Konu 1. Yönetim nesnesi olarak işletme personeli

Anahtar kavramlar: Personel. Personel yapısı. Örgütsel yapı. Fonksiyonel yapı... Personel yapısı. İstatistiksel ve analitik çerçeve. Rol yapısı. Profesyonel yapı. Yeterlilik yapısı. Sosyal yapı... Yaş ve cinsiyet yapısı. Eğitim yapısı. Kıdem yapısı. Belirtmek, bildirmek. Personel masası. Personel birimi. Maaş. Ek ücretler. Ödenekler. Ücret fonu.

Hedef: İşletme personelini bir yönetim nesnesi olarak karakterize eden teorik yönleri incelemek.

Görevler:

1. Farklı personel yapısı türleri ve personel yapılanmasının belirtileri hakkında bilgi edinin.

2. Personel gereksinimlerini gözden geçirin.

Personel (personel)- çeşitli üretim ve ekonomik işlevleri yerine getiren kuruluş çalışanlarının personeli. Her şeyden önce, hem statik hem de dinamik olarak kabul edilen boyutu, yapısı ile karakterize edilir, profesyonel uygunluk, yeterlilik.

personel yapısı Bazı kriterlere göre birleştirilmiş bir dizi ayrı işçi grubudur.

Personelin organizasyon yapısı - birbirine bağlı yönetim bağlantılarının bileşimi ve tabi kılınmasıdır.

Personelin fonksiyonel yapısı- bölünmeyi yansıtır yönetim fonksiyonları yönetim ve bireysel astlar arasında. Yönetim işlevi, belirli bir özelliğe (kalite, emek, maaş, muhasebe vb.) göre tahsis edilen yönetim sürecinin bir parçasıdır, genellikle 10 ila 25 işlev ayırt edilir.

Personel yapısı - personelin nicel ve profesyonel kompozisyonunu, departmanların kompozisyonunu ve pozisyonların listesini, ücret miktarını ve çalışanların bordrosunu belirler.

Personel yapısı istatistiksel ve analitik olabilir (bkz. Şekil 1).

Şekil 1 - Personel yapısı

Kuruluşun personelini yapılandırmanın ana işaretleri:

Üretim veya yönetim sürecine katılım temelinde,şunlar. emek işlevlerinin doğası gereği ve bu nedenle tutulan pozisyon, personel aşağıdaki kategorilere ayrılır:

Genel yönetim işlevlerini yerine getiren liderler. Geleneksel olarak üç seviyeye ayrılırlar: en yüksek (bir bütün olarak kuruluşlar - müdür, genel müdür, müdür ve yardımcıları), orta (ana yapısal bölümlerin başkanları - bölümler, bölümler, atölyeler ve ayrıca ana uzmanlar), alt (icracılarla çalışmak - yönetici büroları, sektörler; ustabaşı). Liderler arasında, personel yöneticisi de dahil olmak üzere yönetim pozisyonlarında bulunan kişiler;

Uzmanlar, ekonomik, mühendislik, teknik, yasal ve diğer işlevleri yerine getiren kişilerdir. Bunlar arasında ekonomistler, avukatlar, süreç mühendisleri, makine mühendisleri, muhasebeciler, sevk memurları, denetçiler, eğitim mühendisleri, insan kaynakları müfettişleri vb.;

Belgelerin hazırlanması ve yürütülmesi, muhasebe, kontrol, ekonomik hizmetler ile ilgili diğer çalışanlar (teknik yöneticiler): satın alma temsilcisi, kasiyer, sekreter-stenograf, zaman tutucu vb.;

Doğrudan zenginlik yaratan veya üretim hizmetleri sağlayan işçiler. Ana ve yardımcı işçiler arasında ayrım yapın.

Ayrı bir kategori, sosyal altyapıdaki çalışanları içerir, yani. ikincil faaliyetlerde bulunan kişiler (kuruluş personeli için kültürel ve ev, barınma ve toplumsal hizmetler). Bunlar arasında ZhKO çalışanları; kuruluşun bilançosunda yer alan anaokullarına, rekreasyon merkezlerine vb. hizmet veren kişiler.

Endüstride yöneticiler, uzmanlar, diğer çalışanlar (teknik uygulayıcılar), işçiler endüstriyel üretim personelini oluşturur ve sosyal altyapı çalışanları - endüstriyel olmayan personel.

Kuruluşun personelinin kategorilere ayrılması, normatif belgeye göre gerçekleştirilir - Çalışma Enstitüsü tarafından geliştirilen ve Çalışma ve Sosyal Kalkınma Bakanlığı Kararı ile onaylanan yönetici, uzman ve diğer çalışanların pozisyonlarının Yeterlilik El Kitabı Rusya Federasyonu'nun 08.21.98 No. 37.

Yeterlilik kılavuzu, toplumumuzun gelişiminde yeni bir aşamanın gereklerini dikkate alarak, ilk kez yönetici. Oldukça gelişmiş piyasa ekonomilerine sahip ülkelerde, yöneticilere genellikle mühendislik, ekonomik, yasal ek olarak elde edilen özel eğitime sahip profesyonel yöneticiler denir. Yöneticiler, kuruluşun (üst kademe), yapısal bölümlerinin (orta kademe) faaliyetlerini yönetir veya uygulanmasını sağlar belirli faaliyetler iş dünyasında (taban).

Mevcut iş yapısıyla ilgili olarak en yüksek ve orta düzey yöneticiler, tüm yöneticiler olarak kabul edilebilir - kuruluşların yöneticileri ve diğer bölüm yöneticileri: mağaza başkanları ve diğer yapısal bölümler ve ayrıca işlevsel bölümler. Ticari faaliyetlerin geliştirilmesi bağlamında, küçük ve orta ölçekli işletmeler, alt düzeydeki yöneticiler, bu faaliyetin düzenleyicileridir ve dış çevre koşullarına (ekonomik, yasal, teknolojik ve diğer gereklilikler) uygunluğunu sağlar.

Personelin rol yapısı- üretimde yaratıcı sürece katılım, iletişim ve davranışsal roller açısından ekibi karakterize eder. Yaratıcı roller meraklıların, mucitlerin ve organizatörlerin karakteristiği, alternatif çözümler arayışında problem durumlarını çözmede aktif bir pozisyonu karakterize eder. İletişim Rolleri katılımın içeriğini ve derecesini belirlemek bilgi süreci, bilgi alışverişinde etkileşim. davranışsal rollerİnsanların işte, evde, tatilde, çatışma durumlarında davranışlarının tipik psikolojik modellerini karakterize eder.

Kuruluşun personelinin profesyonel yapısı - belirli bir alanda eğitim ve iş deneyimi sonucunda kazanılan bir dizi teorik bilgi ve pratik becerilere sahip çeşitli meslek veya uzmanlıkların (ekonomistler, muhasebeciler, mühendisler, avukatlar vb.) temsilcilerinin oranıdır.

Personel yeterlilik yapısı- Bu, belirli işgücü işlevlerini yerine getirmek için gereken farklı beceri seviyelerine (yani mesleki eğitim derecesi) sahip çalışanların oranıdır. Ülkemizde, işçilerin yeterlilik düzeyi bir kategori veya sınıf (örneğin, sürücüler için) ve uzmanlar için - bir kategori, kategori veya sınıf ile karakterize edilir.

Personelin sosyal yapısı- işletmenin işgücünü cinsiyet, yaş, etnik ve sosyal yapı, eğitim düzeyi, medeni duruma göre bir grup grup olarak karakterize eder.

Kuruluş personelinin yaş ve cinsiyet yapısı - personel gruplarının cinsiyete (erkek, kadın) ve yaşa göre oranıdır. Yaş yapısı, ilgili yaştaki kişilerin toplam personel sayısı içindeki oranı ile karakterize edilir. Yaş yapısını incelerken şu gruplamalar önerilir: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54, 55- 59, 60- 64, 65 ve üzeri.

Yaş yapısı, aşağıdaki gruplandırma şeklinde sunulan daha üretkendir:

Yaş yapısı, ortalama yaş ile karakterize edilir ve tüm çalışanların yaşlarının toplamının kuruluşta istihdam edilen kişi sayısına bölünmesiyle hesaplanır. Bu dinamiklerin bilgisi, kuruluşun işgücü ihtiyaçlarını planlama, yedek hazırlama, mesleki eğitim ve tazminat süreçlerini daha etkin bir şekilde yönetmenizi sağlar.

Kıdeme göre personel yapısı iki şekilde düşünülebilir: belirli bir kuruluştaki toplam hizmet süresine ve hizmet süresine göre. Toplam deneyim şu dönemlere ayrılmıştır: 16 yaşına kadar, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 yıl ve üzeri . Bu organizasyondaki iş deneyimi, işgücünün istikrarını karakterize eder. İş deneyimini gruplama yöntemiyle belirlemek daha uygundur:

Eğitim düzeyine göre personel yapısı(genel ve özel) ile kişilerin seçimini karakterize eder. Yüksek öğretim, eğitim seviyesi dahil - lisans, uzman, usta; tamamlanmamış yüksek öğrenim (öğrenim süresinin yarısından fazlası); uzmanlaşmış ikincil; genel ortalama; alt orta öğretim; ilk. Bir seçenek olarak:

1.2 Personel tablosu

Belirtmek, bildirmek– bu, yönetim tarafından belirli bir süre için belirlenen kuruluş çalışanlarının bileşimidir.

personel tablosu- bu, kuruluşun yapısını yansıtan, resmi maaşların sayısını ve boyutunu, aylık resmi maaşları ve kişisel ödenekleri ve ayrıca kuruluş yönetimi için toplam sayı ve maaş fonunu gösteren pozisyonların bir listesini içeren organizasyonel ve idari bir belgedir. aparat.

Personel tablosunu hazırlamak için ilk veriler şunlardır:

· 1 ovmak için standartlara göre hesaplanan yönetim personelinin maaş fonu. Ürün:% s;

· Kuruluşun yönetim personeli sayısı;

· Kuruluşun bir önceki yıla ait kadro tablosu;

· Sözleşmeli çalışanlar için garantili resmi maaşlar ve kişisel ödenekler.

Kadro tablosunu onaylama hakkı başkana verilir.

Personel tablosunu oluşturmaya başlamadan önce, işletmenin organizasyon yapısına karar vermeniz gerekir. SR'yi derlemek için birleşik bir T-3 formu"Personel masası" .

T-3 formunun doldurulması kuruluşun adıyla başlamalıdır - içinde görünen adla tam olarak uyumlu olarak hesaba katılmalıdır. kurucu belgeler... Ayrıca, belge numarası verilir, belgenin tarihi özel olarak belirlenmiş bir sütuna girilir.

Alt bölümlerin adı gruplarla belirtilir:

1. Yönetim veya idari kısım (yönetim, muhasebe, personel departmanı vb.),

2. Üretim birimleri,

3. Yardımcı veya hizmet bölümleri 9 tedarik departmanı, onarım hizmetleri vb.).

Yapısal birim kodu genellikle yapısal birimin organizasyonun hiyerarşik yapısındaki yerini gösterir. Ayrıca belge yönetiminin rahatlığı için atanmıştır.

“Meslek (pozisyon)” sütunu, tarife ve yeterlilik referans kitaplarına ve çalışanların pozisyonlarının ve işçi mesleklerinin tüm Rus sınıflandırıcılarına tam olarak uygun olarak doldurulur. Her yapısal birim için bu sütunu doldurma sırası, belirli bir organizasyonun özelliklerini dikkate alarak bireyseldir. Kural olarak, önce yapısal birim başkanının, yardımcılarının pozisyonları vardır, daha sonra - önde gelen ve baş uzmanlar, daha sonra - yapısal birim hem mühendislik hem de mühendislik içeriyorsa, uygulayıcıların pozisyonları vardır. Teknik personel ve işçiler. Önce mühendis ve teknisyenleri, ardından işçileri seçmek gerekiyor.

Personel birimi- Bu, işletmenin personel tablosu tarafından sağlanan resmi veya iş birimidir. Tipik olarak, federal veya devlet tarafından finanse edilen bir kuruluştaki personel sayısı bölgesel bütçe, ana kuruluşlar tarafından belirlenir. Personel sayısı ticari işletme belirli iş türlerindeki ihtiyaçları, uygulanmasının aciliyet derecesi ve ekonomik fizibilitesi ile belirlenir.

Resmi maaşları veya tarife oranlarını belirlerken, personel tablosuna sadece maaşın büyüklüğünün veya tarife oranının yansıtılabileceği unutulmamalıdır, bu nedenle bordroyu hesaba katmak tamamen imkansızdır. Bunun nedeni, işletmenin vardiya programı resmi maaşı alan işçilerin ücreti, gece çalışması için ek ödeme miktarı kadar artar ve ücreti tarife oranından hesaplanan işçilerin çalışması, belirli bir işte çalışılan saat sayısına bağlı olarak ödenir. ay ve değişir. Çoğu kuruluşta, personel tablosuna yansıtılacak aylık ücret fonunun büyüklüğü, ortalama çalışma saatinden hesaplanır ve şartlı olarak ayda 166 saate eşit olduğu varsayılır.

İşi parça başına ücret sistemine göre ödenen işçiler için, SR'de, kural olarak, kuruluşun özelliklerine bağlı olarak belirli yöntemlere göre hesaplanan bir ücret veya maaş belirlenir.

Maaş belirlenirken, iş mevzuatı kanunlarında ve yerel düzenlemelerde yer alan gerekliliklere rehberlik edilmelidir - kuruluşta ücretlendirme Yönetmeliği, ikramiye Yönetmeliği vb.

T-3 formunda, "Ödenek" ortak adıyla birleştirilen birkaç sütun vardır. Mevcut mevzuat, "prim" ve "ek ödemeler" kavramlarının açık tanımlarını içermemektedir.

Takviyeler- özel çalışma koşulları veya çalışma saatleri için maaşlara (tarife oranları) ek olarak çalışanlara tahakkuk eden ödemeler. Ağır işlerde çalışan, zararlı ve (veya) tehlikeli ve diğer özel çalışma koşullarında çalışan çalışanlara ek ödemeler yapılır. Ek ödemenin belirli miktarı, işveren tarafından, çalışanların temsili organının görüşü dikkate alınarak veya toplu sözleşme ile belirlenir veya bir iş sözleşmesinde belirtilir. Halihazırda, birçok bütçe kuruluşunun sektörel düzenleyici düzenlemeleri vardır. yasal belgeler sektördeki işçiler için ücret artışlarının miktarını düzenleyen .

Ücret takviyeleri- bunlar, çalışanları daha yüksek üretim göstergeleri elde etmeye teşvik eden, belirlenmiş resmi maaşı aşan teşvik ödemeleridir. profesyonel mükemmellik ve üretken emek.

Ödeneklerin ve ek ücretlerin iki ana ödeme şeklini dikkate almak gerekir. Birincisi yüzde - resmi maaşın yüzdesi olarak belirlenir ve maaşın (oran) revize edilmesi durumunda, ödenek miktarı (ek ödeme0.

İkincisi, formda belirlenen bir ek ücret veya ek ücrettir. sabit miktar ... Bu tür bir ödeme, toplu sözleşme, iş sözleşmesi veya yerel mevzuat tarafından aksi belirtilmedikçe, maaşın (oran) boyutu değişse bile sabit kalabilir.

SR'de ek ödemeler ve ek ücretler belirlendiğinde, ilgili sütunda miktar ve bu ek ücretin (ek ücret) ne için belirlendiği hakkında bir not yapılır.

Kural olarak, ödenekler, kalifikasyon veya sertifika komisyonunun kararı ile çalışanların sertifikalandırılmasının sonuçlarına göre belirlenir.

Öngörülen personel tablosuna, birleştirilmiş pozisyon için garantili maaşın %50 ila 100'ü tutarında ücret ödemesi (kişisel ödenekler) ile işçi mesleklerinin kombinasyonunun dahil edilmesi tavsiye edilir. Bu her zaman işleri sürdürme maliyetinde tasarruf sağlar.

Aylık ücret fonu toplam mı peşin SR tarafından sağlanan ve işletmede yürürlükte olan ödeme sistemi, çalışanların ödenmesi için.

Maaş büyüklüğünün ticari sırrını korumak için, müdür ve muhasebeci için personel tablosu iki nüsha olarak düzenlenir. Diğer tüm bölümlerde, personel tablosunun yalnızca bölümleri iletilir ve personel bölümlerinde - boş pozisyonlar hakkında bilgi verilir.

Enflasyon ve personel devir hızı koşullarında, ek maaş ve tarife oranları endekslenerek personel tablosunun yılda 1-2 kez ayarlanması tavsiye edilir.

Enflasyonist bir ortamda, çalışan ücretlerini endekslemenin üç basit yolu vardır:

Ücretleri ve kişisel ödenekleri dolar olarak belirleyerek

· - Rusya Federasyonu Merkez Bankası'nın ortalama oranı üzerinden aylık bazda ruble eşdeğerinin hesaplanması;

Ücretleri birbirine bağlayarak en küçük beden ayırt edilebilir pozisyonlar için katsayılar kullanılarak kamu sektörü çalışanlarının ücretleri (asgari ücretler). Örneğin, asgari ücret = 100 ruble. Ücret hesaplama katsayısı 20 asgari ücrettir. O zaman ek maaş 2.000 ruble;

· Enflasyon oranı için bir endeks katsayısının getirilmesiyle ücretleri ruble olarak belirleyerek. Örneğin yıllık enflasyon oranı %30 ise katsayının büyüklüğü tüm çalışanlar için 1,3'tür.

Personel değişiklikleriçalışan sayısı veya personeli azaltıldığında uygulamaya konulur. Küçültülürken, bireysel birimler hariç tutulur ve küçülürken, bireysel bölümler hariç tutulur. Aynı zamanda, fazlalık pozisyonları dolduran veya fazlalık mesleklerde çalışan çalışanlar, Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun ilgili maddelerine göre işten çıkarılmaya tabidir.

İşletmenin personeli, tek bir şirkette istihdam edilen belirli kategori ve mesleklerdeki bir dizi işçidir. üretim faaliyetleri kar veya gelir elde etmeyi ve maddi ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan.

Kuruluşun personelinin temel özellikleri şunlardır: sayı ve yapı.

personel sayısı organizasyon, üretimin (veya diğer) doğasına, ölçeğine, karmaşıklığına, emek yoğunluğuna ve yönetim süreçlerine, mekanizasyon derecesine, otomasyona, bilgisayarlaşmaya bağlıdır. Bu faktörler normatif (planlanan) değerini belirler. Daha objektif olarak, personel maaş bordrosu (gerçek) numarası ile karakterize edilir, yani. Şu anda kuruluşta resmi olarak istihdam edilen çalışan sayısı.

personel yapısı örgütler, bazı kriterlerle birleştirilmiş ayrı işçi gruplarının bir toplamıdır ve istatistiksel ve analitik.

istatistiksel yapı personel dağılımını ve istihdam bağlamındaki hareketlerini faaliyet türüne, kategorilere ve pozisyon gruplarına göre yansıtır. Yani personel tahsisi ana aktiviteler(ana ve yardımcı, araştırma ve geliştirme departmanlarında çalışan, yönetim aparatında, ürünlerin, hizmetlerin oluşturulmasında veya bu süreçlerin bakımını gerçekleştiren kişiler) ve temel olmayan faaliyetler(konut ve toplum hizmetleri çalışanları, sosyal alan). Sırayla, hepsi kategorilere ayrılır: yöneticiler, uzmanlar, diğer çalışanlar(teknik sanatçılar), işçiler.

Analitik çerçeve Alt bölümlere ayrılmış Genel ve özel... kesit Genel personelin yapısı meslek, nitelik, eğitim, cinsiyet, yaş, hizmet süresine göre değerlendirilir. Özel yapı, örneğin “en basit cihazların yardımıyla ve onlarsız ağır işlerde istihdam edilen”, “işleme merkezlerinde istihdam edilen” vb. bireysel işçi gruplarının oranını yansıtır.

personel sınıflandırması

Üretim veya yönetim sürecine katılım temelinde , yani emek işlevlerinin doğası gereği , çalışılan pozisyon , personel aşağıdaki kategorilere ayrılmıştır:

- liderler genel yönetim işlevlerini yerine getirmek. Geleneksel olarak üç seviyeye ayrılırlar: daha yüksek(bir bütün olarak kuruluşlar - müdür, genel müdür, müdür ve yardımcıları), ortalama(ana yapısal bölümlerin başkanları - bölümler, ofisler, atölyeler ve baş uzmanlar), taban(sanatçılar ile çalışmak - büro başkanları, sektörler; ustabaşı).

- yetkilerine göre Yöneticiler ikiye ayrılabilir. doğrusal ve işlevsel.

Linemen, üretimi ve insanları yönetmenin tüm sorumluluklarını yerine getirir.

İşlevsel olanlar, yönetim işlevlerinden (kalite kontrol, planlama vb.) yalnızca birini gerçekleştirir. Sanayi işletmelerinde genellikle baş uzmanlar olarak adlandırılırlar ( Şef Mühendis, baş ekonomist, baş tasarımcı, baş teknoloji uzmanı, baş kontrolör, baş makinist vb.).

Liderler arasında, personel yöneticisi de dahil olmak üzere yönetim pozisyonlarında bulunan kişiler;

- uzmanlar- ekonomik, mühendislik, teknik, yasal ve diğer işlevleri yerine getiren kişiler. Bunlar arasında ekonomistler, avukatlar, süreç mühendisleri, makine mühendisleri, muhasebeciler, sevk memurları, denetçiler, eğitim mühendisleri, insan kaynakları müfettişleri vb.;

- sanatçılar (teknik personel ve işçiler) doğrudan maddi değerler yaratan veya üretim hizmeti verenler. Teknik uygulayıcılar (servis personeli), belgelerin, muhasebe, kontrol, ekonomik hizmetlerin hazırlanmasını ve yürütülmesini gerçekleştirir: satın alma acentesi, kasiyer, sekreter-stenograf, zaman tutucu vb. ana ve yan işçiler.

Bağlı olarak yönetim sürecinde gerçekleştirilen rol hakkında ve kadroya atandı iş görevleri bir parçası olarak idari personel, tahsis edildiğinde idari, özel ve yardımcı Personel.

Yönetim personel en önemli yönetim işlevlerini yerine getirir, üretim geliştirmenin ana sorunlarını, stratejik planların geliştirilmesini ve yönetim aparatının mevcut faaliyetlerini çözer.

Özel personel, kararların hazırlanmasına, ekonomik hesaplamaların yapılmasına ve ardından piyasa gereksinimlerini dikkate alarak işletmenin gelişimi için benimsenen strateji ve taktiklerin uygulanmasına katılır.

Ek personel, yönetim organlarının bilgi hizmeti için çeşitli teknik işlevleri yerine getirir: bilgilerin toplanması, işlenmesi, depolanması ve iletilmesi.

Ayrı bir kategori çalışanları içerir sosyal altyapı, yani yüzler, temel olmayan iş (kuruluş personeli için kültürel ve ev, barınma ve toplumsal hizmetler). Bunlar arasında ZhKO çalışanları; kuruluşun bilançosunda yer alan anaokullarına, rekreasyon merkezlerine vb. hizmet veren kişiler.

İşletmenin çalışanlarının aşağıdaki gibi kategorilere göre sınıflandırılması vardır: idari ve idari ve Sanayi Personel.

Endüstride yöneticiler, uzmanlar, diğer çalışanlar (teknik yöneticiler), işçiler formu endüstriyel üretim personel ve sosyal altyapı çalışanları - endüstriyel olmayan personel.

Kuruluş personelinin kategorilere ayrılması, normatif belgeye - yöneticilerin, uzmanların ve diğer çalışanların pozisyonlarının Yeterlilik referans kitabına göre gerçekleştirilir.

Profesyonel yapı kuruluşun personeli, belirli bir alanda eğitim ve iş deneyimi sonucunda edinilen bir dizi teorik bilgi ve pratik beceriye sahip çeşitli meslek veya uzmanlıkların (ekonomistler, muhasebeciler, mühendisler, avukatlar vb.) temsilcilerinin oranıdır.

Yeterlilik yapısı personel, belirli işgücü işlevlerini yerine getirmek için gerekli olan farklı beceri seviyelerine (yani, mesleki eğitim derecesi) sahip çalışanların oranıdır. Ülkemizde, işçilerin yeterlilik düzeyi bir kategori veya sınıf (örneğin, sürücüler için) ve uzmanlar için - bir kategori, kategori veya sınıf ile karakterize edilir. Örneğin, tasarım mühendisleri yeterlilik düzeyine göre I, II ve III kategorilerinin "baş", "öncü", "kıdemli" tasarımcı pozisyonlarını işgal edebilirler.

Yaş ve cinsiyet yapısı kuruluşun personeli, personel gruplarının cinsiyete (erkek, kadın) ve yaşa göre oranıdır.

Yaş yapısı ilgili yaştaki kişilerin toplam personel sayısı içindeki oranı ile karakterize edilir. Yaş yapısını incelerken şu gruplamalar önerilir: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55- 59, 60- 64, 65 ve üzeri.

personel yapısı deneyimle iki şekilde düşünülebilir: belirli bir kuruluştaki toplam hizmet süresine ve hizmet süresine göre. Toplam deneyim şu dönemlere ayrılmıştır: 16 yaşına kadar, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 yıl ve üzeri . Bu organizasyondaki iş deneyimi, işgücünün istikrarını karakterize eder. İstatistikler şu dönemleri ayırt eder: 1 yıla kadar, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 yıl ve daha fazlası.

personel yapısı eğitim seviyesine göre(genel ve özel) eğitim düzeyi de dahil olmak üzere yüksek öğrenim görmüş kişilerin seçimini karakterize eder - lisans, uzman, usta; tamamlanmamış yüksek öğrenim; uzmanlaşmış ikincil; genel ortalama; alt orta öğretim; ilk.

Öz

Ders çalışması 46 sayfa, 8 tablo, 2 şekil, 39 kullanılmış kaynaktan oluşmaktadır.

PERSONEL, PERSONEL, ORGANİZASYON, İŞÇİ, PERSONEL, PERSONEL POLİTİKASI, İŞE ALMA, YÖNETİM, İŞÇİ VERİMLİLİK, PERSONEL DEĞERLENDİRME, MOTİVASYON.

Araştırmanın amacı Yapı Ürünleri Fabrikası Limited Şirketi'dir.

Ders çalışmasının amacı ders çalışmaktır. teorik yönler personel oluşumu, LLC "Yapı Ürünleri Kombinasyonu" ndaki personelin sayısı, bileşimi ve yapısının incelenmesi ve işletme personelinin bileşimini ve yapısını optimize etmek için tekliflerin geliştirilmesi.

Çalışma sırasında karşılaştırmalı bir analiz kullandık, faktor analizi, monografik.

Uygulama derecesi kısmidir.

Uygulama alanı, LLC "Yapı Ürünleri Kombine" İK departmanının uygulamasındadır.

Tanıtım
	İşletmede personel oluşumunun teorik temelleri
		Kurumsal personel: kompozisyon, yapı ve ana kategoriler
		Personel sayısını, bileşimini ve yapısını belirleyen faktörler
		Personel sayısı ve hareket göstergeleri
	LLC "Yapı ürünleri kombinasyonu" şirketinin personelinin sayısının, yapısının ve kompozisyonunun analizi
		Genel özellikleri işletmeler
		Personel sayısı ve hareketinin değerlendirilmesi
		Şirket personelinin kompozisyonu ve yapısının analizi
Çözüm
Kullanılan kaynakların listesi

Tanıtım

60'lı - 80'li yıllarda insan faktörüne artan ilgi, bir işletmede sosyal planlama teorisi ve pratiğinin gelişmesine, bir emek kolektifinin yönetimine yol açtı. Bununla birlikte, ayrılmaz bir üretim ve ekonomik sistem olan bir işletme (organizasyon, firma), birbiriyle doğal olarak bağlantılı (etkileşim halinde olan) bir dizi kurucu unsuru (alt sistemler) olarak temsil edilebilir. Bu tür alt sistemlerin sayısı farklı olabilir ve ayrıştırmada ortaya konan konsepte bağlıdır.

Ekonomik reformun uygulanmasına yönelik tedbirler sisteminde, personelle çalışma seviyesinin yükseltilmesine, bu çalışmanın sağlam bir bilimsel temele oturtulmasına, yerel ve ulusal kaynakların kullanılmasına özel önem verilmektedir. yabancı deneyim.

Türkiye'deki en önemli sorunlardan biri şimdiki aşama Dünyadaki çoğu ülkenin ekonomisinin gelişmesi, personel ile çalışma alanında bir sorundur. Çeşitli sanayileşmiş ülkelerde bu soruna yönelik mevcut yaklaşımların tüm çeşitliliği ile birlikte, en yaygın eğilimler şunlardır:

Personel seçimi için yöntem ve prosedürlerin resmileştirilmesi;

Değerlendirmeleri için bilimsel kriterlerin geliştirilmesi;

Yönetim personeli ihtiyaçlarının analizine bilimsel yaklaşım;

Genç ve gelecek vaat eden çalışanların terfisi;

Personel kararlarının geçerliliğini artırmak ve tanıtımlarını genişletmek;

Personel politikasının ana unsurları ile ekonomik ve hükümet kararlarının sistematik koordinasyonu.

İşletmenin ana potansiyeli personelde yatmaktadır. Ne harika fikirler en son teknoloji, en uygun dış koşullar mevcut değildi, iyi eğitimli personel olmadan yüksek aktivite elde etmek imkansız. İşi yapan, fikir sunan ve işletmenin var olmasını sağlayan insanlardır. İnsansız, kalifiye elemansız, örgütlü olamaz, amaçlarına ulaşamaz. Personel yönetimi, işletme (kuruluş) içindeki insanlarla ve onların ilişkileriyle ilişkilidir. Sadece maddi üretim alanları için değil, aynı zamanda her türlü istihdam için de geçerlidir.

Günümüzde rekabet gücünün ana faktörleri, işgücü arzı, motivasyon derecesi, örgütsel yapılar ve personel kullanımının etkinliğini belirleyen çalışma biçimleri olmuştur.

21. yüzyılda, herhangi bir ticari organizasyonun başarısı büyük ölçüde çalışanlarına bağlıdır. Bunun bilim ve eğitim alanındaki bir yansıması, personel yönetimi alanında bilginin hızla gelişmesi ve yaygınlaşmasıdır.

Kurs çalışması konusunun önemi, personelin artan rolü ile artar. modern üretim yeni ekipman, teknoloji ve üretim yöntemlerinin kullanılmasından kaynaklanan emek içeriğindeki temel değişiklikler. Agrega sisteminin devamlılığının sağlanması, ekipmanların bakımı ve ayarlanması işlevleri ön plana çıkmıştır.

Modern üretimde personelin rolünü artırmak ve onları etkin bir şekilde yönetmek için, işletmede emeği organize etme teknolojilerini değiştirmek gerekir. Bu değişiklikler, her şeyden önce, daha fazlasını içerir. geniş kullanım hem kuruluş genelinde - makro düzeyde hem de tüm bireysel bölümlerde - mikro düzeyde kolektif emek örgütlenmesi biçimleri.

Uzun süredir personel yönetimi alanındaki araştırmalar, çeşitli bilimler çerçevesinde parçalanmış bir şekilde gerçekleştirildi: ekonomi, psikoloji, sosyoloji ve diğerleri.

Bu sorun V.P.'nin çalışmalarında incelenmiştir. Pugacheva, A. Ya. Kibanov ve D.K. Zakharov ve diğer yazarlar. Bu araştırmacıların çalışmalarında personel yönetimi alanında geliştirilen bilgi birikimi, yöneticiler tarafından etkin personel yönetiminde kullanılabilecek bir dizi kural, ilke ve teknoloji ile bütünleştirilmeye çalışılmaktadır.

Bu çalışmanın amacı, "Combine of Building Products" LLC'deki personeli incelemek ve iyileştirilmesi için öneriler geliştirmektir.

Bu hedefe ulaşmak, bir dizi görevi çözmeyi içerir:

İşletmede personel yönetiminin teorik ve metodolojik temellerinin araştırılması;

LLC "Yapı Ürünleri Kombine" nde personelin durumunun, hareketinin ve gelişiminin analizi;

İşletme personelinin kompozisyonunun ve yapısının optimizasyonu için tekliflerin geliştirilmesi.

1 İşletmede personel oluşumunun teorik temelleri

1.1 İşletme personeli: kompozisyon, yapı ve ana kategoriler

Personel, çalışanların tam kadrosu olarak anlaşılmaktadır. Örgütün personelinden oluşan kısmına personel denir. İstatistik açısından, personel (personel) yapı, sayı ve genel olarak ve bireysel gruplarla karakterize edilir.

Sosyo-üretim açısından, diğer bir deyişle, çalışanların örgütte ve amaçlarına ulaşma sürecinde oynadıkları role göre, aynı terimler tamamen farklı kavramlar olarak adlandırılmaktadır.

Personel, çeşitli profesyonellerden oluşan bir işçi topluluğudur - yeterlilik grupları işletmede istihdam edilir ve bordrosuna dahil edilir.

çerçeveler ( emek kaynakları) insanlar olarak adlandırılabilir - "dişliler", insanlar - aslında takım tezgahlarından çok farklı olmayan şikayetsiz sanatçılar. Sadece "iyi durumda" tutulmaları gerekir (bunun için asgari ücreti ödemek yeterlidir ücretler, kabul edilebilir çalışma koşulları sağlayın ve onlara birey gibi davranmak zorunda kalmayın).

Personel hakkında konuştuğumuzda, işçilere insan gibi davranıldığını, ancak genel olarak insanların personelden yoksun bırakıldığını varsayıyoruz. bireysel farklılıklar yani homojen, meçhul bir kitle.

Ancak tıpkı personel gibi, personeli yönetmek de artık mümkün değil, çalışanların fiziksel, sosyal ve psikolojik olarak rahat çalışma koşulları yaratması gerektiğini de göz önünde bulundurmak gerekiyor.

Bu nedenle, personel yönetimi çerçevesinde, personel yönetiminin aksine, tüm bu konulara çok dikkat edilir (olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklim oluşur, sosyal ortaklık kurulur, çatışmalar "dolaşım" vb.).

Bugün personel, organizasyonun geleceğini belirleyen ve onu insan kaynağına dönüştüren stratejik bir faktördür - her biri özel bir kişiliğe, zekaya, kendini geliştirme yeteneğine ve yaratıcılığa sahip bir dizi birey. Ayrıca, daha önce işçilerin faaliyeti diğer kaynakların (öncelikle makinelerin) tüketimi ile belirlendiyse, bugün durum taban tabana zıt hale geldi: kullanımlarının verimliliği tamamen insanlara bağlıdır.

İnsan kaynakları yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçiş şu anlama gelir:

Dar uzmanlık ve sınırlı sorumluluktan geniş profesyonel ve iş profillerine;

Planlı bir kariyer yolundan esnek bir mesleki gelişim yörüngesi seçimine;

Personeli kontrol etmekten, gelişimleri için fırsatlar yaratmaya;

Kapalıdan açık uzman seçimine.

Personel yönetiminin kademeli olarak insan kaynakları yönetimine dönüşmesine neden olan ve bu kavramlar arasında sınır görevi gören kişisel faktörün dikkate alınması ihtiyacıdır.

Amerikalı uzmanlar, insan kaynakları edinmenin maliyetinden (işe alma, eğitim, adaptasyon, ileri eğitim), değiştirme maliyetinden (yeniden eğitim, ileri eğitim) bahsediyor.

Personeli insan kaynağı olarak görmek şu anlama gelir:

Birincisi, topluluk içindeki tüm çalışanlara kendi çıkarları ve şirket için bireysel bir yaklaşım.

İkincisi, yüksek nitelikli personel sıkıntısı sorununun farkındalığı, onları çekme mücadelesi.

Üçüncüsü, işverenden maliyet gerektirmeyen ücretsiz bir mal olarak personel kavramının reddedilmesi.

Dördüncüsü, grup ve kişisel ilişkilerin analizi ve düzenlenmesi, insan kaynakları, çatışma yönetimi, psikofizyoloji, ergonomi vb. gereksinimlerin sağlanması.

Son olarak, işçilere ekonomik bir bakış açısıyla, yani nihai sonucun, zenginliğin yaratılmasına katılım açısından bakılabilir.

İşçileri firmanın zenginliğinin ana kaynağı yapmak onların pozisyonunu değiştirdi. Bunlar, rekabet mücadelesinde zafer için temel varlık ve koşullar olan insan sermayesinin unsurları haline geldiler.

Her takvim günü için çalışanların maaş bordrosu, hem fiilen çalışanlar hem de herhangi bir nedenle devamsızlık yapanları içerir. Yarı zamanlı çalışanlar, bir kerelik ve özel işler için çalışanlar, özel sözleşmeler temelinde, görev dışı çalışmalara yönelik ve işletme pahasına burs almaya yönelik işçiler ve diğerleri dahil değildir.

Belirli bir takvim tarihi için maaş bordrosu, o tarihten itibaren işe alınanlar dahil tüm çalışanları içerir ve o tarihten çıkarılanları hariç tutar. Üç kategoriden oluşur:

Kalıcı - kuruluşa süresiz olarak veya sözleşme kapsamında 1 yıldan fazla bir süre için kabul edildi;

Geçici - 2 aya kadar ve geçici olarak bulunmayan bir çalışanın yerini almak için verilir - 4'e kadar;

Mevsimlik - düzenli olarak işe alınır (6 aya kadar).

Personel yapısı (kuruluşun sosyal yapısı), işletmenin teknolojik ve örgütsel yapıları tarafından belirlenen işçi grupları arasındaki niceliksel oran olarak anlaşılmaktadır. İfadesini, normatif durumunu yansıtan personel tablosunda bulur.

Personelin yapısı istatistiksel ve analitik olabilir.

İstatistiksel yapı, kategoriler ve pozisyon grupları bağlamında dağılımını ve hareketini yansıtır.

tahsis:

Ana faaliyetlerin personeli (ana ve yardımcı, araştırma ve geliştirme departmanlarında çalışan kişiler, yönetim aparatı, ürünlerin, hizmetlerin yaratılmasıyla veya bu süreçlerin bakımını gerçekleştiren kişiler);

Temel olmayan faaliyetlerin personeli (sosyal sektör alt bölümlerinin onarım, barınma ve toplumsal hizmetler çalışanları).

Hepsi kendi bölümlerinde yönetici, uzman, işçi pozisyonundadır ve bunlarla ilgili temel bilgiler mevcut raporlamada yer almaktadır.

Analitik yapı, özel çalışmalar ve hesaplamalar temelinde belirlenir ve genel ve özel olarak alt bölümlere ayrılır.

Genel yapı bağlamında personel, iş tecrübesi, eğitim, meslek gibi özelliklere göre değerlendirilmektedir. Özel yapı, belirli işçi kategorilerinin oranını yansıtır, örneğin, “basit cihazların yardımıyla ve onlarsız sıkı çalışma yapanlar”, “makinelerle değil manuel olarak iş yapanlar”, “servis makinelerinde manuel iş yapanlar ve mekanizmalar”, “işleme merkezlerinde kullanılan” ve diğerleri.

Personel yapısının optimalliği için kriter, çeşitli iş ve meslek gruplarındaki çalışan sayısının, çalışma süresinin maliyetinde ifade edilen, yaptıkları iş hacmine uygunluğudur. Bu, ilgili işlevlerin uygulanması için işçilik maliyetlerini en aza indirmenize ve cihazın güvenilirliğini artırmanıza olanak tanır.

Emek işlevlerinin doğası gereği, personel işçilere ve çalışanlara ayrılır.

İşçiler doğrudan maddi değerler yaratır veya üretim hizmetleri sağlar. Ana ve yardımcı işçiler arasında ayrım yapmak gelenekseldir. Birincisi, emek nesnesinin şeklini, yapısını, özelliklerini, mekansal konumunu değiştiren teknolojik süreçlerle ilgilenir. İkincisi, yardımcı bölümlerdeki ekipman ve iş yerlerinin bakımı ile ilişkilidir - onarım, enstrümantal, nakliye, depo.

İşçiler ayrıca, esas olarak ana faaliyetle ilgili olmayan hizmetlerin sağlanmasıyla uğraşan genç hizmet personelini de içerir (temizlikler, kuryeler, üretim dışı binaların temizlikçileri, kişisel yönetim araçlarının sürücüleri ve çalışanları taşıyan otobüsler).

Çalışanlar, insan faaliyetlerinin organizasyonunu, üretim yönetimini, idari, mali, muhasebe, satın alma, hukuk, araştırma ve diğer işlevleri yürütür. Bu nedenle, başkalarını denetlemeyen yönetici ve yönetim dışı çalışanlardan söz edilebilir.

Çalışanlar, öncelikle zihinsel, (esas olarak entelektüel) işlerle uğraşan profesyonel kişiler grubuna aittir. Birkaç alt gruba ayrılırlar:

1. Yardımcıları ve baş uzmanları (örneğin, baş muhasebeci, baş ekonomist), devlet müfettişlerini de içeren yöneticiler. Birlikte ele alındığında, yönetimle ilgisi olmayan ve örneğin personel hizmetleri gibi yardımcı yönetim işlevlerini yerine getiren kişileri de içeren bir idare oluştururlar.

2. Uzmanlar - nitelikli mesleki faaliyet türleri gerçekleştiren çalışanlar (seçimi ve kabulü yöneticilerin yetkinliği dahilinde olan belirli üretim, teknik ve yönetsel sorunları çözmek için seçeneklerin geliştirilmesi). Bunlar ekonomistler, avukatlar, mühendisler.

Eğitim düzeyine bağlı olarak, yüksek ve ikincil niteliklerin uzmanları ayırt edilir. İlki üretim, teknik ve yaratıcı süreçlerden sorumludur, ikincisi ise işin sorumlu icracılarıdır.

Uzmanlar şef, lider veya kıdemli olabilir ve bir sayı ile karakterize edilen bir kategoriye sahip olabilir.

Kıdemli bir uzman, bir uzman olarak olağan görevlerini yerine getirmenin yanı sıra, bağımsız bir birime ayrılmamış sıradan sanatçılar - bir grup meslektaşa liderlik edebilir. Bu rehberlik idari nitelikte değildir, ancak esas olarak koordinasyon ve danışma ile sınırlıdır. Ayrıca, astları olmayan bir tür işin tek sorumlu uygulayıcısı olabilir.

Lider uzman, kıdemli ile aynı görevleri yerine getirir, ancak ek metodolojik rehberlik sağlar ve şef, önde gelen ve kıdemli uzmanların çalışmalarını koordine eder.

3. Çalışanlarla ilgili diğer çalışanlar, belgelerin, muhasebe, kontrol, ekonomik hizmetlerin (örneğin, kasiyerler, katipler, arşivciler, komutanlar) hazırlanmasını ve yürütülmesini yürütür.

Batı'da, aşağıdaki çalışan kategorileri ayırt edilir:

Üst yönetim;

Orta Yönetim;

Yönetimi sever;

Mühendislik personeli ve kurumsal çalışanlar;

Beden işçileri;

Sosyal altyapı çalışanları.

Bir pozisyonun işgali, ilgili mesleğe ve niteliklere sahip olmayı gerektirir.

Bir meslek, belirli bir alanda özel eğitim ve çalışma sonucunda bir kişi tarafından edinilen bir dizi özel teorik bilgi, pratik beceri ve deneyim olarak anlaşılır ve ona karşılık gelen faaliyet türünü ve aynı zamanda meslek türünü gerçekleştirmesine izin verir. Meslek.

Rusya'da, işçi meslekleri, Birleşik Tarife ve İş ve İşçi Meslekleri Yeterlilik Rehberi uyarınca İşçi Meslekleri, Çalışan Pozisyonları ve Ücret Derecelerinin Genel Sınıflandırıcısına (OKPDTR) ve yönetim personelinin pozisyonlarına - uygun olarak dahil edilmiştir. Çalışan Pozisyonlarının Birleşik İsimlendirmesi ve Yönetici Pozisyonları, uzmanlar ve çalışanlar için Yeterlilik Rehberi ile. Her bölüm için tarife ve yeterlilik referans kitapları, işin özelliklerini, beceri gerekliliklerini ve gerekirse çalışma örneklerini içerir.

Her meslekte uzmanlıklar ayırt edilir - daha sınırlı işlevlerin uygulanmasıyla ilgili faaliyet türleri.

Deneyim ve uygulama, becerileri, bilgileri ve yetenekleri birbirine bağlayarak nitelikleri, yani bu emek işlevlerini yerine getirmek için gerekli mesleki eğitim derecesini oluşturur.

İş nitelikleri ile çalışan nitelikleri arasında ayrım yapın. Birincisi, yerine getirmesi gerekenler için bir dizi gereksinimle temsil edilir; ikincisi - özellikle aşağıdakilerden kaynaklanan bir dizi edinilmiş mesleki nitelikle:

Genel ve özel bilgi ve organizasyon becerileri düzeyi (yöneticiler için);

Mesleğe hakim olmak için gerekli olan bu veya benzeri bir pozisyonda iş deneyimi.

Nitelik, bu kişinin bilgi ve deneyiminin kapsamlı bir incelemesine dayanarak özel bir komisyon tarafından verilir ve yasal olarak belgelerde - diplomalarda, sertifikalarda vb.

Nitelik derecesine göre, işçiler genellikle aşağıdaki gruplara ayrılır:

Yüksek nitelikli - 2-4 yıllık bir eğitim süresi ile mesleki ve ortaöğretim ihtisas eğitim kurumlarından mezun;

Nitelikli - orta mesleki veya teknik okullardan mezun olmuş, 6-24 ay boyunca işletmelerde endüstriyel eğitimi tamamlamış;

Düşük vasıflı - 2-5 ay boyunca endüstriyel eğitimden geçti;

Vasıfsız - birkaç hafta boyunca uygulamalı eğitim veya iş başında eğitim almış.

Batı'da işçiler vasıflı, yarı vasıflı ve vasıfsız işgücü olarak ayrılıyor.

Çalışanın nitelikleri ne kadar yüksek olursa, işi o kadar az düzenlemeye, kontrole ve teşvike açıktır.

Yüksek vasıflı işçilere daha fazla ihtiyaç var sosyal koruma, bağımsızlık, yaratıcılık için koşullar yaratma, ancak aynı zamanda artan sorumluluk almaya hazırlar.

Bilgi ve becerilerin toplamına, belirli bir iş sürecinde gerekli olan işçilerin özel yeteneklerine mesleki yeterlilik denir. Aşağıdaki türler vardır:

İşlevsel (özel bilginin mevcudiyeti ve onu uygulama yeteneği);

Entelektüel (analitik düşünme yeteneği);

Durumsal (mevcut koşullara göre hareket etme yeteneği);

Sosyal (iletişim ve entegrasyon yeteneklerinin varlığı, ilişkileri sürdürme, etkileme, kendine ait olanı elde etme, diğer insanların düşüncelerini doğru algılama ve yorumlama, onlara karşı bir tutum ifade etme, konuşma yapma vb.).

1.2 Personel sayısını, bileşimini ve yapısını belirleyen faktörler

Personelin bileşimi ve sayısı, fonksiyonel, teknolojik ve organizasyonel yapısına bağlı olarak, üretim ihtiyaçlarını karşılamak için idare tarafından oluşturulan pozisyonların listesi ile belirlenir. Niteliksel parametreleri, işçilerin nitelik düzeyi gereksinimleri ile belirlenir ve nicel parametreler, çıktı hacmi, emek yoğunluğu, ürün karmaşıklığı, otomasyon derecesi ve teknolojik süreçlerin bilgisayarlaştırılması ile belirlenir.

Genellikle, personel, işgücü işlevlerinin ve işçilerin iş yükünün rasyonel bir dağılımını sağlamak için sayısını, mesleki ve nitelik yapısını optimize etmeye izin veren, işlevsel olarak farklı bir emek içeriğine sahip kompozisyonlarını bilerek oluşturulur. Personel oluşumunun nihai amacı, verimli bir işgücü yaratmaktır.

Personel sayısı, üretim süreçlerinin içeriği, ölçeği, karmaşıklığı, emek yoğunluğu, mekanizasyon derecesi, otomasyon, bilgisayarlaşma ile belirlenir.

İstatistiksel yöntemlere ve uzman değerlendirmelerine dayalı olarak personel sayısı hesaplanırken aşağıdakiler kullanılır:

İşin tamamlanması için gereken süre;

Nüfus normları;

Bordroya katılımın dönüşüm faktörü;

Yararlı zaman fonunun büyüklüğü;

Hizmet standartları vb.

Bu faktörler, pratikte neredeyse hiçbir zaman elde edilemeyen normatif (planlanmış) değerini belirler. Bu nedenle personel, bordro (fiili) sayısı, yani şu anda kuruluşta resmi olarak çalışan çalışan sayısı ile daha nesnel olarak karakterize edilir.

Hemen hemen her kuruluşun sürekli olarak personel ihtiyacı vardır ve bu da doğru niteliklere sahip insanları çekme ve seçme görevini gündeme getirir. Aynı zamanda, gereksiz yere yeni çalışanları işe almak imkansızdır, yani. "Bir adam olurdu, ama iş olacak" ilkesine göre.

Personeli çekmenin başlangıç ​​noktası, belirli pozisyonlar ve işler için açık pozisyonların ortaya çıkmasıdır. İşten çıkarılma, yeni bir iş yönünün açılması, mevcut yer değiştirme çalışanlarının aşırı yüklenmesi vb.

Yeni bir çalışanı işe alma veya mevcut çalışanlar arasından seçim yapma kararı aşağıdakilerden etkilenir:

İşin karmaşıklığı, benzersizliği;

kullanılabilirlik personel rezervi ve personel geliştirme programları;

Şirketin finansal yetenekleri;

Personel politikasının özellikleri.

İşe alım süreci maliyetlidir ve atama hataları onu daha da maliyetli hale getirir. Aynı zamanda başarılı çalışanların seçimi işin karlılığını ve şirketin prestijini artırmakta, ciroyu azaltmaktadır.

İşe alım kalitesi, yani işe alınan işçi seviyesinin kaba bir tahmini, aşağıdaki göstergelerle karakterize edilir:

Terfi edilen çalışanların (işe alınan) yüzdesi;

Bir yıl sonra işte kalan çalışanların yüzdesi.

Birkaç işe alım modeli vardır:

1. Kendi kadromuza güvenerek, ilgili çalışanların kurum içi terfi, organizasyonun değerlerine odaklı ve buna bağlıyız. Personel ikmali yalnızca akıllı genç uzmanların pahasına gerçekleştirilir. Bu, ekibin yüksek istikrarını, insanların konumlarından düşük memnuniyetini sağlar.

2. Organizasyon dışında her seviyeden personel alımı. Bu, yüksek bir entelektüel potansiyel sağlar, ancak kuruluşa değil mesleğe bağlılık sağlar. “Spor takımı” olarak adlandırılan bu model, agresif stratejilere sahip firmalar için tipiktir (örneğin yatırım şirketleri). Buradaki ana motive edici faktör, bireysel sonuçlar için ödüldür.

3. Kalıcı ve geçici çalışanlardan oluşan bir çekirdek kombinasyonu, mevsimlik ve eşit olmayan iş yükü olan veya tasarım ilkelerine göre çalışan kuruluşlar için tipiktir.

4. Genç uzmanların tüm pozisyonlara sürekli olarak çekilmesi, uzun vadeli sonuçlar ve nitelikler için ödeme. Bu model, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin en uç noktasında yüksek teknolojiler alanında faaliyet gösteren firmaların özelliğidir.

Japon şirketlerinde, her yıl tüm boş pozisyonları gösteren özel kitapçıklar hazırlanır ve bir kişinin ilgilendiği pozisyonu seçme hakkı vardır. Yönetici daha sonra hareketin mümkün olup olmadığına ve ne gerektirdiğine karar verir. Bu durumda bir domino durumu ortaya çıkabilir ve iç işe alım sırasındaki hareketlerin sayısı, boş kadro sayısından birkaç kat daha fazla olacaktır.

Personel işe alım yöntemleri aktif ve pasif olabilir. Aktif olanlara genellikle, özellikle nitelikli işgücü talebinin işgücü piyasasındaki arzını aştığı ve çalışanı durdurmanın gerekli olduğu durumlarda başvurulur. Batı'da, kuruluşa maksimum başvuru sahibini çekmeye çalışıyorlar, ancak aynı zamanda adayların "elenmesi" için seçim şartlarını sıkılaştırmaya çalışıyorlar.

Bu tür yöntemlerin aşağıdaki türleri vardır:

İlk olarak, kuruluşun kendisi ile ilgilenen kişilerle iletişim kurmasını temel alan doğrudan hedefli işe alım. sosyal çalışanlar, yeni bir işe olan ilgiyi teşvik etmek için.

İşe alım yapılır:

1. Eğitim kurumlarında (buradaki avantaj, adayların "bozulmamış" olmaları ve "kırılmalarına" gerek olmaması, ancak büyüme için uygun koşulların yaratılması için yeterlidir).

Örneğin, "Hewlett-Packard" firması, özel işe alım ekiplerinin (1-3 kişi) gönderildiği, toplamda yaklaşık 1000 kişinin gönderildiği yüzlerce kolej ve üniversite ile temas halindedir.

2. Rakipler: danışmanları işe almak - "kelle avcıları" - kişisel bağlantılara, veri tabanlarına vb. dayanarak adayları bulun ve onlarla iletişim kurun.

3. İçinde hükümet merkezleri istihdam (orta veya düşük niteliklere sahip kitle mesleklerinden insanlar sağlayın).

4. Özel işe alım ajanslarında (ancak bu çok pahalıdır), çoğunlukla yüksek nitelikli uzmanlara sahip işçiler. Çoğu zaman, bu tür ajanslar iki türdür:

Personel (bireyler için iş arıyor);

İşe alma (kuruluşlar için çalışan aramak).

5. Çalışan çalışanların kişisel bağlantılarının yardımıyla (bu nispeten ucuzdur, ek garantiler kalite ve uyumluluk, ancak çok sayıda adayı kapsamaz).

6. Notlarla, "yukarıdan" veya mecbur oldukları, ilişkileri bozmak istemedikleri kişilerden ("perde arkası" cazibesi) çağrılar.

7. Özel internet sitelerinde veya firmaların kendi sitelerinde, kişisel internet sayfalarında. İşverenler ayrıca e-posta ile iş listeleri gönderebilir.

İkincisi, sunumların organizasyonu. Kural olarak, genellikle ek kazanç arayanlar arasından rastgele geçenler veya yakınlarda yaşayan insanlar tarafından ziyaret edilirler.

Üçüncüsü, iş fuarlarına katılım. İkincisi genellikle yerel makamlar tarafından, esas olarak iş bulmak veya iş değiştirmek isteyen kitlesel meslek mensuplarının istihdamı için organize edilir.

Dördüncüsü, tatillerin ve festivallerin düzenlenmesi. İkincisi, bu özel kuruluşla ilgilenen yüksek nitelikli çalışanların dikkatini çekmeyi amaçlamaktadır.

Yüksek bir işgücü arzı olduğunda, personeli çekmek için pasif yöntemlere başvurulur. Bunlar, harici (yabancı dahil) medyaya reklam yerleştirmeyi içerir. İlanın amacı, uygun adayları çekmek, onları kuruluşa ve önerilen işe ilgilendirmek, şirketle iletişimi kolaylaştırmak, istenen sonucu minimum maliyetle elde etmektir.

1.3 Personel sayısı ve hareketinin göstergeleri

İşletmenin işgücü potansiyelini etkilemek için finansal sonuçlar tarafından kullanılan tüm sistem göstergeler. Personelin nicel özellikleri, her şeyden önce, bordro, katılım ve katılım gibi göstergelerle ölçülür. ortalama personel sayısı işçiler.

Bordro, o gün için işe alınan ve ayrılan çalışanlar dikkate alınarak, belirli bir tarih için bordrodaki çalışan sayısıdır.

Katılım sadece işe gelen işçileri kapsıyor.

Belirli bir süre için çalışan sayısını belirlemek için ortalama personel sayısı göstergesi kullanılır.

Aylık ortalama çalışan sayısı, her gün için tüm bordro verilerinin toplamının bir aydaki takvim gün sayısına bölünmesiyle belirlenir. Aynı zamanda hafta sonu ve tatil günlerinde bir önceki tarihe ait çalışan bordrosu sayısı gösterilir. Bir çeyrek (yıl) için ortalama çalışan sayısı, işletmenin tüm faaliyet ayları için aylık ortalama çalışan sayısının bir çeyrekte (yıl) toplanması ve alınan miktarın 3'e (12) bölünmesiyle belirlenir.

İşletmedeki işçilerin hareketi (ciro) aşağıdaki göstergelerle karakterize edilir:

İşe alım devir hızı oranı, belirli bir dönem için işe alınan tüm çalışanların sayısının aynı dönem için ortalama çalışan sayısına oranıdır;

Emeklilik devir oranı, emekli olan tüm çalışanların ortalama çalışan sayısına oranıdır;

Personel devir hızı, itibarsız nedenlerle (çalışanın inisiyatifiyle, devamsızlık vb. nedenlerle) işletmeden ayrılanların ortalama personel sayısına (belirli bir süre için belirlenen) oranıdır.

Çalışan sayısının hesaplanması, işletmede sorunsuz bir üretim süreci sağlamak için haklı personel ihtiyacının belirlenmesindeki en önemli görevdir.

Her işçi kategorisi için planlanan hesaplamalar, gerekli işçi sayısını belirlemek için çeşitli yöntemler kullanılarak gerçekleştirilir.

Planlama dönemi için tahmini sanayi ve üretim personeli sayısı, temel sayıya (BW), üretim hacminde planlanan değişim endeksine (Jq) ve faktör sonucunda elde edilen sayıdaki göreli tasarrufa göre belirlenir. emek üretkenliğinin (EH) büyümesinin akıllıca hesaplamaları:

Chpp = Bw Jq ECH, (1.1)

Standart olmayan işlerde istihdam edilen asıl işçi ve yardımcı işçi sayısı, iş vardiyası dikkate alınarak hizmet standartlarına göre hesaplanır.

Çalışma süresi dengesi derlenirken, her işçinin planlanan süre içinde çalışması gereken gün veya saat sayısı, işe gelmediği gün sayısı ve ortalama bir işçinin ortalama çalışma günü belirlenir.

Çalışma süresi dengesinde üç kategori zaman fonu vardır: takvim, nominal ve etkin. Takvim fonu, planlama döneminin takvim günlerinin sayısına eşittir ve nominal olan - sürekli üretim koşulu altında - hafta sonları ve tatil günlerinin düşülmesi dikkate alınarak takvime eşittir. Nominal fon, hastalık, tatiller ve sosyal ve devlet görevlerinin yerine getirilmesi nedeniyle devamsızlık net, etkin bir çalışma süresi fonu oluşturur.

Yönetici, uzman ve çalışan sayısı, her bir fonksiyon için doğrudan standardizasyon yöntemi veya korelasyon bağımlılığı yöntemi ile hesaplanır. Yönetim personeli sayısını belirlerken, araştırma enstitüsü tarafından geliştirilen standart personel tabloları, işletme başkanlarına rehberlik edebilir.

Sanayi dışı personel sayısı, sanayi ve üretim personeli sayısına bağlı değildir ve özellikler (çocuk kurumları, konut ve toplum hizmetleri, yan hizmetler) dikkate alınarak her faaliyet türü için ayrı ayrı belirlenir. Tarım vb.).

2 LLC "Yapı Ürünleri Kombinasyonu" şirketinin personelinin sayısının, yapısının ve kompozisyonunun analizi

2.1 İşletmenin genel özellikleri

Sınırlı Sorumluluk Şirketi "Yapı Ürünleri Kombine", JSC Tasarım ve İnşaat Holding Şirketi "Saranskstroyzakazchik" (23 Aralık 2002 tarihli tutanak No. 33) Yönetim Kurulu kararına dayanarak, Bölgeler Arası Müfettişliği tarafından tescil edilmiştir. Rusya Vergi ve Harçlar Bakanlığı, 30 Aralık 2002 tarihinde, 1021301069107 ana devlet sicil numarası için RM için 1 No'lu (sertifika Ser. 13 No. 000110773).

Şirketin kurucusu, Saransk İdaresinin 27 Haziran 1994 tarih ve 861 sayılı Kararnamesi ve Rusya Vergi ve Vergi Tahsilat Bakanlığı Müfettişliği tarafından Leninsky adına tescil edilen JSC Tasarım ve İnşaat Holding Şirketi "Saranskstroyzakazchik" dir. 2 Eylül 2002 tarihinde Saransk RM Bölgesi, ana devlet sicil numarası 1021300973286 (sertifika serisi 13 No. 000730719), TIN 1325019366, posta adresi: 430000, RM, Saransk, Sovetskaya caddesi, 52. Kurucunun hissesi var Kayıtlı sermaye Toplum %100 oranında.

Şirket, yapı malzemeleri için piyasa ihtiyaçlarını karşılamanın yanı sıra Kurucunun çıkarlarına kar elde etmek amacıyla kuruldu.

Şirket, JSC Tasarım ve İnşaat Holding Şirketi "Saranskstroyzakazchik" in bir yan kuruluşudur.

Derneğin faaliyet konusu yapı malzemelerinin üretimi ve satışıdır.

Şirket, kanunla belirlenen prosedüre uygun olarak aşağıdaki ana faaliyet türlerini yürütür:

Yapı malzemelerinin, yapıların ve ürünlerin üretimi;

İnşaat ve montaj işleri;

Çalışmaların yürütülmesi elden geçirmek binalar ve yapılar;

Bina ve yapıların yeniden inşası;

Onarım ve inşaat işleri;

bitirme işlerinin tamamlanması;

Ticaret faaliyetleri.

Şirketin kayıtlı sermayesi, OOO Kombinat Woodworking'in kendisine bağlanmasından önceki OOO Kombinat Woodobrabotki ve OOO KSI'nin kayıtlı sermayelerinin toplamına eşit ve 150.000 (yüz elli bin) ruble tutarında belirlenir.

İşletmenin misyonu, Saransk şehrinin ve diğerlerinin nüfusunun ihtiyaçlarını karşılamaktır. Yerleşmeler kaliteli ürünlerde cumhuriyetler.

Tesisin temel amacı, yüksek kalitede rekabetçi ürünlerin (ürünlerin) üretimi ve malzeme de dahil olmak üzere kişisel ilgide sürekli bir artış temelinde tüketicilere çeşitli hizmet türlerinin sağlanması için karlı bir işletme yaratmaktır. üretime doğrudan katılanlar, çalışanları. Tüketicilerin, tedarikçilerin, devletin ve çıkarları üreticiye yakın olan herkesin artan taleplerini kapsamlı bir şekilde değerlendirmeden bu hedefe ulaşmak imkansızdır. Üreticinin iş yaptığı herkese karşı adil, iyi niyetle ve akıllıca hareket ederek, üyelerin, çalışanların çıkarları ve işletmenin uzun vadeli karlılığı en iyi şekilde korunabilir.

Bu şemaya göre hareket ederseniz, şirket birbiriyle ilişkili tüm bir sistemi başarılı ve etkili bir şekilde çözebilir, yani:

Tüketicilere çeşitli yüksek kaliteli inşaat ürünleri ve hizmetleri sunmak;

Satışların ve kârların büyümesini sağlamak, işletmenin istikrarlı bir finansal durumuna ve sermaye gelirinde istikrarlı bir artışa ulaşmak için;

Ürünlerin kalitesini iyileştirerek, üretim maliyetlerini düşürerek, fiyat politikasını iyileştirerek, elde edilen sonuçları piyasa gerçekleriyle sürekli karşılaştırarak rekabet gücünü korumak;

Hem belirlenen hedefler hem de elde edilen sonuçların değerlendirilmesi açısından yönetim uygulamasını sürekli olarak iyileştirmek;

İşletmede, her biri bireysel olarak ve işletmenin tüm çalışanları tarafından kendi çalışmalarının sonuçlarından yüksek düzeyde memnuniyet elde etmelerine katkıda bulunacak böyle bir iş ortamı ve bu tür ilişkiler oluşturmak ve sürdürmek, gurur duymaktadır. buna dahil olmak.

Hedeflere her zaman işletmenin kendisi tarafından belirlenebilen ve dışarıdan etkilenebilen belirli kısıtlamalar altında ulaşılır. Böyle Sonraki adım işletmenin dış çevresinin analizidir. Analizin temel amacı, ürünlere olan talebi ve bir sipariş portföyünün oluşumunu incelemektir. İşletmenin üretim kapasitesi ve sonraki faaliyetler sürecinde kullanım derecesi, sipariş portföyüne bağlıdır. Herhangi bir nedenle ürünlere olan talep düşerse, buna bağlı olarak sipariş portföyü de azalır, üretimde düşüş olur, üretim maliyeti artar, kayıplar olur ve işletme iflas edebilir. Bu nedenle firmanın profil ürünlerine olan talebin analizi büyük önem taşımaktadır. Bu, pazar araştırmasının en önemli ve can alıcı aşamalarından biridir.

Talep araştırması, tüketicilerin satın almayı reddetmesinden kaynaklanan sahipsiz ürünlerin riskinin değerlendirilmesiyle yakından ilgilidir. İşletmeye verilebilecek olası maddi ve manevi zarar miktarı ile belirlenir. Üretimin bir kısmının gerçekleştirilememesi durumunda her işletme zarar miktarını bilmelidir. Sahipsiz ürün riskinin sonuçlarından kaçınmak için, kayıpları önlemenin veya en aza indirmenin yollarını bulmak için oluşum faktörlerini incelemek gerekir.

İşletmenin organizasyon yapısı Şekil 2.1'de gösterilmektedir.

Şekil 2.1 - İşletmenin organizasyon yapısı

İşletmenin organizasyon yapısına göre tesisin personel tablosu geliştirilmiştir. Yönetim yapısının türü doğrusaldır.

Fabrika müdürü, fabrika personelinin genel yönetimini yürütür.

Yönetmenin işlevleri şunları içerir:

Kuruluşun gerekli sayıda işçi, yönetici, uzman ve gerekli uzmanlık ve niteliklere sahip çalışanla zamanında sağlanması;

İşçilerin, yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların niteliksel bileşiminin iyileştirilmesi;

Personel hareketinin muhasebesi ve analizi;

İdari personel rezervi ile çalışma organizasyonu;

Yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların hazırlanması ve sertifikalandırılması;

güçlendirme iş disiplini ve personel devrini azaltmak;

Personel kayıtlarının tutulması, personel belgelerinin kaydı ve saklanması.

LLC "Combine of Building Products" şirketinin ana yapısal alt bölümü bir atölyedir.

2.2 Personel sayısı ve hareketinin değerlendirilmesi

Personel ile çalışma miktarı personel sayısına bağlıdır, Tablo 2.1'deki verilerin analizinin gösterdiği gibi, işletmedeki personel sayısı her yıl artmaktadır. 01.01.2010 tarihi itibariyle personel sayısı 293 kişi olup, personel sayısının 2005 yılına göre %74,4 arttığı belirtilmelidir. Büyüme tüm personel kategorilerinde gerçekleşti.

Tablo 2.1 - Ortalama çalışan sayısı

Personel sayısının yıllara göre dinamikleri Şekil 2.2'de açıkça gösterilmektedir.

Şekil 2.2 - LLC "Yapı Ürünleri Kombine" personel sayısının dinamikleri

İşe alma ve işten çıkarma için personelin bordro sayısının analizi, ciro, işten çıkarmanın işe alınan işçi sayısını geçmediğini gösterdi. Çalışanların sürekli olarak işe alınması ve işten çıkarılmasının bir sonucu olarak, şirketin personelinin bileşimi ve cirosu sürekli değişmektedir (tablo 2.2).

Tablo 2.2 - Personel hareketi

2009 yılında işe giriş için ciro oranı %18 ve emeklilik için ciro oranı %9 olup, 2008 yılına göre hem işe alınan hem de emekli olanların sayısının azaldığı sonucuna varılabilir. Ancak kabul oranındaki artış, elden çıkarma devir oranındaki artıştan çok daha fazladır. Bu, ortalama çalışan sayısının 28 kişi arttığı anlamına geliyor. Ayrıca, kabuldeki devir hızının ve elden çıkarmadaki devir hızının giderek azaldığı açıkça görülmektedir ki bu da personel sabitliğini göstermektedir.

Çalışan devri, emeğin hareketi için gerekli bir kanaldır. Aşırı hale gelirse (yılda % 10 - 25 veya daha fazla) soruna dönüşür. 1 Ocak 2010 itibariyle, çalışan devir hızı %8,87 olup, bu, fabrika personelinin bileşiminde nispeten istikrarlı bir duruma işaret etmektedir. Ancak, 2009 yılında personel devir hızının 2006-2008 yılına göre daha düşük olduğunu belirtmek gerekir.

2006 - 2009 dönemi için verilerin analizi işe alma ve işten çıkarma konusunda işçilerin işten çıkarılmasının ana nedeninin kendi istekleri olduğunu gösterdi -%-72.25, bir sonraki neden devamsızlık nedeniyle işten çıkarılma (tablo 2.3)

Tablo 2.3 - 2006 - 2009 için işten çıkarılma nedenlerine ilişkin veriler

Ana işçilerin işten çıkarılmasının ana nedenleri, koşullardan ve çalışma rejiminden, ücretlerden memnuniyetsizliktir.

2.3 Şirket personelinin bileşimi ve yapısının analizi

Personel sayısı yapısında 01.01.2018 tarihi itibariyle işçi sayısı hakimdir. 2010 - %78.81. V son yıllar 2005 yılında %83,93 olan işçi sayısının 2009 yılında %78,11'e düşme eğilimi vardır (tablo 2.4).

Tablo 2.4 - LLC "Yapı Ürünleri Kombine" personel yapısı

Fabrikadaki başlıca meslekler ve kategorilere göre çalışan sayısı Tablo 2.5'te sunulmaktadır. En çok talep edilen meslek kereste istifçisidir.

Tablo 2.5 - İşçilerin ana meslekleri

Çalışanların bordro sayılarının hizmet süresine ve yaşa göre analizi yapılmıştır.

Deneyime göre:

1 yıldan az bir süredir Building Products Plant LLC'nin tüm çalışanlarının %11,4'ü çalışmaktadır.

İncelenen bölümlerde 1 yıldan 3 yıla kadar çalışmış çalışanların oranı %56'dır.

Maksimum pay, 40 ila 50 yaş arası çalışanların yaş grubu tarafından yapılır -% 34,6.

20 yaş altı çalışanların payı %1.5, 60 yaş üstü çalışanların oranı %2.3'tür.

İncelenen bölümlerin çalışanları arasında 20-50 yaş arası kişilerin oranı %77,5'tir (Tablo 2.6).

Tablo 2.6 - Gençlerin Toplam Personel Sayısı İçindeki Payı

ITR, %64,3'ünü içerir - yöneticiler; %33.6 - uzmanlar; %2.1'i beyaz yakalı işçilerdir. OOO "Kombinat stroitel'nykh izd" de 1 yıla kadar çalışan mühendislik ve teknik personelin payı büyük değil ve analiz edilen toplam çalışan sayısının %2,6'sını oluşturuyor. 40 ila 50 yaş arasındaki işçiler, OOO "Combine of Building Products" şirketinin mühendislik ve teknik kadrosunun bel kemiğini oluşturmaktadır. 30 yaşın altındaki gençlerin oranı, analiz edilen toplam işçi sayısının %15,1'idir. 60 yaş üstü uzmanların payı büyük değildir (%3,3).

Tablo 2.7 - Personel yeterlilik düzeyi

Tablo 2.8 - Personel eğitim düzeyi

Alt bölümlerde çalışan mühendislik ve teknik personelin çoğunluğu yüksek öğrenim (%87,8) ve ortaöğretim ihtisas eğitimi (%24,3) sahibidir.

Formasyonu geliştirmek için yönlerden biri Personel girişim adayların seçimini iyileştirmektir. için adayların seçimi boş pozisyon adayların iş nitelikleri değerlendirilerek başvuru sayısı üzerinden yapılmalıdır. Bu durumda, aşağıdaki nitelik gruplarını kapsayan, iş sistemini ve kişisel özellikleri dikkate alan özel bir metodolojinin kullanılması tavsiye edilir: 1) sosyal ve sivil olgunluk; 2) çalışma tutumu; 3) bilgi düzeyi ve iş deneyimi; 4) organizasyon becerileri; 5) insanlarla çalışma yeteneği; 6) belge ve bilgilerle çalışma yeteneği; 7) kararları zamanında alma ve uygulama yeteneği; 8) ahlaki ve etik karakter özellikleri.

İlk grup aşağıdaki nitelikleri içerir: kişisel çıkarları kamu çıkarlarına tabi kılma yeteneği; eleştiriyi dinleme, kendini eleştirme yeteneği; sosyal faaliyetlere aktif olarak katılmak; yüksek düzeyde politik okuryazarlığa sahip olmak.

İkinci grup aşağıdaki nitelikleri kapsar: verilen iş için kişisel sorumluluk duygusu; insanlara karşı duyarlı ve özenli tutum; zor iş; kişisel disiplin ve başkalarının disiplinine titizlik; işin estetik seviyesi.

Üçüncü grup, tutulan pozisyona karşılık gelen niteliklerin mevcudiyeti gibi nitelikleri içerir; üretim yönetiminin nesnel temelleri hakkında bilgi; iyi liderlik uygulamaları bilgisi; bu kuruluştaki iş deneyimi (yönetim pozisyonu dahil).

Dördüncü grup aşağıdaki nitelikleri içerir: bir yönetim sistemi organize etme yeteneği; işinizi organize etme yeteneği; iyi liderlik uygulamaları bilgisi; iş toplantıları yapma yeteneği; yeteneklerini ve çalışmalarını kendi kendine değerlendirme yeteneği; başkalarının yeteneklerini ve çalışmalarını değerlendirme yeteneği.

Beşinci grup aşağıdaki nitelikleri içerir: astlarla çalışma yeteneği; farklı kuruluşların liderleriyle çalışma yeteneği; uyumlu bir ekip oluşturma yeteneği; çerçeveleri seçme, düzenleme ve sabitleme yeteneği.

Altıncı grup, hedefleri kısaca ve net bir şekilde formüle etme yeteneği gibi nitelikleri içerir; iş mektupları, siparişler, talimatlar oluşturma yeteneği; talimatları açıkça formüle etme, ödev verme yeteneği; modern yönetim teknolojisinin yetenekleri ve onu işinizde kullanma yeteneği hakkında bilgi; belgeleri okuma yeteneği.

Yedinci grup, aşağıdaki niteliklerle temsil edilir: zamanında karar verme yeteneği; kararların uygulanması üzerinde kontrol sağlama yeteneği; zor bir ortamda hızla gezinme yeteneği; çatışma durumlarını çözme yeteneği; zihinsel hijyen sağlama yeteneği, kendini kontrol etme yeteneği; özgüven.

Sekizinci grup, yeni şeyleri görme yeteneği gibi nitelikleri birleştirir; yenilikçileri, meraklıları ve yenilikçileri tanıma ve destekleme yeteneği; şüphecileri, muhafazakarları, gericileri ve maceracıları tanıma ve etkisiz hale getirme yeteneği; girişim; yenilikleri sürdürme ve sunma konusunda cesaret ve kararlılık; cesaret ve makul riskler alma yeteneği.

Dokuzuncu grup şunları içerir: dürüstlük, vicdanlılık, edep, ilkelere bağlılık; duruş, kısıtlama, nezaket; ısrar; sosyallik, çekicilik; alçakgönüllülük, sadelik; temizlik ve düzgün görünüm; iyi sağlık.

Her özel durumda, bu listeden, belirli bir pozisyon ve kuruluş için en önemli olan pozisyonlar (uzmanların yardımıyla) seçilir ve bu pozisyon için başvuranın sahip olması gereken belirli nitelikler bunlara eklenir. Belirli bir pozisyon için adaylarda aranan niteliklerin belirlenmesinde en önemli nitelikler seçilirken, bir işe başvururken gerekli olan nitelikler ile o işe atandıktan sonra işe hakim olarak yeterince hızlı kazanılabilecek nitelikler arasında ayrım yapılmalıdır. konum.

Daha sonra uzmanlar, her bir pozisyon için adayların niteliklerinin uygunluğunu ve her bir adayın her bir nitelik için sahip olma derecesini belirlemek için çalışmalar yürütür. Açık pozisyon için gerekli tüm niteliklere en fazla sahip olan aday bu pozisyonu alır.

Seçim kriterlerini doğru bir şekilde belirlemek için, ilgili faaliyet türü için gerekli olan çalışanın niteliklerini açıkça formüle etmek gerekir. Kriterler, çalışanı kapsamlı bir şekilde karakterize edecek şekilde oluşturulmalıdır: deneyim, sağlık ve kişisel özellikler. Her bir kriter için gereksinimlerin "referans" seviyeleri, organizasyonda halihazırda görevlerinde iyi olan çalışanların özelliklerine dayalı olarak geliştirilir.

Mevcut personel seçme, yerleştirme, eğitim ve ileri eğitim sistemini iyileştirmek, personel hizmetlerinin çalışma tarzını iyileştirmek ve planlanan faaliyetlerin uygulanması üzerinde kontrol sağlamak için işletmede personel planlaması yapılmalıdır. Personelle çalışmak için yıllık plan, kuruluşun üretim görevleri, etkili yönetim biçimlerinin tanıtılması, örgütlenme ve emek teşvikleri vb. Taslak plan belirli faaliyetleri sağlar; yürütme ve zamanlamadan sorumlu kişiler. Onaylanan yıllık plan, bölüm başkanlarına, temelde bölüm personeli ile çalışmak için bir plan hazırlayan kuruluşlara iletilir.

Yıllık planın yapısı, personel ile aşağıdaki ana çalışma alanlarını içerir:

İşçilerin işe alınması, personel alımı, eğitimi ve ileri düzeyde eğitimi;

Yönetim, mühendislik ve teknik ve bilimsel personel ile çalışmak;

Personelin konsolidasyonu ve iş disiplininin güçlendirilmesi;

Organizasyonel faaliyetler.

LLC "Yapı Ürünleri Kombine" (2010) personeli ile yıllık çalışma planının yapısı:

1) İşe alma, personel alma, işçilerin ileri eğitimi:

Derecelerin, sınıfların ve kategorilerin atanması için yeterlilik komisyonunun çalışmalarına katılın;

Tarife ve nitelik gerekliliklerine uygun olarak LLC "Yapı Ürünleri Kombinasyonu" pozisyonlarının isimlendirme listesini hazırlamak ve onaylamak;

Bir yıl sonra yeniden belgelendirme ile değerlendirme alan çalışanların belgelendirmesini gerçekleştirin.

2) Yönetim, mühendislik, teknik ve bilimsel personel ile çalışın:

Yönetim personeli ve uzmanların sertifikasyonu sonuçlarını özetleyin;

Pozisyonların isimlendirme listesine uygun olarak kalifiye personel ile personel alımına devam edin;

Eğitim, iş deneyimi ve yaştaki yönetim personelinin ve uzmanların niteliksel kompozisyonunun bir analizini yapın (nitel kompozisyonun iyileştirilmesi);

Eğitim ve staj için yurtdışına gitme komisyonunun çalışmalarına devam etmek;

Yönetim personelinin ve uzmanların niteliklerini geliştirmek için çalışmaya devam etmek;

Yeni teknoloji ve teknik süreçlerin tanıtılmasıyla bağlantılı olarak yöneticiler ve uzmanlar için eğitimler düzenleyin.

3) Personelin konsolidasyonu ve iş disiplininin güçlendirilmesi:

OOO "Yapı Ürünleri Kombine" nde iş disiplini ve personel devir durumunun bir analizini yapın;

Yapı Ürünleri Fabrikası LLC çalışanlarına yaşlılık, engelli bakımı ile bağlantılı olarak, bir ekmek kazananın kaybı vb.

2010 için tatil planının sağlanması ve uygunluğu üzerinde sürekli kontrol sağlayın.

4. Organizasyonel düzenlemeler:

Personel çalışması ve kayıt tutma konusunda metodolojik ve hukuki yardım sağlamak;

Personel çalışmalarıyla ilgili departman başkanlarını dinleyin.

Personel yönetiminin etkinliğini artırmak için Kombinat Yapı Ürünleri Ltd.

Personel ihtiyacının planlanması ve kalifiye personel ile personel alımı, LLC "Yapı Ürünleri Kombinasyonu" pozisyonlarının isimlendirme listesi temelinde ve ayrıca aşağıdakiler temelinde gerçekleştirilir: organizasyonun yeniden inşası ile ilgili hedefleri; emekli işçilerin değiştirilmesi, uygulayıcıların sertifikalı uzmanlarla değiştirilmesi.

İş sorumluluklarına yönelik tutumlar, bir bütün olarak tüm işletmenin verimliliğinin en önemli göstergesidir. Vicdanlı emek, her şeyden önce üretken emektir. Çalışma saatleri içinde performans göstermeme, düşük performans, herhangi bir çalışma kolektifi için bir sorundur. Piyasa koşullarında, çoğu yalnızca belirli bir kişinin emek çabasına bağlıdır.

Çalışanlarda işe karşı saygılı bir tutum geliştirmenin ana görevleri şunlardır:

1) Yapı Ürünleri Fabrikası LLC'nin yönetimi tarafından izlenen sosyo-ekonomik politikanın özünü, tüm değişiklikleri ve olayları açıklayıcı çalışmalar yapmak ve her çalışana iletmek. Bu çalışmanın yöntemlerinden biri, çeşitli güncel konularda bilgi sistemi ve ekonomik çalışmalardır.

2) Yüksek verimli çalışma, yürütme ve çalışma disiplini, yüksek kaliteli ürünler üretimi ve maksimum kâr için hayati bir ihtiyacın işçiler arasında tüm ideolojik etki ve maddi teşvik yöntemleriyle oluşturulması.

Sonuç olarak, aşağıdaki hedeflere ulaşılır:

a) her çalışan, dev bir işletmenin karmaşık mekanizmasındaki yerini gerçekleştirir;

b) ana şirketin öncelikli hedefleri;

c) piyasa ekonomisindeki rolleri;

d) Disiplini uygulamak başarının anahtarıdır, zayıf emek getirisi, emek mübadelesine giden yoldur.

Çalışanlar arasında işe karşı saygılı bir tutumun teşvik edilmesinde önemli unsurlardan biri iş disiplinine uyulmasıdır.

Tüm üretim süreçlerinin karmaşıklığı nedeniyle iş disiplininin rolü her yıl artmaktadır, bu nedenle İç İş Yönetmeliği, "Yapı Ürünleri Kombine" LLC'nin her çalışanı için yasadır.

İş disiplini, son derece verimli çalışmanın ve planın başarılı bir şekilde uygulanmasının anahtarıdır. Tüm bölümlerde iş disiplinini güçlendirmeye yönelik amaçlı çalışmalar yapılmaktadır. Bu çalışmanın yönlerinden biri, emek kolektiflerinde iş disiplini ihlallerinin büyüme ve azalma durumunun sürekli analizidir. Personel departmanı, bu konuda personelle çalışmak için milletvekilleriyle yakın temas halindedir.

Disiplin yönetimi sistemi ve çalışanlarda işe karşı saygılı bir tutum geliştirme sistemi, yalnızca ihlalleri ve cezaları dikkate almaya değil, aynı zamanda bunları azaltmaya yönelik bir dizi önlem geliştirmeye de dayanmaktadır.

İş disiplini ihlallerinin insidansını azaltmayı amaçlayan bir dizi önlem:

İç çalışma yönetmeliklerini ihlal eden çalışanlarla görüşme; yapısal bölümlerde yürütülen iş disiplinini ihlal edenlerle çalışma komisyonlarının çalışması;

Disiplin konularının öncelikli olduğu planlı üretim toplantıları yapmak;

Yapısal bölüm başkanlarının, iş disiplininin güçlendirilmesi konularında personelle çalışma milletvekillerinin dinlenmesi;

İş ve üretim disiplini ihlali olmayan bir çalışana vicdani ve kaliteli iş için maddi ve manevi teşvikler.

İş disiplini, OOO İnşaat Ürünleri Kombinatı'nın refahının ana bileşenlerinden biridir, bu nedenle, onu güçlendirme çalışmaları, fabrika müdüründen orta yöneticiye kadar her yöne yapılmalıdır: ustabaşı, ustabaşı. Ancak o zaman geri dönüş olacaktır. Ve bunun için emek ve üretim disiplinini ihlal edenlerin doğrudan yöneticilerini kişisel sorumluluğa getirmek gerekir. Bu, iş kollektiflerinde disiplini güçlendirmeye yardımcı olacaktır.

Çözüm

Bir işletmenin (firmanın) personeli bir dizi bireyler olarak firma ile tüzel kişilik bir iş sözleşmesi tarafından yönetilen bir ilişkide. Bilimsel ve teknik üretim düzeyine, emekle üretim sağlama koşullarına ve belirlenmiş düzenleyici gerekliliklere karşılık gelen belirli bir yapıya sahip bir işçi topluluğudur.

OOO "Kombinat stroitel'nykh izd", yapı malzemeleri pazarının ihtiyaçlarını karşılamak ve Kurucunun çıkarlarına kar elde etmek için oluşturuldu. Şirketin kurucusu OJSC Tasarım ve İnşaat Holding Şirketi “Saranskstroyzakazchik” dir.

Personel ile çalışma miktarı, personel sayısına bağlıdır. 01.01.2010 tarihi itibariyle personel sayısı 293 kişi olup, personel sayısının 2005 yılına göre %74,4 arttığı belirtilmelidir. Büyüme tüm personel kategorilerinde gerçekleşti.

Personel sayısı yapısında 01.01.2018 tarihi itibariyle işçi sayısı hakimdir. 2010 - %78.81. Son yıllarda 2005 yılında %83,93 olan çalışan sayısı 2009 yılında %78,81'e düşme eğilimi göstermiştir. Çalışan devri, emeğin hareketi için gerekli bir kanaldır. Aşırı hale gelirse (yılda % 10 - 25 veya daha fazla) soruna dönüşür. 1 Ocak 2010 itibariyle, çalışan devir hızı %8,87 olup, bu, fabrika personelinin bileşiminde nispeten istikrarlı bir duruma işaret etmektedir. Ancak 2009 yılında personel devir hızının 2006-2008 yılına göre daha düşük olduğunu belirtmek gerekir.

İşletmenin personel yapısının oluşumunu iyileştirme yönlerinden biri, adayların seçimi ile ilgili çalışmaları iyileştirmektir. Açık pozisyona aday seçimi, adayların iş nitelikleri değerlendirilerek adaylar arasından yapılmalıdır. Aynı zamanda, aşağıdaki nitelik gruplarını kapsayan, iş sistemini ve kişisel özellikleri dikkate alan özel bir metodolojinin kullanılması tavsiye edilir: 1) sosyal ve sivil olgunluk; 2) çalışma tutumu; 3) bilgi düzeyi ve iş deneyimi; 4) organizasyon becerileri; 5) insanlarla çalışma yeteneği; 6) belge ve bilgilerle çalışma yeteneği; 7) kararları zamanında alma ve uygulama yeteneği; 8) ahlaki ve etik karakter özellikleri.

V dönem ödevi yöneticilerin iş ve kişisel niteliklerini değerlendirmek için bir metodoloji geliştirilmiştir.

Kullanılan kaynakların listesi

1. Abelov, V.V. Kurumsal ekonomi. - M.: Dashkov ve K, 2004.- 431 s.

2. Beletsky, N.P. Çalışan yönetimi. - M.: Interpressservice, 2002.- 352 s.

3. Borisova, E.A. Personelin değerlendirilmesi ve sertifikalandırılması. - SPb.: Peter, 2004.- 256s.

4. Vesnin, V.R. Çalışan yönetimi. Teori ve pratik. - E.: Beklenti, 2007.- 688 s.

5. Wissema, X. Firmanın bölümlerinde yöneticilik: Per. İngilizceden - E.: INFRA-M, 2002. - 288 s.

6. Vikhansky, Ö.S. Stratejik Yönetim... - M.: Moskova Devlet Üniversitesi yayınevi, 2003.- 252 s.

7. Volgin, A.P. Piyasa ekonomisinde personel yönetimi. - E.: Delo, 2006. - 256 s.

8. Volkov, O.I. İşletmenin ekonomisi (firma). - E.: INFRA-M, 2003. - 601 s.

9. Galenko, V.P. İnsan kaynakları yönetimi ve kurumsal strateji. - SPb.: Peter, 2005. - 231 s.

10. Genkin, B.M. Çalışan yönetimi. - E.: Delo, 2007. - 632 s.

11. Grachev, M.V. Superframes: Uluslararası Bir Kurumda İnsan Kaynakları Yönetimi. - E.: Delo LTD, 2004. - 208 s.

12. Grayson, J. Amerikan yönetimi XXI yüzyılın eşiğinde. - E: Ekonomi, 2005.- 319 s.

13. Dessler, G. Personel Yönetimi. - M.: Binom, 2002. - 432 s.

14. Durakova, I.B. Personel yönetimi: seçme ve işe alma. Yabancı deneyim çalışması. - M.: Merkez, 2003. - 160 s.

15. Dyatlov, V.A. Çalışan yönetimi. - E.: ÖNCE, 2002. - 512 s.

16. Egorşin, A.P. Çalışan yönetimi. - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 607 s.

17. Egorşin, A.P. "Personel Yönetimi" disiplini için eğitim-yöntemsel kompleks. - N.-Novgorod.: NIMB, 2002. - 216 s.

18. Zabrodin, Yu.M. İnsan kaynakları yönetimi. - E.: Yurayt-İzdat, 2006.- 472 s.

19. Zaitsev, G.P. Organizasyonda insan kaynakları yönetimi: kişisel yönetim. - St. Petersburg: St. Petersburg Ekonomi ve Finans Üniversitesi yayınevi, 2001.- 72 s.

20. Ivantsevich, JM İnsan kaynakları. Personel yönetiminin temelleri. - M.: Delo, 2001. - 304 s.

21. Kibanov, A. Ya. Organizasyon personel yönetimi: İş yönetmeliği. - E.: Sınav, 2002.- 575 s.

22. Kibanov, A. Ya. Çalışan yönetimi. - M.: INFRA-M, 2007.-512s.

23. Kibanov, A. Ya. Bir personel yönetim sisteminin oluşturulması. - M.: Delo, 1999. - 193 s.

24. Komisarova, T.V. İnsan kaynakları yönetimi. - M.: Kronus, 2002. - 241 s.

25. Odintsov, V.A. Finansal analiz - ekonomik aktivite işletmeler. - M.: Yayın Merkezi "Akademi", 2008. - 256 s.

26. Posherstnik, N.V. İşletmenin personeli. - M.: Prospect, Welby, 2008.- 488 s.

27. Pronnikov, V.A. Çalışan yönetimi. - E.: Nauka, 2003. - 315 s.

28. Pugachev, V.P. Organizasyonun personel yönetimi. - E.: UNITI, 2002. - 261 s.

29. Samygin, S.I. Çalışan yönetimi. - Rostov n / a.: Phoenix, 2004 .-- 480 s.

30. Semenov, V.M. Kurumsal ekonomi. - E.: IDFBK-BASIN, 2005.- 573 s.

31. Slutsky, G.V. Kontrol sosyal Gelişim işletmenin personeli. - E.: GAÜ, 2003. - 256 s.

32. Sokolova, M.I. İnsan kaynakları yönetimi. - E.: UNITI, 2005. - 513 s.

33. Tatarnikov, A.A. ABD, Japonya, Almanya'daki şirketlerde İK yönetimi. - E.: ÖNCE, 2003. - 173 s.

34. Travin, V.V. Personel yönetiminin temelleri. - M.: Delo, 2005.- 336s.

35. Tuğun, V.M. Kurumsal ekonomi. - SPb.: Khimizdat, 2003.- 304 s.

36. Tsvetaeva, V.М. İK yönetimi. - E.: INFRA-M, 2005.- 329s.

37. Tsypkin, Yu.A. Çalışan yönetimi. - E.: UNITI-DANA, 2006.- 447 s.

38. Shibalkin, Yu.A. Personel yönetiminin temelleri. - E.: MGIU, 2005. - 260 s.

39. Shekshnya, S.V. Çalışan yönetimi modern organizasyon... - M.: JSC "Business School", 2001. - 210 s.

Bu nedenle, personel maliyetleri için bütçeleme, şirket çapında bütçelemenin ayrılmaz bir parçasıdır ve personel yönetiminin özel işlevlerini uygulama ihtiyacının dikkate alınmasını gerektirir.

1. Utkin E.A., Martyunyuk I.V. Kontrol: Rus Uygulaması. Moskova: Finans ve İstatistik, 1999, 272 s.

2. Kurumsal yönetim için bir araç olarak kontrol / Ed. E.A. Anankina, N.G. Da-nilochkina ve diğerleri M.: Audit, UNITI, 2001, 279 s.

3. Organizasyonun personel yönetimi: Ders Kitabı / Ed. VE BEN. Kibanova. M.: UNITI-M, 1997.S. 57-59.

E.A. Kutlunin

Omsk Motor Yapı Tasarım Bürosu OJSC

KURULUŞ PERSONELİNİN YAPISI VE ANALİZ YÖNTEMLERİ

"Personel", "personel", "işçiler" terimleri yönetim teorisi ve pratiğinde sıklıkla kullanılmaktadır. Çoğu zaman analoji aralarında yapılır, ancak ayrım yapılmaz.

Yönetim teorisi ve pratiğinde "personel", "personel", "işçiler" terimleri sıklıkla kullanılır. Genellikle ikisi arasında bir benzetme yapılır ve hiçbir ayrım yapılmaz.

Birçok yazar, personeli, "kar veya gelir elde etmeyi ve maddi ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan tek bir üretim faaliyetinde bulunan belirli kategori ve mesleklerden bir dizi işçi" olarak tanımlamaktadır. Yazarlar grubunun başkanı Yu.G. Odegov, personelin daha eksiksiz bir tanımını şu şekilde vermektedir: “Bir kuruluşun personeli, bir iş sözleşmesi ile yönetilen bir ilişkide tüzel kişilik olarak kuruluşla birlikte olan ve hedeflere ulaşılmasını sağlayan belirli kalite özelliklerine sahip olan bir grup bireydir. organizasyonun. Başka bir deyişle, örgütte çalışan tüm kişilere örgütün personeli denir.

Personelin önemli bir özelliği, işveren ile iş hukuku ilişkilerinin varlığıdır. Bir diğer önemli özellik, belirli niteliksel özelliklere sahip olmaktır: yetenekler (belirli bilgi ve mesleki becerilerin mevcudiyeti, belirli bir faaliyet alanında iş deneyimi); motivasyon (profesyonel ve kişisel ilgi alanları, kariyer yapma arzusu, profesyonel ve kişisel kendini gerçekleştirme ihtiyacı); özellikler (psikolojik, entelektüel, fiziksel niteliklerin varlığı) ".

Personel için kavram ve tanımların sözlüğünde, personel “sürekli, tam zamanlı bir çalışan bileşimini, yani güçlü kuvvetli vatandaşları ifade eden sosyo-ekonomik bir kategori olarak anlaşılmaktadır. iş ilişkileri devlet, kooperatif, özel vb. işletmeler, firmalar, kuruluşlar, kurumlar ile.

Personel, genellikle, ön mesleki eğitim almış ve seçilen faaliyet alanında özel eğitim, iş becerileri ve/veya iş deneyimi olan vasıflı işçiler anlamına gelir. Personeli geçici ve mevsimlik işçiler, yarı zamanlı çalışanlar, personel dışı çalışanlar ve ayrıca sahada serbest meslek faaliyetinde bulunan kişiler olarak adlandırmak geleneksel değildir. ticari ticaret» .

İnsan Kaynakları Yönetimi Ansiklopedik Sözlüğü'nde işgücü, “bir kişinin emek sürecinde mal yaratmak ve hizmet sağlamak için kullandığı fiziksel ve ruhsal yetenekleri” olarak tanımlanır.

İşgücü, potansiyel çalışma yeteneğini temsil eder ve emeğin kendisi işleyen bir iş gücüdür."

A.P.'nin bakış açısı Personeli "emek araçlarını kullanarak emek nesnelerinin işlenmesiyle uğraşan, üretim veya yönetim işlemlerini gerçekleştiren tüm işçiler (emek kolektifi)" olarak ifade eden Egorshin.

"Personel", "çalışan", "personel" kavramları bu tanım esas alındığında özdeştir.

İnsanlar, organizasyonun en önemli parçasıdır ve birbirine bağlı karmaşık bir yapıya sahiptir. Sistem analizi, personeli çeşitli kriterlere göre tanımlanmış yapıların bir ara bağlantısı olarak görmemizi sağlar.

Öncelikle kategoriye göre personel yapısına dikkat edilmelidir. Çalışanın mesleğine veya pozisyonuna, yönetim düzeyine ve çalışan kategorisine bağlı olarak personelin sınıflandırılmasında çeşitli yaklaşımlar vardır. Temel sınıflandırma, 1980'lerde önerilen işçi kategorilerine göredir (Şekil 1). SSCB Çalışma Devlet Komitesi.

Bu sınıflandırma, üretim sürecine katılım için personelin iki ana bölümünün tahsis edilmesini sağlar: işçiler ve çalışanlar.

İşçiler veya üretim personeli, fiziksel emeğin baskın bir payıyla maddi üretimde emek faaliyetlerini yürütür. Ürün serbest bırakma, değişim, satış ve servis sağlarlar. İşçiler iki ana kategoriye ayrılabilir:

Ana personel, maddi ürün ve hizmetlerin yaratıldığı, emek nesnesinin şeklini, yapısını, özelliklerini, mekansal konumunu değiştiren teknolojik süreçlerde çalışan işçilerdir;

Yardımcı personel - yardımcı bölümlerdeki ekipman ve işyerlerinin bakımı ile ilgili işçiler: onarım, nakliye, alet, depo.

Çalışanlar veya yönetim personeli, zihinsel, entelektüel emeğin baskın bir payıyla üretim yönetimi sürecinde emek faaliyetlerini yürütür. Onların ana sonucu emek faaliyeti yönetim problemlerinin incelenmesi, yeni bilgilerin yaratılması, içeriğinin veya biçiminin değiştirilmesi, hazırlanmasıdır. yönetim kararları, en etkili seçeneğin seçimi, uygulanması ve yürütmenin kontrolü. Çalışanlar birkaç alt gruba ayrılır.

Her şeyden önce, bunlar genel yönetimin işlevlerini yerine getiren liderlerdir. Geleneksel olarak üç seviyeye ayrılırlar: en yüksek (bir bütün olarak organizasyonlar), orta (ana yapısal bölümler) ve taban (icracılarla çalışan). Liderler ayrıca yardımcılarını ve baş uzmanları da içerir. Birlikte, aşağıdakileri de içeren bir yönetim oluştururlar:

Bunlar, yönetime ait olmayan, ancak insan kaynakları personeli gibi destek yönetimi işlevlerini yerine getiren kişilerdir.

Diğer en çok sayıda çalışan alt grubu, çeşitli alanlarda uzmanlardır. Üretimde yeni bilgilerin yaratılması ve uygulanmasının yanı sıra, çözümü yöneticilerin yetkinliği dahilinde olan bireysel üretim ve yönetim sorunlarına yönelik çözümlerin geliştirilmesi ile ilgilenirler. Bunlar ekonomistler, hukukçular, mühendisler ve teknisyenler ve yardımcılarıdır.

Üçüncü alt grup, çalışanlarla ilgili diğer işçiler - teknik sanatçılar tarafından oluşturulur. Belgelerin, muhasebe, kontrol, ekonomik hizmetlerin (örneğin, kasiyerler, katipler, arşivciler, komutanlar) hazırlanmasını ve yürütülmesini gerçekleştirirler.

Modern koşullarda, yukarıdaki sınıflandırmayı dikkate alarak, çeşitli mülkiyet biçimlerine sahip işletmelerde, kuruluşlarda ve firmalarda, tüm çalışanları iki gruba ayırmak gelenekseldir: endüstriyel üretim ve endüstriyel olmayan personel.

Sanayi ve üretim personeli (ana faaliyetlerin personeli), ana ve yardımcı, araştırma ve geliştirme departmanlarında, yönetim aparatında, ürünlerin, hizmetlerin yaratılmasında veya bu süreçlerin bakımını gerçekleştiren kişileri içerir.

Sanayi ve üretim personeli, yukarıda belirtilen işçi ve çalışanlara ek olarak, genç servis personeli, çıraklar ve itfaiye ve bekçi servisini içerir.

Küçük hizmet personeli, işletmede sıhhi ve hijyenik koşulların korunmasını sağlayan çalışanları içerir (duşlarda, soyunma odalarında, temizlikçilerde çalışanlar).

Yangın ve bekçi servisi çalışanları, işletmede yangın güvenliğini sağlar, yangınla mücadele ekipmanının durumunu ve servis verilebilirliğini izler ve endüstriyel işletmeleri koruma işlevlerini yerine getirir.

Endüstriyel olmayan personel (temel olmayan faaliyetler personeli) genellikle ürünlerin üretiminde yer almayan çalışanları içerir. Hedef belirlemeleri, işletmenin sağlanması ve sürdürülmesidir. Bunlar, ulaşım sektöründe, konut ve toplumsal hizmetlerde, iş dünyasında istihdam edilen işçilerdir. sosyal Güvenlik ve diğer üretim dışı birimler.

Personel, herhangi bir organizasyonun en önemli bileşeni ve sistemin ana özelliği olarak kabul edilirse, yapısı farklı görünebilir (bkz. Şekil 2):

Pirinç. 2. Personel yapısı

Düşünmek örgütsel yapı hak ve sorumlulukların kapsamını, bireysel çalışanların, departmanların bağımsızlığını ve ayrıca alt yönetim sistemini yansıtan personel.

İşlevsel yapı, yönetim işlevlerinin yönetim ve ayrı bölümler arasında bölünmesini yansıtır.

Rol yapısı, ekibi üretimde yaratıcı sürece katılım, iletişim ve davranışsal roller açısından karakterize eder.

Personel yapısı, bölümlerin bileşimini ve pozisyonların listesini, resmi maaşların büyüklüğünü ve maaş bordrosunu belirler.

Sosyal yapı, çalışma grubunu sosyal göstergeler (cinsiyet, yaş, meslek ve nitelikler, eğitim vb.) açısından karakterize eder. Farklı yazarlar, personelin sınıflandırılabileceği farklı özellikleri ayırt eder. Örneğin, A.P. Egorshin, 13 özelliğe göre gruplandırılmış sosyal yapının oldukça eksiksiz olduğuna inanıyor (bkz. Şekil 3). Cinsiyet, yaş, iş deneyimi, eğitim gibi göstergeleri içerir. sosyal geçmiş, kuruluştaki konumu, uyruğu, medeni durumu, parti üyeliği, motivasyonu, ilericiliği, yaşam standardı ve mülkiyete karşı tutumu.

Kanaatimizce, belirlenen hedeflere ulaşılması, işletmenin sonuçları ve gelişimi üzerinde en önemli etkiye sahip oldukları için, araştırmada mesleki yeterlilik ve sosyo-demografik yapıların dikkate alınması en uygunudur.

Toplumsal yapının göstergelerinden cinsiyet, yaş, hizmet süresi, medeni durum gibi göstergeler personel yönetiminde en büyük öneme sahiptir. Onları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

İlk olarak, personelin cinsiyete göre yapısı, çalışanların toplam sayının yanı sıra farklı yaş ve meslek gruplarında kadın ve erkek olarak bölünmesine dayanmaktadır.

İkincisi, yaşa göre personelin yapısı, ilgili yaştaki kişilerin toplam personel sayısı içindeki payı ile karakterize edilir. Yaş yapısını incelerken şu gruplamalar kullanılır: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55- 59, 60- 64, 65 ve üzeri. Aşağıdaki personel yaş gruplarının da vurgulanması tavsiye edilir:

30 yaş altı genç çalışanlar;

Orta yaşlı personel (31-45 yaş);

Kıdemli personel (46-55 yaş);

55 yaş üstü emeklilik öncesi ve emeklilik yaşı olan personel.

Üçüncüsü, kıdem personelinin yapısı iki şekilde düşünülebilir: belirli bir organizasyondaki toplam kıdem ve kıdem açısından. Emek üretkenliği düzeyi, genel deneyimle doğrudan ilişkilidir. Toplam deneyim şu dönemlere ayrılmıştır: 16 yaşına kadar, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 yıl ve üzeri .

Bir kuruluştaki iş deneyimi, personelin sabitlenebilirliğini karakterize eder. İstatistikler, bu göstergeyi hesaplamak için aşağıdaki dönemleri ayırt eder: 1 yıla kadar, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 yıl ve daha fazlası.

Dördüncüsü, medeni durum açısından tüm çalışanlar şu gruplara atfedilebilir: bekar (evli olmayan), evli (evli), boşanmış, dul (dul).

Personelin mesleki ve nitelik yapısının dikkate alınması, özellikle personel yönetiminde önemlidir, çünkü bu kriter hem kuruluşun ekonomik bir kaynağı olarak personelin özelliklerini (mesleğe ve beceri düzeyine göre dağılım) hem de etkinliği sağlayan bireysel ve kişisel özellikleri birleştirir. ve emeğin verimliliği.

İlk olarak, eğitim düzeyine göre personel yapısı, yüksek öğrenim, tamamlanmamış yüksek öğrenim, mesleki ortaöğretim, genel ortaöğretim, tamamlanmamış ortaöğretim, ilköğretim ile kişilerin seçimini içerir.

İkincisi, alınan uzmanlığın ve yapılan işin yazışmasına dikkat etmenin yanı sıra, insanların alınan eğitimin profiline uymayan diğer emek işlevlerini yerine getirmeyi kabul etme nedenleri üzerinde durmak gerekir.

Üçüncüsü, mesleki ve yeterlilik yapısının analizindeki en önemli yön, bilgi seviyesinin ve hacminin işyerinin gereksinimlerine uygunluğunun incelenmesidir. Bu konunun çalışanların yetiştirilmesi, niteliklerinin yükseltilmesi konuları ile birlikte ele alınması gerekmektedir.

Personel olarak düşünürsek birleşik sistem, o zaman ana özelliği personel yapısı olacaktır.

Personelin yapısı, personelin temel özelliklerinin çeşitli dış ve iç değişiklikler altında korunmasını sağlayan, personelin özellikleri arasında bir dizi istikrarlı ilişkidir.

Pirinç. 3. Personelin sosyal yapısı

Kuruluşun faaliyetlerini yönetmek için idare, personel yönetimi yöntemlerine ve gerekirse personel yapısını değiştirme yöntemlerine sahip olmalıdır.

LG Gaposhin, organizasyonun personel ihtiyaçlarını tahmin etmek için çeşitli yöntemler tanımlar. Bazıları personel yapısını değiştirmek için uygulanabilir. Bu yöntemler aşağıdakileri içerir:

Ekstrapolasyon yöntemi, sıklıkla kullanılır ve basittir. Avantajı, genel kullanılabilirliği, düşük maliyetidir. Özü, geçmişin kalıplarını ve eğilimlerini geleceğe aktarmaktır. Bu yöntemin dezavantajı, değişikliklerdeki değişiklikleri hesaba katmanın her zaman mümkün olmamasıdır. dış ortam ve organizasyonun gelişiminde. Bu yöntem, bir işletmenin kısa vadeli bir gelişme stratejisi için, istikrarlı bir yapıya sahip, istikrarlı bir ortamda faaliyet gösteren işletmeler için iyidir;

İlişki yöntemi. Bu yöntemin özü, nedensel faktör ile personel sayısı ve kalitesi arasındaki ilişkiyi hesaplamaktır. Örneğin, üretim işçilerinin (sayı, meslek, kategori) yıllık üretim planına oranı ve mühendislik ve teknik işçi sayısının üretim işçisi sayısına oranı. İlişkiler yöntemi kullanılırken nicel ve nitel ihtiyaçlardaki değişiklikleri belirleyen faktörlerin sabit olduğu varsayılır. Sağlanan mal ve hizmetlerin hacmini ve çeşitliliğini tam olarak bilmek veya tahmin etmek gerekir. Ancak, bir kural olarak, oranların hiçbiri gelecekte değişmeden kalamaz. Bu bağlamda, gelecekte değişebileceği tahmin edilen faktörlere göre ayarlama yapmak gerekli hale geliyor. Teknolojik ve idari değişikliklerin personel yapısındaki değişiklikler üzerinde önemli bir etkisi olabilir;

Uzman değerlendirme yöntemi. Bu yöntem, personelin nicel ve nitel özelliklerini değiştirmek için uzman görüşlerinin kullanılmasına dayanmaktadır. Genellikle, sınava katılmak için işletmenin baş uzmanları ve bölüm başkanları yer alır. Bilgi ve deneyimlerinin kullanılması, personel hakkında sağlam bir değerlendirme yapmamıza ve bir gelişme tahmini yapmamıza olanak tanır. İnceleme prosedürü, işletmenin büyüklüğünden ve bölüm başkanlarının sayısından etkilenir.

Personel yapısını analiz etmek için dikkate alınan yöntemlerin kendi dezavantajları ve avantajları vardır. Personel yapısının belirlenmesindeki hata yüzdesini azaltmak için, yukarıdaki yöntemlerin tümünü genelleştirecek karmaşık bir yöntemin kullanılması tavsiye edilir. Bu yöntemlerin sonuçlarını ilişkilendirerek karar vermek için daha doğru bir sonuç elde edeceğiz.

Bu nedenle, personel yapısının, bazı kriterlerle birleştirilen bir dizi ayrı çalışan grubu olduğu sonucuna varabiliriz, örneğin: mesleki üyelik ( profesyonel yapı), yeterlilik düzeyi (nitelik yapısı), yaş, cinsiyet ve eğitim (eğitim düzeyine ve cinsiyete ve yaşa göre yapı), vb.

Personel yapısının yeniden düzenlenmesi gibi karmaşık bir yönetim sürecine başlamak için, derin ve ayrıntılı bir analizden önce yapılması gereken personel yapısını değiştirme yöntemlerine (dikkate alınanlara ek olarak) iyi hakim olmak gerekir. personel yapısından kaynaklanmaktadır.

1. Vesnin V.R. Pratik personel yönetimi: Personel çalışması için bir el kitabı. M.: Hukukçu, 1998.496 s.

2. Gaposhina L.G. Pazarlama Kadrosu: Bir Çalışma Kılavuzu. M.: Yayıncılık ve ticaret şirketi "Dashkov ve K °", 2002. 116 s.

3. Egorşin A.P. Personel yönetimi: Üniversiteler için ders kitabı. N. Novgorod: NIMB, 2001.720 s.

4. Zhuravlev N.V., Kartashev S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personel: Kavramlar ve tanımlar sözlüğü. Moskova: Sınav, 1999.512 s.

5. Polovinko M.Ö. Personel yönetimi: sistematik bir yaklaşım ve uygulanması / Bilimsel altında. ed. GÜNEŞ IŞIĞI. Odegova. Moskova: Ekonomi, 1988.239 s.

6. Personel Yönetimi: Ansiklopedik Sözlük / Ed. VE BEN. Kibanova. M.: INFRA -M., 1998.453 s.

7. Fedoseev V.I., Kapustin S.I. Organizasyon personel yönetimi. M.: Sınav, 2003.

8. Çalışma Ekonomisi ve Sosyolojisi / Ed. B.Yu. Serbinovsky, V.A. Chulanov. Rostov-on-Don: Phoenix, 1999.512 s.