Yönetim analizi yönetimsel kararların hazırlanmasının ve benimsenmesinin tüm aşamalarında her zaman bir doğrulama aracı olarak yönetimin amaçlarına hizmet eder; yöntemlerinin iyileştirilmesi, yönetimin ihtiyaçları tarafından belirlenir.

Sistemin tüm seviyelerinde, mevcut bilgi ve üretim ihtiyaçlarına karşılık gelen kararlar alınır.

Analitik destek sisteminin (ASS) büyütülmüş modeli, kontrol nesnelerine ve üretim süreçlerine karşılık gelen bloklardan oluşur. ekonomik aktivite. Üretim ve ekonomik faaliyet, süreçlerin kaynaklar üzerinde üst üste binmesidir. "Girdi", üretim de dahil olmak üzere çeşitli süreçlerden geçerek sonuçlar şeklinde ortaya çıkan kaynaklar, malzeme ve malzeme akışlarıdır ( tamamlanmış ürün, kar, finansal işlemler), eskiyi tamamlamak ve yeni bir süreç döngüsü başlatmak.

Yönetim sürecinin, yönetim nesnelerinin kaynaklar ve döngünün belirli bir aşamasında sonuçları olduğu bloklar şeklinde temsil edilmesi, her blokta meydana gelen tüm ekonomik analiz süreçlerinin daha ayrıntılı olarak izlenmesini ve yönetimin amaçlarını daha net bir şekilde tanımlamak ve finansal analiz.

İşletmenin yönetimsel veya dahili analizinin nesneleri kaynaklardır (araçlar, emek nesneleri ve emek kaynakları) ve sonuçlar (üretim ve maliyet). Ekonomik faaliyetin dolaşım süreçlerini alırsak, yönetimsel analiz "A", "B" ve kısmen "C" gruplarının (tedarik, üretim ve kısmen tüketim süreçleri) maddi akışlarını kapsar. Diğer tüm unsurlar finansal analiz alanındadır.

Ekonomik faaliyet konularından herhangi birinin analizi birkaç aşamada gerçekleştirilmelidir: bir planın ve analiz yöntemlerinin geliştirilmesi, nesnelerin ve sorumlu uygulayıcıların açıklığa kavuşturulması; bilgilerin toplanması ve değerlendirilmesi; metodoloji ve analiz yöntemlerinin açıklığa kavuşturulması; bilgilerin işlenmesi ve sunulan analitik problemlerin çözümü; Sonuçların ve önerilerin formülasyonu.

Yüksek kaliteli yönetim analizi ve Etkili yönetim Aşağıdaki unsurları içeren gelişmiş bir metodoloji gereklidir:

• 1) analizin amaç ve hedeflerinin tanımı;
• 2) bir dizi analiz göstergesi;
• 3) analizin şeması, sırası ve sıklığı;
• 4) bilgi edinme yöntemleri;
• 5) alınan ekonomik bilgilerin işlenmesi ve analizi;
• 6) organizasyonel aşamaların bir listesi ve işletmenin hizmetleri arasındaki sorumlulukların dağılımı;
• 7) analiz sonuçlarını resmileştirme prosedürü.

Yönetim analizi, her biri kendi çözümüne sahip olan, geriye dönük, operasyonel ve ileriye dönük olmak üzere üç tür dahili analizi birleştirir. kendi görevleri(Şek. 1).

İlk iki yön (geriye dönük ve operasyonel analiz), planlı bir ekonomide dahili analizin karakteristiğiydi. Geçişle birlikte ortaya çıkan ileriye dönük analiz ihtiyacı Rus kuruluşları yönetimin piyasa koşulları hakkında, iç analizi yeni bir kaliteye çevirir ve onu yönetimsel analiz düzeyine getirir. Geriye dönük analiz "nasıl oldu?" sorusunu yanıtlarken, ileriye dönük yönetim analizinin ayrıcalığı "ya olsaydı?" sorusuna cevap bulmaktır. İleriye dönük bir analizin parçası olarak, kendi amaçları ve yöntemleri olan kısa vadeli ve stratejik alt türleri ayırmak gerekir.

Şekil 1

Ekonomik faaliyet üzerinde mevcut kontrol amacıyla geriye dönük bir analiz yapılır. Bu tür bir analizin bir özelliği, tamamlanmış süreçlerin incelenmesi, kullanılmayan rezervlerin belirlenmesidir. Bu, en gelişmiş ekonomik analiz türüdür.

Mevcut (geriye dönük) yönetim analizi, en önemli raporlama dönemleri için işletmenin çalışmalarının nihai sonuçları temelinde gerçekleştirilir.

Mevcut analiz, iş planlarının uygulanmasının ve elde edilen üretim verimliliğinin nesnel bir değerlendirmesi, üretim içi rezervlerin kapsamlı bir şekilde tanımlanması ve sonraki dönemlerde ekonomik verimliliği artırmak için bunların seferber edilmesi için ekonomik faaliyet sonuçlarının periyodik, kapsamlı bir çalışma sistemidir. dönemler.

Mevcut analizin bir özelliği, ekonomik faaliyete, geçmiş süreçlerin ve olayların incelenmesine ve kullanılmayan rezervlerin belirlenmesine geriye dönük bir bakıştır. Mevcut analiz, işletmenin ticari hesaplamasının ayrılmaz bir unsurudur ve ekonomik faaliyetin sonuçları toplanırken yapılır. Mevcut analiz, ekonomik faaliyetin tüm yönlerinin tam kapsamı, işletmenin tüm departmanlarının ve hizmetlerinin uygulanmasına katılım ile karakterizedir. Mevcut analiz, esas olarak muhasebe ve istatistiksel raporlama temelinde belgelenmiş bilgi kaynakları üzerinde gerçekleştirilir. Bu, analiz prosedürlerini tiplendirmeyi ve birleşik yöntemlerini kullanmayı mümkün kılar. Mevcut ekonomik analizin iyileştirilmesi için önemli bir alan, geniş kullanım ekonomik bilgiyi elde etmek ve işlemek için matematiksel yöntemler ve bilgisayarlar, bu da verimliliğini artırır. Bunun nedeni analiz süresinin azalmasıdır; faktörlerin ekonomik faaliyet sonuçları üzerindeki etkisinin daha eksiksiz kapsamı; yaklaşık veya basitleştirilmiş hesaplamaları kesin hesaplamalarla değiştirmek; elle ve geleneksel yöntemlerle yapılması neredeyse imkansız olan yeni çok boyutlu problemlerin belirlenmesi ve çözülmesi.

Mevcut analiz problemlerinin sınıflandırılması, günlük analitik problemlerin formülasyonunu düzene sokmayı, çözümlerinin genel modellerini tanımlamayı mümkün kılar.

Mevcut analizin görevlerinin sınıflandırılması, yerleşik görevlerin yerine getirilmesi prizması aracılığıyla ekonomik faaliyetin incelenmesi ilkesine dayanmaktadır: planlar, programlar, normlar, siparişler, siparişler, vb. Buna uygun olarak, mevcut analizin temel olarak önemli üç genelleştirilmiş sorunu düşünülebilir.

• 1. İş planının (hedef hedefler) geriliminin ve geçerliliğinin analizi ve değerlendirilmesi.
• 2. Ekonomik faaliyet faktörlerinin belirlenmesi ve genelleştirici göstergeler üzerindeki etkilerinin nicel değerlendirmesi.
• 3. İşletmenin ve bölümlerinin çalışmalarının nesnel bir değerlendirmesi.

İş planının yoğunluğunu ve geçerliliğini değerlendirmeden, üretim kaynaklarının kullanım derecesini, ortaya çıkan maliyetlerin yoğunluğunu belirlemek imkansızdır. Stressiz bir plan, çalışma teşviklerini ve işçilerin yaratıcı faaliyetlerini azaltır ve endüstriyel ilişkilerin resmini bozar. Bu faktörün sürekli eylemi, nihayetinde ticari faaliyette bir düşüşe, maliyet aşımlarına ve üretim verimliliğinde bir düşüşe yol açar.

Mevcut ekonomik aktivite analizi için geleneksel olan, bir ekonomik fenomenin faktörlerini belirleme ve bunların ekonomik aktivitenin genel göstergeleri üzerindeki etkilerini ölçme görevidir. Bu problemi çözme sürecinde deterministik ve stokastik faktör modelleme yöntemleri kullanılmaktadır.

Çoğu zaman, plandan, standarttan ve önceki dönemin sonucundan sapmaları analiz etmek ve değerlendirmek gerekir. Sadece sapma gerçeğini belirlemek değil, aynı zamanda nedenlerini belirlemek de önemlidir. Böylece, analist hemen birçok problem alanına düşer. faktor analizi, doğrudan ve dolaylı ilişkilerin çalışmaları, gözlemlenebilir ve doğrudan gözlemlenemez (gizli) bağımlılıkların incelenmesi.

Deterministik modelleme sürecinde, incelenen fenomen veya ekonomik gösterge doğrudan faktörlere ayrıştırılır.

Doğrudan faktör analizi ile görev, etkin gösterge veya süreçteki değişimi etkileyen bireysel faktörleri belirlemektir; performans göstergesi ile belirli bir dizi faktör arasında deterministik bir ilişki biçimleri oluşturmak ve son olarak, performans ekonomik göstergesini değiştirmede bireysel faktörlerin rolünü belirlemek.

Doğrudan deterministik faktör analizi sorunları - ekonomik faaliyetin analizinde en yaygın sorun grubu. Bir faktör sisteminin deterministik modellemesi, bu göstergenin diğer faktör göstergeleriyle teorik olarak varsayılan doğrudan bağlantılarına dayanan bir ekonomik göstergenin ilk formülü için özdeş bir dönüşüm oluşturma olasılığına dayanır. Bu, iletişimi resmileştirmenin basit ve etkili bir yoludur. ekonomik göstergeler genelleme göstergesindeki değişiklikleri analiz etmek ve değerlendirmek. Bu nedenle, faktörlerin üretim hacmindeki değişiklik üzerindeki etkisinin analizi, aşağıdaki faktörlerdeki değişiklik üretim hacminin planın uygulanması (veya önceki dönemden sapma) üzerindeki etkisini ölçmeyi amaçlamaktadır:

• * ürün kalitesi;
• * ürün yapısı;
• * endüstriyel evlilik;
• * üretim işbirliği;
• * işçiler tarafından çalışılan saat miktarı;
• *işçilerin ortalama saatlik emek verimliliği.

Negatif etkilerin toplamı, analiz edilen dönemde üretim hacminde olası bir artış için bir yedek olarak hesaplanır.

Mevcut analiz, yalnızca göstergelerin planlanan ve raporlanan değerleri hakkında değil, aynı zamanda malzeme, işçilik, malzeme tüketim oranları hakkında da kapsamlı bilgi gerektirir. ücretler ve planlanan ve fiili üretim miktarları için diğer unsurlar. Bu nedenle, işletmenin faaliyetlerinin mevcut kontrolünü ve analizini, bilgi ortamına dayalı planlama ile eş zamanlı olarak yürütmek daha rasyoneldir.

Operasyonel analiz yapılırken üretim faaliyetleri, planlama ve sevk kontrolünün bir unsurudur. Operasyonel analiz genellikle aşağıdaki gösterge gruplarına göre gerçekleştirilir: ürünlerin üretimi, nakliyesi ve satışı, işgücü kullanımı, üretim ekipmanı, malzeme kaynakları, maliyet, kar, karlılık, ödeme gücü. Veri odaklı analiz birincil muhasebe: operasyonel, teknik, muhasebe, istatistiksel.

Operasyonel ekonomik analizin amacı operasyoneldir. ekonomik değerlendirme kontrollü bir sistemin geliştirilmesi için belirli bir programa göre üretim süreçlerinde kısa vadeli değişiklikler. ekonomik sistem ve etkin işleyişini sağlamak.

Analizin etkinliği, her şeyden önce, ekonomik süreçlerde meydana gelen ve kontrollü sistemi belirli bir gelişme yönü ve hızından çıkarmakla tehdit eden ya da izin veren ek rezervlerin ortaya çıkmasına işaret eden kısa vadeli değişiklikleri belirleme ve incelemenin zamanlamasıdır. hızlı bir şekilde daha verimli bir çalışma moduna aktarılması. . Programdan sapmalar yaratan nedenlerin olduğu bir süreyi atlamak, operasyonel analizin sonuçlarını bile işe yaramaz hale getirir, çünkü bu andan sonra, unsurların yeni neden-sonuç ilişkileri ve yeni ekonomik sonuçlarla yeni bir ekonomik durum ortaya çıkar.

Operasyonel ekonomik analizin bu özgüllüğü, böyle bir analizin bir ay içinde hangi zaman dilimlerinde yapılması gerektiği sorusuna net bir cevap vermemektedir. Bir dizi koşula bağlıdır: ilk olarak, yönetilen ekonomik göstergelerin içeriğine, doğal malzeme ve diğer üretim süreçlerine ilişkin göstergelerle olan bağlantılarının yakınlığına, bu göstergelerdeki değişikliklerin sıklığı ve büyüklüğüne ve bunların kalkınma üzerindeki etkisine bağlıdır. bir bütün olarak yönetilen nesne; ikinci olarak, üretim süreçlerinde ve bunların süreçlerinde meydana gelecek kısa vadeli bireysel değişiklikleri öngörme ihtiyacından. ekonomik sonuçlar; üçüncüsü, operasyonel analiz yapmanın, üretim süreçlerinin zamanında düzenlenmesini sağlayan operasyonel kararları geliştirmenin ve uygulamanın zaman alması gerçeğinden.

Operasyonel analiz, bazen operasyonel olarak da adlandırılan hızlı nihai analizden ayırt edilmelidir. Örneğin, bir hızlı sonuçlarına göre, yani. düzenlenen kısa zaman, analiz ekonomik aktivite bir ay veya bir yıl boyunca bir işletme, kural olarak, üretim süreçlerinin hızlı bir doğrudan düzenlenmesi gerçekleştirilemez, çünkü çalışmasının konusu, göreceli olarak meydana gelen birçok kısa vadeli değişikliğin karşılıklı etkisinin ortalama genelleştirilmiş sonuçlarıdır. şimdiki ana daha uzun bir süre boyunca. Literatürde periyodik olarak adlandırılan böyle bir analiz, mevcut ve gelecekteki üretim yönetim sistemlerinde eşit derecede önemli bir rol oynamaktadır.

Operasyonel analizin ana görevleri:

• * sorumluluk merkezleri için tahminlerin ve hedeflerin uygulanma düzeyinin sistematik olarak belirlenmesi; belirli bir seviyeden değişen göstergeler için faktörlerin etkisinin belirlenmesi ve hesaplanması;
• * sapmaların olumlu ve olumsuz nedenlerinin sistemleştirilmesi;
• * alınan bilgilerin kontrol sistemine zamanında sağlanması;
• * Üretimin operasyonel yönetimini iyileştirmek, verimliliğini artırmak için önlemlerin geliştirilmesi ve uygulanması.

Operasyonel analiz, üretim süreçlerine mümkün olduğunca yakındır ve birincil belgeler ve kurumsal raporlar sistemine dayanır.

Operasyonel analizin nesneleri:

• * işletmenin ve bölümlerinin ürünlerinin üretimi için plan (değer ve fiziksel olarak);
• * sözleşmeler kapsamındaki ürünlerin ve teslimatların satışı için plan;
• * serbest bırakma yapısı (ürün çeşitliliği veya isimlendirme konumlarına göre),
• * üretim ritmi;
• * üretim ekipmanının durumu ve kullanımı;
• * çalışma süresi ve personel kullanımı;
• * malzeme kaynaklarının, yakıtın, enerjinin, bileşenlerin ve satın alınan ürünlerin mevcudiyeti;
• * üretim kusurlarının, verimsiz kayıpların ve maliyetlerin düzeyi;
• * idare ve yöneticilerin çalışma kalitesi;
• * üretim maliyetlerinin düzeyi ve üretim maliyeti, bireysel ürünler, montajlar, parçalar, hizmetler ve işler;
• * boyutlar ve dinamikler üretim stokları, artıklar bitmiş ürün ve devam eden çalışma;
• * çalışanlar için ücretlerin ve maddi teşviklerin maliyeti;
• * kar planının ve diğer finansal göstergelerin uygulanması;
• * işletme sermayesinin durumu ve kullanımı;
• * işletmenin ödeme gücü ve mali durumu.

Perspektif analizi, girişimci yapıların ekonomik faaliyet fenomenlerini gelecek perspektifinden inceleyen bir analiz türüdür, yani. onların gelişimi için umutlar. Kural olarak, böyle bir analiz sırasında, analiz edilen perspektif için gelirler, giderler ve finansal sonuçlar tahmin edilir ve uygun yönetim kararları geliştirilir.

İleriye dönük bir analizin ana hedefleri, işletmelerin ve derneklerin yönetim organlarına, gelecekte belirli ekonomik faaliyet sonuçlarına ulaşmanın olası yolları hakkında bilgi sağlamak, ekonomik süreçlerin gelişiminin nesnel modellerini belirlemek, belirli süreçlerin gerçekçiliğini değerlendirmektir. planlı kararlar ve bunların ekonomik kalkınmanın iç mantığına uygunluğu.

Bu genellikle uzun vadeli yönetimin bir işlevidir. Prospektif analizin ayrı unsurları, mevcut ve operasyonel yönetim proaktif bilgi hazırlamak. Prospektif analiz, ekonomik faaliyetin yeni faktörleri ve fenomenleri, geleceğin analitik "istihbaratı" beklentisiyle işletmenin bugünü ve geçmişi hakkındaki bilgilerin kapsamlı bir incelemesinden ve analizinden oluşur. İleriye dönük bir analiz, hem ekonomik faaliyetin sonuçlarıyla ilgili hem de ekonomik süreçlerle ilgili olarak bir ön ekonomik analizdir, yani. analiz, iş süreçlerinin iyileştirilmesine kadar gerçekleştirilir. Böyle bir analiz, hem faaliyetler için uzun vadeli uzun vadeli planlar hazırlamak hem de planlanan görevlerin uygulanmasının beklenen sonuçlarını değerlendirmek için gereklidir. Ekonomik olayların ve süreçlerin gelişim kalıplarının incelenmesine dayanan ileriye dönük analiz, bu gelişme için en olası yolları ortaya çıkarır ve gelecek vaat eden planlama kararlarının seçilmesi ve gerekçelendirilmesi için bir temel sağlar.

İş yönetimi süreci, sadece kısa vadeli değil, aynı zamanda uzun vadeli stratejik kararların geliştirilmesini de içerir. Bu bağlamda, kısa vadeli ve stratejik analiz ayırt edilir.

Sonuçlar stratejik Analiz organizasyonun geleceği üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Bu nedenle, kuruluşun ilgili ekonomik ortamdaki faaliyetlerine ilişkin beklentilere ilişkin derin bir ön çalışma gereklidir.

Öncelikle maliyetlerin sabit ve değişken olarak bölünmesine dayanan kısa vadeli tahmine dayalı analiz teknikleri ve yöntemleri, uzun vadede gücünü kaybeder. Bunun nedeni, planlama zaman periyodunun (ölçek tabanı) genişlemesinin, maliyetlerin davranışına önemli ayarlamalar getirmesidir. Kısa vadede sabit olan maliyetler, uzun vadede değişken hale gelir ve bunun tersi, yönetim analizi için değişmeyen birim maliyetler değişken fiyatlar onlar değil.

Stratejik yönetim analizi, kısa vadeli ileriye dönük analizden farklı ilkelere dayanmaktadır. Stratejik analiz, ülkenin durumuna göre belirlenen çeşitli faktörleri dikkate alır. dış ortam(hesap dışı bilgi kaynaklarına göre). Bunlar, mal ve hizmet piyasalarını, faiz oranlarını ve hükümet tarafından belirlenen döviz fiyatlarını içerir. ticari kuruluşlar, ekonomik patlama, yüksek enflasyon, üretimde düşüş, artan rekabet vb.

Stratejik analizde, kaliteyi iyileştirmenin ek maliyetlerinin ve ek fayda kaynakları olarak zaman faktörünün dikkate alınmasına ciddi bir yer verilir. yarışma. Prof. MA Vakhrushina, "Stratejik analizin amacı, ancak buna dayanan uzun vadeli yönetim kararları, dış ortamın gereksinimleri ile kuruluşun yetenekleri arasında yeterliliği sağlamayı mümkün kılarsa elde edilecektir."

Stratejik bir analizi başarılı bir şekilde yürütmek için, bize göre, sadece "stratejik analiz" kavramını formüle etmek değil, aynı zamanda amaçlarını, hedeflerini, amaçlarını ve diğer unsurlarını oluşturmak da önemlidir. Tüm bu kavramlar özetlenmiş ve Tablo'da sunulmuştur. 1.

tablo 1

Özü, amaçları, amaçları, stratejik analiz yöntemleri

Öz	Ekonomik olayları ve süreçleri gelecek açısından inceleyen bir tür karmaşık ekonomik ekonomik analiz, yani. onların gelişimi için umutlar
Temel hedefler	İşletmelerin yönetim organlarına gelecekte belirli ekonomik faaliyet sonuçlarına ulaşmanın olası yolları hakkında bilgi sağlamak, ekonomik süreçlerin nesnel gelişim modellerini belirlemek, belirli planlanmış kararların gerçekçiliğini ve bunların ekonomik kalkınmanın iç mantığına uygunluğunu değerlendirmek
	Ekonomik faaliyetin tahmini. Gelecek vaat eden çözümlerin bilimsel olarak doğrulanması. Beklenen performans değerlendirmesi uzun vadeli tahminler ve gelecek planları.
	Segmentlerin gelecekteki performansı girişimcilik faaliyeti
konular	Yöneticiler, analistler
	Dinamik serilere dayalı tahmin yöntemleri: Serinin önceki seviyelerinin değerlerinin gelecekte değişmediğini varsayarak tahmin, gelecekte önceki seviyelerin ortalama değerlerinin değişmediğini varsayarak tahmin, matematiksel tahmin ile tahmin, modelleme bir zaman serisinin bileşenlerini çıkararak tahminde bulunan bir regresyon tahmini
	12 ayı aşıyor
Ana tüketiciler	Şirket yönetimi, sahipleri
Bilginin açıklık derecesi	Bu bir ticari sırdır ve gizlidir

Sonuç olarak, Rusya'dan daha istikrarlı bir piyasa ekonomisine sahip ülkelerde, dış ekonomik çevre, stratejik muhasebe ve analiz yöntemleri, fonksiyonel maliyet muhasebesi (ABC), hedef maliyetlendirme sistemi (TC) olduğu belirtilmelidir. giderek daha önemli hale geliyor. , stratejik Yönetim maliyetler (SCM) ve stratejik iş birimleri (SBU) kavramına dayalı analiz. Stratejik analizin istisnai önemi, gelişen bir piyasa ekonomisi için beklentileri, spesifikasyonları dikkate alarak uygulanması için bir metodoloji oluşturulmasını gerektirir. Rus koşulları yönetmek.

Testi çevrimiçi çözemiyor musunuz?

Testi geçmene yardım edelim. Sistemlerde çevrimiçi test almanın özelliklerine aşina uzaktan Eğitim(LMS) 50'den fazla üniversite.

470 ruble için bir çözüm sipariş edin ve çevrimiçi test başarıyla geçecektir.

1. Finansal analizin dezavantajları nelerdir?

henüz gerçekleşmemiş ekonomik ve finansal faaliyet gerçekleri hakkında bir sonuç çıkarmamızı sağlar.
ekonomik ve finansal faaliyetlerin halihazırda tamamlanmış gerçekleri hakkında bir sonuç çıkarmanıza olanak tanır

2. Bölgesel risk ile ne kastedilmektedir?

olasılık olumsuz etki ekonomik, politik ve sosyal durumun özellikleriyle ilişkili bireysel idari veya coğrafi bölgelerin özellikleri
varlık ve yükümlülüklere ilişkin yükümlülüklerin vadeleri arasındaki farktan kaynaklanan zarar riskleridir. Aynı kayıplar, likiditeyi sürdürmek için kaynakların yönlendirilmesiyle ilişkili kayıp karları da içermelidir.

3. Yönetim analizinin harici bilgileri şunları içerir:
vergi denetimi işlemleri
rakip şirketlerin derecelendirmeleri
istatistiksel veri

4. Likidite riski nedir?
ekonomik, politik ve sosyal durumun özellikleriyle ilişkili bireysel idari veya coğrafi bölgelerin özelliklerinin olumsuz etkilenme olasılığı
varlık ve yükümlülüklere ilişkin yükümlülüklerin vadeleri arasındaki farktan kaynaklanan zarar riskleridir. Aynı kayıplar, likiditeyi sürdürmek için kaynakların yönlendirilmesiyle ilişkili kayıp karları da içermelidir.
endüstrinin ekonomik durumundaki değişikliklerin bir sonucu olarak kayıpların olasılığı ve bu değişikliklerin hem endüstri içinde hem de diğer endüstrilerle karşılaştırıldığında derecesidir.

5. Yönetim analizi için, bir işletmenin rekabet gücü hakkında bilgi:
ürünü tüketme yeteneği, ödeme gücü dahil olmak üzere tüketici hakkında bilgi
hammadde tedarikçisi sayısı
şirketin marjinal geliri

6. Sabit maliyetler:
parça başı ücretler
sigorta ödemeleri
yem maliyetleri

7. Finansal analizin dezavantajları nelerdir?
resmi raporlara dayalı, yani muhasebe ve istatistiksel raporlama formlarında yer alan veriler hakkında
resmi raporlara dayalı, yani muhasebe kayıtlarında yer alan veriler hakkında
resmi raporlara dayalı, yani vergi kayıtlarında yer alan veriler hakkında

8. SWOT analizinin dezavantajları:
için kullanılabilir Çeşitli türler analiz - hem operasyonel hem de stratejik
SWOT analizi, dinamiklerdeki gelişimi görmenize izin vermez, sadece statik bir resim gösterir.
Yöntem, özel bilgi ve dar profilli eğitime sahip olmayan bir araştırmacı tarafından uygulanabilir.

9. Mali analiz sonuçları veri içeremez:
Getirilen marjinal gelir hakkında belirli türlerürünler, yapısal birimler, pazar bölümleri vb.
işletmenin sabit varlıklarının maliyeti hakkında
işletmenin işletme sermayesinin maliyeti hakkında

10. Yönetim analizinin özelliklerine neler uygulanmaz?
sadece harici kullanıcılara bilgi sağlamak
yönetimsel kararlar almak için sahiplere veya yöneticilere bilgi sağlamak
Geliştirme seçeneklerini seçmek, stratejik öncelikleri belirlemek için sahiplere veya yöneticilere bilgi sağlamaktır.

11. Yönetim analizi amacıyla muhasebe bilgileri aşağıdaki verileri içerir:
kuruluş çalışanlarının açıklayıcı notları
finansal Muhasebe
envanter malzemeleri

12. SWOT analizinde zayıflıklar işletmeler şunları dikkate alır:
organizasyonun yüksek gelişme oranlarını sürdürmek
kapsamlı satış ağı yok
kurumsal müşterilerle kurulan ilişkiler

13. Mali analiz sonuçları veri içeremez:
işletmenin kayıtlı sermayesinin miktarı hakkında
uzun vadeli borçların miktarı hakkında
mevcut kapasitelerin yüklenmesine ilişkin veriler,

14. Yansımanın nesnelliğine göre, yönetim analizi için bilgiler şu şekilde sınıflandırılabilir:
faydalı ve işe yaramaz
sabit ve değişken
güvenilir ve güvenilmez

15. SWOT analizinin güçlü yönleri:
SWOT analizinin bir parçası olarak, belirlenen hedeflere ulaşmak için belirli faaliyetler geliştirilmez, sadece genel faktörler tanımlanır.
Yöntem, özel bilgi ve dar profilli eğitime sahip olmayan bir araştırmacı tarafından uygulanabilir.
Çoğu zaman, SWOT analizi, aralarındaki ilişkilerin ayrıntılı bir analizi olmadan, ana ve ikincil olanları tanımlamadan yalnızca faktörleri listeler.

Finansal analiz, birbiriyle yakından ilişkili iki bölümden oluşan genel ve eksiksiz bir ekonomik faaliyet analizinin parçasıdır:

o finansal analiz,

o üretim yönetimi analizi.

Ekonomik faaliyet analizinin yaklaşık şeması, Şek. 9.1.

Analizin finansal ve yönetsel olarak bölünmesi, uygulamada geliştirilen sistemin bölünmesinden kaynaklanmaktadır. muhasebe finansal muhasebe ve yönetim muhasebesi için işletme çapında. Bu aynı zamanda analizin harici ve dahili olarak bölünmesine yol açar. İşletmenin kendisi için böyle bir analiz bölümü biraz keyfidir, çünkü iç analiz, dış analizin bir devamı olarak kabul edilebilir ve bunun tersi de geçerlidir. Vakanın yararına, her iki analiz türü de birbirini temel bilgilerle besler.

Yalnızca verilere dayalı finansal analiz mali tablolar, harici bir analizin karakterini kazanır, yani. ilgili karşı taraflar, mal sahipleri veya işletme dışında gerçekleştirilen analizler. devlet organları. Yalnızca raporlama verilerine dayalı analiz, işletmenin faaliyetleri hakkında bilgilerin çok sınırlı bir bölümünü içerir ve şirketin tüm sırlarının ortaya çıkmasına izin vermez.

Dış finansal analizin özellikleri şunlardır:

o çok sayıda analiz konusu, işletmenin faaliyetleri hakkında bilgi kullanıcıları;

o analiz konularının çeşitli amaçları ve ilgi alanları;

o standart yöntemlerin, muhasebe ve raporlama standartlarının mevcudiyeti;

o analizin yalnızca işletmenin kamuya açık, dış raporlamasına yönlendirilmesi;

o önceki faktörün bir sonucu olarak analiz görevlerinin sınırlandırılması;

o işletmenin faaliyetleri hakkında bilgi kullanıcıları için analiz sonuçlarının maksimum açıklığı.

o mutlak kâr göstergelerinin analizi;

o göreceli karlılık göstergelerinin analizi;

o finansal durumun analizi, piyasa istikrarı, bilançonun likiditesi, işletmenin ödeme gücü;

o ödünç alınan sermayenin kullanımının etkinliğinin analizi;

o işletmenin finansal durumunun ekonomik teşhisi ve ihraççıların derecelendirmesi.

Çiftlik içi finansal analiz, aşağıdakilere ek olarak bir bilgi kaynağı olarak kullanır: finansal Raporlama, diğer sistem muhasebe verilerinin yanı sıra, üretimin teknik hazırlığına ilişkin veriler, düzenleyici ve planlama bilgileri vb.

Çiftlik içi mali analizin ana içeriği (görevleri), sermaye avanslarının etkinliğinin analizi, kâr devir maliyetleri arasındaki ilişkinin analizi gibi yönetimi optimize etmek için önemli olan diğer yönlerle desteklenebilir. Çiftlik içi yönetim analizi sisteminde, yönetim verilerini çekerek finansal analizleri derinleştirmek mümkündür. üretim muhasebesi yani kapsamlı bir ekonomik analiz yapmak ve ekonomik aktivitenin etkinliğini değerlendirmek mümkündür. Finansal ve üretim analizi pazarlama sisteminde iş planlarını doğrularken, uygulamalarını izlerken birbiriyle bağlantılıdır, yani. pazara yönelik ürün, iş ve hizmetlerin üretimi ve satışı için yönetim sisteminde.

Yönetim analizinin özellikleri şunlardır:

o kendi yönetimi için analiz sonuçlarının yönlendirilmesi;

o analiz için tüm bilgi kaynaklarının kullanımı;

o dışarıdan analiz düzenleme eksikliği;

o analizin karmaşıklığı, işletmenin tüm yönlerinin incelenmesi;

o muhasebe, analiz, planlama ve karar vermenin entegrasyonu;

o ticari sırları korumak için analiz sonuçlarının maksimum gizliliği.

Finansal analizin özünü ve etkinliğini anlamak için temel konu, kâr elde etmek için kaynakların (sermayenin) dağıtımı için bir karar akışı olarak ekonomik faaliyet (iş) kavramıdır. Kâr elde etmek, işletmenin ekonomik faaliyetinin nihai hedefidir, yalnızca bunun sonucunda işletmenin ekonomik durumu düzeldiği için değil, aynı zamanda en önemlisi, işletmenin ekonomik varlığını sürdürmek için yeterli kâr elde etmek gereklidir. daha fazla sermaye yatırımı olasılığı.

İşin yapıldığı faaliyet alanı (ticaret, hizmet, üretim) ne olursa olsun nihai amaç değişmez. Formdaki ilk sermayenin Para belirli bir süre sonra bu fonları geri ödemek ve yeterli kar elde etmek için ekonomik açıdan avantajlı bir değere (üretim potansiyeli) genişler.

Bu hedefe ulaşmak için tüm çözüm çeşitliliği üç ana alana indirgenebilir:

o sermaye (kaynaklar) yatırımına ilişkin kararlar;

o bu kaynaklar kullanılarak gerçekleştirilen işlemler;

o finansal iş yapısının belirlenmesi.

Bu finansal karar alanlarının zamanında ve yüksek kalitede sağlanması, ister harici ister dahili olsun, bir bütün olarak düşünülen finansal analizin özüdür.

Analitik fonksiyon, muhasebe fonksiyonu, planlama ve kontrol fonksiyonları ile birlikte yönetim muhasebesinde sunulmaktadır. Uygulanması, ekonomik analiz türlerinden biri olan yönetsel analize emanet edilmiştir.

Soru hakkında yönetim analizinin içeriği, ekonomik analiz sistemindeki yeri bugüne kadar çok az çalışılmış durumda. Özel literatürde, ekonomik analiz bir dizi kritere göre sınıflandırılır.

Onlardan biri yönetimsel nitelikön yönetim (planlama) aşamasının ileriye dönük (tahmin) bir analize, operasyonel yönetim aşamasına - operasyonel analize ve yönetimin son (kontrol) aşamasına - mevcut (geriye dönük) analize karşılık geldiğine göre. Aynı zamanda ileriye dönük analizin özü, amaçları ve görevleri ayrıntılı olarak ele alınmakta ve “gelişmiş bir piyasa ekonomisinin analizi iç yönetsel ve dış finansal olarak ayırt etme ihtiyacı yarattığı” belirtilmektedir.

Diğer durumlarda yönetim analizi, kullanılan bilgi türünün bir sınıflandırma özelliği olarak kullanıldığında bir ekonomik analiz türü olarak öne çıkmaktadır. Her iki durumda da yönetimsel analizin içeriği ve görevleri belirtilmemiştir.

Muhasebenin finansal (dış kullanıcılar için bilgi oluşturma) ve yönetim (verileri esas olarak kuruluşun yöneticilerine yöneliktir) olarak bölünmesinin, ekonomik analiz sınıflandırmasına benzer bir yaklaşım uygulamak için neden verdiği açıktır.

Dış (finansal) analizin ana görevi, finansal durumu değerlendirmek ve bir bütün olarak şirketin verimliliğini artırmanın yollarını belirlemektir. Bu tür bir analizin önemine rağmen, ana dezavantajı verim eksikliğidir. Yöneticilerin elde edilen sonuçları hemen değerlendirmesine, bireyin etkinliğini hesaplamasına izin vermez. yapısal bölümler, yönetim amaçları için alınan bilgileri derhal kullanın. Bu görevler, harici (finansal) analizin ayrıcalığı değildir, dahili analizin amacıdır.

Ancak, ekonomik analizin "iç tüketim" üzerine odaklanması, onu yönetsel olarak tanımlamak için gerekli ancak yeterli olmayan bir koşuldur.

İşletmelerin faaliyetlerini kendi tehlikeleri ve riskleri altında yürüttüğü günümüzde, iç ekonomik analize bir niteliksel özellik daha eklenmelidir. Yönünü zaman içinde değiştirmekle ilgilidir. Şirketlerin yönetimi, yalnızca mevcut durumdaki en iyi yönetim kararlarını seçmek için değil, aynı zamanda gelecekteki ekonomik kalkınma için senaryolar geliştirmek için ekonomik analize ihtiyaç duyar.

formasyon hakkında bir sistem olarak yönetim muhasebesi Karşı karşıya olduğu görevleri tam olarak gerçekleştirebilen bir kişi, ancak muhasebenin düşünceli, “geriye dönük” bir durumdan etkili, “geleceğe bakan” bir hale dönüştüğü ve bir işletmenin faaliyetlerinin sonuçlarının hesaplanmasının alandan hareket ettiği zaman konuşulabilir. tahmin edilen, beklenen göstergeler alanına gerçek.

Modern koşullarda muhasebe gibi ekonomik analiz de artık sadece geçmişe yönelik olamaz, aynı zamanda perspektif bir karaktere sahip olmalıdır. Bu mülkün 1930'larda muhasebe ve analize bahşedilmiş olması ilginçtir. geçen yüzyıl. Bu nedenle, ünlü bilim adamı Johann Scher, maliyet muhasebesinin “... sadece işletmenin mevcut durumu ile ilgili sorulara değil, aynı zamanda belirli ekonomik değişiklikler ve reformlar sorununu çözmek için sayısal verilere de dikkat etmesi gerektiğine” dikkat çekti. Örneğin: verilen bir şey için uygun mu? sanayi kuruluşu doğrudan ihracat için ülke içindeki toptancılara geçiş yapmak mı, yoksa buharla çalışan gücü elektrik gücüyle, gazla aydınlatmayı elektrik gücüyle, at arabalarını arabalarla değiştirmek tavsiye edilir mi? Şu veya bu yeni ticaret ürününü tanıtmak, çalışan bir makineyi diğeriyle değiştirmek, işletmeyi genişletmek, bir şube açmak, satıcılar kiralamak, reklama büyük miktarda para harcamak karlı mı?

Şu anda, bu tür görevler yönetim analizi sisteminde uygulanabilir - kuruluşun yapısal bölümlerini yönetmenin hem geçmiş hem de gelecekteki sonuçlarını değerlendirmeyi amaçlayan iç ekonomik analiz.

Yönetim analizi, her biri kendi sorunlarının çözümü ile karakterize edilen, geriye dönük, operasyonel ve ileriye dönük olmak üzere üç tür dahili analizi birleştirir. Yönetim analizinin içeriği aşağıdaki şemada sunulmuştur.

Şema 1. Yönetim analizinin içeriği

İlk iki yön (geriye dönük ve operasyonel analiz), planlı bir ekonomide dahili analizin karakteristiğiydi. Rus şirketlerinin piyasa yönetim koşullarına geçişi ile ortaya çıkan ileriye dönük analiz ihtiyacı, iç analizi yeni bir kaliteye dönüştürerek yönetimsel analiz düzeyine getiriyor. Geriye dönük analiz "nasıl oldu?" sorusunu yanıtlarken, ileriye dönük yönetim analizinin ayrıcalığı "ya olsaydı?" sorusuna cevap bulmaktır. İleriye dönük bir analizin parçası olarak, kendi amaçları ve yöntemleri olan kısa vadeli ve stratejik alt türleri ayırmak gerekir.

Yukarıda belirtildiği gibi, yönetim analizi sadece bir tür ekonomik analiz değil, aynı zamanda yönetim muhasebesinin unsurları. İkincisinin ve dolayısıyla yönetim analizinin amacı, iş bölümlerinin işleyişinin geçmiş ve gelecekteki sonuçlarıdır.

Bölüm, yönetim muhasebesinin ana bilgi birimi olup, raporlama ve tahmin bilgilerini almak için tahsis edilmiştir. Sonuç olarak, yönetim analizinin başarısı da dahil olmak üzere tüm yönetim muhasebesi sisteminin sonraki işleyişi, iş bölümlendirme sorununun nasıl çözüldüğüne bağlıdır. Başka bir deyişle, kuruluş tarafından seçilen iş bölümlendirme yaklaşımı, yönetim analiz sisteminde toplanan bilgilerin ne kadar kaliteli ve yönetim amaçlarına uygun olacağını etkileyecektir. Bu bağlamda, bölümlerin özü, oluşum sırası ve yönetim analizi amacıyla sınıflandırılması konusu özel bir ilgiyi hak ediyor.

İş bölümlendirme, her şeyden önce, organizasyonun yönetim sisteminde en önemli iki işlevin uygulanması için ön koşulları yaratmalıdır - planlama ve analitik ve kontrol ve motivasyon. Bize göre bu, girişimcilik faaliyetinin bireysel bileşenlerinin iki koordinatta - bilgi ve organizasyonel iş bölümleri olarak - konumlandırılmasını gerektiriyor. Bilgi segmentleri son derece çeşitlidir, doğası bireysel özellikler, kuruluşun stratejisi tarafından belirlenir. Tablo 1, bir işi bilgi bölümlerine ayırmaya yönelik olası yaklaşımlardan sadece birkaçını göstermektedir.

Tablo numarası 1. İş segmentasyonuna olası yaklaşımlar

Bilgi yönü*	Bilgi özelliği tarafından tahsis edilen segmentler	Organizasyonel yön**
özellikler teknolojik süreç	Yeniden bölüm 1, yeniden bölüm 2, vb. 1. sıra, 2. sıra vb. Proje 1, proje 2 vb. Faaliyet türü 1, faaliyet türü 2, vb.	maliyet merkezleri. gelir merkezleri kâr merkezleri. yatırım merkezleri.
alıcı sınıfı	Fakir, ortalama, zengin
Uygulama kanalları	Toptan, perakende, dağıtım ağı vb.
Satış pazarları (bölgesel özellik)	Rusya'nın doğu bölgeleri, Rusya'nın orta bölgeleri, BDT ülkeleri, Avrupa vb.
Alıcı grupları	nüfus, özel girişimciler, tüzel kişiler vb.

* Segment tahsisinin işareti, yöneticilerin bilgi talepleri ve organizasyonun sektör özelliklerine göre belirlenir.
** Segment tahsisinin işareti, finansal sorumluluk derecesi ve kuruluş yönetimi tarafından bununla ilgili olarak çözülen motivasyon görevleri ile belirlenir.

Dolayısıyla, hat içi üretime sahip endüstrilerde, yeniden dağıtım bilgi segmentleri haline gelebilir (örneğin, tekstil endüstrisinde, bu dokuma, eğirme, terbiye; metalurjik üretimde, demir, çelik, haddelenmiş ürünlerin üretimi vb.). Siparişler, seri üretim yapan endüstriyel işletmelerde (baskı, ayakkabı, giyim sektörleri vb.), inşaat ve araştırma kuruluşlarında bilgi segmenti görevi görebilir. İçin tasarım kurumları bilgi segmentleri bireysel projelerdir. Faaliyet türüne göre bölümlendirme, öncelikle hizmet sektöründeki kuruluşların özelliğidir. Örneğin, bir denetim firmasında, muhasebenin restorasyonu, faaliyet 1, denetimlerin yürütülmesi - faaliyet 2, danışmanlık hizmetlerinin sağlanması - faaliyet 3 vb. Bu nedenle, yukarıdaki tüm örneklerde iş bölümlendirme yaklaşımları, üretim sürecinin teknolojik özelliklerine bağlıdır.

Herhangi bir tüketim malları üretimi, bilgi segmentleri olarak belirli alıcı sınıflarına yönelik ürünlerin vurgulanmasına bir örnek olabilir. Bir ürün türünün popülasyonun en az çözücü kısmı için tasarlandığını varsayalım (ve bu, segment 1), diğeri ise orta sınıfın alt ve orta seviyeleri (sırasıyla 2. ve 3. segment), vb. Satış kanallarına göre iş segmentasyonu hakkında konuşursak, toptan ticareti (segment 1) ayırabiliriz, perakende(bölüm 2), dağıtım ağı (bölüm 3) vb. Bir kuruluş, çeşitli kombinasyonlarda segmentasyon gerçekleştirerek bu yaklaşımlardan birkaçını aynı anda kullanabilir. Örneğin, aynı işletme siparişlere, müşteri gruplarına ve dağıtım kanallarına göre bölümlere ayrılabilir; faaliyet türlerine, alıcı sınıfına ve satış pazarlarına göre.

Girişimcilik faaliyetinin bilgi bölümlerine bölünmesi, bütçeleme sürecini düzenlemenize, planın ilerlemesini her bilgi bölümü tarafından izlemenize, ortaya çıkan sapmaları analiz etmenize, yani. yönetimin planlama ve analitik işlevini uygular. Diğer işlevi - kontrol ve motivasyon - sorumluluk merkezleri (maliyetler, gelirler, karlar, yatırımlar) tarafından organizasyonun segmentasyonunun organizasyonel segmentlerini vurgulayarak gerçekleştirilir. Böylece, herhangi bir ticari faaliyette, bir segment en az iki temel üzerinde konumlandırılabilir - işlevsel ve organizasyonel. Burada çeşitli kombinasyonlar da mümkündür. Örneğin, bir uzaktan eğitim üniversitesinin bir şubesi, aynı anda hem coğrafi bir segment olarak bilgi temelinde hem de organizasyonel olarak - bir kâr veya yatırım merkezi olarak düşünülebilir. Bir tekstil işletmesinin bilgi bölümü olan dokuma bölümü, organizasyonel yönü dikkate alındığında bir maliyet merkezi olarak konumlandırılabilir. Ayrı türde denetim hizmetleri (bilgi bölümleri), gelirlerinin maliyetten önemli ölçüde fazla olması durumunda, bölümlendirmenin örgütsel yönü dikkate alınarak, yönetim muhasebesi sisteminde gelir merkezleri (gelir) vb. olarak tanımlanabilir.

Üçüncü bölümlendirme işareti, yapısal birimin kuruluşun bölüm raporlama sistemindeki yerini belirler. Bu özelliğe göre, segmentler harici (kuruluşun harici raporlama sunması gereken) ve dahili olarak ayrılabilir.

Yönetim analizi, bir organizasyonun yönetiminde bir ara aşama olarak görülebilir. Analizin amacı, iş bölümlerinin geçmiş ve gelecekteki faaliyetleridir, bilgi tabanı, yönetim muhasebesi sisteminde toplanan verilerdir. Bunlar arasında - diğer yönetim muhasebesi bloklarında biriken veriler - bölümsel muhasebe, planlama ve dahili raporlama. Bu bilgiler ile malzeme, işçilik ve kullanım derecesinin değerlendirilmesi mümkündür. finansal kaynaklar, farklı üretim hacimlerinde maliyetlerin davranışına ilişkin kısa vadeli tahminler oluşturmak. Tahmine dayalı ekonomik analiz, maliyet davranışının kuruluşun ticari faaliyetindeki değişikliklere bağımlılığına dayanır. Bu bilgiler, segment muhasebe verilerinden alınmıştır.

Yönetim analizi, yalnızca nicel değil, aynı zamanda nitel bilgileri de biriktirmek için tasarlanmıştır. Ekstra muhasebe bilgisine ihtiyaç duyulduğunda (rakip kuruluşların ürünlerinin fiyatına ilişkin veriler; alternatif fiyatlarla ürünlere yönelik beklenen talep vb.), pazarlama araştırması, sosyolojik anketler vb. sonuçları kullanılır.

Yönetim analizi yöntemleri, karşı karşıya olduğu çok çeşitli görevlerle açıklanan son derece çeşitlidir. Gerçekleşen sonuçlar bütçe ile karşılaştırılarak ve sapmaların nedenleri belirlenerek geriye dönük bir analiz yapılır.

Yukarıdakiler, yönetim analizini ekonomik analizin bir bölümü ve temel amacı gelirlerini tahmin etmeye dayalı iş bölümlerinin geçmiş, şimdiki ve en önemlisi gelecekteki faaliyetlerini incelemek olan yönetim muhasebesinin ayrılmaz bir parçası olarak tanımlamamızı sağlar. giderler ve finansal sonuçlar segmentler bir veya başka bir ekonomik taktik seçtiğinde. Yönetim muhasebesinin bağımsız bir unsuru olarak yönetim analizi, iş bölümlerinin ön yönetimi aşamasında maliyet-gelir oranını optimize eder.

İş yönetimi süreci, sadece kısa vadeli değil, aynı zamanda uzun vadeli stratejik kararların geliştirilmesini de içerir. Çeşitli stratejik (perspektif) analizler, yatırım analizidir.

Stratejik analizin sonuçları, kuruluşun gelecekteki konumu üzerinde ciddi bir etkiye sahiptir ve bu nedenle, kuruluşun ilgili ekonomik ortamdaki faaliyetlerine ilişkin beklentilere ilişkin derin bir ön çalışma gereklidir.

Öncelikle maliyetlerin sabit ve değişken olarak bölünmesine dayanan kısa vadeli tahmine dayalı analiz teknikleri ve yöntemleri, uzun vadede gücünü kaybeder. Bunun nedeni, planlama zaman periyodunun (ölçek tabanı) genişlemesinin, maliyetlerin davranışına önemli ayarlamalar getirmesidir. Kısa vadede sabitlenen maliyetler, uzun vadede değişken hale gelir ve bunun tersi, yönetim analizi için değişmeyen birim değişken maliyetler değildir.

Stratejik yönetim analizi, daha önce tartışılanlardan farklı olan diğer yaklaşımlara ve ilkelere dayanmaktadır: dış ortamın durumu (muhasebe dışı bilgi kaynakları) - mal ve hizmet piyasaları, faiz oranları ve hükümet ve ticari kuruluşlar tarafından kurulan döviz kurları, ekonomik patlama, yüksek enflasyon, üretimde düşüş, artan rekabet vb. Kalite iyileştirme için ek maliyetlerin ve ek rekabet avantajı kaynakları olarak zaman faktörünün muhasebeleştirilmesine stratejik analizde ciddi bir yer verilir. Bizim bakış açımıza göre, stratejik analizin amacı, ancak buna dayalı uzun vadeli yönetim kararları, dış ortamın gereksinimleri ile kuruluşun yetenekleri arasında yeterliliği sağlamayı mümkün kılarsa elde edilecektir.

Hızla değişen piyasa koşullarının, yoğun rekabetin ve alıcı için aktif bir mücadelenin eşlik ettiği günümüz ekonomik ortamında, ön yönetim analizi yapılmadan yatırım ve finansal kararlar alınamamaktadır.

İş faaliyet analizi finansal ve yönetimsel üretim analizini içerir.

İÇİNDE finansal süreç (dış) analiz, hesaplamalar aşağıdakileri belirlemek için yapılır:

1) mutlak kâr, gelir, maliyet göstergeleri;

2) göreceli karlılık göstergeleri;

3) piyasa istikrarı, bilançonun likiditesi, kuruluşun ödeme gücü;

4) kullanım verimliliği Eşitlik veya ödünç alınan fonlar;

5) sermaye avansının etkinliği (yatırım analizi);

6) kuruluşun mali durumunun ekonomik parametreleri ve veren kuruluşun derecelendirmesi.

Ders yönetimsel veya çiftlik içi üretim analizişunlardır:

1) iş planının gerekçesi;

2) pazarlama sistemi;

3) ekonomik faaliyetin etkinliğinin kapsamlı bir ekonomik analizi;

4) teknik ve organizasyonel seviye ve diğer üretim koşulları;

5) üretim kaynaklarının verimli kullanımı;

6) ürünlerin üretimi ve satışı;

7) maliyet, çıktı ve kar arasındaki ilişki.

Mali tablolara dayalı mali analiz, harici bir analizdir ve aşağıdaki özelliklere sahiptir:

1) çok sayıda analiz konusu (bilgi kullanıcıları);

2) analiz konularının çeşitli amaçları ve ilgi alanları;

3) standart yöntemlerin, muhasebe ve raporlama standartlarının mevcudiyeti;

4) analizin yalnızca kuruluşun kamuya açık raporlamasına yönlendirilmesi;

5) kuruluşun faaliyetleri hakkında bilgi kullanıcıları için analiz sonuçlarının maksimum açıklığı.

Yönetim analizinin özellikleri şunları içerir:

1) analiz sonuçlarının organizasyonun yönetimine yönlendirilmesi;

2) dışarıdan analiz düzenleme eksikliği;

3) analizin karmaşıklığı, işletmenin faaliyetlerinin ekonomik, finansal ve teknik yönlerden incelenmesi;

4) muhasebe, analiz, planlama ve karar vermenin entegrasyonu;

5) ticari sırları korumak için analiz sonuçlarının gizliliği.

Mali ve yönetimsel analiz bilgileri, üretim muhasebesi (üretim maliyetlerinin muhasebesi) verilerine dayanmaktadır. Üretimin teknik yönü doğrudan finansal analizin konusu değildir, ancak finansal göstergeler, üretim tekniği ve teknolojisi, organizasyonu ile yakın işbirliği içinde incelenir.

Finansal performans seviyesi şunlardan etkilenir: doğal şartlar; Bu etki en çok Tarım ve madencilik sektöründe. kullanım derecesi doğal Kaynaklar birçok bakımdan üretimin teknolojik durumuna ve organizasyonuna da bağlıdır ve üretimin teknik ve organizasyonel seviyesinin göstergeleri ile birlikte incelenir. Finansal göstergelerüretimin teknik, örgütsel ve doğal koşullarının yanı sıra üretim ekiplerinin sosyal yaşam koşullarını, işletmenin finansal ve ekonomik koşullarını - finansman, alım ve satım piyasalarının durumunu karakterize eder. Üretim kaynaklarının kullanımının verimliliği, sırayla, kendini gösterir:

1) üretilen ve satılan ürünlerin hacmi ve kalitesinde;

2) üretim için tüketilen kaynak miktarında ve dolayısıyla üretim maliyetinde;

3) kullanılan kaynakların miktarında, yani ekonomik faaliyet için avans verilen sabit ve dönen varlıklar.