Benlik saygısı, insanların performanslarını, becerilerini, yeteneklerini ve diğer özelliklerini "ölçme" sürecidir. Şirketler, performans değerlendirme metodolojilerinin bir parçası olarak, 360 değerlendirmeleri ve hatta seçim sürecinde öz değerlendirme yöntemini kullanır.

Soru şudur: Bu tür değerlendirmeler objektif olabilir mi ve bunlar olabilir mi? kullanışlı bilgişirket yöneticileri veya İK uzmanları için mi?

Bu makale aşağıdaki soruları ele almaktadır:

Öz değerlendirmenin doğruluğunu etkileyen faktörler,

Bir öz değerlendirmeyi başarılı bir şekilde yürütmenin yolları,

Uygulanması sırasında karşılaşılan sorunlar,

Yürütmenin yönleri ve

Karşılaşılan sorunların çözümü için öneriler.

benlik saygısı

İnsanlar günlük görevlerini yerine getirme sürecinde becerilerini, yeteneklerini ve etkinliklerini değerlendirir. Bu tür öz değerlendirmeler, bir kişinin çalışmalarının kalitesini, hak ettikleri ücret düzeyini, ihtiyaç duyulan eğitimi ve etkinliğinin genel arka planla nasıl karşılaştırıldığını belirlemesini sağlar. Ancak, böyle bir öz değerlendirme her zaman doğru ve objektif değildir. Farklı yönlerden (örneğin, meslektaşlarından, üstlerinden, astlarından ve değerlendirilen kişinin yanından) değerlendirmeleri karşılaştıran bir araştırma, bir kişinin meslektaşlarından, üstlerinden ve astlarından aldığı değerlendirmelerin pratik olarak örtüştüğünü ve öz değerlendirmenin önemli farklılıklara sahip olduğunu göstermiştir. Ayrıca bazı insanlar dışarıdan yapılan değerlendirmelere göre kendi gözlerinde daha iyi görünürler. Aslında araştırmalar, öz değerlendirmelerinde en doğru olan kişilerin en iyi iş performansına sahip olduklarını ve terfi etme olasılıklarının daha yüksek olduğunu göstermiştir. Ancak iş verimliliği düşük olanlar genellikle bundan şüphelenmezler.

Öz değerlendirmenin doğruluğunu etkileyen faktörler

1. Paul! Evet, erkeklerin benlik saygısını abartma olasılığı daha yüksekken, kadınların olumsuz eleştirileri kabul etmesi çok daha kolay.

2. Yaş! Daha yaşlı çalışanlar ve daha fazla hizmet yılı olanlar, daha az kıdeme sahip genç çalışanlara göre öz değerlendirmede daha iyi performans gösteriyor. Bunun nedeni kısmen, deneyimli çalışanların geri bildirime ihtiyaç duymasıdır, çünkü ... bilmeleri gereken her şeyi zaten biliyorlar. Ama yanılıyor olabilirler.

3. Sebep. Daha akıllı insanlar daha doğru öz değerlendirmeler yapar; belki de daha iyi bir hafızaya sahip oldukları veya bu sürece daha fazla adapte oldukları için kendileri hakkında aldıkları bilgileri daha iyi işlemektedirler.

4. Düşük benlik saygısı. Benlik saygısı yüksek olan kişilerin olumsuz geri bildirimin geçerliliğini sorgulama olasılığı daha yüksektir.

5. Doğrudan geri bildirim. Bir komedyen her zaman performansının nasıl gittiğini bilir. Daha az geri bildirim alan bir kütüphaneci, çalışmalarını daha az takdir edebilir. İşin kendisi, iş arkadaşları, patronlar veya müşteriler olsun, herhangi bir geri bildirim kaynağı, bir kişinin öz değerlendirmesinin ve sonuçlarının doğruluğunu geliştirmesine yardımcı olabilir.

yeniden değerleme

Öz değerlendirme yöntemini kullanırken ortaya çıkan en büyük sorun, kişinin kendini abartması ya da küçümsemesi sorunudur. Bu, insanların kendilerini gerçekte olduklarından daha yüksek değerlendirdikleri anlamına gelir. Örneğin, kıdemli çalışanların %80'i, kendi kategorilerindeki profesyonellerin ilk %10'unda yer almaktadır. Yeniden değerleme sorunları:

1. Kişi, etkili çalışmaları için çok az ödül aldığına inanır.

2. Kişi, olumsuz veya yapıcı geri bildirimi kabul etmekte güçlük çeker.

3. Kişi değişim/büyüme ihtiyacı görmez.

Öz değerlendirmelerin doğruluğunu artırmak için ne yapılabilir?

1. Geri bildirimi düzenleyin. Birçok şirket, yöneticilerin akranlarından, astlarından, müşterilerinden ve üstlerinden performansları hakkında isimsiz geri bildirim aldığı yukarı doğru bir geri bildirim veya 360 derece geri bildirim programı benimsemiştir. Çok sayıda çalışma, bu tür geri bildirimin, öz değerlendirme ile başkaları tarafından yapılan değerlendirme arasındaki çatışmaları en aza indirdiğini ve ayrıca abartma olasılığını da azalttığını göstermiştir. Ek olarak, sık sık yapılan resmi değerlendirmeler (yılda bir defadan fazla) ve performansla ilgili gayri resmi geri bildirimler de yararlı geri bildirim olabilir.

2. Geri bildirim almayı teşvik edin. Şirketler, dolaylı veya açık olarak insanları geri bildirim almaya teşvik edebilir. Örneğin, yöneticiler astlarını resmi olarak değerlendirmeden önce çeşitli kaynaklardan bilgi toplayabilirler. İnsanları geri bildirim almak için çeşitli tekniklerle donatabilirsiniz. Üst düzey yöneticiler, kişisel davranışları/performansları hakkında geri bildirim sağlamaya dahil edildiğinde iyi bir örnek oluşturabilirler.

3. Eğitimi düzenleyin. Bazen benlik saygısını abartma girişimlerine dair basit bir uyarı iyi bir sonuç verebilir.

4. Düzenleyici bilgiler sağlayın. İnsanların ne kadar verimli olduklarını, diğer insanlarla karşılaştırıldığında hangi becerilere ve yeteneklere sahip olduklarını görmelerine izin verin. Örneğin, MBA kursumda öğrencilere her zaman tüm test puanlarını bildiririm (tabii ki isim yok). Bu sayede puanlarının diğer öğrencilerin puanlarıyla nasıl karşılaştırıldığına dair bir fikir edindiler. Örneğin, bir öğrenci bir sınavda 85 puan aldı, bu iyi bir sonuçtur, ancak 30 öğrenciden 13'ü 86 veya daha fazla puan almıştır. Diğer 85'lerle karşılaştırıldığında, artık o kadar da harika değil.

5. Yargılanacak şeyler hakkında insanları önceden bilgilendirin. Bir kişi bir performans değerlendirme programını tamamlayacaksa, önce onları değerlendirme kriterlerine alıştırmak mantıklıdır. Böylece kişi, doğrulama için sunulan alanlardaki davranışını gözlemleyebilir.

6. Çalışanlarınızdan öz değerlendirmelerini halka açık olarak yapmalarını isteyin. İnsanlar, başkalarının kendilerini nasıl değerlendirdiklerini izlediğini bilirlerse, benlik saygısını şişirmeye fazla kapılmazlar. Alçakgönüllülüklerini göstermek isteyebilirler veya başkalarının varlığı onları daha objektif ve dürüst olmaya zorlayacaktır, ancak yine de benlik saygısını abartması durdurulacaktır.

7. Öz değerlendirme sonuçlarının geçerliliğini kontrol etmek için mevcut bilgilere sahip olun. Örneğin, bir kişi ticaret istatistiklerinin başkaları tarafından erişilebilir olduğunu biliyorsa, öz değerlendirmesinde daha doğru olacaktır.

Performansı değerlendirmede öz değerlendirme yöntemini kullanmak

ABD şirketlerinin yaklaşık %5'i, çalışan performans değerlendirme sürecinin bir parçası olarak bir tür öz değerlendirme kullanır. Örneğin, bazı kolluk kuvvetleri genellikle kendi başlarına çalıştıkları ve bazı kriterler için başka hiç kimse çalışmalarını değerlendiremediği için çalışanlarını değerlendirme sürecinin bir parçası olarak öz-değerlendirme yöntemini kullanır. Diğer şirketlerde, bir çalışan performans değerlendirmesi yapmaya hazırlanan bir yönetici için ilk bilgileri toplamak için öz değerlendirme yöntemi kullanılır. Şirketlerin geri kalanı, çalışanların öz değerlendirmelerinin sonuçlarının ve aynı çalışanların yöneticiler tarafından değerlendirilmesinin karşılaştırmalarını ve tartışmalarını yürütür.

Çalışanların performansını değerlendirmede öz değerlendirme yöntemini uygulamanın üç ana yolu.

1. Değerlendirme çalışanın kendisi ve yöneticisi tarafından yapılır. Bu yaklaşımla hem çalışan hem de yöneticisi bağımsız olarak performansı değerlendirir ve bunu tartışmak için bir araya gelir. Bu durumda çalışanın özsaygısı yönetici tarafından verilen değerlendirmeden çok daha yüksek olduğunda sorunlar başlar. Çalışan, tartışmada öfkeli ve savunmacı olabilir. Bir yöneticinin, bir çalışanın öz değerlendirmesinin sonuçlarını tartışmadan önce gözden geçirmesi yararlıdır, böylece alt değerlendirmesi için gerekçeler hazırlama fırsatına sahip olur. Bu tür değerlendirmeyi etkili bulan şirketler arasında Glendale, California'daki Glendale Savings and Loan ve Cleveland, Ohio'daki Lincoln Electric bulunmaktadır.

2. Yönetici ve çalışan ortak bir değerlendirme yapar. Bu durumda, yönetici ve çalışan, geçmiş dönemdeki (genellikle 6 veya 12 aylık) performansı ortaklaşa değerlendirmek için bir araya gelir. Daha sonra her ikisi de, çalışanın çalışmasını form üzerinde resmi olarak nasıl değerlendirecekleri konusunda bir anlaşmaya varır. Geleneksel olarak hiyerarşik şirketlerdeki yöneticiler bu yaklaşımı kabul edilemez bulabilir ve kendilerine verilen gücü tehlikeye atabilir. Böyle bir sistem, yöneticiler çalışanlarla çatışmak istemiyorsa, şişirilmiş tahminlere de yol açabilir.

3. Sadece özgüven. Bu yaklaşımla çalışan tek başına bir öz değerlendirme yapar ve ardından yönetici bunu kontrol eder, yanlışlık olduğuna inandığı yerlerde değişiklik ve düzeltmeler yapar. Böyle bir sistem, kontrol sırasında yöneticinin çalışandan bir öz değerlendirme yapmasını istediği birçok şirkette kullanılır. General Electric, çalışanların performansını daha da geliştirmek amacıyla değerlendirmek için yalnızca öz değerlendirme yöntemini kullandı, ancak ücretlerinin veya terfilerinin miktarını belirlemedi.

Performans değerlendirme sürecine öz değerlendirme yöntemini dahil etmenin faydaları

1. Devam eden değerlendirmenin adil bir süreç olduğu algısının çalışanlar tarafından güçlendirilmesi.

2. Değerlendirme görüşmesinde iletişimi geliştirmek için çalışan bir araç sağlamak.

3. Çalışanın kendisi ve değerlendiricinin görüşlerindeki farklılıkların kapsamı.

4. Kendini yansıtma için koşullar yaratarak doğrulamanın kabul edilebilirliğini artırır. Çalışanın kendisi, yönetici ile görüşmeden önce iş verimliliğini analiz etmelidir.

5. Çalışanın verimliliğini artırmak için daha fazla olasılık verir. Yönetici, çalışanın performansını etkileyen tüm yönlerin her zaman tam olarak farkında değildir. Bir çalışan, bir amirden daha fazla öz değerlendirme yaparak bazı noktalarda daha doğru olabilir.

Çalışanların performansını değerlendirmede öz değerlendirme yöntemini kullanmanın dezavantajları

1. Bir çalışan, değerlendirmesinin kişisel dosyasına yatırılacağına inanabilir. Bu nedenle, liderin görüşünün kendisininkinden büyük farklılıklar olacağı gerçeğine bağlı olmayabilir.

3. Çalışanlar, kafanın işi olduğuna inandıkları için öz değerlendirme yapmayı reddedebilirler.

4. Çalışanlar, bu şekilde yöneticiyi kendilerine daha yüksek bir değerlendirme puanı vermesi için etkileyebileceklerini düşünürlerse, benlik saygılarını kasıtlı olarak şişirebilirler.

Performans değerlendirme sürecinde öz değerlendirme yönteminin tanıtılmasına yönelik öneriler

1. Ortak bir yönetim sistemine sahip şirketler daha iyi sonuçlar elde eder. Bir şirketin ortak kararlar alması kabul edilebilir hale geldiğinde, performans değerlendirme süreci de ortaklaşa yürütülebilir. Ancak, yöneticilere daha fazla resmi güç ve etkiye sahip olduğu katı hiyerarşileri olan geleneksel şirket kültürleri, performans değerlendirme sürecine öz değerlendirmeyi dahil etmede zorluklarla karşılaşmaktadır.

2. Çalışanların gerçeklere dayalı yargılarda bulunabilmeleri için geri bildirime ve bilgiye ihtiyaçları vardır. İşin kendisi veya yönetici onlara geri bildirim vermezse ve diğer çalışanların nasıl çalıştığı hakkında bilgileri yoksa, yanlış bir öz değerlendirme yapmaları daha olasıdır.

3. Resmi olmayan öz değerlendirmeler bazen resmi olanlara tercih edilebilir. Çalışanlardan performanslarını gözden geçirmelerini ve kendilerini değerlendirmelerini istemek, resmi bir yazılı değerlendirmeden daha iyi bir strateji olabilir.

4. Öz değerlendirme yöntemi, ücret veya terfilerin gözden geçirilmesi amacıyla yapılan bir değerlendirmeden ziyade, bir çalışan geliştirme görüşmesi için daha uygundur. Örneğin Harvard Üniversitesi öğretim görevlisi Terry Beehr, optimal şirketin yılda iki denetim yaptığına inanıyor, bunlardan biri tamamen çalışan geliştirme hedeflerini takip ediyor ve ikincisi terfi, terfi ve indirgeme nesnelerini tanımlıyor. Öz değerlendirme yöntemi, güçlü ve zayıf yönlerin yanı sıra eğitim/geliştirme gerektiren alanları tartıştığı için çalışan geliştirme görüşmeleri için daha uygundur.

Seçim sürecinin bir parçası olarak öz değerlendirme yöntemini kullanmak

Çoğu en iyi tavsiye Seçimde öz değerlendirme yönteminin kullanımına ilişkin verilebilecek olan, kullanmamaktır! Seçim sürecinde öz değerlendirme yönteminin kullanılması önerilmez. Birçok çalışma bu bağlamda benlik saygısı ile performans arasında bir ilişki olmadığını göstermiştir. Örneğin, öz değerlendirmenin değerlendirme merkezi sonuçları, akran değerlendirmeleri ve çalışan yetenekleri ile ilgisi olmadığı tespit edilmiştir. Ek olarak, bazı durumlarda öz değerlendirme tam tersi bir anlama sahiptir (geçerli değildir) ve performansı olumsuz etkiler. Bir araştırma, kendilerine en yüksek benlik saygısı puanlarını veren kişilerin, kendilerine daha mütevazı sonuçlar verenlerin aksine, İK yöneticileri tarafından bir iş için aday olarak reddedildiklerini veya sözleşmeleri sona ermeden işverenlerini terk ettiklerini buldu. Böyle bir geçersizliğin, kendini geliştirme yetenekleri gelişmemiş kişilerin bu niteliklerini saklamaya çalıştıklarından kaynaklanabileceği varsayılmaktadır.

Böyle bir durumda, adaylara her bir yetenek veya yetkinliğin nedenlerini sormak daha iyidir. Örneğin, bir sözleşmeyi başarıyla müzakere etmek veya rapor yazmak gibi tamamlanmış görevler, bir kişinin müzakere veya yazma yeteneklerine ilişkin kendi değerlendirmesinden ziyade gelecekteki performansın daha iyi bir göstergesidir.

Bir geri bildirim sisteminin parçası olarak öz değerlendirme yöntemini kullanma - 360 derece

Tüm ABD şirketlerinin %25'i yukarıda açıklandığı gibi bir tür yukarı veya 360 derece geri bildirim kullanıyor. Genellikle, astları, meslektaşları ve üstleri değerlendirmeye ek olarak, değerlendirilen kişiden formda bir öz değerlendirme yapması istenir. Sonuçları daha sonra diğer insanlar tarafından sunulan sonuçlarla sayılar veya grafiklerle karşılaştırılır. Böylece, kişinin kendisini diğerlerinden daha yüksek değerlendirdiği sözde "kör noktalar" veya alanlar ortaya çıkar. Bu, bazı anlara gözlerinizi açmayı mümkün kılar, bir kişi başkalarının gözünde kendisinin gördüğünden farklı göründüğünü fark etmeye başlar. Bu durumda öz değerlendirme yöntemi çok faydalıdır.

1. Kendinizi abartma konusunda dikkatli olun.

2. Kişiye daha doğru bir öz değerlendirme yapabilmeleri için geri bildirim/bilgi verin.

3. Değerlendirme kararları (terfi/ödül) vermek yerine çalışan gelişimi konularını tartışmak için öz değerlendirme yöntemini kullanın.

4. Bir adayın becerilerini, güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirirken öz değerlendirme yöntemini kullanmayın.

5. 360 derecelik bir geri bildirim sisteminde sonuçları karşılaştırmak için bir öz değerlendirme yöntemi ekleyin.

4. Katkı. Bağımsız bir bilim olarak psikolojinin tasarımında Wundt. Psikofiziğin yaratılması. (Bay Fechner).

5. I.M.'nin Etkisi Sechenov ve I.P. Pavlova, iç psikolojinin oluşumu üzerine

6. VM Rus psikolojisinin gelişiminde Bekhterev

7. Katkı. James, psikolojik bilimin gelişiminde

8. Davranışçılık ve yeni davranışçılık (J. Watson, E. Tolman, B. Skinner, vb.)

9. Psikanaliz (3. Freud, K. Jung, A. Adler, K. Horney vb.)

10. Gestalt psikolojisi (M. Wertheimer, W. Koehler, K. Koffka, K. Levin, vb.).

11. Kültürel-tarihsel psikoloji (ji.S. Vygotsky, A.N. Leontiev).

12. Hümanist psikoloji (A. Maslow, K. Rogers ve diğerleri).

14. Duygu türleri. Bir kişinin duyusal organizasyonu (b. G. Ananiev'e göre).

15. Psikofiziksel sorun (Weber-Fechner ve Stevens yasaları). Eşik türleri ve duyarlılık.

17. İkincil görüntülerin alanı. Hafıza ve hayal gücünün temsilleri. Temsil imgesinin ampirik özellikleri ve bunların algı imgesinin özellikleriyle karşılaştırılması.

18. Kesişen bir zihinsel süreç olarak bellek: işlevleri, türleri ve süreçleri.

19. Belleğin temel özellikleri ve çalışmaları için yöntemler.

20. Ezberlemenin etkinliğini artırmanın faktörleri ve yolları.

21. Dikkat, özellikleri ve teşhis yöntemleri.

22. Bağlantıları ve ilişkileri yansıtma süreci olarak düşünmenin işlevsel doğası. Düşünme türleri. Düşünce sürecinin aşamaları. Zihinsel işlem türleri.

23. Ontogenezde düşünmenin gelişimi: kavram öncesi ve kavramsal düşünmenin ampirik özelliklerinin karşılaştırmalı bir analizi (L.M. Vekker'e göre)

24. Jean Piaget'in zeka evresi kavramında benmerkezcilik ve merkezden uzaklaşma kavramları.

25. Kavram oluşturma aşamaları (L.S. Vygotsky'ye göre). Araştırma yöntemleri ve kavramsal düşüncenin teşhisi.

26. Düşünme ve konuşma ilişkileri. Düşünme sürecinde iç konuşmanın rolü. İç konuşma çalışması için yöntemler.

27. Dil ve konuşma: konuşma türleri ve işlevleri.

28. Duygular: fizyolojik mekanizmaları ve psikolojik işlevleri. Psikolojik duygu teorileri

29. Duyguların sınıflandırılması. Duygular ve hisler.

31. Zihinsel durumlar ve sınıflandırılması.

32. Entelektüel testlerin teşhis ve tahmin yetenekleri (ana entelektüel testlerin kısa açıklaması).

33. Yaratıcılık kavramı. Iraksak ve yakınsak düşünme.

34. Zihinsel düzenlemenin en üst düzeyi olarak irade. Temel irade teorileri.

60. Personel seçme ve yerleştirme özellikleri

62. Çalışanın özgüveni. Bir takımda kişilerarası etkileşim.

63. Yönetim psikolojisinde başarıların motivasyonu

64. İşgücü verimliliğini etkileyen faktörler

65. Emek kolektifinde çatışma. Örgütsel ve yönetsel çatışma

16. Algı görüntüsünün özellikleri: nesnellik, bütünlük, sabitlik, genelleme.

30. Duyguları yönetmenin yolları. Savunma mekanizmaları ve başa çıkma davranışı.

35. Hareketlerin zihinsel düzenlenmesi. N.A.'ya göre hareketlerin yapım seviyeleri. Bernstein. Eylem alıcı p.K. Anokhin.

36. Bir kişinin nörodinamik, anayasal ve cinsiyet ve yaş özellikleri.

37. Mizaç: doğası, özellikleri ve tipolojileri.

38. Karakter: özellikler, belirleme, oluşum.

39. Tür teorileri ve karakter özellikleri. karakter vurguları.

40. Yetenekler: doğa, tipoloji, oluşum ve gelişim.

41. Kişilik yönelimi. İhtiyaçlar, güdüler, motivasyon. değer yönelimleri.

42. B.G.'nin bütünleşik yaklaşımında "birey", "kişilik", "faaliyet öznesi", "bireysellik" kavramları. Ananiev.

43. Ontogenide bilincin ve öz-bilincin gelişimi. Öz-bilincin işlevleri: öz-bilgi, öz-tutum ve öz-düzenleme.

44. "I-kavram": yapı, oluşum aşamaları, koruma işlevleri ve mekanizmaları.

45. Leningrad Psikoloji Okulu'nda bir ilişkiler sistemi olarak kişilik (V.M. Bekhterev, A.F. Lazursky, V.N. Myasishchev).

62. Çalışanın özgüveni. Bir takımda kişilerarası etkileşim.

Öz değerlendirme, bireyin kendini performans, belirli beceri ve yeteneklerin varlığı ve diğer özellikler açısından değerlendirdiği bir süreçtir. Şirketler, 360 derecelik bir değerlendirme sisteminin parçası olarak öz değerlendirmeyi kullanır ve karar verirken bunu dikkate alır. Bireyler genellikle iş günü boyunca kendi becerileri, yetenekleri ve performansları hakkında öz değerlendirmeler yaparlar. Bu öz değerlendirme, kendi işlerini nasıl gerçekleştirdiklerini, aldıkları ücrete nasıl değer verdiklerini, ek eğitim ihtiyacını ve performanslarının akranlarının performansıyla nasıl karşılaştırıldığını belirler. Ancak bu değerlendirme doğru ve objektif değildir. Araştırmalar, elde edilen çeşitli tahminleri karşılaştırırken, farklı insanlar, kendi aralarında değerlendirmeye tabi tutulan bireyin kendisiyle ilgili tahminlerinin, meslektaşlarından alınan tahminlerden çok farklı olduğu ortaya çıkıyor. Bazı bireyler özgüven konusunda diğerlerinden çok daha iyidir. Doğru öz değerlendirmeler yapanlar daha iyi sonuçlar ve daha hızlı terfiler gösterirler. Benlik saygısı düşük olanlar da düşük performansa sahiptir. Öz değerlendirme ile ilgili en büyük sorun, fazla tahmin etmektir. Bireyler kendilerine gerçekte olduğundan daha yüksek değer verirler. Üst düzey profesyoneller arasında, %80'i iş kategorisinde kendi akranları arasında ilk %10'a girdi. Şişirilmiş benlik saygısı sorunu şu alanlarda yatmaktadır: bireyler, ödüllerinin çok düşük olduğuna ikna olmuşlardır; bireyler olumsuz veya yapıcı eleştirileri kabul etmekte zorlanırlar; birey kendi değişimine veya gelişimine ihtiyaç duymaz

Kişilerarası etkileşim, bir ekipteki üyelerin iletişiminde sürekli olarak hareket eden bir faktördür. Ekipteki iletişim sürecinde, yeni sorunları çözmek için ortak faaliyetlerde kullanılan belirli sorunları çözmek için bir tür ortak fikir, yöntem ve teknikler bankası oluşturulur. İş iletişimi yalnızca tamamen faydacı görevlerin çözümüne değil, aynı zamanda iletişim kuranların manevi karşılıklı zenginleşmesine de katkıda bulunur, çünkü her bireyin hem mesleki hem de sosyal kapasitesinin en açık şekilde ortaya çıktığı ortak faaliyet ve iletişim sürecindedir. . Bir kişinin ilişkilere katılımının ölçüsüne bağlı olarak, bunun üç türü vardır: bireyin sosyal normları öğrendiği sosyal rol iletişimi; insanları ortak faaliyetler, işletmenin ortak çıkarları temelinde birleştiren iş iletişimi; özel bir psikolojik yakınlık, bir iletişim ortağı için empati, iç dünyasına nüfuz etme anlamına gelen samimi-kişisel iletişim. Başka bir kişiyle psikolojik temas kurulmasını kolaylaştırmak için çalışan, ne tür bir iletişim için çabaladığını ve kendisinden ne düzeyde bir anlayış beklendiğini düşünmelidir. İletişimin türünü, biçimini seçme, kendi duygularının ve davranışlarının ifadesini bunlarla ve diğer insanların davranışlarıyla uyumlu hale getirme yeteneği, takım uyumu için gerekli koşullardan biridir. Ekipte, konuların sonraki tüm etkileşimini belirleyen temel konular hakkındaki görüşlerin ortaklığı oluşturulur. ortak faaliyetler, davranış stratejileri, yani. çalışanların tek bir sosyal bütün halinde entegrasyonuna katkıda bulunan ortak bir konum oluşturulur. Yalnızca bu gibi durumlarda, ekip, üyelerinin yeterlilik düzeyine karşılık gelen karmaşıklık sorunlarını başarıyla çözebilir. Ortak bir faaliyetteki katılımcıların davranışı, karşılıklı olarak nesnel bağımlılıkları tarafından belirlenir. gerekli kondisyon herhangi bir etkileşim. Faaliyet koşulları hakkında tam bilgi, işbirliğini ve birbirlerine yardım etme arzusunu teşvik eder. Önerilen sorunu çözme yolunun çıkarlarıyla çelişip çelişmediğini anlamak için her çalışanın çıkarlarını nesnel olarak dikkate almak, yerini almaya çalışmak, işlerin durumuna onun gözünden bakmak önemlidir. yani iş iletişimi gerekli: samimi işbirliği; hedefe ulaşılmasıyla ilgili her şeyin farkındalığı; optimal davranış.

Çalışanların çalışmalarının değerlendirilmesi ve işin optimizasyonu, güçlü ve verimli bir ekip oluşturmak için esastır. Yapılandırılmış çalışan performans değerlendirme sistemleri, şirketin misyonunu ve hedeflerini genel bir çalışan değerlendirmesiyle bütünleştirmelidir. Bu tür sistemler genellikle temel bilgi ve becerilerin kavramsal ve işlevsel tanımlarını içerir.

İş değerlendirme sistemleri, her iş kategorisi için standart kriterler, çok boyutlu derecelendirmeler, yapılandırılmış bir derecelendirme ölçeği ve açıkça tanımlanmış diğer kriterleri kullanır. Bu bileşenlerin tümü, öznel yargıları ve bilinçli veya tesadüfi önyargıları en aza indirmeye yardımcı olur. Çalışanların çalışmalarını değerlendirmek için gelişmiş teknolojiler (örneğin, çevrimiçi derecelendirmeler ve gelişim planları, geri bildirimler) artık geliştirmenin yüksek bir aşamasındadır ve hem büyük hem de küçük şirketlerde giderek daha fazla kullanılmaktadır.

Çalışan performans değerlendirmeleri hakkında doğru ve güvenilir bilgiler, şirketlerin en yetenekli kişileri desteklemesine ve ödüllendirmesine olanak tanır. Performans optimizasyon sistemleri ile birlikte kullanıldığında, yapılandırılmış çalışan değerlendirme sistemleri, kullanılabilir bir formatta değerli geri bildirimler sağlar, performansı beklenen seviyenin altında olan çalışanların yeniden yönlendirilmesine izin verir ve tüm çalışanlar için kariyer ilerlemesini kolaylaştırır. Çalışan değerlendirme sistemleri, değerlendirme sürecinin tarafsızlığını ve şeffaflığını arttırır ve hedeflenen iş optimizasyon stratejileri yolunda bireysel çalışanlara ve onların yöneticilerine rehberlik eder. Ayrıca çalışanı ve şirketi değerlendiricilerin önyargılarından korur ve çalışanlara dürüst ve doğru geri bildirim sağlar.

Çoğu şirket bir tür yapılandırılmış çalışan değerlendirmesi kullanırken, yalnızca az sayıda şirket yapılandırılmış bir öz değerlendirme sistemini benimsemiştir. Bazı sistemler, genel değerlendirme sürecinin bir parçası olarak nesnel öz değerlendirmeyi içerir. Diğerleri öz değerlendirme verilerinin toplanmasına izin verir, ancak "meslektaşla" kıyaslama için fırsatlar sağlamaz. Bir dizi başka sistem, çalışanlara mektup veya ücretsiz yorum şeklinde geri bildirim sağlama fırsatı sunar. Çoğu sistem öz değerlendirme unsurlarını hiç içermez. Çalışanlarını öz değerlendirmeyi reddeden şirketler, bu tür bilgilerin güvenilmezliğini ve düşük güvenilirlik derecesini ve ayrıca meslektaşları tarafından çalışan değerlendirmelerinin sonuçlarıyla öz değerlendirme sonuçlarındaki farklılıklarla nasıl başa çıkılacağına dair tam bir anlayış eksikliğinden bahseder. Ve yönetim.

İyi tasarlanmış ve uygun şekilde uygulanan öz değerlendirme sistemleri, hem şirketlere hem de çalışanlara önemli faydalar sağlar. Öz değerlendirme, çalışanlara artan motivasyon, sürece katılım için fırsatlar sunar ve ayrıca çalışanların ve üstlerinin beklentilerini eşleştirme düzeyini artırır. Öz değerlendirme sistemleri, şirketin tüm paydaşlara karşı hesap verebilirlik düzeyini artırır, "şirket-çalışan" ilişkisini iyileştirir ve daha fazlasını yaratır. etkili yöntemler işbirliği. Bununla birlikte, öz değerlendirme sistemlerinin geliştirilmesi ve uygulanması aşağıdaki karmaşık görevleri gerektirir: performansın ana yönlerini açıkça tanımlamak, derecelendirme puanlarında ince ayar yapmak veya öz değerlendirme ile genel değerlendirmenin sonuçları arasındaki içsel farklılıkları hesaba katmak ve öz değerlendirme sisteminin genel değerlendirme analizi ve optimizasyon sürecine düşünceli entegrasyonu.

Öz değerlendirmenin faydaları

Çalışan performans değerlendirme süreci, çalışanlara günlük performansları ve büyüme potansiyelleri hakkında yapılandırılmış, yapıcı geri bildirim alma fırsatı sunar. Çalışanlar, üstleri tarafından gönderilen bir sürecin pasif alıcıları oldukları hissini yaşayabilirler. Bazı durumlarda, çalışanlar savunmacı hale gelir ve performans değerlendirmesini, kendilerini dış eleştirilerden korumaları gereken düşmanca bir süreç olarak algılarlar. Benlik saygısı, çalışanların hem pasif hem de savunmacı konumlarını yumuşatır. Çalışanlar, güçlü ve zayıf yönlerini kendi kendilerine değerlendirme fırsatlarına sahip olduklarında, daha az düşmanca olma ve başkalarından gelen eleştirilere daha açık olma eğilimindedirler. Öz değerlendirme süreci, değerlendirme sürecinde çalışan ve işveren arasındaki işbirliğini teşvik eder ve çalışanların bu sürece katılım duygusunu geliştirir.

Öz değerlendirme sistemi aynı zamanda hem yöneticinin hem de çalışanın geri bildirimde bulunmasını kolaylaştırır. Çalışanların zayıf yönlerini ele alan değerlendirmeler, en zor yönetim görevlerinden biridir. Birçok insan, astlarını eleştirmek zorunda kaldıkları bir durumda kendilerini rahatsız hisseder ve çalışanlar da kolayca savunmaya geçebilir ve eleştiriyi kabul etmeyebilir. Bununla birlikte, danışmanlık ve yönetim deneyimi, öz değerlendirme sisteminin çalışan zayıflıklarını çözmede bir başlangıç ​​noktası sunduğunu göstermektedir. Bir çalışan herhangi bir nedenle işinde herhangi bir zayıflığa işaret etmese bile, işinin bilinen eksiklikleri, doğal olarak, çalışanın açıkça formüle etmediği diğer zayıflıklara işaret edebilir.

Herhangi bir tahminin doğruluğu, ek veri kaynaklarıyla iyileşir. Öz değerlendirme, aynı anda birkaç amaç için kullanılabilecek böyle bir ek veri kaynağı sağlar. İlk olarak, Profesörler Prochaska (Rhode Island Üniversitesi) ve DiClemente'nin (Houston Üniversitesi) değişim aşamaları modeline ilişkin ünlü çalışmaları, bireylerin sürekli olarak sorunlu olarak algıladıkları davranışlarını ve çalışma tarzlarını değiştirmeye çalıştıklarını göstermiştir. Ve tam tersi: algıya direnirler veya hakkında hiçbir bilgisi olmayan veya sorumluluk alanlarına dahil olmayan alanları algılamazlar. Sorunlu davranışın ve çalışma tarzının ve bunun birey ve çevresindeki insanlar üzerindeki etkisinin farkındalığı, insanları durumu ve kendilerini değiştirmeye girişen ana itici güçtür. Çalışanın öz değerlendirmesi ile yönetimin ve çalışma arkadaşlarının değerlendirmelerini birleştirerek, çalışanın etki alanındaki tüm eksikliklere ışık tutmak mümkündür. Bu uygulama, çalışanların başkaları tarafından nasıl algılandıklarını anlamalarını sağlar ve değişim isteklerini harekete geçirir.

Öz değerlendirme sistemi, kusurları değil, çözüm bulma fikrini teşvik eder. Hatadan çok kişisel gelişime odaklanıldığında, çalışanlar daha doğru öz değerlendirme sonuçları üretir. İyi tasarlanmış öz değerlendirme sistemleri, çalışanların geliştirmek istedikleri alanları belirlemelerine, yeni beceriler edinmenin yollarını tartışmalarına ve kişisel hedefleri ve yönü netleştirmelerine olanak tanır. Bir örnek, yazılım üreticisi The Echo Group'un profesyonel hizmetler departmanıdır. Bu departmanda, diğer ekip üyelerine verilen ilgili görevlerin takibi için kimsenin inisiyatif almadığı yönünde yönetimden gelen eleştiriler, hiçbir çalışanda bir değişikliğe yol açmadı. Bununla birlikte, grup tüm projeler ve onlar üzerinde çalışan insanlar için daha yüksek derecede sorumluluk ilan eder etmez değişiklikler başladı.

Benlik saygısında zorluklar

Öz-değerlendirme sistemlerinin bu kadar çok faydası varsa, neden bu kadar nadiren kullanılmaktadır?Yöneticiler, çalışanlar ve İK departmanlarının tümü öz-değerlendirmenin kullanılmasına engel oluşturmaktadır. Öz-değerlendirme süreci kavramı ve onun fiili uygulaması şirketin ihtiyaçlarını karşılarsa bu engellerin çoğu aşılabilir, ancak öz-değerlendirme önyargılarını ortadan kaldırmak çok zordur.

Hiyerarşik organizasyonlardaki birçok yönetici, değerlendirme sürecini tek yönlü ve doğrusal bir olay olarak algılar. Yöneticiler, çalışanlar için hedefler belirler, performanslarını takip eder ve onları başarıları ve başarısızlıkları hakkında bilgilendirir. Çalışan bu geri bildirimi algılar ve işini düzeltmek için gerekli adımları atar. Yöneticilerin ilgisi çok azdır (ya da ilgileri yoktur). gerekli bilgi) genel değerlendirme sürecinde ve bu işbirliğini kendi güç ve otoritesine bir tehdit olarak algılar.

Hem yöneticiler hem de İK uzmanları öz değerlendirme sistemleri konusunda oldukça şüpheci olabilir. İnsanlar olumsuz olayları hatırlamaya ve olumlu olanları unutmaya eğilimlidirler. Bu nedenle, çalışanların kendi değerlendirmelerine katılmadığı durumlarda yöneticilerin hafızasında yer alan durumların ortaya çıkma olasılığı yüksektir. Kendi içinde, öz değerlendirme ve yönetsel değerlendirmelerdeki farklılıklarla uğraşmak o kadar zor ve stresli olabilir ki, deneyim yöneticiye çalışanların doğru öz değerlendirme yapamamasını veya öz değerlendirme sisteminin verimsiz olduğunu "sağlayabilir".

Çalışanlar genellikle "dürüst" bir öz değerlendirmenin kendilerine karşı kullanılacağından korkarlar. Patronun belirli karmaşıklıklardan veya sınırlamalardan habersiz olduğunu hissederler ve bu nedenle sorunları hakkında konuşurlarsa organizasyondaki konumlarına zarar vereceklerinden korkarlar. Bir derecelendirme sistemi, bir ikramiye veya terfi sistemiyle doğrudan bağlantılı olduğunda, kuruluş öz değerlendirmelerin doğru kullanımına ilişkin iyi bir geçmişe sahip olmadığı sürece, bu korku daha da artar.

1978'de Amerikalı sosyal psikolog Harold Kelley, yükleme teorisi üzerine yaptığı çalışmada insanların kendi davranışlarını diğerlerinin açıklamalarından farklı şekilde açıkladıklarını gösterdi. Çoğu insan, öz saygılarını korumak için kendilerini olumlu bir şekilde sunmaya ve zayıflıklarını veya eksikliklerini en aza indirmeye çalışır. Dış gözlemciler (meslektaşlar ve yöneticiler) çalışanların sorunlarını kalıcı faktörlerle (karakter, zihinsel veya fiziksel yetenekler) ilişkilendirme eğilimindeyken, çalışanların kendilerinin sorunları durumsal faktörlere (başarısızlık, bağlam) bağlaması daha olasıdır. Algıdaki bu farklılık, öz değerlendirme ile akranlar ve yönetim tarafından yapılan değerlendirme arasındaki farkı açıklar. Bu sistemlerin hiçbiri kesinlikle doğru değil - sadece farklı noktalar aynı olayın görüntüsü.

Bir öz değerlendirme sisteminin geliştirilmesi ve uygulanmasına ilişkin ilkeler

Bir öz-değerlendirme sistemini kullanmanın başarısının anahtarı, başlangıçtan itibaren doğru tasarımında ve yerleşik ilkelere uygun olarak uygulanmasında yatmaktadır. Öz değerlendirme sisteminin geliştiricisi, ölçeği, çalışanın kendi bakış açısından doğru ve güvenilir bir şekilde değerlendirilmesine izin verecek şekilde oluşturmalıdır, ancak böyle bir değerlendirmenin sonucu, meslektaşların değerlendirmeleriyle çelişmemelidir. yönetici. Soruları doğru bir şekilde ifade etmek, temel davranış göstergelerini belirlemek ve anketi kullanmak için etkili talimatlar oluşturmak, öz değerlendirme sonuçları üzerinde önemli bir etkiye sahiptir.

Çalışanlardan genel yetkinlikler yerine belirli bireysel yönlerde kendilerini değerlendirmeleri istenirse, öz değerlendirme sonuçları çok daha doğru olabilir. Örneğin, insanlar "Başkalarıyla ne kadar iyi işbirliği yapıyorsunuz?" sorusuna yanıt vermeleri istendiğinde kendilerini abartma eğilimindedirler. Tersine, çalışanın belirli bir davranışsal yeterlilik hakkında bir cevap vermesi durumunda, öz değerlendirmenin sonuçları, meslektaşların ve yöneticinin değerlendirmeleri ile daha fazla ilişkilidir, örneğin: "Toplantılar sırasında meslektaşların görüş ve görüşlerini almaya çalışmak. " Bu yaklaşımda, çalışanın oldukça geniş bir bilgi veya beceri alanı üzerinde bir değerlendirme yapması gereken duruma kıyasla, çalışanın bir yetkinlik alanını kapsayacak şekilde birkaç özel konuda öz değerlendirme yapması gerekecektir. .

Genellikle insanlar, meslektaşlarıyla ilgili olarak güçlü yanlarını abartma eğilimindedir. Pek çok insan "birçok kişiden biri" olmayı kabul edilemez buluyor. Olumlu ve olumsuz soruların sayısının eşit olarak dağıtıldığı öz değerlendirme ölçekleri, öz değerlendirmelerin olumlu yönde çarpık olduğu sonuçlar üretir. Ağırlıklı olarak olumlu soruları olan (yalnızca bir olumsuz) ölçekler, eşit olarak dağıtılmış sonuçlar üretir ve olası yanıtların aralığını en üst düzeye çıkarır.

Anketteki talimatlar, çalışanın kendini tanıma yeteneğinin önemli bir nitelik olduğu fikrini açıkça vurgulamalıdır. Derecelendirme ölçeğinin geliştiricileri, öz değerlendirme sonuçlarının diğer değerlendirme biçimlerinin sonuçlarıyla karşılaştırılacağını ve böyle bir karşılaştırmanın sonucunda çalışanın yeterince yüksek derecede öz-bilgisinin kanıtını belirtmelidir. olumlu bir nitelik olarak kabul edilecektir. Bu tür bir eğitim, insanların özgüvenlerini şişirerek ve kendi eksikliklerini görmezden gelerek kendilerini eleştiriden korumaya yönelik doğal eğilimlerini dengeleyecektir.

Başarılı bir uygulama, etkili bir konsept kadar önemlidir. Çalışan değerlendirmesinin amacı, gelecekte kendi bilgilerini ve değişim ve büyüme isteklerini arttırmaktır. için öneriler etkili uygulamaöz değerlendirme sistemleri aşağıdaki fikirleri içerir:

• Öz değerlendirmenin sonuçlarını kullanmak için bir plan yoksa, veri toplamanın bir anlamı yoktur. Çalışanlar, kuruluşun değerlendirme verilerini nasıl kullanacağı konusunda her zaman şüphecidir. Yöneticiler öz değerlendirme verilerini görmezden gelirse, çalışanlar sürece olan ilgilerini çok çabuk kaybederler ve (eğer varsa) kayıtsızca yanıt verirler. Yöneticilerin toplanan verilere, sanki çalışan bu bilgiyi yüz yüze görüşme sırasında vermiş gibi bir şekilde yanıt vermesi çok önemlidir.
• Öz değerlendirme süreci, ikramiye ödeme sürecinden ayrılmalıdır. İnsanların genel olarak, kendini savunma kaygıları nedeniyle güvenilir iç gözlem verileri sağlaması zordur. Denkleme ikramiyeler eklendiğinde, çalışanların özeleştirel kalması tamamen imkansız hale geliyor. Bir öz değerlendirme sistemi, ancak kişisel gelişim ve optimizasyon kültürüne entegre edildikten sonra ödül ve terfi süreçlerinin bir parçası olabilir.
• Öz değerlendirme sistemi, çalışanın kişisel gelişimi için yapıcı bir plan oluşturmaya hizmet etmelidir. Çalışan öz değerlendirmesi, büyüme stratejileri için temel bir unsur olarak kullanılmalıdır. kendilerinde belirledikleri bilgi ve beceriler, üzerinde çalışacakları yaşam katmanını oluşturacaktır. Eksikliklerin ve başarısızlıkların varlığına değil, gelişim fırsatlarına işaret etmek her zaman gereklidir.
• Öz değerlendirme, diğer geri bildirim türleri ile karşılaştırılmalıdır. Öz değerlendirme ve yönetimsel değerlendirmenin yakınsaması, sorun üzerinde çalışma ihtiyacını güçlendirebilir. Ayrıca, çalışma arkadaşları ve üstleri de böyle bir sorunun varlığına ilişkin görüşlerini paylaşırsa, çalışanın kendisinin soruna odaklanma isteği daha fazla olacaktır.
• Öz değerlendirme sistemi tüm sürecin bir parçası haline gelmelidir: bu tür değerlendirmeler sadece çalışanın durumunu değil, aynı zamanda uzun vadeli hedeflere yönelik hareketini de ortaya çıkarmalıdır. Kişi üzerinde çalışmaya karar verdiği şeyi seçtikten sonra, bu konudaki ilerlemesini (başlangıç ​​noktasına ve istenen uzun vadeli sonuca karşı) değerlendirmeyi düşünmeye değer. Çalışanların nereden başladıklarını ve yol boyunca neleri başardıklarını görmelerine yardımcı olma yeteneği, herhangi bir değerlendirme sürecinin başarısı için kritik öneme sahiptir.

Çıktı

Bir öz-değerlendirme sistemi, genel performans değerlendirme süreci ile entegre edildiğinde, çalışana, yönetime ve bir bütün olarak organizasyona önemli faydalar sağlayabilir. Öz değerlendirme, çalışanların değerlendirme sürecine katılımını artırmaya yardımcı olur, onları böyle bir sürecin sonuçlarının sahibi yapar. Kapsamlı bir genel çalışan değerlendirme programı ve sürecin neyi başarmayı amaçladığına dair net talimatlarla birleştirilmiş doğru öz değerlendirme stratejileri, öz değerlendirmelerle ilgili korku ve şüphelerden kesinlikle daha ağır basacaktır. En önemlisi, öz değerlendirmeyi geleneksel çalışan değerlendirme programlarına dahil etmenin faydaları, bu tür değerlendirme uygulamalarının gerçek veya hayali dezavantajlarından çok daha ağır basmaktadır.

Öz değerlendirme, bireyin kendini performans, belirli beceri ve yeteneklerin varlığı ve diğer özellikler açısından değerlendirdiği bir süreçtir. Şirketler, 360 derecelik bir değerlendirme sisteminin parçası olarak öz değerlendirmeyi kullanır ve karar verirken bunu dikkate alır. Bireyler genellikle iş günü boyunca kendi becerileri, yetenekleri ve performansları hakkında öz değerlendirmeler yaparlar. Bu öz değerlendirme, kendi işlerini nasıl gerçekleştirdiklerini, aldıkları ücrete nasıl değer verdiklerini, ek eğitim ihtiyacını ve performanslarının akranlarının performansıyla nasıl karşılaştırıldığını belirler. Ancak bu değerlendirme doğru ve objektif değildir. Araştırmalar gösteriyor ki, farklı kişilerden alınan birkaç puanı birbiriyle karşılaştırırsanız, değerlendirilen bireyin kendisi hakkında yaptığı değerlendirmelerin meslektaşlarından aldığı değerlendirmelerden çok farklı olduğu ortaya çıkıyor. Bazı bireyler özgüven konusunda diğerlerinden çok daha iyidir. Doğru öz değerlendirmeler yapanlar daha iyi sonuçlar ve daha hızlı terfiler gösterirler. Benlik saygısı düşük olanlar da düşük performansa sahiptir. Öz değerlendirme ile ilgili en büyük sorun, fazla tahmin etmektir. Bireyler kendilerine gerçekte olduğundan daha yüksek değer verirler. Üst düzey profesyoneller arasında, %80'i iş kategorisinde kendi akranları arasında ilk %10'a girdi. Şişirilmiş benlik saygısı sorunu şu alanlarda yatmaktadır: bireyler, ödüllerinin çok düşük olduğuna ikna olmuşlardır; bireyler olumsuz veya yapıcı eleştirileri kabul etmekte zorlanırlar; birey kendi değişimine veya gelişimine ihtiyaç duymaz

Kişilerarası etkileşim, bir ekipteki üyelerin iletişiminde sürekli olarak hareket eden bir faktördür. Ekipteki iletişim sürecinde, yeni sorunları çözmek için ortak faaliyetlerde kullanılan belirli sorunları çözmek için bir tür ortak fikir, yöntem ve teknikler bankası oluşturulur. İş iletişimi yalnızca tamamen faydacı görevlerin çözümüne değil, aynı zamanda iletişim kuranların manevi karşılıklı zenginleşmesine de katkıda bulunur, çünkü her bireyin hem mesleki hem de sosyal kapasitesinin en açık şekilde ortaya çıktığı ortak faaliyet ve iletişim sürecindedir. . Bir kişinin ilişkilere katılımının ölçüsüne bağlı olarak, bunun üç türü vardır: bireyin sosyal normları öğrendiği sosyal rol iletişimi; insanları ortak faaliyetler, işletmenin ortak çıkarları temelinde birleştiren iş iletişimi; özel bir psikolojik yakınlık, bir iletişim ortağı için empati, iç dünyasına nüfuz etme anlamına gelen samimi-kişisel iletişim. Başka bir kişiyle psikolojik temas kurulmasını kolaylaştırmak için çalışan, ne tür bir iletişim için çabaladığını ve kendisinden ne düzeyde bir anlayış beklendiğini düşünmelidir. İletişimin türünü, biçimini seçme, kendi duygularının ve davranışlarının ifadesini bunlarla ve diğer insanların davranışlarıyla uyumlu hale getirme yeteneği, takım uyumu için gerekli koşullardan biridir. Ekipte, ortak faaliyet konularının sonraki tüm etkileşimlerini, davranış stratejilerini, yani. çalışanların tek bir sosyal bütün halinde entegrasyonuna katkıda bulunan ortak bir konum oluşturulur. Yalnızca bu gibi durumlarda, ekip, üyelerinin yeterlilik düzeyine karşılık gelen karmaşıklık sorunlarını başarıyla çözebilir. Ortak faaliyetlerdeki katılımcıların davranışları, herhangi bir etkileşim için gerekli bir koşul olan nesnel karşılıklı bağımlılıkları tarafından belirlenir. Faaliyet koşulları hakkında tam bilgi, işbirliğini ve birbirlerine yardım etme arzusunu teşvik eder. Önerilen sorunu çözme yolunun çıkarlarıyla çelişip çelişmediğini anlamak için her çalışanın çıkarlarını nesnel olarak dikkate almak, yerini almaya çalışmak, işlerin durumuna onun gözünden bakmak önemlidir. Bu nedenle, iş iletişiminde ihtiyacınız olan: samimi işbirliği; hedefe ulaşılmasıyla ilgili her şeyin farkındalığı; optimal davranış.

"Taimyr Meşalesi", JSC "Norilskgazprom" kurumsal dergisi, 2010.

Lyubov Zaitseva, İnsan Kaynakları Departmanı Başkanı, Norilskgazprom OJSC

Belgelendirme sonucunda mevcut işyerlerinde gerekli olandan önemli ölçüde daha fazla yetkinlik “birikmiş” çalışanlar, en yüksek notu alır ve aday olurlar. personel rezervi.

Belgelendirme, öncelikle bir çalışanın fiili üretim davranışını iyileştirme girişimidir. Kural olarak, bu davranış (ana yönleri yetkinlikleridir) raporlama döneminde zaten defalarca gösterilmiştir ve bunun en doğru ve nesnel gözlemcisi ve değerlendiricisi, çalışanın doğrudan amiridir. Tabii ki, liderlerin bireysel özellikleri vardır: biri abartır, biri hafife alır, biri sertifikayı ciddiye alır, biri resmi olarak. Değerlendirmelerdeki bireysel dalgalanmaları ortadan kaldırmak ve öznelciliğe karşı üçlü bir koruma oluşturmak için özel yöntemler kullanılmaktadır.

Çalışanın öz değerlendirmesi

Belgelendirmede çok önemli bir adım, çalışanın zorunlu olarak kendi kendini değerlendirmesidir (yönetici ve diğer uzmanların değerlendirmesinden önce). Bir çalışanın öz değerlendirmesi, raporlama dönemi için faaliyetlerini bir kez daha analiz etmesine, gerçekleri almasına ve kendini geliştirme adımları üzerinde düşünmesine olanak tanır. Genellikle, öz değerlendirme sürecinde, çalışan bir kez daha şirketin davranışları için gereksinimlerini dikkatlice inceler, kendi kendini analiz eder ve bazen üretim davranışını bağımsız olarak düzeltir (iyileştirir).

Bir yönetici için, çalışanların öz değerlendirmesi, zamandan tasarruf etmenin ve değerlendirmelerdeki tutarsızlıkları analiz etmeye ve bakış açınızı haklı çıkarmaya odaklanmanın harika bir yoludur. Sertifikasyonun teşhis amaçlı bir hedef değil, iletişimsel bir hedef olduğunu vurguluyorum - çalışana gelecekte üretim davranışını iyileştirmesi için gerekli bilgileri sağlamak.

Yönetici değerlendirmesi

Çalışanın acil amirinin değerlendirilmesi önemli bir belgelendirme noktasıdır. Yönetici Değerlendirme Formunun doldurulması resmi bir yazılı prosedür değildir. Yönetici tarafından doldurulan değerlendirme formu, sertifika sonuçlarını takiben çalışanla yaptığı görüşmenin bir özeti ve bazen çalışana işten çıkarılma veya maaşını artırmayı reddetme nedeninin bir açıklamasıdır.

Uzman değerlendirmesi

Ek uzmanlar, yalnızca üretim davranışının bazı önemli bölümlerinin doğrudan süpervizörü tarafından gözlemlenemediği veya analiz edilemediği durumlarda faydalıdır. Kural olarak, bu durumda fonksiyonel yöneticilerden veya proje yöneticilerinden bahsediyoruz. Örneğin, bir şubenin muhasebecisi sadece şube müdürü tarafından değil, aynı zamanda aparatın baş muhasebecisi tarafından da değerlendirilecektir. Ancak, sadece bir çalışanın iç müşterisi olan ve üretim davranışını doğrudan gözlemleyebilen birinin uzman olarak hareket edebileceği belirtilmelidir.

Ek olarak, gayri resmi görüşmeler yapılır ve yıllık resmi değerlendirmeler arasındaki aralıkta, emeğin sonuçları ve astların faaliyetlerinin zorunlu olarak sürekli izlenmesi tartışılır.

OAO Norilskgazprom'da tasdik esasına göre yapılır. Yöneticilerin sertifikalandırılmasına ilişkin düzenlemeler, OAO Norilskgazprom'un uzmanları ve çalışanları, şirketin Genel Müdürü'nün 25 Aralık 2008 tarih ve 696/08 sayılı emriyle onaylandı.

Şirket tasdik sistemi aşağıdaki görevleri çözer:

• mesleki faaliyet sonuçlarının değerlendirilmesi;
• belirli bir çalışanın iş ve kişisel niteliklerinin incelenmesi;
• çalışanların pozisyonlarına uyumunun sağlanması;
• ileri eğitim ihtiyacının belirlenmesi, mesleki Eğitim ve çalışanın yeniden eğitilmesi;
• belirli bir çalışanın daha yüksek pozisyonların işlevlerini yerine getirme potansiyel yeteneklerinin belirlenmesi.

Bir çalışanın bilgi seviyesinin ve mesleki eğitiminin pozisyonuna ve (veya) yapılan işe uygunluğunu belirlemenin temeli:

• özel mesleki eğitim seviyesi;
• uzmanlıkta çalışma süresi, uzmanlıkta hizmet süresi, OAO Norilskgazprom dahil;
• birinin bilgisi resmi görevler, ilgili departman ile ilgili düzenlemeler, OAO Norilskgazprom yönetimi;
• resmi görevlerin yerine getirilmesinde bağımsızlık derecesi, performanslarının etkinliği ve kalitesi, verilen görevlerin sorumluluğu;
• ilgili yapısal birime verilen görevlerin çözümüne katılım, yapılan işin karmaşıklığı;
• astların çalışmalarını organize etme, çalışmaları üzerinde kontrol sağlama, gerçek liderlik ölçeği ("yöneticiler", "uzmanlar" kategorisinin ana ve lider pozisyonlarını değiştiren çalışanlar için).

Yönetmeliklere uygun sertifikalar aşağıdakilere tabidir:

• toplum liderleri;
• uzmanlar yapısal bölümler toplum, bölümler, atölyeler,
• departmanlar, hizmetler.

Çalışan sertifikası olabilir sıradan ve olağanüstü. Bir çalışanın bir sonraki sertifikası her beş yılda bir yapılır. Bir önceki belgelendirmeden sonraki beş yıllık sürenin sona ermesinden önce, olağanüstü bir çalışan belgelendirmesi yapılabilir.

Olağanüstü belgelendirme aşağıdaki gerekçelerle gerçekleştirilebilir:

• tarafların iş sözleşmesinin mutabakatı ile;
• Genel Müdürün kararıyla, kararından sonra:
  • toplumdaki konumların azaltılması üzerine;
  • çalışanların ücretlendirme koşullarındaki değişiklikler hakkında;
• yapısal birim başkanının teklifi üzerine Genel Müdürün kararı ile.

Çalışanlar sertifikaya tabi değildir:

• pozisyonunda bir yıldan az çalışmış olanlar;
• hamile kadın;
• çocuk üç yaşına gelene kadar doğum izni ve ebeveyn izninde.

Bu çalışanların belgelendirilmesi, belirtilen tatillerin bitiminden en geç bir yıl sonra mümkündür.

Tasdik komisyonu, çalışanın tasdik sonuçlarına dayanarak aşağıdaki kararlardan birini verir:

• tutulan pozisyona karşılık gelir;
• tutulan pozisyona karşılık gelir ve terfi sırasına göre boş bir pozisyonu doldurmak için personel rezervinde belirlenen sıraya dahil edilmesi önerilir;
• mesleki yeniden eğitimin veya ileri eğitimin başarıyla tamamlanmasına bağlı olarak tutulan pozisyona karşılık gelir;
• pozisyona uymuyor.

Tasdik sonuçları, oylama sonuçları toplandıktan hemen sonra sertifikalı çalışanlara iletilir.

Sonuçlarına göre sertifikasyondan sonraki bir ay içinde CEO toplum yayınlanabilir Yasal düzenleme veya karar verdi:

• yeterlilik kategorisinde bir çalışanı düşürmek veya yükseltmek;
• bir çalışanı daha yüksek bir pozisyona transfer etmek;
• maaşı yükseltmek veya düşürmek;
• terfi sırasına göre boş bir pozisyonu doldurmak için çalışanı öngörülen şekilde personel rezervine dahil etmek;
• çalışanı yazılı rızası ile çalışanın niteliklerine uygun başka bir boş pozisyona veya boş bir alt pozisyona devretmek.

Böylece belgelendirme sayesinde personel eğitimini ve işe alımını planlayabilir, personel rezervi oluşturabilir ve çalışanların maaşlarını objektif olarak değiştirebiliriz.

Ancak belgelendirmede en önemli şey, çalışanla ilgili örgütsel kararlar ve sonuçlar değildir. En önemli şey, doğrudan yöneticinin çalışanla canlı iletişimi, yani kurumsal iş yetkinlikleri dikkate alınarak gerçekleştirilen üretim davranışı gerçekleriyle doğrulanan özel bir konuşmadır. Bu konuşmanın amacı, çalışana işte neyi iyi yaptığını ve neyin kötü olduğunu anlatmaktır. Ve bu konuşmanın özü, i'yi noktalamak değil, çalışanı üretim davranışını iyileştirmeye, üretim (kişisel ve profesyonel) potansiyelini ortaya çıkarmaya motive etmektir.