Bireysel gelişim planı - daha yüksek bir pozisyonda görevlerin yerine getirilmesi için gerekli yetkinlikleri geliştirmek için ilgili yöneticilerin katılımıyla personel departmanının liderliğinde bir yedek tarafından gönüllü olarak hazırlanan bir belge. Yetkinliklere dayalı bir bireysel gelişim planının hazırlanması, yedekle çalışırken formalizmden uzaklaşmak için çok umut verici bir yol gibi görünüyor.

Bireysel bir plan, yetkinlik temelli bir yaklaşım temelinde oluşturulur. Yetkinlikler, belirli bir kuruluşta belirli bir pozisyonda görevleri yerine getirmek için gerekli olan bir çalışanın bilgi, beceri, kişisel özellikler ve çalışma davranışı modelleridir. Yetkinliklerin analizi ve yedekte varlıklarının değerlendirilmesi, bireysel bir gelişim planı (kendi kendine eğitim) hazırlamanın temelidir.

Bilindiği üzere, yetkinlikler işlevsel ve organizasyoneldir.

• 1. Fonksiyonel (profesyonel) yetkinlikler - Bu, belirli bir işi gerçekleştirmek için gerekli olan belirli bilgi, beceri ve yeteneklerdir. Örneğin, "bir çalışanın iş değerlendirmesi" yetkinliği bir personel uzmanı tarafından sahip olunmalıdır ve yetkinliğe "sahip olma". İş hukuku”- personel hizmetinde bir avukat.
• 2. Kuruluş çapında veya şirket genelinde (davranışsal) yetkinlikler - bunlar tüm çalışanlar için ortak olan yetkinlikler özel organizasyon. Bu örgütsel kurum kültürü, çalışanların davranışları için gereksinimlerin temelini oluşturur.

Örneğin, "müzakere becerileri" yeterliliğine sahip olmak. Bu, müzakere sürecinin aşamaları hakkında bilgi, katılımcıların çıkarlarını belirleme, davranışları için en iyi stratejiyi seçme yeteneğidir; etkili iletişim kurma yeteneği; tartışma, teklif etme, konumsal pazarlık yapma yeteneği; manipülasyon tekniklerine sahip olma ve onlara direnme yeteneği. Her biri için sahiplik standardını ve yeterlilik göstergelerini tanımlayacağımız koşullu yeterlilik seviyelerini tanımlayalım (Tablo 8.2).

Yetkinlik seviyeleri

Tablo 8.2

Yetkinlik Standardı	Yetkinlik göstergeleri
1. seviye (yüksek)	- Yönetici yüksek düzeyde bir yetkinlik elde etti, bunu artan karmaşıklık durumlarında uygulayabiliyor. - Müzakere sürecinin aşamaları hakkında bilgi, katılımcıların çıkarlarını belirleme yeteneği; bunların uygulanması için en iyi stratejiyi seçin; etkili iletişim kurma yeteneği; tartışma, teklif etme, konumsal pazarlık yapma yeteneği. - Manipülasyon tekniklerine sahip olma ve bunlara direnme yeteneği
2. seviye (orta)	- Yönetici, yetkinliğe hakimdir ve bunu iş durumlarında uygulayabilmektedir. - Müzakere sürecinin aşamaları hakkında bilgi. - Etkili iletişim kurabilme

Katmanlı bir yaklaşıma dayalı olarak, yetkinliklerin değerlendirilmesi için çeşitli yöntemler kullanılarak sonuçlar analiz edilir ve yedekçinin ihtiyaç duyduğu zayıf yetkinlik alanları belirlenir. Ayrıca, gelişimlerinin yönleri belirlenir. En önemli yetkinliklerin kademeli olarak, adım adım geliştirilmesi gerektiği vurgulanmalıdır. Bireysel gelişim planında her aşamada 1-2 yetkinlik geliştirilmesi planlanmaktadır. Her yetkinliğin gelişimi için 3-5 etkinlik veya gelişimsel eylem planlanır. “Müzakere becerileri” yeterliliğinin oluşumu için, örneğin şunları planlamak mümkündür: tematik bir eğitime katılmak, diğer liderlerin bu yöndeki deneyimlerini incelemek, müzakerelere asistan olarak katılmak, özel kişilerin katılımıyla kendi kendine çalışma. Edebiyat.

ek

YEDEK EYLEM PLANI

Hedef: ""_20xx ile yetkinliklerin seviyesini artırmak

daire başkan yardımcılığına kadar

Yeterlilikler: planlama ve organizasyon, bilgi analizi, başkalarının gelişimi.

		Olaylar		Sonuçlar
PROJE ÇALIŞMASI
	Birleşik bir yapının oluşturulması ve uygulanması bilgi sistemi. Yetkinliklerin geliştirilmesi. Bilgi analizi. Planlama ve organizasyon	"Tek bir veri tabanının oluşturulması" alt proje grubunun iş planının hazırlanması		Alt proje ekibi çalışma planı
		Çalışma belgelerinin hazırlanması ve alt proje hakkında bir raporun hazırlanması.		1. Belirtilen süre içinde tamamlanmış çalışma belgeleri ve teknik rapor
				3. Alt proje grubunun çalışmalarının sonuçlarının proje komitesi tarafından değerlendirilmesi
EĞİTİM
		"Planlama ve kontrol" eğitimi		Çalışılan konu hakkında rapor verin. Birimin faaliyetlerinin optimize edilmesi konusunda yönetime öneriler
TOPLUMDA DÖNÜŞ
	Yetkinliğin gelişimi. Planlama ve organizasyon	Süpervizör Tatilinde Müfettiş Yardımcısı Olarak Çalışmak		Yönetici değerlendirmesi. 360 derece geri bildirim. Rotasyon raporu
BİLİMSEL VE ​​PRATİK KONSTİK r			FERANSLAR (BİLİMSEL YAYIN)
	Deneyimin ve edinilen bilginin genelleştirilmesi. Yetkinliğin gelişimi. bilgi analizi	Makale yazma ve yayına gönderme		3 makalenin yayınlanması

Rezervin uygulanmasına ilişkin kararlar alırken, terfinin eksikliklerin üstesinden gelmeye ve eğitimin başarısına bağımlılığını gözlemlemek gerekir.

Personel servisi, işletmenin üst düzey yetkilileri ile birlikte, personel rezervine kayıtlı adayların elde ettiği sonuçları periyodik olarak değerlendirmelidir. Aynı sıklıkta, şirketin işinin gelişimi bağlamında rezervle çalışmak için önlemlerin fizibilitesi değerlendirilmeli ve ilgili planlarda değişiklikler yapılmalıdır.

Personel rezerviyle çalışmanın etkinliğini analiz etmek için bir dizi nicel gösterge kullanmak gerekir.(işletme içindeki yönetim personelinin eğitiminin etkinliği, rezervin cirosu, rezervde ortalama kalış süresi, rezervin hazırlığı), yedeklerin eğitimini zamanında ayarlamanıza izin veren dikkate alınarak ve bunların yeniden düzenleme. Yedekte olmanın, çalışanların yönetim çalışmaları için kapsamlı bir eğitimden geçtiğini, profesyonel ve kişisel potansiyellerini önemli ölçüde artırdığını anlamak önemlidir. Ve işletme içindeki potansiyelin gerçekleştirilememesi, bir uzmanı iş değiştirmeye teşvik edebilir, bunun sonucunda çalışanı eğitmek için harcanan çabalar (örgütsel, finansal, geçici vb.) boşuna olacaktır.

Planlama personel rezerviİK uzmanlarından ve şirket yönetiminden sürekli dikkat ve önemli kaynaklar gerektiren karmaşık bir görevdir. Önde gelen kuruluşların deneyimi, çalışanlarının yeteneklerini değerlendirmek için zaman ve para ayırmadıklarını göstermektedir. Bu onlara, şirketlerinin çalışanlarını iş hedeflerine etkin bir şekilde ulaşmaları için eğitme fırsatı verir. Bu tür işletmeler genellikle kilit çalışanların beklenmedik kayıplarına hazırlıklıdır. En iyi uygulama şirketleri, yetenek havuzu geliştirmeyi bir olaydan ziyade devam eden bir süreç olarak görür.

Personel yedek sistemi karmaşık bir araçtır. Uygulanması bir dizi önlem gerektirir. TFR'nin nominal olmaması son derece önemlidir ve bunun için şirketin aşağıdakilere sahip olması gerekir:

• - tüm pozisyonların net profilleri;
• - personel değerlendirme/onaylama sistemi (personel değerlendirmesine ilişkin düzenlemeler);
• - çalışanlar için bireysel gelişim planları sistemi;
• - yöneticiler, şirkette faaliyet gösteren bireysel planlar, değerlendirme sistemi ve diğer İK araçlarıyla çalışmak üzere eğitilmelidir;
• - dahili ve/veya harici eğitim sistemi;
• - şirkette iyi işleyen bir tanıtım eğitimi sistemi (burada TFR'nin getirilmesinin şirketin personel politikasındaki vurguyu önemli ölçüde değiştirdiği yorumlanmalıdır; bu araç kendi çalışanlarını, harici adayları geliştirmeyi ve terfi ettirmeyi amaçladığından esas olarak doğrusal pozisyonlar için kabul edilir - yüksek profesyonel düzeydeki pozisyonlar için şirkette mevcut olmayan bilgi/beceri gerektiren durumlar hariç);
• - isteğe bağlı: profesyonel seviyeler sistemi, sosyal paketin kafeteryası (“profeteria”);
• - şirketin personel rezervi konusunda bir hükmü olmalıdır - sistemin şeffaflığını sağlayacaktır ve bu, etkinliği için temel koşullardan biridir.

Aşağıdaki modüller çoğunlukla yetenek havuzu geliştirme programlarında kullanılır.

Temel yönetim becerilerinin geliştirilmesi:

• - yönetim işlevleri: planlama, organizasyon, kontrol, yetki devri;
• - yönetim karar verme becerileri;
• - astların motivasyonu.

Yönetimsel düşüncenin gelişimi:

• - sistemik düşünme becerileri;
• - iş dünyasında yaratıcı düşünme.

Yöneticinin kişisel etkinliği:

• - etkili iletişim becerileri;
• - takım çalışması becerileri;
• - takım liderliği.

Personel rezerv sistemi oluşturma aşamalarının uygulanmasına bir örnek.

Aşama 1. Yönetim desteğinin alınması.

Şirketin ilk kişileri için değişiklik ihtiyacının gerekçesi.

Aşama 2. Personel yönetim sisteminin denetimi.

Şirketin İK süreçlerinin bir değerlendirmesini yapmak:

• 1. çalışan anketleri (içeriden analiz);
• 2. Endüstri çapında uygulama ile karşılaştırma (dışarıdan analiz).

Şirketteki eğitim sisteminin etkinliğini kontrol etmek.

Olması gereken tüm mevcut İK süreçlerinin değerlendirilmesi

personel yedek sistemine dahil edilmiştir.

Aşama 3. Personel yedek sisteminin eksik kısımlarının oluşturulması ve uygulanması.

• - Birkaç soruya cevap vermesi gereken pozisyon profili: “Bir uzmandan ne gibi sonuçlar bekliyoruz?”, “İdeal adayımız kim ve onu nerede aramalıyız?”, “Şirketimizin yapısında nasıl bir yer alacak ve nasıl ilerleyecek?”
• - Personeli değerlendirmek ve onaylamak için bir sistemin geliştirilmesi ve uygulanması. Bu, çalışanlar tarafından dikkatle görülebilecek türden bir değişikliktir.
• - Çalışanlar için bireysel gelişim planları sistemi, düzenliliği.
• - Liderlerin eğitimi.
• - Doğrusal pozisyonlar için dış adayları çekmek için bir sistemin geliştirilmesi.
• - Personel yedek sisteminde yer alan İK süreçlerinin mantıksal ilişkisi.
• - Çelişkileri izleme ve ortadan kaldırma ihtiyacı.

Aşama 4. Göstergelerin ölçümü.

"Girişte" bazı göstergelerin ölçümleri.

Şirketteki süreçlerin analizi:

• - personel devri (her seviyede, her ana departmanda ve tüm şirkette ayrı ayrı). Ayrı ayrı, çalışanların ayrılma nedenlerini analiz ediyoruz (klasik araçlar - ayrılan bir çalışanın anketi ve bir çıkış görüşmesi);
• - bir boşluğu kapatmanın maliyeti (hat personeli, orta ve üst yönetim için ayrı ayrı ve şirket için ortalama veya ağırlıklı ortalama);
• - dahili adaylar tarafından doldurulan açık pozisyonların yüzdesi;
• - profesyonel ve kariyer gelişimi için fırsatlarla personel memnuniyeti;
• - gün cinsinden açık pozisyonların kapanma süresi (hat personeli, orta ve üst yönetim için ayrı ayrı ve şirket için ortalama veya ağırlıklı ortalama);
• - personel tablosunu doldurma yüzdesi (üç aylık veya aylık, mevsimselliğe göre ayarlanmış sonuçlar çıkarıyoruz);
• - Şirketi arkadaşlarına iyi bir işveren olarak tavsiye etmeye hazır çalışanların yüzdesi;
• - maaş bordrosunun son iki veya üç yıldaki büyüme oranı (enflasyona göre düzeltilmiş).

Aşama 5. Personel yedek sisteminin uygulanması.

Amacı, TFR'nin özünü her çalışana aktarmak olan toplantılar düzenleyerek, sistemin nasıl çalışacağını ve her bir uzmana neler vereceğini açıklar.

Bilgi desteği sağlamak.

Çalışanlardan ve yöneticilerinden geri bildirim toplamak.

Personel rezervi, yalnızca kuruluşun istikrarlı işleyişini sağlamada bir faktör olarak değil, aynı zamanda onun için bir kaynak olarak da kullanılabilir. yenilikçi geliştirme. Böyle bir hedefin kilit bir hedef olarak tanımlanması, tüm işleri personel rezervi ile organize etme yaklaşımı fikrini tamamen değiştirir. Böyle bir amaç, yedeklerin yönetimsel ve entelektüel potansiyelinin geliştirilmesini ve kullanılmasını içerir, sadece personel boşluklarını kapatmak için değil, aynı zamanda organizasyonun karşı karşıya olduğu geliştirme sorunlarını çözmek için de geçerlidir. Yedekler, eğitim ve kullanımlarının yetkin organizasyonu ile hem bu tür sorunları çözmek için projeler geliştirebilir hem de üst yönetimin desteğiyle çözümlerini organize edebilirler.

Ek olarak, rezervle çalışmanın yaratılması ve yönetilmesinde hedef belirleme sorunu, yalnızca personel rezervi ile çalışma düzenleme konusunu değil, aynı zamanda personel rezervine dahil edilmek üzere adayların kendilerini de ilgilendirmektedir. Bir organizasyon (veya başka bir konu) için personel rezervinin oluşturulmasının gerekli olduğu gerçeği, kural olarak, herkes az çok farkındadır. Ancak, gelecek vaat eden profesyonellerin çıkarları söz konusu olduğunda, amaçları (sübjektif faydalar) unutulur. Aynı zamanda, belirli yüksekliklere ulaşmış olabilecek potansiyel olarak en güçlü yöneticilerin personel rezervine katılması önemlidir, “personel rezervine” katılarak alabilecekleri açık ve belirgin bir fayda sistemine ihtiyacımız var. proje. Özellikle bu, kuruluş içi rezervler için değil, bölgesel yönetim veya federal programlar çerçevesinde oluşturulan rezervler için geçerlidir.

Öte yandan, iç yedekleri motive etme sorunu da oldukça akut. Personel yedeğinde bulunan bir çalışanın yedeğe kaydolduğu gerçeğine karşı olumsuz bir tavrı olduğu durumlar için nadir değildir. Personel rezervine kayıt, bir tür çalışan teşviki olduğu için coşkuludur. Ancak, bu çalışan (veya dışarıdan bir başvuru sahibi) uzun süre personel yedeğinde bulunuyorsa ve yedeği kullanmanın tek yolu gelecekte daha yüksek bir pozisyona atanma olasılığının belirsiz olması ise, kadroya dahil olma hevesi. ihtiyat kademeli olarak kaybolur ve kişinin kariyerinde ilerleme beklentilerinde tahrişe ve güvensizliğe yol açar. Personel rezervine dahil edilmek için şükran yerine, bir kişi olumsuz duygular yaşayabilir.

Eğitim etkisi olan personel yedek katılımcılarının destek ve aktivasyon şekli, proje çalışmalarına katılım. Kalkınma sorunlarının çözümüne katılım, bu durumda teşvikleri olduğu için yedeklerin kendilerinin gelişimi için güçlü bir araç olabilir. Proje görevlerinin uygulanmasının bir sonucu olarak, yedek kişinin sadece proje geliştirme becerilerini değil, aynı zamanda uygulamalarını da önemli yönetsel yetkinliklerinin mevcudiyetini değerlendirmek için gerçek bir fırsat vardır.

Böylece, aşağıdaki etkiler elde edilir:

• 1) kurumsal gelişimin acil sorunlarını çözmek;
• 2) eğitim programında istihdam edilen yedek askerlerin çalışma motivasyonunu artırmak, morallerini yükseltmek;
• 3) yönetimin gerçek pratik problemlerini çözmek için gerekli olan yedeklerin yetkinliğinde önemli bir artış;
• 4) gerçek yönetim faaliyetleri sırasında bir yedeğin yönetim yetkinliklerinin objektif bir değerlendirmesi olasılığı;
• 5) kuruluşun onları hatırladığını ve kaynaklarını kullandığını hissetmeye başlayan en umut verici personelin elde tutulması;
• 6) sonuç odaklı bir kültürün organizasyonunda gelişme ve ayrıca yüksek yeterlilik, analitik ve yaratıcı yetenekler vb. gibi uzman niteliklerinin değerinin anlaşılması;
• 7) Bir bütün olarak personel rezervi ile çalışma verimliliğinin arttırılması (etki seçimi, eğitimi ve bir üst pozisyona atanması ile bitmez).

Dikey (yönetimsel) ilerleme için bir rezerv oluşumuna bir örnek verelim (Tablo 8.3).

Tablo 8.3

Adayın profesyonel olarak önemli sosyo-psikolojik, entelektüel ve ticari niteliklerini yansıtan psikogram

Liderlik	kullanılabilirlik kişisel nitelikleriÖnder belirli sorunları çözmek için bir gruba liderlik etme yeteneği; karar vermede bağımsızlık ve sonuçlarından sorumlu olmaya hazır olma; statü artışı için hırs ve çaba; otorite ve titizlik; stres direnci; azim ve azim kişinin konumunu ve çıkarlarını savunmak
amaçlılık	Koşullar ne olursa olsun stratejik olarak yetkin hedefler belirleme ve bunlara ulaşma yeteneği; enerji; isteğe bağlı eğilimler; dış etkilere karşı direnç
organizasyon	Kendi ve astlarının faaliyetlerini rasyonel olarak organize etme ve planlama yeteneği; öz disiplin; mevcut sorunları çözme yaklaşımında tutarlılık, tutarlılık ve pratiklik; iş ortakları için güvenilirliğin garantisi olarak kabul edilen standart ve düzenlemelere uygunluk
sosyal zeka	İnsan psikolojisinin sezgisel-deneysel bilgisi; sosyal norm ve standartların bilgisi ve doğru uygulanması; farklı adaptasyon yeteneği sosyal gruplar; "durumun algılanması" yoluyla iletişim taktiklerinin esnekliği; iletişimde incelik, hoşgörü ve sabır Entelektüel nitelikler bloğu
Sözel zeka	Sözlüksel stok; analojileri belirleme ve farklı sözlü bilgi türleri arasında mantıksal bağlantılar kurma becerisi; çeşitli bilgi alanlarından gelen bilgileri birleştirme yeteneği, sözel düşünceyi değiştirme esnekliği ve hızı; bir dizi yaklaşık değerden en doğru çözümü bulma yeteneği
sözsüz istihbarat	Sözel olmayan (matematiksel) bilgi türleriyle ilgili mantıksal kalıplar oluşturma yeteneği; analiz etme ve tahmin etme yeteneği (olayların ekstrapolasyonu); karmaşık algoritmalar geliştirme ve deşifre etme yeteneği; genel entelektüel gelişim potansiyeli
öğrenilebilirlik	Genel olarak aklın esnekliği ve etkinliği; yeni bilgilerin asimilasyon hızı ve verimsiz klişeleri terk etme yeteneği; için beceri verimli kullanım, çeşitli bilgi alanlarından yeterli bilgi aktarımı ve kombinasyonu; yaratıcılık unsurları
pozitif düşünme	Hedefleri belirlemede ve bunlara ulaşmanın araçlarını belirlemede gerçekçilik ve pratiklik; yaratıcı yaklaşımların pragmatik yönelimi, mevcut ve gelecekteki yönetim görevlerinin çözümüne bağlanmaları; sosyal kaynakların değerlendirilmesinde iş verimliliği kriterlerine güvenmek

Hem bireysel niteliklerin hem de nitelik bloklarının tezahürünün ciddiyet derecesi ve karşılıklı dinamiklerinin bir analizi, tahmin etmeyi mümkün kılar:

• - başvuranın seviyelerine, astlarının sayısına ve alınan kararların sorumluluk derecesine bağlı olarak yönetim (yönetim) pozisyonlarını doldurmadaki başarısı;
• - kariyer gelişimi potansiyeli ve yöneticinin yetkinliğinin sınırları;
• - verimli yürütme yönetim fonksiyonları mevcut idari ve ekonomik görevlerin çözümü ve işletmenin çalışması için örgütsel destek ile ilgili;
• - ilgili sorunların etkin çözümü stratejik Planlama işletmenin (kuruluşun) geliştirilmesi ve yeni teknolojilerin geliştirilmesine dayalı projelerin (yönergelerin) yönetimi, yeni satış pazarlarının fethini, pazarlama ve yönetim alanında geleneksel olmayan yaklaşımları gerektirir.

Kuruluşta rezervle çalışmak için aşağıdaki belgeler zorunludur:"Lider personel yedeği ile çalışma yönetmeliği", "Lider personel yedeğinin oluşturulması için rekabetçi komisyona ilişkin düzenlemeler" ve protokolleri. Diğer düzenleyici belgeler: "Gelecek yıl için rezervle çalışmak için program ve eylem planı"; lider personel rezervinin listesi; yedeklerin kişisel dosyaları.

Bir personel rezervi ile çalışmayı destekleme süreçlerinin meşruiyeti ve yönetilebilirliği için, yedeklerin profesyonel, ticari, kişisel niteliklerini (yeterliliklerini) değerlendirmek için yöntemler oluşturulur ve onaylanır. Gerekirse, şirket oluşturur Staj yönetmeliği.

Bir personel rezerviyle çalışma teknolojisini destekleme sürecinde, hangisini optimize edebileceğinizi ve iyileştirebileceğinizi bilerek, bir yedekle çalışmanın tipik eksiklikleri ortaya çıkar.

Yedeklerin bireysel gelişimini organize etmede belirtilen olası formalizme ek olarak, çeşitli yedekçi kategorilerinin hazırlanmasında hiçbir sistem olmayabilir. Türkiye'de meydana gelen değişikliklerin analizinin yapılmaması tehlikelidir. emek faaliyeti bireysel gelişim planlarının uygulanmasına dayalı yedekler. Personel rezervinin gelişimi, rezervin bileşiminin sertliği, yedeklerin liderlik yeteneklerini geliştirmek için yüksek düzeyde motivasyon sağlamaya yönelik senaryoların eksikliği nedeniyle engellenmektedir. Bazı durumlarda, yedekler belirli pozisyonlar için eğitilmezler.

Eğitim metodolojisinde bir ihlal olabilir - yöneticilerle bu çalışma alanında İK yöneticileri için özel eğitimlerin olmaması. Bir sonraki tehlike, rezerv ile tüm çalışma setinde ve perde arkasında lider rolün personel departmanlarının başkanlarının kaybı, rezerv adaylarını tartışırken yakınlık. Personel gelişiminin özünün anlaşılmaması, yedek adaylarla, gelişme potansiyeli olan genç çalışanlarla çalışma eksikliğine yol açar.

Organizasyonel konulardaki ihlaller, değiştirilmesi için bir yedek oluşturulan kuruluşun personel kaydının, üst düzey pozisyonlar için değiştirme planlarının ve kuruluşta kariyer gelişimi için planların yokluğunda kendini gösterir. Personel rezervi organizatörlerinin yetersizliği, kuruluşun yönetimi yedeğe dahil olmanın çalışanları daha fazla çalışmaya zorlamak için çalışanlar üzerinde ek baskı için bir fırsat olduğuna inandığında, katılımcılarının motivasyonunu ihlal eder.

Zamanımızda, personel rezervine dahil edildiğinde, örgütsel hiyerarşideki özel yerlere nüfuz etmek için koşullar yaratan, “gerekli” adaylar veya paraşütçüler olarak adlandırılanlar yedekte kayıtlı olduğunda, bir yolsuzluk bileşeni de vardır.

Rezervle çalışmadaki eksikliklerin üstesinden gelmenin yollarını bulmada, personel yönetimi alanındaki uzmanlara önemli bir rol verilir. Yetenekli ve gelecek vaat eden yöneticilerin potansiyelini organizasyon yararına gerçekleştirip gerçekleştiremeyecekleri bilimsel yaklaşımlarına ve sanatına bağlıdır.

Personel rezervi ile çalışmanın sürdürülmesi, işe alma, işten çıkarma, kuruluş içindeki herhangi bir hareketin temel alınması nedeniyle yasal bir bileşen içerir. İş Kanunu RF ve oluşturma normatif belge personel rezervinin oluşturulması ve işleyişinin düzenlenmesi hakkında (Tablo 8.4). Bu aktivitede başarı için aşağıdaki temel koşullar da önemlidir:

• - şirketin üst yönetiminden personel rezervi ile çalışma desteği;
• - yedeklerin eğitim ve yüksek sonuçların elde edilmesi için motivasyonu;
• - yönetici pozisyonları için aday yetiştirme biçim ve yöntemlerini seçerken kurum kültürünün özelliklerini ve yerleşik yönetim uygulamalarını dikkate almak.

Tablo 8.4

Personel rezervinin oluşturulması ve işleyişinin düzenlenmesine ilişkin düzenleyici belge

Genel Hükümler	Bir personel rezervi oluşturma hedefleri, örneğin: - Yönetim eğitiminin kalitesinin iyileştirilmesi; - şirketin iç kaynakları pahasına kilit pozisyonların derhal değiştirilmesi; - İşletme yönetiminde süreklilik ilkesini sürdürmek. Personel rezervi ile çalışma ilkeleri, örneğin: - iş ve kişisel nitelikler için adayların seçimi; - rezerv ile çalışmanın organizasyonunda tanıtım
Personel rezervi için aday seçme prosedürü	Rezerv oluşturma prosedürü; değerlendirme ve belgelendirme sonuçlarının muhasebeleştirilmesi prosedürü; başvuru sahiplerini rezervine kaydetme kriterleri. Seçim yaparken, yalnızca genel değil, aynı zamanda belirli bir bölüm, atölye vb. Başkanının karşılaması gereken profesyonel gereksinimlerin yanı sıra kişisel nitelik gereksinimlerinin de dikkate alınması önerilir.
Rezerv ile iş organizasyonu	Yedeklerin eğitimi ile ilgili çalışma sırası (program türleri ve eğitim şartları, bütçe, öğrenme sonuçlarının değerlendirilmesi). Örneğin, üç tür program onaylanabilir: genel teorik eğitim, özel program, bireysel program (uygulama, staj). Kural olarak, eğitim süresi 1 yıldır, bundan sonra yedekler yıllık bireysel planın uygulanması, staj planının uygulanması, performans göstergeleri vb. Gibi göstergelere göre değerlendirilir.
Personel rezervi ile çalışırken sorumluluk*	Bir personel rezervinin oluşturulması ve hazırlanması ile ilgili çalışmalar, bir personel yöneticisi, bir psikolog, bir personel eğitim uzmanı ve bölüm başkanlarının etkileşimi ile gerçekleştirilir. Her biri yetkileri dahilinde belirli bir çalışma aşamasından sorumludur. Yönetmeliklerin öngördüğü prosedürlere uyumun genel kontrolü ve sorumluluğu İK Direktörüne aittir.

BOŞ POZİSYONLAR İÇİN YEDEK PERSONEL YÖNETMELİĞİ Örneği

• 1. Genel Hükümler
• 1.1. Bu Yönetmelik, değiştirilecek personel rezervinin yapısını belirler. boş pozisyonlar(bundan böyle personel rezervi olarak anılacaktır), oluşumu ve bakımı için prosedür, Genel İlkeler personel rezervine dahil edilecek adayların seçimi, personel rezervi ile çalışma biçimleri.
• 1.2. Şirketin boş kadrolarını doldurmak için personel yedeği oluşturulur.
• 1.3. Bir personel rezervinin oluşumu aşağıdakiler için gerçekleştirilir:
  • - ilgili kişiler tarafından boş pozisyonların zamanında doldurulması kalite gereksinimleri değiştirilen pozisyon için;
  • - artan profesyonellik, aktivitenin teşvik edilmesi;
  • - dönem kısalması profesyonel uyum boş bir pozisyona atandığında;
  • - personel seçimi ve yerleştirilmesi için faaliyetlerin iyileştirilmesi;
  • - Uzmanların çalışma kalitesinin iyileştirilmesi.
• 1.4. Bir personel rezervinin oluşumu şu ilkelere dayanmaktadır:
  • - yedekte yer alan kişilerin yetkinliği ve profesyonelliği;
  • - rezervde gönüllü katılım;
  • - aday adayları için temel gereksinimlerin birliği.
• 2. Bir personel rezervinin oluşturulması ve bakımı için prosedür
• 2.1. Personel rezervi, personel hizmetinde (personel yönetimi hizmeti), yapısal bölümlerinde oluşturulur ve korunur.
• 2.2. Personel rezervi, personel çalışmasından sorumlu uzmanlar tarafından korunur.
• 2.3. Personel yedeği "" _20xx tarihinden önce oluşturulur ve onaylanır.

Açık olan kıdemli ve şef kadrolarının doldurulmasına ilişkin personel yedeği Genel Müdür'ün emriyle onaylanır.

Boş lider, kıdemli ve genç pozisyonları doldurmak için personel rezervi birim başkanı tarafından onaylanır.

(verilen veya hizmet verilen) "" _20xx, departmana teslim edilene kadar

boş pozisyonları doldurmak için personel rezervinde konsolide bir kişi listesi oluşturmak için personel.

• 2.4. Personel rezerv listesi tablo şeklinde oluşturulmuştur.
• 2.5. Personel yedeği, yeterlilik şartlarını karşılayan ve gerekli mesleki, ticari ve kişisel niteliklere sahip uzmanları içerebilir.

Personel rezervine dahil edilme yazılı muvafakat ile gerçekleştirilir.

• 2.6. Personel rezervine dahil edilmenin temeli:
  • - tasdik komisyonunun tavsiyesi;
  • - başkanın tavsiyesi, yardımcısı.
• 2.7. Her yıl, bölüm başkanları personel rezervinin bir analizini yapar, personel rezervine kayıtlı her bir kişinin performansını değerlendirir.
• 3. Personel rezervindeki kişilerle çalışma biçimleri
• 3.1. Personel rezervindeki kişilerle çalışma biçimleri şunlardır:
  • - profesyonel yeniden eğitim, ileri eğitim Eğitim Kurumları mesleki Eğitim;
  • - staj;
  • - bir pozisyonun geçici olarak doldurulması (bu pozisyonu kalıcı olarak değiştiren bir çalışanın bulunmadığı süre için);
  • - projelerin, raporların hazırlanması;
  • - diğer formlar.
• 3.2. Personel rezervindeki kişilerle çalışmayı organize etmekten sorumlu personel, personel servisinden uzmanlar ve ilgili yapısal bölümlerin başkanlarıdır.

Bir personel rezervinin oluşturulması, bir personel rezervi ile çalışmak- oldukça spesifik yönetim faaliyetleri türleri. Uygulanmaları için terfi edebilecek çalışanları seçmek ve onları yetkin bir şekilde eğitmek gerekir. Nasıl yapıldığını daha fazla düşünelim.

Genel bilgi

Personel rezervinin oluşumu ile ilgili çalışmaların organizasyonu birkaç aşamayı içerir. Her şeyden önce, gerçek ihtiyacı değerlendirmek için talep edilebilecek belirli pozisyonları belirlemek gerekir. önemli bir unsurçalışanların kariyer gelişimlerinin verimliliğinin sağlanması, mesleki faaliyetlerinde onlara rehberlik eden güdülerin bilgisi ve uygulamasıdır.

Temel konseptler

Personel rezervi nedir? Yönetim faaliyetlerini yürütme becerisine sahip bir grup uzman ve yöneticidir. Kompozisyonuna dahil edilecek çalışanlar, bir veya başka bir rütbedeki pozisyonların gereksinimlerini karşılamalıdır. İşletme çalışanları seçilir ve sistematik yeterlilik eğitimi hedeflenir.

Grup sınıflandırması

Birkaç tür rezerv vardır. Sınıflandırma, örneğin faaliyet türüne göre yapılabilir. Bu kritere göre, rezervler tahsis edilir:

Randevu saatine bağlı olarak, yedekler tahsis edilir:

• A. Bu grup, cari dönemde daha yüksek pozisyonlara terfi eden çalışanları içerir.
• C. Bu grup, terfileri yakın gelecekte (1-2 yıl içinde) beklenen çalışanları içerir.

özgüllük

Personel rezervinin çalışma planı bir dizi özellik dikkate alınarak inşa edilmiştir. Faaliyetin beklenen sonucu getirmeyeceği dikkate alınmadan ve analiz edilmeden birkaç faktör vardır. Her şeyden önce, pozisyon doldurma ihtiyacının uygunluğu dikkate alınır. Mantıklı ve gerçek olmalı. Aynı derecede önemli olan, adayın grup tipine ve pozisyona uygunluğunun analizidir. Bir diğeri, çalışanın beklentilerini belirlemektir. Onu gruba dahil etmeden önce, kariyer gelişimine, hizmet süresine, faaliyet dinamizmine, sağlık durumuna ve yaşına yönelimi incelenir. Bir personel rezervinin oluşumu, bir personel rezerviyle çalışmak, yalnızca genel değil, aynı zamanda belirli bir bölüm, atölye, birim başkanları tarafından karşılanması gereken özel gereksinimleri de dikkate almayı içerir. Adayların kişisel nitelikleri esastır.

Kaynaklar

Personel rezervi şunları içerebilir:

1. İdari aygıtın önde gelen çalışanları, yan kuruluşlar.
2. Lider ve baş uzmanlar.
3. Stajını başarıyla tamamlayan genç çalışanlar.
4. İlgili eğitime sahip ve üretim faaliyetlerinde kendilerini olumlu olarak kanıtlamış uzmanlar.

Aşamalar

Özellikleri göz önünde bulundurun yetenek havuzu teknolojileri. Faaliyetlerin etkinliği, faaliyet planının ne kadar net bir şekilde gözlemleneceğine bağlı olacaktır. İş planı şunları içermelidir:

1. Grup oluşturmanın fizibilitesinin analizi.
2. Liste yapmak.
3. Adayların hazırlanması.

analiz

Organizasyondaki personel rezervi ile çalışın ile başlar:

1. Cihazın yapısındaki değişiklikleri tahmin etme.
2. Çalışan terfi sisteminin iyileştirilmesi.
3. Bireysel pozisyonlar veya grupları için rezervlerin doygunluk derecesinin belirlenmesi. Özellikle her görev için aday sayısı belirlenir.
4. İsimlendirme pozisyonlarının yedekleriyle karşılık derecesinin belirlenmesi.

Bu faaliyetler, mevcut ve gelecek dönemler için çalışan ihtiyacını belirlemenizi sağlar.

Sayı belirleme

Yedekteki en uygun kare sayısını değerlendirmek için şunları ayarlamalısınız:

1. Şirketin yönetici kadro ihtiyacının yakın gelecekte veya uzun (5 yıla kadar) bir dönemde olması.
2. Her seviyedeki gerçek eğitimli uzman ekip sayısı. Bu durumda, bu veya bu çalışanın eğitildiği yer önemli olmayacaktır.
3. Bireysel çalışan gruplarından yaklaşık ayrılma yüzdesi. Bunun nedeni, örneğin, başka bir bölgeye seyahat nedeniyle bireysel eğitim programını tamamlayamamak olabilir.
4. İşletmenin diğer alanlarında benzer faaliyetlerde bulunabilecek yönetim aygıtının yönetim yapısındaki değişiklikler nedeniyle serbest bırakılan çalışan sayısı.

Yukarıdaki sorunların tümü, herhangi bir sorundan önce çözülmelidir. personel rezervinin oluşturulması ve onunla çalışmak.

Liste

Bu adımda şunları yüklemelisiniz:

1. Listelere hangi çalışanların dahil edilebileceği ve dahil edilmesi gerektiği.
2. Listelerde yer alan çalışanlardan hangisine eğitim verilmelidir.
3. Her bir çalışana hangi eğitim şekli uygulanacaktır. Bu sorunu çözerken, çalışanın bireysel özellikleri, potansiyelini liderlik pozisyonunda kullanma beklentileri dikkate alınır.

Temel hileler

Pratikte aşağıdakiler kullanılır:

Anahtar Faktörler

Pozisyonun gerekliliklerine göre aday seçme yöntemi, tüm liderlik pozisyonları, kalite kriterleri ve çalışanların gerçek verileri için üç tür professiogram oluşturulmasını içerir. Dikkate alınması gereken en önemli faktörler şunlardır:

1. Emek motivasyonu. Profesyonel konulara ve yaratıcı faaliyetlere ilgi, kişinin ufkunu genişletme arzusu, geleceğe odaklanma, başarılar, başarı, işletmenin çıkarları için çeşitli sosyal çatışmalara hazır olma ve makul risk anlamına gelir.
2. Yetkinlik ve profesyonellik. Adayların seçiminde yaşa ve eğitim niteliklerine, hizmet süresine, mesleki eğitim düzeyine, karar alma ve uygulamadaki bağımsızlığa, müzakere etme ve kendi görüşünü tartışma, kendi konumunu savunma becerisine vb. uygunluk dikkate alınır.
3. Bireysel nitelikler ve potansiyel. Dikkat, zeka seviyesi, sosyallik, esneklik, otorite, hareketlilik, duygusal ve nöropsişik istikrar, organizasyon becerileri vb. gibi nitelikler dikkate alınır.

Ana görevler

Listelerin derlenmesi aşamasında aşağıdakiler gerçekleştirilir:

1. Çalışan değerlendirme.
2. Belirli bir pozisyon için gerekli nitelik ve gereksinimlerin karşılaştırılması.
3. Bir görev için adayları eşleştirmek ve daha uygun bir çalışanı belirlemek.

Alınan önlemler sonucunda ilk listede düzenleme yapılabilir.

Eğitim

Gerektiğinde şirketin yönetim aygıtında görev alacak son derece profesyonel bir uzmanlar grubu oluşturmaktan ibarettir. Bunu başarmak için uygun çalışanların seçimi son derece yetersizdir. Personel rezervi ile çalışın uygun hazırlık gerektirir. Farklı şekillerde yapılabilir. Ana olanlar arasında not edilmelidir:

1. Bir üst gözetiminde bireysel eğitim.
2. Pozisyon stajı. Hem kendi işletmenizde hem de başka herhangi bir işletmede gerçekleşebilir.
3. Enstitüde okumak ve pozisyona göre kurslara katılmak.

nüanslar

İşe alım uzmanları, kariyer gelişiminde en umut verici yönü doğru bir şekilde belirlemenin ne kadar zor olabileceğini çok iyi biliyorlar. Personel rezervi ile çalışmanın amacı birçok şirkette "atlıkarınca" tekniği kullanılarak elde edilir. Çalışanların yaptıkları birim değişikliği ile işletme içinde geçici rotasyonunu içerir. fonksiyonel görevler, kişisel sorumluluk ve yetki. Bu ilke sıklıkla kullanılır personel rezervi ile çalışmak kamu hizmeti . Böyle bir teknik, bir yandan, İK uzmanının, çeşitli profesyonel görevleri çözme ve belirli işlevsel görevleri yerine getirme sırasında çalışanı izlemesini sağlar. Aynı zamanda, kayıpsız ters permütasyon gerçekleştirme olasılığı devam etmektedir.

Zorluklar

Çalışanlar için kariyer programlarının başlangıç ​​noktalarının formülasyonunun doğruluğunu gözlem yoluyla kontrol etmek, yüksek kaliteli oluşturmanıza olanak tanır. personel rezervleri. Devlet işleri örneğin, uzmanların dikkatli eğitimini gerektirir. Bu nedenle programlarda hatalar ve yanlış hesaplamalar yapılmışsa, hem çalışanın kendisine hem de bir bütün olarak tüm vücut (işletme) için en az zararla mümkün olduğunca erken tespit edilmelidir. Tabii ki, eksiklikler olmadan yapamazsınız. Ancak, bunları en aza indirmek oldukça mümkündür. Personel rezervi ile çalışın ayrıca her şirketin (güç yapısı) ve bir kişinin benzersiz olması nedeniyle karmaşıktır. İşletmeler için tek, genel, evrensel inşaat, işleyiş, gelişme yasaları yoktur. Bu bağlamda, subjektif faktörler de dahil olmak üzere birçok şeyi hesaba katmayı içerir. Çeşitli koşullar, aşamaların hesaplanmasını, zaman çerçevelerinin tanımını, bireysel bir kariyer programının gelişim yönünün seçimini etkiler. Dikkate alınacak nesnel faktörler arasında ekonomik yapının büyüklüğü, işletmenin organizasyon ve yönetim sistemi belirtilmelidir.

Geliştirme koşulları

Çalışanın kariyerinin gelişeceği belirli bir ortam oluştururlar. Bu nesnel koşullar şunları içerir:

1. En yüksek kariyer noktası. Aslında bir rezervin oluşturulduğu resmi pozisyondur.
2. Kariyer uzunluğu. Başlangıç ​​noktasından en yüksek noktaya kadar yolda olan iş pozisyonlarının sayısını varsayar.
3. Konum seviyesi göstergesi. Hiyerarşik merdivende daha yüksek olan çalışan sayısının, çalışanın mevcut pozisyonunun atandığı aynı seviyede istihdam edilen uzman sayısına oranını yansıtır.
4. Hareket potansiyelinin değeri. Bu gösterge, hiyerarşinin daha yüksek bir seviyesindeki boş pozisyon sayısının, çalışanın mevcut pozisyonunun bulunduğu seviyede istihdam edilen uzman sayısına oranını yansıtır.

Açıklamalar

En yüksek kariyer puanının en yüksek pozisyon (örneğin başkan, yönetim kurulu başkanı veya genel müdür) anlamına gelmediği vurgulanmalıdır. Bu, özellikle oluşturulduğu konumla ilgilidir. personel rezervi. Yeterlikçalışan için net beklentilerin oluşmasıyla sağlanır. Kariyeri işletmede bir yönetim nesnesi olarak hareket eden uzmanın, ulaşılamaz bir görevin hayalet ana hatlarını değil, net bir iş pozisyonu görmesi çok önemlidir. Bu durumda değiştirilmesi, onun bakış açısı ve uzun vadeli hedefi olabilir.

motifler

Personel rezervi ile çalışın ilgili, ilgili, gerekçeli olmalıdır. Bir çalışanın kariyer gelişiminin verimliliğini sağlayan kilit unsurlardan biri, motivasyonlarının bilgisi ve kullanımıdır. Başlıcaları şunları içerir:

1. Bağımsızlık. Çalışmada özerklik ve karar vermede bağımsızlık arzusunu ifade eder. Bu tür güdüler özellikle genç uzmanların özelliğidir ve kariyer gelişiminin ilk aşamalarında yer alır.
2. Profesyonellik. İşinizde en iyisi olma, başkalarından tanınma arzusunu içerir. İdari terfi ve mali teşvikler genellikle ikincil öneme sahiptir.
3. İstikrar. Birçok uzman, sürekli ve yeterli bir gelir elde edebilecekleri işletmenin yapısında yer almaya çalışır.
4. sosyal durum. Liderlik ve güç arzusu, çalışanları kariyerlerini geliştirmeye itebilir.
5. Yaratılış. Birçok uzman, yeteneklerinin özgürce tezahür etmesi, yaratıcı ürünlerin yaratılması için çaba göstermektedir.
6. rekabet gücü Her zaman ve her şeyde rakipleri aşma arzusunu ifade eder.
7. Refah. Birçok çalışan için işin maddi bileşeni, onları kariyer yüksekliklerine ulaşmaya iten önemli bir faktördür.
8. Sağlık. Birçok uzman, fiziksel olarak zor olmayan, daha sakin, uygun koşullarda çalışmaya çalışır.

Harcama kısmı

Tabii ki, bir rezerv oluşturmak için belirli finansal kaynakları harcamanız gerekecek. Yönetim sistemini iyileştirmek için tek seferlik maliyetler şunları içerir:

1. Üretim maliyeti.
2. Önlemlerin uygulanması için sermaye yatırımları.
3. Yeni programların uygulanmasından sonra piyasaya sürülen ürünlerin üretimi ve kullanımı için ilgili maliyetler.

Ayrıca, araştırma faaliyetleri, planların geliştirilmesi için harcamalar vardır. Hesaplamaları şunları dikkate alır:

Ayrıca yeni ofis ekipmanı, iletişim ekipmanı, çevre birimleri, destek ekipmanı, üretim envanteri, inşaat/tadilat gerekebilir. endüstriyel tesisler. Hesaplarken, kurulum, cihazların ayarlanması, ağların döşenmesi vb. Maliyetleri dikkate almak gerekir. Yeniden eğitim, ileri eğitim de yapılır. ayrı ücret. Maliyetler, malzeme ve teknik temeli oluşturma maliyetlerini içerir:

1. Sınıfların yapılacağı tesislerin, pansiyonun ve ana ekipmanlarının tahmini maliyeti.
2. Ulaştırma yatırımı.
3. Uzun süreli kullanım için ekipman alımı için fonlar.
4. Kontrol ve eğitim, bilgi işlem, diğer ofis ekipmanlarının maliyeti.

Bilgisayarlar için yeni formlar ve diğer belgeleme araçları, yardımcı malzemeler satın almanın gerekli olabileceğine dikkat edilmelidir. Personel yönetim sisteminin iyileştirilmesine yönelik cari giderler, önlemlerin uygulanması nedeniyle değişen her bir kalem için ayrı ayrı hesaplanmalıdır. Performans yıl sonunda değerlendirilir. Personel rezervi elbette belirli bir zaman ve finansal maliyetler gerektirir. Ancak, yetkin bir yaklaşımla, eğitimli uzmanlar maliyetleri nispeten hızlı bir şekilde telafi edebilecektir.

Çözüm

Tekrar vurgulamak gerekir ki uygun organizasyon personel rezervi yaratma önlemleri, bir yandan idari aygıtın yeterliliğinin bir göstergesi olarak, diğer yandan, bir bütün olarak işletmenin etkinliğinin bir garantisi olarak hareket eder. Şirket içinde kariyer basamaklarını yükseltmenin gerçek olasılığını anlamak, çalışanların kişisel gelişime olan ilgisini teşvik eder, bilgi seviyesini yükseltir, kişisel yeterlilik, personelin yönetime bağlılık derecesini arttırır, böylece uzmanların fikrini birbirine bağlar. Mevcut işverenle olan beklentileri. Bu şüphesiz çalışanların mevcut çalışmaları üzerinde olumlu bir etkiye sahip olacaktır. Bakış açılarını anlayan ve net bir şekilde gören, daha fazla getirisi olan insanlar organizasyonda çalışırlar. Faaliyetlere standart olmayan yaklaşımlar arayarak kendilerini kanıtlamaya çalışırlar. Şirket de kazanır. Artan verimlilik ve ürün kalitesi. Her seviyedeki tüm çalışanlar tek bir mekanizma olarak çalışır. Bu, daha sonra işletmenin genişlemesine, yan kuruluşlar, diğer bölgelerde veya yurtdışında temsilcilikler açılmasına izin verecektir. Personel rezervleriyle çalışmayı organize etmek için yetkin bir yaklaşım, uzmanların istihdam edilmesini sağlayacaktır. Aynı zamanda, her çalışan ne için çabaladığını anlayacaktır.

Yetenek havuzunu eğitmek çoğu için stratejik bir önceliktir gelişmekte olan şirketler. Organizasyon için kilit pozisyonlara terfi etmeye hazır, yetkin, eğitimli profesyonellerin mevcudiyeti, işletmenin personel güvenliğini ve geleceğe olan güveni garanti eder.

Görevin ölçeği ve karmaşıklığı göz önüne alındığında, bir yetenek havuzu oluşturma işi, İK yöneticisinden entegre bir yaklaşım ve dikkatli bir planlama gerektirir. Bir yedekle çalışırken veya önemli bir aşamayı atlarken yanlış tanımlanmış bir eylem dizisi, tüm çalışmanın kalitesini ve etkinliğini tehlikeye atar.
Bu makale, bir işletmenin personel rezervinin oluşturulması için aşamalı bir programı açıklamaktadır. Kendi yedek eğitim programınızı geliştirmek için bir temel ve kılavuz olarak kullanılabilir.

Aşama 1. Rezervin hazırlanması için kilit (hedef) pozisyonların belirlenmesi.

2. aşama. Her pozisyon için en uygun yedek sayısını planlamak.

Sahne 3. Hedef konumların profilini çıkarma.

4. Aşama(vasıtasıyla). Personel yedek eğitim programının bilgi desteğine yönelik faaliyetlerin hazırlanması ve uygulanması.

Aşama 5. Personel rezervinde bir pozisyonun geliştirilmesi.

6. Aşama Personel rezervine seçim (adayların aranması ve değerlendirilmesi)

7. Aşama Yedeklerin eğitimi (mesleki ve yönetsel yeterliliklerin geliştirilmesi için bir programın uygulanması).

8. Aşama Eğitim rezervlerinin sonuçlarının değerlendirilmesi.

9. Aşama Rezerv ile daha fazla çalışma için planlama.

Her aşamada daha ayrıntılı olarak duralım.

Aşama 1. Rezervin hazırlanması için kilit (hedef) pozisyonların belirlenmesi.

Hareketler:

1. Analiz örgütsel yapı ve işletmenin personel alımı.
Amaç: şirketin yapısal bölümlerinin kadrosunu belirlemek.
Önemli: Yedek hazırlanırken, yedeklerin daha yüksek pozisyonlara atanması durumunda ortaya çıkan boş pozisyonların değiştirilmesini planlamak gerekir. Kuruluş, özellikle temsilcilerini dış pazarda bulmak zor olan dar uzmanlar ve nadir meslekler söz konusu olduğunda, personel "boşluklarının" ortaya çıkmasına izin vermemelidir.

2. İşletmenin mevcut yönetiminin yaş analizi.
Amaç: rezerv hazırlamanın aciliyeti açısından en kritik yönetim pozisyonlarını belirlemek (emeklilik başkanları veya emeklilik öncesi yaş)

3. Şirketin üst yönetimi tarafından yönetim pozisyonlarının uzman analizi.
Amaç: İş sonucuna katkıları ve pozisyonu boşaltma olasılıkları açısından en öncelikli yönetim pozisyonlarını belirlemek.

kriterler uzman analizi pozisyonlar (örnek):
- Şirketin iş sonuçlarına ulaşılmasına katkı.
- Serbest bırakma olasılığı (düşük perspektif - pozisyonun önümüzdeki 3-5 yıl içinde serbest bırakılması planlanmamaktadır (çalışanın emekli olması, artması veya rotasyonu planlanmamaktadır)
- Alt çalışanların sayısı (vekilin varlığı/yokluğu, bölüm/bölüm kadrosu). Personeli az olan departmanlarda potansiyel yedek eleman sıkıntısı var.

Ayrı olarak, şirkette oluşturulması planlanan yönetim pozisyonlarını da belirtmekte fayda var. perspektif(örneğin, iş genişlemesinin bir parçası olarak yeni bölümler oluştururken). Hedef pozisyonların listesini derlerken, rezerv hazırlamanın önemi ve aciliyeti açısından da analiz etmek gerekir.

Aşama sonucu: pozisyonlar belirlendi öncelik oluşumu personel rezervi.

Aşama 2. Her bir hedef pozisyon için en uygun yedek sayısının planlanması.
Amaç: işletmenin kilit pozisyonları için personel güvenliğini sağlamak (azaltmak) personel riskleri yedeklerin reddi / işten çıkarılması / emekliliği ile ilgili).

Önemi ve önceliği göz önüne alındığında, her bir hedef pozisyon için kaç yedeğin eğitilmesi gerektiğini belirlemek gerekir.

Bir pozisyon için en uygun yedek sayısı 2-3 kişi. Bir yandan, bu, bir yedeğin (şirketten ayrılması veya yedek eğitim programından ayrılması nedeniyle) kaybetme riskine karşı hedef pozisyonu “sigorta eder”. Öte yandan, yetkin bir İK politikasına sahip bir pozisyon için birkaç başvuru sahibinin varlığı, yedekler arasında sağlıklı bir rekabet yaratarak, kendilerini geliştirme motivasyonlarını arttırır (konu, bunun nasıl önleneceği ile ilgilidir). Olumsuz sonuçlar bir yer için rekabet ayrı bir tartışmayı hak ediyor).

İkisi bir arada?
Bazı durumlarda, bir yedek, aynı anda birkaç pozisyon için potansiyel bir aday olabilir. Bu, benzer iş ve mesleki yeterliliklerin talep edildiği pozisyonlar söz konusu olduğunda mümkündür (örneğin, Baş Muhasebeci ve finans şefi). Bununla birlikte, bu tür durumlar kuraldan ziyade istisnalara atfedilmelidir, genellikle belirli pozisyonlar için yedek eleman sıkıntısı nedeniyle ortaya çıkarlar. Bu durumda, personel risklerini artırdığı ve çalışanların hedeflenen eğitiminin etkinliğini azalttığı için "evrensel" yedekler politikasının kullanılması önerilmez. arasında yedek aday sıkıntısı ile karşı karşıya iç çalışanlar, işgücü piyasasında potansiyel yedekler için bir arama organize edilmesi tavsiye edilir.

Aşama sonucu: her hedef pozisyon için optimum yedek sayısı belirlenir.

Aşama 3. Hedef konumların profilinin çıkarılması.
Kilit pozisyonların analiz edilmesi ve bir yetkinlik haritasının derlenmesi (pozisyon profili).
Amaç: Belirli bir pozisyonda başarılı olmak için bir çalışanın sahip olması gereken mesleki ve ticari nitelikler, bilgi ve beceriler için temel gereksinimleri belirlemek.
İsteğe bağlı: yedek adayları seçmek için ek kriterler tanımlayın (yaş, hizmet süresi vb.)

Bilgi kaynakları:
- İş tanımları pozisyonları hedeflemek
- Bölümlerin düzenlemeleri ve iş planları;
- Üst yönetim ve hedeflenen pozisyonların sahipleri ile yapılan görüşmelerin sonuçları.

Aşama sonucu: her hedef pozisyon için, başarılı bir pozisyon sahibi için gerekli olan en önemli yetkinliklerin (mesleki ve ticari) bir listesini içeren bir profil derlendi.

4. Aşama(vasıtasıyla). Personel yedek eğitim programının bilgi desteğine yönelik faaliyetlerin hazırlanması ve uygulanması.

Personel yedek programının uygulanmasındaki yaygın hatalardan biri, çok dar bir insan çevresi (kural olarak, şirket yönetimi + İK departmanı temsilcileri) tarafından geliştirilip tartışılması ve hazır bir şekilde çalışanlara ulaşmasıdır. bir tür "yukarıdan indirilen" yenilik olarak biçimlendirildi, yürütülmesi zorunlu. Bu, çoğu personelde doğal bir savunma tepkisine neden olur ve programın etkinliğini büyük ölçüde azaltır.

Bu sebeple uyulması gereken üç basit ilke yeni bir projenin geliştirilmesi ve uygulanması sırasında:

bilgilendirme. Yetenek havuzu eğitim programının geliştirilmesi, başlatılması ve işletilmesinden çalışanların haberdar olması önemlidir. Her şeyden önce, programın amaç ve hedeflerini bilmeleri, bir bütün olarak kuruluş için ve kişisel olarak her çalışan için nasıl yararlı olabileceğini anlamaları gerekir. Personelin yenilik hakkında yeterince bilgilendirilmemesi, bazı çalışanlar tarafından olumsuz söylentilere, korkulara ve yedek programın kabul edilmemesine neden olabilir.

Katılım. Yedek eğitim programından yanlış fikirlerin ve beklentilerin ortaya çıkmasını önlemek için, bilgilendirmenin yanı sıra, personelin proje tartışmasına kasıtlı olarak dahil edilmesi, program hakkında görüşlerini açıkça ifade etme fırsatı sağlanması, sorulması gerekir. sorular ve önerilerde bulunmak.

Önemi güçlendirmek. Şirketin üst düzey yöneticileri ve resmi olmayan liderleri tarafından düzenlenen bilgilendirme etkinliklerine katılım, programın önemini önemli ölçüde artırabilir ve organizasyon için önemini vurgulayabilir. Bunun oldukça basit bir görev olduğuna inanıldığından, bilgi faaliyetlerinin personel departmanının sıradan bir çalışanına emanet edildiği durumlar vardır. Ancak şirket çalışanları, gözünde yeterli yetkiye sahip olmayan bir kişinin ağzından programın önemiyle ilgili sözleri ciddiye almadı. Şirketin üst yönetiminin katılımıyla tekrarlanan toplantılar için ek zaman harcandığından, programın uygulanması önemli ölçüde ertelendi.

Hareketler:

1. Personel yedek projesi ile ilgili bilgi materyallerinin hazırlanması.
Amaç: rezerv eğitim programının çalışmalarının tüm aşamalarında bilgi kapsamı.
Çalışanları bilgilendirmek için çeşitli kaynaklardan yararlanmak önemlidir:
- Çalışanlarla toplantılar - çalışanlarla kişisel toplantılar yapmak, yetenek havuzu eğitim programının amaç ve hedefleri hakkında onları bilgilendirmek.
- Basılı materyaller - kurumsal gazete/ilan tahtasındaki yayınlar, bilgi kitapçıkları.
- Elektronik materyaller - e-posta ile bültenler, kurumsal web sitesinde duyurular / dahili web sitesinde özel bir bölümün oluşturulması.

2. Bir program bilgi destek planının geliştirilmesi.
İlk aşama- hazırlık (programın başlamasından 1-2 ay önce). Programın uygulanmasının amaç ve hedefleri, işletmeye ve çalışanlara faydaları hakkında çalışanları bilgilendirmek. Görev, çalışanlar arasında programın önemi konusunda ortak bir anlayış oluşturmak, personeli zamanında ve tam olarak bilgilendirerek yeniliğe karşı olası direnç ve şüphelerin üstesinden gelmektir.

İkinci aşama– ana (programın başlatılması ve işleyişi). Çalışanları programın ilerleyişi hakkında bilgilendirmek. Görev, personelin dikkatini programa tutmak, olumsuz söylentilerin ve yanlış anlamaların görünümünü ortadan kaldırmaktır.

Üçüncü sahne- final (dönem için programın sonuçları). Personeli programın sonuçları, katılımcılarının başarıları (en iyi mentorlar, en iyi yedekler), yedeklerin atanması ve programın daha sonraki çalışmaları hakkında bilgilendirmek. Görev, programın etkinliğini vurgulamak, amaç ve hedeflerin elde edilen sonuçlarla uyumluluğunu vurgulamaktır.

Önemli! Programın bilgi desteği, uygulamasının tüm aşamalarında yapılmalıdır.

Aşama 5. Personel rezervine ilişkin bir hükmün geliştirilmesi.

Hareketler:
1. Personel rezervine ilişkin taslak yönetmelik hazırlamak.
Birçok İK yöneticisinin sorduğu soru şudur: “Neden bir Tüzük oluşturalım? Onsuz yapabilir misin?"

İlk olarak, personel yedek yönetmeliği, programın aşamalarının yapılandırılmasına, program katılımcılarının sorumluluk alanlarının belgelenmesine, hak ve yükümlülüklerinin net bir şekilde tanımlanmasına yardımcı olur. Ayrıca yönetmelik, personel yedek eğitim programının amaçları, hedefleri ve çalışma mekanizması hakkında personel için önemli bir bilgi kaynağı olacaktır.

İkincisi, işletmenin resmi bir belgesi olan pozisyon, personel rezervinin şirket için önemini ve yönetimin yenilikle ilgili niyetlerinin ciddiyetini vurgulamaktadır. Birçok çalışan için yönetimin niyetlerini belgelemek, projenin durumunu otomatik olarak yükseltir, bunu hatırlamakta fayda var.

2. Personel rezervine ilişkin yönetmelik taslağının daire başkanları ile koordinasyonu.
Bu aşamada, personel rezervi üzerindeki pozisyonun sonuçlandırılması ve kararlaştırılması sürecine şirket yönetimini dahil etmek çok önemlidir. Bu sadece liderler açısından duruma değerli eklemeler elde etmeye yardımcı olmakla kalmayacak, aynı zamanda “yukarıdan empoze edilen” bir kararın etkisini de ortadan kaldıracaktır.

3. Pozisyonun işletmenin üst yönetimi tarafından onaylanması.
Yönetmelik, yöneticiler düzeyinde onay sürecinden geçtikten sonra şirketin resmi belgesi statüsünü alır.

Aşama 6. Personel rezervinin seçimi (adayların aranması ve değerlendirilmesi).

Yedek adayların belirlenmesi en az üç şekilde gerçekleştirilebilir:
1. Bir çalışanın en yakın amiri tarafından aday gösterilmesi;
2. Bir çalışanın daha yüksek bir yönetici tarafından atanması (bir veya daha fazla organizasyon seviyesi aracılığıyla);
3. Bir çalışanın kendini tanıtması.

Yedek yerleştirme için aday gösterilen personel, personelin yönetim potansiyelini ve eğitim programına hazır olma durumunu belirlemek için standart bir seçim sürecinden geçer. Seçim 2 aşamada yapılmalıdır:

Ön seçim. Adayın personel rezervine kabul şartlarına resmi olarak uygunluğu (kullanılan kriterlere bir örnek):

Yedek Aday Yaşı
- Hepsi için: en az 25 yıl.
- Kadınlar için: 50 yıldan fazla değil.
- Erkekler için: 55 yıldan fazla değil.

İşletmede iş deneyimi
- En az 3 yıl.
Uyumlu / uyumsuz

İşletmede hedef pozisyonların mevcudiyeti yetenek havuzunun gerekli olduğu (çalışanın iş alanından)
Evet Hayır

Yokluk disiplin eylemi çalışma süresi için (kuruluştaki son 3 yıl boyunca)
Evet Hayır

Çalışan performansı dönem için (önceki + cari yıl)
Performans yüksek/büyüyen;
Performans ortalama;
Performans düşük/düşüyor.
Profesyonel başarılar: evet/hayır.

Ana seçim. Her pozisyon için derlenen pozisyon profiline göre yönetsel potansiyelin (mesleki ve iş nitelikleri) değerlendirilmesi yapılır.

Değerlendirilen iş (kurumsal) yeterliliklere bir örnek:
- İşi anlamak;
- Planlama ve iş organizasyonu becerileri;
- Bilgileri analiz etme ve bilinçli kararlar verme yeteneği;
- Liderlik nitelikleri, ilişkiler kurma yeteneği;
- Sonuç ve sorumluluk taahhüdü;
- Yeni şeylere açıklık ve gelişme için çabalama.

Değerlendirme yöntemleri: değerlendirme merkezi, iş sonuçlarının analizi, vaka testi, yeterliliklerle ilgili görüşmeler, test (profesyonel, kişisel).

Ek bilgi kaynakları : 360 derece yöntemini kullanarak bir çalışanın meslektaşları, yöneticisi, astlarının (varsa) uzman değerlendirmesi.

Sonuç olarak Bu aşamada, personel rezervine kaydolmak için nihai aday listesi oluşturulur.

Aşama 7. Yedeklerin eğitimi(mesleki ve yönetsel yetkinliklerin geliştirilmesi için programın uygulanması)

Hareketler:
1. Yedeklerin geliştirilmesi için genel bir programın geliştirilmesi.
Hedef: yedeklerin tüm hedeflenen pozisyonlara uygulanabilir yönetimsel yetkinliklerinin geliştirilmesi.
Bu durumda, herhangi bir yönetim pozisyonu için önemli olan evrensel yönetim yetkinliklerini geliştirmeyi amaçlayan grup eğitim biçimlerini (eğitimler, seminerler, ustalık sınıfları vb.) içeren tüm yedekler için genel bir yönetici eğitim programı hazırlamaktan bahsediyoruz. şirketler.

Yetenek havuzu geliştirme programlarındaki en yaygın eğitim modüllerine bir örnek:

Temel yönetim becerilerinin geliştirilmesi
- “Bir yöneticinin 4 işlevi: Planlama, Organizasyon, Kontrol, Delegasyon”;
- "Yönetim karar verme becerileri";
- "Astların motivasyonu";
- ve benzeri.

Yönetimsel düşüncenin gelişimi
- "Sistem düşünme becerileri";
- "Finansal olmayan yöneticiler için finans";
- "İş dünyasında yaratıcı düşünme";
- ve benzeri.

Yöneticinin kişisel etkinliği
- "Etkili iletişim becerileri";
- "Takım çalışması becerileri";
- "Ekip liderliği" vb.;

Tipik olarak program Genel Eğitim 1 yıl için planlanır ve bir iç eğitim merkezi çerçevesinde (iç eğitmenler tarafından) veya dış eğitim şirketlerinin katılımıyla (veya her iki yöntemin bir kombinasyonu ile) uygulanır.

2. Geliştirme bireysel program her yedek için eğitim (Bireysel Gelişim Planı).
Amaç: Hedef pozisyonun gereklilikleri için yedek askerin eğitimini sağlamak, bireysel özellikler, güçlülükler ve zayıflıklar.

Hedef pozisyonda başarılı çalışma için gerekli olan mesleki ve ticari nitelikleri geliştirmenin çeşitli yöntemlerini birleştiren her yedekçi için (genellikle 1 yıl boyunca) bireysel bir gelişim planı hazırlamak. Ana geliştirme yöntemleri arasında not edilmelidir:

İşyerinde gelişme - ana üretim faaliyetini kesintiye uğratmadan yeni deneyim kazanmak;

Geliştirme görevleri - bir çalışanın yönetimsel yetkinliklerini geliştirmeyi amaçlayan iş görevlerinin çözümü;

Geliştirme projelerine katılım - üretim hedeflerine ulaşmak ve yedeklerin yönetim potansiyelini geliştirmek için yedekler ve diğer çalışanlar arasından proje ekiplerinin oluşturulması;

geçici ikameler - bir yedek tarafından daha yüksek bir yöneticinin görevlerinin geçici olarak yerine getirilmesi sırasında yeni yönetim deneyimi elde etmek;

Başkalarının deneyimlerinden öğrenmek (bir akıl hocası ile çalışın) - ortak çalışmada daha deneyimli bir meslektaş veya liderden gerekli deneyimi almak;
ve benzeri.

3. Her yedek üyeye daha deneyimli meslektaşlar/danışmanlar arasından bir danışman atamak.
Bu aşamada çözülmesi gereken görev, mentorların işlevlerini yerine getirmeleri için kendilerini motive edecek etkili bir sistem oluşturmaktır.

Seçenekler:
– düzenli rehberlik ikramiyesi (aylık/üç aylık);
- Geliştirme programının sonunda (veya ara değerlendirme sırasında) yedekleri en iyi eğitim sonuçlarını göstermiş olan danışmanları ödüllendirmek.

Gerektiğinde yardımcı olur Mentorların iç eğitimini yürütmek yedeklerin geliştirilmesinde deneyim ve yardım transferi.

4. Eğitim yedeklerinin etkinliğinin izlenmesi.
Geliştirme ilerlemesini değerlendirmek için yedekler ve akıl hocaları arasında İK personeli ile düzenli ara toplantılar yapmak. Gerekirse yedek kişinin bireysel gelişim planının zamanında ayarlanması.

Aşama sonucu: yedeklerin gerekli yetkinliklerinin geliştirilmesi.

Aşama 8. Yedeklerin eğitiminin sonuçlarının değerlendirilmesi.

1. Tutma entegre değerlendirme yedek askerlerin eğitiminin kalitesi.
Değerlendirme yönergeleri:

Seviye üretim sonuçları – yedek elemanın işgücü verimliliği ve performansı eğitim sonuçlarına göre nasıl değişti (arttı/azaldı/değişmedi);

Genel eğitim programını ve bireysel gelişim planlarını geçme sonuçlarının değerlendirilmesi - ilk değerlendirmenin göstergelerine kıyasla (seçim sırasında) yedek askerin profesyonel ve yönetsel niteliklerinin ne kadar geliştiği;

Sonuçların değerlendirilmesi tasarım çalışması - Geliştirme projelerinin uygulanması sonucunda hangi sonuçların elde edildiği, rezervin sonuca ulaşmaya katkısının belirlenmesi.

Değerlendirme yöntemleri:
- Yedek askerin üretim sonuçlarının ve başarılarının analizi;
- Yedek elemanın akıl hocasından geri bildirim almak;
- Yedek oyuncunun yeniden değerlendirilmesi (bkz. Aşama 6, "Temel seçim" paragrafı);
- Proje faaliyetlerinin sonuçlarının analizi.

2. Yedekler için eğitim programının sonuçlarının özetlenmesi.
Yedeklerin eğitim kalitesini değerlendirmenin sonuçlarına dayanarak, aşağıdakilere karar vermek:

- Başarılı yedek askerlerin teşviki performansta bir artış ve mesleki ve yönetsel yetkinliklerin gelişme düzeyinde bir artış gösteren.

- Rezervden hariç tutma performansta düşüş ve/veya mesleki ve yönetsel yetkinliklerin gelişiminde ilerleme eksikliği gösteren çalışanlar.

Aşama sonucu: boş liderlik pozisyonlarını doldurmaya yüksek düzeyde hazır olan yedekler belirlendi.

Aşama 9. Personel rezervi ile daha fazla çalışma için planlama.

1. İşletmede açık hedefli açık pozisyonlar varsa, başarılı yedekler arasından değiştirilecek adayların değerlendirilmesi.

2. Yedek personel için yeni bir pozisyona girerken uyum önlemlerinin planlanması ve organizasyonu.
- Yeni bir pozisyon için uyum planı hazırlamak;
- Gerekli desteği sağlamak üzere üst düzey yöneticiler arasından bir mentorun adaptasyon/deneme süresi için yedeğe atanması.

3. Yedekler için eğitim programının sonunda açık hedefli boş pozisyon yoksa, gelecek vaat eden çalışanları işletmede tutmak için önlemler planlayın.

Ne için?
Eğitim programını başarıyla tamamlayan ve yetkinliklerini geliştiren yedekler profesyonel seviye, genellikle mevcut konumlarından "büyür". Bu gerçek ve kariyer ilerleme eksikliği, çalışan motivasyonunu ciddi şekilde azaltabilir ve aşırı durumlarda, daha umut verici bir iş arayışında şirketten ayrılmalarına neden olabilir. Bu riski en aza indirmek için, yedekleri organizasyonda tutacak bir program planlamak yararlıdır.

Program aşağıdakileri içerebilir saklama yöntemleri(mevcut olup olmamasına ve personel politikasışirketler):

Bir çalışanın işlevsel görevlerinin genişletilmesi, sorumluluk alanının genişletilmesi ve karar verme düzeyi (mümkünse, bazı yönetim işlevleri eklemek, örneğin sorumlu bir projeyi yönetmek);
- Ücretlere ek;
- Ek sosyal faydalar sağlamak;
- Başkan için geçici ikame organizasyonu (tatil, iş gezileri, hastalık vb. için);
- Daha az deneyimli çalışanlar için mentor olma fırsatı;
ve benzeri.

Her durumda, sınırlama yöntemlerinin seçimi de dikkate alınmalıdır. çalışanın bireysel ihtiyaçları (örneğin, bazı çalışanlar için maddi bileşen daha önemlidir ve birileri için şirkette daha yüksek bir statü elde etmek vb.)

1 -1

55. Personel rezervi ile çalışmanın planlanması ve organizasyonu

Personel rezervinin hazırlanmasına yönelik çalışmalar amaçlı, sistematik ve planlıdır. Bu çalışmanın organizasyonu, her uzmanın yüksek kaliteli ve yoğun eğitimini sağlamayı amaçlamaktadır. bağımsız aktivite yeni, daha yüksek bir seviyede. Yedekte yer alan uzmanlarla çalışmak, gerekli teorik, ekonomik ve yönetsel bilgileri edinmek, işin doğasına derinlemesine hakim olmak, bir uzmanın liderlik konusundaki beceri ve yeteneklerini geliştirmek için özel önlemler sağlayan bir plana göre gerçekleştirilir. modern gereksinimler düzeyinde

Yetenek havuzu planları, değiştirme planları şeklinde hazırlanabilmekte, çeşitli işletmelerin geleneklerine bağlı olarak çeşitli şekiller alabilmektedir. İkame şemalarının, farklı önceliklere sahip belirli bireylere odaklanan bir organizasyon yapısının geliştirilmesi için seçenekler olduğu söylenebilir.

Kuruluşlar, personel yedek grubunun seçilmesi ve kayıt altına alınması için belirli bir prosedür geliştirmiştir: adayların seçimi, 35 yaşın altındaki, pratik çalışmalarda kendini kanıtlamış ve sahip olduğu uzmanlar arasında rekabetçi bir temelde yapılmalıdır. Yüksek öğretim; çalışanları yedek gruplara dahil etme kararı özel bir komisyon tarafından alınır ve bir organizasyon emriyle onaylanır; her çalışan (stajyer) için, staj başkanı (asıl) ve stajın her aşamasının başkanı, her aşamada staj için bireysel bir plan hazırlayan onaylanır; yedek personel grubuna dahil olan kursiyerlerin liderleri, kursiyer tarafından hizmet sistemi ve mesleki ilerleme aşamalarının başarıyla tamamlanması için maddi ücret alırlar. Rezerve kayıtlı olan tüm kişiler, personel hizmetlerine kaydolmaya tabidir. Onay belgeleri, ileri eğitim belgeleri, IPK'de, FPC'de eğitim, staj sonuçlarıyla ilgili raporlar ve özellikler, aday adaylarının kişisel dosyalarına dosyalanır. Aynı zamanda, yedekte kayıtlı her çalışanın geçen yılki faaliyetleri hakkında bir değerlendirme yapılır, onu rezervde hariç tutma veya bırakma kararı verilir.

Bu metin bir giriş parçasıdır. Kara PR kitabından. İş dünyasında ve ötesinde savunma ve saldırı yazar Vuyma Anton

Büyük Olaylar kitabından. Etkinlik yönetimi teknolojileri ve uygulamaları. yazar Shumovich Alexander Vyacheslavovich

İşin organizasyonu Ekip içinde sorumluluklar nasıl bölünebilir? Tabii ki, çoğu, ev sahipliği yaptığınız etkinliklerin türüne, bunları ne sıklıkta yaptığınıza bağlıdır. Ancak, dağıtım için bazı temel öneriler ve yaklaşımlar vardır.

Satış Promosyonu kitabından yazar Klimin Anastasy Igorevich

Bölüm 4 Faaliyetleri planlama ve organize etme

Organizasyon Teorisi kitabından: Ders Notları yazar Tyurina Anna

4. Lojistik destekle ilgili operasyonel çalışmanın organizasyonu Lojistikle ilgili operasyonel çalışma birkaç unsuru içerir. İlk olarak, merkezi olarak dağıtılan ürünler için stok bildirimlerinin alınması ve muhasebeleştirilmesi anlamına gelir. Bu esas olarak karakteristiktir

Kitaptan İyi ücretli bir iş nasıl bulunur ve başarılı bir kariyer nasıl kurulur yazar Shevchuk Denis Aleksandroviç

7.3. İş aramanızı organize etmek İş aramanızı organize etmek, sadece uygun bir iş seçeneği bulabileceğiniz yerlerin belirlenmesini değil, aynı zamanda bu süreci gerçekleştirmenin yöntem ve yollarını, kabul edilebilir seçenekleri seçmeyi,

Programlamada İnsan Faktörü kitabından yazar Konstantin Larry L

Etkili Motivasyon kitabından tarafından Keenan Keith

İş organizasyonu İnsanların tatmin etmeye çalıştıkları ihtiyaçları olduğunu kabul etmek savaşın sadece yarısıdır. Onları neyin iyi çalıştırdığını anlamanız gerekir. Bir çalışanın maksimum verimlilikle çalışabilmesi için onun için en uygun koşulları yaratmanız ve

Kuaförlük Endüstrisinde Küçük İşletme Yönetiminin Temelleri kitabından yazar Mysin Alexander Anatolievich

Yönetim Teorisi kitabından: Hile Sayfası yazar yazar bilinmiyor

14. YÖNETİM FONKSİYONLARI OLARAK PLANLAMA VE ORGANİZASYON Planlama, yönetim faaliyeti karar verme, hedef belirleme, tahmin (analiz dahil) işlevlerini birleştiren Planlama (dar anlamda) bir ölçü sistemi geliştirme sürecidir,

İşletmenin Personel Hizmeti kitabından: Büro Çalışmaları, Belge Yönetimi ve Düzenleyici Çerçeve yazar Gusyatnikova Daria Efimovna

Yöneticiler için İnsan Kaynakları Yönetimi: Bir Çalışma Rehberi kitabından yazar Spivak Vladimir Aleksandroviç

Etkinliğe Katılım İşe Alımı, Cisco'nun bir işe alma tekniği olarak etkinlik işe alımını ilk kullanımıydı ve şirket için bir miktar başarı elde etti. Konsept çok basitti: Aradığınız kişilerin katıldığı etkinliklere katılın.

İK Direktörünün Büyük Kitabı kitabından yazar Rudavina Elena Rolenovna

7.6. "Öğretilen? Şimdi tutunmaya çalışın”: personel rezervi ile çalışma sistemi hakkında Eski zamanlarda insanlar kendilerini geliştirmek için çalıştılar. Şimdi başkalarını şaşırtmak için çalışıyorlar. Konfüçyüs

Patronlar ve astlar kitabından: kim kim, ilişkiler ve çatışmalar yazar Lukash Yuri Aleksandroviç

Çalışanları yeni çalışma koşullarına adapte ederek personel devir hızını azaltmak Yeni işe alınan bir çalışanın işe başladığı ilk iki veya üç ayda işten ayrılmaması için yeni bir ekibe uyum sağlamasına özen gösterilmelidir. Adaptasyon bir süreçtir

Kahve Evi kitabından: nereden başlamalı, nasıl başarılı olunur. Sahipler ve yöneticiler için ipuçları yazar Ulanov Andrey Nikolaevich

Etkili Bir BT Departmanı Oluşturmanın Yedi Adımı kitabından yazar Grednikov Sergey

4.2. İşin planlanması ve organizasyonu Bölümün en başında, gerekli BT hizmetleri ve planlama seviyesini koruyan Kullanıcı İsteklerini yerine getirmeyi amaçlayan BT departmanının faaliyetlerinin mevcut planlamasına ilişkin anlayışı paylaşmayı öneriyorum,

10 gün içinde MBA kitabından. Dünyanın önde gelen işletme okullarının en önemli programı yazar Silbiger Stephen

yetenek havuzu ne demek?

Personel rezervi (CR) iki türe ayrılır - harici ve dahili. Genellikle bu, kuruluştaki herhangi bir pozisyon için, daha sıklıkla orta veya üst pozisyonlar için önceden seçilmiş bir grup insandır. Uzmanlar özellikle dikkatle değerlendirilir, resmi görevlerin yerine getirilmesi için gerekli kişisel, mesleki ve ticari nitelikleri belirlerler.

Harici yetenek havuzu boş bir pozisyona her zaman davet edilebilmeleri için gerekli şartları sağlayan adayların özgeçmişlerinden oluşur. Veritabanının ana dezavantajı, insanlar büyüdüğü, geliştiği, iş bulduğu ve artık tekliflerinize ihtiyaç duymadığı için eski hale gelmesidir.

Referans: bazen harici personel rezervi, zaman zaman projelere katılan ve belirli görevleri yerine getiren uzmanlardan oluşur.

Dahili personel rezervi- kariyer gelişimi için yüksek potansiyele sahip ve yönetim becerilerine sahip halihazırda istihdam edilmiş çalışanlar. Kural olarak, bunlar kendilerini kanıtlamayı ve güvenilirliklerini göstermeyi başaran uzun vadeli uzmanlardır.

Tablo. İç ve dış işe alım kaynaklarının karşılaştırmalı özellikleri

Dahili rezerv şunları içerir:

• benzersiz bilgiye sahip, liderlik yeteneğine sahip son derece profesyonel çalışanlar ve yatay yönde profesyonel büyüme (kilit uzman stoku);
• dikey yönde büyüme gösterebilen astlar (idari personel);
• görevlerini hemen üstlenebilecek eğitimli yöneticiler (operasyon personeli);
• potansiyel liderler (stratejik personel havuzu).

İç personel yedeği oluşturma süreci en az 2 yıl sürer, bu nedenle kuruluşun kurulduğu günden itibaren başlamalıdır. Tüm çalışanları dikkatlice gözlemleyin, gerekirse bir uzmanı taşımak için kendinize not alın.

Küçük şirketlerde personel yedek sistemi nadiren oluşturulur. Tipik olarak, çalışanlar pozisyondan pozisyona taşınır veya formalitelerden (değerlendirmeler, testler vb.) kaçınırken akrabalarını, arkadaşlarını veya tanıdıklarını şirkete kabul ederler. Bunun bazen şirketin kapanmasına kadar ciddi sorunlarla tehdit ettiği unutulmamalıdır.

Örnek Şirketin kuruluşundan bu yana« Omega» sahibi Stanislav da personel direktörü olarak görev yaptı. Her şeyden önce, tüm akrabalarını kadroya aldı, arkadaşlarını ve tanıdıklarını davet ettiler. Öyle oldu ki, yabancıları kabul etmediler, ancak aralarında bir pozisyon için adaylar arıyorlardı.« onların» . Sonuç olarak, liderlik pozisyonları, işin ve sorumlulukların karmaşıklığını tam olarak anlamayanlar tarafından işgal edildi. Bu durum karlılığı, rekabet gücünü ve birçok iş sürecini olumsuz etkiledi. Şirket çöküşe yaklaştığında Stanislav durumu analiz etti ve çalışanları değerlendirdi. Bazı işçileri işten çıkarmaya ve yerlerine profesyonelleri işe almaya karar verdi. Bir skandal patlak verdi. Astların çoğu ayrıldı, ancak diğer başvuranlar hızla onların yerine geldi. Yavaş yavaş, durum normale döndü ve şirket kârsız kategorisinden kârlıya geçti.

Rezervin oluşumunun amaç ve hedefleri

CD'nin ana görevi, kuruluşun mali durumunu iyileştirmek ve istikrara kavuşturmaktır. "Yedek" çalışanlar varsa, kilit uzmanların olmaması nedeniyle şirket öngörülemeyen durumlardan korunur. İş süreçleri her zamanki gibi devam ediyor, müşteriler işbirliğinden memnun ve iş karlılığı düşmüyor.

Yönetimin karşı karşıya olduğu diğer hedeflere ulaşmak için kuruluşun bir personel rezervinin oluşturulması da gereklidir. Genellikle, "yedek" tabanın yardımıyla şunları yapmaya çalışırlar:

• personel seçiminde ve yerleştirilmesinde hata sayısını azaltmak;
• personeli yeterli ve yavaş bir şekilde değerlendirin;
• çalışanlara olan ihtiyacı tahmin etmek;
• şirkete, onaylanmış stratejiye göre işi nasıl geliştireceğini bilen etkin uzmanlar rezervi sağlamak;
• yetenekli liderleri elde tutmak ve motive etmek;
• işe alma, personel adaptasyonu maliyetini azaltmak;
• olumlu bir itibar sürdürmek.

Hedefler, hedefler, istenen sonuç, yedeklerin geliştirilmesi için mekanizmalar vb. personel rezervinin oluşturulmasına ilişkin Yönetmelikte yazın. Personel rezervinin oluşumunda yer alacak yöneticilerin çalışmalarını azaltmak ve kolaylaştırmak için her aşamanın sırasını düzeltin.

Örnek Açıklama

Kuruluşun personel rezervinin (FCR) oluşumu, üst makamların katılımıyla gerçekleşir. Açıklık ve şeffaflık ilkesine bağlı kalınmasını tavsiye ederiz. Yani Kırgız Cumhuriyeti'nde uzman seçiminin başladığını diğer çalışanlardan saklamayın. Bazılarının bir terfi elde etmek için kendilerini göstermesi mümkündür.

CR'nin oluşturulması için yeterli kaynak yoksa, işe alım ajanslarından görevlerin bir bölümünü üstlenecek veya anahtar teslimi iş yapacak üçüncü taraf uzmanları çekin. Verilen algoritmaya bağlı kalın, gelecek vaat eden tek bir çalışanın gözden kaçırılmadığından emin olun.

Aşama numarası 1. Rezerv oluşumu ihtiyacını belirleyin

İlk aşama en önemlisidir, bu nedenle mümkün olduğunca sorumlu bir şekilde yaklaşılmalıdır. Nüanslara dikkat etmezseniz, PKR süreci daha uzun ve daha maliyetli olacaktır.

Bir rezerv oluşumu üzerinde çalışmaya başlamadan önce şunları belirleyin:

• stratejik ve taktik personel talepleri;
• CR'nin fiili durumu, çalışanların hazırlık derecesi;
• son birkaç yılda "yedek" çalışan sayısındaki azalma yüzdesi;
• diğer bölümlerde kendini gerçekleştirebilen serbest bırakılan idari birimlerin sayısı;
• uzmanların transfer edilebileceği pozisyonlar;
• CR ile çalışmaktan sorumlu kişiler, personelin yerleştirilmesi.

Bir personel rezervinin oluşumu için ne kadar harcayabileceğinizi belirleyin, finans direktörü ile koordine edin. Bütçe sınırlıysa, Kırgız Cumhuriyeti'nde dışarıdan uzmanları seçmemek ve halihazırda istihdam edilen çalışanların gelişimine katılmak mantıklıdır.

Aşama numarası 2. Rezerv için çalışan seçimini yapmak

Bu aşamada tamamlayıcı prosedürlerden oluşan karmaşık bir çalışma yapıldığından, çalışanların seçimi çok zaman alır. CI üzerinde birkaç yönetici çalışıyorsa, sorumlulukları tanımlayın, seçim kriterlerini tanımlayın.

Genel olarak, bir "yedek" havuzu seçerken şunları yapmanız gerekir:

• çalışanların kişisel dosyalarından, özgeçmişlerinden, otobiyografilerinden bilgilerle tanışın;
• yedeklerle bir konuşma yapın;
• gerçek çalışma koşullarına yakın durumları simüle edin, bir kişiyi gözlemleyin;
• belirli bir süre için çalışma sonuçlarını değerlendirmek;
• Çalışanın niteliklerinin pozisyonun gerekliliklerini karşılayıp karşılamadığını analiz edin.

Ulaşılması gereken ana hedef, her bir çalışan, onun kişisel, profesyonel ve ticari nitelikleri ve becerileri hakkında mümkün olan en büyük miktarda bilgiyi toplamaktır. CR adaylarıyla çalışırken önemli ayrıntıları kaçırmamak için gereksinimleri ve kriterleri içeren bir kart oluşturun.

CR'ye dahil edilmek için adaylarda aranan şartlar:

Örneği İndir

Yedek personel seçerken, potansiyel çalışanların amaçlarını, hedeflerini ve değerlerini belirleyin. Gereksiz gerçeklerin araştırılmasına kendinizi kaptırmayın, Kişisel hayat, çünkü bu bilgiler özel bir anlam yükü taşımaz, ancak analiz etmeniz zaman alır.

Aşama numarası 3. Yetenek havuzu listesi oluşturun

Adayları değerlendirip birbirleriyle karşılaştırdıktan sonra “yedek” bir ön liste yapın. 2 parçaya bölün. Birincisine, operasyonel bölüme atanan çalışanları, yani. şu anda veya yakında kilit konumları değiştirmek için. İkinci grup, stratejik bir rezerv oluşturacak olanları içerir. Genellikle bunlar, yavaş yavaş deneyim kazanacak, liderlik eğilimleri olan genç çalışanlardır.

Yedeklerin listesini derlerken aşağıdaki kurallara uyun:

• hiyerarşiyi dikkate alarak pozisyonların isimlendirilmesine ve personel tablosuna göre değiştirilen pozisyonları belirlemek;
• her bir personel birimi hakkında kişisel bilgileri belirtin;
• Kırgız Cumhuriyeti'ne kayıt zamanını sabitleyin;
• niteliklerin değerlendirilmesinin sonuçlarını not edin, çalışanın kendini geliştirmesi ve geliştirmesi için öneri ve tavsiyeler yazın.

Önümüzdeki birkaç yıl için bir personel rezervi yapın. Listeyi değerlendirilmek üzere daha yüksek bir yöneticiye gönderin - kendi görüşüne göre gerekli kriterleri karşılamadıkları takdirde bazı kişileri geçme hakkına sahiptir. Liste güncelliğini yitirdiği için güncellenmesi gerekir. Ayrılanları silin ve yeni gelenleri ekleyin.

Önemli! Seçilen yedekleri kaydederken, boş olması durumunda bir pozisyona terfi için bir hareket hazırlayın. Belgeyi onay için müdüre gönderin.

Personel rezervi adayının anketi

Formu indir

Başvuru sahiplerinin eğitimi ve yeniden eğitimi

Açıkça uygun olmayan çalışanları eledikten ve gelecek vaat eden uzmanları personel rezervine kaydettikten sonra, genel olarak pozisyonlara uygun, ancak ek eğitime ihtiyaç duyanlarla çalışmaya başlayın. Bütçeyi dikkate alarak onlar için en iyi programı seçin.

Aşağıdaki yöntemler genellikle kullanılır:

Eğitim programı, mevcut deneyime, yedek kişinin bilgisine bağlıdır. Bunu seçerken, programın istenen sonuca ulaşılmasına yardımcı olup olmayacağını, çalışanın neyi geliştirmesi gerektiğini düşünün. Yönetici pozisyonlarını doldurmak için bir yetenek havuzu oluşturuyorsanız ve eğitim izni vermenin bir yolu yoksa, uzaktan programlara dikkat edin. Bazı derslerin yaklaşık içeriğini görüntüleyebilir, bu eğitim biçiminin özelliklerini öğrenebilirsiniz.

Sık sorulan soruların yanıtları

1. Personel rezervi ile çalışmaktan kim sorumlu olarak atanmalıdır?

Genellikle, kuruluşun personel rezervinin yönetimi, hizmetin başkanının veya sıradan bir uzmanın sorumluluğundadır. Büyük organizasyonlarda özel bir departman oluşturulur. RC'lerle çalışırken sonuçlara ulaşmak için, bu konuya doğrudan denetçileri ve yedekleri dahil edin.

Her pozisyon için yaklaşık 2-3 kişi olmalıdır. Bir liste yapın, potansiyel işlerin sayısını sayın.

3. Programın geliştirilmesi ve uygulanması hakkında personel nasıl bilgilendirilmelidir?

Çalışanları yazılı olarak veya şahsen bir CR oluşturma planları hakkında bilgilendirin. Programın amaç ve hedeflerini açıklayın, önemini çalışanlara ve bir bütün olarak kuruluşa aktarın. Personelin yenilik hakkında yeterince bilgilendirilmemesinin olumsuz söylentilere ve endişelere yol açabileceğini lütfen unutmayın.

4. Personel yedeklerine aday gösterme yöntemleri nelerdir?

Aday göstermenin üç ana yolu vardır: doğrudan amir, üst yönetici, bir çalışanın kendi kendini aday göstermesi.

5. Personel rezervi ile çalışırken olası sorunlar nelerdir?

CR ile çalışırken aşağıdaki hatalar ayırt edilir:

• personel servisi ve eğitim departmanının baskısı altında uygun yönetim desteği olmadan işler yürür;
• mali kısıtlamalar, yedek asker eğitimi için bir dizi alanın kullanılmasına izin vermemektedir;
• yönetim pozisyonlarını doldurmak için rezerv resmi olarak hazırlanır;
• seçim kriterlerinin bulanıklaştırılması;
• yedekleri değerlendirmek için net bir kriter yoktur.

6. Üstler için rezerv hazırlamak mümkün müdür?

Evet, birçok şirket, özellikle organizasyondaki en üst sıraları kapatmak için yedek personel yetiştiriyor. Onlarla çalışma prosedürü, uzmanlara daha yüksek gereksinimlerin getirilmesi bakımından farklılık gösterir.

7. Personel rezervi ile daha fazla çalışma nasıl planlanır?

Yedek kuvvetlerin hazır olup olmadığına dair olumlu bir değerlendirmeden sonra, bir sonraki adımda ne yapacağınıza karar verin, örneğin:

• açık hedefli boş pozisyonlar varsa, başarılı yedekler arasından değiştirilecek adayları düşünün;
• planla ve organize et uyum önlemleri ;
• yedek eğitim programının sonunda açık pozisyon yoksa, gelecek vaat eden çalışanları elde tutmak için faaliyetler planlayın.

Rezervin oluşturulması ve geliştirilmesi konusunda daha önce yapılan çalışmaların bir sonucu olarak, CD'nin oluşturulduğu hedefleri uygulayın, değerli çalışanları elde tutmak için ek önlemler geliştirin. Yetenek havuzu yönetiminin sadece resmi bir prosedür olmadığını, sistematik olarak adanması gereken gerçek bir iş olduğunu unutmayın.