Personel risklerinin ortaya çıkmasındaki baskın rol, çalışma sürecinde insan davranışını doğru bir şekilde tahmin etmenin imkansızlığı (insan belirsizliği), kullanılan teknolojinin karmaşıklığı, organizasyonun işleyiş sürecinin iç belirsizliği ile oynanır. ekipman güvenilirliği seviyesi, üretimin teknik yeniden ekipmanının hızı vb. (teknik belirsizlik) ve insanların sosyal bağlar ve gruplar oluşturma, kabul edilmiş karşılıklı yükümlülüklere, rollere, geleneklere uygun davranma arzusu (sosyal belirsizlik).

Personel yönetimi sürecinin her aşamasında ilgili risklerin ortaya çıktığı, ancak aynı zamanda bunların en aza indirilmesi için koşullar olduğu gerçeğini dikkate almak gerekir. Örneğin, personel için gereksinimlerin geliştirilmesi aşamasında, belirli bir pozisyon ile faaliyetlerin, işlevlerin, hedeflerin, görevlerin ve teknolojilerin türleri arasında bir uyuşmazlık olarak iş riskleri ortaya çıkabilir. İş riskinin nedeni, şirketin personel tablosundaki işlevsel sorumlulukların irrasyonel dağılımında veya çarpıtılmış bir iş tanımında aranmalıdır. Böyle bir riski en aza indirmek için, makul bir pozisyon, yetki ve sorumluluk yapısı oluşturmak ve bir araç olarak bir çalışanın ana işlevlerini tanımlayan bir iş tanımı değil, işyerinin bir tanımını (modelini) - ana belgeyi kullanmak gerekir. bu, diğer şeylerin yanı sıra, bir adayın boş bir pozisyonu doldurup doldurmadığının değerlendirilmesine izin verir, ilgili işlevleri yerine getirir.

İstatistikler, çalışanların yaklaşık %20'sinin ihtiyaçlarını karşılamak için (kendileri için risk altında olsa bile) kuruluşa zarar vermeye çalıştığını göstermektedir. Şirket içi kurumsal ilişkiler araştırmacıları, çalışanların yaklaşık %50'sinin kanunları ve şirket kurallarını çiğnemeye hazır olduğunu ve bunun kendileri için herhangi bir sonuç doğurmaması durumunda şirketlerine zarar verdiğini iddia ediyor. Ve çalışanların sadece %30'undan fazlası kurumlarına kesinlikle sadık değil. Bu nedenle, personel risklerinin yönetimi günümüzde sadece acil bir sorun olmayıp, finansal performansın iyileştirilmesinde ve dolayısıyla kurumun değerinin artmasında önemli bir faktör olarak hareket etmektedir.

İK risk yönetimi, aşağıdakileri sağlayan sistematik bir İK denetimi ve izleme temelinde gerçekleştirilen tanımlamalarıyla başlar:

• çalışanın mevcut ve potansiyel bilgi, beceri ve yeteneklerini, toleransını, yaratıcılığını ve sadakatini değerlendirmek;
• çalışanın kategorisini nesnel olarak belirlemek;
• bireysel bir çalışanın ve bir bütün olarak ekibin işletmenin finansal sonuçları ve değeri üzerindeki etkisinin olasılığını belirleyin.

Personel risk yönetimi, personel risklerinin aşağıdaki yollarla kendini gösterdiği gerçeğine dayanmaktadır:

• a) kuruluşun sermayesinde (veya çalışanların faaliyetleriyle ilgili bileşenlerinde) değişiklik. Bunlar, beşeri, sosyal ve entelektüel sermayeyi;
• b) personelin işlevsel ve resmi görevlerinin uygulanmasında ortaya çıkabilecek olası hatalara yansıyan insan faktörünün uygulanması;
• c) Bilgi, beceri ve yeteneklerinin toplamına ve ayrıca her birinin psikofizyolojik özelliklerine bağlı olarak, çalışanların faaliyetlerinin fiili sonuçları ile değerlendirilen, kuruluş tarafından var olan veya yaratılmakta olan insan kaynaklarının kalite düzeyi. çalışan.

Personel risklerini yönetme sürecinde, riskleri önlemek veya en aza indirmek için etkilenirler. Yönetsel etki konusunda alınan kararların geçerliliği, uygun risk yönetimi yöntemlerinin kullanılması ve kişisel odaklı personel motivasyonu ile belirlenir.

Modern yönetim uygulamasında, aşağıdaki risk yönetimi yöntemleri ayırt edilir: 1) kaçınma; 2) transfer; 3) ayırma; 4) kendi kendine sigorta; 5) dernek; 6) yerelleştirme; 7) dağılma (çeşitlendirme); 8) kısıtlama; 9) tazminat; 10) risk önleme.

Bu yöntem grupları genel olarak kabul edilir ve çeşitli risk türlerini etkilemek için kullanılabilir. Şek. 8.3, personel riskleriyle ilgili olarak bazı yönetim yöntemlerini uyarlamak için bir model göstermektedir.

Bu nedenle, organizasyonun risk yönetiminin bir unsuru olan personel risk yönetimi, personelle bu şekilde çalışmayı, başa baş olarak tanımlanabilecek bu tür emek ve etik ilişkileri kurmayı amaçlamaktadır. Tüm bu faaliyetler, personel yönetimi hizmetinin faaliyetlerinde ayrı bir alan değil, sadece organik olarak buna uyuyor. Ve burada, personel yönetiminin tüm işlevlerinin kuruluşta uygulanması şartıyla, pratik olarak hiçbir ek kaynak dahil değildir.

Riskleri etkilemenin genel yöntemleri		Personel risklerini etkileme yöntemleri
Risklerden kaçınmak, risklerden kaçınmak		Test ve belgelendirme yapılması
Risk transferi		Sözleşme sisteminin yaygın kullanımı
Risklerin dağılımı (ayırma)		Görev dağılımı, yönetmeliklerin geliştirilmesi
Fonların oluşturulması (rezervasyonu)		Personel rezervlerinin oluşturulması
Risk Havuzu		Ekiplerin oluşturulması, personel politikasının uygulanması
Risk yerelleştirme		Çalışanların adaptasyonu, engellerin aşılması
Risk çeşitlendirmesi		Yeniden eğitim, yeni uzmanlıkların geliştirilmesi
Risk sınırlama		Rotasyon, iş tanımlarının geliştirilmesi

Pirinç. 8.3. Genel riskleri etkileme yöntemlerinin uyarlanması modeli

personel risklerine

Transcript

1 UDC N. A. Katargina, T. V. Beltyukova PERSONEL RİSKLERİ VE YÖNETİM YÖNTEMLERİ Piyasa ekonomisinin modern koşullarında, personel risk yönetimi, herhangi bir kuruluşun rekabet gücünü artırmanın, personel güvenliğini sağlamanın önemli bir bileşenidir ve analiz bölümlerinin dahil edilmesini gerektirir. organizasyonun dahili gelişim programlarında personel riskleri ve yönetimlerinin özellikleri. Makale, kuruluşun personel yönetimi sistemindeki risklerin uygunluğunu ortaya koymaktadır. "Personel riski" kavramının içeriği, kuruluşun ve personelin işleyişini ve gelişimini doğrudan etkileyen olayların istenmeyen bir şekilde gelişme tehlikesini yansıtan bir durum olarak tanımlanmaktadır. Personel risklerinin doğasına ilişkin mevcut görüşlerin analizine dayanarak, yazarın tanımlarına ve sınıflandırmalarına yaklaşımı sunulmaktadır. Personel risk yönetiminin teorik ve metodolojik yönleri, en yaygın risk değerlendirme yöntemleri incelenmiştir. Kuruluşun personeli ile yapılan çalışmalarda personel risk yönetim sisteminin gelişim aşamalarının içeriği belirlenir. Çeşitlendirme, dış kaynak kullanımı ve dış personel alımı, risk sigortası gibi personel risk yönetimi araçlarının kısa bir açıklaması sunulmaktadır. Anahtar kelimeler: personel riskleri, risk yönetimi, sınıflandırma, insan kaynakları, risk haritası. Son birkaç yıldır, kuruluşların maruz kaldığı risklere ve buna bağlı olarak risk yönetimi yöntemlerine çok dikkat edildi. Risk yönetimi teorisi ve pratiğinin bir analizi, bu çalışmanın yerli işletmelerde her zaman etkili bir şekilde yapılmadığını göstermektedir, çünkü esas olarak bu yönetim alanında tam teşekküllü bir bilimsel, metodolojik ve bilgisel temel oluşturulmamıştır. kuruluşta risk yönetimi ve denetiminde etkin deneyim yok. Katargina N.A., Beltyukova T.V., 2017

2 Her ekonomik varlığın faaliyeti, her şeyden önce, içinde çalışan personelin faaliyetidir. İnsan sermayesi, giderek herhangi bir işletme için bir gelişme kaynağı haline geliyor. Bu nedenle, bir ekonomik kuruluşun yönetimi, doğrudan personelle ilgili riskleri hesaba katmalıdır, çünkü bunlar şunları etkileyebilir: çalışanların sağlığı ve yaşamı, çalışanlar arasındaki iletişim ve ilişkiler, şirketin ticari itibarı, kuruluştaki her çalışanın geliri , vb. Bu bağlamda, niteliksel ve niceliksel bir risk değerlendirmesi için şirkete yönelik olumsuz tehditleri ortadan kaldırmak için organizasyondaki personelin zamanında eğitiminin yapılması gerekmektedir. Personel riski kavramının özünü ve sınıflandırmasını düşünün. Kullanılan personel riskinin klasik tanımı ekonomik analizçalışanların olası hataları, yerleşik iş işlevlerinin yerine getirilmemesi, mesleki yetersizlik, etik ihlaller ve personelin kötüye kullanılması ile ilişkili kayıp riski. Genel olarak personel riski, bir kuruluşun kaynaklarını kaybetme olasılığı, kendi personelinin eylemleri veya eylemsizliği sonucunda gelir eksikliği olarak anlaşılmalıdır. Teoride, bu fenomenin birçok farklı sınıflandırması vardır. Bu nedenle, bazı bilim adamları personel risklerini personelle çalışmanın aşamasına göre böler: bir çalışanın bir kuruluşta işe alınmasıyla ilgili riskler (kuruluşun gereksinimlerini karşılayan bir çalışanın seçimi); çalışanın kuruluştaki faaliyetlerinden kaynaklanan riskler (kazalar, hırsızlık, hatalar); bir çalışanın kuruluştan çıkarılmasından sonra ortaya çıkan riskler (üretim sırlarının rakiplere aktarılması vb.). Aşağıdaki personel riskleri sınıflandırması da ayırt edilir: doğrudan personelle ilgili riskler (ölüm, emeklilik, sakatlık vb.); personelin davranışlarından kaynaklanan riskler (kaçak

3 bilgi, iş yerinde yaralanmalar, suçlar vb.). Buna karşılık, A.R. Alaverdov, uygulama biçimlerine bağlı olarak personel risklerini nicel, nitel ve personel sadakatsizliği riskleri olarak alt bölümlere ayırır. Nicel riskler, ekonomik bir kuruluşta personel eksikliği veya fazlalığı ile ilişkilidir. Bu risklerin uygulanması, ya personel ücretlerinin maliyetindeki bir artışla ya da üretim standartlarına uyulmaması ve kuruluş personelinin normal işleyişi için koşullara uyulmaması ile ilişkilidir ve bu da, buna yol açar. organizasyon personelinin ahlaki memnuniyetsizliği ve bir bütün olarak organizasyonun faaliyetleri üzerinde bir iz bırakır. Niteliksel riskler, çalışanların nitelikleri ile işe alım sırasında adayların niteliksiz bir şekilde doğrulanmasının bir sonucu olarak üzerlerine konan gereksinimler arasındaki tutarsızlık ile ilişkilidir. Bu risklerin gerçekleşmesi, kuruluşun halihazırda işe alınmış personeli yeniden eğitmesi veya yeniden eğitmesi için ek maliyetlere veya kuruluşa uygun personelin seçimi için ek maliyetlere yol açabilir. Niteliksel riskler, kuruluş çalışanlarının seçimi sırasında zaten hareket etmeye başlar. Seçim yaparken, kuruluşun yönetimi, bu çalışanın hangi gereksinimleri karşılaması gerektiğini kendisi için özetlemelidir. Bu gereksinimler arasında aşağıdakiler ayırt edilebilir: eğitim düzeyi, iş deneyimi, önceki işlerden alınan geri bildirimler, tıbbi özellikler, psikolojik özellikler, sosyal statü, yaş vb. Personel sadakatsizliği riskleri gibi bir kategori de vardır. Bu riskler, kurum başkanlarının çalışanlarına çok fazla güvenmeleri, çalışanların kurum hakkında bazı gizli bilgileri ifşa etmesine, ticari sırların açıklanmasına katkıda bulunmasına, hırsızlığa yol açmasına vb.

4 Her bir riskin yerini yeterince belirlemeye ve işletmeyi olumsuz etkilerden korumaya yönelik tedbirleri geliştirmeye yönelik çabaları yönlendirmeye olanak tanıyan personel risklerinin etkin yönetimi için, personel risklerinin meydana geldiği aşamaya göre sınıflandırılması tavsiye edilir. Buna dayanarak, yazarlar aşağıdaki personel riskleri sınıflandırmasını önerdiler (Şekil 1). Personel risklerinin sınıflandırılması için önerilen yaklaşım, bir işletmenin yaşam döngüsünün her aşamasında organizasyonel ve çalışma ilişkilerinin özelliklerini yansıtır ve personel güvenliği yönetimi sürecinin sistematik bir temelde planlanmasına izin verir. Personel yönetimi riskleri Personel yapısının oluşumundan kaynaklanan riskler Personelin niteliksel ve/veya niceliksel kompozisyonunda tutarsızlık, personel seçim prosedürlerinin yetersizliği, uyum sorunları, yüksek personel devir hızı İnsan kaynağı kullanımından kaynaklanan riskler Düşük işgücü verimliliği, verimsiz çalışma süresinin kullanılması, iş fonksiyonlarına uyulmaması, iş ve üretim disiplininin ihlali, işletme malına zarar verilmesi, dolandırıcılık, aşırı harcama ve personel personel rezervinin kötüye kullanılması Personelin serbest bırakılması aşamasında ortaya çıkan riskler Dava açma, gizliliğin sızdırılması takımdaki bilgi, ahlaki ve psikolojik iklimin bozulması ve, olumsuz itibar sonuçları 1. Personel risklerinin oluşma aşamasına göre sınıflandırılması Risk yönetimine modern yaklaşıma dayanarak ve personel riskinin özelliklerini dikkate alarak yönetimin ne olduğunu belirleyeceğiz.

Kuruluşun 5 personel riski. Personel risk yönetimi, değişimi organizasyonun ve personelinin faaliyetlerini olumsuz etkileyebilecek tüm iç ve dış personel riskinin belirlenmesi, değerlendirilmesi ve kontrol edilmesi sürecidir. Personel risk yönetimi, bir personel yönetimi stratejisi geliştirme aşamasında başlar ve bir organizasyonun tüm personel yönetim sistemini tüm seviyelerinde kapsar. Çeşitli kuruluşların faaliyetlerinin bir analizi, şu anda personel yönetiminin bağımsız bir işlevi olarak personel risk yönetiminin ayırt edilmediğini göstermiştir. Aynı zamanda, personel yönetiminin tüm işlevleri, organizasyonu ve personelini geliştirmeyi, çıkarlarının korunmasını ve dolayısıyla personel güvenliğini sağlamayı amaçlamaktadır. Bir organizasyonda personel risk yönetiminin ana aşamalarının kısa bir tanımını verelim. 1. Personel risk yönetimi, her şeyden önce, personel risklerinin araştırılmasını ve tanımlanmasını içerir. Aynı zamanda, risk arayışı, kuruluş çalışanlarının faaliyetleri üzerinde tam bir kontrole dönüşmemelidir. Örneğin, bir çalışanın faaliyetlerinde hatalardan kaçınmaya çalışırken, kuruluşun yönetimi, inisiyatif alma, yeni bir şeye katılma, kuruluşun yönetimine herhangi bir yaratıcı öneride bulunma girişimlerini reddedebilir. Ve bundan, her çalışanın tüm eylemlerinin yönetimin kontrolü altında olduğunu bildiği zaman, hem çalışanın ahlaki memnuniyetsizliği hem de çalışma ekibindeki psikolojik iklimin bozulması izler. 2. Ardından, personel risklerinin resmileştirilmesi aşaması gelir, yani risklerin nicel özellikleri hesaplanır ve değerlendirilir. Bunu yapmak için kuruluşlar çeşitli prosedür ve yöntemler uygulayabilir. Bu nedenle, personel risklerini değerlendirme araçları ve yöntemleri arasında modern araştırmacılar, risk haritalarını, personel profilini oluşturmayı, riskleri sıralamayı, risk spirallerini, hiyerarşileri analiz etme yöntemini, analojileri,

6 personel yönetim sisteminin risk spektrumunun oluşturulması vb. Örneğin, meydana gelme olasılığına ve beklenen sonuçlara bağlı olarak riskleri sıralama yöntemi. Bir kuruluş, riski görselleştirmek için “sonuç olasılığı” ölçeğini kullanabilir. Ayrıca, risk analizi için kuruluş Tablo 1'de sunulan personel risk matrisini kullanabilir. Sonuçlar Personel risk matrisi yüksek Olasılık düşük Önemli A B Önemsiz CD Olumsuz sonuçlar. Risk, B grubunun riskleri arasındaysa, dış çevredeki bir belirsizlik durumunda, bu riskin olasılığını neyin artırabileceğini tam olarak belirlemek imkansız olduğundan, kuruluş bu riski yönetmek için önlemler geliştirmelidir. bu riskin istenmeyen sonuçlarının ortaya çıkması. Risk C, önemli sonuçlara yol açamaz, ancak kuruluş, faaliyetlerinde istikrarı sağlamak için bunu kontrol etmelidir. D Grubu riskler olası değildir ve yıkıcı değildir, ancak kuruluş mümkün olduğunca fazla bilgi edinmek ve riskin kontrolünü kaybetmemek için bunları periyodik olarak gözden geçirmelidir. Bir personel riskleri matrisi oluşturmak en ucuz yoldur ve yönetimin bunları etkisiz hale getirmek için kendi eylemlerini planlamasına olanak tanır.

7 yıl, kayıp değeri %50 %25 Kritik risk bölgesi Kabul edilebilir risk bölgesi 0,35 0,7 Res. 2. Risk haritası x, risk olasılığı Risk matrisine alternatif olarak haritalama yönteminin kullanılması önerilebilir. Bir risk haritasının yardımıyla, olası tüm riskleri grafiksel olarak gösterebilir, oluşma olasılıklarını ve risk tolerans sınırlarını belirtebilirsiniz. Şekil 2, olasılık ve önemlerine ilişkin bir uzman değerlendirmesi yoluyla derlenen personel risklerinin bir haritasını göstermektedir. Etki olasılığı 0 ila 0,35 arasındaysa ve kayıp miktarı %25'i geçmiyorsa risk kabul edilebilir olarak kabul edilir. Etki olasılığı 0,36 ila 0,7 arasındaysa, risk orta (kritik) olarak kabul edilir, olası kayıpların değeri %26 ila %50 arasındadır. Risk olasılığı 0,71'den büyükse ve kayıp seviyesi %51'den büyükse, risk kabul edilemez olarak kabul edilir. 3. Personel risklerini etkisiz hale getirmeyi ve etkisiz hale getirmeyi planlamak, personel risk yönetiminin üçüncü aşamasıdır. Bu durumda, bir risk yönetimi eylem planı hazırlanır: risk formülasyonu, sonuçlarının tanımı, risk yönetimi stratejisinin tanımı, uygulanması için eylem dizisi, risk yönetimi stratejisinin uygulanmasından sorumlu kişilerin belirlenmesi, risk yönetimi stratejisinin geliştirilmesi. ilk stratejinin etkisiz kalması durumunda bir yedekleme stratejisi.

8 4. Ve son olarak, son aşama, personel risk yönetiminin etkinliğinin kontrolü ve izlenmesidir. Aynı zamanda, personel riskleri üzerindeki kontrolün üç gruba ayrılması tavsiye edilir: beklenen riskler üzerindeki kontrol, gerçekleşebilir riskler üzerindeki kontrol ve gerçek riskler üzerindeki kontrol. Yönetilebilir ve uygulamada kötü yönetilen riskler için işletmeler aşağıdaki personel risk yönetimi araçlarını kullanabilir. 1. Çeşitlendirme - bulanıklaştırma, farklı faaliyet alanları, tedarikçiler, tüketiciler, işe alım ajansları, çalışanlar arasında risk dağılımı. Örneğin, kontrol risklerinin çeşitlenmesi, görevlerin ayrılması veya ikili kontrol nedeniyle oluşur: çek düzenleme, ödeme yapma, banka hesap özetlerini kontrol etme, nakit alma işlevleri bir çalışan tarafından yapılmamalı, bir kişinin kontrolsüz erişimi olmamalıdır. finans, müşterilerle tek başına çalışmamalıdır. Risk çeşitlendirmesi, insan sermayesine yapılan yatırımlar için de geçerli olabilir: personel yönetimi, sosyal programlar, eğitim türleri vb. alanındaki çeşitli projelerde risklerin dağılımı. Risk çeşitlendirmesinin bir başka alanı da tek bir veri bankasının oluşturulmasıdır, bilgi tabanları, kurumsal kütüphane, herhangi bir değerli çalışanın ayrılmasıyla işin “batma” riskini azaltan bir bilgi alanı. Aynı zamanda, şirkette, tüm çalışanlar tarafından daha sonra kullanılmak üzere yeni bilgi ve çalışma yöntemlerini otomatik olarak yakalayan prosedürler ve teknolojiler bulunmalıdır. İnsan kaynakları risklerinin çeşitlendirilmesinin en gelişmiş türü, dış kaynak kullanımı ve personel dışından personel alımıdır: 1) Dış personel alımı (dış personel alımı), çalışanların şirket personelinden çıkarılmasını ve bunların aynı anda sağlayıcı şirketin kadrosuna kaydedilmesini içerir.

9 (özel işe alım ajansı) ile çalışanlar her zamanki (eski) işyeri ve iş görevlerini sürdürürler. 2) bir çalışan (personel) iş sözleşmesi tarafından sağlanan belirli işleri (hizmetleri) yerine getirmek için işgücünün daha sonra diğer müşteri şirketlere sağlanmasıyla uzman bir şirket tarafından çalışanların işe alınması (dış kaynak kullanımı). Outsourcing ve outstaffing, personelle çalışmak için yeni teknolojiler olup, bir kuruluşun personel politikasının insan kaynaklarının kullanımının verimliliğini artırmayı, kuruluşun personelini kullanmayı mümkün kılacak bu tür faaliyetlerin ve teknolojilerin uygulanmasını amaçlaması gerektiğini düşündürmektedir. daha fazla üretkenlik ile potansiyel. Bu durumda, bu tür taşeron işçiliği nispeten yeni ve ülkemiz için en çekici olduğu için, dışarıdan personel alımı daha fazla ilgi görmektedir. İşverenlere göre, outstaffing, önceki işverenin çalışma görevlerini yerine getirmelerine ve yerine getirmelerine rağmen, aynı zamanda, kadrodan sürekli çalışanların çıkarılmasını içerdiğinden, kendilerini ek maliyet yükünden kurtarmalarını sağlar. ücretlerin ödenmesi, bütçeye vergi kesintileri, personel kayıtları yönetimi ile ilgili tüm konular, personelinin transfer edildiği yeni işveren - bir özel iş ve işçi bulma kurumu tarafından devralınır. Bu, şirketin risklerini çeşitlendirmeyi mümkün kılar, onları kısmen çalışanların geri çekilen kısmının özel istihdam bürosu tarafından yeni işverene uygulanmasına kaydırır. Birincisi, kadro dışı istihdam, çalışma ilişkilerini düzenleyen yasa ve yönetmeliklerin akıl almaz bir hızla arttığı ve bunun sonucunda şirketlerin bunlarla uğraşmak zorunda kaldığı, yasal olarak düzenlenmiş bir piyasanın maliyetlerinin yol açtığı sorunlara bir çözüm haline gelmiştir. zamanımın en az %25'ini harcamak. Bir özel iş ve işçi bulma kurumu, devam eden değişiklikleri takip etme ve yazılı ve yasal belgeleri düzeltme risklerini üstlenir.

10 eskort personeli. Ek sürenin kazanılması, işletmenin İK departmanlarının yeniden tahsis etmesine izin verecektir. çalışma zamanı, en son eğitim ve personel yönetimi yöntemlerine hakim olun ve uygulayın. İkincisi, birçok küçük ve orta ölçekli şirket, sigortacılarla yapılan sözleşmelerin yüksek maliyeti nedeniyle, çalışanlarına sosyal yardım ve sigorta olarak adlandırılan fayda paketlerini sağlama fırsatına sahip değildir. Burada da özel bir kurum, personelin bu yönlerden memnuniyetsizliği riskini alır ve bu tür sorunları çözer. Üçüncüsü, sağlayıcı, çatışma risklerini, personelle anlaşmazlıkları, işe alım ve işten çıkarma sırasında personeli kontrol etme risklerini üstlenir. 2. Risk sigortası, belirli olayların (sigortalı olaylar) meydana gelmesi durumunda, bireylerin ve tüzel kişilerin mülkiyet çıkarlarını, ödedikleri sigorta primlerinden (sigorta primleri) oluşan parasal fonlar pahasına korumak için yapılan bir ilişkidir. Şirketlerdeki personel sigortası programları, kural olarak, personelin sağlık ve hayat sigortası, çalışanın rütbesine bağlı olarak farklı tıbbi ve dişçilik hizmetlerinin sağlanması ile ilgilidir. Hem tamamen işveren pahasına hem de çalışanların kendi katkıları pahasına (emeklilik sigortası tasarrufları) gerçekleştirilebilir. İşe alım ajansı tarafından önerilen uzman için bir garanti süresi oluşturulması, personel riskleri için bir tür sigorta aracı olarak kabul edilebilir. İşe alınan adayın değiştirilmesinin ücretsiz olduğu garanti süresi, genellikle müşteri tarafından uzman seçimi başvurusunda belirtilen deneme süresine eşit olarak belirlenir. Değiştirme garantisi, müşterinin bir uzman seçimi başvurusunda açıklanan adayın çalışma koşullarını ihlal etmemesi koşuluyla geçerlidir. Üst düzey yöneticiler seçilirken, üst düzey söz konusu olduğunda

11 sorumluluk ve proje maliyeti, garanti süresi 1 yıla ulaşabilir. Varsayılan olarak, icracının, başvuruda önceden kararlaştırılan veya öngörülen pozisyonun profiline mümkün olduğunca karşılık gelirken, en az 3 aday sunacağı varsayılır. Sağlığı ve yaşamı tehdit eden meslekler için öncelikli programlar arasında hayat sigortası programları yer almaktadır. Hayat sigortası fonuna yapılan katkılar, bir çalışanın yıllık gelirinin %0,5 ila %1'i arasında değişmektedir. Çalışanlara, güvenli bir yaşlılık ve yaşa, kıdem ve çalışılan yıl sayısına bağlı olarak tam veya sınırlı miktarda kurumsal emekli maaşı ödenmesini garanti eden emeklilik programları ile geleceğe, güvenli emeklilik mevcudiyetine olan güven verilmektedir. bu organizasyonda. Bu nedenle, şirketin personel risklerini yönetme çalışmaları aşağıdaki ana aşamalardan geçmektedir. Tehdit Açıklığı Riski: riskin belirlenmesi, kayıpların kaynağının, nedenlerinin, doğasının ve düzeyinin belirlenmesi Risk değerlendirmesi: niteliksel ve niceliksel Risk yönetimi: stratejiler, ilkeler, dış kaynak kullanımı, dışarıdan personel temini, sigorta geliştirme Alınan aksiyonların sonuçlarının analizi ve gelecekte kullanımları için beklentiler Pic. 3. Personel risk yönetiminin aşamaları

12 Yazarların görüşüne göre, teşebbüs piyasada talep edilen ürünleri üretip satabiliyorsa, teşebbüsün faaliyetinin doğası piyasa ortamına karşılık gelecek ve aynı zamanda elde edilen sonuç, işletmenin hedefi. Bu durum, işletmedeki tüm yönetim fonksiyonlarının yüksek kalitede ve zamanında yerine getirilmesinin yanı sıra gerekli potansiyelin uygun seviyesi ile sağlanır: çalışanların nitelikleri, malzeme ve teknik tabanın mevcudiyeti ve sosyo-ekonomik garantiler. Özetle, günümüzde risk ve belirsizliğin iş dünyasının ayrılmaz bir parçası olduğunu söyleyebiliriz. Kuruluşun personeli, hem girişimcilik faaliyetinin en önemli kaynağı hem de şirketin iflasına ve tasfiyesine kadar büyük kayıpların kaynağıdır, yani ana risk kaynağı olarak hareket eder. Yazarın görüşüne göre, Rus firmaları sistematik, ileri ve yenilikçi eğitim ve personelin ileri eğitimi gibi bir personel geliştirme anına daha fazla dikkat etmelidir. Personel yönetim sisteminin ve özellikle personel risklerinin yenilikçi bir şekilde iyileştirilmesinin, risk yönetimine yönelik yeni yaklaşımların araştırılmasının, işletme ekonomisinin verimliliğini artırmada bir faktör olarak giderek daha önemli hale geldiği ve başarılı işleyişinin gerekli nitelikleri olduğu açıktır. Personel risk yönetimi, herhangi bir kuruluşun rekabet gücünü artırmanın, personel güvenliğini sağlamanın önemli bir bileşenidir ve kuruluşun kurum içi eğitim programlarında personel risklerinin analizi ve bu tür riskleri yönetme özelliklerinin bölümlerinin dahil edilmesini gerektirir. 304 s. Kaynaklar 1. Alaverdov A. R. Personel yönetimi: ders kitabı. ödenek. M.: "Market DS", 2009.

13 2. Borzunov A. A. "Personel riski" kavramının özü sorusuna // Ekonomi ve modern yönetim: teori ve uygulama: Sat. Sanat. XL uluslararası malzemelere dayalıdır. bilimsel-pratik. konf. Novosibirsk: SibAK, (40). S Katargina N. A. Yenilikçiliğin oluşumu insan kaynakları bir işletmenin rekabet gücünü artırmada bir faktör olarak // Volga Devlet Hizmet Üniversitesi Bülteni. Sör. "Ekonomi". Togliatti: Yayınevi yalan makinesi. merkez PVGUS, (27). S Katargina N. A. Personelin dış kaynak kullanımı ve dış personel alımı: özü ve yasal sonuçları // Bilim ve eğitimin gelişimi modern dünya: Doygunluk. ilmi tr. uluslararası malzemelere göre bilimsel-pratik. Konf., 31 Mart 2015. Bölüm II. M.: AR-Consult, S Mitrofanova A. E. Bir kuruluşun personeli ile çalışırken personel risk yönetimi kavramı // Yetkinlik S Panfilova E. A. Risk kavramı: çeşitli yaklaşımlar ve tanımlar // Teori ve uygulama topluluk geliştirme S Sennikova I. L., Katargina N. A. Bir organizasyonun rekabet avantajı olarak insan kaynaklarının geliştirilmesinin yenilikçi yönetimi // Dünya bilimi Almanak: col. ilmi tr. uluslararası malzemelere göre bilimsel-pratik. Conf., 31 Ocak 2016. Moskova: AR-Consult, (4). Solomanidina T. O. ile şirketin personel güvenliği. Moskova: Alfa-Basın, s. KATARGINA Natalya Aleksandrovna Kıdemli Öğretim Üyesi, Devlet ve Belediye Yönetimi Bölümü, Vyatka Devlet Üniversitesi, Kirov, st. Moskovskaya, BELTYUKOVA Tatyana Vasilievna IV-sınıf öğrencisi, Vyatka Devlet Üniversitesi, Kirov, st. Moskova,

V. I. Vernadsky'nin adını taşıyan Kırım Federal Üniversitesi'nin bilimsel notları. Ekonomi ve Yönetim. Cilt 2 (68). 2016 1. S. 256 262. UDC 65.01 Tsvetkova I. I., Botenko T. A. Kırım Federal Üniversitesi

ANO VO "Rus Yeni Üniversitesi" Ekonomi, Yönetim ve Finans Fakültesi İşletme Bölümü

2014/15 AKADEMİK YILI “PERSONEL YÖNETİMİ” YÖNERGESİNDEKİ LİSANS ÇALIŞMALARI TEZLERİNİN ÖRNEK KONULARI 1. Bir yönetim nesnesi olarak kuruluş personelinin analizi. 2. Sistem oluşturma

PROFESYONEL STANDART İnsan Kaynakları Uzmanı Çalışma Bakanlığı'nın talimatıyla ONAYLI ve sosyal koruma Rusya Federasyonu 06 Ekim 2015 tarihli 691н Kayıt numarası İçindekiler

Gizli çalışanlar Olga Balandinskaya, Coleman Hizmetleri geliştirme müdürü Her yıl, personel alımı, personel kiralama, geçici personel temini gibi personel hizmetlerinin popülaritesi

Rusya Federasyonu Çalışma ve Sosyal Koruma Bakanlığı'nın 06 Ekim 2015 tarihli Kararı ile ONAYLANMIŞTIR 691n PROFESYONEL STANDART İnsan Kaynakları Uzmanı 559 Kayıt numarası İçindekiler

1 19 Ekim 2015 tarihinde Rusya Adalet Bakanlığı'na kayıtlı N 39362 RUSYA FEDERASYONU ÇALIŞMA VE SOSYAL KORUMA BAKANLIĞI 6 Ekim 2015 TARİHLİ N 691n PROFESYONEL STANDART ONAYI HAKKINDA

1. Stratejik personel yönetimi 2. Personel ihtiyacının planlanması ve tahmin edilmesi 3. Personel ile çalışmanın planlanması 4. Personel pazarlaması c. 5. Personel pazarlama yönetimi 6. Yönetim

GPOU ASPK L.I.'nin "ONAYLI" Direktörü Malyshev 20 1. Genel hükümler 1.1. Devlet Mesleki Eğitim Kurumu Personel Dairesi "Anzhero-Sudzhensky Politeknik Koleji" (bundan sonra

AÇIKLAYICI NOT 2 "İşletmede Personel Yönetimi" ek profesyonel ileri eğitim programı, SPO 080400 - "Personel Yönetimi" uzmanlığındaki Federal Devlet Eğitim Standardı dikkate alınarak derlenmiştir,

2 1. PROGRAMIN GENEL TANIMI 1.1. Programın uygulanmasının amacı Organizasyonun hedeflerine ulaşmak için personel yönetim sisteminin etkin işleyişini sağlamak:

ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN OLUŞUMU VE GELİŞİMİ SÜRECİNİN ORGANİZASYON VE YÖNETİM DESTEKLERİ O.G. Tikhomirova Şu anda işletme başkanlarının karşılaştığı önemli sorunlardan biri

NovaInfo.Ru - 55, 2016 İktisadi bilimler 1 PERSONEL GÜVENLİĞİNİN TEORİK YÖNLERİ Yashkova Natalia Vyacheslavovna Personel güvenliği, bir işletmenin ekonomik güvenliğinde önemli bir rol oynar.

ConsultantPlus tarafından sağlanan belge 19 Ekim 2015 tarihinde Rusya Adalet Bakanlığı'na Kayıtlı N 39362 RUSYA ÇALIŞMA VE SOSYAL KORUMA BAKANLIĞI 6 Ekim 2015 Tarihli RUSYA FEDERASYONU KARARI N 691n ONAY ÜZERİNE

Bobrovnikova Anastasia Andreevna, Volga Devlet Hizmet Üniversitesi (PVGUS), Togliatti, Ovchinnikova Alena Sergeevna, Volga Devlet Hizmet Üniversitesi öğrencisi

Çalışma ve Personel Yönetimi Bölümünün konuları p / p Konunun adı 1. Modern personel politikası, personel planlaması ve şirketin kurumsal kültürü Yönün içeriği Stratejik

40 YÖNETİM Organizasyon personeli ile birlikte çalışan personel riskleri yönetimi kavramı Organizasyonda personel riskleri yönetimi kavramının oluşumunun teorik yönleri göz önünde bulundurulur. Gösterilen konum

Sözlük Ajan pasifliği. İnsanların, temsilcilerinin eylemlerini tam olarak kontrol etme becerisine sahip olmadığı bir durum. Ajan pasifliği, bir ajan gerekli olanı uygulamaya meyilli olmadığında ortaya çıkar.

Nekrasov Artem Eduardovich, Rusya Federasyonu Devlet Başkanı Lipetsk'e bağlı Rusya Ulusal Ekonomi ve Kamu Yönetimi Akademisi'nin Lipetsk şubesi öğrencisi [e-posta korumalı] Pazarlama

KURULUŞUN EKONOMİK GÜVENLİĞİNİN BİR BİLEŞENİ OLARAK PERSONEL GÜVENLİĞİ 1 Kuruluşun ekonomik güvenlik sistemindeki personel güvenliği ve özellikleri. 2 Personel güvenlik yönetimi

UDC 331.108:336.71 BANKA MİSYONUNUN UYGULANMASININ EN ÖNEMLİ ELEMANI OLARAK STRATEJİK PERSONEL YÖNETİMİ T. S.

3 Nisan 2017 tarihli Belgorod Kredi Desteği Garanti Fonu Yönetim Kurulu Tutanakları tarafından onaylandı 357 Belgorod Kredi Desteği Garanti Fonu'nun RİSK YÖNETİM POLİTİKASI

RUSYA FEDERASYONU EĞİTİM VE BİLİM BAKANLIĞI

TASLAK 1 Tıbbi bir organizasyonun personel yönetimi hizmetinde uzman olan personel yönetim hizmeti başkanı için tipik iş tanımları Moskova Bölgesi'ndeki belge kodu *: Sürüm: Yürürlüğe girme tarihi:

TASLAK sürüm 8.0 PROFESYONEL STANDART Personel yönetimi uzmanı I. Genel bilgi Kuruluşun personel yönetimi (mesleki faaliyet türünün adı) Türün temel amacı

UDC 005.334 PROJE YAŞAM DÖNGÜSÜ RİSK YÖNETİMİ Starkova A.Ş. Bilimsel danışman profesör Moshkovich L.I. Sibirya Federal Üniversitesi Yatırım kararı en önemli iş konularından biridir.

UDC: 005.52:338 Shipilov N. Yu.

1.5 Yeni bir girişimin oluşturulması ve yasal kaydı 2 2 1.6 Menkul kıymetler piyasasında girişim 2 1 1 1.7 Piyasa ekonomisinde girişim ve girişimcilik 3 2 1 Kuruluşların (işletmelerin) personeli

1. Oluşturulan yeterlilikler: Değerlendirme araçları fonunun pasaportu PC-23 - personel yönetimi hizmetinin kuruluşun hedeflerine ulaşmasına katkısını değerlendirmek için kıyaslama ve diğer prosedürleri yürütme yeteneği PC-25

Belarus Cumhuriyeti Eğitim Bakanlığı Eğitim Kurumu Belarus Devlet Bilişim ve Radyoelektronik Üniversitesi Mühendislik Psikoloji ve Ergonomi Bölümü UDC Say Dmitry Mihayloviç

UDC 005.334:368.1 SİGORTA İŞLERİNDE FİNANSAL İSTİKRAR AZALTMA RİSK FAKTÖRLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ * V. V. GORDINA, İktisadi Bilimler Adayı, Finans, Para Dolaşımı, Kredi ve Bankalar Anabilim Dalı Doçenti

KONTROL İŞLERİ VE EV İŞLERİ LİSTESİ Program, aşağıdaki konularda kontrol çalışmalarının yapılmasını sağlar: "Personel yönetim sisteminin işlevleri"; "Personel yönetim sisteminin organizasyon yapısı ve

İşletmenin ekonomisi 1. İşletmenin ekonomisinin konusu. Öz ve anlam 2. Standardizasyon. Amaçları, amaçları, işlevleri 3. İşletme türleri. Sınıflandırma işaretleri. İşletmenin örgütsel ve yasal biçimleri

Rusya Federasyonu'nun yetişkin nüfusunun yetkinliği sistemi ("çerçevesi"), Rusya Maliye Bakanlığı ve Rusya'nın Gelir ve Harcama Konulu Ortak Projesinin uygulanması sırasında yaratılmıştır.

B.N.'DE İK YÖNETİM SİSTEMİ Gerasimov GERASIMOV Boris Nikiforovich Ekonomi Doktoru, Uluslararası Pazar Enstitüsü Profesörü (Samara) 64 Bir organizasyondaki nesnelerin yönetimi

NİHAİ YETERLİLİK ÇALIŞMALARININ ÖRNEK KONULAR Lisans derecesinin hazırlık yönü 080400.62 "Personel yönetimi", profil "Kuruluşun personel yönetimi" İşgücü faaliyetinin insan kaynakları

Öğrencilerin nihai değerlendirmesi için TESTLER SEÇENEK 1 1. "Kurum personeli" kategorisi şu şekilde anlaşılmalıdır: a) nüfusun fiziksel gelişimi, zihinsel yetenekleri ve bilgisi olan bir parçası,

1. Genel bilgi disiplin hakkında 1.1. Disiplin adı: Personel yönetimi 1.2. Disiplinin emek yoğunluğu 144 saat (4 ZET) tam zamanlı eğitim için: ders 0 uygulamalı ders 68 saat kontrol

YÜKSEKÖĞRETİM ÖZERK KAR gütmeyen ORGANİZASYONU "RUSYA YENİ ÜNİVERSİTESİ" ANO VO "Rus Yeni Üniversitesi" İktisat, Yönetim ve Finans Fakültesi YÜKSEK LİSANS TEZLERİNİN KONULARI

Bilim Eğitim Bakanlığı Samara bölgesi Devlet Yüksek Mesleki Eğitim Eğitim Kurumu "Samara Eyalet Bölgesel Akademisi (Nayanova)"

PARA POLİTİKASI M.N. BANKA'NIN KREDİ PORTFÖY YÖNETİM SİSTEMİNDE DE RENKLİ RİSK

Rusya'da taşeron işçiliği hakkında her şey www.jobfor.me RUSYA'DA MODERN EKİPMAN Rusya'da çok az insan taşeron işçiliği gibi bir çalışma ilişkisini biliyor. Ve çok az kişi dışarıdan personel almanın etkinliğini biliyor.

Yüksek mesleki eğitimin devlet dışı eğitim kurumu "Yönetim Enstitüsü" İktisat Fakültesi Devlet ve Belediye Yönetimi ve Organizasyon Yönetimi Bölümü

PERSONEL TEŞVİK SİSTEMİ İNŞA EDERKEN ORGANİZASYON KÜLTÜRÜNÜN TÜRÜNÜ DİKKATE ALMA OLANAKLARI Dolzhenko R.A. Cand. ekonomi Sci., Doçent, AltSU, Barnaul E-posta: [e-posta korumalı] organizasyon kültürü,

GBPOU RO "Rostov College of Arts" 17 Şubat 2016 tarihli Kolej Konseyi Protokolü toplantısında ele alındı ​​ve onaylandı 4 "ONAYLA" GBPOU RO Direktörü PPO GBPOU RO "Rostov Koleji" ile anlaşmaya varıldı

Entelektüel bir savaşta nasıl hayatta kalınır Entelektüel yönelimli baskın bir şirketin çalışma ortamının özellikleri

NovaInfo.Ru - 28, 2014 İktisadi bilimler 1 BİR KREDİ KURULUŞUNDA İŞ İTİBARI KAYBI RİSKİ YÖNETİMİ Nikitina Natalia Viktorovna Shabaeva Anastasia Aleksandrovna İtibar riski - risk

Krasnodar Bölgesi Eğitim ve Bilim Bakanlığı Devlet bütçeli orta mesleki eğitim kurumu "KRASNODAR MÜHENDİSLİK KOLEJİ"

Sayfa Sayfa 1 / 8 Sayfa 1 Sayfa 2 / 8 Sayfa 2 Sayfa 3 / 8 1. Genel Hükümler 1.1. Doğrudan şirket müdürüne rapor verir. 1.2. Surgut Petrol Koleji personel departmanına (şube)

1. Personel Yönetimi disiplininin amaç ve hedefleri

1. GENEL HÜKÜMLER 1.1 İnsan Kaynakları Departmanı, Enstitünün yapısal bir alt bölümüdür. 1.2 İnsan Kaynakları Departmanı, faaliyetlerini Rusya Federasyonu'nun yürürlükteki mevzuatı olan Şart'a uygun olarak yürütür.

Finans, para dolaşımı ve kredi 77 BİR TİCARİ BANKANIN YENİLİKÇİ FAALİYETLERİNİN MORFOLOJİK MATRİS BAZINDA KAPSAMLI RİSK DEĞERLENDİRMESİ 2013 Yu.V. Eroshkin, JSC BINBANK'ın Moskova şube müdürü

PROFESYONEL STANDART Personel yönetimi uzmanı I. Genel bilgi Kuruluşun personel yönetimi (mesleki faaliyet türünün adı) Mesleki faaliyet türünün temel amacı:

RUSYA FEDERASYONU FEDERAL EĞİTİM AJANSI Devlet yüksek mesleki eğitim eğitim kurumu IVANOVO DEVLET KİMYA VE TEKNOLOJİK ÜNİVERSİTESİ

Yetişkin nüfusun yeterlilik sistemi (“çerçeve”) “Rusya Federasyonu'nda nüfusun seviyesini yükseltme ve finansal eğitimin geliştirilmesi için destek” Projesi çerçevesinde bir sistem (çerçeve) geliştirilmiştir.

BELEDİYE BÖLGESİ MÜSLÜMANLAR KONSEYİ KRYUKOVO KARARI 01/04/2019 01/04-SD Belediye ilçe Milletvekilleri Konseyi aparatının belediye çalışanlarına garanti sağlama prosedürüne ilişkin Yönetmeliğin onaylanması üzerine

PRIMORSKY KRAI BÖLGESEL DEVLET BÜTÇESİ PROFESYONEL EĞİTİM KURUMU "USSURI MEDICAL COLEGE" (KGB NOU "USSURI MEDICAL COLEGE") SAĞLIK BÖLÜMÜ

Değerleme uzmanlarının hukuki sorumluluk sigortası Değerleme uzmanlarının faaliyetlerinin yasal düzenlemesi Yasal çerçeve Madde 24.6., 24.7'nin gerekliliklerine göre. 29 Temmuz 1998 tarihli Kanun N 135-FZ "Değerleme hakkında

PEI "Rusya'nın Gagarin sürücü kursu DOSAAF" Başkanı Gapeev V.Z. 09 Ocak 2018 PEI "Rusya'nın Gagarin Sürüş Okulu DOSAAF" Gagarin liderliğindeki yapısal birim Aparatı ile ilgili YÖNETMELİK

1. Genel hükümler 1.1. Personel departmanı başkanı, yöneticiler kategorisine aittir. 1.2. Personel departmanı başkanı pozisyonu için daha yüksek mesleki eğitim ve iş tecrübesi olan bir kişi kabul edilir.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

http://www.allbest.ru/ adresinde barındırılmaktadır.

Tanıtım

3.1 Çevresel faktörlerin değerlendirilmesi

3.3 Risk olasılığının değerlendirilmesi

3.6 Sözel işlevlerin yöntemi

Tanıtım

Ülkemizde bir piyasa ekonomisinin oluşum koşullarında, bir işletmenin personel ihtiyaçlarının planlanması oldukça karmaşık bir tahmin türüdür, çünkü dikkate alınmasını gerektirir: işletmenin ihtiyaç duyduğu personelin eğitim düzeyi, mesleki beceri ve yetenekleri.

Ekonomik reformu uygulamaya yönelik tedbirler sisteminde, personelle çalışma düzeyinin yükseltilmesine, bu çalışmanın sağlam bir bilimsel temele oturtulmasına ve uzun yıllara dayanan yerli ve yabancı deneyimin kullanılmasına özel önem verilmektedir.

Personel planlaması, “bir organizasyonun doğru zamanda doğru pozisyonlarda işe alınan doğru sayıda nitelikli personele sahip olmasını sağlama süreci” olarak tanımlanmaktadır. Diğer bir tanıma göre personel planlaması, “iç (kuruluşta bulunan çalışanlar) ve dış (dış çevrede bulunan veya dış çevreden gelen) olmak üzere iki tür kaynağı kullanarak, ihtiyaçları karşılamayı amaçlayan nitelikli personel seçimine yönelik bir sistemdir. organizasyonun belirli bir zaman diliminde gerekli sayıda uzmana sahip olması".

Personel yönetiminin önemli işlevlerinden biri olan personel planlaması, organizasyonun hedeflerine ulaşmak için gerekli personel ihtiyacının nicel, nitel, zamansal ve mekansal olarak belirlenmesinden oluşur. Personel planlaması, kuruluşun gelişim stratejisine, personel politikasına dayanmaktadır. İş gücü planlamasının işlevi, organizasyonun stratejisini desteklemede giderek daha önemli hale geliyor, çünkü gelecekteki ihtiyaçların doğru bir şekilde değerlendirilmesi, eğitim ve yedekle çalışma planlarının geliştirilmesinde net bir yönlendirmeye izin veriyor. Ancak, kuruluşun planlı ekonomik büyüme programlarının giderek uygun yönetim kadrosu ile sağlanmadığı, finansman ve yatırım konularına daha fazla önem verildiği belirtilmelidir.

Konunun alaka düzeyi, Rus zihniyetinin özellikleri ile ilgilidir, çünkü ülkemizde, personel yönetimi faaliyetlerinde ihtiyaçlarına göre doğru planlama yapılmazsa, bu faaliyet daha az etkilidir. Sadece doğru organizasyonla Personel kayıtları ve çalışanların çalışmalarının sonuçlarını izleyerek, yüksek verimlilik ve iş kalitesi ve bunun sonucunda rekabetçi bir şirket elde etmek mümkündür.

1. Personel riski kavramı. Personel riski türleri, sınıflandırılması

personel riski olasılık tehdidi

Uygulamada, modern işletmeler, personel ile ilgili iş süreçlerini kolaylaştırmak için bir personel yönetim sistemi oluşturur. Bir kuruluşun etkin bir şekilde işleyen bir personel yönetim sisteminin önemli bir bileşeni, personel risklerini yönetme mekanizmasıdır.

Personel riski - kuruluşun, personelin, toplumun bir bütün olarak işleyişini ve gelişimini doğrudan veya dolaylı olarak etkileyen ve ortaya çıkması bir dizi nedenden dolayı nesnel olarak var olan bir belirsizlikle ilişkili olayların istenmeyen gelişme tehlikesini yansıtan bir durum. nedenler: personel yönetim sisteminin verimsizliği; personelin davranışı, eylemi (eylemsizliği); dış ortam kuruluşlar.

Yukarıdaki tanıma dayanarak, öznel ve nesnel personel riskleri ayırt edilebilir. Objektif personel riskleri, kuruluş personelinin eylemlerine bakılmaksızın ve iradesine karşı gerçekleşir. Sübjektif personel riskleri durumunda, herhangi bir olumsuz olayın meydana gelmesi, işletmenin belirli bir çalışanının eylemlerine bağlıdır. Personel riskleri, bir takım özelliklerinden dolayı girişimci riskler sisteminde önemli bir yer tutmaktadır. Birincisi, personel risk seviyesi ile getiri oranı arasındaki doğrudan ilişki açık değildir, yani personel risk seviyesindeki bir artış, işletmenin kar fonksiyonunun maksimize edilmesine yol açmaz. İkinci olarak, personel risklerinin kaynağı veya amacı, kuruluşun personeli veya bireysel bir çalışandır. Üçüncüsü, personel risklerinin diğer piyasa katılımcılarına tamamen devredilmesinin imkansızlığı.

Personel risklerinin sosyo-ekonomik özünü yansıtan ve bunları yönetme sürecinin sistematik bir temelde planlanmasına ve düzenlenmesine izin veren personel risklerinin sınıflandırılmasına yönelik bir yaklaşım geliştirilmiştir.

Modern teori ve uygulamada, personel risklerinin sınıflandırılması sorunlarının çözümünde tutarlılık yoktur. Aynı zamanda, kuruluşun güvenliğinin güvenilirliği, personel risklerinin anlaşılmasının eksiksizliği ile doğrudan ilişkilidir ve bu da, personel risklerinin kapsamlı, sistematik olarak sunulan bir sınıflandırmasını gerektirir. Belirli kriterlere göre gruplara ayrılmasını içeren personel risklerinin sınıflandırılması, her bir riskin genel sistemdeki yerinin değerlendirilmesini mümkün kılar ve en etkin uygun yöntemlerin ve risk yönetim tekniklerinin seçilmesi için potansiyel fırsatlar yaratır.

Yukarıdakilere dayanarak, bir tablo şeklinde personel risklerinin bir sınıflandırması önerilmektedir.

Tablo 1. Personel risklerinin sınıflandırılması (İK)

Yerelleştirme alanına göre
İç riskler	Dış riskler
Risk kaynağına göre
Personel riskleri	Personel yönetim sisteminin riskleri
Risk nesnesine göre
Çalışan riskleri	Kurumsal riskler	Devlet riskleri
Sistematik tezahüre göre
sistematik riskler	sistematik olmayan riskler
Kuruluşun faaliyet türüne göre
Riskler üretim faaliyetleri	Finansal faaliyetlerdeki riskler	Ticari faaliyetlerdeki riskler	İnovasyon faaliyetindeki riskler	Yönetimdeki riskler vb.
	Faaliyet sonuçlarına göre
Saf riskler	Spekülatif riskler
	Olası hasar kapsamı
Yerel		Önemli	Küresel (stratejik)
	Potansiyel tezahürün düzenlilik derecesine göre
Tek seferlik (rastgele) riskler	Düzenli riskler	Kalıcı riskler
	CR'ye duyarlılık derecesine göre çeşitli gruplar paydaşlar
Kabul Edilebilir Riskler	Kabul Edilebilir Riskler	Kabul Edilemez Riskler
	Meşruiyet derecesine göre
haklı riskler	haksız riskler
	Oluşma nedenlerinden dolayı
Kazara (kasıtsız) riskler	Rastgele olmayan (hedeflenen riskler)

2. Personel risk problemlerinin analizi

Risk analizi nitel bir analizle başlar. Nicel yöntemler, matematiksel önceden tanımlanmış katı bağımlılıklara ve kurallara dayanır. Örneğin, personel risklerinin oluşumunu etkileyen ana faktörlere, M.Yu. Khromov'un nitelikleri: iş bulmak isteyen insanların nitelik asimetrisi, işgücü piyasasındaki profesyonel arz ve talep dengesizliği, bireysel işçilerin bulanık ahlaki ve değer tutumları, suç unsurlarının eylemleri; düşük işçi kalifikasyon seviyesi, - düşük seviye ve insanların yaşam kalitesi. Daha sonra iç ve dış faktörlere, rastgele ve rastgele olmayanlara da ayrılır. Aynı durum personel yönetim sisteminin sınıflandırılmasında da görülmektedir. Böyle bir sunumda, adressiz ve sebepsiz olduklarından, organizasyonun uygulayıcılarının risk yönetimini yönlendirmeleri zordur. Yerli ve yabancı yazarlar tarafından risk yönetimi üzerine yapılan çalışmaların bir analizi, şu ana kadar aşağıdaki ana alanları içeren risk yönetimi faaliyetlerinin iyi yapılandırıldığı sonucuna varmamızı sağlar: nitel risk analizi, tanımlanması, nicel risk değerlendirmesi, risk seçimi. yönetim yöntemi ve aracı, risk önleme ve kontrol, risk finansmanı, sonuçların değerlendirilmesi. Bir organizasyonda personel yönetiminin riskleri, organizasyonun çalışanlarının seçimi sırasında zaten gözlemlenebilir. Olumsuz bir imaj yaratma riski, örneğin okuma yazma bilmeyen içerik ve boş bir pozisyon ilan etme şekli nedeniyle aday arama aşamasında ortaya çıkabilir.

Teori ve uygulama, çeşitli risk yönetim yöntemleri geliştirmiştir: riskten kaçınma veya kaçınma, risk dağıtma, risk çeşitlendirme, risk sigortası, risk üstlenme, risklerin başka bir ekonomik varlığa transferi (transferi), risk sınırlaması.

Risk yönetimi süreci şunları içerir: risk yönetimi planlaması; risklerin teşhisi, risklerin değerlendirilmesi ve sıralanması, önlemlerin seçimi ve etkinlik analizi, tüm aşamalardaki faaliyetlerin izlenmesi. Risk yönetimi sürecinde, aşağıdaki ilkelere rehberlik edilmelidir: ölçek, minimizasyon (sınırlama, riskten korunma ve sigorta), yeterli yanıt, makul risk kabulü. Risk yönetiminin genel yönetim sürecine entegrasyonu, özellikle, şirketin neredeyse tüm bölümlerinin risk yönetimine dahil olduğu gerçeğiyle ifade edilir: fonksiyonel bölümlerin temsilcileri, uzmanlar olarak risklerin tanımlanması ve analizinde yer alırlar. risklerini yönetmek için önlemlerin geliştirilmesi ve bu risklerin fiilen yönetilmesi, seviyelerinin izlenmesi, risk olaylarının başlamasını önlemek ve sonuçlarını ortadan kaldırmak için önlemlerin uygulanmasına da dahil olur. Aynı zamanda, risk yönetimi hizmeti, koordinasyon ve kontrol işlevlerinin yanı sıra, risk olayları hakkındaki bilgilerin konsolidasyonu ve analizi ve alınan verilere dayalı olarak gerekli düzeltici eylemlerin geliştirilmesi işlevlerini de elinde tutar. Bu nedenle, kuruluşun personel yönetim sistemindeki personel riskleri ve personel yönetimindeki risklerin analizinin bölümlerinin kuruluşun kurum içi eğitim programlarına dahil edilmesi gerekir.

3. Personel risklerinin analizi ve değerlendirilmesi için metodoloji

Bu bölüm çerçevesinde, hedef kitle, üretimi sermayeleştirmek için bilgi teknolojisini (BT) kullanan Rus şirketleri ve ayrıca bilgi savaşının uluslararası pazarda rekabet etmelerini sağlayan mekanizmalardan biri olduğu kuruluşlar olarak anlaşılacaktır. .

Kuruluşun risk analizi ve değerlendirme metodolojisinin hangi özelliklere sahip olması gerektiğini düşünelim:

Yönetim ve çalışanlar tarafından anlaşılma kolaylığı;

Uygulama ve işletme için düşük işçilik maliyetleri;

Kuruluş büyüdükçe veya küçüldükçe uygulamayı değiştirme esnekliği;

Sürekli izleme imkanı;

Süreç yaklaşımına dayalı olarak kurumsal bilgi güvenliği sistemine (IS) entegrasyon imkanı;

Uluslararası standartların gerekliliklerinden memnuniyet;

İnsan faktörünün muhasebeleştirilmesi;

Hata toleransı.

Risk temelli bir yaklaşım, modern kurumsal yönetimin kalbinde yer alır. Risk değerlendirmesi, bilinçli kararlar vermenize, doğru koruma mekanizmalarını seçmenize ve önceliklendirmenize olanak tanır. Risk değerlendirmesi birçok krizin önlenmesine yardımcı olur. Krizden sonra, riskleri doğru yönetenler kalır.Rusya pazarındaki küçük ve orta ölçekli kuruluşlar göz önüne alındığında, çok sayıda farklı kültür ve ekonomik koşulla ve buna bağlı olarak ihtiyaçlarla ilişkili çeşitliliklerini belirtmekte fayda var. Hemen hemen her kuruluş için risk analizi için mevcut ürünler arasında, bir takım avantajları ve faydaları olan bir ürün bulmak mümkündür, ancak bugün evrensel bir ürün yoktur.

Personel risklerini analiz etme metodolojisi aşağıdaki hususları dikkate almalıdır:

Personel risk türleri;

Personel risklerinin olasılığı ve seviyesi;

Personel risklerinin uygulanmasından kaynaklanan potansiyel kayıplar;

Personel risklerini yönetmek için önlemler;

İK risk yönetimi bütçesi;

Personel risklerini yönetme önlemleri için finansman kaynakları;

Personel risklerini yönetmek için önlemlerin uygulanmasından sorumlu son tarihler ve kişiler.

Bir kuruluşun personeli ile çalışırken personel risklerini analiz etmek için önerilen metodoloji, personel risk yönetim sisteminin kendisinin dönüşümünün, personel risklerinin önlenmesine ve önlenmesine odaklanmasının ayırt edici bir özelliğine sahiptir (Şekil 2).

Şekil 2. Personel risk analizi metodolojisinin mantık diyagramı

Geliştirilen metodolojinin merkezi noktası, uzman değerlendirme yöntemine dayalı olarak personel risklerinin analizi ve değerlendirilmesidir.

Personel risklerini değerlendirmek için iki kriter kullanılması önerilmektedir:

1) riskin tezahürünün sonucu (sonuçların büyüklüğü);

2) risk tezahürü olasılığı.

Riskleri yönetmek için öncelikle bunların tanımlanması, yani değerlendirilmesi ve ölçülmesi gerekir. Risk analizi, yani risk derecesinin değerlendirilmesi, bunların en aza indirilmesini sağlar ve çevresel faktörlerin etkisinin bir değerlendirmesini, tehdit olasılığının bir değerlendirmesini, tehditlerin uygulanmasından kaynaklanan ekonomik zararın bir değerlendirmesini içerir. Olasılık teorisi aparatını kullanarak risk değerlendirmesi oldukça zahmetlidir. İşte pratikte kullanılan bazı basit teknikler.

3.1 Çevresel faktörlerin değerlendirilmesi

Çevresel faktörlerin değerlendirilmesi, iki bileşenin dikkate alınmasına dayanmaktadır: faktörün mevcut etkisinin gücü ve yakın gelecekte bu etkinin artması olasılığı. Bu durumda J. Wilson yönteminin kullanılması iyi sonuçlar vermektedir (Tablo 1).

Tablo 1 . Wilson matrisi

3.2 Tehditlerin meydana gelme olasılığının değerlendirilmesi

Tehditlerin ortaya çıkma olasılığının değerlendirilmesi, bunların uygulanma sıklığının tanımına dayanmaktadır. Burada risk sıralama yöntemi kullanılır, yani. "ağırlık" katsayılarının seçimi (tablo 2).

3.3 Risk olasılığının değerlendirilmesi

Risk olasılığını değerlendirirken Harrington matrisi kullanılır (Tablo 3).

Tablo 3. Harrington Sözel Sayısal Ölçeği

Personel risk değişim aralığı	Personel risk seviyesi	Personel riskinin tanımı
1.0/0.8 Ortalama puan-0.9	Kritik (çok yüksek)	Personel riskinin ortaya çıkma olasılığı maksimumdur; personel riskinin sonuçları çok yüksek
0.8/0.63 Ortalama puan - 0.71		Personel riskinin ortaya çıkma olasılığı yüksektir; personel riskinin sonuçları önemlidir
0,63/0,37 Ortalama puan - 0,5		Personel riskinin ortaya çıkma olasılığı ortalamadır; personel riskinin sonuçları önemsizdir
0.37/0.2 Ortalama puan - 0.28		Personel riskinin ortaya çıkma olasılığı düşüktür; personel riskinin sonuçları küçüktür
0.2/0 Ortalama puan - 0.1	Minimum (çok düşük)	Personel riskinin tezahür etmesi olası değildir; personel riskinin sonuçları minimumdur

Olası ekonomik zarar (risk değeri), kayıp karlar da dahil olmak üzere belirli bir tehdidin uygulanmasından kaynaklanan hasarın ürünü ve bu tehdidin gerçekleşme olasılığı ile belirlenir. A. Artemiev'in belirttiği gibi, hem işverenler hem de çalışanlar, “emek koruma” kavramı var olduğu sürece, üretim faaliyetleriyle ilişkili işçilerin yaşamı ve sağlığına yönelik riskleri yönetmektedir. Sadece bu değerlendirme sezgiseldi, bilinçsizdi. Ayrıca, üretim faaliyetinin görevlerinden önce “işçilerin yaşam ve sağlığının önceliği” konusundaki sorumsuz slogan, kullanımdaydı ve hala kullanılıyor, yani. yaşam ve sağlık açısından herhangi bir risk oluşturmadan üretim faaliyetlerinin var olma olasılığına izin verilmektedir. Can güvenliği aksiyomları, oybirliğiyle bunun imkansız olduğunu belirtiyor. Bu nedenle, işgücü koruma hizmetleri ve risk yönetimi vardır. Bazen "risk yönetimi" teriminin yanlış bir adlandırma olduğu söylenir, çünkü yalnızca riski azaltmak mantıklıdır. Ne yazık ki, bu böyle değil. Bazı durumlarda, bir işveren, örneğin, acil durumlara yanıt verirken, acil ancak çok karlı siparişleri yerine getirirken veya risk değerlendirmesinden sonra, önceden belirlenmiş bazı işgücü koruma gerekliliklerinden feragat ederek, çalışanlar için kabul edilebilir risk seviyesini kasıtlı olarak artırabilir. , bu kısıtlamaların ihmal edilebilir risklerle ilişkili olduğu ortaya çıktı (ancak yine de riskler). Bilinçsiz (örtük) risk değerlendirmesi, modern bir işgücü koruma yönetim sistemi çerçevesinde risk değerlendirmesinden nasıl farklıdır? Öncelikle risk değerlendirmesi kendiliğinden (bilinçaltı) bir süreç değil, hem çalışanın hem de işverenin ilgilenmesi gereken bilinçli, amaçlı bir faaliyetin sonucu olmalıdır. İkinci olarak, riskin büyüklüğü doğrudan ücret miktarı (risk primi) ile ilgili olduğundan risk değerlendirmesi sayısallaştırılmalıdır ve risk azaltma faaliyetleri de maliyet gerektirdiğinden sayısallaştırılmalıdır. Üçüncüsü, risk değerlendirmesi, hem işveren hem de çalışan tarafından tanınan ilke, yöntem, yaklaşım vb. Bu nedenle, mesleki yaralanma veya meslek hastalığı riskini değerlendirme metodolojisi (bundan sonra mesleki risk olarak anılacaktır) aşağıdaki gereksinimleri karşılamalıdır: 1) metodoloji, nicel bir biçimde risk değerlendirme verileri sağlamalıdır (bu durumda, çeşitli nicel ölçekler kullanılabilir: aralık, sıra, oranlar, vb. ); 2) metodoloji basit ve açık olmalıdır, yani, işletmelerin alt yönetiminin temsilcileri (ustabaşı, ustabaşı, saha yöneticisi, ustabaşı), yani. riskleri gerçekten yöneten yöneticiler; 3) metodoloji, belirli bir doğrulukla elde edilen tahminlerin tekrarlanabilirlik gereksinimini karşılamalıdır (örneğin, iş uyuşmazlıkları durumunda, uygunluğu teyit ederken ve ayrıca riskleri azaltmak için alınan önlemlerin etkinliğini değerlendirirken).

3.4 Olasılıkları ve riskleri ölçmek

Risk değerlendirmesi, niceliksel değerlendirme olasılığını ima eden sigorta temelinde riskleri finanse etmeyi mümkün kılar. Riski değerlendirmek için, beklenen hasar miktarını ve meydana gelme olasılığını veya hasarın sıklığını bilmek gerekir.

Hasar olasılığı veya sıklığı. Çoğu zaman, bu riske maruz kalan nesne grubu başına hasar vakalarının sayısına ilişkin istatistiksel veriler temelinde tahmin edilir.

Beklenen hasar değeri E(x).

X1 ve X2, sırasıyla P1 ve P2 olasılıklarına sahip iki olası sonuçsa, o zaman

E(X)=P1 (X1)+P2 (X2)

Doğrudan risk değerlendirme yöntemleri, potansiyel tehlikelerin belirlenmesini, her bir tehlikenin farklı seçeneklerde meydana gelme olasılığının (P*i) ve her bir i-inci seçeneğin sonuçlarının tahmini ciddiyetinin C*i'nin tahmin edilmesini içerir:

burada R*, tanımlanan tehlikelerden birinin i-th seçeneğinin olası uygulamasıyla ilişkili hasar riskidir. Bu tür hesaplamalar, her işyerinde tanımlanan tehlikelerin her biri için yapılmalıdır.

Sigortalı bir olay durumunda sigortacıya karşı mümkün olan maksimum parasal talep miktarını belirlemek için belirli bir sigortalı için azami hasar miktarı belirlenir. Gerçek sonuçların beklenenlerden sapma göstergeleri. Sigortalı olayların olasılıklı doğası, gerçek kayıp istatistiklerinin beklenenden sapma olasılığını belirler. Olası sonuçlardaki değişkenliğin dağılımı veya derecesi, varyans, standart sapma ve varyasyon açısından ölçülür. Hasarın sıklığı ve büyüklüğü arasındaki ilişki, farklı riskler için farklı olabilir. En yaygın olanı, kombinasyonlarının iki türüdür. İlk tip, çoğu riskli durum için tipiktir ve nispeten yüksek sıklıkta ve küçük hasarlarla karakterize edilir. Bunlar, mülkün kaybolması veya yok edilmesi, endüstriyel yaralanmalar vb. risklerdir. İkinci tip, düşük frekans ve önemli hasarı birleştirir. Bir örnek havacılık ve deniz felaketleridir. Olasılıkları önemli değildir, ancak bu olaylar meydana gelirse çok büyük zararlara yol açarlar. Hasar olasılıklarının dağılımı olarak riskler, ticari kuruluşlar arasında transfer edilebilir.

Bu amaçla, girişimcinin emrinde, aralarında sigorta sözleşmesinin de bulunduğu çeşitli sözleşme türleri vardır. Riskin sigortaya devrine risk transferi denir. Sorun, yalnızca iş kazası (işyerinde) gibi nadir (istatistikler açısından) olayların, meydana gelme olasılığını kabul edilebilir bir doğrulukla tahmin etmenin neredeyse imkansız olması gerçeğinde yatmaktadır. Ek olarak, her bir tehlikenin uygulanması için seçeneklerden birinin meydana gelme olasılığını hesaplamak gerekir. Aynı zamanda, belirli bir sonuç sonucunda işveren ve çalışan için doğrudan maddi zararı oldukça doğru bir şekilde tahmin etmek mümkündür. Örneğin, bir ressam iskele üzerinde çalışırken düşmesi olasıdır. Hangi olasılıkla? Ve düşme sonucunda kolunu hangi olasılıkla yerinden çıkaracak (küçük hasar) ve hangi olasılıkla bacağını kıracak (büyük hasar)? Bir işçinin düşme sonucu ölme olasılığı nedir? Bu durumda olasılıklar kattan kata değişecektir.

3.5 Hasar matrisi olasılığına dayalı risk değerlendirme yöntemi

Olayların olasılıklarını doğrudan hesaplamadan doğrudan nicel risk değerlendirmesi imkanı, "olasılık-hasar" matrisine dayalı olarak iyi bilinen risk değerlendirme yönteminde uygulanmaktadır.

Yöntemin özü, her durum için uzmanın olasılık derecesini belirlemesi gerçeğinde yatmaktadır e? oluşumu (örneğin: düşük olasılık, orta olasılık, yüksek olasılık) ve bu duruma karşılık gelen potansiyel hasar (örneğin: küçük, orta, büyük).

İlgili sütun ve satırın kesiştiği noktada istenen koşullu risk değerini buluyoruz. Aynı zamanda riskin büyüklüğü nicel olarak da sunulabilir (Tablo 4).

Tablo 4. "Olasılık - hasar" matrisi

Bu yöntem, basitliği nedeniyle gelişmiş ülkelerde en yaygın olarak kullanılan yöntemdir. Ayrıca çoğu gelişmiş ülkede işyerinde risk değerlendirmesi işverenin yasal sorumluluğu olduğundan, bu basit yöntem işverenin devletin iş sağlığı ve güvenliği düzenlemelerini en düşük maliyetle yerine getirmesini sağlar. Bu yöntemin bariz dezavantajı mutlak öznelliğidir. Farklı uzmanların aynı durumu kişisel bilgi, deneyim, duygu ve hatta kişisel ruh haline göre farklı değerlendireceği açıktır. Aynı uzmanın bir süre sonra aynı işyerinde aynı riski farklı şekilde değerlendirebileceği bir gerçek değildir.

3.6 Sözel işlevlerin yöntemi

Bu yaklaşım, olayların olasılıklarını ve sonuçlarını değerlendirmede öznelliği pratik olarak ortadan kaldırmayı mümkün kılar, ancak çok dikkatli bir ön çalışma ve çeşitli durumların sözlü açıklamalarını oluşturan yüksek nitelikli uzmanlar gerektirir. Bu yaklaşımın özü, bir olayın olasılığının her nicel değerinin, iyi tanımlanmış bir durumun sözlü açıklamasıyla ilişkilendirilmesi gerçeğinde yatmaktadır (Tablo 5). Bu durumda, belirli bir olasılığı tanımlarken her seferinde kurallara göre hareket etmek gerekir:

1. Bu tanıma uymayan her durum başka bir tanıma uyar.

2. Hiçbir gerçek veya sanal durum aynı anda iki veya daha fazla tanımla eşleşemez.

3. Tehlikeli bir durumun ortaya çıkması için belirli bir koşulun formülasyonu, bu durumun tamamen ortadan kaldırılması için sağlanması gereken belirli bir koruyucu önlemle ilişkilendirilmelidir.

4. Tanımlama unsuruyla ilişkili koruyucu önlemin uygulanmasında (olayın meydana gelmesine ilişkin koşullardan birinin ortadan kaldırılması sonucunda), durum daha yüksek bir düzeye taşınır (olayın meydana gelme olasılığı azalır).

Bu durumda, ekipmanın tasarımının (koruyucu özelliklerin) iyileştirilmesi (“işçi üzerinde BPF'ye maruz kalma olasılığının ortadan kaldırılmasından”, mevcut tezahür etme olasılığı ile “belirti olasılığının tamamen ortadan kaldırılmasına” kadar). BPF” ortamda) maruz kalma olasılığını 0,2'den 0,1'e düşürür.

Aynı durumun farklı sonuçlara yol açabileceği açıktır: hafif yaralanmadan ölüme ("kazasızlık" olayı dikkate alınmaz). Olası seçeneklerin bolluğunda kafanızı karıştırmamak için, tehlikeli üretim tesislerinin işletilmesiyle ilgili risklerin değerlendirilmesinde kullanılan yaklaşımı kullanabilirsiniz, yani. sadece iki sonucu dikkate alın: en olası ve en olumsuz. Her sonuç için riskler değerlendirilir. Daha fazla risk dikkate alınır. Her iki riski de azaltmak için farklı önlemler uygulanacaksa, her iki risk de dikkate alınmalıdır.

Tablo 5

olasılık gösterimi	olasılık	Olayın meydana gelmesi için koşulun açıklaması son derece küçüktür
Çok küçük		1. Tehlikeli bir üretim faktörünün (OPF) ortaya çıkma olasılığı hariç, uygulanan yapıcı önlemler; 2. Teorik olarak, BPF'nin ortaya çıkması, son derece olası olmayan bir kaza veya ekipman arızasının bir sonucu olarak mümkündür; 3. Kuruluşun kendisinde veya diğer kuruluşlarda ilgili kaza veya arızalar ve ilgili kazalar hakkında bilgi yoktur.
Çok küçük		1. OPF'nin tezahür etme olasılığı hariç tutulmamıştır, ancak OPF'nin çalışan üzerindeki etkisinin olasılığını dışlamak için, çalışanın niyeti de dahil olmak üzere yapıcı önlemler alınmıştır; 2. Diğer kuruluşların ilgili kazalar yaşadığı bilinmektedir.

Önerilen yaklaşımın ayırt edici bir özelliği, belirgin proaktivitesinde yatmaktadır (hedefe ulaşmak için duruma hakim olmaya odaklanın). Bu durumda, beklenen olayın sıklığı değerlendirilmeden risk değerlendirilir. Yaklaşımın ana özü şudur: Olumsuz bir sonucun hariç tutulması garanti edilmezse, bu sonuç er ya da geç gelecektir, ancak kesinlikle gelecektir. Görev yalnızca, tamamen hariç tutulmayan sonuçlardan kaynaklanan potansiyel zarar miktarını tahmin etmektir. Bir olayın tahmini olasılığı, aslında risk yönetimi önlemlerinin alınması için programlanabilecek sürenin karşılığıdır.

Elbette ortaya çıkan puan tam olarak tanımlandığı gibi bir "risk" değildir. Ayrıca, bu tahminin kasıtlı olarak fazla tahmin edileceği ve riskin tamamen ortadan kaldırılmasının (BDZ'nin aksiyomlarına uygun olarak) ancak risk kaynağının ortadan kaldırılması sonucunda sağlanabileceği iddia edilebilir.

4. Bir petrol şirketi örneğinde personel riskleri. Riskleri en aza indirecek önlemlerin geliştirilmesi

Bu bölüm, petrol şirketlerinin personel risklerine, personel riski kavramlarına, türlerine ve bununla ilişkili sonuçlara ayrılmıştır. Personel riskleri, personel kararlarının alınması ve uygulanması sürecinde bir işletmeye maddi veya manevi zarar verme olasılıklarıdır. Yurtiçi işgücü piyasasındaki mevcut durum petrol ve gaz endüstrisiöyle ki, işgücü piyasasındaki mevcut dengesizlik bağlamında işe gerekli insan kaynaklarını sağlama görevi, herhangi bir şirket için en yüksek önceliklerden biri haline geliyor. Bu nedenle personel ile ilgili faaliyetlere daha kesin ve sürekli dikkat gösterilmelidir.

Bölüm, Rusya'daki çoğu petrol şirketi için ana risk türlerini vurgular ve bunların minimizasyonunu sunar.

Petrol endüstrisi, yüksek riskli bir iş için mükemmel bir örnektir. Sektöre atfedilebilecek başlıca personel riskleri arasında; sahalarda kaza ve acil durumların yaşanması, bilgi güvenliği ve ticari sırların korunması, personel devir hızı ve nitelikli kaynak eksikliği, çalışan motivasyonunun düşmesi sayılabilir. Rusya'nın petrol ve gaz sektöründeki işgücü piyasasını araştırırken, petrol ve gaz endüstrisinin özelliklerinin, dev petrol ve gaz etrafında inşa edilmiş oldukça fazla sayıda tek sanayi kasabasının varlığı olduğuna dikkat etmeye değer. gaz sahaları, özellikle Batı Sibirya'da. Bu bağlamda, genç işçileri çekerken, personel hareketliliği, kariyer ve finansal beklentiler ve psikolojik faktör açısından bir takım ek sorunlar ortaya çıkmaktadır.

Yurtiçi işgücü piyasasında gelişen durum, işgücü piyasasındaki mevcut dengesizlik bağlamında iş için gerekli insan kaynağını sağlama görevi, herhangi bir şirket için en yüksek önceliklerden biri haline geliyor.

Aynı zamanda, personel sıkıntısı ve yüksek nitelikli personel için sürekli artan rekabet sorunu, bireysel endüstrilerin veya bölgelerin ötesine geçmektedir.

Bununla birlikte, sektörde yüksek nitelikli personel talebinin sürekli artmasına rağmen, petrolcülerin profesyonellik seviyesi gereksinimleri daha katı hale geliyor.

Dış çevredeki değişim hızı o kadar arttı ki, şirketler artık değişmemeyi göze alamaz: En etkili yönetim yaklaşımlarını arıyorlar, organizasyon yapısını gözden geçiriyorlar, faaliyet alanlarını genişletiyorlar ve uzman yetiştirme sistemini iyileştiriyorlar. Bununla birlikte, esas olarak aşağıdakileri içeren değişimin önündeki engeller vardır:

Çalışanların direnişi (basit sanatçılardan üst düzey yöneticilere);

Değişimi destekleyen bir kurum kültürünün olmaması;

çalışanlar arasında zayıf iletişim;

Verilen görevlerin tamamlanmaması;

Strateji yapamama.

Rusya'daki birçok petrol şirketi için, aşağıdaki personel riski türleri ayırt edilebilir, her şeyden önce, ana olanlar personel sıkıntısı riskini içerir, yani:

1. Nitelikli kaynakların eksikliği;

2. Kalifiye işçinin diğer şirketlere veya özellikle yenilenebilir enerji üretimi alanında en "moda" sektörlere transfer edilmesi riski.

3. Daha olgun personelin vazgeçilmez olma riski. Birçok kilit mühendis, üst düzey yönetici ve diğer profesyoneller çoğunlukla emeklilik yaşına geldiğinden, gelecekte organizasyonda yerlerini değiştirecek ve dolduracak kadar genç profesyonel olmaması riski olabilir. Ayrıca, genç işçileri çekerken, personel hareketliliği, kariyer ve finansal beklentiler ve psikolojik faktör açısından bir takım ek sorunlar ortaya çıkmaktadır.

4. Bir iş adayının kişisel ve mesleki niteliklerinin yanlış değerlendirilmesiyle bağlantılı riske de dikkat edilmelidir, örn. yeterlilik ve eğitim riski. Bu bağlamda, finansal, geçici kayıplar olasılığı vardır.

5. Verimliliğinde bir düşüşle ilişkili olan bir çalışanın motivasyonunu düşürme riskini vurgulamak gerekir, bu, böyle bir şeyin yanında etkileşime giren çalışanlar üzerinde olumsuz bir etki de dahil olmak üzere, işlevsel görevlerin performansının sonuçlarını etkileyebilir. çalışan. Şirketin kilit bir çalışanının motivasyonunu kaybetmesi büyük bir risk derecesi ile ilişkilidir, o zaman böyle bir riskin gerçekleşmesinden kaynaklanan dolaylı kayıplar birçok kez artabilir.

6. Birçok şirket, araştırma ve geliştirmenin geliştirilmesine öncelik verir ve buna büyük yatırım yaparlar, bununla bağlantılı olarak bilgi güvenliği ve ticari sırların korunması riski vardır.

7. Hiç şüphesiz sahaların uzaklığı, çalışanın zorlu çevre koşullarına uyum sağlama riski ve rotasyonlu çalışacak personel eksikliği ile ilişkili bir başka personel riski daha vardır. Bütün bunlar Uzak Kuzey'in olumsuz faktörleriyle bağlantılı: uzun bir düşük sıcaklık dönemi, atmosferik basınçtaki günlük dalgalanmalar, kuvvetli rüzgarlar, ultraviyole ışınlarının kıtlığı, kuvvetli rüzgarlar, su özellikleri, radyasyon arka planı ve çok daha fazlası, tüm bunlar ana vücut sistemleri üzerinde önemli bir stres ile karakterize edilir: kardiyo-solunum , endokrin, vejetatif, sinir.

8. Ana petrol kaynakları, yukarıda belirtildiği gibi, zor doğal ve iklim koşullarının olduğu ve tam olarak keşfedilmemiş alanlarda çalışmanın olduğu Batı Sibirya petrol ve gaz eyaletinde yoğunlaştığından, bu nedenle, tarlalarda çalışan personel için, Tehlike bölgesinden kolay çıkışa izin vermeyen, çalışma koşulları sırasında kaza ve acil durum riski (personelin sağlık ve güvenliğine yönelik risk), çünkü bu personel üretim alanına yakın bir yerde bulunmaktadır.

Riskleri en aza indirmeye yönelik tavsiyeler oluşturmadan önce, hangi personel risklerinin Şirket faaliyetlerini en önemli şekilde etkileyebileceğinin altını çizmek gerekir. Bu nedenle, Tablo 6, uzman değerlendirmesi kullanılarak bir risk analizi sunmakta ve en önemlilerini belirlemektedir.

Tablo 6. Rusya'daki petrol şirketlerinin personel riskleri için uzman değerlendirmelerinin toplanması

Riskin adı					Anlamına gelmek
Nitelikli kaynak eksikliği
Personel devir hızı
Azalan çalışan motivasyonu
Bilgi güvenliği ve ticari sır koruması
İşçinin zorlu çevre koşullarına adaptasyonu
Kazaların ve acil durumların meydana gelmesi

Uzman değerlendirmesi sonucunda, personelle ilgili en kritik riskin kaza ve acil durumların meydana gelmesi olduğu tespit edildi. İkinci en önemlisi ise çeşitli kayıplara ve örneğin operasyonel risklere yol açabilecek kalifiye personel eksikliğidir. Sunulan risklerden, bir ilişki tespit etmek mümkündür, örneğin, çalışan motivasyonundaki bir azalma, diğer şirketlerde personel devrine yol açabilir, sonuç olarak, kalifiye personel sıkıntısı veya hatta devamsızlık riski vardır. doğru adaydan. Memnun olmayan personel, şirketten ayrıldıktan sonra ticari sırların açıklanmasına katkıda bulunabilir.

Personel risklerinin en aza indirilmesi, belki de şirketin faaliyetleri üzerinde en büyük etkiye sahip olan personel riskleriyle başlamalıdır.

1. Tablo 6'dan, ilk risk sahalarda çalışan personel ile ilişkilidir, ciddi olumsuz sonuçlardan kaçınmak için operasyon koşulunda (personel sağlığı ve güvenliği için risk) kaza ve acil durum riski vardır. , gerek:

o her şeyden önce uzmanlığın tüm teorik temellerini bilen adayların dikkatli seçimi;

o eğitim ve öğretim;

o genç profesyonellere mentorların yardımı;

o teknolojik tesislerin durumunun sürekli izlenmesi, ekipmanın güncellenmesi için bir program;

o Personelin üretim alanına en az yakın mesafede olması için proses kontrolünün otomasyon seviyesinin arttırılması;

o ekipman operasyonunun arşivlerini korumak, raporlar oluşturmak.

2. Eşit derecede önemli ve olası ikinci personel riski, nitelikli kaynakların eksikliğidir. Bu risk, sadece kalifiye işçinin başka şirketlere veya en “moda” sektörlere, özellikle yenilenebilir enerji kaynaklarının üretimine transfer edilmesiyle değil, aynı zamanda birçok şirket personelinin yakında emeklilik yaşına ulaşacağı gerçeğiyle de ilişkilidir. ile bağlantılı olarak işlerini bırakacak. Bu riskten etkilenmek için şunlara ihtiyacınız var:

o çünkü Birçok şirket birçok eğitim kurumuyla işbirliği yaptığından, petrol ve gaz kompleksinin mesleklerini ve özelliklerini popülerleştirmeye yönelik düzenli etkinlikler düzenlemeye değer. Bunu yapmak için şirketlerin faaliyet alanlarında tematik dersler verin, üretim tesislerinde çalışma gezileri düzenleyin.

o hedeflenen eğitimin sürdürülmesi;

o genç bilim insanlarının ve uzmanların kendilerini geliştirmelerine olanak sağlayan yıllık bilimsel ve teknik bir konferans teknolojik süreçler, yeni teknolojilerin tanıtılması, üretim verimliliğinin artırılması;

o etkili bir ücretlendirme ve personel motivasyonu sisteminin sürdürülmesi;

o bir personel rezervinin oluşturulması;

o profesyonel yeniden eğitim ve öğretim.

3. Personel devri, analiz edilen risklerin üçüncüsüdür. Bunu azaltmak için aşağıdaki minimizasyon seçenekleri önerilmektedir:

o Şirketlerin amaç ve stratejisini açıkça anlayan bir kurum kültürü ve samimi bir ekip sürdürmek;

o Çalışmaları ve çalışanların çalışma koşulları ile ilgili memnuniyet anketleri yapmak, böylece çalışanları neyin tatmin etmediğini bulmak mümkün olacak, bu da gelecekte personelin kendi özgür iradeleriyle işten çıkarılmasını önlemeye yardımcı olacaktır;

o her çalışanın işten çıkarılma nedenlerinin belirlenmesi ve bu nedenlerin istatistiklerinin tutulması ve sonuç olarak oluşumu yeni sistemçalışanların seçimi ve adaptasyonu. Etkili bir seçme ve değerlendirme sistemi için şunlara sahip olmak gerekir: iş tanımları, yapısal birimlerle ilgili düzenlemeler, adayların seçimi ve değerlendirilmesi için açık kriterler, adayları değerlendirmek için geçerli ve güvenilir yöntemler, nitelikli seçme ve değerlendirme uzmanları;

o şirketin imajını korumak.

4. Bir sonraki dikkate alınan risk, personelin zorlu çevre koşullarına, özellikle doğal ve iklimsel faktörlere ve uzak alanlardaki altyapı eksikliğine adapte olmasıdır. Çevreyi yani doğal ve iklim koşullarını etkilemek gerçekçi değildir. Ancak yine de bu riski azaltmak için bazı seçenekleri göz önünde bulundurmalısınız:

o Adaptasyon sürecini etkileyen önemli bir faktör, insanlar tarafından öznel olarak algılanan, ihtiyaçlarının (“sosyal beklentiler”) gerçekleşme zamanını dikkate alarak gerçekleştirme olasılığıdır.

o Personel işe alım yerlerinin geniş coğrafyası, örneğin vardiya ekipleri, organizasyonel altyapının sürekli iyileştirilmesi ile ilişkilidir. Bu nedenle, ulaşım sistemi, personelin ana şehirlere teslimatını ve karayolu, demiryolu ve hava ulaşım modları ile geçişi sağlamalıdır.

o Vardiya yöntemini uzak alanlarda çalışmak için en popüler olarak düşünürsek, vardiya kamplarına gerekli envanter ve ekipman sağlanmalı, bakım personeli ile donatılmalıdır.

o Vardiya ekiplerinin doğrudan hat yöneticilerinin özel eğitimi sorununun resmi düzeyinde çözümü: ustabaşılar, bölüm başkanları ve dükkanlar.

5. Analiz edilen riskler arasında, şirketler için çalışan motivasyonunun azalması riski sondan bir önceki sırada yer almaktadır. Çünkü firmalar buna çok önem veriyor. Yüksek nitelikli uzmanları çekmek ve elde tutmak ve işgücü sürecine olan ilgilerini sağlamak için şirket, etkili bir ücretlendirme ve personel motivasyonu sistemi kullanır. Şirket çalışanlarının maddi menfaati, yıllık endekslemeli ücretlendirme sistemine, üretim ve teknik ve ekonomik göstergelerin elde edilmesi için yıllık ve üç aylık ikramiye sistemine ve ayrıca rasyonalizasyon çalışmaları için teşvik yöntemlerine ve yenilikçi aktivite, yeni teknolojik süreçlerin geliştirilmesi. Bununla birlikte, risk hala mevcuttur, bu nedenle ihmal edilemez. En etkili risk minimizasyon seçeneği, çalışanların kazandıkları için organizasyonel, belediye, ilçe ve bölge, departman ve eyalet ödüllerinin verileceği çeşitli mesleki beceri yarışmalarını düzenli olarak düzenlemektir. Bu sistem, emeğin verimliliğini ve üretkenliğini artırmaya yönelik teşviklerden biridir ve çalışanların şirketlerin üretim faaliyetlerine aktif katılımını teşvik eder.

6. Dikkate alınan son risk, bilgi güvenliği ve ticari sırların korunması ile ilgilidir. Minimize etme:

o Ticari sır teşkil eden bilgilerin ifşası ve kaybından dolayı disiplin, maddi, idari, cezai ve hukuki sorumluluk.

o şirketlerin çalışanları tarafından bilgilerin işlenmesi üzerinde kontrol organizasyonu. Kalıcı iç ve dış kontrol. Denetim organizasyonunun yasal, etik, psikolojik ve teknik sorunları. Çalışanlar tarafından bilgi depolama, işleme ve iletme araçlarının kullanımının izlenmesine ilişkin yönetmeliğin içeriği.

bibliyografya

1. Slobodskoy A.L. Personel yönetiminde riskler, - St. Petersburg, 2011

2. Mitrofanova A.E. Bir organizasyonun personel yönetim sisteminde personel risklerini yönetmek için bir metodolojinin geliştirilmesi // İnternet dergisi "Bilim Çalışmaları". 2013 No. 1.

3. Mitrofanova A.E. Kuruluşun personeli ile çalışırken personel risk yönetimi kavramı // Yetkinlik. 2013. №3.

4. Mitrofanova A.E. Kuruluşun personel yönetim sistemindeki personel risklerinin sınıflandırılması // Üniversite Bülteni (GUU). 2013. No. 7.

5. Gaifullina M.M., Sosina N.V. Ekonomi Bilimleri. personel riskleri. Personel risklerinin en aza indirilmesi //İnternet kaynağı

6. Evtushenko E.V. Çalışan yönetimi. öğretici. Ufa: "Petrol ve Gaz İşi" yayınevi, 2004. 173'ler

Allbest.ur'da öne çıkanlar

Benzer Belgeler

Yatırımların özünü ve yatırım risklerini incelemek. Risk değerlendirmesi için gerekli bilgi kaynakları. Kriterlerin tanımı ve analiz yöntemleri. Riskleri azaltmak için önlemlerin geliştirilmesi ve izlenmesi. Yatırım risklerini değerlendirmek için uzman yöntemi.

test, 10/04/2014 eklendi


Genel kavram faiz oranı riski ve bankacılık sistemindeki yeri. Faiz riskinden korunma. Süreye dayalı risk değerlendirmesi ve yönetimi yöntemi. Bir ticari banka örneğinde GEP yönetimi metodolojisini kullanarak faiz oranı riskinin hesaplanması.

dönem ödevi, eklendi 06/13/2014


İşletmedeki personel risklerinin teorik yönlerinin dikkate alınması. Personel risk yönetimi genel kavramının tanımı. Organizasyonda personel yönetimi alt sistemindeki riskler. Kurumsal personel yönetim sisteminin etkinliğini değerlendirmenin temelleri.

dönem ödevi, eklendi 30/05/2015


Girişimci risklerin kavramı, nedenleri, işlevleri ve sınıflandırılması. Risklerin sonuçlarını değerlendirmek için deterministik, stokastik, dilsel ve oyun modellerinin karakterizasyonu. Taurus LLC örneğinde risk yönetimi yöntemleri.

tez, eklendi 12/13/2011


Devletin iş risk yönetim sistemindeki rolü. Ekonominin önemli sektörlerinin ulusallıktan çıkarılması koşullarında risk sorunu. Risklerin kapsamlı değerlendirmesi, çeşitlendirme yöntemleri, deneklerin faaliyetlerinin sonuçlarının belirsizliğini azaltma.

test, 10/05/2009 eklendi


Girişimci risk kavramı ve sınıflandırılması. Restoran işletmeciliğinde girişimci risk yönetiminin özellikleri. OOO "Sera" faaliyetlerinin sonuçlarını etkileyen faktörlerin genel özellikleri ve değerlendirilmesi. Riskleri en aza indirecek önlemler.

tez, 31.05.2015 eklendi


Yatırım projesi analiz sürecinin zorunlu bir yapısal unsuru olarak risk değerlendirmesi. Genel kavram ve risklerin sınıflandırılması. Risk olasılığını değerlendirme yöntemleri. Şirket içi risklerin değerlendirilmesi. Risk seviyesini azaltmak için önlemler.

deneme, 08/08/2013 eklendi


Girişimci risklerin ekonomik içeriği ve sınıflandırılması, işlevlerinin özellikleri (yenilikçi, düzenleyici, koruyucu, analitik). Girişimcilik riskinin derecesini değerlendirme yöntemleri. Kurumsal risklerin analizi ve bunların minimizasyonu yöntemleri.

tez, eklendi 25.01.2014


Yatırımların ekonomik özü ve değeri, işletmenin yatırım politikası. Risklerin sınıflandırılması ve yönetimi. Rusya'ya doğrudan yatırım akışının dinamikleri. Yatırım risklerinin oluşum yöntemleri. Yatırım riski değerlendirmesinin bileşenleri.

özet, eklendi 25/12/2012


Bir faktör kavramı, risklerin türü ve riskli olayların meydana gelmesinden kaynaklanan kayıplar. Riskleri en aza indirmeye yönelik eylemlerin etkinliğinin değerlendirilmesi. Proje risklerinin analizi, sınıflandırılması ve tanımlanması. Bir konut binasının ortak inşaatı örneğinde risk yönetimi.

Personel riskleri ve bunların yönetim yöntemleri

Personel riski, hesaplanan seçeneğe kıyasla şirket kaynaklarının olası kaybı veya gelir eksikliği riski olarak tanımlanır. rasyonel kullanım insan kaynakları yönetiminde olası yanlış hesaplamalar ve hatalar sonucunda

Anketlere göre, uluslararası şirketler için şu anda kilit riskler, özellikle insan faktörüyle ilişkili riskler: çalışanların niteliklerinin yetersiz olması, eski personelin yenileriyle değiştirilmesi sorunu ve özellikle değerli çalışanların işten ayrılma korkuları. Bu sorunlar, iş dünyası için, bir yıl önce önemli olarak algılanan itibar risklerinin yanı sıra siyasi riskler ve en son bilgi teknolojilerini kullanma risklerinden daha büyük bir tehdit oluşturuyor. Ankete katılanların yalnızca %32'sinin insan sermayesinin taşıdığı riskleri etkin bir şekilde yönetmeyi başardıklarına inanması durumu daha da vahim hale getiriyor. Yalnızca terörizm (%31) ve küresel iklim değişikliği tehdidi (%23) risk yöneticileri arasında daha az özgüvene neden oluyor. Şirketlerin insan sermayesi risklerinin işleri için en büyük tehdit olduğuna inanmalarının birkaç nedeni vardır. Bunlardan en önemlisi, belirli endüstrilerde ve bölgelerde, örneğin mühendislik ve sağlık hizmetlerinde, akut personel sıkıntısıdır. Ve Çin'de ciddi bir yetenekli yönetici sıkıntısı var. Gelişmiş ülkelerde "yetenek maliyetleri" sorunu akuttur - şirketler kendilerini üst düzey yöneticilerin hizmetlerini garanti altına almak için daha fazla ödeme yapmak zorunda oldukları bir durumda bulurlar. Rusya'da BT uzmanlarıyla ilgili sorunlar ortaya çıkıyor, çünkü şirketin BT sistemlerinin nasıl çalıştığına dair bilgiler bir kişinin kafasında kilitleniyor ve eğer ayrılırsa, yeni uzmanın her şeyi yeniden öğrenmesi gerekiyor. Diğer bir risk, birçok şirketin Rusya'da risk danışmanlığı veya nanoteknoloji gibi eğitim geçmişi olmayan faaliyetlerde bulunmaya başlamasıyla ilgilidir. Nüfus göçü ve yaşlanan personel sorunları da var.

Sahip ve İK yöneticileri, kayıp riskinin yanı sıra ek gelir olasılığı da bulunduğundan, belirli personel risklerini almaya isteklidir. Bu olasılık, kuruluşun insan kaynakları ile diğer maddi, doğal veya mali kaynaklar arasındaki temel farklılıkların tanınmasına dayanmaktadır. Bu farklılıklar aşağıdaki gibidir:

1. bir çalışanın zekasının varlığı ve sonuç olarak, kullanımları için diğer kaynak ve teknolojilerin niteliksel dönüşümlerinin olasılığı;
2. sürekli kendini geliştirme ve kendini geliştirme yeteneği;
3. çıkarların yakınlaşmasına ve şirkete sadakat oluşumuna dayalı olarak bir kuruluş ile bir kişi arasındaki ilişkinin uzun vadeli doğası olasılığı;
4. her bireyin benzersizliği, diğer çalışanlarla işbirliği içinde benzersiz bir yenilikçi kültür yaratmaya izin veren yaratıcı yetenekler.
5. çalışanın ikinci (üçüncü) bir eğitim veya uzmanlık aldığında doğan yetkinliklerinin sinerjik etkisi

İnsan kaynakları yönetiminin faaliyetinin, kesinlikle tahmin edilmesi ve değerlendirilmesi zor olan en fazla sayıda riske maruz kalan, başka hiçbir şeye benzemeyen alan olduğu kabul edilmelidir. Bunun temel nedeni, işin kendisinin son yıllarda önemli ölçüde değişmiş olmasıdır. Bilgiye dayalı ekonominin önemi, çalışanların niteliklerinin ve deneyimlerinin birçok şirkette en değerli varlık olduğu gerçeğinde yatmaktadır. Bu gidişatın bir sonucu olarak, temel risklerin nereden geldiğine dair bir farkındalık oluştu - diğer varlıkların aksine, bunlar kapıyı çarpabilir ve bilgi ve becerilerini başka bir şirkete aktarabilir.

Aynı zamanda, herhangi bir şirketin faaliyetlerini etkileyen personel risklerinin toplamı hakkında objektif, yeterli bir fikir sağlaması çok önemlidir. Bu, birkaç nedenden dolayı önemlidir. İlk olarak, optimal bir karar vermek için, geliştirme ve yürütme ile ilgili riskler hakkında bilgiye ihtiyaç vardır. İkinci olarak, eksik bilgi ve belirsizliğin etkisi, öngörülen yönetilebilir risklerin kapsamı genişletilerek azaltılmalıdır. Ve son olarak, risklerin ve personel tehditlerinin net bir şekilde anlaşılması, etkili risk yönetimi yöntemlerini belirlemenize olanak tanır. Şirketin personel risklerini farklı açılardan değerlendirin:

Şirketin personel risklerinin sınıflandırılması.

Tahmin etme yeteneği ve değerlendirmenin doğruluğu	Öngörülen	İktisat teorisi ve iş uygulamalarına dayalı olarak öngörülebilen ve büyük doğrulukla değerlendirilebilen riskler
	tahmin etmek zor	Ortaya çıkış anını tahmin etmenin imkansız olduğu ve yaklaşık olarak tahmin edilebileceği riskler
	tahmin edilemez	Hakkında hiçbir şey bilinmeyen riskler, bu nedenle etkilerini ve boyutlarını değerlendirmek imkansız
hesaplanabilirlik	hesaplanmış	Riskler, istatistiksel yöntemler ve matematiksel modeller kullanılarak işlenen sayısal değerler olarak ifade edilebilir.
	hesaplanmamış	Riskler, belirli bir nesne veya süreç hakkında sözlü bir açıklama veya değer yargısı olarak ifade edilir.
Kontrol edilebilirlik derecesi	Yönetilen	Organizasyon düzeyinde azaltılabilecek riskler
	Koşullu olarak düzenlenmemiş	Yalnızca faaliyette dikkate alınabilecek riskler
	yönetilmeyen	Öngörülemeyen ve dikkate alınamayan mücbir sebep halleri
Olası kayıpların doğası	Malzeme	Plan tarafından öngörülemeyen ek maliyetlerde veya doğrudan mülk, ekipman vb. kayıplarda kendini gösteren kayıp riskleri.
	İş gücü	Memnuniyetsizlik ve sadakatsizliğin bir sonucu olarak yüksek personel sirkülasyonu ve düşük verimlilikte tezahür etti
	Parasal	Öngörülemeyen ödemeler, para cezalarının ödenmesi, amaçlanan kaynaklardan fon alınmaması, vb.'nin neden olduğu doğrudan parasal zararla ilişkili riskler.
	Zaman kaybı	Kazara, öngörülemeyen durumlardan kaynaklanan çalışma süresi kaybıyla ilişkili riskler
	Özel	Sağlığa, insan yaşamına zarar verme olasılığı ile ilişkili riskler
Risk hasarı türü	Doğrudan Hasar	Finansal kaynakların doğrudan kaybına veya maddi nesnelerin yok edilmesine yol açan riskler
	dolaylı kayıplar	Gelirin alınmaması, artan işletme maliyetleri ve diğer sonuçlarla ilişkili riskler
Personelle çalışma aşamalarındaki riskler	İşe alma ve seçim riskleri	Haksız işe alım, risk gruplarından kişilerin gelmesi, işe alınan çalışanların güvenilmezliği, doğrulanmamış bir işe alım ajansı
	Adaptasyon riskleri	Uygunsuz mentor, aynı anda çok fazla yetki devri, uyum sistemi yok, yanlış iş (şirket) farkındalığı, hayal kırıklığı, stres
	Öğrenme ve gelişme riskleri	Aşırı yüklenme (iş başında), "serin" çalışma (iş dışında), eğitim aldıktan sonra geri dönmek istememe, edinilen bilgileri işyerinde kullanmama, eğitimin düşük etkinliği
	Motivasyonun riskleri	Yanlış anlaşılan iş motivasyonları, iyi düşünülmüş bir tazminat politikasının olmaması, haksız ücret algısı, şirkette yüksek iş motivasyonunu sürdürmek için yetersiz fon
	değerleme riskleri	Önyargı riskleri, maliyetlerin yetersizliği, değerlendiricilerin manipülasyonu, ücretlendirilmeme nedeniyle değersizlik, haksız değerlendirme algısı ve kızgınlık
	Kontrol riskleri	Personelin kontrol prosedürlerine karşı direnci, sistemin, yöntemlerin, prosedürlerin ve kontrol araçlarının geliştirilememesinden kaynaklanır.
	İşten çıkarılma riskleri	Bir rakibe transfer, veri tabanlarının, müşterilerin, şirketin teknik bilgisinin geri alınması, gizli bilgilerin ifşa edilmesi, İş Müfettişliğine şikayetler, kalan çalışanlar arasında gerginlik
Risk harcamasının doğası	Risk altında karar verirken	Maliyetler, risk değerlendirmesi ve risk yönetimi prosedürlerinin organizasyonu ile ilgili maliyetleri ve ayrıca uzmanların ve yöneticilerin hizmetlerinin ücretlerini içerir.
	Riskleri en aza indirirken	Masraflar, riskleri ve buna bağlı hasarı en aza indirecek şekilde tasarlanmıştır
	Risklerin tezahürünün sonuçlarını ortadan kaldırırken	Giderler, ortaya çıkan ekonomik zararın karşılanması (özkaynaklar pahasına, sigorta ödemelerinden vb.)
Oluşumun doğası	amaç	Objektif koşullardan kaynaklanan riskler: bilgi eksikliği, doğal afetler, piyasa koşullarındaki değişiklikler, yatırım koşulları
	öznel	Kişilikle ilgili riskler: gelişmemiş risk alma yeteneği, deneyim eksikliği, davranış kurallarının ihlali, psikolojik uyumsuzluk vb.
Risk kaynakları (tehlikeler)	Ekonomik	Ülke ekonomisindeki veya kuruluşun kendi ekonomisindeki olumsuz değişikliklerden kaynaklanan riskler: üretim faktörleri fiyatlarındaki dalgalanmalar, döviz kurları, enflasyon,
	siyasi	Siyasi rejim, vergi, bütçe, kredi, para sistemleri, idari yolsuzluk, sanayi gruplarının etkisindeki değişiklikler nedeniyle devletin siyasi durumu ve faaliyetleri ile ilgili riskler
	Teknik	Yeni teknik ve teknolojilerin kullanılmasından kaynaklanan riskler, çalışanların kendileri için eğitiminin olmaması durumunda yenilikçi projeler, değişiklik getirme riski.
	çevre	Üçüncü şahısların çevreye, yaşamına ve sağlığına zarar vermesinden dolayı hukuki sorumluluk olasılığı
	Sosyal	Risk grubuna ait olma, suç grubu, personelin güvenilmezliği, olumsuz sosyal dışsallıklar: sosyal gerilim, bölgenin kriminalize edilmesi
	Yasal	Mevzuatın istikrarsızlığı, kararsız iş kanunu, ekonomik faaliyet koşullarında değişikliğe neden olan riskler: sözleşmelerin yasal olarak yürütülmesi, lisans eksikliği, telif hakkı ve patent haklarının ihlali vb.
	bilgilendirici	Eksiklik, yanlışlık, çeşitli türlerdeki bilgilerin çarpıtılmasından kaynaklanan riskler
	ahlaki	Riskli bir durumda alınan kararlar ve bu kararların sonuçları için ahlaki sorumlulukla ilişkili riskler (bilişsel uyumsuzluk)
Risk amacı	Rastgele (kasıtlı değil)	Olanların özü ve eylemlerinin sonuçları hakkında farkındalık eksikliği; ihmal, dikkatsizlik, ihlal veya ilgili kural ve düzenlemelerin eksikliği; norm ve düzenlemelerin cehaleti, düşük nitelik; duruma ilişkin kendi vizyonu (iyi niyet), kötü tasarlanmış delegasyon.
	Rastgele değil (hedefli).	Kişisel kazanç, intikam arzusu, örgütün değerlerinden farklı bireysel değerlerden kaynaklanan; organizasyonun gelişimine ilgi eksikliği; şirket içi entrikalar, gruplar arası çatışmalar; haksız değerlendirme, motivasyon kaybı, güvensizlik ve yakınlık atmosferi.
Risk nedeni	Sadakatsizlik riskleri	Kötü tasarlanmış motivasyon ve çalışanların katılımı ve memnuniyeti eksikliğinden kaynaklanan riskler
	Çalışan etkileşimi riskleri	Düşük sosyallik ve personel davranışlarının öngörülemezliği riskleri, grup içi çatışmalara neden olan rol çatışması, mobbing
	Bilgi eksikliği riskleri	Bilgilendirilmiş bir karar vermek için bilgilerin eksik, yanlış, çarpık veya zamansız alınmasından kaynaklanan riskler
	Profesyonel olmayan İK yöneticisinin riskleri	Zayıf İK performansına, kötü tasarlanmış İKY sistemine, iş müfettişliği davalarına, şikayetlere ve çatışmalara yol açar
	Lider riskleri	Otokrat: önyargı, uzun güç mesafesi, Bağlayıcı: kontrol sistemlerinde kriz, kaos, Demokrat: yetki ve sorumluluk devri riski
	Rakiplerden kaynaklanan riskler	Kasıtlı rüşvet, çalışanları kaçak avlama, sırların çalınması, rekabetçi istihbarat, şirketin itibarını zedeleme, itibara yönelik saldırılar
Anavatan	Harici	Ekonomi politikasında, iş süreçlerinde, işgücü piyasasında beklenmedik değişiklikler, güçlü bir rakibin ortaya çıkması, devralma tehdidi, şirketin dışarıdan istikrarsızlaşması
	Dahili	Kurumun uzmanlaşması, kurum kültürü ile ilgili riskler, personel politikası, liderlik tarzı, personele ve sorunlarına karşı tutum
Riskin makul olma derecesi	Haklı	Karar verirken ve olası olumsuz sonuçları azaltmak için önlemler geliştirirken risklerin değerlendirilmesine ve dikkate alınmasına dayalı davranış
	asılsız	Sağduyu ve nesnel nedenlere aykırı amaca ulaşmaya yönelik riskler
Tolerans derecesi (kayıp oranı)	Asgari	Maksimum hasarın küçük olduğu riskler - %0-25 aralığında
	İzin verilebilir	Maksimum hasarı orta olarak değerlendirilen riskler - %25-50 sınırlarını aşmayan
	kritik	Yüksek düzeyde hasar ile karakterize edilen riskler - %50-75 aralığında
	felaket	Olası kayıpların kuruluşun kendi fonlarının büyüklüğüne yakın olduğu, iflasla dolu riskler. Riskler %75-100 aralığında
Sigorta imkanı	Sigortalı riskler	Ölçülebilen ve sigortalanabilen riskler
	Sigortalı değil	Seviyesi ölçülemeyen mücbir sebep riskleri veya sigorta için kabul edilmeyen büyük ölçekli riskler

Şirket, faaliyetlerinin farklı aşamalarında personel riskleriyle karşı karşıyadır ve elbette belirli bir risk durumunun ortaya çıkmasının birçok nedeni olabilir. Genellikle, olayın nedeni, durumun sonucunun belirsizliğine neden olan bir koşul olarak anlaşılır. Personel riskleri için, bu tür kaynaklar farklı nitelikteki faktörler olabilir: ekonomik, politik, çevresel, yasal, sosyal, teknik ve hatta ahlaki, çünkü biz insan üretim faktörü ile uğraşıyoruz. Ne yazık ki insanlık, davranışlarının ve kararlarının rasyonelliği için ne kadar uğraşırsa uğraşsın, işçilerin davranışlarında irrasyonellik faktörü her zaman mevcut olacaktır. Bu hem nesnel hem de öznel nedenlerden kaynaklanmaktadır. Nesnel olarak, insanların durumlarının algılanması ve değerlendirilmesi farklıdır: bazıları değişikliklerde tehlike ve risk görürken, diğerleri aynı değişiklikleri yeni fırsatların kaynağı olarak görür. İnsanların kaderleri, sosyal çevreleri, değerleri ve dünya görüşleri, tercihleri ​​ve ilgi alanları farklıdır. Ancak öznel olarak, her insan benzersizlik, özgünlük ve özgünlük için çaba gösterir. Bu nedenle, çoğu zaman bilinçli olarak rasyonel ortodoks çözüm yolunu atlamaya çalışır ve paradoksal bir hareket yönü seçer. Haklı olarak kabul edilir: kim riske atmaz, kazanmaz. Daha yüksek risk, olasılıksal çıkarım ve daha yüksek getiri ile ilişkilidir. Başka bir deyişle, ekonomik kâr elde etmek için çoğu zaman bilinçli olarak riskli bir karar vermek gerekir. Standart insan davranışına güvenerek, kendimizi sık sık şirketin çalışmasına öngörülemezlik ve istikrarsızlık unsurları getiren önemli risklere maruz bırakırız. Doğal olarak, yönetimin personel riskini kısmen diğer ekonomik kuruluşlara (işe alım ajansları, sigorta şirketleri) kaydırma hakkı vardır, ancak bundan tamamen kaçınamazlar.

Risk nasıl ölçülür?
Olasılık kategorilerine başvurmak gerekir. Bir olayın olasılığı sıfırdan bire kadar bir sayıdır ve bu sayı bire ne kadar yüksekse, belirsizlik koşulları altında meydana gelebilecek veya gelmeyebilecek bir olayın olasılığı da o kadar yüksek olur. . Bu olasılık subjektif olarak (uzmanlıkla) veya daha incelikli olarak değerlendirilebilir, ancak her zaman daha doğru yöntemler uygulanamayabilir. Olasılığı belirlemenin nesnel bir yöntemi, belirli olayların meydana gelme sıklığının hesaplanmasına dayanır. Frekans, gerçek verilere göre hesaplanır. Bu nedenle, örneğin, bir yatırım projesinin uygulanması sürecinde belirli bir düzeyde kayıpların meydana gelme sıklığı aşağıdaki formülle hesaplanabilir:
f(A)=n(A)/n;
burada f, belirli bir seviyedeki kayıpların meydana gelme sıklığıdır;
n(A) bu kayıp seviyesinin oluşum sayısıdır;
n, hem başarıyla uygulanmış hem de başarısız yatırım projeleri dahil olmak üzere istatistiksel örnekteki toplam vaka sayısıdır.

Ancak riskleri tanımlamak için olasılık tek başına yeterli değildir. Riski incelerken, kuruluşa yönelik güvenlik açıklarını ve tehditleri anlamalıyız. Bu bileşenler birlikte riskin temelini oluşturur ve oranları şekilde gösterilmiştir:

Güvenlik açığı, şirketin stratejisinde, yapısında, personel politikasında zayıflıkları gösterir ve aşağıdakilerle karakterize edilir: onu kullanmak için gereken çeşitli beceri ve araçların karmaşıklığı ve düzeyi. Sömürülmesi kolay ve bir saldırganın bir sistemin tam kontrolünü ele geçirmesine olanak tanıyan bir güvenlik açığı, yüksek önem derecesine sahip bir güvenlik açığıdır. Saldırganın ekipmana ve personele yoğun bir şekilde yatırım yapmasını ve yalnızca çok az değerli bilgilere erişime izin vermesini gerektiren bir güvenlik açığı, düşük önem düzeyine sahip bir güvenlik açığı olarak kabul edilir.

Tehdit- bir şirketin güvenliğini tehlikeye atabilecek bir eylem veya olaydır. Üç bileşeni vardır: hedefler, aracılar ve olaylar.

Hedefler saldırı altında olan güvenlik bileşenleridir (varlıklar, bilgiler, insanlar, hizmetler). Personel tehditleri durumunda, hedef, kural olarak, saldıran ajanı ilgilendiren güçlere veya kaynaklara sahip çalışan veya yöneticidir.

Temsilciler Tehditler, bir kuruluşa zarar vermeye çalışan kişilerdir. Bunu yapmak için sahip olmaları gerekir Giriş doğru çalışana (doğrudan veya dolaylı), gerekli bilgi ya da onun hakkında bilgi vermeyen bilgilerin yanı sıra motivasyon gerekli eylemleri yapmak (açgözlülük, kötü niyet, intikam, zafer için susuzluk vb.).

Tehdit ajanları şunlar olabilir:

• organizasyonun çalışanları. Yaptıkları işin özellikleri gereği sistemler hakkında gerekli erişim ve bilgiye sahiptirler. Burada ana soru motivasyonun varlığıdır. Çalışanlar her durumda şüphelenmemeli, risk analizinde de pervasızca dikkate alınmamalıdır.
• Eski çalışanlar. Ayrıca sistemler hakkında bilgi sahibidirler. Ayrılma nedeni motivasyon yaratabilir.
• Rakipler, rekabet koşullarına bağlı olarak her zaman değerli bilgiler elde etme veya zarar verme motivasyonuna sahiptir. Aynı alanda faaliyet gösterdikleri için şirket hakkında biraz bilgi sahibidirler. Doğru güvenlik açığı ile gerekli bilgileri elde edebilir ve erişim sağlayabilirler.
• Suçluların kendi motivasyonları vardır, genellikle değerli nesnelerle (hem sanal hem de fiziksel) ilgilenirler. Şirket varlıkları gibi değerli nesnelere erişim, suçluları bir şirket için tehdit olarak tanımlamanın anahtarıdır.
• Örgüt medeniyete karşı genel nitelikte bir suç işlerse, çevreyi kirletirse, sağlığa zararlı ürünler üretirse halk olası bir tehdit kaynağı olarak değerlendirilmelidir.
• İş ortakları, şirketin personeline ve belirli kaynaklarına ilişkin ayrıntılı bilgiye ve erişime sahiptir. Bunun için bir motivasyon olmayabilir, ancak hizmet sağlayıcılar kendi çıkarları nedeniyle olası bir tehdit kaynağı olarak düşünülmelidir.
• Müşteriler ayrıca kuruluşun sistemlerine ve işleyişiyle ilgili bazı bilgilere erişebilir. Potansiyel erişimleri nedeniyle, olası bir tehdit kaynağı olarak düşünülmelidirler. Motivasyon, şirketin çalışmasından memnuniyetsizlik veya ona şantaj yapma arzusu ile yaratılabilir.
• Ziyaretçiler, bir organizasyonu ziyaret ettikleri gerçeğine dayanarak bir organizasyona erişebilirler. Bu nedenle bilgi almak veya şirket sistemlerine giriş yapmak mümkündür. Bu nedenle, ziyaretçiler de potansiyel bir tehdit kaynağı olarak kabul edilir.

Olaylar - bunlar, tehdit ajanlarının bir kuruluşa zarar verme yollarıdır. Örneğin, hırsızlık, dolandırıcılık, belgelerle dolandırıcılık, mülkün yok edilmesi, sistemlere veya işlemlere fiziksel müdahale, bilgi ve varlıklara yetkisiz erişim, dahili veya harici iletişimin kesintiye uğraması, çalışanları ve müşterileri avlamak, kârsız bir sözleşmeye girmek için şantaj vb. .

Herhangi bir etkinliğin ayrılmaz bir parçası bir fırsattır. Herhangi bir şirkette bu olasılık, çalışanların kapıları açık bırakması, güvenlik kurallarına uymaması, ihtiyatlı olmaması ve genellikle şirketin tehditleriyle ilgilenmemesi nedeniyle vardır.

Risk, tehdit ve kırılganlığın birleşimidir. Güvenlik açığı olmayan tehditler, tehdit içermeyen güvenlik açıkları gibi risk değildir. Bu nedenle risk değerlendirmesi, öngörülemeyen bir olayın meydana gelme olasılığının belirlenmesidir.

Risk niteliksel olarak üç seviye ile karakterize edilir:

• Kısa boylu. Küçük bir tehdit olasılığı var. Mümkünse, kırılganlığı ortadan kaldırmak için önlem alınmalı, ancak maliyetleri riskten kaynaklanan küçük hasara karşı dengelenmelidir.
• Ortalama. Güvenlik açığı, bir şirketin ve çalışanlarının güvenliğine yönelik önemli bir risk düzeyidir. Böyle bir olayın gerçek bir olasılığı var. Güvenlik açığını gidermek için eylem uygun ve gereklidir.
• Uzun boylu. Güvenlik açığı, şirketin, stratejisinin, yapılarının, süreçlerinin ve personelinin güvenliği için gerçek bir tehdittir. Bu güvenlik açığını gidermek için derhal harekete geçilmelidir.

Ayrıca, bir şirkette, kural olarak, bir değil, birçok farklı risk olduğu akılda tutulmalıdır. Her birinin kendi oluşma olasılığı ve olası kayıpları vardır. Bu nedenle, gelecekteki beklentilerin doğru bir şekilde anlaşılması ve değerlendirilmesi için, şirketin risklerini belirtilen parametrelere göre karşılaştırmanıza izin verecek bir “risk haritası” oluşturmak gerekir:

Pirinç. Şirketin "Risk Haritası".
Şirketin personel risklerinin belirlenmesi.

Risklerin belirlenmesi, güvenlik açıklarının ve tehditlerin belirlenmesi anlamına gelir. Personel risklerinin belirlenmesi ve değerlendirilmesine iki açıdan yaklaşılabilir: yatırım ve kaynak.

Yatırım yaklaşımı personel yönetimini, profesyonel olmayan personel faaliyetlerinin kayıplarını karşılamak için gerekli yatırımın riski olarak görmektedir. Aynı zamanda, personel faaliyetinin aşamaları belirli projeler şeklinde düşünülebilir: eğitim, seçim, motivasyon, değerlendirme vb. Proje değerlendirme dizisi nitel bir analizle başlar.

Niteliksel risk analizi

Kalitatif analiz, personel çalışmasının belirli bir aşamasında bulunan olası risk türlerini belirlemenize ve tanımlamanıza olanak tanır, bu tür risklerin seviyesini etkileyen nedenler ve faktörler de belirlenir ve açıklanır. Ek olarak, tanımlanan risklerin varsayımsal olarak gerçekleşmesinin tüm olası sonuçlarını tanımlamak ve bir maliyet tahmini vermek ve bu önlemlerin maliyet tahminini hesaplayarak bu sonuçları en aza indirmek ve / veya telafi etmek için önlemler önermek gerekir.

1. Niteliksel bir risk analizi yürütmenin ilk adımı, insan kaynakları yönetimi konusundaki çalışma sistemindeki tüm güvenlik açıklarının net bir şekilde tanımlanması.İşe alım aşamasında nerede savunmasız olduğumuzu varsayalım: 1) birlikte çalıştığımız işe alım ajansının ne kadar güvenilir olduğunu, 2) adayların gerekli tüm doğrulama türlerinin yapılıp yapılmadığını, 3) gelecekteki çalışanın güvenilirliğini çalışıp çalışmadığımızı, 4 ) adayın kültürümüze, normlarına ve değerlerine uygun olup olmadığı, 5) denetimli serbestlik kullanıp kullanmadığımız vb. Yukarıda önerilen risklerin sınıflandırılması, güvenlik açıkları hakkındaki bilgilerin sistemleştirilmesinde önemli pratik yardım sağlayabilir.
2. Sonra tehditlerin gerçekliğini belirleriz. Bunu yapmak kolay değildir, çünkü kural olarak mevcut tehditler, bir olay meydana gelene kadar kendilerini göstermezler. Hedeflenen tehditleri belirleyebiliriz. Yönlendirilmiş bir tehdit, bilinen erişim ve motivasyona sahip bilinen bir ajan ile bilinen bir hedefe yönelik bilinen bir olayın birleşimidir. Örneğin, şirketin üzerinde çalıştığı en son projeler (motivasyon) hakkında bilgi edinmek isteyen huysuz bir çalışan (temsilci) var. Bu çalışanın erişimi var bilgi sistemi organizasyonu (erişim) ve bu bilginin nerede olduğunu bilir (bilgi). Eylemleri yeni projenin gizliliğine yöneliktir ve gerekli dosyaları (olay) almaya çalışabilir. Ancak hedeflenen tüm tehditleri belirlemek zaman alıcı ve zorludur, bu nedenle, belirlenen güvenlik açıklarına dayalı olarak genel tehdit düzeyini değerlendirmek en iyisidir.
3. Karşı önlemler önerin. Kuruluş içindeki her bir tehdit erişim noktası için bir karşı önlem tanımlanmalıdır.
Bu örnekte, karşı önlemler aşağıdakileri içerebilir: erişim denetimi; iki faktörlü kimlik doğrulama sistemi; rozet (kimlik kartı); biyometri; tesis girişinde akıllı kart okuyucular; güvenlik; dosya erişim kontrolü; şifreleme; vicdanlı, iyi eğitimli işçiler; Saldırı Tespit Sistemleri; güncellemelerin otomatik olarak alınması ve politika yönetimi.

Güvenlik açıkları, tehditler ve karşı önlemler belirlendikten sonra riskin yüksek, orta veya düşük olup olmadığı belirlenebilir.
Ardından, tanımlanan risklerin uygulanmasının olası sonuçlarını tanımlamak ve maliyet tahminlerini vermek gerekir, yani. Mevcut karşı önlemlerle belirli bir güvenlik açığı yoluyla bir saldırı durumunda hasarın maliyetini tahmin edin. Bu, niteliksel düzeyde risk yönetimi olanaklarını keşfetmeye olanak sağlayacaktır: risk çeşitlendirmesi; riskten kaçınma; risk tazminatı; risklerin lokalizasyonu.

Nitel analizin ana yöntemi, uzman değerlendirme yöntemidir. Uzman değerlendirme yöntemleri, bir uzmanın analiz ve karar verme için gerekli bilgilerin işlenmesindeki faaliyetleriyle ilgili bir dizi mantıksal ve matematiksel-istatistiksel yöntem ve prosedürü içerir. Uzman prosedürünün merkezi "figürü" uzmanın kendisidir - en etkili çözümü bulmak için yeteneklerini (bilgi, beceri, deneyim, sezgi, vb.) kullanan analisttir.

Risk değerlendirmesine dahil olan uzmanlar şunları yapmalıdır:

• şirketin insan kaynakları başkanının erişebileceği tüm bilgilere erişim;
• yeterli düzeyde yaratıcı düşünceye ve ilgili konu alanında gerekli bilgiye sahip;
• personelle ilgili kişisel tercihlerden özgür olun (çıkarlar için lobi yapmayın).

Niteliksel risk ölçümü, riskleri sınıflandırmak ve acil öncelikleri belirlemek için kullanılabilir (örneğin, önce yüksek seviyeli risk düşünülmelidir). Ancak, "Bu riski ayarlamak için ne kadar harcanmalı?" sorusunu sormaya başlarsak, nitel değerlendirme işe yaramaz. Kuruluşa maliyeti gibi ek bilgiler olmadan bu soruyu yanıtlamak kolay değildir.

Nicel risk analizi

Nicel risk analizi bireysel risklere verilen zararın bir maliyet değerlendirmesini ve bir bütün olarak genel risk düzeyini içerir. Çoğu durumda, bu tür bir analiz çok zordur, çünkü bazı maliyetler bir olay meydana gelene kadar bilinmez kalır ve ancak o zaman tahmin edilebilirler.
Nicel risk analizinden bahsetmişken, şu soruya cevap vermeliyiz: Başarılı bir saldırı sonucunda ne kaybedebiliriz?

Para, zaman, itibar.
Riski değerlendirmenin en bariz yolu, nakit maliyetler Başarılı bir saldırı durumunda organizasyonlar. Bu maliyetler aşağıdakilerden oluşur:

• performans düşüşü veya kesinti;
• çalıntı ekipman veya para;
• soruşturmanın maliyeti;
• yeni bir çalışan seçmenin maliyeti, eğitimi, adaptasyonu;
• uzman yardımının maliyeti;
• çalışanların fazla mesai çalışmaları;
• bir saldırının sonuçlarını ortadan kaldırmak için ek insan kaynakları çekme maliyeti vb.

Bunu yapmak için çeşitli bilgi ve analitik sistemleri (örneğin, Oracle Application) kullanarak bir özet analiz elde edebilirsiniz. Örneğin, uzmanların ayrılmasından kaynaklanan kayıp karların hesaplanması vb.
Tahmin etmek Kayıp zaman yeterince sert. Bu, çalışanların bir güvenlik olayı nedeniyle günlük görevlerini tamamlayamadığı süreyi içermelidir. Bu durumda harcanan süre, personelin saatlik ücreti olarak hesaplanır. Bu aynı zamanda, şirketin ürününün sevkiyatını veya sözleşmenin ihlali nedeniyle para cezalarıyla dolu hizmet sunumunu yavaşlatma zamanıdır. Olayın soruşturulması, kolluk kuvvetleri ile görüşmeler, rapor ve açıklayıcı notların yazılması vb. için harcanan zaman da kayıplara dahil edilmelidir.

itibar kaybı
İtibar kaybı, bir şirket için en savunmasız noktadır: Yeni bir organizasyon oluşturmak, itibarı zedelenmiş eski bir organizasyona olan inancı yeniden tesis etmekten daha kolaydır. İtibar kaybından kaynaklanan zararı, şirketten ayrılan müşteri, çalışan, tedarikçi sayısı ve feshedilen sözleşmelerin değeri ile ölçebilirsiniz. Kaybedilen sözleşmeler, potansiyel fırsatların kaybı üzerindeki tehditlerin uygulanmasının etkisini değerlendirmek zor olduğundan, ölçülmesi neredeyse imkansız olan gerçekleşmemiş potansiyeldir.

eğer düşünürsek belirli personel projelerinin riskleri olarak personel riskleri, daha sonra olasılık teorisine dayanan ve yeterli ayrıntıda geliştirilen projelerin nicel bir risk analizi bunlara uygulanabilir. Nicel risk analizinin görevleri üç türe ayrılır:

• risk seviyesinin önceden bilinen olasılık bilgileri temelinde değerlendirildiği düz çizgiler;
• tersine, kabul edilebilir bir risk seviyesi belirlendiğinde ve bir veya daha fazla değişken başlangıç ​​parametresinde belirlenen kısıtlamalar dikkate alınarak ilk parametrelerin değerleri (değer aralığı) belirlendiğinde;
• ilk parametrelerin (olasılık dağılımı, belirli değerlerin değişim alanları vb.) Bu, ilk bilgilerin kaçınılmaz yanlışlığından dolayı gereklidir ve proje risklerinin analizinde elde edilen sonuçların güvenilirlik derecesini yansıtır.

Tablo, risk analizi yöntemlerinin özelliklerini göstermektedir.
Tablo. Proje Risk Analiz Yöntemleri

№	Yöntem adı	Yöntem Özü	Uygulama kapsamı
1	Uzman değerlendirme yöntemleri	Bir uzmanın faaliyetleriyle ilgili gerekli bilgileri işlemek için mantıksal ve matematiksel-istatistiksel yöntemler ve prosedürler kompleksi	Risk tanımlama, risk sıralaması, niteliksel değerlendirme
2	SWOT analizi	Projenin güçlü ve zayıf yönlerini, fırsatlarını ve tehditlerini görsel olarak karşılaştırmanıza izin veren bir tablo	Uzman risk değerlendirmesi
3	Gül (yıldız), risk sarmalı	Faktörlerin riskliliğine ilişkin açıklayıcı uzman değerlendirmesi	Risk sıralaması
4	Analojiler veya muhafazakar tahminler yöntemi	Kayıp olasılıklarını hesaplamak için projeler-analoglar üzerinde birikmiş deneyimin incelenmesi	Sık tekrarlanan projelerin risk değerlendirmesi
5	kritik değer yöntemi	Karşılık gelen proje verimliliği kriterinin hesaplanan değerini kritik sınıra getiren risk için test edilen değişkenlerin (faktörlerin) bu değerlerinin bulunması	Belirsizlik riski altında proje yönetimi sürecindeki risklerin izlenmesi
6	Karar ağaçları	Alternatif seçeneklerden birini seçerken istatistiksel kararlar verme ve optimal olanı oluşturma yöntemi stratejiler	Sanal bir projenin risk analizi. Proje Yönetimi
7	Senaryo analizi	Risk faktörleri spektrumundaki bir değişikliğin bir sonucu olarak projenin kriter göstergelerinin davranışının analizi (çok değişkenli analiz)	Risk analizi ve yönetiminde nicel yaklaşım
8	simülasyon yöntemi	Sayısal Risk Değerlendirmesi Kullanma	Bir bütün olarak tüm projenin ayrılmaz riskliliğinin nicel değerlendirmesi
9	deney planlaması	Proje bileşenlerinin proje verimliliği üzerindeki etkisini ölçmek için deney planlama matrislerinin oluşturulması	Nicel risk analizi. Proje Yönetimi

kaynak yaklaşımı insan kaynağının özelliklerinin tanınmasını ve personel çalışmasının her aşamasında personel risklerini yönetmek için onu yönetmek için bir stratejinin geliştirilmesini içerir. Böyle bir stratejinin temel amacı, organizasyonun tüm personeli ve her bir çalışanı arasında bireysel olarak etkin üretim davranışı geliştirmenin yollarını belirlemek ve aynı zamanda organizasyonel ve teknik önlemler (OTM) için planlar geliştirmektir. Motivasyon, eğitim, adaptasyon vb. yoluyla istenen davranış ve mevcut olanı.

Pirinç. Personel risklerini değerlendirmek için bir kaynak stratejisinin oluşturulması.

İK risk yönetimi yöntemleri
İK risk yönetimi, şirketin insan kaynakları ile çalışmanın tüm aşamalarında stratejik ve taktik risk analizi önlemleri geliştirmeyi, risk yönetimini optimize etmek için uygun önlemleri geliştirmeyi ve almayı amaçlayan bir faaliyettir.

İK risk yönetimi stratejisi birkaç aşama içerir. İlk adım, çeşitli potansiyel riskleri izlemek ve tehditleri ve güvenlik açıklarını analiz ederek seviyelerini algılamaktır. Analiz, riskleri kaynağa, meydana gelme nedenine, riskin kasıtlılığına, kayıpların doğasına ve düzeyine ve riski gerçekleştirmek için potansiyel eylemlere göre tanımlamayı mümkün kılar.

Niteliksel ve niceliksel risk değerlendirmesi, risk yönetimi aşamasına geçmenizi sağlar.
1. Öncelikle şirketin risk yönetimi stratejisini üzerine inşa ettiği ilkeler belirlenir. Bunlar şunlar olabilir: 1). Öz sermayenin kaldırabileceğinden daha fazlasını riske atmak imkansızdır (alınan risklerin seviyesinin şirketin yetenekleri ve karlılığı ile karşılaştırılabilirliği); 2). Riskin sonuçlarını düşünmek gerekir: Bireyin hayatını aşırı riske maruz bırakan herhangi bir uygulama kabul edilemez; 3). Birazcık için çok fazla risk alamazsınız; 4). Aynı güvenlik açıkları bir değil, birkaç şirket sistemine yönelik tehditlere yol açabileceğinden, risk yönetimine entegre bir yaklaşım gereklidir; 5) Güvenlik hizmetleri, özel politika ve düzenlemelere sıkı sıkıya bağlı kalarak, bağımsız, tarafsız ve diğer birimlerle ilişkisiz olmalıdır; 6) Diğerlerinin aksine, personel riskleri hakkında karar vermede önemli bir rol ahlaki yönler tarafından oynanır.
2. Ardından tüm riskler yönetilebilir, kötü yönetilen ve yönetilmeyen olarak ayrılır.
Riski yönetemiyorsak ona uyum sağlayacak bir sistem geliştirmeliyiz.

Yönetilen ve zayıf yönetilen riskler için aşağıdaki risk yönetimi yöntemleri uygulanabilir:

1. Riskten kaçınma veya en aza indirme, belirli bir risk türüne maruz kalmamak, riskli projeleri, ortakları, çalışanları, yöneticileri reddetmek veya garanti almak için bilinçli bir karardır.

2. Özel planlar veya öz kaynaklar (sigorta rezervlerinin oluşturulması, önleyici tasarruflar) yoluyla riskin kabulü ve kayıpların karşılanması, yani. risk tazminatı, kendi kendine sigorta. Rezervler çeşitli şekillerde hareket edebilir: finansal, maddi, bilgilendirici, insan. Öngörülemeyen giderleri karşılamak için ek fonlar tahsis edilerek mali rezervler oluşturulabilir. Yabancı deneyim, mücbir sebepler için fon ayrılması nedeniyle projenin maliyetinde %2-7 oranında bir artışa izin verir ve Rus uygulaması bu göstergede (%10-20) önemli bir artış gerektirir.

Malzeme rezervleri, ek ikmal olmaksızın belirli bir süre kesintisiz üretim sağlamak için özel bir hammadde ve malzeme sigorta stoğu oluşturulması anlamına gelir. Ek "sigorta" bilgilerinin edinilmesi, bilgi rezervleri olarak kabul edilebilir. İnsan rezervleri, öngörülemeyen gelişmeler durumunda geçici olarak fazladan personel olmayan personeldir. İnsan kaynakları rezervlerine olan ihtiyacı belirlemenin temeli, şirket faaliyetlerinin stratejik tahminidir. Geçici veya taşeron işçilere olan talep her yıl neredeyse ikiye katlanıyor. Ayrıca, serbest çalışma, işveren için temel olmayan işlemleri gerçekleştirmek için mavi değil, tamamen beyaz yakalıları giderek daha fazla gerektirmektedir. Şirketlerin acentelik çalışmasına başvurma nedenleri, kural olarak, biraz zorlayıcı niteliktedir: tam zamanlı bir çalışanın geçici olarak sakatlanması, mevsimlik iş faaliyeti (tatillerde, satış görevlilerine ve müşteri hizmetleri yöneticilerine duyulan ihtiyaç, kapanış sırasında artar). mali yıl - mali tablolarla çalışmak için ek muhasebecilerde).

Ajans personeli için doğrudan maliyetler her zaman kalıcı olanlardan daha yüksektir, çünkü ajansın ücreti zaten nihai faturaya dahil edilir, ancak işveren idari maliyetlerin %40'ını azaltarak tasarruf sağlar. Potansiyel işverenlerin geçici personelle ilgili temel kaygısı, şirkete bağlılık göstermemeleridir. Ancak öte yandan, geçici sözleşmeyle çalışmayı tercih eden bir uzman, aynı sektörde veya aynı şirkette uzun yıllardır çalışan bir kişiden çok daha geniş bir bakış açısına sahiptir. Ek olarak, geçici işçilerin kullanılması daha karmaşık sorunları çözmenize olanak tanır.

Onlar sayesinde, Vsevolozhsk Ford fabrikasındaki "İtalyan" grevi tıkandı. Bunun nedeni, şirketin son birkaç aydır işe aldığı serbest çalışanlardı. 2005 sonbaharında, Ford fabrika sendikası, yönetimin işçi ücretlerini %30 artırmasını, aynı işi yapan farklı niteliklere sahip işçilerin ücretlerini eşitlemesini ve ayrıca sendikanın Sosyal Güvenlik fonlarına erişmesine izin vermesini talep etti. Kasım ayında işçiler bir saat süren uyarı grevi ve bir hafta süren "İtalyan" grevi yaptılar. Bu süre zarfında, şirket yaklaşık 100 arabayı tamamlamadı. Şirket yönetimi tavizler verdi. İlk olarak, sendika sosyal sigorta fonuna kabul edildi ve Aralık ayında yönetim, sendikaların isteklerini dikkate aldığı maaş ve ikramiye hesaplama sistemini onayladı. Yalnızca ücret artışları sorunu çözülmeden kaldı. Şubat sonunda işçiler müzakerelerden çekildiler ve 13 Mart'ta "İtalyan" grevine yeniden başladılar. Ama grev başarısız oldu. Yönetim, grevin hiçbir etkisi olmayan tüm mesleklerden yaklaşık 200 serbest işçiyi işe alarak buna hazırlandı. Üretimde sadece grevin ilk iki gününde hafif bir düşüş kaydedildi ve şimdiden Salı ve Çarşamba günleri üretim plana göre çalışıyordu. Serbest çalışanlar, grevlerle mücadelede etkili bir araçtır.

3. Çeşitlendirme - bulanıklaştırma, farklı faaliyet alanları, endüstriler, ülkeler, tedarikçiler, tüketiciler, işe alım ajansları, çalışanlar, kontrolörler arasında risk dağılımı. Örneğin, kontrol risklerinin çeşitlenmesi, görevlerin ayrılması veya ikili kontrol nedeniyle oluşur: çek düzenleme, ödeme yapma, banka hesap özetlerini kontrol etme, nakit alma işlevleri bir çalışan tarafından yapılmamalı, bir kişinin kontrolsüz erişimi olmamalıdır. finans, müşterilerle tek başına çalışmamalıdır. Risk çeşitlendirmesi, insan sermayesine yapılan yatırımlara da uygulanabilir: personel yönetimi, sosyal programlar, eğitim türleri vb. alanındaki çeşitli projeler arasında risklerin dağılımı. Çeşitlendirme, yetki ve sorumlulukların devri sistemini de etkileyebilir: yetki ve sorumlulukların ayrılığı, yetki devri ve sorumluluğun bir kısmı.

Risk çeşitlendirmesinin diğer bir alanı, tek bir veri bankasının, bilgi tabanlarının, kurumsal kütüphanenin, tek bir değerli çalışan ayrıldığında bir işletmenin “batma” riskini azaltan tek bir bilgi alanının oluşturulmasıdır. Aynı zamanda, şirkette, tüm çalışanlar tarafından daha sonra kullanılmak üzere yeni bilgi ve çalışma yöntemlerini otomatik olarak yakalayan prosedürler ve teknolojiler bulunmalıdır.

Dikey ve yatay rotasyon sistemi, personel rezervinin oluşturulması, personel risklerini azaltmak için büyük fırsatlar yaratmaktadır.

İnsan kaynakları risk çeşitlendirmesinin en gelişmiş türü, dış kaynak kullanımı ve dışarıdan personel alımıdır.
şemaya göre dış kaynak kullanımı Birçok Batılı şirket personel istihdam etmektedir: Büyük Batılı şirketlerin yaklaşık %70'i en az bir ticari işlevi başka bir ülkeye devretmiştir (veya yakın gelecekte bunu yapmayı planlamaktadır). Dış kaynak kullanımı endüstrisi en büyük gelişmeyi şirketlerin çağrı merkezlerini, araştırma ve geliştirme, finans ve muhasebe hizmetlerini vb. transfer etmekten mutluluk duyduğu Hindistan, Güney Kore ve Çin'de aldı. Bu bölgelerle birlikte, Amerikan ve Avrupa şirketleri aktif olarak işlerini hareket ettiriyor. yakın zihniyete sahip ülkelere süreçler: İrlanda, İsrail, Kanada, Türkiye, Rusya. Dünyanın dört bir yanındaki Siemens çalışanları, Voronezh şehrinin varlığından habersiz. Bununla birlikte, belgelerin elektronik arşivlenmesi için siparişlerinin önemli bir kısmının gerçekleştirildiği, kullanıcıları destekleme görevi, satın almalar için muhasebe desteği, sunum oluşturma vb. bölgelere. Başkentten elli kilometre uzaktayken, personel ve kiralama maliyetlerinde iki kat tasarruf sağlayabilirsiniz. Yerel işgücü ve emlak piyasaları öngörülebilir dinamikler gösteriyor, bu şehirlere merkez ofisten kolayca erişilebilir olması önemlidir: yolların kalitesi ve iletişim neredeyse diğerlerinden önce düşünülür.

Bu arada, süreçlerin yabancı bir yükleniciye devri neredeyse her zaman riskle ilişkilendirilir. 2003 yılının sonlarında, tüketicilerden gelen çok sayıda şikayete yanıt olarak Dell Computers, Hindistan'ın Bangalore kentinde bulunan dış kaynaklı bir çağrı merkeziyle olan ortaklığını sonlandırdı. Müşterilerin memnuniyetsizliğinin nedeni, sürekli olarak "son cümleyi tekrar etmelerini" isteyen ve "uzun süre telefonda sessiz kalan" Hintli operatörler tarafından yetersiz İngilizce bilgisiydi. Başka bir sorun, uzak bir birimin çalışanlarının yönetilebilirliğidir. Ulaştırma ve iletişim teknolojilerinin gelişmesine rağmen, uzmanlar, personelin kontrol eksikliği ile onları genel müdürlük kuralları ve görgü kurallarından ayıran mesafe arasındaki rahatsız edici ilişkiden giderek daha fazla bahsetmektedir. Böylece, Nisan 2005'te, en büyük bankacılık grubu Citibank'a çağrı işleme hizmeti veren Mphasis şirketinin üç çalışanı tutuklandı. Bu çalışanlar pozisyonlarını kullanarak Citibank müşterilerini PIN kodları için dolandırmış ve müşteri hesaplarından kendi hesaplarına para transfer etmiştir. Araştırma firması TowerGroup'a göre, 2005'te dış kaynaklı finans firmalarının yaklaşık %20'si iş fonksiyonlarını dış kaynak kullanmamayı tercih etti. O. bazı risklerden kaçınma girişimleri, diğerlerinin ortaya çıkmasına neden olur.

kadro dışı müşteri şirketin kadrosundan personelin çıkarılması ve sağlayıcı şirketin kadrosuna kaydedilmesi için personel yönetimi alanında bir hizmettir. Aynı zamanda sağlayıcı, İK yönetimi ve muhasebesi, ücretlerin ödenmesi, vergiler, sosyal ve sağlık sigortası, tatiller, iş gezileri, ikramiyeler vb. dahil olmak üzere personel için tam yasal sorumluluk üstlenir. Devletten çıkarılan işçiler aynı yerde çalışmaya devam eder ve önceki görevlerini ifa ederler, ancak sağlayıcı şirket bunlara ilişkin işverenin yükümlülüklerini yerine getirir. Bu, şirketin risklerini kısmen sağlayıcıya kaydırarak çeşitlendirmeye izin verir. Başlıca riskler nelerdir?

Birincisi, kadro dışı istihdam, çalışma ilişkilerini düzenleyen yasa ve yönetmeliklerin akıl almaz bir hızla arttığı ve bunun sonucunda şirketlerin bunlarla uğraşmak zorunda kaldığı, yasal olarak düzenlenmiş bir piyasanın maliyetlerinin yol açtığı sorunlara bir çözüm haline gelmiştir. zamanımın en az %25'ini harcamak. Bu konudaki gecikme, iş teftişleri ve müteakip kararlarla vergi teftişleriyle doludur. Sağlayıcı, devam eden değişiklikleri izleme ve personel için doğru belgesel ve yasal desteği alma risklerini üstlenir. Ek sürenin kazanılması, İK departmanlarının çalışma saatlerini yeniden dağıtmasına, en son eğitim ve personel yönetimi yöntemlerinde ustalaşmasına ve uygulamasına olanak sağlayacaktır.

İkincisi, birçok küçük ve orta ölçekli şirket, sigorta şirketleri ile yapılan sözleşmelerin yüksek maliyeti nedeniyle çalışanlarına sözde sosyal yardım ve sigorta paketleri sağlama fırsatına sahip değildir. Sağlayıcı, bu yönlerden personelin memnuniyetsizliği riskini alır ve bu tür sorunları çözer.

Üçüncüsü, koşullar altında yarışma Personel için, bir boşluk için aday adayları, işverene, işverenin yalnızca bir sağlayıcı şirketin yardımıyla karşılayabileceği, bazen aşırı derecede fazla tahmin edilen gereksinimleri dikte eder. Böylece boş pozisyonumuz için değerli bir çalışan bulamama riskini azaltıyoruz.

Ve son olarak, sağlayıcı, personel ile çatışma riskleri, tartışmalı durumlar, işe alım ve işten çıkarma sırasında personeli kontrol etme risklerini üstlenir.

4. Sigorta riskler, belirli olayların (sigortalı olaylar) meydana gelmesi durumunda, ödedikleri sigorta primlerinden (sigorta primleri) oluşan parasal fonlar pahasına gerçek ve tüzel kişilerin mülkiyet çıkarlarını korumaya yönelik bir ilişkidir.

Sigorta şirketleri, bir sigorta sözleşmesi kapsamında üstlenebilecekleri riskler konusunda katı yükümlülükler getirir, çünkü diğer tüm ticari kuruluşlar gibi sigorta şirketi de kendini zararlardan korumak ve kâr elde etmek ister.

Sigortanın bariz avantajları vardır:
kayıpları telafi etmek için sigorta sermayesinin çekilmesi;
işletmenin finansal planlamasındaki belirsizliği azaltmak (bütçelemek daha kolaydır);
daha verimli kullanım için fonların serbest bırakılması (rezerve gerek yok);
Riski değerlendirmek ve yönetmek için sigorta uzmanlarının deneyimlerini kullanarak risk yönetimi maliyetlerini azaltmak.

Şirketlerdeki personel sigortası programları, kural olarak, personelin sağlık ve hayat sigortası, çalışanın rütbesine bağlı olarak farklı tıbbi ve dişçilik hizmetlerinin sağlanması ile ilgilidir. Hem tamamen işveren pahasına hem de çalışanların kendi katkıları pahasına (emeklilik sigortası tasarrufları) gerçekleştirilebilir.

Çalışanlar için hayat ve sağlık sigortasının amaçları nelerdir:

sigorta ürünü	Hedef
gönüllü sağlık sigortası	Kaliteli ve zamanında tıbbi bakım alma maliyetlerinin karşılanması
Daimi ikametgah şehri dışında geçici ikamet süresi için sigorta	Beklenmeyen tıbbi harcamalar için teminat
Kilit çalışanlar için hayat sigortası	Şirketin mali çıkarlarının korunması
Kaza sonucu ölüm, maluliyet, iş göremezlik hallerinde sigorta	Gelir kaybı durumunda çalışanın ailesinin maddi refahının korunması
Hastaneye yatış veya ameliyat sigortası	VHI poliçesi kapsamında olmayan kayıp gelir ve dolaylı tedavi masrafları için tazminat
Hastalık parası ile geçici maluliyet sigortası	Sosyal sigorta fonundan yapılan ödemeye ek
Kritik bir hastalığın (kanser, kalp krizi, felç vb.) teşhis edilmesi durumunda sigorta	Tedavi için zamanında ödeme yapmanızı sağlar

Sağlığı ve yaşamı tehdit eden meslekler için öncelikli programlar arasında hayat sigortası programları yer almaktadır.

Uygulamalarının yönleri çeşitlidir, örneğin, uluslararası şirket ZM'de bunlar aşağıdaki gibidir:

1. Genel kaza sigortasına göre, çalışanın yıllık geliri kadar bir meblağ ödenir ve kaza sonucu ölüm meydana gelirse, aileye sağlanan faydalar iki katına çıkar.
2. Bir kazada birden fazla kişi yaralanır ve bunlardan biri ölürse, hayatta kalanlara ek ödeme yapılır.
3. Çalışanın talebi üzerine, sigorta programının fonlarına yaptığı kesinti oranlarının daha yüksek olması durumunda, sigorta miktarı iki katına çıkar.
4. Sembolik kesintilerle (ayda 1 ABD Doları), eşinizin hayatını 5.000 ABD Doları ve 21 yaşından küçük bir çocuğu 1.500 ABD Doları tutarında sigortalayabilirsiniz.
5. Ölümlü bir kazadan sonraki 24 saat içinde, 20 ila 250 bin dolar arasında, ancak ölen çalışanın yıllık gelirinin on katından fazla olmayan ödemeler yapılır.
6. Aile reisinin kaybı durumunda, 25 % Mağdurun 19 yaşına gelene kadar çocuğuna yıllık geliri.

Hayat sigortası fonuna yapılan katkılar, bir çalışanın yıllık gelirinin %0,5 ila %1'i arasında değişmektedir.

Çalışanlara, güvenli bir yaşlılık ve yaşa, kıdem ve çalışılan yıl sayısına bağlı olarak tam veya sınırlı miktarda kurumsal emekli maaşı ödenmesini garanti eden emeklilik programları ile geleceğe, güvenli emeklilik mevcudiyetine olan güven verilmektedir. bu şirkette.

Firmaların riskleri sigortalarken karşılaştıkları problemler arasında, yeterli sigorta teminatı tespit edememe, belirli riskler için sigorta teminatının olmaması, sigortacının kendini “hedge etme” ve sigorta primini abartma isteği ve karşılaştırma zorluğu yer almaktadır. rakip sigorta şirketlerinin koşulları.

İşe alım ajansı tarafından önerilen uzman için bir garanti süresi oluşturulması, personel riskleri için bir tür sigorta aracı olarak kabul edilebilir. İşe alınan adayın değiştirilmesinin ücretsiz olduğu garanti süresi, genellikle müşteri tarafından uzman seçimi başvurusunda belirtilen deneme süresine eşit olarak belirlenir. Değiştirme garantisi, müşterinin bir uzman seçimi başvurusunda açıklanan adayın çalışma koşullarını ihlal etmemesi koşuluyla geçerlidir. Üst yönetici seçiminde sorumluluk ve proje maliyeti yüksek olduğunda garanti 1 yılı bulabilmektedir. Varsayılan olarak, icracının, başvuruda önceden kararlaştırılan veya öngörülen pozisyonun profiline mümkün olduğunca karşılık gelirken, en az 3 aday sunacağı varsayılır. Ancak değiştirme sayısı sınırlı değildir.

Personel risk yönetiminin aşamaları.
Bu nedenle, bir şirketin personel risklerini yönetme çalışmaları aşağıdaki ana aşamalardan geçer:

Risk yöneticileri, şirketteki risklerin değerlendirilmesinden ve yönetilmesinden sorumludur. Bir risk yönetim sisteminin başarılı bir şekilde uygulanması ve işletilmesi, yönetim tarafından bu tür faaliyetlere duyulan ihtiyacın anlaşılması, risk yöneticilerinde yüksek verimlilik, stres direnci, uyarlanabilirlik, kendi kendine öğrenme gibi uygun niteliklerin varlığı ile desteklendiğinde mümkündür. , analitik düşünme, risk duyarlılığı. Organizasyonda bir risk yönetimi kültürünün yokluğunda, personelin geri kalanının bakış açısından risk değerlendirmesi yapan çalışanlar, aşırı kar elde etmelerini engelleyen ve yeni pazarlara girişlerini engelleyen “fazla kişilerdir”. Şirket personelinin desteğinin olmaması ek engeller yaratır, özellikle de iş birimleri genellikle risk yöneticisi üzerinde uygun olmayan bir etkiye sahiptir, ihtiyaç duydukları kararları vermeyi veya karar verme sürecini hızlandırmayı amaçlar. analiz.

Aynı zamanda, güvenilir bir risk yönetim sisteminin varlığı sadece şirketin kendi çalışması için bir araç değil, aynı zamanda itibarını etkileyen bir gösterge haline gelir. Bu nedenle, başta Standard & Poor's olmak üzere bir dizi şirket, şirketlerin risk yönetim sisteminin (ERM) analizi ve bu temelde kurumsal kredibilitelerinin değerlendirilmesi konusunda hizmet sunmaktadır. Şirketleri değerlendirmek için yeni koşullar, derecelendirmelerini önemli ölçüde etkileyebilir. Şirket ve sektör ne olursa olsun, tüm işletme ve kuruluşlar dört ana analitik kritere göre incelenecektir:

1. Risk yönetimi kültürü.
Bu bileşene bir derecelendirme atamak için risk yönetimi sürecinde yer alan çalışanların organizasyon yapısı, rolleri, sorumlulukları ve nitelikleri analiz edilecektir. Analizdeki en önemli yönlerden biri, risk yönetim sisteminin karar verme süreçlerine ne ölçüde entegre olduğu olacaktır. Karar verme süreçlerinde risk tolerans seviyesinin dikkate alınıp alınmadığının değerlendirilmesi de önemlidir. Şirket içi ve dışı risklere ilişkin bilgi alışverişi süreçlerinin varlığı önemli kabul edilecektir.

2. Risk kontrolü.
Risk kontrol süreçleri, hem sektörün bütününe özgü riskler hem de şirket yönetimi tarafından belirlenen riskler dikkate alınarak değerlendirilir. Risk toleransı ve risk limitleri arasındaki tutarlılık derecesi, değerlendirmenin önemli bir unsuru olacaktır. Risk kontrol değerlendirmesi, şirketin önemli risk yönetimi programlarının analizi gibi bir unsuru da içerecektir.

3. Kritik yönetim
Bazı şirketler tarafından kullanılan yöntemler, kriz risklerine karşı teminat sağlamaktadır. Bu yöntemler çevresel analiz, senaryo analizi ve stres testi, acil durum planlamasını içerir. Kriz karşıtı planlamanın kalitesini değerlendirdikten sonra uzmanlar, olumsuz olayların başlangıcından itibaren şirketin kayıplara maruz kalma düzeyi, hızlı müdahale ve bu kayıpları azaltma yeteneği hakkında bilgi alacaklardır. Olumsuz olaylar ve bunlara karşı alınacak önlemler planlanırken şirketin gerekli ayarlamaları ne kadar yeterli yapabileceği konusunda da sonuçlar çıkarılacaktır.

4. Stratejik risk yönetimi
Stratejik risk yönetimi, risk yönetiminin bir şirketin faaliyetlerinin stratejik planlama süreçlerine entegrasyonudur. Stratejik risk yönetiminin analizi, şirketin risk haritasının analizini ve mevcut ve tahmin durumu hakkında yönetimden açıklamalar almayı içerir. Ayrıca, sermaye dağıtımında risk değerlendirmelerini ve halihazırda alınmış stratejik kararlarda risk sermayesi kullanımının etkisini dikkate alan programları da analiz eder.

Analiz sonuçlarına göre şirketin risk yönetim sistemine belirli bir seviye (tablo) atanacaktır.

Risk yönetim sisteminin gelişim düzeyi	karakteristik
« Güçsüz"	İşletme, bir veya daha fazla önemli risk üzerinde yeterli kontrolden yoksundur. Bunun nedeni genellikle şirketin tehditleri sistematik olarak belirleme, değerlendirme ve kontrol etme konusundaki sınırlı yeteneğinde yatmaktadır ve bunun sonucunda risk yönetimi tutarsız ve koordinesiz bir şekilde yürütülmektedir. Risk olaylarının meydana gelmesinden kaynaklanan hasar, şirketin faaliyetlerinin çeşitli alanlarını etkileyebilir. Risk ve tehdit yönetimi konuları, nadiren kurumsal karar alma sürecine dahil edilir.
"Yeterli"	Risk yönetimi temel olarak en önemli tehlikeleri önlemeyi amaçlar. Şirket, önemli tehditlerin çoğunu belirleyebilir, değerlendirebilir ve kontrol edebilir, ancak risk yönetimi metodolojisi iyi gelişmemiştir. Risklerin gerçekleşmesi durumunda kayıplar, risk yönetim sisteminin kapsamadığı alanlarla ilgilidir. Kurumsal kararlar alınırken potansiyel tehditler dikkate alınır.
"Güvenilir"	Şirket, önemli riskleri kontrol eder, tehditlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi için koordineli süreçlere ve önceden belirlenmiş risk tolerans çerçeveleri dahilinde bir düzenleyici sisteme sahiptir. Risk tolerans seviyesi dışında meydana gelen beklenmeyen kayıpların olasılığı düşüktür. Şirket yönetimi büyük ölçüde risk yönetim sistemine dayanmaktadır.
"Harika"	İşletme, önceki seviyenin tüm özelliklerine sahiptir. Risk yönetimi süreçleri entegre edilmiştir

Tanıtım

Ülkemizde bir piyasa ekonomisinin oluşum koşullarında, bir işletmenin personel ihtiyaçlarının planlanması oldukça karmaşık bir tahmin türüdür, çünkü dikkate alınmasını gerektirir: işletmenin ihtiyaç duyduğu personelin eğitim düzeyi, mesleki beceri ve yetenekleri.

Ekonomik reformu uygulamaya yönelik tedbirler sisteminde, personelle çalışma düzeyinin yükseltilmesine, bu çalışmanın sağlam bir bilimsel temele oturtulmasına ve uzun yıllara dayanan yerli ve yabancı deneyimin kullanılmasına özel önem verilmektedir.

Personel planlaması, “bir organizasyonun doğru zamanda doğru pozisyonlarda işe alınan doğru sayıda nitelikli personele sahip olmasını sağlama süreci” olarak tanımlanmaktadır. Diğer bir tanıma göre personel planlaması, “iç (kuruluşta bulunan çalışanlar) ve dış (dış çevrede bulunan veya dış çevreden gelen) olmak üzere iki tür kaynağı kullanarak, ihtiyaçları karşılamayı amaçlayan nitelikli personel seçimine yönelik bir sistemdir. organizasyonun belirli bir zaman diliminde gerekli sayıda uzmana sahip olması".

Personel yönetiminin önemli işlevlerinden biri olan personel planlaması, organizasyonun hedeflerine ulaşmak için gerekli personel ihtiyacının nicel, nitel, zamansal ve mekansal olarak belirlenmesinden oluşur. Personel planlaması, kuruluşun gelişim stratejisine, personel politikasına dayanmaktadır. İş gücü planlamasının işlevi, organizasyonun stratejisini desteklemede giderek daha önemli hale geliyor, çünkü gelecekteki ihtiyaçların doğru bir şekilde değerlendirilmesi, eğitim ve yedekle çalışma planlarının geliştirilmesinde net bir yönlendirmeye izin veriyor. Ancak, kuruluşun planlı ekonomik büyüme programlarının giderek uygun yönetim kadrosu ile sağlanmadığı, finansman ve yatırım konularına daha fazla önem verildiği belirtilmelidir.

Konunun alaka düzeyi, Rus zihniyetinin özellikleri ile ilgilidir, çünkü ülkemizde, personel yönetimi faaliyetlerinde ihtiyaçlarına göre doğru planlama yapılmazsa, bu faaliyet daha az etkilidir. Sadece personel kayıtlarının uygun şekilde düzenlenmesi ve çalışanların çalışma sonuçlarının izlenmesi ile yüksek verimlilik ve iş kalitesi ve bunun sonucunda rekabetçi bir şirket elde etmek mümkündür.

Personel riski kavramı. Personel riski türleri, sınıflandırılması

personel riski olasılık tehdidi

Uygulamada, modern işletmeler, personel ile ilgili iş süreçlerini kolaylaştırmak için bir personel yönetim sistemi oluşturur. Bir kuruluşun etkin bir şekilde işleyen bir personel yönetim sisteminin önemli bir bileşeni, personel risklerini yönetme mekanizmasıdır.

Personel riski - kuruluşun, personelin, toplumun bir bütün olarak işleyişini ve gelişimini doğrudan veya dolaylı olarak etkileyen ve ortaya çıkması bir dizi nedenden dolayı nesnel olarak var olan bir belirsizlikle ilişkili olayların istenmeyen gelişme tehlikesini yansıtan bir durum. nedenler: personel yönetim sisteminin verimsizliği; personelin davranışı, eylemi (eylemsizliği); organizasyonun dış çevresi.

Yukarıdaki tanıma dayanarak, öznel ve nesnel personel riskleri ayırt edilebilir. Objektif personel riskleri, kuruluş personelinin eylemlerine bakılmaksızın ve iradesine karşı gerçekleşir. Sübjektif personel riskleri durumunda, herhangi bir olumsuz olayın meydana gelmesi, işletmenin belirli bir çalışanının eylemlerine bağlıdır. Personel riskleri, bir takım özelliklerinden dolayı girişimci riskler sisteminde önemli bir yer tutmaktadır. Birincisi, personel risk seviyesi ile getiri oranı arasındaki doğrudan ilişki açık değildir, yani personel risk seviyesindeki bir artış, işletmenin kar fonksiyonunun maksimize edilmesine yol açmaz. İkinci olarak, personel risklerinin kaynağı veya amacı, kuruluşun personeli veya bireysel bir çalışandır. Üçüncüsü, personel risklerinin diğer piyasa katılımcılarına tamamen devredilmesinin imkansızlığı.

Personel risklerinin sosyo-ekonomik özünü yansıtan ve bunları yönetme sürecinin sistematik bir temelde planlanmasına ve düzenlenmesine izin veren personel risklerinin sınıflandırılmasına yönelik bir yaklaşım geliştirilmiştir.

Modern teori ve uygulamada, personel risklerinin sınıflandırılması sorunlarının çözümünde tutarlılık yoktur. Aynı zamanda, kuruluşun güvenliğinin güvenilirliği, personel risklerinin anlaşılmasının eksiksizliği ile doğrudan ilişkilidir ve bu da, personel risklerinin kapsamlı, sistematik olarak sunulan bir sınıflandırmasını gerektirir. Belirli kriterlere göre gruplara ayrılmasını içeren personel risklerinin sınıflandırılması, her bir riskin genel sistemdeki yerinin değerlendirilmesini mümkün kılar ve en etkin uygun yöntemlerin ve risk yönetim tekniklerinin seçilmesi için potansiyel fırsatlar yaratır.

Yukarıdakilere dayanarak, bir tablo şeklinde personel risklerinin bir sınıflandırması önerilmektedir.

Tablo 1. Personel risklerinin sınıflandırılması (İK)

Yerelleştirme alanına göre
İç riskler	Dış riskler
Risk kaynağına göre
Personel riskleri	Personel yönetim sisteminin riskleri
Risk nesnesine göre
Çalışan riskleri	Kurumsal riskler	Devlet riskleri
Sistematik tezahüre göre
sistematik riskler	sistematik olmayan riskler
Kuruluşun faaliyet türüne göre
Operasyonel riskler	Finansal faaliyetlerdeki riskler	Ticari faaliyetlerdeki riskler	İnovasyon faaliyetindeki riskler	Yönetimdeki riskler vb.
Faaliyet sonuçlarına göre
Saf riskler	Spekülatif riskler
Olası hasar kapsamı
Yerel		Önemli	Küresel (stratejik)
Potansiyel tezahürün düzenlilik derecesine göre
Tek seferlik (rastgele) riskler	Düzenli riskler	Kalıcı riskler
Çeşitli paydaş gruplarının CI'ye duyarlılık derecesine göre
Kabul Edilebilir Riskler	Kabul Edilebilir Riskler	Kabul Edilemez Riskler
Meşruiyet derecesine göre
haklı riskler	haksız riskler
Oluşma nedenlerinden dolayı
Kazara (kasıtsız) riskler	Rastgele olmayan (hedeflenen riskler)