Stratejik planlamanın biçim ve yöntemlerinin içeriği. Kuruluşun yaşayabilirliğinin teşhisi ve gelişimi için bir stratejinin geliştirilmesi. Kurumsal gelişimin stratejik planlamasıyla ilgili sorunlar nelerdir?

Stratejik Planlama uzun vadeli bir plan oluşturur (istikrar ve belirsizliğe bağlı olarak 3-5 yıldan fazla) dış ortam) ve işletmenin gelişme stratejisini, şirketin istikrarlı ve sürdürülebilir uzun vadeli işleyişi için temel temel olarak tanımlar. Buna uygun olarak, stratejik planlama, birçok iç ve dış ekonomik süreç, faktör ve olgunun etkileşimindeki ekonomik kalıpları tanımlar ve dikkate alır.

İşletmelerde stratejik planlama süreci, aşağıdaki birbiriyle ilişkili işlevlerin uygulanmasını içerir:

1) işletme gelişiminin uzun vadeli perspektifinin, temel ideallerinin, amaçlarının ve hedeflerinin belirlenmesi;

2) işletmenin güvenilir ve istikrarlı uzun vadeli gelişimi için koşulların yaratılması;

3) bir dizi mevcut ve orta vadeli plan aracılığıyla stratejinin uygulanmasına dayalı olarak işletmenin etkin çalışması için ön koşulların oluşturulması.

Buna uygun olarak, stratejik planlama sürecinde gerekçelendirme yapılır:

İşletmenin gelişiminin olası hedefi, faaliyetlerinin koşullarındaki değişiklikleri dikkate alarak iyileştirilmesi;

Gelişim kavramının ve ana yönlerinin formüle edildiği kurumsal geliştirme stratejisi;

İşletmenin uzun vadeli (stratejik) gelişim planı.

Stratejik plan, işletmenin gelişiminin her aşamasında hedeflere ulaşmak için konsepte uygun olarak çözülmesi gereken görevleri tanımlar. Kalkınmanın ana parametrelerini, toplu nicel ve nitel göstergeleri gösterir. Stratejik plan, planlamanın iki yönünü birleştirir - hedef ve kaynak, yani hedefleri, göstergelerinin ve bölümlerinin iç tutarlılığını öngören, onlara ulaşma olasılıklarıyla ilişkilendirir. Kaynaklar, işletme gelişiminin her aşamasında sınırlı olabileceğinden, stratejik plan yalnızca onların yardımıyla hedeflere ulaşılmasını sağlamakla kalmaz, aynı zamanda bu kaynakların türlerini genişletmek ve hacmini artırmak için yöntemler geliştirir.

Stratejik planlama, herhangi bir işletmenin faaliyetlerinin uzun vadeli, istikrarlı ve rekabetçi gelişimini, başlangıçtaki durumdan (yönetimi tatmin etmiyorsa) amaçlanan hedefe kontrollü bir amaçlı hareket sürecine dönüştürmenize olanak tanır. Bu tür hareketlerin yörüngeleri farklı olabilir, her biri belirli bir geliştirme seçeneğine karşılık gelir ve en etkili seçeneğin seçimi stratejik planlamanın görevlerinden biridir.

Herhangi bir planın geliştirilmesi, planın hazırlanması sürecinde dikkatin odaklandığı ilk ve son durumların tanımına dayanır.

Stratejik planlamada, işletmenin uzun dönemdeki nihai durumu belirlenirken, işletmenin gelişiminde hakim olan kalıp ve eğilimlere uygun olarak ulaşılan seviyeden planlama ve nihai hedeflerden planlama olmak üzere iki yaklaşım kullanılır. İlk durumda, mevcut büyüme oranlarının ve işletmenin faaliyetlerini yönetme mekanizmasının planlama döneminde önemli ölçüde değişmediği varsayılmaktadır.

Bu, kaynak fırsatlarını, bunların genişlemesini ve belirlenen oranlar ve oranlar dahilinde niteliksel iyileştirmeyi hesaba katar. Bu yaklaşımla çözülen önemli bir görev, kaynaklar (malzeme, finans ve emek) ile işletmenin kapsamı arasında uygun denge parametrelerini elde etmektir. Metodolojik olarak, bu yaklaşım, beklenen kaynaklara dayanarak, mal ve hizmetlerin satış ve üretiminin büyüme oranlarının yanı sıra işletme bölümlerinin gelişme oranlarının optimize edilmesi gerçeğinden oluşur. Bu prosedürler, kaynak tabanının verimliliğini artırmak için önlemlerin geliştirilmesiyle sona ermektedir. Kaynak temelli yaklaşımın, hedeflenen yaklaşımla birlikte düşünülmesi gerekir.

Nihai hedeflerden planlama şunları içerir:

İç ve dış çevre ile ilgili tahmin göstergelerini dikkate alarak işletmenin amaç ve hedeflerinin netleştirilmesi;

İşletmenin istenen (ideal) durumunun uzun vadede işleyişinin dış koşullarını dikkate alarak gerekçelendirilmesi;

İç ortamın temel koşullarının ve özelliklerinin analizi, istenen seviyeye ulaştıktan sonra gelecekte işletmenin gelişim aşamalarının ve kalıplarının analizi, bu durumda ortaya çıkan sorunların değerlendirilmesi, gereklilik derecesinin açıklığa kavuşturulması işletmenin gelişimi için hedef seçeneğin maddi ve emek kaynakları;

Kaynak kısıtlamaları, rakiplerin davranışlarındaki olası değişiklikler ve ayrıca mal ve hizmet tüketicilerinin tercihlerindeki değişiklikler (işletmenin faaliyet türüne göre) dikkate alınarak, işletmenin stratejik planının göstergelerinin netleştirilmesi ve birbirine bağlanması.

Bu iki yaklaşım, prosedürler ve stratejik plan fikri ile yeterince farklılaştırılmış planlama yöntemlerinin kullanımını içerir.

Buna göre stratejik plan geliştirilirken aşağıdaki planlama yöntemleri kullanılmaktadır:

Ekstrapolasyonlar - trend modellerine, çok değişkenli matematiksel modele dayalı olarak elde edilen seviyeden planlama;

Hedef programlı - işletmenin gelecekteki ideal durumunu tanımlayan bir dizi hedef standart ve göstergeye dayalı nihai hedeflerden planlama;

Simülasyon modellemesi - bir işletmenin gelişimi için izin verilen maksimum parametrelerin oluşturulması, gelecekte bir işletmenin gelişimi üzerindeki etkilerinin derecesini incelemek için kontrollü ve kontrolsüz faktörlerin bir modelini oluşturmak (simülasyon modeline, programa dayanarak) - geliştirme için hedef ve ekstrapolasyon seçenekleri, iç ve dış çevre faktörlerini dikkate alarak işletmenin en rasyonel hedef gelişimini araştırarak birbirine bağlıdır);

Ağ planlaması, iş içeriğinin ve stratejik ve uzun vadeli planların uygulanma süresinin grafiksel yansıma biçimlerinden biridir.

Yöntemler kompleksinde, aşağıdaki görevlerin çözümüne katkıda bulunan ağ planlamasının kullanımı vurgulanmalıdır:

İşletmenin stratejik planının parametrelerine ulaştıktan sonra işletmenin faaliyet ve bölümlerinin gelişimini senkronize etmek;

Amaç ve hedefler kümesini belirli faaliyetlere ayırma ve performanslarını belirleme temelinde planlanan nihai sonuçları dikkate alarak, işletme bölümlerinin gelişim hedeflerini makul bir şekilde seçin;

İşletmenin stratejik planı ile ilişkileri temelinde bölümler için görevler belirleyin;

Planlanan çalışmanın ana aşamalarının doğrudan uygulayıcılarını planların hazırlanmasına dahil etmek;

Kritik yola odaklanan ana çalışmanın zamanlamasını tahmin edin;

Kaynak ihtiyacını belirleyin ve bunların alınmasını ve rasyonel kullanımını koordine edin;

Birleşik bir ağ çizelgesinin oluşumunu ve işin bölümlere göre yürütülmesi için çizelgeleri dikkate alarak, işin performansı için ağ çizelgeleri hazırlayın.

Stratejik planlama, bir işletmenin mevcut avantajlarını etkin bir şekilde kullanmasına ve gelecekteki başarı için yeni potansiyeller yaratmasına yardımcı olur. Stratejik Planlama Servisi, yöneticilere iç danışman olarak hareket eder ve bilinçli kararlar vermeleri için ihtiyaç duydukları bilgileri sağlar.

Stratejik planın geliştirilmesi aşağıdaki adımları içerir:

İşletmenin uzun vadeli gelişimi için hedeflerin oluşturulması ve bunların bir dizi göreve indirgenmesi;

Belirlenen hedefe ulaşılmasını sağlayarak işletmenin uzun vadeli gelişimi kavramının doğrulanması;

Dış çevreyi değiştirmek için çeşitli seçenekler ve iç potansiyeli değiştirme olasılıkları altında işletmenin gelişimi için uzun vadeli tahminlerin belirlenmesi;

Bir yatırım veya girişimcilik projesi için iş planları da dahil olmak üzere, işletmenin gelişimi için stratejik planın yönergelerinin ve göstergelerinin gerekçesi.

Bu aşamaların her birine daha yakından bakalım.

İlk aşama - işletmenin uzun vadeli gelişimi için hedeflerin oluşturulması - çok önemlidir, çünkü amaç doğrulanırken işletmenin uzun vadeli sonuçları tahmin edilir, işletmenin gelişiminin en genel yönergeleri ve misyonu vardır. oluşturulan.

Hedefi haklı çıkarmak için temel kurallar:

Spesifik ve anlaşılır olmalıdır (hedefin ölçülebilirliği);

Öngörülebilir gelecekte ulaşılabilir olmalıdır (gerçekçi hedef);

Amaca ulaşılmasını sağlayan bir dizi göreve ayrılabilir, yani bir "hedef ağacı" (hedeflerin ve hedeflerin karşılaştırılabilirliği) oluşturulabilir;

İşletmenin misyonunu (ana işlevsel amacı) uzun vadede (hedefin özgüllüğü) resmileştirmelidir.

Hedef, üst yönetim tarafından formüle edilir ve uygulanmasına yönelik çabaların yoğunluğunu önceden belirler. Hedefleri tanımlamanın önemi, aşağıdakilerden kaynaklanmaktadır:

Planlama, yönetim, organizasyon, koordinasyon ve kontrol için temel oluştururlar;

İş yapma beklentilerini belirleyin;

Şirketin imajının oluşumunda bir rehber olarak hizmet edin.

Bir işletmenin hedefleri belirlediği sekiz temel alan vardır:

1. Pazar konumu (pay ve rekabet gücü).

2. Üretim süreçlerinin yenilikçiliği ve ürün ve hizmetlerin satışı.

3. İşletmenin karlılığı.

4. Ürün ve hizmetlerin kaynak yoğunluğu ve kaynakların ek cazibe olasılığı.

5. Yönetimin hareketliliği: organizasyon yapıları, etkileşim biçimleri ve yöntemleri, motivasyon vb.

6. Personelin nitelik yapısı ve değişme olasılığı.

7. Değişikliklerin sosyal sonuçları ve kurumsal gelişim düzeyi üzerindeki etkileri.

8. Hedefi ölçebilme yeteneği. Formüle edilen hedef, bir dizi görev aracılığıyla ayrıştırılır, ardından görevler, işletmenin gelecekteki ideal durumunu belirleyen hedef standartlar ve göstergeler halinde somutlaştırılan önlemlere göre detaylandırılır.

2. aşama - uzun vadeli kalkınma kavramının doğrulanması. Bir işletmenin beklentilerine ilişkin bir görüş sistemi olarak kavram, gelecekteki fırsatlara ve risklere dayanır ve ayrıca geleceğin kaynak potansiyeline (teknoloji, ekipman, personel vb.) dayanır. Bu hedefin uygulanması, kavramın doğrulanmasında üç temel koşulun dikkate alınmasını içerir:

Hem işletme içindeki hem de dış çevredeki ekonomik ilişkilerin istikrarı;

İşletmenin gelişiminin her aşamasında verimliliği;

Yenilikçi stratejik yönler.

Kurumsal gelişim kavramını tanımlamaya yönelik bu koşullar, üç ana yaklaşıma dayanmaktadır:

Ürün ve hizmetlerin üretim ve satış maliyetlerinin en aza indirilmesi ve bu temelde rekabet avantajlarının oluşturulması, özellikle işletmeler için çok hassas bir stratejidir;

Yüksek düzeyde uzmanlaşma ve bu temelde, ürün ve hizmetlerin kalite özelliklerinde bir artış - karmaşıklık nedeniyle "sinerji" etkisi sağlayan ilgili ve ek hizmetlerin daha sonra çeşitlendirilmesiyle temel bir hizmet veya ürünlerin tahsisi ve üretim sisteminin karşılıklı desteklenmesi, ürün ve hizmetlerin tanıtımı ve satışı;

İhtiyaçlarının araştırılması ve maksimum memnuniyet için uzmanlaşması ile sadece bir pazar segmentine yönelim.

Buna dayanarak, dört grup temel kavramsal strateji ayırt edilir:

Konsantre Büyüme Stratejisi - pazar pozisyonlarını güçlendirme planlarını içerir; mevcut mal ve hizmetler için yeni pazarlar aramak; bir ürünü veya hizmeti pazarlamak için yükseltmek;

Bir pazar segmentindeki işletmelerin yatay birleşmeleri, üretim veya satışlar (aynı profildeki işletmeler ağının oluşturulması) dahil olmak üzere yapıların sayısını (entegre büyüme) artırarak büyüme stratejisi; üretim-dağıtım-satış zinciri boyunca farklı organizasyonel ve yasal koşullar altında gerçekleştirilen dikey birleşmeler; faaliyet türlerini çeşitlendirmek için ekonominin farklı alanlarından işletmelerin toplu birleşmeleri);

Yeni mal ve hizmetlerin üretimi yoluyla çeşitlendirilmiş büyüme stratejisi;

Azaltma stratejisi - bir işletme mevcut bir işi yürütemediğinde, işinin tamamını veya bir kısmını sattığında bir tasfiye planını içerir.

Ayrıca, kurumsal stratejiler seviyelere göre sınıflandırılır:

Kurumsal - pazardaki konumların güçlendirilmesini, kurumsal çıkarların ve hedeflerin oluşturulmasını, kültürü;

İş (iş stratejisi) - kurumsal stratejiye dayalı türlere ve faaliyet alanlarına göre geliştirilmiştir;

İşlevsel - yönetimsel, yani sağlamak için yaklaşımların doğrulanması Etkili yönetim iş stratejilerinin uygulanması hakkında;

Ameliyathane - iş stratejisinin uygulanmasını sağlayan lojistik, ticaret, üretim, satış stratejisini içerir.

3. aşama - işletmenin uzun vadeli gelişimi için tahminlerin geliştirilmesi (en az üç seçenek). Bir işletmenin gelişimini tahmin etmek, dış ortamdaki değişiklikleri hesaba katar, bu da şu anlama gelir:

Pazarın potansiyelinin ve konjonktürünün belirlenmesi;

Ürün ve hizmetler için değişen kalite ihtiyaçları;

Nüfusun gelirlerinin artması ve kullanım yönleri (büyüme faktörü olarak);

İç ortamın değiştirilmesi:

Ürün ve hizmetlerin üretim ve satışında büyüme;

Kaynak potansiyelindeki niteliksel ve niceliksel değişiklikler;

İşletmenin rekabet gücü ve sürdürülebilirliği.

Trend modellerine göre, hedef standartlara göre ekonomik ve matematiksel, simülasyon ve ağ modelleme kullanılarak tahmin yapılabilir.

Modellemenin pratik görevleri şunlardır:

İşletme içindeki ve dışındaki ekonomik durumun analizi ve tahmini;

Satış pazarlarının ve lojistiğin analizi ve tahmini;

İşletmenin sonraki faaliyetlerine ilişkin planlama kararlarının hazırlanması.

Yöntemlerin her biri, daha sonra karşılaştırılan, analiz edilen, farklı seçenekler altında işletmenin gelişme olasılığı açısından değerlendirilen tahminin kendi versiyonunu verir, tahmin göstergelerinin kontrol edilebilirlik derecesi belirlenir. En az üç tahmin seçeneği olmalıdır: minimum, maksimum ve en olası.

Uzun vadeli (stratejik) planın dönemlerini aşan dönemler için tahminler geliştirilmesi tavsiye edilir.

4. aşama - uzun vadeli bir planın geliştirilmesi, tahminin en etkili ve gerçekçi versiyonunun, spesifikasyonunun değerlendirilmesini ve seçilmesini içerir. Uzun vadede, hedefler ve stratejiler, hedefler ve hedefler olarak ifade edilir (genişletilmiş bir biçimde, bazen sınırlayıcı değerlerde).

Stratejik plan yelpazesi şunları içerir:

1. Şirket çapında konsolide stratejik plan:

İş türleri, işletmenin faaliyet alanları için beklentileri belirleyen genel kurumsal iş portföyü;

Hedefleri ve tahmin hesaplamalarını dikkate alarak işletmenin gelişimi için stratejiler ve temel göstergeler;

Stratejik dönüşüm planı (faaliyet türlerinin ve nesnelerinin değiştirilmesi; bir işletme ağının oluşturulması vb.).

2. İş türüne göre planlar:

İş türüne ve faaliyet alanlarına göre iş portföyleri;

İş türlerinin gelişiminin temel göstergeleri;

Yeni ürün ve teknolojiler için planlar.

3. İşletmenin işlevsel alanlarının geliştirilmesi için stratejik planlar:

Ticari faaliyetler;

Üretim geliştirme;

Malzeme ve teknik tedarikin geliştirilmesi;

Karmaşık fonksiyonel faaliyet alanlarının geliştirilmesi (pazarlama, personel vb.).

4. İyileştirme planı örgütsel yapı ve yasal şekli işletmeler:

İşletmenin yeniden yapılandırılması için plan tüzel kişilik(çözülecek görevlerdeki değişiklikleri, ekonomik faaliyetin hacmini ve yapısını dikkate alarak);

İşletmenin organizasyon yapısının yeniden yapılandırılması (yeniden tasarlanması):

5. Yönetim sistemini iyileştirme planları (liderlik):

Önde gelen personelin yerleştirilmesi ve yedeklenmesi;

Personel gelişimi;

Yönetimin organizasyon yapısının iyileştirilmesi;

Personel teşvik sisteminin iyileştirilmesi;

Bir yönetim bilgi sisteminin geliştirilmesi.

Her işletmedeki bu yaklaşık stratejik plan listesi, işletmenin gelişiminin amacı ve stratejisi dikkate alınarak ve ayrıca faaliyetlerinin gelecekteki koşullarını karakterize eden bilgilerin eksiksizliği ve güvenilirliği dikkate alınarak belirlenir.

Stratejik plan taslağı tartışmaya açıldı Genel toplantı işletmenin faaliyetlerinde genel yön olarak kabul edilen hissedarlar veya diğer yönetim organları. En umut verici faaliyet alanlarının geliştirilmesine katılmak için sıradan çalışanları tartışmaya dahil etmek tavsiye edilir. Üst yönetim organı tarafından onaylanan stratejik plan, kuralcı hale gelir ve esas olarak mevcut planlara stratejik göstergelerin dahil edilmesi ve bunların uygulanmasının sağlanması yoluyla aşamalı olarak uygulanır.

Mevcut planlama, uzun vadeli (stratejik) bir plan uygulayan kısa vadeli bir stratejidir. Mevcut plan şu kişiler tarafından geliştirilmektedir:

Stratejik planın geliştirilmesinde;

Kural olarak, hükümetin her kademesinde;

Stratejik plana göre daha kısa bir süre için;

Stratejinin uygulanmasının sonuçlarını daha kısa sürede belirlemek.

Planlar sisteminde (stratejik ve mevcut), stratejinin uygulanması şu anlama gelir:

İşletmenin mevcut planlarının göstergelerinin stratejik değerleri dikkate alınarak belirlenmesi;

Onlar için belirli kaynakların tanımı, işletmenin her bölümü için bir dizi görevin gerekçesi ile planlı göstergelerin uygulanması için prosedürlerin oluşturulması;

Eylem planlaması ve çizelgelerin ve çizelgelerin geliştirilmesi;

Stratejik ve mevcut planların ilerlemesini izlemek.

Bu nedenle, stratejik planların uygulanması, bunların mevcut olanlarla bağlantılarını ve farklı zaman dilimlerine sahip bir işletmede bir planlama sisteminin oluşturulmasını gerektirir.

anahtar kelimeler

METODOLOJİ / STRATEJİK ANALİZ/ YARIŞMA / DEĞER ZİNCİRİ/ SWOT ANALİZİ / İŞLETME STRATEJİSİ / STRATEJİK PLAN/ METODOLOJİ / STRATEJİK ANALİZ / REKABET / DEĞER ZİNCİRİ / SWOT ANALİZİ / İŞ STRATEJİSİ / STRATEJİK PLAN

Dipnot ekonomi ve işletme üzerine bilimsel makale, bilimsel çalışmanın yazarı - Gaiduk Vladimir Ivanovich, Takakho Eldar Eristemovich

Stratejik planlamanın ilke ve yöntemleri sunulmaktadır. Araç seti keşfedildi stratejik Analiz, gelişim kurumsal stratejiler ve stratejik plan... Stratejik planlama sürecinin uygulanmasında, bir kurumsal geliştirme stratejisinin geliştirilmesi, iç ve dış çevrenin analizi kullanıldı: PEST-analizi, M. Porter'ın beş kuvvet modeli, yönetim anketi, analiz " değer zincirleri"M. Porter ve sistem yönetim analizi McKinsey CVP analizi (Maliyet Hacmi Kar), SWOT analizi. İşletmede gerçekleştirilen iç ve dış çevre analizinin yanı sıra SWOT analizine dayalı olarak önerilmiştir. kurumsal strateji... Yazarlar, stratejik planlama çerçevesindeki tüm portföy analizi yöntemleri arasında en ünlülerinden üçünü ayırt eder: Boston Danışma Grubu'nun (BCG) yöntemi; McKinsey modeli; ADL / LC modeli (yaşam döngüsü konsepti). Kapsamlı stratejik plan, uygulama ve yönetim sisteminin yanı sıra, daha önce geliştirilen strateji, kuruluşun gelişim yönleri hakkında genel bir fikir olduğundan. Yazarlar tarafından yürütülen araştırma, aşağıdaki yöntem gruplarının kullanımına dayanmaktadır: program hedefli; ekonomik ve matematiksel yöntemler (kuyruk sistemlerinin simülasyon modellemesi; teori üretim fonksiyonları; dinamik modelleme) ve ağ planlama yöntemleri

İlgili konular ekonomi ve işletme üzerine bilimsel çalışmalar, bilimsel çalışmanın yazarı Vladimir I. Gaiduk, Eldar Eristemovich Takakho

  • Bir sanayi kuruluşunun uyarlanabilir yönetimi amacıyla dış çevre analizinin araçsal desteğinin iyileştirilmesi

    2019 / Olga Petrovna Mihaylova, Alexander Igorevich Suchkov

  • Bir organizasyonun rekabet stratejisinin gerekçelendirilmesinde stratejik analiz yöntemlerinin uygulanması

    2013 / Marakulina Irina Viktorovna, Anfertieva Nadezhda Ivanovna

  • İş yapıları için stratejik planlama araçları: modern koşullara uyum sağlama yolları

    2009 / Krolevets P.S.

  • JSC "Buryatzoloto" örneğinde stratejik planlamanın değerlendirilmesi

    2013 / O.A. Marinina, Yu.A. Aslamova

  • Bir turist ve eğlence işletmesinin dış çevresini analiz etme yöntemleri

    2017 / Chebanenko Alyona Sergeevna, Stolyarenko Alyona Vladimirovna

  • Tedavi Merkezi Mimarisi Analizi: SWOT Analizi

    2015 / Grubich Tatyana Yurievna, Shrolik Anastasia Vladimirovna

  • Stratejik yönetimde bölge ve kurumun dış çevresini teşhis etme yöntemleri

    2017 / Ermolenko Vladimir Valentinovich, Lanskaya Daria Vladimirovna, Gerashchenko Maxim Mihayloviç

  • SWOT Analizi: Organizasyon Stratejisinden Kişisel Gelişim Stratejisine

    2018 / Romanov Evgeny Valentinovich, Drozdova Tatiana Valentinovna, Romanova Ekaterina Vladimirovna

  • ASK analizi ve akıllı sistem "Eidos-X ++" ile kantitatif otomatik SWOT ve haşere analizi 1

    2014 / Lutsenko Evgeniy Veniaminovich

  • Küçük işletme kuruluşlarının iş modelinin oluşumunun ve stratejik gelişiminin metodolojik yönleri

    2018 / Vostroknutov Alexander Evgenievich, Loiko Valery Ivanovich

STRATEJİ PLANLAMA YÖNTEM VE ARAÇLARI

Makalede stratejik planlamanın ilke ve yöntemleri gösterildi. Stratejik analiz, strateji geliştirme ve kurumsal stratejik plan araçlarını araştırdık. Stratejik planlama sürecinin uygulanmasında şirketin stratejik gelişimi iç ve dış çevre analizini kullanıyoruz: PEST analizi, Michael Porter'ın beş kuvvet modeli, idari inceleme, M. Porter'ın “değer zinciri” analizi ve Mc Kinsey CVP-analizi (Cost Volume Profit) sistem yönetimi analizi, SWOT-analizi. Şirketin iç ve dış çevresinin analizine ve ayrıca SWOT analizine dayanarak, bir iş stratejisi önerdik. Yazarlar, stratejik planlamadaki tüm portföy analizi yöntemleri arasında en ünlülerinden üçünü tanımlamaktadır: Boston Consulting Group (BCG) yöntemi; McKinsey'in modeli; ADL / LC modeli (bir yaşam döngüsü kavramı). Kapsamlı bir stratejik planın yanı sıra sistem uygulaması ve yönetimini de doğruladık, çünkü daha önce geliştirilen strateji, organizasyonun yönü hakkında genelleştirilmiş bir fikirdi. Yazarlar tarafından yapılan araştırma, aşağıdaki yöntem gruplarının kullanımına dayanmaktadır: hedef program; ekonomik-matematiksel yöntemler (kuyruk sistemlerinin simülasyonu, üretim fonksiyonları teorisi, dinamik modelleme) ve ağ planlama yöntemleri

Ekonomi o kadar hızlı değişiyor ki, yalnızca işletmedeki stratejik planlama, potansiyel riskler ve fırsatlara ilişkin resmi bir tahmin oluşturmaya yardımcı olacaktır. Yönetimin veya mal sahibinin uzun vadeli hedefler belirlemesine, bunların uygulanması için riskleri en aza indiren ve şirketin bölümlerinin görevlerini içeren bir plan oluşturmasına yardımcı olan bu yöntemdir.

İşletmede taktik, operasyonel ve stratejik planlamanın özellikleri nelerdir?

İşle ciddi şekilde ilgilenenler, genellikle şirket için bir tür stratejik hedef belirler. Sırayla, görevleri içeren birkaç alt hedeften oluşur. Yani, şirketteki planları gerçekleştirme süreci, en büyük ve en önemli hedefin belirlenmesinden küçük günlük görevlerin uygulanmasına kadar gerçekleştirilir.

Planlama sürecini optimize etmek için birkaç türe ayrılır:

  • taktik;
  • operasyonel;
  • stratejik.

Stratejik Planlama

En yaygın planlama türü stratejiktir. Uzun vade ile kıyaslanmamalıdır. Bir şirketin stratejisini geliştirmek, daha geniş bir hedef belirlemekle ilgilidir. Örneğin, maksimum tasarruf stratejisine bağlı kalarak L. Mittala, dünyanın en zengin insanlarından biri oldu. Strateji, faaliyetlerin ana parametrelerinde (personel, hammaddeler, kaynaklar, vb.) maliyetleri sınıra indirmekti.

Stratejik planlamaya dahil olan yönetici veya mal sahibidir.

taktik planlama

Sovyet döneminde işletmeler orta vadeli planlar belirlerdi. Taktik planlama biraz bu uygulamaya benziyor, ancak yine de önemli farklılıklar var. Aynı zamanda, planlar zamanla sınırlıdır, ancak bu, hedeflerin uygulanması için ayrılan zamandır. Taktik planlama, stratejik planlamanın bir sonucudur. L. Mittal, işletmesinde, personeli optimize etmek, kendi hammaddelerinin üretimi için kömür yatakları elde etmek, iş ve üretim süreçlerini otomatikleştirmek gibi taktik hedefler belirledi.

Kural olarak, bölüm başkanları taktik planın geliştirilmesine katılır. Küçük bir şirketten bahsediyorsak, bu görev tüm organizasyonun doğrudan liderinin sorumluluk kapsamına dahildir.

Operasyonel planlama

Operasyonel planlar kısa bir zaman dilimine göre oluşturulur. Koşullara bağlı olarak, bir gün, birkaç gün, bir hafta için eylemler planlamak olabilir. Ancak her gün için duruma göre kolayca değişebilen bir görev listesi olması hem personel hem de sizin için daha iyi olacaktır. Operasyonel planlama, sonuçları kaydetmenize ve kontrolü uygulamanıza olanak tanır.

Bazı faaliyet alanlarında, işletmelerin her üç türden farklı türde planlar oluşturması daha uygundur. Örneğin, finansal planlama, pazarlama veya yatırım, operasyonel ve taktik düzeylerde gerçekleştirilir.

Çeşitli planlama yöntemleri, işi mümkün olduğunca verimli bir şekilde organize etmenize, doğru sanatçıları seçmenize ve görevlerin uygulanmasını izlemenize olanak tanır.

Stratejik bir kalkınma planı nasıl hazırlanır

Birçok yönetici, uzun vadeli stratejik planların başarılı bir şekilde satış planları ile değiştirilebileceğine yanlışlıkla inanmaktadır. Bu tür liderler tarafından yönetilen şirketlerin gelişimi, üst yönetimin iş hedeflerini anlamaması ve sonuç olarak bu hedeflere ulaşmak için fon kullanamaması nedeniyle engellenmektedir.

Şirketin rutin bir çıkmaza girmesini önlemek için stratejik bir plana ihtiyacı var. Örneği indir stratejik bir planın geliştirilmesi ve uygulanması için algoritma elektronik dergisi "Genel Müdür" makalesinde yapabilirsiniz.

İşletmede stratejik planlamanın ana hedefleri

Şirketteki stratejik planların tanımı aynı zamanda, görev süresi boyunca şirketi tam olarak yönetmesine izin verecek bir sorumluluk ve yetki ölçüsü oluşturmak ve belirlenen görevliye devretmektir. Stratejik planlama aşağıdaki hedeflere sahiptir:

1. Perspektifte bir kurumsal model oluşturma ve gösterme faaliyet alanı, misyonu, gelişimi ile ilgili olarak.

2. Hedeflerin belirlenmesi akdedilen sözleşme uyarınca faaliyetlerinin tamamı boyunca genel müdür veya müdür.

Şirketin stratejik planının amaçlarını ve hedeflerini uygularken, ilerlemeyi engelleyen potansiyel sorunları akılda tutmaya değer. Bu sorunlar belirlenmeli ve çözüm yolları bulunmalıdır. Bu tür planlamadaki en önemli görevler şunlardır:

  • şirketin faaliyetlerinin büyüme sürecinin en başından itibaren analizi ve ayrıca ana hatlarıyla belirtilen stratejik planlara uygunluk;
  • şirketin bugüne kadarki dış ve iç gelişiminin değerlendirilmesi;
  • faaliyet alanında şirketin misyon ve vizyonunu ayarlamak;
  • ortak kalkınma hedefleri belirlemek;
  • işletme yönetimindeki ana sorunun analizi ve bir eleme yönteminin geliştirilmesi;
  • işletme kavramının geliştirilmesi;
  • şirketi TO-BE'nin aktif alanına aktarmak için fırsatları ve uygulama yollarını araştırmak;
  • stratejik planı uygulamak için proaktif eylemlerin oluşturulması ve dağıtılması;
  • stratejik planlamaya bağlı olarak şirketin faaliyet alanlarında belirli nüansların ve hükümlerin kesinleştirilmesi: yatırımlar, finans, pazarlama vb.

İşletmenin stratejik planlaması: avantajlar ve dezavantajlar

Bir işletmede stratejik planlama, değişen dış faktörler karşısında şirketin faaliyetlerinin tahminlerine ve ayrıca en önemli gelişim alanlarının belirlenmesine ve görevleri yerine getirme yollarının seçimine dayalı olarak stratejik olarak önemli görevlerin formülasyonu ve belirlenmesidir.

Bu tür bir planlama, yenilikçi fikirlerin anında uygulanmasına ve ayrıca riskleri en aza indiren ve şirketin gelişimini hızlandıran proaktif eylemlere dayanmaktadır.

Stratejik planlama yöntemi, aşağıdaki özelliklerde taktikten farklıdır:

  1. Gelecekteki süreçlerin ve sonuçların tahmini, önceden belirlenmiş eğilimleri gözlemleyerek değil, işletmenin faaliyetlerinin, risklerinin, durumu kendi yönlerinde değiştirme fırsatlarının vb. stratejik bir analizine dayanarak yapılır.
  2. Bu daha fazla zaman alan ve kaynak tüketen bir yöntemdir ancak sonuçta daha doğru ve eksiksiz bilgi verir.

Şirkette bu planlamayı gerçekleştirme süreci aşağıdaki eylemler kullanılarak gerçekleştirilir:

  1. En önemli uzun vadeli görevlerin ve hedeflerin belirlenmesi.
  2. Şirkette stratejik olarak önemli departmanların organizasyonu.
  3. Pazarlama alanında araştırma yaparken hedefler belirlemek.
  4. Mevcut durumun analizi ve ekonomik alandaki gelişme vektörünün belirlenmesi.
  5. Üretimde bir artış planlamak, bir bütün olarak şirket için bir pazarlama stratejisi geliştirmek.
  6. Belirlenen hedeflere ulaşmak için bir dizi aracın belirlenmesi.
  7. Gerekirse stratejiyi ayarlayarak kontrol önlemlerinin alınması.

Stratejik planlamanın kendine has özellikleri vardır:

  • potansiyel riskleri, işi etkileyebilecek sorunları ve ayrıca eğilimleri, geliştirme alternatiflerini vb. belirlemek için dış faaliyetlerin sürekli analizi ile karakterize edilir;
  • işletmenin ekonomik faaliyeti değişen koşullara kolayca uyum sağlar;
  • atanan görevlerin optimizasyon süreci her zaman devam ediyor;
  • şirketin gelişiminin en önemli şekillendirilmiş hedeflerine ve aşamalarına odaklanır;
  • şirkette planlama, en yüksek pozisyonlardan en düşük pozisyonlara en uygun şekilde dağıtılır;
  • taktik ve stratejik planlar arasında sürekli bir ilişki vardır.

Bu tür bir planlamanın avantajları şunlardır:

  1. Planlar, makul olasılıklara ve olay tahminlerine dayanır.
  2. Şirket yönetimi, uzun vadeli hedefler belirleme yeteneğine sahiptir.
  3. Belirlenen stratejik planlara göre karar vermek mümkündür.
  4. Aynı zamanda, şu veya bu kararı verme riski azalır.
  5. Belirlenen hedefleri ve performanslarını birleştirir.

Bununla birlikte, avantajlarına ek olarak, bir takım dezavantajlar.

Stratejik planlama, doğası gereği, geleceğin net bir tanımını sağlamaz. Bu tür bir planlamanın sonucu, gelecekte şirketin potansiyel davranış modelinin ve istenen pazar konumunun yaratılması olacaktır, ancak şirketin o zamana kadar ayakta kalıp kalmayacağı belirsizliğini koruyor.

Stratejik planlama, bir plan hazırlamak ve uygulamak için net bir algoritmaya sahip değildir. Hedefler aşağıdaki eylemler aracılığıyla belirlenir ve uygulanır:

  • şirket sürekli olarak dış faaliyetleri izler;
  • hedef belirleme personeli var Ö daha yüksek derecede profesyonellik ve yaratıcı düşünme;
  • şirket aktif olarak yenilikçidir;
  • tüm çalışanlar belirlenen hedeflerin uygulanmasına katılır.

Çok fazla kaynak, finansal ve zaman, stratejik planlamaya yatırılmalıdır. Geleneksel planlama bu kadar çaba gerektirmez.

Stratejik planları yerine getirmemenin sonuçları genellikle geleneksel planlamadan çok daha ciddidir.

Tek başına planlama sonuç vermez. Verilen görevlerin uygulanması için mekanizmalar hazırlanmalıdır.

İşletmede stratejik planlama süreci, ekonomik ve ekonomik gelişme için potansiyel seçenekleri belirlemek için gereklidir. sosyal alanlar devlet bir bütündür. Şirket ve devlet kurumları, gönüllülük temelinde bilgi alışverişi konusunda işbirliği yapmalıdır.

İşletmedeki stratejik planlama sistemi nelerden oluşur?

Günümüzde stratejik planlama kavramı, "karar - değişiklik yapma - kontrol" noktalarından oluşmaktadır. Yani bu tür bir planlamanın üç unsura dayandığını söyleyebiliriz: bir şey yapma kararı, ondan sonra bazı değişiklikler yapmak ve sonucu izlemek. Her öğe organize bir süreçtir.

Stratejik planlama, işletmenin çeşitli alt sistemleri sayesinde sağlanır: personel, metodolojik, bilgi ve analitik. Başka bir deyişle, stratejik planlama, etkileşim halindeyken belirlenen hedeflere ulaşmayı mümkün kılan bir dizi alt sistem olarak temsil edilebilir.

Stratejik kararlar almak için alt sistem

Bu unsur, şirket sorunlarını belirleme, bunları ortadan kaldırmanın etkili yollarını analiz etme ve gelecekte kuruluşun performansını iyileştirecek kararlar alma yöntemlerinden oluşur. Alt sistem, tanımlanan problemlerle ilgilenen belirli bir insan çemberinin yanı sıra, en uygun çözümleri analiz etmek ve aramak için bir dizi eylem içerir.

Yönetim alt sistemini değiştir

Bu öğe, şirketin yapısında veya işlevsel faaliyetlerinde gerekli değişiklikleri yapmak için planlar geliştirmenize ve projeler hazırlamanıza olanak tanıyan bir dizi araçtır.

Ancak, hiçbir plan ortaya çıkmayacak ve hiçbir program kendi kendine gerçekleşmeyecek. Bunun için proaktif insanlar gerekir. Strateji oluşturma, planlama ve iş modelleme süreçlerini yürüten yöneticilerle birlikte bu kişilerdir.

  1. Yönetim, strateji belirlerken, şirketin dış ekonomideki gelecekteki yeri, faaliyetleri ve bu konuma nasıl ulaşılacağı hakkında bir vizyon oluşturur.
  2. Planlama yardımıyla, belirli bir durumda şirketin alternatif faaliyetleri tartışılır, gelecekte onu ne beklediği hakkında gerçeklere dayalı varsayımlar oluşturulur;
  3. İş modellemede, bir şirketin iş davranış modelleri, uzun vadeli hedeflere ve belirlenmiş bir misyona dayalı olarak oluşturulur veya değiştirilir.

Stratejik kontrol alt sistemi

Bu unsur, seçilen stratejinin nasıl uygulandığını, şirket içinde ve dış faaliyetlerinde hangi değişikliklerin meydana geldiğini, belirlenen hedeflerin geliştirilen planlara nasıl karşılık geldiğini değerlendirmeyi mümkün kılar ve ayrıca gerekirse gelişmeyi değiştirmeye izin verir. stratejik planın senaryosunu zamanında

Önceden planlanmış programların ve projelerin tamamlanmış kısmını kontrol ederler. Liderleri motive etmek için sonuçları özetlemek gerekir. Raporlar sadece elde edilen sonuçları değil, aynı zamanda meydana gelen veya olası stratejik sorunları da açıklamalıdır.

Bilgi ve analitik alt sistem

Bu unsurun yardımıyla, stratejik planlama sürecindeki tüm doğrudan katılımcılara, şirket içinde ve dışında gerçekleşen olaylar hakkında en son ve en alakalı bilgiler sağlanır.

Bu alt sistem, bilgi kaynakları ve teknolojilerinin kullanımı yoluyla belirlenen stratejik hedeflerin tam teşekküllü uygulanmasını amaçlamaktadır.

Yani katılımcıları sadece günlük süreçler hakkında bilgilendirmekle kalmaz. Günlük resmi raporlamaya ek olarak, daha küresel düzeyde görevleri vardır.

Metodolojik alt sistem

Bu alt sistem, stratejik bir planın geliştirilmesi sırasında işletmenin tam bilgi desteği sürecini yürütmek için oluşturulur. Bilgi çıkarılır, analiz edilir ve uygulanır.

Şirketin faaliyetlerinin metodolojik yönü, yönetim sürecinde stratejik olarak önemli bilgilerin toplanması ve uygulanması, stratejik hedeflerin belirlenmesi ve bunların uygulanmasının izlenmesi için çeşitli yöntemlerden oluşur. Ayrıca, belirlenen stratejik hedeflerin uygulanması için araçları temsil eder.

Organizasyonel ve personel alt sistemi

Belirtilen unsur, organizasyonel faaliyetlerin etkileşimini temsil eder ve personel politikası... Yetkili liderlikle, stratejik planların oluşturulmasında ve uygulanmasında kullanılan işletmede özel etkileşim biçimleri düzenlerler.

Stratejik planlama yönetimi alt sistemi

Belirlenen alt sistem, stratejilerin ve geliştirilen planların, yönetim sürecinin yürütülmesi ve kontrol edilmesinin yanı sıra devam eden süreçlerin ne kadar etkili olduğunu ve iyileştirilmesine ihtiyaç olup olmadığını öğrenmek için kullanılır.

Bu alt sistemin faaliyetleri, özel olarak organize edilmiş özerk bir birim yardımıyla yürütülür. Geliştirilen stratejileri uygular, bunun için gerekli süreçleri düzenler, uygulanmasını ve sonuçlarını takip eder. Bütün bunlar, düzenleyici ve metodolojik çerçevenin desteğiyle ve resmi belgeler temelinde yapılır.

İşletmede stratejik planlamanın aşamalı organizasyonu

İşletmede stratejik hedefler belirlemek aşağıdaki aşamalardan geçer:

Aşama 1. İşletmenin misyonunun belirlenmesi

Misyon belirleme süreci, bir işletmenin neden var olduğu, dış ekonomik alandaki rolü ve yeri nedir sorusunun cevabını içerir. Bir işletmenin hem iç hem de dış faaliyetlerini yürütebilmesi için stratejik bir misyon oluşturmak önemlidir. İç faaliyetlerde, açıkça tanımlanmış bir rol, personelin birlik hissetmesine, bir davranış kültürüne bağlı kalmasına yardımcı olur.

Dış faaliyetlerde, açıkça belirtilen misyon, şirketin pazarda tek bir imajını oluşturmaya yardımcı olur, sadece karakteristik imajı, işletmenin ekonomik ve sosyal alanlardaki rolünü ve alıcılar tarafından nasıl algılanması gerektiğini anlatır. .

Misyon ifadesi dört unsurdan oluşur:

  • şirketin ortaya çıkış tarihinin ve faaliyetlerinin incelenmesi;
  • faaliyet alanı çalışması;
  • ana hedeflerin belirlenmesi;
  • şirketin stratejik iddiaları.

Aşama 2. İşletmenin amaç ve hedeflerinin formüle edilmesi

Belirlenen hedefler, sadece şirketin bu hedeflere ulaştıktan sonra ulaşacağı durumu göstermez, aynı zamanda çalışanları da onları uygulamaya motive etmelidir.

Bu nedenle, hedefler aşağıdaki parametreleri karşılamalıdır:

  • işlevsellik - liderin hedefi uyarlaması ve uygun bir şekilde devretmesi gerektiğinden, belirlenen hedeflerin işlevlerini tanımlamak önemlidir;
  • seçicilik - belirli kaynaklar her zaman hedefin gerçekleştirilmesine dahil olur. Ancak yetersizlerse, hangi kaynakların ve çabaların kullanılacağına ve hangi kaynakların ve çabaların kullanılacağına odaklanılacak belirli hedefler tahsis edilmelidir. Yani, bir tür hedef seçiciliği vardır;
  • çokluk - şirketin faaliyetlerindeki tüm önemli alanlar için amaç ve hedefler belirlenir;
  • ulaşılabilirlik, gerçeklik - hedefler gerçek olmalıdır. Çalışanların, bir hedefe ulaşmanın çok sıkı çalışma gerektireceğini, ancak sonunda onlara ulaşmanın gerçekçi olduğunu, yeteneklerin sınırları içinde olduğunu görmeleri gerekir. Gerçekçi olmayan, ulaşılamaz hedefler belirlemek, motivasyonu düşürür, çalışanların faaliyetlerini ve bunun sonucunda bir bütün olarak şirketi olumsuz etkiler;
  • esneklik - şirketin dış veya iç faaliyetlerindeki faktörlerin gerektirmesi durumunda, uygulanması üzerinde çalışma sürecinde hedefi veya bunu gerçekleştirme araçlarını değiştirmek mümkün olmalıdır;
  • ölçülebilirlik - hedef, hem nicel hem de nitel ölçümde ve yalnızca kurulum sırasında değil, aynı zamanda uygulanması sırasında da ölçülebilir olmalıdır;
  • uyumluluk - şirkette belirlenen tüm hedefler birbiriyle uyumlu olmalıdır. Yani, uzun vadeli hedefler şirketin misyonunun gerekliliklerini karşılamalı ve daha kısa vadeli hedefler uzun vadeli hedeflerden kaynaklanmalıdır;
  • kabul edilebilirlik - hedef belirlenirken işletme sahiplerinin, yöneticilerin, şirket çalışanlarının, ortakların, müşterilerin vb. çıkarları dikkate alınmalıdır;
  • özgüllük - hedef açıkça formüle edilmelidir. Şirketin hangi kilit rolde hareket edeceğini, hedefe ulaşıldığında ne olacağını, sonuçların ne olacağını, kimin uygulanmasında ve ne kadar süreyle meşgul olacağını açıkça belirtmelidir.

Planların belirlenmesinde hedeflerin yapısı iki şekilde ortaya çıkar. Birincisi merkezileşme. Şirketin yönetimi tarafından hedeflerin belirlenmesini temsil eder. İkinci yaklaşım ademi merkeziyetçiliktir. Bu durumda, hem yönetim hem de her seviyedeki çalışanlar, hedeflerin belirlenmesine dahil olur.

Hedeflerin yapısı, dört aşamanın ardışık geçişiyle belirlenir:

  • işletmenin dış faaliyetlerine ilişkin verilerin işlenmesi;
  • net küresel hedefler belirlemek;
  • önem sırasına göre hedefler oluşturmak;
  • belirli olaylar için belirli hedefler belirlemek.

Aşama 3. Dış çevrenin analizi ve değerlendirilmesi

Dış faaliyetler ve çevre analiz edilirken iki bileşen dikkate alınır: makro çevre ve mikro çevre:

Makro çevreyi incelerken, aşağıdaki unsurlar analiz edilir:

  • ekonomik faaliyet ve gelişmişlik düzeyi;
  • yasal destek;
  • hayatın sosyal ve kültürel alanları;
  • teknik ve bilimsel gelişme düzeyi;
  • altyapı seviyesi;
  • toplumun siyasi durumu;
  • kaynakların seviyesi, çevrenin durumu.

Şirketin mikro ortamı, şirketle doğrudan etkileşimde olan firmaları, yani sürekli iletişim halinde olan işletmeleri içerir. Bunlar şunları içerir:

  • tedarikçi firmalar;
  • üretilen ürünlerin firmalar-tüketicileri;
  • incelenen şirket ile devlet arasındakiler de dahil olmak üzere aracı kuruluşlar (vergi hizmeti, sigorta şirketleri vb.);
  • rakip işletmeler;
  • şirketin oluşturduğu kamu imajını etkileyen ticari ve ticari olmayan çeşitli topluluklar (örneğin, medya, Tüketici Haklarını Koruma Derneği, vb.).

Adım 4. Analiz ve değerlendirme iç yapı işletmeler

İşletmenin iç ortamının incelenmesi, şirketin belirlenen hedeflere doğru ilerlemesinde hangi kaynakların ve potansiyel fırsatların mevcut olduğunu anlamaya yardımcı olur.

Bu durumda, analiz ve çalışma aşağıdaki alanlarda gerçekleştirilir:

  • pazarlama;
  • üretme;
  • araştırma ve yenilik;
  • ürün dağıtımı;
  • kaynak fırsatları.

Bu durumda analitik çalışma, şirketin faaliyetleri için potansiyel risklerin araştırılmasının yanı sıra şirketin doğasında bulunan olumlu ve olumsuz özelliklerin belirlenmesini içerir.

Dış ve iç faktörlerin çalışmaları aşağıdaki matris yöntemleri kullanılarak gerçekleştirilir:

  • Stickland ve Thompson;
  • Boston Danışma Grubu;
  • SWOT analizi.

Aşama 5. Stratejik alternatiflerin geliştirilmesi ve analizi

Kuruluşun misyonunda belirlenen amaç ve hedeflere nasıl ulaşılacağını belirlemek için alternatifler üzerinde çalışılır. Senaryo, şirketin mevcut konumuna bağlı olacaktır.

Aynı zamanda, stratejik bir alternatif üzerinde çalışırken üç noktaya karar vermeniz gerekir:

  • hangi faaliyetler tasfiye ediliyor;
  • hangi aktivite oluyor;
  • yeni bir faaliyete başlamak için hangi iş yönünde.

Strateji, aşağıdaki alanlara dayalı olarak geliştirilmektedir:

  • üretim maliyetlerini düşürme konumunda lider konumuna ulaşmak;
  • pazarın belirli bir alanındaki faaliyetlerin sürekli varlığı ve gelişimi;
  • yerleşik ürün yelpazesinin sürekli ve yüksek kaliteli sürümü.

Aşama 6. Bir strateji seçme

En etkili stratejiyi seçmek için, şirket faaliyetlerinin açıkça oluşturulmuş ve koordineli bir sistemine güvenmeniz gerekir. Strateji seçimi açık ve net olmalıdır. Yani, bu şirketin faaliyetlerine en uygun yön seçilmelidir. Stratejinin geliştirildiği aşamalar ve ekibe iletilme şekli genel bir şekle sahiptir ve şirketin faaliyetlerine bağlı olarak değişebilir.

Aşama 7. Stratejinin uygulanması

Bu süreç, şirketin faaliyetlerinde çok önemli bir bağlantıdır. Gerçekten de, eğer başarılı olursa, belirlenen stratejik planların tam olarak uygulanmasına yol açacaktır. Uygulama, bir dizi eylem kullanılarak gerçekleştirilir: uzun ve kısa dönemler için planların yapıldığı çeşitli programlar ve prosedürler geliştirilir. Tam bir uygulama için aşağıdaki eylemleri gerçekleştirin:

  • şirket çalışanlarını belirlenen hedeflerle tanıştırmak, böylece onlara ulaşma sürecinde yer almak;
  • şirket her zaman başarılı uygulama için gerekli kaynakları sağlar, uygulanması için bir plan hazırlar;
  • Belirlenen hedeflere ulaşmak için faaliyetlerin yürütülmesinde her seviyedeki yöneticiler yetkilerine ve kendilerine verilen görevlere göre hareket ederler.

Aşama 8. Seçilen (uygulanan) stratejinin değerlendirilmesi

Strateji şu soruya cevap verilerek değerlendirilir - şirket hedeflerine ulaşabilecek mi? Geliştirilen strateji bu soruya olumlu bir yanıt verirse, bu tür parametrelerle daha fazla analiz edilir:

  • dış faaliyetlere yönelik taleplerle ne kadar ilişkili olduğu;
  • şirketin gelişme potansiyeli ile ne kadar ilişkili olduğu;
  • Bu stratejideki risk seviyesi ne kadar kabul edilebilir.

Stratejinin uygulanması değerlendirilir. Geri bildirim, bu sürecin izlenmesine ve gerekirse değişiklik yapılmasına yardımcı olur.

İşletmede stratejik planlama yöntemleri

İşletmede, hangi noktada uygulandıklarına bağlı olarak stratejik planlama yöntemlerinin bir sınıflandırması vardır.

Yöntem 1. SWOT analizi

Bu tür bir analiz, şirketin dış pazardaki faaliyetlerinin etkinliğini / verimsizliğini belirlemek için oluşturulmuştur. Bu, işletmenin sonraki adımları hakkında anlamanıza ve bir sonuca varmanıza olanak tanıyan geniş bir analitik bilgi hacminin bir tür özüdür. Nereye taşınmalı, nasıl gelişmeli, kaynakları nasıl tahsis etmeli. Bu analiz sonucunda, test etmek için bir pazarlama stratejisi veya algılanan davranış oluşturulur.

Klasik SWOT analizi yöntemi, şirketi en önemli rakiplerle karşılaştırarak çalışır. Elde edilen sonuçlara göre işletmenin faaliyetlerinin artı ve eksileri, riskleri ve olası başarıları belirlenir.

Yöntem 2. "Hedef ağacı"

Bu yöntem, en genel hedefi daha küçük görevlere bölmeyi içerir, bunlar daha da küçük görevlere bölünür. Yöntem, çeşitli yönetim sistemlerinin incelenmesi için çok önemlidir, çünkü şirketin faaliyetlerini belirlenen amaç ve hedeflerin sırayla uygulanması şeklinde temsil etmek mümkündür. Hedef ağacı yöntemi, yalnızca bir omurga, değişen faktörler ve koşullar altında değişmeden kalacak sabit bir çerçeve oluşturmanıza izin verdiği için kullanılmalıdır.

Yöntem 3. BCG Matrisi

Bu araca Matrix BCG de denir. Ekonomik ve ticari faaliyet alanında şirketin ve üretilen ürünlerin stratejik analizi için kullanılır. Analiz için, belirli bir işletmenin pazar payının hacmine ve büyümesine ilişkin veriler alınır. Bu yöntem oldukça basittir, ancak aynı zamanda çok etkilidir. Bu nedenle sadece ekonomik alanda değil, pazarlama ve yönetim sektörlerinde de kullanılmaktadır. Matrisi kullanarak şirketin en başarılı ve en likit olmayan ürünlerini veya departmanlarını görebilirsiniz. Onun yardımıyla, bir pazarlamacı veya yönetici, şirketin hangi ürününün veya departmanının kaynaklarla hedeflenmesi gerektiğini ve hangilerinin azaltılması veya tamamen kaldırılması gerektiğini anlayacaktır.

Yöntem 4. McKinsey Matrisi

Bu tür bir matris, bir planlama aracı olarak özel olarak oluşturulmuş McKinsey departmanı tarafından geliştirilmiştir. Geliştirme emri General Electric tarafından verildi. Yöntem, geliştirilmiş bir BCG matrisidir. Bununla birlikte, ikincisine kıyasla, izlenen stratejinin daha dalgalı finansmanına izin verir. Örneğin, analiz temelinde şirketin pazarda bir rakip olarak zayıf olduğu ve pazar büyüme dinamiklerinin görünür olmadığı tespit edilirse, bu alandaki faaliyetlerin finansmanına yine de devam edilebilir. Bu alandaki riskte azalma veya diğer faaliyet alanlarında daha verimli çalışma nedeniyle sinerjik bir etkinin ortaya çıkma olasılığı olduğundan.

Yöntem 5. Ansoff Matrisi

Bu tür matris, Igor Ansoff tarafından icat edilen stratejik yönetimde bir analiz yöntemidir. Aynı zamanda ürün-pazar matrisi olarak da adlandırılır.

Bu matris, yatay eksende şirketin ürünlerinin (mevcut ve yeni) yer alacağı ve şirketin bulunduğu pazarların (zaten kullanılmış ve potansiyel yeni) dikey eksende yer alacağı bir koordinat alanı olarak temsil edilebilir. . Eksenlerin kesişimi dört nokta verir.

Ortaya çıkan matris, satışları artırmak ve / veya mevcut hacmi korumak için pazarlama stratejileri için 4 seçenek sunar: yeni pazarların kapsamı, mevcut satış pazarındaki gelişme, ürün çeşitliliği geliştirme, pazarların genişletilmesi ve ürün çeşitliliği.

Uygun seçenek, şirketin ürün yelpazesini ne sıklıkta güncelleyebileceğine ve pazarın şu anda ne kadar doymuş olduğuna bağlı olarak seçilir. İki veya daha fazla seçeneği birleştirebilirsiniz.

  1. Yeni pazarları kapsamak - mevcut bir ürünle yeni satış pazarlarına girmek. Aynı zamanda, piyasaların farklı ölçeklerde olduğu varsayılır - uluslararası, bölgesel, ulusal;
  2. Mevcut satış pazarındaki gelişme - ürünün pazardaki konumunu güçlendirmek için pazarlama alanından çeşitli faaliyetler yürütmek;
  3. Ürün çeşitliliği geliştirme - şirketin konumunu güçlendirmek için mevcut pazara yeni ürünler sunmak;
  4. Çeşitlendirme - satış pazarlarını genişletmek, yeni pazarları çekmek ve ürün yelpazesini genişletmek. Ancak, çabaların yayılmasına karşı dikkatli olunmalıdır.

Senaryo planlama- çok uzun zaman önce bir işletmede stratejik planlar oluşturmak için bir araç ortaya çıktı. Onun yardımıyla şirketin geleceği için alternatif senaryolar geliştiriliyor. Bu yöntem, organizasyonun dış faaliyetlerini analiz eder ve bir senaryonun oluşturulmasında hem bilinen gerçek bilgileri hem de varsayılan önemli noktaları birleştirir. Geliştirilen alternatifler, zorunlu olarak (şu anda var olan) ön-belirlemeleri ve önemli faaliyet noktalarının geliştirilmesi için hala tanımlanmamış seçenekleri birleştirir. Senaryo yöntemi temelinde geliştirilen stratejik planlama için kurumsal strateji, esneklik ile karakterize edilir ve şirketin farklı durumlarda başarılı bir şekilde çalışmasına izin verir.

Yöntem 6. SADT yöntemi

Yapılandırılmış Analiz ve Tasarım Tekniği (SADT olarak kısaltılır) olarak adlandırılan başka bir yöntem, belirli bir alandaki belirli bir nesnenin modelinin oluşturulduğu bir dizi eylemdir. Projeksiyonları analiz etme ve oluşturma yöntemidir. Yardımı ile nesnenin işlevsel yapısı, başka bir deyişle, gerçekleştirdiği eylemler ile eylemlerin analizi arasındaki bağlantı belirlenir.

Yöntem 7. IDEF0

Bir öncekinin devamı olarak, özü nesnenin işlevselliğinin bir modelini ve grafiğini oluşturmak olan IDEF0 yöntemi geliştirildi. Nesnelerin alt ilişkisinin bir göstergesi ile iş dünyasındaki süreçleri tanımlar ve ayrıca onları resmileştirir. Yöntem, işlerin mantıksal bağlantısını araştırır, ancak onların zamansal sırasını değil. Elde edilen bilgiler, girişler ve çıkışlar için açıklıklar, içindeki mekanizmalar, ana hatları kademeli olarak gerekli seviyeye kadar görünen bir "kara kutu" şeklinde sunulabilir. IDEF0 yardımıyla çeşitli süreçleri modellemek için projeler düzenlenir (örneğin, organizasyonel, idari vb.).

  • Stratejik Zorluklar İçin İlham Nasıl Bulunur?

Kurumsal gelişimin stratejik planlamasıyla ilgili sorunlar nelerdir?

Bugün, bir grup kilit yönetici tarafından küresel stratejik planlama yöntemini reddetme yönünde üzücü bir eğilim var. Ve sebebinin ne olduğunu merak ettiriyor. Ve stratejik yönetimin popüler olduğu ve her yerde uygulandığı bir dönem var mıydı? Elde etmeye ve uygulamaya çalıştıkları "altın formülün" işe yaramadığı ve bunun birkaç faktöre bağlı olduğu sonucuna varılabilir. İşte mevcut işadamları tarafından stratejik planlama alanındaki mevcut durumun değerlendirilmesini etkileyen nedenlerden bazıları.

  1. Bunun ana nedenlerinden biri, kurumsal strateji - temeldeki projeler ve faaliyetler arasındaki bağlantının, BSC'nin yardımıyla bile çok hantal olmasıdır. Gerçek olaylar, örneğin şirket kartlarının korelasyonunun gerekli olduğunu göstermektedir, ancak bu, ücretsiz kaynakların olmaması nedeniyle kârsızdır.
  2. Günümüzde stratejik planlama ve yöntemleri çok statik, mekanik ve gerekli esnekliğe sahip değil. Bu nedenle, belirli aşamalarda, oluşturulan modelin alakasız olduğu ortaya çıkıyor. Burada, mevcut işin farklı versiyonlarının modellerini oluşturmak için yardım için senaryo modelleme çağrılabilir, ancak bu, özel bir planlama yapısı düzenlemek için ek finansman gerektirecektir.
  3. Üçüncü sebep tamamen Rus sorunu sermaye kazançlarının ve kârların iş dünyasında stratejik planlamanın temeli haline gelmesi gerçeğinde yatmaktadır. Ve bir yandan, özellikle bir işletme sahibi açısından bu değerli bir hedeftir. Ancak ülkemizde bu pozisyon, spekülatif yatırımcı sayısının iyi niyetli kilit hissedar sayısının üzerine çıkmasına izin veriyor. Ayrıca, bu iki tarafın belirlenen stratejik görevlerine yönelik tutumları genellikle temelden farklıdır. Sonuç olarak, ilk tip hissesini en karlı şekilde satmak ister, bu nedenle sermaye kazançları onun için önemlidir. Böyle bir mesajın etkisi altında geliştirilen bir strateji, denilebilir ki, stratejik hedefler belirleme gerçeğinin değerini düşürür.

Rotası olmayan bir gemi için

hiçbir rüzgar adil olmayacak.

Antik Roma filozofu

ve devlet adamı Seneca

Stratejik plan geliştirmeye nasıl başlanır?

Stratejik planda hangi bölümler bulunmalıdır?

Stratejik gelişim planının doğruluğunu kontrol etmek için hangi yöntemler kullanılmalıdır?

Kuruluşun dış ve iç bağlamı nasıl analiz edilir?

Bir misyon nasıl formüle edilir ve organizasyonun gelişimi için stratejiler nasıl geliştirilir?

Bir organizasyonun gelişimi için bir iş planı nasıl geliştirilir?

Stratejik kalkınma planının uygulanması nasıl sağlanır?

Kurumun stratejileri, iş geliştirme planları ve bütçeleri arasındaki ilişki nasıl sağlanır?

Stratejik gelişim hedefleri ve bunlara ulaşmak için özel planları olmayan bir şirket, gelecek için çok belirsiz beklentilerle güncel olayları takip etmeye mahkumdur. Ancak, doğru bir stratejik kalkınma planının geliştirilmesi, yönetimden yüksek yetkinlik ve beceriler gerektirir, çünkü ekonomik faaliyet göstergelerinin hesaplanmasından çok, hem dış hem de dış kaynaklı riskler ve fırsatlar dikkate alınarak, iş dinamiklerinin bir tahmini kadar içerir. organizasyonun iç bağlamı.

Kendilerini pazar segmentlerinde lider ilan etmiş ve geleceğe güvenle bakan büyük şirketler için stratejik planlamanın gerekli olduğu görüşüne sıklıkla rastlanabilir.

Ancak, öncelikle, herhangi bir şirketin faaliyetlerinin belirli bir hedefi ve en azından yaklaşık bir iş planı vardır. Ve bunlar zaten stratejik planlamanın unsurlarıdır.

İkincisi, acemi girişimciler bile çalışacakları pazarın büyüklüğünü, rekabet ortamını ve bu pazara girme yeteneklerini değerlendirir. Yani stratejik planlamanın bileşenlerinden biri olan stratejik analizle uğraşırlar.

Diğer bir deyişle, çoğu küçük ve orta ölçekli şirket aslında stratejik planlamayı da kullanır, ancak piyasadaki büyük oyuncuların aksine bunu sistematik olmayan bir şekilde ve tam olarak yapmazlar.

Ve büyük şirketlerde, büyük zaman ve emek harcanarak geliştirilen stratejik gelişim planlarının sadece plan olarak kaldığı görülür. En yaygın olanı planlama yönteminde bütünlük eksikliği ve stratejiler, iş geliştirme planları ve şirket bütçeleri arasındaki ilişkinin ihlali olan birçok dış ve iç faktör buna yol açabilir.

Hatalı tahminlerin olası risklerinden kaçınmaya yardımcı olacak en etkili stratejik kalkınma planını ve önerileri geliştirmek için bir metodoloji öneriyoruz, stratejik bir kalkınma planı oluşturma sırası hakkında konuşacağız, bağlam, hedefler ve kaynaklar arasındaki ilişkiyi ortaya çıkaracağız. stratejik gelişim planına yansıtılması gereken şirketin.

Tabii ki, büyük, orta ve küçük şirketlerin gelişimine yönelik stratejik planlar, ekonomik faaliyet ölçeğindeki farklılık, işin özellikleri, organizasyon yapısının karmaşıklığı ve iş süreçleri nedeniyle farklılık gösterecektir.

Ancak her durumda, başarılı bir şekilde uygulanan aşamalar temelinde iyi geliştirilmiş bir stratejik kalkınma planı oluşturulur:

Kuruluşun dış ve iç bağlamının analizi

Herhangi bir şirketin performansı birçok farklı faktörden etkilenir. Etkilerinin derecesini anlamadan, şirketin gelişimi için doğru stratejik yönü bulmak imkansızdır.

Şirketin kendisi de dış çevreyi (bağlam) etkiler - ürünler, tedarikçiler, alıcılar, ortaklar, düzenleyici makamlar vb.

Not!

Şirketin stratejisinin ne kadar başarılı uygulanacağı, büyük ölçüde iş süreçleri, organizasyonel kaynaklar, personel, yapı ve üretim teknolojileri ile kurumsal kültür ve ilkeleri içeren iç ortamı (bağlam) organize etme yeteneğine bağlıdır.

Bir şirketin iç bağlamının faktörlerinin kombinasyonu, genel olarak rekabet gücünü belirler.

Bu nedenle bir misyon ve strateji geliştirmeden önce, stratejik Analiz Sonuç olarak, belirli bir şirketin çevresindeki pazar ortamındaki risk ve fırsatların bir değerlendirmesi olması gereken şirketin dış ve iç bağlamı.

En yaygın 3 stratejik analiz yöntemi:

    SWOT analizi;

    “Olasılık / Etki” matrislerinin oluşturulması;

    risklerin ve fırsatların bir kaydının oluşturulması.

SWOT analizinin amacı (Güç - güçlü, Zayıf - zayıflık, Fırsat - fırsatlar ve Tehdit - tehditler) şirketin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek, dış fırsat ve tehditlerle bağlantılarını kurmaktır.

Analizin sonuçlarına dayanarak, şirketin fırsatları yakalamayı ve gelişmeye yönelik tehditleri ortadan kaldırmayı amaçlayan stratejileri geliştirilir.

Olasılık/Etki matrisleri, şirketin dış ortamının yeteneklerini konumlandırmak ve şirketin dış ortamına yönelik tehditleri konumlandırmak için ayrı ayrı oluşturulur.

Her matriste fırsatlar ve tehditler, oluşma olasılıklarına ve şirket üzerindeki etkisinin gücüne göre dağıtılır.

Matrisler, dış faktörleri kontrol etmeye ve iş geliştirme stratejileri geliştirmeye yardımcı olur.

Risklerin ve fırsatların bir kaydının oluşturulması, önceki iki yönteme kıyasla daha ayrıntılı bir analiz gerektirir. İlk olarak, şirketin hem dış hem de iç bağlamlarının riskleri ve fırsatları belirlenir. Ayrıca, belirlenen riskler ve fırsatlar, oluşma olasılıkları ve şirketin işleri üzerindeki etki derecesi açısından değerlendirilir. Ardından, değerlendirilen risklerin ve fırsatların kümülatif etki derecesini yansıtan bir risk ve fırsatlar matrisi oluşturulur (“Yüksek”, “Orta”, “Düşük”). Son adım, risklerin ve fırsatların bir kaydını oluşturmaktır. Şirket için önemli olan tüm riskleri ve fırsatları, bunları en aza indirmenin ve uygulamanın yollarını (aslında bunlar şirketin stratejileridir) ve ayrıca risk ve fırsatların her birinin sorumlularını (sahiplerini) kaydeder.

Çıktı

Bir geliştirme stratejisi seçerken, bir şirket, iş genişletme fırsatlarından (satışları artırmak, yeni bir ürün türü çıkarmak, müşterilere ek hizmetler sağlamak) yararlanmak için güçlü yönlerine (yüksek kaliteli ürünler, müşteri hizmetleri, olumlu iş itibarı) odaklanmalıdır.

Aynı zamanda, dış tehdit riskini (yükselen hammadde fiyatları, piyasada artan rekabet, azalan tüketici talebi) en aza indirmek için zayıf yönlerini (fonların değer kaybetmesi, yetersiz personel nitelikleri, kredilere bağımlılık) güçlendirmek gerekir. ).

Kuruluşun misyon ve gelişim stratejilerinin geliştirilmesi

Bir şirketin hangi yönde hareket etmesi, gelişmesi gerektiğini anlamak için öncelikle misyonunu yani varlığının temel amacını belirlemesi gerekir.

Kuruluşun misyonu, mutlaka faaliyet alanını ve nihai hedefini yansıtır. Benimsenen misyona dayalı olarak, misyonun yerine getirilmesini sağlayacak şirketin gelişim stratejileri geliştirilir.

Geliştirme stratejileri, öncelikle şirketin misyonunun tüm yönlerini kapsamalı, ikinci olarak da anlamından sapmamalıdır.

Şirketin misyonunun başarılı bir şekilde uygulanması için ilk koşula uyulması gerekir, ikincisi - şirketin misyonunu yerine getirmeye hizmet etmeyen sorunları çözmek için şirketin kaynaklarını ve çabalarını yönlendirmemek için.

Bir şirketin gelişimi için stratejiler geliştirirken, onaylanmış misyonla olan ilişkisini dikkatlice kontrol etmek gerekir.

Şirket içindeki geliştirme stratejileri doğası gereği küresel olduğundan ve bunların uygulanması şirketin tüm bölümlerinin çabalarını gerektirdiğinden, her bölümün yöneticilerinin ve personelinin amaçlarını ve hedeflerini açıkça bilmeleri için bunları bireysel bölümlerin stratejilerine dönüştürmek gerekir. Şirketin genel stratejisini uygulamak.

Ayrıca şirket stratejisinin bölüm stratejilerine bölünmesi, doğru performans hedeflerinin belirlenmesini sağlar. Katılıyorum, bir şirketin birden fazla departmanın çalışmasının sonucu olan herkes için tek bir hedefi varsa, hangisinin işin kendi bölümünü tamamlamadığını ve genel başarıya ulaşamama için kimin suçlanacağını anlamak imkansızdır. hedef.

Volga şirketi için böyle bir yayın örneği aşağıdaki gibidir (Şekil 2).

Şirketin stratejik gelişim hedeflerini formüle ediyoruz

Ancak şirket için stratejik bir gelişim planının oluşturulması, bir misyon ve stratejilerin geliştirilmesi ile sınırlı değildir. Eylem yönünün kendisine (yani strateji) ek olarak, başarı kriterleri (hedefler) ve bunlara ulaşmanın yolları (iş geliştirme planları) geliştirmek de gereklidir. Ancak bu durumda, şirketin misyonunu yerine getirmek için eylem planları ve bunların uygulanması için gerekli kaynakların hesaplanmasıyla desteklenen net bir programı olduğundan emin olabilirsiniz.

Stratejik hedefler (veya kilit hedefler) belirli ve ölçülebilir olmalıdır, böylece herhangi bir dönemin sonunda stratejinin nasıl uygulandığı ve uygulanmasının dinamiklerinin ne olduğu netleşir.

Örneğin, satış hacimlerindeki artış gibi bir strateji hedefi, bir önceki dönemin hacmine göre yüzde olarak veya belirli bir miktarda artış olarak ifade edilebilir. Ve amaç bir faaliyetin uygulanması ise, o zaman bu faaliyetin tahmini tamamlanma tarihi, başarının bir göstergesi olarak belirtilmelidir.

Stratejik hedefler, kural olarak, bir yıl için belirlenir ve daha sonra şirketin fiili sonuçlarına göre ayarlanır.

Geliştirme stratejilerinin uygulanmasının göstergelerini görselleştirmek için, aşağıdakileri gösteren bir stratejik hedefler haritası kullanın:

    genel şirket stratejileri;

    bölünme stratejileri;

    strateji uygulamasının kilit alanları;

    stratejilerin her biri için hedef göstergesi;

    hedefin sahibi (stratejinin uygulanmasından sorumlu birim).

Stratejik hedef haritasının bir örneği tablodadır. 1.

Organizasyonun gelişimi için bir iş planı geliştiriyoruz

Şirketin stratejik gelişiminin en önemli bölümlerinden biri, şirketin tahmin dönemi için iş planıdır.

Bir iş planının 4 temel işlevi:

    Stratejik gelişme hedeflerini, tahmin dönemi için şirketin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin göstergelerine dönüştürür.

    Geliştirilen stratejilerin fizibilitesinin bir doğrulama kaynağı olarak hizmet eder (tahmin göstergelerini şirketin kaynak potansiyeliyle karşılaştırarak).

    Bir bütün olarak şirket için bütçelerin ve yıl için bölümlerinin geliştirilmesinin temelidir.

    Şirketin gelişim stratejilerinin sonraki dönemler için ayarlanmasında yol göstericidir.

Tipik olarak, iş planları üç ila beş yıllık bir süre için yapılır, on yıla kadar seçenekler vardır.

Stratejik bir planlama dönemi seçmenin ana kriteri, mevcut pazar durumu ve şirketin konumudur. Örneğin, piyasa durumu yeterince güçlüyse ve şirket uzun süredir bu konuda başarılı bir şekilde çalışıyorsa, "başarı stratejisine" dayalı olarak uzun vadede sonuçları tahmin etmeyi göze alabilir.

Piyasa hararetliyse ve şirket yeterince istikrarlı hissetmiyorsa, durumun daha da gelişmesinin belirsizliği nedeniyle uzun vadeli tahminlerin pratik olmadığı bir “hayatta kalma stratejisine” göre çalışmak zorunda kalır. Bu durumda, bir ila üç yıllık bir süre için bir iş planı hazırlanır.

Volga şirketinin üç yıllık iş planı - tabloda. 2.

İş planındaki verilerden de anlaşılacağı gibi, şirketin stratejileri ve hedefleri gerçekçi ve ulaşılabilirdir. Volga karlı bir iştir, işletme geliri oldukça dengelidir ve satışları arttırırken belirli bir getiri oranını korumasına izin verir.

Net karın büyümesi nedeniyle, şirket, elde edilen karı iş yapmak için işletme sermayesinin yenilenmesine yatırarak dış finansmana yüksek bağımlılık sorununu da çözebilir.

Kurumun stratejileri, iş geliştirme planları ve bütçeleri arasındaki ilişkinin sağlanması

İdeal olarak, bir şirket stratejik bir gelişim planı geliştirirken, şirketin ve bölümlerin stratejileri, iş geliştirme planları ve bütçeleri arasındaki ilişkiyi sağlamalıdır. Bu ilişki, stratejik planın başarılı bir şekilde uygulanmasını garanti eder, çünkü şirketin stratejilerinin hedef göstergeleri, şirketin tüm bütçelerinin planlandığı iş geliştirme planının parametrelerine bağlı olacaktır. Sonuç olarak, bütçe görevlerinin yerine getirilmesi, şirketin stratejik hedeflerine ulaşılmasına yol açacaktır. Görsel olarak, bu ilişki Şek. 3.

Düşündüğümüz Volga şirketinin stratejik gelişim planı örneğini kullanarak yukarıdaki planlar arasında bir ilişki olup olmadığını izleyelim.

İşletmenin gelişimi için stratejik planın son bölümünde, uzun vadeli planlamada belirsizlik seviyesi planlama ufkunda bir artışla eşzamanlı olarak arttığından, risk yönetimi yöntemlerinin bir tanımını içerir.

Yıl için bir tahmin yapılırken yüksek düzeyde veri doğruluğu elde etmek ve tüm planlama unsurlarının birbirine bağlanmasını sağlamak oldukça mümkün olmakla birlikte, beş yıllık bir stratejik plan geliştirirken önemli sayıda varsayım ve varsayımın yapılması gerekmektedir. Bu nedenle, tüm ilgili taraflar (sahipler, yönetim, yönetim), stratejik bir plan üzerinde anlaşmaya varırken, hangi risklerin uygulanmasını engelleyebileceğini ve şirketin bunların oluşumunu en aza indirmek için neler yapabileceğini anlamak gereksiz olmayacaktır.

Çıktı

İşletmenin gelişimi için eksiksiz bir stratejik plan aşağıdaki bölümleri içerir:

  • Planın geliştirildiği sırada kuruluşun dış ve iç bağlamının analizinin sonuçları.
  • Kuruluşun mevcut faaliyetlerinin ve uzun vadeli gelişim hedeflerinin tanımı.
  • Şirketin misyonu ve geliştirme stratejilerinin tanımı.
  • Şirketin bölümlerinin fonksiyonel stratejileri.
  • Şirketin gelişimi için projelerin tanımı.
  • Geliştirme projelerinin uygulanması için iş planları.
  • Stratejik planın uygulanması için risk yönetimi yöntemlerinin tanımı.

Stratejik bir kalkınma planının geliştirilmesi, işletmenin uzun vadeli hedeflerini ve bunlara ulaşmanın yollarını seçmenin temelidir. Stratejik planlama, seçilen misyonun uygulanması için ana amaç ve hedeflere ulaşmak için şirketin kaynaklarını etkin bir şekilde tahsis etmeye ve kullanmaya yardımcı olur.

Lütfen dikkat: onaylanan planı sistematik olarak izlemek, alaka düzeyini kaybetmemesi ve şirketin stratejilerini revize etmek gerekir, çünkü pazar durumu ve şirketin iç süreçleri, tezahür etmeyen faktörlerin etkisi altında önemli ölçüde değişebilir. stratejik planın geliştirilmesi sırasında kendilerini İlgisini kaybetmiş bir hedefe ulaşmak için şirketin zamanını ve kaynaklarını boşa harcamaktansa, seçilen yolun verimsizliğini zamanında belirlemek daha iyidir.

Özünde stratejik planlama, bir şirketin başarıya giden en kısa ve en etkili yolu bulması gereken devam eden bir süreçtir.

Stratejik planlama yöntemleri

Her türlü yönetim kararının tahminler, stratejik programlar ve planlar şeklinde geliştirilmesi, bir gösterge sistemi kullanılmadan imkansızdır. Stratejik planlamanın mantığı, ilkeleri ve metodolojik yaklaşımları ancak onların yardımıyla gerçekleştirilebilir.

Modern muhasebe ve istatistikteki bir gösterge, toplumdaki sosyo-ekonomik olayların ve süreçlerin nicel ve nitel bir özelliği olarak anlaşılmaktadır. Ayrıca, nitel yönü, belirli yer ve zaman koşullarında bir fenomenin veya bir sürecin özünü, nicel yönü ise büyüklüğünü, mutlak veya göreli değerini yansıtır. Stratejik planlama ile ilgili olarak, bir gösterge, planlanmış bir görevin nicel veya nitel kesinlik sağlayan bir ölçüsü (nicel veya nitel) olarak anlaşılmalıdır.

Bir bütün olarak modern göstergeler sistemi, toplumda meydana gelen ana sosyo-ekonomik süreçlerin içeriğini, bireysel alt sistemlerini karakterize etmeyi mümkün kılar ve bunların içinde kullanılır. hükümet düzenlemeleri... Bu durumla bağlantılı olarak, çeşitli düzenleme ve planlama düzeylerinin özellikleri dikkate alınarak, çeşitli gösterge sistemleri ayırt edilir:

Bir bütün olarak bir planlama göstergeleri sistemi. Federal programların göstergelerine ek olarak, kapsamlı sosyo-ekonomik tahminler, ulusal hesaplar sisteminin göstergeleri, devlet bütçesi, konsolide finansal planülke;

Devlet gücünün çalışma organlarının geliştirilmesinde kullanılan göstergeler sistemi, ülkenin sosyo-ekonomik kalkınmasının karmaşık tahminleri, federal stratejik programlar, ülkenin devlet bütçesi;

Bölgesel hedef programların ve yerel bütçelerin göstergeleri de dahil olmak üzere federasyon konularının gelişimi için bir göstergeler sistemi;

Belirli bir endüstrinin gelişimi için bir gösterge sistemi;

Ticari kuruluşların ve birliklerinin (birliklerin) gelişimi için tahmin göstergeleri, stratejik programlar ve planlar sistemi.

Stratejik planlamada kullanılan puan kartı belirli gereksinimleri karşılamalıdır. Bunlardan en önemlileri genellikle:

1. Belirli bir planlama düzeyi için göstergelerin birliği ve bağlılığı. Bu görev, hem onaylanmış hem de göstergelerin hesaplanması için kullanılan bir liste geliştirilerek çözülür.

2. Göstergeler, toplanma ve ayrıştırılma (büyütme ve alt bölümlere ayırma) yeteneğine sahip olmalı, karşılaştırılabilir olmalıdır.

3. Stratejik planlamada kullanılan göstergelerin net bir ölçüsü olmalı, yani kesin, ölçülebilir olmalıdır.

4. Genel olarak, göstergeler sistemi, planlanan tesislerin işleyişinin tüm yönlerinin kapsamlı bir tanımını sağlamalıdır.

5. Göstergeler sistemi esnek, uyarlanabilir, planlama nesnesinin durumundaki tüm değişiklikleri yansıtabilecek nitelikte olmalıdır.

6. Stratejik programların ve planların göstergeleri, planlanmış görevlerin belirli yürütücülerinin göstergelerini içermelidir, yani. hedef olun.

7. Stratejik planlamada kullanılan göstergeler, ilgili nesneleri - üretkenlik, verimlilik ve etkinliğin büyümesi için planlama - yönlendirmelidir.

8. Her düzeydeki ve zaman dilimindeki tahminlerde, stratejik programlarda ve planlarda yer alan göstergelerin sayısı sayısal olarak sınırlandırılmalıdır.

Stratejik planlama problemlerinin yapısındaki farklılıklar nedeniyle, tahmin, program ve plan geliştirmek için çeşitli yöntemler kullanılmaktadır. Bunlar şunları içerir: uzman (değerlendirici) veya buluşsal yöntemler; sosyo - ekonomik analiz yöntemleri; doğrudan mühendislik ve ekonomik hesaplama yöntemleri; denge yöntemi; ekonomik ve matematiksel yöntemler ve modeller; sistem analizi ve sentez yöntemleri.

Uzman (değerlendirici) veya sezgisel yöntemler. Dolaylı ve eksik bilgilerin kullanımına, uzmanların deneyimine, sezgiye dayanırlar. Kullanımlarının özel biçimleri şunlardır:

a) kitle değerlendirmesi - sosyolojik araştırma sırasında herhangi bir planlama sorununun esası hakkında nüfusun belirli gruplarının görüşünü bulmak;

b) uzmanların sistematik çalışmalarının organizasyonu (yasama ve yürütme organlarının uzman komisyonları, Konaklama Konseyi üretici güçler ve Rusya Federasyonu Ekonomi Bakanlığı ve İşbirliği Bakanlığı altında ekonomik işbirliği, Rusya Federasyonu Ekonomi Bakanlığı altında Kurumların Bilimsel Konseyleri vb.). Uzman olarak dahil olan kişiler, kapsamlı mesleki ve pratik deneyime sahip ilgili bilgi alanlarında yüksek nitelikli uzmanlardır;

c) Uzmanların çalışmalarının, faaliyetlerinin özel bir sistemi temelinde düzenlenmesi. "Beyin Fırtınası", "Delphi", "Patteri" ve diğerleri gibi uzmanların çalışmalarını organize etme yöntemleri yaygın olarak bilinmektedir.

Uzman yöntemler öncelikle yapılandırılmamış ve zayıf yapılandırılmış problemlerin çözümünde kullanılır.

Sosyo-ekonomik analiz yöntemleri. Sosyo-ekonomik analiz, ilerici gelişme eğilimlerini ve sosyal ilişkileri ve üretimi iyileştirme fırsatlarını belirlemek için sosyo-ekonomik gerçekliğin, içsel bağlantıların ve fenomen bağımlılıklarının bilgisinin kapsamlı bir çalışmasıdır.

Analiz, stratejik planlama, gruplamalar, zincirleme ifadeler, denge farklarının hesaplanması, endekslerin hesaplanması, regresyon ve korelasyon katsayılarının hesaplanması, temel bileşenler yöntemi vb. gibi büyük nesnelerin çalışmalarının seçici bir çalışmasının karşılaştırılması gibi çalışma yöntemlerini kullanır. Tüm sınıfların sorunlarını çözmek için sosyo-ekonomik analiz yöntemleri kullanılır.

Doğrudan mühendislik ve ekonomik hesaplama yöntemleri. İşletmelerde üretim artışı projeksiyonları, belirli bir ürün türü için pazar ihtiyaçlarının ve üretim olanaklarının ayrıntılı mühendislik ve ekonomik hesaplamaları ile doğrulanır. Sanayi işletmelerinde bu tür hesaplamalar şunları kapsar: üretim tesislerinin, hammaddelerin, malzemelerin, yakıtın, enerjinin kullanımının iyileştirilmesi, emek kaynakları(personel); üretim maliyetlerinin düşürülmesi vb.

Stratejik planlamada kullanılan mühendislik ve ekonomik hesaplamalar arasında özel bir yer hesaplamalar tarafından işgal edilmektedir. ekonomik verimüretim, yatırım, menkul kıymetlerin karlılığı, kullanılan kredi kaynakları, para birimi dönüştürme ve faiz artışı (basit ve karmaşık), vb.

Mühendislik ve ekonomik hesaplamalar genellikle bir normlar sistemine dayanır.

Bu durumda, aşağıdaki gruplar kullanılır:

1. Sabit kıymetlerin kullanımına ilişkin normlar.

11. Dolaşımdaki varlıkların (hammaddeler, malzemeler) kullanımına ilişkin normlar.

111. Ürünlerin emek girdi oranları ve emek yoğunluğu (üretim oranları, çalışma süresinin kullanım oranları).

IV. Üretim süreçlerinin organizasyonu için standartlar (ekipmanın onarımı için harcanan zaman, hammadde, malzeme stokları vb.).

V. Ürün kalite standartları (üründeki faydalı maddelerin içeriği, güvenilirlik ve dayanıklılık göstergeleri vb.).

VI. Spesifik yatırım. sermaye maliyetlerinin getiri oranları vb.

vii. Üretim ve dolaşım maliyetleri oranları, karlılık oranı.

Mühendislik ve ekonomik hesaplama yöntemleri, standart ve yapılandırılmış problemlerin çözümünde yaygın olarak kullanılmaktadır.

Denge yöntemi. Stratejik planlamada denge yöntemi, birbirine bağlı göstergelerin bağlantısını ve anlaşmasını sağlamak için kullanılan bir dizi teknik olarak anlaşılmaktadır. Bu tekniklerin amacı, göstergeler arasında bir denge (denge) sağlamaktır.

Denge yöntemi, ulusal ekonominin gelişimini analiz etmek ve tahmin etmek için önemli bir araçtır. Onun yardımıyla, ülkedeki malzeme ve finansal akışların hareket yönlerini belirlemek, ekonomideki malzeme ve malzeme ve maliyet oranlarını belirlemek, nicelik parametrelerini geleceğe yönelik modellemek, fikir edinmek mümkündür. ​Sosyo-ekonomik sistemin denge durumu, sosyal ihtiyaçların karşılanması için maddi temel oluşturmak için çeşitli üretim faktörlerinde gerekli artışı hesaplamak, maddi mal ve hizmetler için pazar ihtiyaçlarını. Firma düzeyinde kullanılan dengeler ayrıca mevcut üretim kapasitelerini, tahmin dönemindeki dinamiklerini, kullanım derecesini, pazarlama izlemede firmanın ürünlerinin üretimini planlamayı; ekipman ve üretim kapasitelerinin çalışma saatleri fonunun kaynakları ve üretimde kullanımı ile personelin çalışma süresi fonu, yapısı ve tasarruf yönleri hakkında net bir fikir edinmek; şirketin planlanan bütçesini hazırlamak, karşı karşıya olduğu diğer görevleri çözmek.

"Bilanço yöntemi"ni tek bir bilanço geliştirmekle karıştırmak yanlış olur. Dengeler sistemi, programların ve planların tüm bölümlerini kapsar; bunların hazırlanmasında hem denge yöntemi hem de diğer tüm stratejik planlama yöntemleri kullanılır. Denge yöntemi, her türlü yapılandırma problemini çözmek için yaygın olarak kullanılmaktadır.

Ekonomik ve matematiksel yöntemler ve modeller.

Ekonomik ve matematiksel yöntemler, sosyo-ekonomik sistemleri, ekonomik dengeyi, ekonomik büyümeyi tahmin etmek için özel tekniklerdir. Ekonomik ve matematiksel modeller stratejik planlama uygulaması için büyük önem taşımaktadır. Stratejik planlamada kullanılan en önemli ekonomik ve matematiksel modeller şunlardır: ulusal hesaplar sistemi, "Girdi - çıktı" bilançosu, ürün ve hizmetlerin üretim ve dağılımının endüstriler arası dengesi, finansal kaynaklar ve maliyetler dengesi, matris modeller. teknik finansal planın, ağ modellerinin vb.

Ekonomik - matematiksel yöntemler ve modeller, iyi yapılandırılmış ve yapılandırılmış problemlerin çözümüne uygulanabilir. Doğrusal programlama yardımıyla, üretim planlamasının görevleri başarıyla çözülür: verilen emek için ürünlerin üretimi için en uygun programın hazırlanması ve maddi kaynaklar, optimum ekipman yüklemesi.

Endüstriyel malzemelerin rasyonel olarak kesilmesi görevlerinden ve birçok endüstride (metalurji, petrol arıtma, kimya, gıda vb.)

Tarımsal üretimin planlanmasında doğrusal programlamanın kullanılması büyük fırsatlara sahiptir - ekilen alanların farklı ürünler arasında tahsis edilmesi problemlerini çözmek, ürün rotasyonlarını rasyonel planlamak, tarımsal üretim dallarının optimal kombinasyonunu hesaplamak, en iyi sürü yapısını belirlemek, en iyi sürü yapısını belirlemek. çiftlik hayvanları beslemek için etkili rasyonlar, vb.

Ekonomideki bağımlılıkların ezici çoğunluğu doğrusal değildir. Bu nedenle, diğer programlama türleri de geliştirildi: doğrusal olmayan (sayısal, parametrik), dinamik, stokastik.

Sistem analizi ve sentez yöntemi. Bir stratejik planlama yöntemi olarak analiz ve sentezin özgüllüğü, ekonomik sistemlerin parçalanması, ayrıştırılması ve bunlarda meydana gelen süreçlerin bileşenlerine ve bu temelde tanımdan oluşur.

önde gelen bağlantılar, darboğazlar, gelecekteki gelişimin temel sorunları.

Stratejik kalkınma planlarının geliştirilmesiyle ilgili karmaşık sorunları çözme üretim sistemleri ileriye dönük karmaşık bir analiz tarafından sağlanan çeşitli düzeylerde.

Analizin karmaşıklığındaki bir artış, yalnızca üretim sistemlerinin işleyişine değil, aynı zamanda yapısal gelişimlerinin elde edilen düzeyine yönelik yönü ile de ilişkilidir.

Kuruluşun durumunun analizine dayanarak (sonuç olarak ve üretim sistemlerinin verimliliğini artırmayı amaçlayan bir faaliyet olarak kabul edilir), yeni planın ilk konumları belirlenir.

Kapsamlı analiz, uzun vadeli kalkınmanın karşı karşıya olduğu sorunların sentezinden ayrılamaz. Analiz ve sentez, tek bir metodolojik bütünü temsil eder. Sistem analizi ve sentezi yöntemi, stratejik planlamanın tüm sorunlarını çözmek için kullanılabilir.