İletişim, iki veya daha fazla kişi arasındaki bilgi alışverişidir.

Bir iletişim ağı, bilgi akışlarının yardımıyla iletişim sürecine belirli bir şekilde katılan bireylerin bağlantısıdır.

Bu analizde, içindeki iletişim bağlantılarını belirlemek gerekir. örgütsel yapı. Başlangıç ​​olarak, her bir iletişim türünü ele alacağız ve ardından iletişim ilişkilerini geliştirmedeki zorlukları belirleyeceğiz.

1. Dikey iletişim

Burada her şey temelde açıktır. İletişim yukarıdan aşağıya doğru gider. Yani kontrol aparatı talimatlar verir ve departmanlara gönderir. CEO'dan alt düzey çalışanlara kadar yukarıdan aşağıya.

2. Yatay iletişim

Bu durumda iletişim, hem kontrol aparatında hem de kontrol aparatının altında aşağıda bulunan seviyelerde gerçekleşir. Tipik olarak, daha düşük seviyelerdeki kişiler arası ilişkiler, CEO'dan bağımsız olarak yürütülür.

Dikey iletişim biçimini alırsak, bu öncelikle düzenleyici belgeler, siparişler, sözlü form. Ayrıca yönetim bilgileri hem yazılı olarak hem de posta yoluyla gönderilir. JSC "Bayan-Sulu" siparişlerinde, siparişler çoğunlukla yazılı olarak gerçekleşir. Ayrıca işletmenin kendisinde bir interkom toplantı vardır. E-posta ve telefon düğümleri de etkin bir şekilde kullanılmaktadır. şirket yarattı elektronik veritabanıçeşitli göstergeler hakkında bilgi depolayan veriler.

İşletmenin bilgi ve bilgi işlem sistemi merkez tarafından koordine edilir. Otomatik sistem kaliteden sorumlu yönetim yazılım, sistem arızalarının giderilmesi.

Yatay biçimde, her şey çok daha basittir. Herhangi bir engel yok. Buradaki iletişim iyi bilinen şemalara göre gerçekleşir. Te, çalışanların mesai saatleri içinde işyerinden ayrılmadan birbirleriyle iletişim kurabildikleri bir telefondur. Ayrıca tüm çalışanlar tek bir operatöre bağlı hücresel iletişim her zamankinden daha ucuza sahada telefonla iletişime geçmelerini sağlayan tek bir kurumsal tarifeye.

Ardından, çağımızda bir yenilik olmayan, aynı zamanda en uygun iletişim araçlarından biri olan e-posta geliyor. İşletmede ayrıca yerel bir ağ bulunmaktadır ve çalışanlar internete bağlanmadan belge alışverişi yapabilmektedir.

Bilgi iletmenin/almanın başka bir yolu da iş yapmak, bakiye, muhasebe vb. için gerekli belgeleri göndermek için kullanılan fakstır.

Gayri resmi iletişim yöntemlerinden ICQ anlık mesajlaşma sunucusundan bahsetmeye değer. Çalışanlar boş zamanlarında ve hatta çalışma sırasında ICQ aracılığıyla iletişim kurarlar. Bu tür bir iletişim bir artıya bağlanabilir.

• 3. iletişim stilleri
• 1) Resmi. Buna zorunlu olarak sıkı giysiler giyme, doğru davranış ve iletişim dahildir.
• 2) İş. Birçok yönden resmi olana benzer, ancak davranış ve iletişim tarzında daha rahattır. Paspas, hakaret, yüksek sesle konuşma anlamına gelmez.
• 3) Ücretsiz. Gevşek rahat giymek için daha uygundur. Kirli yırtık giysiler, kot pantolonlar veya evde dolaşmaya alışık olduğunuz şeyler anlamına gelmez.

Söz konusu şirketin açıkça tanımlanmış bir kıyafet yönetmeliği yok, ancak gündelik unsurlara sahip bir iş giyim tarzına bağlılar. Temizlik kıyafetlerin ve saç stilinin düzgünlüğü gereklidir.

Her organizasyonda olduğu gibi Bayan-Sulu A.Ş.'de de çeşitli engeller ve çeşitli zorluklar bulunmaktadır. Bunlar, bilgilerin çalışanlara ve direktöre zamansız rapor edilmesini içerir (daha sık bir iş gezisindeyse), tüm bunlar maddi kayıplara veya bir tür tutarsızlığa yol açabilir.

Giriş………………………………………………………………………………3

Bölüm 1 Organizasyondaki İletişim…..……………………………………………..7

1.1 İletişim - kavram ve fonksiyonlar………………………………………..….....7

1.2 İletişim türleri……………………………………………………………….…11

1.3 İletişim süreci………………………………………………….....18

1.4 İletişim ağları ve stilleri………………………………………………….25

1.5 Kişilerarası iletişim ve engeller………………………………………..…30

1.6 Örgütsel iletişim ve yoldaki engeller…………………….…..36

1.7 Bilgi akışlarının düzenlenmesi………………………………………………39

Bölüm 2 Dina-Service LLC'deki iletişim sistemleri………………………………43

2.1 İşletmenin özellikleri………………….………………………………….….43

2.2 İletişimin yapısı……………………....…………………………….…46

2.3 İletişimin analizi…………………………………………………….48

Bölüm 4 Organizasyonel - ekonomik verim tavsiyeler………..87

Bölüm 5 Projenin çevresel ve yasal desteği ..……………………………….90

Sonuç…………………………………………………………………………..96

Kullanılan kaynakların listesi……………………………………………………98

Tanıtım

En iyilerinden biri önemli faktörler yönetim entegrasyonu iletişimdir. İletişim, ortak faaliyetleri sürecinde insanların iletişimidir, fikir, düşünce, duygu alışverişi, bilgi alışverişidir. İletişim olmadan, organize bir grup insan var olamaz.

İletişim, organize faaliyetlerin tutarlı bir bütün halinde bir araya getirildiği araçtır. Aynı zamanda sosyal ve enerji katkılarının hayata geçirildiği bir araç olarak da görülebilir. sosyal sistemler. İletişim, davranışların değiştirildiği, değişikliklerin yapıldığı, bilgilerin etkili olduğu, hedeflerin gerçekleştirildiği bir araçtır. Özünde, bu, şirketin tek bir organizmasının bir tür "dolaşım sistemi" dir. Etkili liderler, iletişimde etkili olanlardır. Yöneticiler iletişim sanatında ustalaşmalıdır, çünkü mecazi olarak konuşursak, işi "yabancı eller" yaparlar.


İş yayınlandı

Bu bölüm, işletmedeki yönetim sistemindeki organizasyonel, yönetsel, teknolojik ve ekonomik bilgilerin şemaya göre hareketini açıklar:

Kaynak (yani belge türü);

Gönderen (konum veya yapısal birim);

Alıcı (konum veya yapısal birim).

Sözleşmeler, satın alma siparişleri

Nakliye Ödemeleri

Raporlar hakkında uygulama raporları

Teslimatta sevkiyat

için sözleşmeler

tedarik

Teslimat talepleri

Teslim raporları

Aşağıda, RASKO LLC'nin iletişim sistemine dahil olan bölümlerin bir açıklaması yer almaktadır:

1. Muhasebe. Kanuna göre, muhasebe departmanı işletmenin ayrı bir yapısal alt bölümüdür, başkanı (baş muhasebeci) doğrudan işletmenin başkanına rapor verir. Muhasebe organizasyonunun rasyonelliği, büyük ölçüde muhasebe aparatının yapısının doğru tanımına bağlıdır. Muhasebe departmanının niceliksel bileşimi ve personel yapısı şunlara bağlıdır: işletmenin büyüklüğü, faaliyet türü ve sektör bağlantısı, organizasyon ve üretim teknolojisi, ayrı bölümlerin varlığı, sayısı ve yeri, muhasebecilerin deneyimi ve nitelikleri, muhasebe işinin otomasyon derecesi.

Muhasebenin ana yönetim görevi, işletmenin faaliyetleri hakkında eksiksiz ve güvenilir bilgilerin toplanması ve işlenmesidir. Bu bilgiler esas olarak iki amaç için kullanılır:

1. Bu tür bilgilerin ekonomik analizine dayalı kararlar almak.

2. Mali kontrolün uygulanması.

RASKO LLC'de aşağıdaki alt bölümler oluşturulmuştur:

1. Muhasebe departmanları

muhasebe departmanı - ücret ve sosyal yardımların hesaplanması,

kasa - nakit, menkul kıymetler ile işlemler,

Genel departman - bilgilerin toplanması ve gruplandırılması, raporlama.

2. Muhasebe departmanının parçası olan departmanlar

iş bölümü ve ücretler- çalışma saatleri, vardiyalar, tatiller, hastalık izni vb.

planlama ve ekonomik departman - üretimin teknik ve ekonomik planlaması, üretim faaliyetlerinin sonuçlarının analizi,

bütçe departmanı - gelecekteki gelir ve giderlerin nesne bazında hesaplanması,

3. Muhasebe bölümünün en yakın etkileşim içinde olduğu bağımsız birimler

İK departmanı - personel muhasebesi,

· yasal hizmet - taslak iş sözleşmelerinin ve yerel düzenlemelerin doğrulanması ve onaylanması.

· iç kontrol hizmeti - bir ekonomik varlığın yapısal alt bölümlerinin kontrolleri.

2. Satış departmanı. Satış departmanı, yapılan sözleşmelere uygun olarak ürünlerin zamanında ve ürün yelpazesine göre teslimat planlarının uygulanmasını sağlayan bir departmandır. Satış departmanının işlevleri şunlardır:

v Üretilen ürünlerin tedariği için alıcılarla sözleşmelerin hazırlanması ve sonuçlandırılması.

v Zamanında ve terminolojide teslimatı sağlamak için bitmiş ürünlerin teslimatı için yıllık, üç aylık, aylık terminoloji üretim planlarının ve günlük programların oluşturulmasına işletmenin ilgili departmanları ile birlikte katılım.

v Bitmiş ürün kalıntılarının standarda uygunluğunun sağlanması, bitmiş ürünlerin uygun şekilde depolanması, sınıflandırılması, toplanması, muhafaza edilmesi, paketlenmesi ve tüketicilere gönderilmesi.

v Yapılan sözleşmeler bağlamında terminolojiye göre teslimat planlarının uygulanması üzerinde muhasebe ve kontrol uygulanması.

v Ürünlerin üretimi ve teslimatı için fabrika içi yükümlülüklerinin yerine getirilmemesi nedeniyle imalat atölyelerine talepte bulunmak.

v İhracata yönelik ürün ve yedek parça sevkiyatına ilişkin haftalık raporların hazırlanması vb.

Satış departmanı aşağıdakilerle etkileşime girer: yapısal bölümler, nasıl:

Ø İşçi koruma departmanı ile. Alır: işgücünün korunması, güvenlik ve endüstriyel sanitasyon ile ilgili norm ve kuralların ihlallerini ortadan kaldırmak için talimatlar ve talimatlar, gerekirse teknik uzmanlık ve ekipman, alet, araç, güvenlik ve zararsızlık dereceleri hakkında sonuçlar. teknolojik süreçler, bölümlerin işgücü korumasının durumuna ilişkin kapsamlı anketler ve yüksek riskli tesislerin hedefli denetimleri, işgücü koruma konularında düzenleyici literatür. Gönderimler: işgücünün korunması ve güvenliği ve işgücünün korunmasına ilişkin kural ve düzenlemelerin ihlallerinin ortadan kaldırılmasına ilişkin emir ve talimatların ve diğer düzenleyici makamların uygulanmasına ilişkin raporlar, işgücü koruma koşullarını ve sıhhi ve eğlence etkinliklerini iyileştirmek için kapsamlı bir planın uygulanmasına ilişkin raporlar.

Ø Taşıma departmanı ile. Alımlar: bitmiş ürünlerin tüm taşıma modları ile sevkiyatı için aylık, on günlük ve günlük planlar, yedek parça, bileşen vb. teslimat programları. satış depolarına. Temsil eder: bitmiş ürünlerin sevkıyatı için yıllık, üç aylık ve aylık isimlendirme planları, sevkiyat planlarında planlanan değişiklikler, bir ay, çeyrek, yıl için demiryolu vagonları, konteynerler ve taşıtların temini için başvurular.

Ø Finans departmanı ile. Alınanlar: müşteriler tarafından verilen akreditifler hakkında banka bildirimleri (yürütme için), tahsilat için teslim edilmeyen belgelere göre sevk edilen mallar da dahil olmak üzere bitmiş ürünler için onaylanmış işletme sermayesi oranları. Gönderimler: bitmiş ürünlerin temini için sözleşmeler ve anlaşmalar (onay için), ticari ürünlerin sevkıyatı için planlar, bitmiş ürünlerin stokları ve bunların standartlara uygunluğu hakkında veriler, sevk edilen ürünler için belgeler, en geç bir sonraki günün ilk yarısında ürünlerin sevkiyatı, günlük sevkiyat sertifikaları ve depolarda bitmiş ürünleri dengeler. İşletmelere tahsilat için fatura kesmek, yedek parça tedarikçilerinden düşük kaliteli ürünler için miktar toplamak.

Ø Planlama ve ekonomi departmanı ile. Alır: planlanan dönem için faaliyetlerin planlanması ve değerlendirilmesi için üretim planları ve teknik ve ekonomik standartlar ve göstergeler, brifing, yönergeler ekonomik muhasebe, planlama ve etkili kullanım kaynaklar, müşterilerle sözleşme yapmak için üretim planları, departmanın planlı kendi kendini destekleyen göstergeleri, ürünler için onaylanmış fiyatlar. Gönderimler: ana kendi kendini destekleyen göstergeler, satış departmanının depolarındaki bitmiş ürünler, ürünlerin eksik teslimatı hakkında veriler, raporlama ayı için sözleşmeler kapsamında eksik teslim edilen ürün miktarı ve başından itibaren tahakkuk esasına göre bir rapor çeyrek (yıl), sonuçlandırılmış sözleşmeler, bitmiş ürünlerin dengesi dikkate alınarak tedarik planının uygulanmasına ilişkin bir rapor.

Ø İK departmanı ile. Alır: personel ihtiyaçları için yıllık ve uzun vadeli planlar, personelin seçimi, yerleştirilmesi ve eğitimi konularında talimatlar. Temsil eder: personelin hareketi, seçimi, yerleştirilmesi ve eğitimi hakkında rapor, üst düzey pozisyonlara terfi için rezerv, personel ihtiyacına yönelik başvurular, çalışma saatlerini kaydetmek için zaman çizelgeleri veya diğer belgeler. Ve diğer birçok departmanla birlikte.

3. SGI. SGI (satış deposu), bitmiş ürünlerin depolanması ve depo hizmetlerinin sağlanması için tasarlanmış bir odadır. Bu depolarda, bitmiş ürünlerin biriktirilmesi ve depolanması, sözleşme ile belirlenen satış planına göre çeşitlerin seçimi, ürünlerin paketlenmesi, konteynerlerin işaretlenmesi, beraberindeki belgelerin yürütülmesi ve sevkiyatı gerçekleştirilir. İşletmenin satış departmanlarının kontrolü altındadır. Ürünlerin satışı için oluşturulan plana uygun olarak tüketicilere sevkiyata tabi olan işletmenin bitmiş ürünlerini depolarlar. Bitmiş ürünler için depo, üretim mağazalarından sonra yerleştirilmelidir. Dış ulaşım yolları da bunlara bağlanmalıdır. böyle bir depo düzenlemesi, nakliye maliyetini azaltmak ve ayrıca yükleme ve boşaltma işlemleri için gereksiz maliyetleri azaltmak için gereklidir. Satış depoları, şirketin ürünlerinin alıcılarıdır ve onlar aracılığıyla tüketicilere ulaştırılması organize edilir. Bu sayede, satış depoları, üretim departmanları tarafından ürünlerin tek tip bir şekilde teslim edilmesini ve kaliteli olmasını sağlayarak, üretim süreci üzerinde düzenleyici bir etkiye sahip olabilir.

4. İşletmenin ulaşım departmanı. Taşıma departmanı, işletmenin bağımsız bir yapısal alt bölümüdür ve Ticari İşlerden Sorumlu Müdür Yardımcısına rapor verir. Görevi, bitmiş ürünlerin teslimatlarının istenilen zamanda ve en iyi fiyatlarla nakliyesini gerçekleştirmektir. Bölüm işlevleri:

ü Yıllık, üç aylık, aylık ve operasyonel takvim plan-programlarının geliştirilmesi toplu taşıma bitmiş ürünlerin sevkiyat planına ve işletmenin yapısal bölümleri tarafından üretim planının uygulanmasına dayalı olarak.

ü Araç, konteynır temini planlarının, yükleme ve boşaltma operasyonlarına ilişkin planların zamanında uygulanmasının izlenmesi.

ü Nihai ürünlerin terminolojide ve sözleşmelerde belirlenen süreler içerisinde depoya kabulünü, hazırlanmasını, depolanmasını ve sevkiyatını sağlamak. Taşıma operasyonlarına eşlik eden belgelerin hazırlanması.

ü Ana teknik ve ekonomik göstergelere göre ulaştırma departmanları tarafından planın uygulanmasının konsolide bir kaydının uygulanması. Ulaştırma bölümleri ile ilgili gerekli raporlamaları hazırlayarak zamanında üst kuruluşlara sunmak.

ü İyileştirme ve daha fazlası için organizasyonel ve teknik önlemlerin geliştirilmesi rasyonel kullanım araçlar, işgücü verimliliğinin artırılması, ilerici ulaşım modlarının tanıtılması ve nakliye maliyetlerinin düşürülmesi.

ü Erişim demiryolu hatlarının işletilmesi, toplu taşıma, taşıma ve yükleme ve boşaltma operasyonlarının ve diğer taşıma hizmetlerinin gerçekleştirilmesi için üçüncü taraf kuruluşlarla kurulan sözleşmelerin yerleşik prosedürüne uygun olarak hazırlanması ve sonuçlandırılması.

ü Taşımaları için başvuruda bulunan departmanlar tarafından gerçekleştirilen, büyük boyutlu kargoların taşınmasını koordine etme ve sabitlemelerini hesaplama zamanının izlenmesi.

ü Bitmiş ürünlerin güvenliğinin sağlanması.

ü İşletme için gerekli araçlar (lokomotifler, vagonlar, arabalar, traktörler, römorklar, yükleyiciler, elektrikli arabalar), otogaraj ve makine teçhizatı ile gerekli yedek parça ihtiyaçlarının tespiti ve hesaplarının ve boşluklarının yapılması işletmenin nakliye bölümlerinin bilançosunda yer alan her türlü araç ve taşıma ekipmanı, onarımları için malzemeler. Başvuruların öngörülen şekilde ilgili kuruluşlara iletilmesi ve uygulanmasının kontrolü.

Diğer departmanlar gibi etkileşime girer:

§ Malzeme ve teknik tedarik, dış işbirliği, araçsal, sermaye inşaatı departmanları ile. Alır: malzemelerin, bileşenlerin, araçların, yapı malzemelerinin teslimi için planlar ve hacimler; toprak işleri miktarı. Temsil eder: işletmenin nakliye hizmeti için gerekli malzeme, yedek parça, alet, garaj ekipmanı uygulamaları.

§ Planlama ve ekonomi departmanı ile. Alır: işletme için yıllık ve üç aylık üretim programı; işletmenin nakliye hizmetinin üretimi ve ekonomik faaliyetleri için onaylanmış bir plan; planlama ve iç maliyet muhasebesi konularında metodik talimatlar; sevk edilen ürünler için fiyatlar; onaylanmış miktar ödenekleri sınırlamak resmi arabaların bakımı için. Şunları temsil eder: atölyeler bağlamında işletmenin nakliye hizmetinin üretimi ve ekonomik faaliyetleri için bir taslak plan; işletmenin nakliye hizmetinin üretimi ve ekonomik faaliyetleri hakkında raporlar; işletmenin ulaşım hizmeti için planların ve organizasyonel önlemlerin uygulanmasına ilişkin planlar ve raporlar; bitmiş ürünlerin sevkiyatının ritmi hakkında bilgi; arabaların bakımı için maliyet tahmini.

§ Ana muhasebe departmanı ile. Alır: işletmenin nakliye hizmetinde kayıt tutma talimatları. Temsil eder: muhasebe ve kontrol için gerekli belgeler ekonomik aktivite ulaşım mağazaları.

§ Baş teknoloji uzmanı bölümü ve üretimin otomasyon ve mekanizasyonu bölümü ile. Alır: parça ve montajların üretimi için bir teknolojik rota taslağı (onay için); işletmenin nakliye departmanlarında fabrika içi nakliye, yükleme ve boşaltma, mekanizasyon ve otomasyon için teknik belgeler; fabrika içi nakliye için gerekli nakliye miktarının hesaplanması; yükleme ve boşaltma, nakliye ve depolama operasyonlarında işgücü mekanizasyonunun seviyesi ve derecesinin analizi. Gönderilenler: Onay için organizasyonel ve teknik önlemler planı ve darboğaz giderme için tasarım için ayrı teknik şartnameler.

İletişim sistemini incelemek için, işletmenin değer odaklı birliği (COE) hakkında bir çalışma yapacağız.

İş gücünün COE'sini belirlemek için 24 nitelikten oluşan bir liste kullanılır: 1 - sabitlik; 2 - deklanşör hızı; 3 - hareket özgürlüğü; 4 - sosyallik; 5 - titizlik; 6 - değişebilirlik; 7 - duyarlılık; 8 - yetenekleri hakkında bilgi; 9 - aile geleneklerine uyulması; 10 - hayal gücü eğilimi; 11 - kibir; 12 - beceri; 13 - tasarruf; 14 - organizasyon; 15 - beceriklilik; 16 - girişim; 17 - amaçlılık; 18 - azim; 19 - muhatabı dinleme yeteneği; 20 - samimiyet; 21 - bağımsızlık; 22 - bilgi; 23 - başarı arzusu; 24 - verimlilik.

Tablo 3

Çalışan Anketi Özet Tablosu

COE seviyesi şu formülle belirlenir: burada n, grupta maksimum tercihi alan 5 nitelik başına seçeneklerin toplamıdır; m - en az tercih edilen 5 nitelik için seçeneklerin toplamı; N, toplam seçenek sayısıdır.

Elde edilen sonuçlara göre grubun değer faktörlerine ilişkin görüşlerin aynı olduğu söylenebilir.

Bu bölümün sonunda, açıklamak istiyorum personel departmanının işleyişi . İnsan Kaynakları Departmanı - şirketin başkanına rapor veren ve ana görevleri yerine getiren şirketin ayrı bir işlevsel bölümü:

geliştirme çalışmalarının organizasyonu personel politikası;

işçilerin, yöneticilerin ve uzmanların seçimi, seçimi, yerleştirilmesi, incelenmesi ve kullanılması;

istikrarlı bir ekibin oluşumuna katılım;

· yaratılış personel rezervi ve onunla çalışmak;

personel kayıtlarının organizasyonu.

Genel Hükümler personel departmanının çalışmaları hakkında Ek 2'de sunulmuştur.

Yukarıdakilerin hepsinden, şunları yapabilirsiniz: çözüm yönetim sisteminde bilgi hareketinin zamanında gerçekleştiğini ve şirketin çalışması sırasında ortaya çıkan sorunların, çalışanlardan ve bağlı çalışanlardan gelen geri bildirimler sırasında ortadan kaldırılabileceği.

FEDERAL EĞİTİM AJANSI

ULYANOVSK DEVLET TEKNİK ÜNİVERSİTESİ

MEZUNİYET PROJESİ

Konu: Bir organizasyondaki iletişimin analizi

uzmanlık 08050765 "Kuruluşun yönetimi"

Uzmanlık__________________________________________________________

Proje Yöneticisi __________________________________________ E.A. Volkova

Bölüm danışmanları:

Ekonomik kısım __________________________________________ E.A. Volkova

Çevresel ve yasal kısım_________________________________ A.N. Giriş

Korumaya izin ver:

Bölüm Başkanı

_________________________

_____ __________ _________

Giriş………………………………………………………………………………3

Bölüm 1 Organizasyondaki İletişim…..……………………………………………..7

1.1 İletişim - kavram ve fonksiyonlar………………………………………..….....7

1.2 İletişim türleri……………………………………………………………….…11

1.3 İletişim süreci………………………………………………….....18

1.4 İletişim ağları ve stilleri………………………………………………….25

1.5 Kişilerarası iletişim ve engeller………………………………………..…30

1.6 Örgütsel iletişim ve yoldaki engeller…………………….…..36

1.7 Bilgi akışlarının düzenlenmesi………………………………………………39

Bölüm 2 Dina-Service LLC'deki iletişim sistemleri………………………………43

2.1 İşletmenin özellikleri………………….………………………………….….43

2.2 İletişimin yapısı……………………....…………………………….…46

2.3 İletişimin analizi…………………………………………………….48

Bölüm 4 Tavsiyelerin organizasyonel ve ekonomik etkinliği………..87

Bölüm 5 Projenin çevresel ve yasal desteği ..……………………………….90

Sonuç…………………………………………………………………………..96

Kullanılan kaynakların listesi……………………………………………………98

Tanıtım

Yönetimin bütünleşmesinde en önemli faktörlerden biri iletişimdir. İletişim, ortak faaliyetleri sürecinde insanların iletişimidir, fikir, düşünce, duygu alışverişi, bilgi alışverişidir. İletişim olmadan, organize bir grup insan var olamaz.

İletişim Organize faaliyetlerin tek bir bütün halinde birleştirildiği bir araçtır. Aynı zamanda, sosyal ve enerji katkılarının sosyal sistemlere dahil edildiği bir araç olarak da görülebilir. İletişim, davranışların değiştirildiği, değişikliklerin yapıldığı, bilgilerin etkili olduğu, hedeflerin gerçekleştirildiği bir araçtır. Özünde, bu, şirketin tek bir organizmasının bir tür "dolaşım sistemi" dir. Etkili liderler, iletişimde etkili olanlardır. Yöneticiler iletişim sanatında ustalaşmalıdır, çünkü mecazi olarak konuşursak, işi "yabancı eller" yaparlar.

İletişimin rolü hem küçük firmalarda hem de güçlü şirketlerde ve şirketlerde açıktır. Piyasada sadece ekonomik bir varlık olarak işletmenin değil, aynı zamanda bu işletmede çalışan kişilerin ve küresel düzeyde bir bütün olarak tüm ülkenin refahı, iletişim bağlantılarının ve etkileşimlerinin etkinliğine bağlıdır. .

İletişim nispeten yakın zamanda bir araştırma konusu haline geldi, çünkü eski halklar onun önemli rolünü bilmiyorlardı, ama herkes onun ihtiyacını "biliyordu" ve bilginin yayılmasında yer aldı. Bernand, büyük işletmelerde iletişimi ciddi olarak ele alan ilk ve en iyi bilinen yazarlardan biriydi. Bunu, insanların ortak bir hedefe ulaşmak için bir organizasyonda birleştiği bir araç olarak gördü. Bu hala iletişimin ana işlevidir. İletişim olmadan yönetim de imkansızdır, çünkü bir yandan mevcut ve yerleşik iletişim biçimlerine dayanır, diğer yandan hem ortak faaliyetleri hem de yönetimin kendisini kolaylaştıran iletişim biçimlerini oluşturur.

İletişim, yönetimin tüm alanlarında geniş bir uygulama alanına sahip olsa da, özellikle liderlik ve liderlik işlevini yerine getirmede önemlidir. Araştırmaya göre, bir lider zamanının %50 ila %90'ını iletişime harcıyor. Yöneticinin bunu kişilerarası ilişkilerde, bilgi alışverişinde ve karar vermede, planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etme gibi yönetimsel işlevlerden bahsetmiyorum bile rolünü yerine getirmek için yaptığı düşünülürse, bu inanılmaz, ancak anlaşılabilir görünüyor. Bilgi alışverişinin tüm ana türlerde yerleşik olmasıdır. Yönetim aktiviteleri, iletişime bir bağlantı süreci diyebiliriz.

Yönetici, kuruluşunun amaçlarını formüle etmek ve bunlara ulaşmak için rollerinden üçünü yerine getirdiği ve dört ana işlevi yerine getirdiği için, iletişimin kalitesi, hedeflerin uygulanma derecesini doğrudan etkileyebilir.

Bu, etkili iletişimin bireylerin ve kuruluşların başarısı için gerekli olduğu anlamına gelir. Kötü iletişim, yönetimsel sorunların bir alanıdır.

Etkili liderler, iletişimde etkili olanlardır. İletişim sürecinin özünü temsil ederler, iyi gelişmiş sözlü ve yazılı iletişim becerilerine sahiptirler ve çevrenin bilgi alışverişini nasıl etkilediğini anlarlar.

Bu nedenle iletişim karmaşık bir süreçtir. Ana bileşenleri şunlardır:

İletişim sürecinin özneleri, mesajın göndericisi ve alıcısıdır (iletişimci ve alıcı);

İletişim araçları - bilgileri bir işaret biçiminde (kelimeler, resimler, notlar vb.) İletmek için kullanılan bir kod ve ayrıca bir mesajın anahtardan alıcıya iletildiği kanallar (mektup, telefon, radyo, telgraf vb.) . );

İletişimin konusu (bazı olgu, olay vb.) ve onu yansıtan mesaj (makale, radyo yayını, televizyon hikayesi vb.);

İletişimin etkisi, iletişim sürecinin konularının iç durumunda, ilişkilerinde veya eylemlerinde bir değişiklik olarak ifade edilen iletişimin sonuçlarıdır.

İletişim sürecini ele alırken, insan iletişimi koşullarında sadece bilginin nasıl iletildiğinin değil, nasıl oluştuğunun, rafine edildiğinin ve geliştirildiğinin de önemli olduğunu hesaba katmak gerekir. İletişim ve bilgi farklı ama ilişkili şeylerdir. İletişim, hem neyin iletildiğini hem de bu "ne"nin nasıl iletildiğini içerir.

İletişimin gerçekleşmesi için en az iki kişi gereklidir. Bu nedenle, katılımcıların her birinin yeteneklerin tümüne veya bir kısmına sahip olması gerekir: görme, duyma, dokunma, koklama ve tat alma. Etkili iletişim, tarafların her birinden belirli beceri ve yetenekler gerektirir.

Özellikle insani bilgi alışverişinde, bilginin önemi iletişimdeki her katılımcı için özel bir rol oynar, çünkü insanlar sadece kelime alışverişinde bulunmazlar, aynı zamanda ortak bir anlam geliştirmeye çalışırlar. Ve bu, bilginin sadece kabul edilmesiyle kalmayıp, anlaşılması ve kavranması şartıyla mümkündür.

Çalışmanın amacı, Dina-Service LLC'nin iletişimini iyileştirmek için kapsamlı bir şekilde doğrulanmış öneriler geliştirmektir.

Çalışmanın görevi, çözülmekte olan problemin durumunu analiz etmek, problem çözme yaklaşımlarını, yollarını ve yöntemlerini belirlemektir. Şirketin genel bir tanımını yapın. Kuruluşun iletişimleri hakkında gerekli çalışmaları yürütün, iletişimi iyileştirmek için öneriler geliştirin. Tavsiyelerin ekonomik ve kapsamlı bir gerekçesini gerçekleştirin: beklenen ekonomik ve organizasyonel etkileri hesaplayın.

Süreçleri incelemek için literatür analizi yöntemleri, Dina-Service LLC belgelerinin gözlemlenmesi ve incelenmesi kullanıldı. Bu yöntemler, satın alınabilirlikleri ve gizli olmayan bilgilere erişim yetenekleri nedeniyle seçilmiştir.

Bölüm 1 Kurumsal İletişim

1.1 İletişim - kavram ve işlevler

İletişim (lat. communicatio), kelimenin tam anlamıyla "ortak" veya "herkes tarafından paylaşılan" anlamına gelir. Pratik anlamda, iki veya daha fazla kişi arasında karşılıklı anlayışa yol açan fikir ve bilgi alışverişi sürecidir.

Bazı bilim adamları, aşağıdaki iletişim tanımına (lat. communicatio) - ortak kılmak, iletişim kurmak, iletişim kurmak ve bunun bir organizasyonun varlığının ilk koşulu olduğunu iddia ediyorlar.

1955'te Amerikalı psikoterapist E. Bern. kurulan işlemsel analiz - bir iletişim uyaranı ve bir iletişim yanıtından oluşan bir iletişim birimi. Berne, her insanın olabileceği ve dönüşümlü olarak ve bazen birlikte dış iletişime geçtiği üç I-durumunu (ebeveyn, yetişkin ve çocuk) tanımladı. I-durumları, insan kişiliğinin normal psikolojik durumlarıdır.

Edward Lawler, “bir bilgi sistemi, herhangi bir organizasyonda etkili koordinasyon ve geri bildirimin anahtarıdır, ancak karar vermede yüksek derecede çalışan katılımı olan bir sistemde özellikle önemlidir” diyor.

Aslında insanlar birbirleriyle düşündüklerinden daha az etkili iletişim kurarlar. Bu gerçek, Rensis Likert tarafından, kamu hizmetlerinden birinde ustabaşı ve astlarının çalışmalarını incelerken gösterildi. Ustabaşıların %85'i astlarının önemli iş konularını tartışmak konusunda kendilerini özgür hissettiklerine inanırken, astların sadece %51'i bu özgürlük hissine sahipti. Başka bir çalışmada, bir bölüm başkanı, 165 özel durumda astlarına iletilen talimatları veya kararları kaydetmiştir. Astların kayıtlarına bakılırsa, bu tür yalnızca 84 mesajın farkındaydılar. Bir araştırmacı, bir California sağlık hizmeti şirketinin performansını analiz etti ve kuruluşlarındaki iletişimin etkinliğini nasıl değerlendirdikleri konusunda kıdemli, orta ve taban liderleri arasında önemli farklılıklar buldu.

Alman pazarlamacılar E. Dichtil ve H. Hörschgen, "şimdiye kadar pazarlama iletişimi biçimlerinin kapsamlı bir niteliğini yaratmak mümkün olmadı" diye yazıyor.

J.-J. Lamben, reklam, sokak satışı, satış promosyonu ve halkla ilişkiler olarak pazarlama iletişimi biçimlerini ifade eder. Lambin, bu formlara ek olarak, katalog satışı, telefonla pazarlama, doğrudan posta, sergiler ve fuarlar gibi iletişim araçlarını doğrudan pazarlamaya atıfta bulunur.

R. Daimari, halkla ilişkiler tanıtımından ve reklamcılıktan - kurumsal reklamcılıktan (“kurum imajının reklamı”) ayrılmanın gerekli olduğunu düşünmektedir.

En geniş anlamıyla, bir kuruluşta iletişimin amacı, değişiklikleri meydana getirmek, faaliyetleri, girişimin refahını sağlayacak şekilde etkilemektir.

Ayrıca, iletişim, öznelerin bilgiye dayalı etkileşimini ifade eden toplu bir terim olarak düşünülebilir.İletişimin etkinliği genellikle kararların kalitesini ve gerçekte nasıl uygulanacağını belirler. Bir kuruluş, insanlar arasında yapılandırılmış bir ilişki türü olduğundan, etkin işleyişi büyük ölçüde iletişimin kalitesine bağlıdır. En geniş anlamıyla, işletmede iletişimin amacı, işletmenin refahını sağlayacak şekilde değişiklikler meydana getirmek, faaliyetleri etkilemektir.

İletişimin iki ana işlevi vardır: bilgilendirici ve kişisel. Birincisi bilgi hareketi sürecini gerçekleştirir, ikincisi - bireylerin etkileşimi. Bu iki işlev birbiriyle yakından ilişkilidir. Bireylerin etkileşimi büyük ölçüde bilginin hareketinden kaynaklanır, ancak tamamen bilgi süreçleri azaltılamaz, çünkü iletişim yalnızca bilgi iletme ve alma gerçeğine değil, aynı zamanda kişisel değerlendirmelerine ve bireysel yorumlarına da dayanır.

Bir yöneticinin işini tanımlarsanız, lider zamanının %50 ila %90'ını iletişim için harcar. Yöneticinin bunu kişilerarası ilişkilerde, bilgi alışverişinde ve karar vermede, planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etme gibi yönetimsel işlevlerden bahsetmiyorum bile rolünü yerine getirmek için yaptığı düşünülürse, bu inanılmaz, ancak anlaşılabilir görünüyor. Bilgi alışverişinin, bir bağlantı süreci olarak iletişim olarak adlandırılabilecek tüm ana yönetim faaliyet türlerinde yerleşik olduğu gerçeğidir.

Yöneticinin, organizasyonun amaçlarını formüle etmek ve gerçekleştirmek için üç rol oynaması ve dört ana işlevi yerine getirmesi gerçeğine dayanarak, iletişimin kalitesi, hedeflerin uygulanma derecesini doğrudan etkileyebilir. Bu, bireylerin ve kuruluşların bir bütün olarak başarısı için gerekli olduğu anlamına gelir. etkili iletişim.

İletişimin kuruluşlar için önemli olduğu kabul edilse de, anketler Amerikalıların %73'ünün, İngilizlerin %63'ünün ve Japon yöneticilerin %85'inin iletişimi kuruluşlarının etkinliğinin önündeki en büyük engel olarak gördüğünü göstermiştir. 2.000 farklı şirkette yaklaşık 250.000 çalışanın katıldığı bir başka araştırmaya göre bilgi paylaşımı organizasyonlardaki en zor sorunlardan biridir. Bu anketler, etkisiz iletişimin ana endişe alanlarından biri olduğunu göstermektedir. Bireysel ve kurumsal düzeyde iletişim hakkında derinlemesine düşünerek, etkisiz iletişimin görülme sıklığını nasıl azaltacağımızı öğrenmeli ve daha iyi, daha etkili yöneticiler haline gelmeliyiz. Etkili liderler, iletişimde etkili olanlardır. İletişim sürecinin özünü temsil ederler, iyi gelişmiş sözlü ve yazılı iletişim becerilerine sahiptirler ve çevrenin bilgi alışverişini nasıl etkilediğini anlarlar.

Bir organizasyonda iletişim denilince akla genellikle toplantılarda yüz yüze veya grup halinde konuşan, telefonda konuşan veya not, mektup ve rapor okuyup yazan kişiler gelir. Yukarıdaki durumlar bir organizasyondaki iletişimin çoğunu açıklarken, iletişim yaygın ve karmaşık bir süreçtir. Kuruluşun içinde ve dışında etkili iletişimin nerede gerekli olduğunu belirleyeceğiz. Bir organizasyondaki insanların gerçekte ne hakkında konuştuğunu, yazdığını ve okuduğunu inceleyecek olsaydı, odak, organizasyonu etkileyen veya etkileyecek olan dış çevre ile bilgi etkileşiminin ihtiyaçları ile ilgili bazı konulara odaklanmalıdır.

Kuruluşlar, dış ortamlarının bileşenleri ile iletişim kurmak için çeşitli araçlar kullanır. Mevcut ve potansiyel tüketicilerle, reklam ve malları pazara tanıtmanın diğer araçları aracılığıyla iletişim kurarlar. Halkla ilişkiler doğrultusunda yerel, ulusal veya uluslararası düzeyde örgütün belirli bir imajının, “imajın” oluşmasına öncelik verilir. Kurumlar uymak zorunda devlet düzenlemesi ve bu konuda uzun yazılı raporları tamamlamak. Herhangi bir şirket, faaliyet raporlarında finans ve pazarlama ile ilgili bilgilerin yanı sıra konumu, kariyer fırsatları, faydaları vb. hakkında bilgi verir. Lobicileri kullanarak ve çeşitli siyasi gruplara, komitelere katkıda bulunan kuruluş, gelecekteki yasa ve yönetmeliklerin içeriğini etkilemeye çalışıyor. Sendikası olan çalışanların ve kuruluşların yasal temsilcileriyle iletişim halinde olmalıdır. Sendika yoksa, sendikanın görünmemesini sağlamak için kuruluş çalışanları ile iletişim kurabilir. Bunlar, bir organizasyonun kendi dış ortamındaki olaylara ve faktörlere yanıt verebileceği çeşitli yolların sadece birkaç örneğidir. Kurum içinde dolaşan tartışmaların, toplantıların, telefon konuşmalarının, notların, video kasetlerin, raporların vb. temelde dış çevrenin yarattığı fırsatlara veya sorunlara bir yanıt olduğunu bir kez daha vurguluyoruz.

1.2 İletişim türleri

Organizasyonlarda seviyeler arası iletişim

Dikey iletişim çerçevesinde, bilgi organizasyon içinde seviyeden seviyeye taşınır. Akış aşağı iletilir, yani. daha yüksek seviyelerden daha düşük seviyelere (Şekil 1). Bu şekilde, alt yönetim seviyeleri mevcut görevler, önceliklerdeki değişiklikler, belirli görevler, önerilen prosedürler vb. hakkında bilgilendirilir. Örneğin, Üretimden Sorumlu Başkan Yardımcısı, bir ürünün üretiminde yapılacak değişiklikler hakkında Fabrika Müdürüne (Orta Düzey Yönetici) bilgi verebilir. Buna karşılık, fabrika yöneticisi, kendisine bağlı yöneticilere yaklaşan değişikliklerin özellikleri hakkında bilgi vermelidir.

Aşağı yöndeki değişime ek olarak, kuruluşun yukarı yönde bilgi aktarması gerekir. Örneğin, bir banka memuru, yeni bir bilgisayarın bazen makinenin periyodik olarak "meşgul" olması veya bağlantısının kesilmesi nedeniyle müşteriyi öncekinden birkaç dakika daha uzun süre beklettiğini fark edebilir. Çalışanlar, beklemenin bazı müşteriler için can sıkıcı olduğu sonucuna varabilir. Bankanın her çalışanını "müşteri hizmetinin ilk endişemiz olduğu" konusunda etkin bir şekilde bilgilendirdiğini varsayalım. Bu durumda, çalışanlar sorun hakkında amirlerini bilgilendirmeye hazırdır. Bu patron, sırayla, bankacılık operasyonlarının başkan yardımcısını bilgilendiren operasyon müdürüne bilgi vermelidir.

Alt seviyelerden üst seviyelere bilgi aktarımı, performans üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir. Gerçek hayattan bir örnekte, bir mühendis uçak kanatları için sac kesmenin daha verimli bir yolunu geliştirmiş ve fikrini amirine iletmiştir. Ofisine “Nasıl istersen ama bu yeni kesim yöntemini uygulamalısın” gibi bir şeyle girerse, yönetici olumsuz tepki verebilir. Ancak yönetici, mühendisin teklifini desteklemeye karar verirse, bunu bir sonraki üst yönetim düzeyine rapor edecektir. Değişiklik, tesis yöneticisinden veya daha üst düzey operasyon yöneticisinden onay gerektirir. Organizasyonun en alt seviyesinde ortaya çıkan bir şeyin, tüm ara yönetim seviyelerinden art arda geçerek en tepeye çıkması gerektiği bir durum vardır. Bu örnek, üretkenliği artırarak bir organizasyonun rekabet gücünü artırmak için gerçekleşen bilgi alışverişini göstermektedir.

Yukarıda listelenen seviyelerin her birinde, yeni bir fikri reddetmek için bir karar verilebilir. Fikrin gerçekten iyi olduğunu varsayarsak, mühendise teklifinin reddedildiğini söylemek, organizasyonun onu maliyetleri düşüren benzer teklifler aramaya ve geliştirmeye teşvik etmediğini etkili bir şekilde bilgilendirecektir. Sonuç olarak, kuruluş birçok önemli üretkenlik ve tasarruf fırsatını kaçırabilir. Açıklanan belirli fikir, kuruluşa 5 yılda 13,5 milyon dolar tasarruf sağladı.

yukarı doğru iletişim- yani aşağıdan yukarıya da, alt seviyelerde neler olup bittiğini tepeye bildirmenin bir yoludur. Bu şekilde yönetim, mevcut veya ortaya çıkan sorunları öğrenir ve durumu düzeltmek için olası seçenekler önerir. Yukarı doğru bilgi alışverişi genellikle raporlar, notlar, teklifler ve açıklayıcı notlar şeklinde gerçekleşir.

Farklı departmanlar (bölümler) arasındaki iletişim

Dikey iletişimin paylaşılmasına ek olarak, kuruluşların yatay iletişim. Organizasyon birçok departmandan oluşur, bu nedenle görevler ve eylemleri koordine etmek için departmanlar arasında bilgi alışverişi gereklidir. Bir organizasyon birbirine bağlı unsurlardan oluşan bir sistem olduğundan, yönetim, organizasyonu amaçlanan yöne taşımak için uzmanlaşmış departmanların ve departmanların birlikte çalışmasını sağlamalıdır.

Örneğin, bir işletme okulundaki farklı bölümlerin temsilcileri, derslerin planlaması, gereksinimlerin düzeyi, araştırma ve danışmanlık faaliyetlerinde işbirliği ve yerel topluluğa hizmet gibi konularda periyodik olarak bilgi alışverişinde bulunur. Benzer şekilde, bir hastanede, farklı bölümlerden hemşire ve sağlık personeli, kaynak tahsisi, çalışma grubu koordinasyonu, maliyet kontrolü, yeni tedaviler vb. hakkında bilgi alışverişinde bulunmalıdır. Perakendede, bölge satış yöneticileri ortak sorunları tartışmak, pazarlama stratejisini koordine etmek ve ürün bilgilerini paylaşmak için periyodik olarak toplanabilir. Bilgi yoğun şirketlerde, üretim, pazarlama ve Ar-Ge'den kilit orta düzey yöneticiler, ürün inovasyonunu koordine etmek için bir araya gelir. Altta yatan teknolojiye dayalı olarak şirketler çeşitli ürünler üretebilir, bu nedenle Ar-Ge departmanı aracılığıyla pazarın ne istediği hakkında bilgi alabilmek büyük önem taşımaktadır. Bu, kuruluşun müşteriye yakın kalmasını ve müşteri ihtiyaçlarını etkin bir şekilde karşılamaya devam etmesini sağlayacaktır. Benzer şekilde, üreticilerin gelecekteki Ar-Ge yeniliklerinin uygulanması için yeterince düşük maliyetleri gerekçelendirmesi gerekir, böylece daha fazla üretim haklı çıkar. Komiteler veya geçici gruplar da genellikle yatay iletişime katılır.

Yatay iletişimin ek faydaları, eşit ilişkilerin oluşmasıdır. Bu tür ilişkilerin kurum çalışanlarının memnuniyetinin önemli bir bileşeni olduğu kanıtlanmıştır.

İletişim lideri - ast ve lider - çalışma grubu

Belki de yönetici-ast ilişkisi, bir organizasyondaki iletişimin en belirgin bileşenidir. Yukarıda tartışılan dikey bilgi alışverişine bir örnek teşkil etmelerine rağmen, bu tür bilgi alışverişini ayrı olarak ele alıyoruz, çünkü liderin iletişimsel faaliyetinin ana kısmı tam olarak lider ile ast arasındaki ilişkidir. Yapılan araştırmalar bu aktivitenin 2/3'ünün yöneticiler ve yönetilenler arasında gerçekleştirildiğini göstermiştir.

Hedeflerin, önceliklerin ve beklenen sonuçların netleştirilmesi ile; bölümün görevlerini çözmede katılımın sağlanması; performans konularının tartışılması; motivasyon amacıyla tanınma ve ödüller kazanma; astların yeteneklerini geliştirmek ve geliştirmek; ortaya çıkan veya gerçek hayattaki bir sorun hakkında bilgi toplama ile; Bir astı yaklaşan bir değişiklik hakkında bilgilendirmenin yanı sıra iyileştirmeler ve öneriler hakkında bilgi almak, bir lider ile bir ast arasındaki birçok bilgi alışverişi türünden bazılarıdır.

Lider ile ast arasındaki bilgi alışverişine ek olarak, lider ile çalışma grubu arasında da bir bilgi alışverişi vardır. Grubun eylemlerinin etkinliğini artırmak için lider, bir bütün olarak çalışma grubuyla iletişime izin verir. Grubun tüm üyeleri bilgi alışverişine katıldığından, herkes bölümün yeni görevleri, öncelikleri ve beklentileri, nasıl çalışmanın gerekli olduğu, yaklaşan değişiklikler ve bunların bu ve diğer bölümler için olası sonuçları hakkında düşünme fırsatına sahiptir. , son sorunlar ve başarılar hakkında, öneriler rasyonalizasyon karakteri.

Ek olarak, bazen çalışma grubu sorunları, iyileştirmeleri veya olası değişiklikleri tartışmak için liderler olmadan toplanır. Eşitlik ilişkileri, yukarıda bahsedildiği gibi, çalışanların işlerinden duydukları memnuniyetin artmasına katkıda bulunabilir.

resmi iletişim

İletişim, işlevlerin ve yetkilerin yerine getirilmesi için gerekli bağlantıları, işlevlerin doğası ve dağıtım sistemi tarafından belirlenen bağlantıları yansıtır. Politikalar, kurallar tarafından tanımlanırlar, iş tanımları verilen organizasyon ve resmi kanallar aracılığıyla gerçekleştirilir. Bu tür iletişimler genellikle yazılı bir mesaj şeklini alır. Yazılı iletişimin belirli avantajları vardır. Kayıtlar ve referans kaynakları olarak tutulabilirler, sözlü raporlardan daha dikkatli bir şekilde ifade edilirler ve bazen hem zamandan hem de paradan tasarruf sağlayabilirler. İşlem ve sözleşmelerin akdedilmesinde, organizasyon şemaları ve kuralların belirlenmesinde, kurumsal tüzüklerin ve diğer yasal belgelerin hazırlanmasında, bültenlerin, memorandumların, sözleşmelerin ve iddiaların hazırlanmasında, reklam ve basın bültenlerinin hazırlanmasında, büyük miktarda evrak işlerini yürütmek için kullanılırlar. hareket tarzı, yetki devri. , iş tanımları ve diğer birçok şey. Yazılı mesajların dezavantajları da vardır. İnsanlar mesaj oluştururken dikkatli ve kesin olabilirler, ancak çoğu zaman yapmazlar. Kötü yazılmış mesajların ardından çok sayıda yazılı ve sözlü "açıklama", nihai mesajı hem pahalı hem de kafa karıştırıcı hale getirir. Yazılı iletişimin başka bir işlevi daha vardır - belgelerin yasal amaçlarla korunması.

gayri resmi iletişim

Gayri resmi iletişim kanalı, söylentileri yaymak için bir kanal olarak adlandırılabilir.

Söylentiler "soğutulmuş su makinelerinin etrafında, koridorlarda, kantinlerde ve insanların gruplar halinde toplandığı diğer her yerde dolaşıyor." Bilgi, resmi iletişim kanallarından çok söylenti kanalları aracılığıyla iletildiğinden, yöneticiler ilkini planlı sızıntılar ve belirli bilgilerin veya “sadece aramızda” türündeki bilgilerin yayılması için kullanır.

Belirli bir organizasyonun genel kurallarına uymayan gayri resmi iletişimler; kuruluş çalışanları arasında kurulu kişisel ilişkiler sistemine göre gerçekleştirilirler.

Gayri resmi iletişim kanalları aracılığıyla iletilen tipik bilgiler: yaklaşan işten çıkarmalar, gecikme için yeni cezalar, organizasyon yapısındaki değişiklik, yaklaşan yer değiştirmeler ve terfiler, son satış toplantısında iki yöneticinin işten sonra kiminle çıktığı, vb. D.

Bununla birlikte, araştırmalar, gayri resmi iletişim kanalları aracılığıyla iletilen bilgilerin, yani. söylentiler çarpıtılmaktan çok doğrudur.

Ayrıca, birçok durumda iletilen mesaj yanlış anlaşılır ve bu nedenle bilgi alışverişi etkisizdir. Çoğu zaman, bu kadar düşük verimliliğin nedeni, iletişimin önemli olduğu gerçeğinin unutulmasıdır. bu bir takas.

Değişim sırasında her iki taraf da aktif rol oynar. Örneğin, bir yönetici astlarından birine işin nasıl değiştirilmesi gerektiğini anlatıyorsa, bu sadece değişimin başlangıcıdır. Etkili iletişim için ast, görevi nasıl anladığını ve faaliyetlerinin sonuçlarıyla ilgili beklentileri iletmelidir. Bilgi alışverişi, yalnızca bir durumda, bir taraf bilgi "sunduğunda" ve diğer taraf onu algıladığında gerçekleşir. Bunun olabilmesi için iletişim sürecine en büyük dikkat gösterilmelidir.

Dış çevre ile iletişim

Potansiyel tüketiciler ve tedarikçilerle bilgi alışverişini, rakip kuruluşlar arasında sürekli iletişimi, çeşitli raporların sağlanmasını da içerdiğinden, çok geniş ve kapsamlı bir kavramdır. finansal faaliyetlerçeşitli devlet organlarında ve hatta her zaman olmasa da belki de dolaylı olarak çeşitli siyasi süreçlere katılım (Şekil 2). "Dış dünya" ile tüm bağlantıların listesi burada bitmiyor, ancak hepsi dış etkenlerdeki değişikliklere zamanında ve başarılı bir yanıt vermeyi hedefliyor.

Şekil 1 - Kuruluş içindeki iletişim

Ayrıca, herhangi bir organizasyon sosyal bir nesnedir ve yalnızca modern uygar bir toplumun konuşulmamış kurallarına değil, aynı zamanda dış çevrenin doğrudan etkisini kanıtlayan devlet düzenlemelerine de uymalıdır.

Şekil 2 - Kuruluş ve dış çevre arasındaki iletişim

1.3 İletişim süreci

İletişim süreci, bilgilerin bir konudan diğerine aktarıldığı bir süreçtir.

Çoğu durumda, iletilen mesajın yanlış olduğu ortaya çıkar ve sonuç olarak, bilgi alışverişi etkisizdir, kural olarak, bilgi alışverişi girişimlerinin yalnızca %50'si iletişim kuranların karşılıklı rızasına yol açar. Asıl mesele, insanların iletişimin bir değiş tokuş olduğu gerçeğini unutmalarıdır. Bu da daha az etkili iletişime yol açar. Bilgi aktarımı sırasında her iki tarafın da aktif rol oynaması esastır. Örneğin, bir yönetici bir astına görevleri tarif ettiğinde, sırayla, onları nasıl anladığını ve yerine getirildiğinde ondan ne beklediğinizi söylemesi gerekir. Bilgi alışverişi, yalnızca bir taraf bilgi sunduğunda ve diğer taraf onu algıladığında gerçekleşir. İletişim çalışması, onu aşamalardan ve aşamalardan oluşan bir süreç olarak düşünmeyi içerir ve aşamaların her birinin rolü ve içeriği hakkında bilgi, süreci bir bütün olarak daha etkin bir şekilde yönetmenizi sağlar. Bu nedenle, şu sonuca varabiliriz: İletişim süreci iki veya daha fazla kişi arasındaki bilgi alışverişidir.

İletişim sürecinin temel amacı, değiş tokuş edilen bilgilerin anlaşılmasını sağlamaktır, yani. mesajlar. Ancak, bilgi alışverişine katılan kişiler arasındaki iletişimin etkinliğinin garantisi yoktur. Bu, iş yerinde arkadaşlar, aile, iş arkadaşları ile etkisiz iletişim vakalarıyla karşı karşıya kalındığında gözlemlenebilir. Bilgi alışverişi sürecini ve etkinliğinin koşullarını daha iyi anlamak için, iki veya daha fazla kişinin katıldığı sürecin aşamaları hakkında fikir sahibi olunmalıdır.

Bilgi alışverişi sürecinde dört temel unsur ayırt edilebilir.

1.Gönderen fikir üreten veya bilgi toplayan ve bunları ileten bir kişi.

2.İleti- semboller kullanılarak kodlanmış gerçek bilgiler.

3.Kanal- bir bilgi aktarımı aracı.

4.alıcı - bilginin amaçlandığı ve onu yorumlayan kişi.

Bilgi alışverişinde bulunurken, gönderici ve alıcı birbiriyle ilişkili birkaç aşamadan geçer. Görevleri, bir mesaj oluşturmak ve her iki tarafın da orijinal fikri anlayıp paylaşacağı şekilde iletmek için bir kanal kullanmaktır. Bu zordur, çünkü her aşama aynı zamanda anlamın bozulabileceği veya tamamen kaybolabileceği bir noktadır. Bu birbiriyle ilişkili adımlar şunlardır:

1. Bir fikrin doğuşu.

2.Kodlama ve kanal seçimi.

3. Aktarın.

Bu adımlar Şekil 3'te gösterilmektedir.

Şekil 3 - İletişim sürecinin basit bir modeli

İletişim sürecinin aşamalarını ayırt etmedeki zorluk, tüm sürecin genellikle birkaç saniye içinde tamamlanmasından kaynaklanmaktadır. Farklı noktalarda hangi sorunların ortaya çıkabileceğini göstermek için bu aşamaları analiz edelim. Bu analiz, bir filmdeki tek bir kareyi dikkatlice incelemek gibidir.

Bir fikrin doğuşu

Bir fikrin formüle edilmesi veya bilgi seçimi, bilgi alışverişinin başlangıcıdır. Gönderici, hangi değerli fikrin veya mesajın değiş tokuş edilmesi gerektiğine karar verir. Bu ilk aşamada, gönderici fikri düşünmek için yeterince zaman harcamadığı için birçok iletişim girişimi başarısız olur.

Unutulmamalıdır ki, fikir henüz kelimelere çevrilmemiştir veya bilgi alışverişine hizmet edecek başka bir biçime kavuşmamıştır. Gönderici, sadece bilgi alışverişinin konusunu yapmak istediğine karar vermiştir. Etkili bir alışverişi gerçekleştirmek için gönderici birçok faktörü dikkate almalıdır. Örneğin, performans değerlendirmesi hakkında bilgi paylaşmak isteyen bir yönetici, fikrin astlarına güçlü ve zayıf yönleri ve performanslarının nasıl geliştirilebileceği hakkında belirli bilgileri iletmek olduğunu açıkça anlamalıdır. Fikir, astların davranışlarının belirsiz genel övgüsünden veya eleştirisinden oluşamaz.

Bu örnek, algı ve iletişim arasındaki bağlantıyı göstermektedir. Astlarının gelişme ve iyileştirme yeteneğine sahip olduğunu düşünen ve bu nedenle çalışmalarının sonuçlarının değerlendirilmesi ile bilgiye ihtiyaç duyan bir yönetici, büyük olasılıkla belirtilen konuyla ilgili bilgi alışverişi için özünde iyi olumlu fikirlere sahip olacaktır. Astlarını ve düzeltilmeyi ve yönlendirilmeyi bekleyen çocukları algılayan bir yönetici, bu düşünce tarzının doğasında var olan olumsuz eleştiri niteliğini fikirlerine yerleştirmesi muhtemeldir.

Konsept aşamasında beklenen sorunlara bir başka örnek, üst yönetimden şirketin fazla mesai ücretini artırmadan video oyunu üretimini %6 artırması gerektiğine dair bir mesaj alan bir mağaza müdüründen geliyor. Mağaza müdürü bu bilgiyi astlarıyla paylaşmanın ve onlara mesajı tam olarak alındığı gibi göndermenin en iyi yoluna karar veremezse, işçiler yalnızca değişikliklerin gerekli olduğu gerçeğini anlayacaklarından yanlış anlamalar mümkündür. Ancak lider, iletilmesi gereken fikirler üzerinde düşünürse, aşağıdaki sonuçlara varabilir:

1. İşçiler anlamalı ne tür değişiklikler gerekiyor - fazla mesai olmaksızın üretimde %6'lık bir artış.

2. İşçiler nedenini anla bu değişikliklere ihtiyaçları var, aksi takdirde şirketin onlardan daha fazlasını sıkıştırmaya ve daha az ödemeye çalıştığı sonucuna varabilir ve isyan edebilirler.

3. İşçilerin anlaması gerekir nasıl değişiklik yapılmalı – üretimdeki artış nedeniyle ürün kalitesi ve hurda oranları değişmemelidir, aksi takdirde üst yönetimin mesajında ​​talep edildiği gibi verimlilik artmaz, azalabilir.

Tatmin edici bir şekilde iletişim kurmayan yöneticiler başarısız davranabilir, çünkü üst yönetim onlara karşı böyle davranır. Bunun anlamı, astların davranışları için üst düzey yöneticilerin genellikle bir rol modeli olarak hizmet etmesidir. Yöneticiler bilgi paylaşımında zorlayıcı veya açık sözlü olmama eğilimindeyseler, astlarıyla bilgi alışverişinde bulunurken benzer şekillerde davranmaları tamamen mümkündür. Ancak patrondan farklı bir konumda olmak, bu tarz etkili olsa bile aynı tarzda hareket etmek hiç de gerekli değildir. İhtiyaç duyulan şey, önce hangi fikirlerin iletilmesi gerektiğinin farkına varmaktır. , nasıl bir mesaj gönderdiğinizi ve belirli durum ve amacı dikkate alarak fikirlerin yeterliliğine güvenin.

Kodlama ve kanal seçimi

Bir fikri iletmeden önce gönderici, sembolleri kullanarak, kodlamak bunun için bir kod işaretleri sistemi kullanıyor. Bu kodlama bir fikri mesaja dönüştürür.

Gönderici ayrıca kanal seç kodlama için kullanılan karakter türüyle uyumludur. Bazı iyi bilinen kanallar arasında konuşma ve yazılı materyallerin yanı sıra bilgisayar ağları, e-posta ve video konferans dahil olmak üzere elektronik iletişim araçlarının iletimi yer alır. Kanal, sembollerin fiziksel düzenlemesine uygun değilse iletim mümkün değildir. Bir resim bazen bin kelimeye bedeldir, ancak telefonda bir mesaj iletirken değil. Benzer şekilde, tüm çalışanlarla aynı anda konuşmak mümkün olmayabilir. Mesajın anlaşıldığından ve konunun paylaşıldığından emin olmak için küçük grup toplantılarından önce yardımcı hatıralar gönderilebilir.

Kanal ilk aşamada ortaya çıkan fikirle çok uyumlu değilse, bilgi alışverişi daha az etkili olacaktır. Kanal olarak ortam (hava, su, ışık, tat, fiziksel hareketler) ve çeşitli teknik araç ve gereçler (çizgiler, dalgalar vb.) kullanılmaktadır. Örnek. Lider, güvenlik önlemlerinin son ciddi ihlalinin kabul edilemezliği konusunda astını uyarmak ister ve bunu bir fincan kahve eşliğinde hafif bir sohbet sırasında veya vesilesiyle ona bir not göndererek yapar. Her ne kadar bu kanallar, ihlallerin ciddiyeti fikrini resmi bir mektup veya toplantı kadar etkili bir şekilde aktaramasa da..

İletişim araçlarının seçimi tek bir kanalla sınırlandırılmamalıdır. En az iki iletişim ortamının birlikte kullanılması genellikle arzu edilir. Göndericinin bu araçların kullanım sırasını belirlemesi ve bilgi iletimi sırasındaki aralıkları belirlemesi gerektiğinden süreç daha karmaşık hale gelir. Ancak araştırmalar, sözlü ve yazılı bilgi alışverişi araçlarının eşzamanlı kullanımının, genellikle tek başına yazılı bilgi alışverişinden daha etkili olduğunu göstermektedir. Her iki kanala da güvenmek kişiyi daha dikkatli hazırlanmaya ve durumun parametrelerini yazılı olarak kaydetmeye zorlar. Ancak, kontrolsüz bir kağıt akışını önlemek için her bilgi alışverişi hiçbir şekilde yazılı olmamalıdır.

İkinci aşamayı paketleme işlemi olarak düşünürsek daha anlaşılır olur. Pek çok gerçekten iyi ürün, tüketicinin hem anlaşılır hem de çekici bulacağı şekilde paketlenmeden satılmaz. Benzer şekilde, harika fikirleri olan birçok insan, onları sembollere kodlamayı ve alıcı için anlamlı ve çekici kanallara koymayı başaramaz. Bu olduğunda, fikir ne kadar değerli olursa olsun, çoğu zaman bir “pazar” bulamaz.

Yayın. Üçüncü aşamada gönderici, mesajı alıcıya ulaştırmak için kanalı kullanır. Bu, birçok insanın yanlışlıkla bir iletişim süreci olarak kabul ettiği bir mesajın fiziksel olarak iletilmesidir. Aynı zamanda gördüğümüz gibi iletişim, fikirlerin bir başka kişiye iletilebilmesi için geçmesi gereken en önemli aşamalardan sadece biridir.

kod çözme gönderenin karakterlerinin alıcının düşüncelerine çevrilmesidir. Gönderici tarafından fikri formüle ederken seçilen karakterler alıcı için tamamen aynı anlama sahipse, alıcı gönderenin aklında ne olduğunu tam olarak bilecektir. Fikre tepki vermeye gerek yoksa, bilgi alışverişi süreci burada bitebilir.

Bununla birlikte, birkaç nedenden dolayı alıcı, mesaja gönderenin kafasındakinden biraz farklı bir anlam verebilir. Bu nedenle, alıcı, gönderenin kendisinden beklediği eylemleri gerçekleştirerek fikri anladığını gösteriyorsa, bilgi alışverişi etkili kabul edilmelidir.

Geri bildirim

Geri bildirimin varlığında, gönderici ve alıcı rolleri değiştirir. Alıcı, gönderen olur ve bunun tersi de geçerlidir. Böylece, tüm döngü tekrarlanır, ancak farklı bir yönde.

Geri bildirim, yönetim bilgilerinin değişiminin etkinliğinde önemli bir artışa katkıda bulunabilir. Bir dizi çalışmaya göre, iki yönlü bilgi alışverişi (geri bildirim fırsatlarıyla birlikte), tek yönlü (geri bildirimsiz) ile karşılaştırıldığında, daha yavaş ilerlese de, stresi daha etkili bir şekilde azaltır, daha doğrudur ve doğru bilgiye olan güveni artırır. mesajların yorumlanması. Bu, çok çeşitli kültürlerde doğrulanmıştır.

Şekil 4 - Geri beslemeli ve gürültülü bir sistem olarak bilgi alışverişi süreci

Gürültü - mesajın anlamının bozulması ile iletişim sürecinde herhangi bir müdahale . Etkili iletişim, geri bildirimle büyük ölçüde artırılarak her iki tarafın da gürültüyü bastırmasına olanak tanır. Bilgi alışverişine engel oluşturabilecek gürültü kaynakları, dilden (sözlü veya sözlü olmayan) algı farklılıklarına kadar çeşitlilik gösterir. Gürültü, kodlama ve kod çözme süreçlerinin anlamını ve yönetici ile ast arasındaki organizasyonel statü farklılıklarını değiştirebilir ve bu da bilgilerin doğru bir şekilde iletilmesini zorlaştırabilir.

Belirli gürültüler her zaman mevcuttur, bu nedenle bilgi alışverişi sürecinin her aşamasında bir miktar anlam bozulması vardır. Gürültünün varlığına örnekler: telaffuzda ses hataları; iletişim hatlarında bozulma; dil hataları vb. Genellikle gürültünün üstesinden gelir ve mesajımızı iletiriz. Bununla birlikte, yüksek düzeyde bir gürültü bazen gözle görülür bir anlam kaybına yol açar ve bilgi alışverişi kurma girişimini tamamen engelleyebilir. Şekil 4'te değişim süreci bir diyagram şeklinde sunulmaktadır.

1.4 İletişim ağları ve stilleri

İletişim ağları - Bu, bilgi akışlarının yardımıyla iletişim sürecine katılan bireylerin belirli bir şekilde bağlantısıdır (Şekil 5). Bu durumda, bireyler olarak değil, aralarındaki iletişim ilişkileri olarak kabul edilir. İletişim ağı, iki veya daha fazla kişi arasındaki mesaj ve sinyal akışını içerir. Mesajın anlamının veya anlamının iletilip iletilmediğine değil, organizasyonun bu akışların kalıplarına odaklanır.

Yönetici tarafından oluşturulan ağ, dikey, yatay ve çapraz bağlantılardan oluşur. Dikey bağlantılar, patrondan astlara kadar olan liderlik çizgisi boyunca kurulur. Yatay bağlantılar - eşit düzeydeki bireyler veya kuruluşun bölümleri arasındaki bağlantılar: başkan yardımcıları arasında, bölüm başkanları arasında, astlar arasında. Çapraz bağlantılar, diğer üstler ve diğer astlarla olan bağlantılardır. Bu bağlantıların ağı, organizasyonun yapısını oluşturur. Resmi bir organizasyon yapısının görevi, iletişim akışlarına doğru yönü vermektir. Bir organizasyonda bir iletişim ağı geliştirme olanakları, birimlerin boyutunu sınırlar. Grup büyüklüğü katlanarak artarsa, olası iletişim ilişkilerinin sayısı artar. Bu nedenle, on iki kişilik bir gruptaki iletişim ağı, üç kişilik bir gruptan daha çeşitli ve karmaşıktır.

Resim çizme

Şekil 5 - Bir organizasyondaki grup liderinin kişilerarası iletişim ağı

Aynı veya farklı büyüklükteki gruplar için iletişim ağları örnekleri vardır (Şekil 6). Daire ağlarında, grup üyeleri yalnızca kendilerine yakın olanlarla bilgi alışverişinde bulunabilirler. Tekerlek ağlarında, astların patronları aracılığıyla birbirleriyle iletişim kurduğu resmi, merkezi bir güç hiyerarşisi vardır. Böyle bir durumun nesnel temeli, "tekerleğin" merkezindeki kişinin grubun diğer üyelerinden daha fazla iletişim bağlantısına sahip olmasıdır. Daha fazla mesaj alır, grubun diğer üyeleri tarafından daha sık bir lider olarak tanınır, grubun diğer üyeleri üzerinde daha fazla sosyal etkiye sahiptir, genellikle bilgi iletmek için daha fazla sorumluluk alır, ondan diğerlerinden daha fazlasını bekler. son karar Sorunlar

üçlü grup

"Tekerlek" "Tüm Kanallar" "Döner Tabla"

dört kişilik grup

"Tekerlek" "Zincir" "Tüm Kanallar"

Beş kişilik grup

"Tekerlek" "Y" "Daire"

"Tüm kanal" "Zincir X" "Alfa"

"Zincir"

Şekil 6 - Gruplar halinde iletişim ağlarının örnekleri

Benzer bir resim "Y" tipi ağlarda da görülmektedir. Bu tür ağlara merkezi denir ve basit problemler çözülürse etkili olabilir. Başka bir güç hiyerarşisi türü, yatay bağlantıların ortaya çıktığı "zincir" ağlarla temsil edilir - bir ademi merkeziyetçilik unsuru. "Çok kanallı" ağlar, tamamen merkezi olmayan grupları temsil eder. Karmaşık problemlerin çözümüne herkesin katılımının gerekli olduğu durumlar için tipiktir. Bu yaklaşıma açık iletişim de denir.

Bir organizasyondaki güç ve kontrol ilişkisini anlamak için iletişim ağlarının türleri hakkında bilgi özellikle önemlidir. Bilgiyi gizlemek veya merkezileştirmek, güç ilişkilerini desteklediği bilinmektedir.

Bir grup veya kuruluştaki işlerin ve insanların karşılıklı bağımlılığının doğası, daha verimli iletişim ağının türünü belirler. Basit karşılıklı bağımlılık, merkezi ağların kullanımına izin verir. Karmaşık karşılıklı bağımlılık, merkezi ağların kullanımına izin verir. Ancak, karmaşık bir ağ basit bir sorunu çözmeyebilir.

iletişim stilleri - bunlar, bireyin başkalarıyla iletişim etkileşimi kurmayı tercih ettiği yollar. Kişiler arası iletişimde insanlar tarafından kullanılan birçok farklı tarz vardır; bu tarzları tanımlamaya yönelik birçok yaklaşım da vardır. Stil bilgisi, nasıl davranılacağını ve belirli bir stille ilişkili davranıştan ne bekleneceğini belirlemeye yardımcı olur.

Kişilerarası iletişimi ölçmek için iletişimde tek taraflılık ve geri bildirim kullanımı gibi iki değişken temel alınabilir. Birincisi, özellikle bizi ve eylemlerimizi nasıl algıladıklarını göstererek, onlardan bir yanıt almak için kişinin kendini diğerleriyle iletişim halinde sunma derecesini içerir. İkinci boyut, insanların geri bildirimi iletişim amacıyla kullanmakla ne ölçüde ilgilendiğini gösterir. Bu temelde, birinci boyutun dikey, ikinci boyutun yatay olarak yerleştirileceği bir matris oluşturduktan sonra, kişilerarası iletişimin beş stilini ayırt edebiliriz (Şekil 7).

tek taraflılık

iletişim

Düşük

Düşük Geri bildirimi kullanma yüksek

Şekil 7 - İletişim stilleri

Çeyrek 1'deki bireyin iletişim tarzı, kendini temsil etme olarak tanımlanabilir. Bu stil, yüksek derecede kendini başkalarına sunma arzusu ve bu stili kullanan kişiden düşük düzeyde geri bildirim ile karakterizedir. Bu durumda kendini temsil etme, ortalamadan maksimuma kadar olan bir aralıkta ölçülür. Birey bunu yapar, böylece davranışına bir tepki uyandırmak için dikkati kendisine odaklar. Ne yazık ki, açıklanan stil, başkalarının tepkisinin genellikle gerekli geri bildirim olmadan bırakılması gerçeğinden muzdariptir. Başkalarının davranışlarına tepkilerini çok yakından alarak, bu stili kullanan kişi, iletişim kuran taraflar arasında etkili bir ilişki kurmaya elverişli olmayan dizginsiz duygular sergileyebilir.

2. karedeki bireyin iletişim tarzı kendini gerçekleştirme olarak tanımlanır ve maksimum kendini sunma derecesi ve maksimum geri bildirim seviyesi ile karakterize edilir. İdeal koşullar altında, bu tarz arzu edilir, ancak durumsal faktörler (örgüt politikası, statü farkı vb.) bu tarza sahip olan bir bireyi onu terk etmeye sevk edebilir.

3. karedeki iletişim tarzı, kendi kendine kapanma, yani. hem düşük derecede kendini sunum hem de düşük seviyede geri bildirim. Bu durumda birey adeta kendini izole ederek başkalarının onu tanımasını engeller. Bu tarz genellikle "içe dönükler" tarafından kullanılır - zihnini daha içe çevirme eğilimi olan insanlar. Bu üslubun aşırı tezahürü, kişinin başkalarına karşı fikirlerini, görüşlerini, eğilimlerini ve duygularını gizlemesidir.

4. Çeyrek'teki iletişim tarzı kendini koruyucudur ve matriste gösterildiği gibi, düşük derecede kendi kendine sunum ve yüksek düzeyde geri bildirim ile karakterize edilir. Başkalarını daha iyi tanımak veya onları daha doğru yargılamak için yaygın olarak kullanılır. Genellikle bu tarz, başkalarına çok az açık olan, ancak onları tartışmayı seven kişiler tarafından kullanılır. Kendileri hakkında bir şeyler duymayı severler, ancak niteliklerini başkalarıyla, özellikle de kötü olanlarla tartışmaktan hoşlanmazlar.

Matrisin ortasında, başkaları da aynı şeyi yaparsa kendilerini "satan" bireyler vardır. Bu tarz kendi kendine ticaret olarak adlandırılır ve kişilerarası iletişim sürecinde orta düzeyde kendini sunma ve orta düzeyde geri bildirim alışverişi ile karakterize edilir.

Adı geçen iletişim tarzlarından herhangi birinin en çok tercih edileni olduğunu düşünmek yanlış olur. Etkili iletişim pratiği, bireyin kendini gerçekleştirme tarzının daha arzu edilir olduğunu ve daha fazla durumda kullanıldığını göstermektedir. Diğer stillerin kullanımı ile ilgili olarak, etkili geri bildirim problemlerini anlamak, kendinizi sunabilmek ve başkalarını dinleyebilmek önemlidir.

1.5 Kişilerarası iletişim ve engeller

Lider, zamanının %50 ila %90'ını konuşarak geçirir, bu nedenle burada doğrudan kişiler arası iletişimi vurgularız.

Kişilerarası engellerle ilgili değerlendirmemiz şunlara odaklanır:

1) algı;

2) anlambilim;

3) sözlü olmayan bilgi alışverişi;

4) düşük kaliteli geri bildirim;

5) kötü işitme.

algısal engeller

Lider, algılama sürecinin farkında olmalıdır, çünkü "birey için gerçekliği" belirleyen bu süreçtir. İnsanlar çevrelerinde gerçekte ne olduğuna değil, oluyormuş gibi algıladıklarına tepki verirler. Bilgi alışverişi sürecinde algıyı etkileyen bazı faktörlerin dikkate alınması, algıdan kaynaklanan engellerin zamanında kaldırılması ile iletişimin etkinliğinin azalmasının önüne geçilmesini mümkün kılmaktadır.

Yetki alanları, gönderici ve alıcının temel yargıları arasındaki çatışma nedeniyle bu engellerden biri ortaya çıkmaktadır. İnsanlar deneyimlerine bağlı olarak aynı bilgiyi farklı şekillerde yorumlayabilirler. Örneğin, bir perakende organizasyonunda, satış yöneticilerinin nasıl yapılacağı konusunda farklı görüşleri olabilir. en iyi yol mallardan muaf perakende alanı dükkanlar. Bir üretim organizasyonunda pazarlamacılar, ürün çeşitliliği yoluyla satışları artırmanın, daha fazla ürün standardizasyonu sonucu üretim maliyetlerini düşürmekten daha önemli olduğunu düşünebilirler. Aynı zamanda, üretim çalışanları bilgi alışverişi için karşıt bir bakış açısıyla düşünebilir ve fikir üretebilir. Hastane personeli ve yöneticileri, maliyetleri azaltmak için verimliliği artırma veya bakım kalitesini iyileştirmek için ek kaynak ayırma ihtiyacı konusunda farklı görüş temellerine sahip olabilir.

Bilginin seçici olarak algılanmasının nedeni, ilgi çemberine, ihtiyaçlara, duygusal duruma ve insanların dış çevrelerine bağlı olarak, yargıların temelleri arasındaki tutarsızlık olabilir. Bu özellik bilgi alışverişi için çok önemlidir. Bundan, birçok durumda insanların aldıkları mesajın sadece bir kısmını fiziksel anlamda algıladıkları sonucu çıkar. Kuruluşların bilgi alışverişinde bulunmadaki güçlükleri, kişilerin aldıkları mesajların yorumlanmasından yola çıkarak farklılık göstermesine bağlanmaktadır. Sonuç olarak, gönderen tarafından kodlanan fikirler bozulabilir ve tam olarak anlaşılmayabilir.

Deneyimle veya önceden öğrenilen kavramlarla çelişen bilgiler genellikle ya tamamen reddedilir ya da bu deneyimlere ya da kavramlara göre çarpıtılır. Araştırmalar, insanların örgütün sorunlarını, belirli işlevleri temelinde oluşturulan yargıların temelleri çerçevesinde algılama eğiliminin varlığını doğrulamıştır.

İletişim sürecinde algılama güçlüklerinin bir diğer nedeni de kişilerin sosyal tutumlarından kaynaklanan engellerin varlığıdır. Belirli çalışanlar veya departmanlarla kötü bir etkileşim deneyimi varsa, büyük olasılıkla bilgi alışverişi insanların tutumlarından etkilenir. Örneğin, firmanın çalışanlarından birinin müşteri hizmetlerini iyileştirmek için bir teklifle geldiğini varsayalım. Ayrıca kendisiyle yapılan son bilgi alışverişinde konukseverlik sınırlarını aşma eğilimi tartışıldı. Bir önceki konuşma sırasında oluşmuş olabilecek olumsuz tutum nedeniyle, fikrinin tam olarak duyulmaması oldukça olasıdır. Ayrıca müstakbel bir müşterisini şarapla akşam yemeğine davet ederek eğlence giderlerini şişirmiş olması da mümkündür. Belki de bu şekilde satış departmanının satışlarını önemli ölçüde artırabileceğini düşündü. Misafirperverlik limitleri konusundaki tutum "sınırı aşmak her zaman kullanılan fonlar üzerindeki zayıf kontrolün göstergesidir" ise, durumla ilgili görüşünün yanlış anlaşılması muhtemeldir. Bu iki bilgi alışverişi durumu, bir ast ve bir üst arasındaki kötü bir ilişkinin başlangıcı olabilir.

Yukarıdaki örnek, iletişim ortamının bir lider ve bir ast arasındaki ilişki üzerindeki etkisini göstermektedir. Bu ilişkiler, her bir bireyin çeşitli etkileşimler ve bilgi alışverişlerinde diğerlerine göre nasıl hareket ettiğine bağlı olarak oluşur. İki kişi arasındaki temasların sıklığı ve gelecekte her birinin diğerine göre seçeceği iletişim tarzı, bu durumda ortaya çıkan ilişkinin olumlu veya olumsuz tonuna bağlı olacaktır. Başkalarıyla ilişkilerinde olumlu bir iklim oluşturmayan bir yönetici, gelecekte çalışanları ile sınırlı bilgi alışverişi yapacaktır. Zamanla, bir güvensizlik, düşmanlık ve kendini koruma iklimi gelişebilir. Araştırmaya göre, bilgi akışı ve organizasyondaki insanlar arasında değiş tokuş edilen bilgilerin doğruluğu bir güven ortamında büyüyor. Bir çalışma, yöneticilerin çalışanlarına karşı açık ve dürüst olması durumunda, ikincisinin bilgi alışverişinde birincisine aynı şekilde yanıt verdiğini buldu. Bilgi alışverişinde bulunan bir veya her iki kişinin açıklığı ne kadar yüksek olursa, temastan duyulan memnuniyet de o kadar yüksek olur.

anlamsal engeller

Bu bölümün başlarında, iletişimin amacının, değiş tokuşa konu olan bilgilerin, yani bilginin anlaşılmasını sağlamak olduğunu belirtmiştik. mesajlar. Bilgi temasına girerek ve sembolleri kullanarak bilgi alışverişinde bulunmaya ve anlaşılmasını sağlamaya çalışıyoruz. Kullandığımız semboller sözcükleri, jestleri ve tonlamaları içerir. Bu sembollerle iletişim sürecindeki insanlar. Gönderici, mesajı sözlü ve sözsüz karakterlerle kodlar. Bu tartışmada dikkatimiz, kelimelerin sembol olarak kullanımıyla ilgili problemlere odaklanmıştır.

anlambilim- dil birimlerinin anlamlarıyla ilgilenen dilbilim bölümü. Sözcükler (semboller) farklı kişiler için farklı anlamlara sahip olabileceğinden, kişinin iletmek istediği şey, bilgiyi alan kişi tarafından mutlaka aynı şekilde yorumlanmaz ve anlaşılmaz. Rus dilinin açıklayıcı sözlüğü, 75.000 kelime için yaklaşık 300 bin olası tanım, bu kadar basit bir kelimenin 17 anlamı verir. Geç. "Son" kelimesi, örneğin, bir denizci tarafından bir bağlama halatı olarak ve bir sürücü tarafından bir yolun sonu olarak yorumlanabilir. Bir terzi için bu bir kumaş parçası. Daha yaygın bir anlam da var - tam başarısızlık, çöküş.

Semantik farklılıklar çoğu zaman yanlış anlamanın nedenidir, çünkü çoğu durumda zehirleyici tarafından sembole atfedilen tam anlam hiç de açık değildir. Bir astına bir raporun yeterli göründüğünü söyleyen bir yönetici, raporun eksiksiz ve kasıtlı olduğu anlamına gelebilir. Bununla birlikte, ast, raporun vasat olduğu ve önemli ölçüde iyileştirilmesi gerektiği anlamına gelen "yeterli" kelimesinin kodunu çözebilir.

Sembolün benzersiz bir doğal anlamı yoktur. Sembolün anlamı deneyim yoluyla ortaya çıkar ve duruma göre değişir. bağlam, sembolün kullanıldığı durum. Her insanın kendi deneyimi olduğu ve her bilgi eylemi bir dereceye kadar yeni bir durum olduğu için, hiç kimse diğer insanların ona verdiğimiz sembole aynı anlamı yükleyeceğinden kesinlikle emin olamaz.

Semantik zorluklar, insanların karakter gruplarına anlam yükleme yollarının farklılığından da kaynaklanabilir. Bu iletişim için çok önemlidir. Örneğin, bir astınıza "Fırsat bulur bulmaz bir şey yapın" demezseniz, bu gerçekten ne anlama gelir: "mümkün olan en kısa sürede" veya "vaktiniz olduğunda"? Veya örneğin yönetici kapsamlı bir rapor almak istediğini söylüyor, "kapsamlı rapor" kelimeleri gerçekten ne anlama geliyor? Astınıza “Herhangi bir sorun olursa benimle iletişime geçin” derseniz, ast, yöneticinin “sorunlar” ile tam olarak ne demek istediğini anlayacak mı? Bu örnekte, astın sorunların varlığının kötü olduğu hissine sahip olması, belki de ek bir karmaşıklık yaratmaktadır. Sonuç olarak, yöneticinin ortaya çıkan veya mevcut sorunlardan mümkün olan en kısa sürede haberdar edilmesinin önemli olduğunu düşünmesine rağmen, sorunlar gerçekten ortaya çıktığında yönetici ile temasa geçmeyebilir. Araştırmalar, çalışan ve yöneticilerin yanı sıra farklı seviyelerdeki yöneticilerin "teşvikler", "kota", "işbirliği" ve "bütçe" gibi kelimelere farklı anlamlar yüklediğini göstermiştir.

Görüldüğü gibi, organizasyondaki insanlarla etkili bir şekilde iletişim kurabilmek için liderler, kullandıkları kelimelerin gerçek anlamını anlamaya başlamalı ve yönetim tarafından kullanılan kelimelere gömülü anlamların anlaşılmasını sağlamalıdır.

Anlamsal engeller, çok uluslu bir ortamda faaliyet gösteren şirketler için iletişim zorlukları yaratabilir. Kültürel farklılıklardan kaynaklanan anlamsal engellerin iş görüşmelerini ciddi şekilde engelleyebileceğini tahmin etmek zor değil.

Sözsüz iletişim ve engeller

Sözlü semboller (kelimeler), iletilecek fikirleri kodlamak için birincil yolumuz olsa da, mesajları iletmek için sözel olmayan sembolleri de kullanırız. Sözsüz iletişim, kelimeler dışında herhangi bir sembol kullanır. Çoğu zaman, sözlü olmayan aktarım, sözlü aktarımla aynı anda gerçekleşir ve kelimelerin anlamını geliştirebilir veya değiştirebilir. Bakışların değiş tokuşu, gülümsemeler ve onaylamayan ifadeler gibi yüz ifadeleri, şaşkınlıkla kaldırılan kaşlar, canlı veya sabit bir bakış, onay veya onaylamama bakışı, sözsüz iletişimin örnekleridir. Parmağı işaret parmağı olarak kullanmak, elle ağzı kapatmak, dokunmak, ilgisiz duruş da anlamı (anlamı) aktarmanın sözsüz yollarıdır.

Son zamanlarda, bu kişilerarası iletişim alanı, bilim adamlarının ve uzmanların dikkatini giderek daha fazla çekmiştir. Gerçek şu ki, çoğu sözlü mesajın etkisi sözel olmayan bilgilerle yaratılır: %38 - ses tonu ve %55 - yüz ifadeleri, duruşlar ve jestler. Bundan, sadece% 7'sinin kelime kaldığını takip eder. Bu, özellikle gönderenin sözlü kısmının çelişkili olduğu durumlarda belirgindir. Böyle bir durumda, alıcı mesajın anlamını anlamak için daha çok sözel olmayan kısma güvenir. Sözsüz iletişimin ana türleri tablo 1'de gösterilmiştir.

Tablo 1 - Sözsüz iletişim

Anlamsal engeller gibi, sözel olmayan bilgi alışverişindeki kültürel farklılıklar da anlamanın önünde önemli engeller yaratabilir.

1.6 Organizasyonel iletişimler ve yollarındaki engeller

Kişilerarası bilgi alışverişi sürecinin ve iletişim yeteneğini geliştirme yöntemlerinin anlaşılması, yöneticinin yönetim faaliyetinin etkinliğinin büyümesine katkıda bulunmalıdır. Bununla birlikte, kişilerarası temaslara ek olarak, yönetici, organizasyondaki bilgi alışverişinin önündeki engellerin ve bu alışverişi iyileştirme yöntemlerinin farkında olmalıdır.

Bu alt bölümde, örgütsel iletişimdeki engelleri ele alacağız.

Mesajların bozulması

Bilginin organizasyon içinde aşağı yukarı hareket etmesi durumunda, mesajların anlamı biraz bozulur. Bu bozulma birkaç nedenden kaynaklanabilir. Kişiler arası temaslarda zorluklar olması durumunda, daha önce tartışıldığı gibi mesajlar yanlışlıkla bozulabilir. Herhangi bir liderin mesajla aynı fikirde olmaması durumunda, kasıtlı bir bilgi çarpıtması olabilir. Bu durumda, yönetici mesajı değiştirir, böylece anlam değişikliği kendi çıkarları doğrultusunda gerçekleşir.

Mesaj bozulmasından kaynaklanan bilgi alışverişi sorunları da filtreleme nedeniyle ortaya çıkabilir. Filtreleme kavramları, bir organizasyon veya departman içinde yukarı, aşağı veya seviyeden seviyeye hareket ettikçe mesajların bozulma eğilimine atıfta bulunur. Bir kuruluştaki mesajları, yalnızca kendisini ilgilendiren mesajların bir kuruluş veya departmanın bir düzeyinden başka bir düzeyine gönderilecek şekilde filtreleme ihtiyacı. Bilginin hareketini hızlandırmak veya mesajı daha açık hale getirmek için, mesajlar kuruluşun farklı bölümlerine gönderilmeden önce çeşitli bilgi parçaları özetlenmeli ve basitleştirilmelidir. Hangi mesajların gönderileceğine yöneticiler karar verdiği için kişilerarası ilişkilerdeki her türlü engel bazı mesajların ayıklanmasına, bazılarının ise vurgulanmasına neden olabilir. Böyle bir seçim, önemli bilgilerin kurumun başka bir sektörüne ulaşmamasına veya içeriğin önemli ölçüde bozulmasıyla oraya gitmesine neden olabilir. Bir araştırmaya göre, yönetim kurulu tarafından gönderilen bilgilerin içeriğinin sadece %63'ü başkan yardımcılarına, %40'ı mağaza müdürlerine ve %20'si işçilere ulaşmıştır.

Üste gönderilen mesajlar, organizasyon kademelerinin durumlarının uyumsuzluğundan dolayı bozulabilir. Üst düzey yöneticiler daha yüksek bir statüye sahiptir, bu nedenle onlara yalnızca olumlu algılanan bilgileri sağlama eğilimi olabilir. Bu, astın, patrona kötü haberi vermek istemediği için olası veya mevcut bir sorun hakkında yöneticiyi bilgilendirmeyeceği gerçeğine yol açabilir. Ayrıca, astlar genellikle yöneticiden onay istediklerinden, ona yalnızca duymak istediklerini söyleyebilirler. Çalışmalar, statü farklılıklarının bilgi alışverişinin kalitesini güçlü bir şekilde etkilediğini göstermiştir. Tepeye gelen bilgilerin bozulmasının nedenine ek olarak, orta hatta liderlerin artan ilgilerini, astlarından gelen bilgilere kıyasla üst düzey güçlerden gelen mesajlara bağlayabiliriz. Çalışanları göndermekten alıkoyan diğer nedenler, cezalandırılma korkusu ve bu davanın boşuna olduğu duygusu olabilir.

Bilgi bombardımanı

Bilgi alışverişinin önündeki engeller, aşırı yüklenmiş iletişim kanallarının sonucu da olabilir. Gelen bilgileri işlemekle meşgul olan ve bilgi alışverişini sürdürme ihtiyacı duyan bir yönetici, muhtemelen tüm bilgilere etkin bir şekilde yanıt veremez. Lider, daha az önemli bilgileri elemek ve yalnızca kendi görüşüne göre en önemli olanı bırakmak zorunda kalır; aynısı bilgi alışverişi için de geçerlidir. Diğer bir engel ise kişinin kısa süreli hafızasının kişisel olmayan belirli sayıda işareti hatırlayabilmesidir. Ne yazık ki, yöneticinin bilginin önemine ilişkin anlayışı, organizasyondaki diğer çalışanlarınkinden farklı olabilir.

Kötü organizasyon yapısı

Birden çok denetim düzeyine sahip bir kuruluşta, birbirini izleyen her denetim düzeyi iletileri düzeltip filtreleyebildiğinden, bilgi bozulması potansiyeli artar. En iyi yönetilen Amerikan şirketlerinden bazıları, "birkaç yönetim düzeyine ve nispeten doğrudan bilgi alışverişi kanallarına sahip" bir yapıya geçtiler.

Komitelerin, çalışma gruplarının, genel olarak personelin yetersiz bileşimi ve kullanımı, ayrıca gücün örgütlenme şekli ve görev dağılımı, iletişimde sorunlara neden olabilecek yönlere atfedilebilir. Bir organizasyonun farklı grupları veya departmanları arasındaki çatışmalar da bilgi alışverişinde sorunlar yaratabilir. Kötü tasarlanmış bir bilgi sisteminin bir organizasyonda bilgi alışverişi ve karar vermenin etkinliğini azaltabileceği söylenebilir.

1.7 Bilgi akışlarının düzenlenmesi

Organizasyonun tüm seviyelerinde liderler kendilerinin, üstlerinin, meslektaşlarının ve astlarının bilgi ihtiyaçlarını temsil etmelidir. Yöneticinin ayrıca, organizasyondaki diğer bilgi tüketicilerinin yanı sıra bilgi ihtiyaçlarının nitel ve nicel yönlerini nasıl değerlendireceğini öğrenmesi gerekir. Bilgi alışverişinde neyin "fazla" neyin "az" olduğunu tanımlayabilmelidir. Ayrıca, bilgi ihtiyaçlarının büyük ölçüde yöneticinin hedeflerine, aldığı kararlara ve çalışmalarının sonuçlarını değerlendirmek için göstergelerin doğasına, ayrıca departmanına ve astlarına bağlı olduğunu düşünüyoruz.

Yönetim eylemleri

Düzenleme bilgi akışı- liderin iletişimi geliştirmek için yaptığı birkaç eylemden birine bir örnek. Başkaları var. Örneğin, bir yönetici, planlanan değişiklikleri, yeni öncelikleri, iş dağılımını vb. tartışmak için bir veya daha fazla astıyla kısa toplantılar düzenlemeyi deneyebilir. Yönetici, kendi takdirine bağlı olarak, daha önce tartışılan konuları gözden geçirmek için tüm astlarla periyodik toplantılar yapmayı seçebilir. Birçok kuruluş, yöneticilerin bu tür haftalık toplantı-toplantıları yapmaları konusunda ısrar ediyor. Bir ast, kendi inisiyatifiyle bir süpervizör veya iş arkadaşlarıyla bir toplantı arayarak benzer eylemlerde bulunabilir. Tüm bu örnekler, bilgi sürecinde denetleyici, dağıtıcı ve kaynak rollerinin eşleştirilmesinin özünü göstermektedir.

Planlama, uygulama ve kontrol, bilgi alışverişini iyileştirme yönünde yönetimsel eylem için ek fırsatlar oluşturur. Planlananın daha etkin bir şekilde uygulanması için gerekli olan yeni planların, strateji seçeneklerinin, hedeflerin ve randevuların tartışılması ve açıklığa kavuşturulması, işin ilerleme durumunun programa göre izlenmesi, bu tür kontrollerin sonuçlarına ilişkin raporlar - bunlar başa tabi ek eylemlerdir.

Geri besleme sistemleri

Geri bildirimin kişiler arası iletişimi iyileştirebildiği ölçüde, kuruluş içinde kurulan geri bildirim sistemleri de öyle olabilir. Bu sistemler, kontrol ve yönetim sisteminin bir parçasını oluşturur. bilgi sistemi Organizasyonda. Geri bildirim sistemi için bir seçenek, belirli konuları tartışmak için insanları organizasyonun bir bölümünden diğerine taşımaktır. Örneğin, Ford firması, ürün kalitesiyle ilgili sorunları tartışmak için ana merkezinden çalışanlarını ülke çapında dağılmış fabrikalara gönderiyor. Benzer şekilde, şehrin belediye başkanı, çeşitli hükümet programlarının normal şekilde uygulanıp uygulanmadığını tespit etmek için ilçeleri şahsen ziyaret eder veya aynı amaçla kendi adına belediye çalışanlarını gönderir. Bir iletişimci, bir kuruluşta geri bildirim ihtiyacını göz önünde bulundurarak şunları yazıyor: “Etkili bir lider, mesajların oraya gitmesini ve orada alınmasını sağlayan düşünceli bir iletişim sistemi oluşturarak kendisi ve astları arasındaki uçurumu kapatır.” Çalışan anketleri, bir geri bildirim sistemi için başka bir seçenektir. Bu tür anketler, yöneticilerden ve işçilerden kelimenin tam anlamıyla yüzlerce soru hakkında bilgi almak için yapılabilir:

1) faaliyetlerinin hedeflerinin kendilerine açık bir şekilde iletilip iletilmediği;

2) karşılaşabilecekleri veya karşılaşabilecekleri olası veya gerçek sorunlar;

3) çalışmaları için gerekli olan doğru ve zamanında bilgi alıp almadıkları;

4) liderlerinin önerilere açık olup olmadığı;

5) Yaklaşan işlerini etkileyecek değişikliklerden haberdar olup olmadıkları.

Teklif toplama sistemleri

En üste bilgi akışını kolaylaştırmak için teklif toplama sistemleri geliştirilmiştir. Tüm çalışanlar, organizasyonun herhangi bir yönünü geliştirmek için fikir üretme fırsatına sahiptir. Bu tür sistemlerin amacı, aşağıdan yukarıya doğru olan teklifleri filtreleme veya yok sayma eğiliminin şiddetini azaltmaktır.

Çoğu zaman, yukarıdaki sistem, şirket çalışanlarının anonim olarak önerilerini sunabilecekleri şikayet ve öneri kutuları şeklinde uygulanır. Ne yazık ki, bu seçenek çok etkili değildir, çünkü genellikle tekliflerin dikkate alındığını doğrulamak ve ayrıca teklifleri kuruluşa fayda sağlayan çalışanları teşvik etmek için hiçbir mekanizma yoktur. Finansal teşvikler sağlayan ve bir fikrin neden uygulandığını ortaya koyan bir mekanizmaya sahip olan programlar, çalışanların tekliflerini kabul etme veya reddetme nedenlerini anlamalarına olanak tanır. Ayrıca, çalışanların parasal ödüller alma şansı vardır.

Teklif toplamak için başka bir sistem oluşturabilirsiniz. Bir kuruluş, çalışanların anonim olarak arayabileceği ve randevular ve promosyonlar hakkında bilgi alabileceği özel bir telefon ağı veya yardım hatları kurabilir. Bazen yöneticiler hatta çalışır, soruları hemen yanıtlar. Yanıtlar ya doğrudan çalışanlara gönderilir (soru anonim değilse) ya da bir haber bülteninde yazdırılır.

Geri bildirim sisteminin bir başka çeşidi, karşılıklı çıkarları ilgilendiren konuları bir araya getiren ve tartışan bir grup yönetici ve sıradan işçinin oluşturulmasını sağlar.

Bültenler ve modern bilgi teknolojisi

Nispeten büyük kuruluşlar genellikle tüm çalışanlar için bilgi içeren aylık bültenler yayınlar. Bu tür aylık bültenler, yönetim tekliflerini, iş sağlığı ve güvenliğini, yeni bir sözleşmeyi, yakında tüketicilere sunulacak yeni bir ürün veya hizmeti inceleyen makaleleri içerebilir. "Ayın çalışanı" seçimi, organizasyonun yeni bölümleri ve gelişim beklentileri, yönetimin saflardan çalışanlara sorularına yanıtları.

Video kayıt teknolojisi, kuruluşlara bilgiyi kanalize etmenin başka bir yolunu verdi. Sonuç, kendi televizyon kanallarının ve programlarının oluşturulmasıdır.

Bilgi teknolojisindeki son gelişmeler, kuruluşlardaki bilgi alışverişini geliştirmeye yardımcı oluyor. Kişisel bilgisayarın, yöneticilerin, destek personelinin ve çalışanların gönderip aldığı bilgiler üzerinde şimdiden büyük bir etkisi oldu. E-posta, çalışanların işyerinde kişisel bilgisayarı olan kuruluştaki herhangi bir kişiye yazılı mesaj göndermelerini sağlar. Bu, geleneksel olarak tükenmez telefon görüşmeleri akışını azaltır. Ayrıca e-posta, farklı ofislerde, farklı şehirlerde ve hatta farklı bölge ve ülkelerde bulunan kişiler arasında etkili bir iletişim aracıdır. Telefon sistemlerindeki son yenilikler, bir kişinin farklı kişilere birden fazla mesaj göndermesine ve ardından orijinal mesajlara yanıt almasına olanak tanır. Video konferanslar sırasında, farklı ülkeler de dahil olmak üzere farklı yerlerdeki insanlar birbirlerinin yüzlerine bakarak her türlü sorunu tartışıyorlar.

Bölüm 2 Dina-Service LLC'deki iletişim sistemleri

2.1. Kurumsal özellikler

Dina-Service LLC, mülk değerleme ve gayrimenkul faaliyetlerinde uzmanlaşmış profesyonel bir kuruluştur.

Dernek 1 Şubat'ta kuruldu 2001 "Dina" şirketler grubu temelinde profesyonel değerleme ve gayrimenkul hizmetleri sunmak için. Şu anda şirketler grubunda bir sigorta şirketi, bir denetim şirketi, bir kiralama şirketi ve bir güvenlik şirketi bulunmaktadır.

LLC "Dina-Service", Ulyanovsk Bölgesi Mülkiyet İlişkileri Departmanı'nın "Mülkiyetin Değerlendirilmesi" konulu çalışmanın performansı için yarışmaların galibi olarak, Rusya Federasyonu pazarında dört yıldan fazla bir süredir başarıyla faaliyet göstermektedir. ve iş" ve 2003 ve 2004 yıllarında "kentsel mülkiyetin değerlendirilmesi" üzerine Şehir Mülk Yönetimi Komitesi.

Şirket, bir lisans temelinde değerleme hizmetleri sunmaktadır. Federal ajans bağımsız bir değerlendirme yapma hakkı için 001185 sayılı federal mülkün yönetimi hakkında.

Değerleme faaliyetlerinin mesleki sorumluluğu, OJSC Askeri Sigorta Şirketi tarafından 2.000.000 ruble sorumluluk limiti ile sigortalanmıştır.

Gayrimenkul faaliyetlerinin mesleki sorumluluğu OAO Ingosstrakh tarafından 1.000.000 ruble sorumluluk limiti ile sigortalanmıştır.

Şirket, müvekkilleriyle faaliyetlerini sözleşme ilişkileri temelinde inşa eder ve işletme Tüzüğü tarafından öngörülen görev ve işlevlerin yerine getirilmesi için kanunla belirlenen sorumluluklar nezdinde üstlenir. Faaliyetlerinde, organizasyona Rusya Federasyonu mevzuatı, bölgesel yönetimin emirleri ve işletmenin Tüzüğü rehberlik eder.

Genel olarak, Ulyanovsk ve Ulyanovsk bölgesindeki değerleme hizmetleri pazarından bahsedersek, buradaki durum işletme için en uygun olanı değildir. Oluşur ve doygunluğa yakındır. Rekabet çok yüksek. Bölgede faaliyet gösteren 30'dan fazla değerleme kuruluşu bulunmaktadır.

LLC "Dina-Service", Rusya'daki profesyonel bir değerleme uzmanları birliği olan Rus Değerleme Uzmanları Derneği (ROO) tarafından akredite edilmiştir. ROO'daki akreditasyon, hizmet kalitesinin garantisidir.

Dina-Service LLC, Ulyanovsk'taki Emlak Piyasası Profesyonelleri Birliği'nin bir üyesidir ve Rus Emlakçılar Birliği'nin bir üyesidir.

Bu organizasyon aşağıdaki hedeflere ulaşmak için organize edilmiş ve faaliyet göstermektedir:

- Kar elde etmek;

- tüketici ihtiyaçlarının en eksiksiz ve yüksek kalitede karşılanması;

- bu kuruluşun çalışanlarının ihtiyaçlarının en eksiksiz şekilde karşılanması.

Kuruluşun amacı, bence, çalışanlarının hedefleriyle örtüşüyor: kuruluşun mümkün olduğunca fazla kar elde etmesi gerekiyor ve bu, çalışanlar için önemlidir, çünkü ücretlerinin büyüklüğü doğrudan kuruluşun karına bağlıdır. . Bu kârın alınmasının, Şirket yönetiminin de gayet iyi anladığı, personelin başarılı çalışmasıyla sağlandığı kimse için sır değildir.

İşlerinde çalışanlar modern teknolojiler ve yöntemler kullanır. Ancak çalışanların eğitimi zayıf gelişmiş, eğitim yok. Kuruluşun personeli genellikle yüksek niteliklidir, ancak mütevazı iş tecrübesine sahip gençler de işe alınmaktadır.

Tüzük temelinde hareket eden Maxim Nikolaevich Povtarev, Dina-Service LLC'nin Genel Müdürüdür.

LLC "Dina-Service", mülk ve gayrimenkul faaliyetlerinin değerlendirilmesi ve yeniden değerlendirilmesi için aşağıdakiler de dahil olmak üzere eksiksiz bir hizmet yelpazesi sunar:

Gayrimenkulün değerinin tahmin edilmesi (alıp satma, kiralama, teminat verme, sigorta, kayıtlı sermayeye katkı ve diğer gerekli durumlar için);

Arazi ve doğal kaynakların değerlemesi;

Devam eden inşaat maliyetinin tahmin edilmesi;

Makine, teçhizat, araç, uçak ve deniz taşıtları, iç seyrüsefer gemilerinin maliyetinin tahmini;

Envanter maliyetinin tahmin edilmesi;

Fikri faaliyet, maddi olmayan duran varlıklar, ticari değeri olan gizli bilgilerin sonuçlarının değerlendirilmesi;

Hisse senetlerinin, menkul kıymetlerin, hisselerin, kayıtlı sermayelerdeki hisselerin, mülk kompleksleri olarak işletmelerin değerinin tahmini;

Alacakların, borçların, faturaların değerinin değerlendirilmesi;

konut ve konut dışı binaların alım satımı;

Kiralık konut ve ticari gayrimenkul;

Arazi-hukuki dahil olmak üzere belgelerin hazırlanması;

Dina-Service LLC Ulyanovsk, st. Lenina, 63. Şehrin ana caddesi üzerindeki konum, müşteriler ve ortaklar için çok uygundur.

Kuruluşun müşterileri şunlardır:

Ulyanovsk Şehri Mülk Yönetim Komitesi;

federal mülk yönetimi için bölgesel organ;

OJSC "Aviastar-SP";

Belediye Üniter Girişim Konut ve Kamu Hizmetleri Krasny yürüyüşü;

PO Undorovsky maden suyu tesisi "Volzhanka";

JSC "Yüksek Teknolojiler";

Petrol şirketi Yukos;

JSC "Vodokanal";

JSC "İnzen mobilya fabrikası";

JSC "OKB Iskra";

JSC "Bitki Iskra";

JSC "Kometa";

GOU VPO "Ulyanovsk Üniversitesi";

JSC "Enstitü";

Kuruluşun ortakları şunlardır:

Sigorta şirketi "Nasta-Center";

Sigorta şirketi Russkiy Mir;

Sigorta şirketi "Progress Garent";

Sigorta şirketi Avikos;

Guta Sigorta Şirketi;

Sigorta şirketi "Ingosstrakh";

Sigorta şirketi "MAKS";

Sigorta şirketi "MSC";

Sigorta şirketi "Sogaz";

Sigorta şirketi "Onay";

Sigorta şirketi "Suyu";

Sigorta şirketi "Sheksna";

tahkim yöneticileri;

Ticaret organizasyonları;

Araba hizmetleri;

Hukuk firmaları;

2.2 İletişimin yapısı

Şirketin iletişim yapısını analiz edelim. Dina-Service LLC'de iletişimin nasıl gerçekleştiğini anlamak için şirketin yönetim yapısını ele alalım (Şekil 8). Üst yönetim organı Genel Müdürdür. Genel Müdür Yardımcısı şirket müdürüne bağlıdır. O da, bölüm başkanlarına ve sekretere rapor verir.

Yönetim yapısı, oldukça az sayıda yönetim seviyesine ve nispeten doğrudan bilgi alışverişi kanallarına sahiptir.

Şekil 8 - Şirketin yönetim yapısı (çalışan sayısı parantez içinde belirtilmiştir)

2.3 Bir iletişim analizi yapmak

Dina-Service LLC'deki iletişimin durumunu analiz etmek için, şirketin yöneticileri ve çalışanları için bir anket geliştirildi ve sonuçlarına göre aşağıdaki analizlerin yapıldığı bir anket yapıldı:

Kafa için anket.

1. Yönetim pozisyonunda mısınız?

¨ ilk kez (1)

¨ ilk kez değil (3)

Şekil 9 - Yönetici kadrosuyla çalışma deneyiminin şeması

Cevabı inceleyerek, her dört yöneticiden üçünün yöneticilik pozisyonlarında deneyime sahip olduğunu ve bu nedenle personelle çalışma, problem çözme ve iletişim kurma konusunda deneyime sahip olduğunu söyleyebiliriz. Ancak öte yandan, bazı küçük değişikliklere ihtiyaç duyabilecek yerleşik bir liderlik çizgisine sahipler.

2. Ne kadar süredir yönetici pozisyonundasınız (eğer verilen zaman yer ilk değil, toplamda ne kadar sürüyor)?

CEO - 10 yıl.

Milletvekili CEO - 7 yıl.

Değerlendirme Dairesi Başkanı - 5.5 yıl

Emlak departmanı başkanı - 5 yıl.

Alınan cevaplara göre işletme yönetiminin işletmeyi yönetme konusunda deneyim sahibi olduğu görülmektedir.

3. Eğitiminiz

¨ İkincil Özel (0)

¨ Ortalama (0)

Şekil 10 - Yönetim ekibinin eğitim düzeyi diyagramı

Tüm üst düzey yöneticiler (bağlantı) yüksek eğitime sahip olduklarından, her şeye sahip oldukları sonucuna varabiliriz. gerekli bilgi Etkili iş yönetimi için.

4. Pozisyonunuz aldığınız eğitimle örtüşüyor mu?

¨ (2)'ye karşılık gelir

¨ Eşleşmiyor (1)

¨ Tam değil (1)

Şekil 11 - Eğitimin tutulan pozisyonla yazışma şeması

Tüm yöneticiler alınan eğitime karşılık gelen bir pozisyona sahip olmadığından, mümkünse onlara özel ileri eğitim kursları yardımıyla niteliklerini geliştirme fırsatı vermek gerekir.

5. İşletmedeki tüm olası iletişim türlerini birleştirmek gerekli mi?

Şekil 12 - Tüm iletişim türlerini birleştirme ihtiyacının şeması

Bu konudaki görüşler eşit olarak bölünmüştür. Liderlerin yarısı, olası tüm iletişim türlerini kullanmanın gerekli olduğunu düşünürken, liderlerin diğer yarısı böyle düşünmemektedir. Bilgi iletmek için ne kadar çok kanal olursa, bilginin zamanında iletilme olasılığı o kadar yüksek olur.

6. Tazeleme kurslarına ihtiyaç var mı?

¨ Yılda bir (3)

¨ Her üç yılda bir (1)

Şekil 13 - Bilgi tazeleme kurslarının sıklığı diyagramı

Yönetimin çoğu, işletmenin daha verimli çalışmasına giden yolda ana bileşenlerden biri olarak mesleki gelişimin öneminin farkındadır.

7. İşletmenizde işletmenizde daha çok hangi iletişim türleri kullanılıyor?

¨ Kişisel irtibat (3)

¨ Konferans görüşmeleri (0)

¨ Telefon görüşmeleri (1)

¨ Notlar aracılığıyla (0)

¨ E-posta (0)

Şekil 14 - İletişim araçlarının kullanım şeması

İşletmedeki bir veya daha fazla bağlantı bile önemli bilgilerin hareketinde başarısız olabileceğinden, örneğin geri dönüşü olmayan sonuçlara yol açabileceğinden, işletmede gerçekleşen iletişimleri iyileştirmenin gerekli olduğu yanıttan görülebilir. görevin zamansız tamamlanması. Bu da daha ciddi sonuçlara yol açabilir.

8. Firma dışında kimlerle iletişim kuruyorsunuz?

¨ Tedarikçiler (2)

¨ tüketiciler

¨ rakipler (1)

¨ organlar Devlet gücü (1)

işgücü piyasası

Şekil 15 - Firma dışındaki temasların şeması

Alınan yanıtlar incelendiğinde, yöneticilerin dış çevre ile oldukça yakın bağları olduğu görülmektedir. Bazı yöneticilerin faaliyetleri, örneğin hem rakiplerle hem de tedarikçilerle olan temaslarla ilgilidir. Bu da onları kendileriyle doğru (doğru) iletişimde gerekli bilgilere sahip olmaya mecbur kılmaktadır.

9. İletişim sürecinde kişisel ilişkileri önemli buluyor musunuz?

¨ Önemli (3)

¨ mümkün ama gerekli değil (1)

¨ hiç gereksiz

Şekil 16 - Kişisel ilişkilerin önemi diyagramı

Anketin en önemli sonuçlarından biri, yöneticilerin iletişimde kişisel ilişkileri kullanmayı önemli görmeleridir. Çünkü bu daha etkili bir bilgi algısına yol açar. İletişimin gerçekleşmesi için en az iki kişi gereklidir. Bu nedenle, katılımcıların her birinin yeteneklerin tümüne veya bir kısmına sahip olması gerekir: görme, duyma, dokunma, koklama ve tat alma. Etkili iletişim, tarafların her birinden belirli beceri ve yetenekler gerektirir.

10. Bir ilişki türünde daha olumlu iletişimin duygusal-psikolojik bir faktör olduğunu düşünüyor musunuz?

¨ şef - şef (1)

¨ patron - ast (1)

¨ ast - ast (2)

Şekil 17 - Bir ilişkideki duygusal ve psikolojik faktörün şeması

Yöneticiler, iletişimdeki olumlu duyguların, alınan bilgilerin daha etkili bir şekilde algılanmasına da yol açtığının bilindiğine inanmaktadır. Belki de yönetici-ast ilişkisi, bir organizasyondaki iletişimin en belirgin bileşenidir. Her ne kadar dikey bilgi alışverişi örneği olarak hizmet etseler de.

11. İşletmenizdeki ahlaki ve psikolojik durum nedir?

¨ Müreffeh (4)

¨ genel olarak iyi, ancak sorunlar var (0)

¨ bu iş için geçerli değildir (0)

Şekil 18 - İşletmedeki ahlaki ve psikolojik durumun şeması

Liderlerin görüşüne göre sorunun cevabı, takımda olumlu bir ahlaki ve psikolojik durumun geliştiğini gösterdi. Bu, her çalışanın ve bir bütün olarak ekibin çalışması üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Belirli bir organizasyonun genel kurallarına uymayan gayri resmi iletişimler; kuruluş çalışanları arasında kurulu kişisel ilişkiler sistemine göre gerçekleştirilirler.

12. Üst yönetimle nasıl çalışıyorsunuz?

¨ kesinlikle kararlaştırılan bir zamanda (0)

¨ çalışır durumda (1)

¨ gerektiği kadar (3)

Şekil 19 - Yönetimle temasların şeması

İşletme liderlerinin gerektiğinde üst yönetimle iletişim kurabilmeleri, işletme yönetiminin işletmenin işleyişinde başarısızlığa yol açabilecek her türlü faktöre zamanında yanıt verme fırsatına sahip olduğu anlamına gelir.

13. Kurumun işgücü ile ne sıklıkla iletişim kuruyorsunuz?

¨ Sık sık (0)

¨ Gerektiğinde (4)

Şekil 20 - İş gücüyle temasların şeması

Yönetimin iş gücü ile iletişim kurmayı önemli görmesi, iş gücünün görüşünün dikkate alındığını göstermektedir. İşletme çalışanlarının, işletmenin işleyişini etkileyebilecek bazı önemli ve ilgili önerileri, kuruluş yönetimi tarafından dikkate alınır.

14. Yaklaşan personel toplantılarına nasıl ve ne şekilde hazırlanıyorsunuz?

¨ toplantı planı (0)

¨ rapor (0)

¨ hiçbir şey pişirmeyin (4)

Şekil 21 - Toplantılara hazırlık şeması

Yanıtların sonuçları, işletme yönetiminin yaklaşan toplantıların hazırlanmasına uygun şekilde yaklaşmadığını göstermektedir. Bu da, çalışanların yönetim tarafından kendilerine iletmek istediklerinin eksik anlaşılmasına yol açabilir. Kuruluşun yapısı iyi düşünülmemişse, yöneticinin belirlenen hedefleri planlama ve gerçekleştirme yeteneği biraz daralır.

15. Yönetim toplantılarını ne sıklıkla yaparsınız?

¨ haftada bir (0)

¨ iki haftada bir (0)

¨ ayda bir (0)

¨ gerektiği kadar (4)

Şekil 22 - Yönetim ekibinin toplantılarının düzenlilik şeması

Firmada aynı binada bulunan ve her gün bir araya gelen sadece 4 yönetici vardır, bu nedenle net bir şekilde planlanmış bir zamanda toplantı yapmaya gerek yoktur, ancak gerektiğinde bunları yapmak daha uygundur.

16. Tüm ekibin toplantılarını ne sıklıkla yaparsınız?

¨ haftada bir (0)

¨ iki haftada bir (0)

¨ ayda bir (0)

¨ gerektiği kadar (4)

Şekil 23 - Personel toplantılarının düzenlilik şeması

İşletme liderlerinin önemli bir özelliği, gerektiğinde ast çalışanlarla toplantı yapmalarıdır. Bu, her türlü beklenmedik sorunu zamanında çözmenizi sağlar. İşletmenin daha verimli çalışmasının yanı sıra.

17. İşletmenizdeki üretim sorunlarını nasıl çözüyorsunuz?

¨ Tek patron (0)

¨ Yönetim ekibi (1)

¨ Uzman ekip (3)

¨ Tüm ekip (0)

Şekil 24 - İşletmedeki karar verme seçeneklerinin şeması

Bu soruya verilen yanıtlara göre yöneticilerin üretim sorunlarını çözerken uzmanların yardımına başvurduğu ancak nihai kararın yönetim ekibine ait olduğu açıktır. Uzmanların görüşü çok önemlidir, çünkü. yönetici her konunun tüm inceliklerini bilmeyebilir.

18. Alt düzey çalışanlar sizinle nasıl kişisel temas kurabilir?

¨ planlanan randevu günlerinde (0)

¨ resmi belgeleri kullanarak (1)

¨ her zaman, gerektiği gibi (3)

¨ gizli kutulu (0)

Şekil 25 - Çalışanlar ve müdür arasındaki temas olasılığının şeması

Herhangi bir çalışanın herhangi bir zamanda üretim sorunlarını çözmek için yöneticiyle iletişime geçebilmesi çok önemlidir. Bu, işi daha hızlı bitirmenizi sağlar. Özellikle insani bilgi alışverişinde, bilginin önemi iletişimdeki her katılımcı için özel bir rol oynar, çünkü insanlar sadece kelime alışverişinde bulunmazlar, aynı zamanda ortak bir anlam geliştirmeye çalışırlar. Ve bu, bilginin sadece kabul edilmesiyle kalmayıp, anlaşılması ve kavranması şartıyla mümkündür.

19. Firmanın tüm çalışanlarını tanıyor musunuz?

¨ Hemen hemen hepsi (0)

Şekil 26 - Çalışan bilgisi diyagramı

Personelin elli kişiyi geçmediği küçük bir firmada, tüm çalışanlar ve yöneticiler birbirlerini sadece yüz yüze değil, aynı zamanda isimleriyle de tanırlar. Bu, ekibi birleştirir ve ortak bir hedefe doğru hareket eden büyük bir ekip yapar.

20. Ekip, yönetimin emir ve talimatlarını ne kadar etkili bir şekilde yerine getiriyor?

¨ Etkili (2)

her zaman değil

¨ Bazen (1)

¨ Oldukça sık (1)

Şekil 27 - Emirlerin ve emirlerin yerine getirilmesinin etkinliğinin şeması

Ana sorunlardan biri, yönetim belgelerinin personele zamanında teslim edilmesidir, bu da son teslim tarihlerinde uyumsuzluğa yol açar ve ayrıca görevin zamansız tamamlanmasına neden olabilir. Bütün bunlar, tüm işletmenin başarısızlığına yol açabilir.

21. Eksiksiz bilgi sağlanması yapılan işin kalitesini etkiler mi?

¨ Etkiler (4)

¨ Etkisi yok (0)

Şekil 28 - Bilginin işin kalitesi üzerindeki etkisinin diyagramı

Yukarıdakilerden de anlaşılacağı gibi, belgelerin zamansız teslimi, yapılan işin kalitesini etkileyen her türlü soruna yol açmaktadır.

22. İletişim sırasında iletişimde (sözlü bilgi aktarımı) en önemli olan nedir?

¨ Ne derler (1)

¨ Dedikleri gibi (0)

¨ Doğru ifade (1)

¨ Ana fikir (2)

Şekil 29 - İletişimin iletişimdeki etkisinin şeması

23. Sizce hangi bilgi aktarımı seçeneği daha etkilidir?

¨ Tek taraflı (0)

¨ Çift taraflı (4)

Şekil 30 - Bilgi aktarımı seçeneklerinin etkinliğinin şeması

24. Bilgileri doğru algılamanızı engelleyen kişilerarası engeller nelerdir?

¨ Algı (1)

¨ Semantik (0)

¨ Sözsüz iletişim (0)

¨ Düşük kaliteli geri bildirim (2)

¨ Kötü dinleme (1)

Şekil 31 - Kişilerarası engellerin etkisinin diyagramı

Lider, zamanının %50 ila %90'ını konuşarak geçirir, bu nedenle burada doğrudan kişiler arası iletişimi vurgularız. Lider, algılama sürecinin farkında olmalıdır, çünkü "birey için gerçekliği" belirleyen bu süreçtir. İnsanlar çevrelerinde gerçekte ne olduğuna değil, oluyormuş gibi algıladıklarına tepki verirler. Bilgi alışverişi sürecinde algıyı etkileyen bazı faktörlerin dikkate alınması, algıdan kaynaklanan engellerin zamanında kaldırılması ile iletişimin etkinliğinin azalmasının önüne geçilmesini mümkün kılmaktadır.

25. İletişiminizi hangi dış göstergeler etkiliyor?

¨ Hareketler, yüz ifadeleri, duruşlar (1)

¨ Kişisel fiziksel nitelikler (1)

¨ Konuşmanın tonlaması (1)

¨ Mefruşat (1)

¨ Zaman (0)

Şekil 32 - Dış göstergelerin iletişim üzerindeki etkisinin şeması

Çoğu durumda sözel olmayan iletişimlerin bilinçaltı bir temeli vardır, çünkü iletişim sürecindeki bir katılımcının gerçek duygularına tanıklık ederler ve görüntülenen davranışın güvenilir bir göstergesidir. Sözel olmayan bilgilerin herhangi bir kişilerarası iletişimde manipüle edilmesi ve saklanması zordur. Bu, büyük ölçüde kelimelerin nasıl yorumlanacağını belirler.

Çalışanlar için anket.

1. Eğitiminiz nedir?

¨ Daha Yüksek (3)

¨ Eksik Yüksek (4)

¨ İkincil Özel (5)

¨ Ortalama (3)

Şekil 33 - Eğitim düzeyi diyagramı

Anket, şirket çalışanlarının eğitim seviyesinin ortalamanın üzerinde olduğunu, bazı çalışanların şu anda eğitim almaya devam ettiğini gösterdi, bu da personelin profesyonel gelişimini gösterir.

2. Sahip olduğunuz pozisyon ile nitelikleriniz örtüşüyor mu?

¨ (5)'e karşılık gelir

¨ Eşleşmiyor (4)

¨ Tam değil (6)

Şekil 34 - Yeterlilik Uyum Şeması

Günümüz piyasa koşullarında insanların iş bulması zor, hatta daha da ötesi, yeterli niteliklere sahip bir iş. maaş Bu nedenle nitelikleri bulundukları pozisyonla örtüşmeyen çalışanlar bulunmaktadır. Bir önceki sorunun gösterdiği gibi, bazı çalışanlar eğitimlerine devam ederek bunu değiştirmeye çalışıyor.

3. Başka bir iş etkinliğiniz var mı?

Şekil 35 - İş birleştirme şeması

Cevabı analiz ettikten sonra, bazı çalışanların işi başka bir iş yeri ile birleştirdiği, iletişimin uygulanmasında sorunlar olabileceği sonucuna varabiliriz. Çeşitli şekillerde kendilerine gelen çeşitli bilgi türlerine zamansız ilgi göstermenin yanı sıra. Bu nedenle, örneğin, işletmenin verimli çalışması için son derece önemli olabilecek bazı kararların alınmasında bir gecikme olabilir.

4 Takımdaki ahlaki ve psikolojik ortamdan memnun musunuz?

¨ Memnun (15)

¨ Memnun değilim (0)

¨ Tamamen değil (0)

Şekil 36 - Ahlaki ve psikolojik iklim şeması

Sorunun cevabı, çalışanların görüşüne göre ekipte olumlu bir ahlaki ve psikolojik durumun geliştiğini gösterdi. Bu, her çalışanın ve bir bütün olarak ekibin çalışması üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Belirli bir organizasyonun genel kurallarına uymayan gayri resmi iletişimler; kuruluş çalışanları arasında kurulu kişisel ilişkiler sistemine göre gerçekleştirilirler.

5. Takımdaki atmosfer nasıl?

¨ iyi huylu, hepsi çok sosyal ve ilginç insanlar (7)

¨ normal, iletişim kurabilirsiniz (5)

¨ sadece birlikte çalışıyoruz, o kadar. (3)

Şekil 37 - Takımdaki atmosferin şeması

Bu konuda görüşler ayrılıyor, ancak çoğu ekipteki atmosferin iyi huylu olduğuna, insanların neşeli, sosyal, ilginç çalıştığına inanıyor, ancak yine de bazı çalışanların iletişim sorunları var.

6. İşletmenizde işletmenizde hangi tür iletişimler daha sık kullanılmaktadır?

¨ Kişisel irtibat (6)

¨ Konferans görüşmeleri (0)

¨ Telefon görüşmeleri (6)

¨ Notlar aracılığıyla (3)

¨ E-posta (0)

Şekil 38 - İletişim türlerinin şeması

Bu soruya verilen cevaplardan, çalışanların soru ve sorunları daha detaylı çözmelerini sağlayan kişilerle kişisel iletişimi veya telefonla iletişimi tercih ettikleri ve daha detaylı anlatmak için belgesel bir iletişim türü kullandıkları görülmektedir. örneğin, teknoloji, finansal belgeler, yalnızca yazılı olarak algılanan bilgiler vb.

7. Firma dışında kimlerle iletişim kuruyorsunuz?

¨ Tedarikçiler (4)

¨ Tüketiciler (8)

¨ Rakipler (0)

¨ kamu kurumları (3)

¨ işgücü piyasası (0)

Şekil 39 - Firma dışındaki temasların şeması

Alınan yanıtlar incelendiğinde, çalışanların dış çevre ile oldukça yakın bağları olduğu görülmektedir. Çalışanların faaliyetleri, örneğin tedarikçiler, müşteriler ve kamu yetkilileri ile olan temaslarla bağlantılıdır. Bu da onları kendileriyle doğru (doğru) iletişimde gerekli bilgilere sahip olmaya mecbur kılmaktadır.

8. İletişim sürecinde kişisel ilişkileri önemli buluyor musunuz?

¨ Önemli (13)

¨ mümkün ama gerekli değil (2)

¨ hiç gereksiz (0)

Şekil 40 - Kişisel ilişkilerin önemi diyagramı

Anketin en önemli sonuçlarından biri, çalışanların iletişimde kişisel ilişkileri, duyguları, jestleri ve yüz ifadelerini kullanmayı önemli görmeleridir. Çünkü bu daha etkili bir bilgi algısına yol açar. İletişimin gerçekleşmesi için en az iki kişi gereklidir. Bu nedenle, katılımcıların her birinin yeteneklerin tümüne veya bir kısmına sahip olması gerekir: görme, duyma, dokunma, koklama ve tat alma. Etkili iletişim, tarafların her birinden belirli beceri ve yetenekler gerektirir.

9. Bir ilişki türünde daha olumlu iletişimin duygusal-psikolojik bir faktör olduğunu düşünüyor musunuz?

¨ şef - şef (3)

¨ patron - ast (5)

¨ ast - ast (7)

Şekil 41 - Duygusal ve psikolojik faktörün iletişim şeması

Şirket çalışanları, astlar ve üstler arasındaki ilişki de genel olarak olumlu olmasına rağmen, ast-ast ilişkisinde duygusal ve psikolojik faktörün iletişiminin daha olumlu olduğuna inanmaktadır. Patron - patron gibi ilişkilerde duygusal ve psikolojik faktörün iletişimine gelince, belki de çalışanların yönetim ekibi arasındaki iletişimin nasıl geliştiğini bilmediği söylenebilir.

11. senin mi iş yeri?

¨ Kullanışlı (8)

¨ Pek rahat değil (6)

¨ Kötü donanımlı (1)

Şekil 42 - İşyeri Kolaylık Şeması

Emeğin verimliliği, çalışanların işyerinin nasıl donatıldığına bağlıdır. İşyeri, gerekli teknik araçlarla donatılmış bir iş uygulama alanıdır. emek faaliyeti icracı veya aynı tip operasyona sahip bir işi gerçekleştiren bir grup icracı.

12. Çalışma süresinin olmaması nedeniyle sık sık işyerinde kalmak zorunda mısınız?

¨ Her zaman (6)

¨ Bazen (7)

¨ Asla (2)

Şekil 43 - İş yerindeki gecikmelerin şeması

Bu sorunun sonuçları doğrudan bir öncekinden kaynaklanmaktadır, çünkü teknik imkanların olmaması nedeniyle personel iş bitiminden sonra işyerinde kalmak zorunda kalmaktadır. Kılavuz belgelerinin yanlış anlaşılması da mümkündür.

13. Rehberlik bilgilerini doğrudan hangi kanallar aracılığıyla alıyorsunuz?

¨ Yazılı (7)

¨ Ağızdan (8)

¨ Elektronik format (bilgisayar dosyaları) (0)

Şekil 44 - Bilgi aktarım kanallarının şeması

Çoğu çalışanın bilgiyi tek bir iletişim kanalı üzerinden aldığı ve bu da yönetim bilgilerinin yetersiz anlaşılmasına yol açabileceği görülmektedir. Alınan bilgilerin daha fazla sindirilebilirliği için birkaç iletişim kanalının kullanılması gerektiği bilinmektedir.

14. Eksiksiz bilgilerin zamanında sağlanması, yapılan işin kalitesini etkiler mi?

¨ Etkiler (15)

¨ Etkisi yok (0)

¨ Bu iş için geçerli değildir (0)

Şekil 45 - Zamanında bilginin işin kalitesi üzerindeki etkisinin diyagramı

Yukarıdakilerden de anlaşılacağı gibi, belgelerin zamansız teslimi, yapılan işin kalitesini etkileyen her türlü soruna yol açmaktadır. Dikey iletişim çerçevesinde, bilgi organizasyon içinde seviyeden seviyeye taşınır. Akış aşağı iletilir, yani. daha yüksek seviyelerden daha düşük seviyelere. Bu şekilde, alt yönetim seviyeleri mevcut görevler, önceliklerdeki değişiklikler, belirli görevler, önerilen prosedürler vb. hakkında bilgilendirilir.

15. Sizce bilgi aktarmanın hangi yolu daha etkilidir?

¨ Tek taraflı (0)

¨ Çift taraflı (15)

Şekil 46 - Bilgi aktarım seçeneklerinin etkinliğinin şeması

Geri bildirim, yönetim bilgilerinin değişiminin etkinliğinde önemli bir artışa katkıda bulunabilir. Bir dizi çalışmaya göre, iki yönlü bilgi alışverişi (geri bildirim fırsatlarıyla birlikte), tek yönlü (geri bildirimsiz) ile karşılaştırıldığında, daha yavaş ilerlese de, stresi daha etkili bir şekilde azaltır, daha doğrudur ve doğru bilgiye olan güveni artırır. mesajların yorumlanması.

16. İletişim sırasında iletişimde (sözlü bilgi aktarımı) en önemli olan nedir?

¨ Ne derler (2)

¨ Dedikleri gibi (1)

¨ Doğru ifade (5)

¨ Ana fikir (7)

Şekil 47 - İletişimde iletişimin etkisinin diyagramı

Bilgi iletirken doğru formüle etmek ve bilginin anlamını doğru bir şekilde iletmek çok önemlidir. Bilgi ne kadar doğru iletilirse, bu bilgiye tepki o kadar doğru ve hızlı olacaktır. Bununla birlikte, birkaç nedenden dolayı alıcı, mesaja gönderenin kafasındakinden biraz farklı bir anlam verebilir. Bu nedenle, alıcı, gönderenin kendisinden beklediği eylemleri gerçekleştirerek fikri anladığını gösteriyorsa, bilgi alışverişi etkili kabul edilmelidir.

17. İletişiminizi hangi dış göstergeler etkiliyor?

¨ Hareketler, yüz ifadeleri, duruşlar (3)

¨ Kişisel fiziksel nitelikler (6)

¨ Konuşmanın tonlaması (3)

¨ Mefruşat (2)

¨ Zaman (1)

Şekil 48 - Dış göstergelerin iletişim üzerindeki etkisinin şeması

Çoğu durumda sözel olmayan iletişimlerin bilinçaltı bir temeli vardır, çünkü iletişim sürecindeki bir katılımcının gerçek duygularına tanıklık ederler ve görüntülenen davranışın güvenilir bir göstergesidir. Sözel olmayan bilgilerin herhangi bir kişilerarası iletişimde manipüle edilmesi ve saklanması zordur. Bu, büyük ölçüde kelimelerin nasıl yorumlanacağını belirler.

18. Bilgileri doğru bir şekilde algılamanızı engelleyen kişilerarası engeller nelerdir?

¨ Algı (2)

¨ Semantik (0)

¨ Sözsüz iletişim (3)

¨ Düşük kaliteli geri bildirim (9)

¨ Kötü dinleme (1)

Şekil 49 - Kişilerarası engellerin etkisinin diyagramı

İnsanlar çevrelerinde gerçekte ne olduğuna değil, oluyormuş gibi algıladıklarına tepki verirler. Bilgi alışverişi sürecinde algıyı etkileyen bazı faktörlerin dikkate alınması, algıdan kaynaklanan engellerin zamanında kaldırılması ile iletişimin etkinliğinin azalmasının önüne geçilmesini mümkün kılmaktadır.

Örgütsel iletişimde asıl olan bilgi akışını iyileştirmektir. İşte herhangi bir yöneticinin bilmesi gereken, organizasyonlarda iletişimi geliştirmenin bazı özel yolları.

Bilgi akışlarının düzenlenmesi. Kuruluşun her seviyesindeki yöneticiler, kendi bilgi ihtiyaçlarını, üstlerini, meslektaşlarını ve astlarını temsil etmelidir. Lider, organizasyondaki diğer bilgi tüketicilerinin yanı sıra bilgi ihtiyaçlarının niteliksel ve niceliksel yönlerini değerlendirmeyi öğrenmelidir. Bilgi alışverişinde neyin “fazla” neyin “az” olduğunu tanımlamaya çalışmalıdır.

yönetim eylemleri. Bilgi akışını yönetmek, bir yöneticinin iletişimi geliştirmeye yönelik eylemlerine sadece bir örnektir. Başkaları var. Örneğin, bir yönetici yaklaşan değişiklikleri, yeni öncelikleri, iş tahsisini vb. tartışmak için bir veya daha fazla astı ile kısa toplantılar yapabilir. Yönetici ayrıca, kendi takdirine bağlı olarak, aynı konuları ele almak için tüm astların katılımıyla periyodik toplantılar seçeneğini tercih edebilir. Planlama, organizasyon ve kontrol, bilgi alışverişini iyileştirme yönünde yönetimsel eylem için ek fırsatlar oluşturur.

Geri bildirim sistemleri. Geri bildirimin kişilerarası iletişimi geliştirmeye yardımcı olabileceği ölçüde, organizasyonda oluşturulan geri bildirim sistemleri de olabilir. Bu tür sistemler, organizasyondaki kontrol ve yönetim bilgi sisteminin bir parçasını oluşturur. Geri bildirim sistemi için bir seçenek, belirli konuları tartışmak için insanları organizasyonun bir bölümünden diğerine taşımaktır.

Çalışan anketleri, bir geri bildirim sistemi için başka bir seçenektir. Bu tür anketler, yöneticilerden ve işçilerden kelimenin tam anlamıyla yüzlerce soru hakkında bilgi almak için yapılabilir.

Teklif toplama sistemleri. Öneri toplama sistemleri, bilgi akışının tepeye ulaşmasını kolaylaştırmak için tasarlanmıştır. Aynı zamanda, tüm çalışanlar, organizasyonun faaliyetlerinin herhangi bir yönünün iyileştirilmesi ile ilgili fikir üretme fırsatına sahip olurlar. Bu tür sistemlerin amacı, aşağıdan yukarıya doğru yolda fikirleri filtreleme veya görmezden gelme eğiliminin şiddetini azaltmaktır. Çoğu zaman, böyle bir sistem, şirket çalışanlarının anonim olarak tekliflerini sunabilecekleri öneri kutuları şeklinde uygulanır.

Teklif toplama sistemi farklı bir şekilde organize edilebilir. Bir kuruluş, çalışanların anonim aramalar yapabileceği ve randevular ve promosyonlar hakkında bilgi alabileceği özel bir telefon ağı kurabilir.

Geri bildirim sisteminin bir başka çeşidi, karşılıklı çıkarları ilgilendiren konuları bir araya getiren ve tartışan bir grup yönetici ve sıradan işçinin oluşturulmasını sağlar.

Diğer bir yaklaşım, kalite çevrelerinin yanı sıra iyileştirme önerilerini tartışmak üzere haftalık olarak bir araya gelen yönetim dışı çalışan gruplarına dayanmaktadır.

Bilgiye erişimin çalışanın durumuna ve çalışma alanına göre farklılaşması, çalışanın aldığı bilgilerin yanlış anlaşılmasında azalmaya yol açmaktadır.

Şirket için son derece önemli olan veritabanlarına erişimi kısıtlamak.

Resmi statülerine ve görevlerine bağlı olarak çalışanlar için erişim bölgelerinin bölgesel olarak sınırlandırılması. Bu da, işletmenin bilgi ve aşırı bilgi yüklemesini çarpıtmayacağı gerçeğine yol açmalıdır.

Yazılımın ve teknik bilgi koruma araçlarının sürekli güncellenmesi.

Bültenlerin olduğu gibi kullanılması iyi bir yol büyük miktarda bilgiyi bir araya toplar ve böylece işletmenin geniş bir faaliyet yelpazesini gösterir. Bir işletme birçok iş alanında faaliyet gösteriyorsa veya aynı anda çeşitli şirketlere katılıyorsa, haber bültenini kapsamlı bir reklam olarak kullanabilir.

Dış bilgilerin (öncelikle medya) sürekli analizi. Bildiğiniz gibi iletişimin en önemli türlerinden biri dış çevre ile iletişimdir. İşletmeyi hem olumlu hem de olumsuz yönde etkileyebilecek, örneğin işletmeden gizli bilgi sızıntılarının zamanında tespiti gibi, içinde meydana gelen değişiklikleri zamanında değerlendirmenize izin verir.

Dina-Service LLC'deki iletişimin etkinliğini analiz ederken, aşağıdaki sorunlar tespit edildi:

Yöneticiler ve çalışanlar için alınan eğitim, tutulan pozisyona uymuyor;

İşletme, sınırlı sayıda iletişim türü kullanır;

Kurumsal liderler yaklaşan toplantılara gerektiği gibi hazırlanmıyorlar;

Zamansız bir bilgi teslimatı var;

Kötü geribildirim, kötü dinleme, kötü algılama gibi engeller vardır;

Yetersiz teknik donanıma sahip işyerleri;

İş yerinde gecikmeler var.

Dina-Service LLC'deki ana ve en acil sorun, akış aşağı iletişim sorunudur. Bilgilerin departmanlara ve liderlerine iletilmesini hızlandırmak için iki yol öneriyorum.

En umut verici ilk yol, her alt bölüme İnternet bağlantısı olan bir kişisel bilgisayar sağlamak ve bunlara kayıtlı posta kutuları atamaktır. Bu, müşteriye mal satışı ile ilgili personelin çalışmalarını kesintiye uğratmazken, gerekli bilgilerin teslim süresini kısaltacak, bu da hizmet kültürünü artıracak ve dolayısıyla ek müşteriler çekecektir.

Birinciyle aynı anda kullanılan ikinci yol, cep telefonlarına gönderilen kısa metin mesajlarının (SMS) kullanılmasıdır. Mesaj gönderme yöntemi, telefonla veya telekomünikasyon şirketinin web sitesi kullanılarak seçilebilir. Bu bilgilendirme yöntemini kullanmak, belirli bir muhataba bilgi teslim hızını artıracak, sekreteri ve personeli boşaltacaktır. Bir sonraki toplantının saat ve tarihi, yönetimle iletişime geçme ihtiyacı ve özel açıklama gerektirmeyen diğer durumlar hakkında zehirleyiciden bilgi vermek mümkündür.

Modern bilgi teknolojisi. Bilgi teknolojisindeki son gelişmeler, işletmeler arasında bilgi alışverişini geliştirmeye yardımcı olabilir. Kişisel bilgisayarın, yöneticilerin, destek personelinin ve çalışanların gönderip aldığı bilgiler üzerinde şimdiden büyük bir etkisi oldu. E-posta, çalışanlara kurumdaki herhangi birine yazılı mesaj gönderme yeteneği verir. Bu, geleneksel olarak tükenmez telefon görüşmeleri akışını azaltmalıdır. Ayrıca e-posta, farklı ofislerde, farklı şehirlerde ve hatta farklı eyalet ve ülkelerde bulunan kişiler arasında etkili bir iletişim aracıdır. Telefon sistemlerindeki son yenilikler, bir kişinin farklı kişilere birkaç mesaj göndermesine ve ardından aramasına ve orijinal mesajlara cevap almasına olanak tanır.

Ayrıca personelin niteliklerine de dikkat etmelisiniz. Şirket yönetiminin bilgi tazeleme veya yeniden eğitim kursları düzenlemesini veya kendi başına okuyan çalışanlar için eğitimin bir kısmını ödemesini öneriyorum.

Personel eğitimi, çalışanın mesleki bilgi ve becerilerinin modern üretim ve yönetim seviyesine karşılık gelmesini sağlar. İşçilerin ve çalışanların eğitimi dört ana blok içerir:

Profesyonel eğitim. Bir eğitim belgesi (diploma, sertifika) alan işçiler ve uzmanlar için ilk, orta ve yüksek mesleki eğitim vardır. Çalışma süresi 1 ila 6 yıldır.

Eğitim. çalışır profesyonel kurslar, yönetici okullarında, ileri eğitim fakültelerinde ve işletme enstitülerinde. Çalışma süresi 1 günden 1 yıla kadardır.

Personel yeniden eğitimi. Eğitim kurumlarında, işçilerin ikinci bir mesleğe ve çalışanların ikinci bir uzmanlığa sahip olduğu durumlarda gerçekleştirilir.Eğitim süresi 2 aydan 2 yıla kadardır.

Lisansüstü ek eğitim, Lisansüstü veya doktora çalışmalarında en yüksek mesleki veya bilimsel yeterliliği elde etmek için gerçekleştirilir. Eğitim süresi 2-4 yıldır.

Johnson & Johnson'ın iletişim deneyimi, toplantılar, kısa notlar, telefon görüşmeleri, resmi raporlar, video kasetler ve yüz yüze görüşmeler gibi iletişim araçlarının bir kombinasyonunun sonunda firma çalışanlarının çoğuna ulaştığını gösteriyor.

Kuruluş, çevresinin bileşenleri ile iletişim kurmak için çeşitli araçlar kullanır. Mevcut ve potansiyel müşterilerle reklam ve diğer promosyon programları aracılığıyla iletişim kurarlar. Halkla ilişkiler alanında öncelik, yerel, ulusal veya uluslararası düzeyde örgütün belirli bir imajını, "imajını" oluşturmaktır. Kuruluşlar, hükümet düzenlemelerine uymak ve bu konuda uzun yazılı raporlar doldurmak zorundadır.

Batı kültüründe insanlar taktiklere odaklanmaya ve kendilerine avantaj sağlamaya eğilimliyken, Japonlar daha çok uğraşmak üzere oldukları insanları tanımakla ilgileniyorlar. Bir iş Japonu ile herhangi bir etkileşimde ilk ritüel adım, kartvizit değişimidir (meishi).

Kartvizit, uluslararası uygulamada yaygın olarak kullanılmaktadır. Sahibini gıyabında temsil etmek için kullanılabilir.

Sears'ın eski CEO'su Arthur Wood, iletişimin kurumsal başarı üzerindeki güçlü etkisinden bahsetti. Firmanın satışlarını yılda 5 milyar dolardan 15 milyar dolara nasıl çıkarmayı başardığından bahsederken, "Uzun yıllar önce, sorunu çözmenin tek bir yolu olduğunu ve bunun daha iyi iletişim olduğunu fark ettik" dedi.

International Paper, şirket ve üretim bölümü için bir iletişim geliştirme programı geliştirmiştir. Bu programın bir parçası olarak, mağaza yöneticilerinin yarı zamanlı çalışanlarla doğrudan iletişim kurabilecekleri ve ortak atölye ve işyeri güvenliği sorunlarını onlarla tartışabilecekleri bir kanal oluşturuldu. Bir dizi toplantıdan sonra, tartışmanın sonuçları üst yönetime rapor edildi, onlar da alınan bilgilere tepki gösterdi ve tepkilerini daha düşük seviyelerdeki liderlere getirdi.

Kurumsal sorunların erken tespiti ve çözümünde liderlerden biri, uzun yıllardır çalışanlarının ihtiyaçlarına son derece duyarlı olan San Francisco'dan Levi Strauss'tur. Temmuz 1982'de bu giyim devi, 1.700 çalışanı için merkez ofisinde Speak Free programlarını uygulamaya başladı. Bankaların yaptıklarına benzer şekilde Speak Free, gizli, iki yönlü bir yazılı iletişim programıdır.

Program koordinatörü Cathy Teegardin, şirketin hareketinin, özellikle son işten çıkarmaların ardından "yönetim, çalışanların görüş ve tutumlarıyla temasa geçmek için gerçek bir ihtiyaç hissetmesinden" kaynaklandığını söyledi.

İngiliz firması British Petroleum, Pipeline adlı üç ayda bir video gazete yayınlıyor. Bu gazete, dünyanın birçok ülkesinde faaliyet gösteren bir şirketin hayatındaki ana olayları kapsamakta, tüm şubelere ve tanker gemilerine gönderilmektedir.

IBM ayrıca video kasetleri kullanır. Genellikle basılı materyallere eşlik ederler. Bir programda CFO, departmanının geçen yılki mali başarılarını açıklar. Kaset, haber bülteninde yayınlanan yıllık raporla tamamlanıyor ve video kaset, firma çalışanlarının, şirketi yöneten liderlerin tarzı ve özellikleri hakkında kendi kararlarını vermelerine olanak tanıyor.

Yabancı çalışmaların verileri, yatay iletişimin etkinliğinin% 90'a, dikey -% 20-25'e ulaştığını göstermektedir (yani, yönetimden gelen bu kadar bilgi işçilere ulaşır ve onlar tarafından doğru anlaşılır). Başka bir deyişle, icracılar kendilerine yönelik bilgilerin sadece beşte biri ile işlevlerini gerçekleştirebilmektedir. Hem artan hem de azalan iletişimin yetersiz verimliliği, en yakın işçi amirinin (ustabaşı), işletmenin ilk başkanının ofisinden ayrıldığı, bilgilerin sadece% 30'unu ve dükkanın aldığı verilerle doğrulanır. yönetici - yaklaşık% 40. Bilginin %10'undan fazlası yetkililere ulaşmadığından, aşağıdan yukarıya iletişim daha da verimsizdir. Bu, iletişim organizasyonundaki mevcut kullanılmayan rezervlere, niteliksel iyileştirme olasılıklarına ikna edici bir şekilde tanıklık eder.

Kurum içinde ve dışında dolaşan tartışmalar, toplantılar, telefon görüşmeleri, notlar, videokasetler, raporlar, kartvizitler vb.'nin kurum içi iletişim düzeyinin artması için gerekli olduğunu ve bunun doğrudan iletişim düzeyini etkilediğini bir kez daha vurguluyoruz. tüm şirket çalışanlarının çalışmalarının verimliliği.

Ülkemizde de iletişim oldukça etkin bir şekilde gelişiyor.

Teknik ekipmanında kişisel bilgisayarı olmayan küçük bir firmayı veya özel bir girişimciyi bile hayal etmek zordur. Ve daha büyük firmalarda, şirketin faaliyetleri hakkında her türlü bilgiyi anında almanızı sağlayan veritabanları vardır ve e-posta ayrıca bilgi alışverişi yapmak ve üretim ve teknik belgeler göndermek için kullanılır.