Özet: Örgütün potansiyeli. Bir endüstriyel işletmenin örgütsel potansiyeli: özellikler, işlevler, değer Örgütsel potansiyeller biçimde mevcuttur

İnovasyon potansiyeli parametrelere bağlıdır Örgütsel yapılar endüstriyel ve üretim personelinin yönetimi, profesyonel ve kalifikasyon bileşimi, dış koşullar ekonomik aktivite vb. Bu nedenle, yenilikçi potansiyelin değerlendirilmesi, strateji geliştirme sürecinin gerekli bir bileşenidir.

Yenilikçi potansiyelin yapısı, organizasyonun değişime hazır olup olmadığını belirleyen unsurlarını kapsar: karar vermede ademi merkeziyetçilik, düşük düzeyde resmileşme ve yönetim çalışmasının düzenlenmesi, organizasyon yapılarının görevlerdeki değişikliklere göre esnek bir şekilde yeniden inşa etme yeteneği ve çalışma koşulları. Merkezi hiyerarşik organizasyon yapıları, yenilikçi faaliyetin yaratıcı doğasıyla çelişen yenilikçi potansiyeli olumsuz etkiler: istikrarlı ilişkiler ve yönetim prosedürleri, herhangi bir yeniliğe aktif olarak direnir.

Kuruluşun değişime hazır olması, "kaynaklar - işlevler - projeler" şemasını kullanarak yenilikçi potansiyelin ayrıntılı bir değerlendirmesini içerir. Bu şema, yenilikçi bir projenin gerekçelendirilmesi aşamasında bile kullanılır. Kapsar:

1. girişim geliştirme sorununun tanımı ve sorun çözme programında yer alan görevlerin tanımı;

2. sorunu çözmek için ortamın tanımı (iç ortamın durumu, faktörler dış ortam etkileyen yenilikçi aktivite);

3. belirli bir yenilikçi görevle ilgili kaynak potansiyelinin değerlendirilmesi (projeye uygulanması için gerekli kaynakları sağlamak);

4. Personelin belirli performans sonuçlarına ulaşma becerisinin değerlendirilmesi (kaynak desteği yönetim fonksiyonları);

5. projeye uygulanması için gerekli işlevleri sağlama düzeyinin değerlendirilmesi (projenin işlevsel desteği);

kuruluşun potansiyelinin bütünleyici bir değerlendirmesinin belirlenmesi, yenilikçi bir görevi çözmeye hazır olması;

6. Yenilikçi bir projenin uygulanması için belirli bir potansiyele ulaşmak için gerekli ana faaliyetlerin belirlenmesi (Lapin E.V. Economic, 2002).

Bir organizasyonun yenilikçi potansiyelini değerlendirmenin bir başka yolu, sadece organizasyonun yenilikleri uygulama yeteneğini değerlendirmeyi değil, aynı zamanda bu yeteneğin dış ortamın yenilikçi ikliminden nasıl etkilendiğini belirlemeyi de mümkün kılan SWOT analizidir. Standart SWOT analizi metodolojisi, iş ortamının ve organizasyonun kendi potansiyelinin sağlayabileceği yenilikçi fırsatlar açısından kavramsallaştırılır. Analiz sırasında şunları düzeltin:

1. güçlü dış ortamda ortaya çıkan fırsatların kullanılmasını sağlayacak şirketin potansiyeli; bu, kullanımları için uygun stratejinin belirlenmesine yardımcı olur;

2. zayıf taraflar Firmayı yeni fırsatları kullanma veya varlığına yönelik tehditler oluşturma şansından mahrum bırakan firmanın potansiyeli.

Yüksek yenilikçilik potansiyeli nedeniyle kuruluş, dış ortamdaki değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt verebilir, yenilikçi arama yapabilir ve uygulayabilir. organizasyonel değişiklikler. Düşük potansiyel böyle bir fırsat sağlamaz; bu koşullar altında yenilikler nadiren ve ancak şirket ürünlerini pazarlamakta zorluk çekmeye başladığında ortaya çıkar. Ancak, bir soruna yanıt olarak yenilikçi çözümler geliştirmek verimsizdir. Derinlemesine pazar araştırmasının, rakiplerin eylemlerinin sürekli izlenmesinin bir sonucu olması için kitlelerin girişiminin yenilik politikası, ilgili endüstrideki modern bilimsel ve teknolojik başarılara direnmeli ve etkili kullanımçalışanların entelektüel ve yaratıcı potansiyeli. Bu, üst yönetimin uzun vadede işletmenin stratejik avantajlarını oluşturacak optimal yenilikçi stratejiler geliştirmesini sağlayacaktır (Lapin E.V. Economic, 2002).

3.4. örgütsel potansiyel.

Organizasyonel kapasite - yönetim süreçlerinin uygulanması için bir bağlantı ve organizasyonun toplam potansiyelinin bir parçası. Örgütsel potansiyelin unsurları bağımsızdır ve yönetim biliminin çalışma nesneleri olarak hizmet eder. Kurumsal kapasitenin unsurları şunları içerir:

Yönetimin organizasyon yapısı;

Organizasyon sistemi ve yönetim tarzı;

liderlik kapasitesi;

Organizasyonun fonksiyonel potansiyeli;

Örgütsel (kurum kültürü).

Yönetimin organizasyon yapısı bir bölünme ve işbirliği şeklidir. Yönetim faaliyetleri içinde organizasyonun hedeflerine ulaşmayı amaçlayan bir yönetim süreci vardır. Yönetim yapısı, işleyiş mekanizması kuruluşun hedeflerine ulaşmasına izin veren bir dizi unsur, yönetim seviyesi ve bağlantıdır. Organizasyon yapısı, organizasyonda bölümler, gruplar, çalışanlar arasındaki mevcut iş bölümünün bir yansımasıdır.

Organizasyon sistemi ve yönetim tarzı, bir nesne, konu, yönetim süreci ve sosyal kaynaklardan oluşur ve ayrıca kabul edilen yönetim yöntem ve yöntemlerini içerir.

Liderlik kapasitesi aşağıdaki gibi özellikleri içerir:

Vasıf;

Profesyonellik;

Organizasyon sadakati;

Öğrenilebilirlik vb.

Bir organizasyonun işlevsel yeteneği, bir ürünün yaşam döngüsü boyunca tüm işlevlerdeki faaliyetleri ve bunun yanı sıra üretim, dağıtım ve tüketimi içerir.

Örgütsel (kurum kültürü) - örgütsel potansiyelin bir parçası olarak, örgütün "çıkışta" bir kurallar ve sosyal davranış normları (eserler), kabul edilmiş (temel) değerler ve fikirler sistemi şeklinde oluşur. , kuruluşun hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunur.

Çözüm

Organizasyonel yönetim, organizasyonun genel potansiyelini kullanmak için çeşitli yaklaşımlar ve yollar gerektirir. Örgütün potansiyeli, sahip olduğu kaynakları ve bunların ikmal kaynaklarından, bağlantılarından, konumundan ve organizasyon sistemi genel olarak. Kuruluşun potansiyeli, kuruluşun rekabet avantajının oluşmasının bir kaynağıdır ve bu nedenle sürekli gelişme ve iyileştirme ihtiyacı vardır. Kuruluşun potansiyeli, makro ortamın yetersiz koşullarında istikrarını sağlayan kuruluşun stratejik bir kaynağıdır, etkisiz hale getirmenizi sağlar. Negatif etki dış faktörler. Herhangi bir kuruluşun potansiyeli, yalnızca faaliyetlerinin nihai sonuçları üzerinde değil, aynı zamanda tüm kuruluşun büyüme ve yapısal gelişiminin sınırları üzerinde de en büyük etkiye sahiptir.


bibliyografya

1. Lafta J.K. Organizasyon teorisi: Proc. ödenek. - M.: TK Velby, Prospect Yayınevi, 2003

2 Modern yabancı kelimeler sözlüğü. Yaklaşık 20.000 kelime. - M: Rus. yaz., 1993. - 740 s.

3. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Rusça açıklayıcı sözlük / Ed. 7, devir. ve ek - M.: Rus. yaz., 2001. - 882 s.

4. Ozhegov S. I., Shvedova N. Yu Rus dilinin açıklayıcı sözlüğü: 80000 kelime ve deyimsel ifadeler / Rusya Bilimler Akademisi. Rus Dili Enstitüsü. V.V. Vinogradova / Ed. 4, ekleyin. - M.: Azbukovnik, 1999. - 944 s.

5. Sovyet ansiklopedik sözlük. Bölüm ed. A. M. Prohorov / Ed. 4. - M.: Sov. ansiklopedi, 1987. - 1600 s.

6. Shafikov M. T. Potansiyel: öz ve yapı // Sosyal ve insani bilgi^ 2002, No I, s. 236-246

7. Lapin E.V. İşletmenin ekonomik potansiyeli: Monograf. - Sumy: ITD "Üniversite kitabı", 2002

Çeşitli firmalarla yapısal birimler, sürdürülebilir bir ekonomik duruma ulaşmak için, kalkınma stratejilerini geliştirirken değerlendirme araçları işletme yönetiminin analitik cephaneliğini genişletecek olan örgütsel potansiyellerini değerlendirmelidirler. İşletmenin örgütsel potansiyeli şu şekilde değerlendirilmelidir: organizasyon süreci, değeri tüm kurucu unsurlarının toplamı olarak belirlenen bir dizi üretim süreci olarak kabul edilir, çünkü gelişiminin hedeflerini tanımlayan herhangi bir kuruluş, potansiyeline göre uygulama olanaklarını tanımlar.

Bir işletmenin örgütsel potansiyeli, değeri tüm kurucu unsurlarının toplamı olarak belirlenen bir dizi üretim süreci olarak kabul edilen örgütsel bir süreç olarak düşünülmelidir. Kuruluşun potansiyeli sorusu, çeşitli faaliyet alanlarında yenilikler sunmaya hazır olma, yeni stratejilerin uygulanması ve yeni pazarlara girme vb. hakkında konuşulduğunda ortaya çıkar. Yazarlara göre, örgütsel potansiyel, yönetim aygıtının çalışanlarının planlanan iş kapsamını gerçekleştirmesi için bir dizi fırsat olarak düşünülmelidir.

Bir işletmenin örgütsel potansiyeli, belirlenen görevlerin uygulanmasını sağlayan çeşitli (zaman ve mekanda geniş) nesnel ve öznel faktörlerin bir kombinasyonudur ve yeterlidir. karmaşık yapı, sadece yönetimin yüksek profesyonelliği ile değil, aynı zamanda çeşitli örgütsel faktörler. Kanaatimizce, bir işletmenin örgütsel potansiyeli, kullanıma dayalı genel potansiyelinin stratejik bir bileşeni olarak düşünülmelidir. modern yöntemler program-hedef ve sistem yaklaşımları dahil olmak üzere yönetim.

Aşağıdakileri içeren, işletmenin örgütsel potansiyelinin ana kaynak bileşenlerini vurgulamak gerekir:

· potansiyel kaynakların yönetimi;

Teknik ekipman seviyesi yönetim işi;

· seviye bilgi desteği;

organizasyon kültürü.

Bu kaynakların uygulanması, bütünlükleri uyarlanabilirlik, verimlilik ve güvenilirlik ile karakterize edildiğinden, işletmenin planlarının uygulanmasını sağlayacaktır,

bugün var çeşitli yollar piyasada faaliyet gösteren işletmeler için organizasyonel kapasite unsurlarını değerlendirmek. Bir işletmenin potansiyelinin değerine ilişkin verilerin kaynak kullanımının verimliliğini artırmak için kullanıldığı göz önüne alındığında, ölçüm ve değerlendirme araçları oluşturmak gerekli hale geldi. Yerli işletmelerin pratiği ve yabancı işletmelerin deneyimi, karmaşık üretim ve ekonomik sistemlerin örgütsel potansiyelinin kullanımının iyileştirilmesinin, işlerinin gelişimi için gerçek bir rezerv olduğunu göstermiştir. İşletmenin verimliliğini artırmak için, kullanımının etkinliğini değerlendirmeye dayalı olarak örgütsel potansiyel kullanma sürecini yönetmek için bir mekanizma oluşturmak gerekir. Her şeyden önce, ilgili doğal göstergelerde değerlendirirken niteliksel değişiklikleri dikkate almanın büyük bir sorun olduğu göz önüne alındığında, örgütsel potansiyelin ölçüm birimlerini seçmek gerekir. Teknoloji, bilgi ve teknoloji gibi organizasyonel kapasite unsurlarının değerlendirilmesi emek kaynakları, doğal göstergeleri kullanırken de çok zordur, çünkü bu unsurların hem biçim hem de içerik açısından önemli farklılıkları vardır. Bir eşdeğer gösterge kullanarak örgütsel potansiyeli değerlendirmek için bir mekanizma geliştirmek gerekir ve bir işletmenin örgütsel potansiyelinin en evrensel ve birleşik ölçüsü, dinamiklerini ve yapısını belirlemenize izin vererek karşılaştırılabilirlik sağladığı için değerlemelerinin göstergesidir. .

· Örgütsel potansiyelin sistematik bir sınıflandırmasını geliştirmek ve bileşenlerinin unsurlarını doğrulamak;

Stratejik organizasyon kapasitesinin özelliklerini ve rolünü belirleyin sanayi kuruluşu, "kurumsal potansiyel" karmaşık kavramının sistemdeki yeri;

· Örgütsel kapasite yapısının oluşumuna yönelik temel yaklaşımları belirlemek ve sınıflandırmak;

· Yenilikçi bileşeni dikkate alarak, işletmenin stratejik örgütsel potansiyelinin bir modelini oluşturmaya izin vererek, işletmenin örgütsel potansiyelinin oluşturulmasına yönelik araçları belirlemek;

· Yönetim mekanizmasının temel bir bileşeni olarak, oluşumu ve uygulanması için stratejik organizasyonel potansiyelin yapısını geliştirmek modern işletme;

egzersiz yapmak yönergeler belirli bir işletmenin ve endüstrinin işletmelerinin stratejik organizasyonel potansiyelinin özelliklerini belirlemeye ve ölçmeye izin vererek, bir işletmenin stratejik organizasyon potansiyelini değerlendirmek için.

Örgütsel potansiyelin etkinliğinin ve oluşumu, değerlendirilmesi ve uygulanmasına yönelik araçların değerlendirilmesi, işletmenin uzun vadede ekonomik sürdürülebilirliğini sağlayacaktır.

İşletmenin örgütsel potansiyeli

Örgütsel potansiyel, yönetim aygıtının çalışanlarının, işletme yönetiminin gerçekleştirebileceği iş hacmi ve türleriyle ifade edilen toplam yetenekleridir.

Örgütsel potansiyelin temeli, örgütün kültürüdür - yönetim personelinin toplamı, değer sistemleri, sistemler ve prosedürler. Organizasyon potansiyelinin bu kısmı, Spivak V.A. şirketinin seçilen stratejisinden en güçlü etkiye tabidir. Şirket kültürü. - St.Petersburg: Peter, 2001.

Yönetimin organizasyonel yapısının iyileştirilmesi ile organizasyonel kapasitede bir artış sağlanabilir.

1970'lerin başında Amerikalı bilim adamı I. Ansoff, organizasyonel yönetim yapılarını anlama ve geliştirmeye yönelik yaklaşımlarla ilgili bir dizi yeni fikir ortaya koydu. Örgütsel yapıların oluşumuna iki yaklaşım belirledi.

Bunlardan ilki yapısal yaklaşımdır. Buradaki ana vurgu, firmaların iç yapısına, işlevlerin bölünmesine ve yönetimin rasyonalizasyonuna yerleştirildi. İkincisi dinamik bir yaklaşımdır. Firmanın faaliyet gösterdiği çevre ve kaynak kaynakları ile olan bağlantılarının analizine odaklanır. Dinamik bir yaklaşımla yönetsel sorunların analizi iki aşamada gerçekleştirilir. İlk aşamada, firma istikrarlı dış ilişkiler koşullarında değerlendirilir. Organizasyonel problemler doğası gereği operasyoneldir. İkinci aşamada, dış ortamdaki değişikliklerin organizasyonu üzerindeki etkisi incelenir. Bundan kaynaklanan organizasyonel problemler stratejik olarak kabul edilir. Ansoff, modern bir firmanın üst yönetiminin ana görevinin sorunları çözmek olduğuna inanıyordu. stratejik konular değişen bir ortamda.

Sürekli dış ilişkiler koşullarında firmaların ana stratejisi, üretim maliyetlerini ve fiyat rekabetini azaltmaktı. Sonuç, bölünmüş bir yapıydı. Ansoff, bu tür bir organizasyon yapısını " fonksiyonel yapı birkaç kez tekrarlandı." Çok uluslu şirketlerin oluşumu, pazarlama hizmetlerini şirketin faaliyet gösterdiği ulusal pazarlara daha yakın hale getirme ihtiyacını doğurmuştur. Farklı ülkelerde bir bölünme ve şube oluşumu vardı. Ansoff, böyle bir yapıya çok uluslu bir yapı, şube-ülke tipi bir matris adını verdi. Ansoff, matris fikrinin, modern bilimdeki örgütsel yapıların oluşumundaki ana fikirlerden biri olduğuna inanıyordu.

Modern firmaların davranışı üç yönde yapılandırılabilir, yani üç ana strateji ayırt edilebilir: kaynak verimliliğinin sağlanması, rekabet gücünün sağlanması ve inovasyon alanında aktif bir politika. Hangi stratejinin geçerli olduğuna bağlı olarak, bir veya başka bir yapı türü seçilir. Çoklu stratejilerin kullanılması matrislerin oluşturulmasını gerektirir. çeşitli tipler veya aynı şirket içindeki farklı yapı türlerinin makul bir kombinasyonu. Çok uluslu yapının en son biçimlerinden biri, pazar politikasını bir firmanın stratejisinin gelişimi ile birleştirmeye çalışan ürün-pazar matrisidir. Ansoff, organizasyon yapılarının evrimini göz önünde bulundurarak, gelişimlerindeki ana eğilimleri belirledi. Ana eğilim, yöneticilerin, herhangi bir organizasyonun birbiriyle ilişkili çok sayıda unsurun karmaşık bir koleksiyonu olduğu gerçeğinin farkındalığı olarak düşünülebilir.

Ayrı yapısal bölümlere (işletmeler, kuruluşlar, şubeler) sahip şirketler için, sürdürülebilir bir finansal duruma ulaşmada organizasyonel potansiyel önemlidir. Bir şirketin organizasyon kapasitesi, esas olarak şirketin ( varlık) sistem veya holding. Organizasyonel kapasitede bir artış, şirketin yapısını ve faaliyetlerinin yapısını geliştirerek sağlanabilir (faaliyetlerin optimal çeşitlendirilmesi). Bu iyileştirmeler sonucunda tutarlılık seviyesinin artması ve buna bağlı olarak şirketin toplam yatırım getirisinin toplam yatırım getirisinin toplamından daha yüksek olduğu sinerjik bir etki (ara bağlantı etkisi) elde edilmesi önemlidir. her teknolojik zincir (işletme grubu) için ayrı ayrı getiri göstergeleri.

Şirketin yapısının ve faaliyetlerinin yapısının iyileştirilmesi şemaya göre gerçekleştirilir:

1. Şirketin misyon, amaç ve stratejisinin tanımı;

2. Nihai ürünlerin üretimi için teknolojik zincirlerin yapılandırılması;

3. Yapılandırma süreçleri yaşam döngüsü ara ürünler / teknolojiler (teknolojik üretim zincirlerine göre) ve nihai ürünler;

4. Ürünlerin / teknolojilerin üretim ve yaşam döngülerinin teknolojik zincirlerinde ve muhtemelen yeniden yapılandırılmasında şirkette faaliyet gösteren (temel) işletmelerin rolünün belirlenmesi;

5. Aşağıdakiler nedeniyle işletmelerin temel bileşimine eklemeler tasarlamak:

  • diğer şirketlerin faaliyet gösteren işletmelerinin satın alınması;
  • diğer şirketlere giriş (onlara katılım);
  • şube ve temsilciliklerin oluşturulması, yeni işletmelerin tasarımı ve inşası.

6. Çeşitli endüstri bağlantılarının, çeşitli teknolojik zincirlerin ve ürün/teknoloji yaşam döngülerinin endüstrilerinin entegrasyonu.

Tasarlanan sistemdeki sinerjinin ana kaynakları (faktörleri) şunlar olabilir:

  • üretilen ürünlerin tasarımında birleşik unsurların varlığı;
  • teknolojik zincirlerin belirli bağlantılarını birleştirme olasılığı;
  • ürün/teknoloji yaşam döngülerinin belirli süreçlerini birleştirme olasılığı (örneğin, birleşik ürün öğeleri için tasarım süreçleri);
  • teknik, bilgi ve düzenleyici yönetim temellerinin yanı sıra bireysel işlevleri ve yönetim görevlerini birleştirme (birleştirme) olasılığı;
  • ticari, bilimsel ve teknik bilgi kanallarının karşılıklı olarak açılması, aşağıdakilerin sağlanması:
  • yeniliklerin ve en iyi uygulamaların yayılmasını hızlandırmak;
  • bilgi bankalarının birleştirilmesinden elde edilen tasarruflar;
  • harici bilgilerin daha nitelikli bir şekilde taranması (filtrelenmesi) nedeniyle rakiplerin refleksif etkisine karşı artan koruma;
  • şirket içi standardizasyonun uyumlaştırılması.

Sinerji değerlendirilirken tüm bu kaynaklar sinerji faktörlerinde somutlaştırılır. Etkileşimin, 2 + 2 olduğunda sinerjinin olumsuz bir etkisine de yol açabileceği unutulmamalıdır.

Yabancı uygulamada, başarılı bir şekilde faaliyet gösteren birçok firmanın faaliyetlerinin yapısı sistematik değildir: her bir faaliyet türü pratik olarak diğer türlerden izole edilmiştir. Bunlar konglomera firmalardır. ABD firmalarının deneyimleri, sinerjik firmaların ve holdinglerin uygun genel koşullar altında aşağı yukarı aynı performansı sergilediğini göstermektedir. Ancak stres ve/veya gerileme dönemlerinde, sinerjik firmalar daha esnektir ve holdinglerden daha iyi performans gösterir. Bu nedenle, rekabetin beklenen istikrarsızlığı ve katılığı ne kadar yüksek olursa, başarının o kadar olumlu bir sinerji etkisinin (sistematik aktivite) varlığına bağlı olacağı sonucuna varabiliriz.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Benzer Belgeler

    Organizasyon nedir. Örgüt kültürüne analitik yaklaşım. Yapı ve içerik organizasyon kültürü. Örgüt kültürünün oluşumu. Kültürün etkisi organizasyonel etkinlik. Değişen örgüt kültürü.

    dönem ödevi, eklendi 10/09/2006

    Kavramın özellikleri, unsurların incelenmesi, faktörlerin tanımı ve örgüt kültürünün özünün açıklanması. Örgüt kültürü unsurlarının seviyesinin belirlenmesi ve analizi IP Reshetnikov N.F. İşletmelerin organizasyon kültürünü optimize etmek için talimatlar.

    tez, eklendi 08/29/2012

    Örgüt kültürü olgusu, bilimde incelenmesi. Örgüt kültürü çalışmalarına yaklaşımlar. Örgüt kültürü kavramı. Örgüt kültürünün bileşenleri. Örgüt kültürünün sürdürülmesi ve geliştirilmesi. Örgütsel davranış.

    özet, 18/01/2008 eklendi

    Örgüt kültürü, değerler ve normlar kavramı. Örgüt kültürü çalışmalarına yaklaşımlar. Örgüt kültürünün oluşum yöntemleri. OOO "FermaStroyKomplekt" de sektörel bir yaklaşım temelinde örgüt kültürü ideolojisinin oluşumu.

    tez, eklendi 02/05/2012

    Örgüt kültürü kavramı ve yapısı. sübjektif ve objektif unsurlar. Örgüt kültürü modelleri. kısa bir açıklaması OAO Tattelecom'un işletmeleri. Örgüt kültürünün analizi. OAO Tattelecom'un iyileştirilmesi için öneriler.

    dönem ödevi, eklendi 05/07/2013

    Örgüt kültürü kavramı ve kaynakları. Çok düzeyli örgüt kültürü modeli. Örgüt kültürünün özellikleri ve ilkeleri, yapıları ve türleri. Örgüt kültürünü değiştirmek için değişim ve öneriler. Kültür yönetimi.

    dönem ödevi, eklendi 11/02/2008

    Örgüt kültürü kavramı ve sınıflandırılması. Örgüt kültürünün özellikleri ve işlevleri. LLC "UralSpetsKomplekt" örneğinde işletmenin organizasyon kültürünün analizi. İnsanlar arasındaki ilişkiler. Çalışan geliştirme ve öğrenme süreci.

    dönem ödevi, 24/07/2014 eklendi