Krasnoyarsk Bölgesi Eğitim ve Bilim Bakanlığı

Bölgesel devlet bütçeli eğitim kurumu

orta mesleki Eğitim

A.S. Puşkin'in adını taşıyan Minusinsk Pedagoji Koleji.

Ölçek

Pedagojide

Öğretmenin mesleki yeterliliğinin yapısı. Öğretmenin mesleki yeterliliği ve pedagojik becerisi

yürütücü

Öğrenci 172'ler grubu

Özel 050704

Snetkova S.I.

Lider Kazakova L.K.

Minusinsk 2010

Tanıtım

1. Öğretmenin mesleki yeterliliğinin yapısı

2. Mesleki yeterlilik ve pedagojik mükemmellik

3. Profesyonellik ve mesleki yeterlilik

Çözüm

bibliyografya

Tanıtım

Bir öğretmenin mesleki yeterliliğinin yapısı pedagojik beceriler aracılığıyla ortaya çıkarılabilir. En genel becerilerden özel becerilere doğru bir profesyonel hazırlık modeli oluşturmanız önerilir. Bu en genel beceri, gerçekleri ve fenomenleri teorik analize tabi tutma yeteneği ile yakından ilişkili olan pedagojik olarak düşünme ve hareket etme yeteneğidir. Bu son derece önemli iki beceriyi birleştiren şey, sezgisel, ampirik ve teorik düzeylerde gerçekleşebilen somuttan soyuta geçiş sürecine dayalı olmalarıdır. Becerileri teorik analiz düzeyine getirmek, geleceğin öğretmenlerine pedagojik beceriler kazandırmanın en önemli görevlerinden biridir. İdeal olarak, öğretmenin yeterlilik özelliklerinin gerekliliklerine tam olarak uyması, tüm pedagojik becerileri bütünleştiren pedagojik düşünme ve hareket etme yeteneğinin oluşumu anlamına gelir.

1. Öğretmenin mesleki yeterliliğinin yapısı

Pedagojik görevin genelleme seviyesinden bağımsız olarak, çözümünün tam döngüsü "düşün - hareket et - düşün" üçlüsüne indirgenir ve pedagojik aktivitenin bileşenleri ve bunlara karşılık gelen becerilerle çakışır. Sonuç olarak, bir öğretmenin mesleki yeterliliği modeli, teorik ve pratik hazır bulunuşluğunun bir birliği olarak ortaya çıkar. Pedagojik beceriler burada dört gruba ayrılır.

1. Eğitimin nesnel sürecinin içeriğini belirli pedagojik görevlere "çevirme" yeteneği: bireyin ve ekibin, yeni bilgilerin aktif olarak öğrenilmesi için hazırlık düzeylerini ve bu temele dayalı tasarımı belirleme çalışması. ekibin ve bireysel öğrencilerin gelişimi; eğitim, yetiştirme ve gelişim görevlerinin bir kompleksinin seçimi, bunların somutlaştırılması ve baskın görevin belirlenmesi.

2. Mantıksal olarak eksiksiz bir pedagojik sistem kurma ve harekete geçirme yeteneği: eğitim görevlerinin kapsamlı planlaması; eğitim sürecinin içeriğinin makul seçimi; organizasyonunun optimal form, yöntem ve araçlarının seçimi.

3. Eğitimin bileşenleri ve faktörleri arasında ilişki kurma ve bunları eyleme geçirme becerisi: gerekli koşulların yaratılması (maddi, ahlaki ve psikolojik, örgütsel, hijyenik, vb.); öğrencinin kişiliğinin aktivasyonu, onu bir nesneden yetiştirme konusuna dönüştüren etkinliğinin gelişimi; organizasyon ve geliştirme ortak faaliyetler; okulun çevre ile bağlantısının sağlanması, programlanamayan dış etkilerin düzenlenmesi.

4. Pedagojik faaliyetin sonuçlarını kaydetme ve değerlendirme yeteneği: eğitim sürecinin iç gözlemi ve analizi ve öğretmenin faaliyetinin sonuçları; yeni bir dizi baskın ve ikincil pedagojik görev tanımlama.

Sistem modelleme seviyesi Yaratıcılık, dikkati öğrencinin kişiliğine odaklandığında, öğretmen konuyu öğrencinin yaratıcı kişiliğini oluşturmanın bir aracına dönüştürdüğünde, mesleki ve kişisel olarak kendini onaylama yeteneğine sahip olan öğretmenin en yüksek becerisine karşılık gelir.

Öğretmen etkinliğinin bir sonraki eşit derecede önemli yönü, öğretme yetenekleri sorusudur. Bir nesneye, sürece ve sonuçlara karşı belirli bir duyarlılıktan oluşan ve kişinin belirli koşullarda sorunları çözmenin üretken yollarını bulmasını sağlayan bireysel, istikrarlı kişilik özellikleri olarak tanımlanırlar. Pedagojik yetenekler işleyen bir sistem olarak kabul edilir, bu nedenle yeteneklerin ana kriteri aktivitenin sonucudur.

Yapı, genel ve özel yeteneklerin işlevleri, öğretmen gereksinimlerinin incelenmesi, pedagojik çalışanların en önemli özelliklerinden birinin - mesleki yeterliliklerinin - çalışmasına geçmeyi mümkün kılmıştır.

Olarak pedagojik yeterliliğin temel unsurları... Öğretilen disiplin alanında özel yeterlilik.

1. Öğrenciler arasında bilgi, yetenek ve beceri oluşturma yöntemleri alanında metodolojik yeterlilik.

2. Eğitim alanında psikolojik ve pedagojik yeterlilik.

3. Kursiyerlerin motivasyonları, yetenekleri ve oryantasyonu alanında farklı psikolojik yeterlilik.

4. Pedagojik aktivitenin veya otopsikolojik yeterliliğin yansıması.

Özel yeterlilik, öğretilen konu alanındaki derinlemesine bilgi, nitelikler ve deneyimi içerir; teknik, yaratıcı sorunları çözmenin yolları bilgisi.

metodik yeterlilikçeşitli öğretim yöntemlerine sahip olma, didaktik yöntem, teknikler bilgisi ve bunları öğrenme sürecinde uygulama becerisi, öğrenme sürecinde bilgi ve becerileri özümsemenin psikolojik mekanizmaları hakkında bilgi içerir.

Psikolojik ve pedagojik yeterlilik pedagojik teşhise sahip olmayı, öğrencilerle pedagojik olarak uygun ilişkiler kurma becerisini, pedagojik teşhisin sonuçlarına dayanarak bireysel çalışma yürütmeyi gerektirir; gelişim psikolojisi bilgisi, kişilerarası ve pedagojik iletişim psikolojisi; Kursiyerlerde, öğretilen konuda seçilen uzmanlık alanına sürekli bir ilgi uyandırma ve geliştirme yeteneği.

Diferansiyel psikolojik yeterlilik kursiyerlerin kişisel özelliklerini, tutumlarını ve yönelimlerini belirleme, insanların duygusal durumunu belirleme ve hesaba katma yeteneğini içerir; liderler, meslektaşlar, öğrenciler ile yetkin bir şekilde ilişkiler kurma yeteneği.

otopsikolojik yeterlilik kişinin kendi faaliyet seviyesinin, birinin yeteneklerinin farkında olma yeteneğini ima eder; mesleki kendini geliştirme yolları hakkında bilgi; işinizde, kendinizde eksikliklerin nedenlerini görme yeteneği; kendini geliştirme arzusu.

Şimdi, öğretmenin faaliyetlerini değerlendirmek için kalite ve kriterlerin analizine geliyoruz. Hemen, bugün bilim adamlarının, metodolojistlerin, eğitim kurumlarının çalışanlarının çok büyük bir analitik materyal biriktirdiğini, ancak öğretmenlerin çalışmalarını değerlendirmek için hala açık ve bilimsel olarak doğrulanmış bir kriter olmadığını not ediyoruz. Bu üç nedenden dolayı olur.

Başta Pedagojik etkinliğin özellikleriyle bir şekilde bağlantılı olan her şey ölçüt haline gelir ve ölçütlerin yalnızca öğretmenin "işin ölçüsü" olarak kullanılan ayırt edici özellikler olduğu unutulur.

ikinci olarak, çeşitli kriterlerin bir listesini veren yazarlar, olduğu gibi yarı yolda dururlar: faaliyet ilkesine tam olarak uyulmaz, analiz, bireysel unsurların sistematikleştirilmesine, mantıksal sıralanmasına geçmeden kompozisyon düzeyinde sona erer. , bütünün sistemindeki öğelerin her birinin payını ortaya çıkarmak.

Genel pedagojik becerileri değerlendirmek için üç kriter bloğu vardır: genel pedagojik becerileri değerlendirmek için bir kriter bloğu, özel becerileri değerlendirmek için bir kriter bloğu ve bir öğretmenin faaliyetlerinin sonuçlarını değerlendirmek için bir kriter bloğu (esas olarak öğrencilerin becerileri).

Pedagojik aktivitenin kalite kategorisini yansıtan en basitleştirilmiş model üç seviye içerir:

1. düzenleyici

2.dönüştürme

3. yaratıcı

normatif seviye Standarda odaklanan öğretmenlerin özelliği, pedagojik aktivitenin referans kalitesi, onu korumak ve sürdürmek için çabalamak.

dönüştürücü seviye kalite, bir kural olarak, bir yerde zaten uygulanmakta olan yeni bir tane geliştirme ve arama yoluyla pedagojik faaliyetin olumlu bir sonucunun elde edilmesini gerektirir. Bu kalite seviyesinde çalışan öğretmenler, bireyselliklerini pedagojik aktivitede daha tam olarak yansıtırlar, bireysel ilerleme normlarına yönelik bir yönelim ile karakterize edilirler.

Reklam öğesi düzeyi - normlara, belirli bir faaliyet türünde uzun vadeli hedefler belirleyen ideallere ve bireysel normlara daha fazla odaklanır. Kendi öğretim yöntemlerine sahip olan ve sürekli yaratıcı bir arayış içinde olan araştırma çalışmaları yapan öğretmenler için tipiktir.

Öğretim ve yönetim personelinin birikmiş tasdik deneyimi, öğretim kadrosunun mesleki yeterliliğini incelerken ikna eder. Eğitim Kurumları aşağıdaki temel teşhis gereksinimleri tarafından yönlendirilir:

1. Mesleki yeterlilik çalışması, mesleki gelişimin bireysel özelliklerini belirlemeyi amaçlamalıdır.

2. Mesleki ve pedagojik yeterliliğin değerlendirilmesi, yalnızca elde edilen sonuçların herhangi bir normla, ortalama değerlerle karşılaştırılmasıyla değil, aynı zamanda önceki teşhis sonuçlarıyla (sertifikasyonla bağlantılı olarak yapılması gerekmez) karşılaştırılarak yapılmalıdır. gelişimdeki ilerlemenin doğasını, öğretmenin mesleki gelişimini tanımlar.

3. Mesleki yeterliliğin teşhisi, sadece mevcut seviyeyi belirlemek için değil, aynı zamanda olası bireysel iyileştirme yollarını belirlemek için de gereklidir.

4. Mesleki ve pedagojik yeterlilik çalışması, iç gözleme, performansın kendi kendine teşhisine dayanmalıdır. profesyonel aktiviteöğretmenler ve liderler, kişisel gelişim ve profesyonel gelişim için motivasyon yaratmak için.

5. Mesleki yeterlilik düzeyi, öğretmenin etkinliğinin anlamlı bir özelliği ve kendini geliştirme süreci, mesleki büyüme - gelişim, niteliksel olarak benzersiz faaliyet aşamalarında bir değişiklik olarak düşünülmelidir.

Teşhis sonuçları "etiketleme" için kullanılmamalı, insanlarla çalışmak için sağlam bir sistem oluşturmak için bir rehber olarak kullanılmalıdır. Mühendislik ve öğretim kadrosunun çalışmalarını teşhis temelinde incelemek, ileri öğretim deneyiminin genelleştirilmesi ve yaygınlaştırılması üzerinde çalışmamıza olanak tanır.

Eğitim kurumlarının faaliyetleri ve öğretmenlerin kendileri için özel koşullar, aşağıdaki kurallara uymayı gerekli kılmaktadır:

1. Bir çalışanın mesleki yeterlilik seviyesinin teşhisi, kendi başına bir amaç olarak değil, bir eğitim kurumunun tüm ekibinin profesyonellik seviyesini, pedagojik potansiyelini, yeteneklerini belirleme aracı olarak önemlidir ve gereklidir. belirlenen hedefleri uygulamak için ekip ve kurumun gelişimi.

2. Mesleki yeterlilik çalışması sadece personelin sertifikalandırılmasına bağlı olmamalı, sürekli bir süreç olmalı ve tüm mühendislik, pedagojik ve idari personeli kapsamalıdır.

3. Mesleki yeterliliği teşhis ederken, çalışanın bireysel özelliklerini dikkate almak önemlidir.

Teşhisin altında yatan temel ilkeler:

a) Güçlü kişilik özelliklerine, insan onuruna güvenmeyi ifade eden hümanizm ve iyimserlik ilkesi;

b) Mesleki yeterliliği incelerken, onu oluşturan tüm bileşenlerin dikkate alınması anlamına gelen karmaşıklık ilkesi;

c) Kişilik ve faaliyet birliği ilkesi;

d) Tanı tekniğinin güvenilirliği ve geçerliliği ilkesi;

e) Öğretmenin kendi kendine teşhis sonuçlarına güvenme ilkesi.

2. Mesleki yeterlilik ve pedagojik mükemmellik

Pedagojik mükemmelliköğretmenin mükemmel teknik ve yöntemler ustalığı, kişilik oluşumu sürecinde pedagojik sanatın pratik düzenlemesini sağlayan pedagojik beceri ve yeteneklerin tüm cephaneliğinde ifade edilir.

Öğretmenin kişiliğinin öğrenciler üzerindeki etkisini abartmak zordur: İnsanların, öğretmenlerini sevgiyle hatırlayanlar ve onların anılarından nefret edenler olarak ikiye ayrıldığını hatırlamak yeterlidir. Bir öğretmenin kendi alanında uzman olması gerektiği gibi aynı zamanda öğretmen de olması gerekir. Öğretmen olmak ne anlama geliyor?

· Mesleki uygunluk konusu: Bir kişi yalnızca insanları büyüleyebilmeli, ilginç olmalı, aynı zamanda öğrettiği kişilerle de ilgilenmelidir.

· Yeterlilik konusu: öğrenciyi çok sayıda faktör etkilediğinden, öğretmen çocuk üzerindeki etkilerin akışını kontrol edebilir, koruyabilir, nasıl yönlendirileceğini öğretebilir, koordinatlar belirleyebilir. Bu nedenle öğretmen herkesten daha fazla görebilmeli, olağanüstü zihinsel yeteneklere sahip olmalıdır.

· Mesleğin özellikleri: tüm yardım meslekleri gibi, pedagoji de çok çaba gerektirir, enerji maliyetleri. Bu bağlamda öğretmenin rahatlama, dinlenme ve ileri eğitim için zamana ihtiyacı vardır.

Olumlu bir sonuca sabrınız ve inancınız olsun - gerekli kondisyon sonuçları neredeyse her zaman ertelenen pedagojik aktivite.

· Eğitim iki yönlü bir süreçtir, koşulları arasında kalıp yargıları veya eski bilgileri terk etme isteği vardır. Büyüyen ve büyüten kişi.

· Öğretmen olmak her zaman zirvede olmak demektir: dayanıklı olmak; ses kullanarak, bağırarak kullanmayın; kusursuz görünmek, yani terbiyeli giyinme sanatında ustalaşmak demektir.

· Daima kendi deneyiminizi yansıtın.

3. Profesyonellik ve mesleki yeterlilik

Profesyonelliği, çok çeşitli koşullarda karmaşık faaliyetleri sistematik, verimli ve güvenilir bir şekilde yürütmek için insanların özel bir özelliği olarak anlıyoruz. "Profesyonellik" kavramı, bir kişinin toplumda var olan standartlara ve nesnel gereksinimlere karşılık gelen mesleki faaliyetin psikolojik yapısına hakim olma derecesini yansıtır. Profesyonellik kazanmak için uygun yeteneklere, arzuya ve karaktere, becerilerinizi sürekli öğrenmeye ve geliştirmeye istekli olmanız gerekir. Profesyonellik, yüksek vasıflı işlerin özellikleriyle sınırlı değildir; aynı zamanda bir kişinin özel bir dünya görüşüdür.

Zaten günlük bilinç düzeyinde, insanlar bir üniversite mezunu tarafından diploma almanın henüz profesyonelliğinin bir işareti olmadığını anlıyor. Pek çok insan, çok uzun zaman önce bir üniversite mezununun statüsünü tanımlayarak "genç uzman" olarak adlandırıldığını hatırlıyor. Mesleki deneyim kazanmak için hala belirli bir zamana ve bir profesyonel olarak gelişme fırsatı verecek uygun bir profesyonel ortama ihtiyacı olduğuna inanılıyordu.

Bu nedenle, bir kişinin diploması, niteliklerinin seviyesini doğrulayan bir sertifikası (ve daha sık olarak belirli bir bilgi birikimi, belirli bir mesleki alanda farkındalık) profesyonelliğin daha sonraki gelişimi için gerekli (ancak yeterli değil) bir koşuldur. Bir kişi bu mülkü özel eğitim ve uzun süreli iş deneyimi sonucunda edinebilir, ancak edinemez, sadece profesyonel olarak "listelenir".

Bir kişinin profesyonelliğinin temel bir bileşeni mesleki yeterliliktir. Mesleki yeterlilik konuları hem yerli hem de yabancı bilim adamlarının çalışmalarında ele alınmaktadır. Mesleki yeterliliğin modern yaklaşımları ve yorumları çok farklıdır. Bugün yabancı literatürde yer alan mesleki yeterlik tanımları "derinlemesine bilgi", "yeterli görevi yerine getirme durumu", "bir faaliyeti gerçekleştirme yeteneği" ve diğerleri gibi tanımlar bu kavramın içeriğini tam olarak somutlaştırmamaktadır. Mesleki yeterlilik sorunu, yerli bilim adamları tarafından aktif olarak incelenmektedir. Çoğu zaman, bu kavram, yüksek düzeyde nitelikleri ve profesyonelliği ifade etmek için sezgisel olarak kullanılır. Mesleki yeterlilik, uzmanlık eğitiminin kalitesinin, işgücü faaliyetinin etkinliği potansiyelinin bir özelliği olarak kabul edilir. Pedagojide bu kategori ya "genel kültürel yeterliliğin" türetilmiş bir bileşeni olarak ya da "bir uzmanın eğitim düzeyi" olarak kabul edilir. Mesleki beceri düzeyleri sistemindeki yeterliliğin yerini belirlemeye çalışırsak, o zaman titizlik ve mükemmellik arasındadır.

Profesyonelliği bir uzmanın olgunluğunun çeşitli yönleriyle ilişkilendiren dört unsur vardır: mesleki yeterlilik türleri: özel, sosyal, kişisel, bireysel:

1. Özel , veya aktivite mesleki yeterlilik, yüksek düzeyde faaliyetlere sahip olmayı karakterize eder. profesyonel seviye ve sadece özel bilginin mevcudiyetini değil, aynı zamanda pratikte uygulama yeteneğini de içerir.

2. Sosyal mesleki yeterlilik, ortak mesleki faaliyet ve işbirliği yöntemlerine, profesyonel toplulukta benimsenen profesyonel iletişim yöntemlerine hakim olmayı karakterize eder.

3. Kişiye özel mesleki yeterlilik, kendini ifade etme ve kendini geliştirme yöntemlerine sahip olmayı, mesleki deformasyona direnme araçlarını karakterize eder. Bu aynı zamanda bir uzmanın mesleki faaliyetlerini planlama, kendi başına karar verme ve sorunu görme becerisini de içerir.

4. Bireysel mesleki yeterlilik, öz-düzenleme tekniklerine sahip olmayı, profesyonel büyümeye hazır olmayı, profesyonel yaşlanmaya bağlı kalmamayı, istikrarlı profesyonel motivasyonun varlığını karakterize eder.

Mesleki yeterliliğin en önemli bileşenlerinden biri olarak, bağımsız olarak yeni bilgi ve beceriler edinme ve bunları pratikte kullanma yeteneği olarak adlandırıyor. Öğretmenin profesyonelliğini değerlendirme görevlerinde verilen mesleki yeterlilik türlerini kullanmanın mümkün olduğunu düşünüyoruz.

İlgi çekici olan, her bir sonraki bloğun bir öncekinin üzerine inşa edildiği ve aşağıdaki bileşenlerin "büyümesi" için bir platform yarattığı hiyerarşik pedagojik yeterlik modelidir. Modeli oluşturan bloklar altı tür pedagojik yeterliliği temsil eder: bilgi, etkinlik, iletişimsel, duygusal, kişisel ve yaratıcı. Öğretmenin öğretim sürecindeki yeterliliğinin oluşumu ile doğrudan ilgili olan tutarlılık ilkesinin özel önemi vurgulanmaktadır. Bağlamdan ayrı bir blok, öğretmenin gerekli mesleki yeterliliğini sağlamayacaktır. Mesleki yeterlilik konusundaki mevcut çalışmaların analizini dikkate alarak, pedagojik profil uzmanlarıyla ilgili olarak söz konusu kavramı açıklığa kavuşturalım. Yukarıdakilere uygun olarak, bir öğretmenin mesleki yeterliliği, hem konu alanında hem de pedagoji ve psikoloji alanında bir bilimsel ve teorik bilgi sistemini içeren bir uzmanın kişiliğinin niteliksel bir özelliğidir. Bir öğretmenin mesleki yeterliliği, bir öğretmenin teorik bilgi sistemini ve belirli pedagojik durumlarda uygulama yöntemlerini, bir öğretmenin değer yönelimlerini ve kültürünün bütünleştirici göstergelerini (konuşma, iletişim tarzı, kendisine ve faaliyetlerine karşı tutum, ilgili alanlarda bilgi vb.).

Öğretmenin mesleki yeterliliğinin aşağıdaki bileşenlerini seçeceğiz: motivasyonel-güçlü iradeli, işlevsel, iletişimsel ve yansıtıcı.

Motivasyonel-istemli bileşen şunları içerir: güdüler, hedefler, ihtiyaçlar, değer tutumları, meslekte kişiliğin yaratıcı ifadesini teşvik eder; mesleki faaliyete ilgi olduğunu varsayar.

fonksiyonel (lat. işlev- yürütme) bileşeni genel durumda kendini formda gösterir bilgiöğretmenin bir veya daha fazla pedagojik teknoloji tasarlaması ve uygulaması için gerekli pedagojik aktivite yöntemleri hakkında.

iletişimsel (lat. iletişim- bağlantı kurmak, iletişim kurmak) yetkinlik bileşeni şunları içerir: Beceriler düşünceleri açık ve net bir şekilde ifade etme, ikna etme, tartışma, kanıt oluşturma, analiz etme, yargıları ifade etme, rasyonel ve duygusal bilgileri aktarma, kişilerarası ilişkiler kurmak, eylemlerini meslektaşlarının eylemleriyle koordine etmek, çeşitli iş durumlarında en uygun iletişim stilini seçmek, bir diyalog düzenlemek ve sürdürmek.

yansıtıcı (geç lat. refleks- geri dönüş) bileşen, faaliyetlerinin sonuçlarını ve kendi gelişim düzeylerini, kişisel başarılarını bilinçli olarak kontrol etme yeteneğinde kendini gösterir; yaratıcılık, inisiyatif, işbirliğine odaklanma, birlikte yaratma, iç gözlem eğilimi gibi niteliklerin ve özelliklerin oluşumu. Dönüşlü bileşen, kişisel başarıların düzenleyicisi, insanlarla iletişimde kişisel anlam arayışı, özyönetim ve ayrıca kendini tanıma, profesyonel büyüme, becerilerin geliştirilmesi, anlam yaratma faaliyeti ve oluşumu için bir uyarıcıdır. bireysel çalışma tarzı.

Öğretmenin mesleki yeterliliğinin belirtilen özellikleri, bütünleştirici, doğası gereği bütünsel oldukları ve genel olarak mesleki eğitimin ürünü oldukları için tek başına düşünülemez.

Mesleki yeterlilik, zaten bir uzmanın mesleki eğitimi aşamasında oluşturulmuştur. Ancak bir pedagojik üniversitede eğitim, mesleki yeterliliğin temellerini (önkoşullarını) oluşturma süreci olarak düşünülürse, o zaman ileri eğitim sistemindeki eğitim, her şeyden önce yüksek bileşenlerini mesleki yeterliliği geliştirme ve derinleştirme sürecidir.

"Yeterlilik" ve "yeterlilik" kavramlarının psikolojik anlamını birbirinden ayırmak gerekir. Bir uzmana yeterlilik verilmesi, ondan bu meslekte deneyim kazanmasını değil, eğitim sürecinde edindiği bilgi ve becerilerin eğitim standardına uygun olmasını gerektirir. Yeterlilik, bir uzmanın belirli bir işyerinde iş yapmasına izin veren mesleki eğitimin (hazırlık) derecesi ve türüdür. Uzman, ilgili mesleki deneyim gelişmeye başlamadan önce nitelikleri kazanır.

"Profesyonellik" kavramı, "mesleki yeterlilik" kavramından daha geniştir. Profesyonel olmak, sadece nasıl yapılacağını bilmek değil, aynı zamanda bu bilgiyi uygulayabilmek, istenen sonuca ulaşmak demektir. (Suda cankurtaran, deyimiyle "yüzmeyi bilen" ama yüzme bilmeyen biri olamaz). Faaliyetin etkinliği ve maliyetlerle (psikolojik, fizyolojik vb.) ilişkisi de önemlidir, yani profesyonelliği değerlendirirken profesyonel faaliyetin etkinliği ile ilgili olmalıdır.

Çözüm

Bir öğretmenin mesleki yeterliliği ile pedagojik becerileri arasındaki ilişki nedir? Pedagojik becerinin doğuştan gelen özellikler, eğilimler tarafından önceden belirlendiği iddialarını reddederek, mesleki yeterlilik düzeyi tarafından şartlandırıldığını gösterdi. Beceriye, niteliklere dayanan pedagojik mükemmellik, onun görüşüne göre, eğitim sürecinin bilgisi, onu inşa etme, harekete geçirme yeteneğidir. Çoğu zaman, pedagojik beceri, pedagojik tekniğin beceri ve yeteneklerine indirgenirken, bu beceriler, becerinin dışsal olarak tezahür eden bileşenlerinden yalnızca biridir.

bibliyografya

1. Psikoloji ve Pedagoji: Ders Kitabı. O.B. Betina.

2. Slastenin V.A. ve diğerleri Pedagoji: Ders Kitabı. saplama için el kitabı. daha yüksek. ped. ders çalışma. kurumlar / V. A. Slastenin, I. F. Isaev, E. N. Shiyanov; Ed. V.A. Slastenin. - M.: Yayın Merkezi "Akademi", 2002

Bölüm 1.

"Yetenekler" ile ne demek istiyoruz?

yetkinlikleri tanımlama
- Bir yetkinlik yapısının tipik taslağı
- Yetkinliklerin uygulanması
- İyi bir yetkinlik modelinin nitelikleri
- Sonuçlar

Birçok kuruluş, en az 15 yıldır yetkinlik yöntemleri veya benzer bir şey geliştiriyor ve kullanıyor. Şu anda, yetkinliklerin kullanımına yönelik makaleler, dergiler, konferanslar ve istişareler konularından görülebilen, yetkinlikleri ve uygulamalarını inceleyen bütün bir iş psikolojisi alanı ortaya çıkmıştır.

Peki, onlara bu kadar ilgi uyandıran yetkinliklerin geliştirilmesi ve uygulanmasında ne oldu? Birçok kuruluş için cevap hem basit hem de açıktır. 10-15 yıl önce geliştirilen performans kriterleri, çok dar bir problem yelpazesini çözmek için oluşturuldu. Örneğin - yalnızca eğitim yürütmek için bir dizi kriter. Ve yetkinlik modeli, çok çeşitli spesifik faaliyetleri personel yönetimi ile doğrudan ilişkilendiren bir dizi kriter yaratmayı mümkün kılar. Ortak İK kriterlerinin iki önemli avantajı vardır:

• Tüm bir organizasyonun performansını tanımlamak için ortak bir dil geliştirme yeteneği. Ve ortak bir dil, farklı departmanlardaki ve organizasyonun farklı seviyelerindeki çalışanlar arasında anlayış oluşturmaya yardımcı olur. Örneğin - herkes için ortak bir anlayış: iyi liderlik nedir ve etkili ekip çalışması ne anlama gelir;
• terfi için aday seçiminde, çalışanın değerlendirilmesinde yüksek düzeyde tutarlılık elde etme olasılığı. Tüm uzmanlar, çalışanın değerli nitelikleri konusunda aynı anlayışa sahip olacak ve neyin değerlendirilmesi gerektiğini ve neyin göz ardı edilebileceğini bilecektir.

Önceden, yalnızca profesyoneller (işe alım görevlileri ve değerlendiriciler gibi) yetkinlik benzeri kriterleri tanımlıyor ve kullanıyordu. Bu kriterler yalnızca son derece özel uygulamalar için hizmet etti. Bölüm yöneticileri, yalnızca çalışanları ödüllendirmek için kararlar alırken yetkinlik modellerine benzer bir şeyle karşılaştı. İK işlevlerinde ve organizasyonel uygulamalarda son zamanlarda meydana gelen değişiklikler, uygulayıcıların daha önce “İK” olarak adlandırılan şeye çok daha fazla katılımına yol açmıştır. Geçmişte, yalnızca İK ve eğitim uzmanları seçim prosedürlerini, eğitimi ve teşvikleri harici danışmanlarla tartıştı. Artık bir kural haline geldi: danışmanlar tüm bu sorunları İK uzmanları ve şirketlerin bölüm yöneticileri ile birlikte tartışıyorlar.
Yetkinlik yönteminin kullanıcılarının çeşitliliği, yetkinliklerin tanımı, uygulaması, yapısı ve içeriği hakkında farklı bakış açıları olduğu anlamına gelir.
Bu bölüm bilmeniz gereken her şeyi kapsar. etkili kullanım yeterlilikleri. Yetkinliklerin etkin kullanımını sağlamak için şunlara ihtiyacınız vardır:

• yetkinlikleri tanımlarken belirsizlikten kaçının
• yetkinlikleri daha kolay kullanmak için yapılandırın
• rolü anlamak ve işte yetkinlik uygulama tekniğini bilmek
• kalite standartlarına uygun olarak yetkinlikleri hazırlamak.

Tüm bu görevler örneklere dayalı olarak çözülür. Kitabın sonunda örnek bir yetkinlik modeli verilmiştir. Ek 1... Bu ek, kitabımız boyunca sıklıkla bir örnek olarak kullanılacaktır: ekteki örnekleri diğer örneklerle karıştırmamak için Ek'e atıfta bulunacağız.

yetkinlikleri tanımlama

Yetkinliklerin birçok farklı tanımı vardır. Bu asla utanç verici olmamalı. Farklı organizasyonlar ve yetkinlik uzmanları, bu kavramın kendi tanımlarını daha önce ortaya çıkan “dışarıdan gelenlere” tercih ediyor. Ancak çoğu tanım, kökenleri farklı olan iki temanın varyasyonlarıdır.

Ana temalar

Yeterliklerin tanımında farklılıklara yol açan iki temel tema vardır:
- İş görevlerinin veya işin beklenen sonuçlarının tanımı. Bu tanımların kökenleri Ulusal / İskoç gibi ulusal öğretim sistemlerinde bulunur.
Mesleki Yeterlilikler ve Yönetim Sözleşmesi Girişimi (MCI).
Bu sistemlerde yetkinlik, “yöneticinin organizasyonun standartlarına göre hareket etme yeteneği” olarak tanımlanmaktadır (MCI, 1992).
- Davranışın açıklaması. Bu konu, iyi yönetişim alanında uzmanlaşmış araştırmacı ve danışmanların faaliyetlerinden kaynaklanmaktadır.
Davranışsal yetkinliğin farklı tanımları, özünde aynı tanımın farklı varyasyonlarıdır: “yeterlilik, sahibi işte yüksek sonuçlar elde edebilen bir kişinin temel özelliğidir” (Klemp, 1980).
Belirli bir varyasyon, genellikle, ana özelliğin hangi nitelikleri içerdiğinin bir göstergesi ile tamamlanır. Örneğin: sık sık belirtilen bu yeterlilik tanımına güdüler, karakter özellikleri, yetenekler, benlik saygısı eklenir, sosyal rol, bir kişinin işinde kullandığı bilgi (Boyatzis, 1982).

Tanımlama seçeneklerinin çeşitliliği, yeterliliğin birçok kişisel parametreden (güdüler, karakter özellikleri, yetenekler vb.) oluşmasına rağmen, tüm bu parametrelerin bir kişinin nasıl davrandığına göre belirlenebileceğini ve değerlendirilebileceğini göstermektedir. Örneğin: iletişim becerileri, bir kişinin ne kadar etkili pazarlık yaptığında, insanları nasıl etkilediğinde ve bir takımda nasıl çalıştığında tamamen kendini gösterir. Davranışsal yeterlilik, işte istenen sonuçların elde edilmesine yol açan problemleri çözme sürecinde etkili sanatçılar kişisel güdüler, karakter özellikleri ve yetenekler gösterdiğinde gözlemlenen insanların davranışlarını tanımlar.

Değerlerin tanımlanması ve uygulanması

Motiflere, karakter özelliklerine ve yeteneklerine ek olarak, bireysel davranış, organizasyonda benimsenen değer ve ilkelerden etkilenir. Birçok şirket, hangi ilkelere bağlı olduklarını belirlemiş ve bu ilkeleri çalışanlarına iletmiş, özellikle bu değerlerin günlük operasyonlarda oynaması gereken rolü vurgulamıştır. Bazı şirketler, kurumsal ilke ve değerleri yetkinlik modeline dahil etmiş ve personel davranışlarının kabul edilen yönergelere uygun olmasını sağlamıştır.

"Ayın dekorasyonu"

Belediye hizmeti, şirket için bir değer beyanı yayınladı. Bu değerler, personel seçimi ve performans izlemede kullanılan davranış kılavuzlarına yansıtılmamıştır. Örneğin, belirtilen iş ilkeleri şunlardı: “müşteriler ve tedarikçiler ortak olarak kabul edilmelidir”. Ve davranış ölçütleri şunları içeriyordu: "Müzakerelerde en iyi hizmeti en düşük fiyata almakta ısrar etmek" ve "en fazla değeri getiren fiyatları belirlemek ve tutmak". Belediye hizmetinin değerleri ve ilkeleri, çalışanların davranış kriterlerini belirleseydi, şu talimatları görürdük: “Müzakerelerde zafer, mücadelede bir zaferdir. yüksek kalite hizmet "ve" müşterilere uygun fiyata yüksek kaliteli teslimatlar sağlamak. " Davranış kurallarının şirket ilkelerinden ayrımı açıktır: Şirketin iyi niyetine rağmen, çalışanların her zaman ve her yerde yayınlanan ilkelere uygun davranması zorunlu değildir. Değerlerin ve günlük işlerin bu ayrımı, değerlerin sadece "ayın dekorasyonu" olduğu ve pratik anlamda o kadar da önemli olmadığı izlenimini verdi.

"Yetkinlik" ve "yetkinlik" arasındaki fark nedir?

Birçok insan yeterlilik ve yeterlilik arasında bir fark olup olmadığını bilmek ister. “Yetkinlik” ve “yeterlilik” kavramlarının aşağıdaki anlamları taşıdığı ortak bir inanç oluşturulmuştur:

İş problemlerini çözmek ve gerekli iş sonuçlarını elde etmek için gereken yetenek, çoğunlukla yeterlilik olarak tanımlanır.
- Gerekli davranış standartlarını yansıtan yetenek, yeterlilik olarak tanımlanır.

Uygulamada, birçok kuruluş görevleri, performansı ve davranışı hem yetkinliklerin hem de yetkinliklerin tanımına dahil eder ve iki kavramı birleştirir. Ancak, yetkinlik tanımlarını, problem çözmekten veya iş sonuçlarından ziyade davranış standartlarını yansıtan yeteneklerle ilişkilendirmek daha tipiktir.
Bu kitabın konusu yeterliliklerdir. Ve yeterlilik kavramını davranış standartları aracılığıyla tanımlıyoruz.

Bir yetkinlik yapısının tipik taslağı

Farklı organizasyonlar yetkinlikleri farklı şekilde anlar. Ancak çoğu durumda, yetkinlikler Şekil 2'deki diyagram gibi bir tür yapı biçiminde sunulur. 1.
Şekilde gösterilen yapıda. 1, davranışsal göstergeler her yetkinliğin temel unsurlarıdır. İlgili yetkinlikler kümelenmiştir. Her bir yetkinlik, ana bloklardan başlayarak - davranış göstergeleriyle birlikte aşağıda açıklanmıştır.

Şekil 1 Bir yetkinlik yapısının tipik taslağı

davranış göstergeleri

Davranışsal göstergeler, belirli bir yetkinliğe sahip bir kişinin eylemlerinde gözlemlenen davranış standartlarıdır. Gözlem konusu, yüksek yetkinliğin tezahürüdür. Zayıf, etkisiz “olumsuz” yeterliliğin tezahürleri de gözlem ve çalışmanın konusu olabilir, ancak bu yaklaşım nadiren kullanılır.
V ek Kitapta, davranışsal göstergeler etkili yetkinlik örnekleriyle sunulmaktadır. Örnek. “BİLGİ İLE ÇALIŞMA” yeterliliğinin davranışsal göstergeleri, yani bilgi toplama ve analiz etme sürecindeki eylemler, çalışanların aşağıdaki yeteneklerini içerir:

Verimli bilgi kaynakları bulur ve kullanır.
- Gerekli bilgilerin türünü ve biçimini tam olarak tanımlar.
- Gerekli bilgileri alır ve işe uygun bir biçimde kaydeder.

Yeterlilikleri

Her yetkinlik, bir dizi ilgili davranışsal göstergedir. Bu göstergeler, semantik yeterlilik kapsamına bağlı olarak bir veya birkaç blokta birleştirilir.

Seviyesiz Yetkinlikler
Basit bir model, yani basit davranış standartlarına sahip işleri kapsayan bir model, tüm yetkinlikler için bir dizi göstergeye sahip olabilir. Bu modelde, tüm davranışsal göstergeler tüm faaliyetler için geçerlidir. Örneğin: "Planlama ve organizasyon" bölümünde yalnızca şirketin üst düzey yöneticilerinin çalışmalarını tanımlayan bir model, aşağıdaki davranış göstergelerini içerebilir:
- İşi zaman çizelgelerine ve önceliklere göre dağıtan planlar yapar (birkaç haftadan üç yıla kadar).
- Bölümün hedeflerine tam olarak uyan planlar yapar.
- Departmanın faaliyetlerini şirketin iş planı ile koordine eder.

Tek bir davranışsal göstergeler listesi, tam olarak gerekli olan şeydir, çünkü tüm üst düzey yöneticilerin çalışmalarında tüm davranış göstergeleri gereklidir.

Seviyeye göre yetkinlikler
Yetkinlik modeli, farklı gereksinim kategorizasyonuna sahip çok çeşitli işleri kapsadığında, her bir yetkinlik içindeki davranışsal göstergeler ayrı listelerde özetlenebilir veya “seviyelere” ayrılabilir. Bu, yetkinlik modelinin çok çeşitli faaliyetleri, işleri ve işlevsel rolleri kapsaması gerektiğinde uygun ve gerekli olan farklı yetkinliklerin bir dizi unsurunun tek bir başlık altında bir araya getirilmesine izin verir.
Örneğin: planlama ve organizasyon yetkinliğinin içeriği hem idari rol hem de yönetici rolü için uygun olabilir. Planlama ve organizasyon faaliyetlerinde yer alan kişilerin davranış kriterleri farklı roller için farklıdır, ancak kriterlerin seviyelere göre dağılımı, organize etmek ve planlamak için gerekli homojen davranış göstergelerini tek bir yetkinlik modeline dahil etmenize ve her biri için ayrı modeller geliştirmenize izin vermez. rol. Bununla birlikte, bazı yetkinlikler yalnızca bir veya iki seviyeye sahip olurken, diğerleri birkaç seviyeye sahip olacaktır. örneğin, ekÇoğu yetkinlik üç seviye içerse de, her bir yetkinlik için birkaç seviye dikkate alınır. Ancak "SONUÇLARA ULAŞMAK: planlama" yetkinliği dört seviye içerir ve "SONUÇLARA ULAŞMAK: yönetimin netliği" - sadece iki seviye. Yetkinlikleri seviyelere göre dağıtmanın yollarından biri, davranış standartlarını sayılarla gösterilen gruplara getirmektir: gereken davranış standartları ne kadar karmaşıksa, seviye o kadar yüksek olur. Bazı şirketler seviyeleri doğrudan performans dereceleriyle ilişkilendirir. Örneğin, bazı modellerde, tüm Düzey 1 yetkinlikleri belirli hizmet derecelerine atanır ve tüm Düzey 2 yetkinlikleri bir sonraki pozisyon bloğuna dahil edilir, vb. Genellikle yeterlilik seviyeleri ile faaliyetin karmaşıklığı arasında belirli bir bağlantı vardır, ancak bu bağlantı her zaman doğrudan ve açık değildir. Örneğin: üst düzey bir yöneticinin pozisyonu, bir çalışanın en yüksek düzeyde “ilişki yönetimi” yetkinliğine sahip olmasını gerektirirken, alt düzey yöneticiler bu tür sınırlı roller oynayabilir (talepleri gözden geçirmek, hesapları sürdürmek vb.). Bu nedenle birçok firma yetkinlik seviyelerini derlerken mevcut yapılarını kullanmaktan kaçınmaktadır.
Yetkinlikleri seviyelere göre dağıtmanın bir başka yöntemi de, bir çalışanın ihtiyaç duyduğu mesleki niteliklere göre bölümlemedir. Bu yöntem, yetkinlik modeli işin bir aşamasına veya bir role atıfta bulunduğunda kullanılır. Örneğin, bir model aşağıdaki göstergelerin bir listesini içerebilir:

Başlangıç ​​yetkinlikleri genellikle işe kabul edilmek için gereken minimum gereksinimler dizisidir.
- üstün yetkinlik - deneyimli bir çalışanın performans düzeyi
- olumsuz yetkinlikler - genellikle bunlar verimsiz davranış standartlarıdır. etkili çalışma herhangi bir seviyede

Bu yöntem, bir grup işçinin çeşitli yeterlilik derecelerini değerlendirmek gerektiğinde kullanılır. Örnekler İş adaylarını değerlendirirken ilk (asgari) davranış standartları uygulanabilir. Deneyimli personelin performansı değerlendirilirken daha karmaşık yetkinlikler uygulanabilir. Her iki durumda da olumsuz davranış göstergeleri, diskalifiye edici faktörleri belirlemek ve bir yetkinlik modeli geliştirmek için de kullanılabilir. Seviyeleri tanıtarak, yetkinlik modelinin yapısını karmaşıklaştırmadan kişisel yetkinlikleri doğru bir şekilde değerlendirmek mümkündür.
Seviyeye göre oluşturulan yetkinlik modelleri, her seviye için bir dizi davranış standardına sahip olacaktır.

Yetkinlik adları ve açıklamaları

Anlamaya yardımcı olmak için, yetkinlikler genellikle uygun şekilde tanımlanan belirli bir başlıkla etiketlenir.

Başlık genellikle bir yeterliliği diğerlerinden ayıran, hem anlamlı hem de hatırlaması kolay olan çok kısa bir terimdir.
Tipik yetkinlik adları:

ilişkileri yönetimi
grup çalışması
etki
bilgilerin toplanması ve analizi
Karar vermek
kişisel Gelişim
fikir üretme ve biriktirme
planlama ve organizasyon
bir görevin son teslim tarihine kadar tamamlanmasını yönetmek
hedef belirleme

Yetkinlik adına ek olarak, birçok yetkinlik modeli yetkinliğin bir tanımını içerir. İlk yaklaşım, belirli bir yeterliliğe karşılık gelen bir dizi davranış kriteri oluşturmaktır. Örneğin: Planlama ve Organizasyon adı verilen bir yetkinlik şu şekilde yorumlanabilir:

"Çalışanların ve kaynakların, belirlenen amaç ve hedeflere uygun olarak, mutabık kalınan zaman çerçevesi içinde ayrıntılı planlanması ve organizasyonu yoluyla sonuçlara ulaşır."

Yetkinliğin içeriğinin bir davranış kriteri listesini kapsadığı durumlarda, bu yaklaşım çok iyi sonuç verir.
İkinci yaklaşım, özetlenen şeyin bir mantığıdır, yani bu belirli yetkinliğin organizasyon için neden önemli olduğunu tartışır. Bu yaklaşım en iyi, yetkinlik modeli birkaç davranış seviyesini yansıttığında kullanılır, çünkü bu gibi durumlarda, şirkette var olan tüm kişisel rolleri ve farklı yetkinlik seviyeleri için tüm davranış standartlarını kapsaması gereken her şeyi özetlemek zordur.
Örneğin. Etki yetkinlik modeli 5 seviyeye sahip olabilir. Bir düzeyde, belirli bir ürünü destekleyen açık argümanlar ve gerçekler sunularak etki uygulanır. Başka bir düzeyde, etki, kişinin şirketiyle ilgili kendi vizyonunu geliştirmesini ve sunmasını ve şirketin pazar ve çeşitli profesyonel gruplar üzerindeki etkisini içerir. Bir şirket, bu kadar geniş bir davranış standartlarını özetlemeye çalışmak yerine bunu şöyle sunabilir:

“Etkili ikna yoluyla diğer insanları bir fikre veya hareket tarzına yönlendirin. Öğrenmek, yeni bilgiler edinmek, yenilik yapmak, karar vermek ve güven ortamı yaratmak için çok önemli."

Birçok durumda, böyle bir formülasyon, yetkinliğe dahil edilen davranış standartlarının kısa bir listesinden çok daha faydalıdır, çünkü ayrıntılı açıklama, firmanın neden bu belirli yetkinlik modelini seçtiğini ortaya koymaktadır ve buna ek olarak, bu açıklama özel durumu açıklamaktadır. seçilen yetkinlik modelinin doğasında var olan nüanslar.

Yetkinlik kümeleri

Bir yetkinlik kümesi, birbiriyle yakından ilişkili yetkinliklerin bir kümesidir (genellikle tek bir pakette üç ila beş arası). Çoğu yetkinlik modeli aşağıdakilerle ilgili kümeleri içerir:

Problem analizi ve karar verme gibi entelektüel faaliyetler
- örneğin belirli sonuçlara ulaşmak için eylemler
- örneğin insanlarla çalışmak için etkileşim.

Yetkinlik modellerinin tanımındaki tüm ifadeler, personelin anlayabileceği genel kabul görmüş bir dilde belirtilmelidir. V ek, periyodik olarak atıfta bulunduğumuz bu yetkinlik paketlerinin hakları:

İNSANLARLA ÇALIŞMAK
- BİLGİ İLE ÇALIŞMAK
- İŞ GELİŞTİRME
- SONUÇLARA ULAŞMAK.

Yetkinlik modelinin tüm çalışanlar tarafından anlaşılması için, yetkinlik kümelerine genellikle gösterilenlere benzer isimler verilir.
Bazı kuruluşlar, her kümede yer alan yetkinliklerin doğasını ortaya çıkarmak için tüm yetkinlik “paketlerinin” tanımlarını sağlar. Örneğin, "Bilgiyle çalışma" yetkinlik kümesi aşağıdaki ifadeyle temsil edilebilir:

"Bilgiyle çalışmak, her türlü bilgiyi, etkin kararlar almak için gerekli bilgileri toplama ve analiz etme yöntemlerini içerir - mevcut, operasyonel ve gelecek vaat eden."

yeterlilik modeli

Yetkinlik modeli, tam bir yetkinlik seti (seviyeli veya seviyesiz) ve davranış göstergeleri için bir terimdir. Modeller, belirli bir departmanın personeli için davranış standartlarının ayrıntılı bir tanımını veya belirli hedeflere ulaşılmasına yol açan eylem standartlarını içerebilir, ancak aynı zamanda, iş yapısını veya başarıya ulaşmayı amaçlayan faaliyetleri tam olarak tanımlamak için geliştirilmiş temel davranış standartlarını da içerebilir. bir dizi farklı kurumsal hedef. Bir yeterlilik modelinin tanımına dahil edilen ayrıntılar seti, belirli bir modelin amaçlanan pratik uygulamasına bağlıdır.
Son yıllardaki modellerde yetkinlik sayısı azalmıştır. Bir zamanlar, 30 veya daha fazla farklı standart içeren modeller yaygındı; günümüzde, 20'den fazla yetkinlik içermeyen modeller yaygındır ve bazen sadece sekizdir. Birçok kullanıcı, bir modelde 8 ila 12 standart arasındaki bir dizi yetkinliği optimal olarak kabul eder.
Ancak, geniş bir yetkinlik yelpazesine sahip modeller hala bulunur. Bunun nedeni, bazı firmaların, görevlerin, performansın ve çalışan davranış standartlarının ayrıntılı açıklamaları dahil olmak üzere, tüm durumlar ve tüm roller için gereken tüm bilgileri yakalamaya çalışmasıdır. Son yılların deneyimi, genel bir yetkinlik modelinin en etkili gelişiminin bizim çalışmamızda verilendir. ek, nasıl olduğunu gösteren genel model pratikte kullanın.
Bir model ne kadar çok yetkinlik içeriyorsa, onu uygulamak o kadar zor olur. Uzmanlar, aşırı ayrıntılı bir modelde belirli yetkinlikleri ayırt etmenin zor olduğuna inanıyorlar, çünkü böyle bir modeldeki bireysel yetkinlikler arasındaki farklar ince olabilir.

Uzmanlar şaşkınlık içinde
CFO, Müzakere ve Etki bölümlerinde çok sayıda yetkinliği içeren bir model geliştirdi. Personelin değerlendirilmesi sırasında, Değerlendirme Merkezi gözlemcileri, konunun gerektirdiği davranış standartlarını, örneğin bir ekipte çalışırken hedeflere ulaşma gibi yeterlilikleri belirlemeyi zor buldular. Bir takımda çalışmak için hangi yetenek gereklidir - yetenekli müzakere mi yoksa başkaları üzerinde güçlü bir etki mi?

Ek olarak, belgeler çok kalın ve garip bir kitaba dönüşebilir. Ve belgeleme miktarı genellikle bu belgeleri inceleyen kişi sayısıyla ters orantılıdır, yani bir kitapta ne kadar çok sayfa varsa o kadar az okuyucusu olacaktır.

Hacim çok önemli
Birkaç yıl önce, bir devlet kurumu çok karmaşık bir yetkinlik modeli geliştirdi. Model, her biri beş zorluk seviyesine sahip yaklaşık 60 yetkinliği içeriyordu. Ek olarak, bu model davranış standartlarını görevlere ve performansa bağladı. Bu, her yetkinliğin, farklı yeterlilik düzeylerini de dikkate alan birçok örnekle (yediye kadar) gösterildiği anlamına geliyordu. Bu modelin kullanıcıları, onu uygulamanın neredeyse imkansız olduğunu gördüler ve 200 sayfalık referans belgesinin kendisi, geliştiriciler doğru modeli yaratmış olsaydı ortaya çıkacak olan güvenilirliğin hiçbirine ilham vermedi.
Bir hatayı fark eden ajans, modeli yeniden çalıştı: bu organizasyondaki tüm roller için ortak olan davranış standartlarını tanımladı. Yeni model toplam 12 yetkinliği içeriyordu. Her yetkinliğin seviyeye göre bölünmesi bile sadece 12 sayfalık bir belgeye sığar. Kullanıcılar yeni modeli ihtiyaçlarına uygun buldu ve orijinal modele geri dönme fikri hiç kimseye cazip gelmedi.

Modelde yer alan tüm yetkinlikler bir şirketin veya departmanın tüm faaliyetleriyle ilgiliyse, bu modele genellikle “Temel yeterlilik modeli” denir.
Çekirdek model, modelin tasarlandığı çalışma grupları arasında farklılaşan yetkinlikleri içermez. Temel yeterlilik modeli, tüm faaliyetler için ortak davranış standartlarını veya yalnızca belirli bir kuruluştaki belirli çalışma türleri için standartları kapsayan yeterliliklerden oluşur. Çekirdek modelde yer alan davranış standartları gerçekten de geneldir, dolayısıyla bu standartları belirli faaliyetlere uygulamak için daha fazla çalışma yapılması gerekmektedir. Örneğin: Uygulamada "Karar verme" yetkinliği vardır ("BİLGİ İLE ÇALIŞMA" kümesinde). Bu yeterliliğin ilk seviyesi için davranış standartları şunlardır:

Önceden belirlenmiş karar verme prosedürlerini takip eder.
- Karar vermek için gerekli tüm bilgileri toplar ve kullanır.
- Rolüne göre karar vermenin sınırlarını düzenli olarak gözden geçirir ve kabul eder.
- Bir kararı devretmek uygun olduğunda kararları başkalarına devreder.

Bunlar genel davranış standartlarıdır. Ancak, bir çalışanın mesleki yetenekleri belirli bir faaliyetle ilgili olarak değerlendirilirse, davranış standartları bu belirli faaliyetin örnekleri olarak sunulur. Düzenli müşterilere hizmet veren bir çalışan için kişisel davranış standartları aşağıdaki gibi olabilir:

Müşteri hizmetleri prosedürlerini kesinlikle standartlara uygun olarak gerçekleştirir.
- Müşteri hizmetleri veri tabanından ve müşterilerle çalışma prosedürlerine ilişkin talimatlardan bilgi alır ve kullanır; gerektiğinde karar verirken meslektaşlarına hitap eder.
- İdarenin belirlediği yetkiyi aşan kararlar almaz.

Model örneği

Bu yapı, yetkinlik kümelerini içerir, yani belirli faaliyetler sürecinde çalışan davranışının ana unsurlarını ve standartlarını ayrıntılı olarak açıklar. Uygulama bu şekilde yapılandırılmıştır. Şekil 2, bunu İNSAN İŞLERİ kümesinden örnekler kullanarak göstermektedir.

Uygulama yetkinlikleri

Yetkinlik dergisi, yetkinliklerin uygulanmasına ilişkin incelemeleri düzenli olarak yayınlar. Birkaç yıl önce dergi, farklı firmaların aynı yetkinlikleri kullanmasının nedenlerini özetledi:

iş performansının verimliliği ve kalitesi
kültür alışverişi
eğitim ve gelişim
işe alım ve seçim
iş hedefleri (rekabet gücü)
kariyer planlaması
yetenek analizi
esneklik
rolün netliği
genel İK stratejileri
kalite standartlarını yükseltmek
ödül
çalışanların motivasyonu
verimliliği arttırmak
personel gelişimine yatırımlar
eşit fırsat
Kaynak: Yetkinlik (1996).

Bir yıl önce aynı dergide çok benzer bir liste verilmişti. Bu incelemelerin yazarları, kural olarak, şirketlerinde yetkinliklere yönelmek için beş neden belirten okuyuculardan gelen bilgileri kullandı. Başka bir deyişle, yetkinliklerin tanıtılmasının nedenleri dergi tarafından değil, kullanıcıların kendileri tarafından formüle edilmiştir.
Uygulamada, yeterliliklere atıfta bulunulmasının nedenleri üç hedefle ilişkilendirilebilir:
-işe alım ve seçim
- eğitim ve geliştirme
- ödül.

Yetkinlik dergisi konuyu özetlemek için bu nedenleri kullanmıştır. Yetkinliklerin geliştirilmesi ve kullanılması için birçok neden olsa da (ilk listeye bakınız), bu set hala üç ana hedefe indirgenmektedir.

Şekil 2 YETKİNLİK MODELİNİN TİPİK İÇERİĞİ

Görevler arasında personel değerlendirmesinin olmaması garip gelebilir. Ama burada şaşırtıcı bir şey yok. Geliştirme ve ücretlendirme, yetkinlikler yardımıyla çözülen hacimli görevler olarak, personelle çalışmanın birkaç ayrı işlevine ayrılabilir. Personel değerlendirmesi ve çalışanların mesleki niteliklerini geliştirmeye yönelik çalışmalar, tüm fonksiyonların birbiriyle yakından ilişkili olduğu tek bir süreçtir.
Yetkinlik yönteminin uygulanmasından daha rasyonel ve pratik bir dizi beklentiye ek olarak, basitleştirilmiş yetkinlik modeli, çalışanlarla çalışmadaki değişiklikleri yansıtır. insan kaynakları tarafından son birkaç yılda meydana gelen olay.

Tutarsızlık için bir tedavi
İlaç şirketi kısa süre önce birkaç yeni iş kolu açtı. Her iş kolunun kendi yetkinlik modeli vardır ve en geniş alanların birden fazla modeli vardır. Bu modellerin çoğu özel amaçlar için geliştirilmiştir. Bu, zorluklara yol açtı, çünkü insanlar sertifikasyon, terfi, seçim vb. için farklı kriterlerle karşı karşıya kaldılar. c ") işletmeleri entegre etme sürecindeki rollerindeki değişiklik nedeniyle. Şirket, işe alım, eğitim ve geliştirme, ödeme ve ticaret ile aynı zamanda ortak tek bir kriter setine sahip olmak için bir temel yetkinlik modeli geliştirmeye karar verdi. Şimdi bu, insanların şirket içinde nerede olurlarsa olsunlar aynı kriterlere göre seçilmeleri, değerlendirilmeleri, geliştirilmeleri ve ödüllendirilmeleri anlamına geliyor ve bu da şirketteki İK süreçlerinin tutarlılık derecesinde bir artışa yol açtı. çalışanlar için görünür hale geldi.Ayrıca, farklı fonksiyonel İK departmanlarından uzmanlar artık performans konusunda aynı dili konuşuyor.

Örneğin: birçok şirket şu anda oldukça geniş bir profesyonel rol yelpazesini kapsayan yetkinlik modelleri geliştirmektedir. Aslında kuruluşlar, kurumsal görevleri birbirine bağlamak ve insan kaynaklarıyla çalışmak için yetkinlik modellerini kullanır.

Günümüzde, çalışanların tüm personeline dayatılan davranış ve performans standartlarına tekabül eden tek bir yetkinlik modeli kullanan şirketler var. Bu model, her tür İK faaliyetinde, ancak hepsinden önce işe alma, eğitim, geliştirme ve değerlendirmede temel davranış standartlarını içerir. Örneğin, Başvuru tüm faaliyetler için geçerli olan yeterlilik ve seviyelerden oluşan bir modele dayalıdır. Ticaret şirketi Yaklaşık 20 farklı mesleği bünyesinde barındıran ve yaklaşık 400 kişilik bir kadroya sahip olan .

Kültür üzerindeki etkisi

Günümüzde şirketlerin odak noktası ana faaliyetlere kayıyor, ancak Competency dergisinin ilk incelemelerinde yer alan bazı "ikincil" alanların da hatırlanması gerekiyor.
Personel yönetimini önerilen yetkinlikler temelinde düzenlerken, çalışanların eylemleri, onlardan beklenen davranış standartlarına ve işin kalitesi gereksinimlerine göre belirlenir. Bu nedenle unutulmamalıdır ki: yetkinliklerin kullanımı şirketin iç kültürünü etkileyecektir. Çoğu durumda, kurumsal kültürü geliştirmek, bir yetkinlik sistemi getirmenin ana hedefidir. Davranış standartlarını tanımlarken faaliyet kültüründe değişiklikler sağlanmazsa, bu, yetkinliklerin doğru şekilde oluşturulmadığı ve şirketin ihtiyaç duyduğu ile benimsenmesi önerilen davranış standartları arasında çatışmaların oldukça muhtemel olduğu anlamına gelir. çalışanlar tarafından.
Kültürel Çatışma örneğinde, yetkinlik modeli, çalışanların çalışmanın en iyi yolu olarak görebileceklerini tam olarak yansıtır. Bu model, bir organizasyon inşa etme ilkelerini, üst düzey yöneticilerin belirlediği ve ulaşılmasını talep ettiği hedeflere ulaşmak için katı zaman sınırlarını dikkate almaz. Bu model, üst düzey yöneticilerin örgütün faaliyetlerinde neyi değiştirmek istedikleri konusundaki fikirlerine uymuyordu. Faaliyet kültüründeki değişiklikler, yetkinliklerin geliştirilmesinde ortaya konmadı, başarılı bir işletmenin gereksinimleri açıkça göz ardı edildi.

Kültürde Çatışma
Ağırlıklı olarak elektronik ekipman satışına odaklanan şirket, genç ve orta düzey personel için bir yetkinlik modeli tanıttı. Yeterlilik davranış göstergeleri, fikirlerini dile getirmelerine, problem ortaya koymalarına ve bakış açılarını savunmalarına izin verilen açık bir organizasyonda birlikte çalışma etrafında gruplandırılmıştır. Tüm alt ve orta yönetim personeli, yetkinlik modeline göre değerlendirildi ve aynı gereksinimlere göre şirket iş planları hazırlandı. Bütün bunlar yetkinlik modelinin çalışması için yapıldı. Ancak etkileşim tarzında davranmaya çalışan herhangi bir alt veya orta düzey yönetici, üst düzey yöneticilerin direnişi ve soğukluğu ile hemen karşı karşıya kaldı. Çok yakında çalışma planları “gerçek durumu yansıtacak” şekilde değiştirildi ve diğer durumlarda planlar basitçe dikkate alınmadı.

Bir kuruluş bir yetkinlik modeli getirerek kültür değişimini etkilemek istiyorsa, üst yöneticilerin onayı, desteği ve inisiyatifi olmadan bu iyi niyet başarılı olmayacaktır.

Hedeflerin ve sınırlamaların şeffaflığı

Yukarıda bahsedildiği gibi, birçok şirket insan kaynakları uygulamalarını kolaylaştırmak için yetkinlik modelleri sunmaktadır. Yönetim süreçlerinin böyle bir entegrasyonu ile ilgili tüm çabaların başarısı, her şeyden önce, yeterliliklerin fiilen gerçekleştirdiği işlevin derinlemesine anlaşılmasıyla ilişkilidir. Personel seçiminde ve işe alımında, çalışanların eğitimi, geliştirilmesi ve ücretlendirilmesinde yetkinlikler uygulanabilir. Yetkinlikleri sadece bu tür görevleri yerine getirmek için bir araç olarak kullanan şirketler verimli bir şekilde çalışır. Bu şirketler, yetkinliklerin sınırlarını ve gerçek yeteneklerini açıkça anlıyor. Başarılı organizasyonlar, yeterliliklere hak ettikleri yeri verirler. Ve yeterliliklerin yerinin kesin tanımı, onların üretken uygulamalarının temelidir. Yetkinliklerin yardımcı olduğuna dair net bir anlayışa sahip olmak önemlidir. iyi yönetişim doğru kullanıldığında personel.
Yetkinlikler, genel personel gerekliliklerini ve olumlu örnekler şeklinde davranış standartlarını içerir. Fakat etkili kullanım yetkinlikler, bir dizi çalışan değerlendirme kriteri gerektirir.

Örneğin:

Bir açık pozisyon için bir başvuru sahibi seçerken, kişinin mesleki deneyimi, geçmişteki liyakatleri ve önerilen işi yapmak için yararlı olan nitelikleri dikkate alınır.
- Eğitim, çalışanın başarması gereken profesyonel görevleri ve sonuçları dikkate alır.
- Geliştirme, hem şirketin hem de kişinin çıkarlarını dikkate alır.
- Ücret, işin gerçek değerine ve ayrıca çalışanı kaliteli iş için teşvik etme ve motive etme ihtiyacına bağlıdır.

Yetkinliklerin tanıtılması, tüm bu görevler arasındaki bağlantıyı güçlendirebilir. Ancak, yetkinliklerin tanıtılması tek başına bu yeniliğin yüksek bir etkiye sahip olacağını garanti etmez. Yetkinlik modelinin kullanımının etkinliği, faaliyetlerin organizasyonunun mükemmelliğine, gerekli personel yönetim araçlarının mevcudiyetine ve deneyimli kişilerin sanatına bağlıdır. Çoğu yetkinlik modeli, gelişiminin eksiksizliği ve doğruluğundan bağımsız olarak, kötü bir süreci iyiye dönüştürmez ve zayıf eğitimi, zayıf teknolojik ekipmanı ve personelin deneyimsizliğini telafi etmez. Ancak diğer yandan, verimli ve iyi organize edilmiş bir faaliyet sürecinin iyi yönetim araçları ve deneyimli işçilerle birleştirildiği durumlarda, yetkinliklerin tanıtılması, personel yönetiminin yapısını ve kuruluş içindeki çalışan faaliyetlerinin tutarlılığını önemli ölçüde iyileştirmeye yardımcı olabilir.

İyi bir yetkinlik modelinin nitelikleri

Bir yetkinlik modelinin etkili bir şekilde çalışabilmesi için anlamıyla eşleşmesi ve amaçlanan amacı için kullanılması gerekir. Yetkinlik modeli en azından Tablo 1'de listelenen kalite standartlarıyla tutarlı olmalıdır.

Tablo 1 YETKİNLİK MODELİ İÇİN KALİTE STANDARTLARI

Tablo 1'de özetlenen kalite standartları, bir yeterlilik modelini değerlendirmek ve doğrulamak için iyi bir temel sağlar. Modelin kalite standartlarını karşılamadığı durumlarda durumu düzeltmek mümkündür, ancak sabitleme her zaman kolay değildir ve her zaman uygun fiyatlı değildir. Bir yetkinlik modelinin tasarımı ve uygulanmasından önce kalite (performans, ürün, yönetim) standartlarının geliştirilmesi ve benimsenmesi gerekir. Yetkinlik modeli önceden belirlenmiş standartlar temelinde oluşturulmalıdır: ancak o zaman yetkinlik modelinin kendisine atanan göreve karşılık geleceğinden emin olabilirsiniz.
Bu standartlar, derleme sırasında modelin kendisi için bir kalite gereksinimleri paketi olarak da kullanılabilir. İyi bir yetkinlik modelinin kalite standartlarının her biri aşağıda incelenmiştir.

Açıklık ve anlama kolaylığı

Yetkinlik modeli şunları sağlamalıdır:
- açık olmak
- tarif edilmek basit dil
- basit bir yapıya sahip olmak
- uyumlu bir yapısal mantığa sahip olmak.

Açık ve anlaşılır olması için yetkinlik modeli, kuruluş içinde kullanılan dili ve deyimleri içermelidir. Modelin, modeli takip etmesi kolay olacak şekilde inşa edilmesi gerekir. Yetkinlik modeli net değilse ve kullanıcılar bu modeli kullanmayı zor buluyorsa, yetkinliklere olan ilginin kaybolması muhtemeldir.

alaka

Modelde kullanılan dil, modeli kullanacak kişilere özgü olmalıdır. Modelin ortak bir özellik mi olacağı yoksa “elit” için bir araç mı kalacağı çok önemlidir. “Tüm personel için yetkinlik modelinin uygunluğu (tutarlılığı)” şu anlama gelir: tüm çalışanlar, iş performansının kalitesine karşılık gelen gereksinimler olarak davranış göstergelerini tanır. Ayrıca modeli uygulayacak ve bu modelin uygulanacağı herkes, yetkinlik modelinin amaca uygunluğunu ve kullanışlılığını anlamalıdır.
Genel modellerde, personel davranış standartlarının uygunluğu, tüm profesyonel rollerin sahipleri tarafından algılanmalıdır. Ad hoc modellerde, alaka düzeyi dar bir rol yelpazesiyle veya belirli bir kullanım durumuyla sınırlandırılabilir.

Tüm Roller için Uygunluk - Ortak Modeller
Modeller şirket veya departmandaki tüm roller için uygunsa, yetkinlik modellerinin maksimum kullanımı sağlanabilir. "Tüm roller için uygunluk" şu anlama gelir: genel terimlerle yetkinlik, modelin kapsadığı tüm rollerin etkin performansı için gerekli olan davranışı tanımlamalıdır. Davranış standartlarının işin gerekleriyle doğrudan ilgili olması ve işin verimli performansına katkıda bulunan bu tür davranış örnekleriyle açıklanması önemlidir.

Rol İlişkisi - Özel Modeller

Yetkinlikler belirli bir uygulama veya belirli bir rol için tasarlanmışsa, yetkinlik modeli uygulamada ve amaçlanan rol için uygun olmalıdır. Örneğin, personel seçimi için özel olarak tasarlanmış bir model, özellikle seçim için yeterli olmalıdır.

Beklenen değişikliklerin muhasebeleştirilmesi
Modelin ilgili kalması için, firmanın faaliyetlerinin organizasyonunu etkileyebilecek beklenen değişiklikleri hesaba katmak gerekir. Olası değişiklikler, çalışanların yakın gelecekte veya uzun vadede işle nasıl başa çıkmak zorunda kalacaklarını tanımlayan davranış standartları olarak yetkinlik modeline dahil edilir. İlgili model, şirket liderlerinde var olan ve şirket planlarında yer alan gelecek vizyonunu dikkate almalıdır. Tutarlı kalmak için model şunları dikkate almalıdır:
- değişiklikler dış ortam
- yeni teknolojinin tanıtımı
- çalışanları alınan kararların anlamı hakkında bilgilendirmek için yöneticiler tarafından tahmin edilen geleceğin imajı.

ayrık elemanlar

Yetkinlikleri kullanmanın ana yollarından biri personel değerlendirmesidir. Bu, seçim sürecinde boş pozisyonlar için başvuranların bir değerlendirmesi veya çalışanların işlerindeki başarısının bir değerlendirmesi olabilir. Yetkinlik modelinin yapısı, değerlendirmelerin basitliği ve doğruluğu üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Bu nedenle, yetkinliklerin her birinin açıkça tanımlanmış unsurlara sahip olması esastır. Açık davranış göstergeleri olmadan, uzmanların belirli bir etkin performans örneğini hangi yetkinliğe atamaları gerektiğini değerlendirmeleri zordur. Birkaç basit kural, farklı yetkinlikleri karıştırmaktan kaçınmanıza yardımcı olabilir:

Bir yetkinlik diğer yetkinliklere bağlı olmamalıdır.
- Yetkinlikler ve davranış göstergeleri, modelin yalnızca bir bölümünde yer almalıdır.
- Yetkinlikler birden fazla kümeye dahil edilmemelidir.
- Davranış göstergeleri çoklu yeterliliklerle ilgili olmamalıdır
- Davranış göstergeleri çoklu yeterlilik seviyeleri ile ilgili olmamalıdır.

Davranış göstergeleri, çalışanları değerlendirmede kullanılan bir yetkinliğin çalışan bir parçasıdır. Davranış standartlarının işe yaraması için:

Bir bireyin yeterliliğinin doğrudan ölçülebilir (gözlemlenebilir) tezahürlerini tanımlayın.

Örneğin: iş önceliklerindeki değişiklikler hakkında meslektaşları bilgilendirir; hedeflere ulaşmak için ayrıntılı planlar yapar.
- sadece bir davranışı tanımlamak için - bir kişinin davranışının bazı göstergelerinin iyi, diğerlerinin ise kötü olması kabul edilemez.
- yetkinliklerin ve seviyelerin tekrarından kaçının - bir yetkinlik veya bir yetkinlik seviyesinde yer alan davranış göstergesinin aşağıdakilere dahil edilmesi kabul edilemez.
başka bir yetkinlik veya başka bir yetkinlik düzeyine.
- fiil ifadelerinden oluşur: davranış göstergeleri bir kişinin eylemlerini tanımlar.
Örneğin: iş önceliklerindeki değişiklikler hakkında meslektaşları bilgilendirir; hedeflere ulaşmak için ayrıntılı planlar yapar.
- eylemlerin net bir anlam taşıması için yeterli miktarda bağlamsal bilgi içerir, yani bir kişiye gerçekleştirdiği eylemlerin neden gerekli olduğunu açıklar.
Örneğin: iş önceliklerindeki değişiklikler hakkında meslektaşları bilgilendirir; hedeflere ulaşmak için ayrıntılı planlar yapar.

Her şeyde adalet

Yetkinlik modelinde yüksek kalite standartları yer alırsa, model uygulandığı herkese adil olacaktır. Bununla birlikte, model yukarıdaki kalite standartlarını karşılayabilir, ancak yine de şirkete adaletsizliğin yerleştirilmesini meşrulaştırır. Adaletsizlik, çeşitli deformasyonların kaynaklarına yetersiz dikkat gösterilmesinden kaynaklanabilir. Örneğin: bir yetkinlik modeli yalnızca kıdemli (veya yalnızca beyaz veya yalnızca erkek) yöneticiler tarafından geliştirilir. Tüm kalite standartlarını resmi olarak karşılarken, böyle bir model yine de herkese adaletsiz olacaktır: etkili yöneticilerin özelliği olan ancak firma tarafından benimsenen modele dahil olmayan davranış standartlarını hariç tutabilir.

sonuçlar

Yeterlilikler farklı şekillerde tanımlanabilir, ancak çoğu model artık davranış göstergelerine dayanmaktadır. Belirli bir durumla ilgili olarak bir yetkinlik modelinin tanımlanmasında netlik önemlidir. Bu netlik, geliştirilen yetkinlik modelinin kullanılacağı hedefler belirlenerek sağlanabilir.
Kullanım kolaylığı için, yetkinlik modelinin kendisi son derece basit olmalıdır. Birçok başarılı şirket, tüm görevler ve tüm roller için gereksinimleri karşılayan bir model oluşturmaya çalışmaktansa, kullanıcıları modellemek için net talimatlar içeren genel bir yetkinlik modelini uygulamayı daha kolay bulmaktadır.
Yetkinlikler, çok çeşitli insan kaynakları faaliyetlerine uygulanabilecek bir dizi standart içermelidir. Personel yönetiminin etkili olması için şunlara ihtiyacınız vardır:

Çeşitli bilgiler
- açık ve net bir şekilde organize edilmiş faaliyet süreci
- deneyimli kullanıcılar.

Yetkinlikler, bir şirketteki insan yönetimi faaliyetlerinin etkinliğini iyileştirebilir, ancak yetkinlikler kendi başlarına etkin yönetimi garanti etmez.
Yetkinlik modelinin kalitesi, uygulamasının basitliğini ve dayanıklılığını önemli ölçüde etkiler. İyi tasarlanmış bir yetkinlik modeli aşağıdakilerle ayırt edilir:

Açık yapı
- şirkette kullanılan deyim.

Bir yetkinlik modelinin tanıtılmasının amacı ne olursa olsun, modelin kendisi aşağıdakilerle ilgili olmalıdır:
- benimsenen modelin kapsadığı mevcut ve gelecekteki duruma
- şirketin modern ve gelecek vaat eden çıkarlarına.

Bu gerekliliklere uymak (garantisiz de olsa) modelin uygulanacağı herkes için adil olan bir model oluşturulmasına yol açacaktır. Bir yetkinlik modeli oluşturulurken potansiyel adaletsizlik kaynakları da dikkate alınmalı ve aşağıdakileri sağlamak için modele yüksek davranış standartları dahil edilmelidir:

Adalet
- alaka
- netlik
- elementlere göre ayırma
- belirli bir yetkinlik modelinin uzun süreli uygulanması.

Ders 3. Personel yönetim sistemine yetkinlik yaklaşımı

1. Yeterlilik kavramı. Yaklaşımlar. Yetkinlik yapısı.

2. Personel yönetim sisteminde yetkinliklerin kullanılması

"Yetkinlik" terimi, son 6-7 yılda Rus İK yöneticilerinin sözlüğünde ortaya çıktı. Yetkinlik çalışmaları, ortak Batı Rus şirketlerinde ve Moskova ve St. Petersburg'daki çoğu büyük Rus şirketinde yürütülmektedir. Ancak bu İK aracına ilgi her yerde artıyor.

İnsan kaynakları yönetimi uygulamasında, modern şirketler yetkinlikleri aktif olarak kullanıyor. Çok sayıda İK forumlarında tartışılırlar ve düzenli olarak özel medyadaki her türlü araştırma ve yayına ayrılırlar. Bir İK teknolojisi olarak yetkinlikler, Rusya'da yabancı teori ve uygulama temelinde geliştirilmiştir. Ve Rusya'daki birçok personel teknolojisinde olduğu gibi, uygulamaya entegrasyon sürecinde yetkinlikler harika bir şekilde değişti. Yani bu teknolojinin “aktarılması” yanlış gerçekleşti diyebiliriz.

Rus işinde yetkinlik kullanımının popülaritesine rağmen, önemli bir kafa karışıklığı var. Bazen, ne yazık ki, yetkinlikler, onlarla hiçbir ilgisi olmayan veya onların ayrılmaz bir parçası olan bir şey olarak adlandırılır. Çoğu zaman, Rus uygulamasında, yeterlilikler iki kavramla tanımlanır: ZUN (Bilgi, Yetenekler, Beceriler) ve PVK (Profesyonel Olarak Önemli Nitelikler). Hem ZUN hem de PVK içerik olarak yetkinliklere yakındır, kompozisyonlarına dahil edilir, ancak analog değildir.

Öncelikle “yetkinlik” ve “yetkinlik” kavramları arasındaki farkı özetleyelim. Latin köküne dayanırlar. rekabet etmek *- Başarırım, denk gelirim, gelirim.

yeterlilik- bu, belirli bir işin yapılması için gerekli olan ve sahibinin gerekli iş sonuçlarını elde etmesine izin veren bir kişinin belirli bir özelliğidir.

yeterlilik kişisel özelliklere sahip bir bireyin, gerekli iş sonuçlarını elde etmek için iş görevlerini çözme yeteneğidir.

Başka bir deyişle, yeterlilik, belirli bir faaliyet için gerekli olan bir davranış standardıdır ve yeterlilik, bu davranış standardına, yani uygulamasının nihai sonucudur.

"Yeterlilik"in birçok tanımı vardır. Birçok uzman ve İK uzmanı kendi yorumlarını sunar. Ancak, yetkinliklerin anlaşılmasına yönelik ana iki yaklaşım dikkate alınır - Amerikan ve Avrupa.

Amerikan yaklaşımı yetkinlikleri çalışanın davranışının bir tanımı olarak tanımlar: yetkinlik, doğru davranışı gösterebildiği ve sonuç olarak işte yüksek sonuçlar elde edebildiği bir çalışanın temel özelliğidir.

Avrupa yaklaşımı yeterlilikleri, iş görevlerinin veya işin beklenen sonuçlarının bir tanımı olarak tanımlar: yeterlilik, bir çalışanın kuruluşta benimsenen standartlara göre hareket etme yeteneğidir (bir çalışan tarafından ulaşılması gereken asgari bir standardın tanımı).

yeterlilik modeli bireysel hedefleri ve kurum kültürü ile belirli bir kuruluş için, uygun durum ve zamanlarda ortaya çıkan, çalışanın işlevlerini başarıyla yerine getirebilmesi için gerekli olan eksiksiz bir yetkinlik ve davranış göstergeleri setidir.

Yetkinlik profili- Bu, belirli bir pozisyonla ilgili olarak, tezahür seviyelerinin kesin bir tanımı olan yeterliliklerin bir listesidir.

Bize göre yetkinlik, bir çalışanın iş fonksiyonlarını başarılı bir şekilde yerine getirebilmesi için gerekli olan ve gerekli davranış standartlarını yansıtan davranışsal bir özelliktir.

Etkili bir yetkinlik modeli açık ve kolay anlaşılır olmalı, basit bir dille anlatılmalı ve basit bir yapıya sahip olmalıdır.

Çoğu model 10 - 12 kullanılarak tanımlanabilir bireysel yetkinlikler... Bir model ne kadar çok yetkinlik içeriyorsa, onu kurumsal uygulamada uygulamak o kadar zor olur. Uzmanlara göre, bir model 12'den fazla yetkinliği içerdiğinde, böyle bir modelde bireysel yetkinlikler arasındaki farklar çok küçük olduğundan, belirli yetkinlikler ile çalışmak zorlaşıyor.

Yetkinlik modeli, yetkinlik kümelerinden (bloklarından) oluşur. Yetkinlik kümeleri, birbiriyle yakından ilişkili bir dizi yetkinliktir (genellikle bir "paket" içinde üç ila beş arası). Her yetkinlik kümesinin seviyeleri vardır - bir dizi ilgili davranışsal gösterge.

Davranışsal göstergeler, belirli bir yetkinliğe sahip bir kişinin eylemlerinde gözlemlenen davranış standartlarıdır.

Aşağıdaki yeterlilik türleri genellikle ayırt edilir:

Kurumsal (veya temel) - şirketin beyan edilen misyon ve değerlerini destekleyen ve kural olarak kuruluştaki herhangi bir pozisyon için geçerli olan yeterlilikler, genellikle sunum ve bilgi materyallerinde kurumsal yeterliliklerin bir listesi bulunabilir. şirketler.

Tüm yönetim seviyelerindeki pozisyonlara uygulanan yönetim yetkinlikleri. Liderleri değerlendirmek için kullanılır.

Farklı departmanlardaki belirli pozisyon gruplarıyla ilgili olarak kullanılan belirli yetkinlikler. Örneğin, departmanların her birinin çalışanları için özel yetkinlikler geliştirilir: satış, Bilişim Teknolojileri, finans departmanı vb. Bunlar, mesleki sorumlulukları belirleyen bilgi ve beceriler, bunlardaki yeterlilik düzeyi, bunları belirli çalışan kategorileri tarafından pratikte uygulama yeteneği.

Profesyoneller üstü nitelikteki ve herhangi bir faaliyet alanında gerekli olan kişisel yetkinlikler. Kişisel yeterlilik, ruhsal olgunluk, bir kişinin kendi yaşam hedefleri ve yaşamın anlamı hakkında farkındalığı, kendini ve diğer insanları anlama, davranışın derin nedenlerini anlama yeteneği anlamına gelir.

Uygulama, bazı kuruluşların yalnızca temel yetkinlikleri kullandığını, diğerlerinin üst düzey yöneticileri değerlendirmek için yalnızca yönetimsel yetkinlikleri geliştirdiğini ve kullandığını ve bazı şirketlerin yalnızca satış departmanı çalışanları için özel yetkinlikler geliştirdiğini göstermektedir.

Yetkinlikler ayrıca basit ve ayrıntılı olarak alt bölümlere ayrılmıştır:

Basit - bu, örneğin şirket başkanı tarafından geliştirilebilecek tek bir davranış göstergeleri listesidir;

Birkaç seviyeden (genellikle üç ila dört) oluşan yetkinlikler ayrıntılıdır. Seviye sayısı, bir yetkinlik modeli geliştirme aşamasında belirlenir.

Yetkinlik yaratma teknolojisi birkaç aşama içerir.

İlk aşama: şirketin stratejisinin ve hedeflerinin formülasyonu. Bunun için, kural olarak, şirketin pazardaki başarısının stratejisini, rekabet avantajlarını, temel performans göstergelerini ve faktörlerini belirleyen şirketin ana kişileri, sahipleri, üst yöneticileri hakkında bir anket yapılır.

İkinci aşama: seçim kilit görevlerşirket personelinin gelişim stratejisinden kaynaklanan faaliyetleri. Burada çalışanların örgütteki davranışlarının ne olması gerektiğini anlamak, belirli bir çalışanın kendisine verilecek veya halihazırda verilecek görevler çerçevesinde ekibin geri kalanına ve bir bütün olarak örgüte neler verebileceğini belirlemek önemlidir. yerine getirir. Bu aşamada, çalışanları yetkinliklerinin geliştirilmesine dahil etmek gerekir.

Üçüncü aşama: iş görevlerini çözme sürecinde çalışanlarda ortaya çıkması gereken doğrudan davranışsal tepkilerin tanımı. Bunu yapmak için, en iyi çalışanların faaliyetlerini ayrıntılı olarak inceler ve analiz ederler, davranışlarının etkinliğini ve verimsizliğini belirlemek için kritik olaylar yöntemini kullanırlar, modelin oluşturulduğu seviyelerdeki çalışanlarla anketler yaparlar. Şirketin dış müşteri beklentilerine yönelik araştırmalar yapılabilir. Yapılan anketlerin öznelliğini azaltmak için bir takım belirli yöntemlerin kullanılması gerekmektedir.

Dördüncü aşama: genel kitleden özelliklerin seçimi ve tanımlanan davranış göstergelerinin genel kategoriler - kümeler halinde gruplandırılması. Bu oldukça zor bir iş çünkü genel ve belirli özellikleri vurgulayarak, model öğelerinin birbiriyle çoklu karşılaştırmasını varsayar. Ayrıca, yorumsuz yapılamaz, ancak burada belirsizlik ve öznellik görünebilir. Proje ekiplerinin çalışmalarıyla öznelliği etkisiz hale getirebilirsiniz.

Beşinci Adım: İşyerinde kabul edilemez (çalışanın örgütsel davranışı), kabul edilebilir (bir işi iyi yapmak için minimum gereksinimler) ve olağanüstü (daha iyi davranış) çalışan davranışlarını tanımlamak için her bir yetkinlik düzeyinde bir derecelendirme ölçeği oluşturun.

Yetkinlik sistemi iki şekilde oluşturulabilir.

İlk yol, hazır modelleri belirli bir şirkete uyarlamaktır. Bu tür tipik modeller araştırma sonucunda oluşturulur. Yönetim deneyimiönde gelen şirketler genellikle yabancıdır.

İkinci yol, sıfırdan bir yetkinlik modeli oluşturmaktır. Bu durumda, harici danışmanların yardımına başvurabilir veya yetkinliklerinizi kendiniz geliştirebilirsiniz. Yöntemin seçimi birkaç faktöre bağlı olacaktır: organizasyonun sahip olduğu finansal ve zaman kaynakları, bu işin sürecini ne kadar iyi temsil ettiği ve şirketin bir çalışma aracı haline gelmesi ve hepsini haklı çıkarması için yeterlilikleri ne kadar ayrıntılı anlamak istediği. maliyetler. Veri toplama, analiz etme ve yetkinlikleri modelleme çabalarının sonucu, belirli bir kuruluşun çalışanları için şirketin personel yönetim sisteminin kurulduğu bir yeterlilik modeli olmalıdır.

Kuruluşun çalışanları için anlaşılır, teşhis edilme olasılığını büyük ölçüde kolaylaştıran ayrıntılı bir tanımı olan yetkinlikler, şiddet seviyeleri ile karakterize edilebilir.

İlk seviye anlayış seviyesidir - çalışan bu yeterliliklere olan ihtiyacı anlar, onları tezahür ettirmeye çalışır, ancak bu her zaman işe yaramaz.

İkinci seviye - temel seviye - yeterlilik normal olarak geliştirilir, çalışan iş için gerekli nitelikleri gösterir.

Üçüncü seviye güçlü bir seviyedir (temel seviyeyi tamamlar) - yetkinlik, emek süreçlerinde, karmaşık problemlerin çözümünde ortaya çıkabilir.

Dördüncü seviye - liderlik seviyesi (temel ve güçlü seviyeleri tamamlar) - çalışan, sadece o değil, başkaları da bu yetkinliği göstermeye başladığında, ekip için standartları belirler, çalışan diğerlerinin gerekli becerileri göstermesine yardımcı olur.

Personel değerlendirmesinde yetkinliklerin kullanılması, İK yöneticilerinin yalnızca çalışanın geçmiş dönemde elde ettiği sonuçları değil, aynı zamanda bu sonuçlara ulaşmanın yollarını da analiz etmesine olanak tanır. İyi geliştirilmiş yetkinlikler, sertifikasyon faaliyetlerinin yürütülmesini kolaylaştırmaya yardımcı olacaktır; Şirketin stratejik hedeflerine ve özelliklerine uygun olmayan standart bir yetkinlik modeli seçilirse etkin çalışmayacaktır.

Batılı uzmanlar için yeterlilikler, uygun durumlarda ortaya çıkan yetenekler, fırsatlar, bir dizi ilgili ancak farklı davranış seti, bir kişinin niyetleridir. Bugün Batı'da, faaliyetlerin yetkinlik temelli yaklaşım açısından tanımlanması çok yaygın olarak kullanılmaktadır. Çeşitli faaliyet türleri için bir yetkinlik profili oluşturmak için yöntemler ve anketler geliştirilmiştir.

1

Bu makalede, ele alınan soruna ilişkin çeşitli bakış açılarının ve yazarın konumlarının teorik bir analizi sunulmaktadır. Geleceğin uzmanının yönetsel yetkinliklerinin içeriğini ve yapısını ortaya çıkardı hükümet kontrollü ve temel kavramları. Yönetimsel yeterliliklerin yapısı ve içeriğine ilişkin terminolojik alanın belirli teorik kavramları genişletilmiştir. Yönetsel yetkinliklerin yapısında şu bileşenler tanımlanmıştır: kişilik-düşünümsel, motivasyonel-değer ve etkinlik. Geleceğin kamu yönetimi uzmanları için gerekli olan yönetsel yetkinliklerin içeriğinde önemli noktalar vurgulanmıştır. Yeterliliğin içeriğini anlamak için ana yaklaşımlar açıklanmıştır. Yönetsel yetkinliğin içeriğini ve yapısını ve ana amaçlarını ve hedeflerini ortaya koyan edebi analiz sonuçları sunulmaktadır. Rusya'da eğitimin gelişimi için yeni eğitim paradigmasının uygulanması çerçevesinde yetkinlik temelli yaklaşımın önemi belirtilmektedir.

yeterlilik yaklaşımı

yönetsel yeterlilik

yeterlilik

yeterlilik

uzmanların eğitimi

kamu Yönetimi

yapı

1. Abulkhanova-Slavskaya K.A. Hayat stratejisi. - M.: Mysl, 1991 .-- 245 s.

2. Bidenko V.I., Jerry van Zantworth, Bianca Eneke. Sosyal diyalog ve eğitim ortaklıklarının oluşumu, yönetim organları ve kendini geliştirme, meslek birlikleri ve işletmeler. TACIS, DELPHI projesi. Rapor 4, Nisan 2001.

3. Baydenko V.I. Mesleki eğitimde yeterlilikler // Rusya'da yüksek öğretim. - 2004. - No. 11. - S. 3–13.

4. Bragina ZV, Smirnova TA Yöneticinin yetkinliklerinin bileşimi ve etkileşimleri // Devlet Yönetim Üniversitesi Bülteni. - 2009. - No. 7. - S. 65.

5. Gadzhiev A.G. Memurların yönetsel yetkinliklerinin geliştirilmesi: yazar. dis. ... Cand. ekonomi. bilimler. - E., 2012 .-- 22 s. - S.10.

6. Dunyushin A.A. Yerel yönetim çalışanlarının sosyal ve psikolojik yeterliliklerinin oluşumunun pedagojik yönleri: dis. ... Cand. ped. Bilimler: 13.00.08. - M., 2003.

7. Markova A.K. Öğretmenin mesleki yeterliliğinin psikolojik analizi // Sovyet pedagojisi. - 1990. - No. 8. - S. 7.

8. Tatur Yu.G. Sonuçların tanımlanmasında ve yüksek mesleki eğitim standartlarının tasarlanmasında yetkinlik temelli yaklaşım. 6 baskı versiyon: metodolojik seminerin ikinci toplantısına ilişkin materyaller // Metodolojik seminerin bildirileri. - M., 2004 .-- S. 9.

Memurların eğitimi, son zamanlarda özellikle akut bir sorun olmuştur. Sistemin her seviyesinde yetkin memur eksikliği büyük bir sorundur kamu hizmeti bu uzun yıllardır var. Her gün bu alandaki uzmanlara ve buna bağlı olarak eğitim süreçlerine yeni gereksinimler getirilmektedir. Ülkenin siyasi seçkinlerinin faaliyetlerinin kalitesi, gelecekteki kamu yönetimi uzmanlarının ne kadar yetkin olduğuna bağlıdır.

AG Hajiyev, genel yönetimde yetkinlik temelli yaklaşımın oluşum ve gelişim sürecinin yanı sıra, meydana gelme nedeninin incelenmesi konusundaki çalışmasında, yetkinlik kavramının kategorisinin (tablo) anlaşılmasını yansıtmaktadır.

Geliştirdiğimiz “yönetsel yeterlilik” olgusu kavramı, onun anlaşılmasını, ilişkisinin ve bileşenlerinin belirlenmesini ve yapısının anlaşılmasını gerektirir.

Yeterliliğin yapısına ayrılmış çalışmaların teorik bir analizi (D.A. Makhotin, A.V. Khutorskoy, Yu.V. Frolov, Yu.G. Tatur, I.A.

• yetkinliğin tezahürünün bir sonucu olarak duygusal-istemli bileşen sürecinin düzenlenmesi;
• uygulanmasının amacı ve yetkinin içeriği ile ilgili;
• yetkinliğin bir tezahürü olarak öznel güçleri harekete geçirmeye hazır olma;
• çeşitli standart ve standart dışı durumlar yeterlilik gösterme deneyimi olarak.

Yukarıdaki yazarların bilimsel çalışmalarının teorik bir analizi, kamu yönetimi alanının sürekli değişim geçirdiğini anlamamızı sağlar: kamu yönetimi uzmanları için gereksinimlerde sistematik bir artış. Ancak şu anda kavramlarda değişiklikler var: kamu yönetimi alanındaki uzmanların mesleki gelişimi, yönetsel yetkinliklerin tam olarak gelişmediği eğitime daralmıştır.

Yeterliliğin içeriğini anlamak için temel yaklaşımlar

Yetkinliği anlamak için temel yaklaşımlar	Yeterliliğin tanımı (Latince competo fiilinden - başarmak, karşılamak, sığdırmak)
Davranışsal Yaklaşım (ABD, 1960'lardan beri)	Yetkinlik, "doğru" davranış gösterebildiği ve sonuç olarak işte daha yüksek sonuçlar elde edebildiği bir çalışanın temel özelliğidir.
Fonksiyonel Yaklaşım (İngiltere, 1980'lerden beri)	Yetkinlik - bir çalışanın standartları karşılama ve iş yapma yeteneği vardır
Bireyci yaklaşım (Fransa, 1990'lardan beri)	Yetkinlik - bir çalışanın belirli kurum içi gereksinimleri dikkate alarak faaliyetlerini yürütme yeteneğidir.
Çok Boyutlu Yaklaşım (Almanya, 1990'lardan beri)	Yetkinlik - bir çalışanın belirli bir faaliyetle başa çıkma yeteneğini belirleyen kişisel, profesyonel ve kavramsal özelliklerin bir kombinasyonu vardır.
Yapılandırmacı (durumsal yaklaşım, 2000'lerden beri)	Yeterliliğin tek bir tanımı yoktur; Geçerli bir yeterlilik tanımı sağlamak için organizasyonun durumunu ve ihtiyaçlarını dikkate almak daha önemlidir.

Buradan yola çıkarak bir kamu yönetimi mezununun yetiştirilmesinde yönetsel yetkinliklerin önemli bir rol oynadığını ve bunun birkaç faktörle açıklandığını söylemek isterim:

• devletin ve belediye çalışanlarının mesleki eğitimi için devletin artan gereksinimleri;
• eğitim sektörünün ihtiyaçları. Eğitimin temel anlamı, yönetsel yeterliliğinin temel unsurlarından biri olan pratik yeteneklerin geliştirilmesidir.

Kamu yönetimi sistemindeki uzmanların mesleki yeterliliği için gereksinimler çeşitlidir ve karmaşık bir süreci temsil eder. örgütsel yapı, sırasıyla, yönetsel yetkinliğin özünü anlamak ve öz saygı yeteneği ile biten kavramlarının açıklığı, nitelikleri sürekli geliştirirken analiz etme ve doğru sonuçları çıkarma yeteneği ile karakterize edilir.

A.K. Markova, yeterlilik yapısında dört blok tanımlar:

a) mesleki (nesnel olarak gerekli) psikolojik ve pedagojik bilgi;

b) profesyonel (nesnel olarak gerekli) pedagojik beceriler;

c) mesleğin gerektirdiği profesyonel psikolojik pozisyonlar, öğretmen tutumları;

d) kişisel özellikler.

Gelecekteki bir uzman A.A.'nın yetkinliği konusundaki çalışmasında. "Yetkinlik" kavramının içeriğini tanımlayan Dunyushin, aşağıdaki hükümleri formüle eder:

a) yeterlilik, belirli bir faaliyet türünün konusunun bir özelliği olarak kabul edilebilir;

c) bireyin isteğe bağlı potansiyeli, iletişimsel özellikler sistemi, zeka, ilişkiler, motivasyon faktörleri ve kişilik yönelimi, yeterlilik için ön koşullardır;

d) yetkinlik, faaliyetin konusunun faaliyetin kendisi, meslek grubu, faaliyet konusu olmasını sağlar.

Yetkinlik yapısının en eksiksiz kavramı Yu.G. tatur. N.V.'nin araştırmasına atıfta bulunarak. Kuzmina, A.K. Markova, L.M. Mitina, I.A. Winter, yüksek eğitimli bir uzmanın yeterliliğini “mesleki alanda başarılı yaratıcı etkinlik için potansiyelini (bilgi, beceri, deneyim, kişisel nitelikler vb.) gerçekleştirme konusunda pratikte gösterdiği istek ve yetenek (hazırlık) olarak tanımlar. ve sosyal alan onu fark etmek sosyal önem ve bu faaliyetin sonuçları için kişisel sorumluluk, sürekli iyileştirme ihtiyacı ”.

Geleceğin kamu yönetimi uzmanının yönetsel yeterliliğinin içeriği, gelecekteki kamu yönetimi uzmanının faaliyetlerinin amaçları, hedefleri ve doğası tarafından belirlenir ve mesleki, teorik ve pratik hazırlığın yanı sıra kabul etme ve uygulama yeteneğini içerir. yönetim kararları genel olarak, profesyonel işlevlerin başarılı bir şekilde uygulanması için kamu yönetimi alanında bir uzmanın ihtiyaç duyduğu profesyonel olarak önemli nitelikler ve profesyonel pozisyonlar sistemi.

Rus bilim adamları Z.V. Bragin ve T.A. Bir kamu yönetimi yöneticisinin tüm yetkinliklerinin alt bölümlere ayrılmasının tavsiye edildiğini belirten Smirnov:

• evrensel, hizmet ve yönetim işlevlerinin uygulanmasıyla ilişkili;
• bilgi ve yönetim işlevlerinin doğrudan uygulanması ile ilişkili profesyonel.

Ayrıca her iki grupta da hem temel yetkinlikler hem de bunların oluşumunu sağlayan yetkinlikler ayırt edilmektedir.

Yukarıdakilere dayanarak, yönetsel yeterlilik yapısının temel bileşenlerinin, profesyonel (yönetimsel) faaliyetleri nesnel olarak anlamamıza ve karakterize etmemize izin veren belirli mesleki bilgi, beceri ve yetenekler olduğu sonucuna varabiliriz.

Gelecekteki bir kamu yönetimi uzmanında yönetsel yeterlilik oluşturma sürecinin yapısını ve içeriğini belirlerken, onların (öğrencilerin) gelecekteki niteliklerine ve onun anlık içeriğine yönelik tutumlarından hareket etmeliyiz. Yani - değer odaklı tutum Geleceğin Mesleği yönetici ve mesleki faaliyetleri, mesleki görüşleri, yönetsel mesleki faaliyetlerde bulunma isteği.

Gelecekteki bir kamu yönetimi uzmanının yönetsel yeterliliğini oluşturma sürecinin aşağıdakilerle karakterize edilmesi gerektiğine inanıyoruz:

• güdülerin, inançların, çıkarların, görüşlerin, ihtiyaç ve arzuların ideallerinin oluşumu - profesyonel olarak önemli ilkeler;
• öğrenci onlar için profesyonel olarak önemli olan bilişsel hedeflere ulaştığında eğitim faaliyetlerinin gelişiminin yoğunluğu;
• mesleki bilgi, yetenek ve beceriler, üretimin uygulanması için oluşum düzeyleri, ekonomik yönetim ve araştırma faaliyetleri.

Bundan hareketle, gelecekteki bir kamu yönetimi uzmanının yönetsel yeterliliğinin içeriği, profesyonel yöneliminde yatmaktadır - üretim, ekonomik yönetim ve araştırma faaliyetlerini yürütmek için bilgi, beceri ve yeteneklerin özümsenmesi.

Dolayısıyla, gelecekteki kamu yönetimi uzmanının yönetsel yeterliliğinin yapısında aşağıdaki bileşenleri ayırt edebiliriz:

• kişilik-yansıtıcı, için önemlidir Yönetim faaliyetleri Bir uzmanın kişisel nitelikleri kümesi olarak hareket ettiği için yönetsel yeterliliğin yapısında bir bileşen, iletişim, hümanizm, liderlik, işbirliği, sorumluluk, empati, özgüven, hayal kırıklığı, hoşgörü, yansıma ve duygusal istikrar ile ilgili olan budur. ;
• motivasyonel değer, ihtiyaçları, güdüleri ve değer yönelimlerini içeren bir bileşen olarak hareket eder; bir çalışanın çalışması için bir teşvik olarak motivasyon, güdü bir iç düzenleyici olduğundan, herhangi bir kişiliğin yapısında davranışın itici gücü olarak hareket eder;
• aktivite bileşeni, bir uzmanın uyması gereken belirli bir bilgi, yetenek ve beceri seti, profesyonel (yönetimsel) faaliyetleri yürütmek için pratik hazırlığı olarak hareket eder.

Yönetsel yetkinliğin yapısı ve içeriği, tarafımızca Z.V. Bragin, O.V. Ignashova, M.D. İlyazov, kamu yönetiminde bir uzmanın genel ve özel işlevlerinin içeriğini dikkate alarak.

VE. Bidenko, Jerry van Zantworth, Bianca Eneke, yönetsel yetkinliklerin içeriğindeki önemli noktaları vurgulamaktadır “işverenler tarafından talep edilen yetkinlikler listesi, örneğin, iletişimi (iletişimde yanıt verme, yapılandırılmış konuşma, ikna edici argümantasyon, itirazları ele alma, vb.); bir takımda çalışma yeteneği; fikirlerini açık ve ikna edici bir şekilde sunma yeteneği; standart dışı, yaratıcı çözümlere hazır olma; kendi kendine organizasyon becerileri; yeni gereksinimler ve değişikliklerle ilgili esneklik; dayanıklılık ve kararlılık ”.

Bir kamu yönetimi uzmanının yönetsel yeterliliğinin yapısı

İncelenen sorunun teorik bir analizine dayanarak, gelecekteki bir kamu yönetimi uzmanının yönetsel yeterliliğinin içeriğini ve yapısını belirlemeye yönelik çok sayıda analiz ve yaklaşımın varlığının belirli bir nesnel karmaşıklığı gösterdiğine dikkat çekmenin gerekli olduğunu düşünüyoruz. bu sorunun. Yukarıdakileri dikkate alarak, pedagojik bilimde (alan), yönetsel yeterliliğin yapısı ve içeriğinin bir dizi mesleki değerler (yeterlikler), bilgi, beceri ve yetenekler, ayrılmaz özellikleri olarak kabul edildiği sonucuna varmanın mümkün olduğunu düşünüyoruz. belirleyen bir kişi: bir uzmanın profesyonel (yönetim) faaliyetleri uygulamaya pratik hazırlığı, yönetimsel çalışmanın etkinliği, belirli görevleri yerine getirmek için biriken deneyim miktarı vb.

Sonuç olarak, belirli devlet işlevlerini yerine getiren veya devlet hizmetleri sunan herhangi bir devlet organının, çoğu devlet memuru olan belirli kişilerden oluştuğunu not ediyoruz.

İnceleyenler:

Kurbanova L.U., Sosyal Bilimler Doktoru, Teori ve Tarih Bölümü Profesörü sosyal çalışma, FGBOU VPO "Çeçen Devlet Üniversitesi", Grozni;

Muskhanova IV, Pedagojik Bilimler Doktoru, Pedagoji ve Psikoloji Bölümü Profesörü, Federal Devlet Bütçe Yüksek Mesleki Eğitim Eğitim Kurumu "Çeçen Devlet Üniversitesi", Grozni.

İş 06.10.2014 tarihinde alındı.

bibliyografik referans

Yarychev N.U., Dudaev G.S.-Kh. GELECEĞİN KAMU YÖNETİMİ UZMANI YÖNETİM YETKİNLİK YAPISI VE İÇERİĞİ // Basit Araştırma... - 2014. - Hayır. 11-2. - S. 424-428;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=35540 (erişim tarihi: 03/20/2020). "Doğa Bilimleri Akademisi" tarafından yayınlanan dergileri dikkatinize sunuyoruz.