DERS ÇALIŞMASI

"Bir yüksek teknik okulun pedagojisi (teknik bir üniversitede iş söylemi)" disiplininde

"İş dünyasındaki çatışmalar" konulu
iletişim "

Tanıtım ................................................. ................................................................ ........... 3

1. teorik temel iş iletişimi ................................................................ ..... 4

1.1. İş iletişiminin genel kavramları ................................................................. ............. 4

1.2. İş iletişiminin sorunları ve biçimleri ................................................................ . ...... 6

1.3. İş iletişimi bilgisine duyulan ihtiyaç ................................ 13

2. İş iletişiminin bir unsuru olarak çatışmalar ................................................. .. ...... 24

Çözüm................................................. ................................................................ ..... 29

Bibliyografik liste ................................................................ ................................ otuz

İnsan özü ancak iletişimde, insanın insanla birliğinde, Ben ve Sen arasındaki farkın gerçekliğine dayanan birlik içinde belirlenir.

L. Feuerbach

Rusya'nın piyasa ekonomisine geçişi bağlamında, nüfusun önemli bir kısmı giderek artan bir şekilde ekonomik faaliyete katılmaktadır. Ana mesleği girişimcilik olan ve yaratıcılıklarını ve iş niteliklerini geliştirmelerini sağlayan birçok insan ortaya çıktı.

Bununla birlikte, modern Rus iş uygulamalarının gösterdiği gibi, bu yetenekler ve nitelikler, yalnızca ticari başarı için en önemli koşullardan biri olan bir iş görüşmesi yapma yeteneği ile en büyük getiriyi sağlar.

“İş iletişimi nedir?” - bazen birçok kişi bu ifadeyi duymuştur, ancak her birimiz bunun ne anlama geldiğini anlamıyor.

İş iletişimi, hizmet alanındaki insanlar arasında iletişim geliştirmenin karmaşık, çok boyutlu bir sürecidir. Üyeleri resmi statülerde hareket eder ve hedeflere, belirli görevlere ulaşmaya odaklanır. Adlandırılmış sürecin belirli bir özelliği, düzenlemedir, yani ulusal ve kültürel gelenekler tarafından belirlenen yerleşik kısıtlamalara, mesleki etik ilkelere boyun eğmektir.

Bir konuşma sırasında insanlarla birlikte hareket etme yeteneği, iş, ofis veya girişimcilik faaliyetlerinde başarı şansınızı belirleyen en önemli faktörlerden biridir. Bir kişinin işlerinde, hatta teknik alanda veya bilimsel alanda bile başarısı, yalnızca yüzde on beşi mesleki bilgisine ve yüzde seksen beşi, birlikte çalıştığı insanlarla iletişim kurma yeteneğine bağlıdır.

İletişim, tüm yüksek canlıların özelliğidir, ancak insan düzeyinde en mükemmel biçimleri edinir, bilinçli ve dolayımlı hale gelir, yani konuşma. Bir insanın yaşamında, bu yaşam sürecinin dışında, toplumun diğer nesneleri ile etkileşimin dışında olacağı en kısa süre bile yoktur. İş iletişimi genellikle insanların herhangi bir ortak üretken faaliyetine özel bir an olarak dahil edilir ve bu faaliyetin kalitesini artırmanın bir yolu, bunun için bilgilendirici destek olarak hizmet eder. İçeriği, yakın insanlar, arkadaşlar, akrabalar arasındaki kişisel iletişimin aksine, insanların iç dünyalarını etkileyen sorunları değil, yaptıklarıdır.

İletişim süreci şu anlama gelir:

İletişim sürecinin kurucu unsurları:

İleti;

konuşmak;

bakış açısı;

iltifat.

İş iletişimi, ortak çalışmalarda belirli bir sonuca ulaşılmasını, belirli bir sorunun çözülmesini veya belirli bir hedefin uygulanmasını varsayan iş bilgisi ve iş deneyimi alışverişinin olduğu bir süreçtir. Bu sürecin özgüllüğü, düzenleme anıdır, yani belirli bir bölgede benimsenen ulusal ve kültürel gelenekler tarafından belirlenen yerleşik kısıtlamalara, bu profesyonel insan çevresinde benimsenen mesleki etik ilkelere boyun eğmektir. İş iletişimi geleneksel olarak doğrudan (doğrudan temas) ve dolaylı (iletişim sırasında belirli bir mekansal-zamansal mesafe olduğunda, yani mektuplar, telefon görüşmeleri, iş notları vb.) olarak ikiye ayrılır.

Doğrudan iletişimin daha fazla etkinliği, duygusal etki ve öneri gücü vardır, dolaylı iletişimin bu kadar güçlü bir sonucu yoktur, bazı sosyo-psikolojik mekanizmalar doğrudan içinde çalışır. Genel olarak, iş iletişimi gayri resmi iletişimden farklıdır, çünkü sürecinde belirli bir çözüm gerektiren belirli görevler ve belirli hedefler belirlenir; bu, herhangi bir zamanda bir ortak veya müzakere ortaklarıyla müzakere sürecini sona erdirmemize izin vermez (en azından, her iki taraf için bilgi almada belirli kayıplar olmadan). Sıradan bir arkadaşlıkta, belirli görevler ve hedefler gibi sorular çoğunlukla gündeme gelmez, bu nedenle bu tür iletişim (her iki tarafın talebi üzerine) herhangi bir zamanda, iletişim sürecini yeniden kurma fırsatını kaybetme korkusu olmadan durdurulabilir.

İş iletişimi türleri:

müzakere;

toplantılar;

ziyaretler;

halka açık gösteri.

Bir süreç olarak iş iletişimi, katılımcılar arasında iletişim kurmayı, ortak faaliyetler oluşturmak, işbirliği kurmak vb. için belirli bilgilerin değiş tokuşunu içerir. İletişimin bir süreç olarak sorunsuz ilerleyebilmesi için aşağıdaki aşamalardan geçmesi gerekir:

temas kurmak;

bir iletişim durumunda oryantasyon;

görevin tartışılması;

göreve bir çözüm aramak;

teması sonlandırıyor.

Hizmet bağlantıları, bir ortaklık temelinde kurulur, karşılıklı ihtiyaçlardan, ortak bir davanın çıkarlarından kaynaklanır. Kuşkusuz bu tür bir iletişim, emeği ve yaratıcı etkinliği arttırır ve başarılı bir iş için önemli bir faktördür.

İnsanlar arasında bilgi alışverişi, iletişim bağlantılarının kurulması karmaşık ve sorumlu bir süreçtir. Bu sadece bir iletişim yolu veya bir iletişim biçimi (ulaşım iletişimi, radyo, televizyon, posta, telgraf, İnternet) değil, aynı zamanda iletişim - emek ve sosyal faaliyetleri sırasında insanlar arasındaki belirli bir etkileşim biçimidir. İletişim, bilgisel, duygusal veya entelektüel içeriği iletme ve alma süreci olarak tanımlanır. Sosyal iletişim biçimlerinin optimizasyonu, insanlar arasında karşılıklı anlayışa ulaşmayı, ortak çıkarları belirlemeyi ve daha eksiksiz bir bilgi alışverişini amaçlar. İnsan iletişimi, kollektifin ahlaki iklimini, psikolojik istikrarını, uyum veya ayrılığının dinamiklerini, Ben ve Siz arasındaki etkileşimi belirler. Büyük şehir hayatı, temasların yoğunluğuna katkıda bulunur, aynı zamanda geleneksel iletişim alanlarının azalmasına da katkıda bulunur. Temasların sadece %9'u mahalle bazında kurulurken, %38'den fazlası işte ve okulda.

Bir adam sana geldi ve "Merhaba" dedi. Her şey. Yeterlik. Yüzlerce parametrede inanılmaz hızı, bilgiçliği ve titizliği ile süper güçlü dahili bilgisayarınız bu kişiyi anında değerlendirdi ve sizi karmaşık ve sorumlu bir iletişim eylemine hazırladı. Sadece Sherlock Holmes değil, aynı zamanda hassas yönetim sanatında herhangi bir profesyonel, uzman, az önce gördüğü kişi hakkında - kültürü, mesleği, eğitimi, alışkanlıkları, esası, zayıflıkları ve ahlaksızlıkları hakkında birçok ilginç şey söyleyebilir. Bir ortakla temas kurmak için temel olan bu değerlendirmeler, elbette daha sonra, hatta bazen çok önemli ölçüde açıklığa kavuşturulacaktır, ancak genel iletişim stratejisi zaten geliştirilmiştir ve değerlendirmelerinizde yanılmamak çok önemlidir. mümkün olan en eksiksiz entelektüel ve duygusal anlayış.

Bir kişinin sonuçlarını oluşturduğu mantıksal yöntemler, tümevarımsal (özelden genele) ve tümdengelimli (genelden özele, belirli bir sonuca) ayrılabilir. Bu yöntemlerden herhangi birini uygulayarak, değişen doğruluk ve olasılıkla, incelenen olgunun bir değerlendirmesini elde etmek ve gerekli kararı vermek mümkündür. Tümevarım yöntemleri, bilgileri genelleştirmeyi, bireysel gerçekleri karşılaştırmayı, atipik olanları atmayı ve incelenen sürecin gelişimindeki genel eğilimi, benzerliği belirlemeyi mümkün kılar. Tümevarımın matematiksel aygıtı, sayısız matematiksel istatistik yöntemidir (en küçük kareler yöntemi, korelasyonlar, vb.) ve olasılık teorisi - toplu rastgele olayların bilimi. Araştırmacı bireyle değil, birbirine denk olan en genel özelliklerle ilgilenir. Modern matematiksel modelleme aygıtı, tümevarım yöntemlerine dayanmaktadır. Bir kamuoyu araştırması, incelenen olgunun genel eğilimini belirlemek için tümevarım yöntemlerinin kullanımının tipik bir örneğidir. Kesinti, yani genelden özele bir çözüm bulma yöntemi, bir çıkarım oluşturmanın daha basit, en kısa yolu. Kıyas kavramına dayanan mantıksal tümdengelim sistemi, Aristoteles tarafından formüle edilmiştir ve üç yargıdan oluşur: iki öncül ve bir sonuç. Matematiksel mantık yöntemlerinde kıyasın titizliği ve tutarlılığı kullanılır. Kesinti yöntemi bir örnekle gösterilebilir: "Rusya Devlet Duması, halkın dürüst seçilmiş temsilcilerinden oluşur. İvanov dürüst olmayan bir kişidir. Bu nedenle Devlet Dumasının milletvekili seçilmeyecektir." Peki, bu kıyasın yanılmazlığına inanalım...

Belki de diyalog sanatından daha karmaşık bir şey yoktur. Toplumda kişiliğin değerlendirilmesi ve nesnel öz değerlendirme (ki bu özellikle zordur!) Çoğu zaman nerede, nasıl ve ne söylendiğine bağlıdır, ancak bir eylemin, eylemin, eylemin anlamı ölçülemeyecek kadar daha önemlidir. Diyalog, bilgi ve duygu alışverişine ek olarak, sosyo-psikolojik adaptasyona katkıda bulunur, kendine ve topluma karşı bir tutum oluşturur. İletişim sürecinde, dinleme, kanıtlama, çatışmayı çözme, konuşma sırasında güvenilir ve anlamlı bir atmosfer yaratma yeteneği geliştirilir. Diyaloğun tüm olanaklarına ve özelliklerine sahip olan iletişim teknolojisi, profesyonelliğin önemli bir göstergesidir. Bilim ve yönetim sanatı alanında bir uzman şunları yapmalıdır:

diyaloğun amaç ve hedeflerini formüle edebilmek;

her türlü iş iletişiminde ustalaşın: konuşma, anlaşmazlık, polemik, tartışma, münazara, anlaşmazlık, iş toplantısı, "yuvarlak masa", takım işi oyunu, müzakereler, teklif verme;

kanıtlama ve haklı çıkarma, açıkça tartışma ve dikkat çekmeden ikna etme, eleştirme ve reddetme, anlaşmaya varma, uzlaşmaya varma, rakibin davranış ve değerlendirmelerini düzeltme becerisine sahip olmak;

konuşma ve hizmet görgü kurallarına sahip olmak ve bunu kullanabilmek.

Yönetim sanatı, sözlü (sözlü) iletişime ve her durumda kendi özel tekniklerini ve prosedürlerini kullanarak bunu çeşitli biçimlerde organize etme yeteneğine odaklanır.

Konuşma. Belki de konuşma, insanlar arasındaki en yaygın iletişim biçimlerinden biridir ve her durumda kendi özgüllüğü, belirli bir metodolojisi, uygulama kuralları vardır. Sosyal ve entelektüel düzeylerinde eşit ortaklar arasında, bir patron ve bir ast, bir erkek ve bir kadın, bir öğretmen ve bir öğrenci, bir yetişkin ve bir çocuk arasında bir konuşma gerçekleşebilir. Ve her seferinde, her özel durumda, insanlığın tüm deneyimi tarafından test edilen kendi stili, senaryosu ve draması vardır. En "boş, küçük konuşmanın" bile net bir amacı olmalıdır - bu, tüm iletişim biçimleri için genel bir kuraldır. Açıkçası, sıradan, planlanmamış bir konuşmanın amacı, muhatapların her biri kibar, nazik bir muhatap olmaya çalıştığında ve kolay konuşmalarının konusu her biri için ilginç olmalıdır, sadece hoş, hafif bir diyalog olabilir. Bir kadınla sohbet ederken bu basit kuralı gözlemlemek özellikle önemlidir. Profesyonellik, iyi yetiştirme, yüksek düzeyde zeka, görgü kuralları bilgisi, konu seçiminde ve konuşma biçiminde kabalıktan, klişelerden kaçınmayı sağlar. Konuşmaya iyi niyetli bir sözle başlayan yerli bir "sosyalist" tarafından üzücü bir izlenim üretilir: "Bugün hava güzel, değil mi?"

Bir yaşlı ve bir genç arasındaki bir konuşma özel bir sanat ve incelik gerektirir ve ustalarından çok azı, küçümseyici bir akıl hocalığı tonunda konuşmaktan, öğretmekten ve talimat vermekten, tek taraflı bir "siz"e geçmekten, duygularını yükseltmekten kaçınabilir. ses ve rakibin savunmasızlığının tadını çıkararak, espri ve alaycılık yapın. Emrin tonu yalnızca aşırı durumlarda uygundur; bir talep veya talimat, bir emirden daha etkilidir. Bir iş görüşmesinin başarısı büyük ölçüde muhatabın zihinsel ve entelektüel özelliklerinin bilgisine, sorunlarına ve arzularına bağlıdır. Genellikle muhatap kelimeye duygusal olarak tepki verir - yüz ifadeleri, jestler, tonlama, yüz ifadesi, söylenenlere tepkisini belirlemenize ve gerekli ayarlamaları yapmanıza izin verir. Tartışmanızın gücünden asla tam olarak emin olmamalısınız ve daha da tehlikelisi, rakibinizin aklını ve profesyonelliğini küçümsememelisiniz. Takıntı, aşırı duygusallık, aşinalık, gizli tehditler, şantaj genellikle geri teper, açık veya gizli muhalefete neden olur.

İş görüşmesi. Genellikle, iş ortakları arasındaki bir konuşma, tesadüfen, yol boyunca, mevcut duruma, bazen de kışkırtılmış bir olaya tepki olarak ortaya çıkar. Bir iş görüşmesinin amacı, bilgi alışverişi temelinde bir anlaşmaya varmak, pozisyonları belirlemek veya ortaya çıkan bir konunun esası hakkında ek bilgi elde etmektir. Ancak bu konuşma her zaman uzun bir düşünme döneminden önce gelir, durumun incelenmesi, rakibin konumu ve sorunu onunla tartışma arzusu kendiliğinden ortaya çıkmaz. Bir iş görüşmesi yürüten bir uzman, her zaman muhatabı iletişim için hazırlamaya çalışır, bir güven atmosferi yaratmanın önemini hatırlayarak, sempati (psikologların cazibe dediği şey) ve muhatapta olumsuz tepkilere neden olamayacak genel hükümlerle konuşmaya başlar. Herhangi bir iş iletişiminin net bir amacı olması gerektiğini yeniden vurgulamak önemlidir, bu hedef her iki taraf için de ortak olacak şekilde formüle edilirse daha da iyi olur. Alınan kararın makullüğü, büyük ölçüde, konumunuzun güçlü ve zayıf yönlerinin nesnel ifadesine ve ayrıca görüşmedeki diğer katılımcıların görüşlerine bağlıdır. Hedefin (veya ona giden yolların) anlaşılmasındaki farklılıkların bilinmesi veya açıklığa kavuşturulması ve rakibin kendi fikrine sahip olma hakkına saygının vurgulanması, bir parite anlaşmasına ulaşmak için çeşitli seçenekler değerlendirilmektedir. Bir sohbete, bir toplantıya birkaç kişi katılırsa, daha düşük resmi bir pozisyonda bulunan birinin fikrini ilk dinleyen kişi olmak daha akıllıca olacaktır, yani. toplantıya katılanların resmi statüsünün tersi sırayla söz verin.

Tartışılan sorunun çözümü nesnel kriterlere değil, sempati veya antipatiye, kişisel çıkarlar ve hırslar açısından kişilerarası ilişkilere bağlıysa, iş iletişimine onarılamaz bir zarar verilecektir. kınanır, ancak hamili. Bir iş görüşmesi ancak yapıcı olacaktır. o zaman, tartışma konusu ortağa karşı tutum değil, araştırılan emsal olacak. cui prodest sorusunu gündeme getirdi - kim yararlanır? Rakip ile geri bildirimde bulunulursa diyalog verimli olacaktır, tepkileri sürekli iyiliksever ve incelikli kontrol altında olacaktır. Gözlemlerinizi paylaşmak daha akıllıca olacaktır, kategorik değerlendirmelere, sonuçlara ve nihai sonuçlara dikkat edin Eylemler Ama pragmatik Düşünen uzmanlar, konuşmanın bilgi vermenin değil, elde etmenin bir yolu olması durumunda etkili olduğuna inanırlar.

Anlaşmazlık. "Bir anlaşmazlıkta gerçek doğar" - öyle mi? Seçim kampanyası sırasındaki polemikler, futbol taraftarları, dini fanatikler arasındaki anlaşmazlıklar veya nihayetinde aile kavgaları sonucunda bu gerçeğin doğduğu bir vakayı hatırlamak zor. Gerçekten de, çoğu zaman anlaşmazlığın amacı, tartışmalı soruna bir çözüm bulmak değil, bu konudaki tek doğru görüşü şüphesiz iddia etmek, savunmaktır. Argümantasyon yöntemleri, herhangi bir kural ve prosedürün oluşturulması tamamen gereksiz olarak kabul edilir ve anlaşmazlığın mantığı çatışmaya, düzensiz bir fikir savaşına yol açar, çünkü kişinin istediği şeye inandığı bilinmektedir. inanmak.

Bir anlaşmazlıktaki her yeni argüman, rakibin argümanını reddetmeyi amaçlar, bazen tartışmalı tezin kendisi polemiklerin sıcağında unutulur, yeni ve yeni uzlaşmaz pozisyonlar ve nüanslar ortaya çıkar. Bir anlaşmazlık, herhangi bir çürütme yöntemi, rakibin tezlerini reddetme, çatışmalar ve fikir düşmanlığı ile karakterize edilir, ancak hiçbir şekilde bir uzlaşma arayışı yoktur. Ve eğer daha hazırlıklı ya da daha gürültülü bir tartışmacı, sonunda anlaşmazlığın savaş alanını ele geçirirse, o zaman rezil, tüm argümanlarını tüketmiş ve savaşın hararetinde boğuk, sonunda hala onun görüşünde kalır, ancak aynı zamanda düşmana karşı sürekli bir hoşnutsuzluk edinir.

Ve yine de, uyuşmazlığın uzlaşmazlığına ve benimsenen ilkenin önemine rağmen, kültürlü, iyi huylu ve deneyimli bir kişi, kabul edilebilir bir üslubun sınırlarını aşmamaya çalışmak, bir ortağı incitmemek ve bir anlaşma yapmamakla yükümlüdür. şahsında düşman. Asil bir kişi, hasta veya travma geçirmiş bir rakibi acımasızca utandırmayacak, "köşeye sürmeyecek" ve gururunu koruyacaktır. Bu arada, bu tür bir incelik genellikle karmaşık bir iç çatışmaya yol açar: sert ve güçlü argümanlar kullanarak etkili bir şekilde kazanma arzusu, rakibin itibarına ve kişinin onunla olan ilişkisine onarılamaz bir zarar verme korkusuyla savaşır. Ancak, tartışmada açık ve hızlı bir zaferden, şüphesiz avantajlı konumlarının zor kullanımından reddedilme, ölçülemez bir şekilde daha fazlasını verir - benlik saygısının korunması.

Anlaşmazlığın etiği hakkında konuşurken, yalnızca rakibin argümanlarını dinleyenlerle tartışılabileceğini, argümanlara dayanabileceğini ve maksimlere değil, tartışılabileceğini savunan Aristoteles'in ("Topeka") tavsiyelerini hatırlamak uygundur. ve eğer rakip o kadar aptalsa bir tartışmadan kaçının, bunun yerine argümanlar o kadar aşağılayıcı saçmalıkları dinlemek zorunda kalacaklar ki sonunda bu münakaşaya katılmaktan utanacaklar.

Daha sonra, yönetim sanatının yöntemlerini keşfederek, yine anlaşmazlık sorununa geri döneceğiz ve davranışının belirli yöntemlerini (Sokrates yöntemi, üç aşamalı yöntem, vb.) ele alacağız ve ne zaman daha akıllıca olduğunu düşüneceğiz. anlaşmazlıktan kaçınmak için ve ne zaman, ne yazık ki, bunu yapmak imkansız. ... Ve eğer bir anlaşmazlığı yürütmek gerekiyorsa, o zaman eski retoriğin zamanından beri, bazı pratik tavsiyeler geliştirilmiştir: rakibin mazeret bulmaya, açıklamalar yapmaya ve açıklamaya zorlandığı aktif pozisyon (tercihen doğru, sadık bir biçimde). soruları cevaplamak; anlaşmazlığın her aşaması (bir satranç oyununda olduğu gibi) taktik avantajlar getirmeli, inisiyatifi güçlendirmeli ve ele geçirmelidir - zayıf bir teze keskin bir saldırı veya bu tezi saçmalık noktasına getirme vb.; anlaşmazlığın aktif bir katılımcısına değil, karşı tarafın gayri resmi liderine, rakibin kampında bir mikro çatışmaya yol açabilecek bir ifadeye hitap etmek; anlaşmazlığın tonunu belirli bir sınıra yükseltmek, rakibin pozisyonunu değerlendirmede vurguyu kaydırmak, manevra yapmak, zayıf bir pozisyonu diğerine bırakmak, sorunun iyi düşünülmüş bir unsuru ve son olarak, eşit pozisyonlarla, ilkini alma yeteneği bir anlaşmaya doğru adım atın (satranç terminolojisinde berabere teklif etmek için) ve anlaşmazlıktan onurlu bir şekilde çıkın.

Bir anlaşmazlıkta tarafsızlığı korumak, rakibin bakış açısını anlamak zordur. Bunun nedeni, çoğunlukla, konumlarının yanılmazlığına, amaç ve niyetlerinin şüphesiz asaletine olan inançtır. Bu yanılsama, düşmanın ahlaki ilkelerinin şüpheliliğini, çıkarlarını ve kirliliğini ima eder. Ve kendi asaletinize olan güven, bu şövalye turnuvasını açık bir vicdanla ve rakibinizin tüm utancına karşı açık bir vizörle yürütmenize izin verir. Dahası, düşmanın eksiklikleri ve hataları o kadar açıktır ("bir başkasının gözünde bir saman") ki, birinin davranışının belirli bir yanlışlığı tamamen haklıdır.

İş ve girişimcilik alanından tek bir kişi şu anda şirketinin kendi personeli ve ticaret ortakları, yetkili makamların temsilcileri, yasal veya adli makamların çalışanları, belirli beceriler gerektiren acenteler veya karşı taraflarla iletişim sürecinden kaçınamaz. ve iş psikolojisi alanından bilgi. iletişim.

İş iletişimi sırasında doğru ve yeterli davranma yeteneği, iş insanı ve liderin başarısının temel bileşenlerinden biridir. Bu süreci çatışmasız ve verimli bir şekilde yürütebilmek, iş dünyasında başarıya ulaşmak isteyen biri için en temel niteliklerden biridir. Yani etik ve görgü kuralları gibi bir "kişi" ile her türlü müzakere ve iş ilişkisinden çıkmanızı sağlayacak alanlarda bilgi sahibi olmalısınız.

Ayrıca süreci yönetebilmek, insanları gergin ya da çatışmalı bir durum yaratmayacak şekilde etkileyebilmek gerekiyor. Toplumsal yaşam, hem bireylerin hem de küçük ve büyük kolektiflerin ve diğer toplulukların fikir, tutum, amaç çatışması olmadan düşünülemez. İşyerinde, çeşitli tarafların tutarsızlıkları ve çelişkileri sıklıkla ortaya çıkar ve çoğu zaman üretim çatışmalarına dönüşür.

İş, insanlar arasındaki karar verme ve etkileşimlerle yaşar. İtibaren stratejik kararlar Yönetim kurulunun günlük kararlarından yöneticilerin ve çalışanların, herhangi bir organizasyonun refahı etkileşimin ve karar vermenin kalitesine bağlıdır. Bir yönetici olarak belirli sorumluluklarınız vardır ve sorumluluklarınız hangi iş ve kişisel hedeflere ulaştığınıza bağlıdır.

Çalışma ortamı daha az yapılandırılmış hale geldikçe ve insanlar organizasyondaki konumlarına göre değil, işe katkılarına göre yargılandıkça, liderliğin komuta ve kontrol tarzı hızla gereksiz hale gelir. Bir yöneticinin emirlerini uygulamak için pozisyonunu kullanabileceği zaman neredeyse geçti. Gönderme, bugünlerde paslanmış bir yönetim aracıdır - en iyisi kolluk kuvvetlerine bırakılmıştır. Neyse ki, teslimiyet hızla katılım ve katılım için daha insancıl stratejilerle değiştiriliyor. Liderlik tarzındaki bu değişikliklerle birlikte, etkileme yöntemleri de öyle.

Başkalarını etkileme bilimi, gelişiminde iki aşamadan geçmiştir; birincisi otoriteye boyun eğmek, ikincisi ise azim becerisidir. Modern organizasyonlarda etkinin yetkilendirme tarzı yönetimle uyumlu olması için artık üçüncü bir aşamaya ihtiyaç vardır - NLP'de önerilen daha ince yaklaşım.

Bir organizasyonun parçası olmak ve onun işini etkilememek, başkalarının fikirlerine uymak demektir. Bunlar "katılıyorum" tipi, itaatkar, pasif ve uyumlu insanlardır. Günümüzde işletmeler, risk almaya, yeni yaklaşımlar denemeye ve fırsatları genişletmeye istekli daha az “katılıyorum” kişiye ve daha yaratıcı insanlara ihtiyaç duyuyor. Bu, meraklı bir zihin, yeni değişiklikler için coşku ve düşüncenize göre başkalarını organize etme yeteneği gerektirir.

Yine de, kuruluştaki diğer kişilere ilgi gösteremezseniz, merak ve coşku tek başına yeterli değildir. Başkalarını satın almaya ikna edemezseniz, dilimlenmiş ekmek satmak gibi harika bir fikir işe yaramaz. Galileo parlak bir bilim adamıydı ve meraklı zihni sayesinde, 17. yüzyıl Katolik Kilisesi'nin görüşlerinin aksine, Dünya'nın sabit bir kütle olarak evrenin merkezinde olmadığını keşfetti. Ne yazık ki, Galileo çağdaşlarını etkileme yeteneğine sahip değildi ve yayınlanan "Dünyanın İki Sistemi Üzerine Diyalog" adlı çalışması, hayatının geri kalanında ev hapsine alınmasına neden oldu.

Başka birini etkilemek için onun dünya modeline saygı duymak gerekir. Aynı zamanda dürüstlük, sabır ve anlayış gerektirir. Bu nitelikler olmadan, başkalarını etkileme girişimleriniz manipülatif olarak algılanabilir ve ardından teklifleriniz boş bir duvara çarpabilir. Burada tekrar niyete ve amaca geri dönüyoruz. İyi biçimlendirilmiş istenen sonuçlara sahip değerli bir hedefiniz varsa ve niyetiniz taktiksel faydalar yerine ticari faydalarsa, o zaman saygıyla etkilemek için gerekli çerçevelere sahipsiniz.

Kendinden emin

İnsanlar güvendikleri insanlardan etkilenmelerine izin verirler. Tersi de doğrudur. Hiç güvenmediğiniz birinden büyük bir alışveriş yaptınız mı? Ben şüpheliyim. Aslında çoğu insan, mükemmel ürünü güvenmediği birinden almaktansa, güvendiği birinden ihtiyaçlarını karşılamayan bir ürün almayı tercih eder.

Amaç ve niyetin dürüstlüğü güvenle ödüllendirilecektir, ancak bu tek başına yeterli değildir. Geliştirebileceğiniz bir yetenek var; güven kadar temel ve önemli bir yetenek - beğenilmek. Birine güvenebilir ve sevmeyebilirsiniz, ancak güven ve sevgi genellikle yakından ilişkilidir. Güvenmediğiniz arkadaşlarınız var mı, ödünç aldıklarını geri verirler mi? Bir kişi size güveniyorsa ve sizi seviyorsa, etki için temel ön koşullar yaratılmıştır.

Bana benziyor - senden hoşlanıyorum

İyi bir arkadaşım, iletişim kurduğu bir kişi veya grup gibi olmakta harikadır. Onu şirket başkanlarıyla strateji tartışırken, temizlikçi kadınla dedikodu yaparken, mühendislere pis şakalar yaparken ve Çinli bir şefle Kanton lezzetlerinin incelikli mutfakları hakkında konuşurken gördüm. Çevresine uyum sağlamak için renk değiştiren bir bukalemun gibi, etkileşime girdiği herkesle uyum içinde olacak davranışsal esnekliğe sahiptir.

İnsanlar kendilerine benzeyenleri sever, kendilerine benzemeyenlere karşı temkinli davranırlar. Birine ne kadar çok benziyorsanız, o kişinin dünya modelini o kadar iyi anlayacaksınız. Bu, insanların ilişkilerini ve sosyal etkinliklerini temel aldığı ilkedir - psişemizde derinden kök salmıştır. Sevgi ve güven şansa bırakılabilir veya niyet ve amaçla sevgi ve güven oluşturmak için davranışsal esnekliğe sahip olabilirsiniz.

Uyum (Anlayış)

Kuruluşunuzdaki insanlarla ilişki kurmak, en verimli işlerden biridir. İnsanlarla iyi bir ilişki, işleri çok daha kolaylaştırır. Arzuladığınız sonuçlardan biri belirli bir kişinin etkisini gerektiriyorsa, alışılmadık bir şey yapmayı gerektirse bile, o kişiyle bir ilişki kurmaktan daha sonuç odaklı bir şey düşünemezsiniz. Güven ve sevgi gibi, uyum da kasıtlı olarak yaratılabilir.

Yine de yakınlık, güven ve iyi tutum kazanmaktan çok daha fazlasıdır; uyum, başkaları gibi olmak demektir. Uyum, benzerlik ile ilişkilidir ve böyle bir esneklik için, diğerleriyle aynı olmak için, bir bukalemun niteliklerine ihtiyacınız vardır - uyum oluşturmak için herhangi biri gibi olabilmek. Herhangi bir etkileşimde dirençle karşılaşırsanız, bu uyum eksikliğinin bir işaretidir. Uyumun yapı taşlarına devam etmeden önce, ustalaşmanız gereken birkaç temel beceriden bahsedeceğim.

Duyusal bilgi

İstediğiniz sonuca ulaşmaya ne kadar yakın olduğunuza dair her zaman algılanan işaretler vardır. İnsan davranışlarının düşünme süreçleri hakkında nasıl ipuçları sağladığını zaten biliyorsunuz ve kelimelerin maskesinin ardında göründüğünden çok daha fazla anlam olduğunu da biliyorsunuz. Ayrıca mesajın yüzde 55'inin insan fizyolojisinde, yüzde 38'inin ise sesin özelliklerinde yer aldığı unutulmamalıdır. Bir kişinin kullandığı kelimelere ek olarak, bir kişiyi anlamak, güvenini kazanmak, yakınlık kurmak ve onu etkilemek için ihtiyaç duyulan çok sayıda önemli bilgi vardır.

Algı keskinliği. Duyusal bilgi toplamak eğitim gerektirir ve eğitimin kendisi de yakınlık oluşturur. İnsanlarla ilgilenirsiniz ve çoğu insan onlarla ilgilenen biriyle konuşmaktan hoşlanır. Duyusal bilgilere açık olma durumunda, dikkatinizi tamamen dışa odaklamanız gerekir - buna "çalışma süresi" durumu denir - tamamen uyanık olduğunuzda ve tüm duyularınız gözlemler, dinler, koklar, tatlar ve değişiklikler hissedersiniz. etrafınızdaki dünya.

Zıt durum, dikkatiniz içe dönük olduğunda ve yansıtıcı görselleştirme, iç diyalog ve duyumlarla meşgul olduğunuzda "boş zaman"dır. Arıza süreniz olduğunda, dış dünyadan gelen duyusal ipuçlarını kaçırıyorsunuz.

Algının keskinliği için yoğun "çalışma süresi" durumlarına ihtiyaç vardır. Çoğu insanın duyularını kullanma konusunda belirli bir tercihi olduğundan ve en çok ana modaliteyi tercih ettiğinden, en az kullandığınız duyuları geliştirmeye başlamanızda fayda var. Uzun bir eğitim seansından sonra görme keskinliğiniz önemli ölçüde artacaktır.

Bir kişinin düşünme süreci hakkında en önemli sinyalleri veren genellikle ince değişikliklerdir. İngiliz şair Siegfried Sassun bir keresinde şöyle dedi: "İçimdeki kaplan bir gülü kokluyor." Bu, algının keskinliği için harika bir metafor.

Kalibrasyon. Bu terim, diğer insanların durumundaki değişiklikleri tespit etmeyi ve duruş, nefes alma, cilt tonu, ifade, ses özellikleri vb. gibi belirli ayrıntılara dikkat etmeyi ifade eder. Bir kişinin durumundaki ince değişiklikleri fark etmek için, algılama keskinliğinizi kullanarak "çalışma süresi" içinde olmanız gerekir. Var olduğumuz ve bir biçimimiz olduğu sürece, sürekli değişen bir durumumuz vardır. Gülümsemeden ağlamaya geçişi fark etmek kolaydır - bu, özel bir algı keskinliği gerektirmez, ancak çok daha ince sinyaller vardır.

Kalibrasyon, tam olarak ne algıladığınızı fark etmek anlamına gelir, başka bir şey değil. Örneğin, bir toplantıda, başkanın size baktığını, kaşlarının çatık olduğunu, yüzünün kızardığını, nefesinin hızlı olduğunu ve ellerinin masada yumruk haline geldiğini fark ediyorsunuz. Bu kalibrasyon. Öte yandan, bunları fark edip şöyle düşünebilirsiniz: "Bir şeye üzüldü - şimdi bende kusur bulacak." Buna zihin okuma denir. Bu bölümün ilerleyen kısımlarında size durum kalibrasyonu ile ilgili bazı örnekler vereceğim.

Ayar. Büyük bir şehirde bir banka oturup yoldan geçenleri gözlemlerseniz, aralarında birçok fark olduğunu göreceksiniz. Yürüme hızlarını, adım büyüklüklerini, nefes alma ritmini, yüz ifadelerini, göz hareketlerini, jestlerini, bu farklılıkları gösteren grafikler çizerek gözlemleyerek, iki uç durumla geniş bir grafik yelpazesi elde edersiniz.

Son derece farklı programlara sahip iki kişiyi bir araya getirdiğinizi hayal edin. İletişimlerini nasıl tanımlarsınız? Uyum söz konusu olamazdı, uyum için birbirlerine ritimle yaklaşmaları gerekirdi.

Grafik 1, hızlı hareket eden, hızlı nefes alan, sarsıntılı jestler ve yıldırım hızında göz hareketleri yapan bir kişiyi göstermektedir.

Grafik 2, yavaş hareket eden, yavaş nefes alan ve yavaş göz hareketleriyle yumuşak hareketler yapan bir kişiyi göstermektedir.

Uyum, çeşitli fiziksel ve zihinsel koşullara uyum sağlayarak oluşturulabilir. Nefes almanın görsel, işitsel ve kinestetik modalitelerle ilişkili olması gerçeğinden dolayı solunum uyumlaması çok güçlüdür (yedinci bölümde açıklanmıştır). Ayrıca takıp ve aynalayarak beden diline uyum sağlamak mümkündür.

Katılma ve yansıtma

katılım uyumu derinleştirerek ilişkileri güçlendiren bilinçsiz bir iletişim şeklidir.

Birbirleriyle derin bir ilişkisi olan insanları daha önce gözlemlediyseniz, örneğin bir restoranda sevgililer, bir toplantıda bir grup yönetici gibi vücut duruşları, jestleri ve ses özelliklerinin ne kadar benzer olduğunu fark etmişsinizdir.

katılım uyumu derinleştirerek ilişkileri güçlendiren bilinçsiz bir iletişim şeklidir. Katılmak da aynısını yapmak demektir, örneğin, birinin karşısında oturuyorsanız ve o sağa doğru eğiliyorsa, buna kendiniz de sağa doğru eğilerek katılabilirsiniz. yansıtma ayna görüntüsünde sağınızda kalan bir şeyi ayarlamak anlamına gelir. Gizlice yap. Bir başkasına çok fazla uyum sağlarsanız, bunu bilinçli bir düzeyde fark edebilir ve sizi taklit etmekle suçlayabilir.

Katılmanın ve aynalamanın amacı, diğer kişinin içinde bulunduğu aynı “duruma” girerek bilinçaltıyla iletişim kurmaktır. Bunu yapmanın en kolay yolu fizyolojiye katılmaktır. Vücudunuz kambur, başınız eğik, yüz kaslarınız gevşemiş ve gözleriniz aşağı bakıyorken güçlü bir özgüven durumuna girmek neredeyse imkansızdır.

Jestlere katıldığınızda, bunu konuşma sırası size geldiğinde yapmalısınız, diğeri işaret ederken değil. Omuz silkmek, göğsünüzde bir el, açık bir el, bir işaret parmağı, kopyalayabileceğiniz veya yansıtabileceğiniz bilinçaltı iletişim ipuçlarıdır. Sese katılırken ritmi, hacmi, hızı, tonu ve perdesini dinlemeniz gerekir. Hızlı konuşan (çok görsel) insanlar, yavaş konuşan (çok kinestetik) insanlar tarafından hızla karıştırılır ve bunun tersine, yavaş konuşanlar hızlı konuşanlara ayak uydurmakta zorlanırlar. Görsel insanlar karın bölgesinde daha yavaş nefes alarak konuşmalarını yavaşlatabilir ve kinestetikler nefes alma hızını artırıp üst göğüs bölgesine hareket ettirerek konuşma hızlarını hızlandırabilir.

Ek olarak, insanlar tarafından kullanılan duyusal yüklemlere dikkat etmek gerekir. "Tasarımcılar yüzünden Alpha projesini üstlenmek bizim için zordu" diyen kişiyle aranızdaki bağı bozmak istiyorsanız, cevap verin: "Gözlerinize nasıl düştüklerini hayal edebiliyorum." Tercih ettiğiniz duyusal sistemden yüklemleri kullandığınızda, dinlemeniz ve anlamanız daha kolay olur.

Birleştirme değerleri. Yurtdışında farklı kültürlerde çalışmış olan herkes değerlerin önemini anlar. Arap ülkelerinde, bir toplantıya geldiğinizde, diğer davetlilerle birlikte, size ulaşana kadar genellikle saatlerce hatta günlerce bekleyebilirsiniz. Kendinizi değerlerle ne kadar iyi hizalayabilirseniz, iletişim kurduğunuz kişiye o kadar yakın olursunuz ve uyum o kadar derin olur. Değerleri fark etmenize yardımcı olacak bağlamların bir listesi burada.

Kültürel değerler... Bunlar Araplar örneğinde olduğu gibi ulusal kültürün değerleri olabileceği gibi örgütün kültürü de olabilir. Bazı şirketler, çalışanları için "gündelik giyim" günü getiriyor. Bazı insanlar klasik bir takım elbisenin gereksiz olduğuna inanırken, diğerleri profesyonellik özelliklerini ve karakterde düzen arzusunu ifade ettiğini iddia ediyor. Takım elbiseli bir müşteri, gündelik giyimli bir tedarikçiyle tanıştığında kültürel bir uyumsuzluk ortaya çıkar.

Kurumsal değerler. Bunlar, kostüm giymek gibi kültürel insan ritüellerinden çok, bir davayı oluşturmanın doğasında bulunan değerler değildir. Satış yöneticileri bu değerlerin çok iyi farkındadır. Resepsiyon alanlarında ve toplantı odalarında bulunabilirler; “kaliteye bağlılık” için çerçeveli sertifikalar ve “topluma hizmet” veya “çevreye katkı” için işlemeli dekoratif plaketler. Satış görevlileri firmaya hangi ürünü satmak isterse, firmanın değerleriyle uyumlu olduğundan emin olun. "İnovasyon", "piyasa liderleri", "daha iyi ortaklar", "daha büyük ve daha iyi" ve "personel yatırımı" gibi diğer değerlerle de tanışabilirsiniz. Bu değerler genellikle başarılı satış ve pazarlık şirketlerinin anahtarıdır. Kurumun değerlerine katılmamak, muhtemelen uyum ve işi kaybetmenin en hızlı yoludur.

Grup değerleri. Grup düzeyindeki herhangi bir organizasyonda, aynı anda çalışan çeşitli değer sistemleriyle karşılaşabilirsiniz. Aynı binada birlikte çalışan gruplar çok farklı değerlere sahip olabilir. Üretim ekibinin değerleri ekip çalışması ve verimlilikle ilişkilendirilebilir ve Ar-Ge ekibi inovasyonun değerini savunabilir.

rol değerleri... İnsanlar rollerine biraz önem verirler. Bu nedenle bir kişi kendisi için belirli bir rol seçer ve farklı rollerdeki değerler kökten farklı olabilir.

Kişisel değerler. Aile, para, zeka, ilişkiler, çalışma tarzı, eğlence, boş zaman, sosyal çevre, hobiler, ilgi alanları ve sporla ilgili değerleri kapsayan yelpaze neredeyse sonsuzdur. Bu değerler genellikle resmi olmayan sohbetlerde toplantının başlamasını beklerken veya öğle yemeği sırasında ortaya çıkar. Bu nedenle, en azından kişiye katılana kadar böyle bir sohbeti bir süre sürdürmek çok önemlidir. Bu değerler, bir kişinin ev ve çalışma ortamının unsurlarında da kendini gösterir - bir golf ödülü, bir kulüp kravatı, bir araba üzerinde bir çıkartma, bir aile fotoğrafı, bir anahtarlık, vb. Bu aksesuarlar ek parçalardır. kişiliğimizin ve bizim için çok önemlidir.

Değerler hiyerarşiktir ve güce göre değişir. Çoğu insan kendi değerlerine benzer değerlere sahip gruplara katılsa da, seçim yapılması gerektiğinde grup değerleri neredeyse her zaman kişisel değerlerden daha önemlidir.

bakım

Katılarak, yakınlık kurabilir, güven oluşturabilir ve hoş bir insan izlenimi bırakabilirsiniz. Katılma konusunda ustalaştıktan sonra insanları istediğiniz yöne yönlendirerek etkilemeye başlayabilirsiniz. Bazı insanlar seçilen yöne bağlı olan doğal liderlerdir, diğerleri ise onlara güvendikleri ve onlarla iyi ilişkiler kurdukları için onları takip etmeyi kabul ederler. Tabii ki, teklifler makul olmalı - uygunsuz planlar sunarsanız insanların sizi takip etmesini beklememelisiniz.

Katılmanın ve liderlik etmenin anahtarı, birinden diğerine yumuşak bir geçiştir. Vücut pozisyonunuzu değiştirerek ve diğer kişinin (veya diğer kişilerin) sizi takip edip etmediğini fark ederek yeterince katılıp katılmadığınızı kontrol edebilirsiniz. Eğer öyleyse, sürmeye devam edin. Değilse, daha fazla ilişkiye ihtiyacınız var.

demirleme

Anılarımızın çoğu dış uyaranlara demirlenir. Zil sesi sizi okul günlerine geri getirebilir. Dış uyaran, hafızadan öğrenilen bir duygusal durumu içerir. Çapalarımızdan bazıları hoş duygular, bazıları ise nahoş duygular çıkarır. Ankrajları ve ankraj sürecinin nasıl çalıştığını bilerek, bunları kendi yararımıza kullanabiliriz. Hepimiz her gün bilinçsizce durumları birbirimize demirliyoruz. Görsel çapa bir yüz ifadesi, bir fotoğraf veya bir resim olabilir. Kinestetik çapa, sırt üstü bir sıva veya el sallama olabilir. “İyi hisset” çıpaları kullanmanın istendiği zamanlar vardır ve “yaratıcılık”, “eleştirel analiz” veya “yoğun odaklanma” durumlarını çıkarmanın istendiği zamanlar vardır.

Çapalar herhangi bir modaliteye yerleştirilebilir - görsel, işitsel, kinestetik, koku alma veya tat alma. Bağlantıyı kurmanın yolu basittir:

1. Çapalamak istediğiniz durumu kalibre edin.

2. Durumu benzersiz bir uyaranla (B, A, K veya bunların herhangi bir kombinasyonu) sabitleyin.

3. Kalibre edilenin durumunu değiştirin.

4. Kendi çapanızı açın ve istenen değişiklik meydana gelirse yeniden kalibre edin.

Başarılı ankraj için ana faktörler şunlardır:

1. Teşvikin benzersizliği. Ses tonu, jest ve görsel çapa kombinasyonu iyi çalışır. Kinestetik sabitleme iyi çalışır, ancak bazı iş durumlarında bir kişiye dokunmak uyumu bozabilir.

2. Zaman içinde bağlayıcı. Durumun yoğunluğu değişir, genellikle bir zirveye çıkar ve sonra düşer. Bazen inişler ve çıkışlar o kadar hızlıdır ki onları gözden kaçırabilirsiniz. Bu noktada keskinlik işe yarayabilir. Çapanın devletin zirvesinden hemen önce ayarlanması tavsiye edilir. Düşük yoğunluklu durumlar, istenen etkiyi vermeyeceklerinden sabitlenmemelidir. Başkalarına demir atmak istenebilecek durumlara örnek olarak uyum, neşe, konsantrasyon, yaratıcılık, rahatlama, farkındalık, öğrenme verilebilir.

3. Çapa tekrarlanması kolaydır. Çapa benzersiz olmalıdır ve onu kullandığınızda, onu ayarlarken yaptığınız şeyi tam olarak tekrarlamanız gerekir.

Toplumsal yaşam, hem bireylerin hem de küçük ve büyük kolektiflerin ve diğer toplulukların fikir, tutum, amaç çatışması olmadan düşünülemez. İşyerinde, çeşitli tarafların tutarsızlıkları ve çelişkileri sıklıkla ortaya çıkar ve çoğu zaman üretim çatışmalarına dönüşür. Görevi istenmeyen, olumsuz çatışmaların ortaya çıkmasını önlemek ve kaçınılmaz çatışma durumlarına yapıcı bir nitelik kazandırmak olan bu sürecin uygun şekilde yönetilmesi ihtiyacı acil hale gelir.

Çatışma, işteki kişilerarası ilişkilerin neredeyse kaçınılmaz bir parçasıdır. Olumsuz nitelikleri, personelin sadakat derecesinde bir azalma ile kendini gösterir. Yöneticinin, personelin işgücü motivasyonu sorununu çözme ile ilgili astlar ve yönetici arasındaki çatışmaya yanlış ve okuma yazma bilmeyen tepkisi, üretimdeki sadakat derecesinde bir azalmaya neden olur.

Sorunun aciliyeti ve ebedi doğası göz önüne alındığında, psikologlar çatışmayı bir fenomen olarak derinlemesine incelemeye çalıştılar. Pratikte bu tür çatışmaların nedenleri nelerdir sorusuna cevap vermek gerekir. Psikologlar M. Mescon, M. Albert, F. Hedouri, çatışmaların nedenleri olan ana istikrarsızlaştırıcı faktörleri belirledi:

1. Kaynaklar için savaş. Herhangi bir firmada (özellikle imalat işletmeleri için) kaynaklar için sürekli bir savaş vardır. Firmanın yapısal bölümleri, ciddi bir kaynak sıkıntısı yaşayabilir. Ancak kalifiye personel, ofis ekipmanı ve çalışma araçları ikincisi olarak görünmektedir.

2. Görevlerin karşılıklı bağımlılığı. Bu durumda, görevin departman tarafından yerine getirilmesinden kaynaklanan bir çatışma mümkündür. A departman zarar görüyor B... Herhangi bir firma, birbirine sıkı sıkıya bağlı ayrı unsurlara sahip canlı bir organizmadır. Herhangi bir nedenle mekanizmalardan biri bozulursa, tüm sistem başarısız olur.

3. Amaç farklılıkları. Bir işletme belirli bir amaç olmadan var olamaz. Bu amaç kârdır. Ancak küresel hedefe giden yolda birçok ara görev var. Önce bölgesel pazara girmeye çalışıyorlar, sonra federal pazara giriyorlar. En önemli şey, gücünüzü doğru bir şekilde hesaplamaktır. Ancak şirket yöneticileri ve departman başkanları, ara görevlerin ne olması gerektiği, ilk önce ne yapılabileceği, ikincisinin ne olduğu ve nelerin hiç yapılmaması gerektiği konusunda kendi vizyonlarına sahiptir.

4. Algı ve değerlerdeki farklılıklar. Tipik olarak, bu çatışma geni, farklı yaşlardaki işçiler arasındaki ilişkilerin şiddetlenmesine neden olan nedenlere bağlanır. Ancak hayata dair farklı görüşlere bağlı kalmak ve farklı bir değerler sistemine sahip olmak için yaş farkı olması gerekmez. Kaç kişi, çok görüş.

5. Tutum ve yaşam deneyimindeki farklılıklar. Her insanın toplumda nasıl davranılacağı, hangi kurallara uyulması gerektiği konusunda belirli fikirleri vardır. Farklı bir yaşam değerleri ölçeğini savunan bireylerle karşı karşıya kalırsak, bilinçaltı düzeyinde bile çatışmadan kaçınılamaz.

6. İletişimden memnuniyetsizlik. İş dünyasında, sayısız sorunu çözerken, muhatapınızı duymak için konuşmaktan çok önemlidir. Duyabiliyor olmalısın. İki kişi aynı şey hakkında konuşur, ancak birbirlerini duymazlar, çünkü başlangıçta katılımcıyı konuşmaya boyun eğdirmeye çalışırlar.

Çoğu zaman, çatışma durumlarının nedenleri strestir. Üst ve orta düzey yöneticiler karar vermekten korkarsa, stres bir şirketin faaliyetlerini felç edebilir. Bu olduğunda, stres kötü huylu bir mantar gibi organizasyona yayılır ve çatışmalar çok keskinleşmeye başlar. Sonuç olarak, birçok firma, çatışmaların organizasyonu içinde ortaya çıkan faktörlerden biri olarak endüstriyel stresle uğraşmaya başladı. Büyük şirketlerin neredeyse %80'i (Amerika'da) çalışan yardımı ve sağlık programlarına sahiptir. Uyuşturucu ve alkol kötüye kullanımıyla mücadele etmek için tasarlanan bu programlar giderek diğer akıl sağlığı sorunlarını hedef aldı. Bireylerin danışmanlık ve uygun egzersiz yoluyla stresle başa çıkmalarına yardımcı olurlar. Ancak, örgütlerin kendilerini değiştirmeye odaklanmazlar.

Stres yönetimini yönetmenin ilk adımı, stresin var olduğunu kabul etmektir. Herhangi bir problem çözme programı, stresin var olduğu ve buna neyin sebep olduğu gerçeğinden yola çıkmalıdır. Bunu yapmak için, bir organizasyondaki veya ayrı bir departmandaki mevcut stres ortamının durumu hakkında veri toplamak ve analiz etmek gerekir. Gerçeği ve stresin nedenlerini belirledikten sonra, böyle bir durumun olası sonuçlarını değerlendirmelisiniz. Programın bir sonraki adımı, stresin bir çatışma durumuna yol açıp açmadığını ve bu sorunun cevabının olumlu olup olmadığını belirlemek, ortaya çıkan çatışmanın türünü ve yönünü belirlemek, yani olup olmadığını varsaymak olacaktır. bu durumda yapıcı olacak veya yıkıma neden olacaktır.

Bir sonraki adım, organizasyondaki veya ayrı bir birimdeki mevcut stresli ve çatışmalı duruma karşılık gelen stresi nötralize etmek için bir yöntemin seçimi olmalıdır (Şekil 1).

Nihai aktivite (herhangi bir programda olduğu gibi) sonuçları özetlemek, onları istenen sonuçlarla ilişkilendirmek, etkinliklerini değerlendirmektir. Alınan önlemler olumlu sonuç vermediyse, seçime karar vermeniz gerekir:

stresi nötralize etmenin diğer yöntemleri;

veya mevcut durumun olası nedenlerini yeniden gözden geçirmek (belki:

çalışmanın sonuçları yanlış;

stresin nedenleri ve sonuçları yanlış veya yanlış tespit edilmiştir;

çatışmanın yanlış olduğu ortaya çıktı / fark edilmedi).

1. Stres yönetimi teknolojisi

Geliştirilen teknolojinin başlıca avantajları şunlardır:

tutarlılığı;

kullanım kolaylığı;

sadece kişisel stresörleri değil, aynı zamanda organizasyonel faktörleri de dikkate alarak;

hem önde gelen uzmanlıkların çalışanları hem de çalışan personel için kullanmanın uygunluğu;

minimum finansal maliyet gerektirir.

Bu sistemin tek dezavantajı, hızlı ve hızlı karar vermenin imkansızlığını görüyorum. Bu, stresli koşulların nedenlerinin zaman içinde inanılmaz derecede hızlı bir şekilde değişebileceği anlamına gelir; karar vermek, sırayla, durum hakkında bilgi toplamak ve analiz etmek ve olumsuz faktörleri ortadan kaldırmak için önlemler almak için zaman harcamayı gerektirir. Bütün bunlar, streslerin ortadan kaldırılmayacağı, aksine ağırlaşacağı ve çatışma durumunun daha da büyüyeceği gerçeğine yol açabilir.

Dolayısıyla önerilen teknolojinin periyodik olarak uygulanması ve stres ve bunun sonucunda çatışmaların önlenmesi açısından etkili olacağı sonucuna varılmalıdır.

Çok sayıda test, anket, deney, bir kişinin en çok iki soru hakkında endişelendiğini kanıtladı: sağlığı ve insanları nasıl anlayacağı, onları nasıl etkileyeceği, onlara nasıl rehberlik edeceği, eylemleri?

İş iletişimi, her şeyden önce iletişimdir, yani. iletişimdeki katılımcılar için önemli olan bilgi alışverişi. Müzakerelerde başarılı olmak için, onların konularında akıcı olmanız gerekir. Ve çeşitli mesleklerden uzmanlar genellikle müzakerelere katılsa da, her birinden yüksek yetkinlik gerekir.

Günümüzde iş iletişimi, toplumun kamusal yaşamının tüm alanlarına nüfuz etmektedir. Her tür ve mülkiyet biçimindeki işletmeler ile özel girişimciler olarak bireyler, yaşamın ticari, ticari alanlarına girerler. İş iletişimi alanındaki yeterlilik, her alandaki başarı veya başarısızlıkla doğrudan ilişkilidir: bilim, sanat, imalat, ticaret alanında. Yöneticiler, işadamları, üretim organizatörleri, yönetimde istihdam edilenler, özel girişimciler, daha sonra iletişimsel yeterlilik, yani bu mesleklerin temsilcileri için iletişim sürecinde herhangi bir duruma yeterince cevap verme yeteneği en önemli bileşenlerden biridir. profesyonel görünümlerinden.

1. Gutbrod G. Profesyonel iş iletişimi: İngilizce'den çeviri. - E.: Walters Kluver, 2007.

2. İş iletişimi: Metodik talimatlar pratik eğitime / Samar. durum teknoloji un-t; PIB; Tarafından düzenlendi O. Yu. Kalmıkova... Samara, 2006.

3. Kibanov A.Ya., Vorozheikin I.E., Zakharov D.K., Konovalova V.G.Çatışmabilim: Ders Kitabı / Ed. VE BEN. Kibanova... - 2. baskı, Rev. ve Ekle. - E.: INFRA-M, 2005.

4. Knorring V.I. Teori, uygulama ve yönetim sanatı. - E.: 2001.

5. Kovalchuk A.Ş.İmgeoloji ve İş İletişiminin Temelleri. M.: TD "Phoenix", 2006.

6. Malkhanova I.A.İş görüşmesi. 5. baskı. - M.: Akademik proje, 2007.

7. Reznik S.G. Her zaman iş görüşmelerini kazanın. - M.: TD "Phoenix", 2006.

Bir iş ilişkisinde çatışmalar kaçınılmazdır. Çatışma iki veya daha fazla öznenin birbirini dışlayan amaçlarla etkileşiminin ve bunların birinin diğerinin zararına gerçekleştirilmesinin sonucudur. Çatışmalar, psikolojik tutum ve davranışların tersi ile karakterize edilir, psikolojik uyumsuzluk noktasına ulaşır, yani ortakların ortak faaliyetlere devam edememesi.

Çatışma tarafların karşıt duruşlarının, amaçlarının ve mevcut sorunu çözme araçlarının çatıştığı bir durumdur. Çatışma psikolojik bir kategoridir. Nesnel nedenleri (amaçlar, çıkarlar, tarafların konumları) ve öznel nedenleri (ortakların psikolojik uyumsuzluğu) vardır.

Bir çatışmanın ortaya çıkması ve gelişmesi için bir bahaneye (olay) ihtiyaç vardır, yani taraflardan birinin eylemleri sonucunda diğer tarafın (tarafların) menfaat, hak veya özgürlüklerinin ihlal edilmesi, bu kötü niyetle yapılmasa bile. Bir çatışmaya katılanlar çoğunlukla inanırlar veya en azından gerçeğin kendi taraflarında olduğuna inanıyormuş gibi davranırlar.

Bazı tahminlere göre, organizasyonlardaki sorunların %65'inden fazlası mesleki zorluklardan ziyade ilişkilerin bozulmasıyla ilgilidir. Ortalama olarak, yöneticilerin zamanının %25'i çatışmaları çözmek için harcanır, ancak bunların %70-80'i organizasyonlarda bir şekilde liderliğin faaliyetlerine bağımlıdır. Çatışmaya dahil olan insanlar kendilerine destekçi bulmaya çalışırlar ve bu nedenle çatışma büyüme eğilimindedir. Çatışma her zaman yıkıcı değildir, bazen mevcut durumdan yapıcı yollar taşır.

Çatışma her zaman bir süreç olmasına rağmen, bütünsel bir olgu olarak kendi iç yapısını oluşturan bazı unsurlara sahiptir:

• 1. Çatışmanın tarafları. Herhangi bir çatışmada, en az iki çatışan taraf vardır - ayrı bireyler veya gruplar. Çatışmalar, ikiden fazla taraf etkileşime dahil olduğunda, rolleri farklı olduğunda çok taraflı da olabilir:
  • Çatışmanın tarafları ikiye ayrılır doğrudan ve dolaylı. Doğrudan katılımcılar ayırt edilir sadece aktif ve başlatıcı (veya kışkırtıcı). Dolaylı katılımcılar, doğrudan veya dolaylı olarak doğrudan katılımcıları destekleyebilir ve hatta kendi çıkarlarını elde etmek için bir çatışmayı kışkırtabilir;
  • organizatör çatışma - onu planlayan ve rotasını yönlendiren;
  • çatışmanın kurbanı;
  • arabulucu şiddeti azaltmaya veya çatışmayı tamamen sona erdirmeye yardımcı olabilecek bir yargıçtır.

Bir çatışmada, katılımcıların rolleri değişebilir: bir aşamada, bir kişi veya grup çatışmayı başlatır ve sonunda mağdur kategorisine geçerler.

Çatışmanın her tarafı, zorla (potansiyel) - rakibin muhalefetine rağmen hedeflerini gerçekleştirme yeteneği ve yeteneği. Kuvvet, çatışmanın taraflarının potansiyel ve fiili araç ve kaynaklarının toplamıdır. Batı standartlarına göre, en önemli üç şey vardır. güç kaynağı: şiddet, zenginlik ve bilgi. Şiddet kullanımı genellikle istenmeyen ve bir iş çatışmasında - kabul edilemez olan düşük kaliteli bir güç olarak kabul edilir.

Varlık hem olumlu hem de olumsuz olarak kullanılabilir. Bu nedenle, ortalama kalitede bir güçtür. Kuvvet en yüksek kalite - bilgi (ustaca kullanımıyla birleştirilmiş bilgi). Aynı zamanda, gerçek gerçekler ve bilimsel yasalarla birlikte, dini görüşler ve hatta yanlış ve belirsiz gerçekler, güç oyununun silahıdır. Bilgi, gücün en esnek, evrensel ve demokratik kaynağıdır. ("Bilgilendirilen önkollanır.")

• 2. Çatışmanın konusu. Çatışmaya neden olan, nesnel olarak var olan veya böyle bir sorun olarak algılanan; bu, tarafların çözümü uğruna çatıştığı çelişkidir. Çatışma konusu her zaman gerçek ve alakalıdır. (Örneğin, adaletsiz, çalışanların görüşüne göre, onlara karşı tutum, beceriksiz liderlik vb.)
• 3. Çatışmanın amacı, belirli bir nedendir, çatışmanın görünürdeki itici gücüdür. Gerçek veya yanlış, potansiyel veya gerçek, yanlış ve yanıltıcı olabilir. Bu, her iki rakibin de sahip olmaya veya kullanmaya çalıştığı maddi (kaynak), manevi (fikir, norm, ilke vb.) veya sosyal (güç) bir değerdir.

Şart çatışma, taraflardan birinin nesnenin bölünmezliği, mülkiyeti konusundaki iddiasıdır. Böyle bir nesne herhangi bir şey olabilir: bir ofiste bir masanın uygun bir yeri, maaş artışının büyüklüğü, telif hakkı, kişisel araba, işletme, petrol sahası, vb. Üç tür çatışma nesnesi vardır. , hangileri:

• parçalara ayrılamaz, birine sahip olunamaz;
• farklı oranlarda parçalara ayrılabilir;
• çatışmanın tarafları bunlara müştereken sahip olabilir (bu bir hayali çatışma durumudur).

Unutulmamalıdır ki, çatışmanın nesnesi bir şekilde ortadan kaldırılsa ve nesne kalsa bile, çatışmanın devam etme veya yenisinin ortaya çıkma olasılığının devam ettiği (örneğin, çalışanın kendisinin olduğuna inanıyorsa) akılda tutulmalıdır. patron kendisine haksızlık ettiği için yeterince ödenmemişse, maaşta yapılacak basit bir artış, çatışmayı sadece bir süreliğine askıya alır.İlişki değişmezse, çatışma farklı bir konuda başlar).

4. Çevre. Çatışmanın nesnel fiziksel ve sosyal koşullarının bir kümesidir. Çatışmanın ortamı, ortaya çıkış nedenleri ve dinamikleri üzerinde büyük bir etkiye sahiptir.

Hem bireyler hem de gruplar çatışmanın tarafları olarak hareket edebilir. Çatışmaya katılımlarının doğası gereği türleri ayırt edilir.

Kişilerarası. Bunlar, belirli insanlar, grubun bireysel bölümleri, lider ve grup, grup ve üye arasındaki ilişki çatışmalarıdır. Araştırmacılar, ekipte sosyal aktiviteyi sürdürmek için gerekli olan belirli bir minimum çatışma olduğunu belirtiyorlar.

Takımın gücü, çatışmaların yokluğunda değil, uyumu ve ortak hedeflere başarılı bir şekilde ulaşılması için çelişkilerin verimli bir şekilde çözülmesindedir.

Çatışma çeşitleri, ekipteki çatışan kişiliğin hiyerarşik konumuna bağlıdır.

"Amir - toplu " ("Dikey çatışma"). Olası nedenleri:

• dışarıdan yeni bir lider atandı ve ekibin bu pozisyon için çalışanların layık gördüğü kendi adayı vardı;
• yetersiz yönetim tarzı, liderin düşük yetkinliği;
• olumsuz yönlendirilmiş mikro grupların ve liderlerinin güçlü etkisi.

"Takımın sıradan bir üyesi - toplu " ("Yatay çatışma"), Olası nedenler:

• çatışma kişiliği;
• grup ve kişisel motivasyonların uyumsuzluğu (bu neden aşağıda listelenen diğerlerinin tezahürü için dahili bir temel olarak hizmet edebilir);
• grup davranış normlarının ihlali;
• bir kişinin statüsüne karşı içsel tutumunun yetersizliği, bir kişinin bir gruptaki rolünü yanlış değerlendirmesi;
• beklentilerin uyuşmazlığı - bir kişinin davranışı, yaşı, cinsiyeti, eğitimi, statüsüne göre grubun kendisinden beklediği ile örtüşmez ve gruptaki atmosfer umduğu gibi değildir.

Böyle bir çatışma durumunda bir kişiye grup yaptırımları uygulanır.

"Önder - grup (mikro grup) ". Olası nedenler:

• düşük profesyonel eğitimÖnder;
• bir lidere karşı uzlaşmacı kanıtlar kullanarak bir çatışmayı kışkırtmak;
• lider tarafından aşırı yetki, grubun sahip olmasına izin verdiğinden daha fazla güç alma girişimi;
• grup bilincinde değişiklik.

Yüksek düzeyde gelişmiş gruplar, ortaya çıkan zorlukların üstesinden gelmek için çabaları harekete geçirerek çatışmalara yanıt verirken, düşük seviyeli çatışma grupları iç düzensizliğe yol açabilir. Varlığının temellerini, temel amaçlarını, değerlerini, örgüt kültürünü etkilemeyen bu çatışmalar grup için olumludur. Bu tür çatışmalar, yalnızca ortaya çıkan ihtiyaca göre grupta benimsenen norm ve tutumların yeniden yönlendirilmesine katkıda bulunur. Aksine, çatışma grubun en önemli değerleriyle ilgiliyse, onun temellerini sarsar ve onu yok etme eğilimine girer.

içsel. Çatışan kişisel tutumlar arasındaki çatışmalar. Örneğin, kişisel ve kurumsal etik arasındaki tutarsızlık, kişiliğinin reddedilmesi.

Gruplar arası. Bunlar gruplar veya departmanlar arasındaki çatışmalardır. İletişimdeki katılımcıların birbirlerini ve kendilerini özerk insanlar olarak değil, farklı grupların üyeleri olarak algıladıkları herhangi bir durumda ortaya çıkarlar. Çatışma, güçlü grupların çıkarları zıt olduğunda ortaya çıkar. Diğer durumlarda, nispeten istikrarlı bir ilişki mümkündür. Gruplar arası bir çatışmada, karşıt taraflar gruplardır (küçük, orta veya mikro gruplar). Çatışma, karşıt yönlü grup güdülerinin (çıkarlar, değerler, hedefler) çatışmasına dayanır. Bu çatışmaların belirli işlevleri vardır:

• adil çıkarları savunan bir grubu bir araya getirmek;
• yasadışı çıkarları savunan bir grupta bölünme;
• gruptaki bireyin statüsünün onaylanması.

Bir çatışma durumunun etkisi altında, gruplar arasındaki ilişkilerde değişiklikler meydana gelir:

• 1. Çatışan grupların üyeleri birbirlerini "Biz - Onlar" şemasına göre algılar. Taraflardan her biri diğerini kişisel olmayan, yani üyelerini ayrı bireyler olarak değil, bir kategori veya grubun temsilcileri olarak görür. Bu algı, saldırgan eylemleri caydıran faktörleri zayıflatarak, çatışmanın güçlenmesine ve devam etmesine katkıda bulunur. Diğerinin duyarsızlaşmasına ek olarak, kendini duyarsızlaşma da meydana gelir, yani bir kişi kendini bağımsız bir kişiden çok bir grubun üyesi olarak algılar.
• 2. Yetersiz sosyal, grup karşılaştırması. Grup görüşlerinde, kişinin kendi grubuna daha fazla değer verilir ve karşı grubun değerleri küçümsenir.
• 3. "Çifte standart". Grubun olumlu, onaylanan davranışı ve yabancının olumsuz davranışı içsel nedenlerle açıklanır. Buna göre, bir grubun olumsuz davranışı ve bir yabancının olumlu davranışı dış koşullarla açıklanır. ("İyi olduğumuz için iyi, kötü koşullar nedeniyle kötüyüz. Kötü oldukları için kötülük yaparlar ve eğer iyi bir şey yaparlarsa bu tesadüfendir.")

Gruplar arası çatışmalarda çoğu insanın davranışı, kişilik özelliklerine değil, esas olarak grup normlarının kabulüne bağlıdır. Nispeten büyük grupların iki küçük gruba ayrıldığı ve birbirlerini tanıyan ve hatta sempati duyan insanların farklı gruplara ayrıldığı yaygın olarak bilinen deneyler vardır.

Ardından, yapay olarak akut bir rekabet durumu, hatta düşmanlık yaratıldı. Sonuç olarak, rakip gruplar, karşı grubun olumsuz bir imajını oluşturdu. Hoşlanmama, farklı grupların üyeleri arasında hızla ortaya çıktı ve keskin bir şekilde büyüdü. Düşmana çirkin niyetler atfedildi, tüm belirsiz durumlar onların lehine ve yabancıların haysiyetine zarar verecek şekilde yorumlandı. Kendini yabancılar kampında bulan bir kişiyle iyi bir ilişkinin geçmiş bireysel deneyimi reddedildi. Dayanışma, rakip gruba karşı genel düşmanlıkta zafer kazandı. Sınırlı bir kaynak koşullarında rekabet, düşmanın algılanması ve değerlendirilmesinde ve onunla etkileşimde olumsuz süreçleri şiddetlendirdi.

Bu türden en "dokunaklı" deneylerden biri, katılımcıların eski bir hapishanenin tesislerine getirilmesi ve bir grubun (kura ile) "mahkumlar" ve diğerinin - sınırsız yetkiye sahip "gardiyanlar" olarak atanmasıydı. . İlk başta, deneye katılanlar durumu bir şaka olarak algıladılar, ancak birkaç gün sonra "gardiyanlar" güçlerini mümkün olan her şekilde göstermeye ve "gardiyanlara" nefret gösteren "mahkumlara" çok sert davranmaya başladılar. . Katılımcıların yaşamları için tehlikeli olan en güçlü gruplararası çatışma ortaya çıktı ve deney sonlandırıldı.

Deneyin karşıt organizasyonuyla, birbirine kayıtsız veya düşmanca davranan insanlar küçük gruplara ayrıldı. Ama onlara ortak, birbirine bağlı hedefler verildi. Ortak hedefler adına işbirliği deneyimi, düşmanlığın yoğunluğunu azalttı ve katılımcıları sempati ve karşılıklı anlayışa yöneltti.

Grubun varlığının devamı açısından sonuçları açısından, çatışmanın temel olumlu işlevi, grup öz farkındalığının ortaya çıkmasına ve güçlenmesine katkıda bulunması ve grup ile sosyal çevre arasındaki sınırları daha net bir şekilde tanımlamasıdır. Mücadelenin birleştirici önemi birkaç faktörde kendini gösterir: hem bilinçte hem de eylemlerde birliğin güçlendirilmesinde; grubun daha fazla uyum içinde; karşıt grupların sınırlarını ihlal edebilecek unsurların dışlanmasının yanı sıra, barışçıl bir durumda birbirleriyle hiçbir ilişkisi olmayan insanların ve grupların mücadelesinde birleşme olasılığı.

Gruplar arası çatışmaları önlemek ve düzenlemek için, kalıp yargıları değiştirmek, yani yıkıcı, düşmanca, olumsuz kalıp yargıları, gruplar arası saldırganlığı ve çatışmayı gerçekleştirmeyecek, ilişkilerin kurulmasına ve uzlaşma stratejilerinin kullanımına engel olmayacak olanlarla değiştirmek gerekir. kararlar verirken.

departmanlar arası. Kişisel değil, departman çıkarlarından kaynaklanan çatışmalar. Intergroup ile aynı kalıplara tabidir.

Örgütlerdeki çatışmalar bir yandan evrensel özelliklere sahipken, diğer yandan bazı anlamlı özelliklere sahiptir.

Kuruluşlardaki çatışmalar aşağıdakilere ayrılır:

• 1. yenilikçi - reformlar sırasında. İnsanlar genellikle değişiklikleri sevmezler, bir şeyle tehdit edilebileceklerini düşünürler, bu nedenle yaklaştıkça organizasyondaki gerilim her zaman artar. Ayrıca organizasyonlardaki yenilikler, yapısal değişiklikler, bölgesel hareketler, mesleki ve fonksiyonel sorumluluk ve yetkilerin yeniden dağılımı ile doğrudan ilişkilidir. Genel olarak herhangi bir yeniden yapılanma ve gelişme, ekipte kişilerarası ilişkilerde gerilim ve çatışma üretimi ile ilişkilidir. Ancak aynı zamanda, çatışmaların kaynakları, kolektifin üyeleri tarafından grubun nesnel faaliyetinin doğasında değil, kişisel ilişkiler alanında görülür. Dolayısıyla teşkilattaki reformlar sırasında bunların her türlüsü ağırlaşmaktadır.
• 2. Adalet talebi nedeniyle. Para veya fayda dağıtırken ortaya çıkarlar. Bu, "Neden öyle?" ilkesi üzerine bir hesaplaşmadır. Dargınlık duyguları grup ve kişisel ilişkiler düzeyinde yerleştikçe adalet çatışmaları uzar.
• 3. Kaynaklar yüzünden. Bunlar finans, teknoloji, tesisler, faydalar konusunda en yaygın gerçek çatışmalardır.
• 4. Konumsal. Grup üyelerinin psikolojik uyumsuzluklarından dolayı.
• 5. Dinamik. Durumsal çatışmalar, "sıfırdan", kural olarak, 2, 3 veya 4 tür çatışmaların gizlenmiş bir şekli veya tekrarıdır.

Çatışmalar olabilir Hedeflenen, zafere ulaşılması sonucu mutlak hale getirdiğinde (örneğin, istenen pozisyona bir seçim veya atama) ve durum (her katılımcının "kaybını" veya "kazancını" açık bir şekilde tanımlamak zor olduğunda, birçok insan için çok boyutlu ve heyecan verici).

Kural olarak, çatışma aniden ortaya çıkmaz, ancak belirli Gelişme aşamaları:

• 1. Çatışma öncesi aşama. Çatışmanın gelecekteki tarafları arasında gerginlik ortaya çıkar. Çatışmanın gelişmeye başlaması için gerekli olay, taraflardan birinin diğerinin çıkarlarını ihlal eden eylemlerde bulunması.
• 2. İlk olayın ötesine geçen, çatışmanın açık tezahürünün "akut" aşaması, yukarıda açıklanan 1-2 tür çatışmanın belirtileri vardır.
• 3. Çatışmanın çözümü veya özellikle konumsal ve adalet çatışmalarının özelliği olan uzun süreli "kronik" bir forma geçişi.

• Sultangazin Gazinur Mübaryakovich, Mezun öğrenci
• Başkurt Devlet Tarım Üniversitesi

• ÇATIŞMA DURUMU
• ÇATIŞMA
• İŞ KONUŞMASI
• ÇATIŞMA NEDENLERİ

Bu makale, en yaygın kişilerarası çatışmaları - kuruluşlardaki çatışmaları incelemektedir. Çatışma durumlarının ortaya çıkma nedenleri analiz edilir. Çözüm ve korunma yolları, yolları belirlenir.

• Komi-Perm bölgesindeki modern etnodemografik süreçlerin özellikleri
• "Gençlerle çalışma organizasyonu" eğitimi doğrultusunda öğrencilerin mesleki yeterliliklerinin oluşumu sorununu çözme deneyimi
• Mesleki yeterliliklerin oluşumunda ve geliştirilmesinde "Gençlerle çalışmanın organizasyonu" eğitim yönü öğrencilerinin ilgi derecesi çalışmasının sonuçlarının analizi
• Engelli gençlerin eğitim sürecini düzenleme sorunları (Ulusal Araştırma Üniversitesi "BelGU" örneğinde)

Çatışmalar, insan faaliyetinin neredeyse tüm alanlarında ortaya çıkar. Çoğu zaman karşıt hedeflerin, insanların görüşlerinin ve çıkarlarının çarpışmasına dayanırlar. Fransız sosyolog Benat Gourney'nin yazdığı gibi: “Hepimiz çatışmalardan tamamen kaçınmak isteriz. Ama bu saçma bir rüya." En yaygın olanı örgütlerdeki çatışmalardır.

Bazı istatistiksel tahminlere göre, organizasyonlardaki sorunların %65'inden fazlası mesleki zorluklardan değil, ilişkilerin bozulmasından kaynaklanmaktadır. Liderlerin zamanının %25'i çatışmaları çözmek için harcanır. İletişim konuları her zaman destekçi arar ve bu nedenle çatışma büyüme eğilimindedir. Kuruluşlardaki çatışmaların% 70-80'i "dikey" bir ayrılmaya sahiptir, yani yönetim faaliyetleri ile ilişkilidir.

Çatışma, taraflardan birinin bilinçli davranışının: bir birey, bir grup veya bir organizasyon - diğer tarafın çıkarlarıyla çelişmesi gerçeğiyle belirlenir. Çatışma yönetimi, bir liderin en önemli işlevlerinden biridir. Onları yönetmek için çatışma türlerini, ortaya çıkma nedenlerini, kursun özelliklerini ve yol açabilecekleri sonuçları bilmek gerekir.

Kişilerarası ilişkileri etkileyen çatışma şunları yapabilir:

• bireysel bir ekibin veya tüm toplumun sosyal yaşamının bazı durumlarında zayıflıkları, sorunlu sorunları ve gizli eksiklikleri göstermek;
• toplumun, örgütlerin, işletmelerin, grupların ve kolektiflerin en çeşitli alanlarının geliştirilmesine yardımcı olmak;
• hem kişilerarası etkileşimde hem de çeşitli ilişkilerde durgunluğu önlemek sosyal gruplar ve topluluklar.

Çatışmaların nedenleri iş iletişimiçeşitli. Bunlardan herhangi biri, iki veya daha fazla tarafın anlaşmazlığını temsil eder, bunun sonucunda ihtiyaçlarını karşılayamazlar. Arzular, hedefler, güdüler veya birinin çıkarlarının ihlali arasındaki fark her zaman yıkıcıdır. Olanlardan sonra dengeyi yeniden kurmaya çalışmaktansa bu çarpışmayı önleyebilmek daha iyidir. İş iletişiminde, iki tür çatışmayı dikkate almak gelenekseldir: yapıcı (veya nesnel) ve yıkıcı (öznel).

Bir organizasyonda, firmada veya şirkette yapıcı iş çatışmalarının nedenleri şunlar olabilir:

• faaliyetlerin nihai hedefleri hakkında çalışanların farklı fikirleri;
• farklı zeka ve eğitim seviyeleri;
• mali veya insan kaynakları eksikliği;
• olumsuz çalışma koşulları;
• hak ve yükümlülüklerin tutarsızlığı veya takımdaki yanlış dağılımı;
• meslektaşların birbirleriyle düzgün bir şekilde iletişim kuramaması.

Bu nedenler, takımda yapıcı olarak adlandırılan iş çatışmalarının düzenli bir istikrarla gerçekleşmesine neden olur. Bunları ortadan kaldırmak, her şeyden önce anlaşmazlığa yol açan sebepten kurtulmak demektir. Ek olarak, bu tür iş çatışmalarının çözümü, emek verimliliğini artıracak ve gelecekte emek kolektifinin ve bir bütün olarak şirketin gelişmesine yol açacaktır.

Kural olarak, iş çatışmaları sıfırdan ortaya çıkmaz. Gelecekteki anlaşmazlıklar, yanlış anlamalar ve kavgalar için potansiyel oluşturan ön nedenler her zaman vardır - çatışmaların ön koşulları. Özellikleri 2 tarafı içermelidir:

• Dahili (duygusal alanın içsel özellikleri ve düşünme, algı ve psikolojik savunma türü ile kendini gösterir);
• Dış (çatışmayı başlatan davranışsal faktörler).

Çatışma etkileşimi sürecinde olaylar, anlaşmazlıklar ve anlaşmazlıklar için ön koşullar şunlardır:

• Stereotipik görüş, önyargı, tutum. Mevcut durumun doğrudan değil, önceden oluşturulmuş bir konum aracılığıyla algılanması olarak kendini gösterir.
• Zayıf kontrol ve duyguların düşük kontrolü. Kendi duygusal tezahürlerinizi yatıştırmak için isteksizlik veya fırsat eksikliği.
• Bencil inanç. Sadece kendinize ve kişisel ihtiyaçlarınıza odaklanmak.
• Önyargılı yargılar. Hatalı, çarpık sonuçlara ve sonuçlara yol açar.
• Yanlış beklentiler. Rakibin durumunu ve ihtiyaçlarını değerlendirmede öznellik.
• Aşağılayıcı bir pozisyon. Övgü ve iltifatlar bile rahatsız edici göründüğünde, muhataplara karşı küçümseyici bir tavırla kendini gösterir.
• samimiyetsizlik Asılsız ve çarpık ilişkilere yol açar.

Günlük iş etkileşimlerinde ortaya çıkan birçok çatışma türü vardır:

• yöne bağlı olarak: yukarıdan aşağıya (patrondan astlara) ve aşağıdan yukarıya (asttan patrona);
• katılımcı sayısına göre: kişiler arası, gruplar arası ve birey ile ekip arasında;
• çözüm yöntemi ve doğası gereği: uzlaşma, tam anlaşma, maksimum anlaşmazlık (antagonistik);
• önem derecesine göre: açık (aktif eylemlerle) ve gizli (gizli eylemlerle);
• oluşumun doğası gereği: organizasyonda, sosyal alanda, kişisel.

Psikologlar, iş iletişimindeki çatışmaları birkaç aşamada çözmenizi önerir:

• Savaşan tarafların durumu yeterince değerlendirebilmeleri için aşağıdaki soruları sormaları gerekir:
  • Bu sorunu nasıl anlayabilirim? Çatışmaya ne yol açtı?
  • Rakibim bu sorunu nasıl görüyor? Ona göre, çatışmanın nedeni nedir?
  • Rakibimizle hangi konularda anlaşamıyoruz, hangi konularda anlaşıyoruz?
• Her iki taraf da birbirlerinin hangi eylemlerini kabul edilemez bulduklarını belirlemeli ve ayrıca çatışmanın sona ermesi gereken hedefleri bulmalıdır.
• Ayrıca, çatışan her iki taraf da çatışmayı çözmek için her ikisinin de ne yapması gerektiğini belirlemelidir. Seçtikleri yollardan hangisi onlara bir tatmin duygusu verir.

Bu sorunları analiz ettikten ve çatışmadan bir çıkış yolu belirledikten sonra, savaşan her iki taraf da bu yöntemi uygulamalıdır. Aynı zamanda, anlaşmazlığa neden olan durumun kendisinin kategorik olarak hatırlamanın ve kafamda tekrar oynamanın imkansız olduğunu açıklamak önemlidir.

Yapıcı olmayan davranışları önlemenin veya önlemenin yolları. Bu, büyük ölçüde aşağıdakiler tarafından kolaylaştırılır:

• kuruluşta (çalışan ekibinde) faydaların ve kaynakların adil ve açık dağılımı;
• uygun ortam (yaratılışı): hem maddi (fiziksel çalışma koşulları) hem de psikolojik (mikro iklimlendirme, çalışanların seçimi, bireysel özellikler ve uyumluluk dikkate alınarak);
• anlaşmazlıkları çözmek için kuralların ve prosedürlerin mevcudiyeti (yazılı olarak: kurallar, algoritmalar);
• bir işletmede veya kurumda optimal bir yönetim yapısı ve organizasyon sisteminin oluşturulması: işlevlerin tekrarı olmadan, objektif kontrol ve çalışanlar için iş yükünün adaleti ile;
• aktivite yoğunluğunda bir artışla acele işleri ve stresli durumları tahmin etmek;
• kişisel ve bireysel sorunların faaliyet süreci üzerindeki etkisini engellemek.

İş iletişiminde çatışmaları tamamen önlemek neredeyse imkansızdır. Ancak şirket çalışanlarının her biri, anlaşmazlıkların ve anlaşmazlıkların derhal çözülmesini sağlamayı bir kural haline getirirse, birçok sorunun önüne geçilebilir. Tabii ki, hayatın bizim için yarattığı tüm çeşitli çatışma durumlarını öngörmek zor. Bu nedenle, çatışmaların çözümünde, belirli duruma ve ayrıca çatışmaya katılanların bireysel psikolojik özelliklerine bağlı olarak, çoğu şey yerinde çözülmelidir.

bibliyografya

1. Igebaeva F.A. Lider ve organizasyonlardaki çatışmaların önlenmesindeki rolü // Rusya'da modern toplumun yeni bir ekonomide gelişimi. V Tüm Rusya Bilimsel ve Pratik Konferansının Materyalleri. - Saratov: "KUBiK" yayınevi, 2012. - S. 39 - 42.
2. Igebaeva F.A. Örgütte kişilerarası çatışma ve sonuçları. // İki dillilik ve çok dillilik bağlamında dil ve edebiyat. II Tüm Rusya bilimsel-pratik konferansının materyallerinin toplanması. - Ufa: RITs BashGU, 2012 .-- S. 249 - 252.
3. Igebaeva F.A. Örgüt içindeki çatışmalar ve sonuçları. Koleksiyonda: Zprávy vědeckė ideje - 2014 Materiàly X mezinàrodní vědecká-praktická konference. 2014.S. 27-29.
4. Atemaskina, Yu. V. İş iletişiminde çatışmalar [Metin] / Yu.V. Atemaskina // Çocuk Yuvası: teori ve pratik. - 2012. - No. 2. - S. 81–89.
5. Grishina, N. V. Çatışma psikolojisi [Metin] / N.V. Grishina, 2. baskı. - SPb.: Peter, 2008 .-- 188 s.
6. İş iletişiminde çatışmalar [Metin]: Sat. malzemeler bilimsel-pratik konferans / V.V. Podshibyakin, O.G. Moskova. - Ufa: "Aeterna", 2014. - s. 72 - 74.
7. Filipenko, E. V. İş iletişimi ve çatışma çözme teknolojisinin temelleri [Metin] / E.V. Filipenko, L.N. Nuikina // Elektronik kaynaklar bilimi ve eğitimi ortak fonunun günlükleri. - 2014. - No. 1. - S. 12.
8. Igebaeva F.A. Sosyal çatışmalar ve bunları çözmenin yolları. Toplumun sosyo-ekonomik gelişimi: eğitim sistemi ve bilgi ekonomisi IV Uluslararası bilimsel ve pratik konferansın makalelerinin toplanması. Düzenleyen V.V. Markin, V.S.Grigoriev. Penza, 2007.S. 33-35.
9. Igebaeva F.A. Sosyoloji Çalıştayı: / F.A. İgebaeva. - Ufa: Başkurt Devlet Tarım Üniversitesi, 2012 .-- 128p.

Çatışmalar, tüm sosyal kurumların, grupların faaliyetlerinde, insanlar arasındaki ilişkilerde kendini gösterir. Amerikalı sosyal psikolog B. Wool şunları söyledi: “yaşam sonsuz sayıda çatışmayı çözme sürecidir, bir kişi onlardan kaçınamaz. Sadece kararlara katılmaya veya başkalarına bırakmaya karar verebilir. " Bu nedenle, lider ve aslında her kültürlü insan, çatışmalar hakkında en azından temel fikirlere, ortaya çıktıklarında davranış biçimlerine sahip olmalıdır. Ne yazık ki, çoğu insan, onlardan iyi bir çıkış yolu bulamama ile karakterizedir. Ayrıca, bir çatışma ortaya çıkar çıkmaz ve her zaman duygularla ilişkilendirilir, rahatsızlık, gerginlik yaşamaya başlarız, bu da strese bile yol açabilir, çatışmanın taraflarının sağlığına zarar verebilir.

Çatışmalar: türleri, yapısı, elbette aşamaları.

çatışma nedir? Psikolojide çatışma, olumsuz duygusal deneyimlerle ilişkili, tek bir bireyin bilincinde, kişilerarası etkileşimlerde veya kişilerarası ilişkilerde zıt yönlü, uyumsuz eğilimlerin çarpışması olarak tanımlanır. (Kısa psikolojik sözlük. / A.V. Petrovsky, M.G. Yaroshevsky'nin editörlüğünde. - M., 1985). Bireyler arasındaki gruplardaki çatışma durumlarının temeli, bunlara nasıl ulaşılacağına dair farklı fikirlerle karşıt çıkarların, görüşlerin, hedeflerin çatışmasıdır.

Psikolojide, temel alınan kriterlere bağlı olarak inşa edilmiş çok değişkenli bir çatışma tipolojisi vardır. Örneğin, bir çatışma olabilir içsel(akrabalık sempatileri ile liderin görev çağrısı arasında); kişilerarası(başkan ve yardımcısı arasında pozisyon hakkında, çalışanlara ikramiye); Bir kişi ve bir kuruluş arasındaki dahil olduğu; kuruluşlar arasında veya aynı veya farklı statüdeki gruplar tarafından.

Çatışmaların aşağıdaki sınıflandırması mümkündür: 1) yatay olarak (birbirine bağlı olmayan sıradan çalışanlar arasında); 2) dikey (birbirine bağlı insanlar arasında) ve 3) her ikisinin de temsil edildiği karışık. En yaygın olanı 2) ve 3) çatışmalardır. Tüm çatışmaların yaklaşık% 70-80'ini oluşturuyorlar, bir lider için istenmiyorlar, çünkü eylemlerinin her biri bu çatışmanın prizmasından görülüyor.

Çatışmaya yol açan nedenlerin niteliğine göre sınıflandırma. Aşağıdakilerden kaynaklanan üç grup neden vardır:

Emek süreci;

İnsan ilişkilerinin psikolojik özellikleri: sempatileri, antipatileri; insanların kültürel, etnik farklılıkları; liderin eylemleri, zayıf psikolojik iletişim;

Grup üyelerinin kişisel benzersizliği, örneğin duygusal durumlarını kontrol edememe, saldırganlık, iletişim eksikliği, dokunulmazlık.

Çatışmalar, kuruluş için anlamlarının yanı sıra çözülme biçimleriyle de ayırt edilir. Ayırmak yapıcı ve yıkıcıçatışmalar İlki, örgütün yaşamının temel yönlerini etkileyen ve çözülmesi örgütü yeni, daha yüksek ve daha etkili bir gelişme düzeyine getiren anlaşmazlıklarla karakterize edilir. İkincisi, bazen grubun veya organizasyonun etkinliğini önemli ölçüde azaltan, bazen çekişmelere ve diğer olumsuz fenomenlere dönüşen olumsuz, çoğu zaman yıkıcı eylemlere yol açar.

Bir çatışma durumunda davranış stratejisi.

Gerçek hayatta, çatışmanın gerçek nedenini bulmak ve onu çözmek için yeterli bir yol bulmak kolay olmadığından, bir çatışma durumunda davranış stratejisini tanımanız ve bilinçli olarak belirli bir davranış tarzı seçmeniz önerilir. durumlarda.

Çatışma davranışının 5 temel stili vardır:

Rekabet veya rekabet;

İşbirliği;

Anlaşmak;

Cihaz;

Görmezden gelmek veya kaçmak.

Belirli bir çatışmadaki davranış tarzı, pasif veya aktif olarak hareket ederken kendi çıkarlarınızı ve birlikte veya bireysel olarak hareket ederken diğer tarafın çıkarlarını tatmin etmek istediğiniz ölçü tarafından belirlenir.

Rekabet veya rekabet tarzı... Bu tarz, bir çatışma durumundaki davranış için en tipik olanıdır. İstatistiklere göre, bir çatışmadaki tüm vakaların %70'inden fazlası, tek taraflı kazanç, zafer ve kişinin kendi çıkarlarının tatmini arzusudur. Bu, karşı tarafın çıkarlarını göz ardı ederek, ortağa baskı yapma, kendi çıkarlarını dayatma arzusuna yol açar. Güçlü bir iradeye, yeterli otoriteye, güce sahip bir kişi tarafından kullanılabilir. Ayrıca, böyle bir kişi:

Önerdiği çözümün en iyisi olduğunu açıkça kabul eder;

Başka seçeneği olmadığını ve kaybedecek bir şeyi olmadığını hisseder;

Popüler olmayan bir karar vermeli ve bu adımı seçmek için yeterli yetkiye sahip olmalıdır;

Otoriter bir tarzı tercih eden astlarıyla etkileşime girer.

Bu strateji nadiren uzun vadeli sonuçlar verir, çünkü kaybeden taraf kendi iradesi dışında verilen bir kararı desteklemeyebilir veya hatta sabote etmeye çalışabilir. Ayrıca bugün kaybeden yarın işbirliği yapmayı reddedebilir.

Bu tarz, yabancılaşmadan başka bir şeye neden olmayacağı için kişisel ilişkilerde kullanılamaz. Bir tarafın diğerini baskı altına aldığı bir evlilik, çözümsüz çelişkilere ve hatta tam bir ayrılığa yol açar. Yeterince gücünüzün olmadığı, konuya bakış açınızın patronun bakış açısıyla çeliştiği ve bunu kanıtlamak için yeterli argümanın olmadığı bir durumda bu stili kullanmamalısınız.

işbirliği tarzı- tüm stillerin en zorudur, ancak bir çatışma durumunu çözmede en etkilidir. Avantajı, her iki taraf için de en kabul edilebilir çözümü bulmanız ve rakiplerinizden ortaklar yapmanızdır. Tüm katılımcıları çatışma çözme sürecine dahil etmenin yollarını bulmak ve herkesin çıkarlarını karşılamaya çalışmak anlamına gelir. Bu yaklaşım iş dünyasında başarıya yol açar ve Kişisel hayat... Bu stratejiyi "İkimiz için de adil bir sonuç istiyorum", "Hadi ikimiz de istediğimizi nasıl elde edebileceğimize bakalım", "sorunumuzu çözmek için sana geldim" ifadesiyle uygulamaya başlamak en iyisidir. Anlaşmazlıkların derinliklerine inerek, karşı tarafın arzularının ardındaki ihtiyacın ne olduğunu belirlemeli, anlaşmazlıklarınızın birbirini nasıl telafi ettiğini bulmalısınız.

Her iki taraf da kazanırsa, kendileri için kabul edilebilir oldukları için verilen kararları uygulamaya daha meyilli oldukları ve her iki tarafın da tüm çatışma çözme sürecinde yer aldığı tespit edildi. Ancak bu tarz, kararlarınızı açıklama, karşı tarafı dinleme ve duygularınızı dizginleme becerisi gerektirir. Bu faktörlerden birinin olmaması bu stili etkisiz hale getirir. Bir çakışmayı çözmek için bu stil aşağıdaki durumlarda kullanılabilir:

Soruna yaklaşımların her biri önemliyse ve uzlaşmacı çözümlere izin vermiyorsa, ortak bir çözüm bulunmalıdır;

Temel amaç ortak iş deneyimi kazanmaktır; taraflar birbirlerini dinleyebilir ve çıkarlarının özünü ifade edebilir;

Çatışan tarafla uzun vadeli, güçlü ve birbirine bağımlı bir ilişki vardır;

Bakış açılarını bütünleştirmek ve çalışanların faaliyetlere kişisel katılımını güçlendirmek gereklidir.

Uzlaşma tarzı. Taraflar, aralarındaki farklılıkları karşılıklı tavizler vererek çözmeye çalışıyorlar. Bu bakımdan bir işbirliği tarzını andırır, ancak daha yüzeysel bir düzeyde yürütülür. Bu tarz, her iki taraf da aynı şeyi istediğinde en etkilidir, ancak arzuların yerine getirilemez olduğunu bilin, örneğin, aynı pozisyonda veya aynı yerde çalışma arzusu. Bu tarzı kullanırken, tarafların çıkarlarını karşılayan bir çözüme değil, şu seçeneğe vurgu yapılır: "Arzularımızı tam olarak yerine getiremiyoruz, bu nedenle, her birimizin hemfikir olabileceği bir çözüme ulaşmak gerekiyor. " Her katılımcı, bölünecek sınırlı bir miktar olduğunu ve bunu bölme sürecinde tüm katılımcıların ihtiyaçlarının tam olarak karşılanamayacağını hatırlamalıdır.

Tarzın dezavantajlarından biri, örneğin bir tarafın daha sonra cömert görünmek veya diğerine teslim olmak için taleplerini abartmasıdır. Böyle bir durumda, tarafların hiçbirinin ihtiyaçlarını karşılamayan bir çözüme bağlı kalmaması mümkündür. Ayrıca, diğer olası çözümlerin kapsamlı bir analizi yapılmadan bir uzlaşmaya varılırsa, bunun bir çatışma durumunun en uygun sonucu olmayabileceği de dikkate alınmalıdır.

Sonuç olarak, çatışma çözümünde uzlaşma tarzı aşağıdaki durumlarda kullanılabilir:

Her iki tarafın da eşit derecede ikna edici argümanları var ve aynı güce sahipler;

Taraflardan birinin arzusunu tatmin etmek onun için çok önemli değil;

Belki de geçici bir çözüm, çünkü sorunu çözmeye yönelik diğer yaklaşımların etkisiz olduğu kanıtlandı;

Uzlaşma, her şeyi kaybetmek yerine en azından bir şeyler kazanmanızı sağlar.

kaçınma stiliçatışma, tarafların doğrudan çıkarlarını etkilemiyorsa veya ortaya çıkan sorun taraflar için çok önemli değilse ve haklarını savunması gerekmiyorsa uygulanır; veya taraf kimseyle işbirliği yapmazsa

bir çözüm bulmak ve buna dahil olmamak, çatışmanın gelişimini etkilemez; ya da sadece taraf çözümü için zaman ve çaba harcamak istemiyor. Taraflardan birinin daha fazla güce sahip olduğu veya bunun doğru olmadığını düşündüğü veya temasları sürdürmek için ciddi bir neden olmadığına inandığı durumlarda da bu tarzın kullanılması önerilir. Tarz, bir taraf çatışan bir kişiyle uğraşmak zorunda kaldığında da geçerlidir.

Karşı taraf, aşağıdaki durumlarda kaçınma stilini kullanabilir:

Anlaşmazlığın kaynağının diğer daha önemli görevlerle karşılaştırıldığında önemsiz ve önemsiz olduğuna inanır;

Sorunu kendi lehine çözemeyeceğini, hatta çözmek istemediğini bilir;

Sorunu istediği şekilde çözme gücü çok az;

Herhangi bir karar vermeden önce durumu incelemek ve ek bilgi almak için zaman kazanmak ister;

Çatışmanın açık bir şekilde tartışılması sadece durumu daha da kötüleştirebileceğinden, sorunu hemen çözmenin tehlikeli olduğunu düşünür;

Astların kendileri çatışmayı çözebilir;

Sorunu çözmek sağlığınızı kötüleştirebilir;

İletişim açısından zor insanlar çatışmaya katıldığında, kaba, şikayet eden, sızlanan kişilerdir.

Bu tarz bir problemden kaçış veya sorumluluktan kaçma olarak düşünülmemelidir. Aslında, geri çekilme veya erteleme, bir çatışma durumuna mükemmel şekilde uygun bir yanıt olabilir, çünkü bu süre zarfında kendi kendine çözülebilir veya yeterli bilgiye ve çözme arzusuna sahip olduğunuzda bununla başa çıkabilirsiniz.

Fikstür stili diğer tarafla uyum içinde hareket ettiğiniz, ancak ortamı iyileştirmek ve normal bir çalışma ortamını eski haline getirmek için kendi çıkarlarınızı savunmaya çalışmadığınız anlamına gelir. Bazen bu, çatışmayı çözmenin tek yoludur, çünkü ortaya çıktığı zaman, diğer kişinin ihtiyaçları sizinkinden daha hayati olabilir veya deneyimleri daha güçlü olabilir. Bu durumda kendi çıkarlarınızı karşı taraf lehine feda ediyorsunuz. Ancak bu, çıkarlarınızdan vazgeçmeniz gerektiği anlamına gelmez. Uygulamalarını bir süre ertelemek zorunda kalırsınız ve daha sonra daha uygun bir ortamda, rakibinizden taviz vererek veya başka bir şekilde memnuniyetlerine geri dönersiniz.

Adaptasyon stili, aşağıdaki en tipik durumlarda uygulanabilir:

En önemli görev, çatışmayı çözmek değil, sakinliği ve istikrarı sağlamak olduğunda;

Anlaşmazlığın konusu sizin için önemli değil veya özellikle ne olduğuyla ilgilenmiyorsunuz;

Gerçeğin senin tarafında olduğunun farkındasın;

Yeterli gücünüz veya kazanma şansınız olmadığını hissediyorsunuz.

Nasıl tek bir liderlik tarzı istisnasız her durumda etkili olamazsa, dikkate alınan çatışma çözme tarzlarından hiçbiri en iyi olarak seçilemez. Her birini etkili bir şekilde nasıl kullanacağımızı öğrenmeli ve belirli koşulları göz önünde bulundurarak bilinçli olarak şu veya bu seçimi yapmalıyız.

Bir Çatışmada Davranış Kuralları.

Çatışmalar genellikle düşünmenin, sonuç çıkarmanın, bir sorunu çözmede yaratıcı olmanın zor olduğu böyle bir duygusal duruma yol açtığından, bir çatışma durumunu çözerken aşağıdaki kurallara uyun.

1. Bir kişinin çatışmasında baskın olanın zihin değil, duygular olduğunu unutmayın. Bu, bilinç basitçe kapatıldığında ve kişi sözlerinden ve eylemlerinden sorumlu olmadığında etkilenmeye yol açar.

2. Çok yönlü bir yaklaşım benimseyin ve teklifinizde ısrar ederken kendinize şu soruyu sorarak partnerinizin teklifini reddetmeyin: "Hiç haksız mıyım?" Her iki teklifi de analiz etmeye çalışın ve yakın gelecekte ve uzun vadede ne kadar fayda ve zarar getireceklerini bulmaya çalışın.

3. "Çıkış yolu bulunmazsa ne olur?" sorusunu sorarak, çatışmayı kendiniz çözmenin önemini anlayın. Bu, ağırlık merkezini ilişkiden soruna kaydırmanıza izin verecektir.

4. Siz ve çalışanınız sinirli ve saldırgansanız, o zaman “havayı boşaltarak” iç gerilimi azaltmak gerekir. Ancak, kendinizi başkalarına boşaltmak bir seçenek değil, bir hiledir. Ama gerçekten olduysa, tek şeyi yapmaya çalışın: kendinizi kapatın ve bunu partnerinizden talep etmeyin. Partnerinizin olumsuz duygusal durumlarını belirtmekten kaçının.

5. Bir insandaki olumluya, en iyiye odaklanın. O zaman onu daha iyi olmaya zorlarsın.

6. Muhatabınızı yerinizi alması için davet edin ve "Benim yerimde olsaydınız ne yapardınız?" diye sorun. Bu, eleştirel tutumu ortadan kaldırır ve muhatabı duygulardan durumu kavramaya geçirir.

7. Değerlerinizi abartmayın ve üstünlük belirtileri göstermeyin.

8. Ortaya çıkan durum için ortağı suçlamayın veya yalnızca sorumluluk atmayın.

9. Çatışma çözümünün sonuçları ne olursa olsun, ilişkiyi mahvetmemeye çalışın.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

Tanıtım

1. "Çatışma" kavramı

1.1 Çatışma türleri ve seviyeleri

2.2 Çatışma Haritası

Çözüm

Başvuru

iş iletişimi çatışması

Tanıtım

Her insan hayatı boyunca defalarca çeşitli çatışmalarla karşı karşıya kalır. Bir şey elde etmek istiyoruz, ancak hedefe ulaşmak zor. Başarısızlık yaşarız ve istenen hedefe ulaşamadığımız için çevremizdeki insanları suçlamaya hazırız. Ve çevremizdekiler, akrabalar ya da birlikte çalıştığımız kişiler, kendi başarısızlığımızdan kendimizin sorumlu olduğuna inanırlar. Ya hedef tarafımızca yanlış formüle edilmiştir, ya da buna ulaşmanın araçları başarısız seçilmiştir ya da mevcut durumu doğru değerlendirememiş ve koşullar bizi engellemiştir. Yavaş yavaş memnuniyetsizliğe dönüşen karşılıklı yanlış anlamalar ortaya çıkar, memnuniyetsizlik, sosyal ve psikolojik gerilim ve çatışma ortamı yaratılır.

Bu durumdan nasıl çıkılır? Bunu aşmak ve çevremizdekilerin beğenisini kazanmak için özel bir çaba göstermemiz gerekiyor mu? Veya bunu yapmanıza gerek yok; sadece başkalarının bize nasıl davrandığına dikkat etmemek için mi?

Bu ikilemin doğru çözümünü bulmak için bir çatışmanın ne olduğunu, nasıl geliştiğini, hangi aşamalardan geçtiğini ve nasıl çözüldüğünü bilmek çok faydalıdır. Bu, çatışmaları incelemenin amacıdır. Çatışmalar, etkileşim sürecinde, bireylerin birbirleriyle iletişiminde ortaya çıkar, bu nedenle bir kişi var olduğu sürece var olurlar. Bununla birlikte, çatışmaların ortaya çıkışı, işleyişi ve yönetimi hakkında çok sayıda çalışma olmasına rağmen, doğalarını, kolektiflerin, toplumun gelişimi üzerindeki etkisini açıklayan genel kabul görmüş bir çatışma teorisi yoktur.

Günümüzde, hizmet işletmeleri başkanlarının faaliyetlerinin psikolojik desteğine olan ilgileri artıyor. Personelin müşterilerle iletişim kurmadaki başarısı, çalışanların ortaya çıkan çatışma durumlarını çözmedeki etkinliği, ekipteki genel psikolojik arka plan bu işletmenin etkin işleyişinde önemli rol oynamaktadır.

Modern koşullarda, yüksek düzeyde iş iletişimi, başarılı girişimcilik için belirleyici bir koşuldur. Yüksek düzeyde bir iş iletişimi sağlamak için, işletmenin (firmanın) yöneticisi ve çalışanları, psikolojik bilgiye dayalı iletişim teknolojilerini kullanabilmelidir. Ayrıca, iş iletişimi sürecinde, çatışma durumlarının ortaya çıkmasının olası koşullarını ve faktörlerini dikkate almak gerekir.

İletişimin teorik çalışması ve özellikleri kendi tarihine sahiptir. Bugüne kadar, iletişimin çeşitli yönlerini kapsayan, yeterince büyük bir bilimsel ve pratik materyal birikmiştir.

Rus psikolojisi ve sosyal psikolojisinde, A.A. Bodaleva, V.O. Ageeva, V.I. Zhuravleva, N.N. Obozov, I.A. Koch, Ya.A. Antsupova, A.I. Shipilova, N.V. Grishina, F.M. Borodkin, A.K. Zaitseva, N.I. Leonov, A.G. Zdravomyslova ve diğerleri.

Yabancı psikolojide, çatışma sorunu Z. Freud, A. Adler, K. Horney, E. Fromm, W. McDougall, S. Siegele, K. Levin, D. Krech, L. Lindsay, D. Dollard tarafından geliştirildi. , L. Berkowitz, N. Miller, D. Moreno, E. Jenigs, S. Dodd, G. Gurvich ve diğerleri.

Genel olarak, sosyo-psikolojik çatışma olgusunun oldukça kapsamlı bir şekilde incelendiği söylenebilir.

1. "Çatışma" kavramı

1.1 Çatışma türleri ve seviyeleri

Çatışmanın çeşitli tanımları vardır, ancak hepsi, anlaşmazlık biçimini alan çelişkilerin olduğunu açıkça ortaya koymaktadır.

"Çatışma, zıt yönlü uyumsuz eğilimlerin, kişilerarası etkileşimlerin ve bireylerin veya grupların ilişkilerinin ve ayrıca akut olumsuz deneyimle ilişkili ayrı bir bireyin yaratılmasının bir çarpışmasıdır."

"Çarpışma, insanlar arasında yaygın bir temas şeklidir. Bazı durumlarda, çarpışma, yalnızca güreşte, rakiplerin bir arkadaşın arkadaşını silahsızlandırma girişimlerinde kendini gösterir. Diğer çarpışma biçimleri daha çok boks veya eskrimcilere benzer."

Dahası, yıkıcı olan çatışmaların kendisi değil, sonuçlarıdır: korku, düşmanlık, tehditler. Bir kişinin yapısına giren ve düşüncenin, eylemlerin ve duyguların doğasını bozan bir savunma tepkisi, davranış ortaya çıkabilir ve bir dayanak kazanabilir.

Çatışmalar örtük ve açık olabilir, ancak sürekli olarak çelişkilere, anlaşmazlıklara dayanırlar. Anlaşmazlık, çeşitli görüşlerin, görüşlerin, fikirlerin, ilgi alanlarının, bakış açılarının vb. varlığından kaynaklanmaktadır.

Bir çatışma durumunun nedenleri açısından bakıldığında, üç tür çatışma vardır: amaç çatışması; bilgi çatışması; şehvetli çatışma.

Hedefler çatışması, bir durumun, ilgili tarafların gelecekte nesnenin istenen durumunu farklı görmeleri gerçeğiyle karakterize edilmesidir.

Bilişsel bir çatışma veya ilgili tarafların çözülmekte olan sorun hakkında farklı görüşlere, fikirlere ve düşüncelere sahip olduğu bir durum olduğunda. Farklı bir bilgi düzeyine çıkmak gerektiğinden, bu tür çatışmaların çözümü daha fazla zaman gerektirir.

Katılımcılar, birer birey olarak bir arkadaşla ilişkilerinin altında yatan farklı duygu ve duygulara sahip olduklarında şehvetli çatışma ortaya çıkar. Bu tür çatışmalar, çözülmesi en zor olanlardır, çünkü bunlar bireyin ruhuyla ilgili nedenlere dayanmaktadır.

Bu tür çatışmalara ek olarak organizasyonda beş temel tür daha vardır: içsel; kişilerarası; grup içi; gruplararası; kurum içi. Bu çatışmalar yakından ilişkilidir.

Kişilerarası çatışma bireyin içinde meydana gelir ve doğası gereği genellikle bir amaç çatışması veya bilişsel çatışmadır. Kişiler arası bir çatışma, bir kişi birbirini dışlayan hedefleri seçip başarmaya çalıştığında, hedefler çatışması haline gelir. Alternatiflerin sayısı arttıkça, olumlu ve olumsuz sonucu ile karar vermede çok önemli olan kaynağının algılanması arasında bir dengenin sağlanmasıyla yoğunluğu artar. Birey düşüncelerinin, eğilimlerinin, değerlerinin veya genel olarak davranışlarının tutarsızlığını kabul ettiğinde, kişilerarası çatışma bilişsel bir renk kazanır. Kişi kendini rahatsız hissetmeye başlar ve düşünce, eğilim, değer ve davranışlarını değiştirerek ya da bu tutarsızlığa neden olan sorun hakkında daha fazla bilgi edinerek bu tutarsızlığı ortadan kaldırarak bu durumdan kurtulmaya çalışır.

Kişiler arası çatışma, kendilerini bir arkadaşa karşı hedefler, eğilimler, değerler veya davranışlarla ilgili olarak algılayan iki veya daha fazla kişiyi içerir. Bu belki de en yaygın çatışma türüdür. Duyusal düzlemde olduğu kadar, hedefler ve biliş hakkında kişiliklerin bir çatışması olarak kendini gösterir.

Grup içi çatışma, kişi içi ve kişiler arası çatışmaların basit bir toplamından daha fazlasıdır. Bu genellikle grup dinamiklerini ve bir bütün olarak grubun performansını etkileyen, parçalar ve grubun tüm üyeleri arasındaki bir çatışmadır. Bir grup içindeki üretim, sosyal ve duygusal süreçler, nedenlerin ortaya çıkışını ve grup içi çatışmaları çözme yollarını etkiler. Çoğu zaman, grup içi çatışma, gruptaki güç dengesindeki bir değişikliğin sonucu olarak ortaya çıkar: liderliğin değişmesi; gayri resmi bir liderin ortaya çıkışı; gruplandırmanın gelişimi.

Gruplar arası çatışma, bir organizasyondaki iki veya daha fazla grup arasındaki bir çatışma veya çatışmadır. Bu tür bir yüzleşme, profesyonel-endüstriyel, sosyal veya duygusal bir temele dayanabilir. Tipik olarak, bu çatışmalar yoğundur ve yanlış yönetilirse hiçbir grubu kazanmaz. Gruplar arası bir çatışmanın duyusal-duygusal bir aşamaya geçişi, yalnızca içinde yer alan gruplar üzerinde değil, aynı zamanda bir bütün olarak organizasyon ve bireysel katılımcılarının her biri üzerinde de yıkıcı bir etkiye sahiptir. Daha da geliştirilmesi, organizasyon içi bir çatışmaya yol açar. Bu iki tür çatışmayı ayırt etmek bazen zor olabilir.

Bununla birlikte, organizasyon içi çatışma, çoğunlukla, bireysel çalışmanın veya bir bütün olarak organizasyonun nasıl tasarlandığından ve ayrıca organizasyondaki tepenin resmi olarak nasıl dağıtıldığından kaynaklanan çatışma ve çatışmalarla ilişkilidir. Bu bağlamda, bu çatışmanın dört türü vardır: dikey; yatay, doğrusal-fonksiyonel, rol yapma. Gerçek hayatta, bu çatışmalar arkadaşla yakından iç içedir, ancak her birinin kendine özgü farklı özellikleri vardır.

Bu nedenle, dikey bir çatışma, bir organizasyondaki yönetim seviyeleri arasındaki bir çatışmadır. Görünüşü ve çözümü, organizasyon yapısındaki dikey bağları etkilemesinden kaynaklanmaktadır: hedefler, üst, iletişim, kültür, vb. Organizasyon yapısındaki yatay bağlantıların geliştirilmesi, birçok yönden onu çözmeye yardımcı olur. Doğrusal-işlevsel çatışma çoğunlukla bilişsel veya duyusal niteliktedir. Çözümü, hat yönetimi ve uzmanlar arasındaki gelişmiş ilişkilerle ilişkilidir. Rol çatışması, söz konusu rolü gerçekleştiren bireyin, bu mesajı gönderenden baskı yaşarken, rolüne uygun olmayan bir mesajı algılaması ile ortaya çıkar. Role ilişkin belirsiz bir algı, bu çatışmanın merkezinde yer alır.

Çatışmalar, kuruluş için anlamlarının yanı sıra çözülme biçimleriyle de ayırt edilir. Yapıcı ve yıkıcı çatışmaları ayırt edin. Yapıcı çatışmalar, örgütün ve üyelerinin yaşamının temel yönlerini, sorunlarını etkileyen ve çözümü örgütü yeni, daha yüksek ve daha etkili bir gelişme düzeyine getiren anlaşmazlıklarla karakterize edilir. Yıkıcı çatışmalar, bazen kavgalara ve diğer olumsuz fenomenlere dönüşen ve grubun veya organizasyonun etkinliğinde keskin bir düşüşe yol açan olumsuz, genellikle yıkıcı eylemlere yol açar.

1.2 İş iletişimi sürecinde bir çatışmanın ortaya çıkması için ön koşullar

Özgüllüklerine ve çeşitliliklerine rağmen, çatışmaların ortak gelişim aşamaları, az çok açıkça ifade edilmiş yapıları vardır.

İş iletişimi üç faktör içerir: algı, duygu ve bilgi alışverişi. Çatışma durumlarında, bunu unutmak kolaydır. Bu nedenle, iş iletişiminde bir çatışmanın ortaya çıkması için aşağıdaki ön koşullar ayırt edilebilir:

muhakeme uyuşmazlığı, yani Sizin muhakemenizle karşı tarafın muhakemesi arasındaki tutarsızlıktan kaynaklanan anlaşmazlıklar.

algının özellikleri, yani. çok sık konuşan insanlar birbirlerini anlamıyorlar.

Bu nedenle, çatışmanın yapıcı bir şekilde çözülmesi aşağıdaki faktörlere bağlıdır:

çatışma algısının yeterliliği, yani. kişisel tercihlerle çarpıtılmamış, hem düşmanın hem de kendi eylemlerinin ve niyetlerinin yeterince doğru bir değerlendirmesi;

iletişimin açıklığı ve verimliliği, katılımcıların neler olup bittiğine ve bir çatışma durumundan çıkmanın yoluna ilişkin anlayışlarını dürüstçe ifade ettiklerinde, sorunların kapsamlı bir şekilde tartışılmasına hazır olma;

karşılıklı güven ve işbirliği ortamı yaratmak.

Bir liderin ne olduğunu bilmesi de yararlıdır. bireysel özellikler kişilikler, bir kişide diğer insanlarla çatışmaya yönelik bir eğilim veya yatkınlık yaratır. Bu nitelikler şunları içerir:

kişinin kendi yetenek ve yeteneklerini yetersiz değerlendirmesi;

ne pahasına olursa olsun hakim olma arzusu; son sözünü söyle;

düşüncenin muhafazakarlığı, görüşler, inançlar, modası geçmiş geleneklerin üstesinden gelme isteksizliği;

ilkelere aşırı bağlılık ve dürüstlük;

eleştirel tutum;

belirli bir dizi duygusal kişilik özelliği.

1.3 Çatışmanın seyrinin ana aşamaları

Çatışmalar, özgüllüklerine ve çeşitliliklerine rağmen, genel olarak, seyirlerinin ortak aşamalarına sahiptir:

çatışan çıkarların, değerlerin, normların potansiyel oluşum aşaması;

potansiyel bir çatışmanın gerçek bir çatışmaya geçiş aşaması veya katılımcılar tarafından doğru veya yanlış anlaşılan çıkarlarının çatışmasında farkındalık aşaması;

çatışma eylemlerinin aşaması;

çatışmayı ortadan kaldırma veya çözme aşaması.

2. Bir çatışma durumunu çözmenin yolları

2.1 Çatışmada Davranış

Gerçek hayatta, çatışmanın gerçek nedenini bulmak ve onu çözmek için uygun bir yol bulmak o kadar kolay olmadığından, koşullara bağlı olarak belirli bir davranış stratejisi seçilmesi tavsiye edilir. Çatışma davranışının beş temel stili vardır:

rekabet veya rekabet;

işbirliği;

anlaşmak;

cihaz;

görmezden gelmek veya kaçmak.

Belirli bir çatışmadaki davranış tarzı, pasif veya aktif olarak hareket ederken kendi çıkarlarınızı ve birlikte veya bireysel olarak hareket ederken diğer tarafın çıkarlarını tatmin etmek istediğiniz ölçü tarafından belirlenir.

Rekabet veya rekabet tarzı - bu tarz en çok bir çatışma durumundaki davranış için tipiktir. Çatışmanın sonucu sizin için çok önemli olduğundan, ortaya çıkan soruna kendi çözümünüz üzerine büyük bir bahis yaparsanız kullanılabilir:

başka seçeneğin olmadığını ve kaybedecek bir şeyin olmadığını hissetmek;

popüler olmayan bir karar vermelisin ve bu adımı seçmek için yeterli yetkiye sahipsin;

Ancak, kaybeden taraf kendi iradesi dışında verilen bir kararı desteklemeyebileceğinden, bu stratejinin nadiren uzun vadeli sonuçlar verdiği söylenmelidir. Ayrıca bugün kaybeden yarın işbirliği yapmayı reddedebilir.

İşbirliği, tüm stillerin en zorudur, ancak aynı zamanda çatışma durumlarını çözmede en etkilidir. Avantajı, her iki taraf için de en kabul edilebilir çözümü bulmanız ve rakiplerinizden ortaklar yapmanızdır. Bu yaklaşım hem iş hem de kişisel yaşamda başarıya yol açar. Ancak bu tarz, kararlarınızı açıklama, karşı tarafı dinleme ve duygularınızı dizginleme becerisi gerektirir. Bu faktörlerden birinin olmaması bu stili etkisiz hale getirir.

Uzlaşma tarzı - özü, tarafların karşılıklı tavizler vererek farklılıkları çözmeye çalışması gerçeğinde yatmaktadır. Bu tarz, her iki taraf da aynı şeyi istediğinde en etkilidir. Bu stili kullanırken, her iki tarafın da çıkarlarına uygun bir çözüme değil, herkesin hemfikir olabileceği bir seçeneğe vurgu yapılır.

Kaçınma tarzı, genellikle, çatışmanın tarafların doğrudan çıkarlarını etkilememesi veya ortaya çıkan sorunun taraflar için çok önemli olmaması ve çıkarlarını savunmalarına gerek olmaması durumunda uygulanır.

Adaptasyon stili, karşı tarafla uyum içinde hareket etmeniz, ancak ortamı yumuşatmak ve normal bir çalışma ortamını yeniden sağlamak için kendi çıkarlarınızı savunmaya çalışmamanız anlamına gelir. Bu durumda kendi çıkarlarınızı karşı taraf lehine feda ediyorsunuz. Ancak bu, çıkarlarınızdan vazgeçmeniz gerektiği anlamına gelmez. Onları bir süreliğine bir kenara bırakmanız ve daha sonra, daha uygun bir ortamda, rakibinizden taviz vererek veya başka bir şekilde memnuniyetlerine geri dönmeniz gerekiyor.

2.2 Çatışma Haritası

Çatışmanın daha başarılı bir şekilde çözülmesi için, sadece bir stil seçmek değil, aynı zamanda H. Cornelius ve S. Fair tarafından geliştirilen bir çatışma haritası çizmek de tavsiye edilir.

Özü aşağıdaki gibidir:

çatışma sorununu tanımlayın Genel taslak, örneğin, yapılan iş miktarından dolayı bir çelişki varsa, bir yük dağılım şeması çizin;

çatışmaya kimin dahil olduğunu bulmak (bireysel çalışanlar, gruplar, departmanlar veya kuruluşlar);

Çatışmanın ana taraflarının her birinin gerçek ihtiyaçlarını ve endişelerini belirleyin.

Uzmanlara göre böyle bir haritanın hazırlanması şunları sağlayacaktır:

tartışmayı, haritanın çizilmesi sırasında insanlar kendilerini kısıtlayabildikleri için, duyguların aşırı gösterilmesinden kaçınmaya büyük ölçüde yardımcı olacak belirli resmi çerçevelerle sınırlamak;

sorunun ortak tartışılması için bir fırsat yaratın, insanlara ihtiyaç ve isteklerini ifade edin;

hem kendi bakış açınızı hem de başkalarının bakış açısını anlayın;

bir empati atmosferi yaratın, yani. sorunu diğer insanların gözünden görme ve daha önce anlaşılmadığına inanan kişilerin görüşlerini tanıma yeteneği;

çatışmayı çözmek için yeni yollar seçin.

Ancak çatışmayı çözmeye geçmeden önce aşağıdaki soruları yanıtlamaya çalışın:

olumlu bir sonuç mu istiyorsunuz;

duygularınızı daha iyi kontrol etmek için yapmanız gerekenler;

çatışan tarafların yerinde nasıl hissederdiniz;

anlaşmazlığı çözmek için bir arabulucuya ihtiyaç olup olmadığı;

2.3 Müzakere, anlaşmazlıkları ve çatışmaları çözmenin temelidir

Piyasa ilişkileri koşullarında, insanlar arasındaki müzakereler, kendi psikolojik özellikleri olan ve aynı zamanda anlaşmazlıkları ve çatışmaları çözmenin temeli olan günlük yaşamlarının özel bir alanı haline gelir. Müzakere sanatı tüm dünyada özel olarak eğitilmiştir. Müzakerelere uygun şekilde hazırlanan bir kişi, ortağını rahatsız etmeden ve kendisi hakkında olumlu bir izlenim bırakmadan amacına ulaşabilecektir. Müzakerelerin amacı, müzakere eden tarafların çıkarlarını karşılayan makul bir anlaşmaya varmaktır.

Strateji müzakereleri üç türe ayrılır:

ilkeli.

Nazik yöntem. Doğası gereği yumuşak olan bir kişi, kişisel çatışmalardan kaçınmak ister ve bir anlaşmaya varmak için kolayca taviz verir. Dostane bir sonuç istiyor, ancak dava çoğu zaman kırgın kalması ve hafife alınmış hissetmesiyle sona eriyor.

Zor yöntem. Sert bir müzakereci, herhangi bir durumu bir irade yarışması olarak görür, aşırı pozisyonu alan ve inatla kendine karşı çıkan tarafın daha fazlasını elde edeceği. Kazanmak istiyor, ancak çoğu zaman, kendisini ve kaynaklarını tüketen ve aynı zamanda diğer tarafla olan ilişkisini de mahveden eşit derecede zor bir duruma neden oluyor. İlkeli Müzakere, zayıflık veya sağlamlığa dayanmayan, daha çok her ikisini de birleştiren bir pozisyonu içeren üçüncü bir müzakere yoludur.

Tavardian müzakere projesi çerçevesinde geliştirilen ilkeli müzakere yöntemi, sorunları niteliksel özelliklerine göre yani meselenin özüne göre çözmek ve her iki tarafın da ne yapıp ne yapamayacakları üzerinde pazarlık yapmamaktır.

Bu yöntem, mümkün olan her yerde karşılıklı yarar sağlamaya çalıştığınızı ve çıkarlarınızın örtüşmediği durumlarda, tarafların her birinin iradesine bakılmaksızın, bazı adil normlara dayanan böyle bir sonuç üzerinde ısrar etmeniz gerektiğini varsayar.

İlkeli müzakere yöntemi, davanın esasının değerlendirilmesine yönelik sert bir yaklaşım anlamına gelir, ancak müzakereciler arasındaki ilişkilere yumuşak bir yaklaşım sağlar.

İlkeli müzakere, edep sınırları içinde kalarak, hakkınız olanı nasıl elde edeceğinizi gösterir. Bu yöntem, sizi dürüstlüğünüze zarar verecek şekilde bundan yararlanabilecek kişilerden korurken, size adil olma fırsatı verir.

Prensipli müzakere, ritüel olarak öngörülen durumlarda veya uçak korsanları ile müzakereler gibi öngörülemeyen bir durumda, bir veya daha fazla sorunu çözmek için kullanılabilir. Bu yöntem karşı tarafın yöntemlerine bağlıdır.

İlkeli müzakere, tüm hedeflere ulaşmak için tasarlanmış bir stratejidir.

İlkeli yönteme ek olarak, vurgunun anlaşmazlığın özüne değil, tarafların her birinin konumuna odaklandığı bir konumsal yöntem, bir konumsal tartışma yöntemi vardır. Bu yöntem ana kriterleri karşılamıyor: etkili değil, hedefe ulaşmıyor ve taraflar arasındaki ilişkiyi bozuyor.

İlkeli yöntem, konumsal yaklaşıma bir alternatiftir ve etkili ve dostane müzakereler ve makul bir sonuç elde etmek için tasarlanmıştır. Bu yöntem dört ana noktada özetlenebilir:

İnsanlar - müzakereciler ve müzakere konusu arasındaki ayrım;

Seçenekler - Ne yapacağınıza karar vermeden önce bir dizi seçeneği vurgulayın.

İlgi Alanları - Konumlara değil, ilgi alanlarına odaklanın.

Kriterler - sonucun bazı nesnel normlara dayandığı konusunda ısrar edin.

Çeşitli anlaşmazlıkları çözmek için, başarılı müzakerelere çok elverişli olan rakiplerin düşünme, düşünme şeklini netleştirmek çok önemlidir.

Sözde "hareket atma" yöntemiyle bastırılması gereken duygular da müzakerede önemli bir noktadır, bu da anlaşmazlıklarda ortaya çıkan öfke ve korku duygularından kurtulmanızı sağlar. Ek olarak, düşmanca bir durum özür, pişmanlık ifadeleri, el sıkışma, ucuz hediyeler vb.

3. İş iletişiminde çatışmaların önlenmesi

Uygulama, güç kullanılmadan çözülemeyecek, çözülemeyecek hiçbir çatışma olmadığını göstermektedir. Bu nedenle, çatışma durumunu "barışçıl" bir şekilde çözme girişimi kullanılmalıdır.

En etkili yol, muhatabın onurunu ve haysiyetini ihlal edebilecek iş iletişiminden yargıların ve değerlendirmelerin ortadan kaldırılması olarak kabul edilmelidir. Kötü bir şekilde gizlenmiş bir üstünlük veya küçümseme duygusuyla ifade edilen koruyucu yargılar ve değerlendirmeler son derece istenmeyen bir durumdur. Tabii ki, konuşma konularına yönelik değerlendirici yaklaşımı iş iletişiminden tamamen çıkarmak neredeyse imkansızdır. Bu nedenle, tüm insanların olumlu bilgileri olumsuz bilgilerden daha olumlu kabul ettiğini ve bunun genellikle çatışma durumlarına yol açtığını hatırlayarak, olumlu yargılara ve değerlendirmelere odaklanmaya çalışmanız gerekir. Değerlendirmeler mümkün olduğunca dikkatli olmalı ve muhatabın kendisine dokunmamalıdır.

Çatışma durumlarını önlemenin bir başka etkili yolu, iş iletişiminde bir anlaşmazlığı önlemektir, çünkü bir anlaşmazlık sırasında bir kişi nadiren soğukkanlılığını ve onurunu korumayı başarır. Tartışırken heyecanlanmaya başlarız ve farkında olmadan rahatsız edici açıklamalar yaparız ve can sıkıcı kabalığı kabul ederiz. Bu bağlamda, herhangi bir anlaşmazlığın ateşli bir rakibi olan Dale Carnegie'nin sözlerini bir kez daha hatırlamak isterim; “On davadan dokuzunda, anlaşmazlığın, katılımcılarının her birinin, hatta daha fazlasının olması gerçeğiyle sona erdiğini” ikna edici bir şekilde kanıtlamak. eskisinden daha kesin olarak, onun mutlak doğruluğu ileri sürülmektedir.Bir anlaşmazlıkta kazanamazsınız.Bu mümkün değildir çünkü bir anlaşmazlıkta kaybettiyseniz, o zaman kaybettiniz, eğer kazandıysanız, o zaman da kaybettiniz.Amacınızı kanıtlamakta kesinlikle haklı olabilirsiniz. ama muhatabı ikna etmeye yönelik tüm girişimleriniz muhtemelen yanılıyormuşsunuz gibi boşuna kalacaktır."

Çatışmaları önlemenin iyi bir yolu, iletişim için bir kriter olduğu için muhatabı dinleme yeteneğidir. Muhataba ne kadar konuşma fırsatı verildiğine, eğilimi ve güveni büyük ölçüde bağlıdır.

Ancak, bir çatışma durumunu önlemenin en güvenilir yolu, herhangi bir çatışmanın kasıtlı olarak reddedilmesidir. Bunu yapmak için, onlardan nasıl kaçınacağınızı öğrenmeniz gerekir. Başlamak için, kasıtlı olarak kavgalara katılmayı reddedin. Bu reddetme bilinçaltına çevrilmelidir, yani. davranışlarınızda, psikolojik tutumunuzda bir ilke haline gelmelidir.

Herhangi bir çatışmada, hiç kimse kimseye bir şey kanıtlayamaz. Hatta zorla. Olumsuz duygusal etkiler, rakibi anlama, düşünme ve onunla anlaşma yeteneğini engeller. Düşünce işi durur. Ve bir insan düşünemiyorsa, beynin rasyonel kısmı devre dışı kalırsa, o zaman bir şeyi kanıtlamaya çalışmanıza gerek yoktur. Sadece mantıklı değil.

Hala kendinizin kontrolünü kaybettiyseniz ve çatışmaya nasıl çekildiğinizi fark etmediyseniz, bu durumda tek doğru şeyi yapmaya çalışın - kapa çeneni. Sessizliğiniz, kavgadan çıkmanıza ve onu bitirmenize izin verecektir. Gerçekten de, herhangi bir çatışmada, genellikle iki taraf söz konusudur ve bunlardan biri ortadan kaybolursa, o zaman kavga edecek kimse olmayacaktır.

Çatışmaya katılanlardan hiçbirinin durmaya meyilli olmaması durumunda, ikisi de olumsuz duygusal uyarılma tarafından çok hızlı bir şekilde yakalanır. Gerilim hızla yükseliyor. Böyle bir "diyalog"da, katılımcıların karşılıklı açıklamaları yalnızca "ateşi körükler".

Ancak, sessizlik rakibe rahatsız edici olmamalıdır. Alay, schadenfreude veya meydan okuma ile renklendirilmişse, boğa üzerinde kırmızı bir paçavra gibi davranabilir. Skandalın sona ermesi için, kavga gerçeği sessizce görmezden gelinmeli ve ardından rakibin olumsuz heyecanı keskin bir şekilde azalacaktır.

Rakibinizin olumsuz duygusal durumunu belirtmekten mümkün olan her şekilde kaçınmalısınız: "Neden gerginsin?", "Sakin ol, lütfen" vb. Bu tür "sakinleştirici" sözler, yalnızca çatışmanın gelişimini yoğunlaştırır.

Tartışma, odadan sessizce tek kelime etmeden ayrılarak sonlandırılabilir. Ancak aynı anda kapıyı çarparsanız veya ayrılmadan önce rahatsız edici bir şey söylerseniz, korkunç bir yıkıcı gücün etkisine neden olabilirsiniz.

Sessiz kaldıysanız ve rakibiniz kavgayı reddetmeyi teslim olarak yorumladıysa, bunu reddetmemek daha iyidir. Soğuyana kadar ara verin. Kavga etmeyi reddeden kişinin pozisyonu, rakibe karşı saldırgan ve saldırgan herhangi bir şeyi tamamen dışlamalıdır. Kazanan, son vuruş saldırısını geride bırakan değil, çatışmayı başlangıçta durdurabilen, hızlanmasına izin vermeyendir.

İş iletişiminde, dilek kipi ifadeyi yumuşatır, daha az kategorik hale getirir, konuşmacının onaylama konusunda talimat verme isteksizliğini yansıtır ve diğer muhatabın işi tartışmaya devam etmesini ve teklif veya konsepte bir alternatif ortaya koymasını kolaylaştırır (" Katılıyorum").

Sorular sorun, çünkü bu tür ifadeler teklifin kabul edilebilirliği hakkında şüpheleri ifade eder, ancak muhataptan (müzakere eden ortak) olumsuz bir tepkiye neden olabilecek ve işi karmaşıklaştırabilecek belirli itirazlara duyulan ihtiyacı ortadan kaldırır. Böylece, kendi konumunu destekleyen argümanları kendisi ifade etmeye ve muhtemelen zayıf noktalarını keşfetmeye bırakılır ("Bu iyi bir fikir mi?").

Önerilen koşulları kabul etme isteksizliğini ifade etmenin, muhatabına örneğin indirimler hakkında düşünme ve kabul edilebilir fiyatlar hakkında bilgi alma fırsatı bırakmanın bir başka yumuşak biçimi, olumsuz soruların kullanılmasıdır ("Fiyatın çok fazla olduğunu düşünmeyin" yüksek?).

"Korkuyorum" ifadesini kullanın, çünkü böyle bir ifade muhatap için ortağın hala tereddütlü olduğunu ve anlaşmazlığının nihai olarak belirlenmediğini, böylece iş hakkında daha fazla tartışmanın hala mümkün olduğunu veya ortağın pişman olduğunu açıkça belirtir. bir ret ile onu üzmek zorundadır ve bu onun düşmanca tepkisini yumuşatır. ("Korkarım katılmıyorum").

Küçültücü eklerin kullanılması, muhatap için, ortağın hala tereddütlü olduğunu ve anlaşmazlığının nihai olarak belirlenmediğini açıkça ortaya koymaktadır, bu nedenle, şüphelerinin üstesinden gelmek veya bazı tavizler vermek mümkünse, müzakerelerin olumlu bir sonucu hala mümkündür. iş ("Bu biraz zor") ...

Karşılaştırmalı derece, hayırsever veya cömert bir teklif için takdir anlamına gelir, ancak daha çekici bir seçeneğe olan ilgiyi ılımlı bir şekilde ifade eder ("Çay harika ama kahve daha harika").

İş iletişiminde hiçbir maliyeti yoktur, aksine, asil ve cömerttir - en iyi nitelikleri gösteren ve sorunun çözümüne katkıda bulunan muhatap olduğuna dair güveni ifade etmek veya karşılıklı zevk için minnettarlığı vurgulamak hizmeti kabul etti, bu yüzden tonlama kullanın ("Teşekkürler").

"Sanırım, ama belki yanılıyorum ...". İş iletişiminde bu ifade, her şeye karar verilmediğini gösterir: bir iş tartışması sonucunda şüpheler ortadan kaldırılabilir ("Bunun imkansız olduğunu düşünüyorum").

Çözüm

Hayat çatışmasız olamaz. Çıkarların genel uyumu, ütopik sosyalistlerin kaderidir.

Piyasa ve demokratik ilişkilerin özü, özgür yüzleşmeye, bireylerin ve sosyal yapıların rekabet gücüne dayanır. Ancak bu yüzleşme medeni kurallara uygun olmalıdır. sosyal etkileşim... Bir kişinin özü, büyük ölçüde bir çatışma durumunda nasıl davrandığına göre belirlenir.

Çalışmamda, iş iletişimindeki çatışmaların optimal yapıcı çözümü için ilkeleri, teknikleri ve teknikleri göz önünde bulundurmaya çalıştım ve nasıl hiçbir liderlik tarzının istisnasız her durumda etkili olamayacağı sonucuna vardım, bu yüzden yukarıdakilerin hiçbirinin olmadığı sonucuna vardım. Çatışma çözme ilkeleri en iyisi olarak seçilemez. Her birini etkili bir şekilde nasıl kullanacağımızı öğrenmeli ve belirli koşulları göz önünde bulundurarak bilinçli olarak şu veya bu seçimi yapmalıyız.

kullanılmış literatür listesi

Vorozheikin, I.E., Kibanov, A.Ya., Zakharov, D.K. Çatışmabilim. - M.: Infra-M, 2000.- 224 s.

Grishina, N.V. Çatışma psikolojisi. -SPb.: Yayınevi "Peter", 2000. - 464 s.

Sieger V.N., Lang L.A. Çatışma olmadan kurşun. - M., 1990.-351s.

Karpov A.V. Yönetim psikolojisi: ders kitabı. - M.: Gardariki, 2006. - 554 s.

Lavrinenko V.N. İş iletişimi psikolojisi ve etiği: Üniversiteler için ders kitabı. - E.: UNITI-DANA, 2000 .-- 327 s.

Morozov, A.V. İş psikolojisi. - SPb.: Birlik Yayınevi, 2000.-576 s.

Scott J. Aklın Gücü. Çatışmaları çözmenin yolları. -M., 1993.-611s.

Cherednechenko I.P. Telnykh N.V. Yönetim psikolojisi. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2004.- 428 s.

Başvuru

Bir Çatışmada Davranış Kuralları:

1. Bir çatışmada, bir kişinin aklın değil, bilincin basitçe kapatıldığı ve kişinin sözlerinden ve eylemlerinden sorumlu olmadığında, duygulanmaya yol açan duygular tarafından yönetildiğini unutmayın.

2. Çok alternatifli bir yaklaşım benimseyin ve teklifinizde ısrar ederken partnerinizin teklifini reddetmeyin, kendinize şu soruyu sorun: "Hiç yanılmamış mıyım?"

3. "Çıkış yolu bulunmazsa ne olur?" sorusunu sorarak, çatışmayı kendiniz çözmenin önemini anlayın. Bu, ağırlık merkezini ilişkiden soruna kaydırmanıza izin verecektir.

4. Siz ve muhatabınız sinirli ve agresifseniz, o zaman iç gerilimi azaltmak, "buharı bırakmak" gerekir. Ancak kendinizi başkalarının üzerine atmak bir seçenek değil, bir hiledir. Ama eğer öyle olduysa ve kontrolünü kaybettiysen, tek şeyi yapmaya çalış: kendini kapat ve bunu partnerinden talep etme. Partnerinizin olumsuz duygusal durumlarını belirtmekten kaçının.

5. Bir insandaki olumluya, en iyiye odaklanın. O zaman onu daha iyi olmaya zorlarsın.

6. Muhatabınızı yerinizi alması için davet edin ve şunları sorun:

"Benim yerimde olsaydın ne yapardın?" Bu, eleştirel tutumu ortadan kaldırır ve muhatabı duygulardan durumu kavramaya geçirir.

7. Değerlerinizi abartmayın ve üstünlük belirtileri göstermeyin.

8. Ortaya çıkan durum için ortağı suçlamayın veya yalnızca sorumluluk atmayın.

Allbest.ru'da yayınlandı

benzer belgeler

Çatışma kavramı. Çatışmaları çözmek için ön koşullar ve mekanizmalar. Müzakere teorisinin temel kavramları. Müzakere türleri ve yapısı. Çatışmayı çözmenin etkili bir yolu olarak müzakerelerde arabuluculuk. Başarılı bir çatışma çözümü için koşullar.

test, 18.06.2010 eklendi


Çatışmanın nedenleri, türleri, seviyeleri ve işlevleri, çözüm yöntemleri. "SMU 11" kuruluşundaki değişiklikler bağlamında çatışma durumlarının analizi, ekipteki sosyo-psikolojik iklimin incelenmesi, çatışma durumlarının çözümü için talimatlar.

dönem ödevi, eklendi 12/14/2009


Çatışmanın sınıflandırılması. İş iletişiminde çatışma ilişkilerinin ortaya çıkış nedenleri ve koşulları. Yönetici ve astlar arasındaki çatışmaları çözme davranış stratejisi ve yöntemleri. Çatışmayı çözmek için başın görevleri. Uzlaşma teknolojisi.

özet, 29/09/2008 eklendi


Çatışmalar, özleri, türleri, işlevleri ve nedenleri. Çatışmayı çözmenin bir yolu olarak müzakere süreci. Çatışmaların çözümünde müzakerelerin genel özellikleri ve dinamikleri. Müzakere sürecinin teknolojisi ve çatışmayı çözmedeki başarısının koşulları.

dönem ödevi, eklendi 08/13/2011


Başarılı girişimcilik için belirleyici bir koşul olarak iş iletişiminin düzeyi. İş iletişiminde bir çatışmanın ortaya çıkmasına katkıda bulunan faktörler ve bunu etkin bir şekilde çözmenin yollarını aramak. Çatışma çözme ve önlemenin psikolojik yöntemleri.

test, 12/15/2010 eklendi


Tarafların, görüşlerin, güçlerin, değerlerin ve belirli bir statüye, güce, kaynaklara yönelik iddiaların çatışması olarak çatışma kavramı. Çatışmaların sınıflandırılmasının gerekçeleri, nedenleri ve seyrinin aşamaları. Çatışma durumlarını çözmenin yolları.

özet, eklendi 06/06/2014


Öğrencilerin çatışma durumlarının üstesinden gelmenin koşullarından biri olarak iletişim kültürünü anlamalarının oluşumu. İletişim kavramı ve türleri, amaçları ve amaçları. Çatışmanın gelişiminin ana aşamaları, ortaya çıkış nedenleri, kaçınma ve çözüm yöntemleri.

05/04/2014 tarihinde eklenen ders özeti


Rus çatışma yönetiminin temellerinin incelenmesi, ana dallarının gelişim tarihi. Çatışmaları incelemek için yöntem ve tekniklerin analizi, çeşitli etkileşim alanlarındaki özellikleri, çatışma durumlarının yapıcı düzenleme koşulları ve yöntemleri.

test, 30.03.2012 eklendi


Sosyal çatışmayı çözmenin ana yöntemleri: yeni bir kişinin müdahalesi; içten bağımsız. Çatışma çözme stratejilerinin sınıflandırılması: rekabet; görmezden gelme, çatışmadan kaçınma; cihaz; işbirliği ve uzlaşma.

özet, eklendi 01/26/2013


Çatışmaların ortaya çıkışı: sebepler, faktörler. Eğitim kurumlarında çatışma kavramının içeriği. Öğretmenlerin pedagojik deneyimi Karpenko S.V. ve Rozhdestvenskaya T.M. genel eğitim ortamında çatışma durumlarını çözme sorunu üzerine.