İşletmenin örgütsel potansiyeli. İşletmenin örgütsel potansiyeli ve örgüt kültürü. Organizasyonel potansiyelin etkinliğini değerlendirmek için teknolojinin tanımı ve analizi

26.11.2021

İşletmenin örgütsel potansiyeli

organizasyon kapasitesi- bu, yönetim aygıtının çalışanlarının, işletmenin yönetimi tarafından gerçekleştirilebilecek iş hacmi ve türleriyle ifade edilen toplam yetenekleridir.

Örgütsel potansiyelin temeli, örgütün kültürüdür - yönetim personelinin toplamı, değer sistemleri, sistemler ve prosedürler. Organizasyon potansiyelinin bu kısmı, Spivak V.A. şirketinin seçilen stratejisinden en güçlü etkiye tabidir. Şirket kültürü. - St.Petersburg: Peter, 2001.

Yönetimin organizasyonel yapısının iyileştirilmesi ile organizasyonel kapasitede bir artış sağlanabilir.

1970'lerin başında Amerikalı bilim adamı I. Ansoff, organizasyonel yönetim yapılarını anlama ve geliştirmeye yönelik yaklaşımlarla ilgili bir dizi yeni fikir ortaya koydu. Örgütsel yapıların oluşumuna iki yaklaşım belirledi.

Bunlardan ilki yapısal yaklaşımdır. Buradaki ana vurgu, firmaların iç yapısına, işlevlerin bölünmesine ve yönetimin rasyonalizasyonuna yerleştirildi. İkincisi dinamik bir yaklaşımdır. Firmanın faaliyet gösterdiği çevre ve kaynak kaynakları ile olan bağlantılarının analizine odaklanır. Dinamik bir yaklaşımla yönetsel sorunların analizi iki aşamada gerçekleştirilir. İlk aşamada, firma istikrarlı dış ilişkiler koşullarında değerlendirilir. Organizasyonel problemler doğası gereği operasyoneldir. İkinci aşamada, değişikliklerin organizasyonu üzerindeki etkisi incelenir. dış ortam. Bundan kaynaklanan organizasyonel problemler stratejik olarak kabul edilir. Ansoff, modern bir firmanın üst yönetiminin ana görevinin sorunları çözmek olduğuna inanıyordu. stratejik konular değişen bir ortamda.

Sürekli dış ilişkiler koşullarında firmaların ana stratejisi, üretim maliyetlerini ve fiyat rekabetini azaltmaktı. Sonuç, bölünmüş bir yapıydı. Ansoff, bu tür bir organizasyon yapısını " fonksiyonel yapı birkaç kez tekrarlandı." Çok uluslu şirketlerin oluşumu, pazarlama hizmetlerini şirketin faaliyet gösterdiği ulusal pazarlara daha yakın hale getirme ihtiyacını doğurmuştur. Farklı ülkelerde bir bölünme ve şube oluşumu vardı. Ansoff, böyle bir yapıya çok uluslu bir yapı, şube-ülke tipi bir matris adını verdi. Ansoff, matris fikrinin, modern bilimdeki örgütsel yapıların oluşumundaki ana fikirlerden biri olduğuna inanıyordu.

Modern firmaların davranışı üç yönde yapılandırılabilir, yani üç ana strateji ayırt edilebilir: kaynak verimliliğinin sağlanması, rekabet gücünün sağlanması ve inovasyon alanında aktif bir politika. Hangi stratejinin geçerli olduğuna bağlı olarak, bir veya başka bir yapı türü seçilir. Çoklu stratejilerin kullanılması matrislerin oluşturulmasını gerektirir. çeşitli tipler veya aynı şirket içindeki farklı yapı türlerinin makul bir kombinasyonu. Çok uluslu yapının en son biçimlerinden biri, pazar politikasını bir firmanın stratejisinin gelişimi ile birleştirmeye çalışan ürün-pazar matrisidir. Ansoff, organizasyon yapılarının evrimini göz önünde bulundurarak, gelişimlerindeki ana eğilimleri belirledi. Ana eğilim, yöneticilerin, herhangi bir organizasyonun birbiriyle ilişkili çok sayıda unsurun karmaşık bir koleksiyonu olduğu gerçeğinin farkındalığı olarak düşünülebilir.

Yenilikçi potansiyel, yönetimin organizasyon yapılarının parametrelerine, endüstriyel ve üretim personelinin profesyonel ve niteliksel bileşimine, dış koşullara bağlıdır. ekonomik aktivite vb. Bu nedenle, yenilikçi potansiyelin değerlendirilmesi, strateji geliştirme sürecinin gerekli bir bileşenidir.

Yenilikçi potansiyelin yapısı, organizasyonun değişime hazır olup olmadığını belirleyen unsurlarını kapsar: karar vermede ademi merkeziyetçilik, düşük düzeyde resmileşme ve yönetim çalışmasının düzenlenmesi, organizasyon yapılarının görevlerdeki değişikliklere göre esnek bir şekilde yeniden inşa etme yeteneği ve çalışma koşulları. Merkezi hiyerarşik organizasyon yapıları, yenilikçi faaliyetin yaratıcı doğasıyla çelişen yenilikçi potansiyeli olumsuz etkiler: istikrarlı ilişkiler ve yönetim prosedürleri, herhangi bir yeniliğe aktif olarak direnir.

Kuruluşun değişime hazır olması, "kaynaklar - işlevler - projeler" şemasını kullanarak yenilikçi potansiyelin ayrıntılı bir değerlendirmesini içerir. Bu şema, yenilikçi bir projenin gerekçelendirilmesi aşamasında bile kullanılır. Kapsar:

1. girişim geliştirme sorununun tanımı ve sorun çözme programında yer alan görevlerin tanımı;

2. sorunu çözmek için ortamın tanımı (iç ortamın durumu, etkileyen çevresel faktörler yenilikçi aktivite);

3. belirli bir yenilikçi görevle ilgili kaynak potansiyelinin değerlendirilmesi (projeye uygulanması için gerekli kaynakları sağlamak);

4. personelin belirli performans sonuçlarına ulaşma kabiliyetinin değerlendirilmesi (yönetim fonksiyonları için kaynak desteği);

5. projeye uygulanması için gerekli işlevleri sağlama düzeyinin değerlendirilmesi (projenin işlevsel desteği);

kuruluşun potansiyelinin bütünleyici bir değerlendirmesinin belirlenmesi, yenilikçi bir görevi çözmeye hazır olması;

6. Yenilikçi bir projenin uygulanması için belirli bir potansiyele ulaşmak için gerekli ana faaliyetlerin belirlenmesi (Lapin E.V. Economic, 2002).

Bir organizasyonun yenilikçi potansiyelini değerlendirmenin bir başka yolu, sadece organizasyonun yenilikleri uygulama yeteneğini değerlendirmeyi değil, aynı zamanda bu yeteneğin dış ortamın yenilikçi ikliminden nasıl etkilendiğini belirlemeyi de mümkün kılan SWOT analizidir. Standart SWOT analizi metodolojisi, iş ortamının ve organizasyonun kendi potansiyelinin sağlayabileceği yenilikçi fırsatlar açısından kavramsallaştırılır. Analiz sırasında şunları düzeltin:

1. Şirketin dış ortamda ortaya çıkan fırsatları kullanmasını sağlayacak potansiyelin güçlü yönleri; bu, kullanımları için uygun stratejinin belirlenmesine yardımcı olur;

2. Şirketin potansiyelindeki, onu yeni fırsatları kullanma şansından mahrum bırakan veya varlığına tehdit oluşturan zayıflıklar.

Yüksek yenilikçilik potansiyeli nedeniyle kuruluş, dış ortamdaki değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt verebilir, yenilikçi arama yapabilir ve uygulayabilir. organizasyonel değişiklikler. Düşük potansiyel böyle bir fırsat sağlamaz; bu koşullar altında yenilikler nadiren ve ancak şirket ürünlerini pazarlamakta güçlük çekmeye başladığında ortaya çıkar. Ancak, bir soruna yanıt olarak yenilikçi çözümler geliştirmek verimsizdir. Derinlemesine pazar araştırmasının, rakiplerin eylemlerinin sürekli izlenmesinin bir sonucu olmak için kitlelerin girişiminin yenilikçi politikası, ilgili sektördeki modern bilimsel ve teknolojik başarılara ve entelektüel ve yaratıcı kaynakların etkin kullanımına direnmelidir. çalışanların potansiyeli. Bu, üst yönetimin uzun vadede işletmenin stratejik avantajlarını oluşturacak optimal yenilikçi stratejiler geliştirmesini sağlayacaktır (Lapin E.V. Economic, 2002).

3.4. örgütsel potansiyel.

Kurumsal kapasite - yönetim süreçlerinin uygulanması için bir bağlantı ve kuruluşun toplam potansiyelinin bir parçası. Örgütsel potansiyelin unsurları bağımsızdır ve yönetim biliminin çalışma nesneleri olarak hizmet eder. Kurumsal kapasitenin unsurları şunları içerir:

Yönetimin organizasyon yapısı;

Organizasyon sistemi ve yönetim tarzı;

liderlik kapasitesi;

Organizasyonun fonksiyonel potansiyeli;

Örgütsel (kurum kültürü).

Yönetimin organizasyon yapısı bir bölünme ve işbirliği şeklidir. Yönetim faaliyetleri içinde organizasyonun hedeflerine ulaşmayı amaçlayan bir yönetim süreci vardır. Yönetim yapısı, işleyiş mekanizması kuruluşun hedeflerine ulaşmasına izin veren bir dizi unsur, yönetim seviyesi ve bağlantıdır. Organizasyon yapısı, organizasyonda bölümler, gruplar, çalışanlar arasındaki mevcut iş bölümünün bir yansımasıdır.

Örgütsel sistem ve yönetim tarzı, bir nesne, konu, yönetim süreci ve sosyal kaynaklardan oluşur ve ayrıca kabul edilen yönetim yöntemlerini ve yöntemlerini içerir.

Liderlik kapasitesi aşağıdaki gibi özellikleri içerir:

Vasıf;

Profesyonellik;

Organizasyon sadakati;

Öğrenilebilirlik vb.

Bir organizasyonun işlevsel yeteneği, bir ürünün yaşam döngüsü boyunca tüm işlevlerdeki faaliyetleri, ayrıca üretim, dağıtım ve tüketimi içerir.

Örgütsel (kurum kültürü) - örgütsel potansiyelin bir parçası olarak, örgütün "çıkışta" bir kurallar ve sosyal davranış normları (eserler), kabul edilmiş (temel) değerler ve fikirler sistemi şeklinde oluşur. , kuruluşun hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunur.

Çözüm

Organizasyonel yönetim, organizasyonun genel potansiyelini kullanmak için çeşitli yaklaşımlar ve yollar gerektirir. Örgütün potansiyeli, sahip olduğu kaynakları ve bunların ikmal kaynaklarından, bağlantılarından, konumundan ve organizasyon sistemi genel olarak. Kuruluşun potansiyeli, kuruluşun rekabet avantajının oluşmasının bir kaynağıdır ve bu nedenle sürekli gelişme ve iyileştirme ihtiyacı vardır. Kuruluşun potansiyeli, makro ortamın yetersiz koşullarında istikrarını sağlayan kuruluşun stratejik bir kaynağıdır, dış faktörlerin olumsuz etkisini nötralize etmenizi sağlar. Herhangi bir kuruluşun potansiyeli, yalnızca faaliyetlerinin nihai sonuçları üzerinde değil, aynı zamanda tüm kuruluşun büyüme ve yapısal gelişiminin sınırları üzerinde de en büyük etkiye sahiptir.

bibliyografya

1. Lafta J.K. Organizasyon teorisi: Proc. ödenek. - M.: TK Velby, Prospect Yayınevi, 2003

2 Modern yabancı kelimeler sözlüğü. Yaklaşık 20.000 kelime. - M: Rus. yaz., 1993. - 740 s.

3. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Rusça açıklayıcı sözlük / Ed. 7, devir. ve ek - M.: Rus. yaz., 2001. - 882 s.

4. Ozhegov S. I., Shvedova N. Yu Rus dilinin açıklayıcı sözlüğü: 80000 kelime ve deyimsel ifadeler / Rusya Bilimler Akademisi. Rus Dili Enstitüsü. V.V. Vinogradova / Ed. 4, ekleyin. - M.: Azbukovnik, 1999. - 944 s.

5. Sovyet ansiklopedik sözlük. Bölüm ed. A. M. Prohorov / Ed. 4. - M.: Sov. ansiklopedi, 1987. - 1600 s.

6. Shafikov M. T. Potansiyel: öz ve yapı // Sosyal ve insani bilgi^ 2002, No I, s. 236-246

7. Lapin E.V. İşletmenin ekonomik potansiyeli: Monograf. - Sumy: ITD "Üniversite kitabı", 2002

Rusya Federasyonu Eğitim ve Bilim Bakanlığı

GOU VPO "Kostroma şubesi Devlet Üniversitesi»

onlara. ÜZERİNDE. Nekrasov, Murmansk bölgesindeki Kirovsk şehrinde.

Uzmanlık: 080507 "Kuruluşun yönetimi"

Bölüm: tam zamanlı

"Yönetimin temelleri" disiplini üzerine özet

konuyla ilgili: "Örgütün potansiyeli"

Bir öğrenci tarafından tamamlandı

grup 3 ERKEK

Nesterova E.S.

Kontrol eden: A. M. Koptyaev

Giriş 3

1. "Potansiyel" kavramı 4

2. Sinerji yasası 5

3. Toplam potansiyel 6

3.1. Üretim kapasitesi 6

3.2. Emek potansiyeli 7

3.3. Yenilik potansiyeli 8

3.4. Kurumsal kapasite 10

Sonuç 12

Referanslar 13

Tanıtım

Karakteristik özellik Modern ekonomi, organizasyonu etkileyen hem dış hem de iç faktörlerin çokluğu değil, aynı zamanda değişimlerinin dinamizmidir. Bu gibi durumlarda, yönetim sistemi tüm değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt vermeli ve kuruluşun tüm potansiyelinin maksimumda kullanılmasını sağlamalıdır.

Kuruluşun potansiyelinin etkin yönetimi konuları özellikle aşağıdakilerle ilgilidir: Rus işletmeleri asıl sorunu kaynak yetersizliğidir. Planlı bir ekonomide büyümenin ana yönü kaynakların birikmesi ise, o zaman piyasa ekonomisinde ana görev kaynakların faydasını artırmaktır. Böylece, planlı bir ekonomiden piyasaya geçiş, liderleri işletmelerinin potansiyelini yeniden değerlendirmeye ve mevcut kaynakları kullanmak için yeni fırsatlar aramaya zorladı. Kullanılan kaynakların geri dönüşünün arttırılması, üretim verimliliğinin artmasıyla ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır, bu da işletmenin gelişmesini sağlamayı ve rekabet gücünü artırmayı mümkün kılar.

Bütün bunlar, kuruluşların potansiyelini, dış ve iç çevre üzerindeki etkisini ve potansiyel yönetimi inceleme ihtiyacı hakkında konuşmaya zemin sağlar.

Son yirmi yılda, yurtdışında ve Rusya'da kuruluşların potansiyeli hakkında birçok çalışma ortaya çıktı. Çoğu yazar, potansiyeli bir kaynak kompleksi ve bunların etkin kullanımı olarak görmektedir. Aynı zamanda potansiyel kavramının sadece yönetimde değil, ekonomide de oldukça yaygın olarak kullanılmasına rağmen, sosyo-ekonomik sistemlerin varlığını ve işleyişini sağlayan bir faktör olarak örgütün potansiyelinin özü henüz tam olarak anlaşılamamıştır. ifşa edildi. Potansiyeldeki değişimi etkileyen nedenler ve örgütün yaşamındaki rolü de araştırılmamıştır.

1. "Potansiyel" kavramı.

İktisat bilimi henüz "bir organizasyonun (firma, işletme) potansiyeli" kavramının net bir tanımını geliştirmedi.

"Potansiyel" kavramı için temel terim "güç" terimidir. Potansiyel - (potansiyel - güç) - belirli koşullar altında kendini gösterebilen gizli bir fırsat, yetenek, güç.

Rusça Açıklayıcı Sözlükte, potansiyel, bir dizi araç, bazı alanlarda fırsatlar olarak anlaşılmaktadır.

S. I. Ozhegov ve N. Yu. Shvedova'nın açıklayıcı sözlüğünde, aşağıdaki potansiyel tanımı verilmiştir: “... bir bakıma gücün derecesi, bazı araçların toplamı, fırsatlar ...”.

Sovyet Ansiklopedik Sözlüğü aşağıdaki tanımı verir: “Potansiyel - herhangi bir sorunu çözmek için kullanılabilecek kaynaklar, fırsatlar, araçlar, rezervler, belirli bir hedefe ulaşmak; Bireyin, toplumun, devletin belli bir alandaki olanakları.

"Potansiyel" teriminin yukarıdaki yorumları arasında birçok benzerlik vardır. Bazı alanlardaki fırsatların toplamından bahsederler.

Açıklayıcı sözlüğe dönersek, “fırsat” ın bir şeyin yapılabileceği uygun bir koşul, durum, durum olduğunu öğrenebilirsiniz; iç kaynaklar, kuvvetler, yetenekler. Ve yetenek, doğuştan gelen yetenektir, yetenektir; beceri ve ayrıca herhangi bir eylemi gerçekleştirme yeteneği. Yani, belirli bir bağlamda yetenekler ve yetenekler arasında hiçbir ayrım yapılmaz.

Yukarıdakileri özetleyerek, potansiyelin herhangi bir alanda (örneğin bir organizasyonda) belirli hedeflere ulaşmak için bir dizi fırsat olduğunu söyleyebiliriz. Organizasyonun potansiyeli, stratejik yönetimin bir ürünüdür.

2. Sinerji yasası.

Herhangi bir organizasyon aşağıdaki unsurlarla karakterize edilir: üretkenlik, ilgi, bilimsel potansiyel, dış çevreye karşı tutum, takımdaki mikro iklim, personel potansiyeli, teknik potansiyel, gelişme beklentileri, imaj. Kuruluşun potansiyelini, çalışma yeteneğini belirlerler. Bir malzeme sisteminin potansiyelini önemli ölçüde güçlendirme veya zayıflatma sürecine sinerji denir. .

Sinerji yasası: Herhangi bir kuruluş için, potansiyelinin her zaman öğelerinin (insanlar, bilgisayarlar) potansiyellerinin basit toplamından önemli ölçüde daha büyük veya önemli ölçüde daha az olacağı bir dizi öğe vardır.

Yöneticinin görevi, sinerjinin yaratıcı olacağı böyle bir dizi öğe bulmaktır. Sinerjiye ulaşmak için koşulları önceden tasarlamak oldukça zordur. Kuruluşun genel kapasitesindeki olası artışı değerlendirmek de zordur. Sinerji etkisi henüz ölçülmemiştir. Bununla birlikte, sinerjinin etkisine ilişkin istatistiksel verilerin toplanması gerçekleştirilmekte ve bunun başarılması için koşulların en basit modelleri oluşturulmaktadır.

Sinerji yasasını başarıyla uygulamak için bir dizi yöntem vardır. "Sorular ve cevaplar" yöntemi, örgütsel uygulamada en basit olanıdır, uygulaması, olası sorular, cevaplar ve bunların uygulanmasının sonuçları için bir bilgi tabanı oluşturarak bir bilgisayar kullanılarak kısmen resmileştirilebilir. Çok umut verici bir yöntem, bilinç düzeyinde düşünme sürecinin uyarılmasına dayanan "fikirler konferansı" dır. Tüm yöntemler, sinerji yasasının etkisini güçlendirmeyi amaçlamalıdır.

3. Kuruluşun toplam potansiyeli.

Örgütler, toplam potansiyelleri, birimlerinin potansiyelleri ve diğer unsurlar aracılığıyla gelişirler.

Kuruluşun genel potansiyeli şunları içerir:

Sanayi;

İş gücü;

yenilikçi;

örgütsel potansiyel.

Organizasyonel yönetim, organizasyonun genel potansiyelini kullanmak için çeşitli yaklaşımlar ve yollar gerektirir.

3.1. Üretim potansiyeli.

Bu potansiyel, istikrarlı üretim faaliyetlerine hazır olmayı yansıtır ve şunları içerir:

Çeşitli aktiviteler;

Projeler

Kuruluşun üretim potansiyeli şu şekilde belirlenir:

Kullanılan ekipman (kapasitesi, yetenekleri);

uygulamalı teknoloji;

Üretim organizasyon düzeyi vb.

Ayrıca, üretimin sonucu ürün (hizmet) ise, üretim potansiyeli bağlamında bileşimine herhangi bir ürün (hizmet) dahil edilmez. Bu, ürünün doğasında bulunan potansiyel karlılık ile açıklanmaktadır. Bir ürün, en son teknolojiler temelinde, yüksek kaliteli malzemeler vb. kullanılarak oluşturulursa, üretim potansiyelinin bir parçasıdır ve pazarda talep görecektir. Ürünler (hizmetler) sonuçtur. Sürecin başında kuruluşa çeşitli kaynaklar girer:

Lojistik;

doğal;

insan;

Parasal;

bilgilendirici.

3.2. insan potansiyeli.

Ekonomik açıdan insan potansiyelinin ana unsuru emek potansiyelidir.

Emek potansiyeli kişileştirilmiş bir iş gücü niteliksel özelliklerinin toplamı olarak kabul edilir. Bu kavram, ilk olarak, hem bireysel bir çalışanın potansiyel yeteneklerinin kullanım derecesini hem de bunların toplamını değerlendirmeye, pratikte insan faktörünün aktivasyonunu sağlamaya ve ikincisi, gelişimde niteliksel (yapısal) bir denge sağlamaya izin verir. kişisel ve maddi üretim faktörlerinin

İki potansiyel düzeyi arasında ayrım yapmak gerekir: organizasyonun işgücü potansiyeli ve çalışanın işgücü potansiyeli.

Bir çalışanın işgücü potansiyeli (LPR), bir yandan belirli koşullar altında üretim faaliyetinin belirli sonuçlarını elde etmek için bireysel bir çalışanın fiziksel ve ruhsal özelliklerinin toplam yeteneği ve bir yandan emek sürecinde iyileştirme yeteneğidir. bir yandan üretimdeki değişiklikler sonucunda ortaya çıkan yeni sorunları çözmek, diğer yandan.

Bir çalışanın işgücü potansiyeli şunları içerir:

1) psikofizyolojik potansiyel - bir kişinin yetenekleri ve eğilimleri, sağlık durumu, performansı, dayanıklılığı, sinir sistemi türü vb.;

2) yeterlilik potansiyeli - bir çalışanın belirli bir içerik ve karmaşıklıkta çalışma yeteneğini belirleyen genel ve özel bilgi, emek becerileri ve yeteneklerinin hacmi, derinliği ve çok yönlülüğü;

3) kişisel potansiyel - sivil bilinç ve sosyal olgunluk düzeyi, çalışanın işe karşı tutum normlarının asimilasyon derecesi, insan ihtiyaçları hiyerarşisine dayalı olarak çalışma alanındaki değer yönelimleri, ilgi alanları, ihtiyaçlar ve talepler .

Bir organizasyonun işgücü potansiyeli, bir yandan, bir dizi

bir çalışanın emek potansiyelinin gerçekleşmesini sağlayan koşullar, diğer yandan amaca yönelik olarak ortaya çıkan yeni bir kalitedir. ortak faaliyetler işçiler ve gruplar.

3.3. Yenilik potansiyeli.

Yenilikçi kapasite, bir kuruluşun hedeflerine ulaşmak için gerekli görevleri yerine getirmeye hazır olma derecesidir (örneğin, bir kuruluşun bir projeyi uygulamaya hazır olma durumu). Yenilikçi potansiyel değerlendirmesinin sonuçlarına dayanarak, kuruluşun yenilikçi bir stratejisi seçilir.

Yenilikçi potansiyel, yönetim organizasyon yapılarının parametrelerine, endüstriyel ve üretim personelinin profesyonel ve niteliksel bileşimine, ekonomik faaliyetin dış koşullarına ve benzerlerine bağlıdır. Bu nedenle, yenilikçi potansiyelin değerlendirilmesi, strateji geliştirme sürecinin gerekli bir bileşenidir.

1. girişim geliştirme sorununun tanımı ve sorun çözme programında yer alan görevlerin tanımı;

2. sorunu çözmek için çevrenin tanımı (iç çevrenin durumu, yeniliği etkileyen çevresel faktörler);

3. belirli bir yenilikçi görevle ilgili kaynak potansiyelinin değerlendirilmesi (projeye uygulanması için gerekli kaynakları sağlamak);

4. personelin belirli performans sonuçlarına ulaşma kabiliyetinin değerlendirilmesi (yönetim fonksiyonları için kaynak desteği);

5. projeye uygulanması için gerekli işlevleri sağlama düzeyinin değerlendirilmesi (projenin işlevsel desteği);

kuruluşun potansiyelinin bütünleyici bir değerlendirmesinin belirlenmesi, yenilikçi bir görevi çözmeye hazır olması;

6. Yenilikçi bir projenin uygulanması için belirli bir potansiyele ulaşmak için gerekli ana faaliyetlerin belirlenmesi (Lapin E.V. Economic, 2002).

1. Şirketin dış ortamda ortaya çıkan fırsatları kullanmasını sağlayacak potansiyelin güçlü yönleri; bu, kullanımları için uygun stratejinin belirlenmesine yardımcı olur;

2. Şirketin potansiyelindeki, onu yeni fırsatları kullanma şansından mahrum bırakan veya varlığına tehdit oluşturan zayıflıklar.

Yüksek yenilikçilik potansiyeli nedeniyle kuruluş, dış ortamdaki değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt verebilir, yenilikçi bir arama yapabilir ve organizasyonel değişiklikleri uygulayabilir. Düşük potansiyel böyle bir fırsat sağlamaz; bu koşullar altında yenilikler nadiren ve ancak şirket ürünlerini pazarlamakta güçlük çekmeye başladığında ortaya çıkar. Ancak, bir soruna yanıt olarak yenilikçi çözümler geliştirmek verimsizdir. Derinlemesine pazar araştırmasının, rakiplerin eylemlerinin sürekli izlenmesinin bir sonucu olarak kitlelerin girişiminin yenilikçi politikası, ilgili sektördeki modern bilimsel ve teknolojik başarılara ve entelektüel ve yaratıcı kaynakların etkin kullanımına direnmelidir. çalışanların potansiyeli. Bu, üst yönetimin uzun vadede işletmenin stratejik avantajlarını oluşturacak optimal yenilikçi stratejiler geliştirmesini sağlayacaktır (Lapin E.V. Economic, 2002).

3.4. örgütsel potansiyel.

Yönetimin organizasyon yapısı;

Organizasyon sistemi ve yönetim tarzı;

liderlik kapasitesi;

Organizasyonun fonksiyonel potansiyeli;

Örgütsel (kurum kültürü).

Yönetimin organizasyon yapısı, organizasyonun hedeflerine ulaşmayı amaçlayan yönetim sürecinin gerçekleştiği yönetim faaliyetlerinin bir bölümü ve işbirliği şeklidir. Yönetim yapısı, işleyiş mekanizması kuruluşun hedeflerine ulaşmasına izin veren bir dizi unsur, yönetim seviyesi ve bağlantıdır. Organizasyon yapısı, organizasyonda bölümler, gruplar, çalışanlar arasındaki mevcut iş bölümünün bir yansımasıdır.

Örgütsel sistem ve yönetim tarzı, bir nesne, konu, yönetim süreci ve sosyal kaynaklardan oluşur ve ayrıca kabul edilen yönetim yöntemlerini ve yöntemlerini içerir.

Liderlik kapasitesi aşağıdaki gibi özellikleri içerir:

Vasıf;

Profesyonellik;

Organizasyon sadakati;

Öğrenilebilirlik vb.

Bir organizasyonun işlevsel yeteneği, bir ürünün yaşam döngüsü boyunca tüm işlevlerdeki faaliyetleri, ayrıca üretim, dağıtım ve tüketimi içerir.

Çözüm

Organizasyonel yönetim, organizasyonun genel potansiyelini kullanmak için çeşitli yaklaşımlar ve yollar gerektirir. Örgütün potansiyeli, sahip olduğu kaynakları ve bunların yenilenmesinin kaynaklarından, bağlantılarından, konumundan ve bir bütün olarak örgütsel sistemden oluşur. Kuruluşun potansiyeli, kuruluşun rekabet avantajının oluşmasının bir kaynağıdır ve bu nedenle sürekli gelişme ve iyileştirme ihtiyacı vardır. Kuruluşun potansiyeli, makro ortamın yetersiz koşullarında istikrarını sağlayan kuruluşun stratejik bir kaynağıdır, dış faktörlerin olumsuz etkisini nötralize etmenizi sağlar. Herhangi bir kuruluşun potansiyeli, yalnızca faaliyetlerinin nihai sonuçları üzerinde değil, aynı zamanda tüm kuruluşun büyüme ve yapısal gelişiminin sınırları üzerinde de en büyük etkiye sahiptir.

bibliyografya

1. Lafta J.K. Organizasyon teorisi: Proc. ödenek. - M.: TK Velby, Prospect Yayınevi, 2003

2 Modern yabancı kelimeler sözlüğü. Yaklaşık 20.000 kelime. - M: Rus. yaz., 1993. - 740 s.

3. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Rusça açıklayıcı sözlük / Ed. 7, devir. ve ek - M.: Rus. yaz., 2001. - 882 s.

5. Sovyet ansiklopedik sözlük. Bölüm ed. A. M. Prohorov / Ed. 4. - M.: Sov. ansiklopedi, 1987. - 1600 s.

6. Shafikov M. T. Potansiyel: öz ve yapı // Sosyal ve insani bilgi^ 2002, No I, s. 236-246

7. Lapin E.V. İşletmenin ekonomik potansiyeli: Monograf. - Sumy: ITD "Üniversite kitabı", 2002

Ayrı yapısal bölümlere (işletmeler, kuruluşlar, şubeler) sahip şirketler için, sürdürülebilir bir finansal duruma ulaşmada organizasyonel potansiyel önemlidir. Bir şirketin organizasyonel potansiyeli, esas olarak söz konusu şirketin (tüzel kişilik) bir sistem mi yoksa bir holding mi olduğuna bağlıdır. Organizasyonel kapasitede bir artış, şirketin yapısını ve faaliyetlerinin yapısını geliştirerek sağlanabilir (faaliyetlerin optimal çeşitlendirilmesi). Bu iyileştirmeler sonucunda sistematiklik düzeyinin artırılması ve buna bağlı olarak şirketin toplam yatırım getirisinin getiri toplamından daha yüksek olduğu sinerjik bir etki (ara bağlantı etkisi) elde edilmesi önemlidir. her teknolojik zincir (işletme grubu) için ayrı ayrı göstergeler.

Şirketin yapısının ve faaliyetlerinin yapısının iyileştirilmesi şemaya göre gerçekleştirilir:

1. Şirketin misyon, amaç ve stratejisinin tanımı;

2. Nihai ürünlerin üretimi için teknolojik zincirlerin yapılandırılması;

3. Yapılandırma süreçleri yaşam döngüsü ara ürünler / teknolojiler (teknolojik üretim zincirlerine göre) ve nihai ürünler;

4. Ürünlerin / teknolojilerin üretim ve yaşam döngülerinin teknolojik zincirlerinde ve muhtemelen yeniden yapılandırılmasında şirkette faaliyet gösteren (temel) işletmelerin rolünün belirlenmesi;

5. Aşağıdakiler nedeniyle işletmelerin temel bileşimine eklemeler tasarlamak:

diğer şirketlerin faaliyet gösteren işletmelerinin satın alınması;
diğer şirketlere giriş (onlara katılım);
şube ve temsilciliklerin oluşturulması, yeni işletmelerin tasarımı ve inşası.

6. Çeşitli endüstri bağlantılarının, çeşitli teknolojik zincirlerin ve ürün/teknoloji yaşam döngülerinin endüstrilerinin entegrasyonu.

Tasarlanan sistemdeki sinerjinin ana kaynakları (faktörleri) şunlar olabilir:

üretilen ürünlerin tasarımında birleşik unsurların varlığı;
teknolojik zincirlerin belirli bağlantılarını birleştirme olasılığı;
ürün/teknoloji yaşam döngülerinin belirli süreçlerini birleştirme olasılığı (örneğin, birleşik ürün öğeleri için tasarım süreçleri);
teknik, bilgi ve düzenleyici yönetim temellerinin yanı sıra bireysel işlevleri ve yönetim görevlerini birleştirme (birleştirme) olasılığı;
ticari, bilimsel ve teknik bilgi kanallarının karşılıklı olarak açılması, aşağıdakilerin sağlanması:
yeniliklerin ve en iyi uygulamaların yayılmasını hızlandırmak;
bilgi bankalarının birleştirilmesinden elde edilen tasarruflar;
dış bilgilerin daha nitelikli bir şekilde taranması (filtrelenmesi) nedeniyle rakiplerin refleksif etkisine karşı artan koruma;
şirket içi standardizasyonun uyumlaştırılması.

Sinerji değerlendirilirken tüm bu kaynaklar sinerji faktörlerinde somutlaştırılır. 2 + 2 olduğunda etkileşimin sinerjinin olumsuz bir etkisine de yol açabileceği unutulmamalıdır.

Yabancı uygulamada, başarılı bir şekilde faaliyet gösteren birçok firmanın faaliyetlerinin yapısı sistematik değildir: her bir faaliyet türü pratik olarak diğer türlerden izole edilmiştir. Bunlar konglomera firmalardır. ABD firmalarının deneyimleri, sinerjik firmaların ve holdinglerin uygun genel koşullar altında aşağı yukarı aynı performansı sergilediğini göstermektedir. Ancak stres ve/veya gerileme dönemlerinde, sinerjik firmalar daha esnektir ve holdinglerden daha iyi performans gösterir. Bu nedenle, rekabetin beklenen istikrarsızlığı ve katılığı ne kadar yüksek olursa, başarının o kadar olumlu bir sinerji etkisinin (sistematik aktivite) varlığına bağlı olacağı sonucuna varabiliriz.

FEDERAL EĞİTİM AJANSI

GOU VPO "URAL DEVLET TEKNİK ÜNİVERSİTESİ - UPI"

UZAKTAN EĞİTİM FAKÜLTESİ

SOSYOLOJİ VE SOSYAL YÖNETİM TEKNOLOJİLERİ BÖLÜMÜ

DERS ÇALIŞMASI

SOSYAL TEKNOLOJİLER ÜZERİNE

BİR İŞLETMENİN ORGANİZASYON POTANSİYELİNİN ETKİNLİĞİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ İÇİN TEKNOLOJİ

Baş, Yu.R. Vişnevski

Öğrenci gr.

Yekaterinburg

Tanıtım

1. Kurumsal kapasitenin etkinliğini değerlendirmek için teorik temeller

1.1 Kurumsal kapasitenin temel kavramları

Çözüm

Kullanılan kaynakların listesi

İşletmenin potansiyeli oluşur ve potansiyellerin düzeyine bağlıdır. faaliyet gösterdiği tüm alanlarda: üretim, organizasyon, emek, pazarlama, bilgi, yönetim, finansal, ekonomik, yatırım, bilimsel ve teknik (yenilikçi), vb.

İşletmenin tüm faaliyetleri olarak kabul edilebilir. Kompleks sistem işletmenin faaliyetlerinden birini belirleyen ayrı alt sistemlerden oluşur. Her alt sistem, sırayla, bileşen faaliyetlerini içerir.

Örneğin, "İşletmenin üretim faaliyeti" alt sistemi. Aşağıdaki faaliyetleri içerir:

teknik emek araçları (ekipman, binalar, aletler, vb.);

üretimin teknolojik hazırlığı dahil olmak üzere üretim teknolojisi;

üretim süreci;

enerji kaynağı;

teknik Destek;

malzeme desteği vb.

"Yönetim" alt sistemi şunları içerir:

planlama;

kontrol;

düzenleme vb.

Bu nedenle, bir işletmenin faaliyeti, alt sistemlerin her birinin hem içinde hem de diğer alt sistemlerle sayısız bağlantıya sahip olduğu oldukça karmaşık bir sistemdir.

Bir işletmenin potansiyelini belirlerken sadece sistemi değil, bir bütün olarak düşünmek gerekir. ama aynı zamanda alt sistemlerin her birinin eylemi :

üretme;

organizasyonel;

iş gücü;

ekonomik;

bilgilendirici; vb.

Bir bütün olarak işletmenin potansiyeli, işletme alt sistemlerinin bir dizi potansiyelinden oluşur. Tüm sistemin durumunu en eksiksiz yansıtan göstergelerden biri, yani. işletme veya alt sistemleri bir göstergedir - "potansiyel seviye". Potansiyel seviyesini belirlemedeki ana görev:

tüm sistemin ve alt sistemlerinin nicel ve nitel durumlarının incelenmesi;

Kapasite geliştirmeyi başarmak için alınması gereken uygun eylemlerin belirlenmesi.

Başlangıçta, işletmenin örgütsel potansiyeli, birbiriyle ilişkili aşağıdaki unsurların karmaşık bir seti olarak kabul edildi: yöneticiler, yapı, bilgi sistemleri ve prosedürler, teknolojik süreçler, değer yönelimi sistemleri. Bu sonuç, Amerikalı bilim adamı Igor Ansoff tarafından, organizasyon yapılarının evrimini düşündükten ve gelişimlerindeki eğilimleri vurguladıktan sonra yapıldı.

Değişen organizasyon yapılarındaki ana eğilimler.

Listelenen unsurlardan birindeki değişiklik, organizasyonda bir değişiklik anlamına gelmez. Örgütsel kapasiteyi değiştirmek en iyi şekilde insanlarla başlar. Bunu şirkette faaliyet gösteren değer sisteminde bir değişiklik, yeniden yapılanma izlemektedir. bilgi akışları, diğer unsurlar.

Bununla birlikte, zamanla, "bir organizasyonun gelişiminde ilk sırada yer alan: insanlar mı yoksa bir değerler sistemi mi" sorusu, Ulusal Sertifikalı Yönetim Danışmanları Enstitüsü (NISKU) başkanı Arkady Ilyich Prigozhin tarafından tam olarak cevaplandı ve bunun tersi de oldu. Onun bakış açısına göre, organizasyonda, hedefleri daha da organize eden işletmenin değerleri her zaman birincildir. "Hedefler değerlere göre belirlenir ve önceden belirlenir." Bir kuruluştaki insanlar tanım gereği mevcut olmalıdır. Değerler, hedefleri doğrudan değil, bir ara bağlantı aracılığıyla tanımlar - inançlar. Değerler soyuttur ve insanlar belirli ve farklı koşullarda, ortamlarda ve koşullarda hareket eder. Her organizasyonun temel değerleri vardır, yani. doğanın kendisi tarafından verilenler, bunlar olmadan organizasyonun basitçe çöküşü. Bunlardan en az ikisi bunlara atfedilebilir: yönetilebilirlik ve müşteri odaklılık. Her ikisi de uygulanmazsa firma piyasadan ayrılır. Temel değerlerle birlikte önde gelen değerlerin, yani. kısa veya uzun vadede şirketin ilerlemesini sağlayanlar. Temel değerlerin aksine, önde gelen değerler bir seçim meselesi haline gelir. Örneğin: yenilik, liderlik, stratejik vb.

Bu fikri şematik olarak temsil edelim.

Değerlerin şirketteki konumu

inançlar

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Öncü Değerler

Temel değerler

Bu nedenle, örgütsel potansiyelin temeli, örgütün kültürüdür - yönetim personelinin toplamı, değer sistemleri, sistemler ve prosedürler.

Ancak potansiyel kavramı, tüm unsurların toplamından daha fazlasıdır - sistemik özelliklere sahiptir.

Ana sistem özellikleri şunlardır:

1. Görevleri alt bölümlere ayırmanın yolları. Derin alt bölümler ve görevlerin dar uzmanlaşmasıyla, potansiyel yüksek verimliliğe ulaşır, ancak esnekliği kaybeder. Toplu ve gevşek tanımlanmış görevler, verimlilik pahasına yaratıcılığı artırır.

2. Görevlerin karşılıklı ilişki biçimleri. Görevlerin ayrılması fonksiyonel stabiliteye katkıda bulunur, konsolidasyonları esnekliği arttırır.

3. Örgütün kültürü, genel normlar, değerler, gerçeklik modelleri, ödüller, maddi teşvikler. Değişimi aramayan bir kültür verimliliği artırır ancak esnekliğe yer bırakmaz

4. Görevler içindeki ve işlevler arasındaki yetkilerin yapısı ve bu yetkilerin nasıl kullanıldığı Otoriter bir yapı istikrar ve verimliliği teşvik eder, ayrı yetkiler değişim olasılığını arttırır, ancak aynı zamanda verimlilik azalır.

1.2 Kurumsal kapasitenin etkinliğini değerlendirmek için teknolojinin aşamaları

Organizasyonel potansiyelin etkinliğini değerlendirmek için teknolojinin aşamalarını belirlemek için, bu kavramı organizasyonun potansiyelini kaynak potansiyeli ve organizasyon potansiyeli olarak bölerek ortak bir paydada sunuyoruz.

Organizasyon kapasite yapısı

Organizasyondaki tüm çalışmaların organizasyonun ilk kişisinin gelişimi ile başladığını belirten organizasyonda olumlu değişikliklerin tanıtılmasına ilişkin genel teoriye bağlı kalarak, organizasyonun belirli bir sektörüne bağlı olmayan genel aşamalar türeteceğiz. ekonomi.

Hazırlık.

Organizasyon teşhisi.

Alınan bilgilerin analizi.

Kurumsal kapasitenin etkinliğini değerlendirmek için çalışma yapma ihtiyacının tanınması.

Çalışma planı.

Kuruluşun potansiyelini değerlendirmeye yönelik çalışmalar yapmak.

Yönetim potansiyeli değerlendirmesi (yönetim sistemi, kişisel liderlik potansiyeli, bilgi sistemi).

Örgütsel iklim değerlendirmesi (Örgüt kültürü).

Kaynakların potansiyelinin değerlendirilmesi (insan kaynakları, pazar, üretim).

Kuruluşun potansiyelinin etkinliğinin değerlendirilmesinin sonuçlarını özetlemek.

Kuruluşun potansiyeli değerlendirildikten sonra elde edilen verilere dayalı olarak kuruluşun gelişimine ilişkin kararların geliştirilmesi ve benimsenmesi.

Adımların her birini daha ayrıntılı olarak inceleyelim. organizasyon kapasite değerlendirmesi ve ayrıca olası yöntemleri açıklayın.

Yönetim kapasitesi değerlendirmesi birkaç bölümden oluşmaktadır. Bunlardan ilki yönetim teşhisidir. Amaç, organizasyonun yönetilebilirliğini belirlemek ve gelişme potansiyelini belirlemektir. Yöneticiler tarafından organizasyonlarındaki yönetimsel hataların kendi kendine teşhisi, yönetimsel kararların (emirler, talimatlar) analizi, izleme toplantıları ve operasyonel raporlar sayesinde bir rapor oluşturulur. Rapor, çözümü yönetilebilirliği iyileştirmeye başlaması gereken çeşitli yönetim sorunlarının ilişkisini düzeltir. İkincisi, departmanların ve çalışanların hizmet fonksiyonlarının tanımıdır. Çalışma sonucunda formüle edilir (yeniden formüle edilir) resmi işlevlerörgütün ideolojisini ve hedeflerini göz önünde bulundurarak. Üçüncüsü, personel motivasyonunun değerlendirilmesidir. Bu çalışmanın sonucu, büyük ve pahalı sertifikalar olmadan "anında" kullanılan ve ayarlanan motivasyonu değerlendirmek için dinamik bir sistemin tanıtılması olacaktır. Dördüncüsü, stratejik yönetimin değerlendirilmesidir. Bu çalışmanın sonucu, kuruluşun stratejisinin metni ve içindeki mevcut stratejik yönetim sistemi olacaktır.

Beşinci - puan Yönetim ekibi. Sonuç, stratejik kararların etkinliğinde ve eylemlerin koordinasyonunda bir artış olacaktır.

Bu çalışmanın bir sonucu olarak, kuruluş, mevcut yönetim potansiyeli durumu, bazı durumlarda uygulama yolları, yönetimdeki mevcut sorunlara hazır çözümler hakkında gerçek bir vizyon alacaktır.

Örgüt ikliminin değerlendirilmesi (örgüt kültürü). Bir işletmedeki örgütsel iklimi değerlendirmenin birkaç yolu vardır. Örneğin, iki tane düşünün.

ilk yol- OCAI aracı, organizasyon kültürünün altı temel boyutunu değerlendirmek için tasarlanmıştır: en önemli özellikler, organizasyondaki genel liderlik tarzı, çalışanların yönetimi, organizasyonun bağlayıcı özü, stratejik hedefler, başarı kriterleri. Sırasıyla, her bir anahtar boyut, 4 alternatif (seçenek) cevap şeklinde sunulur: A, B, C, D. Bu aracı kullanarak bir değerlendirmeyi tamamlayarak, kuruluşun nasıl çalıştığının ve hangi değerlerin olduğunun bir resmi. karakterize edildiği ortaya çıkar.

ikinci yol organizasyon kültürü, A.I. tarafından önerilen aşağıdaki anket kullanılarak değerlendirilebilir. Prigogine.

Tablo 1.2.1

Örgüt kültürü değerlendirmesi

Negatif teşviklerin baskınlığı		Olumlu teşviklerin baskınlığı
Karşılıklı isteğe bağlı ilişki		İlişkilerde yüksek bağlılık
Fikir ayrılığı		İşbirliği
patronluk		Takım ruhu
İşçi eşittir işlevi		Çıkarların muhasebeleştirilmesi ve koordinasyonu
Performans için kurulum		Girişime saygı duyulur
Spontane, sistematik olmayan yönetim		Düzenli yönetim
parçalanma		Bütünlük
Bir makine olarak organizasyon		Bir topluluk olarak organizasyon
muhafazakarlık		yenilik
Rakiplere dikkat eksikliği		Kendinizi düzenli olarak rakiplerinizle karşılaştırın
Müşteri siparişlerinin yürütülmesi		Müşteri talebinin oluşumu

Sonuçların özetlenmesinden sonra, örgüt kültürünün durumu ve olası gelişme potansiyeli hakkında bir sonuca varılır.

Her durumda, örgüt kültürünün potansiyelinin değerlendirilmesi birkaç şekilde yapılmalıdır. Bu, organizasyonun kültürünün mevcut durumunu en açık şekilde yansıtacaktır.

Organizasyonel potansiyeli değerlendirmenin yukarıdaki yolları sadece bunlar değildir. Bir organizasyonun, iletişimin ve diğer unsurların rekabet potansiyelini değerlendirmek için birçok araç vardır. Bu unsurların özelliği ve değerlendirmenin karmaşıklığı, doğalarında yatmaktadır. Çevredeki en ufak dalgalanmalara karşı çok hassas olan insanın ince doğası ile bağlantılıdır.

İşletmenin potansiyel kaynaklarının etkinliğini değerlendirmek daha kolaydır. Bu çalışma ya organizasyon kapasitesi ile eş zamanlı ya da sonrasında gerçekleştirilir. Bireysel durumlarda, kuruluş potansiyelin kapsamlı bir değerlendirmesine ihtiyaç duymadığında, kurumsal kaynakların etkinliğinin bir analizi üzerinde çalışmak mümkündür.

Üretim potansiyelinin değerlendirilmesi. Bir işletmenin üretim potansiyeli, işletmenin çalışanları arasında mümkün olan en yüksek verimi elde etme konusunda mikro düzeyde ortaya çıkan ilişkidir. üretim sonucu Mevcut mühendislik ve teknoloji seviyesi, gelişmiş üretim organizasyonu biçimleri ve dış ortamın durumu ne olursa olsun, üretim kaynaklarının en verimli şekilde kullanılmasıyla elde edilebilecek olan . Bu ilişkilerin çelişkili doğası, işletmenin kendi iç ortamı tarafından belirlenir ve PPP, iç kendini geliştirme kaynaklarının araştırılması ve uygulanmasından oluşur.

PP'yi karakterize eden üretim kaynakları şunları içerir:

Bir işletmenin sabit varlıkları, emek araçlarının değer ifadesidir.

İşletmenin mevcut varlıkları (maddi kaynaklar), üretim sürecine başlamak için hazırlanan emek nesneleridir.

İşletmenin işgücü kaynakları. İşgücü kaynakları, nüfusun ilgili endüstride gerekli fiziksel veri, bilgi ve becerilere sahip olan kısmını içerir.

PP seviyesini belirlemek için aşağıdaki adımları içeren aşağıdaki metodoloji önerilmektedir:

Hazırlık içerir:

1. PP düzeylerinin ve özelliklerinin belirlenmesi.

2. Türüne göre yazılım kullanımının etkinliğini değerlendirmek için genel ve özel göstergelerin geliştirilmesi (sabit ve döner sermaye, işgücü kaynakları);

3. PP seviyeleri dikkate alınarak belirlenen göstergelerin eşik değerlerinin belirlenmesi.

4. Paragraf 3'te tanımlanan aralığa düşen göstergenin her değerine atama, Nokta özellikleri.

5. Kullanılan gösterge grubu içerisinde puanlama ölçeğinin minimum ve maksimum değerlerinin belirlenmesi.

6. Paragraf 3'te tanımlanan aralıklara atama, nokta değerleri.

7. PP'nin (ana ve işletme sermayesi, emek kaynakları). 1'den büyük bir katsayı değeri, bu kategori için yakın gelecekte potansiyel fırsatları gösterir.

yerleşim aşaması aşağıdaki adımları içerir:

1. Her işletme için ilk verilere dayanarak, her bir yapısal grup için katsayı değerlerinin belirlenmesi ve her grubun her bir göstergesine uygun puanların atanması;

2. Her yapısal grup için puanların toplamı;

3. Ağırlık katsayıları dikkate alınarak KÖİ ortalama puanının belirlenmesi;

4. Alınan puana bağlı olarak PPP'ye belirli bir özelliğin atanması.

Bu metodolojinin bir bölgenin, ayrı bir şehrin veya belirli bir bölgenin ayrı bir endüstrisinin veya bu değerlendirmeyi gerektiren keyfi olarak belirlenmiş bir alanın RFP'sini değerlendirmek için kullanılabileceği belirtilmelidir.

Pazar potansiyeli analizi, projenin, ürünün gerçek bir başarı şansı olup olmadığını, ürünün (proje) olup olmadığını anlamanızı sağlar. özel ihtiyaçlar Pazar, yeni bir teknolojik fırsatı pazara çeviren mekanizmaları değerlendirir. İşletmenin fikrini uygulayacağı pazar bilgisi, pazar etkileşimlerini organize etme ve pazarlama araçlarını uygulama becerisi, teknolojinin ticarileşmesi yolunda son derece önemli faktörlerdir. Pazar potansiyeli değerlendirmesi şunlardan oluşur:

pazar kapasitesinin değerlendirilmesi, yani. belirli bir ürün/teknoloji için mümkün olan en büyük pazar büyüklüğü;

tüketici değerlendirmeleri (düzenli müşterilerin varlığı, müşteri ilişkileri vb. dahil),

rakiplerin değerlendirmeleri (rekabet etmeme anlaşmalarının varlığı vb. dahil);

tahminler iş itibarı;

ticari markaların, hizmet markalarının, markaların vb. varlığı Pazar potansiyelinin kullanım seviyesinin hesaplanması

İşletmenin pazar potansiyeli (RPP) - piyasa ile etkin bir şekilde etkileşime girebilmek için gelişiminin belirli aşamalarında kaynaklarını yönetme yeteneğidir. Her şirketin pazar potansiyeli vardır, ancak herkes bunu %100 kullanamaz.

Pazar potansiyelinin kullanım düzeyi, belirli bir zamanda pazarla etkin bir şekilde etkileşime geçmek için kurumsal kaynak yönetiminin bir ölçüsüdür. UIRP, 0 ile %100 arasında değerler alabilir.

Bir unsur olarak pazar potansiyelinin ana bileşenleri stratejik Planlama- bir kaynak bloğu, bir yönetim sistemi bloğu ve bir işletmenin stratejik planlaması ve bir pazarlama bloğu. Bu bloklar, işletmenin tüm ana stratejik bileşenlerini kapsayarak hedeflerinize ulaşmanızı sağlar.

Yönetim bloğunda bir misyon formüle edilir, daha fazla gelişme için bir strateji geliştirilir ve hedefler belirlenir. Belirlenen hedeflerin uygulanması, işletmede mevcut kaynaklar (emek, bilgi, finans, malzeme) pahasına gerçekleştirilir.

RPP'nin yapısını tamamlayan pazarlama unsuru, personelin faaliyetlerini yansıtır: analitik, üretim, iletişim. Bu nedenle, RPP kavramı, yalnızca yönetim sistemi ile çeşitli aşamalarda etkileşime giren kaynakları değil, aynı zamanda kullanımı mevcut pazar fırsatlarının en etkin şekilde uygulanmasını sağlayan yöntemleri de birleştirir.

FIDI'yi hesaplamak için, bileşen verilerini sıralamak ve bileşenler arasındaki ilişkileri belirlemek gerekir. Kaynaklar, pazarlama ve yönetim faaliyetlerinin konusudur. Dolayısıyla, RPP analizinin iki alanı vardır: analiz Pazarlama aktiviteleri kaynaklar alanında ve kaynaklar alanındaki yönetim faaliyetlerinin analizi.

En basit bileşenlere RPP ayrıştırma yöntemine göre daha fazla analiz gerçekleştirilir. Yukarıda özetlenen iki analiz yönü aslında ayrıştırmanın ilk seviyesidir.

İkinci seviye, birinci seviyenin bileşenlerinin, yani pazarlama faaliyetlerinin potansiyeli ve yönetim faaliyetlerinin potansiyelinin detaylandırılmasıdır. İkinci seviyenin ayrıştırılması, analitik, üretim ve iletişim faaliyetlerinin potansiyeli (pazarlama faaliyetlerinin potansiyelinin ayrıştırılması) ve planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol potansiyeli (yönetim faaliyetlerinin potansiyelinin ayrıştırılması) ile sonuçlandı.

Ayrışmanın üçüncü seviyesi, ikinci seviyenin bileşenlerinin yapısını uygun şekilde temsil eder. Bu seviyede, potansiyel şu şekilde detaylandırılır: belirli türler kaynaklar. Üçüncü seviyenin bileşenleri olarak, örneğin, sahadaki analitik faaliyetlerin potansiyelini elde ederiz. emek kaynakları, finansal kaynaklar alanında, vb.

Dördüncü, son, ayrıştırma düzeyi, zaten üçüncü düzeyin alanlarındaki faaliyet nesnelerine dayanmaktadır. Bu nedenle, örneğin, dördüncü düzeyde, işgücü kaynakları alanındaki analitik faaliyetlerin potansiyeli, işgücü kaynakları alanındaki analitik faaliyetlerin nesnelerinin potansiyelleri ile temsil edilecektir. Bu durumda, bu, çeşitli faktörlerin çalışanların verimliliği üzerindeki etkisinin bir analizi, hiyerarşinin çeşitli seviyelerindeki çalışanların resmi ve gayri resmi etkileşiminin bir analizi, organizasyon yapısının bir analizi vb.

Kaynak potansiyeli analizi(iç yetenekler) işletmenin ikinci önemli aşamasıdır. stratejik Analiz. Üretim faktörlerini hem toplu olarak hem de ayrı ayrı inceleyerek, bir işletmenin etkin bir şekilde çalışma yeteneğini belirlerler, yani. kilit gelişme sorusunun cevabı verilmiş: işletmenin gelecekte üretim hacimlerini artırması mümkün mü yoksa işleyişte zorluklar dönemine yakın mı ve istikrar ve hayatta kalmak için önlemler almak gerekli mi?

İşletmenin kaynak potansiyelinin analizinin aşağıdaki şemaya göre yapılması önerilmektedir:

İşletmenin kaynaklarının ve verimliliğinin değerlendirilmesi.

İşletmenin finansal analizi.

Karşılaştırmalı analiz.

İşletmenin kaynak potansiyelini değerlendirme prosedürünün organizasyonu.

2. Kurumsal kapasitenin etkinliğini değerlendirmek için teknolojiler

2.1 İşletmenin özellikleri

2003 yılında kurulan ve Yekaterinburg'un Verkh-Isetsky Bölgesi Federal Vergi Servisi Müfettişliği tarafından tescil edilen Limited Şirket "". Şirket, ana sözleşme ve işletme Tüzüğü temelinde faaliyet göstermektedir. Topluluğun kurucuları bir kişidir. Şirketin yasal adresi - Rusya Federasyonu, Sverdlovsk bölgesi, Yekaterinburg, Verkh-Isetsky Bulvarı, 25. Şirket tüzel kişidir, mülk sahibidir ve bu mülkle ilgili yükümlülüklerden sorumludur, kendi adına mülkiyet hakları edinebilir ve kullanabilir, yükümlülükler doğurabilir, mahkemede davacı ve davalı olabilir. Şirketin kendi adına ait bilançosu, mührü, pulları, formları bulunmaktadır. Nisan 2010 itibariyle, ticari marka tescil edilmektedir. Faaliyetlerinde şirket, mevcut mevzuat, esas sözleşme, Tüzük tarafından yönlendirilir.

Etkinliğin konusu:

genel yönetim, satış organizasyonu, personel yönetimi, kişisel etkinlik, müzakere alanlarında 72 saate kadar kısa süreli işletme eğitimi.

boş pozisyonlar için işe alım: yöneticiler, muhasebe, satış, sekreterlik ve AHO.

yönetim danışmanlığı ve organizasyon geliştirme.

personel danışmanlığı.

Şirket sipariş bazında çalışmaktadır. Hizmetlerin sağlanması, mevcut sipariş portföyüne, imzalanan sözleşmelere, sözleşmelere ve hizmetlerin sağlanması ve sağlanmasına ilişkin ön anlaşmalara uygun olarak gerçekleştirilir. Şartlar, referans şartları, sağlanan hizmetlerin hacimleri ve şartları, fiyatlar önceden kararlaştırılır.

Şirketin ana müşterileri, aşağıdaki faaliyet alanlarından işletmelerdir:

Mobilya/malzemeler

Tıp/Sağlık/Güzellik

Metaller/Yakıtlar/Kimyasallar

Ekipman / araçlar / elektrik mühendisliği

Besin

İnşaat/gayrimenkul/tadilat

Taşıma / kargo taşımacılığı

Ev eşyaları/kırtasiye/ev aletleri

Hukuki/finansal hizmetler

İşletmenin faaliyeti, Khanty-Mansi Özerk Okrugu, YNAO dahil olmak üzere Sverdlovsk, Chelyabinsk, Perm, Tyumen bölgelerinde yürütülmektedir.

İşletmenin bilançosunda, uzun bir süre değişmeden doğal bir biçimde faaliyet gösteren bir dizi maddi duran varlık olan sabit kıymetleri vardır. Bunlar, işletmenin üretim ve ekonomik faaliyetleri için temel ve koşulları oluşturan araçlardır.

2.2 Kurumsal kapasitenin etkinliğini değerlendirmek için teknolojinin tanımı ve analizi

Tüm faaliyet dallarında belirli bir özgüllük vardır. Bir danışmanlık şirketinin faaliyetinin özellikleri, özellikle organizasyonel potansiyelin etkinliğini değerlendirme teknolojisi aşağıdakileri içerir:

Organizasyon kültürünün potansiyeli, yönetsel potansiyel, kişisel liderlik potansiyeli, yönetim sistemi için etkinliğin değerlendirilmesi mümkün görünmektedir.

Kaynakların potansiyelinin etkinliğinin değerlendirilmesi ile ilgili olarak, sadece personel için mümkün görünmektedir.

Her şeyden önce, bu özellik, söz konusu işletmenin mal değil hizmet pazarında faaliyet göstermesinden kaynaklanmaktadır. Tanım olarak, hizmetler mallardan daha soyuttur ve herhangi bir şekilde değerlendirilmesi daha zordur. İkincisi, bu işletmenin ölçeğinden kaynaklanmaktadır. Gerekli unsurların olmaması nedeniyle, kurumsal kapasiteyi değerlendirmek için daha karmaşık bir sistem mümkün değildir.

Kuruluş içindeki herhangi bir çalışmanın, kuruluşun daha da geliştirilmesi için belirli bir hedefi vardır. Böyle örgütsel kapasitenin etkinliğini değerlendirmeye yönelik faaliyetler, hedef- güçlü yönleri belirlemek için işletmenin mevcut iç ve dış faaliyetlerini analiz etmek ve zayıflıklar, kuruluşun faaliyetlerindeki iyileştirmelerin daha sonra geliştirilmesi ve uygulanması ile.

Hedefle bağlantılı olarak, aşağıdaki görevler çözüldü :

1. İşletmenin mevcut stratejik hedeflerini göz önünde bulundurarak, değerlendirme için organizasyonel kapasitenin gerekli unsurlarının belirlenmesi, böylece bu çalışmanın onlara ulaşmak için faydalı olması.

2. Çalışmayı tahsis edilen sürede gerçekleştirmek için gerekli kaynakların ve miktarlarının belirlenmesi.

3. İşletmenin örgütsel potansiyelinin unsurlarının niteliksel bir değerlendirmesi için araç ve çalışma yöntemlerinin belirlenmesi.

Bu çalışmaları gerçekleştirmek için aşağıdaki iş planı oluşturulur.

Tablo 2.2.1. Bir danışmanlık şirketinin potansiyelini değerlendirmek için çalışma planı

Çalışma planı	Sonuç	son tarihler	Sorumlu
Uzman SWOT - analiz	İşletmenin çalışmasındaki darboğazların belirlenmesi		çalışma grubu lideri
Alınan bilgileri dikkate alarak kapasitenin etkinliğini değerlendirmek için unsurların belirlenmesi	Yaygın kurumsal sorunlar listesinden öncelikli çözüm görevlerini seçme
İş için mevcut kaynakların analizi	Değerlendirme için nihai kaynak seçimi
İşletmenin örgütsel potansiyelinin unsurlarını değerlendirmek için araçların tanımı	En uygun değerleme araçlarının portföyü
Görüntü yoğunlaştırıcının bir değerlendirmesini yapmak	Kuruluşun potansiyelini analiz etmek için gerekli bilgilerin elde edilmesi
Alınan verilerin analizi. Desen Açığa Çıkma	Veriye dayalı uzun vadeli çözümler geliştirin

Düşünmek özellikle önemli kilometre taşları olası araçların analizi ile daha ayrıntılı olarak.

Aşama 1. Uzman SWOT analizi işletmenin gelişiminden sorumlu yapısal bölüm başkanları tarafından gerçekleştirilir. En azından, böyle en az üç uzman olmalıdır.

Güçlü ve zayıf yönleri belirlendikten sonra, tehdit ve fırsatların bunlar üzerindeki etkisi, işletmenin çalışmasında sorunlu unsurlar ve süreçler belirlenir.

2. aşama. Sorunlu unsurların tespiti,örgütün hedefleriyle nasıl ilişki kurdukları, bağımlılıkları ortaya çıkar. Bu çalışma aşağıdaki şablon kullanılarak yapılabilir.

Tablo 2.2.2

İşletmenin hedeflerinin ve mevcut sorunların oranı

İşletmenin amaçları ile mevcut problemler arasındaki korelasyonun bir sonucu olarak, örneğin:

Başarının zaman faktöründe problemin hedefe etkisi, yani. sürecin veya unsurun iç düzensizliği dikkate alınarak, amaca ayrılan sürede ulaşılıp ulaşılmayacağı.

Sorunun parasal olarak hedefe etkisi.

Hedeflerinize göre gerekli bağımlılıkları ekleyebilirsiniz.

Potansiyelin etkinliğini değerlendirmek için unsurları belirledikten sonra, alınan bilgileri dikkate alarak ve iş için mevcut kaynakları analiz ettikten sonra, şirket yöneticileri işletmenin örgütsel potansiyelinin unsurlarını değerlendirmek için araçlar düzeltir. Bu, üretim potansiyelini değerlendirmenin 4. aşamasıdır. Aşağıdaki unsurlar çerçeve içinde değerlendirildi:

Organizasyon kültürü.

Yönetim potansiyeli.

Kontrol sistemi.

Liderlik potansiyeli.

Potansiyeli değerlendirmek için organizasyon kültürü işletmeler durumsal puanlama kavramını kullanır. Özü, örgüt kültürünün her bir bireysel özelliğini kullanmanın etkinliğine belirli bir puan vermektir. Değerlendirme geleneksel beş puan sistemine göre yapılır.

Seçilen özelliklerin her biri değerlendirildikten ve belirli bir puan verildikten sonra, aşağıdaki formüle göre özetlenir:

∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 +... + In, (1)

nerede ben örgüt kültürünün bir özelliğidir;

n, dikkate alınacak özelliklerin sayısıdır.

5 - olağanüstü sonuçlar,

4 - çok iyi,

3 - ortalama başarılar,

2 - gerekliliğin eşiğinde,

1 - çok zayıf sonuçlar.

Bununla birlikte, bu çalışma formatı ile ilgili tartışmaların olduğu bir sorun vardır: Kültürün değerlendirilmesi anketler veya görüşmeler kullanılarak yapıldığında, bu yalnızca olgusal bir tanım değil midir? dış özellikler organizasyon, derin temel değerleri dikkate alıyor mu?

Bu soruna en iyi çözüm, araştırmacının kültüre "daldığı" ve örgütün "yerlisi" olmaya çalışan derinden ilgili bir gözlemci olarak hareket ettiği organizasyonun kültürüne "daldırmak"tır.

değerlendirmeye çok ciddi bir yaklaşımı var yönetim potansiyeli. Bu bağlamda şirket değerlendirme için iki yöntemi aynı anda kullanmaktadır.

İlk değerlendirme yönteminin görevi, yönetici kategorisini belirlemektir. Bu yöntem Temmuz 2009'dan beri kullanılmaktadır. Çalışma döneminde Moskova yönetim danışmanlarından biri tarafından önerildi.

Tablo 2.2.3. Çalışan Kategorisi Tanımlama Matrisi

(her ast için başkan tarafından doldurulur)


Rekabet avantajları yaratmak: KP'nin yaratılmasının başlatıcısı, CP'nin oluşturulmasına katılan

Premium vakalar oluşturma: defalarca, tek başına
Premium vakalar oluşturma: defalarca, tek başına
WCG'ye katılım: gerçek VCG'nin yaratılmasını başlattı, WCG'ye başkanlık eder, WCH'ye katılır


Yenilikler: ikiden fazla kabul edilmiş ve önemli iyileştirme önerdi, önerilen küçük iyileştirmeler

Uygulamak: resmi görevlerin başarılı bir şekilde yerine getirilmesinin yanı sıra ek sorumluluklar üstlenir, işlevlerini kusursuz ve bağımsız olarak yerine getirir, işlevlerini sadece başın kontrolü altında "kimden" ve "bitiş" çerçevesinde gerçekleştirir.


Liderler için: bir lider hazırladı tam teşekküllü bir yardımcısı var, etkili bir ekip kurdu

notlar :

a) yönetici, yıl için belirli bir astın faaliyetlerini karakterize eden haçları daire içine alır;

b) "Bonus olay", bir çalışanın (görevleri dahilinde veya dışında) bir ödülle işaretlenmiş veya kendisine sunulan özel bir başarısı anlamına gelir.

" C" işlevlerin iki ila üç ay içinde yetersiz performansı.

"B-3" görevlerinin yeterli özeni, yöneticilerin yorumlarına ve görevlerine olumlu tepki.

"B-2", "B-3" eşleştirmesine ek olarak, çalışmalarında iyileştirmeler önerir ve bunları uygular (ona bağlı olduğu ölçüde).

"B-1", "B-2" eşleştirmesine ek olarak, departmanlarının çalışmalarında, iş süreçlerinde + yeni işlevler üstlenir, yeni görevler üstlenir ve bunları başarıyla çözer.

"A", "in-1" eşleşmesine ek olarak şirket genelinde değerli iyileştirmeler sunar + yeni işlevler üstlenir, bir bütün olarak şirket için önemli olan yeni görevleri üstlenir + rekabet avantajları yaratır.

Zvezda, "a"ya uymanın yanı sıra, şirket başkanından aldığı en yüksek puanla stratejik öneme sahip çığır açan girişimlerde bulunur.

Ayrıca altı ayda bir aşağıdaki yönetim kadrosu değerlendirme formu doldurulur.

Tablo 2.2.4. Yönetim personeli değerlendirme formu

İşletmenin organizasyonel potansiyeli hakkında alınan bilgilere dayanarak, bir danışmanlık şirketinin faaliyetlerini iyileştirmek için çözümler geliştirmek mümkün hale gelir (Son aşama). Ancak, işletmedeki mevcut sistemi analiz ederken şu soru ortaya çıktı: Bu tür şirketlerin potansiyelini değerlendirmek için hangi sıklıkta gerekli? Bu kapsamda aşağıdaki önerilerde bulunulmuştur.

3. Bir işletmenin organizasyonel potansiyelinin etkinliğini değerlendirmek için teknolojiyi geliştirme önerisi

İşletmenin örgütsel potansiyelinin etkinliğini belirlemeye yönelik çalışmalar, her şeyden önce sistemsel olmalıdır. Bu çalışmaların sıklığının belirlenmesi, hızla değişen piyasa koşullarında organizasyonun rekabet gücünü sağlayan yeniliklerin işletmenin çalışmalarına zamanında girmesine olanak sağlayacaktır. Değerlendirme sıklığını seçme kriterleri aşağıdaki faktörler olacaktır:

1. Danışmanlık hizmetleri pazarındaki ana oyuncuların belirlenmesi.

Bu kriter sadece doğrudan rakipleri dikkate alır. Ondan fazla doğrudan rakibin seçimi ile dolaylı ve/veya potansiyel rakiplerin analizi, faaliyetlerin dağılmasına yol açabilir. Bu nedenle, örneğin, BT danışmanlığından potansiyel bir rakibi değerlendirirken, yeteneklerini değerlendirme açısından "Yönetim Danışmanlığı" segmentine girme tehdidini dikkate alarak, işletme, göstermediği için potansiyel yetenekleri hakkında bilgi sahibi olmayacaktır. Daha önce bu pazarda kendisi. Kilit rakipleri belirledikten ve rekabet avantajlarını ve eksikliklerini sistematize ettikten sonra (Tablo 2.3.1), müşterilerin, işgücü kaynakları ve tedarikçilerle ilgili olarak piyasadaki hareketlerini aylık olarak izlemek gerekir.

Tablo 2.3.1

Rakip analizi

2. Yeni oyuncuların pazara giriş ve çıkış sıklığının değerlendirilmesi.

Oyuncuların piyasaya giriş ve çıkış sıklığını değerlendirmek oldukça zordur. Bugün tek ücretsiz yol, bu dinamiklerin yıllık olarak kaydedildiği Yekaterinburg şehrinin yönetimi altındaki açık sergileri ve konferansları ziyaret etmektir. Ancak bu bilgi oldukça öznel. Ücretli bilgi kaynaklarını düşünürsek, bu sorun birkaç şekilde çözülebilir. Birincisi, işlevlerinden biri pazar dinamiklerini incelemek olacak olan şirkette bir pazarlama departmanının oluşturulmasıdır. İkinci emir Pazarlama araştırması uzmanlaşmış bir şirkette. Üçüncüsü, devlet istatistik hizmetlerinde referans materyallerinin satın alınmasıdır.

Pazarlama departmanı aşağıdaki formu kullanabilir

Tablo 2.3.2

Danışmanlık hizmetleri pazarında işletmelerin giriş ve çıkış dinamikleri.

3. Doğrudan şirketler - rakipler arasında bu faaliyet alanındaki yeni iş teknolojilerinin, yönlerin tanıtılma sıklığı.

Bu bilgiler danışmanlık şirketleri için rekabet avantajı olduğu için mevcut potansiyel ve gerçek müşterilere bunu Pr-şirketler aracılığıyla anlatmaya çalışırlar. Bu şirketler özel basılı medya ve İnternet portalları aracılığıyla satılmaktadır. Böylece, bir medya izleme çizelgesinin oluşturulması, rakip şirketler tarafından yeni teknolojilerin tanıtımını izlemenize olanak sağlayacaktır.

Tablo 2.3.3

Açık Kaynak İnovasyon İzleme Formu

4. Şirketlerde - müşterilerde ve doğrudan sektörlerinde faaliyetlerin gelişiminin dinamikleri.

Danışmanlık şirketleri doğrudan problem durumları ile çalıştıkları için tüzel kişiler(şirketler), ilgili sektördeki durumu izlemek gerekir. Bu, aşağıdakiler için uygun çözümler sunmamızı sağlayacaktır: gerçek sorunlar işletmeler.

Bu bilgilerin kaynakları, Açık Anonim Şirketlerin yıllık raporları, Rusya Federasyonu'ndaki ihracat ve ithalat verileri, ilgili sektörlerdeki raporlama konferansları olabilir.

Kurumsal kapasitenin etkinliğini değerlendirmenin ne sıklıkta gerekli olduğu sorusuna dönersek, aşağıdaki çalışma biçimini önerebiliriz.

Yukarıdaki faktörleri analiz ettikten sonra, belirli bir zaman diliminde pazardaki değişim hakkında bir örüntü ortaya çıkar. Örgütsel potansiyel unsurları üzerindeki etkileri sabittir. Bundan sonra, iki tür eleman tanımlanabilir - statik ve statik olmayan, yani. oldukça sık değişenler ve tam tersi, daha az sıklıkla. Bu unsurları ikiye ayırarak örgütsel kapasitenin değerlendirilme sıklığını belirlemek mümkündür. Örneğin, statik için üç ayda bir, statik olmayan için yılda bir olabilir.

Çözüm

Modern organizasyonların başarısı, giderek işletmenin organizasyonel potansiyelinin etkinliğini değerlendirmek için zamanında çalışmaya bağlıdır. Bu koşullar, küresel bir karakter kazanan yoğun rekabet, hızlı teknolojik gelişme, yönetici personelin zekası ve potansiyeli için daha zorlu gereksinimler ve özerklik ve sorumluluklarının büyümesini içerir.

Bir organizasyonun potansiyeli, birçok faktöre bağlı olan ve tutarlılıkla karakterize edilen karmaşık bir kavramdır.

İşletmenin örgütsel potansiyelinin etkinliğinin değerlendirilmesi, kuruluşun mevcut tüm performans göstergeleri temelinde oluşturulur. Bunlar arasında personel, mevcut kaynaklar, üretim, yönetim potansiyeli ve organizasyon kültürü ile ilgili göstergeler bulunmaktadır.

Bugüne kadar, mal pazarında faaliyet gösteren işletmeler için örgütsel potansiyel unsurlarını değerlendirmenin birçok yolu vardır. Hizmet işletmeleri değerlemede daha büyük bir zorlukla karşı karşıyadır. Bu tür zorluklar, örneğin, insan potansiyelini değerlendirmenin zorluğudur, bizim durumumuzda bir "meta" rolünü oynar. Bununla birlikte, insan potansiyeli, hizmet sektörünün örgütlenme potansiyeli değerlendirilebilir ve işletmenin örgütsel potansiyelinin analizinin sonuçları dikkate alınarak işletmenin proaktif faaliyeti için iyi bir motivasyon görevi görebilir.

Özellikle, verilen araçlar, karar vermenin temelinin kurumsal potansiyelin etkinlik düzeyinin anlaşılması olacağı kuruluşta bir takım sorunların çözülmesine izin verecektir.

1. Ansoff I. Stratejik Yönetim. - E.: Ekonomi, 1989. - 519 s.

2. V.V. Kuznetsov, L.M. Arutyunov. İşletmenin örgütsel potansiyeli. öğretici. Ulyanovsk 2007.

4. Milner B.3. Organizasyon Teorisi - Ders Kitabı 2000 INFRA M 480 s.

5. Prigogine A.I. Kuruluşların gelişimi için yöntemler. - E.: MTsFER, 2003. - 863 s. .

6. Prigogine A.I. Hedefler ve değerler. Gelecekle çalışmanın yeni yöntemleri. Delo Yayınevi. ANKh. 2010

7. Rus dili Ushakov'un açıklayıcı sözlüğü. Rus Dilinin Açıklayıcı Sözlüğü: 4 ciltte / Düzenleyen D.N. Ushakov. - M.: Devlet. in-t "Sovyet ansiklopedisi"; OGİZ; Belirtmek, bildirmek. yabancı yayınevi ve ulusal kelimeler., 1935-1940.

8. Şevçenko S.G. Rus danışmanlık şirketlerinin verimliliğini artırmanın bazı sorunları. Analitik görüş. Moskova, 2007, CJSC "SPlan-Holding"

Ek

Sosyal teşhisin teknolojik haritası

Genel amaç sosyal teknoloji- bir işletmenin (OPP) organizasyonel potansiyelini analiz etmek için teknolojinin etkinliğinin değerlendirilmesi

Ortak hedefler

	prosedürler	Operasyonlar		Teknolojik araçlar		Ölçümler ve sonuçlar (normlar ve standartlar)	sanatçılar

1. Sosyal teşhis için kriterlerin ve unsurların belirlenmesine yönelik ön çalışmalar.	1.1 Performans için değerlendirilecek kurumsal kapasite unsurlarını belirleyin	Organizasyonel unsurlara öncelik vermek için çalışma matrislerinin geliştirilmesi	1.1.1 Sistem yaklaşımı	1.1.1 Örgütsel kapasite ve gelişme ile ilgili literatür.	1.1.1 Profesyonel	1.1.1 Çalışma düzeni	1.1.1 Harici veya dahili proje sahibi
		İş matrislerini yazdırma	1.1.2 Yazıcı yazdırma	1.1.2 Çalışma matrisi	1.1.2 Bilgisayar, kağıt, yazıcı	1.1.2 Örnekler miktar için katılımcılar, ama en az 5 uzmanlar	1.1.2 Proje başlatıcısının asistanı
		Geliştirilen matrisler aracılığıyla değerlendirilecek unsurların belirlenmesi için şirket yöneticileri arasında bir çalışma toplantısı yapılması	1.1.3 Bilgilendirme ve danışma yaklaşımı	1.1.3 Çalışma Grubu, basılı matrisler, flip chart, kağıt, keçeli kalemler, projektör.	1.1.3 Profesyonel (Moderatör)	1.1.3 Değerlendirilecek unsurların listesi.	1.1.3 Stratejik oturum uzmanı
	1.2 Performans analizine tabi olan kurumsal kapasite unsurlarını değerlendirmek için kriterlerin seçimi.	1.2.1 Şirket hedeflerini geliştirmek veya sabitlemek	1.2.1 Senaryo yöntemi	1.2.1 Çalışma grubu, Flip chart, kağıt, keçeli kalem, projektör, ayrıca rakip ve müşteri pazarına ilişkin veriler kullanılabilir.	1.2.1 Profesyonel (Moderatör)	1.2.1 Sabit şirket hedefleri	1.2.1 Harici veya dahili proje sahibi
		1.2.2 Birimlerin iş fonksiyonlarının tanımlanması veya sabitlenmesi	1.2.2 Tanımlayıcı mod	1.2.2 Birimlerin iş fonksiyonlarını belirlemek için anket	1.2.2 Profesyonel (danışman)	1.2.2 Ünitenin sabit iş fonksiyonları	1.2.2 Harici veya dahili proje sahibi
		1.2.3 İşletmenin hedeflerini ve departmanların işlevlerini dikkate alarak resmileştirme için çalışma matrisleri hazırlamak	1.2.3 Bilgilendirme ve danışma yaklaşımı, analitik	1.2.3 Örgütsel kapasite ve gelişme ile ilgili literatür.	1.2.3 Profesyonel (danışman)	1.2.3 Çalışma matrisleri	1.2.3 Harici veya dahili proje sahibi
		1.2.4 GPP'nin unsurlarının değerlendirilmesi için kriterlerin resmileştirilmesi	1.2.4 Boole	1.2.4 Çalışma matrisleri	1.2.4 Profesyonel (danışman)	1.2.4 Sırasıyla departmanların ve şirketin işlevlerinin ve hedeflerinin birbirine bağlılığını dikkate alan sabit KÖİ kriterleri	1.2.4 Harici veya dahili proje sahibi
2. İşletmenin örgütsel potansiyelini analiz etmek için teknolojinin etkinliğinin değerlendirilmesi.	2.1 İşletmenin organizasyonel potansiyelini analiz etmek için teknolojinin etkinliğinin değerlendirilmesi.	2.1 1 Bugüne kadar devam eden EPP ile yürütülen sosyal teşhis verileri arasındaki korelasyon.	2.1.1 Sistem yaklaşımı	2.1.1 Çalışma matrisleri	2.1.1 Profesyonel (danışman)	2.1.1 İşletmenin hedefleri dikkate alınarak mevcut değerlendirmenin darboğazlarının ve tutarsızlıklarının belirlenmesi.	2.1.1 Harici veya dahili proje sahibi
3. Analize ilişkin bir raporun hazırlanması	3.1 Müteakip karar alma süreciyle birlikte işletme yönetimine bir rapor sunmak.		3.1.1 Bilgi ve analitik	3.1.1 Örgütsel kapasite ve gelişme ile ilgili literatür.	3.1.1 Profesyonel (danışman)	3.1.1 Basılı rapor	3.1.1 Harici veya dahili proje sahibi
		3.1.2 Gerekli sayıda raporun yazdırılması	3.1.2 Yazıcı yazdırma	3.1.2 Örnek rapor	3.1.2 Bilgisayar, kağıt, yazıcı.	3.1.2 Şirketin iç müşteri sayısı ile ilgili örnekler	3.1.2 Proje sahibinin yardımcısı
		3.1.3 Faaliyet raporu	3.1.3 Bilgi ve tavsiye	3.1.3 Çalışma grubu, kağıt tahtası, kağıt, keçeli kalemler, projektör	3.1.3 Bilgisayar, kağıt, yazıcı	3.1.3 Alınan kurumsal kararların listesi	3.1.3 Harici veya dahili proje sahibi

Göstergeler stratejik, rekabetçilik, kalite, takım çalışması, başarı üzerine kuruludur. Göstergeler, parayı telafi etme ve/veya kazanma arzusundan kaynaklanmaz.

INES konferansından elde edilen veriler "Çalkantılı bir çağda stratejik yönetim". Moskova. 5 Şubat 2009

Rus dili Ushakov'un açıklayıcı sözlüğü. Rus dilinin açıklayıcı sözlüğü: 4 ciltte / Ed.D. N. Ushakova. - M.: Devlet. in-t "Sov. entsikl."; OGİZ; Belirtmek, bildirmek. yabancı yayınevi ve ulusal kelimeler., 1935-1940.

"Liderlerimiz Ne Yapamaz?" Çalıştayından Malzemeler. Yekaterinburg şehri. Ekim 2009

rock-nation.ru