personel rezervi- ön seçimi, özel eğitimi geçen ve daha yüksek yönetici pozisyonlarındaki boş pozisyonları doldurmak için dahili aday olan şirketin nitelikli çalışanlarından oluşan bir grup.

Liderlik pozisyonlarını dahili adaylarla değiştirmek aşağıdaki avantajlara sahiptir:

Yeni bir çalışanın bir pozisyona uyum süresi azalır (üçüncü taraf adaylarla değiştirilirken, uyum süresi 3 ila 6 aydır);

Şirkete sadakat oluşturmaya gerek yoktur (sadakat zaten oluşmuştur ve bu bir garantidir, çünkü şirkete uyum sağlayamayan yeni lider ticari sır niteliğindeki verileri alarak ayrılacaktır);

Nesillerin "yumuşak" bir değişimi var ve teknolojilerin ve kurumsal kültürün sürekliliği korunuyor (birimin çalışmasını uzun süre felç eden devrimci yeniden yapılandırmalar yok).

Profesyonel ve kariyer gelişimi için beklentilerin olmamasından kaynaklanan şirketin nitelikli çalışanlarının kaybı azalır.

Tüm bu avantajlar, personel verimliliğindeki düşüş nedeniyle kayıp karlarda azalma şeklinde şirket için belirli bir maddi ifadeye sahiptir. Bu nedenle çoğu şirket, çalışanlarının her düzeydeki profesyonel gelişimiyle ilgilenmekte ve bir yetenek havuzu oluşturmaya çalışmaktadır.

Bir işletme için personel yedek sistemi oluşturmayı düşünmenin zamanı geldiğinde:

Şirket büyüyor ve yeni departmanlara ve alanlara liderlik edebilecek yöneticilere ve uzmanlara ihtiyaç var;

Anahtar ve yönetim personelinin yaşlanması ve işletmede onların yerini alabilecek gelecek vaat eden genç çalışanların olmaması;

Şirketin, gelecek vaat eden çalışanların kendi büyümeleri için bir fırsat görmediği ve onu terk ettiği bir durum var;

Çalışanları yetiştirme ve taşıma kuralları kendiliğinden gelişti, modası geçti ve yeni liderler atanırken sık sık hatalara yol açtı;

Kıdemli pozisyonlar için adayların aranması ve seçilmesi, şirketin gelişim planlarına göre değil, "yanan" bir boşluk ortaya çıktığında;

Şirket yeni bir gelişim aşamasına geçiyor ve yöneticilerin profesyonellik gereksinimleri artıyor;

Kurum kültürünün yerleşik değer ve ilkelerine sahip çıkmayan kişiler şirket üst yönetimine gelir;

İşletmenin faaliyeti karmaşıktır ve yüksek düzeyde yeterlilik gerektirir, yeni yöneticilerin adaptasyon süresi uzundur, bu da işletme için ciddi sonuçları olan hata yapma olasılığını artırır;

Bir sorunuz var: Hangisi daha etkili - yeni yöneticileri çekmek veya mevcut yöneticilerin becerilerini geliştirmek;

Uygulamada kanıtlanmış, yönetim ekibine, kendisine verilen herhangi bir görevi çözme yeteneğinde "sizin" e güvenmek istiyorsunuz.

Geleceğin liderlerinin yüksek bir pozisyonunda çalışmak için zamanında belirlenmesi ve başarılı bir şekilde hazırlanması, günümüzde rekabet mücadelesinde en önemli başarı faktörüdür.Bu nedenle, modern şirketler geleceğin liderlerinin (yedek) seçimi, geliştirilmesi ve transferi için bir sistem oluşturmakta ve yönetimi dikkate almaktadır. stratejik olarak önemli bir görev olarak bu sistemin

Yönetim rezervi eğitim sistemi aşağıdaki görevleri içerir:

Liderlik pozisyonu potansiyeli olan çalışanların belirlenmesi;

Bu çalışanları liderlik pozisyonlarına hazırlamak;

Boş bir pozisyonun değiştirilmesini ve yeni bir çalışanın onaylanmasını sağlamak.

Bir lider rezervi ile çalışırken, iki grup ayırt edilir - bir yedek (yedeği) ve gelecek vaat eden bir rezerv (kaynak) - liderlik potansiyeli olan genç çalışanlar.

Personel rezervinin her bir grubuyla çalışma algoritması, ana aşamalarda çakışmasına rağmen, hem seçim hem de geliştirme açısından kendine özgü özelliklere sahiptir (Tablo 2 "Personel rezervi ile çalışma algoritması" ana aşamaları gösterir. Progresif Yönetim Teknolojileri tarafından sağlanan personel rezervinin ve hizmetlerin oluşturulmasına ilişkin çalışma).

Yedek (yedeği) - bunlar yöneticiler - şu anda veya yakın gelecekte bu pozisyonlarda çalışmaya hazır olan şirketin belirli kilit pozisyonlarını doldurmak için adaylar.

Bunların hazırlanması karmaşık, çok aşamalı bir süreçtir ve üst yönetimden, personel yönetimi departmanlarından, departman başkanlarından önemli ölçüde zaman yatırımı gerektirir.

Bununla birlikte, bu süreci nasıl yöneteceklerini öğrenen şirketler, nesillerin acısız bir şekilde değişmesi ve yeni görüşlerin tanıtılması, çalışma ve yönetimde süreklilik şeklinde muazzam getiriler alıyor.

Rezerv hazırlığı:

Şirket personelinin kullanımının optimize edilmesi, yönetim personelinin seçilmesi ve taşınması, yönetimin devamının sağlanması ve bu temelde - tüm şirketin verimliliğinin artırılması için etkin bir araç;

Şirketin uzun vadede başarılı çalışması için en önemli koşullardan biri.

Gelecek vaat eden bir rezerv (kaynak), liderlik niteliklerine sahip genç çalışanlardır - gelecekte şirkette liderlik pozisyonu alabilecek uzmanlar.

Yönetim havuzunun bu kategorisiyle çalışmanın amacı, birkaç yıl içinde şirkette liderlik pozisyonlarını işgal etme potansiyeline sahip çalışanların gelişimini belirlemek ve güçlendirmektir.

Potansiyeli olan genç çalışanları planlama ve geliştirme süreci, bir liderlik havuzuyla çalışma sürecine benzer. Aynı zamanda, bir numara var ayırt edici özellikleri. Yönetici personel rezerviyle çalışmanın aksine, gelecek vaat eden çalışanların eğitimi hedeflenen nitelikte değildir - belirli bir pozisyonu işgal etmek için değil, genel olarak yönetmek için eğitilirler.

Muhtemel bir rezerv hazırlarken, aşağıdakilere özel dikkat gösterilir:

Kurumun ve kültürünün özelliklerini anlamak, şirkete bağlılık duygusu geliştirmek;

Sürekli iyileştirme ileri eğitim kurslarına (seminerler) dayalı yönetim bilgisi;

iş disiplini(iç çalışma düzenlemelerinin kurallarına uygunluk; titizlik; vicdanlılık; doğruluk);

Kurumsal kültür (ekipte yapıcı ilişkiler kurma yeteneği; şirkete bağlılık);

Yönetim becerileri (insanları ikna etme, yönetme, anlama, ekibin çıkarlarını savunma yeteneği).

Liderlik niteliklerine sahip çalışanların seçimi, gelecek vaat eden bir rezervle çalışmanın en zor aşamasıdır, çünkü yalnızca çalışanın şu anda durumunu değerlendirmek değil, aynı zamanda birkaç yıl içinde ona ne olacağını tahmin etmek de gereklidir. Psikodiyagnostik unsurları olan çalışanların potansiyelini değerlendirme yöntemleri, yalnızca mevcut yönetim becerilerinin oluşum düzeyinin değil, aynı zamanda gelişim potansiyellerinin ve kendi motivasyon düzeylerinin de değerlendirildiği kullanıldığında giderek daha önemli hale geliyor. geliştirme ve liderlik pozisyonları. En etkili olanlardan biri "Değerlendirme merkezi" yöntemidir.

Değerlendirmenin sonuçlarına dayanarak, personel rezervine kayıt yapılır ve her yedek için bireysel gelişim planları hazırlanır:

Bir grup yedek için - bir kariyer gelişim planı hazırlamak ve bir yedek olarak onaylandığı pozisyonu işgal etmek için ek olarak ustalaşması gereken beceriler.

"Umut vaat eden yedek" grup için, plan genel yönetim nitelikleri düzeyini iyileştirmeyi amaçlamalı ve şunları içermelidir: rotasyon, bağımsız teorik eğitim ve eğitim.

Tüm yedekler için en yaygın eğitim ihtiyaçları özetlenmeli ve genel eğitim programına (kurumsal eğitimler, seminerler) dahil edilmelidir.

Personel rezervine kayıtlı çalışanların gelişiminin organizasyonu ve kontrolü yönetim birimi tarafından yapılmalıdır. insan kaynakları tarafından. Periyodik değerlendirme, personel rezervinin gelişiminin sonuçları üzerinde bir kontrol olarak kullanılır. Değerlendirmenin ana odak noktası, yedek askerlerin yönetsel bilgi ve becerileri düzeyindeki ilerlemeyi değerlendirmektir, yani. çalışanın potansiyelini nasıl geliştirdiği. Mevcut pozisyondaki çalışmanın sonuçları, aynı zamanda, gelecek vaat eden bir rezerv için, yedeklerin ilerlemesini değerlendirmek için çok önemlidir, bunlar yalnızca rezervisti karakterize eden ek bilgiler olarak kabul edilir (performans değerlendirmesi sertifikasyon sırasında daha fazla dikkate alınır) .

İlerleme değerlendirmesinin sonuçları, çalışanın gelişim planında değişiklik yapmanıza veya bir yönetim pozisyonu için daha fazla hazırlığının boşuna olup olmadığına karar vermenize olanak tanır.

Liderlik potansiyeli olan genç çalışanlarla çalışma sistemi, önemli bir faktörşirket yönetiminin verimliliğini artırmak ve bunlara uymak zorundadır. stratejik hedefler onun gelişimi.

"İlerleyen Yönetim Teknolojileri" şirketinin çalışanları, kendi işleriyle ilgili benzersiz yöntemlere ve deneyime sahiptir. pratik uygulama personel rezervi ile çalışmak için ve bu şirketin personel rezervini oluşturma ve geliştirme sorunlarını çözmede CEO'lara ve İK yöneticilerine yardımcı olmaya hazırız.

6. Özellikler personel planlaması işletmede.

Personel planlaması hem organizasyonun hem de personelinin menfaatleri doğrultusunda yapılır. Bir organizasyonun sahip olması önemlidir. doğru zaman, doğru yerde, doğru miktarda ve uygun niteliklerde, üretim sorunlarını çözmek ve hedeflerine ulaşmak için gerekli olan personel ile. Personel planlaması, daha yüksek üretkenliği ve iş memnuniyetini motive etmek için koşullar yaratmalıdır. İnsanlar öncelikle, yeteneklerinin geliştirilmesi için koşulların yaratıldığı ve yüksek ve sürekli kazançların garanti edildiği işlerden etkilenir. Personel planlamasının görevlerinden biri, kuruluşun tüm çalışanlarının çıkarlarını dikkate almaktır. Personel planlamasının ancak organizasyonun genel planlama sürecine entegre edildiğinde etkili olduğu unutulmamalıdır. İK planlaması aşağıdaki soruları yanıtlamalıdır:

Kaç işçiye, hangi becerilere, ne zaman ve nerede ihtiyaç duyulacak?

Sosyal zarara neden olmadan doğru personeli nasıl çekebilir ve fazlalıkları nasıl azaltabilirsiniz?

Personeli yeteneklerine göre en iyi nasıl kullanmalı?

Pirinç. 1. Organizasyondaki personel yönetim sistemindeki personel planlamasının yeri.

Üretim gereksinimlerine uygun olarak yeni vasıflı işler yapacak ve bilgilerini sürdürecek personelin gelişimi nasıl sağlanır?

Planlanan personel faaliyetlerinin gerektirdiği maliyetler nelerdir?

Personel planlamasının amaç ve hedefleri, Şekil 2'de gösterilen bir diyagram şeklinde özetlenebilir. 2.

Üretim için gereken süreyi hesaplamanıza izin verdiği için çizelgeleme önemli bir rol oynar. bitmiş ürün Hammadde mevcudiyetine göre mevcut siparişlere göre, dışarıdan satın alınan malzemeler ve çalışmalar devam etmektedir.

Programlamanın amacı, projenin yürütülmesi için temel teşkil eden faaliyetleri, sürelerini, gerekli kaynakları dikkate alarak doğru ve eksiksiz bir proje takvimi elde etmektir.

Programlama görevlerinde, her iş (işlem) için, üretim süresi ve onu tamamlamak için kullanılması gereken kaynak (belirli bir makine, birim, ekipman türü) belirtilir. Bu tür görevlerde kullanılan kaynaklar, yeniden kullanmak. Her kaynak için sisteme giriş zamanı belirtilir (makineler için bu genellikle planlamanın başladığı zamandır veya örneğin, makinenin onarımdan sonra çalışmaya başladığı zamandır) ve girilen kaynağın miktarı belirtilir. sistem (makineler için bu, aynı tipteki makinelerin sayısıdır). Zamanlama sorununa uygulanabilir bir çözüm, aşağıdakilerin gerçekleştirildiği böyle bir çözümdür (izin verilen çalışma programı):

teknolojik koşullar,

Kaynak koşulları

kaynak aynı anda birkaç iş tarafından kullanılamaz,

İş, kesintisiz yürütülmesi için gerekli kaynağı tüketir.

Kaynak koşullarının "en iyi" şekilde sağlandığı böyle bir kabul edilebilir çizelgenin oluşturulması gerekmektedir.

Kısaca, adımlar aşağıdaki gibi özetlenebilir.

1. CR'nin oluşturulacağı uzmanların bir yetkinlik modelinin ihtiyacının belirlenmesi ve derlenmesi.
2. Kırgız Cumhuriyeti'ndeki uygulama ve tavsiyelerin toplanması.
3. Adayların mevcut kriterlere uygunluğunun değerlendirilmesi.
4. CD'nin oluşumu.
5. Kırgız Cumhuriyeti katılımcılarının hazırlanması, eğitimi.
6. Pozisyona atanmaya hazırlıktaki ilerlemenin değerlendirilmesi, CR kompozisyonunun düzeltilmesi.
7. Göreve atama.

CD düzenleme ilkeleri

CI'nin organizasyonu genellikle organizasyonun dahili eğitim merkezi, değerlendirme merkezi, personel geliştirme departmanı veya İK departmanı gibi yapısal bölümlerinin sorumluluğundadır. Bu bölümlerin uzmanları çalışma yöntemlerini seçer ve daha sonra onlara başın sırasını onaylayarak normatif bir "ağırlık" verir.

Çoğu zaman, personel memurları, yönetici pozisyonları için işe alım prosedürleri genellikle zor olduğundan ve sonucun tahmin edilmesi zor olduğundan, yöneticilerin CR'sinin oluşturulmasıyla ilgilenir. Yöneticiler için CR oluşturarak, stresli durumlardan kaçınma ve şirkette yerleşik yönetim yaklaşımlarını sürdürme fırsatı yakalarlar. Böylece, çalışanların dikey bir hareketi vardır.

Daha az sıklıkla, ancak yine de başka bir CR oluşumu türü var - yatay. Bu durumda, CI'den sorumlu olanlar, terfi istemeyen ancak faaliyet türünü değiştirmekle ilgilenen çalışanlar hakkında veri toplar.

Personel rezervi ile çalışma biçimleri

Dahili işe alma ve CR oluşturma görevleri şunlardır:

• Çalışanların iç potansiyelinin belirlenmesi (belgelendirme, değerlendirme, mülakatlar, orta düzey yöneticilerle istişareler yoluyla)
• Kırgız Cumhuriyeti'ne dahil uzmanların geliştirilmesi, eğitimi, yeniden eğitimi, ileri eğitimi - eksik yetkinlikleri kazanmaları için
• İstenilen pozisyon veya pozisyon için gerekli yetkinliklerin kazanılmasının değerlendirilmesi, transfere hazır olma.

Ek olarak, CR harici kaynaklardan doldurulabilir. Bunu yapmak için, iş arama sitelerinde sunulan, adaylar tarafından kendi başlarına gönderilen işe alım çalışmaları özgeçmişleri, özel konferans ve seminerlere katılır, profesyonel gruplar içinde sosyal ağlar- ve uygun adaylar bularak onlara Kırgız Cumhuriyeti'ne girme teklifiyle hitap eder. Ne yazık ki, uygulamada, doğru uzmanın bir boşluğun açılmasını beklemesi pek mümkün olmadığından, bir dış kaynağın etkinliği düşüktür. Bununla birlikte, sistematik çalışma ile bu tür taktikler iyi sonuçlar getirebilir (ileri teknoloji şirketleri genellikle buna başvurur ve gelecekte gerekli olabilecek nadir uzmanlardan oluşan bir havuz oluşturur).

İşletmedeki personel rezervi ile çalışmayı hangi eylemler düzenler?

CD oluşturma ile ilgili olarak, bu olabilir.

yetenek havuzu ne demek?

Personel rezervi (İK) iki türe ayrılır - dış ve iç. Genellikle bu, kuruluştaki herhangi bir pozisyon için, daha sıklıkla orta veya üst pozisyonlar için önceden seçilmiş bir grup insandır. Uzmanlar özellikle dikkatle değerlendirilir, resmi görevlerin yerine getirilmesi için gerekli kişisel, mesleki ve ticari nitelikleri belirlerler.

Harici yetenek havuzu boş bir pozisyona her zaman davet edilebilmeleri için gerekli şartları sağlayan adayların özgeçmişlerinden oluşur. Veritabanının ana dezavantajı, insanlar büyüdüğü, geliştiği, iş bulduğu ve artık tekliflerinize ihtiyaç duymadığı için eski hale gelmesidir.

Referans: bazen harici personel rezervi, zaman zaman projelere katılan ve belirli görevleri yerine getiren uzmanlardan oluşur.

Dahili personel rezervi- kariyer gelişimi için yüksek potansiyele sahip ve yönetim becerilerine sahip halihazırda istihdam edilmiş çalışanlar. Kural olarak, bunlar kendilerini kanıtlamayı ve güvenilirliklerini göstermeyi başaran uzun vadeli uzmanlardır.

Tablo. İç ve dış işe alım kaynaklarının karşılaştırmalı özellikleri

Dahili rezerv şunları içerir:

• benzersiz bilgiye sahip, liderlik yeteneğine sahip son derece profesyonel çalışanlar ve yatay yönde profesyonel büyüme (kilit uzman stoku);
• dikey yönde büyüme gösterebilen astlar (idari personel);
• görevlerini hemen üstlenebilecek eğitimli yöneticiler (operasyon personeli);
• potansiyel liderler (stratejik personel havuzu).

İç personel yedeği oluşturma süreci en az 2 yıl sürer, bu nedenle kuruluşun kurulduğu günden itibaren başlamalıdır. Tüm çalışanları dikkatlice gözlemleyin, gerekirse bir uzmanı taşımak için kendinize not alın.

Küçük şirketlerde personel yedek sistemi nadiren oluşturulur. Tipik olarak, çalışanlar pozisyondan pozisyona taşınır veya formalitelerden (değerlendirmeler, testler vb.) kaçınırken akrabalarını, arkadaşlarını veya tanıdıklarını şirkete kabul ederler. Bunun bazen şirketin kapanmasına kadar ciddi sorunlarla tehdit ettiği unutulmamalıdır.

Misal Şirketin kuruluşundan bu yana« Omega» sahibi Stanislav da personel direktörü olarak görev yaptı. Her şeyden önce, tüm akrabalarını kadroya aldı, arkadaşlarını ve tanıdıklarını davet ettiler. Öyle oldu ki, yabancıları kabul etmediler, ancak aralarında bir pozisyon için adaylar arıyorlardı.« onların» . Sonuç olarak, liderlik pozisyonları, işin ve sorumlulukların karmaşıklığını tam olarak anlamayanlar tarafından işgal edildi. Bu durum karlılığı, rekabet gücünü ve birçok iş sürecini olumsuz etkiledi. Şirket çöküşe yaklaştığında Stanislav durumu analiz etti ve çalışanları değerlendirdi. Bazı işçileri işten çıkarmaya ve yerlerine profesyonelleri işe almaya karar verdi. Bir skandal patlak verdi. Astların çoğu ayrıldı, ancak diğer başvuranlar hızla onların yerine geldi. Yavaş yavaş, durum normale döndü ve şirket kârsız kategorisinden kârlıya geçti.

Rezervin oluşumunun amaç ve hedefleri

CD'nin ana görevi, kuruluşun mali durumunu iyileştirmek ve istikrara kavuşturmaktır. "Yedek" çalışanlar varsa, kilit uzmanların olmaması nedeniyle şirket öngörülemeyen durumlardan korunur. İş süreçleri her zamanki gibi devam ediyor, müşteriler işbirliğinden memnun ve iş karlılığı düşmüyor.

Yönetimin karşı karşıya olduğu diğer hedeflere ulaşmak için kuruluşun bir personel rezervinin oluşturulması da gereklidir. Genellikle, "yedek" tabanın yardımıyla şunları yapmaya çalışırlar:

• personel seçiminde ve yerleştirilmesinde hata sayısını azaltmak;
• personeli yeterli ve yavaş bir şekilde değerlendirin;
• çalışanlara olan ihtiyacı tahmin etmek;
• şirkete, onaylanmış stratejiye göre işi nasıl geliştireceğini bilen etkin uzmanlar rezervi sağlamak;
• yetenekli liderleri elde tutmak ve motive etmek;
• işe alma, personel adaptasyonu maliyetini azaltmak;
• olumlu bir itibar sürdürmek.

Hedefler, hedefler, istenen sonuç, yedeklerin geliştirilmesi için mekanizmalar vb. personel rezervinin oluşturulmasına ilişkin Yönetmelikte yazın. Personel rezervinin oluşumunda yer alacak yöneticilerin çalışmalarını azaltmak ve kolaylaştırmak için her aşamanın sırasını düzeltin.

Örnek Açıklama

Kuruluşun personel rezervinin (FCR) oluşumu, üst makamların katılımıyla gerçekleşir. Açıklık ve şeffaflık ilkesine bağlı kalınmasını tavsiye ederiz. Yani Kırgız Cumhuriyeti'nde uzman seçiminin başladığını diğer çalışanlardan saklamayın. Bazılarının bir terfi elde etmek için kendilerini göstermesi mümkündür.

CR'nin oluşturulması için yeterli kaynak yoksa, işe alım ajanslarından görevlerin bir bölümünü üstlenecek veya anahtar teslimi iş yapacak üçüncü taraf uzmanları çekin. Verilen algoritmaya bağlı kalın, gelecek vaat eden tek bir çalışanın gözden kaçırılmadığından emin olun.

Aşama numarası 1. Rezerv oluşumu ihtiyacını belirleyin

İlk aşama en önemlisidir, bu nedenle mümkün olduğunca sorumlu bir şekilde yaklaşılmalıdır. Nüanslara dikkat etmezseniz, PKR süreci daha uzun ve daha maliyetli olacaktır.

Bir rezerv oluşumu üzerinde çalışmaya başlamadan önce şunları belirleyin:

• stratejik ve taktik personel talepleri;
• CR'nin fiili durumu, çalışanların hazırlık derecesi;
• son birkaç yılda "yedek" çalışan sayısındaki azalma yüzdesi;
• diğer bölümlerde kendini gerçekleştirebilen serbest bırakılan idari birimlerin sayısı;
• uzmanların transfer edilebileceği pozisyonlar;
• CR ile çalışmaktan sorumlu kişiler, personelin yerleştirilmesi.

Bir personel rezervinin oluşumu için ne kadar harcayabileceğinizi belirleyin, finans direktörü ile koordine edin. Bütçe sınırlıysa, Kırgız Cumhuriyeti'nde dışarıdan uzmanları seçmemek ve halihazırda istihdam edilen çalışanların gelişimine katılmak mantıklıdır.

Aşama numarası 2. Rezerv için çalışan seçimini yapmak

Bu aşamada tamamlayıcı prosedürlerden oluşan karmaşık bir çalışma yapıldığından, çalışanların seçimi çok zaman alır. CI üzerinde birkaç yönetici çalışıyorsa, sorumlulukları tanımlayın, seçim kriterlerini tanımlayın.

Genel olarak, bir "yedek" havuzu seçerken şunları yapmanız gerekir:

• çalışanların kişisel dosyalarından, özgeçmişlerinden, otobiyografilerinden bilgilerle tanışın;
• yedeklerle bir konuşma yapın;
• gerçek çalışma koşullarına yakın durumları simüle edin, bir kişiyi gözlemleyin;
• belirli bir süre için çalışma sonuçlarını değerlendirmek;
• Çalışanın niteliklerinin pozisyonun gerekliliklerini karşılayıp karşılamadığını analiz edin.

Ulaşılması gereken ana hedef, her bir çalışan, onun kişisel, profesyonel ve iş nitelikleri ha yetenekler. CR adaylarıyla çalışırken önemli ayrıntıları kaçırmamak için gereksinimleri ve kriterleri içeren bir kart oluşturun.

CR'ye dahil edilmek için adaylarda aranan şartlar:

Örneği İndir

Yedek personel seçerken, potansiyel çalışanların amaçlarını, hedeflerini ve değerlerini belirleyin. Gereksiz gerçeklerin araştırılmasına kendinizi kaptırmayın, Kişisel hayat, çünkü bu bilgiler özel bir anlam yükü taşımaz, ancak analiz etmeniz zaman alır.

Aşama numarası 3. Yetenek havuzu listesi oluşturun

Adayları değerlendirip birbirleriyle karşılaştırdıktan sonra “yedek” bir ön liste yapın. 2 parçaya bölün. Birincisine, operasyonel bölüme atanan çalışanları, yani. şu anda veya yakında kilit konumları değiştirmek için. İkinci grup, stratejik bir rezerv oluşturacak olanları içerir. Genellikle bunlar, yavaş yavaş deneyim kazanacak, liderlik eğilimleri olan genç çalışanlardır.

Yedeklerin listesini derlerken aşağıdaki kurallara uyun:

• hiyerarşiyi dikkate alarak pozisyonların isimlendirilmesine ve personel tablosuna göre değiştirilen pozisyonları belirlemek;
• her bir personel birimi hakkında kişisel bilgileri belirtin;
• Kırgız Cumhuriyeti'ne kayıt zamanını sabitleyin;
• niteliklerin değerlendirilmesinin sonuçlarını not edin, çalışanın kendini geliştirmesi ve geliştirmesi için öneri ve tavsiyeler yazın.

Önümüzdeki birkaç yıl için bir personel rezervi yapın. Listeyi değerlendirilmek üzere daha yüksek bir yöneticiye gönderin - kendi görüşüne göre gerekli kriterleri karşılamadıkları takdirde bazı kişileri geçme hakkına sahiptir. Liste güncelliğini yitirdiği için güncellenmesi gerekir. Ayrılanları silin ve yeni gelenleri ekleyin.

Önemli! Seçilen yedekleri kaydederken, boş olması durumunda bir pozisyona terfi için bir hareket hazırlayın. Belgeyi onay için müdüre gönderin.

Personel rezervi adayının anketi

Formu indir

Başvuru sahiplerinin eğitimi ve yeniden eğitimi

Açıkça uygun olmayan çalışanları eledikten ve gelecek vaat eden uzmanları personel rezervine kaydettikten sonra, genel olarak pozisyonlara uygun, ancak ihtiyaç duyanlarla çalışmaya başlayın. ek eğitim. Bütçeyi dikkate alarak onlar için en iyi programı seçin.

Aşağıdaki yöntemler genellikle kullanılır:

Eğitim programı, mevcut deneyime, yedek kişinin bilgisine bağlıdır. Bunu seçerken, programın istenen sonuca ulaşılmasına yardımcı olup olmayacağını, çalışanın neyi geliştirmesi gerektiğini düşünün. Yönetici pozisyonlarını doldurmak için bir yetenek havuzu oluşturuyorsanız ve eğitim izni vermenin bir yolu yoksa, uzaktan programlara dikkat edin. Bazı derslerin yaklaşık içeriğini görüntüleyebilir, bu eğitim biçiminin özelliklerini öğrenebilirsiniz.

Sık sorulan soruların yanıtları

1. Personel rezervi ile çalışmak için kimi sorumlu atayacak?

Genellikle, kuruluşun personel rezervinin yönetimi, hizmetin başkanının veya sıradan bir uzmanın sorumluluğundadır. Büyük organizasyonlarda özel bir departman oluşturulur. RC'lerle çalışırken sonuçlara ulaşmak için, bu konuya doğrudan denetçileri ve yedekleri dahil edin.

Her pozisyon için yaklaşık 2-3 kişi olmalıdır. Bir liste yapın, potansiyel işlerin sayısını sayın.

3. Programın geliştirilmesi ve uygulanması hakkında personel nasıl bilgilendirilmelidir?

Çalışanları yazılı olarak veya şahsen bir CR oluşturma planları hakkında bilgilendirin. Programın amaç ve hedeflerini açıklayın, önemini çalışanlara ve bir bütün olarak kuruluşa aktarın. Personelin yenilik hakkında yeterince bilgilendirilmemesinin olumsuz söylentilere ve endişelere yol açabileceğini lütfen unutmayın.

4. Personel yedeklerine aday gösterme yöntemleri nelerdir?

Aday göstermenin üç ana yolu vardır: doğrudan amir, üst yönetici, bir çalışanın kendi kendini aday göstermesi.

5. Personel rezervi ile çalışırken olası sorunlar nelerdir?

CR ile çalışırken aşağıdaki hatalar ayırt edilir:

• personel servisi ve eğitim departmanının baskısı altında uygun yönetim desteği olmadan işler yürür;
• mali kısıtlamalar, yedek asker eğitimi için bir dizi alanın kullanılmasına izin vermemektedir;
• yönetim pozisyonlarını doldurmak için rezerv resmi olarak hazırlanır;
• seçim kriterlerinin bulanıklaştırılması;
• yedekleri değerlendirmek için net bir kriter yoktur.

6. Üstler için rezerv hazırlamak mümkün müdür?

Evet, birçok şirket, özellikle organizasyondaki en üst sıraları kapatmak için yedek personel yetiştiriyor. Onlarla çalışma prosedürü, uzmanlara daha yüksek gereksinimlerin getirilmesi bakımından farklılık gösterir.

7. Personel rezervi ile daha fazla çalışma nasıl planlanır?

Yedek kuvvetlerin hazır olup olmadığına dair olumlu bir değerlendirmeden sonra, bir sonraki adımda ne yapacağınıza karar verin, örneğin:

• açık hedefli boş pozisyonlar varsa, başarılı yedekler arasından değiştirilecek adayları düşünün;
• planla ve organize et uyum önlemleri ;
• yedek eğitim programının sonunda açık pozisyon yoksa, gelecek vaat eden çalışanları elde tutmak için faaliyetler planlayın.

Rezervin oluşturulması ve geliştirilmesi konusunda daha önce yapılan çalışmaların bir sonucu olarak, CD'nin oluşturulduğu hedefleri uygulayın, değerli çalışanları elde tutmak için ek önlemler geliştirin. Yetenek havuzu yönetiminin sadece resmi bir prosedür olmadığını, sistematik olarak adanması gereken gerçek bir iş olduğunu unutmayın.

Personel rezervinin hazırlanmasına yönelik çalışmalar amaçlı, sistematik ve planlıdır. Bu çalışmanın organizasyonu, her uzmanın yüksek kaliteli ve yoğun eğitimini sağlamayı amaçlamaktadır. bağımsız aktivite yeni, daha yüksek bir seviyede.

Rezervin yapısındaki ve bileşimindeki farklılıklar ile işçilerin ilk hazırlığı, çalışma biçimlerini ve yöntemlerini, sıralarını ve sürelerini seçmede bireysel bir yaklaşım ilkesini belirler.

Yedekte yer alan uzmanlarla çalışma, gerekli teorik, ekonomik ve yönetsel bilgileri edinmek, işin doğasına derinlemesine hakim olmak, uzmanın liderlik becerilerini ve becerilerini bu düzeyde geliştirmek için özel önlemler sağlayan bir plana göre gerçekleştirilir. modern gereksinimlerin.

Bu çalışmanın sistemi şunları içerir: üretimde kesinti olan ve olmayan yöneticiler için ileri eğitim sisteminde çalışma; yedekte kayıtlı olduğu pozisyonda staj; olmayan yöneticilerin iş gezileri, tatilleri için geçici olarak değiştirilmesi; olumlu deneyimleri incelemek için diğer kuruluşlara geziler; ileri eğitim sisteminde öğretim çalışmalarına katılım; denetimlere katılım üretim faaliyeti kuruluşlar ve bunların bölümleri; konferans, seminer ve toplantıların hazırlanmasına ve düzenlenmesine katılım.

Yetenek havuzu planlaması, kişisel terfileri, bunların sırasını ve beraberindeki faaliyetleri tahmin etmeyi amaçlar. Tüm terfiler, yer değiştirmeler, belirli çalışanların işten çıkarılması zinciri boyunca çalışmayı gerektirir.

Yurtiçi organizasyonlarda, yönetici personelin personel rezervi için bir plan oluştururken hangi adayların seçildiği yardımıyla özel bir uzman listesi geliştirilmiştir.

Kuruluşun yönetici personeli yedeği ile çalışma planı aşağıdaki bölümleri içerir: yönetici personel ihtiyacının belirlenmesi; lider personelin seçimi ve incelenmesi; rezervin işe alınması, rezervin değerlendirilmesi, koordinasyonu ve onaylanması; önde gelen personel rezerviyle çalışmak; lider personel rezervinin hazırlanması üzerinde kontrol; pozisyonlara atanmak için idari personel rezervinin hazır olup olmadığının belirlenmesi.

Yetenek havuzu planları, çeşitli organizasyonların özelliklerine ve geleneklerine bağlı olarak çeşitli şekiller alan değiştirme planları şeklinde hazırlanabilir. İkame şemalarının geliştirme şemasının bir varyantı olduğunu söyleyebiliriz. örgütsel yapı, farklı önceliklere sahip belirli bireylere odaklanan, Bireysel odaklı ikame şemaları, tipik ikame şemalarına dayanmaktadır. Organizasyon yapısı altındaki personel yönetim hizmetleri tarafından geliştirilirler ve kavramsal iş rotasyonu modelinin bir çeşidini temsil ederler.

Yurtiçi organizasyonlarda personel rezervi ile çalışmak zengin deneyime sahiptir.

Rezerv için aday seçiminde ana kriterler şunlardır: uygun eğitim seviyesi ve mesleki Eğitim; insanlarla çalışma deneyimi; organizasyon becerileri; kişisel nitelikleri; sağlık durumu, yaş.

Personel rezervi oluşturma kaynakları şunlardır: kalifiye uzmanlar; bölüm başkan yardımcısı; taban liderleri; mezun! üretimde işçi olarak istihdam edilen profesyoneller. Kuruluşlar, personel yedek grubunu seçmek ve kaydolmak için belirli bir prosedür geliştirmiştir:

Adayların seçimi, 35 yaşın altındaki, pratik çalışmalarda kendilerini olumlu olarak kanıtlamış ve deneyimli uzmanlar arasında rekabetçi bir temelde yapılmalıdır. Yüksek öğretim;

Çalışanları yedek gruplara dahil etme kararı özel bir komisyon tarafından alınır ve bir organizasyon emri ile onaylanır;

Her çalışan (stajyer) için staj başkanı (asıl) ve her aşamada staj için ayrı bir plan hazırlayan stajın her aşamasının başkanı onaylanır;

Yedek personel grubuna dahil olan stajyerlerin başkanları, hizmet sisteminin aşamalarının stajyer tarafından başarıyla tamamlanması için maddi ücret alırlar. -profesyonel ilerleme;

stajyer ayarlandı resmi maaş, işgal ettiği yeni pozisyona karşılık gelen ancak bir önceki Rapordan daha yüksek olan ve bu pozisyon için sağlanan her türlü maddi teşvik kendisi için geçerlidir.

Yetenek havuzunu eğitmek çoğu için stratejik bir önceliktir gelişmekte olan şirketler. Organizasyon için kilit pozisyonlara terfi etmeye hazır, yetkin, eğitimli uzmanların mevcudiyeti, işletmenin personel güvenliğini ve geleceğe olan güveni garanti eder.

Görevin ölçeği ve karmaşıklığı göz önüne alındığında, bir yetenek havuzu oluşturma işi, İK yöneticisinden entegre bir yaklaşım ve dikkatli bir planlama gerektirir. Bir yedekle çalışırken veya önemli bir aşamayı atlarken yanlış tanımlanmış bir eylem dizisi, tüm çalışmanın kalitesini ve etkinliğini tehlikeye atar.
Bu makale, bir işletmenin personel rezervinin oluşturulması için aşamalı bir programı açıklamaktadır. Kendi yedek eğitim programınızı geliştirmek için bir temel ve kılavuz olarak kullanılabilir.

Aşama 1. Rezervin hazırlanması için kilit (hedef) pozisyonların belirlenmesi.

2. aşama. Her pozisyon için en uygun yedek sayısını planlamak.

Sahne 3. Hedef konumların profilini çıkarma.

4. Aşama(vasıtasıyla). Personel yedek eğitim programının bilgi desteğine yönelik faaliyetlerin hazırlanması ve uygulanması.

Aşama 5. Personel rezervinde bir pozisyonun geliştirilmesi.

6. Aşama Personel rezervine seçim (adayların aranması ve değerlendirilmesi)

7. Aşama Yedeklerin eğitimi (mesleki ve yönetsel yeterliliklerin geliştirilmesi için bir programın uygulanması).

8. Aşama Eğitim rezervlerinin sonuçlarının değerlendirilmesi.

9. Aşama Rezerv ile daha fazla çalışma için planlama.

Her aşamada daha ayrıntılı olarak duralım.

Aşama 1. Rezervin hazırlanması için kilit (hedef) pozisyonların belirlenmesi.

Hareketler:

1. İşletmenin organizasyon yapısının ve personelinin analizi.
Amaç: personelin belirlenmesi yapısal bölümlerşirketler.
Önemli: Yedek hazırlanırken, yedeklerin daha yüksek pozisyonlara atanması durumunda ortaya çıkan boş pozisyonların değiştirilmesini planlamak gerekir. Kuruluş, özellikle temsilcilerini dış pazarda bulmak zor olan dar uzmanlar ve nadir meslekler söz konusu olduğunda, personel "boşluklarının" ortaya çıkmasına izin vermemelidir.

2. İşletmenin mevcut yönetiminin yaş analizi.
Amaç: rezerv hazırlamanın aciliyeti açısından en kritik yönetim pozisyonlarını belirlemek (emeklilik başkanları veya emeklilik öncesi yaş)

3. Şirketin üst yönetimi tarafından yönetim pozisyonlarının uzman analizi.
Amaç: İş sonucuna katkıları ve pozisyonu boşaltma olasılıkları açısından en öncelikli yönetim pozisyonlarını belirlemek.

kriterler uzman analizi pozisyonlar (örnek):
- Şirketin iş sonuçlarına ulaşılmasına katkı.
- Serbest bırakma olasılığı (düşük perspektif - pozisyonun önümüzdeki 3-5 yıl içinde serbest bırakılması planlanmamaktadır (çalışanın emekli olması, artması veya rotasyonu planlanmamaktadır)
- Alt çalışanların sayısı (vekilin varlığı/yokluğu, bölüm/bölüm kadrosu). Personeli az olan departmanlarda potansiyel yedek eleman sıkıntısı var.

Ayrı olarak, şirkette oluşturulması planlanan yönetim pozisyonlarını da belirtmekte fayda var. perspektif(örneğin, iş genişlemesinin bir parçası olarak yeni bölümler oluştururken). Hedef pozisyonların listesini derlerken, rezerv hazırlamanın önemi ve aciliyeti açısından da analiz etmek gerekir.

Aşama sonucu: pozisyonlar belirlendi öncelik oluşumu personel rezervi.

Aşama 2. Her bir hedef pozisyon için en uygun yedek sayısının planlanması.
Amaç: işletmenin kilit pozisyonları için personel güvenliğini sağlamak (azaltmak) personel riskleri yedeklerin reddi / işten çıkarılması / emekliliği ile ilgili).

Önemi ve önceliği göz önüne alındığında, her bir hedef pozisyon için kaç yedeğin eğitilmesi gerektiğini belirlemek gerekir.

Bir pozisyon için en uygun yedek sayısı 2-3 kişi. Bir yandan, bu, bir yedeğin (şirketten ayrılması veya yedek eğitim programından ayrılması nedeniyle) kaybetme riskine karşı hedef pozisyonu “sigorta eder”. Öte yandan, yetkin bir İK politikasına sahip bir pozisyon için birden fazla başvuru sahibinin bulunması, yedekler arasında sağlıklı bir rekabet yaratarak, onların kendilerini geliştirme motivasyonlarını artırır (konu, bunun nasıl önleneceği ile ilgilidir). Olumsuz sonuçlar bir yer için rekabet ayrı bir tartışmayı hak ediyor).

İkisi bir arada?
Bazı durumlarda, bir yedek, aynı anda birkaç pozisyon için potansiyel bir aday olabilir. Bu, benzer iş ve mesleki yeterliliklerin talep edildiği pozisyonlar söz konusu olduğunda mümkündür (örneğin, Baş Muhasebeci ve finans şefi). Bununla birlikte, bu tür durumlar kuraldan ziyade istisnalara atfedilmelidir, genellikle belirli pozisyonlar için yedek eleman sıkıntısı nedeniyle ortaya çıkarlar. Bu durumda, personel risklerini artırdığı ve çalışanların hedeflenen eğitiminin etkinliğini azalttığı için "evrensel" yedekler politikasının kullanılması önerilmez. arasında yedek aday sıkıntısı ile karşı karşıya iç çalışanlar, işgücü piyasasında potansiyel yedekler için bir arama organize edilmesi tavsiye edilir.

Aşama sonucu: her hedef pozisyon için optimum yedek sayısı belirlenir.

Aşama 3. Hedef konumların profilinin çıkarılması.
Kilit pozisyonların analiz edilmesi ve bir yetkinlik haritasının derlenmesi (pozisyon profili).
Amaç: Belirli bir pozisyonda başarılı olmak için bir çalışanın sahip olması gereken mesleki ve ticari nitelikler, bilgi ve beceriler için temel gereksinimleri belirlemek.
İsteğe bağlı: yedek adayları seçmek için ek kriterler tanımlayın (yaş, hizmet süresi vb.)

Bilgi kaynakları:
- İş tanımları pozisyonları hedeflemek
- Bölümlerin düzenlemeleri ve iş planları;
- Üst yönetim ve hedeflenen pozisyonların sahipleri ile yapılan görüşmelerin sonuçları.

Aşama sonucu: her hedef pozisyon için, başarılı bir pozisyon sahibi için gerekli olan en önemli yetkinliklerin (mesleki ve ticari) bir listesini içeren bir profil derlendi.

4. Aşama(vasıtasıyla). Personel yedek eğitim programının bilgi desteğine yönelik faaliyetlerin hazırlanması ve uygulanması.

Bir yetenek havuzu programını uygularken yapılan yaygın hatalardan biri, çok dar bir insan çevresi (kural olarak, şirket yönetimi + İK departmanı temsilcileri) tarafından geliştirilip tartışılması ve çalışanlara hazır olarak ulaşmasıdır. yürütülmesi zorunlu olan bir tür "yukarıdan aşağıya" yenilik olarak. Bu, personelin çoğunda doğal bir savunma tepkisine neden olur ve programın etkinliğini büyük ölçüde azaltır.

Bu sebeple uyulması gereken üç basit ilke yeni bir projenin geliştirilmesi ve uygulanması sırasında:

bilgilendirme. Yetenek havuzu eğitim programının geliştirilmesi, başlatılması ve işletilmesinden çalışanların haberdar olması önemlidir. Her şeyden önce, programın amaç ve hedeflerini bilmeleri, bir bütün olarak kuruluş için ve kişisel olarak her çalışan için nasıl yararlı olabileceğini anlamaları gerekir. Personelin yenilik hakkında yeterince bilgilendirilmemesi, bazı çalışanlar tarafından olumsuz söylentilere, korkulara ve yedek programın kabul edilmemesine neden olabilir.

Katılım. Yedek eğitim programından yanlış fikirlerin ve beklentilerin ortaya çıkmasını önlemek için, bilgilendirmenin yanı sıra, personelin proje tartışmasına kasıtlı olarak dahil edilmesi, program hakkında görüşlerini açıkça ifade etme fırsatı sağlanması, sorulması gerekir. sorular ve önerilerde bulunmak.

Önemi güçlendirmek. Şirketin üst düzey yöneticileri ve resmi olmayan liderleri tarafından düzenlenen bilgilendirme etkinliklerine katılım, programın önemini önemli ölçüde artırabilir ve organizasyon için önemini vurgulayabilir. Bunun oldukça basit bir görev olduğuna inanıldığından, bilgi faaliyetlerinin personel departmanının sıradan bir çalışanına emanet edildiği durumlar vardır. Ancak şirket çalışanları, gözünde yeterli yetkiye sahip olmayan bir kişinin ağzından programın önemiyle ilgili sözleri ciddiye almadı. Programın uygulanması, şirketin üst yönetiminin katılımıyla tekrarlanan toplantılar için ek zaman harcandığından önemli ölçüde ertelendi.

Hareketler:

1. Personel yedek projesi ile ilgili bilgi materyallerinin hazırlanması.
Amaç: rezerv eğitim programının çalışmalarının tüm aşamalarında bilgi kapsamı.
Çalışanları bilgilendirmek için çeşitli kaynaklardan yararlanmak önemlidir:
- Çalışanlarla toplantılar - çalışanlarla kişisel toplantılar yapmak, yetenek havuzu eğitim programının amaç ve hedefleri hakkında onları bilgilendirmek.
- Basılı materyaller - kurumsal gazete/ilan tahtasındaki yayınlar, bilgi kitapçıkları.
- Elektronik materyaller - e-posta ile bültenler, kurumsal web sitesinde duyurular / dahili web sitesinde özel bir bölümün oluşturulması.

2. Bir program bilgi destek planının geliştirilmesi.
İlk aşama- hazırlık (programın başlamasından 1-2 ay önce). Programın uygulanmasının amaç ve hedefleri, işletmeye ve çalışanlara faydaları hakkında çalışanları bilgilendirmek. Görev, çalışanlar arasında programın önemi hakkında ortak bir anlayış oluşturmak, personeli zamanında ve tam olarak bilgilendirerek yeniliğe karşı olası direnç ve şüphelerin üstesinden gelmektir.

İkinci aşama– ana (programın başlatılması ve işleyişi). Çalışanları programın ilerleyişi hakkında bilgilendirmek. Görev, personelin dikkatini programa tutmak, olumsuz söylentilerin ve yanlış anlamaların görünümünü ortadan kaldırmaktır.

Üçüncü sahne- final (dönem için programın sonuçları). Personeli programın sonuçları, katılımcılarının başarıları (en iyi mentorlar, en iyi yedekler), yedeklerin atanması ve programın daha sonraki çalışmaları hakkında bilgilendirmek. Görev, programın etkinliğini vurgulamak, amaç ve hedeflerin elde edilen sonuçlarla uyumluluğunu vurgulamaktır.

Önemli! Programın bilgi desteği, uygulamasının tüm aşamalarında yapılmalıdır.

Aşama 5. Personel rezervine ilişkin bir hükmün geliştirilmesi.

Hareketler:
1. Personel rezervine ilişkin taslak yönetmelik hazırlamak.
Birçok İK yöneticisinin sorduğu soru şudur: “Neden bir Tüzük oluşturalım? Onsuz yapabilir misin?"

İlk olarak, personel rezervindeki pozisyon, programın aşamalarının yapılandırılmasına, program katılımcılarının sorumluluk alanlarının belgelenmesine ve hak ve yükümlülüklerinin açıkça tanımlanmasına yardımcı olur. Ayrıca yönetmelik, personel yedek eğitim programının amaçları, hedefleri ve çalışma mekanizması hakkında personel için önemli bir bilgi kaynağı olacaktır.

İkincisi, işletmenin resmi bir belgesi olan pozisyon, personel rezervinin şirket için önemini ve yönetimin yenilikle ilgili niyetlerinin ciddiyetini vurgulamaktadır. Birçok çalışan için yönetimin niyetlerini belgelemek, projenin durumunu otomatik olarak yükseltir, bunu hatırlamakta fayda var.

2. Personel rezervine ilişkin yönetmelik taslağının daire başkanları ile koordinasyonu.
Bu aşamada, personel rezervi üzerindeki pozisyonun sonuçlandırılması ve kararlaştırılması sürecine şirket yönetimini dahil etmek çok önemlidir. Bu sadece liderler açısından duruma değerli eklemeler elde etmeye yardımcı olmakla kalmayacak, aynı zamanda “yukarıdan empoze edilen” bir kararın etkisini de ortadan kaldıracaktır.

3. Pozisyonun işletmenin üst yönetimi tarafından onaylanması.
Hüküm, yöneticiler düzeyinde onay sürecinden geçtikten sonra şirketin resmi belgesi statüsünü alır.

Aşama 6. Personel rezervinin seçimi (adayların aranması ve değerlendirilmesi).

Yedek adayların belirlenmesi en az üç şekilde gerçekleştirilebilir:
1. Bir çalışanın en yakın amiri tarafından aday gösterilmesi;
2. Bir çalışanın daha yüksek bir yönetici tarafından atanması (bir veya daha fazla organizasyon seviyesi aracılığıyla);
3. Bir çalışanın kendini tanıtması.

Yedek yerleştirme için aday gösterilen personel, personelin yönetim potansiyelini ve eğitim programına hazır olma durumunu belirlemek için standart bir seçim sürecinden geçer. Seçim 2 aşamada yapılmalıdır:

Ön seçim. Adayın personel rezervine kabul şartlarına resmi olarak uygunluğu (kullanılan kriterlere bir örnek):

Yedek Aday Yaşı
- Hepsi için: en az 25 yıl.
- Kadınlar için: 50 yıldan fazla değil.
- Erkekler için: 55 yıldan fazla değil.

İşletmede iş deneyimi
- En az 3 yıl.
Uyumlu / uyumsuz

İşletmede hedef pozisyonların mevcudiyeti yetenek havuzunun gerekli olduğu (çalışanın iş alanından)
Evet Hayır

Yokluk disiplin eylemi çalışma süresi için (kuruluştaki son 3 yıl boyunca)
Evet Hayır

Çalışan performansı dönem için (önceki + cari yıl)
Performans yüksek/büyüyen;
Performans ortalama;
Performans düşük/düşüyor.
Profesyonel başarılar: evet/hayır.

Ana seçim. Her pozisyon için derlenen pozisyon profiline göre yönetsel potansiyelin (mesleki ve iş nitelikleri) değerlendirilmesi yapılır.

Değerlendirilen iş (kurumsal) yeterliliklere bir örnek:
- İşi anlamak;
- Planlama ve iş organizasyonu becerileri;
- Bilgileri analiz etme ve bilinçli kararlar verme yeteneği;
- Liderlik nitelikleri, ilişkiler kurma yeteneği;
- Sonuç ve sorumluluk taahhüdü;
- Yeni şeylere açıklık ve gelişme için çabalama.

Değerlendirme yöntemleri: değerlendirme merkezi, iş sonuçlarının analizi, vaka testi, yeterliliklerle ilgili görüşmeler, test (profesyonel, kişisel).

Ek bilgi kaynakları : 360 derece yöntemini kullanarak bir çalışanın meslektaşları, yöneticisi, astlarının (varsa) uzman değerlendirmesi.

Sonuç olarak Bu aşamada, personel rezervine kaydolmak için nihai aday listesi oluşturulur.

Aşama 7. Yedeklerin eğitimi(mesleki ve yönetsel yetkinliklerin geliştirilmesi için programın uygulanması)

Hareketler:
1. Yedeklerin geliştirilmesi için genel bir programın geliştirilmesi.
Hedef: yedeklerin tüm hedeflenen pozisyonlara uygulanabilir yönetimsel yetkinliklerinin geliştirilmesi.
Bu durumda, herhangi bir yönetim pozisyonu için önemli olan evrensel yönetim yetkinliklerini geliştirmeyi amaçlayan grup eğitim biçimlerini (eğitimler, seminerler, ustalık sınıfları vb.) içeren tüm yedekler için genel bir yönetici eğitim programı hazırlamaktan bahsediyoruz. şirketler.

Yetenek havuzu geliştirme programlarındaki en yaygın eğitim modüllerine bir örnek:

Temel yönetim becerilerinin geliştirilmesi
- “Bir yöneticinin 4 işlevi: Planlama, Organizasyon, Kontrol, Delegasyon”;
- "Yönetim karar verme becerileri";
- "Astların motivasyonu";
- ve benzeri.

Yönetimsel düşüncenin gelişimi
- "Sistem düşünme becerileri";
- "Finansal olmayan yöneticiler için finans";
- "İş dünyasında yaratıcı düşünme";
- ve benzeri.

Yöneticinin kişisel etkinliği
- "Etkili iletişim becerileri";
- "Takım çalışması becerileri";
- "Ekip liderliği" vb.;

Tipik olarak program Genel Eğitim 1 yıl için planlanır ve bir iç eğitim merkezi çerçevesinde (iç eğitmenler tarafından) veya dış eğitim şirketlerinin katılımıyla (veya her iki yöntemin bir kombinasyonu ile) uygulanır.

2. Geliştirme bireysel program her yedek için eğitim (Bireysel Gelişim Planı).
Amaç: Hedef pozisyonun gereklilikleri için yedek askerin eğitimini sağlamak, bireysel özellikler, güçlülükler ve zayıflıklar.

Hedef pozisyonda başarılı çalışma için gerekli olan mesleki ve ticari nitelikleri geliştirmenin çeşitli yöntemlerini birleştiren her yedekçi için (genellikle 1 yıl boyunca) bireysel bir gelişim planı hazırlamak. Ana geliştirme yöntemleri arasında not edilmelidir:

İşyerinde gelişme - ana üretim faaliyetini kesintiye uğratmadan yeni deneyim kazanmak;

Geliştirme görevleri - bir çalışanın yönetimsel yetkinliklerini geliştirmeyi amaçlayan iş görevlerinin çözümü;

Geliştirme projelerine katılım - üretim hedeflerine ulaşmak ve yedeklerin yönetim potansiyelini geliştirmek için yedekler ve diğer çalışanlar arasından proje ekiplerinin oluşturulması;

geçici ikameler - bir yedek tarafından daha yüksek bir yöneticinin görevlerinin geçici olarak yerine getirilmesi sırasında yeni yönetim deneyimi elde etmek;

Başkalarının deneyimlerinden öğrenmek (bir akıl hocası ile çalışın) - ortak çalışmada daha deneyimli bir meslektaş veya liderden gerekli deneyimi almak;
ve benzeri.

3. Her yedek üyeye daha deneyimli meslektaşlar/danışmanlar arasından bir danışman atamak.
Bu aşamada çözülmesi gereken görev, mentorların işlevlerini yerine getirmeleri için kendilerini motive edecek etkili bir sistem oluşturmaktır.

Seçenekler:
– düzenli rehberlik ikramiyesi (aylık/üç aylık);
- Geliştirme programının sonunda (veya ara sınav sırasında) yedekleri en iyi eğitim sonuçlarını göstermiş olan danışmanları ödüllendirmek.

Gerektiğinde yardımcı olur Mentorların iç eğitimini yürütmek yedeklerin geliştirilmesinde deneyim ve yardım transferi.

4. Eğitim yedeklerinin etkinliğinin izlenmesi.
Geliştirme ilerlemesini değerlendirmek için yedekler ve akıl hocaları arasında İK personeli ile düzenli ara toplantılar yapmak. Gerekirse yedek kişinin bireysel gelişim planının zamanında ayarlanması.

Aşama sonucu: yedeklerin gerekli yetkinliklerinin geliştirilmesi.

Aşama 8. Yedeklerin eğitiminin sonuçlarının değerlendirilmesi.

1. Tutma entegre değerlendirme yedek askerlerin eğitiminin kalitesi.
Değerlendirme yönergeleri:

Seviye üretim sonuçları – yedek elemanın işgücü verimliliği ve performansı eğitim sonuçlarına göre nasıl değişti (arttı/azaldı/değişmedi);

Genel eğitim programını ve bireysel gelişim planlarını geçme sonuçlarının değerlendirilmesi - ilk değerlendirmenin göstergelerine kıyasla (seçim sırasında) yedek askerin profesyonel ve yönetsel niteliklerinin ne kadar geliştiği;

Sonuçların değerlendirilmesi tasarım çalışması - Geliştirme projelerinin uygulanması sonucunda hangi sonuçların elde edildiği, rezervin sonuca ulaşmaya katkısının belirlenmesi.

Değerlendirme yöntemleri:
- Yedek askerin üretim sonuçlarının ve başarılarının analizi;
- Yedek elemanın akıl hocasından geri bildirim almak;
- Yedek oyuncunun yeniden değerlendirilmesi (bkz. Aşama 6, "Temel seçim" paragrafı);
- Proje faaliyetlerinin sonuçlarının analizi.

2. Yedekler için eğitim programının sonuçlarının özetlenmesi.
Yedeklerin eğitim kalitesini değerlendirmenin sonuçlarına dayanarak, aşağıdakilere karar vermek:

- Başarılı yedek askerlerin teşviki performansta bir artış ve mesleki ve yönetsel yetkinliklerin gelişme düzeyinde bir artış gösteren.

- Rezervden hariç tutma performans düşüşü ve/veya mesleki ve yönetsel yetkinliklerin gelişiminde ilerleme eksikliği gösteren çalışanlar.

Aşama sonucu: boş liderlik pozisyonlarını doldurmaya yüksek düzeyde hazır olan yedekler belirlendi.

Aşama 9. Personel rezervi ile daha fazla çalışma için planlama.

1. İşletmede açık hedefli açık pozisyonlar varsa, başarılı yedekler arasından değiştirilecek adayların değerlendirilmesi.

2. Yedek asker için yeni bir pozisyona girerken uyum önlemlerinin planlanması ve düzenlenmesi.
- Yeni bir pozisyon için uyum planı hazırlamak;
- Gerekli desteği sağlamak üzere üst düzey yöneticiler arasından bir mentorun adaptasyon/deneme süresi için yedeğe atanması.

3. Yedekler için eğitim programının sonunda açık hedefli boş pozisyonlar yoksa, gelecek vaat eden çalışanları işletmede tutmak için önlemler planlayın.

Ne için?
Eğitim programını başarıyla tamamlayan ve yetkinliklerini geliştiren yedekler profesyonel seviye, genellikle mevcut konumlarından "büyür". Bu gerçek ve kariyer ilerleme eksikliği, çalışan motivasyonunu ciddi şekilde azaltabilir ve aşırı durumlarda, daha umut verici bir iş arayışında şirketten ayrılmalarına neden olabilir. Bu riski en aza indirmek için, yedekleri organizasyonda tutacak bir program planlamak yararlıdır.

Program aşağıdakileri içerebilir saklama yöntemleri(mevcut olup olmamasına ve personel politikasışirketler):

Uzantı fonksiyonel görevlerçalışan, sorumluluk alanını ve karar verme düzeyini genişletme (mümkünse, bazı yönetim işlevleri eklemek, örneğin sorumlu bir projeyi yönetmek);
- Ücretlere ek;
- Ek sosyal faydalar sağlamak;
- Başkan için geçici ikame organizasyonu (tatil, iş gezileri, hastalık vb. için);
- Daha az deneyimli çalışanlar için mentor olma fırsatı;
ve benzeri.

Her durumda, sınırlama yöntemlerinin seçimi de dikkate alınmalıdır. çalışanın bireysel ihtiyaçları (örneğin, bazı çalışanlar için maddi bileşen daha önemlidir ve birileri için şirkette daha yüksek bir statü elde etmek vb.)

1 -1