Ekibin yönetimsel etkinliğinin değerlendirilmesi. Stratejik değişim ekibinin etkinliği nasıl artırılır Ekip verimliliğini artırma teknikleri

Takım performans faktörleri

Bir takımın başarısını en güçlü şekilde etkileyen birkaç faktör vardır.

  • 1. Takım lideri takımda yeterince yüksek bir konuma sahip olmalıdır (bazı durumlarda resmi bir lider olmayabilir, ancak başkan olabilir). Özellikleri bir koordinatörün rolüne benzer.
  • 2. Başarılı bir ekibin iyi bir fikir üreticisine ihtiyacı vardır. Böyle birden fazla kişi varsa, rekabet ve eleştiri başlayacağından tüm ekibin başarı olasılığı azalır.
  • 3. Entelektüel yeteneklerin iyi dağılımı. Takımda birbirini teşvik edebilen en az iki akıllı insan olmalıdır. Ekip üyelerinden bazıları ortalama (ve üzeri) zekaya sahip olabilir - daha akıllı meslektaşları ile rekabet edememeleri, onları üstün olabilecekleri alternatif roller aramaya zorlayacaktır. Genel olarak, ekip daha eksiksiz bir avantaj yelpazesi geliştirecektir.
  • 4. Takım rollerini tam olarak üstlenmenize izin veren çeşitli kişisel özellikler. Ekip rollerinin çoğunu veya tamamını üyeleri arasında dağıtabilen bir ekip, diğerlerinden daha iyi performans gösterecektir. Böyle bir durumda, sadece daha az sürtüşme yaşanmayacak, aynı zamanda herkesin ihtiyaç duyulabilecek rolü alması için daha büyük bir şans olacaktır.
  • 5. Ekip üyelerinin ilişkileri ve sorumlulukları arasında iyi bir denge. Başarılı takımların çoğunda, katılımcıların işlevsel sorumlulukları, kendilerine özgü kişilerarası ilişkiler sistemine uyar.
  • 6. Takımın dengesizliğini tanıma ve düzeltme yeteneği. Karşılaştığı zorlukların farkında olan ve bundan yararlanmak için rollerini uyarlamaya veya değiştirmeye istekli bir ekip en iyi yolözellikleri ya da zayıflıklarını telafi eden, ayrıcalıklı bir konumdadır.

En iyi takım kompozisyonu, eldeki göreve bağlı olarak değişebilir. Küçük bir ekipte bile, en fazla ekip rolüne sahip olmak gerekir. Herkes en az bir ikincil rol üstlenebilir.

Ekip verimliliği nasıl artırılır?

Uygulamada, genellikle bir takım seçmenin mümkün olmadığı bir durum ortaya çıkar. Bu durumda, olanı kullanmalısınız. Yöneticinin, grubun etkinliğini artırmanın birkaç yolu vardır.

Yeniden yapılandırın. Bu, iki veya daha fazla ekip üyesinin rollerini veya işin ana bölümünü değiş tokuş etmesi için bir çıkış olabilir. Bu onlara başarılı olabilecekleri bir rol verirse, değişikliği memnuniyetle karşılamaları daha olasıdır.

Sorumlulukları yeniden dağıtın. Ekip üyelerinin her birinin hangi görevleri sevdiğini belirleyin. Sonra bunları yeniden dağıtmayı düşünün. Bu, tam bir sorumluluk alışverişinden farklıdır.

Çatışan ekip üyelerini ayırın. Ekibi, her biri farklı projelerden sorumlu olacak birkaç küçük gruba ayırın.

Yeni bir çalışanı işe alın. Her zaman bir seçenek değil, ancak fırsat ortaya çıkarsa, tam olarak ihtiyacınız olan türden iyi bir temsilci tutmanız gerekir.

Bir lider nasıl tanınır?

Potansiyel bir liderin, yalnızca kendisinin liderlik niteliklerine sahip bir kişi tarafından güçle tanınması.

Tarihte Davut heykeli gibi parlak bir eser yaratmayı nasıl başardığı sorusuna Michelangelo'nun cevabı.

Heykelin hep bu taşın içinde olduğunu, sadece fazlalıkları kesmek için kaldığını söyledi.

Liderler, takımlarında geleceğin liderlerini belirlemek için aynı vizyona sahip olmalıdır.

Aşağıdaki temel liderlik nitelikleri listesi tam da bunu yapmanıza yardımcı olacaktır.

  • 1. Liderler, mevcut durum, kendileri ve diğer insanlar hakkında olumlu bir algıyla kendini gösteren, gerçeğe karşı olumlu bir tutuma sahip olma eğilimindedir.
  • 2. Lider bencil olmamalıdır. Her zaman ortak bir amaç ile ilgilenir, şu anda lider olana itaat edebildiği ve onu takip etmeye hazır olduğu ortak çıkarları korumaya hazırdır, ekibin çalışmalarına aktif olarak katılır.
  • 3. Lider, giderek daha karmaşık görevlerle başa çıkmasına izin veren zengin büyüme potansiyeli nedeniyle kişiliğini her zaman geliştirmeye çalışır.
  • 4. Çok değerli bir liderlik kalitesi, herhangi bir işi tamamlama yeteneği ve yeteneğidir.
  • 5. Ortak amaca, liderinize ve kuruluşunuza bağlılık, çıkarları kendi arzularından daha yüksek olduğunda diğer insanları yönetmek için önemlidir.
  • 6. Bir lider için gerekli bir nitelik, beklenmedik durumlarla başarılı bir şekilde başa çıkma esnekliğidir.
  • 7. Dürüst olmayan bir lider, hiçbir takımda otorite sahibi olmayacaktır. Ekip, güçlü ve güvenilir karakteri eylem ve sözde istikrarı garanti eden insanlara saygı duyar.
  • 8. Liderlik nitelikleri arasında son yer, kuruluşun durumunu, ihtiyaçları ve gereksinimleri ile bir bütün olarak görmenizi sağlayan bakış açısının genişliği değildir.
  • 9. Disiplin, kişisel problemler ve ruh halinden bağımsız olarak gereklilikleri yerine getirmeye hazır olma - hoş olmayan sürprizlere karşı bir garanti ve otorite temeli.
  • 10. Minnettar olma yeteneği, herhangi bir kişiyi olumlu bir şekilde karakterize eder. Hem güvendiğiniz kişilere hem de size güvenenlere hak ettiği takdiri göstermek, bu listedeki son kalitedir, ancak en az önemli liderlik kalitesi değildir.

Bu niteliklerin varlığı için tüm çalışanların karakterlerini analiz ettikten sonra, aralarından gerçek liderleri belirlemek kolaydır. Bu tür kişileri belirledikten sonra, şirketin daha fazla tanıtımına yönelik beklentiler doğrultusunda gelişimlerine ve eğitimlerine dikkat etmeniz gerekir. Böyle bir stratejinin getirisi açıktır. Kendisini değerli bir halef olarak eğitebilecek, böylece işini gelecekte çöküşten koruyacak ve aynı zamanda akıllı bir asistan pahasına şimdiki işini kolaylaştıracak deneyime sahip bir lider. kullanılabilirlik yeterli liderler - şirketin karşı karşıya olduğu görevlerin başarılı bir şekilde uygulanmasının garantisi. Genç lider, potansiyelini fark ederek ve kariyer gelişimini güvence altına alarak en çok kazanır.

Bu liste, gerçek bir lider için gereken asgari nitelikler kümesi olarak kabul edilebilir. Ve bu tür insanlar zamanında tespit edilirse hepsi geliştirilebilir ve geliştirilebilir. Yönetici, dikkatini liderlik yetkinliklerine sahip bir çalışana çevirmezse, güçlü kişilikler potansiyellerini tam olarak gerçekleştirebilecekleri bir yer arayışında iş değiştirmekten korkmadıkları için onu kaybedebilir.

Takımlar ve gruplar örtüşen kavramlardır. Ekip çalışmasına odaklanmak yerine ekip oluşturma süreçlerine daha fazla odaklanmak ne zaman uygun olur?

Aşağıdaki durumlarda en etkilidirler:

  • çevrenin yüksek belirsizliği koşullarında stratejilerin geliştirilmesi;
  • stratejik seçeneklerin seçilmesine ilişkin kriterlerin belirsizliği ve çokluğu;
  • birkaç stratejinin aynı anda uygulanması;
  • karmaşık işleri koordine etme ihtiyacı;
  • stratejik alternatiflerin değerlendirilmesine ilişkin uzmanlar arasında geniş bir görüş yelpazesi;
  • paydaşların çıkar çatışması;
  • stratejik değişime karşı yüksek derecede direnç.

Genel değerlendirmelerden, görev ne kadar belirsiz olursa, özellikle farklı paydaş beklentilerinin karşılanması gereken durumlarda, o kadar fazla ekip yaklaşımına ihtiyaç duyulduğu açıktır. Bu, hükümet kararları alırken veya teknoloji ve yenilik politikaları geliştirirken, alternatif geliştirme seçenekleri arasında seçim ayrıntılı bir veri çalışmasına dayalı olarak yapıldığında belirgindir. Bu gibi durumlarda, yenilik, destek ve geliştirme için politika veya stratejinin nihai versiyonunu belirlemek için tek başına gerçekler her zaman yeterli değildir, bu nedenle karar verilirken ilgili tarafların görüşleri ve kişisel vizyonları dikkate alınır. Uzmanlık, sorunlara tatmin edici bir çözüm getiremezse, ekip çalışması sonucunda alternatif bakış açıları ile tarafların meşru çıkarları arasında uzlaşma sağlanabilir.

Ekip çalışmasının etkili olmayabileceği durumlar vardır, özellikle aşağıdakiler:

  • takımlar, sorunlara en uygun çözümler yerine herkese uygun çözümler üretebilir.
  • kararlar ekip üyelerinin yenilikçi düşünce düzeyine bağlı olabilir;
  • hızlı çözüm gereken durumlarda ekip çalışması uygun olmayabilir.

Amerikalı araştırmacılar K. Mayby ve S. Kerd'in belirttiği gibi, ekibin etkinliğinin azalmasının nedenleri, grup tartışması sürecinde sorunlara çözüm arandığında, muhtemelen aşırı, dahil, muhtemelen optimal çözümler hariç tutulacaktır.

Tablo 7 Gruplar ve ekipler halinde çalışma seçenekleri

Yalnız veya grup halinde çalışmayı tercih edin

Takım halinde çalışmayı tercih edin

Basit problemleri veya "bulmacaları" çözmek için

Karmaşık sorunları veya "sorunları" çözmek için

İşbirliği tatmin edici olduğunda

Karar vermek için fikir birliği ne zaman gereklidir?

Yalnız veya grup halinde çalışmayı tercih edin

Takım halinde çalışmayı tercih edin

Çeşitlilik Sınırlı Olduğunda

Belirsizlik ve birden fazla çözüm olduğunda

Bir sorunun acilen çözülmesi gerektiğinde

Yüksek taahhüt gerektiğinde

Dar bir yeterlilik yelpazesi yeterli olduğunda

Çok çeşitli yetkinlikler gerektiğinde

Katılımcıların kaçınılmaz bir çıkar çatışması varsa

Ekip üyelerinin hedeflerine ulaşmak mümkün ise

Bir kuruluş bireylerle çalışmayı tercih ettiğinde

Bir kuruluş, strateji ve vizyon geliştirmek için ekip çalışmasının sonuçlarını kullanmayı amaçladığında

En iyi sonuca ihtiyacınız olduğunda

Çeşitlendirilmiş Bir Yaklaşım Gerektiğinde (Fakat Grup Düşüncesini Aklınızda Tutun)

Takım çalışmasının sonucu, takımın kendisinin ne kadar ilerici olduğuna göre belirlenir: kompozisyon, normlar ve değer yönelimleri açısından. Buluş ve özgünlük ruhunu geliştiren bir ekip, yenilikçi bir davranış türü için çaba gösterir.

Karşılıklı temaslar ve karar üzerinde fikir birliği varsayıldığından, bir ekibin bir karar geliştirmesi, bir bireyin karar vermesine göre daha fazla zaman alır.

Ekipler veya gruplar halinde çalışma seçeneğinin seçimi, Tabloda özetlenen birçok iç ve dış faktöre bağlıdır. 7.

Takım Performans Değerlendirmesi

Açıktır ki, etkili bir ekibin yaratılmasına yol açacak bir dizi kural ortaya koymak mümkün değildir. Bir ekibin başarısının nedenleri çok daha karmaşıktır ve sadece bir dizi reçeteyi yerine getirmeye indirgenemez. Ancak ekip verimsizliğinin sonuçları maliyetli olabileceğinden, araştırma, deneyim ve kanıtlara dayalı olarak aşağıdaki sorularla ifade edilebilecek bazı genel yönlere bakmak faydalı olacaktır:

Ekip etkinliği ile ne kastedilmektedir?

Etkililik, hedeflere ulaşmaya mı bağlı?

Bireysel ekip üyelerinin çalışmalarına bireysel katkılar nasıl birbirine uyar?

Ekip üyelerinin kişisel memnuniyeti, etkinliğine nasıl katkıda bulunur?

Pirinç. on.

  • bireysel üyelik ihtiyaçlarının karşılanması;
  • başarılı ekip çalışması;
  • takıma atanan görevlerin çözümü.

Bu elemanlar birbirine bağlıdır, bu nedenle, Şekil 2'de. 10 karşılıklı olarak örtüşen şekilde gösterilmiştir. Örneğin, kişisel tatmin sadece sorunların başarılı bir şekilde çözülmesine değil, aynı zamanda ekip içindeki ilişkilerin kalitesine ve ekip çalışmasının sosyal yönlerine de bağlıdır. Sahip ve yöneticiyi bir kişide birleştiren bekar iş adamları, meslektaşları ile fikir alışverişinde bulunma fırsatından mahrumdur. Tek başına çalışmak, zaman içinde üretkenliklerini azaltabilir. Ekibin etkinliği ayrıca bir sonraki adıma, yani. hedeflere ulaşıldıktan sonra ne olacağı hakkında.

J. Adair, yukarıdaki üç unsurun çoğu su altında olan buzdağları şeklinde sunulduğu bir görüntü sunar (Şekil 10'un sağ tarafı). Organizasyonlardaki ekiplerin çalışmalarını gözlemlediğinizde, enerjinin tamamının olmasa da büyük bir kısmının problemin kesin çözümüne (ne elde edilmesi gerektiği, ne zaman, neyin) yönlendirildiğini görebilirsiniz. bütçe fonları ve hangi kaynaklar). Doğal olarak, bu önemlidir, ancak süreci (ekip nasıl çalışacağını) ve gerçek buzdağlarında olduğu gibi gemi enkazlarının dışlanmadığını unutmamalıyız. Örneğin, üyeleri birbiriyle çelişen görüşlere sahipse ve başka bir iş arama niyetinde olacak kadar kuruluşlarından hayal kırıklığına uğramışsa, hedeflerine ulaşmış bir ekip bile etkili olarak kabul edilemez. Bu nedenle, ekibin etkinliğinin ek özellikleri olarak, üyelerinin yeni görevleri yerine getirmeye hazır olma derecesini ve birlikte çalışmaya devam etme isteklerini dikkate alabiliriz.

Genel olarak verimlilik, alışkanlık gibi bir şeydir, her zaman öğrenilebilen ancak pratikte doğru şekilde uygulanması zor olan bir dizi uygulamadır. Çarpım tablosu gibi ezberlenmeli ve her zaman eğitilmeli - sürekli uygulama gereklidir. İş ekibi de öyle.


Ekibinizin verimliliğini artırmak için birkaç temel unsur vardır.


Her şeyden önce, bir takımdaki tüm çalışma döngüsünün bilgisidir. Başlangıçtan bitime. Bu döngüde tüm aşamalar (ekibe kabul, eğitim, sonuca yönelik tutum ....) önemlidir ve dikkatli bir çalışma ve pratikte uygulama gerektirir.


İkincisi, etkili bir ekip zamanını kontrol eder. Zaman yönetimi hem ekibin hem de üyelerinin çalışmaları için önemlidir. Zamanınızı yönetme yeteneği, üretken çalışmanın önemli bir unsurudur.


Üçüncüsü, mükemmel yönetimle, etkili ekipler aşırı başarıya odaklanır. Hedeflerin bu şekilde yerine getirilmesine değil, nihai sonuca odaklanmalıdırlar. “Ben ve ekibin elde etmesi gereken sonuçlar nelerdir?”.


Dördüncü, Etkili ekipler, faaliyetlerini güçlü yanları üzerine inşa eder.


takım sağlığı


Bir lider olarak, ekibinizi çalışır durumda tutmak için araçlara ihtiyacınız var. Şirketin "sağlığına" dikkat etmek önemlidir. Birkaç kurala uyun. Bu kurallar basittir. Ve bunları yerine getirmek size çok pahalıya mal olmayacak - asıl şey, her zaman "steteskopu" şirketin "göğsüne", yani çalışanlarına uygulamaktır.


1 numaralı kural.İyi yapılmış bir iş için insanları övdüğünüzden emin olun.


Frederick Herzberg'in motivasyon teorisine göre ücretler ve çalışma koşulları sadece hijyenik faktörlerdir. Çalışanlarınızın refahı, paraya ek olarak, esaslarının tanınmasından büyük ölçüde etkilenir. Bir maddi motivasyon, birçok yeni şirket için bir "engel"dir.


Çalışmaya bir oyun öğesi getirebilirsiniz, örneğin, çalışması için belirli bir ödül alan “günün, haftanın, ayın en iyi çalışanı…” unvanını oluşturabilirsiniz. Ödül, bir şişe mükemmel şarap, bir kutu çikolata, çiçek veya Sting konserine bir bilet olabilir. Ayrıca ödül, "Çölün Beyaz Güneşi" adlı restoranda bir öğle yemeği veya örneğin iyi bir yerel sanatoryumda bir dinlenme olabilir: "Yumruklar ve Ayılar". Fon izin verirse, böyle bir yol var - her ay şirkete en büyük geliri getirecek olan satıcı, şirket pahasına iki sıcak ülkeye seyahat edecek.


Diğer bir motivasyon faktörü ise firmanızın pahasına eğitimler ve seminerlerdir. Pahalı değil, etkili. İnsanları eğitmezseniz, "kendi suyunda güveç yaparlar" ve sonuç olarak birçoğu sizi terk eder. Eğitim, insanların bir mesleğe yaklaşma şeklini değiştirir. İlgi ve heyecan var.


Kural numarası 2.Çalışanlarınız geleceği görmeli ve takdir etmeli! Şirketinizin hedeflerini tam olarak bilmelidir. Mümkünse geleceği görün. Çalışanlarınıza hangi şirkette çalışmak istediklerini sorun. Kimse bir günlük bir şirkette çalışmakla ilgilenmez. Hastalar hariç. Karanlık para için. Ancak, işinizi kendiniz ve çocuklarınız için mi kuruyorsunuz? Eğer öyleyse, yukarıda söylediğim gibi bir şirket stratejisi geliştirmeye değer. Misyonunu bilin ve bir Vizyona sahip olun. Üstelik tüm bunları insanlara işe alırken bile anlatmak. Şirketin beklentilerine yönelik vizyonunuzun ve tutumunuzun hedefleriyle nasıl ilişkili olduğunu görmelerine izin verin. Belki de değerleriniz başvuranların değerleriyle uyuşmuyor? O zaman neden böyle insanları işe alıyorsun? Bu insanlar sadece hayatınızı mahvedecek. Ayrıca, küçük işletmelerde çok az insan var. Dikkatlice seç.


Kural numarası 3. katılım Kişisel hayatçalışanlarınız. Kişisel sorunlarını çözmek. Bir düğün veya cenaze nasıl organize edilir (üzücü, ama hayat böyle). Sorunu çözmeye yardımcı olun ve içinde aktif bir rol alın. Bakın, şirketinizin çok çalışanı yok. Ve onların kişisel sorunlarını çözmeye katılımınız çok değerli. Ekibi güçlendirir ve sadakat yaratırsınız. Öte yandan, "saman" atıyorsunuz - dedikleri gibi daha az personel devri olacak.

Karyakin A.M., Pyzhikov V.V."Ekip Çalışması: Teori ve Pratiğin Temelleri" kitabının parçaları

1. Kendi kendini yöneten çalışma ekipleri

Kendi kendini yöneten ekipönemli ölçüde özerklik verilmiş bir gruptur; üyelerinin davranışlarından ve faaliyetlerinin sonuçlarından tam sorumluluk taşır.

Kendi kendini yöneten ekipler arasındaki temel farklar, yetkilendirme ve kendi faaliyetlerini planlama, yönetme, izleme ve kontrol etmeyi öğrenme, önemli ölçüde bağımsızlık ve hareket özgürlüğü ve yönetim işlevlerini yerine getirme yeteneğinin birleşimidir.

Kendi kendini yöneten ekipler, ekiplerin genel yönünü belirleyen şirket yönetimi tarafından resmi olarak oluşturulur. Belirlenmiş bir liderleri yoktur.

Bağımsız olarak kendi kendini yöneten ekip:

Yukarıdakilere dayanarak, ekibin etkinliğini etkileyen faktörlerin orman endüstrisinde kolektif emek örgütlenme biçimlerinin geliştirilmesine ne ölçüde katkıda bulunacağını da değerlendirelim.

1. Boyut. Grup dinamiği teorisi çerçevesinde önerilen sayı 5 ila 12 kişidir. Bu yönü orman işiyle ilgili olarak ele alalım. Orman endüstrisindeki tugayın bileşiminin hesaplanması genellikle aşağıdaki sırayla gerçekleştirilir:

    1) tugaya atanan bir dizi işi özetlemek;

    2) belirtilen komplekste yer alan işin karmaşıklığını hesaplamak;

    3) işçilik maliyetleri, mesleklere ve işçi kategorilerine göre hesaplamadan seçilir;

    5) lider makinenin amaçlanan kompleksi tamamlaması için gereken süreye ilişkin verilere dayanarak, önde gelen modun süresi belirlenir;

    6) birimlerin ve ekiplerin gücünü hesaplayın;

    7) tugayın mesleki yeterlilik kompozisyonunu belirler.

Son yıllardaki uygulamalar, piyasa ilişkilerine geçiş ve bununla ilişkili maliyetli mekanizmaların optimizasyonu nedeniyle ormancılık işinde ekip sayısında bir azalmaya işaret etmektedir. maaş(personel teşvik yöntemlerinin iyileştirilmesi, mesleklerin birleştirilmesi, üretim süreçlerinin mekanizasyonu ve otomasyonu vb.).

2. Birleştirmek. Bize göre, kayıt sırasında insanlar sınırlı iletişimde çok zaman harcadıklarından, ekip üyelerinin psikolojik uyumluluğunu sağlamak önemlidir. Bu durumda takım seçiminde belirleyici faktör takım liderinin kişiliği olmalıdır. Bu yön aşağıda daha ayrıntılı olarak ele alınacaktır.

3. Grup normları ve uyum. İletişim esas olarak çok sınırlı bir insan çevresinde gerçekleştiğinden, hem grup normları hem de kayıt koşullarındaki uyum, örgütsel alt kültürü önceden belirler. Bu nedenle, grup dinamikleri belirlenen hedef içinde çok önemli bir unsurdur ve grup normlarını yönetmek için uygun organizasyonel prosedürlere ihtiyaç vardır. Aynı zamanda, grubun ve tüm organizasyonun hedeflerini koordine etme prosedürlerinin düşünülmesi özellikle önemlidir, aksi takdirde yüksek derecede uyum ve grup normları tüm organizasyonun verimliliğini olumsuz yönde etkileyecektir.

4. Grup konsensüsü. Günlük tutma koşullarında, işin organizasyonu ve özellikle güvenlikle ilgili sorunları çözmenin tugayın yetkisi dahilinde olduğunu ve grup oybirliğinin alınan kararların kalitesini olumsuz etkileyebileceğini dikkate alarak, yeni organizasyonel ve teknolojik çözümlere (güvenlik yönetmeliklerine uygunluk açısından) karşı eleştirel bir tutum oluşturmak için önlemler almak gereklidir. Çalışma nesnesinin analizi, bize göre etkisinin olumlu bir etkiye sahip olacağı yalnızca grup oybirliğinin bireysel işaretlerini seçmenin mümkün olduğunu göstermiştir. Yani grup birliğinden kaçınmak çok zordur. Bu nedenle, örneğin, kayıt ekipleri, özellikle I.L. Janis ve J. Mann tarafından belirtilen birçok grup oybirliği işareti ile karakterize edilir:

    1) grubun lideri (ustabaşı), grubun tüm üyelerine eleştiri hakkı vermeli ve onları şüphe ve itirazlarını açıkça ifade etmeye teşvik etmelidir;

    2) organizasyonlar, ekipler halinde organizasyonel yenilikleri değerlendirmek için dış gruplara sahip olmalıdır; pratikte, bu işlevler ustanın kontrolü altındadır, yani grup dinamikleri açısından, böyle bir işlev bölümü mantıklıdır ve hiçbir şey yapmaz. onu yeniden inşa etme duygusu;

    3) ustabaşılar ve ustabaşılar, başkalarını istenmeyen bilgilerden koruyan ekip üyeleri olan kendinden menkul "ahlak koruyucuları" etkilemelidir.

5. Fikir ayrılığı. Fikir ayrılıkları genellikle daha verimli grup çalışmasına yol açar. Bununla birlikte, çatışma olasılığını da arttırır. Aktif bir fikir alışverişi faydalı olsa da, grup içi anlaşmazlıklara ve her zaman zararlı olan diğer açık çatışma tezahürlerine de yol açabilir. Bu nedenle, yöneticilerin görevi, çatışma durumunu analiz etmek ve onu azaltmanın yollarını bulmaktır. Ülkedeki zor sosyo-ekonomik durum ve her şeyden önce, insanlar arasındaki yüksek derecede güvensizlik dikkate alındığında, bu düşünce, yöneticinin rolünün olduğu kendi kendini yöneten çalışma ekipleri lehine ek argümanlardan biridir. lideri oldukça yüksektir.

6.grup üyelerinin durumu. Ağaç kesme ekiplerinin sosyo-ekonomik durumu, yukarıda da bahsedildiği gibi bir takım mesleklere olan ilginin azalması, ekip üyelerini statüye göre ayırma ihtiyacını önceden belirlemektedir. İş liderleri, organizasyon ve yönetim prosedürleri yoluyla en değerli çalışanları seçmeli ve ayrıca motive etmelidir. Bu, tugayı örgütsel hedeflere doğru yönlendirebilecek bir liderlik koalisyonunun oluşturulmasına yol açabilir.

7. Grup üyelerinin rolleri. Bir yandan, takım rollerini tam olarak kapsayabilmenizi sağlayan takımda çeşitli kişisel özelliklere sahip olmak çok önemlidir. Ekip rollerinin çoğunu veya tamamını üyeleri arasında dağıtabilen bir ekip, diğerlerinden daha iyi performans gösterecektir. Bireyler arasında yalnızca daha az sürtüşme olmayacak, aynı zamanda ihtiyaç duyabileceğiniz rolü alma şansınız da artacaktır. Öte yandan, tüm rollerin (Tablo 1), tugayların ormancılık işinde oturum açma sırasında verimli çalışması için önemli olduğu belirtilmelidir.

Tablo 1. Gruplardaki davranış türleri

Hedef

destekleyici

Aktivite başlangıcı.Çözümler, yeni fikirler, yeni sorun ifadeleri, bunları çözmek için yeni yaklaşımlar veya yeni bir malzeme organizasyonu sunun.

terfi. Başkalarına karşı arkadaş canlısı, samimi, sempatik olun. Başkalarını fikirleri için övün, başkalarıyla aynı fikirde olun ve bir sorunun çözümüne katkılarını takdir edin

Bilgi arayın.Önerilen teklifin, ek bilgilerin veya gerçeklerin açıklığa kavuşturulmasını isteyin

Katılımın sağlanması. Grubun her üyesinin bir öneride bulunabileceği bir ortam yaratmaya çalışın

Bilgi sağlanması. Gruba gerçekleri veya genellemeleri sağlayın, grubun sorunlarını çözmek veya herhangi bir noktayı göstermek için kendi deneyiminizi uygulayın

Kriterlerin oluşturulması. Maddi veya usule ilişkin hususları seçerken veya grubun kararını değerlendirirken grubun yönlendirileceği kriterler belirleyin. Gruba, grup kriterleriyle tutarsız kararlar vermekten kaçınmaları gerektiğini hatırlatın.

Görüşlerin toplanması. Grup üyelerinden tartışılan konulara ilişkin tutumlarını ifade etmelerini, değerlerini veya fikirlerini açıklamalarını isteyin.

verim. Grup tartışmaları sırasında dinleyicileri oluşturan diğerlerinin fikirleri hakkında düşünerek grup kararlarını takip edin.

Fikirler ifade etmek. Herhangi bir teklifle ilgili görüş veya inançları, yalnızca gerçekleri bildirmekle kalmayıp, mutlaka değerlendirmesiyle ifade etmek

grubun duygularını ifade etmek. Grubun bir hissi olarak oluşturulanları genelleştirin. Grup üyelerinin fikirlere tepkilerini ve sorunlara çözümlerini tanımlayın

Çalışmak. Açıklayın, örnekler verin, bir düşünce geliştirin, kabul edilirse teklifin gelecekteki kaderini tahmin etmeye çalışın

Koordinasyon. Fikirler arasındaki ilişkileri netleştirin, cümleleri özetlemeye çalışın, çeşitli alt grupların veya grup üyelerinin etkinliklerini birleştirmeye çalışın

genelleme. Tartışma bittikten sonra teklifleri yeniden listeleyin

Yüksek bir olasılıkla, ormancılık işinde kendi kendini yöneten çalışma ekiplerinin günlük kaydında kullanılması olasılığından bahsedebiliriz. Gerçekten de, 1-6 fonksiyonları, fonksiyon 5, tedarikçiler ve tüketicilerle temaslar hariç, ekip üyelerine (kısmen bir ustabaşı işlevinde) devredilebilir (Şekil 1).

Şek. 1, "Yönetim fonksiyonlarının delegasyonu - bilgi ve beceriler" matrisini ve yeri gösterir. çeşitli tipler bu matriste komutları yürütmek.

Pirinç. 1. Matris "Yönetim fonksiyonlarının delegasyonu - bilgi ve beceriler",

2. Takım çalışması modeli

Rusya'da ve yurtdışında ekip çalışmasını kullanma deneyimine ilişkin çalışmaların gösterdiği gibi (ed. 2003'ün 1. bölümü), ekip çalışması veya benzerleri çeşitli faaliyet alanlarında kaydedilir. Aynı zamanda, ekiplerin niceliksel bileşimi, yapısı, ekip üyelerinin rolleri vb. değişir. Bütün bunlar elbette takımın özelliklerini etkiler. Açık sorular ortaya çıkıyor: Takımın özelliklerini ve etkinliğini hangi faktörler etkiler ve bu, orman endüstrisinde ekip oluşturma süreçlerini nasıl etkiler?

Bize göre, çerçeve yaklaşımı kullanılıyorsa, genelleştirilmiş ekip çalışması modeli beş olarak temsil edilebilir:

PT= , (1)

PT ekibin etkinliği olduğunda (verimlilik, üretkenlik);

E - örgütsel çevre;

T - ekibin karşı karşıya olduğu görevler;

P - iş akışları;

RP - sorumluluk ve yetki;

S - komut yapısı.

Modelin her öğesi, açıklaması hem ekip oluşturmada hem de iş öz değerlendirme süreçlerinde kullanılabilen bir dizi alt öğedir.

Örnek olarak, ormancılık endüstrisinde komutları kullanma koşullarında bu modelin bileşenlerinin neler olduğunu düşünün.

Organizasyonel çevre (E). Kuruluşların, kuruluşun özelliklerinin ve parametrelerinin çoğunu büyük ölçüde etkileyen bir dış ortamı vardır. Bu etki doğrudan veya dolaylı olarak ekip çalışmasını etkiler. Ancak, ekip çalışmasının bu yönünü doğrudan incelemeyeceğiz, çünkü dolaylı olarak örgütsel çevre, dış çevrenin ekip çalışması üzerindeki etkisini yansıtmaktadır. Organizasyon, ekip çalışmasına en yakın bağlamdır: ekibin dışındaki organizasyonun üyeleri genellikle ekipten belirli sonuçlar talep eder. Geleneksel yönetim çerçevesinde, görevlerin formülasyonu yönetimin işlevlerine dahil edilir, ancak bir organizasyonda ekip çalışmasının geliştirilmesine yalnızca görevlerin değil, aynı zamanda ekip düzeyindeki hakların, özellikle de ekibin yetki devri eşlik etmelidir. işi gerekli sonuçlara ve mevcut kaynaklara göre organize etme hakları. IBM'in sıkı düzenlemelerin yerini "kontrollü anarşi" uygulamasına bıraktığı kriz durumundan çıkmasına izin veren, E-T'nin dikkate alınan bileşenlerinin etkileşimindeki bu yaklaşımdı.

Bize göre ekip çalışması üzerinde en önemli etkiye sahip olan organizasyon ortamının aşağıdaki ana özelliklerini ayırt edebiliriz:

1. Organizasyon kültürü.Örgüt kültürü, örgüt üyeleri tarafından paylaşılan gelenekler, normlar, inançlar ve değer yönelimleridir. Kurumsal, partizan, danışmanlık, girişimcilik gibi geleneksel olarak ayırt edilen 4 tür organizasyon kültürünü ele alırsak (Şekil 2), takım çalışması için en az kabul edilebilir olanın şirket tipi olduğu açıktır (Tablo 2).

Bununla birlikte, SSCB'nin ve Rusya'daki ve yurtdışındaki bir dizi kuruluşun deneyiminin gösterdiği gibi, kurumsal türde bir organizasyon kültürü koşullarında bile ekip çalışmasını kullanmak mümkündür. Bunun için aşağıdaki koşulların karşılanması gerekir:

  • yetki ve sorumluluk devrine odaklanan durumsal bir liderlik tarzının geliştirilmesi;
  • yönetimin sorumluluk ve yetki devretmeye hazır olması;
  • yönetimin yerel hedeflere değil stratejik hedeflere yönlendirilmesi;
  • Ekip üyelerinin sorumluluk ve yetki alma istekliliği.

Bu nedenle, kurumsal organizasyon kültürüne sahip bir organizasyonda ekip çalışmasının etkinliği, büyük ölçüde faaliyetin psikolojik yönlerine ve özellikle uygun eğitim prosedürlerinin ve eğitimlerin kullanılmasına bağlıdır.


Pirinç. 2. Örgüt kültürlerinin sınıflandırılması

Tablo 2. Örgüt kültürünün girişimci ve kurumsal türlerinin özellikleri

organizasyonel değişkenler

Şirket kültürü

girişimcilik kültürü

Kontrol sistemi

Mülkiyet İlişkileri

Süreç Sahibi

Mülk sahibi

fırsat tutumu

anı bekliyorum

Aramaya öncülük eder

Öncelikli problem çözme

rasyonel-mantıksal

sezgisel

Yetki ve sorumluluk devri

merkezileştirme

ademi merkeziyetçilik

Örgütsel yapı

Hiyerarşik

uyarlanabilir

tabi olma ilişkileri

"Yetişkin - Çocuk"

"Yetişkin - Yetişkin"

Organizasyonel odak

Kuruluş başına

kişi başına

Ana hedefler

Verim

Yeterlik

Yönetim yaklaşımı

sistemik

durumsal

İş tasarımı

Entegrasyon açısından

Özerklik açısından

İşin tamamlanması

Kurallara göre

Yaratıcı

Devam eden değişiklikler

değişiklik

radikal

kuruluş sloganı

Doğru şeyi yapmak

Doğru şeyi yapmak

2. Kaynaklar. Ekip çalışmasının en önemli yönlerinden biri, ekibin kaynak sağlamayı etkileme yeteneğidir. Bu yönün yerine getirilmemesi (düşük ve/veya zamansız hammadde temini), Sovyetler Birliği'ndeki toplu çalışmanın etkinliğini büyük ölçüde geçersiz kıldı. Kolektif işçi örgütlenme biçimlerinin etkinliğini artırmak için fabrika içi planlamada önemli bir iyileştirme ihtiyacı Sovyet bilim adamları tarafından birçok çalışmada vurgulanmıştır. Bu sorunun çözümünü “aşağıdan yukarıya” ilkesine dayalı bir bütçeleme sisteminin geliştirilmesinde görüyoruz, yani ilk aşamada, organizasyonun bütçesini geliştirmeye temel teşkil eden ekip bütçeleri oluşturulur. bir bütün.

2. İşe alım sistemi. Yukarıda daha önce vurgulandığı gibi, ekip çalışmasının etkinliği, ekipteki sosyo-psikolojik iklimden ve özellikle ekipte belirli gereksinimleri karşılayan bireylerin varlığından önemli ölçüde etkilenir. Bu nedenle, ekip çalışmasının etkinliğini artırmak için, personel yönetimi uzmanlarının personel seçiminde boş pozisyona adayların psikolojik özelliklerinin analizine gereken özeni gösterecek şekilde bir personel seçim sistemi oluşturmak gerekir. Bu sorunun bazı yönleri aşağıda tartışılacaktır.

3. Geliştirme stratejisi. Yabancı uzmanların araştırmasının sonuçlarının gösterdiği gibi, ekip çalışmasının oluşumu 3-5 yıl içinde gerçekleşir. Yani ekip verimliliğin zirvesine hemen değil, devletin çeşitli aşamalarından geçme sürecinde ulaşır. Bu nedenle, iş geliştirme stratejisi, organizasyondaki ekiplerin gelişim aşamaları ile tutarlı olmalıdır.

4. Ödeme sistemi. Kolektif (grup) ücretlendirme biçimleri, iş için diğer etkili ücret biçimleriyle birlikte, dünya çapında giderek daha yaygın hale gelmektedir. Takım çalışmasına dayalı bir işletmede ücret sisteminin doğru bir şekilde yeniden yapılandırılması gerektiği açıktır. Bu gerçek, hem SSCB'de kendi kendini destekleyen tugayların ve ekip sözleşmelerinin tanıtımına katılan bilim adamları tarafından hem de ekip çalışmasını inceleyen modern bilim adamları tarafından vurgulandı. Kolektif içindeki fonların üyeleri arasında - kategorilerden ve KTU'dan tam eşitliğe kadar dağılımı konusunda oldukça çelişkili görüşlerin olduğunu fark etmemek mümkün değil. Ancak ekip çalışmasının bu yönü diğer bilim adamları tarafından yeterince ayrıntılı olarak ele alındığı için bu çalışmada ele alınmayacaktır.

Böylece ekip çalışması modelinin bileşenlerinden birinin ana içeriğini belirledik ve ekibin etkin çalışması için gerekli koşulları belirledik.

Takımın karşılaştığı görevler (T). Takımın karşı karşıya olduğu görevlerin analizi açısından, takım çalışmasının kullanılması uygun kabul edilir ve aşağıdaki koşullar yerine getirildiğinde etkili olabilir:

  • tek bir süreçte birleştirilmiş bir dizi görevin seçimi;
  • çok işlevli bilgi ve becerileri uygulama ihtiyacı;
  • toplu karar alma ihtiyacı.

Günlüğe kaydetmede ekip çalışmasına odaklanırsak, yukarıdaki koşulların tümü karşılanır. Ancak orman işletmesini bir bütün olarak ele alırsak, o zaman belirli faaliyet türleri çerçevesinde bu şartların yerine getirilmesi sadece açık değil, hatta günümüz koşullarında olumsuzdur. Örnek olarak, pazarlamacıların bireysel çalışmalarının daha etkili olduğu düşünülen satışlarla ilgili faaliyetlerden bahsedebiliriz.

Bu nedenle yürütme listelenen koşullar organizasyonun ekip çalışmasına geçiş için hazır olma derecesini değerlendirmek için bir temel oluşturabilir.

Ayrıca ekibin karşı karşıya olduğu görev türlerini de göz önünde bulundurmalısınız. Özellikle, aşağıdaki öğeler:

  • taktik hedeflere ulaşılması ile ilgili problemlerin çözülmesi;
  • ekip ve bir bütün olarak organizasyon için geliştirme stratejisinin geliştirilmesine katılım;
  • üretim süreçlerinin ve ekiplerinin yeniden yapılandırılması.

Bu görevlerin ekip çapında olarak tanımlanması, büyük ölçüde ekip çalışmasının seviyesini gösterir (kendi kendini yöneten ekip kavramının tanımına karşılık gelir).

İş süreçleri (P). Bize göre, ekip çalışmasının uygunluğunu ve etkinliğini etkileyen aşağıdaki ekip içi süreçler ayırt edilebilir:

  • ekibin faaliyetlerinin sonuçlarının ve gelişiminin ilerlemesinin değerlendirilmesi;
  • problemlerin belirlenmesi ve hedeflerin oluşturulması;
  • dış temasların uygulanması.

Ekibin faaliyetlerinin sonuçlarını ve gelişiminin ilerlemesini değerlendirmek için aşağıdaki bileşenleri de ayırabiliriz:

  • ekibin sonuçları kendi kendine değerlendirme yeteneği (takımın faaliyetlerinin nicel ve nitel göstergelerini belirlemek için yöntem ve teknikleri uygulama durumu ve yeteneği);
  • ekibin ürün kalitesini yönetme yeteneği (kalite yönetim yöntemleri bilgisi, tüketici ile iletişim vb.);
  • ekibin üretim maliyetini etkileme yeteneği ( rasyonel kullanım kaynaklar, inovasyon vb.)

Sorumluluk ve Yetki (RP). Kendi kendini yöneten ekipler genellikle aşağıdaki yönetim işlevlerini komut düzeyine devreder:

  • operasyonel üretim fonksiyonları;
  • üretim programının oluşturulması;
  • kalite kontrol;
  • bir çalışma programı hazırlamak;
  • tedarikçiler ve tüketicilerle temaslar;
  • üretim muhasebesi.

Yukarıda belirtildiği gibi, ağaç kesme ekiplerinde sosyo-psikolojik iklimin önemi göz önüne alındığında, yukarıdaki liste, işe alma ve işten çıkarma prosedürlerine katılım işlevi ile desteklenebilir.

Takım yapısı (S). Ekip çalışmasının analizini özetleyerek, S'nin ana bileşenlerini seçiyoruz.

1) Takımın niceliksel bileşimi - 8-12 kişinin optimal bileşimi.

2) Ekip üyelerinin niteliklerinin düzeyi – ekip üyeleri çeşitli gerekli mesleki bilgi ve becerilere sahiptir.

3) Uyum ve çatışma - ekibin uyumu ve ekip üyelerinin psikolojik portresi, ekipte düşük bir çatışma olasılığı sağlar.

4) Grup benzerliği - grup benzerliği derecesi, sorunlara karşı eleştirel bir tutuma müdahale etmez.

5) Durum - takımda güçlü bir liderin varlığı.

6) Roller - hedef ve destek rolleri ekip üyeleri arasında yeterince dağıtılır.

Ekip çalışması modelinin bileşenlerinin yukarıdaki ayrıntıları ve bu bileşenlerin bileşenlerinin istenen düzeyde seçilmesi, ekip çalışmasının amaca uygunluğu ve etkinliği açısından hemen hemen tüm faaliyet alanlarında ekip oluşturma uygulamasında kullanılabilir. . Tabii ki, kendi kendini yöneten ekiplerden bahsettiğimizi ve bazı noktalarda işin özelliklerinin hala ortaya çıktığı gerçeğini hesaba katmak gerekir.

3. Ekip oluşturma için temel organizasyonel ve ekonomik prosedürler

Bu bölümde, ekip oluşturmayı organize etmek için başka bir seçeneği ele alacağız. Ancak, bu durumda, kendi kendini yöneten bir ekibin oluşumuyla kendimizi sınırlıyoruz. Nesnel olarak, bu yaklaşım, bir bütün olarak Rus ekonomisindeki ve bireysel işletmelerdeki mevcut durumla daha tutarlıdır.

Yukarıda bahsedildiği gibi, bazı yazarlar ekip gelişiminin dinamiklerine odaklanmaktadır. Aynı zamanda takım oluşumunun aşamaları (aşamaları) farklı tanımlanır. Birçok bilim insanının ekip oluşturma teorisinin gelişimine büyük katkısı göz önüne alındığında, bireysel aşamaların içeriğini dikkate alarak araştırmalarını genelleştirmeye çalışacağız. Bu, organizasyonel ve ekonomik prosedürlerin konumlandırılmasına, sıralarının ve uygunluğunun belirlenmesine izin verecektir.

Bu bilim adamları tarafından çeşitli aşamalarda önerilen örgütsel ve ekonomik prosedürler kümesini belirli bir M kümesi şeklinde temsil edelim (Tablo 3).

M = A ∩ B ∩ C ∩ D ∩ E ,

 (2)

burada A = Σ A i, aşağıdaki aşamalarda sunulan organizasyonel ve ekonomik prosedürler dizisidir: başlangıç ​​(A 1 kümesi); belirsizlik durumu (A 2 kümesi); lider yönelimi (set A 3); katı bir şekilde yapılandırılmış ekip (A 4 kümesi).

B = Σ B i, D. G. Boyett ve D. T. Boyett tarafından aşağıdaki aşamalarda sunulan örgütsel ve ekonomik prosedürler kümesidir: oluşum (B 1 kümesi); bir fırtınayı atlatmak (B 2 kümesi); normale dön (B 3'ü ayarla); normal aktivite (set B 4).

С = Σ С i, B.V.'nin çalışmalarında sunulan bir dizi örgütsel ve ekonomik prosedürdür. Tuckman, J. Kattenbach, D. Smith, J.W. Aşamalarda Newstrom ve K. Davis: formasyon (set C 1); kaynayan (set C 2); normalleştirme (C3 kümesi); çalışıyor (set С 4).

D = Σ D i, A.Yu Bazarov, I.V. Rybkin, T.S. Pyrkova'nın çalışmalarında sunulan bir dizi örgütsel ve ekonomik prosedürdür: adaptasyon (D 1 seti); gruplama (D 2'yi ayarlayın); işbirliği (D 3 kümesi); faaliyetlerin düzenlenmesi (D 4 kümesi); çalışıyor (D 5 ayarlayın).

E = Σ E i - V. Eremenko'nun çalışmalarında sunulan bir dizi örgütsel ve ekonomik prosedür: oluşum (E 1 seti); çakışma (E 2 kümesi); etkin çalışma (set E 3).

Tablo 3. Ekip oluşturmaya yönelik bir dizi organizasyonel ve ekonomik prosedür

prosedür

Kaynak

Ekip üyelerinin tanımı

Ekip üyelerini tanımak

B 1, C 1, E 1

A 1, B 1, D 1, C 1, E 1

A 1, B 1, D 1, C 1, E 1

A 1, B 1, E 1

Düzenli malzeme, bilgi ve deneyim alışverişi;

Herkesin fikrini ifade edebileceği özgür, demokratik bir ortamda toplantılar yapmak;

A 1, D 1, C 1, E 1, C 2

Görevlerin tanımı ve analizi

B 1, D 1, E 2, D 4

A 1, B 1, C 3, D 4

A 2, B 2, E 2, C 3

A 2, B 2, E 2

A 2, B 2, C3

Ekip üyelerini daha fazla sorumluluk ve yeni taahhütler almaya teşvik etmek

Ekip üyelerinin beceri, bilgi ve deneyimlerinden en iyi şekilde yararlanmak

Brifing sayısını azaltmak

Takım çalışması

A 4, B 4, C 4, E 3, D 5

Bazı makalelerin neden ekip üyelerini seçme prosedürlerine çok az (veya hiç) dikkat etmediği tam olarak açık değildir. Ancak bize göre benzersiz olmayan bu prosedür son derece önemlidir.

Böylece, ekip oluşturma sürecinde kullanılan bir dizi organizasyonel ve ekonomik prosedür belirledik. Açıktır ki, bazı durumlarda belirli prosedürlerin kullanılması uygun olmayabilir ve bunun tersine, bazı durumlarda, belirli prosedürler kullanılmadan ekip oluşturmanın etkinliği en aza indirilecektir. Bize göre, belirli bir prosedürün uygulanmasının uygunluğunu belirlemek için bir karar ağacı oluşturulması tavsiye edilir. Amacımız, çeşitli uygulamalar için daha da geliştirilebilecek temel bir karar verme modeli geliştirmektir.

İlk aşama "Başlat". Bu aşamada, ekibin niteliksel ve niceliksel özellikleri belirlenir, ekip üyeleri seçilir ve ekiplerin nihai ürünü yaratma döngüsünün tamamına uyum sağlamak için konumlandırılması, hedefler belirlenir ve görevler formüle edilir. Yöneticiler, ekiplerin faaliyetlerini organize etmenin yeni yollarını tanımlamalarına yardımcı olur. Çalışma alanlarını belirledikten sonra amaca yönelik bir eğitim süreci başlar. Belirli ekipler için aşamalı yetki devri dikkate alınarak, çalışma ekiplerine geçiş için bir plan oluşturulmaktadır. Kuruluşun yönetim sistemi bu aşamada pratik olarak değişikliğe uğramaz.

Kanaatimizce Tablo 1'de verilen işlemler bu aşama için en uygundur. 4.

Tablo 4. "Başlangıç" aşamasının ana organizasyonel ve ekonomik prosedürleri

Prosedür adı

Takımın kalitatif ve kantitatif kompozisyonunun belirlenmesi. Ekip üyelerinin seçimi

Ekip üyelerini tanımak

Takım hedeflerini belirleme

Gerekli bilgilerin sağlanması

Planları tartışmaya ve geliştirmeye, rolleri netleştirmeye ve birlikte çalışmanın yollarını belirlemeye ekip üyelerini dahil etmek

Düzenli malzeme, bilgi ve deneyim alışverişi

Herkesin fikrini ifade edebileceği özgür, demokratik bir ortamda toplantılar yapmak

İş dışında gayri resmi iletişim

Eğitim sürecinin organizasyonu

Belirli ekipler için aşamalı yetki devrini dikkate alarak ekip çalışmasına geçiş için bir planın oluşturulması

Görevlerin tanımı ve analizi

Problemi çözmenin en uygun yolunun belirlenmesi

Grupta karşılıklı olarak kabul edilebilir davranışları arayın

Karşılıklı faaliyet organizasyon biçimlerini arayın

Bireylerin kişisel motivasyonunu hedeflerle hizalamak grup etkinliği

Özellikle bazı prosedürler farklı aşamalarda uzun süre uygulanabildiğinden, bir ekibin oluşumu için katı bir şema belirlemek imkansızdır. Ekip oluşturma süreci, bazıları yukarıdaki organizasyonel ve ekonomik prosedürlerin fizibilitesini ve etkinliğini ve bunların içeriğini büyük ölçüde etkileyen birçok faktöre bağlıdır. Kanaatimizce özellikle şunları vurgulamalıyız:

  • yönetimin yetki ve sorumluluğu devretmeye hazır olması;
  • ekiplerle (yöneticiler için) ve ekipler halinde (oyuncular için) çalışma deneyimi;
  • ekip üyelerinin seçimi;
  • üretimin özellikleri;
  • motivasyon sistemi ve maddi teşvikler, vb.

Şek. Şekil 3, "Başlangıç" aşamasında prosedürlerin toplamının ve en önemli faktörlerin analizi temelinde geliştirilen karar ağacını şematik olarak göstermektedir. Sonraki aşamalar için benzer şemalar geliştirilmiştir ve aşağıda verilecektir.


Pirinç. 3. "Başlangıç" aşamasında karar ağacı

Not:

A - potansiyel ekip üyeleri birkaç yıldır aynı organizasyonda çalışıyorlar ve birbirlerini iyi tanıyorlar;

B - ekip hedefleri, ekip çalışmasının kullanılmadığı benzer üretim birimlerinin çalışanları için belirlenen hedeflerden önemli ölçüde farklıdır veya ekip için daha önce kuruluşta belirlenmemiş olan temelde yeni hedefler belirlenir;

B - bir ihtiyaç belirlenir;

D - bir grup maddi teşvik sistemi geliştirilmiştir.

İkinci aşama “Belirsizlik Durumu”dur. Takımın organizasyonel alt kültürü oluşturuluyor. Görevlerin, sorumlulukların ve yetkilerin yeniden dağıtılması süreci başlar. İş akışları ve süreçler yeniden tasarlanmakta ve müşteri geri bildirimlerinin temelleri oluşturulmaktadır. Yöneticiler, neredeyse tüm dönüşüm sürecini denetler, hedeflere ulaşmada ve ortaya çıkan sorunları çözmede yardımcı olur, ekip gelişimini yönetir, yeni rolleri ve sorumlulukları netleştirir, ekip çabalarını koordine eder, diğerleriyle ilişkilerin kurulmasına yardımcı olur. dış ortam(tedarikçiler, tüketiciler, destek grupları). Ölçüm, maliyet analizi ve sıralama sistemleri yeniden tasarlanıyor. Yönetim, maliyet göstergeleri ve insan kaynakları ile ilgili olmayan yetkileri devreder. Bu aşamada, kural olarak, yöneticiler ekipleri karar verme yöntemleri ve diğer beceri ve yetenekler konusunda eğitir, performansı izler ve değerlendirir ve disiplini sürdürür. Takımın içinde ve dışında belirli temas sistemleri kurulur. Bu aşamadaki ekipler ve ekip üyeleri, yeni roller ve sorumluluklarla ilgili birçok zorlukla karşı karşıyadır. İlk coşkudan sonra, bir karışıklık, belirsizlik aşaması gelir. Bu aşamada ekip çalışmasına geçiş süreci genellikle muhalefetten değişime en güçlü dirençle karşılaşır ve ekip içinde çatışma olasılığı da yüksektir.

Yukarıdaki listeden, büyük ölçüde, bu aşama tabloda verilen prosedürlere karşılık gelmektedir. 5.

Tablo 5. "Belirsizlik Durumu" aşamasının ana organizasyonel ve ekonomik prosedürleri

Prosedür adı

Takım normlarının oluşumu

Güç ve otorite sorunlarını çözme

Takımın daha bağımsız olabilmesi için yöneticinin rolünü azaltmak

Kararların nasıl alındığı ve kararları kimin aldığı konusunda bir anlaşmanın geliştirilmesi ve uygulanması

Ekip üyelerini daha fazla sorumluluk ve yeni taahhütler almaya teşvik etmek

Takım gelişiminin yönü hakkında tartışmalar

Ekip gelişimini yönetmek, yeni rolleri ve sorumlulukları netleştirmek, ekip çabalarını koordine etmek

Ölçüm, maliyet analizi ve sıralama sistemlerini yeniden tasarlayın

Maliyet göstergeleri ve insan kaynakları ile ilgili olmayan yetki devri

Ekibin karar verme yöntemleri ve diğer beceri ve yetenekler konusunda eğitilmesi, performansın izlenmesi ve değerlendirilmesi, disiplinin sürdürülmesi

İnsanları mümkün olduğunca üretken ve işbirlikçi olmaya teşvik etmek

Birbirine saygıyı teşvik etmek

Şek. Şekil 4, "Belirsizlik Durumu" aşamasında geliştirilen karar ağacını göstermektedir.


Pirinç. 4. "Belirsizlik durumu" aşamasında karar ağacı

Not:

Harfler, indeks tarafından belirtilen prosedürlerin gerçekleştirilmesi için aşağıdaki koşulları belirtir:

0, koşulun karşılanmaması durumunda prosedürün uygulanmasının uygun olmadığı anlamına gelir;

B - bir ihtiyaç belirlenir;

D - bir grup maddi teşvik sistemi geliştirildi

D - yönetimin yetki ve sorumluluğu devretmeye hazır olması;

E - üretimin özelliklerini gerektirir.

Üçüncü aşama “Kendi kendini yöneten bir ekip olmak”tır. Yöneticiler, ekiplerin yetki ve sorumlulukları genişletmesine yardımcı olur.

Bu aşamanın ana prosedürleri tabloda verilmiştir. 6.

Tablo 6. "Kendi kendini yöneten bir ekibin oluşturulması" aşamasının ana organizasyonel ve ekonomik prosedürleri

Prosedür adı

İşbirliğini sağlamak için yöntem ve prosedürlerin güncellenmesi

Takımın değişimi nasıl yöneteceğini anlamasına yardımcı olmak

Diğer gruplar ve dışarıdakilerle ilişkilerde ekibin temsili ve korunması

İlerlemeyi takip edin ve başarıları vurgulayın

Brifing sayısını azaltmak

Yararlı yorumlar için dinleme

İnsan kaynakları ile ilgili yetki devri

Takımda kendini geliştirme için eşit fırsatlar yaratılması

Ekibin dikkati, hem ekibin kendisiyle hem de üyeleriyle ve nihai ürünle ilgili olarak sürekli değişim, iyileştirme, gelişme sürecine odaklanır.

Şek. Şekil 5, "Kendi kendini yöneten bir takım olma" aşamasında geliştirilen karar ağacını göstermektedir.


Pirinç. 5. "Kendi kendini yöneten bir takım olma" aşamasında karar ağacı

Not:

Harfler, indeks tarafından belirtilen prosedürlerin gerçekleştirilmesi için aşağıdaki koşulları belirtir:

0, koşulun karşılanmaması durumunda prosedürün uygulanmasının uygun olmadığı anlamına gelir;

B - bir ihtiyaç belirlenir;

D - yönetimin yetki ve sorumluluğu devretmeye hazır olması.

Olarak Şekil l'de görülebilir. 5, ekip çalışması aşamasında birçok prosedür uygulanabilir.

Bu nedenle ekip oluşturma süreci, bir organizasyonun yaşamında hem yönetim hem de ekip üyelerinin ciddi çabalarını gerektiren uzun bir dönemdir.

4. Lider kimliği

Ayrıca, ekip oluşturma aşamasında, bir ekip lideri seçme prosedürünün belirleyici olmasa da önemli göründüğünü de belirtmek gerekir. Bu, özellikle kendi kendini yöneten bir ekibin oluşumu durumunda geçerlidir.

Bazı durumlarda ekip, mevcut birimlerin dışında veya temelde yeni bir faaliyet alanı için oluşturulur. Bu durumda, V.V. tarafından önerilen metodolojinin kullanılması önerilmektedir. Avdeev, öncelikler birliği kaynaklarının ve psikolojik tutum kaynaklarının kişisel kaynaklarla birleşimine dayanmaktadır. Bu kaynaklar V.V. Avdeev şunları belirler:

Kanaatimizce, bir kişinin potansiyel bir ekip lideri olup olmadığı sorusunu yanıtlamak için, doğal olarak, yukarıdaki faktörleri dikkate alarak, ekip liderinin değer yönelimlerini belirlemek ve organizasyonun değer düzenleyicilerini ölçmek için testlerin sonuçları kullanılabilir. tarafından geliştirilen davranış T.S. Kabachenko ve çalışmasında V.V. Avdeev. Bu testlerden ilki, bir insanda hangi değer yönelimlerinin doğal olduğu sorusuna cevap vermenizi sağlar:

    1. Odaklanmak stratejik Analiz(politik analiz için, makroekonomik, sosyal süreçlerin analizi için, yenilikçi tutum).

    2. Problem çözmeye yönelme (yaratıcılık, verimlilik, etkileşimde etkinlik, araçsal ilişkiler).

    3. Uygulama araçlarına yönelim (idari ve idari yöntemler, yasal normlar, sosyo-psikolojik yöntemler, gayri resmi örgütlenme yöntemleri hakkında).

İkinci test, bir kişinin aşağıdaki davranış düzenleyicilerine kurulumunu belirlemenizi sağlar: güç; normatif aktivite; zaman; mutabık kalınan sonucun elde edilmesi; çabayı en aza indirmek; kendi ilkeleri; "sosyal yüz"; gayri resmi grubun değerlendirilmesi; resmi yapılarla değerlendirme; iktidara katılım; örgütün gelenekleri, beyan edilen ilke ve değerler; kendi güvenliği, pozisyon istikrarı; gayrı resmi topluluğun konumunun güvenliği, istikrarı; yeni ufuklar, beklentiler, potansiyel başarılar; organizasyonda istikrar; kariyer; maddi menfaat; başkalarının yükümlülükleri; iş yükü kararlılığı; faaliyetlerin içeriğinin istikrarı; daha yüksek kazanç olasılığı.

Örneğin, ekip üyelerinin zamanının önemli bir bölümünü “medeniyetle temassız” geçirdiği ve liderin rolünün son derece yüksek olduğu loglama sırasında ekip oluşturma konusunu ele alırsak, o zaman bize göre öncelik olmalıdır. aşağıdaki değerlere ağırlıklı olarak odaklanan bir kişiye verilmelidir:

  • sosyal süreçlerin analizi, güvenlik, gayri resmi bir topluluğun konumunun istikrarı üzerine kurulum (sınırlı bilgi alışverişi koşullarında ve sınırlı bir insan çevresi koşullarında çalışma);
  • yaratıcılık üzerine kurulum, etkileşimde etkinlik, sosyo-psikolojik yöntemler, gayri resmi bir grubun değerlendirilmesi (sınırlı bir insan çevresi içinde çalışmak);
  • verimlilik, zaman, çabaların en aza indirilmesi üzerine kurulum (hava koşullarına bağımlılık nedeniyle sınırlı çalışma süresi);
  • mutabık kalınan sonuca ulaşmak için başkalarının yükümlülüklerini belirleme (hava koşullarına bağımlılık nedeniyle sınırlı bir çalışma süresi, müşterilerle sözleşmeye dayalı bir ilişkiler sistemi);
  • araçsal ilişki üzerine kurulum yasal Konular, normatif aktivite (güvenlik standartlarına uyumun yüksek önemi).

Bu nedenle, yukarıda önerilen testler, ekip tarafından tanınması önemli olmasına rağmen, bir ekip lideri rolü için bir aday seçmeyi mümkün kılar.

Öte yandan liderin kişisel kaynaklarının da belirlenmesi gerekmektedir. Kişisel kaynaklar, her şeyden önce, insan mizacının türüne göre belirlenir. Şek. 6 mizaç tipleri ve alt tipleri arasındaki ilişkiyi şematik olarak göstermektedir.

Lider mizacının tipi ve alt tipinin belirlenmesi, bir yandan bir kişiyi lider rolüne çekme olasılığının belirlenmesine ve diğer yandan diğer ekip üyelerini seçme ihtiyacına bağlıdır.

V.V.'nin sınıflandırmasını kullanarak bir liderin rolü için en uygun alt türleri belirlemeye çalışacağız. Avdeeva.


Pirinç. 6. Mizaç türleri ve alt türleri ("içe dönüklük-dışadönüklük" - yatay olarak, "duygusallık" - dikey olarak)

Bununla birlikte, davranış teşhisi çerçevesinde V.V. Avdeev'in dört tür bilgi iletişim kanalını ayırt ettiğine dikkat edilmelidir: temel, yaratıcı, acı verici bir şekilde duyarlı, kayıtsız. Analizimizde, etkinlik ve davranış üzerinde maksimum etkiye sahip oldukları için kendimizi yalnızca temel ve yaratıcı kanallarla sınırladık. Aynı zamanda Tabloda. 7, yalnızca belirli bir faaliyet alanında, özellikle de günlükte çalışma oluşumunda bir ekip lideri seçme açısından tercih edilen veya istenmeyen mizaç alt türlerini gösterir, V.V.'nin çalışmasında alt türlerin bir açıklaması verilmiştir. Avdeeva.

Uygulamada, mizacın tipini ve alt tiplerini belirlemek için iyi bilinen G. Eysenck test anketini kullanabilirsiniz.

Tablo 7. Lider rolüne uyum için mizaç türleri ve alt türleri analizinin sonuçları

arzu edilir

Doğal

İstenmeyen

"Dokunaklı" veya "huzursuz" choleric.

"Agresif" veya "heyecanlı" choleric.

"Moodable" veya "dürtüsel" choleric (çatışmasız bir takımda çalışma arzusu).

"Sakin" veya "ölçülen" balgamlı (bireysel çalışmayı tercih eder).

"İyimser" veya "aktif" choleric.

"Sosyal" veya "açık" iyimser.

"Konuşkan" veya "erişilebilir" iyimser bir kişi.

"Canlı" veya "kaygısız" iyimser.

"Huzurlu" veya "düşünceli" soğukkanlı.

"Katı" veya "inatçı" melankolik.

"Endişeli" veya "sinirli" melankolik

"Kolaylığı seven" veya "girişimci" iyimser (büyük ölçekli projelere duyulan ihtiyaç).

"Güvenilir" veya "amaçlı" soğukkanlı (işte yaratıcılığı tercih eder).

"Çalışkan" veya "pasif" soğukkanlı (çatışmasız bir ekipte çalışma arzusu)

"İletişimsiz" veya "sakınmış" melankolik (bireysel çalışmayı tercih eder).

"Ayık" veya "karamsar" melankolik (bireysel çalışmayı tercih eder)

Lideri belirledikten sonra ekip oluşturmaya başlamalısınız. Ekip lideriyle etkili etkileşim açısından ekip üyelerinin seçilmesi tavsiye edilir. V.V.'nin sınıflandırmasına göre. Avdeev ile birlikte, günlük kaydı sırasında bir ekipte ortak çalışmaları için çeşitli mizaç türlerini ve alt türlerini analiz ettik. Masada. 8, liderin özelliklerini dikkate alarak ekibe çekilebilecek mizaç türlerini ve alt türlerini gösterir. Analiz için aşağıdaki hususlar temel alınmıştır:

  • kendi kendini yöneten bir ekipte çalışmak;
  • düşük çatışma olasılığı;
  • yeterli bilgi alışverişi;
  • "master - slave" konumundan etkileşim seviyesi;
  • işbirliği için ön koşullar.
Tablo 8. Ekip üyelerinin tercih edilen mizaç tipleri ve alt tiplerinin özellikleri

Lider özelliği

Olası bir "köle" nin özellikleri

1. "Alıngan" veya "huzursuz" choleric

1. "Endişeli" veya "sinirli" melankolik.

2. "Kolaylığı seven" veya "girişimci" iyimser.

3. "Sakin" veya "ölçülen" balgamlı.

4. "Agresif" veya "heyecan verici" choleric.

5. "İyimser" veya "aktif" choleric.

6. "Çalışkan" veya "pasif" soğukkanlı (bağımsız bir sorumluluk alanı tahsis ederken).

7. "Alıngan" veya "huzursuz" bir choleric kişi (daha düşük niteliklere sahip, aksi takdirde lider rolünü üstlenebilir).

8. "Konuşkan" veya "erişilebilir" iyimser kişi (ayrıntıları tartışırken iyi işbirliği yapmaz).

2. "Agresif" veya "heyecan verici" choleric

1. "Katı" veya "inatçı" melankolik (ebeveyn-çocuk ilişkileri hariç tutulmalıdır).

3. "Dokunaklı" veya "huzursuz" choleric.

4. "Moodable" veya dürtüsel "choleric (ilgilerin çakışmasını gerektirir).

5. "Huzurlu" veya "düşünceli" soğukkanlı.

6. "Agresif" veya "heyecanlı" choleric (daha düşük niteliklere sahip, aksi takdirde lider rolünü üstlenebilir).

7. "Sosyal" veya "açık" iyimser.

8. "Sevgi dolu rahatlık" veya "girişimci" iyimser ("ebeveyn-çocuk" gibi ilişkiler istenmez).

10. "İyimser" veya "aktif" choleric (koşulları anlama konusunda daha sık anlaşmanız önerilir).

3. "İyimser" veya "aktif" choleric.

1. "İletişimsiz" veya "sakin" melankolik ("ebeveyn-çocuk" gibi ilişkiler istenmez).

2. "Sosyal" veya "açık" iyimser.

3. "Çalışkan" veya "pasif" soğukkanlı.

4. "Moodable" veya "dürtüsel" choleric.

5. "Alıngan" veya "huzursuz" choleric (çıkarların çakışması önemlidir).

6. "Sakin" veya "ölçülen" balgamlı.

7. "İyimser" veya "aktif" choleric ("öğretmen-öğrenci" ilişkisi arzu edilir).

8. "Canlı" veya "kaygısız" iyimser.

9. "Konuşkan" veya "erişilebilir" iyimser kişi ("ebeveyn-çocuk" gibi ilişkiler istenmez).

10. "Kolaylığı seven" veya "girişimci" iyimser kişi ("ebeveyn-çocuk" gibi ilişkiler istenmeyen bir durumdur).

11. "Agresif" veya "heyecanlı" choleric (durumların anlaşılması konusunda daha sık hemfikir olunması önerilir).

4. "Sosyal" veya "açık" iyimser

1. "Çalışkan" veya "pasif" soğukkanlı ("ebeveyn-çocuk" gibi ilişkiler istenmez).

2. "İyimser" veya "aktif" choleric.

3. "İletişimsiz" veya "sakınmış" melankolik.

4. "Kolaylığı seven" veya "girişimci" iyimser.

5. Konuşkan veya erişilebilir iyimser.

6. "Ayık" veya "karamsar" melankolik.

7. "Sosyal" veya "açık" iyimser kişi ("öğretmen-öğrenci" tipi ilişkiler arzu edilir).

8. "Agresif" veya "heyecanlı" choleric.

9. "Alıngan" veya "huzursuz" choleric ("ebeveyn-çocuk" gibi ilişkiler istenmez).

10. "Moodable" veya dürtüsel "choleric" (ebeveyn-çocuk ilişkileri istenmez).

11. "Canlı" veya "kaygısız" iyimser kişi (koşulların anlaşılması konusunda anlaşmak için daha sık önerilir).

5. Konuşkan veya erişilebilir iyimser

1. "Huzurlu" veya "düşünceli" soğukkanlılık (ebeveyn-çocuk ilişkileri istenmez).

2. "Moodable" veya "dürtüsel" choleric.

3. "Ayık" veya "karamsar" melankolik.

4. "Canlı" veya "kaygısız" iyimser.

5. "Sosyal" veya "açık" iyimser kişi (çıkarların çakışması önemlidir).

6. "İletişimsiz" veya "sakınmış" melankolik.

7. "Konuşkan" veya "ulaşılabilir" iyimser kişi ("öğretmen-öğrenci" gibi ilişkiler tercih edilir).

8. "Alıngan" veya "huzursuz" choleric.

9. "Agresif" veya "heyecanlı" choleric ("ebeveyn-çocuk" gibi ilişkiler istenmez).

10. "İyimser" veya "aktif" choleric ("ebeveyn-çocuk" gibi ilişkiler istenmez).

11. "Kolaylığı seven" veya "girişimci" iyimser kişi (koşulları anlama konusunda daha sık anlaşmaya varılması önerilir).

6. "Canlı" veya "kaygısız" iyimser

1. "Güvenilir" veya "amaçlı" soğukkanlı (ebeveyn-çocuk ilişkileri istenmez).

3. "Katı" veya "inatçı" melankolik.

4. Konuşkan veya erişilebilir iyimser.

5. "Kolaylığı seven" veya "girişimci" iyimser kişi (çıkarların çakışması önemlidir).

6. "Endişeli" veya "sinirli" melankolik.

7. "Canlı" veya "kaygısız" iyimser kişi ("öğretmen-öğrenci" gibi ilişkiler arzu edilir).

8. "İyimser" veya "aktif" choleric.

9. "Moodable" veya "dürtüsel" choleric (ebeveyn-çocuk ilişkileri istenmez).

10. "Alıngan" veya "huzursuz" choleric ("ebeveyn-çocuk" gibi ilişkiler istenmez).

7. "Huzurlu" veya "düşünceli" soğukkanlı

1. "Konuşkan" veya "erişilebilir" iyimser kişi ("ebeveyn-çocuk" gibi ilişkiler istenmez).

2. "Agresif" veya "heyecan verici" choleric.

3. "Huzurlu" veya "düşünceli" soğukkanlı ("öğretmen-öğrenci" gibi ilişkiler arzu edilir).

4. "Katı" veya "inatçı" melankolik ("ebeveyn-çocuk" gibi ilişkiler arzu edilmez).

5. "Endişeli" veya "sinirli" melankolik.

6. "Moodable" veya "dürtüsel" choleric.

7. "Güvenilir" veya "amaçlı" soğukkanlı (çıkarların çakışması önemlidir).

9. "İletişimsiz" veya "sakin" melankolik ("ebeveyn-çocuk" gibi ilişkiler arzu edilmez).

8. "Katı" veya "inatçı" melankolik

1. "Agresif" veya "heyecanlı" choleric ("ebeveyn-çocuk" gibi ilişkiler istenmez).

2. "Canlı" veya "kaygısız" iyimser.

3. "Barışçıl" veya "düşünceli" soğukkanlı ("ebeveyn-çocuk" gibi ilişkiler istenmez).

4. "Katı" veya "inatçı" melankolik ("öğretmen-öğrenci" gibi ilişkiler arzu edilir).

5. "Endişeli" veya "sinirli" melankolik (çıkarların çakışması önemlidir).

7. "Güvenilir" veya "amaçlı" soğukkanlı.

8. "Çalışkan" veya "pasif" soğukkanlı.

9. "Sakin" veya "ölçülü" soğukkanlı ("ebeveyn-çocuk" gibi ilişkiler istenmez).

10. "Ayık" veya "karamsar" melankolik

9. "Endişeli" veya "sinirli" melankolik

1. "Alıngan" veya "huzursuz" choleric ("ebeveyn-çocuk" gibi ilişkiler istenmez).

2. "Canlı" veya "kaygısız" iyimser.

3. "Huzurlu" veya "düşünceli" soğukkanlı.

4. "Katı" veya "inatçı" melankolik (çıkarların çakışması önemlidir).

5. "Kaygılı" veya "sinirli" melankolik ("öğretmen-öğrenci" gibi ilişkiler arzu edilir).

6. "Kolaylığı seven" veya "girişimci" iyimser.

7. "Güvenilir" veya "amaçlı" soğukkanlılık ("ebeveyn-çocuk" gibi ilişkiler istenmez).

8. "Çalışkan" veya "pasif" soğukkanlı ("ebeveyn-çocuk" gibi ilişkiler istenmez).

9. "Sakin" veya "ölçülen" balgamlı

10. "İletişimsiz" veya "sakınmış" melankolik

5. Takım çalışmasının etkinliğinin değerlendirilmesi

Takım çalışması seviyesinin değerlendirilmesi - sırasıyla modelin değerlendirme kriterleri olan takım çalışması modelinin beş bileşeninin analizi. Beş kriterin her biri beş alt kriter içerir, bu nedenle ekip çalışması değerlendirme sistemi 25 değerlendirme kategorisini birleştirir (Tablo 9).

Tablo 9. Ekip çalışması değerlendirme kriterlerinin özeti ve yapısı

kriter

Maksimum

Seviye

1. Örgütsel çevre

1.1. Yönetimin sorumluluk ve yetkiyi ekip düzeyine devretmeye hazır olması ve ekip üyelerinin sorumluluk ve yetki almaya hazır olması

1.2. "Aşağıdan yukarıya" ilkesine dayalı bir bütçeleme sistemi oluşturmak

1.3. Açık pozisyonlar için aday seçiminde psikolojik analiz yöntemlerinin uygulanması

1.4. Kuruluşun geliştirme stratejisinin ekip geliştirme aşamalarıyla koordinasyon derecesi

1.5. Ücret sisteminin ekip çalışmasının kullanımına odaklanması

2. sorumluluk ve otorite

2.1. Operasyonel üretim fonksiyonları açısından ekip ve organizasyon içi çevre arasında yetki dağılımı ve sorumluluk alanlarının oluşturulması

2.2. İşe alma ve işten çıkarma prosedürlerine ekip katılımı

2.3. Ürün kalitesi değerlendirme işlevleri

2.4. Üretim programının oluşturulması ve üretim muhasebesi

2.5. Bir çalışma programı hazırlamak

3. süreçler

3.1. Ekibin faaliyetlerinin sonuçlarını kendi kendine değerlendirme yeteneği

3.2. Kalite yönetim yöntemlerinin uygulanması

3.3. Ekibin üretim maliyetini etkileme yeteneği

3.4. Takım problemlerini belirlemede ve takım çalışması hedeflerini şekillendirmede takım bağımsızlığı

3.5. Tedarikçiler ve müşterilerle ekip etkileşiminin derecesi

4. Görevler

4.1. Yerel görevleri kapsamlı bir değerlendirmeye tabi tutulabilecek tek bir süreçte birleştirmek

4.2. Çok işlevli bilgi ve becerilerin uygulanması, dahil. toplu karar verme kullanımı

4.3. Taktik hedeflere ulaşılması ile ilgili görevlerin varlığı

4.4. Ekip ve bir bütün olarak organizasyon için geliştirme stratejisinin geliştirilmesine ekibin katılımı

4.5. Üretim süreçlerinin ve ekiplerin yeniden yapılandırılması ile ilgili görevlerin varlığı

5. Yapı

5.1. Takımın nicel bileşimi (optimum bileşim 8-12 kişidir)

5.2. Ekip üyeleri çeşitli gerekli mesleki bilgi ve becerilere sahiptir

5.3. Ekip uyumu ve ekip üyelerinin psikolojik portresi, ekipte düşük bir çatışma olasılığı sağlar

5.4. Grup oybirliği derecesi, sorunlara karşı eleştirel bir tutumu engellemez

5.5. Hedef ve destek rolleri ekip üyeleri arasında yeterince dağıtılır. Net bir ekip liderine sahip

Takım çalışması seviyesinin genel değerlendirmesi

25 kategorinin her birinin uzman analizi, bir kuruluştaki yönetim faaliyetlerini değerlendirmek için beş seçenek önerir (Tablo 10):

Organizasyondaki ekip çalışmasının gelişim düzeyi, genel değerlendirme ile belirlenir. Bir organizasyonda ekip çalışmasının gelişiminin beş seviyesinin seçilmesi önerilmektedir (Tablo 11).

Bir organizasyondaki ekip çalışmasını değerlendirme sonuçlarının görsel bir sunumu için, beş değerlendirme kriterinin her biri dikkate alınarak bir organizasyondaki ekip çalışması profilinin üzerine eklenebileceği bir pentagramın (Şekil 7) kullanılması tavsiye edilir. fonksiyonel modelin (Şekil 8). Bu yaklaşım, yönetim sisteminde öncelikli iyileştirmelere ihtiyaç duyulan alanların net bir şekilde görülmesini sağlar.

Tablo 11. Takım çalışmasının gelişim düzeyinin belirlenmesi

Seviye

Seviye

 Takım çalışması durumunun özellikleri
  • Yönetim gelişigüzeldir, hedefler tanımlanmamıştır veya çok belirsizdir. Daha fazla gelişme için, iş yapma ilkelerini kökten revize etmek gerekir.
    		•
  • Takım çalışması gelişme potansiyeline sahiptir, ancak bu fırsatlar yeterince gerçekleştirilememektedir. Liderliğin inisiyatif göstermesi, hedefleri açıkça tanımlaması ve ekip çalışmasını geliştirmek için bir strateji geliştirmesi gerekir.
    		•
  • Organizasyondaki ekip çalışması emekleme dönemindedir. Sorumluluk ve yetki devri süreçlerine odaklanmak gerekir.
    		•
  • Ekip çalışmasının gelişimi çoğu alanda gerçekleştirilir. İyileştirme için ivmeyi korumak ve kalan sorunlu alanları dönüştürmeye başlamak gerekir. Düzenleyici belgelerdeki dönüşümlerin olumlu sonuçlarını pekiştirmek gerekiyor
    		•
  • Ekip çalışmasının tüm alanlarında maksimum sonuç alınmıştır, sistem referanstır.
    		•


    Pirinç. 7. Takım Çalışmasının Pentagramı

    Organizasyondaki ekip çalışmasının profili, Şek. 8, şirketin öncelikle organizasyonel çevre ve amaç ve hedefler belirleme ile ilgili sorunları olduğunu ve bu ekip çalışması alanlarının ayrıntılı analiz ve iyileştirmeye ihtiyaç duyduğunu belirtir.

    Ekip çalışmasını geliştirmeye yönelik faaliyetler yürütülürken, kriterlerden birinin iyileştirilmesine yönelik eylemlerin diğerlerini de etkileyeceği, yani kriterlerin birbiriyle bağlantılı olduğu unutulmamalıdır.


    Pirinç. 8. Takım çalışması profili

    Çözüm

    Şu anda, ekip çalışması teorisi ve pratiği hızla gelişiyor, kullanımının yeni örnekleri, çalışma ekiplerini doğrulamak ve uygulamak için yöntemler ve organizasyon prosedürleri ortaya çıkıyor. Rusya'da çalışma ekiplerinin etkin kullanımının ilk örnekleri de ortaya çıktı. Bugün, yönetimde bu yönü geliştirme ihtiyacını haklı çıkarmaya gerek yok. Ancak bu, tüm sorunların çözüldüğü anlamına gelmez. Bu, Rusya'da ve yurtdışında bu konuda giderek artan sayıda bilimsel yayınla kanıtlanmaktadır.

    Çalışma ekipleri teorisinin bireysel hükümlerini belirli uygulama alanlarına "bağlayan" metodolojik ve metodolojik konulara özel dikkat gösterilmelidir. Önerilen çalışmada, komutların uygulanması ve çalıştırılması sırasında ortaya çıkan tipik sorunları çözmek için çeşitli yaklaşımlar önerilmiştir. Doğal olarak, evrensel ve tartışılmaz değildirler. Ayrıca, söz konusu materyalin yürütme ekiplerinin faaliyetlerine odaklandığına da dikkat edilmelidir. Aslında, yönetim ekipleri ile ilgili materyaller, çalışma sınırlarının dışında bırakılsa da, ekiplerde liderlik, çalışma ekiplerinin etkin yönetimi konuları kılavuzda ele alınmaktadır.

    Bu konu çerçevesinde daha fazla araştırmaya ihtiyaç vardır, çünkü bize göre ekipler, dış değişikliklere hızlı yanıt vermeye, ürün ve hizmetlerin yüksek rekabet gücünü korumaya odaklanan herhangi bir organizasyonun gerekli bir bileşenidir.

    Son tezi göstermek için, sonuç olarak, çeşitli iş alanlarında ekiplerin kullanımının etkinliğini belirleyen en önemli husus üzerinde duralım. Bu yön karar verme ile ilgilidir.

    Şek. 9, kararın organizasyonunun bir üyesi tarafından alınan risk derecesine kârın niteliksel bağımlılığını gösterir (alt eğri). Bir karar verirken marjinal risk derecesi, kural olarak, bir işi kaybetme riski (R kr1) ile ilişkilidir, bu aynı zamanda potansiyel karı da belirler (P 1). Bir komut kararı ile bu nokta sağa kayar. Bu değişim, bir yandan sorumluluğun "bulanıklaşması", diğer yandan insanların ekibe ve onun etkinliğine olan inancıyla haklı çıkarılabilir. Ve bir daha önemli nokta - gerçekten ekip çalışması ile, ekibin çok işlevli bilgi, beceri ve yetenekleri söz konusudur, bu da risk-kar ilişkisinin kendisini etkiler ve iş için daha çekici hale getirir. Buna göre ekip çalışmasında olası kârın değeri, bireysel karar vermede olduğundan çok daha yüksektir (P 2 > P 1).


    Pirinç. 9. Bireysel ve ekip karar vermenin karşılaştırılması

    bibliyografik liste

    1. Avdeev V.V. Personel yönetimi: ekip oluşturma teknolojisi / V.V. Avdeev. - M.: Finans ve istatistik, 2003.

    2. Belbin RM. Takımdaki roller ve tercih ettiğiniz rollerin öz değerlendirmesi / R.M. Belbin // Görünümler ve çizimler / ed. J. Billsberry. - Zhukovsky: MIM BAĞLANTISI, 2001. - S.197-205.

    3. Belbin R.M. Yönetim ekiplerinde rol türleri / R.M. Belbin. - M.: Delo, 2004.

    4. Bragina E.V. Personel yönetimi / Z.V. Bragin, V.P. Dudyashova, Z.T. Kaverin. — M.: Knoruk, 2008.

    5. Vikhansky O.S. Yönetim / OS Vikhansky, AI Naumov. — M.: Gardariki, 1999.

    6. Galkina T.P. Yönetim sosyolojisi: gruptan takıma / T.P. Galkin. - M.: Finans ve istatistik, 2001.

    7. Daft R.L. Yönetim / R.L. Aptal. - St.Petersburg: Peter, 2001.

    8. Janis I.L. Roller üzerine grup düşüncesi / I.L. Janis // Görünümler ve çizimler / ed. J. Billsberry. - Zhukovsky: MIM LINK, 2001. - S. 180-193.

    9. Dudyashova V.P. Yönetim ilişkilerinin mimarisi: hücresel ağ konsepti / V.P. Dudyashov. - Kostroma: KSTU, 2004.

    10. Eremenko V. Ekibin oluşturulması ve geliştirilmesi / V. Eremenko // Şirketin yönetimi. - 2004. - Hayır. 1.

    11. Karyakin A.M.Örgütsel davranış / A.M. Karjakin; Federal Eğitim Ajansı, Ivanovo Devlet Enerji Mühendisliği Üniversitesi, V.I. Lenin. — İvanovo, 2005.

    12. Karyakin A.M. Modern eğilimler işletmedeki ücretlerde / A.M. Karyakin, N.R. Terekhov; Federal Eğitim Ajansı, Ivanovo Devlet Enerji Mühendisliği Üniversitesi, V.I. Lenin. — İvanovo, 2005.

    13. Karyakin A.M. Yönetim değişikliği ve organizasyonel Gelişim. / AM Karyakin, E.O. Grubov; Federal Eğitim Ajansı, Ivanovo Devlet Enerji Mühendisliği Üniversitesi, V.I. Lenin. — İvanovo, 2003

    14. Kovalev S.V. Etkili liderlik için NLP / S.V. Kovalev. - Rostov n / a: Phoenix, 2006.

    15. Magomedov O.M. Piyasa ekonomisinde inşaatta kolektif emek örgütlenmesi biçimleri: yazar. dis. … cand. ekonomi Bilimler / Magomedov Ömer Magomedoviç. - N. Novgorod, 2002.

    16. Maslov D.V. Fonksiyonel model / D.V. kriterlerine göre kontrol sisteminin tanısal öz değerlendirmesi. Maslov, P. Watson, N. Chilishi // Kalite. yenilik. Eğitim. - 2005. - No. 3. - S. 18-23.

    17. Maslov D.V. Yönetimin fonksiyonel değerlendirmesi / D.V. Maslov, V.G. Malyavin, G.V. Rogacheva // Yönetim teorisi ve pratiği sorunları. - 2007. - No. 3. - S. 103-113.

    18. Maslov D.V. Yönetimin işlevsel öz değerlendirmesi: yönetim sistemini geliştirme uygulaması / D.V. Maslov, Yu.S. Tishkov // Vestnik mashinostroeniya. - 2007. - No. 10. - S. 73-76.

    19. Pugachev V.P. Personel yönetimi / V.P. Pugaçev. — M.: Aspect Press, 2006.

    20. Fernham A. Takım çalışmasının faydalarının uygulanması / A. Fernham // Görünümler ve çizimler / ed. J. Billsberry. - Zhukovsky: MIM LINK, 2001. - S. 194-196.

    21. Kahraman P. Takımlar: eski efsaneler ve yeni bir model / P. Herriot, K. Pemberton // Görünümler ve çizimler / ed. J. Billsberry. - Zhukovsky: MIM LINK, 2001. - S. 206-223.

    22. Khudyakov S.S.. Küçük gruplarda liderlik ve liderlik / S.S. Khudyakov // mibif.indi.ru/library/html/article13/index.htm

    Komut türleri: IF - intrafonksiyonel; CF - çapraz fonksiyonel; Hakkında - operasyonel; B - sanal; P - girişimci; SU - kendi kendini yöneten; CH - kendi kendine rehberli.

    Yönetim fonksiyonları: 1 - operasyonel üretim fonksiyonları; 2 - üretim programının oluşturulması; 3 - kalite kontrol; 4 - zamanlama çalışması; 5 - tedarikçiler ve tüketicilerle temaslar; 6 - üretim muhasebesi; 7 - işe alma-işten çıkarma; 8 - finansal muhasebe; 9 - eğitim; 10 - geliştirme yönlerinin seçimi (uzun vadeli planların belirlenmesi).

    Bilgi ve beceriler: 1 — teknik; 2 - kişilerarası; 3 - komut; 4 - idari; 5 - özel.

    Örgütsel Davranış / Ed. G.R. Latfulina, O.N. Gök gürültülü. - St. Petersburg: Peter, 2006. - S.189.

    Janis I.L. Roller için grup düşüncesi // Görünümler ve çizimler / ed. J. Billsberry. - Zhukovsky: MIM BAĞLANTISI, 2001. - S.189-190.

    Analiz, hem ustabaşı hem de ustabaşı ve ekiplerin bireysel sıradan üyeleri ile görüşmeler şeklinde gerçekleştirildi. Yaklaşık 200 kişiyle röportaj yapıldı.

    Janis I.L. Roller için grup düşüncesi // Görünümler ve çizimler / ed. J. Billsberry. - Zhukovsky: MIM LINK, 2001. - S. 191-192.;

    Özelliklerin açıklaması “Görünümler ve Çizimler” kitabına göre verilmiştir, ed. J. Billsberry.

    Bilgi Temsili için Minsky M. Çerçeveleri. - M.: Enerji, 1979.

    D. Maslov tarafından önerilen metodoloji, işletmede yönetimin öz değerlendirme süreçlerini uygulamak için kullanıldı.

    Herriot P., Pemberton K. Takımlar: eski efsaneler ve yeni bir model // Görünümler ve çizimler / ed. J. Billsberry. - Zhukovsky: MIM BAĞLANTISI, 2001. - S.211.

    Mercer D. IBM: Dünyanın en başarılı şirketinde yönetim. — M.: İlerleme, 1991. — S.156-157

    Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetmek. - M.: Gardariki, 1999. - S. 432.

    Beyerlein M., Beyerlein S., Richardson S. Takımdaki Teknik Profesyonellerin Anketi: Özet Rapor.- USA, TX, Denton: Center For The Study of Work Teams, University of North Texas, 1993. - S.38.

    Bazı işlemlerin isimleri genelleme amacıyla kaynağa göre değiştirilmiştir.

    Avdeev V.V. Personel yönetimi: ekip oluşturma teknolojisi. — E.: Finans ve istatistik, 2003. — S.16.

    Avdeev V.V. Personel yönetimi: ekip oluşturma teknolojisi. — E.: Finans ve istatistik, 2003. — S.89-112.

    Choleric (1 - alıngan; 2 - huzursuz; 3 - agresif; 4 - heyecanlı; 5 - karamsar; 6 - dürtüsel; 7 - iyimser; 8 - aktif); iyimser (9 - girişken; 10 - açık; 11 - konuşkan; 12 - erişilebilir; 13 - canlı; 14 - kaygısız; 15 - sevgi dolu rahatlık; 16 - girişimci); balgamlı (17 - sakin; 18 - ölçülü; 19 - güvenilir; 20 - yönlendirilmiş (amaçlı); 21 - barışçıl; 22 - düşünceli; 23 - çalışkan; 24 - pasif); melankolik (25 - iletişimsiz; 26 - ölçülü; 27 - karamsar; 28 - ayık; 29 - katı; 30 - boyun eğmez; 31 - endişeli; 32 - sinirli).

    Alt tiplerin açıklaması V.V.'nin çalışmasında verilmiştir. Avdeeva.

    Parantez içinde, bir takım lideri rolü için alt türün önemini azaltan özellikler verilmiştir.

    Parantez içinde, etkili ekip çalışmasını sağlayan ek koşullar vardır.

    Ekip çalışmasını değerlendirme metodolojisi, bir organizasyonda öz değerlendirme için işlevsel bir model kullanmayı öneren D. Maslov'un çalışmalarından ödünç alınmıştır.

    Maslov D.V., Malyavin D.V., Rogacheva G.V. Yönetimin işlevsel değerlendirmesi // Yönetim teorisi ve pratiği sorunları. - 2007. - No. 3. - S.103-113.

    EĞİTİM VE BİLİM BAKANLIĞI

    RUSYA FEDERASYONU

    Güney Yönetim Enstitüsü

    Uluslararası İşletme Enstitüsü

    Dilbilim ve Yeni Bilgi Teknolojileri Bölümü

    MAKALE

    "İş Psikolojisi" disiplininde

    TAKIM PERFORMANSI

    Gerçekleştirilen

    5. sınıf öğrencisi

    Koshelkova Olga

    Öğretmen

    Sukhikh E.S.

    Krasnodar 2006

    Giriş 3

    İnsanlar neden grup 3 oluşturur?

    Ekip Çalışmasının Faydaları 4

    5. grubun büyüklüğü ne olmalı?

    Takım oluşturma ilkeleri ve koşulları 6

    Başarılı bir takımın özellikleri 7

    Takımdaki rollerin dağılımı 9

    Rol tercihleri ​​12

    İş başarısı ve insanların enerjisi 13

    Takım geliştirme aşamaları 13

    Grup gelişiminin ana aşamaları: 13

    15. grupta iletişim alanı

    Liderlik 16

    Sonuç 19

    Tanıtım

    Son yıllarda şirket liderleri giderek artan bir şekilde, şirketlerin oluşturulmasına ve güçlendirilmesine öncelik veriyor. şirkette olumlu psikolojik iklim. Uyumlu bir ekibin organizasyonun lideri üzerindeki yükü azaltabileceğini, alınan kararların kalitesini iyileştirebileceğini ve yönetimsel hata olasılığını azaltabileceğini biliyorlar. Ekip oluşturma sürecinde kişiler ve departmanlar arasındaki etkileşim gelişir, uzun süre fark edilmeyen sorunlar zamanında tespit edilir. Ayrıca, yöneticilerin astlar tarafından manipüle edilme olasılığı azalır. Ve en önemlisi, etkili bir ekip, işletmenin güvenilirliğini, karlılığını artırır, tek bir kişinin gücünün ötesinde olan görevleri çözmenize olanak tanır.

    Tabii ki, her organizasyon benzersizdir, ancak hemen hemen her şirkette, departmanlar arasında çatışma durumları ve hatta çatışmalar bulabilirsiniz. Satış ve pazarlama departmanları arasındaki etkileşimin “özellikleri” şimdiden klasik hale geldi. Çoğu zaman, finans departmanı İK departmanını "sevmez". Ancak, yönetici bu tür etkileşimi durdurmalı, durumu anlamalı ve ortak bir amaç için departmanların çalışmalarını optimize edecek beceriler kazanmalıdır. Günümüzde çoğu şirkette destinasyonlar ve projeler yönetim ekipleri tarafından yönetilmektedir. Hayatta kalmak için şirketin organizasyon yapıları daha dinamik hale gelir, çünkü firmanın karşı karşıya olduğu görevler özellikle belirli projelerin uygulanması için yeni ekiplerin oluşturulmasını gerektirir. Bu nedenle proje ekibi, modern organizasyonun merkezi birimi olarak kabul edilmektedir. Ekibin çalışması, ancak ekibin bileşimi doğru seçilirse etkili olacaktır.

    İnsanlar neden gruplar oluşturur

    Güvenlik ihtiyacı. Gruplar halinde bir araya gelerek birey, yalnız bir kişinin yaşadığı tehlike ve endişe duygularını azaltabilir. Grupta kendini daha güçlü hissediyor, daha az şüphe duyuyor ve dış tehditlere daha fazla dayanabiliyor.

    Kendine saygı ihtiyacı. Prestijli, başarılı veya tanınmış bir kuruluşa ait olmak, çalışanlarında bir ayrıcalık veya başarı belirtisi gösterir. Bir veya daha fazla grubun üyesi olmak, kendinizi daha önemli hissetmenize yardımcı olur. Kişi, seçkin bir kulüp gibi prestijli bir gruba kabul edildiğinde gurur duyar.

    Bağlılık ihtiyacı. Açıkça para için değil, çalışmaya devam etme arzusu, çalışma grubunun bireyin sosyal ihtiyaçlarını büyük ölçüde tatmin ettiğini gösteriyor gibi görünüyor. İnsanların düzenli ve istikrarlı etkileşimlere ihtiyacı vardır ve çoğu için iş yerinde iletişim, ilişki ihtiyacını karşılamanın ana kaynağıdır.

    Güç ihtiyacı. Tek bir amaç, tek bir arzu ile birleşen grup, organizasyonda gerçek bir güç kaynağı haline gelebilir. Bir insanın bireysel olarak başaramadığı, bazen grup eylemiyle mümkün olur. Güçlü bir güce ihtiyaç duyan bireyler için grup, örgütte resmi bir pozisyonun yokluğunda bile bir güç kaynağı haline gelebilir. Gayri resmi liderler, grubun talimatlarını takip etmesini talep etmede bazen yönetimden daha az başarılı değildir. Böylece bir gruba üyelik, bir bireyin diğer insanlar üzerinde güç sahibi olmasının yolunu açabilir.

    Başarı ihtiyacı. Bir birey için gerçekleştirmesi zor ve bazen imkansız olan birçok görev vardır. Çoğu zaman, bu tür görevler farklı yetenekler, beceriler ve bilgiler gerektirir. Bu gibi durumlarda, yalnızca bir gruba katılmak, bireyin istenen sonuca ulaşmasına yardımcı olacaktır.

    GRUPLAR

    KATKIDA BULUNMAK

    KATKI VERMEYİN

    bilginin yayılması

    fikir üretmek

    fikirlerin yayılması

    sinerji yaratmak:

      taahhütlerde bulunurken;

      alternatifler önermek için "doğru" bir yanıtın yokluğunda.

    bilgi azaltma

    hızlı eylem gerektiren durumlarda veri sentezleme:

      "doğru" bir cevap varsa;

      alternatifleri azaltırken;

      raporu hazırlarken;

      nihai bir karar verirken.

    Takım halinde çalışmanın faydaları

    Birey bir işte başarılı olabilir, ancak sınırlı bir görev söz konusu olduğunda. Sorun büyüyüp karmaşıklaştığında ekip çalışmasına ihtiyaç duyulur, hatta ekip oluşturma sorunu ortaya çıkar.

      Ekip yaklaşımı, güçlü ve kararlı bir yönetim tarzının işaretidir.

      Sorunları çözmek için birlikte çalışmak stresi azaltabilir.

      Daha fazla fikir üretiliyor ve ajansın yenilikçi kapasitesi artıyor.

      Büyük ve disiplinler arası problemler topluca daha iyi çözülür.

      Ekip içinde, sorumlulukların belirsiz dağılımı ve düşük kişisel katkı sorunları daha başarılı bir şekilde çözülür, kişiler arası sürtüşme ortadan kalkar.

    Grubun büyüklüğü ne olmalı

    Miktar

    Spor

    İşletme

    Güç

    Ordu

    Bölge

    Departman/Büro

    girişim grubu

    dört

    Şube (ekip, hesaplama)

    Kontrol/

    Bölüm

    amatör vücut

    Şehir Yönetimi

    Rota (pil, bağlantı)

    bölgesel yönetim

    Üretme

    Tabur (bölüm, filo)

    Hareket

    Şirket

    federal yönetim

    Stratejik yönerge

    Ringelmann fenomeni(Grup çalışmasında bireysel etkinlik kaybı).

    Bir bloğun içinden bir yükü kaldırma deneylerinde bireysel ve grup etkinliğinin sonuçlarını karşılaştıran Ringelman, grup çabasının en azından bireylerin bireysel çalışmalarda gösterdikleri çabaların toplamına eşit olmasını bekliyordu. Başka bir deyişle, iki kişi birlikte, bireysel çabalarının toplamından daha az çaba göstermeliydi. Ancak sonuçlar beklentileri doğrulamadı (Şekil 1).

    Şekil 1 - Ringelmann etkisinin gösterimi

    Grup büyüklüğünün etkisine ilişkin çalışmalar da başka sonuçlara yol açtı:

      Tek sayıda üyeye sahip gruplar, çift sayılı gruplara tercih edilir.

      5 veya 7 kişilik gruplar, küçük ve büyük grupların avantajlarını en eksiksiz şekilde birleştirir. Tek sayıda üye, bir grubun ikililere ayrılma olasılığını azaltır. 5-7 kişilik bir grup, istikrarlı bir çoğunluk oluşturacak kadar büyük, çeşitli becerilere sahip ve aynı zamanda, büyük grupların özelliği olan olumsuz faktörlerden kaçınacak kadar kompakt: birkaç üyenin egemenliği, toplulukların oluşumu. alt gruplar, bireysel üyelerin katılımını göz ardı ederek, karar vermede harcanan aşırı zaman.

    komutlar.32 Geleneksel göstergelerin ötesinde yeterlik komutlar endüstriyel... iklime bağlı. 3.3. Alternatif değerlendirme yolları yeterlik İş komutlar Aynı zamanda işlerinde...

  • Takım organizasyondaki profesyoneller

    Özet >> Devlet ve hukuk

    Profesyonellik ile, içinde hareket etme yeteneğidir takım. anahtar faktör verimli İş komutlar... üyelerinin her birinin yeteneğidir " İş sonuçta". Ancak, ...

  • Takımlar organizasyonda ve oluşum kurallarında

    Özet >> Psikoloji

    karakterize eden işaretler verimli emretmek. üyeler arasında komutlar bir ilişki var. Takım daha fazla katkıda bulunur verimli İşüyeleri ... için temelde önemli bir komuta örgütü verimli İş komutlar. İlki zaten...