Bir işletmenin yapılandırılması ve bir şirketler grubu oluşturulması sırasında, kural olarak, işletmenin yönetim personelinin birleştirilmesi ve onu ikiye bölmenin imkansız olması koşuluyla, tüm grubun yönetilebilirliğini koruma sorunu her zaman ortaya çıkar. şirketler.

Sonuç olarak, bu, mal sahibi ekonomik bağımsızlığa rağmen hem bir bütün olarak işin tamamında hem de herhangi bir bölümünde karar vermeyi kontrol etme ve etkileme fırsatına sahip olduğunda, her zaman böyle bir yönetim seçeneği arama ihtiyacına yol açar. grubun her bir üyesinin.

Bu durumda, bir iş modeli tasarlarken, bir yönetim şirketi, bireysel unsurları arasında bir bağlantı görevi görebilir.

Bir yönetim şirketi herhangi bir örgütsel ve yasal biçimdir (deneyimlerimize göre, sadece LLC'ler veya JSC'ler değil, aynı zamanda kooperatifler, ortaklıklar, ortaklıklar ve hatta kar amacı gütmeyen kuruluşlar), stratejik, taktik, genel pazarlama (marka yönetimi dahil), organizasyonel, motivasyon ve kontrol fonksiyonlarının yanı sıra bilimsel ve teknik geliştirme fonksiyonlarının bir kompleksini biriktiren ve finansal YönetimŞirketler Grubunun diğer tüm kuruluşları için.

Yönetim şirketinin bu işlevselliğinin oluşumu aşağıdaki ekonomik ve yönetsel nedenlerden kaynaklanmaktadır:

1. Tüm yardımcı işlevler için ortak şirketler grubunun tüm konularına duyulan ihtiyaç:

uzmanlaşmış bir kuruluşun çalışanları tarafından sağlanması, her bir ayrı şirkette benzer tam zamanlı hizmetlerin oluşturulmasından örgütsel ve ekonomik olarak daha karlı olan muhasebe, hukuk, pazarlama ve diğer hizmetler.

Çoğu zaman yönetilen tüzel kişiler avukat yok, muhasebeci yok, sistem yöneticisi yok - tüm bunlar yönetim şirketinin personeli tarafından hallediliyor. Nesnel olarak, her işletme böyle bir personeli Grubun her ayrı organizasyonunda çekebilecek kapasitede değildir. Ancak bu tür bir organizasyon yapısında bile, saha personelini yöneten merkezi bir bağlantı olmalıdır.

Bu nedenle, hem Ceza Kanununda hem de kontrollü bir toplumda (örneğin, bireysel toplumların birbirinden ve Ceza Kanununun kendisinden önemli ölçüde uzaklaştırıldığı, dallanmış bir yapı ile) birbirine işlevsel olarak benzer hizmetlerin yaratılması vakaları vardır. Bununla birlikte, bu durumda, Ceza Kanunu aynı zamanda stratejik sorunları çözmekle de ilgilenir, daha sonra yönetilen bir şirketin çalışanları, bir bütün olarak iş geliştirme için stratejik plan hakkında yüksek nitelikler ve bilgi gerektirmeyen mevcut işleri gerçekleştirir.

2. Bir bütün olarak şirketler grubu için önceden geliştirilmiş stratejiyi hızlı bir şekilde uygulama ve geliştirme ve ayrıca ayarlama yeteneği.

Kuşkusuz, işletme sahiplerinin işleyişi, finansal performansı, daha önce alınan yönetim kararlarının etkinlik derecesi hakkında tam bilgiye sahip olmaları gerekir.

Bu anlamda, tüm önemli olaylarla ilgili bilgilerin doğrudan "merkeze" doğrudan alınmasının değeri, hem sahipler hem de üst yönetim için çok değerlidir.

3. Yönetimin “burada en önemlisidir, herkes onu tanır” düzleminden yasal alana aktarılması, yönetim ve alt şirketler arasındaki ilişkilerin medeni hukuk yoluyla resmileştirilmesi ve böylece kontrol edilen şirketlerin faaliyetleri üzerinde gerekli kontrol derecesinin sağlanması .

Uygulamamızda, az sayıda sahibi olan bir işletme büyüdükçe, liderleri yalnızca resmi olarak böyle olan yeni şirketlerin tescil edildiği durumlarla defalarca karşılaştık; aslında liderlik, gerçek yararlanıcıların elindedir.

Ancak, bir iş çerçevesindeki personel sayısı ve bireysel kuruluş sayısı kritik bir sayıya ulaştığında, sahiplerin gözle tanınmadığı ve sözlü emirlerine uymadığı (ve yazılı olarak yayınlama hakları olmadığı) bir zaman gelir. olanlar). Daha da kötüsü, aday bir yönetmen "işleri karıştırabilir", çünkü yasal olarak olumsuz sonuçlara yol açacak (öncelikle finansal nitelikte) kararlar alma hakkına sahiptir.

Şu ya da bu şekilde maruz kalacağınız bir lider adayının ücretlendirme maliyetlerini ve ayrıca sosyal vergi ödeme ihtiyacını unutmamalıyız.

Yönetim şirketi aracılığıyla yönetim, bu tür olumsuz anlardan kaçınmaya yardımcı olur.

4. Basitleştirilmiş vergi sisteminin Ceza Kanununun uygulanmasıyla vergi yükünün yasal olarak azaltılması imkanı.

Yönetim şirketinin kontrol edilen şirketlerle ilişkisinin sözleşmeye dayalı olarak düzenlenmesi dolaylı olarak iki tür sözleşme ile yapılabilir:

yönetim hizmetleri sözleşmesi;

tek işlevlerinin yerine getirilmesi için sözleşme Yürütme organı.

Bir veya başka bir sözleşme aracının seçimi, bir dizi faktöre ve şirketler grubunun yapısının özelliklerine bağlıdır. Anlaşmaların her birinin uygulama özelliklerini ayrı ayrı ele alalım:

Yönetim hizmetleri sözleşmesi.

Bu anlaşma imzalandığında, stratejik ve operasyonel çekirdekle ilgili yardımcı işlevlerin tümü veya bir kısmı Ceza Kanununa aktarılır: yasal, muhasebe ve personel desteği, güvenlik vb. bunların her biri kârsız ve pratik değildir.

Bu durumda yönetim şirketinin görevi, ana faaliyet vektörlerini belirlemektir (bir pazarlama stratejisi geliştirmek, bilimsel ve teknik geliştirme yapmak, bir yıl boyunca bir şirketler grubunun faaliyet programını yayınlamak, vb.), istisnasız tüm yönetilen şirketler tarafından takip edilmelidir.

Aynı zamanda, yönetilen şirketin operasyonel yönetimi gerçekleştiren kendi tek yürütme organına (direktör, bireysel girişimci-yönetici veya başka bir Yönetim şirketi, ancak tek yürütme organı (IO) rolünde) sahip olduğu belirtilmelidir. Şirketin tüm güncel kararlarını verir ve mali sonuçtan sorumludur. Birleşik Devlet Tüzel Kişiler Sicilinde vekaletname olmadan şirket adına hareket etme hakkına sahip bir konu olarak görünen kişidir.

CEO ve yönetim şirketinin böyle bir etkileşimi ile, birincisi yalnızca yönetim şirketi tarafından belirlenen stratejik çerçeve ile sınırlıdır ve şirketinin mevcut faaliyetlerini yönetme sürecinde tamamen bağımsızdır. Ayrıca, bu çerçeve (bildirim formları ve süreleri ve ayrıca bir sorumluluk mekanizması şeklinde) hem Ceza Kanunu ile bir anlaşmada ortaya konabilir ve düzenlenmelidir (bu, Ceza Kanununun yönetimi devraldığı bir koşuldur) ve CEO'nun kendisi ile bir anlaşma içinde.

Ancak deneyimlerimiz, sahiplerin (özellikle tek bir şirketi bir holding şirketine dönüştürürken) kontrolden çıkacaklarından korktukları için kiralık yöneticilere yetki vermekten mümkün olan her şekilde kaçındıklarını göstermektedir.

Bu durumda, zihin duygularla çatışır: bir yandan mal sahibi, hükümetin dizginlerinden "vazgeçmek" için nesnel ihtiyacı anlar (onun için temel olmayan bir faaliyet, başka bir projede istihdam, örtbas edememe). işinin tüm alanları) ve diğer yandan, beyninin başka biri tarafından kontrol edileceği gerçeğiyle psikolojik olarak anlaşamaz.

Bu bağlamda, mal sahibi adına işe alınan yöneticiye olan güven konusu özellikle önemlidir.

Aynı zamanda, tek yürütme organının işlevlerinin devrine ilişkin anlaşma ile karşılaştırıldığında, otomatik olarak yansıtılan yönetilen şirketin sonuçlarına direktörün kişisel ilgi derecesinin önemli ölçüde daha yüksek olduğu not edilemez. kişisel (ve dışarıdan empoze edilmeyen) sorumluluğu düzeyinde.

Bağımsızlık derecesindeki bu kontrollü artış aracı sayesinde, iş yapılanmasından sinerjik bir etki elde edilir - yönetimsel verimliliği artırarak vergi optimizasyonu geliştirilebilir.

Ek olarak, kontrol edilen şirketin faaliyetlerinin herhangi bir olumsuz sonucu olması durumunda (en basit örnek vergi iddialarıdır), bu tür sonuçların doğrudan emirlerin bir sonucu olarak meydana geldiğini hemen hiç kimse kesin olarak iddia edemez (ve kanıtlayamaz). Kontrol edilen şirketin müdürü tarafından yürütülen Ceza Kanunu.

Başka bir deyişle, Ceza Kanunu kendisini Olumsuz sonuçlar, ve ayrıca işe alınan direktörün "girişimine" atıfta bulunarak iş itibarını ve birikmiş imajı koruma fırsatı elde edecek.

Tek yürütme organının işlevlerini yerine getirme sözleşmesi

Bir organizasyonu yönetmek için yetki devretme yeteneğinin Yönetim şirketi bir numara tarafından sağlanan Federal yasalar:

Örneğin:

s. 1, sanat. LLC Federal Yasası'nın 42'si: Şirket, sözleşme kapsamında, tek yürütme organının yetkilerini bir yöneticiye devretme hakkına sahiptir. Sanatın 1. maddesi. JSC'de 69 FZ: Karara göre Genel toplantı hissedarlar, şirketin tek yürütme organının yetkileri bir sözleşmeyle devredilebilir ticari organizasyon (yönetim organizasyonu) veya Bireysel girişimci(müdüre).

Bu durumda, tek yürütme organının işlevlerinin devri için Ceza Kanunu ile bir anlaşma yapılır. Yönetilen şirket adına vekaletname olmaksızın hareket etme yetkisini alan Ceza Kanunu'dur (yöneticisi tarafından temsil edilir): yönetilen şirketin çıkarlarını tüm kurum ve kuruluşlarda temsil etmek ve ayrıca herhangi bir şirkete katılmak. ekonomik ilişkiler... Kilit işletme yöneticileri, bu durumda sahipleri, yönetim şirketinin çalışanları ve / veya katılımcılarıdır ve zaten kendi düzeyinde ve yönetim şirketi adına tüm yönetim işlevlerini yerine getirir.

Elbette, Ceza Kanunu müdürü, Ceza Kanununun kendisini ve hatta kontrol edilen tüm şirketleri etkin bir şekilde yönetemez, bu nedenle, bir vekaletname temelinde, yetkilerini fiili başkanı olacak özel bir çalışana devreder. kontrol edilen şirket.

Üstelik, böyle bir fiili lider, Ceza Kanunu'nun kadrosunda (!) Ve maaş alıyor.

Sahipler üzerindeki kontrol, raporlama ve sorumluluk derecesi ile fiili yöneticinin bu durumda karar vermedeki bağımsızlık derecesi hükümlerle belirlenir. iş sözleşmesiİngiltere ile.

Böyle bir yöneticinin atanmasının olumsuz bir sonucu, sorumluluğunun düşük bir derecesi ve kontrollü toplumun sonuçlarına derin kişisel ilgi eksikliği olabilir.

Gördüğünüz gibi, Yönetim Şirketinin iş modeline dahil edilmesi tartışılmazdır - işin kapsamlı bir yasal yapısının varlığında birçok zorluğun çözülmesine yardımcı olur.

Aynı zamanda vergi idaresinin gerçekleri ve eğilimleri de dikkate alınarak, yönetim şirketine bu taraftan nasıl bakıldığı sorusu göz ardı edilemez.

Ne de olsa, Ceza Kanunu'nun varlığı, onun tarafından kontrol edilen konuların kendi aralarında (şirketlerin sahipleri örtüşmese bile) ilişkisinden bahsetmek için sebep veriyor. Tabii ki, söz konusu olduğunda, örneğin, tamamen muhasebe ve yasal hizmetler(Ceza Kanununun ortak bir şirket olarak statüsü ile ilgili değil) ve bu tür hizmetler yalnızca sözleşmeye dayalı ilişkilerle bağlantılı kuruluşlara değil, aynı zamanda dış kuruluşlara da sağlandığından, bu temelde üyeliği tanımak zor olacaktır. CEO rolünü yerine getirme seçeneği ile - birbirleriyle diğer anlaşmalarla daha da bağlantılı olan birkaç tüzel kişilik için tek bir yönetim biriminin varlığı (genellikle bir şirket bir şirketler grubu içinde kurulursa olur) tüm organizasyonları tek bir yapıya bağlayacaktır.

Tüm denekler STS'yi uyguluyorsa ve aynı STS Ceza Kanununu uygulayarak yukarıda açıklanan vergi tasarrufu imkanı yoksa bu kritik değildir. Bununla birlikte, farklı özel rejimlerdeki öznelerin etkileşimi söz konusu olduğunda, bu tür bir ilişki dikkat çekecek ve bu da kendi başına işletme gelirleri üzerindeki vergilendirmenin en aza indirilmesine yol açacaktır.

Vergi makamlarının bu tür yapılara giderek daha fazla dikkat ettiğini, çeşitli konulara bölünmelerinin yapaylığını veya Ceza Kanununun kendisini çekme maliyetlerinin mantıksızlığını haklı çıkarmaya çalıştığını göz önünde bulundurarak, yönetim şirketinin ayrılması açısından aşağıdaki kurallara uyulmalıdır:

1) Sunulan hizmetlerin türleri belirtilmelidir. Ceza Kanunu'nun faaliyetinin konusu ne kadar ayrıntılı olursa, bir şirketler grubunda ayrılmasının yapaylığını kanıtlamak o kadar zor olur (bkz. 17AP-11284/12: Mükellef, sözleşmenin ifasına ilişkin kanıtların ayrıntılarını en üst düzeye çıkararak anlaşmazlığı kazanmayı başardı. belirli departmanların (hizmetlerin) çalışanları tarafından yapılan işin bir dökümü ile belirtilir ve hatta her bir hizmet için harcanan saat miktarı belirtilir.

Şu anda birçok şirketin, çalışanların belirli görevler için harcadıkları süreyi takip etmesine izin veren çeşitli yazılım sistemleri kullandığı göz önüne alındığında, bu tür bilgileri toplama görevinin çözümü otomatikleştirilebilir.

Aynı zamanda, tek yürütme organı rolündeki Yönetim Şirketi, sözleşmede tam olarak ayrıntılı bir açıklaması mümkün olmayan şirketin mevcut yönetimini yürütür. Hem kurumsal mevzuat hem de kural olarak şirket tüzükleri, genellikle CEO'ya kalan yetkiyi bırakır: “ve Şirketin diğer organlarının yetkilerine atfedilmeyen diğer”. Bu nedenle, CEO rolündeki Ceza Kanunu ile yapılan yönetim anlaşması, Ceza Kanunu'nun yetkilerinin belirli bir listesini içermiyorsa, Ceza Kanunu'nun işlevlerinin detaylandırılmamasından bahsetmek imkansızdır ve bu nedenle, , yapay tahsisi. Bu sonuç adli uygulama tarafından desteklenmektedir:

Günlük yönetim faaliyetlerinin doğası gereği, EIO'nun (Yönetim Şirketi) yetki ve sorumluluklarını yalnızca hukuk düzeyinde değil, aynı zamanda Şart düzeyinde de kapsamlı bir şekilde belirlemek imkansızdır. kontrol edilen organizasyonun faaliyetlerinde günlük olarak ortaya çıkan ve genel kurul ve yönetim kurulunun münhasır yetkisine atfedilmeyen tüm konuları öngörmek mümkün olmadığından, yetki devri anlaşması, yerel düzenlemeler .

Batı Sibirya Bölgesi Federal Tahkim Mahkemesinin 12 Mayıs 2014 No. F04-2761 / 14 No.lu A81-2271 / 2013 tarihli Kararı

2) Ceza Kanunu'nun hizmetleri için ücretini hesaplama prosedürünün açıklamasına dikkatlice dikkat etmeniz gerekir.
Bu nedenle, ücreti herhangi bir göstergenin (gelir artışı, kar, müşteri sayısı vb.) başarısına bağlarsanız, her seferinde başarılarını veya başarısızlıklarını doğrulamak, gerekli tüm belgeleri hazırlamak gerekir. Aksi takdirde, vergi dairesi Ceza Kanununa yönelik ödemelere itiraz edecektir (Kuzey Kafkasya Bölgesi Tahkim Mahkemesinin 11 Temmuz 2016 tarihli Kararı N F08-3871 / 16 sayılı davada A01-1790 / 2015, On Beşinci Tahkim Mahkemesi Kararı 16 Şubat 2016 Tarihli ve No. 15AP-22105/15 Sayılı Temyiz Başvurusu).

Kural olarak, vergi dairesinin tarafını tutan mahkemeler, Ceza Kanunu'nun hangi belirli işi yaptığını ve her bir hizmet türünün maliyetinin nasıl belirlendiğini teyit edemediklerini söylüyorlar. Bu nedenle, sözleşmede sağlanan hizmetlerin maliyetinin oluşturulmasına ilişkin prosedürün tanımı ve MC'nin faaliyetinin her dönemi için toplam maliyetin belirtilmesi, Yönetim Şirketi ile çalışmak için bir ön koşuldur.

Elbette, ücret, yönetim şirketinin faaliyetlerini sürdürmek için mevcut tüm giderlerini içermelidir: ofis kirası, çalışanların maaş bordrosu vb. Bu tutardan ücretin taban tutarı oluşturulur. Yönetim şirketi işletme karının bir kısmını biriktirmezse, ücret, örneğin yılda 1 defadan fazla olmamak üzere, olası küçük bir artışla yönetim şirketinin giderlerini karşılayan sabit bir sabit tutar sağlayabilir (eğer olması durumunda). maaş bordrosunda veya diğer giderlerde bir artış);

Örneğin, çalışanların maaş bordrosu performans göstergelerine ve aydan aya değişikliklere bağlıysa, yukarıdaki ücret hesaplaması karmaşık olabilir. Bunun için şirketler, her bir çalışanın ücretini hesaplamak için kendi sistemlerini geliştirdiler ve bu, CM'nin ücretini hesaplamak için de temel olarak kullanılabilir. Bu durumda, yönetim şirketi için yapılan harcamaların beyan edilen miktarda geçerliliğini teyit etmek için her bir göstergeyi detaylandırmak gerekecektir.

Yönetim şirketinin temel giderlerini karşılamanın yanı sıra ücretlendirme, duruma bağlı olarak değişken bir kısım da içerebilir. finansal sonuç yönetim şirketinin faaliyetleri: örneğin, yönetilen şirketin gelirinin veya kârının bir yüzdesi olarak. Bu, bir mali yılın sonuçlarına dayalı olarak, yönetim şirketinin temel ücretine aylık bir artış veya yönetim şirketinin “yıllık primi” olabilir. Her halükarda, bu formdaki ücret, yönetilen şirketin gelirindeki / kârındaki zorunlu artış ve bu büyümenin yönetim şirketi ve çalışanlarının faaliyetleri ile ilişkili olduğunun teyidi ile gerekçelendirilmelidir. Aynı zamanda, elbette, ücretin bu kısmı, faaliyet gösteren şirketin tüm kârının, daha düşük bir gelir vergisi oranı uygulayan yönetim şirketine akmasına yol açmamalıdır.

3) Yönetim şirketinin etkinliğinin ve gerçekliğinin kanıtı, yönetilen şirketin gelirindeki, kârındaki, varlıklarındaki büyümenin göstergeleri olacaktır, bu da örneğin kendisine ödenen vergilerde bir artışa yol açacaktır (bu gösterge özellikle değerli).

4) Ceza Kanununun ekonomik bir varlık olarak bağımsızlığının kanıtı, yönetim fonksiyonları tercihen birbiriyle ilişkili olmayan birkaç şirket için (örneğin, biri için CEO rolünde, diğeri için sadece muhasebe hizmetleri sağlama vb.).

5) Yönetim şirketi personelinin yüksek profesyonelliği (yönetilenle karşılaştırıldığında), eğitim düzeyleri, iş deneyimi vb. için artan gereksinimler. ayrıca onaylamanıza izin verir profesyonel yeterlilik ve Ceza Kanununun bağımsızlığı (örneğin, Kuzey Kafkasya Bölgesi Tahkim Mahkemesinin 26 Ocak 2015 tarih ve NА32-25133 / 2013 davasında F08-9808 / 14 sayılı Kararına bakınız).

Açıklanan nüansları dikkate alarak, Yönetim Şirketinin gerçek faaliyetinin yasal tespiti ve hizmet müşterisi ile etkileşim prosedürüne dikkatlice yaklaşmak gerekir. Bu faaliyeti destekleyen kanıtların sürekli ve sistematik olarak toplanmasına ve yönetilen şirketler için faydasına ek olarak, vergi dairesi ile herhangi bir sorun olmamalıdır.

Ashridge Business School, mezunlarının başarılı liderler haline gelmesiyle övünüyor büyük şirketlerçeşitli faaliyet alanlarında. Tabii ki, herkes bu seviyedeki okullarda okumayı göze alamaz, ancak herkes, şirketlerini düzgün ve etkili bir şekilde yönetme yeteneğine çok şey bağlı olduğunu anlar.

İşte Ashridge Okulu'ndaki en iyi öğretmenlerden birinden beş ipucu Roger Delves.

Önceliklerin önemi

Bir şirketi yönetirken, günlük olarak birçok sorunu ve görevi çözmek zorunda kalacaksınız. Önem derecelerinin farkında olmak ve öncelik sırasına koyabilmek zorunludur. Krizler, çatışmalar ve öngörülemeyen sorunlarla ilgili görevler her zaman en yüksek önceliğe sahip olmalıdır. Şirketin başarısını hiçbir şekilde etkilemeyen durumlar arka plana atılmalıdır.

Her göreve nasıl öncelik verirsiniz? Şirketin ana hedefleri için ne kadar önemli olduğunu kendinize sormalısınız. Zaman yönetiminde dikkat edilmesi gereken önemli bir nokta, görevlerin önemi ve aciliyeti kavramları arasındaki farktır. Her önemli görev (örneğin, büyük bir proje) önceden başlatılmalıdır, böylece son günlerde acil hale gelmez ve diğer önemli şeylere harcayabileceğiniz zamanın “yok edicisine” dönüşmez. Ancak bir iş arkadaşına yardım etmek genellikle acil bir konudur, ancak her zaman önemli değildir (şirketin amaçları için).

Zamanınızı nasıl planlayacağınızı bilmek, önemli görevlere yeterince dikkat etmeyi ve acil görevleri zamanında yerine getirmeyi öğrenmenize yardımcı olacaktır. Tüm görevleri öncelik derecelerine göre, tamamlama için son tarihi gösteren bir göstergeyle girdiğiniz bir program tuttuğunuzdan emin olun.

Bir "guru" ol

Çalışanlar, amirlerini bir mentor olarak görmelidir. Birçok yönetici, astlarının saygısını kazanmaya çalışırken hata yapar - personeline tüm sorularına hazır cevaplar verir ve belirli bir görevi tamamlamak için net bir planı vardır. Böylece ekibiniz için gerçek bir "guru" olmayacaksınız.

Ancak, sizin rehberliğiniz ve mentorluğunuz altında, astın kendisi doğru kararı verdiyse, o zaman gerçekten etkili bir yönetici olarak adlandırılabilirsin. Mentor, ekibin yapıcı düşünebileceği ve verilen görevleri tamamlamak için doğru yöntemleri bulabileceği bir atmosfer yaratmalıdır.

Görevleri devretme

Görev yeniden yönlendirme, iş verimliliğini artırmak açısından çok faydalıdır. Sadece diğer sorunları çözmek için zaman kazanmakla kalmaz, aynı zamanda çalışanlarınızın kendilerini geliştirmelerine ve yeni zirvelere ulaşmalarına izin verirsiniz. Ancak, burada ana şey yanılmamaktır. Ast için belirli bir görevi yerine getirerek başarması gereken bir hedef belirlemek ve ayrıntılı talimatlar vermemek gerekir.

İyi bir yönetici, hangi görevlerin devredilebileceğini ve devredilemeyeceğini anlamalıdır. Örneğin, personelin eylemlerinin planlanması ve değerlendirilmesi her zaman yalnızca yöneticinin kontrolünde kalmalıdır.

İletişim

Ekip içi iletişim - önemli unsur herhangi bir şirket. Şirketin başarısı büyük ölçüde buna bağlı olduğundan, personelle ilişki kurma konusunda dikkatli ve ciddi davranın. Konuşma sırasında sürekli göz teması kurun, aktif dinlemeyi kullanın (muhatapınız konuşurken sadece dinlemeyin, aynı zamanda açıklayıcı sorular da sorun).

Muhatabınıza açılmaya çalışın ve aynısını yapmasına izin verin. Dinleyen insanlar var ve konuşmaya başlamak için sadece sırasını bekleyenler var. Bir şirkette, tüm çalışanlar ilk türden olmalıdır ve ancak o zaman etkili iletişim kurulacaktır.

Beden dilini ve beden dilini anlamayı öğrenin ve kelimelerle ifade edilmeyenleri bile anlamaya başlayacaksınız.

durum yönetimi

Bir zamanlar Amerikalı sosyal psikolog Douglas McGregor Herhangi bir şirkette her zaman iki tür insan olacağı gerçeğine dayanan "X" ve "Y" motivasyon teorisini formüle etti: 1) tembel, işten kaçınmaya ve her türlü görevden kaçınmaya çalışıyor. Bu çalışanlar ücret almak için çalışırlar; 2) hırslı, inisiyatif ve sorumluluk almaya hazır. Bu tür çalışanlar potansiyellerini gerçekleştirmek ve gelişmek için çalışırlar.

Bu teorinin özü, insanların her zaman farklı güdülerle hedeflerine yönlendirileceğidir ve farklı türdeki insanlara bireysel bir yaklaşım bulabilmek önemlidir. Yönetici, yönetim türlerinden birini seçebilir - teşvik veya yönerge. İlk yönetim türünde, asıl vurgu, ikincisinde - bir sonuca ulaşmak için astların rahatlığı üzerindedir. İyi bir yönetici, hem birinci hem de ikinci tür yönetimi etkili bir şekilde birleştirir.

Bir astın motivasyonunu doğru bir şekilde değerlendirebilmek önemlidir ve ardından bu çalışandan eylemlerinizle maksimum sonucu elde edebileceksiniz. Bazılarının fikre biraz dürtme yapması yeterlidir ve onlar zaten inisiyatifi kendi ellerine almaya ve hedefe ulaşmak için çeşitli yollar uygulamaya çalışmaya hazırdır. Daha az aktif ve çalışmaya hazır olan diğerleri, daha kapsamlı rehberlik, destek ve yardım gerektirir.

Kendi şirketinizi nasıl yönetirsiniz

Herhangi bir organizasyonun YÖNETİM'e ihtiyacı vardır. Bir ticari girişimin tüm unsurlarını birleştiren ve onları harekete geçiren güçtür. Yönetimin (yönetimin) özü, AMACA ULAŞMAK için kuruluşun KAYNAKLARININ - İŞÇİ ve SERMAYE - OPTİMAL kombinasyonundadır.

En uygun kaynak karışımını seçmek için bir dizi temel ilke, büyüklüğü veya amacı ne olursa olsun, hemen hemen her tür kuruluşa uygulanabilir. İnsanlar belirlenmiş bir hedefe ulaşmak için birlikte çalıştıkları sürece, kimin, ne zaman ve hangi işin yapılacağına ve hangi kaynakların kullanılması gerektiğine karar vermekten birisinin SORUMLULUK alması gerekir.

YÖNETİM ROLLERİ.

YÖNETİCİLER diğer insanlar üzerinde güce sahiptir ve konumları bu güç tarafından belirlenir. Üstleri, akranları ve astları ile ilişkilerini sürdürürler ve bu ilişkiler ROLLER veya DAVRANIŞ MODELLERİ olarak tanımlanabilir.

KİŞİLER ARASI ROLLER.

Temsilciler olarak, yöneticiler firma adına hareket eder, resmi iş etkinliklerinde tören görevlerini yerine getirir ve ziyaretçileri kabul eder. LİDERLER olarak yöneticiler, çalışanları işe alabilir, eğitebilir ve motive edebilir, onları organizasyonun hedeflerine ulaşmasına doğru yönlendirebilir. ARACILAR olarak yöneticiler, hem şirket içinde hem de şirket dışında (tedarikçiler, rakipler, müşteriler, birbirine bağlı çalışma grupları) insan gruplarını ve bireyleri birbirine bağlar.

BİLGİ ROLLERİ.

Bu roller en ÖNEMLİ yönetim rolleri arasındadır. Toplayıcılar olarak yöneticiler, mümkün olan en eksiksiz bilgi resmini elde etmek için çalışanlarla görüşerek ve diğer kaynakları kullanarak faydalı bilgiler ararlar. DİSTRİBÜTÖR olarak yöneticiler, çalışanlara ve üstlere bilgi iletir. ŞEFLER olarak yöneticiler, yönetim kurulu toplantılarında, posta yoluyla veya diğer dış bağlantılar aracılığıyla şirket dışına bilgi iletirler.

KARAR VERME İLE İLGİLİ ROLÜ.

Yöneticiler, en iyi çözümleri bulmak için aldıkları bilgileri kullanır. ORGANİZATÖR olarak yöneticiler, kaynakları ve teknolojiyi kullanmanın yeni yollarını arayarak birimlerinin performansını iyileştirmeye çalışırlar. ACİL DURUM uzmanları olarak, kurumsal hedeflere ulaşılmasını tehdit edebilecek beklenmedik zorluklarla (ekonomik kriz veya çalışanın disiplin suçu) baş ederler. KAYNAK DAĞITIM uzmanları olarak, planlanan hedeflere ulaşmak için organizasyonun kaynaklarını kullanmanın yollarını geliştirirler. MÜZAKERE MÜDÜRLERİ olarak yöneticiler, tedarikçiler, çalışanlar, müşteriler ve sendikalar dahil olmak üzere çeşitli kişi ve gruplarla işlem yapar.

Yöneticiler, günlük zorluklarla ve öngörülemeyen durumlarla karşı karşıya kalarak sürekli rol DEĞİŞTİRİR. Bununla birlikte, yöneticinin örgütsel düzeyine bağlı olarak, bir tür rolün önemi diğerlerine göre üstün olabilir.

YÖNETİM HİYERARŞİSİ

En küçük organizasyonlar dışında hepsinde, diğer çalışanların faaliyetlerini denetlemek için birden fazla yöneticiye ihtiyaç vardır. Göreceli olarak, şirketin bir yönetim HİYERARŞİSİ, yani YÜKSEK, ORTA ve ALT bağlantılardan oluşan bir yapısı vardır. Yönetimin alt seviyesinde, tepedekinden daha fazla yönetici vardır. ÜST YÖNETİCİLER, tüm şirket için en fazla yetki ve sorumluluğa sahip olan, yönetimin en üst seviyesindeki kişilerdir. Bir örnek, organizasyonun hedeflerini tanımlayan, uzun vadeli planlar geliştiren, politikayı formüle eden ve şirketi onun dışında temsil eden bir firmanın başkanı olabilir.

Aynı kurumdaki üst düzey yöneticiler -başkan, yönetim kurulu başkanı- farklı denilebilse de yerine getirdikleri işlevler içerik olarak tamamen benzer olabilir. Orta düzey yöneticilerin sorumlulukları arasında, en üst yönetim düzeyinde belirlenen genel görevlerin uygulanması için planlar geliştirmek ve alt yöneticilerin çalışmalarını koordine etmek yer alır. Ortalama seviye yönetim, işletmenin yöneticilerini, departman ve hizmet yöneticilerinin yanı sıra diğer bölümleri içerir. Yönetim hiyerarşisinin en alt düzeyinde, alt düzey yöneticiler (veya yöneticiler-kontrolörler) yoğunlaşır. Yürütücülerin çalışmalarını denetlerler ve hükümetin daha yüksek seviyelerinde geliştirilen planları uygularlar. Bu seviye şu pozisyonları birleştirir: atölye ustabaşı, saha ustabaşı, grup lideri ve ofis tipi departman başkanı.

Gittikçe daha fazla şirket üretim maliyetlerini azalttıkça ve operasyonlarını merkezsizleştirdikçe, hükümetin orta seviyesindeki işlerin sayısı azalır ve aynı zamanda daha düşük seviyeli yöneticilere daha fazla güç aktarılır. Daha yüksek bir sorumluluk derecesi, alt düzey yöneticileri eğitim düzeylerini ve daha iyi yönetim becerilerini geliştirmeye zorlar.

YÖNETİM BECERİLERİ

Kuruluşun türü ve boyutu ne olursa olsun, yöneticiler üç temel beceri türüne sahip olmalıdır: TEKNİK, İLETİŞİM (yani iletişim becerileri) ve ANALİTİK. Ancak bu becerilerin uygulanması yönetim düzeyine bağlı olarak değişir. Yöneticiler amaçlarına esas olarak diğer insanların yardımıyla ulaştıklarından, İLETİŞİM becerileri yönetimin tüm seviyelerinde göz ardı edilemez.

ANALİTİK beceriler esas olarak ÜST düzey yöneticiler tarafından istenir ve TEKNİK beceriler hiyerarşinin ALT düzeylerinde daha fazla gereklidir.

Bir şirket başkanı veya yönetim kurulu başkanı gibi üst düzey bir yönetici, endüstri eğilimleri ve genel ekonomik iklim gibi bilgileri ANALİZ ETMEK ve bu analize dayalı kararlar almak için çok zaman ayırır. Ayrıca üst düzey yöneticiler, onlardan bilgi almak ve kararlarını onlara iletmek için insanlarla konuşmak için çok zaman harcarlar. Bu nedenle, üst düzey yöneticiler daha çok analitik ve iletişim becerilerine ve daha az ölçüde teknik becerilere güvenirler.

Orta düzey yöneticiler, üst düzey ve acil yönetim arasında ARACI olarak hareket eder. Ortaya çıkan planlama, karar verme ve zorlukların üstesinden gelme de orta düzey yöneticilerin sorumluluklarıdır ve üst yönetimin talimatlarını takip etme ve sorunları alt yönetim seviyesinden gelen sinyallerle çözme ihtiyacı ile şartlandırılmıştır. Orta düzey yöneticiler, insanlarla iletişim kurma becerisine son derece bağımlıdır; ayrıca analitik becerilerden ziyade teknik beceriler gerektirirler.

Hiyerarşinin EN DÜŞÜK seviyesindeki yönetici, organizasyondaki teknik çalışanları doğrudan kontrol eder ve doğrudan iletişim kurar. Örneğin, bir restoran vardiya amiri, zamanının çoğunu servis ve mutfak personeli ile yan yana, onlara ne yapacaklarını göstererek, acele ettirerek, mal sahibinin (veya üst yönetimin) ve yöneticinin (orta yönetim) isteklerini ileterek geçirir. Bu nedenle, EN DÜŞÜK liderlik esas olarak TEKNİK ve İLETİŞİM becerileri uygular ve çok daha az analitik becerilere ihtiyaç duyar.

Bazı insanlar, bu üç tür yönetim becerisinden (teknik, iletişim veya analitik) bir veya daha fazlasına sahip olmadan işe başlarlar, ancak az çok başarı ile hepsi zamanla kazanılabilir. Ancak, bazı becerilerde ustalaşmak diğerlerinden daha zordur. Örneğin, birçok insan İLETİŞİM'in öğrenilmesi en zor şey olduğunu düşünür.

TEKNİK BECERİLER

Herhangi bir mekanizmayı kullanmayı bilen, hazırlık yapabilen kişi mali belge, bir bilgisayar programı oluştur, TEKNİK becerilere sahip, yani BELİRLİ bir işi gerçekleştirebilecek durumda. Alt düzey bir yöneticinin, diyelim ki bir üretim ustabaşının, işçileri sorumlulukları konusunda eğitmek ve üretim sürecinde ortaya çıkan sorunlar hakkında üst düzey yöneticilere bilgi sağlamak için genellikle TEKNİK yeteneğe sahip olması gerekir.

Ancak bazı şirketlerde, uygun teknik becerilere sahip olmayan yöneticilerin bilgisayar programcıları, mühendisler ve muhasebeciler gibi nitelikli çalışanların çalışmalarını denetlediği görülmektedir.

Denetledikleri işi yapmak için teknik becerilere sahip olup olmadıklarına bakılmaksızın, tüm yöneticiler “teknik” yönetim becerilerine veya çizelgeler hazırlayabilme ve bilgisayar çıktılarını okuyabilme gibi İDARİ becerilere sahip olmalıdır. Ve eğer birçok teknik yetenek farklı endüstrilerde yaygın olarak kullanılmıyorsa, o zaman idari yeteneklerin kullanım alanı oldukça geniştir. Örneğin, bir kumaş kesme makinesinde nasıl çalışılacağını biliyorsanız, büyük olasılıkla becerilerinizi restoran işinde uygulayamayacaksınız. Ancak bir dikiş firmasının başındaysanız, idari becerilerinizi başka bir üretimde uygulayabileceksiniz.

İLETİŞİM YETENEKLERİ

Diğer insanları anlamak, onlarla etkili bir şekilde etkileşimde bulunmak ve onlarla aynı takımda birlikte çalışmayı kolaylaştırmak için gerekli olan tüm beceriler, İLETİŞİM becerileri veya İNSANLARLA ETKİLEŞİM becerileridir. Yöneticiler sayısız durumda bu beceriler olmadan yapamazlar - özünde işleri, insanların yardımıyla herhangi bir hedefe ulaşmaktır.

Tüm yöneticilerin sahip olması gereken iletişim becerilerinden biri de İLETİŞİM becerisi yani BİLGİ DEĞİŞİMİ becerisidir. Şirket içindeki işlerin sorunsuz yürütülmesine ve şirket ile dış dünya arasında olumlu bir ilişki kurulmasına katkıda bulunan iletişimdir. İletişim başarısı yadsınamaz bir şekilde iki yönlü bir yoldur. Yetenekli bir yönetici, insanların onun sözlerine nasıl tepki verdiğine her zaman duyarlıdır ve - en önemlisi - cevaben söylediklerini dinler.

Nitelikli bir yönetici, en uygun MEDYA'yı veya iletişim kanallarını nasıl seçeceğini bilir. Böyle bir yönetici, iletişim biçiminin iletilmesi gereken mesajın doğasını etkilediğini anlar. Bu nedenle sözlü form (yüz yüze, grup toplantısı, konferans görüşmesi veya televizyonda yapılan toplantı, video kaydı) veya yazılı form (mektup, not veya e-posta) seçimi mesajın niteliğine bağlıdır.

Bir medya koleksiyonunu, ne kadar iyi olduklarına bağlı olarak zenginden fakire sürekli bir dizi olarak düşünebilirsiniz:
1) birden fazla bilgi sinyali iletin: tonlama, yüz ifadeleri, sözlü bağlam;
2) hızlı geri bildirim sağlamak;
3) kişisel iletişim için uyarlanmıştır.
Karmaşık standart olmayan mesajlar en iyi şekilde en zengin kanaldan (yüz yüze veya telefon görüşmesi) iletilirken, daha basit rutin bilgiler kural olarak kolayca algılanır ve bu nedenle zengin bilgi alışverişi gerektirmez.

Sözlü iletişim

Herhangi bir iş gününün önemli bir kısmı, özü kendinizle konuşmak ve başkalarını dinlemek olan sözlü iletişimdir. Astlarıyla iyi ilişkiler kurmak ve sürdürmek ve gerçek durumu ilk elden öğrenebilmek için birçok lider "halka gitme" yoluyla yönetim yöntemini kullanır. Firma dışında, satış görüşmelerinde, toplantılarda, konuşmalarda ve basın toplantılarında yöneticiler, organizasyonlarının hedeflerine ulaşmak için sözlü iletişime de odaklanırlar.

İşlerinin STANDART OLMAYAN doğası nedeniyle, yöneticiler genellikle sözlü iletişimi yazılı iletişime tercih ederler. Yüz yüze konuşmalar, katılımcıların eşlerinin yüz ifadelerini görmelerine ve birbirlerinin seslerini ve tonlamalarını duymalarına olanak tanır. Telefon konuşmalarında bile muhatap ile hızlı geri bildirim kurabilir, tonunda ve sesinde küçük değişiklikleri yakalayabilirsiniz; bununla birlikte, göz temasından yoksundurlar, baş sallama, duruş veya işaret dilinin doğasında bulunan ve yüz yüze iletişimin özelliği olan diğer işaretleri görmelerine izin vermezler. Daha önemli ve olağandışı bilgilerin iletilmesi gerekiyorsa, yöneticinin sözlü iletişime başvurması daha olasıdır. Bununla birlikte, bazı kaygan durumlarla, gereksiz duygulardan kaçınan YAZILI iletişim biçimlerini kullanarak başa çıkmak daha kolaydır.

YAZILI İLETİŞİM

Nitelikli yöneticiler, karmaşık ve belirsiz durumlarda olduğu kadar basit ve rutin mesajları iletmek için yazılı iletişimi kullanır. Bir organizasyonda, özellikle büyük bir organizasyonda, şirketin hedefleri hakkında muhtıralar, mektuplar, raporlar, beyanlar sürekli dolaşıyor, iş tanımları ve diğer yazılı iletişim biçimleri. Şirket planları, şirket politikası yönergeleri, zirve raporları, bütçeler, yetkiler ve diğer yazılı materyaller şeklinde yazılmalıdır. Aynı zamanda yazılı iletişim, organizasyonun şirket dışında da temsil edilmesi açısından oldukça önemlidir. Mektuplar, basın bültenleri, yıllık raporlar, satış broşürleri, reklamlar - hepsinin bir şirketin imajını oluşturmakla çok ilgisi var. Yazılı olarak başarılı bir şekilde iletişim kurma yeteneği, bu nedenle yönetimin tüm seviyelerinde değerli bir beceridir.

Aşağıda bu konuyla ilgili bazı önemli ipuçları bulunmaktadır.

Mesajınız, hitap ettiği hedef kitlenin ÖZEL özelliklerini dikkate almalıdır. Örneğin, bir yel değirmeninin ilkelerini anlatırken, bir çocuk dergisi için onun hakkında bir makale yazıyorsanız bir stil, potansiyel alıcılara yönelik bir satış broşüründe açıklarsanız tamamen farklı bir stil kullanmalısınız.

TEMİZ ve TEMİZ yazın. Uzun, gereksiz yere karmaşık cümleler sadece okumayı zorlaştırabilir ve mesajınızdaki anlamın anlaşılmasını engelleyebilir.

GERÇEKLERE bağlı kalın. Mesajınız yeterince doğrulanmamışsa, ifadelerinizi yanlı ve güvenilmez bulan okuyucular için başarılı olmayacaktır.

ANALİTİK BECERİ

Yöneticiler DÜŞÜNME yeteneğine sahip olmalıdır - organizasyonu bir bütün olarak görme ve bireysel bölümleri arasındaki etkileşimi anlama. Yöneticiler, bilgileri elde etmek, işlemek ve analiz etmek, temel ilkeler geliştirmek, ilişkiler kurmak, hem zorlukları hem de fırsatları belirlemek, sonuçları formüle etmek, kararlar almak ve planlar hazırlamak için ANALİTİK becerileri kullanır.

Karar verme, bir yöneticinin işinde önemli bir konudur ve analitik beceriler gerektirir. Birçok araştırmacı karar verme sürecini ayrıntılı olarak incelemiş ve altı aşamaya ayırmıştır.

1. Karar verme ihtiyacının ortaya çıkarılması.
Yöneticiler, acil çözümler gerektiren sorunlar veya yararlanılması gereken fırsatlar yaratabilecek değişiklikleri kaçırmamak için kuruluş içindeki ve dışındaki ortamı sürekli olarak izler.

2. Bir problemin veya fırsatın analizi ve tanımı.
Yöneticiler nedenlerini belirler ve gelecekteki çözümün karşılaması gereken gereksinimleri belirler.

3. Olası alternatiflerin incelenmesi.
Yöneticiler çeşitli çözümler veya eylem planları ile gelirler.

4. İstenen alternatifin seçilmesi.
Yöneticiler, her bir alternatifin avantajlarını ve dezavantajlarını değerlendirdikten sonra, en umut verici hareket tarzını seçerler (bu, dikkate alınan birkaç alternatifin bir kombinasyonu olabilir).

5. Seçilen çözümün uygulanması.
Yöneticiler dikkatli bir planlamadan sonra kararı uygulayacak ve karardan etkileneceklerin tepkilerini dikkate alarak kararlarını uygularlar.

6. Elde edilen sonuçların değerlendirilmesi.
Yöneticiler, seçilen yolun hedefe ulaşılmasına yol açıp açmadığını, bu karar sonucunda yeni sorunların veya fırsatların ortaya çıkıp çıkmadığını ve yeni bir karar verilmesi gerekip gerekmediğini görmek için kararlarının sonuçlarını izler.

Yönetim kararlarıİKİ türe aittir.

PROGRAMLANABİLİR ÇÖZÜMLER- Bunlar, bunun için önceden geliştirilmiş kurallar temelinde alınan tekrarlayan günlük kararlardır.

PROGRAMLANMAZ ÇÖZÜMLER BENZERSİZ ve genellikle tekrarlayıcı değildir, bu nedenle önceden belirlenmiş prosedürlere veya kurallara göre benimsenemezler. Yöneticiler, farklı miktarlardaki bilgilere dayanarak kararlar alırlar, bu nedenle farklı durumlarda başarılı veya olumsuz bir sonuç olasılığı aynı değildir.

Kararların verildiği dört tür koşul vardır.

1. Yöneticiler ihtiyaç duydukları TÜM bilgilere sahip olduklarında, başarıdan emin olurlar ve kesin kararlar verirler.
2. Yöneticiler ihtiyaç duydukları bilgiye sahip olduklarında, ancak TAM OLMADIĞINDA, kararlarında yüksek bir başarısızlık olasılığı vardır, bu nedenle bir dereceye kadar riskli kararlar alırlar.
3. Yöneticiler EKSİK bilgiye sahip olduklarında, yanlış olduğu ortaya çıkabilecek VARSAYIMLAR yapmak zorunda kalırlar, bu nedenle kararlarında belirsizlik vardır.
4. Yöneticiler NET OLMAYAN HEDEFLER, kötü tanımlanmış alternatifler ve tamamen veya neredeyse tamamen bilgi eksikliği ile karşı karşıya kaldıklarında, karar vermenin en ZOR ve RİSKLİ koşulları olan şüpheli öncüllere dayanarak verildiğinden, kararlarının başarısız olması çok muhtemeldir.

KONTROL SÜRECİ

Tüm yöneticiler, pozisyonları ne olursa olsun, genellikle herhangi bir organizasyon türünde aynı işlevlere sahiptir. En küçük organizasyonlarda bile, hem bir işletmenin oluşumunun ilk aşamasında hem de operasyon sürecinde, yöneticiler planlama, organizasyonel konular, liderlik ve kontrol ile ilgilenirler. Yönetim sürecinin aşağıdaki açıklamasını okurken, farklı yönetim düzeylerinin sürecin her aşamasında farklı sorumluluk setlerine karşılık geldiği unutulmamalıdır.

PLANLAMA FONKSİYONU

Planlama, diğer tüm işlevlerin bağlı olduğu TEMEL yönetim işlevidir. Planlama yöneticisi, organizasyonun AMACI'nı belirler ve tanımlamaya çalışır. en iyi yollar onların BAŞARILARI. Bütçeleri, programları, endüstrinin durumu ve bir bütün olarak ekonomi hakkındaki bilgileri, şirketin elindeki kaynakları ve elde edebileceği kaynakları analiz eder. Planlamanın en önemli yönü BASELINE verilerinin dikkatli bir şekilde değerlendirilmesidir. Girişim, geçmişte hüküm süren koşulların etkisi altında şu ya da bu şekilde belirli bir şekilde geliştiğinden, değişimleri yeni girişim faaliyeti yöntemlerini gerektirdiği sürece. Bu işlev, yöneticinin ANALİTİK becerilere sahip olmasını gerektirir.

HEDEFLER VE HEDEFLER

Bir organizasyonun amacı, GENEL hedefidir. "Bu kuruluş ne yapmak istiyor?" Sorusunun cevabında somutlaşıyor. Slogan veya misyon ifadesi, kuruluşun AMACI'nın sözlü ifadesidir ve tüm çalışanlarının çabalarını tek bir yönde yoğunlaştırmasına izin veren faaliyetlerinin kapsamını ana hatlarıyla belirtir. "

Örneğin, Motorola'nın sloganı şöyle görünür: Motorola'nın amacı, tüketicilere ürün ve hizmetler sunarak toplumun ihtiyaçlarına onurlu bir şekilde hizmet etmektir. en yüksek kalite makul bir fiyata.

Planlama sürecinde şirketin amacı, uygun HEDEFLER ve GÖREVLER geliştirilerek desteklenmelidir. HEDEFLER, kuruluşun geniş UZUN VADELİ karşılaştırma ölçütleridir. GÖREVLER, belirli KISA VADE ölçütleridir. Bununla birlikte, her iki terim de sıklıkla birbirinin yerine kullanılır. Belirlenen amaç ve hedeflere ulaşmayı amaçlayan önlemler sistemine PLAN denir. Hedefler ve planlar birbiriyle ilişkili birkaç seviyeye bölünmüştür.

HEDEF SEVİYELERİ

Yöneticiler, etkin bir şekilde çalışmak için belirli bir süre için kuruluş için belirli, ölçülebilir, ilgili, teşvik edici, görünür hedefler belirler. Etkili hedefler geliştirmek, teşvikleri güçlendirir, performans için net standartlar ve kriterler belirler ve beklenen sonuçların net bir resmini oluşturur.

Üst düzey yöneticiler, büyük ölçekli sorunları ele alan ve bir bütün olarak şirket için geçerli olan STRATEJİK hedefler belirler. Bu hedefler 8 ana alanı kapsamalıdır: PAZAR, İNOVASYON, İNSAN kaynakları, FİNANSAL kaynaklar, MALZEME KAYNAKLARI, VERİMLİLİK, SOSYAL SORUMLULUK ve KÂR.

Orta düzey yöneticiler, bölümün sorunlarını ele alan ve organizasyonun stratejik hedeflerine ulaşmak için gereken sonuçları tanımlayan TAKTİK hedefleri belirler. ALT düzey yöneticiler, MEVCUT sorunları çözmekle ilişkili OPERASYONEL hedefleri belirler ve organizasyonun taktik ve stratejik hedeflerine ulaşmak için gerekli sonuçları tanımlar.

Unutulmamalıdır ki, hedeflerin kendileri henüz bir sonuç değil, sadece onu başarmanın ARAÇLARI; yani, hedeflerinize tam olarak ulaşmış olsanız bile, bunun üst yönetimin kendi hedeflerine ulaşmasına yardımcı olup olmayacağı önemlidir. Operasyonel hedeflere ulaşılması, taktik hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunur ve bu da stratejik hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunur.

PLAN SEVİYELERİ

Yöneticiler, kuruluş için hedefler belirleyerek, bunların uygulanması için gerekli faaliyet alanını yaratır. Bu aktiviteyi planlamadan, belirlenen hedeflere ulaşma olasılığı çok düşüktür. Her bir hedef seviyesi, bu hedeflere ulaşmanın belirli yollarını özetleyen kendi plan seviyesine sahiptir.

STRATEJİK planlar stratejik hedeflere ulaşmayı amaçlayan eylemlerdir. Stratejik planlar genellikle UZUN VADELİDİR ve iki ila beş yıllık bir süre boyunca eylemleri tanımlar. Üst düzey yöneticiler tarafından yönetim kurulu üyeleri ve orta düzey yöneticilere danışılarak geliştirilirler.

TAKTİK planlar- bunlar taktik hedeflere ulaşmayı amaçlayan eylemler ve stratejik planları DESTEKLEYİCİ. Planları üst yönetime sunmadan önce alt yöneticilerle tartışan orta düzey yöneticiler tarafından geliştirilirler.

Operasyonel planlar operasyonel hedefleri gerçekleştirmeyi ve taktik planları desteklemeyi amaçlayan eylemlerdir. OPERASYONEL planlar genellikle bir yıldan daha kısa bir süreyi kapsar. Alt düzey yöneticiler tarafından orta düzey yöneticilere danışılarak geliştirilirler.

ORGANİZASYON FONKSİYONU

Planlama gibi organizasyon işlevi, yöneticinin ANALİTİK becerilerde akıcı olmasını gerektirir. Örgütsel çalışma (organizasyon), planları gerçekleştirmek için kaynakları tahsis etme sürecidir. Bu aşamada yönetici, çalışanlar tarafından gerçekleştirilen tüm faaliyetleri dikkate almalıdır - yazılımşirket bilgisayarlarının kamyon şoförlerinin çalışmasına ve posta göndermesine - yanı sıra tüm teknik araçlar ve işçiler tarafından faaliyetlerinde kullanılan ekipman.

Bir yöneticinin ORGANİZASYONEL çalışma aşamasında karşılaştığı temel sorun, organizasyonun amaç ve hedeflerine en uygun iş bölümünün seçimi ve ardından uygun pozisyonları içeren kadrolaşma, yani çalışanların aranması ve seçilmesidir. belirli sorumluluklarla başa çıkabilen insanlar. Bu çalışmanın diğer önemli bileşenleri, çalışanların ücret miktarını belirlemek, onlara beceri kazanmalarına yardımcı olmak ve yaptıkları işin kalitesini değerlendirmektir.

Gittikçe daha fazla şirket, organizasyonları için yapı taşları olarak bireyler yerine EKİPLER kullanıyor. Ekip, belirli bir görevi gerçekleştirmek için birlikte çalışan iki veya daha fazla kişidir. Ekipler herhangi bir organizasyon düzeyinde bulunabilir. Resmi ve kalıcı (kalıcı bir organizasyon yapısının parçası olarak oluşturulmuş), gayri resmi ve geçici (çalışanları şirketin işlerine daha aktif olarak dahil etmek için oluşturulmuş) veya ikisi arasında bir şey olabilirler. Ekipler güçlü bir yönetim aracıdır: Karar verme ve geri bildirime doğrudan çalışanların katılımını teşvik eder, onlardan yöneticilere akan bilgi miktarını artırarak çalışanların şirketteki etkisini artırır. Bunu yaparak ekipler, çalışan memnuniyetini, kurumsal üretkenliği ve ürün kalitesini iyileştiriyor gibi görünüyor. Ayrıca, çalışan sorumluluklarının genişletilmesi organizasyonu daha esnek hale getirir. Bazı uzmanlar, "kişisel olmayan" şirketlerin (bir üst düzey liderin olağanüstü kişiliği yerine ekip ruhuna dayalı şirketler) başarısına işaret ederek, ekiplerin bir kuruluş için tek başına bir dehadan daha değerli olduğunu öne sürüyorlar.

Genellikle EN YÜKSEK yönetim düzeyinde, bir bütün olarak işletmenin organizasyon yapısı belirlenir ve en üst düzeydeki personel istihdam edilir. Orta düzey yönetim aynı işlevleri yerine getirir, ancak genellikle yalnızca bir departman içindedir. Hat yöneticileri nadiren örgütlenmeye katılırlar, ancak yine de yeni işçileri işe alma ve eğitme gibi organizasyonel çalışma alanı için büyük sorumluluk taşırlar.

Bu alan sürekli değiştiği için ORGANİZASYON süreci karmaşıktır. Eski çalışanlar gidiyor, yerlerine yenileri geliyor. Hasarlı veya eski ekipman arızalı, mevcut olanın değiştirilmesi gerekiyor. Tüketicilerin zevkleri ve ilgi alanları değişir, bu nedenle organizasyonun hedefleri aynı kalmamalıdır. Yeni ortaya çıkan siyasi ve ekonomik eğilimler, kesintilere, yeniden örgütlenmelere ve muhtemelen üretimin genişlemesine yol açabilir. Her ay (belki de her hafta) herhangi bir yapı yeni bir resim sunar, bu nedenle liderliğin örgütsel görevleri asla tükenemez.

KILAVUZUN İŞLEVİ

Belirli pozisyonlarda ve insanlarla olan ilişkilerde organizasyon süreci, farklı geçmiş deneyimlere sahip, bireysel ilgi alanları, özlemleri ve kişisel hedefleri olan insanlar girer. Çalışanları ve organizasyonu bir bütün olarak etkili bir çalışma ekibinde birleştirmek için yöneticinin üçüncü alanda başarılı bir şekilde ustalaşması gerekir. Yönetim aktiviteleri- MANUEL. LİDERLİK, amacı insanların verimli ve isteyerek çalışmasını sağlamak olan karmaşık bir işlevdir. Lider astlar, yöneticiler görev verebilir, işin nasıl yapılacağını gösterebilir, emir verebilir, çalışanların çalışmalarını değerlendirebilir ve hatalarını düzeltebilir. Yönetici, liderlik işlevini yerine getirirken iletişim becerilerini kullanır.

Kılavuz, BAĞLANTILI iki süreçten oluşmaktadır. İlk olarak, MOTİVASYON, yani çalışanların tam özveri ile çalışmaları için teşvikler oluşturmayı içerir. İkincisi, liderlik, yöneticinin çalışanı ne ve nasıl yapması gerektiği konusunda bilgilendirdiği, ona iş yapmak için özel teknikler gösterdiği ve ayrıca kişisel tutumunu ve işe yaklaşımını gösterdiği zaman MENTORLUĞU içerir. Burada liderlik fonksiyonunun ikinci yönü üzerinde ayrıntılı olarak duruyoruz.

LİDERİN ÖZELLİKLERİ

Uygulama, herhangi bir bireyin lider olarak başarısının öncelikle içinde hareket ettiği DURUM'a bağlı olduğunu göstermiştir. GELENEKSEL bakış, yönetimi şu eylemlerle birleştirir: 1) Çalışanları amaçlanan düzeyde çalışmak için İYİLEŞTİRME, 2) çalışanların rollerinin ve görevlerinin açıkça tanımlandığı bir YAPI oluşturma, 3) ÖDÜL arasında doğrudan bir BAĞLANTI kurma (kendinden tatmin olma) -çıkarlar) ve başarı HEDEFLERİ. Bu geleneksel yaklaşım, sözde DÜZENLEYİCİ liderliği karakterize eder. Ancak etkili liderlik, geleneksel yaklaşımla sınırlı değildir. En etkili liderler, çalışanları amaçlanandan daha iyisini yapmaya teşvik eder, çalışanlara kendilerine doğrudan fayda sağlamayan (çıkarları dışında) şeyleri üstlenmeleri için ilham verir ve onlara bir şeyler yapabilecekleri konusunda güven aşılar. Bu yaklaşıma DÖNÜŞTÜRÜCÜ liderlik denir ve mutlaka karizma, BİREYSEL yaklaşım ve FİKRİ UYARMA gibi özellikleri içerir.

STİL KILAVUZU

Liderlik tarzı, bir liderin gücünü kullanması için bir YOLdur. Herhangi bir yöneticinin açıkça tanımlanmış kendi liderlik tarzı vardır. Her liderin bireysel nitelikleri olmasına rağmen, en yaygın üç liderlik türü vardır: OTORİTER, DEMOKRATİK ve MÜDAHALESİZ stil.

Yetkili stil.
Otoriter bir lider, gücü kendi elinde toplar ve başkalarının karar alma sürecine katılmasına izin vermez. Bu tip bir lider, gücünü aleni bir biçimde kullanır ve basitçe emir verir. Astlarla istişareleri hariç tutan bu karar verme yaklaşımı, kararın KISA bir zaman diliminde verilmesi gereken durumlarda çok etkilidir - doğal olarak, liderin bu kararı uygulamak için gerçek güce sahip olması koşuluyla, çünkü lider olan liderdir. bunun için gerekli bilgiler var. Ancak bu tarzın dezavantajları da var. Belirli durumlarda lider, kararlarında daha objektif olmalı veya çalışanlara çalışmak için daha etkili teşvikler vermeli veya başkalarının görüşlerine daha dikkatli olmalıdır. Uzun bir süre bu tarz norm olarak kabul edildi ve bugün bile birçok yönetici bunu tercih ediyor.

Demokratik tarz.
Demokratik bir lider, gücü tüm yönetim seviyelerine devreder, astları karar verme sürecine dahil eder ve çalışanlar arasında serbest bilgi alışverişini teşvik eder, ancak aynı zamanda son sözün her zaman kendisinde kalacağını açıkça ortaya koyar. Demokratik bir liderlik tarzı, nispeten daha az kontrol gerektirir ve en çok, astlar birinci sınıf profesyoneller olduğunda etkilidir. Ama o da var zayıflıklar: ekip genellikle ortak bir karara varmakta yavaştır ve sonuç olarak yönetici, çalışanları üzerindeki kontrolünü tamamen veya kısmen kaybedebilir. Bu tarz artık daha yaygın hale geliyor.

Bırakınız yapsınlar tarzı.
Uygulamaya kapalı bir lider, danışman olarak hareket eder, astlarının fikirlerinin hayata geçirilmesini sağlar ve görüş veya fikirlerini yalnızca istendiğinde dile getirir. Bu yaklaşım, ekip üyelerini kendilerini yaratıcı bir şekilde ifade etmeye teşvik eder, ancak ekip, organizasyonun hedefleri ile uyumlu olmayan hedefler peşindeyse, kusurlu olabilir. Bu tarz uzun yıllar genel olarak olumsuz algılansa da günümüzde "öz yönetim" ya da "iş kolektifinin katılımıyla liderlik" gibi isimler altında yavaş yavaş yeniden canlandırılmaktadır.

YÖNETİM YAKLAŞIMLARI

Hiçbir lider her zaman tek bir yönetim tarzına bağlı kalmaz. Her gerçek durum kendi stilini gerektirir. En iyi yaklaşımın seçimi liderin kişiliğine bağlıdır. profesyonel mükemmellik ve çalışanların potansiyeli ve şirketin belirli bir anda çözmesi gereken sorunlar. Bir dizi öngörülemeyen durum (olası olaylar) durumu değiştirebilir. Örneğin, bir firma üretime başlayabilir. yeni ürünler veya daha önce üretilmiş ürünler için üretim yöntemlerini iyileştirebilir. Yönetişim ilkelerini işletmenin mevcut ihtiyaçlarına uyarlamaya DURUM veya beklenmedik durum yönetimi denir. Bu yaklaşım, tek bir liderlik tarzına sıkı sıkıya bağlı kalmaktan daha etkilidir.

Çalışanlarını sistematik olarak karar alma sürecine dahil eden bir şirket, KOLEKTİF yönetime başvurur. Bu bireysel bir liderin tarzı değil, organizasyon genelinde benimsenen genel bir yaklaşımdır. Bu toplu yönetim yöntemi, modern şirketlerde önemli bir araç olarak kabul edilir. Çalışanların bilgi ve deneyime sahip olması ve karar alma sürecine olumlu katkı sağlayabilmesi iyi sonuçlara yol açar. Kolektif yönetimin başarısı, liderlerin çalışanları dahil etme ve toplantılar ve oturumlar sırasında çabalarını ortak problem çözmeye verimli bir şekilde yönlendirme yeteneğinden kaynaklanmaktadır.

Astlarından önerilerde bulunmalarını isteyip istemeyeceği ve anlaşmazlıkları ve tartışmaları teşvik edip etmeyeceği lidere bağlıdır. Yönetime ortak katılım, ekipteki ilişkileri önemli ölçüde geliştirir, ancak ana değer yani üretkenliği ve işçilik kalitesini artırmaya ve maliyetleri düşürmeye yardımcı olur.

KONTROL FONKSİYONU

Yönetimde, KONTROL, şirketin belirlenen hedefe nasıl ilerlediğinin, rotasının revizyonunun (değişen koşullara göre amaç ve hedefler değişiyorsa) ve benimsenen rotadan sapmaların düzeltilmesinin (eğer hedefe ulaşmak mümkün değilse) gözlemidir. amaç ve hedefler belirleyin). Bir kontrol işlevini yerine getirirken, yani şirketin elde ettiği sonuçları elde etmesi gerekenlerle karşılaştırırken, yöneticiler teknik becerilerini kullanırlar. İşler sorunsuz gidiyorsa, kontrol bu kabul edilebilir rotayı korumanıza izin verir. Sonuçlar beklenenden çok daha kötüyse, kontrol gerekli ayarlamaların yapılmasına yardımcı olur.

Yöneticiler, şirketin diğer çalışanlarından ve dış kaynaklardan alınan RAPORLAR temelinde şirketteki durumu değerlendirir. Planlama aşamasında ana hatlarıyla belirtilen amaç ve hedeflere uygun olarak kıyaslamalar geliştirirler. Daha sonra yeniden planlama, yeniden düzenleme veya yeniden yönlendirme yoluyla gerektiği gibi ayarlamalar yaparlar. Böylece, kontrol sürecinde, uygulamaları sırasında yapılan eksiklikler ortaya çıktığından, her üç yönetim fonksiyonunun koordinasyonu gerçekleştirilir.

Kontrol doğrudan PLANLAMA işleviyle ilgilidir. Stratejik planlar, organizasyonun hem içindeki hem de dışındaki değişiklikleri yansıtır ve kontrol süreci, yöneticilerin, benimsenen stratejinin işe yarayıp yaramadığını tespit etmelerini sağlar. Şirket sürekli kontrol altındaysa, hatalar erken fark edilebilir ve sorunla başa çıkmak için zamanında adımlar atılabilir, böylece olası ciddi hasarların önüne geçilebilir.

Kontrol süreci, tüm yönetim seviyelerini kapsayan ve dört aşamadan oluşan kapalı bir döngüdür.

ilk aşamada Bu döngüde, üst düzey yöneticiler standartlar, yani bir bütün olarak organizasyonun performansını değerlendirmek için kriterler belirler. Gözetim için kullanılan standartlar stratejik hedeflere sıkı sıkıya bağlı olmalıdır, aksi takdirde yanlış görevi denetleyen bir firma ile sonuçlanabilir.

Belirli standartların örnekleri aşağıdaki göstergeleri içerir:

2002'deki karlar %17'den %20'ye yükselecek;
- Bu bölüm, kusur oranı %1'den az olan aylık 1.500 elektronik kart üretecek;
- Satış temsilcileri haftalık 20 potansiyel müşteriyle iletişime geçecektir.

İKİNCİ aşamada kontrol döngüsü, şirketin tüm bölümlerindeki performansını tüm bölümlerde değerlendirir. Çoğu şirket, hem NİTEL (belirli, sayısal) hem de KALİTATİF (öznel) değerlendirme kriterlerini kullanır.

ÜÇÜNCÜ aşamada gerçek performans kabul edilen standartlarla karşılaştırılır. Herhangi bir tutarsızlığın nedenlerini keşfetmek yöneticilerin sorumluluğundadır.

Performans sonuçları standartları karşılıyorsa, o zaman DÖRDÜNCÜ aşamada herhangi bir değişikliğe gerek yoktur. Bununla birlikte, faaliyetlerin sonuçları bir nedenden ötürü standartları karşılamıyorsa, DÖRDÜNCÜ aşamada, kuruluşun faaliyetlerinde değişiklik yapmaktan veya standartların yeniden değerlendirilmesinden oluşabilen belirli düzeltici eylemler yapılır.

Bir başka iyi bilinen kontrol yöntemi, AMAÇLI KONTROL'dür. Bu yöntem, TÜM yönetim seviyelerinde hedefler belirlemeye dayanır. Hedeflenen yönetim programı dört aşamadan geçer:

1. yaygın stratejik hedefler kuruluşlar, tüm program katılımcılarına son derece net bir şekilde iletilir. Bu hedefler, orta düzey yöneticilerin girdileriyle üst yönetim tarafından geliştirilir.
2. Orta düzey yöneticiler, görevleri çözmek için alt düzey yöneticilerle (ve bazen ön saflardaki çalışanlarla) buluşur. Bu tartışmalardan sonra her katılımcı, organizasyonun amaçlarına uygun olarak kendi eylem planını belirler. Bu yeni görevler yazılı olarak sabitlenir ve daha fazla revize edilir.
3. Kısa aralıklarla orta düzey yöneticiler, çalışmalarının sonuçlarını atanan görevler açısından tartışmak için tüm program katılımcılarıyla buluşur.
4. Tüm katılımcılar, stratejik hedeflere ulaşmada ilerleme olup olmadığını değerlendirmek için periyodik (yıllık, altı aylık, üç aylık) toplantılar düzenler. Bu döngü daha sonra rafine edilir ve tekrarlanır.

KRİZ YÖNETİMİ

Herhangi bir işletmenin en önemli hedefi hayatta kalmaktır. Ancak hiç kimse şirketin varlığını tehdit edebilecek ciddi sorunlardan muaf değildir. Şirket içinde dürüst olmayan güç mücadeleleri, herhangi bir ürününün pazardaki başarısızlığı, günlük operasyonlardaki aksama (örneğin, bir yangın sonucu) - beklenmedik herhangi bir olay ciddi ve yıkıcı bir krize yol açabilir. Kriz yönetimi, yani öngörülemeyen ve ciddi sorunların üstesinden gelmek, şirketin gelecekteki kaderini büyük ölçüde belirlemektedir.

Kendilerini kritik durumlara ciddi şekilde hazırlamayan, içine giren şirketler, kural olarak, bir dizi hata yapar. Bir veya daha fazla yönetim düzeyindeki olası sorunlarla ilgili uyarıları göz ardı ederek başlar. Ardından KRİZ gelir. Ve bu durumda, şirket mümkün olan en kötü şeyi yapar: sorunun ciddiyetini veya onunla ilişkisini reddeder. Son olarak, bir şirket gerçekle yüzleşmek zorunda kaldığında, aceleci ve yanlış düşünülmüş adımlar atar.

Farklı davranabilirsiniz. Krizin İLK günü çok önemlidir. Yapılacak ilk şey, şirket çalışanlarına sorunun özünü açıklamaktır. Aynı zamanda, soruna neden olan ürün mağaza raflarından kaldırılmalı ya da zorluğa neden olan eylemler askıya alınmalı ya da mümkün olduğunca altına alınmalıdır. ne olursa olsun, sorunun kaynağını kontrol edin.

Yönetim, kendisini kriz durumlarına önceden hazırlarsa, tüm bu eylemler zor değildir. Birçok ileri görüşlü şirket, acil durumlara müdahale edebilecek kişilerden oluşan özel kriz yönetimi ekipleri oluşturmuştur. Bu ekipler, bu şirketlerin kendileri veya diğer şirketler tarafından geçmişte yapılan hataları analiz ederek şirketlerindeki en savunmasız alanları belirler. Ayrıca, bu komutlar kendileridir. Zor durumlarda olası eylem planlarını planlayın. Bu tür planları hazırlarken, sorunsuz bilgi alışverişine özel önem verirler ve her koşulda şirketin stratejik hedeflerini dikkate alırlar. Son olarak, kritik durumlara en hazırlıklı olan şirketler, kriz durumlarını simüle ederek bir tür "eğitim" yürütürler.

© "İş Ansiklopedisi" Patlakh V.V. 2005-2010

Herhangi bir kuruluş veya firma, amacı mal üretimini veya hizmet sunumunu daha verimli hale getirmek olan iyi yönetişime ihtiyaç duyar. Beklenen sonuç, sadece işletmenin veya firmanın gelirinde bir artış değil, aynı zamanda daha sonra kâr getirmese bile piyasada güçlenme veya genişleme gibi uzun vadeli hedeflerdir. Bir şirketin düzgün bir şekilde nasıl yönetileceğine ilişkin kurallar, piyasa koşullarını dikkate alarak ve önemli kayıplara yol açmadan, işte amaçlanan hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunacak bir etki sistemi içerir. Bu iş hedefleri, şirket yönetimi tarafından hizmetler veya mallar için pazarın ayrı bir bölümünü fethetmek ve sonuç olarak finansal kar elde etmek için belirlenir. Bir şirkete liderlik etmek, bazı göstergelerin istikrarını korumak ve aynı zamanda diğerlerinin büyümesine katkıda bulunmakla ilgilidir.

Şirket yönetim yöntemleri

Bir şirketi yönetmek, şirketin istikrarını korurken değişen piyasa koşullarında hedeflerine ulaşması için onu etkilemenin yollarını bulmak anlamına gelir. Bunu yapmak için, bir şirketi nasıl düzgün bir şekilde yöneteceğinizi bilmeniz gerekir. Genellikle sahibi tarafından belirlenen şirketin stratejisi, ayrı bir pazar payı elde etmek veya belirli bir kâr elde etmektir. Bundan hareketle yönetim, performans göstergelerini - emek verimliliği, ticaret marjları, sermaye verimliliği vb. - sürdürecek şekilde olmalıdır. Ancak aynı zamanda diğer göstergelerin - satış hacmi, şirket varlıkları, karlar - büyümesine de katkıda bulunmalıdır.

Bir şirketi stratejik olarak nasıl yöneteceğini bilmek isteyen bir lider için bu göstergelerin tam olarak neleri kapsadığını ve bunların amaçlanan veya minimum değerlerinin ne olması gerektiğini bilmesi gerekir. Şirket için belirlenen hedefler, şirketin yönetim sistemine bağlı olması gereken farklı şekillerde gerçekleştirilebilir. Bir şirketin nasıl düzgün bir şekilde yönetileceğine ilişkin aynı sistem aşağıdaki gibidir:

• Karar verebilmeniz ve emek sürecini organize edebilmeniz gerekir.
• Şirketin ve çalışanların faaliyetlerini düzenleyebilir veya kontrol edebilir.
• Geri bildirim oluşturun - şirketin faaliyetlerinin kontrolüne uygunluk ve çalışanların kendileri tarafından çalışın.
• Şirketin iş stratejisine dayalı olarak, işin her aşaması için net bir şekilde hedefler belirlemek gerekir. Bu hedefler, şirketin tüm çalışanlarına düzenli olarak iletilmelidir. Ekip için net yönergeler sağlamak, çalışanlarınızın kendi başlarına karar vermelerine yardımcı olacaktır.
• Ayrıca, bir bütün olarak şirketin karşı karşıya olduğu planların ve hedeflerin tartışılmasına çalışanlarınızı da dahil etmeniz gerekir. Böyle bir tartışma, bu hedeflere ulaşmada başarı için ortak bir sorumluluk duygusu verecektir.
• Bir şirketi nasıl yöneteceğiniz konusunda, karar verirken çalışanlarınızın ve sizin yol göstermeniz gereken şirketinizin temel değerlerini tanımlamanız da önemlidir. Bu, işinizi rasyonel olarak genişletmenize ve iyileştirmenize ve ona net bir tutarlılık kazandırmanıza yardımcı olacaktır.
• Ayrıca sektördeki rakipleri de takip etmeniz gerekiyor. Ve şirketinizin bu pazar segmentindeki çoğu şirketten farklı bir şey yapıp yapmayacağını öğrenin.
• olup olmayacağını da analiz etmeye çalışmanız gerekir. bu iş- gerçek getiriler sağlamak için bir strateji. Ayrıca bir noktayı daha düşünmelisiniz - daha yüksek bir seviyeye, başka bir pazar segmentine veya başka bir pazar bölümüne ulaşmak için şirket ve geliştirme stratejisi belirli bir potansiyele sahip olmalıdır. Uluslararası market, ve belirli bir süre sonra büyüyebilir.

Çalışan yönetimi

Ancak tüm iyi liderler, karar vermenin ve bir strateji oluşturmanın her şey olmadığını ve kendi başına her şeyin işe yaramayacağını bilir. Bir şirketin yönetilmesinin çok karmaşık olduğu ve faaliyetlerini desteklemek için tek bir kontrol merkezinin yeterli olmadığı durumlar vardır. Bu nedenle, kararlar alındıktan sonra, yöneticinin görevi, milletvekilleri arasında bir davanın doğru bölünmesine indirgenir. Personel yönetiminde de önemlidir:

• Her vekilin görevi, görevlerin yürütülmesini yardımcıları ve diğer çalışanlar arasında bölüştürmek ve bu süreci fiili sonuca kadar kontrol etmektir. İlk görev ayrımı için ana kriterler üretim, tedarik, satış vb.
• Bu nedenle, hedeflere ulaşmak ve bir şirketi nasıl yöneteceğiniz için, oluşturmanız gerekir. fonksiyonel yapı işletmeler. İşlevsel alanlardaki sorumluluk ve sorumluluklar yöneticiler arasında bölünmüştür - yönetimde hiyerarşik bir yapı bu şekilde ortaya çıkar.
• Yöneticinin işi, ekibin her bir üyesinin rollerini bilmektir. Bu, süreci başarıyla yönetmenizi sağlayacaktır. Sorumluluklar bir kez atandıktan sonra, mikro yönetim yapmaya değmez. Bir şeyi değiştirerek veya periyodik olarak müdahale ederek, çalışanlar her zaman size odaklanarak bağımsız kararlar alamazlar.
• Sadece çalışan inisiyatifi desteklenmelidir. Bir takım kararı verirken, lider onu desteklemelidir. Şüphelerinizi dile getirirseniz ve projenin gelişmesine izin verilmezse, ekip sonraki adımları atmak için gereken coşku veya güveni kaybeder. Tüm önemli kararları tek başınıza vermeniz konusunda sürekli ısrar ederseniz, ekibinizi çıkmaza sokabilirsiniz.
• Astlarınızdan, şirketin gelişimine olan ihtiyacın bir teyidi olacak düzenli raporlama talep etmenize gerek yoktur. Kararsızlıktan ve ilerleme eksikliğinden kaçınmak gerekir.
• Lider bir dereceye kadar aynı zamanda bir psikologdur. Her çalışan için uygun bir çalışma ortamı oluşturmak, ekipte sağlıklı bir iklim sağlamak, şirket çalışanları arasında güçlü bağlantılar kurmak gerekir. Bu yönler yalnızca üretkenliğin artmasına katkıda bulunacak ve işin kalitesini artıracak, yaratıcı bir inisiyatif oluşturmaya izin verecek, önemli katkılar sağlayacaktır. üretim etkisi... Emek otomasyonu için ileri teknolojilerin tanıtılmasından bile daha iyi olacaktır.
• Ayrıca başarılı bir çalışma ve şirketin tanıtımı için personeli doğru seçebilmeniz gerekir. Her seviyedeki çalışanın işini düzgün bir şekilde organize etmek, özellikle etkili performans için motivasyonlarını ve bir bütün olarak tüm şirketi izlemek gerekir. Ayrıca, koğuşlarınızın zamanına ve zamanınıza değer verebilmeniz gerekir. Bunu yapmak için, tüm çalışanlarınızın bilgisine iletilmesi gereken amaç ve hedefleri, ana fikirleri açıkça belirtmeniz gerekir. Ayrıca, rakibinizi dinleyebilmeniz, çalışma saatlerinizi organize edebilmeniz ve yerleşik eylem planını gereksiz sapmalar olmadan net bir şekilde takip edebilmeniz gereksiz olmayacaktır.

Artık bir şirketi nasıl düzgün bir şekilde yöneteceğinizle ilgili her şeyi biliyorsunuz. Bu, kendi işinizi kurmanıza veya iyi bir lider olmanıza izin verecektir. büyük organizasyon... Takımdaki her şey lidere bağlı olduğundan ve şirketin başarısı yöneticinin eylemlerine bağlı olduğundan.

Onu kaybetme. Abone olun ve postanızdaki makaleye bir bağlantı alın.

Lider, sadece lider olan ve bir grup insana liderlik eden bir kişi değil, aynı zamanda kontrolü altındaki kişilerin çalışmalarını yetkin bir şekilde organize etmesine ve görev ve hedeflere ulaşmasına izin veren özel niteliklere, bilgiye, becerilere ve yeteneklere sahip bir kişidir. kendisi için ayarlayın. Ancak buna ek olarak, lider, işlevlerini mümkün olduğunca verimli bir şekilde yerine getirmesini sağlayacak bazı kuralları işine uygulamalıdır. Ve bugün, başarılı bir liderin faaliyetlerinde hangi kurallara uyması gerektiği hakkında konuşacağız.

Lider, insanlarla sürekli iletişim halinde olan kişidir. Her insanla iletişim kurma yeteneği sadece uyulması gereken bir kural değil, onsuz bir liderin başarılı olamayacağı bir zorunluluktur. Çevrimiçi programda "" insanlarla daha iyi etkileşim kurmayı öğreneceksiniz. Onlarca kitap ve eğitimden derlediğimiz en iyi 72 iletişim tekniğini öğrenip hayatınıza uygulayabileceksiniz.

Aşağıda, başarı ve yüksek sonuçlar için çabalayan herhangi bir lider için bir düzine evrensel kuralı dikkatinize sunuyoruz:

• Unutulmaması gereken ilk şey, liderin astları arasında rol model rolü oynaması gerektiğidir. Onlar için bir otorite ve talimatlarını sorgusuz sualsiz uygulayacakları bir kişi olmalıdır. Bir liderin, eylemlerinin, ekibinin eylemlerinin ve emrindeki diğer herhangi bir kişinin eylemlerinin sorumluluğunu alabilen ve alışık olan bir kişi olduğunu unutmayın.
• Başarılı bir lider, elbette, bunları astlarına gösterme ve bunların nasıl elde edilebileceğini açıklama yeteneğine sahip olmalıdır. Lider, insanları bir şeyler yapmaya zorlayan değil, insanların peşinden geldiği kişi olmalıdır. Ve bu, ancak karakterin sıkılığını gösterebiliyorsanız, sonuca giden yolda ana yönergeleri belirtebiliyorsanız, her ekip üyesinin çalışmasını organize edebiliyorsanız ve herkesteki sigorta ve inisiyatifi destekleyebiliyorsanız başarılabilir. Takımda önemsiz insanlar yoktur ve herkes ortak amaca katılımlarını hissetmelidir.
• İnsanların yetkin ve etkili yönetimi için, diğer şeylerin yanı sıra, iyi gelişmiş, retorik becerilere, açık ve ikna edici konuşma yeteneğine sahip olmak önemlidir. Tüm bunlar, ekip üyeleriyle etkili iletişim kurma sürecinde mükemmel bir yardımcı olabilir. Başarılı bir lider, bilgiyi çalışana her zaman, sadece ne yapması gerektiğini anlayacak değil, aynı zamanda yapmak isteyecek şekilde iletebilir.
• En önemli şeyin ekibinin zaferi ve başarısı olduğu başarılı bir liderin devredilemez nitelikleri, tükenmez enerji ve coşku olarak adlandırılabilir. Amaçlılık, sonuçlar ve iyimserlik, her ne pahasına olursa olsun hedeflerinize ulaşmanıza ve neredeyse anında yenilerini belirlemenize olanak tanır. Lider başka türlü değil bu şekilde hareket ederek ekibine örnek teşkil edecek, yani aynı değerlere bağlı kalacaktır.
• Başarılı bir lider gerektiğinde geri adım atabilir, bu da astlarına eylem için daha fazla alan vermek ve inisiyatiflerini teşvik etmek anlamına gelir. Bu sayede, çalışanların her birinin ortak bir amaca nasıl dahil olduğunu anlama fırsatı buluyor. Çalışanları, bireysel sorumluluklarını hissetmeli ve belirli bir vakanın uygulanması veya ihmal edilmesinin ardından nelerin gelebileceğini anlamalıdır. Bu onların kararlılık ve bağımsızlık kazanmalarına yardımcı olacak ve aynı zamanda onlarda işe karşı ciddi bir tutum oluşturacaktır. Eylem için net bir kılavuz yoksa, hata olasılığı yüksektir, ancak her durumda kazanılan deneyim son derece değerli olacaktır.
• Başarının garantisinin ekip olduğunu anlamak önemlidir, ancak ekibin sadece bir ekip olmaktan çıkması için yaratması gerekir. Ve yetkin bir lider, çalışanların benzer düşünen insanlara dönüşeceği sayesinde bir ekibi toplayabilen ve içinde bir atmosfer yaratabilen bir kişidir. Lider, ortak hedeflerin peşinde koşmaya dayanan ekip üyelerinin etkileşimini akıllıca uygulayabilmeli ve organize edebilmelidir.
• Her çalışanın bir baykuş seti bireysel nitelikleri, özellikleri ve yetenekleri vardır; her birinin kendi ve kendi yetenekleri vardır. Etkili bir lider, her birini nasıl motive edeceğini anlamak için her bir çalışana bireysel bir yaklaşım bulabilir ve en yüksek sonuçların elde edilmesi için insanları hangi yöne yönlendireceğini belirleyebilir.
• İyi bir lider, halkının ödül sistemini akıllıca kullanabilmelidir. Ancak ödül sistemi herkes ve herkes için aynı olmalı ve ödüllendirme yaklaşımı tamamen bireysel olmalıdır. Birisi kariyer gelişimi ile motive olacak, biri daha fazla kazanma fırsatı ile motive olacak ve birisi daha fazla boş zamana ve karar verme özgürlüğüne sahip olma fırsatı ile motive olacak. Bütün bunlar dikkate alınmalıdır, ancak bu ancak bireysel çalışma ile anlaşılabilir.
• Başarılı ve kendine saygısı olan bir lider, ekip üyeleri arasında "ulaşılamaz idol" veya "kana susamış canavar" statüsünden mümkün olan her şekilde kaçınmalıdır. Rehin etkili çalışma ve ekibin başarılı işleyişi kısayolların olmaması, kaliteli geri bildirim, karşılıklı saygı ve güvendir. Yönetici, zamanının bir kısmını çalışanlarla iletişim kurmaya ayırmalı, ancak aynı zamanda saygısız tavırlara, emir komuta zincirinin ihlaline ve aşinalıklara da son vermelidir. Ayrıca lider, bilgiyi insanlara anlaşılır bir biçimde aktarabilme yeteneğine sahip olmalı, örgütün yaşamını ve faaliyetlerini çalışanlar için olabildiğince şeffaf ve açık hale getirebilmelidir.
• Pek çoğu, katılığın iyi bir liderin vazgeçilmez bir niteliği olduğuna inanır. Ancak burada çalışanların açık ve etkileşime hazır olmaları için özel bir sınır hissetmek çok önemlidir, ancak aynı zamanda komuta zincirini gözlemleyin ve kendilerini kontrol edin. Başarılı bir liderin görevi bu sınırı bulabilmektir. Bir lider esas olarak çalışanları ile gereksinimleri ve disiplini tartışmalıdır, çünkü tüm çalışma süreci, neyin mümkün olup neyin olmadığının sınırlarının ne olduğuna doğrudan bağlıdır. Buna ek olarak, çalışma programları, günlük rutinler ve benzeri şeyler iyi oluşturulmalıdır. Daha sonra, bu yanlış anlamalara izin verecektir.
• Profesyonel ve yetkin bir lider, sürekli bir kendini geliştirme ve kendini geliştirme sürecindedir. Başardıklarıyla asla yetinmemelidir. profesyonel seviye dan beri Yalnızca yeni bilgiler edinerek ve kendini sürekli geliştirerek kişi, yaratıcılığın mümkün olan en yüksek düzeyde ifşa edilmesini ve yaratıcı potansiyelin gerçekleştirilmesini sağlayabilir.
• Ve söylemeye değer son şey, başarılı bir liderin kendisine güvenen ve onu takip etmeye karar veren insanlardan sorumlu olduğunu hissetmesi gerektiğidir. Bu nedenle astlarınıza karşı hile yapmak, dürüst olmayan davranışlarda bulunmak ve haksız davranışlarda bulunmak kesinlikle kabul edilemez. Söylediği gibi, başkalarının güvenini ve saygısını kazanmak sonsuza kadar sürebilir ve onları kaybetmek sadece bir saniye alabilir. İnsanlar ihanet için bir insanı asla affetmez, bu da kendinize ve çevrenizdeki insanlara karşı her zaman dürüst olmanız gerektiği anlamına gelir.

Sonuç olarak, başarılı bir liderin eylemlerini yalnızca hedef belirlemek, gereksinimleri belirlemek ve işin kalitesini kontrol etmekle sınırlamaması gerektiğini ekliyoruz. Etkili bir ekip yaratmada yaratıcı olmalı, tüm çalışanları için ilham verici ve ana motive edici güç olmalıdır. Bu nedenle, görev yelpazesi gelişim için temel oluşturmayı, etkili bir iletişim sistemi oluşturmaya yönelik çalışmaları ve her çalışanın yeteneklerini gerçekleştirmeye yönelik faaliyetleri içermelidir.

LİDER NESİNİZ: Güzel olmak doğaldır ve başarılı bir lider zor olabilir, çünkü liderlik her şeyden önce insanlarla çalışmaktır. Ancak insanlarla çalışmak için, özelliklerini ve benzersizliğini görmek için her birine bireysel yaklaşım hakkında bir fikriniz olması gerekir. Ama kendini tanımadan birini nasıl anlamlandırabilirsin? Büyük olasılıkla, bunu yapmak çok zor olacak, bu yüzden başlangıçta kendinizi tanımanız gerekiyor. Ve bugün bunu yapmak için harika bir fırsatınız var ve bunun için çok fazla zaman harcamanıza, birçok karmaşık literatürü yeniden okumanıza ve sonsuz bir şekilde kendinizi anlamanıza gerek kalmayacak. Sizi, liderlik yetenekleriniz, ekip çalışması yetenekleriniz ve bireysel nitelikleriniz ve avantajlarınız hakkında bilgi verecek ve size daha az ilginç ve önemli olmayan birçok başka bilgi verecek olan yazarımızın sistematik öz-bilgi kursuna katılmaya davet ediyoruz. Bu yüzden zaman kaybetmeyin ve kendinizi tanımaya başlayın - kursu bulacaksınız.

Kursu tamamlamada başarılar ve her şeyden önce kendiniz için başarılı bir lider olma arzusunu diliyoruz!