Satışların oynaklığı, istikrarsız bir ekonomik durum, şiddetli rekabet ve diğer nedenlerle çoğu perakendeci için şirketin verimliliğini artırmak veya yetkin bir strateji oluşturmak her şeyden önce gelir. perakende... Perakende ticarette küçük işletmelerin performansı çok sayıda gösterge tarafından belirlenir ve yönetimi oldukça karmaşık bir süreçtir ve başta personel yönetimi olmak üzere çeşitli yönetim yöntemleri kullanılarak gerçekleştirilir.

21. yüzyılda, benzersiz bir profesyonel insan kaynağı çekirdeğinin, pazardaki herhangi bir şirketin ana rekabet avantajı olduğuna inanılmaktadır. Analistlere göre bu ifade, modern başarılı şirketler için işin hayatta kalma yasası haline gelecektir, çünkü yalnızca sürekli gelişim ve adaptasyona yönelik personel, pazar ortamının sürekli değişen durumuna uyum sağlayabilir. Ancak bu faktör, genel olarak tüm personel politikası ve özel olarak personel yönetimi için gereksinimleri artıracaktır.

Tüketiciler için en önemli faktörün perakende zincirlerinde çalışanların işi olduğu ve böylece müşterinin şirkete sadık kalmaya devam ettiği yönünde bir eğilim gözlemlemek zaten mümkün. Accenture Tüketici Nabız Araştırması Rusya'dan Şekil 1'i düşünün.

Şekil 1 - Sorunun cevabı: Yetersiz hizmet kalitesi nedeniyle geçen yıl (değiştiyse) hangi hizmet sağlayıcıları değiştirdiniz?

Diyagramdan da görebileceğiniz gibi, yetersiz hizmet veya okuma yazma bilmeyen personelden ilk zarar gören ve müşterilerini elde tutmak için yüksek nitelikli uzmanlara ihtiyaç duyan perakende şirketleridir. Araştırmaya göre, bu yüzde sadece her yıl artıyor. Bu sözleri desteklemek için Ernst & Young'dan bir perakende incelemesi diyor. Şirketlerin en acil sorunları hakkında Şekil 2'yi düşünün.

Şekil 2 - Şirketlerin en acil sorunları

Diyagram, personel bulma ve işe alma sorununun gündeme geldiğini ve bu sorunun Rusya pazarı için oldukça önemli olduğunu gösteriyor. Bu nedenle, şu anda durum öyle ki, personel hem şirketin ana rekabet avantajı hem de ana sorundur.

Batı ülkelerinden uzmanlar, personel yönetiminde uzun süredir sorunlarla karşı karşıya kalırken, Rusya pazarı yalnızca şimdi en akutlarını belirlemeye başladı. Chumarin'e göre, personelle çalışmanın ana olumsuz özellikleri şunlardır:

· Kilit personelin sürekli değişimi;

Mantıksız boyut iddiaları ücretler;

· Düşük düzeyde personel bağlılığı;

· Perakendenin ana alanlarında düşük profilli işler;

· Bazı çalışanları hırsızlık için önceden ayarlamak.

Kramarev makalesinde hırsızlık sorununu da gündeme getiriyor. Yazar, şirketin tüm kayıplarının toplam sayısının% 48,8'inin çalışanların çalınmasından kaynaklandığına dair istatistiklere atıfta bulunuyor.

Pruborazumova'ya göre personelle ilgili ana ve ana sorun personel devridir. Ona göre, bu sorun her zaman olmuştur ve olacaktır ve diğer tüm sorunlu konular, düşük personel sadakati, düşük personel nitelikleri, ihlaller gibi. iş kanunu firmalar ve haksız işler bundan kaynaklanmaktadır.

Kanavtseva makalesinde bu tür personel sorunlarını şöyle tanımlıyor:

1. İyi eğitim ve niteliklere sahip, yeni teknolojileri öğrenip uygulayabilen ve aynı zamanda modern ekipman kullanabilen profesyonellerin eksikliği.

2. Aynı zamanda, kaba işleri yapan vasıfsız personel seçimindeki zorluklar, ancak bu işin çoğunu yapıyor. Genellikle bu tür işler düşük ücretlidir, ancak birçoğu vardır ve bunu her zaman yapmanız gerekir.

3. Çalışanların çalışma koşullarından ve sosyal haklardan memnuniyetsizliği.

4. Enflasyonu, toplumun yaşam standardındaki büyümeyi ve diğer göstergeleri dikkate alarak yüksek bir ücret seviyesini koruma ihtiyacı.

5. İş dünyasında yeni teknolojilerin ortaya çıkması ile personelin eğitim, yeniden eğitim, ileri eğitim ihtiyacı.

Böylece tüm personel problemlerinin birbirini takip ettiği görülmektedir. Firmalar işe alma ve işe alma maliyetlerini düşürmeye çalıştıkça, yüksek ciro düşük ücret seviyelerine yol açar. Düşük ücretler şirkete düşük sadakate yol açar, çünkü şirkette oryantasyon döneminde, maddi bileşen yüksek kaliteli iş için ana güdüdür. Şirkete sadakat eksikliği, dürüst olmayan çalışmaya yol açar, bu da genel olarak bu tür çalışanların çalışmalarına karşı olumsuz bir imaj yaratır ve bu nedenle mesleğin düşük prestijini oluşturur. Uzmanlığın düşük prestiji, yalnızca düşük vasıflı personelin veya tecrübesiz personelin işe alınmasına yol açar ve bu da bir ihlale yol açar. iş disiplini, ve sonra hırsızlığa. Hırsızlık ayrıca, yüksek personel devir hızının bir sonucu olarak çalışanların işten çıkarılmasına ve yeni uzmanlar aranmasına yol açar. Bu döngü Şekil 3'te görülebilir.

Şekil 3 - Perakendede İK sorunlarının döngüselliği

Ancak, personel ve bir bütün olarak firma yönetiminin önünde bu sorunların nasıl çözüleceği yeni bir soru ortaya çıkmaktadır. Firma yönetimi, insan faktörünün değerini kabul eden bir strateji seçerek “işveren-personel” sistemindeki tutumlarını değiştirmelidir. Uygulamada bu, bir personel yönetim sisteminin veya personel yönetiminin oluşturulması ve uygulanması yoluyla yapılır. Esas olan, bu sistemin işin veya ücretlerin maddi yönüne ek olarak, çalışanların motivasyonu ve uyumu gibi maddi olmayan tarafı da dikkate almasıdır.

Personel yönetimi, Şekil 4'te ele alınabilecek Erkhov'a göre üç bileşen içermektedir.

Şekil 4 - Personel yönetiminin bileşenleri

Bu durumda, personel yönetimi, personelin hareketini yönetmekle ilgilenir, organizasyon ve işgücü yönetimi, çalışanlar için çalışma koşulları sağlama sorunlarını çözer ve sosyal yönetim, sosyal ilişkileri koordine eder. Ancak, İK yönetiminin sadece personel hareketinin işlevini değil, bir bütün olarak firma için insan kaynaklarının yönetimini kapsadığı İK yönetimine farklı bir yaklaşım vardır.

Çoğu uzman, "personel yönetimi" terimini oldukça geniş bir şekilde formüle eder, bazı durumlarda verimliliğin değerlendirilmesindeki farklılıkları vurgular, diğer durumlarda kontrol temelinde, ayrıca organizasyon biçiminde ve diğer özelliklerde de ayırt edebilirler. Gerçekte, personel yönetimi kavramının çok sayıda tanımı vardır ve bazı kriterlerde farklı olmalarına rağmen, üç ana tanım tanımlanabilir:

I. Gelir kaynağı olarak çalışma tutumu;

II. Onlar için gerekli koşulları yaratarak personel inisiyatifinin geliştirilmesi;

III. Şirketin personel ve sosyal politikasının organizasyonun genel politikasına entegrasyonu.

Bununla birlikte, personel yönetimi terimini ve yazarlar tarafından buna yönelik çeşitli yaklaşımları tam olarak anlamak için Tablo 3'ü göz önünde bulundurun.

Tablo 3 - İK yönetiminin tanımları

Çeşitli Rus ve Batılı yazarların tanımlarını analiz ettikten sonra, personel yönetiminin bir organizasyonun personel potansiyelinin oluşturulmasını ve geliştirilmesini amaçlayan personel yönetimi olduğu sonucuna varılabilir. Böylece personel yönetimi, çalışanları belgelemek gibi basit işlevlerin yanı sıra şirketin bir bütün olarak stratejik hedeflerine uygun olarak şirketin personel potansiyelinin oluşturulması ve etkin kullanımı, personel gelişimi gibi basit işlevleri de yerine getirir. Bu işlevleri gerçekleştirmek için personel yönetimi, giderek daha sık çeşitli yönetim teknolojilerini kullanır veya yönetim sürecinin teknolojileşmesini farklı bir şekilde yapmaya çalışır.

• Hangi çalışanlar profesyonel tükenmişliğe daha yatkındır?
• Sadece kalpten kalbe konuşmak ne zaman yardımcı olur?
• Çalışanlar için duygusal rahatlama nasıl düzenlenir
• Herkesin unuttuğu 5 iyi bilinen tükenmişlik nedeni

Profesyonel tükenmişlik artan ilgisizlikle kendini gösteren bir süreçtir. görevlerinize ve işte neler olup bittiğine, kendi mesleki tutarsızlık hissi, işlerinden memnuniyetsizlik ve nihayetinde yaşam kalitesinde keskin bir bozulma. Bu yazıda, çalışanlarda mesleki tükenmişliği tetikleyebilecek 5 ana nedeni ve bunun nasıl önlenebileceğini ele alacağız.

Profesyonel tükenmişliğin nedenleri

Sebep 1. Aşınma için çalışın.İşçiler sınırlarına kadar çalışmak zorunda olduklarında, her zaman sürekli bir stres vardır. Bir noktada, bu nedenle profesyonel tükenmişlik meydana gelir. Bu tür tükenmişliği tespit etmenin en etkili yolu gizli konuşmalar yapmaktır.

İlk aşamada bile olumsuz sonuçları önlemek için, çalışana fazladan bir gün izin verebilir veya onu ücretli bir tatile gönderebilirsiniz. Böyle bir dinlenme, iyileşme fırsatı verir. Örneğin, son zamanlarda üst düzey yöneticilerden birinin işinde önemli bir düşüş fark ettim. Birçok projeyi başarıyla tamamlayarak gerçek bir profesyonel olarak kendini kanıtlamıştır. Ancak bir uzmanın bu kadar aktif çalışması durumunu olumsuz etkiledi, profesyonel tükenmişlik meydana geldi. Kendisiyle yaptığım görüşmenin sonuçlarına dayanarak, şirketin iş ortaklarıyla birlikte düzenlediğimiz bir etkinliğe katılmak için Tayland'a bir gezi önerdim. Böyle bir iş tatilinin, mükemmel bir şekilde toparlanabilen ve etkili bir şekilde çalışmaya başlayan bir uzman için gerçekten etkili olduğu ortaya çıktı.

• Duygusal Zeka Gerçek Bir Lider İçin Güçlü Bir Silahtır

Her ay şirketimizin tüm yönetim ekibinin katıldığı toplantılar düzenliyorum. Rahat bir gayri resmi atmosferde, optimum çözümler ve mevcut sorunları ortadan kaldırmanın yolları aranarak şirketimizdeki durum tartışılır. Sadece bir toplantı değil, bir tür ustalık sınıfı düzenliyoruz - liderlerimizin her biri deneyimlerini meslektaşlarıyla paylaşırken, diğerlerinden öğrenme fırsatı buluyor. Çalışanlardan birini ayrı ayrı profesyonel tükenmişliğe maruz bırakana kadar sorunları çözmek için birlikte çalışırız.

Sebep 2. Şirketin istikrarsız mali durumu. Kabul etmeliyiz ki birçok şirkette çalışanların maaşları gecikiyor. Şirketimizde de benzer bir durum ortaya çıkabilirse, çalışanları derhal toplamak ve ödemelerdeki sorunun nedenlerini ve durumun normalleşmesi için beklenen zaman çerçevesini açıklamak daha iyidir. Deneyimler, birçok çalışanın yönetiminin konumunu anlamaya hazır olduğunu göstermiştir.

Örneğin, emlak piyasasında, para ödemelerindeki başarısızlıkların çoğu kriz sırasında meydana geldi. Biz de bu sorunla yüzleşmek zorunda kaldık. Ardından, şirketin gelecekteki beklentilerini dürüstçe açıklayan bir ekip toplamaya karar verdim ve her birini kendileri için karar vermeye davet ettim - yeni bir iş aramaya veya para beklemeye. Birçoğu o zaman kaldı. Bunların, yöneticinin özellikle değer vermesi gereken şirket için en güvenilir personel olduğu ortaya çıktı.

Sebep 3. Rutin.Çoğu çalışanın günlük görevleri günden güne aynı kalır. 1-1.5 yıl sonra, çalışmayı yeni bir şeyle tamamlama arzusu var, ancak böyle bir fırsat her zaman mevcut değil. Toplam çalışan sayımız 3,5 binin üzerinde, bu nedenle düzenli olarak benzer bir durumla karşı karşıya kaldık.

Duygusal rahatlama, profesyonel tükenmişliğin optimal önlenmesidir. Bu nedenle, ilginç kurumsal etkinlikler (spor yarışmaları, doğada piknikler) organizasyonu ile düzenli olarak çeşitli kültürel geziler (tiyatroya, sergilere) düzenliyoruz. Özellikle, İnşaatçılar Günü'nde Fort Boyard'a benzer bir oyun düzenlemeyi planlıyoruz. Olağandışı olan her şey çalışanların ilgisini artırır ve onlara ek canlılık kazandırır.

Bunu yapmak için, ekibinizin tonunu korumak için aşağıdaki önlemler yararlıdır:

1. Eğitici eğitimler yapmak.
2. Fonksiyonların genişletilmesi. Kalpten kalbe sohbet eden bir çalışan, monotonluğun yorgunluğundan şikayet ediyorsa ve becerileri zaten otomatizm aşamasına ulaştıysa, onu bilgi ve becerilerini daha az deneyimli meslektaşlarıyla paylaşmaya davet edebilirim - örneğin, baş olmak için bir mini departmandan.
3. Maaşları yükseltmek veya bir pozisyonda (bu tür kararlar, bireysel KPI'ların elde edilmesine bağlı olarak verilir.
4. Şirketimizin diğer bölümlerinde, yurt dışında veya ülke bölgelerinde stajlar (örneğin, baş mimarlarına İrlanda'da düzenlenen yeşil bina kurslarına katılmalarını teklif ettiler. Bugün kurslarda edindiği bilgileri uygulamada başarıyla kullanıyor, yardımcı oluyor. şirket geliştirmek için).

Sebep 4. Patronlardan ve meslektaşlarından memnuniyetsizlik. Orta ölçekli şirketlerde çalışanlar genellikle kendi başlarına karar verme gücünden yoksundur. İşyerinde yeterli özgürlüğün olmamasının sonucu mesleki tükenmişliktir. Böyle bir duruma bir örnek düşünün - departmanlardan birinin başkanı, astlarının sayısını artırdıktan sonra yetki devretme sorunuyla karşı karşıya kaldı. Daha önce, her şeyi kendi başıma yaptım ve görevlerimi devrettiğimde gereksiz olacağından korktum. Birçoğu benzer endişelerle karşı karşıya. Yeri doldurulamaz olduklarına ve kimsenin işi uygun düzeyde yapamayacağına inanıyorlar. Bu sayıda yer almak zorunda kaldım, çalışanımıza yetkilerinin devredilmesinin çok işlevli bir çalışma modunda gerekli olduğunu açıkladım. Bu tür değişikliklerin planlı bir şekilde gerçekleşmesi gerekir, böylece her çalışan yapabileceği bir iş parçasından sorumlu olur. Sonuçta, çalışanları hemen görevlerle aşırı yüklemenize gerek yok, iş yüklerini aşamalı olarak artırmalısınız - yalnızca bu koşul istikrarlı büyümenizi ve bölümünüzün daha da gelişmesini sağlar. Bu tür bir iletişim ve durumun açıklığa kavuşturulması, çalışanımızın sorunla başa çıkmasına izin verdi.

• Çalışanlar arasındaki çatışmalar: neden ortaya çıkar ve nasıl çözülür?

Çalışanlar arasındaki kişisel çatışmalar, herhangi bir şirketin çalışmasında ortaya çıkar. Şahsen, aynı zamanda etkili bir yöneticinin kenarda bırakılmaması gerektiğini düşünüyorum - bu tür sorunları çözebilmek gerekiyor. Şirketimizin uygulamasından bir örnek ele alalım. Departmanlardan birinin iki başkanı o kadar çok tartıştı ki, çatışma işlerinin kalitesini doğrudan etkiledi. Her birinin sorumluluk alanını sınırlamaya karar verdim - bir Moskova ve Moskova bölgesi için, ikincisi için diğer tüm bölgeler. Sonuç olarak, aralarında belirli bir rekabet ortamı oluştu. Bu yaklaşım sayesinde, işletmenin verimliliğini elde eden önemli çalışanları elde tutmak mümkün oldu.

Sebep 5. Kariyer gelişiminin imkansızlığı.Şirkette çalışmaya başlarken, birçok genç altı ay içinde kariyer basamaklarını hızla aşmaya başlayarak terfi edebileceklerine inanıyor. Böyle bir başarı elde edilmediğinde, çalışmalarının verimliliği önemli ölçüde azalır. Bu durumdan kaçınmak için, İK uzmanları, belirli bir uzmanın şirkette nasıl kariyer büyümesi elde edebildiğine ve bunun için neye ihtiyaç duyulduğuna dair gerçek yaşam örneklerini göz önünde bulundurarak, kariyer beklentileri hakkında açıklayıcı konuşmalar yapmalıdır.

Tükenmişliğin 4 yaygın nedeni

İşkolik bir lider.İşyerinde sürekli bir liderin varlığı ile, astları, zamanında ayrılabilecekleri için suçluluk duygusuna sahiptir. Ayrıca, böyle bir ihtiyaç ortaya çıkmasa da, yavaş yavaş işe geç kalmaya başlarlar. Bu durum, gelecekte mesleki tükenmişlikle ilgili memnuniyetsizliğin artmasına neden olmaktadır.

Kararsız çalışma koşulları. Serbest çalışanlar ve serbest çalışanlar genellikle bir belirsizlik durumundadır - bugün iş olduğunda ve yarın siparişsiz bir “pencere” olabilir. Böyle bir gerilim her insanın gücü dahilinde değildir. 45 yaşın üzerindeki tam zamanlı çalışanlar da bu tür korkularla karşı karşıyadır - sonuçta yeni bir yerde iş bulmak gençlerden daha zor olacaktır.

Kişilerarası çatışma.Örneğin, bir şirket kendi başına dürüst bir satış müdürü çalıştırıyor, ancak beyan edilen mülklere uymayan malları satmak zorunda kalıyor. Bu nedenle, kararsız göstergeleri kışkırtan iç çelişkilerle karşı karşıyadır. Bu tür bir çatışma, aile ve kariyer arasında seçim yapması gereken - hayatlarının her iki yönüne gereken dikkati vermeye zamanları olmayan - birçok kadın için tipiktir.

İş yerinizdeki rahatsız edici koşullar.İş günü boyunca gürültülü bir ortam, sese duyarlı, iletişim kurmayan bir çalışan için ciddi bir zorluk olacaktır. İşine konsantre olmak için çok fazla enerji harcaması gerekiyor.

Çalışanların mesleki tükenmişliklerinin önlenmesi

Profesyonel tükenmişliği önlemenin yollarından bahsedersek, sorunla başa çıkmanın benzersiz bir yolu olmadığını dikkate almalısınız, her kişi bireysel olarak kendisi için en uygun seçeneği seçer.

1. Dozaj iş yükü.
2. Soyut ve her şeyi çok kişisel almayın.
3. Farklı etkinlikler arasında geçiş yapmayı öğrenin.
4. Her zaman zirvede olmak, başkalarını geçmek imkansızdır.
5. İşinizde ve hayatınızdaki hataların kaçınılmaz olduğunu kabul edin.
6. Yeterince dinlenin.
7. Spor için zaman ayırın.
8. Hedefleriniz konusunda net olun.
9. Hedeflerinizi ve hedeflerinizi gözden geçirin.
10. Benlik saygınızı artırmak için diğer ekipteki meslektaşlarınızla daha sık iletişim kurmaya çalışın.

Profesyonel tükenmişlik duygusal tükenmişlik sendromundan etkilenmemek için kendinize bakmanız gerektiğini hatırlatır. Rahatsız edici bir durumun önlenmesini sağlamak için, işten en az bir hafta dinlenmeniz gerekir. En iyi seçenek, telefonunuzu kapatarak rahatsız edici alanı terk etmektir. Doğada spor, yoga, meditasyon veya rahatlama çok faydalı olacaktır.

Çalışmaktan korkmuyoruz: oturacağız ve oturacağız.

"Halk bilgeliği"

Ana varlık ve iş büyüme potansiyeli olarak şirket personeli.

Danışmanlık uygulamamız genellikle cevaplardan çok sorulara yol açar. Sorular yığılır, "bir yığın halinde toplanır" ve bu kütlenin analizi ve kavranması için gerekli kritik kütlenin en iyi birikim saatini bekler.

Kanatlarda bekleyen bir sonraki soru, şirketlerde personel alımı ile ilgilidir. Daha doğrusu, işe alım prosedürü bile değil, her işletme için son derece önemli olan bu konuyla ilgili daha derin süreçler, öyle ya da böyle. Şimdi konuya.

Gelişmiş (hatta daha doğrusu, düşünceli) işletmelerde, kuruluşun personeli için standart prosedürler vardır. Bunlar genellikle kabul edilir:

• Planlama,
• Kiralamak,
• Gelişim,
• Eğitim,
• Kontrol,
• Motivasyon,
• döndürme,
• Adaptasyon,
• Çalışma,
• Sertifika.

Kısacası, kuruluş personeli ile ilgili faaliyetler, geniş, gerekli ve son derece sorumludur. Görünüşe göre her şey oldukça basit: personel departmanının başına akıllı bir düşünen kişi koyun - ve bu yön "kapalı". Genel olarak, pratikte durum böyledir. Ama dedikleri gibi, nüanslar var... Tartışılacak olan bu.

ÖNCE Nüans. Personel planlaması.

Sözümüze güvenin: Muhtemelen her on şirketten sadece biri biliyor (ve başvuruyor!) Sadece finans, satın alma, satış, lojistik vb. planlamanız gerektiğini değil, aynı zamanda personeli de planlamanız gerekiyor.

Çok tipik bir örnek: Bir şirket yeni bir ürün piyasaya sürüyor. Buna göre, "her şey plana göre": finans, lojistik, ekipman ... Ve "H" zamanı geldiğinde, Aniden (!) (Başka nasıl?) satmak vb.). Yani "kayak bulursak kayağa gideriz" gibi bir durum ortaya çıkıyor. Tanıdık geliyor mu? Dolayısıyla, personel diğer faaliyet alanlarına (örneğin finans) benzer şekilde planlansaydı, prensipte böyle bir durum olmazdı.

Nüans İKİNCİ. Personel geliştirme.

Böyle bir gözlem var: lider ne kadar güçlüyse, astları o kadar zayıf. Mantık şu şekildedir: lider, yalnızca güçle yüklenen değil, aynı zamanda yüksek düzeyde yetkinliği de ima eden bir kişidir. Bir liderin bastırma yetkisi varsa, görüşü her zaman her şeyin üzerindedir ve bakış açısı en doğrudur. Zamanla bu, "Yapmam söylendi - yapıyorum, düşünmemi söylüyorlar - düşüneceğim" türünden oyunculara dönüşen astların belirli bir irade eksikliğine yol açıyor. Sorun ve önemli olan şu ki, böyle bir yönetici şirketten ayrılırsa, o zaman astlarından hiçbiri, kendi güçlü yönlerine olan inanç eksikliği ve hızla zayıf rolüne alışması nedeniyle artık onun yerini tamamen alamaz. -istekli oyuncu. "Mirasın" dışından gelen her yeni lider, yalnızca "sizin, patronun ihtiyacı olduğu gibi" çalışabilen "yönetilen bir çalışan sürüsü" alır. Yani şirkette düzenli personel geliştirme faaliyetleri (kurslar, eğitimler, teorik eğitimler, herhangi bir konuda bilgi testi, mentorluk vb.) , bilgi her zaman güven verir. Buna göre, yetkin bir çalışanı yetkin bir şekilde ezmek daha zordur ve deneyimli bir personel servisi başkanı zamanında bir yetenek havuzu alır.

Personel rezervi, gerektiğinde kullanışlı olan bir tür "güvenlik yastığı" dır.:

• planlı veya ani personel rotasyonu (tatil, kararname, işten çıkarma, hastalık, uzun iş gezisi vb.);
• siparişlerde artış ve buna bağlı olarak işin yoğunluğu ve hacmi;
• çalışanların belirli yeterliliklerinin gerekli olduğu uygulanması için projelerin ortaya çıkması.

Nüans ÜÇÜNCÜ. Kim olduğunu bilmiyorum ama birine ihtiyaç var.

Birçok kuruluş için çok yaygın bir durum. Bu tür kararların mantığı, işin ölçeğinin büyümesiyle, birinin zaten başa çıkamadığı hissinin yaratılması gerçeğinde yatmaktadır. Başka bir açıklama, ek çalışanları işe almaya gücümüzün yeteceğidir. Bunun gibi. Ne fazla ne az. Yani şirket yönetimi, iş süreçlerini analiz etmek ve çalışan personel üzerindeki yükü ölçmek yerine, "her ihtimale karşı" çalışanları seçmeye karar verir. Özellikle sık sık bu şekilde çeşitli yöneticiler için milletvekili sayısı artar. Uygulamamızda, ortalama ciro ve şirket sayısında, çeşitli yönetici vekillerinin sayısının beşe ulaştığı gerçeğiyle tanıştık!

Danışmanlar olarak, bu konuda her zaman, organizasyonda özellikle yapılması gereken zamanın olmadığı ve aslında neden? Bu soruların cevaplarını bulmak, tüm noktaları E'ye koyar ve genellikle "başka birini" işe alma ihtiyacı sorununu kapatır.

Nüans DÖRT. İşe alıyor.

Şirketlerde personel ile ilgili temel sorun, personel planlamasının olmaması ve işe alım için en düşünceli prosedür (sistem) eksikliğidir. Planlamadan bahsettik, bence özü açık. Ancak gerçek işe alım SİSTEMİ'ne gelince - hala aynı sorun var ...

İşe alım sistemi, uzmanların iyi düşünülmüş bir arama, seçme, test etme ve işe alım zinciridir. Farklı sorumluluk seviyelerindeki uzmanlar için (yani yöneticiler), bariz nedenlerden dolayı, sıradan çalışanları işe alma sisteminden farklı olmalıdır: sadece adaylarla görüşme ve çalışma için farklı bir prosedür değil, aynı zamanda farklı bir prosedür varsayılır. görüşmeleri geçmek için: kural olarak, görüşme, görüşmeci sıralamasında bir artış ile birkaç aşamada gerçekleştirilir. Aşağıda bu konuda daha fazlası.

Bize göre, iyi bilinen bir komisyon olarak, çalışan işe alma prosedürü olmayan bir organizasyonu bekleyen hataların en önemlileri şunlardır:

1) ÜST yönetim, işe alınan uzmanın profilini belirtmez (reçete etmez): deneyimi, sektöre bağlılığı, yetkinlikleri, kişilik tipi, karakteri, liderlik türü (eğer bir yöneticiden bahsediyorsak);

2) Adayın incelenen nitelikleri, deneyimi ve diğer önemli konular öngörülmemiştir. Mülakatların seviyeleri (yani ne zaman ve kimde) üzerinde çalışılacağı tanımlanmamıştır;

3) Mülakat seviyelerinin her birinin yetkileri tanımlanmamıştır;

4) Şirketin uzmanları tarafından bir adayla görüşme hakkında birleşik bir rapor oluşturulmamıştır. İK departmanı ile organizasyonun üst yönetimi arasında hiçbir bağlantı yoktur;

5) Adaya verilen bilgiler koordineli değildir (bu da çelişkili yanıtlara ve adayda güvensizlik oluşmasına yol açar).

İşe alım prosedüründe yukarıda belirtilen hatalar nelere yol açabilir:

1) İşe alma bir kişi tarafından yapılırsa (daha sık - personel departmanı başkanı), kişi bunu KENDİ vizyonuna göre yapar. Buna göre, her şey önemsiz bir şekilde "beğen ya da beğenme" ye indirgenebilir. Diğer bir deyişle, personel seçimi (kilit personel dahil) TEK kişinin, anlayışının ve vizyonunun, yetkinliğinin, insan niteliklerinin ve izlenen hedeflerin insafına kalmıştır;

2) Personel işe alma prosedürü düzenlenmezse ve belirli bir kuruluş için uygun değilse, bazı pozisyonlar aylarca “kapalı” olabilir. Organizasyon için önemli bir uzman, örneğin bir uzman eksikliğinin neyle dolu olduğunu tahmin edebilirsiniz. Her ne kadar uygulama örneklerimizde büyük imalatçı firmaların bile bir tek(!) Uzmanın olmamasından dolayı hararet içinde olduğu durumlarla karşılaşmış olsak da;

3) Şirket, görüşme seviyelerinin her birinin yetkilerinin tanımlanmaması nedeniyle potansiyel olarak değerli adayları kaybedebilir;

4) Adaylara verilen bilgilerde tutarlılık olmaması nedeniyle şirket olumsuz bir imaj elde edebilir: bu tür bilgiler, işverenlerin incelemelerine ayrılmış özel kaynaklara hızla ağa dökülür, böylece gerekli adayları bulmak için gereken süreyi arttırır. .

Uygulamamızda, şirketteki birçok (!) sorunun tam olarak şirketin personel servisinin çalışmasından kaynaklandığı ortaya çıktığı durumlarla karşılaştık. Bu nedenle personel ile ilgili süreçlerin şansa bırakılmasına veya personel servisi şefine bırakılmasına izin verilmemelidir. Liderin, toplantılar sırasında sadece "tablo" verilerini değil, aynı zamanda adayın iş anlayışını, genel pazar yönelimini, değer sistemini, profil pazarı bilgisini vb. değerlendirerek lider tarafından kabul edilmesi gerektiğini iyi anlamanız yeterlidir.

Ayrı ve çok önemli bir sorun, TOP personelinin işe alınmasıdır. Şirketlerin ezici çoğunluğunda, üst düzey yöneticileri işe almak, diğer çalışanları işe almakla aynı prosedürü takip eder. Sorun şu ki, İK departmanı tarafından EN İYİ adayın anketlerine ve kontrollerine ek olarak, liderlik, psikolojik istikrar vb. tarih adayını kontrol etmek için güvenlik uzmanlarını dahil etmek son derece tavsiye edilir. Aynen bu sebepten personel servisi EN İYİ adaylarla farklı bir çalışma planına göre çalışırken, kendi seviyesinde bir adaya meydan okuma yeteneğine sahip olmamalıdır.

Nüans BEŞİNCİ. Bir dinamik kaynağı olarak motivasyon.

Adaylarla görüşürken ve bunları incelerken ortak bir gerçek gibi görünüyor: motivasyonlarını belirlemek. Bununla birlikte, bu işin ya personel departmanı uzmanları tarafından yapılmadığı ya da resmi olarak yapıldığı gerçeğine çok sık rastlıyoruz. Bu konunun hem şirket genelinde hem de özelde belirli adaylar için çok önemli olduğunu belirtmek isterim. Bunun nedenleri basit:

1) Şirket (daha doğrusu yönetimi), her çalışanın motivasyonel bileşenini doğru bir şekilde anlamalıdır. Bu, hem her çalışanla ilgili olarak (rotasyon, eğitim vb.) işi en iyi şekilde yapılandırmak için hem de motivasyon sisteminin en doğru versiyonunu geliştirmek için gereklidir;

2) Şirket yönetimi, her bir çalışanın motivasyonunu dikkate alarak şirket içindeki personelin "hareketini" yapmalıdır. Asgari olarak, şirket parasını “kazanan” pozisyonların, maddi motivasyonun çok önemli olduğu çalışanlar tarafından işgal edilmesi gerektiği unutulmamalıdır.

Motivasyon, şirketin hedeflerinin çalışanların hedefleri haline gelmesinin kesin garantisidir. Bu nedenle, hem çalışanların iç motivasyonunu bulma gerçeğini hem de tam teşekküllü bir personel motivasyonu sisteminin gerçek yaratılmasını küçümsememek gerekir.

Nüans ALTINCI. Personel sertifikası.

Dünyaya kaç kez personelin bilgi ve becerilerinin HER ZAMAN azalma eğiliminde olduğu söylendi. Bunun nedeni, burada çalıştığımdan beri, herkesten memnun olduğum anlamına gelen güvenle bağlantılı, çalışanların bir tür "güvence" sidir. Tabii ki, deneyime ve iş deneyimine (sanayide, işletmede veya genel olarak uzmanlıkta) dayanan kişinin kendi "profesyonelliğine" olan güveni.

Bir sistem olarak personel sertifikasyonu, aşağıdakiler için gereklidir:

1) Çalışanların bilgi ve beceri düzeyi sadece azalmakla kalmadı, aynı zamanda giderek arttı;

2) Şirketin insan kaynağını geliştirmek için en bilgili, yetkin çalışanları belirlemek;

3) Personel motivasyon sisteminde kategori, kategori vb. artış şeklinde değişiklikler yapın. Doğru ve şeffaf bir yaklaşımla bu, şirketin diğer çalışanları üzerinde olumlu bir etki yaratacaktır.

Bu nüansla ilgili olarak, personel belirli bir tonda tutulmazsa, bir süre sonra durumun tüm sonuçlarıyla birlikte böyle sakin bir bataklığa benzemeye başladığını anlamak gerekir. Bir kuruluş olarak şirketin ve çalışanların çok sık olarak birbirine zıt hedeflere sahip olduğunu anlamak gerekir. Bu nedenle şirket, işletmenin en azından ayakta kalması ve maksimum olarak aktif olarak gelişmesi için hedeflerine ulaşmak için tüm gücüyle çalışmalıdır. Bu, diğer hususların yanı sıra personelin verimliliğinin artması, personelin bilgi ve becerilerinin artması ile sağlanmaktadır. Bu nedenle, kuruluş personelinin sertifikalandırılması konusuna daha fazla dikkat etmeye değer. Personelin belgelendirilmesinin, çalışanların eğitimi ve ileri eğitimi ile ilgili olarak periyodik ve ikincil bir prosedür olduğu açıktır.

Nüans YEDİ. Personel adaptasyonu.

Deneyimli personel memurları, yeni işe alınan çalışanlar için en "tehlikeli" dönemin işin ilk iki ayı olduğunu bilirler. Bu süre zarfında, sadece yeni çalışan değerlendirilmez, aynı zamanda çalışan, organizasyonu ve ekibini değer sistemine uygunluk açısından değerlendirir ve ayrıca kendisi için belirli bir "rahatlık bölgesi" arar: yöneticilerle potansiyel psikolojik ve iş uyumluluğunu belirlemek. , ekibi ve ayrıca kendi prof değerlendirmesini yapar. yeni bir yerde uygunluk.

NS yeni çalışan bu süre GEÇTİ ve kuruluşa ve kendisine azami fayda sağlayacak şekilde geçmişse, deneme süresinin (veya deneme süresi yoksa işe giriş süresinin) tamamının köle olması gerekir (kabul edildiği sürece). mümkün olduğunca) uyarlanmasından sorumlu çalışan (veya değil).

Tecrübelerimize dayanarak, yeni çalışanların en hızlı ve en etkili adaptasyonu için, zorunlu gösterge ile önceden bir adaptasyon programı hazırlamak (ve onaylamak) gerektiğini söyleyeceğiz:

• işe girişten sorumlu olan çalışan(lar);
• adaptasyon süresi sonunda yeni çalışanın ulaşacağı parametreler ve sonuçlar;
• pozisyona girmek için takvim programı (kim, nerede, ne, ne zaman hangi bilgi / becerileri verir / kontrol eder, vb.);
• yeni çalışanın elde etmesi gereken ara sonuçlar (örneğin, ilk üç ila beş ay boyunca her ay);
• Yeni bir çalışanın başarılı bir şekilde sertifikalandırılması durumunda adaptasyon sürecine dahil olan çalışanlar için maddi ve / veya maddi olmayan teşviklerin parametreleri.

Yeni bir çalışan, işe alındığı andan itibaren, adaptasyon süresinin (veya deneme süresinin) sonunda test edilecek teorik soruların ve pratik becerilerin bir listesine sahip olmalıdır. Bu onun adaptasyon sürecini somutlaştıracak ve kıstaslarını belirleyecektir.

Nüans SEKİZ. Personel rotasyonu.

Rotasyon, çalışanların organizasyon boyunca emek hareketi sürecidir. Yani bir kişinin farklı üretim alanlarında ve/veya farklı pozisyonlarda kuruluşun menfaatleri doğrultusunda kullanılmasıdır. Şartlar üzerinde anlaşmaya değer: terfisiz rotasyon - yatay rotasyon, terfili rotasyon - dikey rotasyon.

Personel rotasyonunun temeli, işletmenin işgücü kaynaklarını organizasyon için en uygun şekilde kullanabilme yeteneğidir. Personel rotasyonu için daha fazla fırsata sahip olmak için, ilgili (ve sadece değil) mesleklerde personel yetiştirmek, beceri, bilgi vermek ve seviyelerini kontrol etmek gerekir. Organizasyon, bir çalışana ek bir meslekte ustalaşmak için fazladan para ödediğinde veya başka bir hassas şekilde teşvik ettiğinde (örneğin, tatile gün ekleme) maddi teşvikleri durumunda süreç daha başarılıdır. Danışmanlık projelerindeki tecrübemiz üretim işletmeleri bu önlemin hem personel maliyetlerini azaltabileceğini hem de organizasyonu “pilotun hasta olduğu, havacılık olmayacağı” durumlardan koruyabileceğini öne sürüyor. Yani personelin ek yetkinlikleri sayesinde organizasyon daha esnek ve rasyonel personel yönetimi imkanına sahiptir.

Dikey rotasyon, bir kuruluşta kendi liderlerinizi “büyütme” sürecidir. Bir kişi genel çalışan kitlesinden sıyrılıyorsa, sonuçlar gösteriyorsa ve daha fazlasını anlamaya ve daha iyisini yapmaya çalışıyorsa, o zaman bu tür çalışanlara bahse girmeye, onları organizasyonda terfi ettirmeye değer. Bu tür çalışanlar, kural olarak, yeni işlevlere entegre olmada ve iş arkadaşlarıyla dış personelden daha hızlı ortak bir dil bulmada daha hızlıdır.

* * * * *

özet olarak

1. Personel, herhangi bir kuruluşun en (en değilse de) önemli kaynaklarından biridir (daha doğrusu bir VARLIK!). Ne binalar ve yapılar, ne ekipman ve mekanizmalar, ne de finans - herhangi bir organizasyonun temeli ve itici gücü olan personeldir. Bu nedenle personelle çalışmak, üst yönetimin planlaması, koordine etmesi ve kontrol etmesi gereken son derece önemli ve sorumlu bir çalışma alanıdır. Bir organizasyonun sahip olduğu en değerli şey çalışanlarıdır, bunun için sözümüze güvenin. Hatırla bunu.

2. Çalışanları çekmeye çalışmak gerekir:

• Hayatta POZİTİF bir tavırla, herhangi bir iş için içsel bir tavırla kabul edilenler " herşey yolunda gidecek", Ama değil " bu imkansız»;
• çabucak anlayıp doğru şeyi ve çabucak yapabilen yetenekli;
• FAYDALI getirmek için kasıtlı olarak yeni bir yere giden ve bir sayıya hizmet etmeyen (işe gitmek için);
• para kazanmak veya BÜYÜK PARA kazanmak isteyenler. Tam olarak KAZANMAK için!;
• SİSTEM OLARAK yaşayabilen ve çalışabilen;
• DÜZENİ anlayan ve seven (kafada, işte, işyerinde);
• SONUÇ İÇİN ÇALIŞABİLECEKLER;
• “kendilerinden vazgeçmeyecek ve başkası için fazla kullanılmayacak” - kuruluşun değerlerine ve mülküne saygı duyabilen ve onlara rasyonel davranabilenler.

Sonuna kadar okuyanlar için iyi düşünülmüş bir işe alım başvuru formu şeklinde küçük bir bonus var. Alabilirsin.

Personel yönetiminin zor görevinde size başarılar diliyorum!

2012-2014 yılları arasında gerçekleştirdiğimiz 600 anketin verilerini analiz ettik. Farklı ülkelerde faaliyet gösteren 400'den fazla şirketten beş milyon çalışandan alınan bilgileri kullandık. Verileri inceledikten sonra, dört tane belirledik. personel yönetimindeki sorunlar, tüm ülkeler için eşit derecede tipiktir.

Makale yalnızca Rusya için veriler içermektedir. Aşağıdaki sonuçlara göre, çalışanlar ve CEO'ların çelişkili görüşleri var. Liderler, şirketin her şeyi doğru yaptığından eminken, astları her gün bunun tersini hisseder ve görür.

En iyi çalışanlar girişimci insanlardır. Yeni fikirlerle boğulmuşlar, çok çalışmaya ve sorumluluk almaya hazırlar. Ama aynı zamanda en tehlikeliler - er ya da geç kendileri için çalışmaya karar veriyorlar. En iyi ihtimalle ayrılacaklar ve kendi işlerini kuracaklar, en kötü ihtimalle bilgilerinizi alacaklar, bir müşteri havuzu oluşturacaklar ve rakip olacaklar.

Zaten "Genel Müdür" dergisinin abonesiyseniz, makaleyi okuyun

Tutarsızlıkları zorluklar olarak adlandırıyoruz çünkü bunlar iş geliştirme yönergelerini gösteriyor. Personel yönetiminin açıklanan sorunları, diğer şeylerin yanı sıra, katılımını olumsuz yönde etkiler. Çalışan bağlılığının ve başarı koşullarının en yüksek olduğu organizasyonlarda kâr artışı, bu göstergelerin en düşük olduğu şirketlere göre 4,5 kat daha fazladır. Başarılı şirketler %54 daha düşük çalışan devrine sahiptir.

Sorun # 1. İşbirliği

Rus yöneticilerin ezici çoğunluğu (%81), ekiplerinin gücünün bir ekip içinde uyumlu çalışma yeteneği olduğuna inanıyor. Ancak çalışanların %38'i ekiplerinin diğer departmanlardan destek almadığını söylüyor. Ankete katılanların %32'si şirketin işbirliği ve yeni fikir alışverişi konusunda hevesli olmadığını belirtiyor. Önümüzdeki yıllarda, devlet uzaktan çalışmaya alışkın insanların yanı sıra birkaç neslin temsilcilerini de içereceğinden, bu insan kaynakları yönetimi sorunu daha da kötüleşecek.

İşbirliğinin nasıl kurulacağına dair bir örnek. Aujan Coca-Cola'nın Suudi Arabistan bölümü, Yaşamda Bir Gün programını başlattı. Çalışanlar bir gün yeni bir görevde çalışır ve ardından gözlemlerini ve fikirlerini iş arkadaşları ve yönetici ile paylaşır. Stajını tamamlayan çalışanlar, diğer ekipleri ve görevlerini anlamalarının daha kolay hale geldiğini kaydetti.

Benzer bir deneyim, Rus şirketi "220 volt" tarafından uygulanmaktadır. Yılda bir kez, her çalışan kendini başka bir departmanda yönetici rolünde bulur. Muhasebeciler, avukatlar, hizmet departmanlarının çalışanları perakende mağazalarına iş gezilerine çıkıyor. Şirketin müdürü franchising, lojistik ve çağrı merkezinde çalışmayı başardı. Bu arada, her yeni gelen kişi bir hafta boyunca iletişim merkezinde çalışmakla yükümlüdür.

• Herhangi bir şirketin sahip olduğu 8 yönetim zayıflığı

Sorun # 2. Dürüstlük ve açıklık

Çalışanların sadece %46'sı iş sonuçları ile ücret miktarı arasında açık bir bağlantı olduğunu fark ederken, %47'si çalışmaları için haksız ücret aldıklarını düşünüyor. Ayrıca, %41'i olası kariyer yolları konusunda netlik eksikliğinden şikayet ediyor ve %36'sı işverenlerinin değişiklikler konusunda personele karşı dürüst olduğuna inanmıyor.

Dürüst ve açık bir şirket olmanın bir örneği. Bir ABD yatırım bankası olan UBS, çalışanlarına en son personel anketinin hem olumlu hem de olumsuz sonuçları hakkında bir rapor gönderdi. Takım bu samimiyeti beğendi. Çalışanlar, müdürden hiç bu kadar açık ve dürüst bilgi almadıklarını belirttiler. Banka başkanı raporun ötesine geçmeye karar verdi. "Tek bir ekip olarak birlikte çalışma" projesini bizzat yönetti, her alan için bir üst yönetici atadı ve her sorunu yüz gün içinde çözmek için son tarih belirledi. Proje altı yön içermektedir.

1. Harika neden. Çalışanlar neden şirkette çalışmak ve uzun süre kalmak istiyor?
2. Çalışmak için son derece akıllıca bir yaklaşım. Anket tarafından belirlenen iş-yaşam dengesi sorunlarına yanıt vermek.
3. Ortaklık kültürü. Güçlü müşteri ilişkileri kurmak için farklı ekipleri bir araya getirmek.
4. Öncü. İnsanları nasıl yöneteceğini bilen bir ekipte ilham verici liderlerin gelişimi.
5. Yetenek için bir şirket. Bir şirket, çalışanlarına olağanüstü gelişim ve kariyer fırsatları sunarak rekabette nasıl öne çıkabilir?
6. Müşteriler için basit süreç. Müşteri hizmetlerinde bürokrasiyi ortadan kaldırın.

Rus BT şirketinde "SoftBalance" çalışanları, belirli bir işlemin kârından yöneticilerin ve Genel Müdürün maaşlarına kadar finansal da dahil olmak üzere her türlü bilgiye erişebilir. Tüm odaların kapıları şeffaf ve açık olup, sadece server odaları ve havalandırma odası anahtar ile kilitlenmektedir. Personel tarafından en çok görüntülenen belgelerden biri de gelir gider raporudur. Çalışanlar, bölümlerin gelirlerini, giderlerini, faaliyet ve net kârını nelerin oluşturduğunu görebilirler. Çalışan, yaptığı işin şirketin başarısını nasıl etkilediğini anlar.

Sorun numarası 3. İnovasyon kültürü

Ankete katılanların üçte birinden fazlası (%39), şirketlerinin yeni çalışma yöntemlerini ve yöntemlerini teşvik etmediğini söylüyor. Ayrıca çalışanların %31'i fikirlerini hayata geçirme fırsatına sahip olmadıklarını söylüyor.

İnovasyon kültürünün nasıl geliştirileceğine dair bir örnek. Amerikan sigorta şirketi Aegon, Müşteri Lisans programını başlattı. Her çalışan, müşteri hizmetleri pozisyonlarından birinde bir hafta çalışmalıdır. Ardından çalışanlar deneyimlerinden bahseder, müşteri ihtiyaçlarının en iyi nasıl karşılanacağına dair fikirler önerir.

Rus mobilya fabrikası "Maria" da, her yeni üst düzey yönetici, müşteriyle çalışmanın her aşamasından kişisel olarak geçmelidir: bir ölçüm yapın, mutfak projesini stüdyoda müşteriyle tartışın, üretimi ziyaret edin, kurulumunda yer alın. mutfak, bir talep durumunda alıcı ile iletişim kurun, satıştan sonra onu arayın. Her aşamayı geçtikten sonra, üst yönetici üç iş günü içinde bulunan sorunları açıkladığı ve bunları çözmek için fikirler sunduğu çevrimiçi bir rapor doldurur.

• Takımdaki resmi olmayan liderler: nasıl yönetilir

Sorun numarası 4. Verim

Ankete katılanların %47'sinin görüşüne göre, bölümlerindeki personel sayısı optimal değildir ve %43'ü şirketin yapısının mantıksız bir şekilde kurulduğundan emindir.

Verimliliğin nasıl artırılacağına bir örnek. Şans Şirketleri, depo çalışanlarına ve teslimat sürücülerine iPad verdi. Daha önce depo çalışanları, yükleme alanına girene kadar kamyona ne zaman ve ne yükleneceğini bilmiyorlardı. Artık kamyon şoförleri depo çalışanlarıyla önceden iletişime geçebilir ve yükleyicilerin malzemeleri yükleme için zamanında hazırlamak için zamanları olur. İyi kurulmuş otomasyon sayesinde mağaza yöneticileri, personelin çalışmalarını bir ev bilgisayarından izler. İş-yaşam dengesini temelden değiştirdi ve fazla çalışmayı, tükenmişliği ve performans düşüşünü ortadan kaldırdı.

Rus şirketi Dodo-Pizza'da tabletler, üretimin kilit noktalarında (mutfak ve siparişlerin alındığı ve verildiği oda) duvarlara veya masalara yapıştırılır. Her üretim yerinde, bu aşamada gerekli bilgilerle birlikte bir tablet üzerinde bir arayüz görüntülenir. Yalnızca bir işlemin fiilen tamamlanması ("Bitir" düğmesine basılır) bir sonrakine geçmeyi mümkün kılar. Bu sayede çalışanlar aynı anda birkaç görevi üstlenmez, birbiri ardına yüksek kalitede çözerler.

• Şirket yararına deneme süresinden en iyi şekilde nasıl yararlanılır?

Çalışanları işe dahil etmenin sessiz yolu

Avustralya Donanması şirketi, öğle yemeğinden iş gününün sonuna kadar günlük "sessiz saat" ile ekibi dört günlük bir çalışma haftasına taşıdı. Dikkat dağıtıcı olmadan, sessizlik içinde, personel çeyrek daha verimli çalıştı. Gürültü, Rus şirketlerinin çalışanlarının çalışmalarına müdahale ediyor mu? Toplantılardan ve sohbetlerden uzak bir zaman aralığı mı istiyorlar? HeadHunter portalı, 3 bin kişiyle röportaj yaparak bulmaya yardımcı oldu. Çalışanlar gürültüye alıştıklarını kabul ediyorlar, ancak günlük sessiz çalışma saatlerini düşünceli çalışmanın hayalini kuruyorlar. Ancak böyle bir fikrin şirketlerinde uygulanabileceğine inanmıyorlar.

1. "Sessiz saat" girmekten çekinmeyin. Ankete katılanların %58'i günlük “sessiz saati” destekledi. Bu fikir, gıda ürünlerinin üretimi ve satışı (% 66), medya (% 65), bilgi teknolojisi (% 62) temsilcileri arasında en popüler olanıdır.

2. Öğleden sonra sakin bir saat geçirin. Şu anda tüm çalışanların %42'si ve yeni gelenlerin %50'si konsantrasyonla çalışıyor. İnsanlar toplantılar ve çağrılarla dikkatlerinin dağılmasını istemezler. Çalışanlara göre sabahın ilk saatleri "sessiz saatler" için en uygunsuz saatler.

3. Yeni başlayanlar ve eski zamanlayıcılar için "sessiz bir saat" tanıtın. Sessiz kalma ihtiyacı, şirketteki hizmetin uzunluğuna bağlıdır. Sessizlik özellikle yeni başlayanlar için gereklidir. Bir yıl çalıştıktan sonra çalışanlar gürültülü ofislerde kendilerini rahat hissetmeye başlarlar. Ancak kıdemin üç ila altı yıla çıkmasıyla, sessizlik ihtiyacı şirkette çalışmanın başlangıcından daha güçlü hale gelir.

4. Bir kadın takımına liderlik ediyorsanız, "sessiz bir saat" ayarladığınızdan emin olun. Gürültü, kadınları erkeklerden daha fazla rahatsız eder. Bu nedenle, erkeklerden daha güçlüdürler, "sessiz bir saat" geçirmek isterler (%46'ya karşı %35). Bununla birlikte, günlük sessizlik zamanını bir yük olarak görebilirler - bu seçenek erkeklerden çok destek gördü (%60'a karşı %57). Kadın mantığının kurbanı olmamak için, "sessiz saatin" düzenliliği ile bir deney düzenleyin ve en uygun atmosferi yaratan seçeneği seçin.

Bu sayfaya bir dofollow bağlantısı varsa, materyalin onaysız kopyalanmasına izin verilir.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

benzer belgeler

Kurumsal personel yönetimi kavramı, özü ve görevleri. Modern teknolojiler ve organizasyondaki personel yönetim sisteminin etkinliğinin değerlendirilmesi. Yüksek verimli çalışma, organizasyonunun yüksek seviyesi için koşullar sağlamak.

tez, eklendi 02/17/2012


Personel yönetimi sürecinin özü, içeriği ve mevcut eğilimler. İşletmenin personel politikası, kuruluşun faaliyetlerindeki önemi. analiz emek kaynakları LLC "KVIN-STROY" ve personel yönetimi sorunlarının belirlenmesi, bunları çözmenin yolları.

tez, eklendi 08/13/2009


Personel yönetim sistemi kavramı, özü ve sabit unsurları, işletmenin temel amaçları ve işlevleri. OOO UK "Spetsstroygarant" da personel yönetim sisteminin analizi, özellikleri. Analiz sırasında tespit edilen sorunlar ve çözüm yolları.

tez, eklendi 05/09/2009


Kuruluşun personel yönetim yöntemleri. LLC "Dikey" örneğinde kuruluştaki personel yönetim sisteminin analizi. İşgücü kaynaklarının değerlendirilmesi. Sorunları belirleme personel politikası işletmeler ve verimliliğini artırmak için önlemlerin geliştirilmesi.

tez, eklendi 11/03/2016


Bir ticaret işletmesinin personel yönetim sisteminin özellikleri, etkinliğinin göstergeleri. JSC "T ve K" Ürünlerinin personel yönetim sisteminin analizi Personel yönetim sistemini iyileştirme önlemleri, ekonomik verimliliğin hesaplanması.

tez, 12/07/2012 tarihinde eklendi


Personel yönetiminin ilke ve yöntemleri. Yönetim organizasyonu insan kaynakları OJSC'deki işletmeler "RETZ" ENERJİ "Personel yönetimi, personelin seçimi ve eğitimi açısından işletmenin organizasyonunu iyileştirmeyi amaçlayan önlemler.

dönem ödevi, 19/01/2011 eklendi


teorik temel Personel Yönetimi. Personel yönetiminin işlevleri ve amaçları. Personel seçimi ve seçim yöntemleri. Yaratılışın tarihi, amaçları, işletme yönetiminin amaçları. Personel eğitim sisteminin organizasyonu. Personel yönetimini iyileştirmenin yolları.

dönem ödevi, eklendi 12/01/2010