N.P.'DEN SONRA ADI MORDOVYA DEVLET ÜNİVERSİTESİ OGARYOVA
Fakülte Ruzaevsky Makine Mühendisliği Enstitüsü (şube)
Bölüm Üretim Yönetimi
DERS ÇALIŞMASI
kurumsal planlama için
İŞLETMEDE YENİLİKÇİ FAALİYETLER PLANLAMA
uzmanlık 080502
İşletmede ekonomi ve yönetim
(makine mühendisliğinde)
iş yöneticisi E.I. Dudanov
Tanıtım
Organizasyonların gelişimi, çeşitli yeniliklerin geliştirilmesi yoluyla gerçekleşir. Bu yenilikler organizasyonun tüm alanlarını etkileyebilir. Kuruluşun bir alanındaki oldukça ciddi yeniliklerin, kural olarak, ilgili alanlarda acil değişiklikler ve bazen örgütsel yönetim yapılarının genel olarak yeniden yapılandırılmasını gerektirdiği belirtilmelidir.
Yenilikler, belirli bir organizasyondaki mevcut uygulamadan farklı olan teknik, organizasyonel, ekonomik ve yönetimsel değişikliklerdir. Diğer kuruluşlarda biliniyor ve kullanılıyor olabilirler, ancak henüz ustalaşmadıkları kuruluşlar için uygulanmaları yenidir ve önemli zorluklara yol açabilir. Örgütlerin yeniliğe karşı farklı duyarlılıkları vardır. Yenilikçi potansiyelleri, yönetimin organizasyon yapılarının, profesyonel ve nitelik kompozisyonunun, endüstriyel ve üretim personelinin, ekonomik faaliyetin dış koşullarının ve diğer faktörlerin parametrelerine önemli ölçüde bağlıdır.
Yenilikler, bir yandan muhafazakar olan her şeyle çelişir, statükoyu sürdürmeyi amaçlarken, diğer yandan değişim stratejisi çerçevesinde, işletmenin teknik ve ekonomik verimliliğinde önemli bir artışa yöneliktir. organizasyon.
İnovasyon, girişimciliğin temel bir bileşenidir ve her zaman bir piyasa ekonomisine içkindir. Ama aynı zamanda rasyonalite ve irrasyonalitenin bir bileşimidir. Yaratıcılık, yeniliğin motorudur, bir piyasa ekonomisinde girişimciliğin "birincil kaynağıdır".
İnovasyonun nesneleri şunları içerir:
1) ürünler (türler, kalite);
2) malzemeler;
3) üretim araçları;
4) teknolojik süreçler;
5) insan faktörü (kişilik gelişimi);
6) sosyal alan(kuruluş çalışanlarının davranışlarını değiştirmek);
7) organizasyonel Gelişim kuruluşlar.
Yenilikçi faaliyet doğası gereği yaratıcıdır, işin sıkı düzenlenmesi ve karar vermenin merkezileştirilmesi ile zayıf bir şekilde birleştirilmiştir, resmi örgütsel yönetim yapılarına uyması zordur. İkincisi, istikrarlı ilişkiler ve yönetim prosedürleri sürdürme, yeniliklere karşı koyma ve her türlü yeni yönetim biçimine ve yöntemine aktif olarak direnme eğilimleriyle karakterize edilir.
Kuruluşların yenilikçi potansiyeli, büyük ölçüde, kurucu üretim birimlerinin çeşitliliği ve üretim derecesi ve teknolojik birliği tarafından belirlenir. Kuruluşlar yeniden üretim sürecinde ne kadar aktif rol oynarlarsa ve ana endüstrilerinin entegrasyon derecesi ne kadar yüksek olursa, yenilikçi potansiyel o kadar yüksek olur.
Hedef dönem ödevi- işletmedeki yenilikçi faaliyet planlamasının özünü ortaya çıkarmak. Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:
1) organizasyonun faaliyetlerinde inovasyonun rolünü belirlemek;
2) işletmede bir yenilik planlama sistemi oluşturmak;
3) yenilik programının etkinliğini gerekçelendirin.
Araştırma yöntemleri, işletmenin yenilikçi faaliyetleri ile ilgili bilgilerin toplanmasını; ele alınan konuyla ilgili veri işleme ve önerilerin formülasyonu.
Bu ders çalışması, bir işletmenin yenilikçi faaliyetini planlama sürecinin bir tanımını içerir, yenilikçiliğin modern piyasa koşullarında ve koşullarındaki rolünü dikkate alır. yarışma.
1. İşletmede yenilikçi faaliyetlerin planlanması
1.1 İnovasyonun ve organizasyonun faaliyetlerindeki rolünün tahmin edilmesi
İÇİNDE modern koşullar Kuruluşun dış çevresi dinamik ve öngörülemez bir şekilde değiştiğinde, inovasyon tahmini hayati hale gelir. Kuruluşun yalnızca geleceğini görmesine ve hedefler belirlemesine değil, aynı zamanda bunlara ulaşmak için bir eylem programı geliştirmesine de olanak tanır. Böyle bir programın varlığı, kuruluşun kaynaklarının kullanımını ve seçimini kolaylaştırır. en iyi yol hedefe ulaşmak için, yarattığı tehlikeyi önemli ölçüde azaltır dış ortam. Bu, organizasyonun performansı üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir ve organizasyonda sağlıklı bir ahlaki ve psikolojik iklimin oluşmasına katkıda bulunur ve bu da verimliliğe olumlu bir etkisi vardır. Tersine, böyle bir programın yokluğuna, organizasyonun doğru yönde gelişimindeki dalgalanmalar ve sapmalar eşlik eder. Kötü düşünülmüş ve tutarsız eylemler ciddi olumsuz sonuçlarla doludur. Her şeyden önce, kuruluşun kaynakları verimsiz bir şekilde kullanılmaktadır. Kurumsal kaynaklar (ve her zaman sınırlıdır) genellikle yanlış yere ve yanlış yere yönlendirilir. Sonuç olarak, acil sorunları çözmeye yönelik önlemler alınmamakta ve tüketicilerin ihtiyaçları karşılanmamaktadır. Bütün bunlar durumu olumsuz etkiler, verimliliği azaltır, organizasyonda sosyal gerginlik yaratır. Her türlü çatışma ihtimali artıyor, personel devir hızı artıyor vs. Bu süreçler aynı zamanda tüm organizasyonun faaliyetlerini de olumsuz etkiler.
Tahmin, organizasyonun ve çevresinin gelecekteki olası durumları, alternatif yolları ve uygulanmasının zamanlaması hakkında bilimsel temelli bir yargı olarak anlaşılır. Tahmin geliştirme sürecine tahmin denir.
Tahmin, her organizasyonun hayatında teori ve pratik arasında önemli bir bağlantıdır. İki farklı somutlaştırma düzlemi vardır: öngörücü ( tanımlayıcı, tanımlayıcı) ve onunla ilişkili, yönetim kategorisiyle ilgili - öngörücü (perspektif, kuralcı). Tahmin, olası veya arzu edilen beklentilerin, durumların, geleceğin problemlerinin çözülmesinin bir tanımını ifade eder. Tahmin, bilimsel yöntemlere dayalı resmi tahmine ek olarak, önsezi ve öngörü içerir. önsezi - bu, bilgeliğe, bilinçaltının ve sezginin çalışmasına dayanan geleceğin bir açıklamasıdır. Öngörü, dünyevi deneyim ve koşulların bilgisini kullanır.
Tahmin, aslında bu problemlerin çözümü, bu problemlerin kullanımı, geleceğe yönelik bilgilerin amaçlı faaliyetlerde kullanılmasıdır. Bu nedenle, tahmin probleminde iki yön ayırt edilir: kazanılan bilgilere dayanarak yönetimsel kararlar alma olasılığı ile ilişkili epistemolojik ve yönetimsel.
Modern koşullarda, organizasyonun dış çevresi dinamik ve öngörülemez bir şekilde değiştiğinde, yenilikleri tahmin etmek hayati hale gelir. Kuruluşun yalnızca geleceğini görmesine ve hedefler belirlemesine değil, aynı zamanda bunlara ulaşmak için bir eylem programı geliştirmesine de olanak tanır. Böyle bir programın varlığı, kuruluşun kaynaklarının kullanımını ve hedefe ulaşmak için en iyi araçların seçimini kolaylaştırır, dış çevrenin yarattığı tehlikeyi önemli ölçüde azaltır. Bu, organizasyonun performansı üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir ve organizasyonda sağlıklı bir ahlaki ve psikolojik iklimin oluşmasına katkıda bulunur ve bu da verimliliğe olumlu bir etkisi vardır.
Tersine, böyle bir programın yokluğuna, organizasyonun doğru yönde gelişimindeki dalgalanmalar ve sapmalar eşlik eder. Kötü düşünülmüş ve tutarsız eylemler ciddi olumsuz sonuçlarla doludur. Her şeyden önce, kuruluşun kaynakları verimsiz bir şekilde kullanılmaktadır. Kurumsal kaynaklar (ve her zaman sınırlıdır) genellikle yanlış yere ve yanlış yere yönlendirilir. Sonuç olarak, acil sorunları çözmeye yönelik önlemler alınmamakta ve tüketicilerin ihtiyaçları karşılanmamaktadır. Bütün bunlar durumu olumsuz etkiler, verimliliği azaltır, organizasyonda sosyal gerginlik yaratır. Her türlü çatışma ihtimali artıyor, personel devir hızı artıyor vs. Bu süreçler aynı zamanda tüm organizasyonun faaliyetlerini de olumsuz etkiler.
Tahmin, organizasyonun ve çevresinin gelecekteki olası durumları, alternatif yolları ve uygulanmasının zamanlaması hakkında bilimsel temelli bir yargı olarak anlaşılır. Tahmin geliştirme sürecine tahmin denir.
Tahmin, her organizasyonun hayatında teori ve pratik arasında önemli bir bağlantıdır. İki farklı somutlaştırma düzlemi vardır: öngörücü ( tanımlayıcı, tanımlayıcı) ve onunla ilişkili, yönetim kategorisiyle ilgili - öngörücü (perspektif, kuralcı). Tahmin, olası veya arzu edilen beklentilerin, durumların, geleceğin problemlerinin çözülmesinin bir tanımını ifade eder. Tahmin, bilimsel yöntemlere dayalı resmi tahmine ek olarak, önsezi ve öngörü içerir. Önsezi, bilgi, bilinçaltı ve sezginin çalışmasına dayanan geleceğin bir açıklamasıdır. Öngörü, dünyevi deneyim ve koşulların bilgisini kullanır.
Tahmin, aslında bu problemlerin çözümü, bu problemlerin kullanımı, geleceğe yönelik bilgilerin amaçlı faaliyetlerde kullanılmasıdır. Bu nedenle, tahmin probleminde iki yön ayırt edilir: kazanılan bilgilere dayanarak yönetimsel kararlar alma olasılığı ile ilişkili epistemolojik ve yönetimsel.
Spesifiklik derecesine ve incelenen süreçlerin seyri üzerindeki etkisinin doğasına bağlı olarak, üç öngörü biçimi ayırt edilir: bir hipotez (genel bilimsel öngörü), bir tahmin ve bir plan.
Hipotez genel teori düzeyinde bilimsel öngörüyü karakterize eder. Tahmin, hipoteze kıyasla daha fazla kesinliğe sahiptir, çünkü sadece nitel değil, aynı zamanda nicel parametrelere de dayanır ve bu nedenle organizasyonun ve çevresinin gelecekteki durumunu nicel olarak da karakterize etmeye izin verir.
Plan iyi tanımlanmış bir hedefin belirlenmesi ve incelenen kuruluşta ve onun dış ortamındaki belirli, ayrıntılı olayların tahminidir. Belirlenen görevlere göre geliştirme yollarını ve araçlarını belirler, alınan yönetim kararlarını haklı çıkarır. Başlıca ayırt edici özelliği, görevlerin kesinliği ve yönlendiriciliğidir. Böylece öngörü açısından en büyük somutluğu ve kesinliği alır.
Üretim arttıkça ve organizasyon yapıları geliştikçe, büyük ölçekli ve seri üretim türlerinin ağırlığı arttıkça örgütlerin yeniliğe duyarlılığı azalmaktadır. Üretim hacmi ne kadar büyükse, çıktı düzeyi de o kadar yüksekse, üretimin yeniden yapılandırılması o kadar zor olur.
Bilimsel ve teknik ilerleme, kural olarak, kitlesel, son derece uzmanlaşmış üretim çerçevesi içinde yer alır ve küçük ölçekli, yüksek düzeyde uzmanlaşmış hızlı değişim ürünlerinin üretiminde büyük beklentiler kazanır.
Küçük, yüksek düzeyde uzmanlaşmış kuruluşlar, yeniliklere karşı en büyük duyarlılığa sahiptir. Spesifik tüketici ihtiyaçlarını karşılama konusunda uzmandırlar ve gelişmenin doğasına ve hızına bağlı olarak esnek bir şekilde uyum sağlama yeteneğine sahiptirler. endüstriyel üretim. Örgütsel yönetim yapıları, modern bilimsel ve teknik eğilimlere ve örgütsel ve ekonomik yeniliklere en hareketli ve duyarlı hale geliyor.
Teknik, organizasyonel ve ekonomik yeniliklerin tanıtılması, mevcut yönetim organizasyonu biçimleri ve yöntemlerinde yeterli değişiklikleri gerektirir. Uygulama, yönetsel yeniliklerin sürekliliğini gerektirmektedir. İkincisi, kuruluşların verimliliğini artırmak için giderek daha önemli bir koşul haline geliyor.
İnovasyon Planlamasının ÖzüPlanlama, kuruluşun yenilikçi faaliyetlerinin şirket içi yönetim sisteminin ana unsurlarından biridir. Yönetim sisteminin bir unsuru olarak planlama, planların hazırlanmasını ve uygulanmasını sağlamayı amaçlayan bir dizi özel araç, kural, yapısal organ, bilgi ve süreci içeren nispeten bağımsız bir alt sistemdir. İnovasyon planlaması, kuruluşun yenilikçi gelişiminin hedeflerini seçmeyi ve doğrulamayı ve koşulsuz başarıları için gerekli kararları hazırlamayı amaçlayan bir hesaplama sistemidir. Entegre yönetim sistemi çerçevesinde, planlama alt sistemi aşağıdaki yedi belirli işlevi yerine getirir:
Tüm katılımcıların hedef yönelimi. Mutabık kalınan planlar sayesinde, bireysel katılımcıların ve icracıların özel hedefleri, inovasyon programının veya bir bütün olarak organizasyonun genel hedeflerine ulaşmaya odaklanır.
Perspektif yönelimi ve gelişimsel sorunların erken tanınması. Planlar her zaman geleceğe yöneliktir ve durumun gelişimine ilişkin makul tahminlere dayanmalıdır.
Plan, tesisin gelecekteki durumunda nelerin istendiğini ana hatlarıyla belirtir ve olumlu eğilimleri desteklemeye veya olumsuz eğilimleri engellemeye yönelik özel önlemler sağlar.
Yeniliklerin tüm katılımcılarının faaliyetlerinin koordinasyonu.
Koordinasyon, planların hazırlanmasında eylemlerin ön koordinasyonu ve planların uygulanmasında ortaya çıkan engellere ve sorunlara koordineli bir yanıt olarak gerçekleştirilir. İnovasyon planlaması sürecinde dört ana koordinasyon şekli kullanılır: idari, inisiyatif,
yazılım ve bütçe. idari form koordinasyon, inovasyon süreçlerindeki tüm katılımcılar için zorunlu olan planlama belgelerinin direktif onayında ifade edilir.
Koordinasyonun inisiyatif biçimi, yöneticilerin ve tüm katılımcıların eylemlerinin kendilerine verilen yetkiler ve genel planlama kısıtlamaları dahilinde gönüllü ve bilinçli koordinasyonunda ifade edilir. Program koordinasyonu, inovasyon programı için genel çalışma planına uygun olarak her katılımcı için belirlenen özel planlı hedefler şeklinde gerçekleştirilir. Bütçe koordinasyon formu, planlanan bütçenin geliştirilmesi sırasında, her katılımcıya tahsis edilen malzeme, işgücü ve finansal kaynaklar üzerindeki kısıtlamalar şeklinde gerçekleştirilir.
Yönetim kararlarının hazırlanması. Planlar, inovasyon yönetiminde en yaygın yönetim kararlarıdır. Bunları hazırlarken problemlerin derin bir analizi yapılır, tahminler yapılır, tüm alternatifler araştırılır ve en akılcı çözüm için ekonomik bir gerekçe yapılır. Planlama, organizasyondaki yönetim sistemine yüksek düzeyde ekonomik fizibilite ve rasyonellik getirir.
Etkili kontrol için nesnel bir temelin oluşturulması.
Planlar, belirli bir süre için sistemin istenen veya gerekli durumunu oluşturur. Varlıkları, parametrelerin gerçek değerlerini "gerçek - plan" ilkesine göre planlananlarla karşılaştırarak kuruluşun faaliyetlerinin nesnel bir değerlendirmesini yapmayı mümkün kılar. Aynı zamanda, sistemin hedef durumunu sağlamayı amaçlayan kontrol nesnel hale gelir.
6. İnovasyon sürecindeki katılımcılar için bilgi desteği. Planlar, her katılımcı için inovasyon için hedefler, tahminler, alternatifler, zamanlama, kaynak ve idari koşullar hakkında önemli bilgiler içerir.
Planlama sisteminin kararlılığı, planlanan hedeflerin zamanında kontrolü ve ayarlanması nedeniyle bilgilerin etkin bir şekilde güncellenmesini sağlar.
7. Katılımcıların motivasyonu. Planlanan hedeflerin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi, kural olarak, tüm katılımcıların üretken ve koordineli faaliyetleri için etkili motifler yaratan özel bir teşvik nesnesi ve karşılıklı anlaşmalar için bir temeldir. Planlama alt sisteminin belirtilen belirli işlevlerinin önemi, onu organizasyondaki yönetim sisteminin en önemli bileşeni haline getirir.
Planlama sürecinde, bir bütün olarak organizasyonlar ve her yapısal birim için ana inovasyon alanlarından makul bir seçim yapılır; yenilikçi ürünlerin araştırılması, geliştirilmesi ve üretimi için programların oluşturulması; ayrı süreler için bireysel görev programlarının dağıtılması ve sanatçılara atanması; programlar üzerinde çalışmak için takvim koşullarının oluşturulması; bütçe hesaplamalarına dayalı olarak kaynak ihtiyacının hesaplanması ve sanatçılar tarafından dağılımı.
Planlama, üretim faktörlerini tahsis ederek nihai ürünün hacmini ve yapısını belirleme sürecidir.
Planlama yapılırken hem genel hem de inovasyona özgü ilkelerin dikkate alınması gerekmektedir. Bunlar şunları içerir:
- - yenilikçi çözümlerin seçiminde bilimsel geçerlilik;
- - karmaşıklık - yenilik sürecinin tüm aşamalarını planlama ile kapsayarak uygulanır;
- - tutarlılık - uygulama sonuçlarının planlanmasında dikkate alınması yenilikçi planlar farklı hedef yönelimi;
- - yenilikçi kararlar vermede stratejinin taktiklere üstünlüğü - planlama nesnesinin özgünlüğünü, rekabetin yenilikçi doğasını yansıtır;
- - pazar ihtiyaçlarına yanıt olarak esneklik;
- - süreklilik - farklı sürelerde planların geliştirilmesi ile sağlanır.
İnovasyon sürecini uygulamak için farklı yönlerde planlar geliştirmek gerekir. Yenilikçi planların sınıflandırılması Tablo'da yansıtılmaktadır. 7.1.
Yenilikçi faaliyetlerin planlanması, artan belirsizliği, esnekliği ve karmaşıklığı ile ilişkili özelliklere sahiptir.
Yenilikçi faaliyet, hem araştırma, tasarım ve teknolojik doğa hem de son olarak üretim doğası aşamalarını içerir. İnovasyon sürecinin aşamalarının listesi, inovasyon türüne (temel, iyileştirme, sahte inovasyon) göre belirlenir.
Tablo 7.1 İnovasyon planlarının sınıflandırılması
İnovasyon faaliyetlerini planlamanın özellikleri bir dizi faktör tarafından belirlenir:
- - yenilik türü;
- - yenilik döngüsünün süresi;
- - yenilik döngüsünün aşamalarının eksiksizliği;
- - yenilikçi faaliyet organizasyonunun özellikleri (küçük yenilikçi organizasyon büyük bir şirkette, bir finans ve sanayi grubunda, teknopark yapılarında, bir devlette bilim merkezi vb.; asıl amacı ürün, iş veya hizmet üretimi olan bir kuruluşta, işletmede);
- - risk derecesi ve sonuçların belirsizliği.
Planlama nesneleri şunlar olabilir:
1) yenilikçi bir organizasyonda yenilikçi bir proje üzerinde araştırma ve geliştirme çalışmaları ve daha sonra bir üretim işletmesine devredilmeleri;
Yenilikçi bir proje şu şekilde anlaşılır:
- a) teknik, sosyo-kültürel, ulusal ekonomik, bilgisel, çevresel öneme sahip güncel teorik ve pratik sorunları çözmeyi amaçlayan araştırma ve geliştirme yapmak;
- b) bilimsel temelli teknik, ekonomik veya teknolojik çözümlerin bir listesi;
- c) yasaya uygun olarak geliştirilen teknik (tasarım, teknolojik) belgelerin bileşimi Rusya Federasyonu Ve mevcut düzenlemeler ve standartlar;
- d) belirli bir bilimsel ve teknik sorunu çözmeyi amaçlayan bilimsel araştırma veya geliştirme, bunun sonucunda hem yurt içinde hem de yurt dışında satılan bilim yoğun ürünlerin ortaya çıkması. yabancı market. (Kaynak: "Yenilikçi bilimsel ve teknik programların ve projelerin oluşturulması, finanse edilmesi ve uygulanması prosedürü." Rusya Devlet Yüksek Öğretim Komitesi'nin 28 Aralık 94 tarih ve 1717 sayılı emriyle onaylanmıştır).
- 2) yeni veya iyileştirilmiş ürünlerin geliştirilmesi ve üretimi (ürün inovasyonu);
- 3) geliştirme ile teknik yeniden ekipman yeni teknoloji, bir üretim işletmesinin malzemeleri (süreç-yenilik).
İlk nesne için planlama, planın grafiksel bir temsiline (ağ diyagramı) dayanan ağ yöntemleri kullanılarak gerçekleştirilir. Grafikler, yenilikçi projenin hedefine ulaşmak için gereken çalışmaları, teknolojik ve mantıksal bağlantılarını açıkça yansıtmaktadır. Ağ planlama yöntemleri, bir ağ şemasının kullanılmasına izin veren bir dizi belirli tekniktir ( ağ modeli) rasyonel olarak, minimum zaman ve kaynaklarla, tüm çalışmaları yenilikçi bir proje üzerinde gerçekleştirin.
İnovasyon ağı planlama yöntemini kullanmak şunları mümkün kılar:
- - yenilikçi bir projede operasyon gerçekleştirmenin hem organizasyonel hem de teknolojik sırasını görsel olarak grafiksel olarak temsil eder;
- - değişen derecelerde karmaşıklık, önemdeki proje operasyonlarını açıkça koordine etmek, operasyonların her birinin zamanında uygulanmasına odaklanmak;
- - olası paralel yürütmeleri nedeniyle proje operasyonlarının uygulama süresinin en aza indirilmesini sağlamak;
- - işin performansındaki gecikmelerin sonuçlarını belirlemek ve proje için kritik olan gecikmeleri ortadan kaldırmak için azami çabayı yönlendirmek;
- - gerekli mali ve maddi kaynakları etkin bir şekilde kullanmak.
Yenilikçi projeler tarafından ağ planlama yöntemlerinin kullanılması şunları sağlar:
- - planlamanın sürekliliğini ve karmaşıklığını sağlamak;
- - zaman, malzeme ve malzeme maliyetini optimize edin finansal kaynaklar;
- - işin koordinasyonunu ve bunların uygulanması üzerindeki kontrolü, yenilikçi bir projenin uygulanmasının değerlendirilmesini sağlamak;
- - proje yürütücülerinin her biri için zaman ve kaynaklar açısından planın uygulanma derecesini belirlemek.
Ağ planlamasının kapsamının geniş olmasına rağmen, genellikle grafik teorisinin matematiksel aparatını kullanma ihtiyacı ve birbiriyle ilişkili çalışmaların komplekslerini görüntülemek ve algoritmalaştırmak için sistematik bir yaklaşım nedeniyle, pratikte, özellikle de işletmelerde uygulama bulmaz. temel amaç, ürünler, işler veya hizmetlerin sağlanmasıdır. Bu durumlar için planlama, iş planı şeklinde yapılır.
Organizasyonların gelişimi, çeşitli yeniliklerin geliştirilmesi yoluyla gerçekleşir. Bu yenilikler organizasyonun tüm alanlarını etkileyebilir. Kuruluşun bir alanındaki oldukça ciddi yeniliklerin, kural olarak, ilgili alanlarda acil değişiklikler ve bazen örgütsel yönetim yapılarının genel olarak yeniden yapılandırılmasını gerektirdiği belirtilmelidir.
Yenilikler, belirli bir organizasyondaki mevcut uygulamadan farklı olan teknik, organizasyonel, ekonomik ve yönetimsel değişikliklerdir. Diğer kuruluşlarda biliniyor ve kullanılıyor olabilirler, ancak henüz ustalaşmadıkları kuruluşlar için uygulanmaları yenidir ve önemli zorluklara yol açabilir. Örgütlerin yeniliğe karşı farklı duyarlılıkları vardır. Yenilikçi potansiyelleri, yönetimin organizasyon yapılarının, profesyonel ve nitelik kompozisyonunun, endüstriyel ve üretim personelinin, ekonomik faaliyetin dış koşullarının ve diğer faktörlerin parametrelerine önemli ölçüde bağlıdır.
Yenilikler, bir yandan muhafazakar olan her şeyle çelişir, statükoyu sürdürmeyi amaçlarken, diğer yandan değişim stratejisi çerçevesinde, işletmenin teknik ve ekonomik verimliliğinde önemli bir artışa yöneliktir. organizasyon.
İnovasyon, girişimciliğin temel bir bileşenidir ve her zaman bir piyasa ekonomisine içkindir. Ama aynı zamanda rasyonalite ve irrasyonalitenin bir bileşimidir. Yaratıcılık, yeniliğin motorudur, bir piyasa ekonomisinde girişimciliğin "birincil kaynağıdır".
İnovasyonun nesneleri şunları içerir:
1) ürünler (türler, kalite);
2) malzemeler;
3) üretim araçları;
4) teknolojik süreçler;
5) insan faktörü (kişilik gelişimi);
6) sosyal alan (kuruluş çalışanlarının davranışlarını değiştirmek);
7) organizasyonun organizasyonel gelişimi.
Yenilikçi faaliyet doğası gereği yaratıcıdır, işin sıkı düzenlenmesi ve karar vermenin merkezileştirilmesi ile zayıf bir şekilde birleştirilmiştir, resmi örgütsel yönetim yapılarına uyması zordur. İkincisi, istikrarlı ilişkiler ve yönetim prosedürleri sürdürme, yeniliklere karşı koyma ve her türlü yeni yönetim biçimine ve yöntemine aktif olarak direnme eğilimleriyle karakterize edilir.
Kuruluşların yenilikçi potansiyeli, büyük ölçüde, kurucu üretim birimlerinin çeşitliliği ve üretim derecesi ve teknolojik birliği tarafından belirlenir. Kuruluşlar yeniden üretim sürecinde ne kadar aktif rol oynarlarsa ve ana endüstrilerinin entegrasyon derecesi ne kadar yüksek olursa, yenilikçi potansiyel o kadar yüksek olur.
Kurs çalışmasının amacı - işletmede inovasyon planlamasının özünü belirlemek. Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:
1) organizasyonun faaliyetlerinde inovasyonun rolünü belirlemek;
2) işletmede bir yenilik planlama sistemi oluşturmak;
3) yenilik programının etkinliğini gerekçelendirin.
Araştırma yöntemleri, işletmenin yenilikçi faaliyetleri ile ilgili bilgilerin toplanmasını; ele alınan konuyla ilgili veri işleme ve önerilerin formülasyonu.
Bu ders çalışması, bir işletmenin yenilikçi faaliyetini planlama sürecinin bir tanımını içerir, modern piyasa koşullarında ve rekabet ortamında yeniliğin rolünü dikkate alır.
1. İşletmede yenilikçi faaliyetlerin planlanması
1.1 İnovasyonun ve organizasyonun faaliyetlerindeki rolünün tahmin edilmesi
Modern koşullarda, organizasyonun dış çevresi dinamik ve öngörülemez bir şekilde değiştiğinde, yenilikleri tahmin etmek hayati hale gelir. Kuruluşun yalnızca geleceğini görmesine ve hedefler belirlemesine değil, aynı zamanda bunlara ulaşmak için bir eylem programı geliştirmesine de olanak tanır. Böyle bir programın varlığı, kuruluşun kaynaklarının kullanımını ve hedefe ulaşmak için en iyi araçların seçimini kolaylaştırır, dış çevrenin yarattığı tehlikeyi önemli ölçüde azaltır. Bu, organizasyonun performansı üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir ve organizasyonda sağlıklı bir ahlaki ve psikolojik iklimin oluşmasına katkıda bulunur ve bu da verimliliğe olumlu bir etkisi vardır. Tersine, böyle bir programın yokluğuna, organizasyonun doğru yönde gelişimindeki dalgalanmalar ve sapmalar eşlik eder. Kötü düşünülmüş ve tutarsız eylemler ciddi olumsuz sonuçlarla doludur. Her şeyden önce, kuruluşun kaynakları verimsiz bir şekilde kullanılmaktadır. Kurumsal kaynaklar (ve her zaman sınırlıdır) genellikle yanlış yere ve yanlış yere yönlendirilir. Sonuç olarak, acil sorunları çözmeye yönelik önlemler alınmamakta ve tüketicilerin ihtiyaçları karşılanmamaktadır. Bütün bunlar durumu olumsuz etkiler, verimliliği azaltır, organizasyonda sosyal gerginlik yaratır. Her türlü çatışma ihtimali artıyor, personel devir hızı artıyor vs. Bu süreçler aynı zamanda tüm organizasyonun faaliyetlerini de olumsuz etkiler.
Tahmin, organizasyonun ve çevresinin gelecekteki olası durumları, alternatif yolları ve uygulanmasının zamanlaması hakkında bilimsel temelli bir yargı olarak anlaşılır. Tahmin geliştirme sürecine tahmin denir.
Tahmin, her organizasyonun hayatında teori ve pratik arasında önemli bir bağlantıdır. İki farklı somutlaştırma düzlemi vardır: öngörücü ( tanımlayıcı, tanımlayıcı) ve onunla ilişkili, yönetim kategorisiyle ilgili - öngörücü (perspektif, kuralcı). Tahmin, olası veya arzu edilen beklentilerin, durumların, geleceğin problemlerinin çözülmesinin bir tanımını ifade eder. Tahmin, bilimsel yöntemlere dayalı resmi tahmine ek olarak, önsezi ve öngörü içerir. önsezi - bu, bilgeliğe, bilinçaltının ve sezginin çalışmasına dayanan geleceğin bir açıklamasıdır. Öngörü, dünyevi deneyim ve koşulların bilgisini kullanır.
Tahmin, aslında bu problemlerin çözümü, bu problemlerin kullanımı, geleceğe yönelik bilgilerin amaçlı faaliyetlerde kullanılmasıdır. Bu nedenle, tahmin probleminde iki yön ayırt edilir: kazanılan bilgilere dayanarak yönetimsel kararlar alma olasılığı ile ilişkili epistemolojik ve yönetimsel.
Spesifiklik derecesine ve incelenen süreçlerin seyri üzerindeki etkisinin doğasına bağlı olarak, üç öngörü biçimi ayırt edilir: bir hipotez (genel bilimsel öngörü), bir tahmin ve bir plan.
Bir hipotez, genel bir teori düzeyinde bilimsel öngörüyü karakterize eder. Tahmin, hipoteze kıyasla daha fazla kesinliğe sahiptir, çünkü sadece nitel değil, aynı zamanda nicel parametrelere de dayanır ve bu nedenle organizasyonun ve çevresinin gelecekteki durumunu nicel olarak da karakterize etmeye izin verir.
Plan, iyi tanımlanmış bir hedefin belirlenmesi ve incelenen organizasyonda ve onun dış çevresinde belirli, ayrıntılı olayların öngörülmesidir. Belirlenen görevlere göre geliştirme yollarını ve araçlarını belirler, alınan yönetim kararlarını haklı çıkarır. Başlıca ayırt edici özelliği, görevlerin kesinliği ve yönlendiriciliğidir. Böylece öngörü açısından en büyük somutluğu ve kesinliği alır.
Üretim arttıkça ve organizasyon yapıları geliştikçe, büyük ölçekli ve seri üretim türlerinin ağırlığı arttıkça örgütlerin yeniliğe duyarlılığı azalmaktadır. Üretim hacmi ne kadar büyükse, çıktı düzeyi de o kadar yüksekse, üretimin yeniden yapılandırılması o kadar zor olur.
Bilimsel ve teknik ilerleme, kural olarak, kitlesel, son derece uzmanlaşmış üretim çerçevesi içinde yer alır ve küçük ölçekli, yüksek düzeyde uzmanlaşmış hızlı değişim ürünlerinin üretiminde büyük beklentiler kazanır.
Küçük, yüksek düzeyde uzmanlaşmış kuruluşlar, yeniliklere karşı en büyük duyarlılığa sahiptir. Tüketicilerin özel ihtiyaçlarını karşılamada uzmanlaşmışlardır ve endüstriyel üretimin doğasına ve gelişme hızına bağlı olarak esnek bir şekilde yeniden inşa etme yeteneğine sahiptirler. Örgütsel yönetim yapıları, modern bilimsel ve teknik eğilimlere ve örgütsel ve ekonomik yeniliklere en hareketli ve duyarlı hale geliyor.
Teknik, organizasyonel ve ekonomik yeniliklerin tanıtılması, mevcut yönetim organizasyonu biçimleri ve yöntemlerinde yeterli değişiklikleri gerektirir. Uygulama, yönetsel yeniliklerin sürekliliğini gerektirmektedir. İkincisi, kuruluşların verimliliğini artırmak için giderek daha önemli bir koşul haline geliyor.
1.2 İnovasyon planlamasının özü
Planlama, kuruluşun yenilikçi faaliyetlerinin şirket içi yönetim sisteminin ana unsurlarından biridir. Yönetim sisteminin bir unsuru olarak planlama, planların hazırlanmasını ve uygulanmasını sağlamayı amaçlayan bir dizi özel araç, kural, yapısal organ, bilgi ve süreci içeren nispeten bağımsız bir alt sistemdir. İnovasyon planlaması, kuruluşun yenilikçi gelişiminin hedeflerini seçmeyi ve doğrulamayı ve koşulsuz başarıları için gerekli kararları hazırlamayı amaçlayan bir hesaplama sistemidir. Entegre yönetim sistemi çerçevesinde, planlama alt sistemi aşağıdaki yedi belirli işlevi yerine getirir:
Tüm katılımcıların hedef yönelimi. Mutabık kalınan planlar sayesinde, bireysel katılımcıların ve icracıların özel hedefleri, inovasyon programının veya bir bütün olarak organizasyonun genel hedeflerine ulaşmaya odaklanır.
Perspektif yönelimi ve gelişimsel sorunların erken tanınması. Planlar her zaman geleceğe yöneliktir ve durumun gelişimine ilişkin makul tahminlere dayanmalıdır.
Plan, tesisin gelecekteki durumunda nelerin istendiğini ana hatlarıyla belirtir ve olumlu eğilimleri desteklemeye veya olumsuz eğilimleri engellemeye yönelik özel önlemler sağlar.
Yeniliklerin tüm katılımcılarının faaliyetlerinin koordinasyonu.
Koordinasyon, planların hazırlanmasında eylemlerin ön koordinasyonu ve planların uygulanmasında ortaya çıkan engellere ve sorunlara koordineli bir yanıt olarak gerçekleştirilir. İnovasyon planlaması sürecinde dört ana koordinasyon şekli kullanılır: idari, inisiyatif,
yazılım ve bütçe. İdari koordinasyon şekli, inovasyon süreçlerindeki tüm katılımcılar için zorunlu olan planlama belgelerinin direktif onayında ifade edilir.
Koordinasyonun inisiyatif biçimi, yöneticilerin ve tüm katılımcıların eylemlerinin kendilerine verilen yetkiler ve genel planlama kısıtlamaları dahilinde gönüllü ve bilinçli koordinasyonunda ifade edilir. Program koordinasyonu, inovasyon programı için genel çalışma planına uygun olarak her katılımcı için belirlenen özel planlı hedefler şeklinde gerçekleştirilir. Bütçe koordinasyon formu, planlanan bütçenin geliştirilmesi sırasında, her katılımcıya tahsis edilen malzeme, işgücü ve finansal kaynaklar üzerindeki kısıtlamalar şeklinde gerçekleştirilir.
Yönetim kararlarının hazırlanması. Planlar, inovasyon yönetiminde en yaygın yönetim kararlarıdır. Bunları hazırlarken problemlerin derin bir analizi yapılır, tahminler yapılır, tüm alternatifler araştırılır ve en akılcı çözüm için ekonomik bir gerekçe yapılır. Planlama, organizasyondaki yönetim sistemine yüksek düzeyde ekonomik fizibilite ve rasyonellik getirir.
Etkili kontrol için nesnel bir temelin oluşturulması.
Planlar, belirli bir süre için sistemin istenen veya gerekli durumunu oluşturur. Varlıkları, parametrelerin gerçek değerlerini "gerçek - plan" ilkesine göre planlananlarla karşılaştırarak kuruluşun faaliyetlerinin nesnel bir değerlendirmesini yapmayı mümkün kılar. Aynı zamanda, sistemin hedef durumunu sağlamayı amaçlayan kontrol nesnel hale gelir.
6. İnovasyon sürecindeki katılımcılar için bilgi desteği. Planlar, her katılımcı için inovasyon için hedefler, tahminler, alternatifler, zamanlama, kaynak ve idari koşullar hakkında önemli bilgiler içerir.
Planlama sisteminin kararlılığı, planlanan hedeflerin zamanında kontrolü ve ayarlanması nedeniyle bilgilerin etkin bir şekilde güncellenmesini sağlar.
7. Katılımcıların motivasyonu. Planlanan hedeflerin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi, kural olarak, tüm katılımcıların üretken ve koordineli faaliyetleri için etkili motifler yaratan özel bir teşvik nesnesi ve karşılıklı anlaşmalar için bir temeldir. Planlama alt sisteminin belirtilen belirli işlevlerinin önemi, onu organizasyondaki yönetim sisteminin en önemli bileşeni haline getirir.
Planlama sürecinde, bir bütün olarak organizasyonlar ve her yapısal birim için ana inovasyon alanlarından makul bir seçim yapılır; yenilikçi ürünlerin araştırılması, geliştirilmesi ve üretimi için programların oluşturulması; ayrı süreler için bireysel görev programlarının dağıtılması ve sanatçılara atanması; programlar üzerinde çalışmak için takvim koşullarının oluşturulması; bütçe hesaplamalarına dayalı olarak kaynak ihtiyacının hesaplanması ve sanatçılar tarafından dağılımı.
1.3 Şirket içi inovasyon planlama sistemi
Kuruluşlardaki inovasyon planlama sistemi, planlamanın ana işlevlerini ve görevlerini yerine getirmeyi amaçlayan, birbirleriyle etkileşime giren bir dizi çeşitli plan içerir. Kompozisyonu ve içeriği belirleyen en önemli faktörler
bu kompleksin organizasyon yapısı ve organizasyonun yenilikçi faaliyetinin profili, devam eden yenilikçi süreçlerin bileşimi, bunların uygulanmasındaki işbirliği seviyesi, yenilikçi faaliyetin ölçeği ve sürekliliği.
Plan türleri, hedefler, konu, seviyeler, içerik ve planlama dönemleri bakımından farklılık gösterir. İnovasyon planlaması türlerinin sınıflandırılmasının şematik bir diyagramı Şekil 1'de gösterilmektedir.
Şekil 1 - Şirket içi inovasyon planlaması türleri
Hedef yönelimine göre, yeniliklerin stratejik ve operasyonel planlaması ayırt edilir.
Bir unsur olarak stratejik planlama stratejik Yönetim inovasyon, organizasyonun misyonunu, faaliyetinin her aşamasında tanımlamaktır. yaşam döngüsü, bir faaliyet hedefleri sisteminin oluşturulması ve
yenilik pazarlarında davranış stratejileri. Aynı zamanda, derinlemesine pazarlama araştırması, büyük ölçekli öngörücü gelişmeler, kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerinin, risklerin ve başarı faktörlerinin değerlendirilmesi yapılır.Stratejik planlama, kural olarak, beş veya beş yıllık bir süreye odaklanır. daha fazla yıl. Örgütsel başarı için yeni potansiyel yaratmayı amaçlar.
Yeniliklerin operasyonel planlamasının görevi, organizasyonun gelişimi için benimsenen stratejiyi uygulamanın en etkili yollarının ve araçlarının araştırılması ve koordinasyonudur. Bir kuruluşun ürün tematik portföyünün oluşturulmasını, takvim planlarının geliştirilmesini, bireysel programlar için iş planlarının hazırlanmasını, kaynak ihtiyacının hesaplanmasını, fon ve kapsamlarının kaynaklarını vb. yenilikler, kuruluşun potansiyelini kârlar, satış hacimleri vb. şeklinde gerçekleştirmeyi amaçlar. Stratejik ve operasyonel planlama, diyalektik etkileşim içindedir ve tek bir yenilik yönetimi sürecinde birbirini anlamlı bir şekilde tamamlar.
Yeniliklerin ürün temalı planlaması, gelecek vaat eden alanların ve konuların oluşturulmasından oluşur. bilimsel araştırma kuruluşlarda ürünleri güncellemek, teknolojiyi geliştirmek ve üretimi organize etmek için program ve tedbirlerin hazırlanması ve geliştirilmesi. İnovasyon süreçlerinin üretim aşamasında, bu tür bir planlama, organizasyonların ve bölümlerin üretim programlarının geliştirilmesini ve optimizasyonunu içerir.
Fizibilite planlaması, isimlendirme ve tematik görevleri yerine getirmek için gerekli malzeme, işçilik ve finansal kaynakların hesaplanmasını ve ayrıca bir değerlendirmeyi içerir. ekonomik sonuçlar ve kuruluşun yenilikçi faaliyetlerinin etkinliği. Bu hesaplama türü, finansal planlama, iş planlaması, bütçe planlaması vb.
Yeniliklerin hacimsel-takvim planlaması, işin kapsamını, departmanları ve sanatçıları yüklemeyi, bireysel programlarda ve tüm planlı çalışma kümesini yürütmek için takvim çizelgeleri oluşturmayı, yükleme ekipmanı ve sanatçıları için çizelgeleri ve işi ayrı ayrı dağıtmayı içerir. takvim dönemleri.
1.4 İnovasyon programlarına yatırım için gerekçe
Bir yatırımcı için yatırım yönünü belirlerken en önemli sorulardan biri şudur:
1) hangi programa yatırım yapmaya değer?;
2) Bu yatırımların ne kadarına ihtiyaç duyulacak?;
3) yatırımlar ne zaman gelir getirmeye başlayacak?;
4) ne kadar yatırım getirisi beklenebilir?;
5) nelerdir (en azından Genel görünüm) programın özellikleri?;
6) program için para almak için hangi kaynaklardan?
Kavram yaratma çalışmalarının özünü oluşturan bu sorulardır.
programlar. Program konsepti geliştirme şunlardan oluşur: sonraki adımlar: program için yenilikçi bir planın oluşturulması ve yenilikçi fırsatların incelenmesi.
Bu aşamaların her biri, içeriği aşağıda açıklanan birkaç aşama içerir.
Bu nedenle, programın hedeflerini karşılayan fikirler olur olmaz, yenilik yöneticisi bir ön inceleme yapmalı ve açıkça kabul edilemez olanları daha fazla değerlendirmeden çıkarmalıdır. Bu aşamada bir fikrin reddedilme nedenlerinin çok genel olduğu açıktır.
Organizasyonel analizin amacı - Programın uygulanması ve işletilmesi gereken kurumsal, yasal ve idari ortamı değerlendirmek ve ayrıca aşağıdakiler açısından gerekli önerileri geliştirmek: yönetim; örgütsel yapı; planlama; personel alımı ve eğitimi; finansal faaliyetler; faaliyetlerin koordinasyonu; Genel politika.
Şu anda, çeşitli bilgisayar simülasyon sistemleri etkinliğini değerlendirmek için kullanılmaktadır. yatırım programları. Bunlar şunları içerir: COMFAR (Fizibilite Analizi ve Raporlaması için Bilgisayar Modeli), Alt-Invest paketi (MS Works veya Excel elektronik tabloları kullanılarak oluşturulur ve diğer yaygın elektronik tablolarda çalışabilir (Super Calc 4, fcotus 1-2- 3, Quattro Pro)), Paket ".Proje Uzmanı". COMFAR gibi, sistem "kapalı" bir pakettir.
Yatırım gerekçesi, söz konusu programdaki yatırımların fizibilitesini ve etkinliğini doğrulayan ana belgedir. Gerekçe, yatırımlar için proje öncesi gerekçelendirme aşamasında alınan kararları detaylandırır ve netleştirir - teknolojik, yapıcı, çevresel; Programın çevresel ve operasyonel güvenliği ile ekonomik verimliliği ve sosyal sonuçları güvenilir bir şekilde değerlendirilir.
2. İşletmenin teknik ve ekonomik göstergelerinin hesaplanması
2.1 Üretim planının gerekçesi
2.1.1 Ürünlere yönelik piyasa talebine ilişkin ilk verilere dayanarak, seçeneğe göre yerleşim bölümünün tablo 2.1'ini derleriz.
Tablo 2.1 - Ürünler için pazar talebi
| Ürün adı |
Ürün markası |
Pazar talebi, adet |
Toplam pazar talebi, her tür ürün için pazar talebinin değerleri toplanarak belirlenir.
2.1.2 Ürünlerin teknik ve ekonomik göstergelerine ilişkin ilk verilere dayanarak tablo 2.2'yi dolduruyoruz
Tablo 2.2 - Ürünlerin teknik ve ekonomik göstergeleri
|
ürün yeniliği |
Ürün markası |
Ürünlerin toptan fiyatı, ovmak. |
Ürünlerin emek yoğunluğu, n-h |
ürün kapasitesi, |
Ürünün toplam maliyeti, s. |
|
| malzeme dahil sabit maliyetler |
||||||
Sütunlar 3-5, ilk veriler temelinde doldurulur (Ekler 1, 2,3). Tam maliyet fiyatı (sütun 6) toptan satış fiyatının (Ek 4) toptan satış fiyatının ruble başına maliyetlerle, toptan satış fiyatının bir rublesi başına maliyetlerle çarpılmasıyla belirlenir. Sütun 7 değerleri, doğrudan maliyetlerin payına ilişkin veriler temelinde elde edilir. üretim maliyeti(Ek 5).
2.1.3 Değerleri tablo 2.3'te özetlenen belirli göstergeleri hesaplıyoruz.
Tablo 2.3 - Spesifik göstergeler
|
Ürün:% s |
Ürün markası |
özel emek |
Spesifik malzeme |
karlı- |
İşleme Birim Maliyeti |
|
Spesifik emek yoğunluğu (t atım) formülle belirlenir
t atım = T / C, (1)
burada T, üretimin karmaşıklığıdır, n-h;
Spesifik malzeme tüketimi (M vuruş) formülle belirlenir
M vuruş = M bas. ed. / C, (2)
nerede M vb. ed - bir ürün için doğrudan malzeme maliyetleri, p;
C - ürünün bir biriminin toptan satış fiyatı, r.
Ürünün karlılığı (R ed) formülle hesaplanır.
Kırmızı \u003d C / C, (3)
burada C, ürünün toplam maliyetidir, p.
Birim işleme maliyeti (C arr. atım) formülle belirlenir.
Varıştan. atım \u003d (S - M bas. ed.) / C, (4)
2.1.4 Kurulu ekipman miktarını belirleyin
Tablo 2.4 - Kurulu ekipman sayısı
Bu tablo, ilk veriler temelinde doldurulur (Ek 6).
2.1.5 Piyasa talebine karşılık gelen ekipman miktarını (N) hesaplayın
burada C m, bir ürün üretmenin takım tezgahı kapasitesidir, hm-h;
Q p - ürünler, parçalar için pazar talebi;
Ф eff, ekipman çalışma süresinin etkin bir fonudur.
Ekipman çalışma süresinin etkin fonu aşağıdaki formülle hesaplanır:
F eff \u003d F dir * (1 - P / 100), (6)
nerede Ф rezh - ekipmanın çalışma süresinin rejim fonu;
P, ekipman arıza süresinin planlanan yüzdesidir.
Ekipmanın çalışma süresi fonu formül ile belirlenir.
F dir \u003d (D cal. - D iş dışı) * t cm * K cm - r tatil öncesi, (7)
nerede D cal - bir yıldaki takvim günlerinin sayısı;
D iş dışı - miktar çalışma dışı günler bir yıl içinde;
t cm vardiya süresidir (8 saat);
K cm - vardiya sayısı (2 vardiya);
r tatil öncesi - tatil öncesi günlerde çalışma dışı saatlerin sayısı.
F dir \u003d (365-116) * 8 * 2-8 * 2 \u003d 3968 s.
F eff \u003d F dir * (1 - P / 100) \u003d 3968 * (1-6 / 100) \u003d 3729.92 saat.
Elde edilen veriler tablo 2.5'te özetlenmiştir.
Tablo 2.5 - Ekipman çalışma süresinin etkin fonunun hesaplanması
Her grubun pazar ihtiyaçlarına karşılık gelen ekipman miktarını belirliyoruz.
N c1 == 
Nc2 == 
,
N c3 == 
,
N k1 == 
N k2 == 
,
N k3 == 
,
N l1 == 
,
N l2 == 
,
N l3 == 
,
N d3 == 
Elde edilen sonuçlar tablo 2.6'ya girilmiştir.
Tablo 2.6 - Pazar talebine karşılık gelen ekipman miktarı
| Ürün markası |
Piyasa talebi nes, adet. |
Stankoem- kemik ürünleri, s-h. |
Toplam takım tezgahı kemik ürünleri, s-h. |
çalışma saatleri dovanya, h |
makine sayısı, adet. |
|
Sütun 3, Tablo 2.1'deki veriler temelinde doldurulur. Sütun 4 - Ek 3 temelinde. Ürünlerin toplam takım tezgahı yoğunluğu (Sütun 5), Sütun 3'ün değerleri ile çarpılarak belirlenir. Sütun 4'ün değerleri. Ekipman çalışma süresinin etkin fonu (Sütun 6) - Tablo 2.5, s.4.
Bu nedenle, pazar talebini karşılamak için işletmenin emrinde 3844 makineye sahip olması gerekir.
2.1.6 Ürünlerin hacmi ve çeşitliliği konusunda en makul kararı verebilmek için işletmenin makine atölyesindeki ekipmanın ortalama yük faktörünü hesaplıyoruz.
2.1.6.1 Makine atölyesinin programını verilen birimlerde hesaplayın
Tablo 2.7 - İndirgenmiş birimlerde atölye programı
|
serbest bırakma parçaları |
Programa göre miktar, adet. |
Toplam emek- kemik, h. |
Ürün temsili |
katsayı |
Verilen birimlerdeki ürün sayısı |
Yerleşim programı, adet. |
| 1. şehir için toplam |
||||||
| 2. şehir için toplam |
||||||
| Şehir 3 için toplam |
||||||
| Şehir 4 için toplam |
||||||
| Program Toplamı |
Sütun 2 ve sütun 3, Ek 7, Ek 8'deki sütun 4'teki veriler temelinde doldurulur.
Azaltma katsayısı formülle belirlendi
K pr = ΣТ i / ΣТ pr, (8)
ΣT i, i-inci ürünün toplam emek yoğunluğudur;
ΣТ pr - temsili ürünün toplam emek yoğunluğu.
İndirgenmiş birimlerdeki (sütun 6) ürün sayısı, indirgeme faktörünün (sütun 5) programa göre miktarla (sütun 2) çarpılmasıyla belirlenir.
2.1.6.2 Makine atölyesindeki ekipmanın ortalama yük faktörünü belirleyin
Tablo 2.8 - Ortalama ekipman yük faktörünün hesaplanması
| Ekipmanın adı |
Ekipman sayısı, adet. |
Etkin ekipman çalışma süresi fonu, h. |
Toplam yıllık zaman fonu, h. |
Ekipman sayısı (sütun 2) - uygulamanın ilk verileri 9. Ekipmanın çalışma süresinin etkin fonu (sütun 3) - hesaplamalar için tablo 2.5 nokta 4. Toplam yıllık ekipman işletim süresi fonu (sütun 4), ekipman miktarının efektif zaman fonu ile çarpılmasıyla belirlendi.
Ortalama ekipman yükü faktörü, program için toplam işgücü yoğunluğunun toplam yıllık ekipman çalışma süresi fonuna oranıdır.
K yükü \u003d ΣT prog / EF r, (9)
K yükü \u003d ΣT prog / EF r \u003d 432969 / 548298.2 \u003d 0.79 veya %79.
2.1.7 Planlanan üretim hacminin fiziksel olarak gerekçelendirilmesi
İşletmenin pazar talebini karşılamak için 3833 makineye ihtiyacı var. Aslında, işletmede 3.100 makine kuruldu. Ancak, işletmenin önde gelen makine atölyesindeki ekipmanın olası yük faktörünü hesaba katmak gerektiğinden, üretim hacmine 3100 takım tezgahı almak yanlış olacaktır. Hesaplamaya göre, ortalama ekipman yük faktörü 0.79'dur. Bu göstergenin değeri dikkate alınarak 3100 * 0,79 = 2449 makine üretim programına kabul edilmektedir.
Plana ve piyasa talebine göre kabul edilen ekipman miktarının oranı
K arr \u003d (3100 * 0.79) / 3844 \u003d 0.64,
Ürünün ortalama piyasa karlılığı
R = ΣR ren / 12, (10)
R \u003d ΣR ren / 12 \u003d 15.653 / 12 \u003d 1.304
Tablo 2.9 - Planlanan üretim hacminin fiziksel olarak gerekçesi
| Namenova- ürün |
Ürün markası |
Ryn. tüketim adet, adet |
Devir sayısı piyasaya göre Eksileri. |
Coef. Kor. Devir sayısı plana ve piyasaya göre. tüketim, hisse |
Coef. acc. gerçek ve orta ren-ti ed., hisselerde |
ekipman sayısı kabul edilmiş açısından |
Hacim planı |
Pazarın% olarak üretim hacmi. Eksileri. |
Piyasa talebi (sütun 3) - tablo 2.1'in ilk verileri Piyasa talebine göre ekipman miktarı (sütun 4) - hesaplama ile tablo 2.6 sütun 7. Kabul edilen ekipman miktarı,
ekipman miktarının oranı dikkate alınarak belirlenir
plana göre ve piyasa talebine göre ve ürünlerin fiili ve ortalama piyasa karlılığının oranı dikkate alınarak
Ç p1 = 1367*0.64*1=869, Ç p2 = 236*0.64*0.92=138, Ç p3 = 128*0.64*1.02=83, Ç p4 = 620*0, 64*0.95=375, Ç p5 = 163 *0.64*0.92=95, V p6 = 25*0.64*1.08=17, V p7 = 692*0.64*0.94 = 414,Ç p8 = 288*0.64*1.14= 209,Ç p9 = 251*0.64*0.94= 150 ,Q p10 = 7*0.64*1.13= 5,Q p11 \u003d 10 * 0.64 * 0.94 \u003d 6.Q p12 \u003d 57 * 0.64 * 1.02 \u003d 37.
Üretim programında makine sayısını kabul etmek için ekipman sayısını ekleyerek düzeltici faaliyetlerde bulunacağız.
Yük faktörünü dikkate alarak. Ayarlanan makine sayısı tablo 2.9'a girilir.
Ürünlerin üretim hacmi planı (sütun 8) formülle belirlenir.
Sütun 3, sırasıyla Tablo 2.10 Sütun 4 ve 6 - Ek 1 ve 4'ün 3. sütunundaki veriler temelinde doldurulur.
2.3.2 Doğrudan malzeme maliyetlerini ve işleme maliyetlerini hesaplayın
Tablo 2.15 - Doğrudan malzeme maliyetlerinin ve işleme maliyetlerinin hesaplanması
|
Ürün:% s |
Ürün markası |
Plana göre üretim hacmi, adet grup 3 sekmesi.2.14 |
Düz paspas. birim maliyetler, p tab.2.2 gr.7 |
Direkt matın genel sanatı. maliyetler, p |
pr-ii işleme maliyeti, r. |
Ürünlerin işlenmesinin maliyeti (sütun 6) ticari ürünlerin maliyeti ile ticari ürünlerin maliyetindeki doğrudan malzeme maliyetleri arasındaki farktır.
2.3.3 Ticari ürünlerin maliyetinin yapısını belirlemek
Tablo 2.16 - Ticari ürünlerin maliyetinin yapısı
Maliyet unsurları, direkt malzeme maliyetleri ve işleme maliyetleri değerleri tablo 2.15'te sunulmuştur.
2.4 İşletmenin teknik ve ekonomik göstergelerinin hesaplanması
2.4.1 Yıl için taslak plana göre işletmenin teknik ve ekonomik göstergelerini hesaplayın
Tablo 2.17 - Teknik ve ekonomik göstergeler
Ürün satışından elde edilen kar, pazarlanabilir ürünlerin hacmi (ruble cinsinden) ile pazarlanabilir ürünlerin maliyeti arasındaki fark olarak hesaplanır.
Varlıkların getirisi, pazarlanabilir çıktı hacminin (ruble cinsinden) sabit üretim varlıklarının maliyetine bölünmesi bölümüne eşittir.
Emeğin sermaye-emek oranı, sabit üretim varlıklarının maliyetinin ticari ürünlerin maliyetine bölünmesidir.
Karlılık, satışlardan elde edilen karın sabit üretim varlıklarının maliyetine bölünmesidir.
İşçi başına çıktı, pazarlanabilir çıktı hacminin (ruble cinsinden) sanayi ve üretim personeli sayısına bölünmesinin bölümüdür.
Bir ruble pazarlanabilir çıktının maliyeti, pazarlanabilir çıktı maliyetinin pazarlanabilir çıktı hacmine (ruble olarak) bölünmesinin oranıdır.
Satışların karlılığı - satışlardan elde edilen kârın pazarlanabilir ürünlerin hacmine (ruble cinsinden) bölünmesi.
3. İşletmenin yenilikçi gelişim metodolojisinin iyileştirilmesi
Herhangi bir metodolojik gelişmenin pratik önemi, ekonomik faaliyetlerin yönetiminde işletmeler tarafından yaygın olarak kullanılabilecekleri ve belirli bir ekonomik etkiye sahip olmaları gerektiği gerçeğinde yatmaktadır. Bu köklü ilkeye bağlı kalarak önerilerde bulunacak, fırsatları ortaya çıkaracağız. pratik uygulama ve ayrıca göster ekonomik verim gelişmeleri anlattı.
Ne olursa olsun, araştırma sonuçlarının pratik uygulamasının bir nesnesi olarak seçimi arzudan kaynaklanan koşullu bir girişim için yenilikçi bir geliştirme stratejisi oluşturma örneği ile yeni teknolojilerin uygulanması için metodoloji kullanma olasılıklarının ortaya çıkarılması tavsiye edilir. yenilikçi geliştirme metodolojisinin evrenselliğini göstermek için belirli ekonomik faktörlerin değerlendirilmesi. Uygulamadan sonra beklenen ekonomik sonuçların analizine dayanarak gelişmelerin ekonomik verimliliğini değerlendirmek mümkündür.
Ekonomik ciroya yeni teknolojileri dahil etmek için bir strateji geliştirmenin başlangıç noktası, bir işletmenin yenilikçi davranışının bir değerlendirmesi olabilir. Bunu yapmak için, özellikle stratejik davranışın oluşumu aşamasında, bir grup göstergenin hesaplanmasına dayalı olarak dış çevreyi analiz ederken, işletmenin dış ortamdaki konumunun nasıl değişeceğini belirlemek mümkündür. ekonomik faaliyetin gelişimi için yenilikçi bir yol seçer.
Seviye yenilikçi aktivite pazardaki stratejik davranışının oluşumunda işletmenin iç ortamının analizi ile birlikte gerçekleştirilir. Bu yöntem, ekonomik göstergeleri kullanarak işletmenin Ar-Ge alanındaki durumunu analiz etmenize ve bunları referans değerlerle karşılaştırmanıza olanak tanır. Böyle bir analiz yapmak
işletmenin inovasyon alanındaki birikmiş deneyimini ve yeteneklerini değerlendirmenize ve daha ileri teknolojik gelişimi için bir ön seçim yapmanıza olanak tanır. Bu durumda, belirli bir işletmenin belirli yenilik türlerinde ustalaşma - yeni veya iyileştirme - yeteneklerini değerlendirmeye ana dikkat gösterilmelidir. Bunun için verilerden finansal Muhasebe ve işletmenin raporlanması, yenilikçi üretim geliştirmenin uygulanması için kendilerine gönderilen maliyetleri ayırmak ve gruplandırmak gerekir.
Yenilikçi projelerin değerlendirilmesi ve seçimi, bir işletmenin yenilikçi gelişimi için stratejiler oluşturma sürecinde sadece en önemli aşamalar değil, aynı zamanda en çok zaman alan aşamalardır. Yenilikçi projelerin iş planları şeklinde sunulması da en dikkatli hazırlık ve profesyonel uygulamayı gerektirir. Yeni veya gelişen teknolojilerin tanıtımı için ekonomik değerlendirme ve seçim ile ilgili sorunları çözmek için, işletmede yenilikçi tasarıma katılması gereken bölümler belirlenir. Bu, proje katılımcıları arasında analitik bilgilerin toplanması ve analizine yönelik faaliyetlerin rasyonel bir şekilde dağıtılmasını mümkün kılacak ve oldukça uzmanlaşmış uzmanların katılımı, alınan kararların kalite seviyesini artıracaktır.
Yenilikçi tasarım konularını değerlendirmeye geçmeden önce, yatırım kontrolünün organizasyonu için gereklilikleri incelemek önemlidir. Önerilen projelerle ilgili tüm bilgilerin hem geliştiricilerin kendileri hem de kullanıcılar tarafından kontrol edilmesi gereken iş planlamasında metodolojik yaklaşımlardan bahsediyoruz.
Büyük çeşitlendirilmiş şirketler aynı anda büyüme ve gelişme için bir değil, birkaç paralel strateji uygulayabilir ve artan büyümenin çeşitli sorunlarını çözmeye odaklanabilir.
kendi ekonomik faaliyetinin verimliliği. Uygulamada, durum bazen öyle gelişir ki, bazı stratejiler diğerlerinin zararına tercih edilir. Yeni teknolojilerin sürekli ve tam gelişimi için bir kompleks oluşturmak gereklidir. yönergeler yenilikçi geliştirme stratejilerinin ve işletmenin diğer kurumsal planlarının etkin bir şekilde bütünleştirilmesine yöneliktir. Burada farklı ülkeler arasında etkileşim kurmanın yollarını geliştirmek gerekiyor. yapısal bölümlerüzerinde operasyonel yönetim yenilikçi gelişme. Teknolojik kontrol, stratejik izleme ve yenilik politikası, belirlenen görevleri çözme yeteneğine sahip mekanizmalar haline gelebilir. Bir girişimin yenilikçi gelişiminin yönetimi, yalnızca ekonomi bilimi ile ilgisini kazanan bir konudur. Yeni teknolojilerin ekonomik ciroya etkin bir şekilde dahil edilmesi sorununun önemi, ekonomik kalkınma kategorisinden ve bilimsel ve teknolojik ilerlemenin geri döndürülemezliğinden kaynaklanmaktadır. Gittikçe daha fazla yeni teknolojinin sürekli ortaya çıkması, sürekli bir dönüşüme neden olur. ekonomik sistem. Bir noktada, yeni ekonomik gerçekliği eski yöntemlerle yönetmek artık mümkün değil. Üzerinde şimdiki aşama Ekonomik çevrenin dönüştürülmesi, işletmelerin yeni teknolojileri ekonomik ciroya dahil etme faaliyetlerini artırmanın olası yollarından biri, yeni teknolojilerin türünü ve ölçeğini dikkate alarak stratejik ve yenilikçi yönetimi entegre etmek için bir mekanizma olabilir.
Ekonomik çevrenin dönüşümü bağlamında yenilikleri tanıtma teorisi ve pratiğinin bir analizi, bugün bu süreçlerin yönetiminin yeni bir metodolojik temel oluşturması gerektiğini göstermektedir.
Çözüm
Çalışmanın sonunda, inovasyon planlamasının nihai sonuçlara (kâr artışı, ürün yelpazesini genişletme, yeni pazarlara girme) odaklanan hedefleri seçme, kaynakları tahsis etme ve yenilikçi sorunları çözme zamanlamasını belirleme süreci olduğu belirtilmelidir. yeniliklerin geliştirilmesi ve yaygınlaştırılması. Yenilikler planlanırken bilimsel ve teknik alanlar, bilimsel ve teknik sorunlar, konular ve alt konular ayırt edilir.
Bilimsel ve teknik yön, temel araştırmadan yeniliklerin geliştirilmesine ve yayılmasına kadar tüm aşamaları ve aşamaları kapsar. İlgili bilim ve üretim dallarının çabalarıyla geliştirilmektedir. Bilimsel ve teknik sorun - bilimsel ve teknik kuruluşlar tarafından çözülen görevleri içeren bilimsel ve teknik yönün bir parçası ve üretim işletmeleri(firmalar, şirketler) aynı endüstriden. Konu, bilimsel ve teknik bir sorunun parçasıdır ve bir kuruluş ölçeğinde (bir yıl veya birkaç yıl içinde) geliştirilir. alt konu - organizasyonun bir veya daha fazla bölümü ölçeğinde (çoğu durumda bir yıllık plan sırasında) geliştirilen bilimsel ve teknik bir temanın parçasıdır.
İnovasyon planlaması bir takım ilkeler temelinde yürütülür. Önemli bir ilke, yenilik planlamasının ileriye dönük doğasını sağlamaktır. Bu ilke, planlama sisteminin tahminlere dayalı olması ve uzun vadeli, orta vadeli ve yıllık planları içermesi koşuluyla gözetilir. En önemli ilkeler, planlamanın program-hedef ilkesini içerir. Nihai sonuçların büyük ölçüde endüstri içi ilişkilerin karmaşıklığına ve karşılıklı bağımlılığına bağlı olduğu durumlarda, büyük bilimsel ve teknik sorunlar ve yenilikçi projeler geliştirilirken bu ilkeye uyum özellikle önemlidir.
1. Anshin V.M., Dagaev A.A. İnovasyon yönetimi: öğretici. - E.: Delo, 2003. - 528 s.
2. Buhalkov M.I. İşletmede planlama: Ders kitabı. - E.: INFRA-M, 2005. - 416 s.
3. Vladimirova L.P. Piyasa koşullarında tahmin ve planlama: Ders kitabı. - M.: Yayıncılık ve Ticaret Şirketi "Dashkov ve K", 2005. - 400 s.
4. Dudanov E.I. Kurumsal planlama: yönergeler ders çalışması için. - Ruzaevka: Ruzaevsky Makine Mühendisliği Enstitüsü, 2007. - 29 s.
5. İlyin A.I. İşletmede planlama: Ders kitabı. - Yeni bilgi, 2003. - 635 s.
6. Medynsky V.G. İnovasyon Yönetimi: Ders Kitabı. - E.: INFRA-M, 2007. - 295 s.
7. Morozov Yu.P. İnovasyon Yönetimi: Liseler için Ders Kitabı. - E.: UNITI-DANA, 2001. - 446 s.
Ek 1
Ürünlerin toptan fiyatı, p
| Ürün adı |
Ürün markası |
|
Ek 2
Ürünlerin emek yoğunluğu, norm-h
| Ürün adı |
Ürün markası |
|
Ek 3
Ürünlerin takım tezgahı kapasitesi, norm-h
| Ürün adı |
Ürün markası |
|
Ek 4
Toptan satış fiyatının 1 rublesi başına maliyet, kopek
| Ürün adı |
Ürün markası |
|
Ek 5
Spesifik yer çekimiüretim maliyetinde doğrudan malzeme maliyetleri,%
| Ürün adı |
Ürün markası |
|
Ek 6
Ekipman sayısı ve kullanımı
Ek 7
Programa göre ürün sayısı makine dükkanı
| ürün modeli |
Programa göre miktar, adet |
Toplam işgücü girdisi, norm-h. |
| 1. grup için toplam |
||
| 2. grup için toplam |
||
| Grup 3 için toplam |
||
| 4. grup için toplam |
||
| Program Toplamı |
Ek 8
Gruplara göre ürün temsilcileri
| Ekipman grupları |
|
Stratejik ve mevcut faaliyetler için planın uygulanması, yenilikçi gelişmeyi sağlayan bir dizi önlemin geliştirilmesini gerektirir. Bunun için bir inovasyon planı bırakılmıştır. Aşamada yenilikçi fikirler stratejik Planlama planlı gelişme yönlerinin gerçekliğinin ana kanıtıdır.
Yenilik ve yatırım planlaması, hedeflerin seçilmesini ve gerekçelendirilmesini amaçlar. etkili gelişme işletmeler ve koşulsuz başarıları için gerekli kararların hazırlanması. Plan, beklenen sonuçların olasılığını, uygulama ölçeğini ve sonuçların uzun vadeli yapısını dikkate almalıdır.
Üretimin yenilikçilik ve yatırımın yenilenmesi süreci, yenilik olasılığının belirlenmesinden onunla geniş bir pazara girmeye kadar bir dizi aşamayı içerir. Yeniliklerin ve yatırımların fizibilitesi, özel bir belge temelinde değerlendirilir - yeni bir proje için bir iş planı.
İÇİNDE yeni bir proje için iş planı işletmelerin ürün hacmini artırma ve kalitesini, teknik ve organizasyonel iyileştirmeüretim, başarılar yansıtılır bilimsel ve teknolojik ilerleme, gelişmiş yerli ve yabancı deneyim, iç üretim rezervleri analiz edilir. Potansiyel bir yatırımcıdan bahsediyorsak, en azından iş planında göstermesi gerekiyor:
- - ticari verimlilik proje;
- - olası riskler ve sağlanan garantiler;
- - pazarlama perspektifleri;
- - ticari organizasyonun mülkiyeti ve yasal şekli;
- - personel yönetimi sorunları;
- - üretim organizasyonu, hammadde ve malzeme temini;
- - proje finansmanı ve fonların geri dönüşü takvimi.
Üzerinde modern işletme inovasyon için maliyet yapısı, araştırma ve pazarlama araştırmasını, geliştirme çalışmalarını, makine ve teçhizatın satın alınmasını, teknolojileri, yazılımı, üretim hazırlığını ve personel eğitimini içermelidir.
Genişletilmiş yenilikçi faaliyetler aşağıdaki ana bölümlerde gruplandırılabilir:
- 1) yeni, rekabetçi ürünlerin ve üretiminin ilerici teknolojisinin geliştirilmesi;
- 2) sabit varlıkların yenilenmesi ve modernizasyonu, mekanizasyonun tanıtılması ve üretim süreçlerinin otomasyonu;
- 3) yönetimin iyileştirilmesi, üretim organizasyonu, emek.
Yeniliklerin etkinliği konusunda yeni, rekabetçi ürünlerin ve üretiminin ilerici teknolojisinin geliştirilmesi ekonomik, yasal, teknik, piyasa faktörlerinin bir kombinasyonundan etkilenir: ürünlerin uygunluğu, pazar ihtiyaçları, temel çeşitliliğin yenilenme derecesi, yeni bir ürünün rekabet gücü, ürün hattının uygunluğu ve ürün profilinin uygunluğu. işletme, tüketiciler tarafından kabul edilme risk düzeyi.
Pazar inovasyonunun altında yatan buluşlar (fikirler, fikirler) pratik bir soruna çözüm sunar: sosyal, çevresel, teknolojik. Piyasa ilkeleri, belirli koşullar altında yeniliği teşvik eder. Yeni bir ürün ve teknolojinin, kullanılan yöntemlere kıyasla bir soruna daha etkili bir çözüm bulunması bekleniyorsa, bu yenilik tüketici için gerekliyse ve gerçek faydalar elde etme potansiyeli varsa, pazar tarafından olumlu bir kabule güvenebilir, ve tanıtımın başlatıcısı - yüksek kar. Aksi takdirde, uygulanan fikirler talep edilmeyecektir.
Tüketicinin satın alma ile ilgilenmesi zordur. yeni ürünler, gerçek tüketici özellikleri daha düşük veya en azından piyasada halihazırda mevcut olanlara eşdeğer değilse. Bir örnek, çok sayıda peynir altı suyu ürününün gelişmelerini pazarlama girişimidir. Bu arada, belirli koşullar altında, yan (ilgili) hammaddelerden elde edilen ürünler sözde ürün haline gelebilir. yaşam tarzı, diyet özellikleri, çevre dostu olması vb. nedeniyle tüketici için geleneksel olanlardan daha değerlidir.
Değiştirilebilir birkaç seçenek varsa, talepte artışa neden olacak, mevcut duruma daha kolay uyum sağlayanlar tercih edilir. teknolojik süreç. Teknolojik yenilikler, pazar geliştirme, yüksek kaliteli ürünler ve kusurların ortadan kaldırılması, daha yüksek teknik ve ekonomik göstergeler, özellikle kar artışı sağlamak için tasarlanmıştır.
Yeni yenilikçi fikirlerin kaynakları, pazarlama araştırması ve işletme personelinin inisiyatifidir. Yenilenmenin bu aşamasında, inovasyon hedefinin net bir şekilde formüle edilmesi önemlidir. Mali, insani ve teknik kaynaklar ve bir yenilik hedefleri sisteminin oluşturulması dikkate alınarak, yenilik talebinin ve fırsatlarının nesnel bir değerlendirmesi gereklidir. İnovasyon hedefleri ölçülebilir, yönlendirilebilir ve zaman içinde ulaşılabilir olmalıdır.
Bütünsel bir inovasyon yönetimi yapısı çerçevesinde yeni bir ürünün yaratılmasını veya çıktının iyileştirilmesini planlarken, makul bir üretim ve satış maliyetleri tahmini, gerekli yatırım miktarı, ilk kârın zamanlaması ve maliyet geri kazanımı gereklidir. Yeni bir ürünün pazardaki rekabet gücü, güçlü yönleri ve zayıf taraflar Rakipler ve yeni bir ürünü tanıtırken olası davranışları.
Bu ürün için gerekli olan özellikleri yansıtan tüketici açısından ürünün içeriğinin ne olduğunu önceden anlamak tavsiye edilir. Başka bir nesneyi temsil eden bir nesne mi yoksa fenomen mi? Bu nedenle Danissimo yoğurdu aynı zamanda statü ve arzunun sembolü olarak sunulur ve Ortak Kahve Evi'nde kahve “sadece kahve değildir”.
Yeni bir ürünün başarısı, büyük ölçüde, fizyolojik ve duygusal tüketici tercihlerinin ürünün doku parametrelerine dönüştürülmesi olan fiziksel özellikleriyle belirlenir. Bir ürünün dokusu, duyularla algılanabilen her şeydir: görünüm, tasarım ve renk, Tasarım özellikleri, ambalaj, boyut, miktar, ağırlık, tat, koku.
Yeni bir ürünün malzeme düzenlemesi için, malzemelerin miktarı ve türü, ana üretime kadar geçen süre, malların boyutu, şekli ve diğer karakteristik özellikleri belirlenir. Bir ürün oluşturma sürecinde, örneğin, Gıda Ürünleri ilgili yetkili makamların (sağlık, sıhhi-epidemiyolojik ve diğer kuruluşlar) doğrulanmasını ve sonuçlandırılmasını gerektirir.
Öncelikle ürünün işlevi ve amacı araştırılır. Daha sonra fonksiyonel kalite, yani ürünün amacını yerine getirme kabiliyeti dikkate alınır. Ayrıca, ürünü kullanmanın kalitesi, faydaları ve faydalarına ilişkin kanıt ve kanıtları formüle etmek ve tüketiciye sunmak gerekir. Pazardaki ticari başarı için, alt parametreler için bile ayrıntıdaki hassasiyet esastır. Benzer ürünlerle sunulan faydaları karşılaştırmamız ve ürünün amacı, kalitesi ve tüketimi ile ilgili olarak alıcının beklentilerini değerlendirmemiz gerekiyor.
İyileştirme sürecinde ürüne gömülü karakteristik kazanan özelliklere göre, ürünün kullanımından memnuniyet derecesini doğru bir şekilde programlamak mümkündür.
Etkili bir tasarım geliştirmek, ürünün kendisi kadar önemlidir. Ambalaj, ürün hakkında kelimenin tam anlamıyla çığlık atmalı, alıcıların gereksinimleri ve ürün hakkındaki fikirleri ile yakından ilişkili olmalıdır. Bu olmazsa, ürün başarısız olur. Şirket Philips 1980'lerin ortalarında yayınlandı. tüketicinin dikkatini çekmesi beklenen sıra dışı tasarıma sahip bir mikrodalga fırın. Ancak beklenmedik bir şey oldu: ürünün görünümü tüketici ile ilişkilendirildi. nükleer enerji santrali, benzerliği, Çernobil'in üzücü sonuçlarını hatırlayarak, mutfağında çok az insan olmasını istedi.
Ürün kalitesini programlamak için aşağıdakileri içeren bir genel gösterge sistemi kullanılır:
- - temelde yeni (yenilikçi faaliyet sonucunda elde edilen) ürünlerin çıktı hacmindeki payı;
- - ürün yelpazesinin yenilenme katsayısı (işletmedeki yenilikçi faaliyetlerin etkinliği ile ilişkili);
- - şikayetlerin veya üretim kusurlarının yüzdesi.
Yeni bir ürün yaratırken, kalitesini artırmak, rekabet avantajlarının oluşmasının temelidir. Uzmanlar, her bir ürünü değerlendirirken, satın alan müşteriler için ürünün ne kadar önemli olduğunu ve neden yaptığını, ürünün henüz satın almayanlar tarafından nasıl algılandığını belirlemelidir. Kullanılan teknoloji ve ekipman açısından işletmenin tüm yeteneklerinin uygulanıp uygulanmadığının diğer ürünlere tercih edilmesine neyin sebep olduğunu anlamak gerekir.
Yenilikçi teknolojik gelişme için, gıda hammaddelerinin fraksiyonlanması ve modifikasyonu yöntemleri, hayvansal ve bitkisel protein hammaddelerini kullanan birleştirilmiş gıda ürünleri ve diğer modern işleme yöntemlerinin kullanımı önemli bir rol oynamaktadır.
Üretim teknolojisindeki yenilikler şunlardır: kesikli süreçleri sürekli olanlarla, çok aşamalı süreçleri tek aşamalı olanlarla değiştiren yenilikler; işleme modlarının yoğunlaştırılması; atık olmayan üretimin organizasyonu; modern kural ve standartlara uygunluğun sağlanması. Böylece, polimer bazlı yeni nesil çevre dostu koruyucu kaplamalar etkilidir; biyoteknolojinin başarılarının uygulanması, teknolojik süreçlerin yoğunlaştırılması için yeni fırsatlar sunan, istenen özelliklere sahip yüksek aktiviteye sahip enzim preparatları.
İşletmelerin etkin gelişimi için önemli rezervler, hammaddelerin entegre ve atıksız işlenmesi için teknolojilerin tanıtılması, proteinler, karbonhidratlar, yağlar, mineraller ve vitaminler içeren ikincil gıda hammaddelerinin endüstriyel kullanımıdır. Örneğin, ülkenin süt endüstrisinin ikincil kaynaklarının tamamen işlenmesi, besin değeri olarak 1 milyon ton ete eşdeğer 120 bin ton daha süt proteininin gıda amaçlı kullanılmasını mümkün kılmaktadır.
Tarım-sanayi kompleksinde üretilen ikincil hammaddelerin %92-93'ü ekonomik ciroya katılmaktadır. Bununla birlikte, çok daha az işlenir: et üretiminde -% 60-61, süt ürünlerinde - 7 2 - 7 3, alkolde - 10 -11, şeker üretiminde - modern bir işletme için kabul edilemez olan % 16-17.
Modern diyet gereksinimlerini karşılayan hayvansal ve bitkisel kaynaklı çeşitli protein bileşenleri ile kombine et ürünlerinin üretiminde ustalaşmak gerekir. Kıymanın su tutma kapasitesini arttırmak için yerli gıda katkı maddelerinin kullanılması ekonomiktir. Raf ömrü uzatılmış (45 güne kadar) haşlanmış sosis üretimi için yenilikçi teknolojilerin tanıtılması etkilidir.
İkincil hammaddelerin işlenmesi için umut verici yöntemler, değerli bileşenlerin hammaddeden ekstraksiyonunu artırmayı mümkün kılan biyoteknolojik yöntemlerin (enzimatik hidroliz, elektrodiyaliz, ters ozmoz) kullanılmasıdır. Probiyotik mikroorganizmalar (bifidobacteria, acidophilus lactobacillus vb.) içeren ürünler etkilidir ve bitkisel ürünlerin üretimi ilaç tedavisine alternatif olabilir.
Örneğin, etin depolanması sırasında 100 bin tondan fazla ve soğutma ve dondurma sırasında - yılda 15 bin tona kadar olan kayıpları azaltmak gerekir. Beslenme uzmanlarının bir yetişkinin yılda 70 kg et tüketmesini tavsiye ettiği düşünülürse, kaç kişinin daha az kayıpla karşılanabileceğini hesaplamak zor değil.
saat sabit kıymetlerin yenilenmesi ve modernizasyonu, üretim süreçlerinin tanıtılması, mekanizasyonu ve otomasyonu Her modern üretimin stratejik görevini dikkate almak gerekir - modern endüstrinin bir girişimi olmak.
Birçok işletmede emeğin mekanizasyonu genellikle %40-60'ı geçmez, emek yoğun işlemlerin %50'den fazlası manuel olarak gerçekleştirilir. Durum, makine ve teçhizat filosunun üçte birinden fazlasının iki veya daha fazla amortisman dönemi geçirmesi gerçeğiyle daha da kötüleşiyor. Ekipman filosunun yenilenmesi, gerekli olan yıllık %8-10 yerine genellikle %3~4'ü geçmez.
Gelişmiş ülkelerdeki benzer işletmelerle karşılaştırıldığında, işgücü verimliliğinin (4-5 kat) ve 1 ton hammaddeden elde edilen verimin yetersiz olmasının ana nedeni teknik ekipman eksikliğidir.
Bunu akılda tutarak, yenilikçi önlemler, yıpranmış ve eskimiş ekipmanların değiştirilmesini, modernizasyonunu, darboğazların ortadan kaldırılmasını, üretim esnekliğinin artırılmasını, üretim kapasitesinin artırılmasını, üretim süreçlerinin mekanizasyonunun ve otomasyonunun artırılmasını, emek yoğunluğunun, malzeme ve malzemelerin azaltılmasını içermelidir. enerji maliyetleri ve çevre kirliliğinin azaltılması.
Sorunsuz çalışmayı sağlamak için, ekipman onarımlarının sıklığını ve mevcut finansman kaynaklarına ve standartlara göre hesaplanan karşılık gelen maliyet tahminlerini planlarlar.
Yönetimin, üretimin ve emeğin organizasyonunun iyileştirilmesi personel sayısını ve bakım maliyetini azaltmaya olanak tanıyan uygun maliyetli yönetim biçimlerini ve yöntemlerini kullanmak için önlemler içerir. Bu amaçlarla, işletmelerin yapısının iyileştirilmesi, iç ticari muhasebenin getirilmesi, gereksiz bağlantıların ortadan kaldırılması ve idari aygıtın işlevlerinin yeniden dağıtılması, muhasebe ve raporlamanın basitleştirilmesi ve çalışma koşullarının iyileştirilmesi öngörülmektedir.
Enerji, ulaşım ve onarım hizmetleri ve malzeme desteğinin organizasyonunda işbirliğini ve üretim yoğunluğunu geliştirmek için önlemler geliştirilmektedir. kullanımını iyileştirmek için önlemler planlanmaktadır. emek kaynakları, daha uygun sıhhi-hijyenik ve psiko-fizyolojik çalışma koşullarının yaratılması.
Kurumsal planlar geliştirirken, ürünlerin ve yapılan işin kalitesini iyileştirmek için önlemlerin planlanması özellikle önemlidir.
İşletmelerin planlarında, gerekliliklere uygun bir kalite yönetim sisteminin uygulanmasına yönelik tedbirlerin ortaya konulması önemlidir. Uluslararası standartlar ISO dahil:
- - ISO standartlarına göre sertifikalı bir kalite sisteminin ortakları tarafından kullanılması;
- - paydaşlar için tüm ticari faaliyetlerin maksimum açıklığı;
- - kalite sertifikasının reklam amaçlı uygulanması;
- - ürün kalite güvencesi.
ISO standartlarını oluşturmanın temel amacı, uygulanması müşterilerin gereksinimlerine tam olarak uygun ürünlerin üretilmesine izin veren standartlar şeklinde gereksinimler geliştirmektir. Standartlar, her işletme için en kabul edilebilir gereksinimleri içerir. Kalite yönetim sistemi, amaç ve hedeflere, dış çevrenin özelliklerine ve faaliyetin özelliklerine uygun olarak onun tarafından inşa edilir.
İşletmenin faaliyetlerinin ana yönlerini düzenleyen bir dizi belge, her şeyden önce, ürünlerin kalitesini önemli ölçüde etkileyen süreçleri tanımlamalıdır. Ana iş süreçlerinin belgelenmiş bir açıklaması, bunların kontrol edilmesini, net bir şekilde anlaşılmasını, yönetilmesini ve sürekli iyileştirilmesini sağlar.
Kalite yönetim sisteminin temeli, işletmenin kendisi için belirlediği amaç ve yükümlülükleri içeren özel bir “Kalite Politikası” belgesinin işletmede geliştirilmesidir. Kalite politikası, şirketin yükümlülüklerini her koşulda yerine getirmeye ve tam olarak yerine getirmeye hazır olduğunu varsayar.
Mal ve hizmet gereksinimleri için ISO standartlarışunları içermelidir:
- - herhangi bir kontrol ve test imkanı;
- - tedarikçinin kalitesinin güvenilirliğini kontrol etme prosedürü;
- - üretim sürecinde kontrol ve test noktaları;
- - kontrol edilen özelliklerin, test edilmiş ekipmanın ve personel niteliklerinin bir listesi;
- - tüketici tarafından işletmenin ürünlerinin (hizmetlerinin) kalitesini test etme prosedürü;
- - işin kalitesini doğrulamak için test prosedürü;
- - dış denetim prosedürü;
- - kaynakların, üretimin ve yönetimin belgelendirilmesi prosedürü;
- - sistemin işlerliğinin teyidini izleme prosedürü;
- - çıktı.
İşletmenin iç standartları kavramı, faaliyetlerini iyileştirdiği bir dizi birbiriyle ilişkili süreç olarak tanımlanır. Her sürecin sorumlu, verimliliği izleyen ve ayarlanmasından sorumlu bir yürütücüsü olmalıdır.
Bir sistem oluşturmak, şirketin kusurları tespit etme ve düzeltme maliyetlerinin yanı sıra dış ve iç kayıpları azaltmanıza, yönetim maliyetlerini düşürmenize olanak tanır: temel süreçlerin belgelenmesi, daha iyi yönetilebilirliklerini sağlar; kontrol, analiz ve revizyon süreçlerin sürekli iyileştirilmesini sağlar; yetki ve sorumlulukların dağılımı, performansın izlenmesi için mekanizmalar ve olumsuz sonuçların önlenmesi için önlemler sağlar.
Kalite yönetim sistemi, çalışanların yetenek, bilgi ve becerilerinin daha tam ve etkin bir şekilde kullanılmasını mümkün kılan kalite iyileştirme faaliyetlerine personelin katılımını içerir. Teşvik sistemi çalışan memnuniyetini artırmalı ve performansı olumlu yönde etkilemelidir.
Uygulamanın gösterdiği gibi, bir kalite yönetim sistemini uygulamak için bir projenin başarısının kilit bileşeni, herkesin kişisel arzusu ve yönetimin arzusu, yönetimin kontrolü, gerekli kaynakların tahsisi, analiz etmek için sistemin izlenmesidir. işleyişinin etkinliği ve iyileştirme önlemleri geliştirmek.
Çoğu zaman sistem geliştirme sürecine eşlik eden personelin değişime karşı direncini azaltmak için, çalışanların kalite yönetim sisteminin düzenlemelerine uygun hareket etmeleri konusunda eğitmek ve teşvik etmek ve genel olarak kaynakları korurken ve şirket içi güçlendirmeleri güçlendirirken çalışan motivasyonunu sağlamak gerekir. - kurumsal ilişkiler (örneğin, resmi ve gayri resmi liderleri birleştiren çalışma gruplarında).
Etkili bir kalite yönetim sistemi planlamak, işletmenin ideolojisini değiştirmeden mümkün değildir. Kalite yönetimi ışığında sunulan gerçek, hatta önemsiz olumlu gerçekler temelinde çalışanların sistemin etkinliğine olan inancını oluşturmak önemlidir.
Kalite yönetim sistemlerinin uygulanmasına yönelik gayri resmi bir yaklaşım, üst yönetim liderliği, personel katılımı ve kalite alanında kalifiye uzmanların katılımı, işletmelerin uluslararası ISO standartlarının gerekliliklerinin doğasında bulunan fırsatlardan en iyi şekilde yararlanmalarını sağlar.
Etkili kalite yönetimi için HACCP ilkeleri (Hazard Analysis and Critical Control Points'in Rusça kısaltması) da kullanılmaktadır. HACCP sistemi, HACCP ilkelerini uygulamak için gerekli olan bir dizi organizasyon yapısı, belgeler, üretim süreçleri ve kaynaklardır. Şunları sağlar:
- - ürünlerin üretimi ve satışında potansiyel risklerin (tehlikeli faktörlerin) ortaya çıkması için koşulların belirlenmesi;
- - kontrolleri için gerekli önlemleri almak için hammaddelerin alınmasından malların nihai tüketimine kadar tüm aşamalarda kimlikleri;
- - üretimdeki arıza olasılığını ortadan kaldırmak veya en aza indirmek için üretim sürecinde kritik kontrol noktaları şeklinde risklerin belirlenmesi;
- - kritik kontrol noktaları için parametreler için sınır değerlerinin ayarlanması;
- - kritik kontrol noktaları için bir izleme sisteminin ve önleyici düzeltici faaliyetler sisteminin geliştirilmesi;
- - sistemin etkinliğinin değerlendirilmesi;
- - veri kaydı prosedürleri ve yöntemlerinin belgelenmesi.
Bir HACCP sisteminin geliştirilmesi, ürünün kendisi, üretimi ve satış yöntemleri hakkında arka plan bilgisi gerektirir.
hakkında bilgi Ürün:% s içermek zorundadır:
- - üretildiği normatif ve teknik belgelerin (NTD) bir listesi;
- - ana hammaddelerin bileşimi, katkı maddeleri, ambalajlar, bunların menşei ve ürünlerin üretildiği bilimsel ve teknik belgelerin listesi;
- - NTD'de belirtilen ürün güvenliği gereksinimleri;
- - ürün tanımlama özellikleri;
- - ürünlerin saklama koşulları ve raf ömrü;
- - ürünleri başka amaçlar için kullanmak için olası seçenekler, kullanımı için öneriler ve endikasyonlar çeşitli gruplar tüketiciler ve ilgili tehlikeler.
hakkında bilgi üretim ve satış ilgili üretim süreçlerinin şemalarını ve gerçekleştikleri tesislerin planlarını içermelidir. Aynı zamanda üretim ve satış sürecinde kendini gösterebilecek her türlü tehlikenin (biyolojik, mikrobiyolojik, kimyasal, fiziksel) belirlenmesi ve değerlendirilmesi gerekmektedir.
Altında tehlike HACCP sisteminde, insan sağlığına olası bir zarar kaynağı veya olumsuz fenomen anlaşılmaktadır. tehlike faktörü- belirli işaretleri olan tehlike türü. potansiyel olarak her biri için tehlikeli faktör tezahür etme olasılığını ve sonuçların ciddiyetini dikkate alarak bir risk analizi yapın ve riskin izin verilen seviyeyi aştığı bir liste (operasyonlar, ürünler) hazırlayın.
Her tehlike için kritik, kontrol noktaları, bir gözlem, ölçüm ve analiz sistemi belirlenir.
HACCP sistemine geçildikten sonra yılda en az bir kez ve plansız olarak iç denetimler yapılmalıdır. Doğrulama programı şunları içerir:
- - ürün güvenliğinin ihlal edilmesi durumunda taleplerin, şikayetlerin, tazminat taleplerinin analizi;
- - fiilen gerçekleştirilen prosedürlerin onaylanmış düzenlemelere uygunluğunun değerlendirilmesi;
- - kritik noktaların izleme sonuçlarının analizi;
- - alınan önleyici, düzeltici faaliyetlerin sonuçlarının uygulanması ve doğrulanması için prosedür;
- - HACCP sisteminin etkinliğinin değerlendirilmesi ve iyileştirilmesi için tavsiyelerin hazırlanması.
Kuruluşun oluşturulan HACCP sistemini uyguladığına dair onay gerekli koşullar güvenli ürünlerin üretimi ve satışı için sertifikasyonu hizmet vermektedir. HACCP sisteminin belgelendirilmesi, işletmenin ürünlerin kalite ve güvenliğini etkileyebilecek tüm faaliyetlerinin tanımlanmasını, belgelenmesini ve etkin olmasını sağlar.
Planlanan faaliyetlerin her biri için zamanlama, uygulama hacmi, açıklanma sayısı ve uygulama anından yıl sonuna kadar beklenen kâr artışı belirlenir (Tablo 7.1).
Tablo 7.1
Üretimin yenilikçi gelişimi için önlem planı