Stratejik planlamanın temel model ve yöntemlerinin ilkeleri. Stratejik planlama yöntemleri ve modelleri. Şirketin gelişimi için stratejik planlama aşamaları

İşletmede planlama: ders notları Galina Afanasyevna Makhovikova

Ders 3 Metodoloji stratejik Planlama

3.1. Stratejik planlamanın özü

Stratejik Planlama ne kadar mantıklı analitik süreç Firmanın gelecekteki konumunun dış faaliyet koşullarına bağlı olarak belirlenmesi, yavaşlayan büyüme ve teknoloji ve teknolojinin eskime sürecini tersine çevirmeye çalışan firmalar tarafından geliştirilmiştir.

Stratejik planlama, bir takipçi olarak kabul edilir, yani uzun vadeli planlamanın yerini alır.

Stratejik planlama, program-hedef yaklaşımına dayalı planlama teorisi ve pratiğinin gelişiminin genel sonucu olduğundan, zaman faktörü ile ilgili olarak bununla hemfikir olabiliriz.

Stratejik planlama, uzun vadeli ekstrapolasyon planlamasının aksine, firmayı şimdiki zamanda ve gelecekte etkileyen daha karmaşık bir süreçtir.

Uzun vadeli ve stratejik planlama arasındaki temel fark, geleceğin yorumlanmasındadır.

Uzun vadeli planlama, geçmiş büyüme eğilimlerini tahmin ederek geleceğin tahmin edilebileceğini varsayar.

Stratejik planlama sisteminde

1) geleceğin kesinlikle geçmişten daha iyi olması gerektiği varsayımı yoktur ve geleceğin ekstrapolasyonla çalışılabileceği düşünülmemektedir;

2) ekstrapolasyon, bir strateji geliştirmek için perspektifleri ve hedefleri birbirine bağlayan ayrıntılı bir stratejik analiz ile değiştirilir;

3) stratejik planlama için ana dayanak şirketin mevcut durumu ve gelecek senaryosudur.

Ekstrapolatiften stratejik planlamaya geçiş birkaç nedenden kaynaklanmaktadır:

Ekstrapolatif planlama, planlama sürecinin etkileşimli (etkileşim odaklı) bir organizasyonunun kullanılmasına izin vermez (ekstrapolasyon, kural olarak aynı seviyede gerçekleştirilir);

Ekstrapolatif planlama yöntemleri, çeşitli ekonomik faaliyet alanları için etkisizdir;

Ekstrapolatif planlama, dinamik olarak değişen bir dış çevrede ve rekabette çalışmaz.

Stratejik planlamaya yönelik orijinal yaklaşım, yeni stratejinin firmanın mevcut güçlü yönleri üzerine inşa edilmesi ve zayıf yönlerinin giderilmesi gerektiğini varsayıyordu. Firmaların dış ortamının oynaklığı arttıkça, mevcut ve gelecekteki başarının temeli olarak firma güçlerinin umutları aşağıdaki nedenlerden dolayı şüpheli hale geldi:

Bazı firmalar, önceki güçlü yönleri üzerine inşa edilenleri çeşitlendirmenin yollarını bulamadılar.

Firmanın yerleşik faaliyet alanındaki sürekli oynaklık, genellikle güçlü yönlerini zayıf yönlere dönüştürdü.

Çevre koşullarındaki ani değişikliklerle (vakumlu tüplerden transistörlere geçiş), chandler durumu değişen koşullara reaktif adaptasyon (5-10 yıl) gerektiren (stratejik planlamanın uygulanması 5-7 yıl sürer).

Gelişme aşamaları stratejik Planlama:

1) reaktif (Chandler) adaptasyon (1900-1960);

2) stratejik planlama (1960);

3) stratejik yeteneklerin yönetimi (1970);

4) gerçek zamanlı problem yönetimi (1980).

Temel prosedürler stratejik Planlama:

Stratejik tahmin (stratejik tahmin);

Stratejik programlama (stratejik program);

Stratejik tasarım (stratejik proje/plan).

Stratejik planlamada, tahmin sistemi, kuruluşun gelişimindeki ana eğilimlerin değerlendirilmesi, iç ve dış çevre faktörlerinin etki derecesi ile ilgili sorunları çözmelidir. Piyasa ekonomisinde, işletmelerin gelişimini belirleyen önemli bir faktör, normatif, senaryo ve genetik tahminlerin birliği olarak kabul edilen ekonomik bir tahmindir. Resmi tahmin, nesnenin parametreleri arasındaki analitik, resmi bağımlılıkların belirlenmesine dayanır ve resmileştirilmiş tahmin yöntemleri (ekonomik ve istatistiksel, optimizasyon yöntemleri, simülasyon yöntemleri) ve bilgisayar teknolojisi araçları kullanılarak uygulanır.

Stratejik programlama, ekonomik sistemler ve kuruluşların faaliyet alanları için bir strateji geliştirmeyi amaçlayan bir ekonomik, üretim, organizasyonel ve teknik önlemler sistemi olarak görülür. Stratejik programların ana işlevleri şunları içerir:

Planlanan hesaplamaların hedef yöneliminin güçlendirilmesi;

Bireysel gerekçelerle değil, çözülmekte olan sorun temelinde bir dizi önlemin oluşturulması;

Ekonominin gelişme (yapısal değişiklikleri sağlayan) oran ve oranlarındaki değişiklikler.

Federal düzeyde hedeflenen programların yardımıyla, ulusal ekonominin aşağıdaki görevleri çözülür:

Ekonomik kalkınma sorunlarına ilişkin stratejik kararların doğrulanması;

Uzun vadeli kalkınma problemlerini çözmek için gerekli kaynakların yoğunlaştırılması;

Belirlenen görevleri ele almak için önlemlerin denge düzeyini artırmak;

Yönetim konularının faaliyetlerinin koordinasyonu.

Tasarım, nihai stratejik planlama prosedürüdür. Amacı, her düzeyde ve zaman ufkunda taslak stratejik planlar geliştirmektir. Taslak stratejik plan, kurumsal stratejinin uygulanması için bir taslak yönetim çözümüdür. Stratejik plan, bütünleşik bir yönetim nesnesinin (işletme, bölge, ülke) uzun vadedeki durumunun bilimsel bir öngörüsü olarak görülebilir.

Stratejik planların önemli bir özelliği şudur:

Toplumun ekonomik ve sosyal ilerlemesi için bir ölçü, bir ölçüt olarak hareket ederler;

Bir bütün olarak toplumun sosyo-ekonomik gelişim aşamalarını ve bireysel alt sistemlerini belirlemek;

Yönetim politikalarının uygulanması için araç olarak kullanılır;

Yönetim nesnelerinin gelişim hedeflerini ve yönlerini ortaya çıkarırlar.

Yalnızca bilim, deneyim ve sanatın organik bir bileşimi, hem faaliyetlerin organizasyonunda hem de planlamanın kendisinde sağduyuya yönelik bir yönelim, stratejik planlamadan olumlu bir etki verebilir. Genel olarak, stratejik planlama yöntemlerinin doğru uygulanmasının bir takım olumlu yönleri vardır.

1. Stratejik planlama, işletmenin rekabet gücünü artırır. Rekabetçi avantajlar, şirketin pazardaki yerini istikrarlı bir şekilde işgal etmesini ve geliştirmesini sağlar. Pazarı diğerlerinden daha erken öğrenen ve “stratejiye göre yaşamaya” başlayanlar kazanacak.

2. Stratejik planlama, kaynakları rasyonel olarak tahsis etmenizi sağlar. Kaynakların işin belirli bir alanında yoğunlaşması, rekabet direncinin daha başarılı bir şekilde üstesinden gelmenizi sağlar. Kaynakları birçok yöne yaymak neredeyse kesinlikle hiçbirinde başarılı olamayacak. Ayrıca, bir işletme, ana çalışma alanlarının vurgulandığı stratejik planlama yapıyorsa, ilk bakışta umut verici görünen ve genel stratejiye uymayan projelerden vazgeçmelidir.

3. Stratejik planlama, yönetimin üst ve orta seviyelerindeki karar verme süreçlerini birbirine bağlar.İşletmenin üst yönetimi stratejik kararlar alır, orta düzey yöneticiler operasyonel kararlar alır. Genellikle bu süreçler paralel olarak çalışır, her zaman birbirine bağlı değildir. Ayrıca, bölümlerin işlevleri bazen stratejik yönelime karşılık gelmemektedir. Dolayısıyla işletme yetkin bir stratejik planlama yapıyorsa, tüm planlama süreçleri ana hedeften yürütülür. İyi düşünülmüş ve ustaca yürütülen bir strateji, belirli bir süre için bölümlerin planları haline gelen organizasyonel ve teknik önlemler için planlar şeklinde sanatçılara iletilir. Böylece, planlarının bölümlere göre geliştirilmesi, bir bütün olarak işletmenin stratejik hedeflerinin uygulanmasına yol açar.

4. Stratejik planlama, işletmenin dış ortamdaki değişikliklere uyumunu geliştirir.Şirket, kural olarak, herhangi bir senaryoya hazırlanır. Sonuç olarak, dış ortamdaki değişikliklere uyumu artar, bu veya bu olaya yanıt verme süresi azalır, çünkü olası başlangıcı ve alınan ilgili önlemler planda dikkate alınır, sadece bazı ayarlamalar gereklidir.

5. Stratejik planlama, işletmenin dış çevredeki yönelimini iyileştirir. Bunun nedeni, stratejik planlamanın bir işletmenin pazarlama ortamının derinlemesine incelenmesini içermesidir - stratejik Analiz.

6. Stratejik planlama, çalışanların çabalarını ortak bir hedefe ulaşmaya odaklamalarını sağlar. Bölümlerin işlevsel çıkarları ve çalışanların kişisel çıkarları, bir bütün olarak işletmenin stratejik çıkarlarına tabi olmalıdır. Açıklanan ve belgelenen stratejik hedef, işletmenin tüm bölümlerindeki çalışanların faaliyetlerinde bir ölçüt haline gelir.

7. Stratejik planlama, firmada tek bir yönetim ekibinin oluşumuna katkıda bulunur. Hem benimsenen strateji hem de hazırlanma süreci tek bir ekip oluşturur.

8. Stratejik planlama, işletmedeki kurum kültürünün seviyesini yükseltir. Stratejik planlama yapıldığında, çalışanlara şirketin hedefleri ve bunları gerçekleştirme yöntemleri anlatılır, yönetime ve şirkete karşı tutumları daha bilinçli ve olumlu hale gelir.

3.2. Stratejik planlama metodolojisi

Herhangi bir bilimin metodolojisi, dünya görüşünün bir birliğidir ve bilimsel bilginin metodolojik ilkeleri ve yöntemlerinin yanı sıra özel, özel yöntemlerdir. bilimsel araştırma ve pratik uygulama Sonuçlar.

Stratejik planlama metodolojisinin yapısal unsurları:

Felsefe, sosyoloji ve ekonomi teori ve metodolojisi;

Genel bilimsel metodoloji;

Stratejik planlama metodolojisi.

Stratejik planlamada metodolojik yaklaşım biliş mantığının, neden-sonuç ve durum analizinin bilimsel ilke ve yöntemlerinin amaçlı kullanımında, tahminlerin geliştirilmesi sürecinde kararların seçilmesi ve değerlendirilmesinde, tüm yön, düzey ve zaman dilimlerinde taslak programlar ve planlar olarak ifade edilir. .

Stratejik planlama metodolojisinde, metodolojik yaklaşımın niteliksel unsurları ile karakterize edilen tutarlılığını vurgulamak gerekir: karmaşık, yapısal ve işlevsel, program hedefli, çarpımsal, sosyal-normatif, kaynak tasarrufu sağlayan ve dinamik.

Geniş anlamda, stratejik planlama metodolojisi, bir yönetim nesnesinin geliştirilmesi için hedeflerin, kavramların, programların ve planların geliştirilmesine yönelik bilgi teorisi, analitik, mantıksal, sistemik, öngörücü ve değerlendirici yaklaşımların organik bir birliğidir.

Planlama, insanların sosyal uygulama süreçlerinin özel bir şeklidir. Yönetimde bu, alternatif olasılıkları ve uygulama seçeneklerini dikkate alarak tahminler, programlar, projeler ve planlar şeklinde stratejik kararlar geliştirme, analiz etme, gerekçelendirme ve almanın öncelikli bir işlevidir.

İktisat teorisinde, ayrıntılı bir planda yönetim konusu için amaç ve hedeflerin belirlenmesini ve bunların başarılarını ve çözümünü sağlamak için önlemlerin geliştirilmesini içeren yönetim fonksiyonunun "hazırlık ve karar verme" ikiliği not edilir. İçeriği itibariyle bu faaliyet bir planlama konusudur.

Doğada ve sosyal yaşamda, insan faaliyeti türlerinin ve süreçlerinin gelişimi ile ilgili olarak planlama özelliğini kazanan bir neden-sonuç ilişkileri mekanizması vardır.

planlılık- bu, eylemlerin sırasını, ara bağlantılarını, kaynaklarıyla orantılılığını ve çevrenin etkileriyle ilgili yetenekleriyle orantılılığını dikkate alarak, eylemlerin ön belirlenmesi yoluyla belirlenen hedefe bilinçli bir şekilde ulaşılmasıdır.

Planlama biçimleri çeşitlidir ve tüm düzeylerde yönetimin tüm işlevleri ve görevleriyle ilişkilidir: mega ekonomik- eyaletler arası; makro-ekonomik: ulusal (federal); orta-ekonomik: bölgesel (federasyon, bölgesel ve yerel yönetim konuları), sektörel, sektörler arası oluşumlar vb.; mikro ekonomik- işletmeler, işletmeler ve haneler birlikleri.

Stratejik planlama kavramı, aşağıdaki faktörlerin dikkate alınmasına dayanmaktadır:

1. Mantıksal olarak entegre edilmiş sıralı bir karar verme sistemi olarak strateji, proaktif (beklenen çevresel etki) olmalı ve pratik eylemden önce gelmelidir.

2. Strateji, firmanın amacını, uzun vadeli hedeflerini, eylem planlarını ve kaynak tahsisini tanımlar.

3. Bir strateji seçmek, organizasyonun rekabetçi nişini ve kapsamını tanımlamak anlamına gelir.

4. Strateji, kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerinin yanı sıra dış ortamda ortaya çıkan fırsat ve tehditleri de dikkate alır.

5. Strateji, işlevlerin ve organizasyon yapısının koordinasyonunu sağlayan en yüksek ve orta yönetim seviyelerindeki görevlerin dağıtımını mantıksal olarak haklı çıkarır.

Uzun vadeli iş geliştirme ile ilgili stratejik kararların özelliği, şu durumlarda kendini gösterir:

Mevcut görevlere değil, işletmenin uzun vadeli hedeflerine, fırsatlara yöneliktir;

Uzak geleceğe yöneliktirler ve bu nedenle temelde belirsizdirler, çünkü özneldirler ve sürekli açıklama gerektirirler;

Çok değişkenlidirler, ancak güvendikleri alternatiflerin geliştirilmesi önemli bir bağımsız rol oynar;

Doğası gereği yenilikçidirler ve insanlar ve kuruluşlar doğal olarak eylemsiz olduklarından, yeniliklerin reddedilmesini aşmak için önlemler gereklidir;

Başlangıçta, planlanan alternatiflerin herhangi birinden gelecek vaat eden bir hedefe doğru girişimin fiili hareketinin yörüngesinin sapmasının kaçınılmaz olduğunu kabul ederler, çünkü bunların uygulanmasını sağlamak için uygun bir kaynak potansiyelinin yaratılmasını gerektirirler;

Geri döndürülemez ve uzun vadeli sonuçları vardır.

Stratejik planlamanın ilk adımı olarak, şirketin beklentilerinin analizi, görevi bu eğilimleri, tehlikeleri, şansları ve mevcut eğilimleri değiştirebilecek bireysel "acil" durumları açıklığa kavuşturmaktır.

İkinci adım pozisyon analizi yarışmada.

Üçüncü adım strateji seçim yöntemi: Firmanın farklı faaliyetlerdeki beklentilerini karşılaştırmak, gelecekteki stratejiyi sağlamak için kaynakları farklı faaliyetler arasında önceliklendirmek ve tahsis etmek.

Dördüncü adım - çeşitlendirme yollarının analizi: mevcut faaliyetler dizisinin eksikliklerini değerlendirmek ve firmanın hareket etmesi gereken yeni faaliyetleri belirlemek.

Beşinci adım görev gruplarını ayarlama: 1) stratejik, taktik ve operasyonel; 2) mevcut uygulama için hesaplanan uzun vadeli, orta vadeli ve kısa vadeli.

Bu metin bir giriş parçasıdır. yazar

Anlatım 1 Planlamanın ekonomideki rolü ve önemi 1.1. Pazar planlamasının özü ve işlevleri Genel bir kavram olarak planlama, belirli bir süre için bir nesnenin (olgunun) geliştirilmesi için seçeneklerin modellenmesi, değerlendirilmesi, karşılaştırılması, seçilmesi ve geliştirilmesi sürecidir.

Kurumsal Planlama kitabından: Ders Notları yazar Makhovikova Galina Afanasyevna

Anlatım 2 İşletmede planlamanın metodolojik temelleri 2.1. Plan türleri ve biçimleri Bir işletmedeki tüm plan türleri, planların içeriği, yönetim düzeyi, gerekçelendirme yöntemleri, eylem süresi,

Kurumsal Planlama kitabından: Ders Notları yazar Makhovikova Galina Afanasyevna

ders 4 Genel özellikleri mevcut teknik ve ekonomik planlama Teknik ve ekonomik planlama, stratejik bir planın uygulanmasının bir yoludur, bir bütün olarak işletmenin ve iş birimlerinin kısa vadeli planlanmasından oluşur,

yazar Ansoff Igor

3.2. Stratejik planlamadan, stratejik Yönetim Kontrol sistemlerinin evriminin gözden geçirilmesinde, bir sistemden diğerine mantıklı bir geçiş verilir. Uygulamada, bu ilerici gelişme yavaştı, istikrarsızdı ve birçok gelişmeye eşlik etti.

Stratejik Yönetim kitabından yazar Ansoff Igor

3.2.1. Stratejik planlama hakkında şüpheler Yönetim sistemlerinin gelişim tarihi, bir yenilikler zinciridir. Sorunlar ortaya çıktıkça, ilerici firmalar yeni yönetim biçimleri geliştirdi ve test etti. Bazı sistemler ortaya çıktı

Yürütme: Hedeflere Ulaşmak İçin Bir Sistem kitabından tarafından Bossidy Larry

Stratejik planlama ve planlama arasında açık bir bağlantı var mı? personel politikası ve ana faaliyet? Tartıştığımız her türlü başarıya ulaşmak, stratejik planlamanın diğer ikisi ile ustaca ilişkilendirilmesi koşuluyla mümkündür.

Yönetim Uygulaması kitabından insan kaynakları tarafından yazar Armstrong Michael

STRATEJİ GELİŞTİRME METODOLOJİSİ Strateji oluşturma metodolojisi L. Dyer ve T. Holder (1998) tarafından geliştirilmiştir: 1. Uygulanabilirliği değerlendirin - PD açısından uygulanabilirlik, gerekli miktarın doğru zamanda elde edilip edilemeyeceğine bağlıdır.

İdeal Lider kitabından. Neden olamazlar ve bundan ne çıkar? yazar Adizes Yitzhak Calderon

Metodoloji ve Bilgi Kaynakları Kitap, kurumsal dönüşüm ("danışmanlık") alanındaki 30 yıllık çalışmamın sonucu olan görüş ve sonuçları özetlemektedir. Organizasyonel değişime dahil olduğum için - yani çalışıyorum

Kitaptan Yönetim krizlerinin üstesinden nasıl gelinir. Yönetim sorunlarının teşhisi ve çözümü yazar Adizes Yitzhak Calderon

Metodoloji ve Bilgi Kaynağı Bu kitap için verileri toplarken katılımcı gözlem yöntemini kullandım: organizasyondaki değişim sürecinin düzenleyicisi olarak liderlerle çalıştım ve gördüklerimi yazdım. Çalışanlarla birçok görüşme yaptım. ile çalıştım

Goldratt'ın Kısıtlar Teorisi kitabından. Sürekli iyileştirme için sistematik bir yaklaşım Detmer William tarafından

Stratejik planlama aracı olarak DBR Şimdiye kadar önerilen bir fikrin etkinliğini test etmenin bir yolu olarak DBR'den bahsettik. Uygulama sırasında olası sonuçları bulun ve etkisiz hale getirin. Bu amaçlar için, DBR en sık kullanılır. Ancak en önemli alan

Kendi Seçimlerinin Büyükleri kitabından yazar Collins Jim

Metodoloji Çalışmamız için en uygun olan ikili karşılaştırma yöntemini seçtik. Bu yöntemin özü, karşılaştırma için, bir parametrede (bizim durumumuzda, başarının dayanıklılığı açısından) bariz bir farkla oldukça benzer şirketlerin seçilmesidir.

Kitaptan Görselleştirin! Ekip çalışması için grafikler, çıkartmalar ve zihin haritaları nasıl kullanılır? yazar Sibbet David

Stratejik planlama için bir boşluk yarattıktan sonra kendimi bir köşeye attım. Bir koordinatöre ihtiyaçları yoktu, ancak grupla temas kuruldu ve açıkçası, çalışmalarını sadece grafiksel olarak kaydetmeye karar verdiğim için bunu önceden düşünmedim. Bunu bildiğim halde

Yönetimin Temelleri kitabından yazar Mescon Michael

Stratejik Planlamanın Niteliği, İşlevleri ve Yararları Dinamik bir stratejik planlama süreci, tüm yönetim işlevlerini kapsayan bir şemsiyedir. Kuruluş stratejik planlamaya dahil değilse, kendisi ve bireysel üyeleri

Liderlik Gelişimi kitabından. Yönetim tarzınızı nasıl anlar ve diğer tarzlardan konuşmacılarla etkili bir şekilde iletişim kurarsınız yazar Adizes Yitzhak Calderon

Metodoloji ve Bilgi Kaynakları Bu kitap, kurumsal dönüşümde otuz yıllık deneyimi özetlemektedir. Danışmanlık ve ders verme ile meşgul olarak, dünyayı çok seyahat ettim ve üst düzey liderlerle izlenim ve gözlem alışverişinde bulunma fırsatım oldu.

Sosyal Girişimcilik kitabından. Misyon - dünyayı daha iyi bir yer haline getirmek yazar Lyons Thomas

Metodoloji Şubat 2008'de IA dört kategoriye dayalı temel bir değerlendirme çerçevesi oluşturdu - Kişisel Güvenlik, Eğitim, Bilgi Becerileri ve Adil Ticaret. Değerlendirme, IA ortak kooperatiflerinden 42 kadını içeriyordu. onlar verildi

Tam Kapasitede Infobusiness kitabından [Satışları İkiye Katlama] yazar Parabellum Andrey Alekseevich

Kendi metodolojiniz Kalabalığın arasından nasıl sıyrılacağınız hakkında konuşalım. Eğitimlerimiz sırasında birçok insan aynı şeyi aynı anda yapıyor. Miktar adına flash mob'ları başlatıyoruz ve katılımcılara basitleştirilmiş çalışma şemaları sunuyoruz. Sonuç olarak, birçok rakip ortaya çıkıyor,

  • Faaliyetlerin stratejik planlamasının özü ve içeriği.
  • Şirketin gelişimi için stratejik planlama aşamaları.
  • Stratejik planların yapısı ve içeriği.

Stratejik planlamanın özü ve içeriği

Ekonomideki mevcut değişimin hızı o kadar büyük ki, stratejik planlama gelecekteki sorunları ve fırsatları resmi olarak tahmin etmenin tek yolu gibi görünüyor.

Stratejik planlama, üst yönetime şunları sağlar:

  • uzun vadeli bir plan oluşturma araçları,
  • o karar vermenin temeli, karar vermede riskin azaltılmasına katkıda bulunmak,
  • işletmenin yapısal bölümlerinin amaç ve hedeflerinin entegrasyonu.

Stratejik Planlama dış çevre parametrelerindeki değişiklikleri tahmin etmeye, stratejik kaynakların etkin kullanımı için öncelikli geliştirme yönleri ve yöntemlerini belirlemeye dayalı olarak gelecekte bir işletmenin gelişimi için bir strateji geliştirme ve uygulama sürecidir. Değişikliklere ve yeniliklere odaklanır, bunların teşvik edilmesi, çevresel koşullarda değişiklikleri öngören, riskleri öngören ve bir işletmenin gelişimini hızlandırmak için fırsatları yakalayan eylemlere dayanır.

Stratejik planlama ile geleneksel uzun vadeli planlama arasındaki farklar:

Gelecek, tarihsel gelişim eğilimlerini tahmin ederek değil, stratejik analizle, yani. mevcut eğilimleri değiştirebilecek olası durumların, tehlikelerin, işletmenin şanslarının belirlenmesi;

Önemli ölçüde daha karmaşık süreç, ancak aynı zamanda daha önemli ve öngörülebilir sonuçlara yol açar.


Kurumsal Stratejik Planlama Süreci aşağıdaki birbiriyle ilişkili uygulamaların uygulanmasını içerir: fonksiyonlar:

1) kurumsal gelişimin uzun vadeli stratejisinin, temel ideallerinin, amaçlarının ve hedeflerinin belirlenmesi;

2) işletmede stratejik iş birimlerinin oluşturulması;

3) pazarın pazarlama araştırmasının ana amaçlarının doğrulanması ve açıklığa kavuşturulması;

4) durum analizinin uygulanması ve şirketin ekonomik büyüme yönünün seçimi;

5) temel bir pazarlama stratejisinin ve büyük ölçekli üretim planlamasının geliştirilmesi;

6) atanan görevleri başarmak için taktik seçimi ve yöntem ve araçların kesin planlaması;

7) ana sonuçların kontrolü ve değerlendirilmesi, seçilen stratejinin ayarlanması ve uygulama yöntemleri.


Stratejik planlama, genel ile birlikte, belirli özelliklere sahiptir. prensipler:

İşletmenin işleyişini önemli ölçüde etkileyen temel sorunları belirlemek, geliştirme alternatiflerini analiz etmek, mevcut ve ortaya çıkan yeni eğilimleri değiştirmek için fırsatları belirlemek vb. için çevresel analizin stratejik odağı;

İşletmenin dış ve iç ortamındaki değişikliklere kolayca uyarlanabilen yönetim sistemine yönelim;

Stratejik görevleri çözmek için zaman ufkunun optimizasyonu;

İşletmenin ve bölümlerinin gelişimi için stratejik büyüme noktalarına ve öncelikli alanlara odaklanmak;

Planlamayı organize ederken optimal ademi merkeziyetçiliğin sağlanması;

Stratejik ve taktik planlama arasındaki ilişki.


Stratejik planlamanın ana avantajı, planlanan göstergelerin geçerliliği ne kadar yüksekse, olayların gelişimi için planlanan senaryoların uygulanma olasılığı o kadar yüksek olur. Açık avantajlarının yanı sıra, stratejik planlamanın uygulama kapsamını sınırlayan bir takım dezavantajları da vardır:

1. Stratejik planlama, doğası gereği geleceğin ayrıntılı bir tanımını vermez. Bunun sonucu, firmanın gelecekte rekabette hayatta kalıp kalmayacağı, ana soruyu cevaplamak için firmanın gelecekte çabalaması gereken durumun, pazarda hangi pozisyonu alabileceği ve işgal etmesi gerektiğinin niteliksel bir açıklamasıdır. .

2. Stratejik planlama, bir plan hazırlamak ve uygulamak için net bir algoritmaya sahip değildir. Stratejik planlamanın amaçları aşağıdaki faktörlerle desteklenir:

 planlamacıların yüksek profesyonelliği ve yaratıcılığı;

 firmanın dış çevre ile yakın bağlantısı;

aktif yenilik politikası;

 Stratejik planın amaç ve hedeflerinin uygulanmasına işletmenin tüm çalışanlarının dahil edilmesi.

3. Stratejik planlama süreci, geleneksel uzun vadeli teknik ve ekonomik planlamaya kıyasla uygulanması için önemli miktarda kaynak ve zaman yatırımı gerektirir.

4. Stratejik planlamanın olumsuz sonuçları, kural olarak, geleneksel uzun vadeli planlamadan çok daha ciddidir.

5. Stratejik planlama tek başına sonuç getiremez. Stratejik planın uygulanmasına yönelik mekanizmalarla tamamlanmalıdır.

İşletmelerin stratejik planlarına sadece kendisi ihtiyaç duymaz. Ülkenin ekonomik ve sosyal kalkınmasına ilişkin tahminlerin geliştirilmesi ve iyileştirilmesi için bir temel olarak hizmet etmelidirler. Aynı zamanda, işletmeler ve üst makamlar arasındaki güvenilir bilgi alışverişi ve piyasa altyapısı gönüllü ve karşılıklı yarar sağlamalıdır.

Şirketin gelişimi için stratejik planlama aşamaları

Stratejik planlamanın kendi teknolojisi vardır. Stratejik planlama süreci şunları içerir: sonraki adımlar:

İşletmenin (firmanın) misyonunun belirlenmesi;

İşletmenin işleyişi için amaç ve hedeflerin formüle edilmesi;

Dış çevrenin analizi ve değerlendirilmesi;

İşletmenin iç yapısının analizi ve değerlendirilmesi;

Stratejik alternatiflerin geliştirilmesi ve analizi;

Bir strateji seçmek.

Stratejik planlama, stratejik yönetimin en önemli işlevidir. Stratejik yönetim süreci, stratejik planlamaya ek olarak, stratejinin uygulanmasını, stratejinin uygulanmasının değerlendirilmesini ve kontrolünü de içerir.

Düşünmek stratejik planlamanın ana bileşenleri.

1. İşletmenin misyonunun tanımı

Bu süreç, işletmenin varlığının anlamını, amacını, rolünü ve piyasa ekonomisindeki yerini belirlemeyi içerir.

İşletmenin stratejik misyonu, işletmenin hem iç hem de dış alanları için önemlidir. İşletme içinde açıkça ifade edilen stratejik misyonu, personele işletmenin hedeflerini anlamasını sağlar ve işletmenin iş kültürünün güçlendirilmesine katkıda bulunan birleşik bir konumun geliştirilmesine yardımcı olur. İşletmenin dışında, açıkça geliştirilmiş stratejik misyonu, işletmenin bütünleyici imajını güçlendirmeye ve benzersiz imajını yaratmaya yardımcı olur, ekonomik ve sosyal rol oynamak istiyor ve aradığı müşteri algısı.

İşletmenin stratejik misyonunun tanımı dört temel unsura dayanmaktadır:

 işletmenin geçmişi;

 faaliyet alanları;

 öncelikli hedefler ve kısıtlamalar;

 ana stratejik hedefler.

2. İşletmenin amaç ve hedeflerinin formüle edilmesi

Amaçlar ve hedefler, müşteri hizmetleri faaliyetlerinin getirilmesi gereken seviyeyi yansıtmalıdır. Firmadaki insanları motive etmelidirler.

Hedeflere aşağıdaki gereksinimler uygulanır:

 işlevsellik - hedefler, farklı seviyelerdeki yöneticilerin daha yüksek bir yönetim seviyesinde belirlenen hedefleri daha düşük seviyeler için görevlere dönüştürebilmeleri için işlevsel olmalıdır;

seçicilik - hedefler gerekli kaynak ve çaba yoğunluğunu sağlamalıdır. Sınırlı kaynaklar koşullarında, insan, parasal ve maddi kaynakların yoğunlaştırılması gereken ana üretim görevleri tahsis edilmelidir. Bu nedenle hedefler seçici olmalı ve her şeyi kapsamamalıdır;

 çoğulluk - işletmenin yaşayabilirliğinin bağlı olduğu tüm alanlarda hedefler belirlemek gereklidir;

Ulaşılabilirlik, gerçeklik - gerçekçi olmayan bir hedef, çalışanların motivasyonunun düşmesine, işletmenin faaliyetlerini olumsuz yönde etkileyen oryantasyon kaybına yol açar. Bu nedenle hedefler, çalışanları caydırmayacak kadar gergin olmalıdır. Aynı zamanda ulaşılabilir olmalılar, yani icracıların yeteneklerinin ötesine geçmemeliler;

 esneklik - uygulama sürecinde şirketin dış ve iç ortamındaki değişikliklere göre hedefleri ayarlama yeteneği;

ölçülebilirlik - hem bunları belirleme sürecinde hem de uygulama sürecinde hedeflerin nicel ve nitel olarak değerlendirilme olasılığı;

 Uyumluluk - sistemdeki tüm hedefler uyumlu olmalıdır. Uzun vadeli hedefler, işletmenin misyonuyla tutarlı olmalı ve kısa vadeli - uzun vadeli;

 kabul edilebilirlik - bu kalite, ortakların, müşterilerin, tedarikçilerin ve bir bütün olarak toplumun çıkarlarının dikkate alınmasının yanı sıra, şirket hedeflerinin sahiplerinin ve çalışanlarının kişisel çıkarlarıyla uyumluluğu anlamına gelir;

 somutluk - verilen karakteristik Hedefler, firmanın hangi yönde çalışması gerektiğini, hedefe ulaşma sonucunda ne elde edilmesi gerektiğini, hangi zaman diliminde uygulanması gerektiğini, kimin uygulaması gerektiğini açık bir şekilde belirlemeye yardımcı olur.

Planlamada hedeflerin yapılandırılması sürecine yönelik iki yaklaşım vardır: merkezileştirilmiş ve merkezi olmayan;

1. Merkezi yaklaşım, firmanın hiyerarşisinin tüm seviyelerindeki hedefler sisteminin üst yönetim tarafından belirlendiğini varsayar.

2. Merkezi olmayan bir yöntemle, tüm alt düzeyler, üst yönetimle birlikte yapılanma sürecine dahil edilir.

Hedefleri doğrulama teknolojisi açısından, bunları yapılandırma algoritması dört ardışık aşama içerir:

dış çevredeki eğilimleri ortaya çıkarmak ve analiz etmek;

Şirketin nihai hedeflerinin belirlenmesi;

 bir hedefler hiyerarşisi oluşturmak;

 bireysel (yerel) hedefler belirlemek.

3. Dış çevrenin analizi ve değerlendirilmesi

Dış çevrenin analizi, iki bileşeninin incelenmesini içerir: makro çevre ve mikro çevre (yakın çevrenin çevresi).

Makro-çevresel analiz, aşağıdaki gibi çevresel bileşenlerin firma üzerindeki etkisinin incelenmesini içerir:

Ekonominin durumu,

Yasal düzenleme,

Siyasi süreçler, doğal çevre ve kaynaklar,

Toplumun sosyal ve kültürel bileşenleri,

Bilimsel ve teknolojik düzeyde,

Altyapı vb.

İşletmenin yakın çevresinin çevresi, yani. İşletmenin mikro ortamı, işletmenin doğrudan ilişki içinde olduğu piyasa katılımcılarından oluşur:

Ürünlerinin kaynak tedarikçileri ve tüketicileri,

Aracılar - finans, ticaret, pazarlama, devletin ekonomik yapıları (vergi, sigorta vb.);

Rakip işletmeler

Şirketin imajının oluşumunda belirli bir etkiye sahip olan kitle iletişim araçları, tüketim toplulukları vb.

4. İşletmenin iç yapısının analizi ve değerlendirilmesi

İç ortamın analizi, firmanın hedeflerine ulaşma sürecinde rekabet mücadelesinde güvenebileceği iç yetenekleri ve potansiyeli belirlemenize olanak tanır.

İç ortam aşağıdaki alanlarda incelenir:

Araştırma ve Geliştirme,

Üretme,

Pazarlama,

Kaynaklar,

Ürün tanıtımı.

Stratejik planlamada gerçekleştirilen analiz, firma ile ilgili olarak dış ortamda ortaya çıkabilecek tehdit ve fırsatların, firmanın sahip olduğu güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesine yöneliktir. Stratejik planlamada dış ve iç çevreyi analiz etmek için aşağıdaki gibi yöntemler kullanılır:

SWOT analiz yöntemi,

Thompson ve Stickland Matrisi,

Boston Danışma Grubu Matrisi, vb.

Bir işletmenin iç ortamını incelemek için en yaygın yöntem SWOT analizi yöntemidir. 1-2 saatten birkaç güne kadar yapılabilir. İlk durumda, açık bir anket temelinde, ikincisinde - çalışma belgeleri temelinde, durumun bir modelinin geliştirilmesi ve paydaşlarla sorunların ayrıntılı bir şekilde tartışılması temelinde sonuçlar çıkarılır. Aynı zamanda, güçlü ve zayıf yönlerin nicel bir değerlendirmesi, öncelikleri belirlemenize ve bunlara dayalı olarak kaynakları çeşitli ekonomik büyüme alanları arasında dağıtmanıza olanak tanır. Ayrıca, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin her bir kombinasyonu ile ortaya çıkabilecek sorunlar formüle edilir. İşletmenin sorunlu alanı bu şekilde elde edilir.

Firmanın tehditlerini, fırsatlarını, güçlü ve zayıf yönlerini inceleme yöntemlerinin yanı sıra, profilini derleme yöntemi de uygulanabilir. Onun yardımıyla, bireysel çevresel faktörlerin firma için göreceli önemini değerlendirmek mümkündür.

5. Stratejik alternatiflerin geliştirilmesi ve analizi

Stratejik planlamanın bu aşamasında, firmanın hedeflerine nasıl ulaşacağı ve kurumsal misyonu nasıl uygulayacağı konusunda kararlar alınır. Stratejinin içeriği, firmanın içinde bulunduğu duruma bağlıdır. Bir strateji geliştirirken, bir firma tipik olarak üç soruyla karşı karşıyadır:

1. Hangi faaliyetler durdurulmalı,

2. nasıl devam edilir,

3.Hangi işe geçmeliyim?

Bir piyasa ekonomisinde strateji oluşturmanın üç yönü vardır:

Üretim maliyetlerinin en aza indirilmesinde liderliğe ulaşmak;

Belirli bir ürün (hizmet) türünün üretiminde uzmanlaşma;

Belirli bir pazar segmentinin sabitlenmesi ve firmanın bu segmentteki çabalarının yoğunlaşması.

6. Bir strateji seçmek

Etkili stratejik seçimler yapmak için, üst düzey yöneticilerin firmanın gelişimi için açık ve ortak bir vizyona sahip olmaları gerekir. Bu nedenle, stratejik seçim kesin ve açık olmalıdır. Bu aşamada, düşünülen tüm stratejilerden firmanın ihtiyaçlarını en iyi karşılayanı seçilmelidir.

Stratejik plan geliştirmenin dikkate alınan aşamaları ve sunum şekli genel niteliktedir ve belirli bir işletmenin özelliklerine göre değiştirilebilir.

Anlatım, özet. Stratejik planlamanın özü ve içeriği - kavram ve türleri. Sınıflandırma, öz ve özellikler. 2018-2019.

Stratejik planların yapısı ve içeriği

Kuruluşun stratejik planının kavramı ve içeriği


İşletmedeki stratejik planlamanın ana belgesi - stratejik plan... Onun yapı aşağıdaki gibi olabilir:

Önsöz (özet);

1. İşletmenin amaçları

2. Mevcut faaliyetler ve uzun vadeli hedefler

3. Pazarlama stratejisi

4. İşletmenin rekabet avantajlarını kullanma stratejisi

5.Üretim stratejisi

6 sosyal strateji

7. Üretimin kaynak sağlama stratejisi

8.Stratejik finansal plan işletmeler

9.Ar-Ge stratejisi

10.İşletmenin dış ekonomik ilişkilerinin stratejisi

11. Yönetim stratejisi

Başvuru.


Önsöz, işletmenin genel durumunu açıklar:

 Ürün çeşitleri, rekabet gücü, kalite ve kullanım güvenliği açısından önemi,

 son 5 yıl ve planlanan dönem için temel teknik ve ekonomik performans göstergeleri,

 kaynak potansiyelinin kısa bir açıklaması,

 teknoloji, organizasyon ve yönetimin ana göstergeleri.

Önsöz kısa, ticari ve spesifik olmalıdır. Stratejik planın tüm bölümlerini gerekçelendirdikten sonra en son geliştirilir.

1. "İşletmenin amaç ve hedefleri" bölümünde, işletmenin amaçlarını formüle edin, organizasyonel ve yasal şeklini, tüzüğünü ve özelliklerini belirleyin.

Piyasa koşullarında en önemlisi finansal hedeflerdir:

Satış hacmi;

Kar büyüklüğü;

Satışların ve karların büyüme oranı;

Tüm sermaye (veya tüm varlıklar) üzerindeki getiri oranı;

Kar satış oranı.

2. "Mevcut faaliyetler ve uzun vadeli hedefler" bölümünde:

 işletmenin organizasyon yapısını açıklamak,

 Üretilen malların özelliklerini, belirli pazarlardaki rekabet gücünü tanımlayın,

 işletmenin dış çevre, doğrulanmış ortaklarla olan bağlantılarını göster,

Son 5 yıl ve gelecek için girişimcilik faaliyetinin teknik ve ekonomik göstergelerini göz önünde bulundurun.

3. "Pazarlama stratejisi" bölümü, aşağıdaki bileşenlerin geliştirilmesini içerir.

Ürün stratejisi - modifikasyon, yeni bir ürün yaratılması ve piyasadan ürün çekilmesi konusunda standart çözümler (yaklaşımlar) geliştirin.

Hedef programlar - uygulamada Rus işletmeleri"Sağlık", "Konut" vb. gibi hedeflenen programları geliştirmek;

işçilerin sosyal korunması - işletmede, işçiler, emekliler, kadın-anneler için ek tazminatlar oluşturmak, işçilere temel ihtiyaç ve artan talep ürünleri ve malları sağlamak için kâr pahasına tavsiye edilir.

7. "Üretim için kaynak sağlama stratejisi" bölümü şunları kapsar:

 üretim potansiyelinin kullanımının organizasyonunda üretimin kaynak desteği ve darboğazlar;

 her türlü kaynakla üretim sağlamak için yeni bir stratejinin geliştirilmesi;

Yeni bir üretim destek stratejisi uygulamak için fizibilite çalışması ve önlemlerin koordinasyonu.

8. "İşletmenin stratejik finansal planı" bölümünde, işletmenin stratejisini uygulamak için finansal kaynakların kullanımını belirler ve belirler. Bu, değişen koşullarda işletmenin hedeflerine ulaşmak için rasyonel kullanımlarını belirlemek için finansal kaynaklar oluşturmanıza ve değiştirmenize olanak tanır. Bir finansal stratejinin geliştirilmesinden önce, ekonomik faaliyetlerin analizi ve finansal yeteneklerinin belirlenmesi de dahil olmak üzere işletmenin derin bir ekonomik analizi yapılmalıdır.

9. "Ar-Ge stratejisi" bölümünde, işletmenin yeni teknolojiler ve ürün türleri yaratmaya yönelik faaliyetlerini ele alırlar. Bu bölüm aşağıdaki gibi bileşenleri ayırt eder:

1. Teknolojik tahmin ve planlama.

2. Ar-Ge yapısı.

3. Ar-Ge yönetimi.

İşin özellikleri, yeterli bir yönetim sistemi, esnek, yeterlilik potansiyelinden en iyi şekilde yararlanabilen, resmi olmayan bir organizasyon yapısı, hızlı yeniden yapılanmaya hazır, işin zamanlaması ve verimliliği üzerinde sıkı kontrol gerektirir.

Bir strateji geliştirirken, iç ve dış ortamdaki değişikliklerin zamanında yakalanması, müdahale eylemlerine dayalı olarak kayıpları azaltmanıza veya faydalar elde etmenize olanak tanır. Yakalama mekanizmasında özel bir rol, tüm kontrol sistemi için tek tip olması gereken bilgi sistemi tarafından oynanır.

Reformülasyon, hedefleri gözden geçirme ve ayarlanmış bir kurumsal gelişim stratejisi geliştirme sürecidir. Bununla birlikte, yeniden formüle etme, stratejinin tüm unsurlarına dokunmadığı, sadece ince ayar yaptığı için bir strateji geliştirme süreci değildir.

Yönetim stratejisinde en zorlu süreçlerden biri stratejiyi eyleme geçirmektir. Yeni hedefler, çıkarlarını etkilemediği için işletme çalışanları tarafından her zaman doğru algılanmaz. Ayrıca, insanlar istikrarlı bir ortamda çalışmaya alışırlar, bu nedenle yeni bir stratejinin tanıtımı onlardan dirençle karşılanır. Direnci kontrol etmek gerekli hale gelir.

"Ekler" genellikle aşağıdaki materyalleri içerir:

Rakiplerin özellikleri;

Talimatlar, yöntemler, standartlar, teknoloji açıklamaları, programlar ve diğer destekleyici materyaller;

Hesaplamalar için ilk veriler;

Açıklayıcı notlar vb.

Verilen kompozisyon ve bölümlerin içeriği stratejik plan örnek... Belirli bir işletmede, yöneticiler, planlama yönergelerinin önerilerini dikkate alarak bağımsız olarak stratejik bir plan oluşturur.

Stratejik planlama, strateji kavramına dayanmaktadır. Pazar payını genişletmek, karı artırmak, ileri bilimsel ve teknik araştırmalar yapmak, yüksek rekabet gücü sağlamak gibi şirketin ana hedeflerini yansıtır.

Stratejik planlama, bir organizasyonun hedeflerini ve bunlara ulaşmanın yollarını seçme süreci olan yönetim işlevlerinden biridir. Stratejik planlama, tüm yönetim kararları için temel sağlar, örgütsel işlevler, motivasyon ve kontrol, stratejik planların geliştirilmesine odaklanır.

Stratejik planlama metodolojisi, metodolojisi ve teknolojisi - pratik faaliyetlere en yakın olan ve diğer bilimlerin başarılarını uygulamak için tasarlanmış stratejik planlama bilimi. Stratejik planlama metodolojisi sistemi, bir tahmin, proje, program ve plan sisteminin geliştirilmesinin bilimsel temelidir.

Stratejik planlama, işletmelerin işleyişi için bir hedefler sisteminin oluşturulduğu ve bir işletmenin tüm ekibinin çabalarının bunu başarmak için birleştirildiği bir araçtır.

Stratejik planlama ile operasyonel, uzun vadeli ve uzun vadeli planlama arasındaki fark, sınırlı zaman çerçevesidir. Örneğin, operasyonel planlama bir günden bir aya kadar bir süre için geliştirildi. Buradaki faaliyet, belirli bir kalite ve hacimde rekabetçi ürünlerin üretimi için işletmenin tüm bölümlerinin çalışmalarında tutarlılık ve tutarlılık sağlamayı amaçlamaktadır. Uzun vadeli planlama - 10-20 yıllık bir plan, uzun vadeli bir tahmin, yani işletmenin gelecekteki gelişimini sağlar. Uzun vadeli planlama, işletmenin çok yıllı (genellikle 3-5 yıllık) hedeflerini tanımlamak amacıyla bir kuruluşun liderleri tarafından yürütülen bir süreçtir. Genel olarak, uzun vadeli planlama şirketin hedeflerini tanımlamaya odaklanıyorsa, stratejik planlamanın bu hedeflere ulaşmanın en uygun yollarını belirlediği belirtilebilir.

Stratejik planlama, uzun vadeli planlamanın yerini almıştır. Avantajı, organizasyonun faaliyet alanının, işletmenin daha hacimli hale gelmesiydi, çünkü geleneksel planlama biçimlerinin dayandığı iç çevre unsurlarıyla birlikte, stratejik planlama ekonomik, politik ve sosyal gibi yönleri de içeriyor. faktörler, müşterilerin ihtiyaçları, rakiplerin eylemleri, bilimsel ve teknolojik değişiklikler vb.

Stratejik planlama geliştirme sürecinde, çok sayıda stratejik analiz yöntemi ve modeli, sorunları çözmenin resmi yolları oluşturulmuştur. Günümüzde stratejik planlama bir takım yönetim fonksiyonlarında yerini almış, birçok açıdan yeni bir içerik kazanmıştır.

Stratejik planlama metodolojisi

http://www. strateji. ***** / strateji2.htm - Stratejik planlama Uluslararası Pitirim Sorokin ve Nikolai Kondratyev Enstitüsü (Minsk)

Ana hükümleri kısaca formüle edelim (Şekil 1) modern metodoloji stratejik Planlama.

Pirinç. 1. Devlet stratejik planlaması (SP) metodolojisi
1. Stratejik planlamanın misyonu. Devlet stratejik planlamasının amacı, misyonu, sosyo-ekonomik, yenilikçi-teknolojik, çevresel ve bölgesel kalkınma (bölge) için, gerçekleri dikkate alarak, gelecek için en uygun dinamik yörüngeyi sağlayacak bir stratejik öncelikler sistemi seçmektir. koşullar ve kısıtlamalar (iç ve dış) ve uzun vadede (orta vadede) bu yörünge boyunca bir dizi araç, yol ve hareket kaynağı belirler.

Bu tanımda aşağıdaki noktalara dikkat etmeniz gerekmektedir:

    karşılıklı olarak bağlantılı öncelikler sistemi bazıları birbiriyle çeliştiğinde rastgele bir dizi tercih yerine; tüm harici ve kapsamlı muhasebe iç faktörler ve perspektif döneminin sınırlamaları, gerçek yaklaşmak; optimallik hem iniş hedeflerinden hem de hüsnükuruntulardan kaçınmak için gelecekteki hareketlerin yörüngeleri; denge öncelik sisteminin uygulanması, emek, entelektüel, doğal, maddi, finansal kaynakların sağlanması; aynı zamanda, stratejik atılım sektörüne ek olarak, ekonominin normal evrimsel gelişimi için önemli bir alan olduğunu fark ederek, tüm kaynakların tam kapsamı için çaba sarf edilmemelidir.

2. Stratejik planın ufku. Stratejik planın tasarlandığı beklentiler, model nesillerinin, teknoloji nesillerinin ve teknolojik yapıların değişimi, ekonomik, çevresel ve bölgesel dinamiklerin yörüngesindeki değişiklikler ile ilgili büyük sorunları başarılı bir şekilde çözmek için yeterli olmalıdır. Bu açıdan bakıldığında, 20-30 yıllık uzun vadeli bir stratejik plan en uygunudur. Aynı zamanda, uzun vadeli hedeflere ulaşmanın kendi özelliklerine sahip belirli, daha kısa aşamalar gerektirdiği açıktır (örneğin, ekonomik döngülerin farklı aşamalarında). Bu nedenle, uzun vadeli bir stratejik plan, orta vadeli bir planla (5-10 yıl boyunca) birleştirilir; bu, ufku periyodik olarak hareket ettirmeyi ve gerekirse bir dizi öncelikleri ve genelleştirici göstergeleri ayarlamayı mümkün kılar. Sonuç olarak, Rusya'da (SSCB'de) ortaya çıktığı gibi stratejik planlama, daha genel bir uzun vadeli perspektifi daha ayrıntılı bir orta vadeli perspektifle birleştiren iki aşamalı bir yapıya sahip olmalıdır. Bu anlamda, yaşamın kendisi sürekli ve dalgalı olduğu gibi, stratejik planlama da sürekli ve dalgalıdır. Uzun vadeli rehberlikten, uzun vadeli hedeflerden ve önceliklerden reddetme, stratejik körlüğe, yetkililerin "deneme yanılma" yöntemiyle telaşlı eylemine, ülkenin ve nüfusun olduğu stratejik hatalar hedefine yol açar. bedelini ödüyor.

3. Stratejik planlamanın amacı. Genellikle, devlet stratejik planlarının amacı ekonominin gelişimi olarak kabul edilir, ana parametreleri GSYİH büyüme oranları, enflasyon, yatırımlar vb. Ekonomik dinamiklerin yörüngesi öncelikle birincil faktörlere ve sınırlamalara bağlıdır - demografik (nüfusun büyüklüğündeki ve yapısındaki değişiklikler, sağlık ve eğitim düzeyindeki, işsizlik ve göç) ve doğal ve ekolojik (gelişme ve yaşamın sağlanması ana doğal kaynak türleri, çevre kirliliği seviyesi ve diğer çevresel kısıtlamalar); ve. dahası, ekonominin kendisi başlı başına bir amaç değil, yalnızca nüfusun seviyesini, yaşam kalitesini ve güvenliğini sağlamanın bir aracıdır; bu, devletin varlığının ve işleyişinin en yüksek, nihai hedefidir. Ekonomik dinamikler, değişen teknoloji nesilleri ve teknolojik yapılar sürecinde teknolojik dinamikler, kaynakların yenilikçi ve teknolojik yenilenmesi ve üretim öncelikleri tarafından doğrudan belirlenir. Stratejik dinamiklerin bir nesnesi olarak ekonominin kendisi çok yönlüdür - sadece GSYİH'deki değişikliklere indirgenemez, diğer birçok genelleştirici gösterge ve süreç dikkate alınmalıdır - seviyelerdeki değişim oranı ve fiyatlar ve enflasyon oranı, farklı nüfus gruplarının dinamikleri ve gerçek gelirlerinin orantısızlığı, gelişmişlik düzeyi (hacim), vb. medeniyetlerin yönelimi, kurumsal dönüşümler, finansal ve kredi mekanizmasının işleyişi, dış ekonomik ilişkiler vb. devlet-politik faktörünü ve manevi yeniden üretim faktörünü (bilim, eğitim, kültür, etik vb. ideolojinin gelişimi) neyin etkilediğini hesaba katmak.

Sonuç olarak, stratejik plan medeniyetin tüm yapısını - demografik ve doğal-ekolojik, teknolojik ve ekonomik, devlet-politik ve sosyo-kültürel faktörleri kapsamalıdır. Bununla birlikte, bu faktör gruplarının her biri üzerindeki etki derecesi ve biçimleri aynı değildir - bazıları devletin doğrudan etkisinin nesnesi ise, diğerleri (demografik, devlet-ekonomik, sosyo-kültürel faktör grupları) üzerinde ) aynı zamanda ekonomi üzerindeki ters etkileri de dikkate alınarak, yalnızca dolaylı olarak uygulanabilir.

4. Döngüler ve krizler için muhasebe. Uzun vadeli stratejik planlama ufku, hem orta vadeli (ortalama on yıllık) hem de uzun vadeli, yarım yüzyıllık (Kondratieff) döngü aşamalarında ekonomik, döngüsel ve diğer dinamiklerin kaçınılmaz dalgalanmalarını hesaba katmayı gerektirir. . Bir sonraki krizin zamanının ne zaman geleceğini önceden değerlendirmek, teşhisini, doğasını, sonuçlarını, sınırlamalarını belirlemek ve kriz karşıtı programları stratejik planlama sistemine entegre etmek gerekir. Bu durumda, zaman ve nitelik olarak tam olarak örtüşmeyebilecek hem iç hem de dış döngüsel dalgalanmalar dikkate alınmalıdır. Küreselleşme ve açıklık bağlamında ekonomiler aniden ortaya çıkabilmekte ve büyük şoklara ve olumsuz sonuçlara yol açabilmektedir. Kriz aşikar hale gelir gelmez uygulamaya koymak, gerekirse orta ve uzun vadeli göstergeleri ve dengeleri ayarlamak için krize müdahale için standart bir dizi araç ve yönteme sahip olmak gerekir. - vadeli stratejik planlar.

5. Stratejik planların gösterge niteliğindeki doğası. Yukarıda sıralanan faktörlerin yanı sıra piyasa ekonomisinin karışık doğası nedeniyle, stratejik planların genelleştirici göstergelerinin (göstergelerinin) aşırı yönlendiriciliğinden, aşırı detaylandırılmasından, şu durumda olmamak için kaçınılmalıdır: "Pürüzsüzdü. kağıt üzerinde, ama vadileri unuttum." Göstergeler bağımsız üreticiler, holdingler, bölgeler, belediyeler için yönlendirici nitelikte olmalıdır. Organlar için nesne yürütme gücü, kamu kesiminin ekonomiyi genelleştiren stratejik plan göstergeleri zorunlu olmalıdır. Yasama organı tarafından onaylanmalı ve uygulanmasından sorumlu olmalıdırlar. Aksi takdirde, stratejik plan sadece iyi dileklerin dileksel bir toplamı, devlet görevlilerinin ve devlet tarafından işe alınan üst düzey yöneticilerin verimsizliğini ve sorumsuzluğunu örten bir "pantolonlu bulut" olacaktır.

6. Denge yöntemi. Stratejik planların şiddetli fantezilerin ve gönüllü özlemlerin meyvesi değil, gerçek ve uygulanabilir olması için, hem ana kaynak türleri (emek, doğal, enerji, hammaddeler, finansal) açısından bir perspektif dengeler sistemine güvenmeleri gerekir. ) ve sosyal ürünün dağıtımı ve kullanımında Nobel ödüllü Vasily Vasilyevich Leontiev tarafından önerilen ve çok boyutlu yeniden üretim-döngüsel bir makro modelde geliştirilen girdi-çıktı yöntemlerine (girdi-çıktı) uygun olarak. Stratejik planlamanın her aşamasına bilanço hesaplamaları eşlik etmeli ve doğrulanmalıdır. Modelin sistemi ayrıca, beklenmedik olası bozulma tezahürleri durumunda faktörlerinin ve sonuçlarının çok adımlı hesaplamalarını yapmaya hazır olmalı ve göstergelerde (göstergelerde) ve stratejik planların dengelerinde gerekli ayarlamaları haklı göstermelidir.

7. Stratejik planların çok düzeyli doğası. Sosyo-ekonomik sistem çok boyutlu ve çok seviyelidir, ulusal ekonomik kompleksler ve endüstriler, bölgeler ve belediyeler, ekonomik yapılar tarafından farklı gerekçelere bölünmüştür, yabancı ülkeler ve dünya pazarı ile geniş ve hızla büyüyen bağları vardır. Bu nedenle, farklı konuların ve hiyerarşik seviyelerin stratejik planlarını koordine etmek için ilkeye dayalı bir mekanizmaya ihtiyaç vardır: federal, bölgesel ve belediye; Ulusal ve uluslararası; devlet ve kurumsal vb. Çıkarların çok boyutlu koordinasyonu hem stratejik planın geliştirilmesinde hem de uygulanmasında gerçekleştirilmelidir. Bu sürecin açıklığına ihtiyacımız var; yakınlık, profesyonel olmayanların veya kendi bencil çıkarlarının peşinde koşan memurların ve iş adamlarının işine gelir.

8. Stratejik planlamanın profesyonelliği. Stratejik planlamanın yukarıdaki özelliklerinden, üst sınıf profesyonellerin buna dahil olması gerektiği açıktır. Profesyonellik eksikliği, stratejik düşünme, bilimsel eğitim ve mesleki becerilere sahip icracıların ve karar vericilerin (karar vericilerin) eksikliği, büyük ve bazen trajik hatalara ve yanlış hesaplamalara yol açar. I. Krylov'un uyarısını hatırlıyorum: "Sorun, kunduracı turtaları pişirmeye başlarsa ve pastacı çizmelerini kullanırsa." Memurların (özellikle yüksek rütbelilerin) ve bilim, sanatın, stratejik planlamanın üst düzey yöneticilerinin eğitim, yeniden eğitim, ileri eğitim, staj, sürekli uzaktan eğitim sağlamak gereklidir.

9. Stratejik planlama için yasal çerçeve. Devletin stratejik ve yenilikçi işlevi en önemli ve karmaşık olanıdır ve yasal olarak kutsallaştırılmalıdır. Şimdiye kadar, stratejik planlama hakkında federal bir yasa yoktur ve 20.07.95 tarihli Federal yasada sunulan unsurları, en yüksek yürütme makamları tarafından fiilen uygulanmamakta veya zamanında uygulanmamaktadır. Hedefleri, yapıyı ve geliştirme prosedürünü tanımlayan temel bir federal yasaya ihtiyacımız var. Uzun vadeli ve orta vadeli stratejik planların dikkate alınması ve uygulanması, bunların uygulanmasının izlenmesi ve uygulanmaması için sorumluluk. Böyle bir yasa kavramı geliştirilmiş ve kamuoyunun tartışmasına sunulmuştur (web sitesi www. Strategy. *****).

"Sosyo-ekonomik kalkınmanın tahmini ve stratejik planlaması" ders kitabında belirtilen stratejik planlama teorisi ve metodolojisinin bazı hükümlerini göz önünde bulundurun.

Stratejik planlamanın ilkeleri ve biçimleri

Genel olarak stratejik planlama, bir organizasyonun (sosyo-ekonomik yapının) hedeflerini ve değişikliklerini ve bunlara ulaşmak için gerekli kaynakları ve bu kaynakları elde etmeyi ve kullanmayı amaçlayan politikayı belirleme sürecidir1.

Verilen tanım, büyük organizasyonlarda (şirketlerde) stratejik planlama deneyiminin bir genellemesi olarak geliştirilmiştir. Stratejik planlama tekniklerinin ve ilkelerinin daha ileri sunumu, daha büyük ve daha geniş alanlara uygulanabilirlik düzeyine ulaşmak için çaba gösterecek olsa da, bu deneyimin damgasını taşımaktadır. karmaşık yapılar Ulusal ve bölgesel ekonomiler gibi. Ve ilgili ilkelerin uygulanabilirliğine ilişkin asıl soru, stratejik gelişme için koşulların yeterliliğidir. kuruluşlar(şirketler) ve makrosistemler.

Sosyo-ekonomik sistemle ilgili olarak stratejik planlama ve yönetimin içeriğini ve özelliklerini belirleyen dört ana bileşen vardır: hedefler ve para kaynağı başarıları, zaman(ufuk) çözümleri ve uzaysal sistem yapısı. Stratejilerdeki anahtar bileşen, elbette, sistemin (organizasyon) hedefleridir, ancak bunlar diğer üç bileşenden ayrı olarak düşünülürse pratikte çok az anlam ifade edecektir.

Genellikle göze çarpar genel amaçlı bir organizasyonun (sistemin) geliştirilmesi, bir kuruluş (veya hükümet) tarafından stratejik planlama çerçevesinde alınan en geniş karardır. Genel bir hedef seçmek, tanımlamak veya netleştirmek anlamına gelir. misyonlar kuruluşlar (sistemler). Misyon, organizasyonun ne olduğunu, neden var olduğunu ve geliştirme alanındaki benzersiz yerinin ne olduğunu genel terimlerle karakterize eder. Bir ülke (bölge) için misyon kavramı elbette tam olarak uygun değildir; burada genel bir hedef kavramıyla çalışmak daha iyidir.

Kuruluşun (sistemin) genel amacı tanımlandıktan sonra alt hedefler ve genel hedefler seçilebilir. Nicel ve nitel bir biçime sahip olabilirler, ancak yeterince genişletilmiş (kararlı) bir karaktere sahip olmaları gerekir. Hedefler ve alt hedefler temelinde formüle edilmiştir görevler kuruluşun stratejisini uygulama sürecinde elde etmeyi amaçladığı belirli, zamana bağlı sonuçlardır. Bu damarda strateji organizasyon (sistem), hedeflere ulaşmanın yollarını aramak için genel bir yön olarak ortaya çıkar.

Ekonomik bir organizasyonla ilgili olarak, görünüşündeki ve işleyişindeki bu tür değişiklikler, stratejik planlamanın anlamlı sonucu olarak kabul edilir:

    yeni araştırma ve geliştirme seviyelerine ve bölgelere ulaşmak; pazardaki yeni ürün türlerinin onaylanması; ürün ve hizmet portföyünün çeşitlendirilmesi; firmaların birleşme ve devralmaları; organizasyon içinde yetki ve sorumlulukların yeniden düzenlenmesi ve yeniden dağıtılması; kârsız endüstrilerin azaltılması ve tasfiyesi; yeni tesislerin tasarımı ve oluşturulması; personel eğitimi organizasyonu; yeni pazarların yaratılması.

Sosyo-ekonomik sistem (ulusal ekonomi, bölge vb.) için stratejik programların anlamlı hedef özelliklerinin aralığının farklı, işlev açısından daha geniş ve daha az ayrıntılı olması gerektiği oldukça açıktır. Ancak makro sistemler çerçevesinde geleceğe yönelik stratejik yaklaşımın genel anlamı, birçok açıdan başarılı şirketlerin stratejik yönetimi sırasında gerçekleşenlere yakındır. Ana şey, çevredeki değişikliklere tamamen durumsal bir yanıttan ve bir dereceye kadar çevrenin kendisini kasıtlı olarak değiştirebilecek yeni faktörlerin erken aktivasyonunu sağlayan proaktif bir yanıta geçişten uzaklaşmaktır.

Sosyo-ekonomik sistem düzeyinde stratejik planlama, stratejik planlama ve yönetim ilkelerinin gerçek olasılıklarına ve çelişkilerine karşı dengeli bir tutum sağlandığında başarılı olabilir.

Birincisi, stratejik yönetim sadece önceden derlenmiş değildir ve sadece önceden derlenmiş değildir. plan, aynı zamanda davranış türü (modeli)... Dünya çok karmaşık, bu nedenle, sosyo-ekonomik sistemle ilgili ilk adımdan sona kadar ayrıntılı bir strateji inşası, stratejilerin sürekli somutlaştırılmasını ve bazı hedeflerin forma aktarılmasını kastetmiyorsak anlamsızdır. Endikatif planlar ve özel projeler. Stratejik yönetimin organlarının (personelinin) “eğitimi” gerçekleştiğinden ve kendilerini haklı göstermeyen fikirler kesildiğinden, stratejiler kademeli olarak, adım adım geliştirilmelidir.

İkincisi, bir strateji tasarlanıp yönetildiğinde başarı gelir. üst yönetim kuruluşlar (ulusal ekonomi ile ilgili olarak - devlet veya hükümet başkanı). Bu nedenle stratejik planlama işlevlerinin üst düzey yöneticilerin kendileri tarafından yerine getirilmesi temel ilkelerden biridir. Profesyonel planlamacıların stratejik planlama sürecindeki rolü ne kadar önemli olursa olsun, onlar stratejilerin yaratıcısı değiller, özünde bir yardımcıdan başka bir şey değiller. Aynı zamanda, üst yönetimin gerçek istihdamı genellikle öyledir ki, stratejilerin mimarı olarak rolü genellikle stratejileri "inşa etmek" yerine sadece seçenekleri onaylamaya indirgenir. Ayrıca, siyasi liderlerin rolleri ve çıkarları, firma liderlerininkinden önemli ölçüde farklıdır: politikacıların motivasyonu büyük ölçüde seçim döngülerine bağlıdır. Bu nedenle, sosyo-ekonomik sistemler ölçeğinde strateji sorumluluğu konuları, tarihsel bir şekilde kamu çıkarları ve demokratik kontrol ile bağlantılı olmalıdır. Bir yandan uzmanların ve profesyonel planlayıcıların stratejik sürecine, diğer yandan üst yönetimin sorumlu katılımı için mekanizmaların oluşturulması, makrosistemler düzeyinde stratejik planlamanın en zor sorunlarından biridir.

Üçüncüsü, sosyo-ekonomik sistemlerdeki stratejik süreçler karmaşıktır. kombinasyonu güvenceye almak büyük ölçekli değişikliklere hazır olma ve kararlılık faktörleri... Stratejik yönelimli bir sistemde, üst yönetimin denge ve düzeni sağlayabilmesi, yapının genel etkinliğini sağlayabilmesi ve aynı zamanda yenilikçi olması, organizasyon yapısını reforme etmesi, adapte olması, yanıt vermesi, öğrenmesi gerekir. Bu nedenle stratejik yönetim üzerine yapılan ciddi çalışmalarda strateji, değişimle değil, istikrarla ilişkilendirilen bir kavram olarak sunulmaktadır. Kuruluşları stratejiler geliştirmeye ve uygulamaya iten şey, sürdürülebilirlik ve tutarlılık arayışıdır2.

Dördüncüsü, stratejik planların oluşturulması için fon ve zaman yatırımı yeterli olmalı, ancak çok büyük olmamalıdır. "Planlayıcının bir seçim yapmak için acele etmemesine izin veren stratejik kararların doğası, daha fazla bilgi elde edilene kadar kararların ertelenmesine katkıda bulunabilir. Ve hiçbir bilgi yeterli kabul edilemeyeceğinden, stratejik kararların uygulanamaması tehlikesi vardır. hiç yapıldı "3. Bu nedenle, stratejilerin bilimsel ve entelektüel olarak detaylandırılması ve planların doğrulanması için aşırı heves, analitik eğilimi nedeniyle "yönetim felci" yaratabilir.

Ülkenin sosyo-ekonomik kalkınma kavramının geliştirilmesi ve periyodik revizyonları, 01.01.01 tarihli Rusya Federasyonu "Rusya Federasyonu'nun Sosyo-Ekonomik Kalkınması için Devlet Tahmini ve Programları Hakkında" Federal Yasası ile sağlanmaktadır. Böyle bir kavram geliştirilmez veya yayınlanmaz.

Uzun vadeli tahminler temelinde ülkenin sosyo-ekonomik kalkınması için stratejik planlar geliştirmek için prosedürlerin düzenli olarak uygulanması, mevcut aşamada Rus "elitlerinin" önemli bir kısmı arasında gelişen önyargıların üstesinden gelinmesiyle bağlantılıdır. makro düzeyde "stratejik plan ve programların" piyasa doğasıyla uyumluluğunun yorumlanması ekonomik sistem... Piyasa reformları için metodolojik bir temel olarak alınan varsayımların ilkelleştirilmesine yol açan bu önyargılar, geçmişe bakıldığında bir dereceye kadar olayların geçiciliği ve şiddetli bir siyasi mücadelenin maliyetleri ile açıklanabilir (ve haklı çıkarılabilir), ancak Bu konuda daha fazla ısrara izin verilemez, "saf piyasa" taraftarları tarafından "ulussuzlaştırma" vb. teorileri alanından ne kadar karmaşık argümanlar ileri sürülse de.

Cumhurbaşkanı, Rusya Federasyonu Federal Meclisine 01.01.2018 tarihli mesajında, "Bugün - uzun zamandır ilk kez - hayatımızı birkaç ay değil, bir yıl bile değil, on yıllar sonrasını tahmin edebiliyoruz" dedi. .01 Bu önemli açıklama, ekonomimizi dönüştürmek için kökten değişen koşulların kanıtı ve aynı zamanda ülkenin stratejik kalkınma mekanizmalarının kavramsal vizyonunun artan olgunluğunun bir göstergesidir.

1 Stratejik planlama ve ekonomi politikası. M.: İlerleme, 1982.S. 26.

2 cm.: Lampel J. Strateji Okulları / Per. İngilizceden SPb: Yayınevi "Peter", 2000. S. 303.

3 Stratejik planlama ve ekonomi politikası. - M.: İlerleme, 1982.S. 145.

Rotası olmayan bir gemi için

hiçbir rüzgar adil olmayacak.

Antik Roma filozofu

ve devlet adamı Seneca

Stratejik plan geliştirmeye nasıl başlanır?

Stratejik planda hangi bölümler bulunmalıdır?

Stratejik gelişim planının doğruluğunu kontrol etmek için hangi yöntemler kullanılmalıdır?

Kuruluşun dış ve iç bağlamı nasıl analiz edilir?

Bir misyon nasıl formüle edilir ve organizasyonun gelişimi için stratejiler nasıl geliştirilir?

Bir organizasyonun gelişimi için bir iş planı nasıl geliştirilir?

Stratejik kalkınma planının uygulanması nasıl sağlanır?

Kurumun stratejileri, iş geliştirme planları ve bütçeleri arasındaki ilişki nasıl sağlanır?

Stratejik gelişim hedefleri ve bunlara ulaşmak için özel planları olmayan bir şirket, gelecek için çok belirsiz beklentilerle güncel olayları takip etmeye mahkumdur. Ancak, doğru bir stratejik kalkınma planının geliştirilmesi, yönetimden yüksek yetkinlik ve beceriler gerektirir, çünkü ekonomik faaliyet göstergelerinin hesaplanmasından çok, hem dış hem de dış kaynaklı riskler ve fırsatlar dikkate alınarak, iş dinamiklerinin bir tahmini kadar içerir. organizasyonun iç bağlamı.

Kendilerini pazar segmentlerinde lider ilan etmiş ve geleceğe güvenle bakan büyük şirketler için stratejik planlamanın gerekli olduğu görüşüne sıklıkla rastlanabilir.

Ancak, öncelikle, herhangi bir şirketin faaliyetleri için belirli bir hedefi ve en azından yaklaşık bir iş planı vardır. Ve bunlar zaten stratejik planlamanın unsurlarıdır.

İkincisi, acemi girişimciler bile çalışacakları pazarın büyüklüğünü tahmin ediyor, rekabet ortamı ve bu pazara girme fırsatları. Yani stratejik planlamanın bileşenlerinden biri olan stratejik analizle uğraşırlar.

Diğer bir deyişle, çoğu küçük ve orta ölçekli şirket aslında stratejik planlamayı da kullanır, ancak piyasadaki büyük oyuncuların aksine bunu sistematik olmayan bir şekilde ve tam olarak yapmazlar.

Ve büyük şirketlerde, büyük zaman ve emek harcanarak geliştirilen stratejik gelişim planlarının sadece plan olarak kaldığı görülür. En yaygın olanı planlama yönteminde bütünlük eksikliği ve stratejiler, iş geliştirme planları ve şirket bütçeleri arasındaki ilişkinin ihlali olan birçok dış ve iç faktör buna yol açabilir.

Hatalı tahminlerin olası risklerinden kaçınmaya yardımcı olacak en etkili stratejik kalkınma planını ve tavsiyelerini geliştirmek için bir metodoloji öneriyoruz, stratejik bir kalkınma planı oluşturma sırası hakkında konuşacağız, bağlam, hedefler ve kaynaklar arasındaki ilişkiyi ortaya çıkaracağız. stratejik gelişim planına yansıtılması gereken şirketin

Tabii ki, büyük, orta ve küçük şirketlerin gelişimine yönelik stratejik planlar, ekonomik faaliyet ölçeğindeki farklılık, işin özellikleri, organizasyon yapısının karmaşıklığı ve iş süreçleri nedeniyle farklılık gösterecektir.

Ancak her durumda, başarılı bir şekilde uygulanan aşamalar temelinde iyi geliştirilmiş bir stratejik kalkınma planı oluşturulur:

Kuruluşun dış ve iç bağlamının analizi

Herhangi bir şirketin performansı birçok farklı faktörden etkilenir. Etkilerinin derecesini anlamadan, şirketin gelişimi için doğru stratejik yönü bulmak imkansızdır.

Şirketin kendisi de dış çevreyi (bağlam) etkiler - ürünler, tedarikçiler, alıcılar, ortaklar, düzenleyici makamlar vb.

Not!

Şirketin stratejisinin ne kadar başarılı uygulanacağı, büyük ölçüde iş süreçleri, organizasyonel kaynaklar, personel, yapı ve üretim teknolojileri ile kurumsal kültür ve ilkeleri içeren iç ortamı (bağlam) organize etme yeteneğine bağlıdır.

Bir şirketin iç bağlamının faktörlerinin kombinasyonu, genel olarak rekabet gücünü belirler.

Bu nedenle, bir misyon ve strateji geliştirmeden önce, şirketin dış ve iç bağlamının stratejik bir analizini yapmak gerekir; bunun sonucu, belirli bir şirketin kendisini çevreleyen pazar ortamındaki risklerinin ve fırsatlarının bir değerlendirmesi olmalıdır. .

En yaygın 3 stratejik analiz yöntemi:

    SWOT analizi;

    “Olasılık / Etki” matrislerinin oluşturulması;

    riskler ve fırsatlar kaydının oluşturulması.

SWOT analizinin amacı (Güç - güçlü, Zayıf - zayıflık, Fırsat - fırsatlar ve Tehdit - tehditler) şirketin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek, dış fırsat ve tehditlerle bağlantılarını kurmaktır.

Analizin sonuçlarına dayanarak, şirketin fırsatları yakalamayı ve gelişmeye yönelik tehditleri ortadan kaldırmayı amaçlayan stratejileri geliştirilir.

Olasılık/Etki matrisleri, şirketin dış ortamının yeteneklerini konumlandırmak ve şirketin dış ortamına yönelik tehditleri konumlandırmak için ayrı ayrı oluşturulur.

Her matriste fırsatlar ve tehditler, oluşma olasılıklarına ve şirket üzerindeki etkisinin gücüne göre dağıtılır.

Matrisler, dış faktörleri kontrol etmeye ve iş geliştirme stratejileri geliştirmeye yardımcı olur.

Risklerin ve fırsatların bir kaydının oluşturulması, önceki iki yönteme kıyasla daha ayrıntılı bir analiz gerektirir. İlk olarak, şirketin hem dış hem de iç bağlamlarının riskleri ve fırsatları belirlenir. Ayrıca, belirlenen riskler ve fırsatlar, oluşma olasılıkları ve şirketin işleri üzerindeki etki derecesi açısından değerlendirilir. Ardından, değerlendirilen risklerin ve fırsatların kümülatif etki derecesini yansıtan bir risk ve fırsatlar matrisi oluşturulur (“Yüksek”, “Orta”, “Düşük”). Son adım, risklerin ve fırsatların bir kaydını oluşturmaktır. Şirket için önemli olan tüm riskleri ve fırsatları, bunları en aza indirme ve uygulama yollarını (aslında bunlar şirketin stratejileridir) ve ayrıca risk ve fırsatların her birinin sorumlularını (sahiplerini) kaydeder.

Çıktı

Bir şirket için bir geliştirme stratejisi seçerken, iş genişletme fırsatlarından (satışları artırmak, yeni bir ürün türü çıkarmak, müşterilere ek hizmetler sağlamak) yararlanmak için güçlü yönlerine (yüksek kaliteli ürünler, müşteri hizmetleri, olumlu iş itibarı) vurgu yapılmalıdır. müşteriler).

Aynı zamanda, dış tehdit riskini (yükselen hammadde fiyatları, piyasada artan rekabet, azalan tüketici talebi) en aza indirmek için zayıf yönlerini (fonların amortismanı, yetersiz personel nitelikleri, kredilere bağımlılık) güçlendirmek gerekir. ).

Kuruluşun gelişimi için bir misyon ve stratejilerin geliştirilmesi

Bir şirketin hangi yönde hareket etmesi, gelişmesi gerektiğini anlamak için öncelikle misyonunu yani varlığının temel amacını belirlemesi gerekir.

Kuruluşun misyonu, mutlaka faaliyet alanını ve nihai hedefini yansıtır. Benimsenen misyona dayalı olarak, misyonun yerine getirilmesini sağlayacak şirketin gelişim stratejileri geliştirilir.

Geliştirme stratejileri, öncelikle şirketin misyonunun tüm yönlerini kapsamalı ve ikinci olarak anlamından sapmamalıdır.

Şirketin misyonunun başarılı bir şekilde uygulanması için ilk koşula uyulması gerekir, ikincisi - şirketin misyonunu yerine getirmeye hizmet etmeyen sorunları çözmek için şirketin kaynaklarını ve çabalarını yönlendirmemek için.

Bir şirketin gelişimi için stratejiler geliştirirken, onaylanmış misyonla olan ilişkisini dikkatlice kontrol etmek gerekir.

Şirket içindeki geliştirme stratejileri doğası gereği küresel olduğundan ve bunların uygulanması şirketin tüm bölümlerinin çabalarını gerektirdiğinden, her bölümün yöneticilerinin ve personelinin amaçlarını ve hedeflerini net bir şekilde bilmeleri için bunları bireysel bölümlerin stratejilerine dönüştürmek gerekir. Şirketin genel stratejisini uygulamak için.

Ayrıca şirket stratejisinin bölüm stratejilerine bölünmesi, doğru performans hedeflerinin belirlenmesini sağlar. Katılıyorum, bir şirketin birkaç departmanın çalışmasının sonucu olan herkes için tek bir hedefi varsa, hangisinin işin kendi bölümünü tamamlamadığını ve genel başarıya ulaşamama için kimin suçlanacağını anlamak imkansızdır. hedef.

Volga şirketi için böyle bir yayın örneği aşağıdaki gibidir (Şekil 2).

Şirketin stratejik gelişim hedeflerini formüle ediyoruz

Ancak şirket için stratejik bir gelişim planının oluşturulması, bir misyon ve stratejilerin geliştirilmesi ile sınırlı değildir. Eylem yönünün kendisine (yani strateji) ek olarak, başarı kriterleri (hedefler) ve bunlara ulaşmanın yolları (iş geliştirme planları) geliştirmek de gereklidir. Ancak bu durumda, şirketin misyonunu yerine getirmek için eylem planları ve bunların uygulanması için gerekli kaynakların hesaplanmasıyla desteklenen net bir programı olduğundan emin olabilirsiniz.

Stratejik hedefler (veya kilit hedefler) belirli ve ölçülebilir olmalıdır, böylece herhangi bir dönemin sonunda stratejinin nasıl uygulandığı ve uygulanmasının dinamiklerinin ne olduğu netleşir.

Örneğin, satış hacimlerindeki artış gibi bir strateji hedefi, bir önceki dönemin hacmine göre yüzde olarak veya belirli bir miktarda artış olarak ifade edilebilir. Ve amaç bir faaliyetin uygulanması ise, o zaman bu faaliyetin tahmini tamamlanma tarihi, başarının bir göstergesi olarak belirtilmelidir.

Stratejik hedefler, kural olarak, bir yıl için belirlenir ve daha sonra şirketin fiili sonuçlarına göre ayarlanır.

Geliştirme stratejilerinin uygulanmasının göstergelerini görselleştirmek için, aşağıdakileri gösteren bir stratejik hedefler haritası kullanın:

    genel şirket stratejileri;

    bölüm stratejileri;

    strateji uygulamasının kilit alanları;

    stratejilerin her biri için hedef;

    hedefin sahibi (stratejinin uygulanmasından sorumlu birim).

Stratejik hedef haritasının bir örneği tablodadır. 1.

Organizasyonun gelişimi için bir iş planı geliştiriyoruz

Şirketin stratejik gelişiminin en önemli bölümlerinden biri, şirketin tahmin dönemi için iş planıdır.

Bir iş planının 4 temel işlevi:

    Dönüşümler stratejik hedefler tahmin dönemi için şirketin finansal ve ekonomik faaliyet göstergelerinde gelişme.

    Geliştirilen stratejilerin fizibilitesinin bir doğrulama kaynağı olarak hizmet eder (tahmin göstergelerini şirketin kaynak potansiyeliyle karşılaştırarak).

    Bir bütün olarak şirket için bütçelerin ve yıl için bölümlerinin geliştirilmesinin temelidir.

    Şirketin gelişim stratejilerinin sonraki dönemler için ayarlanmasında yol göstericidir.

Tipik olarak, iş planları üç ila beş yıllık bir süre için yapılır, on yıla kadar seçenekler vardır.

Stratejik bir planlama dönemi seçmenin ana kriteri, mevcut pazar durumu ve şirketin konumudur. Örneğin, piyasa durumu yeterince güçlüyse ve şirket uzun süredir bu konuda başarılı bir şekilde çalışıyorsa, "başarı stratejisine" dayalı olarak sonuçları uzun vadede tahmin etmeyi göze alabilir.

Piyasa hararetliyse ve şirket yeterince istikrarlı hissetmiyorsa, durumun daha da gelişmesinin belirsizliği nedeniyle uzun vadeli tahminlerin pratik olmadığı bir “hayatta kalma stratejisine” göre çalışmak zorunda kalır. Bu durumda, bir ila üç yıllık bir süre için bir iş planı hazırlanır.

Volga şirketinin üç yıllık iş planı - tabloda. 2.

İş planındaki verilerden de anlaşılacağı gibi, şirketin stratejileri ve hedefleri gerçekçi ve ulaşılabilirdir. Volga karlı bir iştir, işletme geliri oldukça dengelidir ve satışları arttırırken belirli bir getiri oranını korumasına izin verir.

Net karın büyümesi nedeniyle, şirket, elde edilen karı iş yapmak için işletme sermayesinin yenilenmesine yatırarak dış finansmana yüksek bağımlılık sorununu da çözebilir.

Kurumun stratejileri, iş geliştirme planları ve bütçeleri arasındaki ilişkinin sağlanması

İdeal olarak, bir şirket stratejik bir gelişim planı geliştirirken, şirketin ve bölümlerin stratejileri, iş geliştirme planları ve bütçeleri arasındaki ilişkiyi sağlamalıdır. Bu ilişki, stratejik planın başarılı bir şekilde uygulanmasını garanti eder, çünkü şirketin stratejilerinin hedef göstergeleri, şirketin tüm bütçelerinin planlandığı iş geliştirme planının parametrelerine bağlı olacaktır. Sonuç olarak, bütçe görevlerinin uygulanması, şirketin stratejik hedeflerine ulaşılmasına yol açacaktır. Görsel olarak, bu ilişki Şek. 3.

Düşündüğümüz Volga şirketinin stratejik gelişim planı örneğini kullanarak yukarıdaki planlar arasında bir ilişki olup olmadığını izleyelim.

İşletmenin gelişimi için stratejik planın son bölümünde, risk yönetimi yöntemlerinin bir tanımını içerir, çünkü uzun vadeli planlamada belirsizlik seviyesi planlama ufkunda bir artışla eşzamanlı olarak artar.

Bir yıl için tahmin yaparken yüksek düzeyde veri doğruluğu elde etmek ve tüm planlama unsurlarının birbirine bağlanmasını sağlamak oldukça mümkünken, beş yıllık bir stratejik plan geliştirirken önemli sayıda varsayım ve varsayımın yapılması gerekmektedir. Bu nedenle, tüm ilgili taraflar (sahipler, yönetim, yönetim), stratejik bir plan üzerinde anlaşmaya varırken, hangi risklerin uygulanmasını engelleyebileceğini ve şirketin bunların oluşumunu en aza indirmek için neler yapabileceğini anlamak gereksiz olmayacaktır.

Çıktı

İşletmenin gelişimi için eksiksiz bir stratejik plan aşağıdaki bölümleri içerir:

  • Planın geliştirilmesi sırasında kuruluşun dış ve iç bağlamının analizinin sonuçları.
  • Kuruluşun mevcut faaliyetlerinin ve uzun vadeli gelişim hedeflerinin tanımı.
  • Şirketin misyonu ve geliştirme stratejilerinin tanımı.
  • Şirketin bölümlerinin fonksiyonel stratejileri.
  • Şirketin gelişimi için projelerin tanımı.
  • Geliştirme projelerinin uygulanması için iş planları.
  • Stratejik planın uygulanması için risk yönetimi yöntemlerinin tanımı.

Stratejik bir kalkınma planının geliştirilmesi, işletmenin uzun vadeli hedeflerini ve bunlara ulaşmanın yollarını seçmenin temelidir. Stratejik planlama, seçilen misyonun uygulanması için ana amaç ve hedeflere ulaşmak için şirketin kaynaklarını etkin bir şekilde tahsis etmeye ve kullanmaya yardımcı olur.

Lütfen dikkat: onaylanan planı sistematik olarak izlemek, alaka düzeyini kaybetmemesi ve şirketin stratejilerini revize etmek gerekir, çünkü pazar durumu ve şirketin iç süreçleri, tezahür etmeyen faktörlerin etkisi altında önemli ölçüde değişebilir. stratejik planın geliştirilmesi sırasında kendilerini İlgisini kaybetmiş bir hedefe ulaşmak için şirketin zamanını ve kaynaklarını boşa harcamaktansa, seçilen yolun verimsizliğini zamanında belirlemek daha iyidir.

Özünde stratejik planlama, bir şirketin başarıya giden en kısa ve en etkili yolu bulması gereken devam eden bir süreçtir.