1. Tanıtım

Stratejik Planlama- bu, organizasyonun hedeflerini ve bunlara ulaşmanın yollarını seçme süreci olan stratejik yönetimin işlevlerinden biridir. Stratejik planlama, işletmelerin gelecek için gerekli ekonomik büyümeyi ve istenen gelişme düzeyini sağlamak için tasarlanmıştır. uzun vadeli.

Gelişmiş piyasa ekonomilerine sahip ülkelerde rekabet, rekabet avantajlarının hem hızla kazanıldığı hem de hızla kaybedilebildiği hiper rekabet biçimini giderek almaktadır. Bu koşullar altında işletmeler, ürün ve kaynak esnekliği, rakiplerin eylemlerine hızlı yanıt verme gibi piyasada aktif eylemler gerektiren sürekli değişikliklere hazır olmalıdır. İşletmelerin personeli, modern bir organizasyon kültürüne, özellikle yüksek bilişsel potansiyele ve değişime hazırlığa sahip olmalıdır. Yukarıdakiler, bir işletme yönetim sistemi olarak stratejik yönetimin günümüzde anlamını yitirdiği ve yerini doğaçlama sanatına bıraktığı anlamına gelmez. Stratejik bir yanıt için zaman basitçe daralmaktadır; bu, bir işletmenin kaynak tabanının piyasasını ve durumunu izlemek için kalıcı olarak etkili bir sistem ve bir tehdide acil stratejik yanıt için bir sistem gerektirir. Rus işletmelerine gelince, hem rekabet yoğunluğunun derecesi hem de bulundukları pazar evriminin aşaması, pazarda sürdürülebilir rekabet edebilirliklerini sağlamak için stratejik değişikliklerin (dönüşümlerin) uygunluğunu belirler.

Bir işletmede (firmada) stratejik değişikliklerin yapılması planlı ve kontrollü bir süreçtir. Uygulaması, değişim yönetimi alanındaki teorik ve uygulamalı araştırmalara dayanmaktadır.

İş dönüşümü, sunulan dört yönde, farklı hızlarda da olsa eşzamanlı çalışmanın bir sonucu olarak elde edilir: yeniden çerçeveleme - bir işletmenin (firmanın) kurumsal bilincinin ilk durumu anlama yönünde dönüştürülmesi, kurumsal bilincin doldurulması. geleceğe dair yeni bir vizyon ve değişim kararlılığı. Bu aşamada temel düzeydeki rutinler (zihniyet, kültürel, kurumsal, bilişsel özellikler) niteliksel değişimlere tabi tutulmalı; yeniden yapılanma - işletmenin piyasada kalmasına izin vererek asgari yeterli düzeyde verimlilik ve rekabet gücünün elde edilmesi; işlevsel rutinler düzeyinde dönüşümler; canlandırma (canlandırma) - pazar ortamı ile etkili bir bağlantı kurarak büyüme aşamasına girmek; yenileme - işletmenin sürdürülebilir niteliksel gelişme elde etmesini sağlayan çevresel değişikliklere sürdürülebilir bir uyum refleksinin kazanılması.

Aşağıdaki metodolojik yaklaşımlar, stratejik değişim teorisi ve pratiğinin temelini oluşturur: organizasyonel Gelişim organizasyonu değişen çevresel koşullara (iş organizasyonunun sosyal alt sistemi) uyarlamak için kurumsal (organizasyonel) kültürde amaçlı bir temel değişiklik olarak; maliyetler, kalite, hizmet düzeyi (iş organizasyonunun teknolojik alt sistemi) gibi temel göstergelerde önemli iyileştirmeler elde etmek için temel ve radikal yeniden planlama olarak iş süreçlerini yeniden yapılandırma yöntemi; sistemik yöntem - en etkili dönüşüm yöntemi olarak organizasyonel gelişim ve yeniden yapılanmanın sentezi, organizasyonun sistemik teşhisini ve stratejik planlama araçlarını kullanarak organizasyon üzerindeki sistemik etkilerin geliştirilmesini gerektirir.

Kurumsal strateji, stratejik hedeflere ulaşmak için planlanmış eylemlerin kapsamlı bir programıdır. Bir stratejinin oluşturulması, işletmenin tüm alanlarını güncellemek için programların analizini ve geliştirilmesini içerir ve çoğu durumda tam reformuna yol açar. Strateji geliştirmenin bir aracı, stratejik planlama metodolojisidir.

1. Stratejik planlamanın özü ve kavramı

Bir işletmede stratejik planlama, başarılı işleyişi için en önemli koşullardan biridir. Böyle bir plan olmadan, işletme yalnızca sistematik olmayan dış etkiler ve yöneticilerin iç kararları tarafından yönlendirilen bilinmeyene gidecektir. Stratejik planlama ana şeyi verir - hedef, hangi şirket yönetiminin haklı ve bunu başarmayı amaçlayan kararlar alacağını bilmek. İşletmede tüm süreçler planlanır: pazarlama, üretim, finans vb. Stratejik planlama, bunları ve diğer planları içerir. Gerçekleştirildiğinde, işletmede yer alan tüm süreçlerin koordine edilmesi gerekir. Bu, organizasyondaki her küçük kararın, stratejik planlama sonucunda geliştirilen belirli bir hedefe açık bir bağlantı ile alınmasını sağlamak için yapılır.

Günümüzde stratejik planlama bir takım yönetim fonksiyonlarında yerini almıştır. Günümüzde stratejik planlama, resmi, nicel yöntemlerle birlikte yaratıcı, sezgisel bir yaklaşım kullanmaktadır. İş dünyasında başarıya ulaşmanın evrensel bir yolu olmamakla birlikte, aynı zamanda şirketin başarılı işleyişinin temelini oluşturur.

Kuruluşun çevresinin analizi, şirketin hedeflerine ulaşma yeteneğini etkileyebilecek dış ve iç çevrenin kritik unsurlarını belirleme sürecidir.

Çevre analizi, şirketin faaliyetlerinde bir dizi önemli işlevi yerine getirir: stratejik planlama açısından, ekonomik organizasyonu ve geleceğini etkileyen en önemli faktörlerin muhasebesini geliştiririz; şirket politikası açısından, kendisi hakkında en olumlu izlenimi yaratmasına yardımcı olur; mevcut faaliyetler açısından, iş fonksiyonlarının en iyi performansı için gerekli bilgileri sağlar.

Bir organizasyonun iç ortamı onun can damarıdır. Organizasyonun belirli bir süre içinde işlemesini ve dolayısıyla var olmasını ve hayatta kalmasını sağlayan potansiyeli içerir. Ancak iç çevre aynı zamanda bir sorun kaynağı ve hatta organizasyonun ölümü olabilir. Yönetimin görevi, iç çevrenin potansiyelini kullanarak bir ürün yaratarak ve kuruluşun yaşamını sağlamak için gerekli kaynaklar için dış çevrede alışverişi yaparak kuruluş ve dış çevre arasında bir denge sağlamaktır. Bir organizasyonun dış çevre ile etkileşim sürecinde stratejik yönetim, öncelikle diğer kuruluşlarla rekabetçi etkileşim koşullarında dış çevre ile mübadelede bir denge sağlamak için kuruluşun uzun vadede nasıl davranması gerektiği ile ilgilenir, ve bu nedenle kuruluşun sürdürülebilir varlığını sağlamak.

Dış ortamda, sürekli olarak dinamik değişim süreçleri meydana gelir, sürekli bir şeyler kaybolur ve bir şeyler ortaya çıkar. Bu süreçlerin bir kısmı organizasyon için yeni fırsatlar açar, onun için uygun koşullar yaratır. Diğer kısım ise tam tersine ek zorluklar ve sınırlamalar yaratır. Uzun vadede başarılı bir şekilde ayakta kalabilmek için, bir kuruluş gelecekte ne gibi zorluklarla karşılaşabileceğini ve bunun için hangi yeni fırsatların açılacağını tahmin edebilmelidir. Bu nedenle, dış çevreyi incelerken, dış çevrenin hangi tehditlerle ve hangi fırsatlarla dolu olduğunu bulmaya odaklanmak gerekir.

Çevre analizi, bir kuruluşun stratejisinin geliştirilmesi için çok önemlidir ve çevrede meydana gelen süreçlerin dikkatli bir şekilde izlenmesini, faktörlerin değerlendirilmesini ve faktörler ile bu güçlü ve zayıf yönler ile fırsatlar ve tehditler arasında bir bağlantı kurulmasını gerektiren çok karmaşık bir süreç için çok önemlidir. dış ortamda bulunanlar. Açıkçası, çevreyi bilmeden organizasyon var olamaz. Ancak dümeni, küreği ve yelkeni olmayan bir tekne gibi ortalıkta süzülmez. Kuruluş, hedeflerine doğru başarılı bir şekilde ilerlemesini sağlamak için çevreyi inceler. Bu nedenle stratejik planlama sürecinin yapısında, çevrenin analizini organizasyonun misyonunun ve hedeflerinin oluşturulması takip eder.

İç ve dış çevrenin analizi tamamlandıktan sonra şirket, önceki aşamanın sonuçlarına göre faaliyetleri için ana kılavuzları belirler. Bazen stratejik planlamada hedeflerin tanımı, çevrenin analizinden önce gelir. Bu uygulamanın kendi anlamı vardır: bir ekonomik organizasyonun varlığı, yaşam için bazı amaçları ve nedenleri olduğunu gösterir. Bu süreç, şirketin varlığının anlamını, amacını, rolünü ve piyasa ekonomisindeki yerini belirlemeyi içerir. Yabancı literatürde bu terime genellikle kurumsal misyon veya iş kavramı denir. Firmaların pazar ihtiyaçlarına, tüketicilerin doğasına, ürün özelliklerine ve rekabet avantajlarının varlığına göre yönlendirildiği iş yönünü karakterize eder.

Stratejik analiz, çevrenin analizinden elde edilen veri tabanının organizasyonun stratejik planına dönüştürülmesinin bir yoludur.

Stratejik analiz araçları şunları içerir: resmi modeller ve Nicel yöntemler. Onlar için özel bir coşku dönemi ve en popüler modellerin ortaya çıkışı, önceki yüzyılın 70'lerine düşer; verilen organizasyonun özelliklerine, yöneticilerin ve planlamacıların analitik ve sezgisel yeteneklerine dayanan bağımsız yaratıcı analiz.

Stratejik analiz iki ana aşamaya ayrılabilir: şirketin hedeflerinin ve çevrenin sunduğu gerçek fırsatların karşılaştırılması, aralarındaki boşluğun analizi; şirketin geleceği için olası seçeneklerin analizi, stratejik alternatiflerin belirlenmesi.

Stratejik alternatifler belirlendiğinde, firma strateji geliştirmenin son aşamasına geçer - belirli bir strateji seçeneğinin seçimi ve bir stratejik planın hazırlanması.

İnovasyon stratejisi, bir işletmenin rekabet edebilirliğini ve sürdürülebilir gelişimini sağlamayı amaçlayan birbirine bağlı teknik, teknolojik ve organizasyonel eylemler dizisi olarak tanımlanabilir. Yenilikçi bir strateji geliştirmenin temeli, ürün yaşam döngüsü teorisi, şirketin pazar konumu ve bilimsel ve teknik politikasıdır.

Geliştirilen stratejinin uygulanması aşamasında, sürekli stratejik kontrol yapılması gerekmektedir. Kontrolün görevi, stratejinin uygulanmasının hedeflere ulaşılmasına yol açıp açmayacağını bulmaktır.

1. Kabul aşamaları stratejik kararlar

İlk aşamada, pazarın ürün ve şirket yapısının incelenmesi, tüketici tercihlerinin ve motivasyonlarının analizi, tüketicilerin segmentlere ayrılması ve pazar pencerelerinin olası bir tanımı, pazarın ürün ve şirket yapısının incelenmesi, kapsamlı bir pazar araştırması yapılır. şirketin makro ortamı, ticari uygulamaların ve ticari davranış normlarının analizi ve yasal çerçevenin incelenmesi.

İkinci aşamada, şirketin kendi yetenekleri belirlenir ve bir veya başka bir inovasyon stratejisini kullanma çerçevesi belirlenir.

Üçüncü aşamada, piyasa faktörlerinin istikrarsızlığı ve belirli şirket içi limitlerin varlığı nedeniyle, şirketin yeni çevre koşullarına uyum sağlaması için alternatif stratejiler (tercihen en az üç) geliştirilir.

Dördüncü aşamada, şirket yönetimi her alternatif için maliyetli ve hedefe yönelik bir değerlendirme yapar ve seçilen çözümün finansman olanaklarını değerlendirir.

Beşinci aşama, seçilen inovasyon stratejisinin uygulanması için bir eylem planının hazırlanmasını içerir. Aynı aşamada proje yöneticisi atanır ve proje için olası tüm riskler (ekonomik, politik, teknik) dikkate alınarak bir iş planı hazırlanır.

Karar vermenin organizasyonu, aşağıdakilerin gerçekleştiği altıncı aşamadır: en yüksek yönetim düzeyinde formüle edilen sonuçların ve sonuçların somutlaştırılması; kararın hükümlerini tüm yönetim seviyelerine ulaştırmak; fonksiyonların dağılımı; alt yöneticilere yetki devri.

Yenilikçi yönetimin başarılarını kullanarak kurumsal bir rekabet stratejisinin oluşturulması, dış çevre, istikrar için çabalayan işleyen bir sistem (organizasyon) ve organizasyonun çevreye uyumunu sağlayan yönetim sistemi arasındaki etkileşime dayanır. çalışma koşulları (dış ortama).

1. İşletmenin dış ve iç ortamının teşhisi

İş teşhisi, stratejik planlamanın başlangıç ​​noktası olan dış ve iç faktörlerin kapsamlı bir analizini içerir.

İşletmenin teşhisi, tüm kaynak bileşenleri ve ana süreçleri (doğrusal ve işlevsel faaliyet türleri) için gerçekleştirilir.

Kurumsal kaynaklar sabit varlıklar ve cari varlıklar, teknolojiler, personel, yenilik potansiyeli, finanstır.

Teşhisi zorunlu olan ana süreçler (fonksiyonel faaliyet türleri): pazarlama ve satış, tedarik (tedarik), üretim, personel, finans. Yukarıda belirtilen zorunlu teşhis nesnelerine ek olarak, işletmenin mülkiyet yapısı, mevcut yönetim sistemi ve organizasyon yapısı vardır.

Kurumsal analiz yöntemleri: SWOT - analizi; rakiplerin maliyetleri ve fiyatları ile karşılaştırıldığında fiyatın maliyet analizi; özel matrisler kullanarak bir iş portföyünün rekabet gücünün ve verimliliğinin değerlendirilmesi.

Çalışmanın bu bölümünün amacı, bir sanayi kuruluşunun yenilikçi faaliyetlerinin stratejik planlamasının önemini (gerekliliği, uygunluğu) ve özelliklerini doğrulamaktır. Her şeyden önce, bu tür faaliyetlerin işaretlerini ve hedeflerini ve sonuçlarının değerlendirilmesini belirledik. Bölümün son kısmı, metalurji endüstrisindeki yenilikçi faaliyetlerin stratejik planlamasının organizasyonunun özelliklerine ve içindeki stratejik iş bölgelerinin belirlenmesinin önemine (iş planlaması çerçevesinde) ayrılmıştır.

Düşündüğümüz konunun alaka düzeyi, sanayinin yapısal unsurları için yatırım desteğinin artan önemi ve dünya toplumundaki kültürel statüsünün artması ile belirlenir. Rusya'nın sosyo-ekonomik gelişimine katkıda bulunan hem maddi hem de teknik ve işgücü ve örgütsel kaynakların kullanımını dikkate alarak yatırım faaliyetlerinin sonuçlarını uzun vadede değerlendirmek de önemlidir.

Stratejik planlama, yalnızca çözülmesi gereken görevlerden değil, zaman içinde kısa vadeye kıyasla kendine has özelliklere sahiptir. Kârlı bir sonuca ulaşmayı amaçlamaz ve rasyonel kullanım ekonomik bir varlığın her türlü kaynağı, ancak yollarından biri yenilikçi gelişme olan rekabet gücünü artırmaktır. Aynı zamanda, hedeflerin oluşturulması, kaynakların çok aşamalı dağılımı ve çeşitli planlı faaliyetlerin (mevcut ve operasyonel).

Sözde işlevsel stratejiler, stratejik iş bölgeleri (bilimsel ve yenilikçi gelişme nedeniyle yeni endüstri bölümleri, kurumsal yönetim sistemi çerçevesinde bireysel yaratıcı ekiplerin faaliyetleri) şeklinde yoğunlaşmalıdır. Planlanan faaliyetlerin yatırım çekiciliği açısından büyüme özellikle önemlidir.

Yukarıda belirtilenler, bir sanayi kuruluşunun (IC) gelişimi için temel (yenilikçi) ve işlevsel stratejilerin uygulanmasının sonuçlarının yüksek ekonomik değerlerini ifade eder. Bu durum, oluşturulan metalurjik ürün türleri (kaliteleri), örgütsel kültürel yapı ve yenilikçi faaliyetler için finansal destek için kontrol fonksiyonunun önemini gerçekleştirmektedir. Aynı zamanda, çevresel faktörlerin etkisinin belirsizliği, yenilikçi faaliyetlerin stratejik planlama döngülerinin sayısını ve olasılık sunumlarının prognostik tahminlerinin oluşumunu (kültürel yönetim temelinde ayarlamaları) artıracaktır.

İnovasyon faaliyetinin stratejik planlamasının (SP) temeli, “dış koşulların dinamiklerinin” (ve hepsinden önemlisi, pazarın hacmi ve yapısı, bireysel segmentleri ve rakiplerin davranışı) analizi ve tahmin edilmesidir. Aynı zamanda, kurumsal ilişkilerin - kurumsal faaliyetlerin güvenliğini sağlayan ekonomik istihbarat servisinin faaliyetleri, bu ilişkilerin güveni açısından kültürel yönetim, belirli bir tür sağlamak için faaliyetler - içine “bakmak” da gereklidir. temel (yenilikçi) stratejiyi ve ilgili personel gerekliliklerini (seçim, yerleştirme, teşvik), muhasebe, raporlama ve kontrol sistemini uygulamaya koyma ihtiyacına dayalı organizasyon yapısının.

Yenilikçi gelişim için geliştirilen stratejik plan, uzun bir onay sürecinden geçer (şirketin acente merkezi ve bireysel bölümleri içinde). Uygulamanın başarısı aynı zamanda büyük ölçüde stratejik pozisyonların belirli icracılara (özellikle kurumsal yönetim sistemi söz konusu olduğunda), ortaklara, yatırımcılara, tüketicilere ve kurumsal sistemin aktivatörü, düzenleyicisi ve analizcisi olarak hareket eden genel halka nasıl iletildiğine bağlıdır. faaliyetler.

İncelediğimiz sorunun algoritmik gösterimi aşağıdaki gibidir (Şekil 22). En genel haliyle, yenilikçi gelişimi aracılığıyla PC'nin ticari başarısını elde etmek için teorik ve metodolojik temellerden bahsediyoruz.

İş başarısı açısından yatırımlar, daha sonra artması amacıyla sermaye yatırımlarıdır. İkincisi, yatırımcıyı (ve hepsinden önemlisi, PC'yi) karşılık gelen maliyetler için tazmin etmeli, uzun vadede risk ve rekabet gücü için bir ödül sağlamalıdır.

Şekil 22. İncelenen sorunun algoritmik temsili: 1, 2 - bloklar

Her şeyden önce, gerçek PC varlıklarına yapılan yatırımları, yani yeni üretime ve verimliliğini artırmaya yönelik yatırımları (kurumsal yönetimin geliştirilmesi ve ekonomik standartlar veya ürün güvenliği açısından devlet yetkililerinin gereksinimlerini karşılama dahil) dikkate alıyoruz. Her şeyden önce, bunlar iş başarısını sağlayan “aktif yatırımlardır” (karlılık, rekabet gücü ve bir bilgisayarın değerinde büyüme, sahiplerinin zenginliğinde büyüme). Bu durumda, nakit makbuzlar (akışları), yatırımların kabul edilebilirliğinin tüm hesaplamalarında esastır.

Yenilik yönetimi açısından iş başarısının ekonomisi, yatırım piyasasının durumunun ve gelişiminin değerlendirilmesi ile ilişkilidir. Kurumsal faaliyet açısından, doğrudan sermaye yatırımları pazarından ve finansal yatırım kuruluşlarının (hisse senedi ve nakit) pazarından bahsediyoruz. Yatırımın kaynağı, ticari varlıkları (ve öncelikle kurumsal olanları) birleştiren merkezi yatırım fonlarından yeniden dağıtım sırasına göre alınan diğer fonlar da olabilir.

Gelişimin döngüsel doğası ve yatırım piyasasının oynaklığı, Rusya'daki metalurji endüstrisindeki yenilikçi faaliyetlerin karakteristik özellikleridir. Bu nedenle, iş başarısı elde etmek için, herhangi bir PC'nin etkin bir yatırım stratejisi oluşturmak ve bilinçli yönetim kararları (almak) almak için konjonktürünün durumunu (yatırım çekiciliği, bölgedeki iklim, ülke, endüstri) incelemesi gerekir. Yenilikçi faaliyetinin herhangi bir döneminde PC'nin finansal istikrarını ve ödeme gücünü sağlamayı dikkate alarak ) yatırım yönelimi.

Bu nedenle, yenilikçi faaliyetlerin stratejik planlaması, bir sanayi kuruluşunun yatırım faaliyeti stratejisi ile organik olarak bağlantılıdır. Ayrıca, personelin (ve her şeyden önce kurumsal yönetimin) PC'nin etkin inovasyon ve yatırım faaliyetleri için temel ilkelerle tutarlı olarak hazırlanmasından bahsettiğimiz için, bir dereceye kadar proaktif nitelikte olması gereken organizasyonel kültür inşasından da bahsediyoruz. kurumsal gelişim stratejisi.

Son yıllarda bununla bağlantılı olarak “öğrenen şirket kavramı” gibi bir kavram ortaya çıkmıştır. Bu, (kurumsal yöneticiler şeklinde) iş başarısını rakiplerinden daha hızlı elde etme yeteneği anlamına gelir. Bu kavramı (metodoloji açısından), inovasyona yapılan yatırımdaki değişiklikler ile gelirdeki değişiklikler arasındaki ilişkiyi gösteren iş başarısı çarpanı ilkesi ve ivme ilkesi ile ilişkilendiriyoruz. Bu durumda, şirket yöneticilerinin gelirlerinin artmasından ve (belirtilenlerle bağlantılı olarak) daha fazla yenilik ve yatırım faaliyetlerine yönelik isteklerinden bahsediyoruz.

Yukarıdakilerle bağlantılı olarak, inovasyon odaklı bir şirketin stratejik kaynakları hakkında konuşabiliriz (inovasyonların kendileri, yatırımlar ve "insan sermayesi" - maddi olmayan varlıklar şeklinde). Oluşumları için bir stratejinin geliştirilmesi aşamalar halinde gerçekleştirilir: 1) ihtiyacı tahmin etmek, 2) kaynakları belirterek oluşum olasılıklarını incelemek; 3) uygun program ve projelerin geliştirilmesi; 4) maddi ve maddi olmayan varlıkların (kaynakların) oluşumu için kaynakların yapısının optimizasyonu. Bu aşamaların somutlaştırılması sürecinde, stratejik eylem yönünün zaman içinde dış ve iç senkronizasyonu - uzun vadede - iş başarısı sağlanır.

Araştırma sürecinde geliştirilen algoritmanın metodolojik bloğu, PC'nin inovasyon stratejisinin oluşturulması ve uygulanması süreçlerinin model temsili ile belirlenir (Şekil 23). Şunlara dayanır: hedef entegratörlerin analizi, kişisel bilgisayarın stratejik potansiyelini değerlendirme olasılığı (kaynak ve yenilik), yenilikçi bir iş stratejisi seçiminin uygulanması.

PC'nin geliştirilmesi için yenilikçi bir stratejinin oluşturulması ve uygulanması için önerilen metodoloji beş aşamada belirlenir. Birincisi, bu bir teşhis (hazırlık) aşaması, ikincisi, analitik bir aşama, üçüncüsü, planlı (yenilikçi) faaliyetlerin geliştirilmesi ve uygulanması aşaması, dördüncüsü, destekleyici bir aşama ve beşinci olarak bir kontrol aşamasıdır.

Bu metodolojiye uygun olarak, kurumun yenilikçilik hedeflerinin oranının, potansiyelinin ve inovasyon için pazar ihtiyaçlarının doğru belirlenmesi önemlidir. Planlanan faaliyetler için finansman kaynakları bulmak, bir personel motivasyonu sistemi geliştirmek ve planlanan faaliyetlerin uygulanması için gerekli kültürel inşanın organizasyon yapılarını oluşturmak da önemlidir.

Şekil 23. PC'nin geliştirilmesi için yenilikçi bir stratejinin oluşturulması ve uygulanması süreçlerinin model gösterimi: İşletim Sistemi - geri bildirim

PC'nin yenilikçi etkinliğini pratikte uygulama sürecinde, yabancı (ve daha yakın zamanda) ve bazı yerli kuruluşlar tarafından kullanılan sıralı veya paralel organizasyon biçimleri temel alınabilir. İnovasyon faaliyetinin organizasyonunun matris sistemine dayalı olarak, sözde "entegre inovasyon faaliyeti biçimi" de mümkündür.

Bir PC'nin geliştirilmesi için yenilikçi bir strateji uygulama sürecinin, ajans merkezinin belirli bir yenilikçi faaliyeti olması da önemlidir (eğer bir anonim kuruluştan bahsediyorsak). her zamankinden Yönetim faaliyetleri stratejik değişikliklerin uygulanmasının birçok PC sistemi üzerindeki etkisini belirlemede ve değerlendirmede ve bunları gerekli uyumluluğa getirmede öncelikle farklılık gösterir. Şunlar üzerinde çalışmak da önemlidir: uygun bir bütçe geliştirmek, bilgiyi değiştirmek ve (özellikle önemli olan) yeni bir organizasyon kültürü ve liderliğe dayalı stratejik yönetim tarzı ve bir şirketin personelinden seçilen iş stratejisi için bir destek atmosferi oluşturmak. sanayi şirketi.

"İş başarısının ekonomisi" üzerine yapılan bu araştırma alanındaki sonucu aşağıda sunulan hükümler şeklinde görüyoruz.

1. Bir sanayi kuruluşunun yenilikçi faaliyeti, ekonomik faydalar elde etmeyi ve (uzun vadede) planlanan iş başarısını elde etmeyi amaçlayan bir dizi faaliyet olarak anlaşılır. Bu durumda, malların (hizmetlerin) ve teknolojik süreçlerin inovasyonunun yanı sıra sosyal ve örgütsel inovasyondan bahsediyoruz. İnovasyon teorisinin özü, bir endüstriyel şirketin gelişiminin kurumsal yönelimi ile organik olarak bağlantılıdır.

2. Herhangi bir yenilik, PC rekabet gücünün belirleyici bir unsurudur. Rekabetçilik, bilgisayarları rakiplerinden ayıran ve ürün satmada ve bu temelde inovasyona yatırılan sermayeye dayalı kar elde etmede belirli pazar avantajları sağlayan stratejik başarı faktörlerini yaratma ve kullanma yeteneği olarak anlaşılır.

3. İnovasyon stratejisi, PC'nin üretim, ticari ve finansal faaliyetler için bilimsel ve teknik desteğin önceliğini belirleyen uzun vadeli bir eylem planıdır. Hem kısa hem de uzun vadede risklerinin değerlendirilmesi dikkate alınarak ilerici (birçok açıdan standart dışı) yönetim kararları yoluyla uygulanır. Bu, mal ve hizmet pazarında rekabetçi bir konum sağlamak için PC yönetimi tarafından geliştirilen bir iş stratejisidir.

4. Çalışma sırasında geliştirilen algoritmanın metodolojik bloğu, PC'nin yenilikçi gelişimi için iş stratejilerinin risk düzeyine ve yenilikçi faaliyete göre sınıflandırılması ile temsil edilir. Bunlar entegrasyon, çeşitlendirme ve yoğun büyüme için saldırgan stratejilerdir. Bunlar aynı zamanda taklit lideri takip stratejileri ve odaklı çeşitlendirme stratejileridir. Hepsi (geliştirildiklerinde) sinerjik bir yaklaşıma (veya ertelenmiş performans değerlendirmesinde sinerji ilkesine) dayanır.

5. Bir inovasyon stratejisinin oluşturulması ve uygulanmasına yönelik mekanizma, aşağıdakilerin değerlendirmesinin sonuçlarına dayanmaktadır: dış çevre ve kaynak potansiyeli (PC'nin dahili yetenekleri) ve ayrıca SWOT ve COPS'a dayalı stratejik alternatiflerin değerlendirmesi analiz verileri. Aynı zamanda, metodoloji açısından, “doğru şeyleri yapmak” (dış verimlilik) “işleri doğru yapmaktan” (iç verimlilik) daha önemlidir.

6. Araştırmanın tavsiye yönü, bu tür planlama unsurlarının sistematik bir sunumu ile ilişkilidir: yenilikçi projeleri değerlendirme yöntemleri, gösterge planlama faktörleri, yenilikçi faaliyetlerin stratejik planlamasının işlevleri (motivasyon, tahmin, optimizasyon, dokümantasyon, koordinasyon ve entegrasyon). Bu aynı zamanda PC'nin ekonomik politikası, stratejik planlamanın amaç ve hedefleridir.

7. İnovasyon faaliyetlerinin stratejik planlaması, genel olarak kurumsal faaliyetlerin yatırım planlaması ve stratejik planlaması ile organik bağlantılı olarak gerçekleştirilir. Bu yaklaşım sayesinde genel PC yönetimi ile değişim yönetimi (kurum kültüründe yatırım ve değişim gerektiren projeler) arasında ayrım yapmak ve ilişki kurmak mümkündür. Ortak girişimin kaynağı, ülkemizde ve yurtdışında son derece popüler olan değişim mühendisliği teorisidir. Buna uygun olarak, tanıtılan yenilikler açısından iş süreçlerinin ani bir şekilde yeniden tasarlanması gereklidir. Kurumsal yönetim çerçevesinde yerleşik sistemler ihmal edilmekte, çağ dışı kalan kural ve normlar terk edilmektedir. Yukarıdakiler, kurumsal faaliyet tahminleri olumsuz olduğunda veya tam tersine, PC'ler pazarda lider olduğunda (görevleri iş başarısını hızlandırmaktır) özellikle önemlidir. Bununla birlikte, her durumda, bir "şirketin gelecekteki imajına" (PC iş ortamı ile bağlantılı olarak modeli) sahip olmak önemlidir. Ve hepsinden önemlisi, şunlardan bahsediyoruz: 1) yeni bilgi teknolojileri; 2) yenilikçi faaliyetlere, personelin işlevlerine karşılık gelen yeni; 3) daha verimli çalışma prosedürlerine dayalı olarak seçilen iş süreçlerini yeniden tasarlamak.

"Doğa Tarihi Akademisi" yayınevinin yayınladığı dergileri dikkatinize sunuyoruz.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

http://www.allbest.ru/ adresinde barındırılmaktadır.

Tanıtım

1. Bölgenin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlamasının teorik ve metodolojik temelleri

1.1 Stratejik planlamanın gelişim tarihi

1.2 Temel planlama yaklaşımları

2.1 Bölgenin yenilikçi gelişiminin amaç ve hedefleri

2.2 Bölgenin yenilikçi gelişimi ile ilgili uygulama önlemleri ve zorluklar

3. Bölgenin yenilikçi gelişimi için stratejik bir planın geliştirilmesi

Çözüm

kullanılmış literatür listesi

Tanıtım

Bugün, yenilikçilik odaklı bir ekonomiye geçiş, istikrarlı ekonomik kalkınma yaratmayı amaçlayan ve entelektüel kaynaklara, yeni teknolojilere dayanan ve bölgelerde yenilikçi süreçlerin yönetilmesinin önemini artıran ana küresel eğilimdir. . Stratejik planlama, yenilikçi kalkınma için ana araçlardan biri haline geliyor ve bölgenin özelliklerini dikkate alarak, hedeflerin seçiciliği, çokluk, sınırlı kaynaklar vb. ilkelerine dayanmalıdır.

Üretimin yoğunlaştırılması ve modernleştirilmesi, rekabet gücünün artırılması, ekonominin ihracata yönlendirilmesi, bölgenin küresel ve ulusal ölçekte konumunun güçlendirilmesi sorunlarının çözülmesi için bölgenin yenilikçi kalkınmasına yönelik bir stratejinin geliştirilmesi ve uygulanması gerekmektedir. , ve sosyal ve ekonomik sorunları çözmek.

Çalışmanın konusunun önemi, bölgelerin yenilikçi gelişimi için stratejik planlama uygulamasının çeşitli yönlerinin yeterince detaylandırılmamasından kaynaklanmaktadır. Bu konunun yüksek teorik ve pratik önemi göz önüne alındığında, bölgelerin yenilikçi potansiyelinin geliştirilmesi ve değerlendirilmesi için etkili yöntemler bulunması, inovasyon sürecindeki katılımcıların etkileşimi ve önlemlerin geliştirilmesi ile ilgili konuların daha kapsamlı bir şekilde incelenmesi gerekmektedir. yenilikçi gelişimin stratejik önceliklerini uygulamak.

Bölgeyi yenilikçi ideoloji, tarihsel gelenekler, rekabet avantajları temelinde gelişen ekonomik bir varlık olarak ele alarak, yenilikçi kalkınmanın stratejik planlaması için pratik araçlar geliştirmek gerekir.

Yüksek ve istikrarlı bir refah düzeyinin sağlanması, nüfusun yaşam kalitesinin iyileştirilmesi ve bölgelerin rekabet gücünün artırılması, bölgelerin ekonomik kalkınması için yenilikçi bir model oluşturulmadan mümkün değildir. Ülke ekonomisinin yenilikçi bir kalkınma modeline yeniden yönlendirilmesi oldukça uzun ve zahmetli bir süreçtir; yenilik süreçlerini etkinleştirmeyi amaçlayan bir dizi hedefli önlemi, kaynakların dönüşümünü, koşulları ve aşamaları tek bir stratejide bir araya getirmeyi içerir.

Ortak bir yenilikçi gelişme kavramı ve modellerinin olmaması nedeniyle, ülkenin yenilikçi ekonomisinin oluşumu, artan sosyo-ekonomik orantısızlıkların zemininde gerçekleşmektedir. Günümüzde ekonomik gelişmelerinde büyüme oranları açısından ülke ortalamasının oldukça gerisinde kalan bölgelerin sayısında gözle görülür bir artış görülmektedir.

Bu koşullar altında, bölgelerin yenilikçi gelişimi için bir stratejinin geliştirilmesi, daha etkili dönüşümler ve entegrasyon süreçlerinin geliştirilmesi için bir ön koşul haline gelir. Bu stratejinin oluşturulması sorunu, bölgenin yenilik odaklı kalkınma ihtiyaçlarına uygunluğu için stratejik planlama yöntemlerinin mevcut durumunun analiz edilmesinin önemini belirlemektedir. Rusya Federasyonu'nun 2020'ye kadar olan dönem için uzun vadeli sosyo-ekonomik kalkınma kavramı // Rusya Federasyonu Hükümeti'nin 17 Kasım 2008 tarih ve 1662-r emriyle onaylandı

Bölgelerin sosyo-ekonomik kalkınmasının mevcut stratejik yönetim sistemi kusurludur: bölgelerin ekonomik ve yenilikçi kalkınmasının stratejik planlaması arasındaki ilişkiden yoksundur ve bölgesel yenilikçi kalkınma tahminlerini kullanmaz. Uygulanan planlı göstergeler, bölgelerdeki yenilik süreçlerinin ve yenilik sistemlerinin durumunun kapsamlı bir değerlendirmesini sağlamamaktadır.

Halihazırda kullanılan bölgelerin sosyo-ekonomik kalkınmasının yönetim ve planlama yöntemleri, yenilikçi bir modele geçişte verimsizliğini göstermekte ve stratejik planlama metodolojisinin iyileştirilmesini zorunlu kılmaktadır.

Bu çalışmanın amacı, bölgelerdeki yenilikçi faaliyetlerin stratejik planlamasını modernize etmek için bir dizi önlemin sistematik olarak incelenmesi ve geliştirilmesidir.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

- "bölgenin yenilikçi kalkınma stratejisi" kavramının özünü ortaya çıkarmak ve yenilikçi kalkınmanın stratejik planlamasının temel ilkelerini dikkate almak;

- yenilikçi potansiyeli değerlendirmek için metodolojiyi incelemek;

- yenilik üzerinde etkisi olan bölgenin kalkınmasının temel sosyo-ekonomik kalıplarını analiz etmek;

- brüt bölgesel ürün göstergeleri ile yenilik potansiyeli arasındaki ilişkiyi belirlemek;

- bölgenin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlamasının uygulanması için bir faaliyetler listesi geliştirmek.

Araştırmanın amacı, bölgenin yenilikçi gelişiminin yönetimidir.

Araştırmanın konusu, bölgenin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlamasının iyileştirilmesine yönelik ekonomik ve yönetsel mekanizmalardır.

Bu çalışmanın teorik temeli, yenilikçi gelişimin stratejik planlamasına adanmış yerli ve yabancı bilim adamlarının bilimsel çalışmalarıydı. düzenlemeler Sosyo-ekonomik ve yenilik politikası sorunları üzerine Rusya Federasyonu.

1. Bölgenin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlamasının teorik ve metodolojik temelleri

1.1 Stratejik planlamanın gelişim tarihi

Uluslararası uygulama, bir piyasa ekonomisinde, kamu yönetimi ile piyasa öz-düzenleme mekanizmaları arasındaki etkileşimi güçlendirmeye yönelik gözle görülür bir eğilim olduğunu göstermektedir. Bu koşullarda ekonomiyi yönetmenin önemli bir görevi de bölgelerin sürdürülebilir kalkınmasını sağlamaktır.

Yönetimin temel işlevinin planlama olması nedeniyle, bölgelerin stratejik gelişimi için bir planlama sisteminin geliştirilmesi acil bir görev haline gelmektedir.

Kamu-devlet ve belediye mülkiyeti geliştikçe planlama gerekli hale gelir. Tarihsel verilere dayanarak, SSCB'nin, K. Marx tarafından önerilen ulusal ekonominin sistematik yönetimi olasılığı fikrinin uygulamaya konulduğu ilk devlet olduğu sonucuna varılabilir.

1917'de planlı yönetimi organize etmek için SSCB'de Ulusal Ekonomi Yüksek Konseyi (VSNKh) ve 1920'de Devlet Planlama Komitesi'nin (Ulusal Planlama Komisyonu) aşağıdaki şekilde organize edildiği Devlet Elektrifikasyon Komisyonu kuruldu. yıl.

Rusya'da dış ekonomik düzeyde planlama ve tahmin yöntemlerinin oluşumu ve gelişimi 1920'lerde başladı. Karagadyan A.P. Rusya Federasyonu bölgelerinin ekonomik kalkınması için stratejik planlama: geleneksel bilimsel kavramlar ve modern yaklaşımlar // Rusya Bilimler Akademisi Ekonomi Enstitüsü Bülteni. - 2009. -№2.

Ana planlama soruları şunlardı:

Planlama yaklaşımları. Bazı bilim adamları, plan yaratmanın genetik ve teleolojik ilkelerini planlama metodolojisinin başlangıç ​​noktası olarak kabul etmişlerdir. Genetik yaklaşım, nesnel koşullara, diğer ülkelerin deneyimlerinin analizine ve geleceğe yönelik tahminlere dayanmaktadır. Planlama açısından bu, toplumun ihtiyaçlarını ve mevcut koşulları dikkate almadan, geçmiş deneyimlere dayalı bilimsel öngörüye odaklanmak anlamına geliyordu. Teolojik yaklaşım, dönüşümlerin amaçlı inşasını varsayar;

Planlama metodolojisinde, planın geliştirilmesinde nesnel ve öznel başlangıçların oranları sorunu uzun süre tartışmalı kalmıştır. Bazı bilim adamları, bir hedef seçme sürecinin, belirli bir uzmanın veya devlet görevlisinin öznel konumuna bağlı olduğuna inanıyordu. Bu durum, nesnel koşulları geri plana itmiş ve planın hedef belirlemesini sorunlu hale getirmiştir. Bu sorun, bürokratik bir ekonomik yönetim tarzının ortaya çıkmasına neden olmuştur;

- o zamanın bilim adamlarının dikkati, planların gerçekliğine, mevcut fırsatlara uygunluklarına odaklandı.

İlk planların bir özelliği, uygulamalarının isteğe bağlı doğasıydı. Ancak 1930'lardan beri kesinlikle zorunlu hale geldiler ve direktif niteliği kazandılar. Planlama nesneleri ve ilgili göstergelerin listesi genişlemeye başladı. Ekonominin kalkınmasının planlanması ile birlikte, sosyo-ekonomik kalkınmanın planlanmasına ve daha sonra çevre korumanın planlanmasına dikkat edildi.

Planlama araçlarının geliştirilmesine önemli bir katkı, yerli bilim adamları V.V. Leontiev, V.S. Nemchinov, L.V. Kantorovich ve N.P. Fedorenko. Ana planlama yöntemi olarak, denge yöntemi kullanılmaya başlandı ve daha sonra - problem kompleksi ve bölgesel-karmaşık. 70'lerin sonunda, SSCB'de, ekonominin etkin işleyişinin ekonomik ve matematiksel modellerinin ve sektörel planlamanın geliştirildiği optimizasyon yöntemleri öne çıktı.

Önemli aşamalardan biri, 1979'da "Planlamayı iyileştirme ve ekonomik mekanizmanın üretim verimliliğini ve iş kalitesini artırma üzerindeki etkisini güçlendirme" kararının kabul edilmesiydi. Bu belgeye göre orta vadeli planların rolünün güçlendirilmesi öngörülmüştür.

1987'nin bir sonraki kararında, planların bilimsel geçerliliğini artırmaya ve ekonomik planlama yöntemlerine geçişe yönelik bir dizi önlem belirlendi. Aynı zamanda, ekonominin gelişimi için öncelikleri ve yatırım politikasının yönlerini belirleyen ülkenin sosyo-ekonomik kalkınması kavramının uzun vadeli olarak geliştirilmesinde önemli bir rol oynadı, bilimsel ve teknolojik ilerleme ve sosyal Politika. Ayrıca yıllık ve beş yıllık planların geliştirilmesi ve gösterge listesinin azaltılması planlandı.

Ancak bilimsel geçerliliklerine rağmen bu yaklaşımlar pratikte uygulanmamıştır. 1990'ların ekonomik reformları, ülke ekonomisinin gelişimi hakkında birçok yanlış ekonomik yargıya yol açtı. Özellikle, piyasa ekonomisi yöntemleri lehine planlı düzenleme yöntemlerinin reddedilmesi söz konusuydu.

Merkezi ekonomik planlama sistemi yıkıldı ve bölgesel yönetim yapılarındaki planlama organları kaldırıldı. Sosyo-ekonomik durumun kapsamlı bir analizi ve sosyo-ekonomik kalkınmanın tahmin edilmesi konusundaki çalışmaların durdurulması, analitik hesaplamaların bilgi tabanının tahrip olmasına neden oldu. Bu, ekonominin düzensizleşmesine ve üzerindeki kontrolün kaybolmasına neden oldu. Verimli bir ekonomi yaratmayı amaçlayan ekonomik reformların ülke nüfusuna yönelik olduğu ortaya çıktı. Demografik durumun bozulmasındaki olumsuz eğilimler toplumda hüküm sürmeye başladı:

- nüfus düşüşü;

- doğum oranından fazla ölüm oranı;

- yaşam beklentisinde azalma;

- genel morbiditede artış;

- yaşam standardında genel bir düşüş;

- sosyal alanın yıkımı.

Bölgesel düzeyde, sosyo-ekonomik süreçlerin gelişimindeki eğilimler neredeyse tamamen tüm Rusya'dakilere tekabül ediyor. Kuruluşlara ürün fiyatlarını bağımsız olarak belirleme hakkının verilmesi, maliyet enflasyonunda artışa yol açarak bunları tüketicilere aktarmıştır. Sonuç olarak, ürünlere olan efektif talep düştü ve bu da doğal üretim hacimlerinde keskin bir düşüşe neden oldu.

Planlı yönetimden piyasa yönetimine geçiş, ciddi bir düşüş yaşayan tarımı olumsuz etkilemiştir. Bugüne kadar tarım sektöründeki kriz, devletin desteğine rağmen henüz tam olarak aşılabilmiş değil.

Bu nedenle, Rusya'nın sosyo-ekonomik süreçleri planlama deneyimi, SSCB'deki planlama sisteminin gelişiminin stratejik gösterge planlamasından toplam yönergeye doğru ilerlediğini göstermektedir. Yirminci yüzyılın 90'lı yıllarının başlarında, hükümet yapılarının verimliliğini keskin bir şekilde azaltan ve ana faktörlerden biri olan bölgesel sosyo-ekonomik sistemler de dahil olmak üzere bir bütün olarak ülkenin sosyo-ekonomik gelişimini planlamak tamamen reddedildi. ekonominin ve sosyal alanların bozulmasında.

Planlamanın reddedilmesinin ana nedenleri, ilk olarak, direktif planlamanın kusurlu olması ve planların detaylandırılmasının artması; ikinci olarak, "plan ile piyasanın uyumsuzluğu" tezinin benimsenmesi; üçüncüsü, sosyo-ekonomik kalkınma için kaynak eksikliği.

1.2. Planlamaya temel yaklaşımlar

Yerli ekonomistler tarafından oluşturulan planlamanın teorik ve metodolojik temelleri ve SSCB'nin pratik deneyimi, yabancı ülkelerde ekonomik planlama ve tahmin alanındaki gelişmelerin temeli oldu.

Yirminci yüzyılın 60'larında, gösterge planlama alanının genişlemesi ve devlet aygıtının karmaşıklığı yurtdışında gerçekleşmeye başladı. Makroekonomik süreçleri planlama ihtiyacı, ekonomik istikrarsızlık, ekonominin çeşitli ekonomik birimlerinin ve sektörlerinin artan entegrasyonu, devletin GSYİH kullanımındaki payının artması ve artan çevresel bozulma sonucu çevrenin bozulmasından kaynaklanmıştır. özel işletmelerin faaliyetleri.

1950'lerde bir dizi kapitalist ülkede, piyasa ekonomisinin devlet düzenlemesinin bir aracı olarak oldukça etkili olduğu kanıtlanan göstergesel planlama geniş çapta geliştirildi.

Önümüzdeki on yılda, bu eyaletlerde planlama alanının genişlemesi ve idari aygıtın karmaşıklığı başladı. Planlama, devletin ekonomiyi düzenleme yöntemleri arasında önemli bir yer tutmaya başladı.

Yabancı devletlerin planlama deneyimlerini analiz ettikten sonra, çeşitli yönlerini yansıtan göstergesel planlama kavramının tanımına yönelik dört yaklaşım ayırt edilebilir.

İlk yaklaşıma göre, göstergesel planlama, ekonomik varlıkların göreli bağımsızlığına sahip makroekonomik planlamadır. Bu yaklaşım Rusya ve Çin'de kullanılmıştır. Göstergesel planlama, "ülke ekonomisinin durumunu ve gelişimini karakterize eden, devletin sosyo-ekonomik politikasına karşılık gelen bir parametre sistemi (göstergeler) oluşturma ve devletin sosyal ve ekonomik süreçler üzerindeki etkisinin ölçütlerini oluşturma süreci" olarak kabul edildi. Bu göstergelere ulaşmak." Dünya ekonomisi: ders kitabı / A. A. Abalkina ve diğerleri - Moskova: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - s.241

Endikatif planlamaya yönelik aşağıdaki yaklaşım, bilgi odaklı ve motivasyonel işlevlerini yansıtır. Ona göre, göstergesel planlama, “devletin, tüm ulusun çıkarları doğrultusunda, bölgelerin ve piyasa varlıklarının ihtiyaçlarını dikkate alarak, tüm ulusal ekonominin (özel sektör dahil) ekonomik kalkınması için projeler geliştirmesi anlamına gelir. sektör); makroekonomik parametreler ve kaynaklı yapısal göstergeler dahil olmak üzere belirli ekonomik kriterler belirlenir.” age, s.242 Böylece, özel teşebbüsler devletin karşı karşıya olduğu görevlerin yerine getirilmesine ve ulusal projelerin uygulanmasına aktif olarak katılmaya motive olurlar.

Üçüncü yaklaşım, gösterge niteliğindeki planın devlete ait işletmeler için zorunlu görevler içermesi gerçeğine dayanmaktadır. İsteğe bağlı olmasına rağmen, özel işletmeler de bu planın göstergeleri tarafından yönlendirilmektedir. Buna göre, gösterge planı, ekonominin çeşitli sektörlerinin merkezi yönetimini ve dolaylı düzenlemesini uygulayan bir göstergeler sistemi olarak anlaşılır. Bu, ticari kıyaslamaları, politika göstergelerini ve vergiler, fiyatlar, faiz oranları ve diğer ekonomik düzenlemeler dahil ekonomik kontrolleri içerir.

Dördüncü yaklaşımın takipçileri, göstergesel planlamanın, devletin ve diğer ekonomik varlıkların eylemlerini ve çıkarlarını koordine etmek için bir mekanizma olduğuna inanıyordu. Kudrov, V. M. Dünya ekonomisi: ders kitabı / V. M. Kudrov. - Moskova: Yustitsinform, 2010. - s.215 Bu planlama, hem bilgilendirici hem de koordinasyon rolü üstlenir ve devlet organlarının, bölgelerin ve işletmelerinin bağımsız kalkınma sürecindeki faaliyetlerini, her birinin kendi plan ve üretim ve ekonomik planlarına göre koordine etmeyi içerir. programlar. Bu yaklaşımın destekçileri, planı çeşitli açıklamaların ve anlaşmaların sonucu olarak gördüler ve bu da tüm katılımcıların planın uygulanmasıyla ilgilenmesini sağladı. Aynı zamanda, planlanan göstergeler isteğe bağlıdır ve yalnızca beklenen ekonomik durumla ilgili bilgileri yansıtan ekonomik göstergeler olarak hareket eder.

Asıl olan, gösterge niteliğinde planlamanın koordinasyon işlevidir, çünkü diğer tüm işlevler, öyle ya da böyle, merkezi yönerge planlama sisteminde de mevcuttur. Ancak devlet kurumları ve özel teşebbüsler arasında eşit etkileşimi mümkün kılan gösterge niteliğinde planlamadır.

Bu nedenle, göstergesel planlama, ülke ekonomisinin durumunu ve gelişimini karakterize eden bir parametre sistemi oluşturma sürecidir; belirlenen göstergelere ulaşmayı amaçlayan sosyo-ekonomik süreçlerin devlet düzenlemesi için önceliklerin belirlenmesi ve önlemler geliştirilmesi.

Gösterge planları, ticari kuruluşlar için zorunlu görevler içermez, özel işletmelerin önerileri dikkate alınarak geliştirilir. Bu nedenle, gösterge niteliğindeki planlar, bağımsız ekonomik varlıkların özgür hedef belirlemesine müdahale etmez, ancak “onlar için işaretler, ekonomik durumun ve devlet politikasının umut verici yönlerini vurgulayarak” hizmet eder. Kudrov, V. M. Dünya ekonomisi: ders kitabı / V. M. Kudrov. - Moskova: Yustitsinform, 2010. - s. 294

Özel işletmelerin planlama sürecine katılım, devletin de ilgili hedef programlara uygun olarak yapısal bir politika izlediğinde, yapısal bir göstergesel planlama biçimine yol açmıştır. Özel işletmeler bu programlara katılım dereceleri oranında desteklenmektedir. Kamu ve özel yönetim konularının çıkarları, vergi teşvikleri, tercihli koşullarda krediler ve diğer devlet desteği önlemleri yoluyla düzenlenir.

Endikatif planlamanın stratejik biçimi, ekonomideki hızlı değişimler için gerekli olan ve uzun vadeli sosyo-ekonomik politikaların geliştirilmesine ve uygulanmasına katkıda bulunan esneklik ile karakterize edilir. Stratejik planlamada, yapısal biçimiyle karşılaştırıldığında, konuların eylemlerinin düzenlenmesi, zamanlama ve planlama göstergelerinin sayısı önemli ölçüde azalır.

stratejik planlama yenilik potansiyeli

2. Bölgenin yenilikçi gelişim yönleri ve uygulama yöntemleri

2.1 Bölgenin yenilikçi gelişiminin amaç ve hedefleri

Yenilikçi gelişme, bilimin ve yüksek teknolojinin sürekli artan gücüne dayanmaktadır ve modern uygarlık koşullarında toplumun gelişmesinin ana yolu haline gelmektedir. Yenilikçi yaklaşımın temel özelliği, bölgelerin kalkınmasında bilimsel ve teknik faaliyet alanının baskın hale gelmesi ve ekonomik büyüme, sosyal ilerleme ve çevre korumanın en uygun kombinasyonunu sağlamasıdır.

Modern ekonomide meydana gelen süreçlerin bir analizi, verimliliğini artırmak için bilgi birikimini ve uygulamasını, bölgelerin yeni gelişmeleri ve teknolojileri üretime sokma yeteneğini teşvik etmenin gerekli olduğunu göstermektedir. Bu yönler, istikrarlı ekonomik büyüme ve sosyal kalkınmanın ana kaynağıdır.

Bu bağlamda, bölgelerin istikrarlı ekonomik büyümesini sağlamak için tasarlanan inovasyon sisteminin geliştirilmesine ve bu tür bir gelişmenin mantığına yönelik metodolojik yaklaşımların incelenmesi, günümüzde acil bir bilimsel görev haline geliyor.

Önkoşulları yirminci yüzyılın ikinci yarısında şekillenmeye başlayan bölgesel düzeyde bir inovasyon sisteminin oluşturulması için metodolojik temellerin belirlenmesi gerekli görünmektedir.

O zamanın yerli bilim adamları, yenilikçi ekonomiyi, temel rolün yenilikçi gelişime, bilimsel ve teknolojik ilerlemeye atandığı ve bilginin yeniden üretim sürecinin önemli bir bileşeni haline geldiği, temelde yeni bir genişletilmiş yeniden üretim modeli olarak gördüler.

İnovasyon ekonomisinin uygulanması aşağıdaki inovasyonlar yoluyla gerçekleşir:

- maddi olanlara kıyasla insan kaynaklarının önemli bir katkısı ile karakterize edilen teknolojik yenilikler;

- organizasyonel ve yönetimsel teknolojiler veya yenilikçi yönetim;

- eğitim teknolojileri dahil yenilikçi kültür.

Yenilikçi bir ekonomiye geçişin temel sorunları, yeniliklerin yaratılması, toplumun yeniliklere hazır olması, bunların yeniden üretilmesi ve ayrıca yenilikçi faaliyetlerin ve düzenlenmesi için mekanizmaların yeniden üretilmesidir.

Bölgenin yenilikçi kalkınmasının amaç ve hedefleri, belirli bir bölgenin ekonomik koşulları tarafından belirlenen bölgesel bilimsel ve yenilikçi politikadan kaynaklanmaktadır. Bölgenin yenilikçi kalkınmasının görevleri, modern bir altyapı ve mali destek sisteminin oluşturulması ve geliştirilmesi, önceliklerin belirlenmesi, ilgili program ve projelerin oluşturulması ve uygulanmasına dayanmaktadır.

Yenilikçi geliştirmede öncelikleri seçme süreci, mevcut kaynakların bir çalışmasına, yerli üreticilerin Rus ve dünya pazarlarında istikrarlı rekabet gücünü sağlamak için endüstriyel üretimin çeşitli sınırlamalarının bir analizine ve inovasyon yeteneklerinin bir değerlendirmesine dayanmalıdır. üstesinden gelmede etkendir.

Sistematik bir yaklaşım açısından, yenilikçi gelişimin bölgesel düzenlemesi, dış ve iç faktörlerin etkisine tabi olan açık bir sistemdir.

Bölgelerde inovasyon politikasının yönünü etkileyen dış etki faktörleri şunları içerir:

- ulusal öncelikler;

- bölgesel öncelikler;

- federal bilimsel, teknik ve yenilik politikası;

- federal mevzuat;

- bölgesel mevzuat, vb.

Bu faktörlerdeki herhangi bir ciddi değişiklik, bölgelerin stratejik gelişim yönlerinin ve bölgeyi yönetme yönteminin değişmesine yol açmaktadır.

Bölgesel yenilik politikasının yönünü etkileyen iç etki faktörleri şunları içerir:

- sektörel yönelim, bölgedeki üretici güçlerin gelişme derecesi, mevcut bilimsel, endüstriyel ve teknik potansiyel ile ilişkili bölgesel ekonomik ortamın özellikleri;

- ticari kuruluşların yenilikçi girişimleri;

- endüstri ilişkilerinin gelişimine göre değişen bir motivasyon mekanizması.

Bilim adamlarına göre, “bölgesel bilim ve yenilik politikasını uygulamak için çeşitli önlemleri uygulamak için tek bir reçete yok. Her eyalet ve her bölge, kendi özelliklerini, geleneklerini, kaynaklarını ve ihtiyaçlarını dikkate alarak bölgesel yenilikçi kalkınma sorunlarını çözmeye yaklaşır.” Bölgesel Ekonomi / Ed. G. Polyak. - M.: Birlik-Dana, 2013. -p.242

2.2 Bölgenin yenilikçi gelişimi ile ilgili uygulama önlemleri ve zorluklar

Bölgelerin yenilikçi faaliyetlerinin analizi, bölgesel yenilikçi kalkınmaya katkıda bulunan bir dizi kurumsal ve ekonomik önlemin belirlenmesini mümkün kılar.

Bunlar şunları içerir:

- ulusal, bölgesel ve yerel düzeylerde belirli hedefli programların uygulanması;

- bölgesel makamlardan doğrudan devlet sübvansiyonları ve ödenekleri;

- bölgesel yenilikçi kalkınmayı motive etmek için sağlanan vergi teşvikleri;

- bilim parklarının oluşturulması;

- küçük yenilikçi iş kuluçka merkezlerinin oluşturulması;

- devletin desteğiyle, teknolojilerin kamu sektöründen sanayiye transferi için merkezlerin oluşturulması;

- yeniliklerin ve diğerlerinin tanıtımı konusunda girişimciler için istişarelerin organizasyonu.

Rusya'da inovasyon süreçlerinin yönetimi iki düzeyde gerçekleşir: bölgesel ve federal. Federal düzey, yenilik faaliyetlerini düzenlemek, metodoloji ve mekanizmalar geliştirmek, vergi ve yatırım politikaları geliştirmek ve uygun düzenleyici çerçeveyi belirlemek için devlet yapıları oluşturmayı amaçlayan yönetim sağlar.

İnovasyon politikasının uygulanmasının konuları bölgesel hükümet organları, ticari kuruluşlar ve nüfustur. Bu konular, bölgesel yenilik politikasının uygulanmasındaki görevlerinde eşdeğer değildir. Bölgesel devlet yetkililerine daha geniş bir görev listesi emanet edilmiştir ve onlar sadece onların uygulayıcısı değil, aynı zamanda politikayı doldurmanın da yazarıdır, bir bütün olarak yenilik politikasının uygulanmasından sorumlu meşru bir organdır. Bir uygulayıcı olarak bölgelerin devlet organları, politikanın uygulanmasını teşvik etmek için gerekli koşulları oluşturmakta ve faaliyetlerini bu koşullara göre yürütmektedir.

İktisadi kuruluşlar ve nüfus, devletin teşvik edici koşullar yaratarak onları bu faaliyete dahil etmeyi başardığı ölçüde yenilik politikasının uygulanmasında yer alır.

Bölgede inovasyon politikasının uygulanması, belirlenen öncelikler ve faaliyet alanları dahilinde hedeflere ulaşmayı ve stratejik kararlar almayı amaçlayan özel bir mekanizmanın oluşturulmasını içerir.

Bugün Rusya Federasyonu'nda ulusal ve bölgesel düzeyde bir inovasyon sistemi oluşturmak için aktif çalışmalar yürütülmektedir. 1997 yılından bu yana bu yönde çalışmalar yürütülmektedir, ancak şimdiye kadar bu sistemin bireysel unsurlarının henüz birbirleriyle ve ekonominin diğer sektörleriyle bağlantılı olmadığı söylenebilir. Diğer ülkelerin deneyimlerinin incelenmesi ve Rus gerçekliğine aktarılması, olumlu sonuçlara yol açmayan ortak mekanizmalardan izole edilmiş bireysel unsurların ödünç alınmasıyla gerçekleşti. Sonuç olarak, Rusya ekonominin yenilikçi gelişimi alanında bir atılım sağlayamadı.

Bölgede bir yenilikçi gelişim sistemi oluşturmaya yönelik aşağıdaki yaklaşımlar vardır:

- işlem;

- kurumsal-evrimsel;

- Market;

- liderliği pekiştirmek.

Bugüne kadar, inovasyon sürecinin oluşum sistemi, temel nedeni bilim, inovasyon ve teknolojik gelişme krizi olan piyasa ekonomisine yeterince uyarlanmamıştır. Ulusal ve bölgesel düzeyde stratejik öncelikler yoktur. Yeni işbirliği ve bilgi alışverişi mekanizmaları yetersiz bir şekilde uygulanıyor.

Bölgelerin yenilikçi faaliyetlerinin ana yönleri, yenilikçi durumlarının ana parametreler açısından değerlendirilmesine dayanmalıdır. Mevcut yaklaşımların ve pratik deneyimlerin analizi, yenilikçi bir kalkınma stratejisi geliştirmenin temeli olması gereken ana öncelikli alanların belirlenmesini mümkün kılar. Şunları içermelidir:

- en son teknolojilerin yayılması ve geleceğin teknolojik modellerinin yeni alanlarının geliştirilmesi, Rus üretiminin rekabet gücünün artması, yeni pazarların geliştirilmesi ve nüfusun yaşam standardında bir artış;

- yerli üretim malların iç ve dış pazarlarda rekabet gücünü sağlayacak yeni nesil teknoloji ve teknoloji alanında öncelikli araştırmaların teşvik edilmesi;

- ekonomik büyüme ve emek verimliliğinde artış kaynağı olarak bilgi teknolojilerinin hızlandırılmış gelişimi;

- yatırımlara yenilikçi bir karakter kazandırmak, en son bilimsel ve teknik gelişmelere dayalı olarak ekonomiyi iyileştirmek, fiziksel ve ahlaki olarak eskimiş sabit kıymetlerden, kaynak tasarrufu sağlayan ve ürünlerin rekabet gücünü artıran en son teknolojik sistemlere geçiş, yenilikçi altyapının geliştirilmesi.

Yenilikçi bir atılım amacıyla devlet, özel girişimciler ve nüfus arasındaki ilişkilerin geliştirilmesi gerekmektedir. Bu hedeflere ulaşmak ve bölgelerin yenilikçi kalkınmasının öncelikli alanlarını uygulamak, bölgelerin yenilik sistemi içinde birleşik bir yönetim sisteminin oluşturulmasını gerektiren sistematik bir yaklaşıma dayalı yönetimin organize edilmesini içerir. Bölgesel inovasyon sistemi, bölge topraklarında bulunan ve yeni teknolojilerin yaratılması ve yaygınlaştırılması süreçlerinin yanı sıra yönetimi için örgütsel ve yasal koşulların yönetimi tarafından belirlenen, çeşitli mülkiyet biçimlerindeki kurum ve kuruluşların bir kompleksidir. federal düzeyde izlenen devlet bilim ve yenilik politikasının ve bölgenin sosyo-ekonomik politikasının birleşik etkisi. Ulusal ekonominin modernizasyonu koşullarında inovasyon faaliyetinin yönetimi: ders kitabı / VV Grishin. - Moskova: Dashkov ve Kє, 2010. - s. 125 Bölgesel yenilik sisteminin işlevleri listesinde bilimsel ve teknik politikanın oluşturulması ön plana çıkmaktadır.

Bölgesel düzeyde, yönetimin görevleri şunlardır:

- bölgelerin sürdürülebilir sosyo-ekonomik gelişimi;

- malzeme, teknik ve işgücü potansiyelinin etkin kullanımı;

- iç pazarın ihtiyaçlarını karşılamak;

- yenilikçi duyarlılık ve faaliyet düzeyini belirlemek için mevcut işletmelerin rekabet gücünün değerlendirilmesi;

- rekabet potansiyeli en yüksek olan öncelikli alanların seçimi;

- özel yatırımcıların (ticari bankalar, finans şirketleri, yatırım fonları) katılımıyla yenilik politikasının uygulanmasına yönelik programların geliştirilmesi;

- uygun farklılaştırılmış ekonomik teşvik rejimlerinin sağlanması.

Bu nedenle bölgesel yönetimler, ülke çapında bir bilim ve yenilik politikasına dayalı etkin bir bilim ve teknoloji politikasının geliştirilmesini ve uygulanmasını gerçekleştirmelidir. Aynı zamanda, her bölgenin yenilikçi potansiyelinin düzeyini de hesaba katmak gerekir.

3. Bölgenin yenilikçi gelişimi için stratejik bir planın geliştirilmesi

şekillendirme işlemi ile yerel hükümet ve Rusya Federasyonu'nda piyasa reformlarının uygulanması, çıkarların dengelenmesi ve aralarında karşılıklı olarak yararlı bir işbirliği sistemi kurulması ilkelerine dayalı bölgelerin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlaması sürecinde temelde yeni bir görüş sistemi ortaya çıktı. Devlet gücü, iş ve toplum. Aynı zamanda, bütçeler arası ilişkilerin yeniden yapılandırılması ve ekonomik kriz, yerel yönetimlerin, potansiyelin etkin kullanımına ve dış çevredeki değişikliklere uyum sağlamaya dayalı olarak bölgelerin yenilikçi gelişimini yönetme ihtiyacını artırmıştır.

Bölgenin istikrarlı kalkınma hedeflerine ulaşmak için, stratejik alternatiflere dayalı stratejik planlama için modern bir mekanizma geliştirmek gereklidir. Vakhromov E.N. Piyasa ekonomisinin çok seviyeli yapısında bölgesel ekonomi / E.N. Vakhromov // Irkutsk Devlet Üniversitesi Bülteni. 2009. - No. 2. - S. 26-30

Stratejik planlama, uzun vadede bölgelerin arzu edilen durumuna ulaşmayı amaçlayan stratejik yönetimin bir parçasıdır. Bu tür bir planlamanın temeli, bölgenin gelecekteki durumuna yönelim, potansiyellerin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesi ve olumlu eğilimlerin güçlendirilmesidir.

Bölgenin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlaması, ekonomik ve sosyo-politik kalkınma kalıplarına ve çevresel faktörlerin belirsiz bir süre içindeki etkisine dayalı olarak ekonominin yenilikçi kalkınma beklentileri hakkında bilimsel temelli yargıların geliştirilmesini içerir (Şekil 1). Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Bölgenin yenilikçi gelişimi amacıyla küçük ve orta ölçekli işletmeler için destek sisteminin modernizasyonu // Ekonomi ve hizmetlerin teorik ve uygulamalı konuları. - 2012. - No. 8. - s. 96-108

Şekil 1 - Bölgenin yenilikçi gelişimini yönetmek için bir stratejinin oluşturulmasındaki ana aşamalar

Bölgenin yenilikçi gelişimi için stratejik bir plan geliştirmenin ilk aşamasında, bir dizi faktörün ekonomik kalkınma üzerindeki etkisini analiz etmek gerekir: iç ve dış yatırım, hareket finansal kaynaklar, bilimsel ve yenilikçi düzey, işgücünün yeterlilik derecesi.

Bölgenin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlaması sürecinde, bölgesel kalkınmanın stratejik hedefine ulaşma yönelimi dikkate alınarak, yenilikçiliğin nicel özelliklerini belirlemek için normatif yöntem esas olarak uygulanmalıdır.

Yerel uygulamada, stratejik planlama, ideal stratejik planlama fikrinden önemli ölçüde farklı içerik ve organizasyon biçiminde tamamen farklı planlama eylemleri olarak anlaşılabilir.

Stratejik planlama aşağıdaki ilkelere dayanmalıdır:

- yetki ikamesi ilkesi - bir amaç doğrultusunda yetki, kaynak ve sorumluluğun alt yönetim seviyelerine transferi. Daha verimli kullanımları;

- dış ve iç entegrasyon - maksimum fayda ve avantajlar elde etmek için bölgenin dünya, federal, bölgeler arası sosyo-ekonomik ve kültürel süreçlere dahil edilmesi;

- sosyal ortaklık - devlet gücü, özel girişimcilik ve nüfus arasında yeni bir etkileşim türü oluşturmak;

- kaynakların birleştirilmesi;

- nüfusun katılımı - bölge sorunlarının tartışılmasına vatandaşların katılımı;

- şeffaflık - yetkililerin faaliyetlerinin açıklığı.

Stratejik bir planın oluşturulmasında birkaç ana unsur vardır:

1) bölgenin modern görünümü;

2) bölgenin perspektif görüntüsü;

3) bölgenin iç ortamı;

4) bölgenin dış çevresi;

5) strateji - uzun vadede bölgenin istenen durumuna ulaşmak için bir eylemler sistemi.

Bu unsurlar çeşitli şekillerde birleştirilir ve bölgenin stratejik yenilikçi gelişimi için bir plan oluşturur. Bölgenin stratejik planı aşağıdaki bölümleri içermektedir:

- önsöz;

- stratejik Analiz;

- yenilikçi gelişim senaryoları;

- stratejik yönler;

- stratejik planın ve projelerinin uygulanmasını yönetmek için mekanizmalar;

- 1-2 yıllık stratejiyi uygulamak için bir eylem planı.

Böylece, stratejik plan, bölgenin arzu edilen yenilikçi kalkınma durumuna ulaşmak için bir önlemler sisteminin geliştirilmesi için belirleyici hale gelir. Aynı zamanda, hükümet, iş dünyası ve nüfus ortaklığına dayalı belirli bir stratejik planlama mekanizması oluşturulmalıdır. Bu mekanizma, yalnızca belgenin metnini değil, aynı zamanda stratejiyi geliştirmek, tartışmak, uygulamak, izlemek ve güncellemek için organizasyonel yapıları ve sürekli olarak yeniden üretilebilir prosedürleri de içerir. Bölgelerin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlama mekanizması, Şekil 1'de görsel olarak sunulmaktadır. 2.

Şekil 2 - Bölgenin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlama mekanizması

Bu nedenle, bölgenin yenilikçi gelişimi için stratejik plan yetkililer için gereklidir. yerel yetkililer Yetkili makamlar, kaynak tahsisi için öncelikli alanların seçilmesi ve uzun vadeli yatırım kararları veren yatırımcılar için bir eylem planı olarak. Karagadyan A.P. Rusya Federasyonu bölgelerinin ekonomik kalkınması için stratejik planlama: geleneksel bilimsel kavramlar ve modern yaklaşımlar // Rusya Bilimler Akademisi Ekonomi Enstitüsü Bülteni. - 2009. -№2.

Çözüm

Bölgelerin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlaması için yöntemlerin geliştirilmesi ve uygulanması, sosyo-ekonomik dengesizlik ve yenilikçi kalkınmanın bölgeler arası farklılaşması bağlamında bölgesel ekonominin yenilikçi bir modeline sorunsuz ve etkili bir geçiş sağlayacaktır.

Çalışma sırasında, bölgenin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlaması için metodolojik bir yaklaşım ve araçlar doğrulandı ve geliştirildi, bu da yenilik odaklı bir ekonomik kalkınma modeli için etkili bir geçiş stratejisi geliştirmeyi mümkün kıldı.

Çalışmanın yazılması sonucunda elde edilen ana sonuçlar:

1. Sosyal hayatın yenilikçi gelişimi ekonomik sistem bölge, bölge ekonomisinin yenilikçi bir kalkınma modeline geçişinin ana yönlerinde uygulanan, bölgesel bir yenilik sistemi kurarak yenilik faaliyetini geliştirmek için koşullar geliştirmeyi amaçlayan ilerici bir süreci ifade eder.

2. Bölgenin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlaması ile geleneksel tip arasındaki temel farklar şunlardır:

- ayrıştırma ilkesine dayalı birleşik bir hedefler sisteminin oluşturulması;

- yeniliklerin desteklenmesine ve geliştirilmesine dayanan temelde yeni bir metodolojik yaklaşımın kullanılması;

- bilimsel gelişmelerin bilgi tabanını kullanarak bölgenin ekonomik sisteminin gelecekteki durumuna yönlendirme;

- bölgelerin yenilikçi gelişimini izlemek ve tahmin etmek için bölgelerin inovasyon sisteminin durumunu gösteren bir göstergeler sisteminin uygulanması;

- yönetimsel kararlar almak için yeni yaklaşımların kullanılması.

3. Bölgesel stratejik planlamanın temel ilkelerinin oluşturulmasına yönelik yaklaşımların sistematik hale getirilmesi için ölçüt aşağıdakilere dayanmalıdır: Genel İlkeler bölgelerin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlamasının teknolojik aşamalarının özelliklerini planlamak ve dikkate almak.

4. İlkelerin bölgesel stratejiler geliştirme sorunlarını dengelemeyi amaçladığından emin olmak için, bölgenin ekonomik sisteminin yenilikçi gelişimi için stratejik planlamanın temel ilkelerinin bileşimini belirlemek gerekir.

5. Bölgenin ekonomik sisteminin yenilikçi gelişimi için bir strateji geliştirmeye yönelik metodolojik yaklaşım, benzersiz Yenilikçi ürünler, üretimi bölgenin yenilikçi faaliyetinin verimliliğini artıracak.

Çalışma sırasında aşağıdaki görevler çözüldü:

- yenilikçi gelişimin stratejik planlamasının temel ilkelerini kullanarak, sistematik bir dizi amaç ve hedef geliştirilmiştir;

- bölgenin kalkınması için yenilikçi bir stratejinin geliştirilmesine temel oluşturabilecek stratejik bir yenilikçi proje portföyünün oluşturulması için bir algoritma açıklanmaktadır;

- mevcut yöntemlerin genelleştirilmesine ve göstergelerin evrenselliği dikkate alınarak bölgenin yenilikçi gelişme seviyesinin analizine yönelik metodik bir yaklaşım önerilmiştir;

- etkinliği değerlendirmek için netleştirilmiş metodolojik yaklaşım bölgesel programlar hedef göstergelerin elde edilmesine ve bölgenin ilgili derecelendirmedeki pozisyonundaki değişikliklere dayalı stratejik planlama.

Çalışmanın pratik önemi, çalışmada sunulan teorik hükümlerin, bölgelerin sosyo-ekonomik ve yenilikçi kalkınmasının bölgesel stratejik planlamasının geliştirilmesi alanındaki literatürde ve bilimsel makalelerde daha önce açıklanan bilgileri desteklemesi gerçeğinde yatmaktadır. ve kavramsal aygıtlarını genişletin. Çalışma sırasında elde edilen sonuçlar ve öneriler, bölgesel ekonominin gelişiminin stratejik planlamasına yönelik araçları tamamlar ve bu konunun daha fazla araştırılması için temel oluşturabilir.

Bölgesel ekonominin yenilikçi gelişiminin stratejik planlamasının iyileştirilmesine yönelik çalışmada formüle edilen öneriler, yönetim kararlarının verimliliğini artırmak, bölgelerin sosyo-ekonomik kalkınması için programlar geliştirmek ve yenilikçi faaliyetlerini artırmak için önlemler almak için kullanılabilir.

kullanılmış literatür listesi

1. Rusya Federasyonu'nun 2020'ye kadar olan dönem için uzun vadeli sosyo-ekonomik kalkınma kavramı // Rusya Federasyonu Hükümeti'nin 17 Kasım 2008 tarih ve 1662-r emriyle onaylanmıştır.

2. 2020'ye kadar Rusya Federasyonu'nun Yenilikçi Kalkınma Stratejisi (8 Aralık 2011 tarih ve 2227-r sayılı Rusya Federasyonu Hükümeti Kararnamesi ile onaylanmıştır).

3. Andreev A.V. Bölgesel ekonominin temelleri: üniversiteler için bir ders kitabı / A. V. Andreev. - E.: KnoRus, 2012. - 334 s.

4. Alexandrova, A.V. Stratejik yönetim: Ders Kitabı / N.A. Kazakova, A.V. Aleksandrova, S.A. Kurashova, N.N. Kondraşeva. - E.: NIT'ler INFRA-M, 2013. - 320 s.

5. Vakhromov E.N. Piyasa ekonomisinin çok seviyeli yapısında bölgesel ekonomi / E.N. Vakhromov // Irkutsk Devlet Üniversitesi Bülteni. 2009. - No. 2. - S. 26-30.

6. İvanova M.V. Rus federalizmi bağlamında bölgesel ekonomi / M.V. Ivanova//Kuzey ve pazar: ekonomik bir düzenin oluşumu. - 2011. - V. 2. - Sayı 28. - S. 146-149.

7. İnovasyon yönetimi: çalışma kılavuzu / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.Ö. Sizov. - Moskova: KnoRus, 2009. - 415 s.

8. İnovasyon yönetimi: ders kitabı / A.V. Gugelev. - Moskova: Dashkov i Kє, 2010. - 335 s.

9. İnovasyon yönetimi: ders kitabı / K.V. Baldin ve diğerleri - Moskova: Akademi, 2010. - 362 s.

10. Kistanov V.V. Rusya'nın Bölgesel Ekonomisi: Ders Kitabı / V.V. Kistanov, N.V. Kopylov.- M.: Finans ve istatistik, 2011. - 584 s.

11. Kozieva I.L. Ekonomik coğrafya ve bölgesel çalışmalar: ders kitabı / I.L. Kozeva, E.N. Kuzbojev. - E.: KNORUS, 2012. - 346 s.

12. Kudrov, V.M. Dünya ekonomisi: ders kitabı / V.M. Kudrov. - Moskova: Yustitsinform, 2010. - 509 s.

13. Kurnyshev V.V. Bölgesel ekonomi. Teori ve araştırma yöntemlerinin temelleri: üniversiteler için bir ders kitabı / V.V. Kurnyshev, V.G. Glushkov. - M.: KnoRus, 2012. - 254 s.

14. Dünya ekonomisi: ders kitabı / A.A. Abalkina ve diğerleri - Moskova: Yurayt: Kimlik Yurayt, 2011. - 589 s.

15. Bölgesel ekonomi. Doğal kaynak ve ekolojik temeller / Ed. V. Glushkova, Yu. Simagina. - E.: KnoRus, 2012. - 320 s.

16. Bölgesel ekonomi / Ed. G. Polyak. - M.: Birlik-Dana, 2013. - 464 s.

17. Bölgesel ekonomi: üniversiteler için ders kitabı / T.G. Morozova, M.P. Pobedina, G.B. Kutup ve diğerleri; Ed. Prof. T.G. Morozova. - 2. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek - E.: UNITI, 2012. - 472 s.

18. Ulusal ekonominin modernizasyonu koşullarında inovasyon faaliyetinin yönetimi: ders kitabı / VV Grishin. - Moskova: Dashkov i Kє, 2010. - 366 s.

19. Fetisov G.G. Bölgesel Ekonomi ve Yönetim: ders kitabı / G.G. Fetisov, V.P. Oreshin. - E.: INFRA-M, 2012. - 416 s. - (Yüksek öğretim).

20. Chapek V.N. Bölgesel ekonomi: üniversiteler için bir ders kitabı / V.N. Chapek - Rostov-on-Don: Phoenix, 2012. - 256 s.

21. Ekonomi ve yenilik yönetimi: eğitim ve metodolojik kompleks / V.I. Kudashov, E.V. Ivanova, T.G. Mashkovskaya. - Minsk: MIU Yayınevi, 2012. - 239 s.

22. Karagadyan A.P. Rusya Federasyonu bölgelerinin ekonomik kalkınması için stratejik planlama: geleneksel bilimsel kavramlar ve modern yaklaşımlar // Rusya Bilimler Akademisi Ekonomi Enstitüsü Bülteni. - 2009. -№2.

23. Petrukhina E.V. Bölgelerin yenilikçi gelişiminin stratejik planlamasının özellikleri ve düzenlilikleri // Temel araştırma. - 2013. - No. 4 (Bölüm 3). - S.710-714.

24. Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Bölgenin yenilikçi gelişimi amacıyla küçük ve orta ölçekli işletmeler için destek sisteminin modernizasyonu // Ekonomi ve hizmetlerin teorik ve uygulamalı konuları. - 2012. - No. 8. - S.96-108.

25. Yakovleva N.V. Yenilikçi ekonominin mezoekonomik sistemlerinin analizine teorik ve metodolojik yaklaşımlar// Güney Ural Devlet Üniversitesi Bülteni. Seri: Ekonomi ve Yönetim. - 2009. - No. 29 (162). - S. 57-62.

Allbest.ru'da barındırılıyor

Benzer Belgeler

Yenilik: kavramın teorik analizi. İnovasyon potansiyelinin teorik ve metodolojik temelleri, kavramı, yapısı ve işlevleri. Habarovsk Yolcu Hizmetleri Müdürlüğü örneğinde yenilikçi potansiyel ve personelin araştırılması ve değerlendirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 07/20/2010


Kuruluşun yenilikçi potansiyelinin temel kavramları ve kategorileri. Yenilikçi potansiyelin nicel ve uzman değerlendirmesi. İnovasyonun personel, bilgi, finansal, lojistik, organizasyonel ve yönetimsel bileşenleri.

dönem ödevi, eklendi 01/12/2015


Organizasyon çalışanlarının yenilikçi potansiyelinin özü ve temel kavramları. CJSC "RosEnergoStroy" da kuruluş personelinin yenilikçi potansiyelini geliştirmek için önerilerin geliştirilmesi. Kullanılan emeğin nitelik düzeyi, değerlendirmesi.

dönem ödevi, eklendi 04/12/2015


İnovasyon iklimi kavramı ve oluşumu. İşletmenin yenilikçi potansiyelinin özü ve seviyesinin hesaplanması. Oluşumunda entelektüel potansiyelin önceliği. Bir işletmenin yenilikçi potansiyelini değerlendirmek için metodolojik hükümler.

kontrol çalışması, eklendi 11/06/2013


İnovasyon ikliminin özü ve organizasyonun potansiyeli. Kontrol sistemlerinin yapılarının oluşumunun ana işlevleri. İnovasyon sürecinin yapısı. Kuruluşun yenilikçi durumunun göstergeleri. Organizasyonda dengeli puan kartı.

dönem ödevi, 16/12/2010 eklendi


Ekonomik yeniden yapılandırma bağlamında Rusya ulusal ekonomisinin ve Habarovsk Bölgesi'nin genel teknik potansiyelinin özellikleri. Sahalin Demiryolunun Bilgi ve Bilgi İşlem Merkezinin yenilikçi potansiyelini değerlendirmenin özellikleri.

dönem ödevi, eklendi 01/20/2014


Yenilikçi teklifin uygunluğunun gerekçesi, açıklaması. Yenilikçi teklifin özelliklerini ve elde edilen değerlendirme göstergelerini dikkate alarak yeni bir ürünün piyasaya arzı ve tanıtımı için önlemlerin geliştirilmesi ekonomik verim.

dönem ödevi, eklendi 06/08/2011


İşletmenin yenilikçi ekonomik potansiyeli: yapının sınıflandırılmasının ve özelliklerinin analizi. JSC "Myasokombinat" analizi: görevler, yenilik ikliminin yapısı, değerlendirme. Ürün inovasyonlarının ticarileştirilmesi yoluyla yenilikçi potansiyelin geliştirilmesi.

tez, eklendi 24/03/2012


İnovasyon yönetimi kavramı, özü ve özellikleri, modern bir organizasyonun yönetiminde yeri ve önemi. İnovasyon yönetiminin seviyeleri, özellikleri ve ayırt edici özellikleri. Rusya'da inovasyon alanının gelişiminin karmaşıklığının nedenleri.

özet, eklendi 04/17/2009


Yenilik yönetiminin teorik aparatının geliştirilmesindeki eğilimleri ve bunun ortaya çıkması için ön koşulları incelemek. Yenilik yönetiminin bilimsel bir disiplin olarak gelişimindeki ana aşamaların belirlenmesi. Bu disiplinin mevcut durumunun belirlenmesi.

yönetim departmanı

Yönetim ve Pazarlama Bölümü

ÖLÇEK

disiplin: İnovasyon yönetimi

Konu: İnovasyon faaliyetlerinin stratejik planlaması

3. sınıf öğrencisi tarafından tamamlandı

UZs21.1_B2-14,

Prokopova Oksana Aleksandrovna

Öğretim Görevlisi: bölüm profesörü. Alekseev A.N.

Tanıtım

İnovasyon kavramı ve özü

1Genel teori

2 tür yenilik

3 Yeniliklerin konusu dikkate alınarak yeniliklerin sınıflandırılması

Organizasyonda inovasyon faaliyetlerinin planlanması

1 Yenilikçi bir projenin hazırlanması

2 Yenilikçi bir proje için bir iş planı hazırlamak

3 İnovasyonda risk yönetimi

Çözüm

Tanıtım

Son on yılda, yenilik faaliyeti aktif olarak piyasa sistemine dahil edilmiştir. En önemli görevlerden biri, işletmelerin yenilikçiliğini artırmaktır, yani: yeni veya mevcut ürünleri piyasaya sürerek, yeni üretim ve pazarlama teknolojilerini tanıtarak, yeniden yapılandırarak, iç yönetim sistemini geliştirerek pazardaki değişikliklere açık ve yeterli bir şekilde yanıt verme yetenekleri. ve en son pazarlama stratejilerini kullanarak. Sonuç olarak, yenilikçi potansiyelin oluşumu ve gelişimi, modern işletmelerin stratejisinin ayrılmaz bir parçası haline geliyor. Ticari başarı elde etmek için girişimci yapıların piyasada benzer birçok ürün olmasına rağmen tüketicilerin dikkatini çekebilecek ürün ve hizmetler yaratması gerekmektedir. Bu, özellikle maliyet ve fiyatlandırma açısından büyük şirketlerle rekabet edemeyen, ancak inovasyon sayesinde, yani tüketici ihtiyaçlarını mevcut ürünlerden daha iyi karşılayabilecek yeni bir ürünün pazara sunulması sayesinde küçük ve orta ölçekli işletmeler için önemlidir. , girişimcilik gelirlerini artırabilirler. Bu çalışmanın amacı aşağıdaki ana konuları ele almaktır:

İşletmenin faaliyetlerinde inovasyon stratejisinin özü,

Bir organizasyonda inovasyon planlamasının ana aşamaları şunlardır:

Yenilikçi bir projenin hazırlanması,

İş planının oluşturulması,

İnovasyonda risk muhasebesi.

Konunun alaka düzeyi, kuruluşun faaliyetlerinin dinamik bir dış ekonomik ve sosyo-politik ortamında, uygulanan teknolojik, yönetimsel ve satın alma ve pazarlama süreçlerinin sürekli güncellenmesi olmadan uzun vadeli olumlu sonuçlara ulaşmanın imkansız olmasından kaynaklanmaktadır. ürün yelpazesi (mallar, hizmetler) ve yeni pazar fırsatları arayışı (yeni pazar bölümlerinin geliştirilmesi).

1. İnovasyon kavramı ve özü

Yenilikler, ürünlerin rekabet gücünü sağlamanın ve bir işletmenin (kuruluşun) bir bütün olarak pazardaki başarısının sürdürülebilirliğini sağlamanın ana yoludur. Bu nedenle inovasyon yönetimi, stratejik işletme yönetiminin ayrılmaz bir parçası ve ana alanlarından biridir.

Yenilik kavramı (Rusça - yenilik), İngilizce'de yeniliklerin (yeniliklerin) tanıtılması anlamına gelen İngilizce yenilik kelimesinden gelir. İnovasyon, yeni bir düzen, yeni bir yöntem, yeni bir ürün veya teknoloji, yeni bir olgu olarak anlaşılmaktadır. Dolayısıyla inovasyon, yeni ürün türlerinin, teknolojilerin, organizasyon biçimlerinin geliştirilmesi, yaratılması ve dağıtılmasını amaçlayan bir faaliyettir.

Geniş anlamda inovasyon, yeni teknolojiler, ürün ve hizmet türleri, endüstriyel, finansal, ticari, idari veya diğer nitelikteki organizasyonel, teknik ve sosyo-ekonomik kararlar şeklindeki yeniliklerin karlı kullanımını ifade eder. Diğer bir deyişle inovasyon, potansiyel bilimsel ve teknolojik ilerlemenin yeni ürün ve teknolojilerde somutlaşan gerçeğe dönüştürülmesi olarak yorumlanır.

İnovasyonun çeşitli tanımlarının analizi, inovasyonun spesifik içeriğinin değişim olduğu ve inovasyonun ana işlevinin değişimin işlevi olduğu sonucuna götürür. Avusturyalı bilim adamı J. Schumpeter beş tipik değişiklik belirledi:

· yeni ekipman kullanımı, yeni teknolojik süreçler veya üretim için yeni pazar desteği

· yeni özelliklere sahip ürünlerin tanıtımı

· yeni hammadde kullanımı

· üretim organizasyonundaki ve lojistikteki değişiklikler

· yeni pazarların ortaya çıkışı

İnovasyon sürecinde, ürünün yaşam döngüsü ve ekonomik verimlilik gibi kriterler tarafından yönlendirilen inovasyon yaratıcıları (yenilikçiler) tarafından önemli bir rol oynar. Stratejileri, belirli bir alanda benzersiz olarak kabul edilecek bir yenilik yaratarak rekabette üstün olmaktır. Bununla birlikte, günlük pratikte inovasyonun geliştirilmesi ve uygulanması, belirli finansal kaynakları gerektirir.

1 İnovasyon türleri

stratejik planlama yenilikçi

İnovasyon iki ana türe ayrılabilir: teknik ve organizasyonel.

Teknik yenilikler şunları içerir: yeni ürünler, yeni teknolojiler veya yeni hizmetler. Genellikle bir işletmenin başarısı, yeni bir ürün, yeni teknoloji ve yeni hizmetlerin sunulmasından elde edilen birleşik etki ile belirlenir. Teknik yenilikler aynı zamanda yoğun bilimsel olmalarına, sermaye maliyetlerinin miktarına, geri ödeme sürelerine ve belirli bir işletme veya endüstrinin gelişimi üzerindeki etkilerine göre de sınıflandırılabilir. Bu durumda temel ve uygulamalı yenilikler, ürün, teknoloji veya hizmetleri geliştirmeye yönelik yenilikler ve modifikasyon yenilikleri olarak sınıflandırılabilirler. İşletmenin başarısı ve bir bütün olarak ekonomi üzerindeki en radikal etki, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin gelişimi ile ilgili temel yeniliklerdir. en büyük spesifik yer çekimi uygulamada endüstriyel Girişimcilikürünleri iyileştirmek (iyileştirmek) için yeniliklere ve en küçük değişiklik yeniliklerine sahip olmak.

Teknik yeniliklerin ortaya çıkması için temel amaç önkoşulları (kök nedenler), yeni teknik yetenekler ve yeni ihtiyaçlardır. ünlü modeller yenilik süreci. Çeşitli endüstrilerdeki ve çeşitli ülkelerdeki çeşitli yeniliklerin kök neden analizi sonuçlarına ilişkin istatistikler, yenilik süreçlerinin geliştirilmesinde ihtiyacın yeni teknik yeteneklerden daha önemli bir rol oynadığını göstermektedir. Aynı zamanda, uygulama, başarıya ulaşmak için hem temel nedenleri hem de bunlara karşılık gelen yenilikçi modelleri zamanında dikkate almanın ve kullanmanın gerekli olduğunu göstermektedir.

Kurumsal yenilikler genellikle teknik yeniliklerden daha hızlı sonuç verir ve bu nedenle işletmenin başarısı için de gereklidir. Bunlar şunları içerir: üretim organizasyonundaki yenilikler, yeni pazarlama yöntemleri, finansal yenilikler, yeni yönetim yöntemleri, yapısal yenilikler, rekabet, özellikler ve pazar bölümlendirmesindeki değişikliklerle ilgili yenilikler ve diğer yenilikler.

2 Yeniliklerin konusu dikkate alınarak yeniliklerin sınıflandırılması

Teknik ve teknolojik yenilikler, yeni ürünler, üretim teknolojileri, üretim araçları şeklinde kendini gösterir. Bunlar, teknolojik ilerlemenin ve üretimin teknik olarak yeniden donatılmasının temelidir.

Örgütsel yenilikler, üretim ve emeğin düzenlenmesi ve düzenlenmesi için yeni biçim ve yöntemlerin yanı sıra yapısal birimlerin, sosyal grupların veya bireylerin etki alanlarının (hem dikey hem de yatay) oranındaki değişiklikleri içeren yeniliklere hakim olma süreçleridir.

Yönetim yenilikleri - yönetim sisteminin elemanlarının (veya bir bütün olarak sistemin) değiştirilmesine odaklanan, yönetim sürecinin fonksiyonlarının, organizasyonel yapıların, teknolojisinin ve organizasyonunun, yönetim aparatının çalışma yöntemlerinin bileşiminde amaçlı bir değişiklik. kuruluş için belirlenen görevlerin çözümünü hızlandırmak, kolaylaştırmak veya iyileştirmek.

Bir işletmedeki ekonomik yenilikler, finansal, ödeme, muhasebe faaliyet alanlarında olduğu kadar planlama, fiyatlandırma, motivasyon ve ücretlendirme ve performans değerlendirme alanlarındaki olumlu değişiklikler olarak tanımlanabilir.

Sosyal yenilikler, personel politikasını iyileştirmek için bir sistemin geliştirilmesi ve uygulanması yoluyla insan faktörünün etkinleştirilmesi şeklinde kendini gösterir; çalışanların mesleki eğitim ve iyileştirme sistemleri; yeni işe alınan kişilerin sosyal ve profesyonel uyum sistemleri; ücretlendirme ve performans değerlendirme sistemleri. Aynı zamanda işçilerin sosyal ve yaşam koşullarının iyileştirilmesi, güvenlik ve iş sağlığı koşullarının iyileştirilmesi, kültürel faaliyetler, boş zamanların düzenlenmesidir.

Yasal yenilikler, her türlü ticari faaliyeti tanımlayan ve düzenleyen yeni ve değiştirilmiş yasa ve yönetmeliklerdir.

Çevresel yenilikler, bir işletmenin teknolojisinde, organizasyon yapısında ve yönetiminde, çevre üzerindeki olumsuz etkisini iyileştiren veya önleyen değişikliklerdir.

İnovasyon yönetimi, şirket yönetiminin en üst düzeyinde yürütülen stratejik yönetim alanlarından biridir. Amacı, aşağıdaki alanlarda şirketin bilimsel, teknik ve üretim faaliyetlerinin ana yönlerini belirlemektir:

· Yeni ürün veya hizmetlerin geliştirilmesi ve uygulanması.

· Üretilen ürünlerin modernizasyonu ve iyileştirilmesi.

· İşletme için geleneksel ürün ve hizmet türlerinin üretimini iyileştirmek ve geliştirmek.

· İşletmenin daha verimli çalışmasını sağlayacak ve rekabet gücünü artıracak koşulların oluşturulması.

Dolayısıyla yenilik, piyasaya sunulan yeni veya geliştirilmiş bir ürün, uygulamada kullanılan yeni veya geliştirilmiş bir teknolojik süreç veya sosyal hizmetlere yeni bir yaklaşım şeklinde somutlaşan yenilikçi faaliyetin nihai sonucudur.

2. Organizasyonda yenilik için planlama

Yenilikçi bir proje, zaman ve kaynaklar açısından sınırlı, ticari veya teknolojik nitelikte bir yeniliği geliştirmeyi ve / veya tanıtmayı amaçlayan, büyük ölçüde benzersiz ve özerk, planlı ve belgeli, amaçlı, birbirine bağlı bir dizi faaliyet olarak tanımlanabilir.

Yenilikçi bir proje planlamak üç aşamadan oluşur: yenilikçi bir projenin hazırlanması, proje için bir iş planının hazırlanması ve risklerin yanı sıra özelliklerinin dikkate alınması.

Yenilikçi bir projenin hazırlanması şunları içerir: yenilikçi projenin sorununun ve amacının tanımlanması; bir çalışma grubunun oluşturulması; projeyi anlamak, bir plan geliştirmek, proje uygulama aşamaları ve bunların zamanlamaları; beklenen sonuçların tanımı; projedeki çalışmaların uygulanması için bir takvim planı hazırlamak.

Yenilikçi bir proje için bir iş planı hazırlamak şunları içerir: yenilikçi bir proje için bir iş planı gereksinimlerinin belirlenmesi; bir iş planının içeriğini hazırlamak ve yenilikçi bir projeye yapılan yatırımların etkinliğini değerlendirmek.

Yenilikçi projelerin risklerinin muhasebeleştirilmesi aşaması, yenilikçi risklerin sınıflandırılmasını belirlemek ve yenilikçi projelerin risklerini yönetmek için temel yöntemleri oluşturmaktan oluşur.

1 Yenilikçi bir projenin hazırlanması

Bir proje yaratmanın ilk aşamasını düşünün - yenilikçi bir projenin hazırlanması. Tüm projeler için ortak olan, problem tanımlama ve hedef belirlemedir.

Araştırma projesi geliştirme şunlardan oluşur: sonraki adımlar: sorunun gelişme derecesinin analizi ve çözümü için malzeme toplanması; alınan malzemelerin işlenmesi; araştırma sonuçlarının sunumu.

Projenin hazırlık aşaması, özellikle projenin fizibilitesine ve uygulanmasına ilişkin beklentilere karar veren yatırımcı veya müşteri olmak üzere tüm katılımcılar için önemlidir. Araştırmacı için, sorunu belirlemek ve fikirleri başlatmakla başlar. Bir problem, yerleşik normlardan, gereksinimlerden ve standartlardan herhangi bir önemli sapma veya kesin bir çözümü olmayan en önemli görev olarak anlaşılır. Yenilikçi projeler hazırlanarak ve uygulanarak sorunlar çözülür.

Projenin başarısı için en önemli koşullardan biri, doğrudan problemlerden kaynaklanan, açıkça tanımlanmış, gerçekçi olarak ulaşılabilir, uzun vadeli ve güncel hedeflerin varlığıdır. Projenin hedeflerinin tanımı, özünü belirler. Hedefler önemlerine göre yapılandırılmıştır ve ana hedeflere bağlı tüm görevler projenin hazırlanması, uygulanması ve uygulanması sırasında zamanında tamamlanması gereken görevler olarak hareket eder.

Proje müşterileri herhangi bir yasal ve bireyler, Devlet kurumları, bütçe dışı ve hayır kurumları ve yabancı yatırımcılar ve fonlar.

Ar-Ge (bilimsel araştırma) ve Ar-Ge (deneysel tasarım çalışması) projelerinin uygulanması için başvuru materyallerinin işlenmesine ilişkin prosedürler, özellikle proje devlet tarafından finanse ediliyorsa, sıkı bir şekilde düzenlenir. bütçe fonları. Uygulama ve uygulama için yöneticiler ve uzman sanatçılardan oluşan bir ekip oluşturulur. Ekibin bileşimi ve yapısı, projenin önemine ve gereksinimlerine bağlıdır. Ekip, lider veya proje yöneticisi tarafından oluşturulur. Bir takım seçerken, profesyonel olanlarla birlikte, uyumluluk faktörleri ve kişisel nitelikler dikkate alınır.

Araştırma ve geliştirme projelerinin uygulanması için belgelerin hazırlanması, bilimsel ve teknik ürünlerin oluşturulması için sözleşmeler, bunun için fiyatların koordinasyonu ile eş zamanlı olarak, proje, birlik içinde olan ve gerçekleştiren birbirine bağlı, birbirine bağlı unsurlardan oluşan bir sistem olarak anlaşılmaktadır. genel olarak projenin aksine çeşitli (belirli) işlevler. Sistem görünümünün bir takım avantajları vardır ve sonuç olarak sinerjik bir etki elde etmenizi sağlar. ortak faaliyetler katılımcılar.

Projenin tam olarak anlaşılmasının maddi düzenlemesi, araştırma ve geliştirme için bir metodolojinin ve bir fizibilite çalışmasının geliştirilmesidir. Temel unsurlar görev tanımı şunlardır: çalışmanın amacı, sonuçların kapsamı, çalışmanın içeriği, uygulama programı, teknik, ekonomik ve diğer göstergeler, çalışma gereksinimleri, uygulama düzeyi ve yöntemi , çalışmanın sonuçları, beklenen sonuçların bilimsel, bilimsel, teknik ve pratik değeri; sonuçların kullanım amacı ve türü, raporlama materyallerinin sunum şekli.

Başlangıç ​​materyalleri ve belgeleri kabul edildiğinde ve onaylandığında, projenin uygulanması için organizasyonel koşullar hazırlanır, işin yürütülmesinin planlanması gerçekleştirilir - konunun muhasebe tanımını sağlayan hazırlık sürecinin bu aşaması uygulamalı araştırma veya Ar-Ge alanı, projenin zamanlaması ve bireysel aşamaları, işin ve aşamaların maliyeti, nihai ve ara sonuçlar, kabul prosedürü ve iş için finansman kaynakları. Araştırma, geliştirme çalışması, teknolojik çalışma ve bilimsel ve teknik hizmetlerin sağlanması için bir takvim planının geliştirilmesinin yanı sıra, ekipman ve malzeme alımı için harcama ihtiyacını, ücretlendirmeyi haklı çıkaran bir maliyet tahmini zorunludur. sanatçılar ve ortak yürütücüler, takvim planları.

Projenin maliyeti belirlendikten sonra, maliyetlerin aşamalara ve işin şartlarına göre dağılımı olan bütçenin geliştirilmesi gerçekleştirilir.

Projenin uygulanması sonucunda elde edilen nihai göstergeler maddi (malzemeler, süreç, teknoloji), organizasyonel (norm, standart), bilimsel ve teknik (tasarım dokümantasyonu, araştırma, bilimsel ve teknik rapor, program), maddi olmayan (patentler, monograflar, makaleler) ve diğer formlar.

Projenin beklenen sonuçlarının ekonomik anlamı, kuruluşun projenin uygulanmasından elde ettiği gelirin uygulama ve uygulama maliyetlerini aşan kısmıdır.

2 Yenilikçi bir proje için bir iş planı hazırlamak

İkinci aşama, yenilikçi bir proje için bir iş planı yazmaktır. Strateji seçimi, yenilikçi bir projenin stratejik yönetiminin ana bölümlerinden biridir. Aynı zamanda, herhangi bir yenilikçi proje için bir plan geliştirmek için gerekli bir koşul ve temeldir. Tamamlanmış çalışmaların ve araçların metodolojik bir temelinin varlığı, pazara, projenin teknolojik ve kaynak konumlarına, dış rekabet ortamının durumuna ve personel fırsatlarına bağlı olarak en uygun davranış stratejisini seçmenize olanak tanır. Örneğin, istikrarlı bir dış ortam, ılımlı rekabet ve temelde yeni teknolojilerin ve ürünlerin mevcudiyeti ile inovasyon stratejisi, öncü ve saldırgan bir yapıya sahip olmalıdır. Unutulmamalıdır ki, yeni bilgi ve becerilerin ve yeni teknolojilerin yaratılmasının tek başına, geliri en üst düzeye çıkarma ve verimli büyüme gibi uzun vadeli hedeflerin gerçekleştirilmesine yol açmadığı unutulmamalıdır. Hedefler, uzun vadeli kalkınma stratejileri, mevcut durum dikkate alınarak duruma göre temellendirilmelidir.

İnovasyon stratejisinin uygulanmasının stratejik aşaması, durumun doğru bir analizine ve tahminine, en uygun strateji türünün analiz verilerine dayanan alternatif bir seçime ve ardından bu stratejinin uygulanmasının yönetimine dayanır. Uygun bir dış ve iç ortam (istikrarlı ortam ve radikal yenilikler) ile tek alternatif liderin stratejisidir. Ve bunun tersi, istikrarsız bir dış ortam ve taklit teknolojik aktivite ile, zayıf rekabet ve düşük maliyetler şeklinde uygun koşullar, işletmeyi saldırgan bir stratejiye zorlamamalıdır, çünkü durum yalnızca bir strateji olasılığını belirler - lideri takip etmek. Aynı zamanda, istikrarlı bir pazar ve yüksek talep ile aynı işletme düşük maliyetli bir lider stratejisi oluşturabilir.

İş planı, yenilikçi bir projeyi çeşitli açılardan doğrulayan ve değerlendiren ve analizinin tüm alanlarından verileri içeren kapsamlı, stratejik, nihai bir belgedir. Projenin güçlü ve zayıf yanlarını, finansal destek almanın temeli ve uygulanması için sermaye artırma araçlarının rekabetçi bir piyasa ortamında beklenen gelir ve geçim kaynağını elde etme olasılığını ortaya koymaktadır.

Bir iş planı geliştirmenin ana nedenleri:

· Çalışma sonucunda ortaya çıkan sorunları ortaya çıkmadan önce tespit etme yeteneği;

· yatırım çekme ihtiyacı.

Şu anda, bir iş planı standart bir proje tanıma belgesidir ve zorunlu ihtiyaç uygar pazardan. Belgenin bileşimi, yapısı ve ayrıntı derecesi, projenin hedef yönelimine, ölçeğine ve maliyetine bağlıdır, yani. - proje ne kadar önemliyse, iş planı da o kadar ayrıntılı ve kapsamlı olmalıdır.

Şu anda en yaygın şekli, yenilikçi projeyi uygulayacak işletme hakkında bilgileri yansıtan bir belgedir; ürünler (mallar, hizmetler, işler); ürünler için satış pazarları; rakipler; pazarlama ve finansal strateji; riskler ve tazminatları; üretim, organizasyonel ve finansal (bazen yasal) planlar.

En yenilikçi iş planları, uygulamalarının etkinliğini değerlendirmek için hem içerik hem de yöntem ve tekniklerde tipik olanlardan önemli ölçüde farklı olan yatırım projeleri grubuna aittir. Yatırım projeleri, ödünç alınan fonların kullanımını içerir ve bu nedenle, fonların zamanında geri dönüşünün garanti edilmesi için bir gerekçe olarak ticari, finansal ve ekonomik verimliliğin belirlenmesi kesinlikle gereklidir.

3 İnovasyonda risk yönetimi

Yenilikçi bir projenin oluşturulmasındaki son aşama, riskleri ve özelliklerini dikkate almaktır.

Yenilikçi projelerin risklerini iki konumdan ele alacağız: sınıflandırma kriterlerine göre; ve yenilikçi projelerin risk yönetiminin ana yöntemleri hakkında.

Yenilikçi projeler, en yüksek yatırım riski kategorisine girer. Bu nedenle, ticari kaynaklardan yatırım ararken, yenilikçi bir projenin başlatıcısının şansını gerçekçi bir şekilde değerlendirmesi gerekir.

Yenilikçi projelerin riski, belirsizlik koşulları altında beklenen sonucun olasılıklı doğasını hesaba katar. Başka bir deyişle, yenilikçi projelerin riski, uygulanması yalnızca zaman içinde gerçekleşen karar vermeyle ilgili belirsizliktir.

Risk değerlendirmesi, yenilikçi projelerle ilgili olanlar da dahil olmak üzere tüm girişimcilik kararlarının bir parçasıdır. Yenilikçi projeler, belirli endüstrilerdeki, işletmelerdeki ve üretimdeki yatırımlarla ilişkilidir.

Yenilikçi projelerin risk sınıflandırmasını oluştururken blok ilkesinin kullanılması tavsiye edilir. Yenilikçi projelerin risk sınıflandırmasının blok ilkesi, riskin kategorilere, alt türlere, gruplara ve alt gruplara ve diğer seviyelere göre dağılımını içerir. Tam da yenilikçi projelerin risklerinin çeşitliliği nedeniyle, risklerin sınıflandırılması uçtan uca değil, blok ilkesine göre gerçekleştirilir.

Riskler harici, dahili ve karışık olabilir. Dış riskler, genel ekonomik, piyasa, sosyo-demografik, doğal ve iklimsel, bilgi, bilimsel, teknik ve düzenleyici risk türlerini içerir. Aynı zamanda, dış ekonomik, piyasa, iklimsel, bilgisel, bilimsel, teknik ve düzenleyici risk türlerinin nedenleri, iç çevrenin yanı sıra dış çevre konularının eylemlerinde de olabilir, bu nedenle bunlar olarak sınıflandırılırlar. karışık.

Karma riskler, yenilikçi projelerin geliştiricilerinin faaliyetleri ile ilişkilidir.

İnovasyon risklerini yönetmek için bunları sistematik hale getirmek tavsiye edilir.

Yenilikçi projelerde yeni ürünlere, yeni tasarım çözümlerine vb. talep olmaması riskinin dikkate alınması önemlidir.

Ürünlere talep olmamasının sonuçlarından kaçınmak için üretici bunun nedenlerini analiz etmelidir. Bu nedenle ürünlere talep olmaması için risk faktörlerinin sınıflandırılması gerekmektedir.

Ürünler için talepte bulunmama riski, tüketicinin ürünlerini reddetme olasılığı nedeniyle üretici için kayıp olasılığıdır. Ürünlere olan talepteki düşüş nedeniyle şirketin bu nedenle maruz kaldığı olası ekonomik ve ahlaki zararın miktarı ile karakterize edilir.

Ürünler için talepte bulunmama riski, karma kategorisine aittir ve hem dış ortamın belirsizliği hem de ürünleri üreten ve (veya) satan işletmenin faaliyetleri ile ilişkilidir.

Yenilikçi ürünlere rağbet görmeme riskinin ortaya çıkması iç ve dış nedenlerden kaynaklanmaktadır.

İç nedenler kuruluşların faaliyetlerine bağlıdır. Bunlar şunları içerir:

· yetersiz personel kalifikasyonu;

· üretim sürecinin yanlış organizasyonu;

· işletmenin maddi kaynaklarla tedarikinin uygunsuz organizasyonu;

· bitmiş ürünlerin satışının uygunsuz organizasyonu;

· bulanık iş yönetimi.

Dış nedenler, kural olarak, yenilikçi projelerin geliştiricilerinin faaliyetlerine doğrudan bağlı değildir.

Talep görmeme riskine neden olan başlıca dış faktörler şunlardır:

· mühendislik ve tasarım;

· tüketicinin ödeme gücü;

· Ulaşım;

· işin organizasyonu ve finansal sistemin durumu;

· mevduat faiz oranlarındaki artış;

· sosyo-ekonomik;

· demografik;

· coğrafi;

· yasal.

Yenilikçi projelerin risk yönetimi aşağıdaki görevlerin çözülmesini içerir: risklerin belirlenmesi; seviye; potansiyel riskler üzerindeki etkisi; risk kontrolü (proje uygulama sürecinde ortaya çıkan riskler hakkında bilgi toplanması ve analizi, riskleri ortadan kaldırmaya yönelik eylemler vb.).

Klasik karar teorisi modelleri aşağıdaki durumları sağlar:

· oyun durumu: çevreleyen dünyanın durumu, rasyonel bir rakibin/yarışmacının olası eylemleri tarafından belirlenir;

· riskli durum: çevrenin durumu, karar vericinin bildiği belirli olasılıklarla karakterize edilir;

· belirsizlik durumu: çevreleyen dünyadaki olayları karakterize eden kriterler/olasılıklar bilinmiyor veya nesnel olarak verilmemiş.

Riskli bir durumda karar vermek için aşağıdaki seçenekler mümkündür:

· riskten kaçınma - karar verici olası risklerden mümkün olduğunca kaçınmaya çalışır, bu nedenle riskleri kontrol etmek ve sigortalamak için çeşitli önlemler için yüksek maliyetlere katlanmaya hazırdır;

· risk tercihi - konu riski isteyerek karşılar, sigortalamak için yalnızca minimum önlemler alır ve sonuçlarının sorumluluğunu üstlenmeye hazırdır. Bu strateji, spekülatif riskler sonucunda karlı getiriler bekleyen kişiler için tipiktir, bu nedenle genellikle genç, büyüyen işletmeler tarafından kullanılır;

· riske kayıtsızlık - karar verici risk maliyetlerini optimize etmeye çalışır ve çeşitli sigorta ve risk ortadan kaldırma araçlarını ve yöntemlerini dikkatli bir şekilde uygulamaya çalışır

Proje katılımcıları arasındaki risklerin dağılımı, kural olarak proje sözleşmesinde sabittir.

Riskli bir durumdaki davranışın esas olarak bir veya başka bir proje katılımcısının proje uygulamasının çeşitli tarafları ve yönleriyle ilgili farkındalık düzeyine bağlı olduğunu akılda tutmak önemlidir. Riskleri yönetmek için bunların değerlendirilmesi gerekir.

Bir risk tespit edildiğinde öncelikle yapılan iş için risk bölgelerinin varlığının belirlenmesi ve varsa bu risklerin en azından niteliksel olarak öneminin değerlendirilmesi gerekir.

Ekonomik risklerin uzman değerlendirmesi yönteminin algoritması şunları içerir:

uygulanan çözümün tüm aşamaları ve kilit olayları için olası risklerin bir listesinin geliştirilmesi;

yönetimsel kararı uygulama ve hedefe ulaşma olasılığı için her riskin tehlikesinin belirlenmesi;

risk olasılığını bulmak.

Bu nedenle, yenilikçi projelerin geliştirilmesi ve uygulanması çeşitli faktörlerden etkilenir. Yenilikçi projelerin riskini azaltmak için yenilikçi ürünlere olan talebi belirleyecek pazarlama araştırması yapmak önemlidir.

Sonucun öngörülebilirliği risk derecesini azaltır. Sıfır varyans ile hiçbir risk yoktur.

Yenilikçi bir projenin geliştirilmesi için önemli olan yeni ürünlerin (ticari, teknik, organizasyonel, sosyal, çevresel, ekonomik) tasarım analizi yapılarak risk azaltılabilir.

Büyük yenilikçi projelerde zamanlama riskleri özellikle önemlidir. Proje sürelerinin karşılanmadığı bir duruma yol açarak ek maliyetlere (ödemelerin gecikmesi, faiz kaybı vb.; artan proje maliyetleri) yol açabilirler.

Tüm yenilikçi projeler (araştırma ve girişim), proje finansmanına karar verirken sonuçları dikkate alınan uzman incelemesine tabidir.

Bazı durumlarda, kaçınmanın en etkili yolu Olumsuz sonuçlar veya inovasyondaki risk düzeyini azaltmak, olası yönetilebilir risk faktörleri üzerindeki doğrudan yönetimsel etkilerdir. Gibi:

· yenilikçi bir projenin analizi ve değerlendirilmesi;

· yenilikçi bir projede potansiyel ortakların doğrulanması;

· yenilikçi faaliyetlerin planlanması ve tahmin edilmesi;

· yenilikçi faaliyetlerin uygulanmasında yer alan personelin seçimi vb.

İnovasyon riskini azaltmak için büyük önem taşıyan kuruluşta ticari sırların korunmasının organizasyonudur.

İnovasyonda riski en aza indirmenin belirli bir yolunun seçimi, liderin deneyimine ve inovasyon organizasyonunun yeteneklerine bağlıdır. Ancak, daha etkili bir sonuç elde etmek için, kural olarak, projenin tüm aşamalarında bir değil, risk minimizasyon yöntemlerinin bir kombinasyonu kullanılır.

Çözüm

İnovasyonun bir sonucu olarak, yeni fikirler, yeni ve geliştirilmiş ürünler, yeni veya geliştirilmiş teknolojik süreçler doğar, ekonominin çeşitli sektörlerinin ve yapılarının yeni organizasyon ve yönetim biçimleri ortaya çıkar.

Yenilikçi faaliyet, durgunluğun üstesinden gelmeye, yapısal uyum sağlamaya ve piyasayı çeşitli rekabetçi ürünlerle doyurmaya yardımcı olan güçlü bir kaldıraçtır.

Bir firma, değişen koşulları öngöremezse ve bunlara zamanında yanıt veremezse, kendisini bir krizde bulabilir. Piyasa ekonomisinde, bir yöneticinin iyi bir ürüne sahip olması yeterli değildir, rakiplerine ayak uydurabilmek için yeni teknolojilerin ortaya çıkışını yakından izlemeli ve şirketinde uygulamalarını planlamalıdır.

Modern yönetim, yenilikçi bir yönetim türü olmalıdır, yani belirli bir yenilikçi potansiyele sahip olmalıdır. Bir piyasa ekonomisinde, gelişmeyi hızlandırma, kompakt zaman, şirketin işleyişi için koşulları karakterize eden değişikliklerin sayısını ve çeşitliliğini artırma eğilimleri vardır. Yönetim, gerçekte meydana gelen değişikliklere ayak uydurmalıdır. Ve yönetimin ekonomik yaşamda, bilimde ve teknolojide meydana gelen değişikliklere bu şekilde uymasının faktörü, personel, yöneticilerin eğitimi, dinamiklere odaklanan yönetim organizasyonu ile oluşturulan yönetimin yenilikçi potansiyelidir.

Sonuç olarak şunu söylemek gerekir ki, destek yenilikçi girişimcilik gelişmiş bir piyasa ekonomisine sahip tüm ülkelerde devletin bilimsel, teknik ve ekonomik politikasının öncelikli yönlerinden biridir.

Genel olarak, inovasyon faaliyetinin uygulanması, her ülkenin ekonomisinin gelişimi için büyük önem taşımaktadır, dünyanın tüm ülkelerinin ulusal ekonomilerinin ekonomik kalkınmasının tahmin edilmesinin hangi inovasyon faaliyeti biçiminin baskın olduğudur.

bibliyografya

1. Barasheva A.V. İnovasyon Yönetimi: 2015

Goncharov V.I. Yönetmek. M. Modern okul, 2014

Kirina L.V., Kuznetsova S.A. İşletmenin yenilikçi faaliyet stratejisi. 2016

Lapin N.I. İnovasyon teorisi ve pratiği. 2016

Morozov Yu.P. Pazar ilişkileri koşullarında teknolojik yeniliklerin yönetimi. N. Novgorod, 2015

Nerisyan T.Ya. girişimcilik 2014

Schumpeter J. Ekonomik kalkınma teorisi (girişimsel kâr, sermaye, kredi, faiz ve iş çevrimi çalışması)2015

Yarkina T.V. Kurumsal ekonomi. 2016

Benzer işler - Yenilik faaliyetlerinin stratejik planlaması

“Bir işletmenin faaliyetlerindeki yenilik, yalnızca faaliyeti iş geliştirme stratejisine uygun olarak geliştirdiğinde önemlidir. Aslında, kurumsal faaliyet sürecinde yenilik, eğer bunlar rastgele tek seferlik etkilerse ve iş yapmanın stratejik kısmına odaklanmayacaksa ve stratejik hedeflere ulaşılmasını ima edecekse imkansızdır.

Yenilikçi iş, diğer ticari faaliyet türlerinden bile daha fazla stratejik planlamaya ihtiyaç duyar. Stratejik planlama, yenilikçi kaynakların yoğunlaşması, yenilikçi faaliyetlerin sonuçlarında önemli bir gelişme ve yatırım kaynaklarının elde edilmesini mümkün kılacak bu yenilikçi fırsatların açıklanması yoluyla yenilikçi bir işletmenin rekabetçi olma yeteneğini sağlar. Yenilikçi bir işletmeyi finanse etmeyi düşünen yatırımcılar ve borç verenler için yenilikçi bir işletme geliştirme stratejisi, işletmeyi rakiplerinden ayırmayı ve finansman bulma şansını artırmayı mümkün kılar.

Stratejik planlama süreci dört aşamadan oluşur:

• Strateji Geliştirme


• Planlama


• Uygulamak


• Devamlı gelişme.

Her aşama, stratejik planlama sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır. Strateji, hedeflere ulaşmak için ana çabaların nereye odaklanması gerektiğini belirler. Planlama, çoğunlukla, kuruluş içinde yeni strateji hakkında bilgi paylaşımını ve bu stratejiyi kuruluşun hissedarları, müşterileri, yatırımcıları ve alacaklıları ile uygulamanın yollarını tartışmayı içerir. Yürütme, kurumsal planların uygulanmasıdır. Ve son olarak, sürekli iyileştirme, planların zaman içinde uygulandıkça sürekli olarak ayarlanması ve iyileştirilmesi anlamına gelir. Bu nedenle başarılı bir strateji geliştirmek tek seferlik bir olay değil, devam eden bir süreçtir.

Neden stratejik planlamaya katılmalısınız?

• Belirsiz bir iş ortamında sürdürülebilir kalkınmayı sağlamak için;


• Teknolojik yeteneklerdeki hızlı değişimlerden yararlanmak için;


• Faaliyetlerinize getirilen kısıtlamaları değerlendirmek için;


• Fırsat aramak için;


• Rekabetçi kalabilmek için.

Stratejik planlama nedir?

Stratejik planlama, bir işletmenin sürdürülebilir rekabet gücünü geliştirme ve sürekli güçlendirme sürecidir. Stratejik planlama, hedeflerinize ulaşmanızı sağlayan böyle bir işletme yönetimini içerir. Stratejik planlama, işletmenin aşağıdaki sorunlarını çözer:

• Şirketin hangi müşterilere sahip olacağı ve şirketin hangi pazarlarda faaliyet göstereceği;


• İşletmede hangi iş süreçleri geliştirilmelidir;


• İşletmenin sonuçlarını en çok etkileyen dış faktörler nelerdir;


• İşletme tarafından hangi yeni ürünlerin veya yeni hizmetlerin sunulacağı;


• İşletmenin hangi spesifik parametrelerinin en çok geliştirilmesi gerektiği;


• Seçilen stratejiyi uygulamak için hangi finansal, lojistik ve insan kaynaklarına ihtiyaç duyulacağı.

Başka bir deyişle, stratejik planlama, önümüzdeki birkaç yıl içinde işletmenin faaliyetlerini nasıl yöneteceğinizi, faaliyetlerinizin başarılı olmasını sağlamak için hangi kaynaklara ihtiyaç duyulduğunu, hedeflerinize ulaşmak için ne yapmanız gerektiğini ve sizi hangi risklerin beklediğini gösterir. bu yolda.

En sınırlı olanlar zaman ve para gibi kaynaklardır. Bu nedenle stratejik planlamanın en önemli görevlerinden biri, kaynakların işletmenin çeşitli ihtiyaçları arasında dağılımına ilişkin kararlar almaktır. Bu karar verme süreci, stratejik planlamanın özüdür. Stratejik planlama olmadan, kaynak tahsisi anlık olabilir ve stratejik önemden ziyade acil ihtiyaç değerlendirmelerine dayalı olabilir, yani. "yanma problemlerini çözme" ilkesi üzerinde çalışın.

İşletme, tam potansiyelini geliştirmek için çabalarının nerede yoğunlaşacağını belirlemelidir. Kuruluş müşterilere mi bağlı olacak yoksa yeniliğe, süreç mükemmelliğine, sağlam satın alma yönetimine veya teknolojiye mi güvenecek?

Strateji, farklı planların üreticisi değildir. Planlar sadece strateji geliştirmenin bir yan ürünüdür. Strateji, sonuçların üreticisidir. Strateji, kurumsal yönetim sürecinin bir parçasıdır. Her süreçte olduğu gibi, strateji geliştirirken de herkes "ne ekerse onu alır". Stratejik planlamaya hem zaman hem de para yatırmak, işletmenin potansiyelini açığa çıkarmada, verimli bir ekip oluşturmada ve belirlenen hedefe ulaşmak için sürekli dikkat göstermede büyük faydalar sağlar. Nihayetinde stratejik planlama, işletmenin rekabet gücünün artmasına yol açar.

Tablo 1.
Stratejik Planlama Sistemlerinin Özellikleri

karakteristik Tanım içeride oryantasyon Kuruluşun yakın geçmişine ve mevcut durumuna, geçmiş performansına ve kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerinin analizine verilen dikkat derecesi dışa yönelim Dış çevreyi fırsatlar ve tehditler açısından incelemek için güvenilir ve zamanında araştırma bilgileri elde etme yeteneği Fonksiyonel Entegrasyon Farklı işlevsel gereksinimleri kurumsal geliştirme yönetiminin tek bir genel bakış açısına entegre etmek için işletmenin çeşitli işlevsel alanlarına verilen dikkatin derecesi Kilit personelin katılımı Yönetim personelinin, yönetim kurulu üyelerinin, orta ve alt düzey yöneticilerin katılım derecesi Analitik tekniklerin kullanımı Bir işletmenin karmaşık stratejik planlama problemlerini çözmek için uygun planlama tekniklerine büyük ölçüde güvenme derecesi Stratejik planlama çabalarının yeni düşünme biçimlerini ne ölçüde vurguladığı Yönetime odaklanmak Örgütsel yönetimin bir aracı olarak planlamaya odaklanma derecesi

Stratejik planlamanın özellikleri

Stratejik planlama sistemlerinin spesifik özellikleri Tablo 2'de özetlenmiştir ve 1 - "bu özelliğe odaklanma yok" ile 5 - "bu özelliğe en yüksek konsantrasyon" arasında değişen beşli Likert ölçeğine dayanmaktadır. müşteri hizmetlerine verilen dikkat derecesi, üretim sürecinin verimliliği, yüksek nitelikli personeli çekme ve elde tutma ve işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini analiz etme.

Dışa yönelim, yatırımların ve tutulan fonların kullanımı için fırsatların analizi, rekabet ve piyasa analizi ile ilgili dört faktör tarafından değerlendirilir. İşlevsel yönelim, stratejik planlama faaliyetlerinde işlevsel planlama, koordinasyon ve entegrasyona verilen beklenen vurgu derecesini ayırt eden dört puanlık bir ölçekte değerlendirilir. Kilit personel katılımı, işletme yöneticisinin, yönetim kurulu üyelerinin ve çeşitli düzeylerdeki yöneticilerin stratejik planlama sürecine ne ölçüde dahil olduklarıyla ölçülür. Stratejik planlamada yaratıcılık, bir işletmenin sürprizleri ve krizleri öngörme, öngörülemeyen koşullara uyum sağlama vb. yeteneğini tanımlayan dokuz puanlık bir ölçekte değerlendirilir. Yönetimin yönleri, yöneticilerin motivasyonu üzerindeki yoğunlaşma derecesini, organizasyonun hiyerarşisindeki çapraz bilgi alışverişini, üretim yönlerinin entegrasyonunu vb. gösteren 10 puanlık bir ölçekte değerlendirilir. Ve son olarak, planlama yöntemlerinin kullanımı, finansal modellerin kullanımına, yatırım portföyünün analizine ve tahmine dayalı analiz yöntemlerine verilen önem derecesine göre değerlendirilir.

Tablo 2.
Stratejik Planlama Sistemlerinin Ağırlık Özellikleri

faktör ağırlığı 1 2 içe doğru yönlendirme - Müşteri servisi 0.57 - Üretim süreçlerinin verimliliği 0.91 - Nitelikli personeli çekmek ve elde tutmak 0.86 - Finansal faaliyetlerin güçlü ve zayıf yönlerinin analizi 0.80 dışa yönelim - Yatırım fırsatlarının analizi 0.75 - Ücretsiz fonların yerleştirilmesi için fırsatların analizi 0.87 - Rekabet analizi 0.73 - Pazar araştırması yapmak 0.71 Fonksiyonel Entegrasyon - Pazarlama işlevi 0.77 - Mali işlev 0.86 - Personel fonksiyonu 0.77 - Üretim fonksiyonu 0.72 Kilit personelin katılımı - İşletme başkanının stratejik planlama için harcadığı zaman 0.93 - Stratejik planlamada orta düzey yöneticilerin katılımı 0.54 - Yönetim kurulu üyelerinin stratejik planlamaya katılımı 0.77 Stratejik planlama tekniklerini kullanmak - Finansal modeller 0.90 - Tahmin ve trend analizi 0.86 - Yatırım portföyü analiz yöntemleri 0.71 Planlamada yaratıcılık - Beklenmedik durumları, tehditleri ve krizleri tahmin etme yeteneği 0.74 - Öngörülemeyen değişikliklere uyum sağlama esnekliği 0.70 - Yeni iş fırsatlarını belirlemek için bir mekanizmanın değeri 0.53 - Tanım rolü Anahtar konular 0.78 - İnovasyonun temeli olarak maliyet 0.69 - Yeni fikirler üretme yeteneği 0.68 - Rekabetçi bir ortamda ulaşılan hedeflerin formüle edilmesi 0.50 - Bir dizi stratejik alternatif oluşturma ve değerlendirme yeteneği 0.72 - Stratejik planların uygulanmasının önündeki engelleri tahmin edin, önleyin ve kaldırın 0.73 Yönetime odaklanmak - Bir kontrol aracı olarak maliyet 0.66 - Yönetimin beklentilerini tüm ekibe iletebilme becerisi 0.81 - Yöneticiyi motive etmenin bir yolu olarak maliyet 0.79 - Yöneticilik eğitimi verebilecek 0.78 - Alt yönetim sorunlarını üst yönetime taşıyabilme becerisi 0.84 - Çeşitli işlevleri ve üretim süreçlerini entegre etmek için bir mekanizma olarak maliyet 0.60 - Stratejik planın uygulanmasının kontrolü ve yönetimi 0.90 - Çok sayıda finansal ve finansal olmayan yönetim yönteminin kullanılması 0.83 - İşletmenin faaliyetlerini kontrol etmek için yönetim yöntemlerini kullanmak 0.89 - Mevcut planları ayarlamak için yönetim sistemlerinin mevcudiyeti 0.83

Stratejik planlama ne sağlar?

• İş geliştirme yönünün değerlendirilmesi - işletmenin işlevsel görevlerinin nasıl değiştiği;


• Bir şirket olarak işletmenin gelişim yönünün değerlendirilmesi;


• Teknoloji geliştirme yönünün değerlendirilmesi – gelecekte hangi teknolojilerin maliyet etkin olacağı;


• İşletmenin özü ve amaçları ile örtüşen stratejik plan;


• İşletmenin faaliyetlerindeki kritik parametreleri ortaya çıkaran stratejik plan.

Bir işletme için stratejik planlamanın faydaları nelerdir?

• Faaliyetin hedeflerine başarılı bir şekilde ulaşılması için kritik olan parametrelere odaklanma;


• Risk minimizasyonu;


• Kaynakların kullanımının iyileştirilmesi;


• İşletmenin esnekliğini artırmak;


• İşletmenin gereksiz parametrelerinden kurtulmak;


• İşletme için önceliklerin belirlenmesi;


• İşletmenin genel gelişim yönünün belirlenmesi;


• Tamamlanmamış görevlerin ve ulaşılmamış hedeflerin hacmini azaltmak.

İşletmenin stratejik bir planının olmamasının bedeli nedir?

• Rekabet gücü kaybı;


• Kontrol krizi - kontrol eylemleri birikmiş sorunları çözer ve ortaya çıkmalarını tahmin etmez;


• Çok fazla yönde hareket etmek ve yerine getirilmemiş görevler ve ulaşılmamış hedefler biriktirmek;


• İşletme, dış çevreden güçlü bir şekilde etkilenir;

İş geliştirmenin özünü belirlemek için hangi kritik soruların yanıtlanması gerekiyor?

• Hangi işte çalışmak istiyoruz?


• İlerlemek için hangi yetenekleri ve yetenekleri yanımızda götürebiliriz?


• Rakiplerimiz ne yapacak?


• Rekabetçi kalmak için ne yapmalı?

Sürdürülebilir rekabet gücü

Yenilikçi iş fırsatları sürekli olarak genişlemektedir. Yakın zamana kadar, birçok yenilikçi girişim, özellikle geliştirmenin ilk aşamasında, yalnızca yerel pazarlarla sınırlıydı. Şu anda, en yeni başlayanlar için bile dünya pazarları açıktır. Aynı zamanda küresel rekabet de yoğunlaşıyor. Bu, stratejik planlamanın ana görevinin işletmenin sürdürülebilir rekabet gücünü sağlamak olduğu gerçeğine yol açmaktadır. Yeni teknolojilerin sürekli tanıtımı, çoğu işletme için başarılı rekabet için ana stratejik faktördür. Ayrıca, yenilikçi işletmeler arasındaki rekabette daha da önemli bir faktör, yeni gelişmelerin tanıtılma hızıdır. Zamanla, ekonomide giderek daha fazla yatırım fonu var. Ancak aynı zamanda yatırımcılar giderek daha seçici hale geliyor. Bu nedenle, işletmenin başarılı bir şekilde işletilmesi için ön koşulları belirleyecek olan stratejik planlama ihtiyacı, akut ve alakalı hale gelir.

Yatırımlar

İşletmeler genellikle finansman elde etmek için iş planları geliştirir. Bununla birlikte, şu anda, yatırımcıların ve borç verenlerin, bir üretim iş planı yazmak yerine, stratejik planlama geliştirmek için potansiyel bir yatırım nesnesine ihtiyaç duymaları daha olasıdır. Bu nedenle, iş planı stratejik planlama yaklaşımlarını yansıtmalıdır. Bu tür yaklaşımlar, işletme yönetiminin faaliyetlerini ne kadar başarılı bir şekilde yönettiğinin bir göstergesidir. İş planı, yönetimin şirketin durumunu ve faaliyet gösterdiği ortamı anladığının, şirketin tüm üyelerinin şirketin hedeflerini ve bu hedeflere ulaşma stratejisini anladığının bir yansımasıdır. Borç verenler ve yatırımcılar, finansal projeksiyonlardan çok stratejinizle ilgilenirler çünkü kurumsal gelişim stratejisine yaklaşımınız, gösterilen finansal projeksiyonları gerçekleştirmenizin sizin için ne kadar az ya da çok olası olduğunu gösterir.

Neden stratejik planlamaya katılmalısınız?

Stratejik plan, herhangi bir spor takımının oyun planı gibidir. Belirli bir oyun planı olmadan, koç takıma "Sahaya çık ve oyna" sözleriyle talimat verebilir. Böyle bir takım, oyuncuların fiziksel yetenekleri nedeniyle kazanabilse de, bu pek olası değildir. Aynı zamanda, iyi oyuncular tek başına maç kazanmak için yeterli değildir. Birçok girişimcinin harika fikirleri vardır, ancak bunları başarıyla uygulayamazlar. Hem harika bir stratejiye hem de harika bir uygulamaya ihtiyacınız var. Öyle bile olsa başarı garanti edilemez. Bununla birlikte, her ikisine de sahip olan girişimci, başarı şansını önemli ölçüde artırır. Bu ilke, stratejik planlamanın anahtarıdır: harika stratejiyi mükemmel uygulama ile birleştirmek. Aynı zamanda, nihai olarak önemli olan stratejik planlamanın kendisi değil, üç temel parametre ile nasıl tamamlandığıdır: planlama, yürütme ve sürekli iyileştirme.

Stratejik planlama ve mükemmel uygulama, günümüzün rekabetçi dünyasında başarıya ulaşmanın temel unsurlarıdır. Bir diğer önemli unsur ise bilgi alışverişidir. Planların uygulanması sürecinde, geri bildirim ve planların sürekli ayarlanması ve uyarlanması olmalıdır. Bu sürece sürekli iyileştirme denir.

Strateji geliştirmeye yatırım yapmak şirketin başarı şansını arttırır, aynı sorunları çözmek için şirketin yönetimini ve uygulayıcılarını birleştirir. Bu bağlamda stratejik planlama kısa vadeli mi yoksa uzun vadeli bir görev midir?

Birçok insan stratejinin uzun vadeli bir hedef olduğunu düşünüyor. Stratejinin kısa vadeli olabileceği gerçeği tartışmalıdır. Gerçekte, stratejinin zamanla hiçbir ilgisi yoktur. Strateji rekabetle ilgilenir. Aşağıdaki örnek, son ifadenin bir gösterimi olarak hizmet edebilir. Dünyadaki tek ordunun generali olduğunuzu hayal edin. Diğer ordular gibi rakip yok. Sonuç olarak, bir stratejiye ihtiyacınız yok. Bunun yerine, askerlerin hangi renk üniforma giyeceğine ve alay grupları için müzisyenlerin nasıl seçileceğine karar veren iyi bir üretim planına ihtiyacınız var. Bununla birlikte, strateji hemen önemli bir faktör haline geldiğinden, “savaşa” başka bir rakip katmaya değer. Bu nedenle, stratejinin zamanla hiçbir ilgisi yoktur. Stratejik planlama rekabetle ilgilenir.

Stratejik planlama büyük işletmelerin ayrıcalığı mıdır? Stratejinin işletmenin büyüklüğü ile ilgisi yoktur. Herhangi bir rekabet ortamında, eylemlerini rakiplerinden daha iyi düşünebilen, faaliyetlerini rakiplerinden daha iyi planlayabilen ve pazardaki rakiplerinden daha iyi manevra yapabilen işletmeler rekabet avantajı elde ederler.

Küçük ve orta ölçekli işletmeler önümüzdeki üç yıl içinde rekabeti kapsayan bir strateji geliştirmelidir. Hızlı teknolojik ve pazarlama değişiklikleri olacağından, bu işletmelerin planlarını iç ve dış ortamdaki değişikliklere göre ayarlamaları gerekecektir. Yukarıdaki general gibi, taktiklerinizi yeniden düşünmeniz ve manevra tekniklerinizi geliştirmeniz gerekecek. Bu esneklik başarının anahtarıdır.

Stratejik planlama dinamik bir süreçtir. İşletme gelişme sürecini hayata geçirdikçe işletmenin pazardaki davranışı da değişmektedir. Tedbir oldukça hızlı alınmalıdır. Stratejik bir yaklaşıma dayalı hızlı eylem ve hızlı başarı, ilerlemek için ivme yaratır.

Çoğu girişimci, özellikle yenilikçi işlerde, kalkınma stratejisi konusunda mükemmel kararlar verir, çünkü sürekli işlerini nasıl geliştireceklerini düşünüyorlar. Bu konuda stratejik fikir sıkıntısı yoktur. Bu nedenle, yenilikçi bir işletme başarısız olduğunda, çoğunlukla zayıf planlama, yürütme ve sürekli iyileştirme süreçlerinin sonucudur. Birçok girişimci, ekibindeki diğer herkesin işlerinin hedeflerini anladığını ve bu nedenle işin hedeflerini herkese iletmek için zaman ayırmadığını düşünür. Birçok girişimcinin harika fikirleri vardır, ancak bunları başarıyla uygulayamazlar. Çoğu zaman işletmeler, başarılı olmalarına yardımcı olacak kritik parametrelere odaklanamazlar.

strateji

Bir strateji geliştirme süreci, açık motivasyonlara dayalı ve işletmenin ruhunu canlandıran eğlenceli olmalıdır. Strateji geliştirme süreci, iş üzerine düşünme, günlük kaygılardan uzaklaşma ve işletmenin geleceğini düşünme sürecidir. Stratejik düşünceyi güçlendirmek için, en az iki gün boyunca tüm yönetim ekibiyle günlük endişelerden uzaklaşmanız ve bağımsız bir uzmanı davet etmeniz önerilir - stratejiyi formüle etmeye yardımcı olacak bir danışman. Danışman, stratejik planlama sürecine aşina olmalı, eyleme geçirilebilir öneriler oluşturmak için iş deneyimine sahip olmalı ve grup tartışmalarının sonuçlarını sistematik olarak özetleyebilmelidir.

Stratejik planlama süreci, mevcut iş durumunun dürüst bir değerlendirmesiyle başlar. Albert Einstein, dünyayı nasıl kurtaracağına dair bir problemi çözmek için sadece bir saati olsaydı, ilk 50 dakikayı problemin kendisini analiz ederek geçireceğini söyleyerek itibar kazanır. Bu kavram stratejik planlama için de geçerlidir. Bununla birlikte, birçok girişimci hayal kurmaya kendini kaptırır ve hedeflerine ulaşmak için asla bir plan geliştirmez.

Strateji geliştirme süreci aşağıdaki 4 soruyu yanıtlar:

• Şu an neredeyiz?


• Nereye gidiyoruz?


• Hedefe nasıl ulaşacağız?

Bu çok basit bir görev gibi görünse de aslında öyle değil. Ancak yukarıdaki 4 bileşenden oluşan stratejik planlama süreci, girişimcilerin çabaları için bir yapı sağlar ve girişimcilik faaliyetinden maksimum sonucun alınmasına yardımcı olur.

Neredeyiz?

Bu sorunun cevabı, işletmenin ve faaliyetlerinin bugün ne olduğunun anlaşılmasıdır. Bu, kelimenin en geniş anlamıyla üretim faaliyetlerinin nesnel bir değerlendirmesidir. Bir işletmenin bu analizine genellikle "işinize sokağın karşı tarafından bakmak" denir. İşinize başkalarının gözünden bakmalısınız. Bunu yapmak için işletmenize işletmenin hissedarları, işletmenin müşterileri, çalışanları, tedarikçileri ve yönetimin kendisi açısından bakmanız gerekir. Bu aşamada, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmek, işletmenin başına gelen başarılarını ve başarısızlıklarını tanımlamak, başarıları ve sorunları, başarılı faaliyetlere yönelik fırsatları ve tehditleri değerlendirmek gerekir. Stratejistler bu süreci tanımlamak için başka bir ifade kullanırlar: "Bir balondan görünüm" veya "10.000 metre yükseklikten görünüm". İşletme hakkında bu bilgi toplama süreci, işletmenin finansal parametrelerinin basit bir incelemesiyle sınırlı değildir. Bu süreç aynı zamanda işletmenin hissedarları arasında bilgi alışverişini de içerir. Son olarak, bazen bir sorunu çözmenin ilk adımı, bir sorun olduğunu kabul etmektir.

Stratejik planlama için veri toplama süreci, işletmenin tüm faaliyetlerine ilişkin genel bakışların oluşturulmasının yanı sıra işletmenin faaliyet gösterdiği piyasalar ve ekonomi hakkında dış bilgilerin toplanmasını içermelidir. Toplanan tüm veriler daha sonra işin objektif bir değerlendirmesi için stratejik bir plan geliştirecek olan gruba sunulur.

Objektif bilgilerin toplanmasını kolaylaştırmak için, tüm hissedarların yanı sıra işletmenin bireysel unsurlarını temsil edenlerin bir anketinin yapılması tavsiye edilir. Bu anketler, çeşitli düzeylerdeki yöneticiler, müşteriler ve tedarikçiler dahil olmak üzere işletmenin personelini de kapsamalıdır. Bu anketler işletme yönetiminden bağımsız kişiler tarafından yapılmalıdır, çünkü bu anketler yönetimin kendisi tarafından yapılırsa objektif sonuçlar almayacaktır. Herkesle röportaj yapmak imkansız olduğundan, çeşitli katılımcı gruplarının temsilcilerini seçmek gerekir. Anket, tek bir anket temelinde yapılmalı ve katılımcıların işletmenin işinin gelişimi için önemli olduğunu düşündükleri konuları tartışmak için yeterli alan içermelidir.

Stratejinin geliştirilmesi sırasında, ilk gün, işletmenin stratejik değerlendirmesinin işlenmesi ve tartışılmasına ayrılmıştır. Değerlendirme ne kadar doğru olursa, hedeflere ulaşmak için neyin üzerinde çalışılması gerektiğini belirlemek o kadar kolay olacaktır.

Stratejistlere işletmenin mevcut durumunun bir değerlendirmesi sunulduktan sonra, bir sonraki adım bu durumu analiz etmektir. Bu analizi yapmanın basit ve etkili bir yolu, SWOT - analizi veya işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin, işletmenin fırsatlarının ve faaliyetlerine yönelik tehditlerin analizidir. SWOT analizi, bilgileri yapılandırmanıza ve güçlü yönlerden nasıl yararlanacağınızı, zayıf yönlerle nasıl başa çıkacağınızı, fırsatları nasıl değerlendireceğinizi ve tehditlere karşı nasıl savunacağınızı belirlemenize olanak tanır. Bu analizi yaparken, kaçınılmaz olarak, tespit edilen sorunlara çözümler geliştirerek bilgilere cevap vereceksiniz.

Ancak bu tuzağa düşmemelisiniz. Karar vermeden önce tüm gerçekleri dinlemeniz, incelemeniz ve analiz etmeniz gerekir. Danışmanınız, daha sonra gözden geçirebilmeniz için tüm fikirleri ve önerilen eylemleri yazmalıdır. Bu aşamada asıl görev, sorunlara ve zayıflıklara odaklanmak değil, işletmenin bugün içinde bulunduğu durumun nesnel bir değerlendirmesidir.

Bu aşamada, yalnızca hedeflerinize ulaşmak için odaklanmanız gereken girişimin yönlerini belirleyebilirsiniz. Yalnızca işinizin bugün nerede olduğunu gördüğünüzde, geleceğe neyi başarmak istediğiniz, işinizde nerede olmak istediğiniz ve oraya nasıl ulaşabileceğinizin merceğinden bakabilirsiniz.

Nereye gidiyoruz?

İşletmenizin stratejik bir değerlendirmesini yaptıktan sonra, işletmenin nereye gitmesi gerektiğini anlamanız gerekir. İşletmenizi 3 yıl sonra teslim etmelisiniz. Üç yılda neyi başaracaksınız? Hangi fırsatları geliştirdiniz? Müşterileriniz, tedarikçileriniz, personeliniz ve hissedarlarınız işiniz hakkında ne diyor? Hangi finansal sonuçlara ulaştınız? Elde etmeyi başardığınız önemli başarılar nelerdir? Bu süreç bir miktar hayal kurmayı içeriyor olsa da, gerçekçi kalmalısınız ve geleceğiniz ulaşılabilir olmalıdır. Öngördüğünüz geleceğin ulaşılabilir olduğu anlayışıyla, geniş kapsamlı hedefler arasında bir denge kurmanız gerekir. Ulaşılabilir bir gelecek, tüm ekip üyeleri tarafından anlaşılmalıdır. O zaman gelecek herkes tarafından "arzu edilen" hale gelecektir.

Stratejik planlama sürecinde ekip üyeleri, işletmenin gelecekteki durumuna ilişkin vizyonu tüm ana unsurlarıyla ayrıntılı olarak tanımlamalıdır. Bu vizyon ne kadar net bir şekilde tanımlanırsa, bu geleceği anlamak ve tüm ekibe iletmek o kadar kolay olur. Vizyon uygun bir terimdir çünkü terimin kendisi, geleceğin nasıl görünmesi gerektiğini görmeniz gerektiğini ima eder. İşletmenin geleceği için bir vizyon geliştirirken, işinizi geliştirmenin stratejik hedefini göz önünde bulundurmalısınız. Bu, üretimde mükemmelliğe, müşteri ilişkilerine, ürün ve hizmetlere, inovasyona, satış ve pazarlamaya mı yoksa kanal geliştirmeye mi odaklanacağınıza karar vermeniz gerektiği anlamına gelir. Konsantrasyon noktalarını belirlemek, gelecek için bir vizyon oluşturacak ve seçtiğiniz stratejiyi uygulama sürecinde vurgulanan noktalara odaklanmanıza yardımcı olacaktır. İşletmenin ana hedefinin veya işletmenin itici gücünün seçimi, hedeflere ulaşmak için ekibin hangi bilgilere sahip olması gerektiğinin belirlenmesine yardımcı olur. Herkesin istediği işin geleceği için böyle bir vizyon geliştirmek en az yarım gün sürer.

Hedefe nasıl ulaşacağız?

İşletmenin mevcut durumunu değerlendirdikten ve işletmenin geleceği için ortak bir vizyon geliştirdikten sonra, hedeflerinize nasıl ulaşacağınızı belirleme süreci çok daha kolay hale gelir. Bu süreç genellikle "tutarsızlık analizi" olarak adlandırılır. Bu analiz, şu anda bulunduğunuz yer ile olmak istediğiniz yer arasındaki tutarsızlıkları tanımlar.

Bu aşamada, işinizin şu anda bulunduğu yerden geleceği tanımladığınız yere geçmek için değiştirmeniz ve odaklanmanız gereken yönlerini belirlersiniz. Her olası engeli öngöremeseniz de amacınız, kontrol eylemlerini işinizin başarısını belirleyen kritik parametreleri belirlemeye odaklamaktır. Bir önceki aşamada geliştirdiğiniz stratejik vizyon, bu kritik parametreleri tanımlamanıza yardımcı olur. Aşağıdaki soruları cevaplamanız gerekiyor: Hedeflerinize ulaşmak için işletmenin hangi parametrelerini geliştirmeniz gerekiyor? İlk etapta hangi altyapı nesneleri dikkatinizi çekmeli? Hangi engellerle yüzleşmek zorundasın? Hangi kaynaklara ihtiyacınız var?

"Hedeflerimize nasıl ulaşacağız?" sorusunun cevabı. ayrıca başarı için kritik öneme sahip olanlara karşılık gelen anahtar performans göstergelerinin belirlenmesini de içerir. Bu anahtar parametreler, işletmedeki değişimi yönetmenin temelini oluşturur ve bu parametreler, işletmenizde daha önce uyguladığınız yönetim yöntemlerinden farklı olabilir. Stratejinizi başarılı bir şekilde yürütmenin anahtarlarından biri, işletmenizin ölçülebilir öğelerini yönetmektir. “Ölçtüğünüz şeysiniz” eski atasözü bu durumda geçerlidir. İşinizi tanımlayan temel parametreleri belirlemek ve ölçmek, hayal ettiğiniz geleceği gerçeğe dönüştürmek için kritik başarı faktörlerine odaklanmanıza yardımcı olur. Bu, işletmenizde hedeflerinize ulaşmak için gerekli olan değişiklikleri uygulamanıza yardımcı olur.

Son olarak, işletmenizin organizasyonunun, seçtiğiniz strateji doğrultusunda nasıl olduğuna karar vermelisiniz. Örneğin, kullandığınız ücretlendirme programları hedeflerinize ulaşmayı artırıyor mu? Genellikle bir iş planında tek bir hedef belirtilir ve şirket yönetimi ücret programlarıyla tamamen farklı hedefleri teşvik eder. İşletmenin tüm yapılarının, işletmenin amaçlarına ulaşacağı gerçeğinden yararlarını anlamaları önemlidir.

Sürekli değişim sürecini nasıl destekleyeceğiz?

Başarının anahtarı, değişen ortamı yansıtmak için sürekli değişimdir. Birçok işletme stratejik planlamaya girer, ancak daha sonra seçilen stratejiyi eyleme geçirme ve organizasyonlarında sürekli değişiklikler yapma iradesinden yoksundur. Örneğin stratejik planlar geliştirip işletmenin günlük kaygılarına döndüğünüzde yine rutin ve anlık problemlere dalabilir. Bunun olmasına izin verilemez. Stratejik planlama sürecinde stratejik planların sürekli olarak uygulanmasına ortam sağlayacak faaliyetlerin geliştirilmesi gerekmektedir. Bu, belirli bir miktarda yapı ve disiplin gerektirir ve genellikle neyin başarıldığına dair sürekli tartışmayı içerir.

Stratejik planlamanın tamamlanmasının ardından, yokluğunuz sırasında biriken bu sorunları ve soruları ele almanız gerekir. Ancak endüstriyel krizlerle uğraştıktan sonra, başarınız için kritik olan stratejik olarak belirlenmiş faktörlere odaklanabilirsiniz. “Planın yaşaması” için stratejik planın unsurlarının sürekli uygulanması için bir süreç geliştirilmesi gerekmektedir. Aksi takdirde stratejik başarı elde edilemez. Stratejik planın "yaşaması" için, belirlenen hedefleri, bunları gerçekleştirme planlarını ve şirketin bu planlara ulaşma yolunda olduğu durumu tartışmak gerekir. Stratejik planın uygulanmasına ilişkin çalışma sürecini resmileştirmek ve yapılandırmak için aşağıdaki çalışmaların yapılması gerekmektedir:

• şirket için belirlenen hedefleri şirketin tüm çalışanlarına iletmek;


• stratejik planın belirli temel bileşenleri için sorumluluk atamak;


• grup ve bireysel hedefleri tanımlar;


• stratejik planı uygulamak için temel faaliyetleri belirlemek;


• stratejik planın ilerleyişi hakkında devam eden tartışmaların yapılması.

Stratejik planın ilerleyişi ile ilgili tartışmaların en az iki haftada bir yapılması tavsiye edilir. Bu, stratejik planın geliştirilmesinde yaratılan coşkuyu tazelemenin iyi bir yoludur. Stratejik planın tartışılması, planın uygulanmasındaki zorlukların daha net anlaşılmasını sağlar ve ekip üyelerinin stratejik plana bağlılığını sağlar. Hedeflerinize ulaşmak için sürekli bir itici güç oluşturmak çok fazla disiplin gerektirir. İş faaliyetinin bir parçası, işletmenin iş süreçlerindeki değişikliklerin sürekli olarak tanıtılması olmalıdır. İşletmenin performansını değerlendirmek için yeni yöntemlerin tanıtılması, işin ilerlemesi hakkında yeni raporlama biçimleri, stratejik hedeflerle örtüşen yeni ücret planları, yeni yatırım öncelikleri - tüm bunlar stratejik planların uygulanmasına yardımcı olabilir.

Planlama

Bir şirket geliştirme stratejisi geliştirdikten sonra, hangi yönde hareket ettiğinizi ve hedeflerinize nasıl ulaşmanız gerektiğini bilirsiniz. Bundan sonra stratejik planın içeriğini şirketin tüm yapılarına ve çalışanlarına iletmeniz gerekir. Birçok şirket bu bilgi alışverişi sürecine yeterince zaman ayırmamaktadır. Ancak iletişim süreci kurulmazsa ve şirket çalışanları ve hissedarları stratejik planlardan haberdar değilse stratejik planın uygulanması çok zor olacaktır. İşletmenin tüm sahiplerine, hissedarlarına ve çalışanlarına, ayrıca müşterilere ve yatırımcılara stratejik planın içeriğini açıklamak, bu planın uygulanmasına nasıl yardımcı olabileceklerini ve bu planın uygulanmasından ne alacaklarını vurgulamak gerekir. . Planlarınız hakkındaki bilgileri tekrarlayın ve her fırsatta uygulamadaki ilerleme hakkında rapor verin.

Stratejik plan geliştirilir geliştirilmez, tüm fikirler ilgili herkesin kafasında tazeyken iletişim başlamalıdır. Bu aynı zamanda süreçteki tüm katılımcıların hangi anlaşmalara varıldığını, ekibin her bir üyesinin ne gibi katkılar sağlayabileceğini, işletmenin hangi beklentileri beklediğini anlamasını mümkün kılacaktır. Bilgi alışverişi süreci ayrıca stratejik gelişim planının ilerlemesini tartışmak, düzeltici kontrol eylemleri geliştirmek, sorumlulukları ve maddi ve teknik kaynakları yeniden dağıtmak için düzenli toplantıları içerebilir.

Stratejik planın geliştirilmesinden bir ay sonra, elde edilen sonuçları tartışmak için personel ile bir toplantı yapılmalıdır. İşletmenin yöneticisi geçmişte yapılanları açıklamalı ve geliştirilen hedefleri açıklamalıdır. Böyle bir toplantı motive edici olmalıdır. Toplantı yükselişte yapılırsa, ekip gelecekte işletmenin başarısı hakkında bir fikir sahibi olmalıdır. Başarı için kritik olan faktörlerin özünü ve şirketin etkinliğini gösteren parametreleri açıklamak gerekir. Raporun bir özetini mevcut herkese dağıtın. Ana görev Böyle bir toplantı, geliştirilen stratejiyi sunmak, ekipte motivasyon yaratmak ve tüm ekip üyelerinin işletmenin genel başarısına katkıda bulunmasını sağlamaktır. Sadece tüm ekip üyelerinin katılımıyla fikrinize bağlılık elde edebilirsiniz. Çalışanlarınız rollerini anlamalı ve kuruluş genelinde başarılı olmaları için onlardan ne beklendiğini anlamalıdır.

Bir iş planı yazmak

Bazen bir stratejik plan toplantısında yönetim ekibi tarafından alınan notlar, stratejik planlamanın sonuçları hakkında bilgi paylaşmak için yeterli olabilir. Ancak stratejik planın uygulanması bağlamında işletmenin faaliyetlerinin tüm yönleriyle daha ayrıntılı bir şekilde sunulması gerekebilir. Bu nedenle stratejik plan hakkında bilgi iletmenin bir başka etkili yolu da iş planıdır. Büyüyen işletmeler genellikle nakit akışından yoksundur. Bu nedenle, iş planlarının geliştirilmesi, işletmenin finansman ihtiyaçlarını ve bu finansmanı çekmenin yollarını belirlemesine yardımcı olur. Stratejik planı uygulamak için ek finansmana ihtiyaç duyulursa, çoğu borç veren ve yatırımcı yazılı olarak bir iş planı talep edecektir. Böyle bir plan, finansman elde etmek için bir ön koşuldur ve hem yatırımcılar hem de işletmenin kurucuları ve çalışanları için faydalı bir belgedir. İyi yazılmış bir iş planı finansmanı garanti etmezken, kötü yazılmış bir iş planı teklifinizin reddedilmesine neden olacaktır.

Bir iş planı geliştirmeden önce bir strateji geliştirmeniz gerekir. Bu aksiyom açık görünse de, birçok girişimci işe bir iş planı yazarak başlar. İyi tanımlanmış bir stratejiniz yoksa planınızı uygulayamaz veya fon alamazsınız. Yatırımcılar ve borç verenler, proje yöneticilerinin bir projenin ayrıntılarını düşünmediğini ve/veya proje stratejileri geliştirmediğini anlamak için iyi eğitimli bir göze sahiptir. Borç verenler ve yatırımcılar, planınızın finansal performansını dikkate alırken, en çok planın arkasındaki stratejiyle ilgilenirler. Fırsatların ulaşılabilir olduğundan, hedeflere ulaşma planlarının iyi olduğundan ve işletme yönetiminin planı gerçeğe dönüştürebildiğinden emin olmak isterler.

İyi bir plan bu bilgiyi okuyucuya iletmelidir. Dış danışmanlar bir iş planı ve stratejisi geliştirmeye yardımcı olabilirken, planın işletmenin özünden büyümesi gerekir. Etkili bir iş planı, işi yürütmek için yararlı bir araç olmalıdır. İş planı okuyucuyu büyülerse, planda sunulan fırsat hakkında daha fazla bilgi edinmek isteyecektir.

İş planının önemli bir bileşeni finansal projeksiyonlardır. Bu veriler, iş geliştirme planlarınızın nicel bir ifadesidir, planlarınızın uygulanmasının beklenen finansal sonuçlarıdır. Birçok girişimci, belirli hesaplamalarla bir iş planı geliştirirken yaygın bir hata yapar. Bir strateji göstermek yerine okuyucunun bir iş planında görmek istediklerini yansıtan finansal projeksiyonları hesaplamak, başarısızlığın iyi bir reçetesidir. Bu yaklaşıma genellikle "ters çevrilmiş planlama" denir. Kâr, işletmenizin nicel performansına odaklanmanın sonucu değildir. Kâr, işinizin doğru bir şekilde gelişmesinin sonucudur. Kâr etmek bir strateji değil, bir sonuçtur. Stratejik planlama, hedefinize ulaşmayı belirleyen kritik faktörleri belirlemenizi sağlar. Nicel göstergelerin gösterilmesi, nereye gittiğinizi ve hedeflerinize nasıl ulaşacağınızı gösterecek olan iş planlama sürecinin sonu olmalıdır. Rakamlar, planın basit bir finansal ifadesi haline gelir.

Geliştirilen planın içeriği

Stratejik bir plan geliştirdikten ve arka plan bilgilerini topladıktan sonra bir iş planı geliştirmeye başlayabilirsiniz. İş planınıza belirli standart bilgileri dahil etmeniz gerekse de, şirketinizin benzersiz özelliklerini ve durumunuzu yansıtmalısınız. Bazı okuyucular için iş planınızda yer alan bilgilerin şirketinizle ilgili tek bilgi olabileceğini unutmayın. Bu nedenle, şirketiniz hakkında olumlu bir izlenim yaratmalısınız. Bir iş planı yazmayı, çeşitli konularda birkaç not yazmak gibi düşünebilirsiniz. Bu yaklaşım, bir iş planı geliştirme sürecini kolaylaştırır ve bir iş planının tek tek bölümlerini geliştirme işlevlerini farklı ekip üyelerine devretmenize olanak tanır. İyi tasarlanmış bir iş planı, işletmenin bütçe veya bilanço ölçülerinin işletmenin performansını nasıl gösterdiğini gösterir, yönetimin yönetim kararlarını almak için kullandığı kriterleri sağlar ve dış okuyucuları işletmenin yönüne aşina olmaya davet eder. İş planı, işletmenin kültürünü, değerlerini ve şirketteki lider rollerin dağılımını yansıtmalıdır. Plan açık, özlü ve hatasız olmalıdır. İş planının içeriği mantıklı olmalıdır, örneğin finansal tahminler satış hacimleri ve pazarlama planı ile tutarlı olmalıdır. Bu açık görünebilir, ancak bir iş planının mantıklı olmadığı birçok durum vardır. Potansiyel bir yatırımcının, bir iş planını okurken çelişkili ifadeler ve yazım hatalarıyla karşılaşması durumunda tepkisini hayal edin. Size böyle bir plan sunan insanlar hakkında ne düşünürdünüz?

Uygulamak

Stratejik bir planın uygulanması, bir şirketi diğerinden ayıran şeydir. Strateji, iş kültürünüzün ve günlük işlerinizin bir parçası haline gelmelidir. Bu yaklaşımı uygulamanın en etkili yollarından biri, işletmenizin başarısını nasıl ölçtüğünüzü değiştirmektir. Stratejik planda belirlenen 5-6 kritik başarı faktörünün her biri için, işletmenin sürekli olarak kaydetmeniz gereken anahtar parametrelerini belirlemeniz gerekir. Bu durumda, tüm değişiklikler işletmenizdeki iş süreçlerine sıkı sıkıya bağlı olacaktır. Bu, daha önce hiç fark etmediğiniz parametreleri kaydetmenize neden olabilir. Örneğin, müşteri ilişkilerinin işinizin başarısı için gerekli olduğunu belirleyebilirsiniz. Ardından müşterilerle iletişim kurarak bu ilişkilerin kalitesini periyodik olarak değerlendirebilirsiniz. Bu tür bir yönetimin etkinliğini artırmak için, bu faaliyetin olumlu veya olumsuz sonuçlarını ekibinizle paylaşmalı ve ekibinizin çabalarını, istenen sonuca ulaşılmasını sağlayacak bu tür değişiklikleri uygulamaya odaklamalısınız.

Stratejik planın başarılı bir şekilde uygulanmasındaki bir diğer faktör de "şok pozisyonlarının" tahsis edilmesidir. Bu, başarının anahtarını oluşturmak ve ilerlemeye ivme kazandırmak için hızla uygulanabilecek değişikliklerden biridir. Bu tür “şok pozisyonları” belirlemek ve öncelikleri aralarında dağıtmak gerekir. Değişikliklerin uygulanmasını hızlandırmak için ara başarılar kutlanmalıdır. Stratejik planın yürütülmesi için bir başka etkili araç, ücretlendirme stratejisini değiştirmektir. Telafi edici önlemleri, stratejik planda belirlenen kritik başarı faktörleri açısından değerlendirilen faaliyetlerin sonuçlarıyla ilişkilendirmek gerekir. Bu, ekip üyelerini işletmenin belirli yönlerine konsantre olmaya zorlamanıza olanak tanır. Bu faktörler ve faaliyetler, planınızın içeriğini yansıtmalı ve ücret ve ödül yapısıyla tutarlı olmalıdır. Bu işleme "tesviye" de denir.

Başarılı uygulamanın diğer bir bileşeni, geliştirdiğiniz plana bağlı kalma derecenizdir. Planda küçük değişiklikler kaçınılmaz olsa da, faaliyetlerin organizasyonunun kurallarında büyük değişiklikler ve sık sık değişiklikler, işletme çalışanlarının uyguladığınız faaliyetleri artık ciddiye almamasına neden olabilir. İşletmenin üst yönetiminin sadece girişimleri desteklemesi ve önünü açması değil, planın uygulanması sırasında nelere odaklanması gerektiğini çalışanlara sürekli hatırlatması gerekir. Başarılı çalışanları sürekli kutlamak gerekiyor çünkü. ortak amaca katkının tanınması ve ahlaki teşvik de parasal tazminatın yanı sıra önemli bir bileşendir.

Devamlı gelişme

Bir stratejik plan başarıyla uygulanmaya başlandıktan sonra bile, her zaman iyileştirmeye yer vardır. Bu sürekli iyileştirme süreci, nelerin daha iyi yapılabileceğine, nelerin daha iyi çalıştığına ve nelerin yaramadığına ilişkin bir analiz içerir. Ekibin, manevra ve değişime yer bırakmayacak kadar stratejik plana bağlı olmadığından emin olmamız gerekiyor. Örneğin, dış çevre yeni rakiplerin ortaya çıkması veya ekonomik mevzuattaki değişiklikler şeklinde değiştiyse strateji değişebilir. İşletmenin sürekli değerlendirilmesi mekanizması ile değişiklikler yapılabilir. Sonuçları en az ayda bir kez tartışmaya ve rotayı düzeltmek için önlemler geliştirmeye yönelik toplantılar yapılması önerilir. Başarılı bir strateji, konsantrasyon, yapılanma, disiplin, sağlamlık, itici güç, bağlılık, ölçülebilirlik, tazminat, iletişim, finansman, hedefler ve stratejik planın uygulanmasını destekleyen bir ortamı içerir. Ama bu süreç basit ve kolay olsaydı, herkes planlarını gerçekleştirir, zengin ve mutlu olurdu.