ex ”ekonomik faktörleri temsil eder. Bir işletme, güçlü yönlerini ekonomik faktörlerin oluşturduğu tehdidin üstesinden gelmeye odaklamalıdır.

3. Teknolojik, politik ve sosyal faktörler, bir işletmeye güçlü yönlerini doğru bir şekilde yönlendirirse gerçekleştirebileceği ve bu fırsatları zayıf yönlerini güçlendirmek için kullanabiliyorsa gerçekleştirebileceği ılımlı fırsatlar sağlar.

Dış ortamın analizi sırasında elde edilen sonuçları özetleyelim ve Tablo 11'de özetleyelim.

Tablo 11

Ortam profili matrisi

	X Endüstrisi için Önemi	Organizasyon üzerindeki etkisi	etki yönü	önem derecesi
Siyasi ve yasal faktörler
Ekonomik güçler
Sosyal faktörler
Teknolojik ve teknik faktörler
Çevresel faktörler
yarışmacılar
Tedarikçiler
alıcılar

Doğrudan etkinin dış ortamının faktörleri göz önüne alındığında, kuruluşun dış ortamının doğası gereği oldukça elverişli olduğu sonucuna varılabilir.

OJSC "Rostec" girişiminin dış ortamının analizi, şirket için en büyük tehdidin ekonomik faktörlerden kaynaklandığını gösterdi. Bir şirket, öncelikle mevcut tehditlerin üstesinden gelmeye yardımcı olması gereken bu faktörlerle ilgili güçlü yönlerini uygulamalıdır.

Bir kuruluş, önemli bir tehdit oluşturmayan alıcılar ve tedarikçiler tarafından en olumlu şekilde etkilenir. Aynı şey dış çevrenin politik, sosyal ve teknolojik faktörleri için de söylenebilir. Bu nedenle, şirketin zayıf yönlerinin üstesinden gelmek için kullanması gereken tam da bu fırsatlar ve her şeyden önce alıcılar ve tedarikçiler tarafından kullanılmasıdır.

2. Analiz İç ortam organizasyon

2.1. Fonksiyonel Analiz

JSC "Rostec", Rusya ve BDT ülkelerinde 150'den fazla üretici ile işbirliği yaparak, bu sektörde faaliyet gösteren diğer şirketlere kıyasla en geniş ürün yelpazesine sahip olmasını sağlar.

Karmaşık teslimat, müşterinin ihtiyaç duyduğu yedek parçaları bulma zamanından önemli ölçüde tasarruf sağlar ve aynı zamanda çok uygundur.

Şirketin uzmanları tarafından sağlanan danışmanlık ve mühendislik hizmetleri, müşterilerin tedarik edilen ürünlerin çalışma özelliklerini tanıma, kullanılan ekipmanın parçalarını değiştirme vb. konularda zamandan tasarruf etmelerini sağlar.

Garanti hizmeti, neredeyse rakipler tarafından uygulanmayan tüm garanti süresi boyunca ücretsiz onarım veya yedek parça değişimi anlamına gelir.

Esnek bir ödeme sistemi, müşterinin ödeme şeklini kendisinin seçmesine olanak tanır. Şirket her türlü teklifi değerlendirir.

Ürünlerin tüketiciye ulaştırılması, müşterinin talebi üzerine her türlü taşıma ile gerçekleştirilir.

2006 yılı sonunda şirketin mali durumu istikrarsızdır. Düşük bir likidite ve ödeme gücü seviyesi vardır ve bunların azaltılması eğilimleri hakimdir. Kredibilite göstergelerinin analizi, uzun vadeli bir bakış açısıyla işletmenin finansal istikrarında bozulmaya ve işletmeye borç verme riskinde artışa işaret etmektedir. Denge yapısı uyumlu olarak kabul edilmelidir. 2006 yılında, içinde olumsuz değişiklikler meydana geldi: hacmi öz sermaye, borç hesapları ve envanter boyutu arttı.

İşletme, hesaplamalarda yüksek fon devir oranları ve ödenecek hesapların ve stokların cirosunun düşük değeri ile karakterize edilir. İşletme, oldukça yüksek bir karlılık seviyesi ile karakterizedir. Ancak 2006 yılında tüm karlılık göstergelerinde önemli bir düşüş yaşandı.

İşletmenin başkanı ve tüm bölümlerin başkanları yüksek öğrenime sahiptir. Yönetim kadrosunun yüksek eğitim seviyesi, OJSC Rostec'in faaliyetleri ile ilgili her konuda yöneticilerin yüksek profesyonellik ve yetkinliğini sağlar.

Şirketin CEO'su, kuruluşundan bu yana şirketin başındadır ve kapsamlı liderlik deneyimine sahiptir. Unutulmamalıdır ki, şirketin başarısında önemli bir rol oynayan liderin kişiliğidir. Rostec 1993'te açıldığında, büyük bilgisayar işletmelerinde çalışma deneyimine sahipti. BMZ'de, gelecekteki genel müdür işbirliği departmanına ve ardından ticarete başkanlık etti.

Orta düzey yöneticilere gelince, her birinin kendisine emanet edilen alanda en az 5 ila 10 yıl iş tecrübesi vardır.

Alt düzey yöneticiler de operasyonel yönetimi gerçekleştirmek için yeterli iş deneyimine sahiptir - yaklaşık 2 ila 3 yıl.

OJSC Rostec'te 5 yönetim seviyesi vardır. Bu nedenle, çoğu karar hiyerarşinin en üst seviyelerinde alınır. Bunlar, işletmenin yönü, krediler, yatırımlar vb. ile ilgili kararları içerir. Aynı zamanda, uygulamaları üzerinde sıkı kontrol gerçekleştirilir.

Ticari direktör, müşteri siparişlerinin uygulanmasının yanı sıra tedarikçiler ve ürün alıcıları ile sözleşmelerin imzalanmasıyla ilgili işletmenin faaliyetlerini denetler. Şef Mühendis işletmede kendi üretimi ile ilgili konularla ilgilenir. "Remtrans" yöneticisi, şirketin onarım hizmetlerinin sağlanmasıyla ilgili faaliyetlerini yönetir. LDS-Ticaret müdürü, şirketin dış ekonomik faaliyetlerini yönetir. Hepsi genel müdüre bağlıdır.

Buna karşılık, Genel Müdür uzun vadeli planlama, şirket politikasının geliştirilmesi konularıyla ilgilenir ve ayrıca Rostec'i oluşturan tüm bölümlerin faaliyetlerini koordine etmekten ve izlemekten sorumludur.

Hiyerarşinin alt seviyelerinde, yalnızca doğrudan işlevsel çalışanın yetkinliği ile ilgili kararlar alınır.

2.2. Değer analizi

Bugün şirketin personeli yaklaşık 250 kişidir.

Ortalama yaş ve eğitim:

tedarik departmanı: 25-30 yaşında, daha yüksek;

satışlar: 23-28 yaşında, daha yüksek;

muhasebe: 30 yıl, daha yüksek;

yönetim kadrosu: 38-40 yaşında, daha yüksek;

üretim ve onarım: 35-40 yaşında, ikincil teknik, daha yüksek.

Şirketin ekibi oldukça genç. Çalışanlar arasında, OJSC Rostec'te iş bulmanın savaşın sadece yarısı olduğuna dair bir görüş var: asıl mesele şirkette kalmak, çünkü buradaki çalışanların tam özveri vermeleri gerekiyor. Çalışanların birçoğunun iki yüksek öğrenimi var, ancak okumaya devam ediyorlar: Bryansk ve Moskova üniversitelerinde modern yönetim, pazarlama ve piyasa ekonomisinin diğer konularında uzmanlaşıyorlar.

İşletmedeki teşvik sisteminin temeli ikramiye ödemesidir. Bu, diğer çalışanlara kıyasla işte daha yüksek başarı elde edilmesiyle bağlantılı olarak çalışana belirli bir miktarda paranın bir kerelik ödenmesini sağlar.

Satış ve tedarik departmanlarına gelince, burada çalışanlara işlem hacminin bir yüzdesi ödenir. Diğer departmanların çalışanları, planlarının yerine getirilmesine bağlı olarak maddi ücret alırlar.

Motivasyon (iş motivasyonu, çalışanın belirli bir davranışının uyarılması) ayrıca çalışma koşullarının kendisi, organizasyonu, işletme yönetimi seviyesi ve diğer faktörler tarafından belirlenir. İşletmedeki bu mekanizmalar maddi teşviklerle sınırlı değildir: bunların uygulanması, ekibin kimin ve nasıl çalıştığını iyi bildiği ve herkesin değerlerine göre ödüllendirildiği böyle bir ahlaki iklimin yaratılmasını sağlar. Bu yaklaşım, çalışanın vicdanlı çalışmasının ekipte her zaman takdir ve olumlu değerlendirme alacağı, yetkisini yükselteceği ve meslektaşlarının hak ettiği saygıyı getireceği güvencesini gerektirir. Bu nedenle, şirket, maddi teşviklere ek olarak, bir ahlaki teşvik sistemi geliştirdi - çalışanın görevlerini başarıyla tamamlaması için bir şükran duyurusu.

İşletmede bulunmaması nedeniyle personel servisi bu nedenle, şirketin performans değerlendirme işlevleri, bölüm yöneticileri arasında dağıtılır. Kurumsal politikaya dayalı olarak, personeli değerlendirmek için genel ilkeler geliştirir ve uygulamadaki uygulamalarını izlerler.

Rostec'teki bir sonraki sertifikalandırma yıllık olarak yapılır ve tüm çalışanlar için zorunludur. Sertifikasyonun temeli, yapılan işin tanımı ve ana faaliyet türlerinin sonuçlarıdır.

Sertifikasyondan önce hazırlık çalışmaları gelir:

· İş kategorisine göre değerlendirme için kriter ve göstergelerin geliştirilmesi;

· Çalışanın faaliyetlerine ilişkin gerekli sayıda değerlendirme formunun hazırlanması;

· Onaylanan kişinin değerlendirme formlarını doldurma talimatlarıyla tanışması;

· Sertifikasyon programının onaylanması;

· hazırlık gerekli malzemeler onaylanmış;

· Çalışanların sertifikalandırılması için bölümlere organizasyonel ve metodolojik yardım sağlanması.

Alt bölümlerde tasdik organizasyonu liderlerine emanet edilmiştir. OJSC Rostec'in bölüm başkanlarının sertifikalandırma organizasyonu, yönetim kuruluna (ticari direktör) emanet edilmiştir.

Sertifikasyona tabi yönetici (uzman), sertifikalandırma ile ilgili tüm bilgileri içeren değerlendirme sayfasının uygun bölümünü bağımsız olarak doldurur, sertifikasyon döneminde yapılan ana işi açıklar: ileri eğitim, tekliflerin uygulanma derecesi ve kuruluştan gelen yorumlar. önceki sertifika vb.

Bir çalışanın performansı, belgelendirme süresi boyunca yapılan işin tanımına, ileri eğitime ilişkin belgelere ve belgelendirilmiş çalışan tarafından önceki belgelendirmeye ilişkin tekliflerin ve yorumların uygulanma derecesine dayalı olarak ilk amir tarafından değerlendirilir. Kendisiyle bu konularda görüşmeler yapılıyor. Astlarını diğerlerinden daha iyi tanıdığından, faaliyetlerinin sonuçlarından, teşvik ve cezaların doğru uygulanmasından, çalışanları için tüm sorumluluğu üstlendiğinden, personelin değerlendirilmesinde belirleyici bir rol oynayanın doğrudan amir olduğuna dikkat edilmelidir. Eğitim ve Geliştirme. Yönetici tarafından verilen değerlendirmeler, astlarıyla sürekli iletişim halindeyken aldığı fikirleri özetler. Aynı zamanda, değerlendirmeye katılma ihtiyacı, lideri astlarına daha fazla zaman ayırmaya, onların güçlü ve zayıf yönlerini tartmaya teşvik eder. mesleki Eğitim, iş ve kişisel nitelikleri analiz edin, çalışmalarını daha güvenle kontrol edin.

Belgelendirilecek kişi ve onun en yakın amiri tarafından hazırlanan çalışanın belgelendirilmesine ilişkin materyaller, üst amir tarafından değerlendirilir. Aynı zamanda, sunulan materyalleri sertifikalı çalışanın doğrudan amiri ve gerekirse sertifikalı çalışanın kendisi ile tartışır.

Onay, bir çalışanın şirkette daha fazla kalmasına ilişkin karar vermenin temelidir.

Şirket, çalışanlarının eğitim düzeyine büyük özen gösterir. İşletme çalışanlarının eğitimi için Ulyanovsk ve Moskova yüksek öğretim kurumlarıyla düzenli olarak sözleşmeler yapılır ve tüm bunlar ikinci bir elde etmeyi amaçlar. Yüksek öğretim... Tüm eğitimler şirket pahasına gerçekleştirilir. Ayrıca, işletmenin yönetim kadrosunun çalışanları, UlSTU bazında başkanlık programı kapsamında eğitime gönderilir.

Yılda birkaç kez, yöneticiler Tandem-Forum tarafından Moskova'da düzenlenen tematik seminerlere gönderilir.

Tüm bu çalışmalar, en yüksek performans verimliliğini sağlamak için başta yönetim kademesi olmak üzere şirket çalışanlarının niteliklerini en üst düzeye çıkarmaya yöneliktir.

Elde edilen verileri özetleyelim ve bir tabloya koyalım:

2.3. Kuruluşun potansiyelinin kilit noktaları, rekabet avantajları ve kilit yetenekleri

Tablo 12

İşletmenin potansiyelinin analizi

Firma uzmanlık alanları	Uzman incelemesi
Yönetmek
Üretme
Pazarlama

Genişletilmiş matris, OJSC Rostec'in potansiyelinin daha ayrıntılı bir analizine izin verir.

Tablo 13

Kurumsal potansiyelin yapılandırılmış analizi

Potansiyel bileşenler	Güçlü	zayıf yönler
1. Pazarlama
	Ana ürüne göre pazar payı
	Kritik Ürünlerin Yaşam Döngüsü Aşamaları
	Ticari marka kullanılabilirliği
	Menzil
	Kalite
	rekabet gücü
	Fiyat politikası
	Kurşun zamanı
	Bir satış ağının mevcudiyeti
	Pazarlama felsefesi
	Yeni ürünlerin geliştirilmesi
	Kurumsal görüntü
2. Bilimsel araştırma
	Patent ve buluşların mevcudiyeti
	Yoğunluk ve sonuçlar
	Yeni bilgi teknolojilerinin kullanımı
3. Üretim
	Ekipman durumu
	Kalite operasyonel planlama
	istikrar
	Uygulanan teknolojilerin seviyesi
	üretim kalitesi
	Üretim hattı esnekliği
4. Finansal blok
	Sürdürülebilirlik
	Likidite
	karlılık
	karlılık
	Satış verimliliği
	Kalıcı bir müşteri tabanına sahip olmak
	Satış organizasyonu
6. Tedarik
	Tedarikçi güvenilirliği
	Teslimat programlarının yürütülmesi
	Tedarik kalitesi
	Yaş kompozisyonu
	Personel devir hızı
	eğitim seviyesi
8. Yönetim
	Yönetim durumu
	Üst düzey
	Orta Yönetim
	Alt düzey
	Stratejik Planlama
	taktik planlama
	Firmanın organizasyon seviyesi
	Şirketin stratejisinin yapısıyla tutarlılık
	motivasyon politikası
	Kontrol organizasyonu
	girişimcilik kültürü

Çözüm:

Analiz, OJSC Rostec'in iç potansiyelinin oldukça yüksek olduğunu gösteriyor. Satış, tedarik, personel konularında güçlü bir konuma sahip olan şirket, çalışanların motivasyonu yetersiz olsa da personel devir hızı var.

Şirketin yönetim seviyesi özellikle yüksektir.

Şu anda, şirket modern kullanıyor Bilgi Teknolojisi, tüm belgeler ve muhasebe otomatiktir.

Yokluğuna rağmen pazarlama hizmeti, bu yönde OJSC "Rostec" in pozisyonları da oldukça güçlü. Ancak dezavantajı, araştırma olmaması, zayıf fiyat politikası, pazarlama felsefesi çok az gelişmiştir. Bütün bunlar üretimi etkiler. Ar-Ge ile birlikte işletmenin zayıf yanı finanstır.

3. Problemlerin formülasyonu

Bir şirket için etkili bir strateji geliştirmenin en önemli aşaması, şirketin faaliyet gösterdiği dış çevrenin durumu (ihtiyaçları) ile ilgili olarak kendi kaynakları ve yetenekleri hakkında gerçek bir değerlendirme yapması gereken stratejik analizdir.

Stratejik planlama, bir kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için tasarlanmış belirli stratejilerin geliştirilmesine yol açan yönetim tarafından alınan bir dizi eylem ve karardır.

İşlem stratejik Planlama yapılmasına yardımcı olacak bir araçtır. yönetim kararları... Görevi, organizasyonda yeterli yenilik ve değişim sağlamaktır. Daha doğrusu stratejik planlama süreci, tüm yönetim işlevlerinin kapsandığı şemsiyedir.

"Strateji" kelimesi, Yunanca "genel sanat" anlamına gelen strategos'tan gelir.

Strateji, kuruluşun misyon ve hedeflerine ulaşmasını sağlamak için tasarlanmış ayrıntılı, kapsamlı ve entegre bir plandır. Belirli bir bireyden ziyade tüm şirketin bakış açısıyla geliştirilmelidir. Nadiren kişisel planlarını kurumsal stratejilerle birleştirmeyi göze alabilen bir firmanın kurucusudur. Strateji, şirketin bilimsel ve teknik potansiyelini ve üretim ve pazarlama ihtiyaçlarını dikkate alması gereken, amaçlanan hedeflere ulaşmak için makul önlemlerin ve planların geliştirilmesini içerir.

Stratejik plan, kapsamlı araştırma ve kanıtlarla desteklenmelidir. Bu nedenle, ulusal ekonominin sektörleri, pazar, rekabet vb. hakkında büyük miktarda bilgiyi sürekli olarak toplamak ve analiz etmek gerekir. Ek olarak, stratejik plan firmaya belirli türdeki işçileri çekmesine ve ürün veya hizmet satmasına yardımcı olan bir kişilik, bir kesinlik verir.

Stratejik planlar, yalnızca zaman içinde tutarlı değil, aynı zamanda esnek kalacak şekilde tasarlanmalıdır. Genel stratejik plan, sürekli değişen iş ve sosyal çevreye yanıt olarak sürekli ayarlamalara tabi olarak, firmanın operasyonlarını uzun bir süre boyunca yönlendiren program olarak görülmelidir.

Stratejik planlama tek başına başarıyı garanti etmez ve stratejik planlar oluşturan bir organizasyon organizasyonel, motivasyonel ve kontrol hataları nedeniyle başarısız olabilir. Bununla birlikte, resmi planlama, işletmenin organizasyonu için bir dizi önemli olumlu faktör yaratabilir. Kuruluşun neyi başarmak istediğini bilmek, en uygun eylem planlarını netleştirmeye yardımcı olur. Yönetim, bilinçli ve sistematik planlama kararları vererek, kuruluşun yetenekleri veya dış durum hakkında hatalı veya yanlış bilgiler nedeniyle yanlış karar verme riskini azaltır. Böylece planlama, organizasyon içinde ortak amaç birliğinin yaratılmasına yardımcı olur.

Stratejik planlama işlevleri:

Stratejik plan, organizasyona yön sağlar ve pazarlama araştırması, müşteri araştırması, ürün planlaması, promosyon ve satış ve fiyat planlamasının yapısını daha iyi anlamasını sağlar.

Stratejik plan, kuruluştaki her departmana, şirketin genel hedefleriyle uyumlu net hedefler sağlar.

Stratejik plan, çeşitli işlevsel alanların çabalarının koordinasyonunu teşvik eder.

Stratejik plan, organizasyonu rakipler, çevredeki fırsatlar ve tehditler açısından güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmeye zorlar.

Bu plan, kuruluşun gerçekleştirebileceği alternatif eylemleri veya eylem kombinasyonlarını tanımlar.

Stratejik plan, kaynak tahsisi için temel oluşturur.

Stratejik plan, performans değerlendirme prosedürlerinin uygulanmasının önemini göstermektedir.

Stratejik plan oluşturmak, üst yönetimin geleceğe yönelik kapsamlı ve sistematik bir hazırlığıdır:

1.) Bir misyon seçme - hedefler belirleme (uzun vadeli, orta vadeli, kısa vadeli).

2.) Destekleyici planların geliştirilmesi - politika, strateji, prosedürler, kurallar, bütçeler.

Stratejik plan hazırlamanın aşamaları

A. Stratejik planlama alanındaki öncü çalışmalardan birinin yazarı olan Chandler, stratejinin "işletmenin ana uzun vadeli amaç ve hedeflerinin tanımı ve eylem planının oluşturulması ve bunun için gerekli kaynakların tahsisi" olduğuna inanmaktadır. bu hedeflere ulaşmak." Chandler'ın stratejisinin tanımı, benimsenen eylem tarzları için ekonominin gerekliliği ile tamamlanmaktadır: "Stratejik alternatif, kabul edilebilir risk düzeyi dikkate alınarak, şirketin yetenekleri ve kaynakları karşılaştırılarak belirlenir." Nihayetinde, bir kurumsal stratejinin oluşturulması üç soruya cevap vermelidir: Hangi yönler? ekonomik aktivite geliştirmeye gerek var mı? Yatırım ve kaynak gereksinimleri nelerdir? Seçilen alanlarda olası getiriler nelerdir?

A. Ansoff birkaç tane seçiyor ayırt edici özellikleri stratejiler:

Strateji geliştirme süreci herhangi bir acil eylemle sona ermez. Genellikle, ilerleme, firmanın konumunun büyümesini ve güçlendirilmesini sağlayacak olan genel yönlerin oluşturulmasıyla sona erer.

Formüle edilen strateji, stratejik projeler ve araştırma yöntemleri geliştirmek için kullanılmalıdır. Stratejinin aramadaki rolü, ilk olarak, dikkati belirli alanlara veya fırsatlara odaklamak ve ikinci olarak, stratejiyle bağdaşmayan diğer tüm olasılıkları göz ardı etmektir.

Olayların gerçek seyri, organizasyonu istenen gelişmeye getirdiği anda bu stratejiye olan ihtiyaç ortadan kalkar.

Stratejiler formüle edilirken, belirli faaliyetler hazırlanırken ortaya çıkacak tüm fırsatları önceden tahmin etmek mümkün değildir. Bu nedenle, çeşitli alternatifler hakkında oldukça genelleştirilmiş, eksik ve yanlış bilgiler kullanmak zorundadır.

Daha doğru bilgiler elde edildikçe, orijinal stratejinin geçerliliği sorgulanabilir. Bu nedenle, stratejinin zamanında yeniden formüle edilmesini sağlamak için geri bildirime ihtiyaç vardır.

Strateji uygulama süreci iki büyük aşamaya ayrılabilir:

a) stratejik planlama süreci - işletmenin temel stratejisinden işlevsel stratejiler ve bireysel projelerle biten bir dizi stratejinin geliştirilmesi;

b) stratejik yönetim süreci - belirli bir stratejinin zamanında uygulanması, stratejinin yeni koşullar ışığında yeniden formüle edilmesi.

Stratejik planlama, rasyonel düşünmeye dayalı sistematik ve mantıklı bir süreçtir. Aynı zamanda alternatifleri tahmin etme, araştırma, hesaplama ve seçme sanatıdır.

Kurumsal stratejiler hiyerarşik bir temelde oluşturulmalıdır. Aynı zamanda, stratejilerin seviyeleri, karmaşıklık ve bunların entegrasyonu, işletmenin türüne ve büyüklüğüne bağlı olarak çok farklıdır. Böyle, basit organizasyon bir stratejiye ve karmaşık bir stratejiye sahip olabilir - farklı eylem seviyelerinde birkaç.

Stratejik planın kavramsal modeli şunları tanımlar: sonraki adımlar işletmenin stratejik planını hazırlamak (Ek'e bakınız):

Çevre analizi:

a) dış çevre,

b) iç yetenekler.

Kurumsal politikanın belirlenmesi (hedef belirleme).

Strateji formülasyonu ve alternatiflerin seçimi:

a) pazarlama stratejisi,

b) finansal strateji,

c) Ar-Ge stratejisi

d) üretim stratejisi,

e) sosyal strateji,

f) organizasyonel değişim için bir strateji,

g) çevre stratejisi.

İşletmenin stratejik planını hazırlamak için yukarıda önerilen şemaya göre faaliyetin sonucu, "İşletmenin stratejik planı" adı verilen bir belgedir ve genellikle aşağıdaki bölümlere sahiptir:

İşletmenin amaç ve hedefleri

İşletmenin mevcut faaliyetleri ve uzun vadeli hedefler.

Kurumsal strateji (temel strateji, ana stratejik alternatifler).

Fonksiyonel stratejiler.

En anlamlı projeler.

Dış işlemlerin açıklaması.

Yatırım ve kaynak tahsisi.

Sürprizler için planlama.

Ekler: Hesaplamalar, sertifikalar, aşağıdakiler dahil diğer ticari belgeler:

a) Ürün grubuna göre yıllık satış hacmi,

b) Bölümlere göre yıllık kar ve zararlar,

c) Yıllık ihracat ve bunun satış hacmi ile ilişkisi

bölümler.

d) Ürün karması ve pazar payındaki değişiklikler.

e) Yıllık sermaye harcama programı.

f) Yıllık nakit akışları.

g) Sonunda bakiye geçen yıl plan.

h) Satın alma ve satın alma politikası.

Batılı firmalarda stratejik planlama ile ilgili literatürün bir analizi, bir stratejik plan hazırlama aşamalarının hem sayısının hem de içeriğinin ve aynı zamanda biçiminin önemli ölçüde değişebileceğini ve aralarında ana olanlar olmak üzere birçok faktöre bağlı olduğunu göstermiştir. şunlardır:

İşletmenin mülkiyet şekli.

İşletme türü (uzmanlaşmış veya çeşitlendirilmiş)

İşletmenin sektörel bağlantısı.

İşletmenin büyüklüğü (büyük, orta veya küçük).

Aynı şekilde, stratejik planlama için tek bir ufuk yoktur. Avrupa'da uzun vadeli, 10 yıllık planlar yaygındır, Amerikalılar 5 yıllık planlar kullanır ve Japonlar genellikle 3 yıllık planlar kullanır.

Organizasyon hedefleri

Planlamada en önemli kararlardan biri organizasyonun amacının seçimidir. Kuruluşun ana genel hedefi bir misyon olarak belirlenir ve diğer tüm hedefler bunun uygulanması için geliştirilir. Misyonun önemi abartılamaz. Geliştirilen hedefler, müteakip yönetim karar verme sürecinin tamamı için kriter olarak hizmet eder. Liderler organizasyonun asıl amacını bilmiyorlarsa, en iyi alternatifi seçmek için mantıklı bir başlangıç ​​noktalarına sahip olmayacaklardır. Yalnızca liderin bireysel değerleri, çabaların dağılmasına ve hedeflerin belirsizliğine yol açacak bir temel olarak hizmet edebilir. Misyon beyanı, firmanın durumunu detaylandırır ve çeşitli gelişim seviyelerinde hedef ve stratejiler belirlemek için yön ve rehberlik sağlar. Görev oluşumu şunları içerir:

firmanın ne tür işlerle uğraştığını öğrenmek;

dış çevrenin baskısı altında olan şirketin çalışma esaslarının belirlenmesi;

Firma kültürünün belirlenmesi.

Firmanın misyonu, gelecekte firmayı destekleyecek bir müşteri yaratmak için tüketicilerin temel ihtiyaçlarını ve onların etkin memnuniyetini belirleme görevini de içerir.

Tablo 14

Değer yönelimleri

	Tercih edilen hedef türleri
Teorik	Doğru. Bilgi. Rasyonel düşünce.	Uzun vadeli araştırma ve geliştirme
Ekonomik	pratiklik. Yarar.	Büyüme. Karlılık. Sonuçlar. Servet birikimi.
siyasi	Güç. itiraf.	Toplam sermaye, satışlar, çalışan sayısı.
Sosyal	İyi insan ilişkileri. Ek dosya. Çatışma eksikliği.	Kârlılıkla ilgili sosyal sorumluluk. Dolaylı rekabet.
Estetik	Sanatsal uyum. Birleştirmek. Biçim ve simetri.	Ürün tasarımı. Kalite. çekicilik
Din	Evrenle uyum.	Etik. Ahlaki konular.

Paylaşılan kurumsal hedefler, kuruluşun genel misyonuna ve üst yönetimin uyumlu olduğu tanımlanmış değerlere ve hedeflere dayalı olarak şekillendirilir ve oluşturulur.

Spesifik ve ölçülebilir hedefler (bu, sonraki kararlar ve ilerleme değerlendirmeleri için net bir temel oluşturur).

Hedeflerin zaman içinde oryantasyonu (burada sadece firmanın neyi başarmak istediğini değil, aynı zamanda sonuca ne zaman ulaşılması gerektiğini de anlamak gerekir).

Hedefin başarılması (kuruluşun verimliliğini artırmaya hizmet eder); ulaşılması zor bir hedef belirlemek feci sonuçlara yol açabilir.

Karşılıklı destekleyici hedefler (bir hedefe ulaşmak için gerekli eylemler ve kararlar, diğer hedeflere ulaşılmasını engellememelidir).

Hedefler, ancak üst yönetim tarafından formüle edilirlerse, etkin bir şekilde kurumsallaştırılırsa, kuruluş genelinde iletilirse ve tanıtılırsa yönetişim sürecinin anlamlı bir parçası olacaktır.

Bir SWOT matrisi derlenerek birincil bir stratejik analiz gerçekleştirilir. SWOT analizi metodolojisi, öncelikle güçlü ve zayıf yönlerin yanı sıra tehdit ve fırsatların belirlenmesini içerir.

Tablo 15

SWOT - JSC "Rostec" faaliyetlerinin analizi

Güçlü 2. Geniş satış pazarı 4. Esnek indirim sistemi 6. Malların teslimi için çoklu ödeme 7. Müşteriye karşı özenli tutum ve uzun vadeli işbirliği	Fırsatlar 1. Siyasi istikrar 4. Müşterinin karmaşık teslimatlara olan ihtiyacı 5. Gümrük vergilerinin düşürülmesi 6. Yüksek vasıflı işgücü için geniş pazar 7. Geniş tedarikçi seçimi 8. Modern üretim teknolojilerinin ve yüksek verimli ekipmanların ortaya çıkışı
zayıf yönler 2. Yüksek fiyatlar 4. Yüksek personel devir hızı 10. Depoların fazla stoklanması 11. Ekipmanın önemli ölçüde aşınması ve yıpranması	1. Müşterilerin istikrarsız mali durumu 2. Malların kalitesi ve düşük fiyatlar için artan gereksinimler 3. Rakip sayısında büyüme 4. Siparişlerin mevsimselliği 5. Müşterinin yakın mesafeden bir tedarikçiye sahip olma tercihi 6. Tedarikçi fiyatlarının oynaklığı 7. Tedarikçilerden tedarik istikrarsızlığı 8. Modern teknolojileri kullanan rakiplerin riski 9. Daha yüksek enerji fiyatları 10. Fiyatlarda artış toplu taşıma 11. Yüksek vergiler 12. Üretim altyapısının kritik durumu

Niceliksel olarak belirlenen güçlü ve zayıf yönlerin yanı sıra fırsatlar ve tehditleri değerlendireceğiz.

Tablo 16

Nicel SWOT Analizi

	Önem (X)	Etki (Y)	Sonuç
Güçlü
1. Geniş ürün yelpazesi 2. Geniş satış pazarı 3. Karmaşık yedek parça temini 4. Esnek indirim sistemi 5. Müşteriye mal teslimi için uygun şartlar 6. Malların teslimi için çoklu ödeme Müşteriye karşı özenli tutum ve 7. Uzun vadeli işbirliği 8. Danışmanlık ve mühendislik hizmetlerinin sağlanması 9. Şirketin yedek parça tedarik ettiği her türlü ekipmanın onarımını gerçekleştirme konusunda kapsamlı deneyim 11. Kendi üretiminin geliştirilmesi 12. Esnek üretim döngüsü 13. Genç, gelecek vaat eden kadro 14. Personel yetiştirme imkanı 15. Yüksek eğitim seviyesi personel 16. Etkili bir çalışan motivasyonu sistemi 17. İş ve mesleki uzmanlık 18. Çalışanların takım halinde çalışabilme yeteneği 19. için planların geliştirilmesi kapsamlı hizmet işletmeler 20. Ulyanovsk ve bölgenin kamusal yaşamına aktif katılım
toplam ortalama
zayıf yönler
1. Pazarlama araştırması eksikliği 2. Yüksek fiyatlar 3. Rakipler hakkında bilgi eksikliği 4. Yüksek personel devir hızı 5. Çalışan ilişkilerinde düşük düzeyde esneklik 6. Kötüleşen mali durum 7. Maliyetlerin aşan büyümesi nedeniyle kârlılıkta azalma 8. Kaynakların verimsiz kullanımı 9. Bir işletmeye borç vermek riskle ilişkilidir 10. Depoların fazla stoklanması 11. Ekipmanın önemli ölçüde aşınması ve yıpranması 12. Kalifiye işçi eksikliği
toplam ortalama
Fırsatlar
1. Siyasi istikrar 2. Yeniden finansman oranının düşürülmesi 3. Rublenin satın alma gücündeki büyüme 4. Yakın gelecekte yaratılış e ...........

Sayfalar: | | | |

GİRİŞ

1. Organizasyon yönetim sisteminde stratejik analizin teorik temelleri

1.2. Stratejik analiz yöntemleri

1.3. Stratejik analiz sisteminde modelleme

2. LLC "İnşaat Yönetimi" stratejik potansiyelinin araştırılması

2.1. Kuruluşun mali ve ekonomik faaliyetleri

2.2. Kuruluşun iç ortamının özellikleri

2.3. Kuruluşun dış çevresinin özellikleri

3. LLC "İnşaat Yönetimi" yönetim sisteminde stratejik analiz ARAÇLARININ uygulanması için öneriler

3.1. Kuruluşun STEP analizi

3.2. Organizasyonun SWOT analizi

çözüm

Kullanılan literatürün listesi VE KAYNAKLAR

UYGULAMALAR

GİRİŞ

Piyasa dönüşümlerinin yarattığı yeni ekonomik koşullar, uygun bir yönetim paradigmasını gerektirir. Rus ekonomisinin hızlı dönüşümünün bir sonucu olarak, işletmelerin başkanları, stratejik yönetim işlevleri de dahil olmak üzere daha önce sektörel bakanlıklar ve departmanlar tarafından gerçekleştirilen tüm yönetim işlevlerini otomatik olarak devretti. Ne daha önce görevleri yukarıdan gönderilen görevlerin yerine getirilmesini organize etmek için operasyonel işlevlerin uygulanmasını içeren yöneticilerin kendileri ne de işletmelerin iç organizasyonları buna hazır değildi.

Piyasa ekonomisi arasındaki temel fark, tepeden atamalar üzerinde değil, tüketicilerin talebi üzerine ve dış ve iç çevrenin işletmelerin faaliyetleri üzerindeki etkisine göre çalışmasıdır. Stratejik yönetim ideolojisi, planlı üretim ideolojisinden önemli ölçüde farklıdır. Stratejik yönetim, bugün başarılı olan, ancak sosyal medyadaki değişiklikler nedeniyle gelecekte önceliklerini kaybedebilecek bu tür işletmelerle ilgili gelecekteki piyasa koşulları ve politikaları için belirsiz bir bilgi planı ile gelecek vaat eden işletme türlerini seçmeye ilişkin daha karmaşık sorunları çözer. ihtiyaçları ve tüketici öncelikleri. Bu değişimler giderek artan bir eğilim göstermektedir ve son yıllarda birçok işletme stratejik sürprizler, dış çevre üzerindeki kontrol kaybı, büyümedeki yavaşlama ve sınırlı kaynaklar karşısında faaliyet göstermektedir.

Sorun bilimsel literatürde yeterince çözülmemiştir. Birçok araştırmacı, piyasa ekonomisi yolunda ilerleyen Rusya'nın koşullarına adapte olmayan Batılı uzmanların çalışmalarına güveniyor. Ayrıca, çalışmalarında stratejik yönetim, ya operasyonel ve taktik kontrol veya stratejik yönetimin bireysel işlevlerini ortaya çıkarmak ve uygulanması için araçlar oluşturmak için girişimlerde bulunulur.

Ancak, kontrol nesnesindeki rastgelelikten kaçınmak, yalnızca operasyonel, taktik ve stratejik kontrolün bir kombinasyonu temelinde mümkündür.

Rusya'daki mevcut koşullar, bir yandan stratejik yönetim süreçleri aracılığıyla kuruluşların işleyişini tanımlamaya izin verecek bir işletme yönetimi metodolojisi oluşturma sorunlarının dikkate alınmasını gerektirir; diğer yandan stratejik yönetim mekanizmalarının içsel doğasını ve seçilen stratejilerin uygulanmasını sağlayan faktörleri stratejik, taktik ve operasyonel yönetim birlikteliği içinde göstermektir.

Stratejik yönetimin özelliği, çok az rutin prosedüre ve çok fazla yaratıcılığa sahip olmasıdır, yani. sanatın rolü çok önemlidir. Bu nedenle, stratejik yönetim teorisi, şirket yönetiminin stratejik problemlerini başarılı bir şekilde çözme uygulamasının genelleştirilmesi ve başarılı bir sonuca ulaşmak için neyin kullanılabileceğini gösteren bireysel yönetim şemalarının ve ifadelerinin vurgulanması temelinde oluşturulur. Başka bir deyişle, stratejik yönetim teorisi, bir organizasyonun yönetiminin pazarda başarılı olmasına yardımcı olabileceğini söylüyor. Stratejik yönetim teorisi "bunu yap ve başaracaksın" demiyor. Bunu belirli bir şekilde yaparsanız başarılı olabileceğinizi söylüyor. En azından geçmişte, bu firmanın başarısına yol açmıştır. Aynı zamanda, stratejik yönetim teorisi, çözümü garanti eden şeyden çok, yönetimin görevleriyle başa çıkamayacağı bir şeyi tanımlar.

Birçokları için stratejik yönetim Rus işletmeleri hala yeni, sıra dışı, ancak güç kazanma olgusudur. Stratejik yönetimin özü, ekonomik varlıkların rakiplere göre pazar avantajlarını sağlamayı amaçlayan birbiriyle ilişkili bir dizi örgütsel - ekonomik, yasal ve işgücü önlemini içeren bir piyasa stratejileri sistemidir.

İşletmenin ana hedeflerine ulaşmasını sağlayan rasyonel bir piyasa stratejileri sisteminin seçimi ve uygulanması, işletmenin ekonomik sürdürülebilirliğini ve rekabet gücünü sağlamak için üst yönetimin faaliyetlerinin kilit bir unsurudur.

Konunun detaylandırma derecesi. Ünlü yabancı bilim adamlarının eserleri I. Ansoff, R. Akoff, P.F. Drucker, M. Mescon, G. Mintzberg, M. Porter, A.J. Strickland, A.A. Thomson, M. Eddows ve diğerleri ile Rus araştırmacılar L.I. Abalkina, A.I. Anchishkina, M.I. Kruglova, N.F. Permiçeva, S.S. Shatalina ve diğerleri.

Yazılarında çeşitli strateji kavramları, stratejik yönetim fonksiyonları, seçim rekabet stratejileri... Bununla birlikte, stratejilerin seçilmesi ve uygulanması için mekanizmaların geliştirilmesi ve modellenmesi gibi sorunlara değinilmemiştir ve eğer öyleyse, o zaman dolaylı olarak stratejik yönetimin diğer yönlerinin yazarlarının araştırmalarıyla bağlantılı olarak.

Son zamanlarda, B.A.'nın bilimsel gelişmelerinde. Anikina, M.I. Buhalkova, V.A. Vinokurova, O.S. Vikhansky, I.B. Gürkova, G.B. Kleiner, E.S. Milner, M.M. Maksimtsova, E.A. Utkin.

Bununla birlikte, bu çalışmaların çoğunda, kurumsal yönetim sistemi çalışmasında ana vurgu, operasyonel ve mevcut yönetime ve bunların mikro düzeyde kullanımının özelliklerine verilir.

Araştırmanın amacı, LLC "İnşaat Yönetimi" şirketidir.

Araştırmanın konusu, LLC "İnşaat Yönetimi" örneğinde işletmenin stratejik analizidir.

Çalışmanın amacı, stratejik yönetimin temel kavramlarını ve özelliklerini ele almanın yanı sıra LLC "İnşaat Yönetimi" örneğini kullanarak işletmenin stratejik bir analizini yapmaktır.

Çalışma sırasında çözülen görevler:

1. stratejik yönetimin teorik temellerini tanımlamak;
2. stratejik yönetimin aşamalarını analiz eder;
3. stratejik planlamanın özünü ortaya çıkarmak;
4. LLC "İnşaat Yönetimi" nde stratejik planlamayı analiz etmek;
5. LLC "İnşaat Yönetimi" örneğinde stratejik yönetimi iyileştirmenin yollarını önermek.

Eserin yapısı: giriş, üç bölümün ana kısmı, sonuç, kaynakça ve uygulamalar.

Çalışmayı yazmak için, bir işletmenin organizasyonu ve yönetimi, stratejik planlama ve yönetim, ekonomi: ders kitapları, öğretim yardımcıları, referans bilgileri hakkında özel literatür kullanıldı.

1.Kurum yönetim sisteminde stratejik analizin teorik temelleri

1.1 Stratejik analizin temel kavramlarının özü

"Strateji" kavramı, dış çevredeki beklenmedik değişikliklere tepki sorununun büyük önem kazandığı 50'li yıllarda yönetim terimlerinden biri haline geldi. İlk başta, bu kavramın anlamı belirsizdi. Sözlükler yardımcı olmadı, tk. askeri kullanımda, stratejiyi hala "savaş için asker konuşlandırma bilimi ve sanatı" olarak tanımladılar.

Günümüzde stratejilerin birçok tanımı bulunmaktadır. VD Markova ve SA Kuznetsova'ya göre, bir "strateji", ana hedefe ulaşmak için sorunların ve kaynakların önceliklerini belirleyen genel bir eylem programıdır. Ana hedefleri ve bunlara ulaşmanın ana yollarını, şirketin tek bir hareket yönü alacak şekilde formüle eder.

Stratejilerin birkaç ayırt edici özelliği vardır:

1. Strateji geliştirme süreci, herhangi bir acil eylemle sona ermez.

2. Oluşturulan strateji, arama yöntemini kullanarak stratejik projeler geliştirmek için kullanılmalıdır.

3. Gerçek gelişim süreci, organizasyonu istenen olaylara yönlendirir götürmez, strateji ihtiyacı ortadan kalkar.

4. Bir strateji formüle ederken, tüm olasılıkları öngörmek imkansızdır, bu nedenle çeşitli alternatifler hakkında oldukça genelleştirilmiş, eksik bilgileri kullanmak gerekir.

5. Arama süreci belirli alternatifleri ortaya çıkarır çıkarmaz daha doğru bilgiler ortaya çıkar.

Başka bir deyişle, strateji anlaşılması zor ve biraz soyut bir kavramdır. Bu nedenle, "strateji" kavramının sistemik "stratejik yönetim" kavramıyla değiştirilmesi tavsiye edilir.

Stratejik yönetim, oluşturma ve uygulama sürecidir. stratejik kararlar Merkezi halka, işletmenin kendi kaynak potansiyeli ile faaliyet gösterdiği dış ortamın fırsat ve tehditlerini karşılaştırmaya dayanan stratejik bir seçimdir.

"Stratejik yönetim" terimi, 60-70'lerin başında kullanılmaya başlandı. üretim düzeyindeki mevcut yönetim ile en üst düzeydeki yönetim arasındaki farkı belirtmek için. Böyle bir farkı kaydetme ihtiyacı, öncelikle iş ortamındaki değişikliklerden kaynaklandı.

birkaç tanesine işaret edebilirsin

Şirket için stratejik yönetimin özü ve önemi. Çalışmadaki hedefe ulaşmak için bir dizi görevi çözmek gerekir: şirket için stratejik yönetimin özünü ve önemini incelemek; stratejik fırsatları değerlendirin: teorik yaklaşımlar; otel işletmelerinde stratejik yönetimin özelliklerini belirlemek; otel Heliport'un faaliyetlerini açıklamak; Heliport otelinin yönetim kadrosunu analiz etmek; Otelin Heliport dış çevre faktörlerini analiz eder; tahmin etmek...

Çalışmanızı sosyal medyada paylaşın

Bu çalışma size uymadıysa sayfanın alt kısmında benzer çalışmaların bir listesi bulunmaktadır. Arama butonunu da kullanabilirsiniz

İlginizi çekebilecek diğer benzer çalışmalar.
19227.		OAO Gazpromneft-Tyumen örneğini kullanarak şirketin sosyal sorumluluğunun analizi	39,08 KB
	İş sosyal sorumluluk kavramı. İş hayatında sosyal sorumluluk ihtiyacı. İş sosyal sorumluluk seviyeleri. Halkla ilişkiler yöntemleriyle sosyal sorumluluğun oluşumu...
12803.		"UNILEVER" şirketi örneğinde yeni bir ürünün geliştirilmesinin analizi	74,85 KB
	Şirket uzun süre var olmayı bekliyorsa, sürekli yeni ürünler yaratmanın alternatifi yoktur. Ekonominin bilgi yoğun sektörlerinde faaliyet gösteren firmalar, bu amaçlar için belirli dönemlerde mal ve hizmet satışından elde edilen gelirlerin tamamını aşan tutarları harcarlar. Firma hangi ürünlere ve hangi pazarlara odaklanacağını belirlemelidir.
20359.		ŞİRKETİN İÇ VE DIŞ İK-MARKASININ TEMEL FAKTÖRLERİNİN OJSC "İLERLEME" ÖRNEĞİ ÜZERİNDE ANALİZİ	215,87 KB
	İnsan en pahalı kaynak haline geldi. Ağırlıklarını ve kapsamını vurgulamak isteyen birçok kuruluş, üretim kapasitelerinin boyutu, üretim veya satış hacmi, finansal potansiyel vb. hakkında değil, kuruluştaki çalışan sayısı hakkında konuşur. Personel yönetimi ve bir bütün olarak organizasyon bu etkileşimin gerekli bir unsurudur. Kuruluşun yetkin yönetimi, çalışanlarının potansiyelini mümkün olduğunca verimli kullanmaya çalışır.
21216.		Finansal oranları kullanarak işletmenin finansal durumunun analizi (örneğin, OJSC "Sibneftemash" şirketi)	4.89 MB
	Kuruluşun likidite ve ödeme gücü oranları 3 Kuruluşun likidite ve ödeme gücünün analizi. Kuruluşun finansal istikrarının analizi ve değerlendirilmesi. Kuruluşun ticari faaliyet ciro oranının analizi ve değerlendirilmesi.
19293.		DALSVYAZ OJSC'NİN ORGANİZASYONEL VE ​​HUKUKİ ÖZELLİKLERİ VE STRATEJİK AVANTAJLARININ ANALİZİ	279,8 KB
	Telekomünikasyon teknolojileri, analogdan yüksek hızlı dijital fiber optik iletişim hatlarına kadar iletişim kanallarının yeteneklerinin geliştirilmesi ve toplumun genel bilgisayarlaşması ile paralel ve birbirine bağlı olarak geliştirildi. Bu bağlamda, çalışmanın alaka düzeyi, ana yönleri dikkate alma ihtiyacından kaynaklanmaktadır. yenilikçi geliştirme telekomünikasyon alanında. Telekomünikasyon teknolojileri, analogdan yüksek hızlı dijital fiber optiklere kadar iletişim kanallarının yeteneklerinin geliştirilmesine paralel ve birbirine bağlı olarak gelişti ...
12244.		LİFLİ ATIKTAN BÜYÜK LİNEER YOĞUNLUKLU İPLİK AYIRMA OLANAKLARININ ÇALIŞMASI	69,73 KB
	Pamuk üretiminde teknolojik atıkların hammaddesi %15-20'dir. Telef miktarı eğirme sistemine, üretilen ipliğin lineer yoğunluğuna, pamuk lifinin tipine, kalitesine ve kirliliğine bağlıdır.
3659.		Kıtlık yasası ve teknolojik seçim ihtiyacı. Üretim Kapasitesi Eğrisi. Fırsat Maliyeti veya Fırsat Maliyeti	5,98 KB
	Üretim Kapasitesi Eğrisi. Fırsat veya fırsat maliyeti. Sınırlı kaynaklar dünyasında, herhangi bir ülkenin ekonomisi kendi üretim yetenekleri seviyesine sahiptir, yani potansiyel üretim hacmi, ülke ekonomisinin sektörlerdeki üretim teknolojisini değiştiremeyeceği, ötesine geçebilecek üretim kapasitelerinin sınırlarını belirler.
11653.		Elektromekanik sistemlerin araştırılması için laboratuvar kompleksi	114,56 KB
	Elektrikli sürücü çalışması için standın kontrol paneli p Sürücü simülasyonu p Gerçek bir nesne ile deneylerde KST4 kullanarak fiziksel büyüklükleri ölçme tekniği p Bağımsız modda, devre cihazlarının analog modellemesi gerçekleştirilir yerleşik yükseltici dönüştürme gücü ve ölçüm cihazları kullanarak.
16579.		Firmanın katılımcılarının stratejinin oluşturulması ve uygulanmasındaki etkileşiminin analizi - "stratejik" sözleşmeler modelinin ön koşulları	22,44 KB
	Bir şirketin gelişiminin yönetimi olgusu olarak strateji çalışması, şirket içi süreçlerin incelenmesi, stratejinin oluşturulması ve uygulanması sürecinde yer alan aktörlerin bileşiminin anlaşılması, motivasyonun anlaşılmasını gerektirir. bu aktörleri yönlendirir ...
10064.		Erken çocukluk otizmli çocukların duygusal - istemli alanı ve kişiliğinin düzeltilmesi olasılıkları sorununun ampirik çalışması	98,05 KB
	İlk mizacın duygusal-istemli alanının ihlalleri, klasik çocuksu otizm biçimlerinin yanı sıra, durumun belirtilen süreden sonra ortaya çıktığı veya seçilen araştırma kriterlerinden 1'ine uymadığı veya karışık olduğu varyantları içerir. ikincil olmayan diğer gelişimsel bozukluklarla. Otistik çocuklarla düzeltme çalışması yapma olasılığı en üst düzeyde akuttur ve psikolog ve doktor öğretmenlerinin yakın dikkatini çeker. Çocukluk Otizminde Dysontogenezin Özellikleri...

PIK "SibEcoDom" inşaat şirketinin stratejik analizi

2000'lerin başında, Novosibirsk'teki inşaat patlamasının ardından, birçok farklı küçük ve orta ölçekli işletme, inşaat malzemeleri satışı da dahil olmak üzere inşaat hizmetleri sunmaya başladı. Genellikle bu küçük firmalar kapsamlı hizmetler sunarlar - kuruluşa malzeme sağlarlar ve ardından binaları, konutları onarırlar ve daha sonra diğer faaliyetlerde bulunurlar - ekipman onarımı, tüketim malları satışı vb. Bu tür işletmelerin çok sayıda rakibi olduğu için, gelişme yolunu belirlemek için bu tür işletmeleri analiz etmek çok zordur - bunlar sadece inşaat malzemelerinin değil, tüketim mallarının satışıyla uğraşan inşaat firmaları ve ticarettir. Muhasebe belirli türler etkinlik zayıf bir şekilde iletilir.

İnşaat pazarındaki ana rakipler (Şekil 10): SK Sibir, LLC Kvarsis, SK Podsolnukh, OJSC Novosibirskoblstroy ve diğer inşaat şirketleri.

İnşaat işinin ana yönleri:

Konut gayrimenkul inşaatı.

Ticari gayrimenkul inşaatı.

Belirli türdeki inşaat ve montaj işlerinin yürütülmesi.

Mülkiyet yönetimi.

İnşaat ve kaplama malzemeleri üretimi ve satışı.

2007 yılında, bir dizi göstergede kaydedilen Novosibirsk bölgesinin ekonomisinde ciddi değişiklikler oldu. Genel olarak, Novosibirsk bölgesinin 2007 yılında brüt bölgesel ürünü yüzde 18 artarak 343 milyar rubleye ulaştı. Bölgede bu dönemde sabit kıymetlere yapılan yatırımların hacmi aslında yüzde 94 artarak 91,5 milyar rubleye ulaştı. Toplam büyüme oranları endüstriyel üretim 2007 yılında yüzde 111,2 olarak gerçekleşti.

2007 yılında, Novosibirsk Bölgesi'ndeki mevcut endüstrilerin ve işletmelerin gelişimi ve yeni işletmelerin başlatılması, bölgenin kalkınmasının yüksek dinamiklerini göstermektedir. Aynı zamanda, büyümenin yüzde 35 olduğu inşaat sektöründe de olumlu dinamikler gözlemleniyor, ancak görev - konut fiyatlarını istikrara kavuşturmak - nesnel nedenlerle henüz gerçekleştirilmedi. Daha önce olduğu gibi, konut fiyatlarındaki artış oranı, enflasyon oranının 2-3 katıdır. Genel olarak, inşaat sektörünün gayri safi bölgesel hasıla içindeki payı yüzde 10 civarındaydı.

Geçen yıl, bölgenin inşaat sektörü “sıcak” mevsimde (Mayıs-Eylül arası) tuğla sıkıntısı yaşadı. Bu bölge için oldukça ciddi bir sorun, çünkü bölgede hakim olan tuğla inşaat: 2007 verilerine göre, yeni inşa edilen evlerin %70'i tuğladan inşa ediliyor (ortalama Rus göstergesi olan %50'ye karşı).

Şehir için "statüye göre" gerekli yüksek katlı inşaat, inşaat şirketleri tarafından aceleyle yönetiliyor ve ilgili düzenleyici çerçeve hızlandırılmış bir hızda çalışılıyor.

Lider gruba dahil olan şirketlerin çoğu, birkaç on yıldır Novosibirsk inşaat pazarında faaliyet gösteriyor ve bazıları bir zamanlar Sovyet inşaat holdinglerinin bir parçasıydı. Örneğin, Soyuz-10 şirketi geçen yıla kadar SMU-2 olarak adlandırılıyordu ve 2006'da iki konut binası, bir okul ve Sibirya Anlaşması bankasının binasını inşa etti.

2008 yılında inşaat sektöründe Novosibirsk şehrini de etkileyen bir kriz yaşandı.

Şantiyelerdeki durgunluk, karşılıklı ödeme yapılmaması dalgasına neden oldu. Novosibirsk şehrinde inşaatı devam eden bazı projelerin korunması, inşaat halindeki dairelere yatırım yapan vatandaşların güveninin azalmasına neden oldu.

Novosibirsk ve Novosibirsk Bölgesi İnşaatçılar ve Yatırımcılar Derneği Başkanı Dzhemil Salme, milletvekillerine etkin konut talebinde keskin bir düşüş hakkında bilgi verdi. Bu düşüş Ekim 2008'de gerçekleşti. Yüzde 35 ve Kasım ayında zaten yüzde 50-60 olabilir. V inşaat şirketleri ve inşaat endüstrisi işletmelerinde, ilk personel azaltma dalgası gerçekleşti - yaklaşık yüzde 10-15. Cemil Salme, "Bugün üç vardiya çalışanlar var" dedi. çalışma haftası ve daha kısa bir çalışma gününde."

Cemil Salme, bu durumdan kurtulmak için inşaat kompleksindeki işletmelerin üç ila dört ay süreyle vergi kredisine, ardından bir veya iki yıllığına borç yeniden yapılandırmasına ihtiyacı olduğunu söylüyor. Ek olarak, ısı ve elektrik ödemelerinde gecikme ve devletin inşaat halindeki konutlara (bu yıl nesnelerin devreye alınması için) hızlandırılmış parasal müdahalesi gereklidir. Müteahhitlerin başlamış olan projeleri tamamlamak için krediye ihtiyacı var, inşaat bugün sadece inşaat malzemeleri fabrikaları inşaat kuruluşlarına borç vermeye devam ettiği için devam ediyor. İnşaatçılar ve Yatırımcılar Derneği başkanı, “Birkaç ay içinde inşaat malzemeleri işletmeleri ayağa kalkacak” diyor.

Bölge Konseyi basın servisi, vali yardımcısı Vladimir Anisimov'a göre, 2008 yılı konut inşaat programı tamamen uygulanacağını bildirdi. Açıkladı: Bugün bir tuğla evde metrekare başına maliyet 26 bin ruble, birincil piyasada bitmiş bir daire, ikincil piyasada metrekare başına 45 bin fiyata satılıyor - 55 bin. Vali yardımcısı, dairelerin sadece yarısı satılsa bile, inşaat halindeki evin tamamen hizmete gireceğine inanıyor.

Vladimir Anisimov, Rusya genelinde Mortgage Borç Verme Kurumunun yakın gelecekte yaklaşık 60 milyar ruble alacağını söyledi. Ancak aynı zamanda, bu yıl sadece Novosibirsk bölgesinde inşa edilecek konut maliyetinin 30 milyardan az olmayacağı tahmin edildiğini de sözlerine ekledi.

Bölge konseyi inşaat ve konut ve toplumsal hizmetler komitesi başkanı Alexander Savelyev, ipotekleri desteklemek için milyarlarca dolarlık para ilan edildiğini ve bunların reel ekonomiye ne zaman geleceğinin hala bilinmediğini kaydetti. Ancak inşaat hacimlerindeki azalma bir gerçektir. Aynı zamanda, betonarme yapıların üretimi önemli ölçüde azaldı. Muhtemel bir çıkış yolu, devlet pahasına etkin talebin canlanması, altyapının aktif finansmanı, yolların, köprülerin inşası ve devletin canlanmasıdır. belediye emri konut inşaatı için. Alexander Savelyev, devletin rolünün defalarca güçlendirilmesi gerektiğini vurguladı.

Milletvekilleri inşaat krizinden bir çıkış yolu aramaya devam etmeye ve inşaat malzemeleri üreticilerinin geniş katılımıyla 15 Aralık'a kadar bir yuvarlak masa toplantısı düzenlemeye karar verdiler.

İnşaat krizi birçok kuruluşu etkiledi. Aynı zamanda, LLC PIK SibEkoDom'un özelliği, bu organizasyonun ahşap "çevre dostu" evlerin, kır evlerinin ve hamamların yapımında uzmanlaşmış olmasıdır. Bu pazar segmentindeki talep, uzun süredir nispeten istikrarlıdır. muhtemelen yaygın Finansal Kriz bu organizasyonu da etkileyecek, satın alma gücünde bir düşüş ve bunun sonucunda talep mümkündür.

PEST analizi, dış ortamda bir kuruluş bulmak için genel koşulları yaratan makro ortamın bir analizidir. Makroortam beş bileşenle tanımlanır ("PEST" kod çözmeye göre):

Р - siyasi ve yasal bileşen (faktörler);

E - ekonomik faktörler;

S - sosyal faktörler;

T - teknolojik faktörler.

PEST analizi yaparken akılda tutulması gereken iki şey vardır:

Tüm bileşenler birbirini güçlü bir şekilde etkiler;

Bireysel bileşenlerin farklı organizasyonlar üzerindeki etkisi farklıdır.

PEST analiz tablosundaki tüm faktörleri (bileşenleri) dağıtalım.

Tablo 4. PIK SibEkoDom LLC'nin PEST analizi

P - siyasi ve yasal	E - ekonomik
1. Ticari kuruluşların faaliyetlerini düzenleyen yönetmeliklerin devlet tarafından kabul edilmesi LLC PIK SibEkoDom'un faaliyetleri, Rusya Federasyonu Anayasası, Rusya Federasyonu Medeni Kanunu, Federal Yasa "Online" normlarına uygun olarak düzenlenir. devlet kaydı tüzel kişiler", "Sınırlı Sorumlu Şirketler Hakkında Federal Kanun "," Tüketici Haklarının Korunması Hakkında "," Belirli Faaliyet Türlerinin Lisanslanması Hakkında ", vb. Yeni yasaların kabulü etkiliyor hukuki durum kuruluşun faaliyetleri, vergi yükümlülüklerindeki değişiklikler, lisanslama koşullarındaki ve prosedüründeki değişiklikler 2. Devletin vergi politikası. Yeni vergilerin getirilmesi ve eski vergi ve harçların kaldırılması, finansal faaliyetler LLC PIK SibEkoDom, vergi mükellefi olarak hak ve yükümlülükleri. Bu özellikle KDV, gelir vergisi, arazi vergisi gibi vergiler için geçerlidir. 3. Ticari kuruluşların korunmasını sağlayan devlet organları sistemi Devlet bir organ sistemi yaratır Devlet gücü faaliyetleri LLC PIK SibEkoDom'un çıkarlarını korumayı amaçlayan, çıkarlarının korunmasını savunan (mahkemeler, savcılar) 4. Rusya'nın diğer ülkelerle dünya ekonomik ve siyasi ilişkileri PIK SibEcoDom LLC'nin faaliyetleri, Rusya'nın DTÖ'ye katılımı, Rusya ile AB ülkeleri, Rusya ve Amerika Birleşik Devletleri, Rusya ve Çin arasındaki siyasi ilişkiler gibi olaylardan etkilenebilir. Bu tür siyasi kararlar, kuruluşun fiyatlandırma politikasına, ürün çeşitliliği politikasına, satış faaliyetlerine yansır. Sonuç: genel olarak, siyasi ve yasal faktörler örgütün gelişimine katkıda bulunur, ülkedeki siyasi durum istikrarlıdır, yeni yasalar kabul edilmektedir, ancak kaliteleri arzulanandan çok daha fazlasını bırakmaktadır.	1. Devletin ekonomik politikası Küçük işletme geliştirme, vergi ve yatırım politikası alanındaki devlet politikası, PIK SibEkoDom LLC'nin işleyişini, gelişimini ve finansal durumunu etkiler. 2. Enflasyon Yakın gelecekte, Rusya Federasyonu Merkez Bankası'nın tahminlerine göre, enflasyon oranında bir artış bekleniyor ve sonuç olarak, PIK SibEkoDom LLC ürünlerinin fiyatlarında bir artış bekleniyor Ortalama olarak, enflasyon oranı artabilir yılda %10-15 3. Rusya Federasyonu Merkez Bankası faiz oranı LLC PIK SibEkoDom'un faaliyetlerinin geliştirilmesi için verilen banka kredilerinin çekiciliğinin azalmasını etkileyebilecek Rusya Federasyonu Merkez Bankası'nın faiz oranında bir artış bekleniyor. 4. İşsizlik Ülke ekonomisindeki yaşam standartlarının düşmesine, yapısal düzenlemelere bağlı olarak işsizlik oranında artış bekleniyor. Bu, PIK SibEkoDom LLC'nin müşteri tabanını azaltabilir, ancak yakın gelecekte emlak piyasasında inşaat ürünleri fiyatlarında bir düşüşün büyük olasılıkla beklenmediği gerçeğini dikkate almak gerekir. 5. Yatırımlar Novosibirsk'te küçük işletmelerin geliştirilmesine yönelik yatırımların girişi, yeni projelerin finansmanına ve üretimin genişletilmesine izin verecektir. Yatırımlar, yeni üretimin gelişimini teşvik etmeli ve kârsız olanları ayıklayacaktır. Özellikle, yatırım akışı, PIK SibEcoDom LLC'nin faaliyetlerini genişletmesine, yeni şubeler oluşturmasına, yeni hammadde satın almasına, inşaat malzemeleri almasına olanak sağlayacaktır. Sonuç: Ülkedeki ekonomik durum, enflasyonun büyümesi, işsizlik, dünya finans piyasalarının istikrarsızlığı nedeniyle ağırlaşıyor, ancak inşaat sektörünün gelişmesi, genel olarak ülkede ve özel olarak NSO'da yatırım ortamının önkoşulları var. gelişmektedir
S - sosyal	T - teknolojik
1. Yaşam standardı Yaşam standardında bir artış kaydedildi, ancak fiyatlardaki enflasyonist artışın arka planına karşı nüfusun gelirleri eşitlendi. Bu nedenle, LLC PIK SibEkoDom'un brüt gelirinde bir düşüş bekleyebiliriz. Son zamanlarda ekonomide çalışan sayısında düşüş, ücret düzeyinde düşüş, ipotek piyasasında keskin bir daralma var. Bütün bunlar inşaat sektörünü çok olumsuz etkiledi. 2. İnsanların çalışma tutumu İnsanlar ücretli iş için hazır ve çabalıyor, ancak PIK SibEcoDom LLC'nin personeli, ücret düzeyi düşük olduğu için emeklerinin sonuçlarıyla pek ilgilenmiyor 3. Demografik durum 2008 yılının başında doğum oranlarında artış var ancak çalışma çağındaki nüfusun payı azalıyor, bu da erkeklerde daha erken yaşlanma, erkek ölüm oranlarının yüksek olması ve insanların ölümüne yol açan kazaların neden olduğu bir durum. ve çocuk ölümlerinin yüksek bir yüzdesi. Bu, personel devir hızına, LLC PIK SibEkoDom için alıcı sayısında azalmaya neden olabilir. 4. Sosyal garantiler ve yardım LLC PIK SibEkoDom'un sosyal politikası, çalışanlarının sosyal yardım ve desteğini, üretkenlik düzeylerini artırmayı amaçlamaktadır, ancak bu politika, düşük ücretler nedeniyle zayıf bir şekilde uygulanmaktadır. Sonuç: Olumsuz demografik durumlar, istikrarsız göç süreçleri, gelişme eksikliği sosyal faktörleri zayıflatmaktadır. hükümet programları gençlik desteği	1. Üretim otomasyonu seviyesinin arttırılması Yeni inşaat yöntemlerinin tanıtılması, nanoteknolojiye dayalı olanlar da dahil olmak üzere yeni yapı malzemelerinin geliştirilmesi ve uygulanması 2. Ar-Ge Geliştirme Ar-Ge'nin gelişimi, LLC PIK SibEkoDom'un yapı ürünlerinin iyileştirilmesini, üretim politikasındaki değişiklikleri etkiler. 3. İşletmelerin faaliyetlerinde inovasyonun rolünün arttırılması aktivitede modern işletmeler giderek daha önemli ve somut hale geliyor yenilik faktörü... Bu faktör özellikle inşaat sektörünü etkilemektedir. 4. Üretim maliyetlerinin düşürülmesi Yeniliklerin geliştirilmesi ve yeni teknolojilerin kullanılması, üretim maliyetlerini önemli ölçüde azaltabilir ve sosyal alanı geliştirmeyi amaçlayan işletmelerde sosyal fonlar yaratabilir. 5. Piyasada yeni ürünlerin ortaya çıkması Son zamanlarda, piyasada yeni yapı malzemeleri ve teknolojileri ortaya çıktı. Bütün bunlar modernin gelişmesine izin verir. Rus üretimi inşaat alanında Sonuçlar: Yeni teknolojilerin geliştirilmesi ve yenilik faaliyeti gelişmeyi teşvik eder modern üretim inşaat sektöründe

Yukarıdaki tabloya dayanarak, LLC PIK SibEcoDom, konsantre bir büyüme stratejisi, yani inşaat hizmetlerinin geliştirilmesi için bir strateji kullanabilir. Büyüme sorununun üretim yoluyla çözülmesini içerir. yeni hizmet, müşterilerle bireysel çalışma ilke ve yöntemlerinin geliştirilmesi.

Çevresel analiz için SWOT kullanımı, dış ve iç çevrenin ortak çalışmasına izin veren yaygın olarak tanınan bir yaklaşımdır. SWOT yöntemini kullanarak, organizasyonun doğasında var olan güçlü ve zayıf yönler ile dış tehditler ve fırsatlar arasında iletişim hatları kurmak mümkündür. SWOT metodolojisi, önce kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerinin yanı sıra tehdit ve fırsatların belirlenmesini ve ardından bunlar arasında daha sonra kuruluşun stratejisini formüle etmek için kullanılabilecek bağlantı zincirlerinin kurulmasını içerir.

Tablo 5. SWOT - PIK SibEkoDom LLC analizi

	Fırsatlar 1. Kapsamı genişletmek 2. İlgili hizmetlerin uygulanması 3. Dikey entegrasyon imkanı 4. Yeni pazarlama stratejilerinin geliştirilmesi 5. Yönetim ve üretim dışı maliyetlerin azaltılması 6. Gelir artışı	1. Piyasada yeni rakiplerin ortaya çıkması 2. Değişen tüketici zevkleri 3. Bölgedeki ticari faaliyetlerde düşüş 4. Kredi faiz oranlarında artış 5. Vergi matbaasının büyümesi 6. İşletmenin iflas tehdidi
Güçlü
1. Yüksek nitelikli personel 2. Şirketin itibarı 3. Rakiplerden korunma 4. Maliyet avantajları (maliyet azaltma) 6. Yeniliklerin tanıtılması	1. Yüksek nitelikli personel, şirketin itibarı, faaliyet kapsamının genişlemesine ve yeni stratejilerin geliştirilmesine katkıda bulunur; 2. Yeniliklerin tanıtılması yoluyla yeni ürünlerin geliştirilmesi 3. Ödünç alınan finansal kaynakları çekerek yeni pazar bölümlerine girmek 4. Bitirme malları yelpazesinin genişletilmesi	1. İç ve dış faktörlerin (nitelikli personel, maliyet düşürme) kullanımı yoluyla rekabeti kazanma yeteneği; 2. Pazar ihtiyaçlarını inceleyerek yeni hizmetlerin satışını teşvik etmek 3. "Güçlü" ürünlere odaklanma stratejisi uygulamak
zayıf yönler
1. Belirsiz satış stratejisi 2. Yönetsel yeteneğin dezavantajları 3. Düşük pazarlama yeteneği 4. Düşük ve azalan genel karlılık 5. Düşük net kâr değeri 6. Stratejik planlama sisteminin eksikliği	1. Yeni satış stratejileri geliştirme becerisi 2. Yeni ürünlerin satışından elde edilen faydalar 3. Sabit kıymet yenileme ve verimlilik iyileştirme politikası 4. Yönetim maliyetlerini azaltmak	1. Pazar payını kaybetme tehditleri; 2. Mal ve hizmet tüketicilerinin kaybı tehdidi 3. Alıcılar, yüksek fiyatlar nedeniyle rakiplere gidebilir

SIB alanından seçilen çiftler için, dış ortamda ortaya çıkan fırsatlardan yararlanmak için organizasyonun güçlü yönlerinden yararlanmak için bir strateji geliştirilmelidir.

SLV alanında olan çiftler için strateji, dış ortamda ortaya çıkan fırsatlar nedeniyle organizasyondaki zayıflıkları gidermeye çalışacak şekilde yapılandırılmalıdır.

Çift ISM alanındaysa, strateji, tehditleri ortadan kaldırmak için kuruluşun gücünü kullanmayı içermelidir.

SLN alanındaki çiftler için, kuruluşun hem zayıflıkları ortadan kaldırmasına hem de tehditlerin üzerine gelmesini engellemeye çalışmasına izin veren bir strateji geliştirmesi gerekir.

Dolayısıyla, analiz, tehditlerin etkisinin fırsatların varlığından çok daha güçlü olduğunu göstermektedir (yani, "fırsatların" tepesinde, "tehditleri" dikkate almazsanız, ancak varlığı dikkate alırsanız gerçekleştirilebilir. tehditler, hayır). Bu nedenle, fırsatlar doğrultusunda bir politika, strateji seçersek, fırsatları basitçe "bastıracak" tehditlerin etkisini gözden kaçırırız. Şunlar. girişim “tehdit” çizgisine, ancak ezici sayıda olumsuz tarafın zayıflık olduğu kareye, yani, Zayıflık ve Tehditler kadranına.

Bir şirket yıl içinde birkaç stratejiyi değiştirebilir - “zayıflık ve fırtınalar” çeyreğinden başlayarak, iflas tehdidi ortadan kalktıktan sonra mevcut olanı takip eden yılın sonuna kadar “Güç ve Tehditler” stratejisine geçebilir (bu yıllar boyunca ve daha önce gerçekleşebilir - ekonomik potansiyel giderek büyüyor - toplam karlılık artacaktır).

1. Kuruluşun dış çevresinin analizi ................................................. .....................................3

1.1. Genel çevrenin analizi ................................................................. .. .................................. 3

1.2. Yakın çevrenin analizi ................................................................. .. ..................................4

1.2.1. Sanayi ve Rekabet Analizi ................................................. . ....4

1.2.2. İrtibat kişi ve kuruluşlarının analizi ................................................................. .........10

1.2.3. Kuruluşun ana stratejik bölümleri ................................................. 15

2. Kuruluşun iç ortamının analizi ................................................ .................................... 23

2.1. Fonksiyonel Analiz ................................................ ................................................ 23

2.2. Değer analizi ................................................ .. ................... 25

2.3. Kuruluşun potansiyelinin kilit noktaları, rekabet avantajları ve kilit yetenekleri ................................................ .....................................28

3. Problemlerin formüle edilmesi ................................................................ ..................................................32

4. Kuruluşun misyon ve hedeflerinin geliştirilmesi .................................................. .................................... 45

5.Stratejik alternatiflerin formüle edilmesi ve değerlendirilmesi ................................54

6. Stratejinin uygulanması ................................................................ .................................................................. 64

7. Stratejik kontrol ................................................................ .................................... 71

Bibliyografya ................................................ . ................................................ 73

1. Kuruluşun dış çevresinin analizi

1.1. Genel çevre analizi

JSC "Rostec" (Ulyanovsk şubesi).

Adres: 432063, Ulyanovsk, Minaeva, 44.

Aktiviteler:

Teslimat ve uygulama:

Tedarik,

Bilgisayar ve aksesuarlar,

Ofis malzemesi,

Bilgisayar Aksesuarları.

Ağ ekipmanı, ofis mini otomatik telefon santrali.

Tamir ve servis:

fotokopi makineleri,

yazıcılar,

bilgisayarlar,

Monitörler ve elektrikli ekipman.

Her tür kartuşun yakıt ikmali.

Kurulum, ayar, bakım:

Bilgisayar ağları,

Ofis telefon santralleri

Elektrikli ekipman.

OJSC "Rostec", "MV" (ofis ekipmanı) ve "Print Rite" şirketlerinin resmi satıcısıdır.

Reklam teklifi:

INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE gibi firmalardan ofis ekipmanları, bilgisayarlar, aksesuarlar ve sarf malzemeleri sunuyoruz.

Ofis ekipmanlarının ve elektrikli ekipmanların onarımını ve bakımını yaparak hizmetlerimizin kalitesini garanti ediyoruz. Çalışırken sadece yüksek kaliteli malzemeler ve yedek parçalar kullanıyoruz. Ofis ekipmanlarının ve elektrikli ekipmanların bakımında kaliteden ödün vermeden tasarruf etmek isteyenleri davet ediyoruz.

Elektrikli ekipmanların bakımı için yeni bir yön açıldı.

2007 yılından bu yana, konut ve toplum hizmetleri reformu çerçevesinde bir elektrik dükkanı kiralanmıştır. "Sarf malzemeleri" girişiminin enerji hizmetinin ana görevleri şunlardır:

Her türlü enerjinin güvenilir, kesintisiz ve emniyetli tedarikini sağlamak.

Güç ekipmanının onarımı ve mevcut çalışma.

Yedek parça imalatı.

Güç ekipmanının modernizasyonu.

Enerji tasarrufu önlemlerinin uygulanması ile ilgili çalışmalar

Konut ve toplumsal hizmetler reformu çerçevesinde halka hizmet sağlanması.

1.2. Yakın çevrenin analizi

1.2.1. Sanayi ve Rekabet Analizi

Yakın çevrenin incelenmesi, firma ile doğrudan iş bağlantıları olan rakipler, tüketiciler, tedarikçiler, sendikalar ve iletişim kitlelerinin (bankalar, sigorta şirketleri) analizi yoluyla gerçekleştirilir. Aslında bu bölüm, söz konusu şirketin faaliyet gösterdiği sektördeki eğilimleri incelemektedir.

Analiz için Porter'ın beş kuvvet modeli kullanılmıştır.

1 güç: benzer ürünlerin üreticileri (endüstri içi rekabet)

OJSC "Rostec" 10 yıldır piyasada. Şirketin ana faaliyetleri arasında lisanslı yazılımların üretimi ve tedariki, bilgisayar ağlarının kurulumu yer almaktadır:

1) Bilgisayarların satışı ve modernizasyonu;

2) Bilgisayar ve ofis ekipmanlarının onarım ve bakımı;

3) Yazılım BEST (muhasebe, ekonomi, depo, ticaret, işletme), danışmanlık ve mühendislik hizmetleri. Pazarda var olduğu yıllar boyunca, şirket, Rusya pazarı hala şirket için ana pazar olmasına rağmen, hem Rusya içinde hem de yakın ve uzak yurtdışında çok sayıda ortakla işbirliği yaparak sektöründe lider haline geldi.

Halihazırda benzer bir işte şirketle rekabet eden firmalar var. Bunlar şunları içerir:

1. IVVS Bilgisayarları. Bilgisayar süpermarketi.

Adres: Ulyanovsk, L. Tolstoy, 54

Faaliyetler: bilgisayarlar ve bileşenler, işletmelerin karmaşık otomasyonu, modernizasyon ve onarım, 1C, INFIN-muhasebe, işletmelerin bakımı.

Reklam teklifi:

Borç Veren Liderler;

Hemen hemen HER ŞEY stokta;

1 saatliğine kredili bilgisayarlar;

DVD akustiği;

8690 ruble'den Pentium IV.

Faaliyetler: bilgisayarların, bileşenlerinin ve ofis ekipmanlarının satışı, bakım ve onarımı, bilgisayar ağlarının, sarf malzemelerinin, bilgisayar mobilyalarının kurulumu ve kurulumu.

Reklam teklifi:

Kurumsal müşteriler için indirimler;

dizüstü bilgisayarlar;

bilgisayarlar;

monitörler;

Ağ donanımı;

Yazıcılar, tarayıcılar;

Kesintisiz güç kaynakları.

3. JSC Ticaret şirketi"Elkom" (Zavolzhsky şubesi)

Adres: 432072, Ulyanovsk, Ulyanovskiy umudu, 4.

Faaliyetler: kişisel bilgisayarlar, bileşenler, fotokopi ekipmanı, bilgisayar ve ofis mobilyaları, sarf malzemeleri, bakım, bilgisayar onarımı, fotokopi, ofis ekipmanı, reklam panolarının satışı ve kiralanması.

Reklam teklifi:

dizüstü bilgisayarlar;

Kişisel bilgisayarlar;

monitörler;

Yazıcılar, tarayıcılar;

Bilgisayar parçaları;

Ofis malzemesi;

Ofis mobilyaları.

4. LLC "Alfa"

Adres: 432072, Ulyanovsk, Leninsky Komsomol pr-t, 24.

Faaliyetler: bilgisayarların, bileşenlerin, ofis ekipmanlarının satışı, bilgisayarların, bileşenlerin, ofis ekipmanlarının, monitörlerin, hücresel ve telsiz telefonların onarımı ve bakımı, yerel ağların ve radyo ağlarının kurulumu ve yapılandırılması, İnternet sağlayıcı, IP telefon.

Reklam teklifi:

Her türlü karmaşık ofis ekipmanının yüksek kalitede ve kısa sürede onarımı;

120 GB'a kadar olan tüm sabit sürücülerin onarımı;

Herhangi bir monitörün onarımı;

Herhangi bir karmaşıklığın kayıp bilgilerinin kurtarılması;

Evinizi, ofisinizi ziyaret eden uzmanların danışmanlığı;

Tüzel kişilerle ofis ekipmanlarının bakımı için sözleşmelerin yapılması.

5. LLC "Teknomaster"

Adres: Ulyanovsk, Marata, 8.

Faaliyetler: ofis ekipmanlarının satışı ve servisi:

bilgisayarlar;

Bileşenler;

fotokopi makineleri;

Yazıcılar;

Telefonlar, fakslar, otomatik telefon santrali;

DİJİTAL KAMERALAR.

Ofis kağıdı ve filmi;

Tedarik.

Reklam teklifi:

Ofis ekipmanları satışı:

Intel ve AMD işlemcilere dayalı bilgisayarlar;

Bileşenler;

Canon fotokopi makineleri;

Canon, Hewlett Packard, Epson yazıcılar;

Telefonlar, fakslar Panasonic, LG;

DİJİTAL KAMERALAR.

Gazete ve ofis kağıdı satışı.

Yazar kasalar için çek bandı satışı.

Fotokopi makinesi servisi.

Fotokopi ve yazıcıların yakıt ikmali.

Rakipleriyle ilgili olarak, OJSC Rostec aşağıdaki avantajlara sahiptir:

Şirket, Rusya ve BDT ülkelerinde 150'den fazla üretici ile işbirliği yaparak, bu sektörde faaliyet gösteren diğer şirketlere kıyasla en geniş ürün yelpazesine sahip olmasını sağlar;

Şirketin uzmanları tarafından sağlanan danışmanlık ve mühendislik hizmetleri, müşterilerin tedarik edilen ürünlerin çalışma özelliklerini tanıma, kullanılan ekipmanın parçalarını değiştirme vb. konusunda zamandan tasarruf etmelerini sağlar;

Garanti hizmeti, neredeyse rakipler tarafından uygulanmayan tüm garanti süresi boyunca ücretsiz onarım veya yedek parça değişimi anlamına gelir;

Esnek ödeme sistemi;

Müşterinin talebi üzerine ürünlerin her türlü nakliye yöntemiyle tüketiciye ulaştırılması;

Her türlü bilgisayar onarımının yanı sıra ofis ekipmanının gerçekleştirilmesinde benzersiz deneyim;

OJSC Rostec'in nispeten düşük genel gider maliyetleri nedeniyle kendi üretim kapasiteleri, %20-40 daha düşük maliyetle yedek parça üretmeyi mümkün kılar;

Rusya pazarındaki deneyim, iş performansı ve en üst düzeyde hizmet sunumu, şirketin güvenilir bir ortak ve bilgisayar ekipmanı için en büyük yedek parça tedarikçilerinden biri olarak itibar görmesini sağlamıştır.

Bilgisayarların ve ofis ekipmanlarının onarımına gelince, bu yönde, JSC "Rostec" in tüm avantajlarına rağmen, şirketin savaşması gereken büyük rakipler var. Ayrıca, tüm mücadele yöntemleri saldırgan değildir. Ulyanovsk'taki onarım bilgisayar işletmeleri arasında JSC "Rostec" in rekabetçi pozisyonlarını analiz edelim.

4 parametrenin (sağlanan hizmetlerin hacmi, tüketilen kaynak miktarı, personel sayısı ve duran varlıkların maliyeti) çalışmasına dayanan analiz aşağıdaki sonuçları verdi:

tablo 1

Ulyanovsk'taki bilgisayar onarım işletmeleri arasında 2006 yılında JSC "Rostec" in rekabetçi konumlarının analizi.

№	Fabrika adı	Rekabet gücünün düzenleyici parametreleri				Özet parametresi
		hacme göre	kaynaklara göre	numaraya göre	fonlarla
1	IVVS Bilgisayarlar	0,208702	0,195898	0,503892	0,362575	1,271067
2	Bilgisayar merkezi "iP-Q".	0,50292	0,465682	0,895093	0,940381	2,804077
3	CJSC Ticaret şirketi "Elkom"	0,342386	0,314565	0,599662	1	2,256612
4	LLC "Alfa"	1	1	0,909645	3,44794	3,254439
5	LLC "Teknomaster"	0,60331	0,547329	0,804399	0,542887	2,497925
6	Veles Plus LLC	0,41267	0,36998	1	0,598646	2,348218
7	LLC "Bilgi Lada"	0,10318	0,09623	0,12014	0,11137	0,43091
8	LLC "Mobilcom"	0,628634	0,604569	0,921151	0,20274	2,357093
9	LLC "Redan-M"	0,450926	0,477406	0,534349	0,349092	1,811772
10	Ticaret evi "Sarf Malzemeleri"	0,809559	0,701239	0,734687	0,19983	2,445316
12	CJSC "Ultramarin"	0,250754	0,201667	0,220305	0,346384	1,01911
13	JSC "Rostec"	0,141949	0,113917	0,256514	0,274756	0,787137

Genel durumda, en iyinin her zaman en büyük olmadığı, ancak uygulanan göstergeler sisteminde hepsinin en üst düzeye çıkarmak için çaba göstermesi gerektiği belirtilmelidir.

Hesaplama sonuçları, işletmeler arasında tüm parametrelerde rekabet edebilirlik endeksinin maksimum değerine sahip mutlak bir lider olmadığını göstermektedir (normalleştirilmiş parametrelerin toplamı 4'tür). Bu nedenle, şu anda öncelik görevdir Pazarlama araştırması dış ve iç ortamın belirli parametrelerindeki değişiklik eğilimlerini belirlemeye izin veren onarım ürünleri pazarı.

OJSC Rostec'in kendisine gelince, şirketin her türlü bilgisayar onarımını ve ofis ekipmanlarının onarımını gerçekleştirme konusunda benzersiz deneyime sahip olmasına rağmen, bu iş kolu ayrı olarak ele alınırsa, şirket oldukça düşük bir konuma sahiptir. Ek olarak, OJSC "Rostec" için onarımlar, esas olarak şirket ürünlerinin işletmelerine-tüketicilerine verilen hizmetlerden biri olarak hareket eder.

Bu nedenle, rakipleri belirlerken, onarımlar da dahil olmak üzere, demiryolu araçları için bir dizi hizmet sağlama konusunda uzmanlaşmış Rostec OJSC gibi şirketlere en fazla dikkat gösterilmelidir. Burada en tehlikeli rakipler olarak ayırabiliriz (bkz. Tablo 1). Bu tür işletmeler arasında OJSC "Rostec" liderdir. Onlarla ilgili olarak, JSC "Rostec" in rekabet avantajları, her türlü bilgisayar onarımının yanı sıra ofis ekipmanlarının onarımı, onarım işçilerinin yüksek profesyonelliği konusunda benzersiz deneyimdir.

JSC "Rostec", TEM tipi (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) ve D50, D49 gibi diğer modifikasyonlar için karmaşık yedek parça tedarikini gerçekleştiren özel bir kuruluştur. D100, 211D (6ChN21 / 21), D6, D12 ve diğer bilgisayar ekipmanlarına. Şirket, Rusya genelinde bu ürünlerin 150'den fazla üreticisi ile işbirliği yapmakta ve bu işletmelerin önemli bir bölümünün resmi temsilcisidir (bayisidir). Şirketin bu şirketlerin çoğuyla uzun vadeli ortaklıkları vardır.

1.2.2. İrtibat kişi ve kuruluşların analizi

Bir yandan, tüm bunlar, ürün tedarikçilerinden işletme için olağanüstü bir tehdit olmadığını gösteriyor. Resmi bayii olarak OJSC Rostec'e sahip olan imalat işletmeleri, karşılıklı yarar sağlayan işbirliği ile ilgilenmektedir: OJSC Rostec'in ürün satış oranı istikrarlı bir şekilde artmaktadır ve çoğu durumda imalat şirketleri tarafından ürünlerinin satış oranını belirlemektedir.

Şirketin çok sayıda tedarikçisi olduğu için aralarında rekabet vardır, bu nedenle onlardan tehdit beklenmez, aksine şirket müşterilerin gereksinimlerini karşılayan kaliteli ürünler alma fırsatına sahiptir.

Öte yandan korku, ürünlerin arzının her zaman istikrarlı olmamasından kaynaklanıyor olabilir, aynısı tedarikçilerin fiyatları için de geçerlidir. Ayrıca tedarikçilerin çoğu komşu ülkelerde yer almakta ve bu da tedariki zorlaştırmaktadır.

Şu anda, bir tedarikçi seçimi ekonomik ve matematiksel bir gerekçe olmaksızın gerçekleşmektedir. Hesaplama için, Şekil 1'de gösterilen çok faktörlü bir ekonomik ve matematiksel model seçilmiştir.

1. - Tedarikçi seçim modeli

Fiyat/kalite oranına özellikle dikkat edin veya

Maliyet / kalite. Amaç fonksiyonu:

F = f (S; K; Q; N; U), (1.)

nerede S; İLE; Q; N; U - karar vermeyi etkileyen faktörler:

S - satın alma ve teslimat için müşterinin tahmini maliyetlerinin toplam tutarı;

K - tedarik edilen ürünlerin kalitesi;

Q - ürünlerin "fiyat / kalite" oranının değerlendirilmesi;

N, tedarikçinin güvenilirliğidir;

U - işletmenin finansal istikrarı.

Yedi şirketin tedarikçilerini analiz edelim:

P1 - "Kalitsino", Moskova;

P2 - Vikselen, Leningrad Bölgesi;

P3 - LLC "Polesie", Samara;

P4 - "Greal" LLC Penza Bölgesi;

P5 - "Bryansksbyt" OJSC;

P6 - Lita LLC, Cheboksary;

P7 - "Kit" LLC Syzran.

Tablo 2.

Ürünlerin satın alınması için maliyet miktarı

tablo 1
eylemler
VE]	VE 2	İTİBAREN	II4	Dır-dir	I6	I7
800	820	815	810	800	811	816
100	100	50	50	100	250	100
80	82	40,75	40,5	80	202,8	81,6
5	5	10	10"	5	2	5
400,0	410,0	407,5	.405,0	400,1L	05.5 I 408.0
tablo 1
eylemler
VE]	VE 2	İTİBAREN	II4	Dır-dir	I6	I7
800	820	815	810	800	811	816
100	100	50	50	100	250	100
80	82	40,75	40,5	80	202,8	81,6
5	5	10	10"	5	2	5
400,0	410,0	407,5	.405,0	400,1L	05.5 I 408.0

Tablo 2'deki veriler, ürünlerin teslimat maliyetini içermez. Nakliye, yükleme ve boşaltma işlemleri için yapılacak harcama tutarı, nakliye mesafesine, benzin maliyetine, teslimat sayısına ve 1 km'deki benzin tüketimine bağlı olarak hesaplanır. (bkz. tablo 3).

Tablo 3

Taşıma menzili (km.)

Tablo 4

Ürünlerin satın alınması ve teslimi için maliyetlerin miktarı

Tablo 5

Tedarikçi güvenilirliği

göstergeler	Tedarikçiler
	P1	P2	P3	P4	P5	P6	P7
Zamanında teslimat hacmi,%	90	95	97	80	85	88	90
Arz hacmi geride kalıyor 1-5 gün boyunca,%	5	3	3	10	7	12	10
Arz hacmi geride kalıyor 5-10 gün boyunca,%	5	2	0	6	5	0	0
Arz hacmi geride kalıyor 10 günden fazla bir süreden itibaren,%	0	0	0	4	3	0	0

Doğrudan üretim süreci için hammadde, malzeme ve araç tedarikçilerinin analizi aşağıdakileri önermektedir. JSC "Rostec", "Kalitsino" Moskova, "Vikselen" Leningrad Bölgesi, LLC "Polesie", "Bryansksbyt", "Greal" ve diğerleri gibi tanınmış kuruluşları içeren geniş bir tedarikçi ağına sahiptir. zaman sektörde ortaya çıkmış ve kendilerini güvenilir ortaklar olarak kurmayı başarmışlardır. Ayrıca, bunlardan birinde aniden herhangi bir sorun ortaya çıkarsa, işletmeler bunu başkalarıyla işbirliği yaparak kolayca telafi edebilir.

Rostec ürünlerinin büyük düzenli müşterileri Cezaevi İdaresi (UIN-38), bütçe kuruluşları (%31) ve LLC, IChP, PBOYUL Zasviyazhsky ve Zheleznodorozhny bölgeleridir. Ürünlerin temini için yapılan sözleşmeler kapsamında, malların işletmenin deposundan sevk edildiği tarihten itibaren 10 banka günü içinde ödeme yapılır, ancak alıcılar sözleşme şartlarını yerine getirmez ve ödemeleri geciktirir.

Tablo 6

alıcı analizi

Çünkü bu organizasyonlar düzenli müşteri, ancak alacak hesapları yılın başlangıcına göre% 66,6 arttı, o zaman sözleşmede "ödemenin tedarikçiden malların sevkiyat tarihinden itibaren 10 - ve bankacılık günü içinde yapılması" yerine ürünlerin tedariki için teklif ediyorum. %30'u Tedarikçi tarafından fatura tarihinden itibaren 2 banka günü, kalan %70'i ise malın tedarikçinin deposundan teslim alındığı tarihten itibaren 5 banka günü içinde ön ödeme yapılır. Alıcı %50 veya %100 avans ödemesi yaparsa %5 ek indirim alır.

Şirketin ürünlerinin ana tüketicileri, Rusya genelinde bilgisayar donanımına sahip işletmelerdir: büyük metalurji ve kimya tesislerinden fırınlara vb. Tüketiciler şirketin ürünlerine karşı olumlu bir tutuma sahiptir, kalite, karmaşık satın alma olasılığı ve yüksek düzeyde danışmanlık ve mühendislik hizmetleri nedeniyle onları tercih eder.

1.2.3. Kuruluşun ana stratejik bölümleri

Günümüzde işletmelerin bilgisayar altyapısı oldukça yıpranmıştır ve yaşlanma hızı giderek artmaktadır. Önümüzdeki 3-4 yıl içinde, niteliksel olarak yeni modellere keskin bir geçiş beklenmiyor, mevcut tabanın yenilenmesi yok. Bu nedenle, OJSC Rostec'in hizmetlerini kullanan işletmelerin söz konusu şirkete bağımlılığı giderek artacak ve karmaşık yedek parça alımlarının yanı sıra bilgisayarları ve ilgili ekipmanları tamir etme ihtiyacı artacaktır.

Birçok müşterinin yakın mesafeden bir tedarikçiye sahip olmayı tercih etmesi nedeniyle tehditler ortaya çıkabilir. Ayrıca OJSC Rostec tarafından satılan ürünlerin fiyatları oldukça yüksek olurken, tüketici daha ucuz ürünleri tercih ediyor.

Tehdit, parça satın alma ve üslerini tamir etme ihtiyacını basitçe görmezden gelebilecek müşterilerin güvencesiz mali durumlarında da olabilir.

Bilgisayar ekipmanı için bileşen ve yedek parça temini, bu tür ürünlerin üreticileri ile yakın temasları veya kendi üretim üssümüzün varlığını gerektirir. Ancak, bu koşulların her ikisi de sektöre yeni başlayanlar için yeterince zor.

Üretim sürecine hakim olmak, ciddi sermaye yatırımları, teknoloji bilgisi, pazar ihtiyaçları vb. Bütün bunların maliyeti çok yüksek, geri ödeme süreleri oldukça önemli. Bu açıdan bakıldığında, halihazırda teknolojik olarak benzer ürünler üreten veya teknolojik süreci gerekli ürünleri üretmek için oldukça kolay bir şekilde yeniden yapılandırılabilen işletmelerin pazara girişi bir tehdit olarak değerlendirilebilir. Bununla birlikte, büyük işletmelerin diğer ürünleri üretmek için nadiren yeniden inşa edilmesi ve Rostec OJSC ile rekabet edebilmek için hacimlere ihtiyaç duyulması nedeniyle bu tehdit küçüktür. büyük işletmeler ayrıca, karmaşık tedarikleri sağlamak için üretim süreci yeterince çeşitlendirilmelidir.

Üreticilerle temaslar konusunda, onların güvenini kazanmak için önemli bir deneyime, yüksek satış oranlarına ve işbirliği için uygun koşulların sağlanmasına ihtiyacınız var. Tüm bunları sektöre yeni başlayanlar için hemen başarmak çok zordur. Ayrıca Rostec tarafından sunulan ürün, hizmet ve hizmetler müşterilerin güvenini kazanmıştır. Bu nedenle alıcıyı diğer firmaların ürünlerine çevirmek zordur.

Bir tüketicinin OJSC Rostec tarafından sunulan bir üründen benzer işlevsel amaca sahip bir ürüne geçme olasılığı sıfırdır, çünkü tedarik edilen ürünler standartlaştırılmıştır ve başkaları ile değiştirilemez.

Tablo 7

Doğrudan etkiye sahip çevresel faktörlerin kalitatif analizi

Faktörler	Fırsatlar	tehditler
Tedarikçiler	1. Mevcut tedarikçilerin analizine dayanarak, en karlı ve gelecek vaat edenleri belirleyin. 2. Daha kaliteli ve daha ucuz ekipman için yeni tedarikçiler arayın.	1. Tedarikçilerden yetersiz hizmet seviyesi. 2. Tedarikçi fiyatlarının istikrarsızlığı. 3. Arz oynaklığı. 4. Tedarikçilerin çoğu komşu ülkelerde bulunuyor ve bu da teslimatı zorlaştırıyor.
yarışmacılar	1. Kısa zaman siparişlerin yerine getirilmesi.	1. Rakip sayısında artış. 2. Rakipler ürün yelpazesini sürekli olarak genişletmektedir. 3. Tüketicileri rakiplere çevirme imkanı.
tüketiciler	1. Karmaşık yedek parça tedarikine yönelik artan talep. 2. Sanayi işletmelerinin "canlandırılması". 3. Bilgisayar donanımı için yedek parça talebindeki artış.	1. Yüksek kaliteli ürünlere duyulan ihtiyaç. 2. Tüketicinin yakın mesafede bir tedarikçiye sahip olma tercihi. 3. Düşük fiyatlara tüketici ilgisi. 4. Tüketicilerin istikrarsız mali durumu.

Tablo 8

Doğrudan etkiye sahip çevresel faktörlerin nicel değerlendirmesi

Bu nedenle, doğrudan etkinin dış ortamı oldukça elverişlidir.

Dolaylı etkinin dış ortamı

Dolaylı etkinin dış ortamının analizi, PESTE kullanılarak gerçekleştirilir - analiz

Tablo 9

Niteliksel PESTE analizi

PESTE faktörleri	Bunu mümkün kılan nedir?	Tehdit nedir?
Siyasi ve yasal faktörler	1. Ülkedeki istikrarlı siyasi durum. 2. Yakın gelecekte Rusya, Ukrayna, Beyaz Rusya ve Kazakistan topraklarında tek bir ekonomik alanın yaratılması, yeni pazarlar açacaktır. 3. En önemli hedeflerinden biri, yenileme ve yeniden yapılanma yoluyla vagonların verimliliğini ve kalitesini artırmak olan ulaştırma reformunun gerçekleştirilmesi, yedek parça pazarını genişletmek için ek fırsatlar yaratmaktadır.	1. Devlet yatırım politikasının kusurluluğu. 2. İşletmelerin devlet tarafından desteklenmesine yeterince dikkat edilmemesi. 3. Yüksek gümrük engelleri, vize rejimleri, BDT ülkeleri arasındaki tarife anarşisi. 4. En olası sonuçları, petrol fiyatlarının 2003'te zaten varil başına 12-15 dolara düşmesi ve Rusya'nın Avrupa petrol satış pazarının bir kısmını kaybetmesi olan ve bu durumun olumsuz yönde sonuçlanması olan Irak savaşı. Rus ekonomisini etkiler. 5. Parçalanmış mevzuat. 6. Mevcut mevzuatın uygulanmasında etkisiz uygulama.
Ekonomik güçler	1. Enflasyonda önemli bir yavaşlama. 2. Rublenin satın alma gücündeki büyüme. 3. Yeniden finansman oranının %21'den %18'e düşmesi, banka kredi faiz oranlarında doğal bir düşüşe neden olacaktır. 4. Dolar kurundaki düşüş ve istikrarı. 5. Rusya için elverişli dış ekonomik koşullar. 6. Rus ihraç malları için yüksek dünya fiyatları. 7. BDT ülkelerine ve BDT dışı ülkelere ihracatın büyümesi. 8. Devam eden ekonomik büyüme. 9. Bankacılık sisteminin iyileştirilmesi. 10. Renkli ve renkli işletmelerde üretimde önemli bir artış kömür endüstrisi, kimya, gaz ve petrol endüstrileri.	1. Enerji fiyatlarındaki artış. 2. Sürdürülebilir büyüme için yetersiz yatırım faaliyeti. 3. İşletmelerin ve kuruluşların kar hacminde azalma. 4. Üretim hacimlerine kıyasla maliyetlerin çok fazla artması nedeniyle üretimin karlılığında azalma. 5. Ulaşım fiyatlarında artış. 6. Vergilendirmenin kusurlu olması (özellikle, kâr üzerindeki vergi teşviklerinin iptali). 7. Banka kredi faiz oranlarındaki olası düşüş, mevduat faizlerinde düşüşe neden olmalıdır. 8. Rublenin güçlenmesi nedeniyle ithal edilen malın ucuzlaması rekabeti kızıştıracak Rus üreticiler yabancılarla. 9. Olumsuz iş ortamı. 10. Sermaye yatırımlarının hacminde, oranı açısından üretim düşüşünü geride bırakan güçlü bir düşüş.
Teknolojik ve teknik faktörler	1. Modern üretim teknolojilerinin ve yüksek verimli ekipmanların ortaya çıkışı. 2. Teknolojik süreç iyileştirme ve ekipman modernizasyonuna yatırım. 3. Hükümetin, öncelikli olarak kaynak tasarrufu sağlayan teknolojilere dayalı mevcut endüstrilerin modernizasyonuna ve ürünlerin tüketici özelliklerinin iyileştirilmesine odaklanan yeniliklerin geliştirilmesine yönelik çabalarının kademeli olarak yoğunlaştırılması. 4. İnternet teknolojileri ve diğer modern bilgi teknolojileri, e-ticaret sistemlerine dayalı ekonomik faaliyetlerin bilgilendirilmesi ve geliştirilmesi için programların uygulanması.	1. Ürünlerin yüksek enerji tüketimi. 2. Üretim altyapısının kritik durumu. 3. Yüksüz teknolojik olarak verimli kapasitelerin, kalifiye personelin, bilimsel ve teknik rezervlerin vb. mevcudiyeti. 4. Düşük inovasyon faaliyeti ve ekonominin yüksek teknoloji sektörünün düşük gelişme oranları. 5. Rakiplerin modern teknolojileri (bilgi teknolojileri dahil) kullanma fırsatı, ürün yelpazesi ve maliyet düzeyi açısından daha avantajlı bir pozisyon almalarını sağlar.

Tablo 10

Kantitatif PESTE Analizi:

1. PESTE - faktörlerinin analizi, genel olarak, dolaylı etkinin çevresel faktörlerinin etkisinin genellikle oldukça olumlu olduğu sonucuna varmamızı sağlar.

2. OJSC Rostec için en büyük tehdit ekonomik faktörlerden kaynaklanmaktadır. Bir işletme, güçlü yönlerini ekonomik faktörlerin oluşturduğu tehdidin üstesinden gelmeye odaklamalıdır.

3. Teknolojik, politik ve sosyal faktörler, bir işletmeye güçlü yönlerini doğru bir şekilde yönlendirirse gerçekleştirebileceği ve bu fırsatları zayıf yönlerini güçlendirmek için kullanabiliyorsa gerçekleştirebileceği ılımlı fırsatlar sağlar.

Dış ortamın analizi sırasında elde edilen sonuçları özetleyelim ve Tablo 11'de özetleyelim.

Tablo 11

Ortam profili matrisi

Doğrudan etkinin dış ortamının faktörleri göz önüne alındığında, kuruluşun dış ortamının doğası gereği oldukça elverişli olduğu sonucuna varılabilir.

OJSC "Rostec" girişiminin dış ortamının analizi, şirket için en büyük tehdidin ekonomik faktörlerden kaynaklandığını gösterdi. Bir şirket, öncelikle mevcut tehditlerin üstesinden gelmeye yardımcı olması gereken bu faktörlerle ilgili güçlü yönlerini uygulamalıdır.

Bir kuruluş, önemli bir tehdit oluşturmayan alıcılar ve tedarikçiler tarafından en olumlu şekilde etkilenir. Aynı şey dış çevrenin politik, sosyal ve teknolojik faktörleri için de söylenebilir. Bu nedenle, şirketin zayıf yönlerinin üstesinden gelmek için kullanması gereken tam da bu fırsatlar ve her şeyden önce alıcılar ve tedarikçiler tarafından kullanılmasıdır.

2. Kuruluşun iç ortamının analizi

2.1. Fonksiyonel Analiz

JSC "Rostec", Rusya ve BDT ülkelerinde 150'den fazla üretici ile işbirliği yaparak, bu sektörde faaliyet gösteren diğer şirketlere kıyasla en geniş ürün yelpazesine sahip olmasını sağlar.

Karmaşık teslimat, müşterinin ihtiyaç duyduğu yedek parçaları bulma zamanından önemli ölçüde tasarruf sağlar ve aynı zamanda çok uygundur.

Şirketin uzmanları tarafından sağlanan danışmanlık ve mühendislik hizmetleri, müşterilerin tedarik edilen ürünlerin çalışma özelliklerini tanıma, kullanılan ekipmanın parçalarını değiştirme vb. konularda zamandan tasarruf etmelerini sağlar.

Garanti hizmeti, neredeyse rakipler tarafından uygulanmayan tüm garanti süresi boyunca ücretsiz onarım veya yedek parça değişimi anlamına gelir.

Esnek bir ödeme sistemi, müşterinin ödeme şeklini kendisinin seçmesine olanak tanır. Şirket her türlü teklifi değerlendirir.

Ürünlerin tüketiciye ulaştırılması, müşterinin talebi üzerine her türlü taşıma ile gerçekleştirilir.

2006 yılı sonunda şirketin mali durumu istikrarsızdır. Düşük bir likidite ve ödeme gücü seviyesi vardır ve bunların azaltılması eğilimleri hakimdir. Kredibilite göstergelerinin analizi, uzun vadeli bir bakış açısıyla işletmenin finansal istikrarında bozulmaya ve işletmeye borç verme riskinde artışa işaret etmektedir. Denge yapısı uyumlu olarak kabul edilmelidir. 2006 yılında olumsuz değişiklikler meydana geldi: özsermaye hacmi azaldı, ödenecek hesaplar ve rezervlerin büyüklüğü arttı.

İşletme, hesaplamalarda yüksek fon devir oranları ve ödenecek hesapların ve stokların cirosunun düşük değeri ile karakterize edilir. İşletme, oldukça yüksek bir karlılık seviyesi ile karakterizedir. Ancak 2006 yılında tüm karlılık göstergelerinde önemli bir düşüş yaşandı.

İşletmenin başkanı ve tüm bölümlerin başkanları yüksek öğrenime sahiptir. Yönetim kadrosunun yüksek eğitim seviyesi, OJSC Rostec'in faaliyetleri ile ilgili her konuda yöneticilerin yüksek profesyonellik ve yetkinliğini sağlar.

Şirketin CEO'su, kuruluşundan bu yana şirketin başındadır ve kapsamlı liderlik deneyimine sahiptir. Unutulmamalıdır ki, şirketin başarısında önemli bir rol oynayan liderin kişiliğidir. Rostec 1993'te açıldığında, büyük bilgisayar işletmelerinde çalışma deneyimine sahipti. BMZ'de, gelecekteki genel müdür işbirliği departmanına ve ardından ticarete başkanlık etti.

Orta düzey yöneticilere gelince, her birinin kendisine emanet edilen alanda en az 5 ila 10 yıl iş tecrübesi vardır.

Alt düzey yöneticiler de operasyonel yönetimi gerçekleştirmek için yeterli iş deneyimine sahiptir - yaklaşık 2 ila 3 yıl.

OJSC Rostec'te 5 yönetim seviyesi vardır. Bu nedenle, çoğu karar hiyerarşinin en üst seviyelerinde alınır. Bunlar, işletmenin yönü, krediler, yatırımlar vb. ile ilgili kararları içerir. Aynı zamanda, uygulamaları üzerinde sıkı kontrol gerçekleştirilir.

Ticari direktör, müşteri siparişlerinin uygulanmasının yanı sıra tedarikçiler ve ürün alıcıları ile sözleşmelerin imzalanmasıyla ilgili işletmenin faaliyetlerini denetler. Baş mühendis, işletmede kendi üretimiyle ilgili konularla ilgilenir. "Remtrans" yöneticisi, şirketin onarım hizmetlerinin sağlanmasıyla ilgili faaliyetlerini yönetir. LDS-Ticaret müdürü, şirketin dış ekonomik faaliyetlerini yönetir. Hepsi genel müdüre bağlıdır.

Buna karşılık, Genel Müdür uzun vadeli planlama, şirket politikasının geliştirilmesi konularıyla ilgilenir ve ayrıca Rostec'i oluşturan tüm bölümlerin faaliyetlerini koordine etmekten ve izlemekten sorumludur.

Hiyerarşinin alt seviyelerinde, yalnızca doğrudan işlevsel çalışanın yetkinliği ile ilgili kararlar alınır.

2.2. Değer analizi

Bugün şirketin personeli yaklaşık 250 kişidir.

Ortalama yaş ve eğitim:

1) tedarik departmanı: 25-30 yaşında, daha yüksek;

2) satışlar: 23-28 yaşında, daha yüksek;

3) muhasebe: 30 yıl, daha yüksek;

4) yönetim aparatı: 38-40 yaşında, daha yüksek;

5) üretim ve onarım: 35-40 yaşında, ikincil teknik, daha yüksek.

Şirketin ekibi oldukça genç. Çalışanlar arasında, OJSC Rostec'te iş bulmanın savaşın sadece yarısı olduğuna dair bir görüş var: asıl mesele şirkette kalmak, çünkü buradaki çalışanların tam özveri vermeleri gerekiyor. Çalışanların birçoğunun iki yüksek öğrenimi var, ancak okumaya devam ediyorlar: Bryansk ve Moskova üniversitelerinde modern yönetim, pazarlama ve piyasa ekonomisinin diğer konularında uzmanlaşıyorlar.

İşletmedeki teşvik sisteminin temeli ikramiye ödemesidir. Bu, diğer çalışanlara kıyasla işte daha yüksek başarı elde edilmesiyle bağlantılı olarak çalışana belirli bir miktarda paranın bir kerelik ödenmesini sağlar.

Satış ve tedarik departmanlarına gelince, burada çalışanlara işlem hacminin bir yüzdesi ödenir. Diğer departmanların çalışanları, planlarının yerine getirilmesine bağlı olarak maddi ücret alırlar.

Motivasyon (iş motivasyonu, çalışanın belirli bir davranışının uyarılması) ayrıca çalışma koşullarının kendisi, organizasyonu, işletme yönetimi seviyesi ve diğer faktörler tarafından belirlenir. İşletmedeki bu mekanizmalar maddi teşviklerle sınırlı değildir: bunların uygulanması, ekibin kimin ve nasıl çalıştığını iyi bildiği ve herkesin değerlerine göre ödüllendirildiği böyle bir ahlaki iklimin yaratılmasını sağlar. Bu yaklaşım, çalışanın vicdanlı çalışmasının ekipte her zaman takdir ve olumlu değerlendirme alacağı, yetkisini yükselteceği ve meslektaşlarının hak ettiği saygıyı getireceği güvencesini gerektirir. Bu nedenle, şirket, maddi teşviklere ek olarak, bir ahlaki teşvik sistemi geliştirdi - çalışanın görevlerini başarıyla tamamlaması için bir şükran duyurusu.

İşletmede personel bölümünün olmaması nedeniyle, şirketteki tasdikin işlevleri bölüm yöneticileri arasında dağıtılır. Kurumsal politikaya dayalı olarak, personeli değerlendirmek için genel ilkeler geliştirir ve uygulamadaki uygulamalarını izlerler.

Rostec'teki bir sonraki sertifikalandırma yıllık olarak yapılır ve tüm çalışanlar için zorunludur. Sertifikasyonun temeli, yapılan işin tanımı ve ana faaliyet türlerinin sonuçlarıdır.

Sertifikasyondan önce hazırlık çalışmaları gelir:

· İş kategorisine göre değerlendirme için kriter ve göstergelerin geliştirilmesi;

· Çalışanın faaliyetlerine ilişkin gerekli sayıda değerlendirme formunun hazırlanması;

· Onaylanan kişinin değerlendirme formlarını doldurma talimatlarıyla tanışması;

· Sertifikasyon programının onaylanması;

· Onaylananlar için gerekli malzemelerin hazırlanması;

· Çalışanların sertifikalandırılması için bölümlere organizasyonel ve metodolojik yardım sağlanması.

Alt bölümlerde tasdik organizasyonu liderlerine emanet edilmiştir. OJSC Rostec'in bölüm başkanlarının sertifikalandırma organizasyonu, yönetim kuruluna (ticari direktör) emanet edilmiştir.

Sertifikaya tabi olan yönetici (uzman), sertifikalandırma ile ilgili tüm bilgileri içeren değerlendirme sayfasının ilgili bölümünü bağımsız olarak doldurur, sertifikasyon döneminde yapılan ana işi açıklar: ileri eğitim, tekliflerin ve yorumların uygulanma derecesi önceki sertifikadan vb.

Bir çalışanın performansı, belgelendirme süresi boyunca yapılan işin tanımına, ileri eğitime ilişkin belgelere ve belgelendirilmiş çalışan tarafından önceki belgelendirmeye ilişkin tekliflerin ve yorumların uygulanma derecesine dayalı olarak ilk amir tarafından değerlendirilir. Kendisiyle bu konularda görüşmeler yapılıyor. Astlarını diğerlerinden daha iyi tanıdığından, faaliyetlerinin sonuçlarından, teşvik ve cezaların doğru uygulanmasından, çalışanları için tüm sorumluluğu üstlendiğinden, personelin değerlendirilmesinde belirleyici bir rol oynayanın doğrudan amir olduğuna dikkat edilmelidir. Eğitim ve Geliştirme. Yönetici tarafından verilen değerlendirmeler, astlarıyla sürekli iletişim halindeyken aldığı fikirleri özetler. Aynı zamanda, değerlendirmeye katılma ihtiyacı, yöneticiyi astlarına daha fazla zaman ayırmaya, mesleki eğitimlerinin güçlü ve zayıf yönlerini tartmaya, iş ve kişisel niteliklerini analiz etmeye ve çalışmalarını daha güvenle kontrol etmeye teşvik eder.

Belgelendirilecek kişi ve onun en yakın amiri tarafından hazırlanan çalışanın belgelendirilmesine ilişkin materyaller, üst amir tarafından değerlendirilir. Aynı zamanda, sunulan materyalleri sertifikalı çalışanın doğrudan amiri ve gerekirse sertifikalı çalışanın kendisi ile tartışır.

Onay, bir çalışanın şirkette daha fazla kalmasına ilişkin karar vermenin temelidir.

Şirket, çalışanlarının eğitim düzeyine büyük özen gösterir. İşletme çalışanlarının eğitimi için Ulyanovsk ve Moskova yüksek öğretim kurumlarıyla düzenli olarak sözleşmeler yapılır ve tüm bunlar ikinci bir yüksek öğrenim almayı amaçlar. Tüm eğitimler şirket pahasına gerçekleştirilir. Ayrıca, işletmenin yönetim kadrosunun çalışanları, UlSTU bazında başkanlık programı kapsamında eğitime gönderilir.

Yılda birkaç kez, yöneticiler Tandem-Forum tarafından Moskova'da düzenlenen tematik seminerlere gönderilir.

Tüm bu çalışmalar, en yüksek performans verimliliğini sağlamak için başta yönetim kademesi olmak üzere şirket çalışanlarının niteliklerini en üst düzeye çıkarmaya yöneliktir.

Elde edilen verileri özetleyelim ve bir tabloya koyalım:

2.3. Kuruluşun potansiyelinin kilit noktaları, rekabet avantajları ve kilit yetenekleri

Tablo 12

İşletmenin potansiyelinin analizi

Genişletilmiş matris, OJSC Rostec'in potansiyelinin daha ayrıntılı bir analizine izin verir.

Tablo 13

Kurumsal potansiyelin yapılandırılmış analizi

Potansiyel bileşenler		Güçlü	zayıf yönler
		10 5 0
1. Pazarlama
1.1	Ana ürüne göre pazar payı	8
1.2	Kritik Ürünlerin Yaşam Döngüsü Aşamaları	6
1.3	Ticari marka kullanılabilirliği	5
1.4	Menzil	10
1.5	Kalite	7
1.6	rekabet gücü	8
1.7	Fiyat politikası	5
1.8	Kurşun zamanı	6
1.9	Bir satış ağının mevcudiyeti	6
1.10	Pazarlama felsefesi	3
1.11	Yeni ürünlerin geliştirilmesi	6
1.12	reklam politikası	8
1.13	reklam verimliliği	8
1.14	Kurumsal görüntü	7
2. Bilimsel araştırma
2.1	Patent ve buluşların mevcudiyeti	3
2.2	Yoğunluk ve sonuçlar	2
2.3	Nasil OLDUĞUNU biliyorum	4
2.4	Yeni bilgi teknolojilerinin kullanımı	9
3. Üretim
3.1	Ekipman durumu	4
3.2	Operasyonel planlamanın kalitesi	5
3.3	istikrar	5
3.4	Uygulanan teknolojilerin seviyesi	6
3.5	üretim kalitesi	6
3.6	Üretim hattı esnekliği	8
4. Finansal blok
4.1	Sürdürülebilirlik	4
4.2	Likidite	5
4.3	karlılık	6
4.4	karlılık	5
5.Satış
5.1	Satış verimliliği	7
5.2	Kalıcı bir müşteri tabanına sahip olmak	7
5.3	Satış organizasyonu	8
6. Tedarik
6.1	Tedarikçi güvenilirliği	9
6.2	Teslimat programlarının yürütülmesi	8
6.3	Tedarik kalitesi	8
7. Çerçeveler
7.1	Yaş kompozisyonu	8
7.2	Personel devir hızı	4
7.3	eğitim seviyesi	9
8. Yönetim
8.1	Yönetim durumu
-üst seviye	9
- orta bağlantı	7
-alt bağlantı	6
8.2	Stratejik Planlama	8
8.3	taktik planlama	7
8.4	Firmanın organizasyon seviyesi	9
8.5	Şirketin stratejisinin yapısıyla tutarlılık	9
8.6	motivasyon politikası	6
8.7	Kontrol organizasyonu	8
8.8	girişimcilik kültürü	6

Çözüm :

Analiz, OJSC Rostec'in iç potansiyelinin oldukça yüksek olduğunu gösteriyor. Satış, tedarik, personel konularında güçlü bir konuma sahip olan şirket, çalışanların motivasyonu yetersiz olsa da personel devir hızı var.

Şirketin yönetim seviyesi özellikle yüksektir.

Şu anda şirket modern bilgi teknolojisini kullanıyor, tüm belgeler ve muhasebe otomatikleştirildi.

Pazarlama hizmeti olmamasına rağmen, Rostec'in bu alandaki konumu da oldukça güçlü. Ancak dezavantajı araştırma yapılmaması, fiyatlandırma politikasının zayıf olması ve pazarlama felsefesinin çok az gelişmiş olmasıdır. Bütün bunlar üretimi etkiler. Ar-Ge ile birlikte işletmenin zayıf yanı finanstır.

3. Problemlerin formülasyonu

Bir şirket için etkili bir strateji geliştirmenin en önemli aşaması, şirketin faaliyet gösterdiği dış çevrenin durumu (ihtiyaçları) ile ilgili olarak kendi kaynakları ve yetenekleri hakkında gerçek bir değerlendirme yapması gereken stratejik analizdir.

Stratejik planlama, bir kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için tasarlanmış belirli stratejilerin geliştirilmesine yol açan yönetim tarafından alınan bir dizi eylem ve karardır.

Stratejik planlama süreci, yönetim kararlarının alınmasına yardımcı olan bir araçtır. Görevi, organizasyonda yeterli yenilik ve değişim sağlamaktır. Daha doğrusu stratejik planlama süreci, tüm yönetim işlevlerinin kapsandığı şemsiyedir.

"Strateji" kelimesi, Yunanca "genel sanat" anlamına gelen strategos'tan gelir.

Strateji, kuruluşun misyon ve hedeflerine ulaşmasını sağlamak için tasarlanmış ayrıntılı, kapsamlı ve entegre bir plandır. Belirli bir bireyden ziyade tüm şirketin bakış açısıyla geliştirilmelidir. Nadiren kişisel planlarını kurumsal stratejilerle birleştirmeyi göze alabilen bir firmanın kurucusudur. Strateji, şirketin bilimsel ve teknik potansiyelini ve üretim ve pazarlama ihtiyaçlarını dikkate alması gereken, amaçlanan hedeflere ulaşmak için makul önlemlerin ve planların geliştirilmesini içerir.

Stratejik plan, kapsamlı araştırma ve kanıtlarla desteklenmelidir. Bu nedenle, ulusal ekonominin sektörleri, pazar, rekabet vb. hakkında büyük miktarda bilgiyi sürekli olarak toplamak ve analiz etmek gerekir. Ek olarak, stratejik plan firmaya belirli türdeki işçileri çekmesine ve ürün veya hizmet satmasına yardımcı olan bir kişilik, bir kesinlik verir.

Stratejik planlar, yalnızca zaman içinde tutarlı değil, aynı zamanda esnek kalacak şekilde tasarlanmalıdır. Genel stratejik plan, sürekli değişen iş ve sosyal çevreye yanıt olarak sürekli ayarlamalara tabi olarak, firmanın operasyonlarını uzun bir süre boyunca yönlendiren program olarak görülmelidir.

Stratejik planlama tek başına başarıyı garanti etmez ve stratejik planlar oluşturan bir organizasyon organizasyonel, motivasyonel ve kontrol hataları nedeniyle başarısız olabilir. Bununla birlikte, resmi planlama, işletmenin organizasyonu için bir dizi önemli olumlu faktör yaratabilir. Kuruluşun neyi başarmak istediğini bilmek, en uygun eylem planlarını netleştirmeye yardımcı olur. Yönetim, bilinçli ve sistematik planlama kararları vererek, kuruluşun yetenekleri veya dış durum hakkında hatalı veya yanlış bilgiler nedeniyle yanlış karar verme riskini azaltır. Böylece planlama, organizasyon içinde ortak amaç birliğinin yaratılmasına yardımcı olur.

Stratejik planlama işlevleri:

1. Stratejik plan, kuruluşa yön sağlar ve pazarlama araştırması, tüketici araştırması, ürün planlaması, promosyon ve satış ve fiyat planlamasının yapısını daha iyi anlamasını sağlar.

2. Stratejik plan, kuruluştaki her birime, şirketin genel hedefleriyle uyumlu net hedefler sağlar.

3. Stratejik plan, çeşitli işlevsel alanların çabalarının koordinasyonunu teşvik eder.

4. Stratejik plan, organizasyonu rakipler, çevredeki fırsatlar ve tehditler açısından güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmeye zorlar.

5. Bu plan, kuruluşun gerçekleştirebileceği alternatif eylemleri veya eylem kombinasyonlarını tanımlar.

6. Stratejik plan, kaynak tahsisi için temel sağlar.

7. Stratejik plan, performans değerlendirme prosedürlerinin uygulanmasının önemini gösterir.

Stratejik plan oluşturmak, üst yönetimin geleceğe yönelik kapsamlı ve sistematik bir hazırlığıdır:

1.) Bir misyon seçme - hedefler belirleme (uzun vadeli, orta vadeli, kısa vadeli).

2.) Etkinleştirici planlar geliştirin - politikalar, stratejiler, prosedürler, kurallar, bütçeler.

Stratejik plan hazırlamanın aşamaları

Stratejik planlama alanındaki öncü çalışmalardan birinin yazarı olan A. Chandler, stratejinin “işletmenin ana uzun vadeli amaç ve hedeflerinin tanımı ve eylem planının onaylanması ve tahsis edilmesi olduğuna inanmaktadır. Bu hedeflere ulaşmak için gerekli kaynaklar.” Chandler'ın stratejisinin tanımı, benimsenen eylem tarzları için ekonominin gerekliliği ile tamamlanmaktadır: "Stratejik alternatif, kabul edilebilir risk düzeyi dikkate alınarak, şirketin yetenekleri ve kaynakları karşılaştırılarak belirlenir." Nihayetinde, bir işletmenin stratejisinin oluşturulması üç soruya cevap vermelidir: Hangi ekonomik faaliyet alanlarının geliştirilmesi gerekiyor? Yatırım ve kaynak gereksinimleri nelerdir? Seçilen alanlarda olası getiriler nelerdir?

A. Ansoff, stratejinin birkaç ayırt edici özelliğini tanımlar:

1. Strateji geliştirme süreci, herhangi bir acil eylemle sona ermez. Genellikle, ilerleme, firmanın konumunun büyümesini ve güçlendirilmesini sağlayacak olan genel yönlerin oluşturulmasıyla sona erer.

2. Formüle edilen strateji, stratejik projelerin, arama yöntemlerinin geliştirilmesi için kullanılmalıdır. Stratejinin aramadaki rolü, ilk olarak, dikkati belirli alanlara veya fırsatlara odaklamak ve ikinci olarak, stratejiyle bağdaşmayan diğer tüm olasılıkları göz ardı etmektir.

3. Olayların gerçek seyri, organizasyonu istenen gelişmeye getirdiği anda bu stratejiye olan ihtiyaç ortadan kalkar.

4. Stratejileri formüle ederken, belirli aktivitelerin taslağını oluştururken ortaya çıkacak tüm fırsatları önceden tahmin edemezsiniz. Bu nedenle, çeşitli alternatifler hakkında oldukça genelleştirilmiş, eksik ve yanlış bilgiler kullanmak zorundadır.

5. Daha doğru bilgiler elde edildikçe, orijinal stratejinin geçerliliği sorgulanabilir. Bu nedenle, stratejinin zamanında yeniden formüle edilmesini sağlamak için geri bildirime ihtiyaç vardır.

Strateji uygulama süreci iki büyük aşamaya ayrılabilir:

a) stratejik planlama süreci - işletmenin temel stratejisinden işlevsel stratejiler ve bireysel projelerle biten bir dizi stratejinin geliştirilmesi;

b) stratejik yönetim süreci - belirli bir stratejinin zamanında uygulanması, stratejinin yeni koşullar ışığında yeniden formüle edilmesi.

Stratejik planlama, rasyonel düşünmeye dayalı sistematik ve mantıklı bir süreçtir. Aynı zamanda alternatifleri tahmin etme, araştırma, hesaplama ve seçme sanatıdır.

Kurumsal stratejiler hiyerarşik bir temelde oluşturulmalıdır. Aynı zamanda, stratejilerin seviyeleri, karmaşıklık ve bunların entegrasyonu, işletmenin türüne ve büyüklüğüne bağlı olarak çok farklıdır. Bu nedenle, basit bir organizasyonun bir stratejisi olabilir ve karmaşık bir stratejisi olabilir - birkaçı farklı eylem seviyelerinde.

Stratejik planın kavramsal modeli, işletmenin stratejik planını hazırlamanın aşağıdaki aşamalarını belirlemenizi sağlar (bkz. Ek):

(1) Çevresel Analiz:

a) dış çevre,

b) iç yetenekler.

(2) İşletme politikasının belirlenmesi (hedef belirleme).

(3) Bir strateji oluşturma ve alternatifleri seçme:

a) pazarlama stratejisi,

b) finansal strateji,

c) Ar-Ge stratejisi

d) üretim stratejisi,

e) sosyal strateji,

f) organizasyonel değişim için bir strateji,

g) çevre stratejisi.

İşletmenin stratejik planını hazırlamak için yukarıda önerilen şemaya göre faaliyetin sonucu, "İşletmenin stratejik planı" adı verilen bir belgedir ve genellikle aşağıdaki bölümlere sahiptir:

1. İşletmenin amaç ve hedefleri

2. İşletmenin mevcut faaliyetleri ve uzun vadeli hedefler.

3. Kurumsal strateji (temel strateji, ana stratejik alternatifler).

4. Fonksiyonel stratejiler.

5. En önemli projeler.

6. Harici işlemlerin tanımı.

7. Yatırım ve kaynak tahsisi.

8. Sürprizler için planlama.

Ekler: Hesaplamalar, sertifikalar, aşağıdakiler dahil diğer ticari belgeler:

a) Ürün grubuna göre yıllık satış hacmi,

b) Bölümlere göre yıllık kar ve zararlar,

c) Yıllık ihracat ve bunun satış hacmi ile ilişkisi

bölümler.

d) Ürün karması ve pazar payındaki değişiklikler.

e) Yıllık sermaye harcama programı.

f) Yıllık nakit akışları.

g) Planın son yılının sonundaki bakiye.

h) Satın alma ve satın alma politikası.

Batılı firmalarda stratejik planlama ile ilgili literatürün bir analizi, bir stratejik plan hazırlama aşamalarının hem sayısının hem de içeriğinin ve aynı zamanda biçiminin önemli ölçüde değişebileceğini ve aralarında ana olanlar olan birçok faktöre bağlı olduğunu göstermiştir. :

1. İşletmenin mülkiyet şekli.

2. İşletme türü (uzmanlaşmış veya çeşitlendirilmiş)

3. İşletmenin sektörel bağlantısı.

4. İşletmenin büyüklüğü (büyük, orta veya küçük).

Aynı şekilde, stratejik planlama için tek bir ufuk yoktur. Avrupa'da uzun vadeli, 10 yıllık planlar yaygındır, Amerikalılar 5 yıllık planlar kullanır ve Japonlar genellikle 3 yıllık planlar kullanır.

Organizasyon hedefleri

Planlamada en önemli kararlardan biri organizasyonun amacının seçimidir. Kuruluşun ana genel hedefi bir misyon olarak belirlenir ve diğer tüm hedefler bunun uygulanması için geliştirilir. Misyonun önemi abartılamaz. Geliştirilen hedefler, müteakip yönetim karar verme sürecinin tamamı için kriter olarak hizmet eder. Liderler organizasyonun asıl amacını bilmiyorlarsa, en iyi alternatifi seçmek için mantıklı bir başlangıç ​​noktalarına sahip olmayacaklardır. Yalnızca liderin bireysel değerleri, çabaların dağılmasına ve hedeflerin belirsizliğine yol açacak bir temel olarak hizmet edebilir. Misyon beyanı, firmanın durumunu detaylandırır ve çeşitli gelişim seviyelerinde hedef ve stratejiler belirlemek için yön ve rehberlik sağlar. Görev oluşumu şunları içerir:

· Firmanın ne tür işlerle uğraştığının öğrenilmesi;

· Dış çevrenin baskısı altında olan şirketin çalışma prensiplerinin belirlenmesi;

· Şirket kültürünün tanımlanması.

Firmanın misyonu, gelecekte firmayı destekleyecek bir müşteri yaratmak için tüketicilerin temel ihtiyaçlarını ve onların etkin memnuniyetini belirleme görevini de içerir.

Tablo 14

Değer yönelimleri

Değer kategorisi		Tercih edilen hedef türleri
Teorik	Doğru. Bilgi. Rasyonel düşünce.	Uzun vadeli araştırma ve geliştirme
Ekonomik	pratiklik. Yarar.	Büyüme. Karlılık. Sonuçlar. Servet birikimi.
siyasi	Güç. itiraf.	Toplam sermaye, satışlar, çalışan sayısı.
Sosyal	İyi insan ilişkileri. Ek dosya. Çatışma eksikliği.	Kârlılıkla ilgili sosyal sorumluluk. Dolaylı rekabet.
Estetik	Sanatsal uyum. Birleştirmek. Biçim ve simetri.	Ürün tasarımı. Kalite. çekicilik
Din	Evrenle uyum.	Etik. Ahlaki konular.

Paylaşılan kurumsal hedefler, kuruluşun genel misyonuna ve üst yönetimin uyumlu olduğu tanımlanmış değerlere ve hedeflere dayalı olarak şekillendirilir ve oluşturulur.

· Spesifik ve ölçülebilir hedefler (bu, sonraki kararlar ve ilerlemenin değerlendirilmesi için net bir temel oluşturmanıza olanak tanır).

· Hedeflerin zaman içinde oryantasyonu (burada sadece şirketin neyi başarmak istediğini değil, aynı zamanda sonuca ne zaman ulaşılması gerektiğini de anlamak gerekir).

· Amaca ulaşılması (kuruluşun etkinliğini artırmaya hizmet eder); ulaşılması zor bir hedef belirlemek feci sonuçlara yol açabilir.

· Karşılıklı destekleyici hedefler (bir hedefe ulaşmak için gerekli olan eylemler ve kararlar, diğer hedeflere ulaşılmasını engellememelidir).

Hedefler, ancak üst yönetim tarafından formüle edilirlerse, etkin bir şekilde kurumsallaştırılırsa, kuruluş genelinde iletilirse ve tanıtılırsa yönetişim sürecinin anlamlı bir parçası olacaktır.

Bir SWOT matrisi derlenerek birincil bir stratejik analiz gerçekleştirilir. SWOT analizi metodolojisi, öncelikle güçlü ve zayıf yönlerin yanı sıra tehdit ve fırsatların belirlenmesini içerir.

Tablo 15

SWOT - JSC "Rostec" faaliyetlerinin analizi

Güçlü 2. Geniş satış pazarı 4. Esnek indirim sistemi 6. Malların teslimi için çoklu ödeme 7. Müşteriye karşı özenli tutum ve uzun vadeli işbirliği	Fırsatlar 1. Siyasi istikrar 4. Müşterinin karmaşık teslimatlara olan ihtiyacı 5. Gümrük vergilerinin düşürülmesi 6. Yüksek vasıflı işgücü için geniş pazar 7. Geniş tedarikçi seçimi 8. Modern üretim teknolojilerinin ve yüksek verimli ekipmanların ortaya çıkışı
zayıf yönler 2. Yüksek fiyatlar 4. Yüksek personel devir hızı 10. Depoların fazla stoklanması 11. Ekipmanın önemli ölçüde aşınması ve yıpranması	3. Rakip sayısında büyüme 4. Siparişlerin mevsimselliği 11. Yüksek vergiler

Niceliksel olarak belirlenen güçlü ve zayıf yönlerin yanı sıra fırsatlar ve tehditleri değerlendireceğiz.

Tablo 16

Nicel SWOT Analizi

Faktörler	Önem (X)	Etki (Y)	Sonuç
Güçlü
1. Geniş ürün yelpazesi 2. Geniş satış pazarı 3. Karmaşık yedek parça temini 4. Esnek indirim sistemi 5. Müşteriye mal teslimi için uygun şartlar 6. Malların teslimi için çoklu ödeme Müşteriye karşı özenli tutum ve 7. Uzun vadeli işbirliği 8. Danışmanlık ve mühendislik hizmetlerinin sağlanması 9. Şirketin yedek parça tedarik ettiği her türlü ekipmanın onarımını gerçekleştirme konusunda kapsamlı deneyim 11. Kendi üretiminin geliştirilmesi 12. Esnek üretim döngüsü 13. Genç, gelecek vaat eden kadro 14. Personel yetiştirme imkanı 15. Yüksek eğitim seviyesi personel 16. Etkili bir çalışan motivasyonu sistemi 17. İş ve mesleki uzmanlık 18. Çalışanların takım halinde çalışabilme yeteneği 19. İşletmelerin karmaşık hizmetleri için planların geliştirilmesi 20. Ulyanovsk ve bölgenin kamusal yaşamına aktif katılım
Toplam \ ortalama			131\6,55
zayıf yönler
1. Pazarlama araştırması eksikliği 2. Yüksek fiyatlar 3. Rakipler hakkında bilgi eksikliği 4. Yüksek personel devir hızı 5. Çalışan ilişkilerinde düşük düzeyde esneklik 6. Kötüleşen mali durum 7. Maliyetlerin aşan büyümesi nedeniyle kârlılıkta azalma 8. Kaynakların verimsiz kullanımı 9. Bir işletmeye borç vermek riskle ilişkilidir 10. Depoların fazla stoklanması 11. Ekipmanın önemli ölçüde aşınması ve yıpranması 12. Kalifiye işçi eksikliği
Toplam \ ortalama			69\5,75
Fırsatlar
1. Siyasi istikrar 2. Yeniden finansman oranının düşürülmesi 3. Rublenin satın alma gücündeki büyüme 4. Yakın gelecekte Rusya, Ukrayna, Beyaz Rusya ve Kazakistan topraklarında tek bir ekonomik alanın oluşturulması 5. Metalurji endüstrilerinin ekonomik büyümesi 6. Müşterinin karmaşık teslimatlara olan ihtiyacı 7. Gümrük vergilerinin düşürülmesi 8. Yüksek vasıflı işgücü için geniş pazar 9. Geniş tedarikçi seçimi 10. Modern üretim teknolojilerinin ve yüksek verimli ekipmanların ortaya çıkışı
Toplam \ ortalama			73\6,08
tehditler
1. Müşterilerin istikrarsız mali durumu 2. Malların kalitesi ve düşük fiyatlar için artan gereksinimler 3. Rakip sayısında büyüme 4. Siparişlerin mevsimselliği 5. Müşterinin yakın mesafeden bir tedarikçiye sahip olma tercihi 6. Tedarikçi fiyatlarının oynaklığı 7. Tedarikçilerden tedarik istikrarsızlığı 8. Modern teknolojileri kullanan rakiplerin riski 9. Daha yüksek enerji fiyatları 10. Ulaşım fiyatlarındaki artış 11. Yüksek vergiler 12. Üretim altyapısının kritik durumu 13. Yüksek teknoloji, emek ve bilim yoğun makine yapımının düşük gelişme oranları 14. Spesifik enerjinin büyümesi, malzeme, üretimin doğa yoğunluğu 15. İnsan kaynaklı kazaların sayısında artış
Toplam \ ortalama			73\4,87

Bu nedenle, yürütülen nicel SWOT analizi, OJSC Rostec'in güçlü yönlerinin ve çevrenin yeteneklerinin, şirketin zayıf yönlerinin üstesinden gelmesine ve mevcut tehditleri ortadan kaldırmasına izin vereceği sonucuna varmamızı sağlar. Şirketin güçlü ve zayıf yönleri ile tehdit ve fırsatların spesifik bir listesini derledikten sonra, bunlar arasında bağlantı kurma aşamasına geçiyoruz. Bunun için bir SWOT matrisi, forma sahip:

SWOT Matrisi

Pirinç. 3. SWOT Matrisi

Tablo 17

JSC "Rostec" in stratejik ve taktik yetenekleri

SWOT matrisinin kadran kombinasyonlarının adı	Kombinasyon kadranlarında konum numaraları	Stratejik ve taktik yetenekler
Alan C ve B	C1 + C2 + C3 + C4 + C5 + C6 + B3 + B5 + B7	1. Malzeme hacmindeki büyüme 2. Pazar payını artırmak
	C11 + C12 + B10	1. Tedarikçilere bağımlılığı azaltmak 2. Ürün yelpazesinin genişletilmesi
	C11 + C12 + B6 + B11	1. Üretim hacimlerinde büyüme 2. Üretim kapasitesinin daha verimli kullanılması
Sl ve B alanı	Sl6 + Sl7 + B1 + B2 + B3 + B4	1. İşletmenin finansal durumunun istikrara kavuşturulması 2. Girişin sağlanması Para
	Sl2 + B3 + B7	Brüt kârda artış
	Sl1 + Sl3 + Sl4 + Sl12 + B9	1. OJSC "Rostec" de, dış ve iç ortamdaki değişikliklere yeterince tepki verebilen bir pazarlama departmanının oluşturulması 2. Personel devir seviyesini azaltmak ve nitelikli uzmanları çekmek.
	Sl8 + Sl11 + B11	1. Kaynak kullanımının verimliliğini artırmak 2. Donanım yükseltmesi
Alan C ve Y	C1 + C2 + C3 + C4 + C5 + C6 + C7 + C8 + C9 + Y1 + Y2 + Y3 + Y4 + Y5 + Y6 + Y7	Sahip olunan pozisyonları ve rekabet edebilirlik seviyesini korumak
Sl ve Y alanı	Sl1 + Sl2 + Sl3 + Sl10 + U2 + U3 + U4	Pazarlama çabalarının yoğunlaştırılması
	Sl7 + Sl8 + U9 + U10 + U12	Üretim faaliyetlerinin verimliliğini artırmak

Şirketin daha da geliştirilmesi için bir strateji geliştirirken şirketin kullanması gereken bu kombinasyonlardır.

4. Kuruluşun misyon ve hedeflerinin geliştirilmesi

Strateji geliştirmenin aşamaları:

1. Strateji geliştirilecek işletme veya ürün sayısı belirlenir.

2. Bir işletme veya ürün portföyünün analizi, yaşam döngüleri ve hedef pazarları (küresel, ulusal, bölgesel, yerel) dikkate alınarak BCG ve McKinsey matrisleri kullanılarak gerçekleştirilir.

3. Her işletme/ürün için stratejik alternatifler formüle edilir

4. Her bir iş / ürün için, daha önce seçilen stratejik alternatife karşılık gelen bir referans stratejisi formüle edilir.

5. Her iş / ürün için bir rekabet (pazarlama) stratejisi formüle edilir

Strateji geliştirilecek işletme sayısı

OJSC "Rostec" in bilgisayar ekipmanı ve yedek parça pazarında geniş bir hizmet yelpazesi sunmasına rağmen, faaliyetlerinde iki ana iş alanı ayırt edilebilir: karmaşık bilgisayar ve yedek parça temini (hem yedek parçaları hem de yedek parçaları). kendi üretimi ve diğer işletmeler, resmi bayi JSC "Rostec") ve bilgisayar ve ofis ekipmanlarının onarımı.

BCG matrisi

Bu matris aşağıdaki varsayımlara dayanmaktadır: pazar büyüme oranı ne kadar yüksek olursa, gelişme fırsatları o kadar büyük olur; pazar payı ne kadar büyükse, organizasyonun rekabetçi konumu o kadar güçlü olur.

Boston Consulting Group'un OJSC “Rostec” için “Büyüme - Pazar Payı” matrisi (Şekil 2) aşağıdaki gibi oluşturulmuştur. Yatay eksen, her bir ürünün (SEB) pazar payını gösterir. Pazar payı, lider tarafından satılan benzer ürünlerin hacmine göre parça olarak ölçülür. Yani, firma bu ürünü liderden daha az satarsa, ürün matrisin sağ tarafına düşecek ve karşılık gelen payın karşısına, eğer daha fazla ise matrisin sol tarafına yerleştirilecektir. Yatay eksen 0,1 ila 10 arasındadır, bölümler logaritmik bir ölçekte çizilir.Dikey eksen, belirli bir endüstrideki bir ürünün yıllık büyüme oranını gösterir: %0 ila %20 veya daha fazla; %10, hızlı ve yavaş büyüme arasındaki ayrım çizgisi olarak öne çıkıyor.

Pirinç. 2. Matriks "Büyüme - pazar payı"

Matris üzerinde işaretlenen daireler, ürünün büyüme - pazar payı eksenlerindeki konumunu göstermektedir. Dairenin çapı, verilen ürünün satış hacmi ile orantılıdır. Matrisin kadranları, paranın hareketiyle ilgili farklı durumları yansıtır. Aşağıdaki sınıflandırma uygulanır:

Soru işareti - yüksek büyüme oranı, düşük pazar payı. Payı artırmak, ürünü bir yıldıza dönüştürebilecek büyük bir yatırım gerektiriyor;

Yıldız - yüksek büyüme oranı yüksek oran Market. Maddi zorluklar yaşansa da ürün kendini idame ettirecek kadar para sağlayabilir;

Nakit inek - düşük büyüme oranı, yüksek pazar payı. Ürün, soru işaretlerini ve büyüyen yıldızları çözmeye gidebilecek büyük bir para akışı yaratır;

Köpek - düşük büyüme oranı, düşük pazar payı. Ürün, yönetimden çok fazla dikkat ve çaba gerektirir. Aynı zamanda para ve kar getirmez ya da çok düşük bir finansal getiri sağlar.

Yönetim, Büyüme - Pazar Payı matrisini kullanarak ürün portföyünü analiz ettikten sonra, ne kadar dengeli olduğunu görebilir ve ürünlerin gelecekteki kaderine karar verebilir (üretimini genişletmeye başlamak veya tam tersine üretimi durdurmak vb.) ve, buna göre, sermaye yatırımlarında, ürünlerin her biri.

Boston Consulting Group'un “Büyüme - Pazar Payı” matrisi, geliştirildikten sonra stratejik yönetim uygulamasında aktif olarak kullanılmaktadır.

Bir diğer iyi bilinen ürün portföyü analiz matrisi, danışmanlık McKinsey tarafından geliştirilen Endüstri Çekicilik - Rekabetçi Pozisyon matrisidir. Bu matris, Boston Consulting Group'un "Büyüme - Pazar Payı" matrisinin aksine, Rostec için daha karmaşıktır.

Sektörün çekiciliğinin değerlendirilmesi ve her bir SEB'in rekabetçi pozisyonunun bir değerlendirmesi alındıktan sonra SEB konumlandırma matrisi oluşturulur. Yatay olarak rekabetçi konum, dikey olarak ise sektörün çekiciliği ertelenir. Eksenlerin her biri, endüstrinin çekicilik derecesini (yüksek, orta, düşük) ve rekabet durumunun durumunu (iyi, ortalama, kötü) karakterize eden üç eşit parçaya bölünmüştür. Matrisin içinde, SEB'yi (ürünleri) konumlandırırken, şirketin stratejisinde gelecekte onlara hangi yerin verilmesi gerektiğini gösteren dokuz kare vurgulanır (Şekil 3).

Pirinç. 3. Matrix "Endüstri çekiciliği - rekabetçi konum"

"Başarı" karelerine giren SEB (mallar) ile ilgili olarak, firma bir geliştirme stratejisi uygulamalıdır. Bu işletmeler çekici sektörlerde iyi bir rekabet konumuna sahiptir, bu nedenle gelecek açıkça onlara aittir. Kendilerini "Soru işareti" karesinde bulan işletmeler (ürünler) iyi bir geleceğe sahip olabilir, ancak bunun için firmanın rekabetçi konumunu geliştirmek için büyük çaba sarf etmesi gerekir. Kendilerini "Karlı iş" karesinde bulan işletmeler (ürünler) birer para kaynağıdır. Firmanın sorunsuz çalışmasını sağlamak için çok önemlidirler. Ancak bulundukları endüstrinin firma için çekiciliği düşük olduğu için ölebilirler.

“Orta Ölçekli İşletme” karesine girmek, SEB'in gelecekteki kaderini açık bir şekilde yargılama fırsatı vermez. Bununla ilgili olarak, yalnızca tüm işletme portföyünün (ürünlerin) durumunun analizine dayanarak bir karar verilebilir. Her ne kadar, büyük ölçüde, bu açıklama, dikkate alınan üç kare türünden birine giren SEB'ler için geçerlidir.

"Yenilgi" karesine düşen YSK ile ilgili olarak, oldukça istenmeyen bir konumda olduğu, olası ciddi riskleri önlemek için oldukça hızlı ve etkili bir müdahale gerektirdiği sonucuna varılmalıdır. Olumsuz sonuçlar firma için.

McKinsey matrisi, bir işletme (ürün) portföyünü analiz etmek için iyi bir araç takımı sağlar. Araştırmacıya ulaştığı ana sonuç, dengeli bir portföyün esas olarak Başarı karelerindeki işletmeleri, Soru işareti karesindeki birkaç işletmeyi ve "Karlı işletme" karesinde yer alan kesin olarak tanımlanmış sayıda işletmeyi içermesi gerektiğidir. "Başarılı" işletmeleri ve "soru işaretlerini" desteklemek için yeterli sayıda olmalıdır.

Tablo 18 (bin ruble)

JSC "Rostec" 2006 rakiplerinin analizi

OJSC "Rostec" 10 yıldır piyasada. Pazarda var olduğu yıllar boyunca, şirket, Rusya pazarı hala şirket için ana pazar olmasına rağmen, hem Rusya içinde hem de yakın ve uzak yurtdışında çok sayıda ortakla işbirliği yaparak sektöründe lider haline geldi.

Karmaşık sarf malzemeleri

Şu anda, bölgemizde söz konusu sektörde, faaliyet ölçeği ve kapsamı açısından JSC "Rostec" ile karşılaştırılabilecek çok az işletme var. Şirket, bilgisayar ve yedek parça tedariği pazarının yaklaşık %50'sini, onarım hizmetlerinin sağlanması ve ağ müşterilerine hizmet verilmesi için pazarda önemli bir paya sahiptir.

Bu nedenle, ana rakiplerle ilgili olarak, OJSC Rostec'in pazar payı 1,3'tür, yani. matriste, şirket en solda olacak.

Sektördeki ortalama satış büyüme oranı yaklaşık %15

İş karmaşık teslimatları açısından, OJSC Rostec bir "yıldız" konumunu işgal ediyor.

Bu bağlamda, şirket uygun bir strateji seçmek için aşağıdaki alternatif yollara sahiptir:

Bir savunma stratejisi benimseyin - mevcut pazar payını koruyun;

Karmaşık tedariklerin uygulanması için hizmetlerin modernizasyonu şeklinde gelire yeniden yatırım yapın;

Büyük oranda yeni müşteri kazanın.

Şirket şu anda yükselişte. Pazardaki lider konum, geniş bir tedarikçi ve tüketici ağı, ihtiyaçları artan karmaşık bilgisayar ve yedek parça tedariklerini gerçekleştirme yeteneği ve oldukça elverişli bir dış ortam şirkete katkıda bulunur. Tedarik hacmini artırmayı ve pazar payını genişletmeyi amaçlayan saldırgan bir strateji seçmek Ek yatırım gerektirecek olan JSC "Rostec". Ayrıca, bölgesel pazarda lider konumunu sürdürmek için önlem alma gereğini de unutmamak gerekir.

Bilgisayar ve ofis ekipmanlarının tamiri

Bu işte, Rostec pazarın yaklaşık %5'ini işgal ediyor. Bu iş kolu ayrı olarak değerlendirilirse, şirket oldukça düşük bir konuma sahiptir.

Bununla birlikte, rakipleri belirlerken, onarımlar da dahil olmak üzere bir dizi hizmet sağlama konusunda uzmanlaşmış Rostec OJSC gibi şirketlere dikkat edilmelidir. Bu tür işletmeler arasında OJSC "Rostec" liderdir. Şirket, her türlü bilgisayar ve ofis ekipmanı onarımını gerçekleştirme konusunda benzersiz bir deneyime sahiptir.

Onarım, geniş bir hizmet yelpazesi sağlamak için şirketin faaliyetlerinin birçok alanından biridir. Bu nedenle, dikkate bu iş sadece diğer tüm alanlarla birlikte yapılmalıdır.

Ana rakiplerle ilgili olarak, Rostec'in payı 1.17'dir. Sektördeki ortalama satış büyüme oranı %11'dir.

Bu işle ilgili olarak, işletmenin bir savunma stratejisi benimsemesi önerilir - onarım hizmetlerini modernize ederek (hizmetlerin kalitesini iyileştirmek, çalışma süresini kısaltmak, garanti süresini artırmak) pazardaki mevcut konumunu korumak için.

Şirketin her iki ana işi de yıldız konumunda olmasına rağmen, dış ve iç ortamın koşulları, zamanla mantıksal olarak "nakit inek" konumuna geçeceklerini gösteriyor. Bu nedenle, işletme artık mevcut işletmeleri "yıldız" olarak tutmanın yollarını aramalı ve ayrıca gelecek vaat eden yeni iş alanları aramaya başlamalıdır.

Bu tür beklentiler olarak, bir kişinin geliştirilmesi ve uygulanması düşünülebilir. yeni ürünler hem işletmeler hem de nüfus için yeni bir model yelpazesinin tanıtılması, kurumsal ve ağ müşterileri için üretim ve hizmetlerin geliştirilmesi, yüksek teknolojiler alanında işletmenin yeni uzmanlıklarının açılması.

Stratejik alternatifler

Organizasyon dört ana stratejik alternatifle karşı karşıyadır:

o sınırlı büyüme;

o azalma;

o kombinasyon.

Bir bütün olarak kuruluş için, her iş için belirli stratejik alternatifler tarafından yönlendirilen “karma” alternatifin seçilmesi gerektiği açıktır.

Karmaşık sarf malzemeleri

Bu yön için şirket "büyüme" alternatifini seçmelidir. Sektör oldukça dinamik bir şekilde gelişiyor, şirketin ürünlerine olan talep hızla artıyor. Sadece 10 yılda sektörde lider olan ve hem ürünlerinin hem de tedarikçilerinin ürünlerinin satış hacmini sürekli artıran JSC "Rostec" in konumu bu seçimi belirlemektedir.

Bilgisayar ve diğer ekipmanların onarımı

Bu iş için işletme, “sınırlı büyüme” stratejik alternatifini izlemelidir. Bu yönün oldukça yüksek çekiciliğine rağmen, onarım endüstrisi statik bir teknoloji ile oldukça olgun. Yönetim çoğunlukla mevcut durumdan memnun. Yani, şirketin onarım hizmetlerini modernize ederek pazardaki mevcut konumunu korumak için bu alandaki konumunu güçlendirmesi gerekiyor.

Ansoff Matrisi

Penetrasyon Geliştirme

ürün pazarına

Pazar geliştirme Çeşitlendirme

Ansoff matrisine göre, hem karmaşık tedarikler hem de onarımlar açısından şirket, gelişmiş pazardaki, yani Rusya pazarındaki varlığını genişletmek için bir strateji benimsemelidir. Bu strateji, Rostec'in birçok rekabet avantajını kullanarak pazar payını rakipleri pahasına artırmasının yanı sıra yeni tüketiciler çekmesini sağlayacaktır.

5. Stratejik alternatiflerin oluşturulması ve değerlendirilmesi

Bu dönemde, OJSC Rostec girişiminde ticari harcama yapılmadı ve buna göre reklama para yatırılmadı. Temelli pratik tecrübe, reklam ticaretin motorudur, bu da bir reklam kampanyasına duyulan ihtiyaç anlamına gelir. Reklamlar şu gazetelere verilir: Komsomolskaya Pravda, Argumenty i Fakty, Mosaika. Reklam araçlarını seçerken, hedef kitlenin erişimini ve kişi başına maliyetleri analiz edeceğiz. Hedef kitlenin kapsamını hesaplarken ortalama olarak gazete tirajının %70'ine ulaştığı unutulmamalıdır.

Tablo 19

Verilere dayanarak, "Argumenty i Fakty" gazetesinin kişi başına en düşük maliyetli ve en yüksek tirajlı gazete olduğu sonucuna varabiliriz.

Etkinliği gerçekleştirmek için bir reklam kampanyası yürütmek gerekir: iki ay - bilgilendirici reklam, diğerleri - anımsatan (dört ayda dönüşümlü).

352.6 * 4 * 8 = 11283.2 ruble ("Argumenty i Fakty" gazetesi)

13,8 * 16 * 4 * 8 = 7065,6 ruble (Mozaik gazetesi)

Şirketin uzmanlarına göre, satışlar %3 artacak (diğer şirketlerin reklam kampanyası yürütme deneyimine göre). Planlanan satış gelirleri:

45431583 * 1,03 = 46794530

Tablo 21

Bir etkinlik için fiyatlandırma öğelerini değiştirme

Maliyetlendirme makaleleri	Bildiri		Plan		Değişim
	Bütün v için, ovun.	1 ovmak için, kopek	Bütün v için, ovun.	1 ovmak için, kopek	Bütün v için, ovun.	1 ovmak için, kopek
1. Hammaddeler ve malzemeler.	4717868	9,5	4859404	9,5	141536	0
2. Elektrik ve yakıt.	10131103	20,4	10435036	20,4	303933	0
3.Zar / ücret.	14265200	28,7	14265200	26,5	0	-2,1
4.E.S. N.	4936545	9,9	4936545	9,1	0	-0,8
5. Genel üretim maliyetleri.	4691743	9,4	4691743	9,4	0	0
6. Genel yönetim giderleri.	5243879	10,5	5243879	10,5	0	0
8. Satış giderleri	-	-	18283,2	0,04	18283,2	+0,04
9.Tam maliyet fiyatı.	43986338	88,4	44450090,2	85,44	463752,2	-2,96

Bu etkinliğin uygulanması sonucunda satışlardan elde edilen karı hesaplayacağız.

(Vp-C / Cn) - (Vb-C / Sat) = (46794530-44450090.2) - (45431583-4443986338) =

999,194.8 RUB

2. Satış pazarını genişletme eylemi.

İşletmenin çalışma modunun teknolojik sürecinin çalışmasına, ekipman kullanım derecesine dayanarak, üretim hacmini artırmanın mümkün ve tavsiye edilebilir olduğu sonucuna varıldı. Bu girişimi uygulamak için 1.500 ruble maaş ve artı işlemin% 1.5'i olan bir yönetici kiralamak gerekiyor. Reklam kampanyası ve yöneticinin çalışması sonucunda, Omsk bölgesinde bilgisayar ve bileşen satışı yapan firmalardan siparişler alındı: LLC "Sibgroup" s. Azovo; "Odiservis" r.p. Odessa. Buna göre, sözleşmeler imzalandı, koşulların ana koşulu şuydu: bileşenlerin alıcılara teslimi. 3000 adet miktarında haftada bir teslimat sıklığı. 260 km yakıt tüketimi 105 litredir. 1 litre dizel yakıtın fiyatı 9 ruble.

Yıllık nakliye masraflarını hesaplayalım.

12 * 4 * 105 * 9 = 45 360 ruble.

Yıllık ücretlerin maliyeti şöyle olacaktır:

(1500 + %35,6) * 12 = 24408 ruble.

İki firma ile anlaşma yapıldığı için haftalık teslimat 6.000 parça parça olacaktır.

Üretim maliyeti:

(6000 * 1.5) * 4 * 12 = 432000 ruble.

1.5, ürünün birim maliyetidir;

4- Bir aydaki hafta sayısı.

Çünkü nakliye üretici tarafından yapılır, parçaların perakende fiyatını göz önünde bulundurmanız gerekir.

((4 * 12 * 6000 * 2.7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2.7)) * 2.7 = 2.85 ruble.

2.7 perakende satış fiyatıdır;

Yılda 12 ay.

Yıllık gelir şöyle olacaktır:

28,5 * 6000 * 4 * 12 = 820800 ovmak.

Yürütülen anlaşma için yöneticiye ödenen yüzde şuna eşittir:

820.800-1.5% = 12.312 ruble.

Planlanan kar:

820800-24408-12312-432000 = 352088 ruble.

Tablo 22

Bir olay için maliyet kalemlerini değiştirme.

Maliyetlendirme makaleleri	Bildiri		Plan		Değişim
	V üzerinde, ovun.	1 ovmak için, kopek	V üzerinde, ovun.	1 ovmak için, kopek	V üzerinde, ovun.	1 ovmak için, kopek
1 Hammaddeler ve malzemeler.	4717868	9,5	4859404	9,5	141536	0
2. Elektrik ve yakıt	10131103	20,4	10222282	20,4	91179	0
3. Maaş	14265200	28,7	14289200	28,4	0	-0,3
4. E.S.N.	4936545	9,9	4936545	9,8	0	-0,1
5. Genel üretim maliyetleri	4691743	9,4	4691743	9,4	0	0
6. Genel ekonomik.	5243879	10,5	5289239	10,55	45360	+0,05
7 yönetim maliyeti	-	-	24408	0,5	24408	+0,5
8. Tam maliyet fiyatı.	43986338	88,4	44288821	88,55	302483	+0,15

(Vp-C / Cn) - (Vb-C / Sat) = (46252383-4428821) - (45431583-43986338) = 518317 ruble.

Böylece, satış pazarının genişlemesi, yıllık satış karını 518.317 ruble artıracaktır.

3. Bir deponun kiralanması için düzenleme.

OJSC "Rostec" in üç deposu vardır. İki deponun alanı 200 metrekaredir. %100 kullanılır, üçüncü depo eski ekipmanlarla dolu olduğu için üretimde hiç kullanılmaz. Bu ekipman yedek parça olarak satılabilir. Bu gerçek göz önüne alındığında, daha fazlası için etkili kullanım işgal edilmiş alan, kiralamak tavsiye edilir. Bir emlak şirketine dönen şirket, 1 metrekarelik kira bedelinin olduğu bir teklif aldı. metre 680 rubleye eşittir Yılda kar: 120 * 680 * 12 = 979200 ruble

Tablo 23

Bu olayın uygulanması sonucunda satışlardan elde edilen karı hesaplayalım.

Deponun kiralanmasından sonraki yıllık kar 979.200 ruble olacak.

4. Menzili genişletme eylemi

Bilgisayar ve bileşenlerin alım satımında paralel satış yapmak mümkündür. Kırtasiye, özellikle - yazıcılar ve fakslar için kağıt. Bu, ürün yelpazemizi genişletmemizi sağlayacaktır. Bu etkinlik için üç uzmanı işe almamız gerekiyor.

Ücretlerin maliyetini hesaplayalım:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - 1 çalışanın maaşı.

35.6 - sosyal katkılar.

Üretim maliyetleri:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

Yıllık kâr şu şekilde olacaktır:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

Birim maliyet:

%35 - hammaddeler ve malzemeler;

%20 - elektrik;

15% - maaş;

%18 - vergiler;

%12 - genel üretim maliyetleri.

Tablo 24

Olaya göre maliyet kalemlerinin yeniden hesaplanması

İnovasyonun bir sonucu olarak, bu şirket yıllık karını 94344 ruble artıracak.

Önerilen faaliyetlerin sosyo-ekonomik verimliliği

Teknik ve ekonomik göstergelerin öngörülen değerlerini hesaplamak için ilk veriler, 2005 yılı için raporlama verileridir. Planlanan satış hacmi aşağıdaki formülle belirlenir:

Yn = Ub + U1 + U2 + U3, (2)

burada Ub, baz dönemdeki üretim hacmidir;

U1, U2, U3 - Öngörülen faaliyetler için ürün hacminde artış.

Bu durumda, bir reklam kampanyası yürütmek için önlemlerin uygulanması sonucunda, ürün yelpazesinin genişlemesi, ürün çıktısındaki artış nedeniyle ürün hacminde bir artış oldu.

Birim = 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 = 60304790 ruble.

Tedbirlerin uygulanması sonucunda 6 kişi olan kişi sayısındaki artış, yani planlanan dönemde 523 kişi olacaktır.

Çalışan başına çıktı (Vsr.çalışma yılı) aşağıdaki formülle belirlenir:

Çarşamba günü. yıl. köle. = Yukarı / Kare., (3)

Planlanan dönemde bir çalışanın ortalama yıllık çıktısı şöyle olacaktır:

Ortalama çalışma yılında = 54213866/523 = 103659 ruble.

Ardından, ücret göstergelerini hesaplayacağız. İşçiler için öngörülen ücret fonu (bordro ücreti), baz yıldaki değerine (bordro ücreti) ve öngörülen faaliyetlerden kaynaklanan değişikliklere göre aşağıdaki formüle göre belirlenir:

FOTO.p. = FOTO.b + FOTOĞRAF 1 + FOTOĞRAF 2 + FOTOĞRAF 3, (4)

FOTr.1, Fotr2, Fotr3, FOT'taki değişikliktir. Planlanan faaliyetler için.

Bu durumda, maaş bordrosunda bir artış oldu. satış pazarına göre aralığı genişletmek, hacmi artırmak için önlemler sonucunda.

Payp.p. = 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 = 14273200.

Bir işçinin ortalama yıllık maaşı (maaş. Yıl.iş.) Aşağıdaki formülle belirlenir:

Maaş ortalama çalışma yılı = payp.p./Chr.p. (5)

Maaş ortalama çalışma yılı = 14373200/523 = 27482.2

Aşağıdaki formülü kullanarak hizmetlerin maliyetini hesaplayacağız:

Cn = Sat + C1 + C2 + C3 + C4, (6)

Faaliyetler sonucunda öngörülen maliyet:

SP = 43986338 + 67440 + 289675 + 1523678 + 50544 = 45917625.

Uygulamadan elde edilen sonuç (PP) aşağıdaki formülle hesaplanır:

Pn = Yukarı-Sp., (7)

Önlemlerin uygulanmasından sonra uygulamanın sonucunu hesaplayacağız:

Pp = 60304790 - 45917675 = 14387115 ruble.

Öngörülen faaliyetler sonucunda diğer faaliyet gelirleri, kiralanan depo miktarı kadar artacaktır.

(12 * 800) * 12 = 1152000 ruble.

Hedeflenen bakım ücreti Eğitim Kurumları PHOTr.'deki değişim miktarı, %1 ile çarpılarak artacaktır.

108.000 * %1 = 1.080 ruble.

Faaliyet geliri 1.153.080 RUB tutarında olacaktır.

Faaliyet giderleri, ilgili vergi ödemelerinin miktarına göre değişecektir. finansal sonuçlar... Bölgenin temizlenmesi ve konut stokunun, sosyal ve kültürel tesislerin bakımına ilişkin vergi: U 54213866 * %3,5 = 1897485 ruble.

Böylece faaliyet giderleri 1.898.173'e eşittir.

Tedbirlerden sonra teknik ve ekonomik göstergeler için elde edilen değerlerin sonuçları tabloda sunulmaktadır. 25.

Tablo 25

Performans göstergeleri

göstergeler	Göstergelerin büyüklüğü		mutlak sapma	Büyüme oranı,%
	Temel	projeye göre
1	2	3	4	5
Satış geliri	45431583	54213866	8782283	119,3
Sayı, insanlar	517	523	6	101,2
1 r, kopek başına üretim	87875	103659	15784	118,0
maaş fonu	14265200	14373200	108000	120,9
Çalışan başına ortalama yıllık maaş, ruble	27592	27482	-110	100,8
Maliyet fiyatı, ovmak.	43986338	45917675	1931337	104,4
Brüt kar, RUB	1445245	8296191	6850946	574,0
Satış giderleri, ovmak	-	10940	10940	0
İdari giderler, ovmak.	-	-	-	-
Satışlardan kar edin, ovun.	1445245	8285251	6840006	573,3
İşletme giderleri, ovmak	3380031	4533111	1153080	134,1
İşletme giderleri, ovmak	2199574	1897485	-302088	86,3
Faaliyet dışı gelir, ruble	2280450	2280450	-	0
Serbest bırakılmayan maliyetler, ovmak	5249680	5249680	-	0
Vergi öncesi kar, RUB	-343456	7951647	8295103	2135,9
Gelir vergisi, ovmak.	-	1908395	1908395	0
Sıradan faaliyetlerden kar edin, ovun.	-343456	7951647	8295103	2315,9
Net kar, RUB	-343456	7951647	8295103	2315,9
Karlılık,%	3,29	18,0	14,7	547,1
1 ovmak için maliyetler, Kopecks	96,8	84,6	-12,2	87,4

Böylece, alınan tedbirler sonucunda ürünlerin satışından elde edilen hasılatta 10.559.790 ruble yani %19.3 artış meydana geldi.Satışların maliyeti %4.4 artarak 1.931.337 oldu. üretim gelirden daha yavaş büyüyor, o zaman bir ruble satış başına maliyetlerde, bu durumda 12,2 kopek, yani 84,6 ruble olacak bir düşüş var. Aynı zamanda, satışlardan elde edilen kârın sonucu 5 kat, yani 6840006 ruble arttı. Net kar 23 kat artarak 8295103 rubleye ulaştı. Karlılık da 5 kat artar, bu da önerilen faaliyetlerin etkinliğini gösterir.

6. Stratejinin uygulanması

Analize dayalı örgütsel yapı OJSC "Rostec", bugün şirketin dış koşullara uygun optimal bir yönetim yapısı geliştirdiğini söyleyebiliriz. Bu nedenle, en uygun olanı, eski organizasyon yapısını, geliştirilen stratejiye göre sadece biraz değiştirme ihtiyacıdır.

Ürünlerin üretim ve satış dinamikleri tablo 25 ve şekil 3.1'de sunulmaktadır. Tablo 25 ve şekil 3.1'den, dört yılda üretim hacminin %62, ürün satış hacminin ise %64,3 arttığı görülebilir. 2006 yılında ürünlerin üretim hızının satış oranından düşük olması, işletmenin depolarında satılmayan ve bir önceki döneme ait müşteriler tarafından ödenmeyen ürünlerin 2006 yılında tamamen satıldığını göstermektedir.

Tablo 26

Ürünlerin karşılaştırılabilir fiyatlarla üretim ve satış dinamikleri

Pirinç. 3.1 2004'ten 2006'ya kadar olan dönem için ürünlerin üretim ve satış dinamikleri

Şu anda, OJSC "Rostec" doğrusal işlevsel bir organizasyon yapısına sahiptir. Mümkün olduğunca çok sayıda yeni ve mevcut müşteriyi çekerek ve ayrıca rakipleri devirerek pazar payını genişletmeyi amaçlayan yeni bir girişim stratejisinin uygulanmasıyla bağlantılı olarak, bir pazarlama departmanı oluşturmak gerekli hale geldi. Bu ihtiyaç aynı zamanda şirketin rakiplerini, avantajlarını, ürünlerinin fiyatlarını pratik olarak incelemediği gerçeğiyle de açıklanmaktadır, ürünlerin başarılı bir şekilde satışı için etkili bir pazarlama stratejisi oluşturmanın imkansızlığı.

Bir işletmenin bir bütün olarak hesaplanan karlılık düzeyi, birinci dereceden üç ana faktöre bağlıdır: satılan ürünlerin yapısındaki değişiklikler, maliyetleri ve ortalama satış fiyatları.

Bu göstergenin faktör modeli aşağıdaki gibidir:

Birinci dereceden faktörlerin, bir bütün olarak işletme için karlılık düzeyindeki değişim üzerindeki etkisini hesaplayalım. raporlama yılıönceki zincir değiştirme yöntemiyle karşılaştırıldığında.

Tablo 27

2004-2006 yıllarında JSC "Rostec" in karlılık seviyesindeki değişiklik üzerindeki birinci seviyedeki faktörlerin etkisinin hesaplanması.

1. Satılan ürün hacmindeki değişiklikler nedeniyle karlılık düzeyindeki değişiklik:

DRvrp = Rsl1 - Rbase = %20.70 - %20.70 = 0.

2. Birim fiyattaki değişiklikler nedeniyle karlılık düzeyindeki değişiklik:

DRc = Rsl2 - Rsl1 = %25,26 - %20,70 = %4,56.

3. Bir üretim biriminin maliyetindeki değişiklikler nedeniyle karlılık düzeyindeki değişiklik:

DRc = Rrep - Rw2 = %25.20 - %25.26 = - %0.06.

4. Karlılık düzeyindeki genel değişiklik:

DR = Rrapor - Rbase = %25,20 - %20,70 = %4,50.

DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = %4,50

Elde edilen sonuçlar, kârlılık düzeyindeki artışın, ortalama fiyat düzeyindeki artışla bağlantılı olarak gerçekleştiğini göstermektedir. Bir ürünün birim fiyatında 5.30 ruble'den bir artış ile. 5.50 ruble'ye kadar. karlılık %4,56 arttı.

Satılan malların maliyetinde 118.762 bin ruble artış. karlılık düzeyinde %0,06 oranında düşüşe neden oldu.

Sonuç olarak, 2006 yılında 2004 yılına göre kârlılık düzeyindeki genel değişim %4,50 olmuştur. Şunlar. Ürünlerin üretimi ve satışı için harcanan her rubleden işletme 4,5 kopek kar elde etmeye başladı. önceki yıla kıyasla raporlama yılında daha fazla.

İşletme için bir bütün olarak hesaplanan satışların karlılığı göstergesinin deterministik faktör modeli aşağıdaki forma sahiptir:

Söz konusu işletmenin koşullarında, satışların karlılık düzeyi, ürünün ortalama fiyat ve maliyet düzeyine bağlıdır (şirket bir tür ürün üretir):

Daha önce nasıl yapıldığına benzer şekilde, bir tablo yapalım. 28, burada her bir faktörün işletmenin satışlarının karlılık düzeyi üzerindeki etkisini göstereceğiz.

Tablo 28

2004-2006 yıllarında JSC "Rostec" satışlarının karlılık seviyesindeki değişiklik üzerindeki birinci seviyedeki faktörlerin etkisinin hesaplanması.

1. Birim fiyattaki değişiklikler nedeniyle satışların karlılık düzeyindeki değişiklik:

DRts = Rsl1 - Rbase = %20,16 - %17,15 = %3,01.

2. Bir üretim biriminin maliyetindeki değişiklikler nedeniyle karlılık düzeyindeki değişiklik:

DRc = Rrep - Rsl1 = %20.13 - %20.16 = - %0.03.

3. Karlılık düzeyindeki genel değişiklik:

DR = Rrapor - Rbase = %20,13 - %17,15 = %2,98.

Her bir faktörün etkisinden kaynaklanan değişikliklerin toplamı olarak aynı sonuç elde edilebilir:

DR = 3,01 + (-0,03) = %2,98

Elde edilen sonuçlar, OJSC Rostec'in karlılık seviyesindeki artışın, önceki analizde olduğu gibi, ortalama fiyat seviyesindeki bir artışla bağlantılı olarak meydana geldiğini göstermektedir. Bir ürünün birim fiyatında 5.30 ruble'den bir artış ile. 5.50 ruble'ye kadar. satışların karlılığı %3,01 arttı. Satılan malların maliyetinde 118.762 bin ruble artış. karlılık seviyesinde %0.03 düşüşe neden oldu. Sonuç olarak, 2006 yılında 2004 yılına göre kârlılık düzeyindeki genel değişim %2,98 olmuştur. Şunlar. her ruble satıştan işletme 2.98 kopek kar elde etmeye başladı. önceki yıla kıyasla raporlama yılında daha fazla. Bilanço kârının, sabit kıymetlerin ve maddi işletme sermayesinin ortalama yıllık değerine oranı olarak hesaplanan üretim sermayesinin karlılığını analiz edelim:

Analiz aynı şekilde yapılacaktır. faktor analiziönceki paragraflardaki karlılık, yani. zincir ikameleri yöntemiyle.

Tablo 29

2004-2006 yıllarında JSC "Rostec" üretim sermayesinin karlılık seviyesindeki değişiklik üzerindeki birinci seviye faktörlerin etkisinin hesaplanması.

1. Bilanço kârının değerindeki değişiklikler nedeniyle üretim faaliyetlerinin karlılık düzeyindeki değişiklik:

DRp = Rwl1 - Rbase = %14,89 - %12,06 = %2,83.

2. OPF'nin ortalama yıllık maliyetindeki değişiklikler nedeniyle karlılık düzeyindeki değişiklik:

DRf = Rsl2 - Rsl1 = %16,57 - %14,89 = %1,68

3. İşletme sermayesi bakiyelerinin ortalama yıllık maliyetindeki değişiklikler nedeniyle karlılık düzeyindeki değişiklik:

DRc = Rrep - Rw2 = %16,51 - %16,57 = - %0,06

4. Üretim faaliyetlerinin karlılık düzeyindeki genel değişiklik:

DR = Rrapor - Rbase = %16,51 - %12,06 = %4,45.

Her bir faktörün etkisinden kaynaklanan değişikliklerin toplamı olarak aynı sonuç elde edilebilir:

DR = 2,83 + 1,68 + (- 0,06) = %4,45

Analizin sonuçlarına dayanarak, aşağıdaki sonuçlar çıkarılabilir:

Üretim faaliyetlerinin karlılık düzeyindeki en büyük artış, bilanço karının değerindeki artışla bağlantılı olarak meydana geldi. 417.55 bin ruble kar artışı ile. karlılık seviyesi %2,83 arttı.

OPF'nin yıllık ortalama maliyetini 1.499.41 bin ruble azaltarak. karlılık seviyesi %1,68 arttı.

İşletme sermayesi bakiyelerinin yıllık ortalama değerinde 48,9 bin ruble artış. bu faktörün etkisiyle %0,06 oranında karlılıkta azalmaya yol açmıştır.

Sonuç olarak, 2004 yılında üretim faaliyetlerinin kârlılık düzeyindeki genel değişim 2006 yılına göre %4,45 olmuştur. Şunlar. OPF ve sabit kıymetlerin maliyetinin her bir rublesinden işletme 4.45 kopek kar elde etmeye başladı. önceki yıla kıyasla raporlama yılında daha fazla.

7. Stratejik kontrol

JSC "Rostec" girişiminin stratejisinin planlamasının analizine dayanarak, aşağıdaki sonuçlar çıkarılabilir:

1. OJSC Rostec'in dış ortamı oldukça elverişlidir. Ekonomik faktörler şirket için en büyük tehdidi oluşturmaktadır.

2. Şirketin potansiyelinin analizi, finansal açıdan en iyi durumda olmadığını gösterdi. Bu nedenle, tüm çabaların onu geliştirmeye yönlendirilmesi ve bu düşüncelere dayalı hedefler belirlenmesi mantıklı olacaktır. Aynı zamanda, dış çevrenin analizi, işletmenin yoğun gelişme için geniş fırsatlara sahip olduğunu gösterdi. Üstelik bu fırsatlar da kaçırılmamalıdır. Bu nedenle, şirketin iş geliştirmesinin hedefleri ve buna bağlı olarak stratejisi, tam olarak OJSC Rostec'in lider konumunu güçlendirmeyi amaçlamaktadır. Şirketin oldukça yüksek bir finansal potansiyeli var, gelişmesine izin veriyor, en azından şirketin finansal durumunu kötüleştirmemeye yardımcı olacak yüksek ciro, yüksek karlılık ile ilişkili gizli finansal rezervler var.

3. OJSC Rostec'in bilgisayar, bileşen ve ofis ekipmanı pazarında geniş bir hizmet yelpazesi sunmasına rağmen, faaliyetleri iki ana iş alanına ayrılabilir: karmaşık bilgisayar ve yedek parça temini ve onarım bilgisayar ve diğer ekipmanlardan oluşmaktadır.

4. BCG matrisi kullanılarak gerçekleştirilen analiz, karmaşık tedarik işinin, tedarik hacmini artırmayı ve Rostec'in ek yatırımlar gerektirecek pazar payını genişletmeyi amaçlayan saldırgan bir strateji seçmesine olanak tanır. Ayrıca, Rusya pazarında lider konumunu sürdürmek için önlem alma gereğini de unutmamak gerekir. Diğer işlerle (onarımlar) ilgili olarak, şirketin bir savunma stratejisi benimsemesi önerilir - onarım hizmetlerini modernize ederek pazardaki mevcut konumunu korumak (hizmet kalitesini iyileştirmek, çalışma süresini azaltmak, garanti süresini artırmak) .

5. Ansoff matrisine göre, bilgisayar ekipmanının hem karmaşık tedariki hem de onarımı ile ilgili olarak, şirket, gelişmiş pazardaki, yani Rusya pazarındaki varlığını genişletmek için bir strateji benimsemelidir. Aynı zamanda, meta dolaşımının yoğunlaşmasına büyük önem vermek önemlidir; sadece satış hacmini aktif olarak artırmakla kalmayıp aynı zamanda şirketin pazar pozisyonlarının korunmasını sağlayan rekabetçi fiyatların kullanılması; kuruluşun ürün ve hizmetlerini tanıtmak için güçlü faaliyetler.

Bulgulara dayalı olarak aşağıdaki faaliyetler önerilmiştir:

1. Bir reklam kampanyası yürütmek gerekir: iki ay - bilgilendirici reklam, diğerleri - anımsatıcı (dört ayda dönüşümlü). Sonuç olarak, reklam kampanyasından sonra yıllık satış geliri 999.194.8 ruble artacak.

2. Üretim hacmini artırmanın mümkün ve uygun olduğu sonucuna varıldı.Reklam kampanyası ve yöneticinin çalışması sonucunda, bilgisayar ve bileşenlerin satışı yapan firmalardan dünyanın çeşitli bölgelerinden siparişler alındı. Rusya Federasyonu. Satış pazarının genişlemesi, yıllık satış karını 518.317 ruble artıracak.

3. Depo kiralama kararı alındı. Deponun kiralanmasından sonraki yıllık kar 979.200 ruble olacak.

4. Ofis malzemelerinin paralel satışını yapın. İnovasyonun bir sonucu olarak, bu şirket yıllık karını 94344 ruble artıracak.

bibliyografya

1. Abryutina M.S., Grachev A.V. İşletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin analizi: Çalışma kılavuzu, ed. 2. düzeltildi. - M: İşletme ve Hizmet, 2005. - s. 122.

2. Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Homer A. Pazarlama 2. baskı, Revize. ve ek; - M.: Ekonomi, 2004. - s. 66-68.

3. Berdashkevich A.P., Melnikova M.P. Makine mühendisliğinin gelişimi hakkında Rusya Federasyonu: Sorunlar ve Beklentiler // Ağır Mühendislik, No. 4, 2004.

4. Vesnin V.R. Yönetimin temelleri: ders kitabı. - M.: Uluslararası Hukuk ve Ekonomi Enstitüsü, s. 134.

5. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Yönetim: Ders kitabı, 3. baskı. - E.: Gardarika, 2004 .-- s. 148.

6. Golubkov EP Pazarlamanın temelleri: Ders Kitabı - M.: Finpress, 2005. - s. 44-46.

7. Gerchikova I.N. Yönetim: Ders kitabı. - M.: Bankalar ve borsalar, 2004. - s. 128-131.

8. Efimova O.V. Rusya'daki onarım ürünleri pazarının pazarlama araştırmasının yöntemleri ve sonuçları // Ekonomi, no. 11, 2005.

9. Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Stratejik Yönetimin Temelleri: Ders Kitabı. - M.: Bilgi ve uygulama merkezi "Pazarlama", 2005. - s. 11-13.

10. Mescon M.Kh., Albert M. Khedouri F. Yönetimin temelleri: Per. İngilizceden - M.: Delo, 2004. - s. 332.

11. Klyuev N.N. Rusya'da reform yapmanın çevresel sonuçları // Ekoloji ve Yaşam, no. 4, 2005.

12. Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong. Pazarlamanın Temelleri: Per. İngilizceden - 2. Avrupa baskısı. - St. Petersburg: Yayınevi. ev "Williams", 2005. - s. 133.

13. Kruglov M.I. Stratejik şirket yönetimi: üniversiteler için bir ders kitabı. - M.: Rus iş literatürü, 2004. - s. 76-78.

14. Medvedev V.P. Yönetim: öğretim yardımı. - E.: VAVT, 2005 .-- s. 132.

15. Yönetim: Üniversiteler için ders kitabı / Ed. M.M. Maksimtsova, A.V. Ignatieva. - M.: Bankalar ve borsalar, 2005. - s. 54-56.

16. Yönetim. Metodik talimatlar 060800- "İşletmede ekonomi ve yönetim" uzmanlık alanında gündüz ve akşam öğrencileri için dönem ödevi, 2. baskı. Doktora, Doç. Gornostaeva A.N.

17. Orlov A.A. Pazarlama birimlerinin organizasyon yapısının geliştirilmesi // Ekonomi № 7, 2005.

18. Peshkova E.I. Firmaların faaliyetlerinde pazarlama analizi. - E, 2005 - s. 13-17.

19. Samsonov A.L. Ekolojinin toplumdaki rolü ve yeri hakkında // Ekoloji ve Yaşam, No. 3, 2004. - s. 55.

20. Thompson A.A., Strickland A.J. Stratejik yönetim: Üniversiteler için ders kitabı. - M.: Bankalar ve borsalar. UNITI yayınevi, 2005. - s. 77.

21. Finansal Yönetim: teori ve pratik; Ders kitabı. Ed. Stoyanova E.S. - 5. baskı, Revize. ve Ekle. - M.: Yayınevi "Perspektif", 2005. - s. 144.

22. Sheremet A.D., Sayfulin R.S., Negashev E.V. metodoloji finansal analiz... - E.: INFRA-M, 2005 .-- s. 166.

23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

26.www.rea-centre.narod.ru

28.www.tahmin.ru

29. www.ruseconomy.ru