Şirketin personel rezervini oluşturmak neden gereklidir? İşletmede bir personel rezervinin oluşturulması ve onunla birlikte çalışması Bir personel rezervinin oluşturulması, aşağıdakiler temelinde gerçekleştirilir:

yetenek havuzu ne demek?

Personel rezervi (İK) iki türe ayrılır - dış ve iç. Genellikle bu, kuruluştaki herhangi bir pozisyon için, daha sıklıkla orta veya üst pozisyonlar için önceden seçilmiş bir grup insandır. Uzmanlar özellikle dikkatle değerlendirilir, resmi görevlerin yerine getirilmesi için gerekli kişisel, mesleki ve ticari nitelikleri belirlerler.

Harici yetenek havuzu boş bir pozisyona her zaman davet edilebilmeleri için gerekli şartları sağlayan adayların özgeçmişlerinden oluşur. Veritabanının ana dezavantajı, insanlar büyüdüğü, geliştiği, iş bulduğu ve artık tekliflerinize ihtiyaç duymadığı için eski hale gelmesidir.

Referans: bazen harici personel rezervi, zaman zaman projelere katılan ve belirli görevleri yerine getiren uzmanlardan oluşur.

Dahili personel rezervi- kariyer gelişimi için yüksek potansiyele sahip ve yönetim becerilerine sahip halihazırda istihdam edilmiş çalışanlar. Kural olarak, bunlar kendilerini kanıtlamayı ve güvenilirliklerini göstermeyi başaran uzun vadeli uzmanlardır.

Tablo. İç ve dış işe alım kaynaklarının karşılaştırmalı özellikleri

Dahili rezerv şunları içerir:

  • benzersiz bilgiye sahip, liderlik yeteneğine sahip son derece profesyonel çalışanlar ve yatay yönde profesyonel büyüme (kilit uzman stoku);
  • dikey yönde büyüme gösterebilen astlar (idari personel);
  • görevlerini hemen üstlenebilecek eğitimli yöneticiler (operasyon personeli);
  • potansiyel liderler (stratejik personel havuzu).

İç yapıyı oluşturma süreci personel rezervi en az 2 yıl sürer, bu nedenle kuruluşun kurulduğu günden itibaren başlatılmalıdır. Tüm çalışanları dikkatlice gözlemleyin, gerekirse bir uzmanı taşımak için kendinize not alın.

Küçük şirketlerde personel yedek sistemi nadiren oluşturulur. Genellikle çalışanlar bir pozisyondan diğerine taşınır veya akrabalarını, arkadaşlarını veya tanıdıklarını şirkete kabul ederken formalitelerden kaçınırlar - değerlendirme, test etme vb. Bunun bazen şirketin kapanmasına kadar ciddi sorunlarla tehdit ettiği unutulmamalıdır.

Misal

Şirketin kuruluşundan bu yana« Omega» sahibi Stanislav da personel direktörü olarak görev yaptı. Her şeyden önce, tüm akrabalarını kadroya aldı, arkadaşlarını ve tanıdıklarını davet ettiler. Öyle oldu ki, yabancıları kabul etmediler, ancak aralarında bir pozisyon için adaylar arıyorlardı.« onların» . Sonuç olarak, liderlik pozisyonları, işin ve sorumlulukların karmaşıklığını tam olarak anlamayanlar tarafından işgal edildi. Bu durum karlılığı, rekabet gücünü ve birçok iş sürecini olumsuz etkiledi. Şirket çöküşe yaklaştığında Stanislav durumu analiz etti ve çalışanları değerlendirdi. Bazı işçileri işten çıkarmaya ve yerlerine profesyonelleri işe almaya karar verdi. Bir skandal patlak verdi. Astların çoğu ayrıldı, ancak diğer başvuranlar hızla onların yerine geldi. Yavaş yavaş, durum normale döndü ve şirket kârsız kategorisinden kârlıya geçti.

Rezervin oluşumunun amaç ve hedefleri

CD'nin ana görevi, kuruluşun mali durumunu iyileştirmek ve istikrara kavuşturmaktır. "Yedek" çalışanlar varsa, kilit uzmanların olmaması nedeniyle şirket öngörülemeyen durumlardan korunur. İş süreçleri her zamanki gibi devam ediyor, müşteriler işbirliğinden memnun ve iş karlılığı düşmüyor.

Yönetimin karşı karşıya olduğu diğer hedeflere ulaşmak için kuruluşun bir personel rezervinin oluşturulması da gereklidir. Genellikle, "yedek" tabanın yardımıyla şunları yapmaya çalışırlar:

  • personel seçiminde ve yerleştirilmesinde hata sayısını azaltmak;
  • personeli yeterli ve yavaş bir şekilde değerlendirin;
  • çalışanlara olan ihtiyacı tahmin etmek;
  • şirkete, onaylanmış stratejiye göre işi nasıl geliştireceğini bilen etkin uzmanlar rezervi sağlamak;
  • yetenekli liderleri elde tutmak ve motive etmek;
  • işe alma, personel adaptasyonu maliyetini azaltmak;
  • olumlu bir itibar sürdürmek.

Hedefler, hedefler, istenen sonuç, yedeklerin geliştirilmesi için mekanizmalar vb. personel rezervinin oluşturulmasına ilişkin Yönetmelikte yazın. Personel rezervinin oluşumunda yer alacak yöneticilerin çalışmalarını azaltmak ve kolaylaştırmak için her aşamanın sırasını düzeltin.

Örnek Açıklama

Kuruluşun personel rezervinin (FCR) oluşumu, üst makamların katılımıyla gerçekleşir. Açıklık ve şeffaflık ilkesine bağlı kalınmasını tavsiye ederiz. Yani Kırgız Cumhuriyeti'nde uzman seçiminin başladığını diğer çalışanlardan saklamayın. Bazılarının bir terfi elde etmek için kendilerini göstermesi mümkündür.

CR'nin oluşturulması için yeterli kaynak yoksa, işe alım ajanslarından görevlerin bir bölümünü üstlenecek veya anahtar teslimi iş yapacak üçüncü taraf uzmanları çekin. Verilen algoritmaya bağlı kalın, gelecek vaat eden tek bir çalışanın gözden kaçırılmadığından emin olun.

Aşama numarası 1. Rezerv oluşumu ihtiyacını belirleyin

İlk aşama en önemlisidir, bu nedenle mümkün olduğunca sorumlu bir şekilde yaklaşılmalıdır. Nüanslara dikkat etmezseniz, PKR süreci daha uzun ve daha maliyetli olacaktır.

Bir rezerv oluşumu üzerinde çalışmaya başlamadan önce şunları belirleyin:

  • stratejik ve taktik personel talepleri;
  • CR'nin fiili durumu, çalışanların hazırlık derecesi;
  • son birkaç yılda "yedek" çalışan sayısındaki azalma yüzdesi;
  • diğer bölümlerde kendini gerçekleştirebilen serbest bırakılan idari birimlerin sayısı;
  • uzmanların transfer edilebileceği pozisyonlar;
  • CR ile çalışmaktan sorumlu kişiler, personelin yerleştirilmesi.

Bir personel rezervinin oluşumu için ne kadar harcayabileceğinizi belirleyin, finans direktörü ile koordine edin. Bütçe sınırlıysa, Kırgız Cumhuriyeti'nde dışarıdan uzmanları seçmemek ve halihazırda istihdam edilen çalışanların gelişimine katılmak mantıklıdır.

Aşama numarası 2. Rezerv için çalışan seçimini yapmak

Bu aşamada tamamlayıcı prosedürlerden oluşan karmaşık bir çalışma yapıldığından, çalışanların seçimi çok zaman alır. CI üzerinde birkaç yönetici çalışıyorsa, sorumlulukları tanımlayın, seçim kriterlerini tanımlayın.

Genel olarak, bir "yedek" havuzu seçerken şunları yapmanız gerekir:

  • çalışanların kişisel dosyalarından, özgeçmişlerinden, otobiyografilerinden bilgilerle tanışın;
  • yedeklerle bir konuşma yapın;
  • gerçek çalışma koşullarına yakın durumları simüle edin, bir kişiyi gözlemleyin;
  • belirli bir süre için çalışma sonuçlarını değerlendirmek;
  • Çalışanın niteliklerinin pozisyonun gerekliliklerini karşılayıp karşılamadığını analiz edin.

Ulaşılması gereken ana hedef, her bir çalışan, onun kişisel, profesyonel ve ticari nitelikleri ve becerileri hakkında mümkün olan en büyük miktarda bilgiyi toplamaktır. CR adaylarıyla çalışırken önemli ayrıntıları kaçırmamak için gereksinimleri ve kriterleri içeren bir kart oluşturun.

CR'ye dahil edilmek için adaylarda aranan şartlar:

Örneği İndir

Yedek personel seçerken, potansiyel çalışanların amaçlarını, hedeflerini ve değerlerini belirleyin. Gereksiz gerçeklerin araştırılmasına kendinizi kaptırmayın, Kişisel hayat, çünkü bu bilgiler özel bir anlam yükü taşımaz, ancak analiz etmeniz zaman alır.

Aşama numarası 3. Yetenek havuzu listesi oluşturun

Adayları değerlendirip birbirleriyle karşılaştırdıktan sonra “yedek” bir ön liste yapın. 2 parçaya bölün. Birincisine, operasyonel bölüme atanan çalışanları, yani. şu anda veya yakında kilit konumları değiştirmek için. İkinci grup, stratejik bir rezerv oluşturacak olanları içerir. Genellikle bunlar, yavaş yavaş deneyim kazanacak, liderlik eğilimleri olan genç çalışanlardır.

Yedeklerin listesini derlerken aşağıdaki kurallara uyun:

  • hiyerarşiyi dikkate alarak pozisyonların isimlendirilmesine ve personel tablosuna göre değiştirilen pozisyonları belirlemek;
  • her bir personel birimi hakkında kişisel bilgileri belirtin;
  • Kırgız Cumhuriyeti'ne kayıt zamanını sabitleyin;
  • niteliklerin değerlendirilmesinin sonuçlarını not edin, çalışanın kendini geliştirmesi ve geliştirmesi için öneri ve tavsiyeler yazın.

Önümüzdeki birkaç yıl için bir personel rezervi yapın. Listeyi değerlendirilmek üzere daha yüksek bir yöneticiye gönderin - kendi görüşüne göre gerekli kriterleri karşılamadıkları takdirde bazı kişileri geçme hakkına sahiptir. Liste güncelliğini yitirdiği için güncellenmesi gerekir. Ayrılanları silin ve yeni gelenleri ekleyin.

Önemli! Seçilen yedekleri kaydederken, boş olması durumunda bir pozisyona terfi için bir hareket hazırlayın. Belgeyi onay için müdüre gönderin.

Personel rezervi adayının anketi

Formu indir

Başvuru sahiplerinin eğitimi ve yeniden eğitimi

Açıkça uygun olmayan çalışanları eledikten ve gelecek vaat eden uzmanları personel rezervine kaydettikten sonra, genel olarak pozisyonlara uygun, ancak ek eğitime ihtiyaç duyanlarla çalışmaya başlayın. Bütçeyi dikkate alarak onlar için en iyi programı seçin.

Aşağıdaki yöntemler genellikle kullanılır:

Eğitim programı, mevcut deneyime, yedek kişinin bilgisine bağlıdır. Bunu seçerken, programın istenen sonuca ulaşılmasına yardımcı olup olmayacağını, çalışanın neyi geliştirmesi gerektiğini düşünün. Yönetici pozisyonlarını doldurmak için bir yetenek havuzu oluşturuyorsanız ve eğitim izni verme imkanınız yoksa uzaktan programlara dikkat edin. Bazı derslerin yaklaşık içeriğini görüntüleyebilir, bu eğitim biçiminin özelliklerini öğrenebilirsiniz.

Sık sorulan soruların yanıtları

1. Personel rezervi ile çalışmak için kimi sorumlu atayacak?

Genellikle, kuruluşun personel rezervinin yönetimi, hizmetin başkanının veya sıradan bir uzmanın sorumluluğundadır. Büyük organizasyonlarda özel bir departman oluşturulur. RC'lerle çalışırken sonuçlara ulaşmak için, bu konuya doğrudan denetçileri ve yedekleri dahil edin.

Her pozisyon için yaklaşık 2-3 kişi olmalıdır. Bir liste yapın, potansiyel işlerin sayısını sayın.

3. Programın geliştirilmesi ve uygulanması hakkında personel nasıl bilgilendirilmelidir?

Çalışanları yazılı olarak veya şahsen bir CR oluşturma planları hakkında bilgilendirin. Programın amaç ve hedeflerini açıklayın, önemini çalışanlara ve bir bütün olarak kuruluşa aktarın. Personelin yenilik hakkında yeterince bilgilendirilmemesinin olumsuz söylentilere ve endişelere yol açabileceğini lütfen unutmayın.

4. Personel yedeklerine aday gösterme yöntemleri nelerdir?

Aday göstermenin üç ana yolu vardır: doğrudan amir, üst yönetici, bir çalışanın kendi kendini aday göstermesi.

5. Personel rezervi ile çalışırken olası sorunlar nelerdir?

CR ile çalışırken aşağıdaki hatalar ayırt edilir:

  • personel servisi ve eğitim departmanının baskısı altında uygun yönetim desteği olmadan işler yürür;
  • mali kısıtlamalar, yedek asker eğitimi için bir dizi alanın kullanılmasına izin vermemektedir;
  • yönetim pozisyonlarını doldurmak için rezerv resmi olarak hazırlanır;
  • seçim kriterlerinin bulanıklaştırılması;
  • yedekleri değerlendirmek için net bir kriter yoktur.

6. Üstler için rezerv hazırlamak mümkün müdür?

Evet, birçok şirket, özellikle organizasyondaki en üst sıraları kapatmak için yedek personel yetiştiriyor. Onlarla çalışma prosedürü, uzmanlara daha yüksek gereksinimlerin getirilmesi bakımından farklılık gösterir.

7. Personel rezervi ile daha fazla çalışma nasıl planlanır?

Yedek kuvvetlerin hazır olup olmadığına dair olumlu bir değerlendirmeden sonra, bir sonraki adımda ne yapacağınıza karar verin, örneğin:

  • açık hedefli boş pozisyonlar varsa, başarılı yedekler arasından değiştirilecek adayları düşünün;
  • planla ve organize et uyum önlemleri ;
  • yedek eğitim programının sonunda açık pozisyon yoksa, gelecek vaat eden çalışanları elde tutmak için faaliyetler planlayın.

Rezervin oluşturulması ve geliştirilmesi konusunda daha önce yapılan çalışmaların bir sonucu olarak, CD'nin oluşturulduğu hedefleri uygulayın, değerli çalışanları elde tutmak için ek önlemler geliştirin. Yetenek havuzu yönetiminin sadece resmi bir prosedür olmadığını, sistematik olarak adanması gereken gerçek bir iş olduğunu unutmayın.

Yetenek havuzu modelleri

Personel rezervinin oluşumu için birkaç model vardır. Modellerden birinde, organizasyon ve personel yapısında beklenen değişiklikler hakkında bir tahmin yapılır. Yedek, belirli bir süre için boş pozisyonları doldurma ihtiyacına göre oluşturulur. Daha sıklıkla planlama süresi 1-3 yıldır. Başka bir model, kuruluştaki kilit pozisyonların belirlenmesini ve onları işgal eden çalışanların değiştirilmesinin planlanıp planlanmadığına bakılmaksızın tüm liderlik pozisyonları için bir yedek oluşturulmasını içerir.

Seçenek seçimi, finansal ve zaman kaynaklarının yanı sıra öncelikli görevlere dayanmaktadır. İlk seçenek uygulama süresi açısından daha az maliyetli ve daha verimli, ikinci seçenek daha güvenilir ve bütünseldir. Aynı zamanda, ikinci seçeneğin seçimi, olası değişikliklerin tahmininin hazırlanmasını dışlamaz - bu prosedür, personel rezervi oluşturma sürecinde bir aşama olarak dahil edilebilir.

Yetenek havuzu tipolojileri

Hedeflere bağlı olarak personel rezervinin birkaç tipolojisi vardır (faaliyet türüne, pozisyon doldurma hızına, hazırlık düzeyine ve diğerlerine göre). personel işi biri veya diğeri tipoloji kullanılabilir.

Faaliyet türüne göre

  • geliştirme rezervi- yeni alanlarda çalışmaya hazırlanan bir grup uzman ve yönetici (üretimin çeşitlendirilmesi, yeni ürün ve teknolojilerin geliştirilmesi sırasında). İki kariyer yolundan birini seçebilirler - profesyonel veya yönetimsel;
  • işleyen rezerv- gelecekte organizasyonun etkin işleyişini sağlaması gereken bir grup uzman ve yönetici. Bu çalışanlar liderlik kariyerlerine odaklanmıştır.
Randevu saatine göre
  • Grup A- Şu anda daha yüksek pozisyonlara aday gösterilebilecek adaylar;
  • B grubu- Önümüzdeki bir ila üç yıl içinde aday gösterilmesi planlanan adaylar.

Personel rezervinin oluşum ilkeleri ve kaynakları

Bir personel rezervinin oluşumu aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır:

  • rezervin alaka düzeyi- pozisyon doldurma ihtiyacı gerçek olmalıdır;
  • adayın pozisyona ve yedek türüne uygunluğu- belirli bir pozisyonda çalışırken aday için nitelik gereksinimleri;
  • adayın beklentileri- mesleki gelişime, eğitim gereksinimlerine, yaş sınırına, pozisyondaki hizmet süresine ve genel olarak kariyer dinamiklerine, sağlık durumuna yönelim.

Belirli pozisyonlar için yedek aday seçerken, sadece genel gereklilikleri değil, aynı zamanda belirli bir birimin başkanının karşılaması gereken mesleki gereklilikleri ve adayın kişiliğine ilişkin gerekliliklerin özelliklerini de dikkate almak gerekir. , birimdeki durumun analizine dayanarak, örgüt kültürünün türü.

Yönetim pozisyonları için personel rezervinin kaynakları şunlar olabilir:

  • aparat yöneticileri, yan kuruluşlar anonim şirketler ve işletmeler;
  • baş ve önde gelen uzmanlar;
  • uygun eğitime sahip ve üretim faaliyetlerinde kendilerini olumlu olarak kanıtlamış uzmanlar;
  • stajını başarıyla tamamlayan genç profesyoneller.

Personel rezervinin ilk seviyesi - işletmenin tüm uzmanları, bir sonraki seviye - çeşitli kademelerdeki müdür yardımcıları. Ana yedek, çeşitli rütbelerdeki liderlerden oluşur.

Personel rezervi ile çalışma programları

Kural olarak, personel rezerviyle çalışma programları aşağıdaki aşamaları içerir:

  1. personel rezervi ihtiyacının analizi;
  2. yedekler için gereksinimlerin belirlenmesi;
  3. personel rezervi için adayların belirlenmesi ve değerlendirilmesi;
  4. personel rezervinin bileşiminin onaylanması;
  5. Yedeklerin eğitimi;
  6. Yedeklerin atanması.

Rus uygulamasında, bir personel rezerviyle çalışmanın iki ana yaklaşımı vardır:

  1. Yedekleme planlaması. Bu yaklaşım, yedeklerin eğitildiği pozisyonların önceden belirlenmiş olduğunu ima eder.
  2. Bir grup yüksek potansiyel çalışanla çalışmak (HiPo). Bu yaklaşımın savunucuları, yetenekli çalışanlardan başlamayı önerir: onları belirli bir pozisyona bağlı kalmadan ayrı bir “yetenek havuzuna” tahsis etmek.

Personel rezerviyle çalışmanın ana hedefleri:

  1. şirkete iç kaynaklardan personel sağlamak (lider pozisyonları eğitimli, başarılı, şirket hakkında bilgili ve kendini işine adamış çalışanlar tarafından hızla işgal edilir);
  2. şirket çalışanlarının motivasyonu (yetkin ve yetenekli yöneticiler ve uzmanlar, mesleki gelişim ve kariyer gelişimindeki beklentilerini açıkça görürler).

Yetenek havuzu programları, şirket içindeki personelin değerlendirme ve eğitim sistemleriyle yakından bağlantılıdır ve bu nedenle onlarla tutarlı olmalıdır.


Wikimedia Vakfı. 2010 .

Diğer sözlüklerde "Personel rezervinin" ne olduğunu görün:

    personel rezervi- (Personel rezervi) - seçilmiş ve sistematik bir hedef niteliği geçen, bir rütbe veya başka bir pozisyonun gereksinimlerini karşılayan potansiyel olarak liderlik faaliyetlerine sahip bir grup çalışan ... ... Ekonomik ve Matematiksel Sözlük

    Çalışan grubu: potansiyel olarak liderlik yeteneğine sahip; belirli bir rütbenin bir pozisyonunun gereksinimlerini karşılamak; seçilmiş ve sistematik hedefli yeterlilik eğitiminden geçmiş kişiler. İş sözlüğü ... ... İş terimleri sözlüğü

    personel rezervi- Belirli bir rütbenin gerekliliklerini karşılayan, seçilmiş ve sistematik hedefli yeterlilik eğitiminden geçmiş, potansiyel olarak liderlik faaliyetlerine sahip bir grup çalışan. Yaratılış süreci…… Teknik Çevirmenin El Kitabı

    personel rezervi- 2. Personel rezervi, pozisyonları doldurmak için gerekli mesleki, ticari, kişisel ve ahlaki ve etik niteliklere sahip, gelecek vaat eden vatandaşlardan oluşan özel olarak oluşturulmuş bir gruptur ... Kaynak: Düzen ... ... Resmi terminoloji

    Federal Mülkiyet Yönetim Ajansı'nın personel rezervi- 1.2. Federal Mülkiyet Yönetim Ajansı merkez ofisinin federal devlet memurlarının (bundan sonra devlet memurları olarak anılacaktır) ve vatandaşların yedek personel listesi Rusya Federasyonu(bundan böyle vatandaşlar olarak anılacaktır) yerleşik kalite gereksinimleri… … Resmi terminoloji

    Rusya Federasyonu Merkez Seçim Komisyonu Ofisi personel rezervi- 2. Personel rezervi, Rusya MSK Ofisinin federal devlet memurlarının (bundan sonra devlet memurları olarak anılacaktır) ve Rusya Federasyonu Başkanı'nın emriyle oluşturulan rekabet komisyonu tarafından tanınan Rusya Federasyonu vatandaşlarının bileşimidir. Rusya'nın MSK'sı ... ... Resmi terminoloji

    Cumhurbaşkanlığı Eğitim Programı idari personel Rusya Federasyonu'nun ulusal ekonomisinin kuruluşları için (Başkanlık programı), 1997'den beri Rusya'da uygulanan, iş için yönetim personelinin açık eğitimi için bir devlet finansmanı programı ... Wikipedia

    Halk Derneği "Gençlik Kanadı" Zhas Otan "Halkların Demokratik Partisi" Nur Otan "" altında ... Wikipedia

    Bu makale silinmek üzere önerilmiştir. Nedenlerin bir açıklaması ve ilgili bir tartışma Wikipedia sayfasında bulunabilir: Silinecek / 21 Ağustos 2012. Tartışma süreci tamamlanana kadar makale geliştirilebilir, ancak ... ... Wikipedia olmalıdır.

    Bu makale wikifiye edilmelidir. Lütfen makaleleri biçimlendirme kurallarına göre biçimlendirin. Rusya Federasyonu ulusal ekonomisinin kuruluşları için yönetim personeli yetiştirmek için cumhurbaşkanlığı programı (Başkanlık programı) devlet programı ... ... Wikipedia

Kitabın

  • İK El Kitabı No. 10 2014, Mevcut değil. "Pravochnik po HR Management", İK yönetimi üzerine Rusya yayın pazarının lideri olan Rus İK uygulamalarının aylık bir dergisidir. Yayının hedef kitlesi yöneticiler ve uzmanlar…

İşletmenin personel rezervi:

Potansiyel yöneticilerin (terfi için çalışanlar) rezervi, mesleki ve mesleki özelliklerine göre belirli sayıda çalışandır. kişisel nitelikleri herhangi bir zamanda planlanan liderlik pozisyonuna transfer edilebilir

Yönetim kadrosunun personel rezervinin oluşturulması, potansiyel yöneticilerin seçimi ve eğitimi için bir dizi önlem olan şirketin en önemli stratejik faaliyetlerinden biridir.

Kimler organizasyonun yetenek havuzunun bir parçası olabilir?

Sertifikayı başarıyla geçen ve üstleri tarafından terfi için tavsiye edilen şirket çalışanları

İşletmenin personel rezervi, kendilerini iş dünyasında iyi göstermeyi başaran genç profesyonelleri içerebilir.

İşletmede çalışan ve yüksek veya uzmanlaşmış ortaöğretim ihtisas eğitim kurumlarında uzaktan eğitim alan çalışanlar

Yardımcısı mevcut liderler

Bir organizasyonun personel rezervini oluşturmanın iki yolu vardır: geleneksel veya modern bir şekilde.

Bir işletmenin personel rezervinin oluşumunun geleneksel vizyonu, belirli bir pozisyon için belirli bir ikame hazırlanmasını içerir. Örneğin, büyük bir bölgesel imalat şirketinin hissedarları, yerel işçiler için “yabancı” üst düzey yöneticileri değiştirmeye karar verir. Bunu yapmak için, ikincisi uygun eğitim ve öğretimden geçer.

Bir organizasyonun personel rezervini oluşturmanın modern sistemi, özenli bir "yeteneklerle çalışmaktır". İşletme çalışanları arasında en umut verici ve yetenekli olanlar belirlenir ve mevcut işyerlerinde gelişimleri gerçekleştirilir. Aynı zamanda onların en güçlü daha sonra hangi liderlik pozisyonunda en büyük faydayı sağlayacaklarına karar verilir.

Çoğu durumda, şirketler kullanır geleneksel yöntem Daha az emek yoğun ve maliyetli olduğu için bir yönetim personeli rezervinin oluşturulması

Ancak, hangi yöntemi kullanmaya karar verirseniz verin, aşağıdaki ilkelere uymak zorunludur:

Planlama ilkesi - ekonomik faaliyet koşullarındaki sürekli değişiklikler bağlamında şirketin yeni liderler için nesnel ihtiyacını dikkate almak gerekir.

Birlik ilkesi - tüm pozisyonlar için liderlerin eğitimi aynı kalitede olmalıdır

Süreklilik ilkesi - layık bir lider olacak bir uzmanın gelişimi, uzun vadeli ve sürekli olmalıdır. Bazı durumlarda, bu birkaç yıl sürer. Sürekli kendi kendine eğitim, yerinde beceriler kazanma ve ayrıca görev dışı yararlı etkinliklere (kurslar, eğitimler vb.) katılmayı varsayar.

“Ne kadar çok o kadar iyi” ilkesi - “gereksiz” çalışanları kuruluşun personel rezervine dahil etmekten korkmayın, gerçekten yetenekli bir astı kaçırmamaya dikkat edin. Bununla birlikte, belirli nicel sınırlar vardır: bir "orta lider" pozisyona en fazla üç kişi atanmamalıdır.

Şeffaflık ilkesi ve açık liste - resmi kriterleri gerçekten karşılıyorsa, işletmenin yönetim personeli rezervinin bir parçası olmak isteyen herhangi bir çalışan için bir fırsat sağlar. Ayrılanlar için aday listesine “geri dönmek” de mümkün olmalıdır.

"Dokunulmazlar kastı yaratmama" ilkesi - örgütün önde gelen personel rezervine giriş, özel tercihler için bir neden olmamalıdır. Bu insanlar tercihli veya ayrıcalıklı bir çalışma şekli düzenlememelidir. Sadece profesyonel büyüme için uygun koşullardan bahsediyoruz.

Üst yönetimin katılımı ilkesi - mevcut patronlar "genç" nesille çalışmalıdır

Gizlilik ve etik ilkesi - işletmenin personel rezervinden bir yöneticinin atanmasına dikkat edin. İçinde kalan üyeler işsiz hissetmemeli

Tanıtım ilkesi - şirket halkının herhangi bir zamanda kuruluşun personel rezervinin niteliklerinin seçim kriterlerini nasıl karşıladığını kontrol edebileceğini varsayar

Gelecekteki yöneticilerin personel rezervini oluşturma sürecinde aşağıdaki önemli görevler çözülür:

Yedek yöneticileri işe almak ve bu prosedürler için bir plan oluşturmak

Gelecekteki patronlar için gerekli gereksinimlerin belirlenmesi

İşletmenin personel rezervi için potansiyel olarak uygun çalışanların belirlenmesi

Kuruluşun personel rezervindeki her çalışan için profesyonel büyüme ve gelişme için bireysel bir planın oluşturulması

Doğrudan eğitim ve seçilen uzmanların seviyesinin iyileştirilmesi

İşletmenin personel rezervindeki her çalışanın ilerlemesinin analizi

Uyum sürecinde bir çalışanın yeni bir pozisyona transferi ve yardım

Yukarıdaki tüm faaliyetlerin gerçek maliyetinin belirlenmesi

Başlangıçta, şirketin faaliyetlerini ve sonuçlarını ciddi şekilde etkileyen en önemli pozisyonlar objektif olarak belirlenir. Kural olarak, baş müdürü, yardımcılarını, bölüm başkanlarını ve diğer bölümleri içerir. Daha düşük rütbeli dar uzmanlar hakkında da konuşabiliriz, ancak işletme için daha az önemli değil.

Personel rezervi oluşturmanın gerekli olduğu önemli pozisyonların sayısı, işletmenin büyüklüğüne ve özelliklerine bağlı olarak değişir. Örneğin, çok uluslu büyük şirketlerde, yedeklerin sayısı 30 ila 200 kişi arasında değişmektedir.

Kuruluşun personel rezervinin yönetimi nasıl olmalıdır?

Önümüzdeki 2-5 yıl içinde ihtiyaç duyabileceğiniz gerekli uzman sayısı

Şu anda mevcut olan gerçek yedek sayısı

Çalışma sırasında tespit edilen bir tutarsızlık nedeniyle işletmenin personel rezervindeki katılımcıların olası ayrılma yüzdesi

Görevlerinden ayrıldıktan sonra başka bir alanda faydalı olabilecek görevdeki yönetici sayısı

Gerekli ve yeterli rezervuar sayısını doğru hesaplarsanız gereksiz maliyetlerden kurtulabilirsiniz.

Yöneticilerin personel rezervinde kaldığınız süre boyunca, bir çalışanın muazzam bir mesleki ve psikolojik eğitimden geçtiğini unutmayın. İdeal olarak, amaçlanan pozisyona atanmalı ve şirkete büyük değer katmalıdır. Bazıları kuruluşun personel rezervinde standart 2-5 yıldan daha uzun bir süre kalır. Yedekler için resmi gereksinimler arasında yaş verisi olmadığı göz önüne alındığında, potansiyel bir adayın hedefini “büyüdüğü” bir durum ortaya çıkabilir.

Bir işletmenin personel rezervinde bulunan bir kişi, uzun yıllar içinde olmak için gerçek beklentiler görmüyorsa, işe olan ilgisini kaybedebilir ve bağlılığı azaltabilir.

Bir organizasyonun personel rezervini oluştururken, gelecekteki pozisyonların katı bir şekilde bölünmesinden kaçınmak gerekir: mümkün olduğunca hareketli olması daha iyidir. Bu durumda, liderlik pozisyonundan ayrıldığınız zaman en değerli adayı seçebileceksiniz. Ayrıca, kendisi için planlanan boşluk açılmasa bile iyi bir uzman için bir kullanım bulmak mümkün olacaktır. Bir işletmenin doğru bir personel rezervini oluşturmada bazı zorluklar vardır: sadece kilit pozisyonları belirlemek değil, aynı zamanda 2-5 yıl içinde hangisinin nesnel olarak ihtiyaç duyulacağını tahmin etmek de gereklidir. Bunu yapmak için, sektör için tahmin göstergelerinin yanı sıra sizden “daha ​​yaşlı” rakipler hakkındaki gözlemsel verileri kullanın.

Bir işletmenin personel rezervi için bir aday seçmek için gerekli kriterler vardır.

Bir çalışanın hareketliliği (iş yerini ve ikamet yerini herhangi bir zamanda değiştirmeye hazır olması)

Şiddetli psikolojik ve fiziksel strese dayanma yeteneği

Daha önce gerçekleştirilen işlevlerden kurtulma isteği

Şartlardan biri sağlanmadığı takdirde aday, kuruluşun personel yedeğine kabul edilemez.

Ardından ikinci aşama geliyor - yönetimsel boşlukların serbest bırakılması için bir planın oluşturulması. Bunun için mevcut liderlerin yaşı, sağlık durumu, kişisel ilgi alanları ve profesyonel beklentiler gibi göstergelerin bir kombinasyonu analiz edilir. Ortaya çıkan plan, işletmenin personel rezervinin hazırlanmasının temeli olacaktır.

Üçüncü aşamada, potansiyel liderler için gerekli gereksinimler belirlenir. Gelecekteki bir yedeğin mutlaka sahip olması gereken kişisel ve profesyonel niteliklerin bir listesi belirlenir. Bu çalışmada mevcut lider örneğini kullanabilirsiniz.

Doğrudan seçime başlarken, sürecin bir gizlilik ortamında gerçekleşmesi gerektiğini unutmayın. Her bir pozisyonu analiz ederken, adaylara aşağıdaki seçim kriterlerini uygulayın:

Kuruluşun personel rezervine seçim kriterleri

Her başvuranın bireysel özelliklerinin toplamının bu bölümün ideal liderinin imajına uygunluğu. Bu durumda, öznel değerlendirme yöntemi her zaman etkili olmadığından ve uzman değerlendirmesi yöntemi gizlilik ilkesini ihlal edeceğinden, derin çok yönlü bireysel testler gibi araçları kullanmak daha iyidir.

Mevcut faaliyetlerin mevcut sonuçları. Bunu yapmak için, çalışanın kişisel dosyasındaki bilgileri ve çalışmasının değerlendirilmesinden elde edilen verileri kullanın.

Adayın liderlik pozisyonu almaya hazır olma derecesi. Bu süreç personel memurlarının sezgileri ve tecrübeleri kullanılarak gerçekleştirilmelidir, diğer yöntemler etkisizdir.

Tüm potansiyel yedekler, iki aşamalı titiz bir seçim sürecinden geçer. Her aşamada başvuru sahipleri farklı açılardan değerlendirilir.

İlk olarak, açıkça uygun olmayan adaylar elenir. Bunları belirlemek için, bir kişinin daha fazla gelişme ve kişisel gelişim için ne kadar hazır olduğunu belirleyebilen karmaşık testler yapılır.

İkinci aşamada, birinciden sonra kalan adaylar arasından en iyi adaylar seçilir. Yeteneklerini, becerilerini, yeteneklerini ve gelişim potansiyelini daha da derinden analiz ederler.

Seçilen tüm yedekler, aşağıdaki prensibe göre şartlı olarak bölünür:

Mevcut nitelikleri ve mesleki nitelikleri nedeniyle objektif olarak lider olabilenler

Gelişim için muazzam potansiyele sahip olanlar

Bir kişi her iki kategoriye de girerse, "işletmenin yakın personel rezervine" kaydolur. Bu özelliklerden sadece birine sahip olanlar - çeşitli eğitim programları ve etkinlikleri yürütme ihtiyacı nedeniyle şirket için daha pahalı olan "kuruluşun uzak personel rezervinde"

Personel rezervi oluşturma sürecinde aşağıdaki hatalar yapılabilir:

Personel rezervinin yapısında yetersiz bakiye (yedekte kayıtlı olanlar arasında bazı yönetim seviyeleri eksik)

Yedeklerin niteliklerini göstermelerini sağlayacak değerli projelerin eksikliği

Kurumun personel rezervi için adayların yanlış motivasyonu

En iyi seçilmiş yedeklerle çalışma sürecinde, üç yönde gelişirler: mesleki ve endüstri becerilerini geliştirirler, yönetim bilgisi kazanırlar ve gerekli durumsal deneyimi kazanırlar.

Yönetim personeli rezervinde olma onuruna sahip bir kişi, büyüme sürecine yönetimin dikkatini sürekli olarak hissetmelidir. Tüm yedeklerin gelişimi kapsamlı ve kapsamlı olmalıdır

Bir işletmenin personel yönetici personel rezervini oluşturmak için tüm gereklilikleri yerine getiren şirketler, herhangi bir düzeyde yönetici değiştirmekle ilgili sorun yaşamazlar. Gelişimleri, yeni yenilikçi fikirlerin tanıtılmasıyla birlikte başarılı stratejilerin sürekliliği ile karakterize edilir.

Kuruluşun personel rezervinin oluşumu önemli bir bileşendir. etkili çalışma bölümler. İşletmenin personel rezervinin yönetimi, yalnızca personel konusunda kalifiye uzmanlara sağlanmalıdır.

yetenek havuzu ne demek?

Personel rezervi (İK) iki türe ayrılır - dış ve iç. Genellikle bu, kuruluştaki herhangi bir pozisyon için, daha sıklıkla orta veya üst pozisyonlar için önceden seçilmiş bir grup insandır. Uzmanlar özellikle dikkatle değerlendirilir, resmi görevlerin yerine getirilmesi için gerekli kişisel, mesleki ve ticari nitelikleri belirlerler.

Harici yetenek havuzu boş bir pozisyona her zaman davet edilebilmeleri için gerekli şartları sağlayan adayların özgeçmişlerinden oluşur. Veritabanının ana dezavantajı, insanlar büyüdüğü, geliştiği, iş bulduğu ve artık tekliflerinize ihtiyaç duymadığı için eski hale gelmesidir.

Referans: bazen harici personel rezervi, zaman zaman projelere katılan ve belirli görevleri yerine getiren uzmanlardan oluşur.

Dahili personel rezervi- kariyer gelişimi için yüksek potansiyele sahip ve yönetim becerilerine sahip halihazırda istihdam edilmiş çalışanlar. Kural olarak, bunlar kendilerini kanıtlamayı ve güvenilirliklerini göstermeyi başaran uzun vadeli uzmanlardır.

Tablo. İç ve dış işe alım kaynaklarının karşılaştırmalı özellikleri

Dahili rezerv şunları içerir:

  • benzersiz bilgiye sahip, liderlik yeteneğine sahip son derece profesyonel çalışanlar ve yatay yönde profesyonel büyüme (kilit uzman stoku);
  • dikey yönde büyüme gösterebilen astlar (idari personel);
  • görevlerini hemen üstlenebilecek eğitimli yöneticiler (operasyon personeli);
  • potansiyel liderler (stratejik personel havuzu).

İç personel yedeği oluşturma süreci en az 2 yıl sürer, bu nedenle kuruluşun kurulduğu günden itibaren başlamalıdır. Tüm çalışanları dikkatlice gözlemleyin, gerekirse bir uzmanı taşımak için kendinize not alın.

Küçük şirketlerde personel yedek sistemi nadiren oluşturulur. Genellikle çalışanlar bir pozisyondan diğerine taşınır veya akrabalarını, arkadaşlarını veya tanıdıklarını şirkete kabul ederken formalitelerden kaçınırlar - değerlendirme, test etme vb. Bunun bazen şirketin kapanmasına kadar ciddi sorunlarla tehdit ettiği unutulmamalıdır.

Misal

Şirketin kuruluşundan bu yana« Omega» sahibi Stanislav da personel direktörü olarak görev yaptı. Her şeyden önce, tüm akrabalarını kadroya aldı, arkadaşlarını ve tanıdıklarını davet ettiler. Öyle oldu ki, yabancıları kabul etmediler, ancak aralarında bir pozisyon için adaylar arıyorlardı.« onların» . Sonuç olarak, liderlik pozisyonları, işin ve sorumlulukların karmaşıklığını tam olarak anlamayanlar tarafından işgal edildi. Bu durum karlılığı, rekabet gücünü ve birçok iş sürecini olumsuz etkiledi. Şirket çöküşe yaklaştığında Stanislav durumu analiz etti ve çalışanları değerlendirdi. Bazı işçileri işten çıkarmaya ve yerlerine profesyonelleri işe almaya karar verdi. Bir skandal patlak verdi. Astların çoğu ayrıldı, ancak diğer başvuranlar hızla onların yerine geldi. Yavaş yavaş, durum normale döndü ve şirket kârsız kategorisinden kârlıya geçti.

Rezervin oluşumunun amaç ve hedefleri

CD'nin ana görevi, kuruluşun mali durumunu iyileştirmek ve istikrara kavuşturmaktır. "Yedek" çalışanlar varsa, kilit uzmanların olmaması nedeniyle şirket öngörülemeyen durumlardan korunur. İş süreçleri her zamanki gibi devam ediyor, müşteriler işbirliğinden memnun ve iş karlılığı düşmüyor.

Yönetimin karşı karşıya olduğu diğer hedeflere ulaşmak için kuruluşun bir personel rezervinin oluşturulması da gereklidir. Genellikle, "yedek" tabanın yardımıyla şunları yapmaya çalışırlar:

  • personel seçiminde ve yerleştirilmesinde hata sayısını azaltmak;
  • personeli yeterli ve yavaş bir şekilde değerlendirin;
  • çalışanlara olan ihtiyacı tahmin etmek;
  • şirkete, onaylanmış stratejiye göre işi nasıl geliştireceğini bilen etkin uzmanlar rezervi sağlamak;
  • yetenekli liderleri elde tutmak ve motive etmek;
  • işe alma, personel adaptasyonu maliyetini azaltmak;
  • olumlu bir itibar sürdürmek.

Hedefler, hedefler, istenen sonuç, yedeklerin geliştirilmesi için mekanizmalar vb. personel rezervinin oluşturulmasına ilişkin Yönetmelikte yazın. Personel rezervinin oluşumunda yer alacak yöneticilerin çalışmalarını azaltmak ve kolaylaştırmak için her aşamanın sırasını düzeltin.

Örnek Açıklama

Kuruluşun personel rezervinin (FCR) oluşumu, üst makamların katılımıyla gerçekleşir. Açıklık ve şeffaflık ilkesine bağlı kalınmasını tavsiye ederiz. Yani Kırgız Cumhuriyeti'nde uzman seçiminin başladığını diğer çalışanlardan saklamayın. Bazılarının bir terfi elde etmek için kendilerini göstermesi mümkündür.

CR'nin oluşturulması için yeterli kaynak yoksa, işe alım ajanslarından görevlerin bir bölümünü üstlenecek veya anahtar teslimi iş yapacak üçüncü taraf uzmanları çekin. Verilen algoritmaya bağlı kalın, gelecek vaat eden tek bir çalışanın gözden kaçırılmadığından emin olun.

Aşama numarası 1. Rezerv oluşumu ihtiyacını belirleyin

İlk aşama en önemlisidir, bu nedenle mümkün olduğunca sorumlu bir şekilde yaklaşılmalıdır. Nüanslara dikkat etmezseniz, PKR süreci daha uzun ve daha maliyetli olacaktır.

Bir rezerv oluşumu üzerinde çalışmaya başlamadan önce şunları belirleyin:

  • stratejik ve taktik personel talepleri;
  • CR'nin fiili durumu, çalışanların hazırlık derecesi;
  • son birkaç yılda "yedek" çalışan sayısındaki azalma yüzdesi;
  • diğer bölümlerde kendini gerçekleştirebilen serbest bırakılan idari birimlerin sayısı;
  • uzmanların transfer edilebileceği pozisyonlar;
  • CR ile çalışmaktan sorumlu kişiler, personelin yerleştirilmesi.

Bir personel rezervinin oluşumu için ne kadar harcayabileceğinizi belirleyin, finans direktörü ile koordine edin. Bütçe sınırlıysa, Kırgız Cumhuriyeti'nde dışarıdan uzmanları seçmemek ve halihazırda istihdam edilen çalışanların gelişimine katılmak mantıklıdır.

Aşama numarası 2. Rezerv için çalışan seçimini yapmak

Bu aşamada tamamlayıcı prosedürlerden oluşan karmaşık bir çalışma yapıldığından, çalışanların seçimi çok zaman alır. CI üzerinde birkaç yönetici çalışıyorsa, sorumlulukları tanımlayın, seçim kriterlerini tanımlayın.

Genel olarak, bir "yedek" havuzu seçerken şunları yapmanız gerekir:

  • çalışanların kişisel dosyalarından, özgeçmişlerinden, otobiyografilerinden bilgilerle tanışın;
  • yedeklerle bir konuşma yapın;
  • gerçek çalışma koşullarına yakın durumları simüle edin, bir kişiyi gözlemleyin;
  • belirli bir süre için çalışma sonuçlarını değerlendirmek;
  • Çalışanın niteliklerinin pozisyonun gerekliliklerini karşılayıp karşılamadığını analiz edin.

Ulaşılması gereken ana hedef, her bir çalışan, onun kişisel, profesyonel ve ticari nitelikleri ve becerileri hakkında mümkün olan en büyük miktarda bilgiyi toplamaktır. CR adaylarıyla çalışırken önemli ayrıntıları kaçırmamak için gereksinimleri ve kriterleri içeren bir kart oluşturun.

CR'ye dahil edilmek için adaylarda aranan şartlar:

Örneği İndir

Yedek personel seçerken, potansiyel çalışanların amaçlarını, hedeflerini ve değerlerini belirleyin. Kendinizi gereksiz gerçekler, kişisel yaşam çalışmasına daldırmayın, çünkü bu bilgiler özel bir anlam yükü taşımaz, ancak analiz etmek zamanınızı alır.

Aşama numarası 3. Yetenek havuzu listesi oluşturun

Adayları değerlendirip birbirleriyle karşılaştırdıktan sonra “yedek” bir ön liste yapın. 2 parçaya bölün. Birincisine, operasyonel bölüme atanan çalışanları, yani. şu anda veya yakında kilit konumları değiştirmek için. İkinci grup, stratejik bir rezerv oluşturacak olanları içerir. Genellikle bunlar, yavaş yavaş deneyim kazanacak, liderlik eğilimleri olan genç çalışanlardır.

Yedeklerin listesini derlerken aşağıdaki kurallara uyun:

  • hiyerarşiyi dikkate alarak pozisyonların isimlendirilmesine ve personel tablosuna göre değiştirilen pozisyonları belirlemek;
  • her bir personel birimi hakkında kişisel bilgileri belirtin;
  • Kırgız Cumhuriyeti'ne kayıt zamanını sabitleyin;
  • niteliklerin değerlendirilmesinin sonuçlarını not edin, çalışanın kendini geliştirmesi ve geliştirmesi için öneri ve tavsiyeler yazın.

Önümüzdeki birkaç yıl için bir personel rezervi yapın. Listeyi değerlendirilmek üzere daha yüksek bir yöneticiye gönderin - kendi görüşüne göre gerekli kriterleri karşılamadıkları takdirde bazı kişileri geçme hakkına sahiptir. Liste güncelliğini yitirdiği için güncellenmesi gerekir. Ayrılanları silin ve yeni gelenleri ekleyin.

Önemli! Seçilen yedekleri kaydederken, boş olması durumunda bir pozisyona terfi için bir hareket hazırlayın. Belgeyi onay için müdüre gönderin.

Personel rezervi adayının anketi

Formu indir

Başvuru sahiplerinin eğitimi ve yeniden eğitimi

Açıkça uygun olmayan çalışanları eledikten ve gelecek vaat eden uzmanları personel rezervine kaydettikten sonra, genel olarak pozisyonlara uygun, ancak ek eğitime ihtiyaç duyanlarla çalışmaya başlayın. Bütçeyi dikkate alarak onlar için en iyi programı seçin.

Aşağıdaki yöntemler genellikle kullanılır:

Eğitim programı, mevcut deneyime, yedek kişinin bilgisine bağlıdır. Bunu seçerken, programın istenen sonuca ulaşılmasına yardımcı olup olmayacağını, çalışanın neyi geliştirmesi gerektiğini düşünün. Yönetici pozisyonlarını doldurmak için bir yetenek havuzu oluşturuyorsanız ve eğitim izni verme imkanınız yoksa uzaktan programlara dikkat edin. Bazı derslerin yaklaşık içeriğini görüntüleyebilir, bu eğitim biçiminin özelliklerini öğrenebilirsiniz.

Sık sorulan soruların yanıtları

1. Personel rezervi ile çalışmak için kimi sorumlu atayacak?

Genellikle, kuruluşun personel rezervinin yönetimi, hizmetin başkanının veya sıradan bir uzmanın sorumluluğundadır. Büyük organizasyonlarda özel bir departman oluşturulur. RC'lerle çalışırken sonuçlara ulaşmak için, bu konuya doğrudan denetçileri ve yedekleri dahil edin.

Her pozisyon için yaklaşık 2-3 kişi olmalıdır. Bir liste yapın, potansiyel işlerin sayısını sayın.

3. Programın geliştirilmesi ve uygulanması hakkında personel nasıl bilgilendirilmelidir?

Çalışanları yazılı olarak veya şahsen bir CR oluşturma planları hakkında bilgilendirin. Programın amaç ve hedeflerini açıklayın, önemini çalışanlara ve bir bütün olarak kuruluşa aktarın. Personelin yenilik hakkında yeterince bilgilendirilmemesinin olumsuz söylentilere ve endişelere yol açabileceğini lütfen unutmayın.

4. Personel yedeklerine aday gösterme yöntemleri nelerdir?

Aday göstermenin üç ana yolu vardır: doğrudan amir, üst yönetici, bir çalışanın kendi kendini aday göstermesi.

5. Personel rezervi ile çalışırken olası sorunlar nelerdir?

CR ile çalışırken aşağıdaki hatalar ayırt edilir:

  • personel servisi ve eğitim departmanının baskısı altında uygun yönetim desteği olmadan işler yürür;
  • mali kısıtlamalar, yedek asker eğitimi için bir dizi alanın kullanılmasına izin vermemektedir;
  • yönetim pozisyonlarını doldurmak için rezerv resmi olarak hazırlanır;
  • seçim kriterlerinin bulanıklaştırılması;
  • yedekleri değerlendirmek için net bir kriter yoktur.

6. Üstler için rezerv hazırlamak mümkün müdür?

Evet, birçok şirket, özellikle organizasyondaki en üst sıraları kapatmak için yedek personel yetiştiriyor. Onlarla çalışma prosedürü, uzmanlara daha yüksek gereksinimlerin getirilmesi bakımından farklılık gösterir.

7. Personel rezervi ile daha fazla çalışma nasıl planlanır?

Yedek kuvvetlerin hazır olup olmadığına dair olumlu bir değerlendirmeden sonra, bir sonraki adımda ne yapacağınıza karar verin, örneğin:

  • açık hedefli boş pozisyonlar varsa, başarılı yedekler arasından değiştirilecek adayları düşünün;
  • planla ve organize et uyum önlemleri ;
  • yedek eğitim programının sonunda açık pozisyon yoksa, gelecek vaat eden çalışanları elde tutmak için faaliyetler planlayın.

Rezervin oluşturulması ve geliştirilmesi konusunda daha önce yapılan çalışmaların bir sonucu olarak, CD'nin oluşturulduğu hedefleri uygulayın, değerli çalışanları elde tutmak için ek önlemler geliştirin. Yetenek havuzu yönetiminin sadece resmi bir prosedür olmadığını, sistematik olarak adanması gereken gerçek bir iş olduğunu unutmayın.

personel rezervi- bu, potansiyel olarak liderlik faaliyetlerinde bulunabilecek, pozisyonun gereksinimlerini karşılayan, seçilmiş ve nitelikli, ancak henüz pozisyona atanmamış bir grup çalışandır (uzmanlar, yöneticiler). Personel yedeğinin oluşturulması, etkin yönetim politikasının bir aracıdır.

Personel rezervi şu şekilde oluşturulur: ticari işletmeler hem de devlet kurumlarında.

Dış ve iç personel rezervi

Dış ve iç personel rezervini ayırt edin.

İç personel rezervi, yeni bir pozisyona geçmeye hazır veya gerekli yetkinlikleri geliştirme potansiyeline sahip çalışan çalışanlardan oluşur. Hedeflenen boş pozisyonlar için aday kaynağı olabilecek pozisyonların listesi, problemli pozisyonlar ve / veya işletmenin gelişimi için beklentiler analiz edildikten sonra geliştirilir.

Şirket yöneticilerinin talebi üzerine harici bir personel rezervi oluşturulabilir, yani dışarıdan başvuranlar boş boş pozisyonlara çekilecektir.

Personel rezervinin görevleri

Personel rezervi oluşturmanın temel amacı, kuruluşa nitelikli çalışanlar sağlamaktır. Bir personel rezervinin oluşturulması aşağıdaki görevleri çözer:

    personel potansiyelinin belirlenmesi;

    önceki çalışan ayrıldığında bir çalışanın zamanında değiştirilmesi;

    doldurulmamış boşlukları doldurma olasılığı;

    profesyonel gelişim için beklentiler ve motivasyon yaratmak;

    işçilerin eğitimi ve yeniden eğitimi;

    kendi uzmanlarının tanıtımı;

    "çalkalık" düzeyinde azalma;

    yeni adayların aranması ve seçiminde risklerin azaltılması;

    üretim sürecinin sürekliliğini teşvik etmek;

    şirketin verimliliğini ve rekabet gücünü artırmak.

Yetenek havuzu için çalışanları seçme kriterleri

Personel rezervi için çalışan seçme kriterleri aşağıdaki gibi olabilir.

    Yaş. Orta düzey yöneticilik pozisyonuna aday olarak kabul edilen çalışanlar için önerilen yaş 25-35'tir. 45 yaşından büyük çalışanların üst düzey yönetici yedeklerine dahil edilmesi önerilmez.

    Eğitim. Orta yönetim pozisyonu için önerilen eğitim seviyesi daha yüksektir profesyonel eğitim. Kuruluşun üst düzey yöneticilerinin pozisyonları için yedek olarak, yönetim, ekonomi ve finans alanlarında yüksek öğrenim görmüş çalışanları düşünmek daha iyidir.

    Ek eğitim ve yeniden eğitim.

    Bir şirkette temel pozisyonda deneyim. Birçok şirket, yetenek havuzuna yalnızca organizasyonda mesleki deneyim kazanmış adayları dahil etmeyi tercih eder.

    Sonuçlar profesyonel aktivite. Personel rezervine dahil edilmek üzere aday, pozisyonundaki görevlerini başarıyla yerine getirmeli, istikrarlı profesyonel sonuçlar göstermelidir.

    Test sonuçları.

    Adayın kendini geliştirme ve kariyer geliştirme arzusu en önemli seçim kriteridir.

Liste, listelenen kriterlerle sınırlı değildir. Her kuruluş, personel rezervinin yardımıyla çözülen görevlere göre onu tamamlayabilir veya azaltabilir.

Personel rezervi için aday listesi oluşturma ilkesi

Aday listesinin oluşturulması aşağıdaki esaslara dayanmaktadır:

    Aday ihtiyacı;

    Zamanındalık - değiştirme ihtiyacı gerçek olmalıdır;

    alaka. Çalışan bilgileri yıllık olarak gözden geçirilir. Derlenen aday listesinin azami geçerlilik süresi 2 yıldır.

    Uygunluk. Çalışan, pozisyon için nitelik gereksinimlerini karşılamalıdır.

    Perspektif. Aday listesi hem mevcut ihtiyaçlar için oluşturulur personel hem de gelecek için.

    Maksimum. Tüm yönetimsel ve olağan pozisyonlar için bir çalışan rezervinin oluşturulması.

    Objektiflik. Adayın ve mesleki bilgisinin kapsamlı bir değerlendirmesi.

    Meslektaş dayanışması. Karar tek taraflı alınmamalıdır.

    eşitlik. Kompozisyona dahil etme kararı, çalışana karşı kişisel tutumdan etkilenmemelidir.

    Gönüllülük. Personel rezervine dahil edilebilmesi için kişinin kendisinin muvafakati gerekmektedir.

Personel rezervi oluşturma seçenekleri

Bir personel rezervinin oluşumu, işletme başkanları ve personel servisi çalışanları tarafından belirli süreler için çalışma planları temelinde gerçekleştirilir.

Personel rezervi oluşturmak için birkaç seçenek vardır:

    Organizasyonel ve personel yapısında beklenen değişikliklerin tahminini yapmak. Tahmine göre, değiştirme ihtiyacına göre bir personel rezervi oluşturulur. boş pozisyonlar belirli bir süre için. Çoğu zaman, planlama süresi 1-3 yıldır.

    Organizasyondaki kilit pozisyonların belirlenmesi ve bu pozisyonları işgal eden çalışanların değiştirilmesinin planlanıp planlanmadığına bakılmaksızın tüm yönetim pozisyonları için bir personel rezervinin oluşturulması.

Personel rezervi ile çalışma prensipleri

Uygulamada, personel rezerviyle aşağıdaki çalışma ilkeleri ayırt edilir:

    Tanıtım ilkesi. Personel rezervindeki çalışanlar ve potansiyel adaylar için doldurulacak pozisyonlar ve aday pozisyonlar hakkında bilgiler açık olmalıdır.

    Rekabet ilkesi. Rekabet, personel rezervinin oluşumunun temel ilkelerinden biridir. Bu ilkeye göre, bir liderlik pozisyonu için en az iki, tercihen üç aday olmalıdır.

    Faaliyet ilkesi. Bu ilkeye göre, başarılı ve etkili oluşum personel rezervinden, bu sürece ilgi duyan ve dahil olan tüm çalışanlar inisiyatif almalı ve aktif olmalıdır.

Personel rezervi oluşturma süreci

Personel rezervi oluşturma süreci aşağıdaki aşamalardan oluşur:

Adım 1. Adayların oluşum kriterlerine ve ilkelerine göre aday gösterilmesi. Kişinin yaşı, iş tecrübesi, eğitimi, bilgisi, psikolojik özellikler vb. Adayların aday gösterilmesinden sorumlu olanlar, onların yakın amirleri veya personel servisi çalışanlarıdır. Bir çalışan adaylığını teklif ettiğinde kendi kendine aday gösterme de mümkündür.

Adım 2. Personel rezervi için genel aday listelerinin oluşturulması. Bu aşamada adayların değerlendirilmesi yapılır. Kişisel belgelerin (eğitim, anketler, tasdikler vb.) Analizi yapılır. Listeler, personel servisi çalışanları tarafından, yöneticilerin temsili esas alınarak oluşturulmaktadır.

Adım 3. Yedek adayların potansiyelini belirlemek için psikodiagnostik önlemler, liderlik nitelikleri, psikolojik, bireysel özellikler, motivasyon ve sadakat düzeyi ile personel rezervine kaydolma konusundaki gerçek tutum. Bu amaçla çeşitli yöntemler kullanılabilir. Bu yöntemler şunlar olabilir: röportajlar ve iş oyunları, psikolojik testler. Bu olayların sonuçlarına göre kişisel ve psikolojik özellikler derlenir, öneriler geliştirilir ve tahminler yapılır.

Adım 4. Ayrılmış pozisyonun kesin bir göstergesi ile personel yedeğine kayıtlı çalışanların nihai (veya güncellenmiş) listelerinin oluşturulması.

Adım 5. Sıraya göre listelerin onaylanması CEO kuruluşlar.

Personel rezervi ile çalışmanın temel ilkeleri ve sistemi

Personel rezerv çalışanlarının eğitimi sürecinde çözülmesi gereken ana görevler:

    Bir çalışanın ayrılmış bir pozisyonda çalışması için gerekli niteliklerin geliştirilmesi.

    Çalışan tarafından amaçlanan işlevleri yerine getirmek için gerekli bilgi, beceri ve yetenekleri elde etmek.

    Bir çalışan tarafından makbuz pratik tecrübe bilgilerinin, becerilerinin gerçek koşullarda uygulanması. Örneğin, bir çalışan tatil sırasında bir yöneticinin yerini alabilir veya staj yapabilir.

Bu hedeflere ulaşmak için şirket, iç veya dış güçler tarafından uygulanan bir eğitim programı oluşturur.

Eğitimin ana ilkeleri bireysellik ve pratik önemdir.

Yani, eğitim programı, ayrılan pozisyonun özelliklerini, her bir çalışanın hizmet süresini ve iş deneyimini, mesleki gelişim açısından ihtiyaç ve isteklerini dikkate almalıdır.

Bu eğitim ilkelerine dayanarak, bir çalışan için aşağıdakileri içerebilecek bir bireysel gelişim programı geliştirilir:

Personel rezervi ile çalışmanın belgelenmesi

Planlama aşamasından başlayarak personel rezervi ile yapılan tüm çalışmalar yerel yönetmeliklerle düzenlenmelidir.

Bu, personel rezervine ilişkin Yönetmelik olabilir. Bu faaliyet alanının amaç ve hedeflerini, personel rezervi oluşturma prosedürünü, seçim kriterlerini ve yedeklerle çalışmanın organizasyonunu belirlemelidir.

Aday için anket, yöneticisinden gelen geri bildirim formu ve diğer belgeler gibi dahili belge örnekleri bu belgenin ekleri olarak derlenir.

Bir çalışanın personel rezervinden atanması veya devredilmesi olağan şekilde resmileştirilmelidir: şefin emirlerini kullanmak, değişiklik yapmak çalışma kitapları ve kişisel kartlar.


Hala muhasebe ve vergiler hakkında sorularınız mı var? Onlara "Maaş ve personel" forumunda sorun.

Personel rezervi: bir muhasebeci için ayrıntılar

  • Kim hayatı kolaylaştıracak "1C: Maaş ve personel yönetimi 8 CORP"?

    Avantaj, bir personel rezervinin oluşumuna katılma fırsatı olacaktır: yedekte dahil etme ve hariç tutma ... aşamalı seçim, personel rezervinin durumu hakkında raporlama. Program ayrıca etkinliklerin düzenlenmesine de yardımcı olacak...

  • Neden Deneyimli İş Arayanlar Mülakatlar İçin Para Almalı?

    Sizi personel yedeğine almak için, Gazprom gibi şirketlerinizin personel rezervine sahip olduğunu kontrol etmek istiyoruz. Ayrıca böyle bir ürün yaratın ... ilana şunu yazın: "Personel rezervi açmayı planlıyoruz, geleceği arıyoruz." Eğer bir kişi...