Giriş………………………………………………………………………….3

1. Stratejik planlama kavramı ve özü ………………………...5

1.1 Stratejik planlamanın tarihçesi, temel kavramlar…………………………………………………………………………...5

1.2 Stratejik planlamanın kavram ve ilkeleri……………..... 8

1.3 Stratejik planlamanın özü ve işlevi……………....11

1.4 Stratejik planlama belgeleri: türleri ve amaçları ... ..16

1.5 Stratejik planlamanın avantajları ve dezavantajları………19

2. Stratejik planlamanın ana aşamaları…………………………..23

2.1. Kuruluşun dış ve iç çevresinin değerlendirilmesi………………….23

2.2. Kuruluşun misyon ve amacının belirlenmesi………………………….…28

2.3. Strateji seçimi ve geliştirilmesi………………………………………….31

2.4. Stratejinin uygulanması………………………………………………....34

2.5. Stratejinin değerlendirilmesi ve kontrolü…………………………………………...36

Sonuç …………………………………………………………………..39

Kaynaklar …………………………………………………………..42

Stratejik Planlama- bu, organizasyonun hedeflerini ve bunlara ulaşmanın yollarını seçme süreci olan yönetimin işlevlerinden biridir. Stratejik planlama herkes için temel sağlar yönetim kararları, organizasyon, motivasyon ve kontrol fonksiyonları stratejik planların geliştirilmesine odaklanmıştır. Dinamik bir stratejik planlama süreci, tüm yönetim fonksiyonları Stratejik planlamadan yararlanmadan, bir bütün olarak kuruluşlar ve bireyler, kurumsal girişimin amacını ve yönünü değerlendirmek için net bir yoldan mahrum kalacaklardır. Stratejik planlama süreci, bir organizasyonun üyelerini yönetmek için çerçeve sağlar. Yukarıda yazılanların hepsini ülkemizdeki durumun gerçeklerine yansıttığımızda, stratejik planlamanın giderek daha önemli hale geldiği not edilebilir. Rus işletmeleri hem kendi aralarında hem de yabancı şirketlerle kıyasıya bir rekabet içine giren .

Stratejik planlama sorunu Batı literatüründe çokça ele alınmış, ancak ne yazık ki ülkemizde bu soruna uzun süredir gereken ilgi gösterilmemiştir. Planlama konusunda eğitim kılavuzlarının ortaya çıkması ihtiyacı, merkezi planlamanın bir sisteme dönüştürülmesinden kaynaklanmıştır. devlet düzenlemesişirket içi planlama sisteminin tüm unsurlarının radikal bir revizyonunu gerektiren . Bu kılavuzların amacı, bir kuruluşta planlı kararları doğrulamak için araçlar, yöntemler ve teknolojileri incelemek, stratejik, taktik ve operasyonel takvim planları geliştirme becerileri kazanmaktır.

Bu çalışmanın temel amacı, stratejik planlamanın işletme yönetiminin en önemli parçası olduğunu ve bu olmadan bir işletmenin piyasa ekonomisinde başarılı bir şekilde çalışmasının pek mümkün olmadığını göstermektir. Günümüzün hızla değişen ekonomik durumunda, eylemlerinizi planlamadan ve sonuçlarını tahmin etmeden olumlu sonuçlara ulaşmak imkansızdır.

Çalışmanın birinci bölümünde stratejik planlama gibi bir kavramın tanımı verilmiştir. Stratejik planlamanın içeriği, işlevleri ve ilkeleri ile stratejik planlama belgeleri sunulmaktadır. Stratejik planlamanın avantajları ve dezavantajları yansıtılır.

İkinci bölümde, bir firmanın (işletmenin) stratejik planlama sürecinin aşamaları ayrıntılı olarak anlatılmıştır.

BÖLÜM 1. STRATEJİK PLANLAMA KAVRAMI VE ÖZÜ

1.1 Stratejik planlamanın ortaya çıkış tarihi, temel kavramlar

"Strateji" kavramı, dış çevrede beklenmedik değişikliklere cevap verme sorununun büyük önem kazandığı 50'li yıllarda yönetim terimlerine girmiştir. İlk başta, bu kavramın anlamı net değildi. Sözlükler yardımcı olmadı çünkü askeri kullanımın ardından stratejiyi hala "savaş için asker konuşlandırma bilimi ve sanatı" olarak tanımladılar.

O zaman, birçok yönetici ve bazı bilim adamları, yeni konseptin kullanışlılığından şüphe duyuyorlardı. Onların gözünde, yarım yüzyıl boyunca Amerikan endüstrisi, herhangi bir stratejisi olmadan takdire şayan bir şekilde geçindi ve neden birdenbire ihtiyaç duyulduğunu ve şirket için bunun ne işe yaradığını sordular.

Özünde strateji, bir organizasyonu faaliyetlerinde yönlendiren bir dizi karar verme kuralıdır. Dört tane var çeşitli gruplar.

1. Şirketin mevcut ve gelecekteki performansının değerlendirilmesinde kullanılan kurallar. Değerlendirme kriterlerinin niteliksel yönüne genellikle kıyaslama ve nicel içerik - görev denir.

2. Şirketin dış çevresiyle ilişkilerinin şekillendiği, ne tür ürün ve teknolojiler geliştireceğini, ürünlerini nereye ve kime satacağını, rakiplerine karşı üstünlük sağlama yollarını belirleyen kurallar. Bu kural dizisine ürün - pazar stratejisi veya iş stratejisi denir.

3. Örgüt içinde ilişkilerin ve prosedürlerin oluşturulduğu kurallar. Genellikle örgütsel kavram olarak adlandırılırlar. .

4. Firmanın günlük faaliyetlerini yürüttüğü kurallar, temel işletme prosedürleri olarak adlandırılır.

Stratejilerin birkaç ayırt edici özelliği vardır.

1. Strateji oluşturma süreci herhangi bir acil eylemle sona ermez. Genellikle, tanıtımı şirketin konumunun büyümesini ve güçlendirilmesini sağlayacak genel talimatların oluşturulmasıyla sona erer.

2. Oluşturulan strateji, arama yöntemini kullanarak stratejik projeler geliştirmek için kullanılmalıdır. Aramada stratejinin rolü, öncelikle dikkatin belirli alanlara ve fırsatlara odaklanmasına yardımcı olmaktır; ikincisi, stratejiyle bağdaşmayan diğer tüm olasılıkları atmak.

3. Gerçek gelişim süreci organizasyonu istenen olaylara getireceği anda strateji ihtiyacı ortadan kalkar.

4. Strateji oluştururken, belirli faaliyetler hazırlanırken ortaya çıkacak tüm olasılıkları öngörmek mümkün değildir. Bu nedenle, çeşitli alternatifler hakkında oldukça genelleştirilmiş, eksik ve yanlış bilgiler kullanmak zorundadır.

5. Arama süreci belirli alternatifleri ortaya çıkardıkça daha doğru bilgiler ortaya çıkar. Ancak, orijinal stratejik tercihin geçerliliğini sorgulayabilir. Bu nedenle, stratejinin başarılı bir şekilde kullanılması geri bildirim olmadan mümkün değildir.

6. Projeleri seçmek için hem stratejiler hem de kıyaslamalar kullanıldığından, bunların bir ve aynı olduğu görünebilir. Ama bunlar farklı şeyler. Kıyaslama, firmanın ulaşmaya çalıştığı hedeftir ve strateji, amaca ulaşmak için bir araçtır. Yer işaretleri, daha yüksek bir karar verme düzeyidir. Kuruluşun karşılaştırma ölçütleri değişirse, bir dizi ölçüt altında gerekçelendirilen bir strateji gerekçelendirilmeyecektir.

7. Son olarak, strateji ve yönergeler hem bireysel anlarda hem de organizasyonun farklı seviyelerinde birbirinin yerine kullanılabilir. Bazı verimlilik parametreleri (örneğin, pazar payı) bir anda şirket için kılavuz görevi görecek ve başka bir zamanda - stratejisi haline gelecektir. Ayrıca, kılavuzlar ve stratejiler kuruluş içinde geliştirildiğinden, tipik bir hiyerarşi ortaya çıkar: yönetimin en üst seviyelerinde olanlar stratejinin unsurlarıdır, altta ise kılavuzlara dönüşür.

Basitçe söylemek gerekirse, strateji anlaşılması zor ve biraz soyut bir kavramdır. Gelişimi genellikle şirkete hemen bir fayda sağlamaz. Ayrıca yöneticilerin hem para hem de zaman açısından pahalıdır.

"Stratejik planlama" terimi, 60-70'lerin başında kullanılmaya başlandı. üretim düzeyindeki mevcut yönetim ile en üst düzeyde yürütülen yönetim arasındaki farkı belirtmek için. Bu farkı düzeltme ihtiyacı, öncelikle iş koşullarındaki değişikliklerden kaynaklandı. Stratejik yönetim fikirlerinin gelişimi, Frankenhofs ve Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel ve Hatten (1972), Irwin (1974) ve diğerleri gibi yazarların eserlerine yansır. itibaren operasyonel yönetim Stratejik olana, içinde meydana gelen değişikliklere uygun ve zamanında cevap verebilmek için üst yönetimin odağını çevreye kaydırma ihtiyacı fikri vardı.

Stratejik yönetim teorisinin yetkili geliştiricileri tarafından önerilen birkaç yapıcı tanımı gösterebiliriz. Schendel ve Hatten bunu "bir bağlantı belirleme ve (kurma) süreci" olarak gördüler. , Örgütün ve birimlerinin etkin ve verimli çalışmasına olanak tanıyan kaynakların tahsisi yoluyla, seçilen hedeflerin uygulanmasından ve çevre ile istenen ilişki durumuna ulaşma girişimlerinden oluşan çevresiyle birlikte örgüt. Higgens'e göre, "stratejik planlama, organizasyonun çevresi ile etkileşimini yöneterek organizasyonun misyonunu gerçekleştirmek amacıyla yönetme sürecidir", Pierce ve Robinson, stratejik yönetimi "formüle etmek ve yürütmek için bir dizi karar ve eylem olarak tanımlar. örgütün amacına ulaşmak için tasarlanmış stratejiler ". Stratejik yönetimin belirli yönlerine ve özelliklerine veya “sıradan” yönetimden farklılıklarına odaklanan çok sayıda tanım vardır.

1.2 Stratejik planlama kavramları ve ilkeleri

Planlama, hedeflerin seçilmesini ve formüle edilmesini, bunlara ulaşmanın en etkili yollarını ve kaynak gereksinimlerini belirlemeyi içeren yönetimin ana işlevlerinden biridir. Stratejik planlama, temel amacı bir strateji geliştirmek ve başarılı bir şekilde uygulamak olan stratejik yönetimin önemli bir bileşenidir.

Stratejik Planlama- bu, dış faaliyet koşullarına bağlı olarak kuruluşun gelecekteki konumunu belirleme sürecidir. Sistematik ve durumsal bir yaklaşıma dayanır. İlk unsur, organizasyonu açık bir sistem olarak düşünmektir.

Bundan yola çıkarak stratejik planlamada organizasyonun başarısının ana kaynağı dış çevrede kurulur. Stratejik planlama prosedürünün sonucu, misyonun, hedeflerin, stratejinin ve kaynakların tahsisinin tanımlanmasıdır.

Kuruluş stratejisi altında, görevlerin, kaynakların ve eylemlerin önemi dikkate alınarak kuruluşların genel eylem programı anlaşılmaktadır.

Türkiye'de stratejik planlama ihtiyacı modern koşullar değişiklikler nedeniyle oluşur dış ortam Bu, organizasyonun faaliyetlerinde değişiklik gerektirir.

Stratejik planlamanın aşamaları:

1) misyon ve hedefler.

Kuruluşun misyonu, kuruluşun toplumdaki amacıdır, bu onun ana kamu hedefidir, yani. toplumda var olan şey için. Misyon, örgütün anlamını, örgütün özel durumunu ortaya çıkarır.

Görev değeri:

a) Kuruluşun tüm planlama kararlarının temeli, kuruluşun amaç ve hedeflerinin belirlenmesi,

b) Misyon, kuruluş hakkında genel bir fikir verir ve kuruluşun mülkiyet biçimlerinin içeriği,

c) Kuruluşun genel amacı olarak misyon, tüm çalışanların eylemlerini birleştirir.

Hedefler, kuruluşun hangi görevleri çözmeyi amaçladığı,

Organizasyonun kapsamı

Kuruluşta kabul edilen felsefe, değerler yansıtılmalıdır,

Faaliyetleri gerçekleştirme yolları.

Hedefler misyona göre belirlenir.

belirli bir son durum veya istenen sonuçtur. Çoğu kuruluş doğası gereği çok amaçlıdır.

Hedefler ayrılır:

A) ekonomik - nicel ve nitel,

B) ekonomik olmayan - çalışma koşullarını iyileştirin.

Tüm hedefler ayrılmıştır:

a) stratejik - büyük ölçekli programları çözmeyi amaçlarlar, bir bütün olarak kuruluşla ilgilidirler, bunlar uzun vadeli hedeflerdir, üst yöneticiler tarafından belirlenir,

b) taktik - sorunları çözmeye yönelik, bunlar orta düzey yöneticiler tarafından belirlenen orta vadeli hedefler, operasyonel hedefler - alt düzey yöneticiler tarafından belirlenen mevcut sorunları, kısa vadeli hedefleri çözmeyi amaçlar.

Hedefler ana alanlarda geliştirilir:

* pazardaki konumu,

* yenilik,

*verim,

*kaynaklar,

*kâr,

*kontrol yönleri,

*kadro,

* sosyal sorumluluk.

Genellikle hedeflerin geliştirildiği üç ana alan seçerler. Herhangi bir organizasyonun hedefleri, bir hedefler hiyerarşisi oluşturur. Üst düzey hedefler belirleyin, ardından sonrakiler. Hedeflerin hiyerarşisine dayanarak, yönetim aparatının yapısı geliştirilir.

Hedef oluşturmanın 2 ana yolu vardır:

1. merkezileştirilmiş - hedefler kuruluşun en üst yönetimi tarafından belirlenir, saygınlık - tüm hedefler tek bir yönelime tabidir, eksi - daha düşük seviyeler bu hedefleri kabul etmeyebilir,

2. merkezi olmayan - 2 şema: a) hedeflerin geliştirilmesi yukarıdan aşağıya doğru gider, ancak aynı zamanda, sonraki her seviye kendi hedeflerini daha yüksek bir seviyeye göre belirler, b) hedeflerin belirlenmesi aşağıdan yukarıya doğru gider, bu hedefler daha yüksek bir seviye geliştirmenin temeli olarak hizmet eder.);

2) çevre analizi.

Temelidir. Strateji belirlemenizi sağlar.

* Kuruluşun hedeflerine ulaşma yeteneğini etkileyebilecek dış ve iç çevre faktörlerinin belirlenmesi.

Dış çevre, arka planı (ekonominin durumu, siyasi ortam) ve işi (tedarikçiler, aracılar, tüketiciler, rakipler) içerir. Daha sonra iç ve dış çevre ile ilgili bilgiler değerlendirilir. Bu bilgileri değerlendirmenin temel amacı, kuruluşun gelecekteki performansı üzerindeki olumsuz ve olumlu etkileri belirlemektir.

Çeşitli değerlendirme yöntemleri kullanılır - SWOT matrisi, kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini bulur. Fırsatlar ve tehditler kadar.

3) strateji seçimi.

4 temel strateji:

1. istikrar stratejisi - kuruluş, elde edilenlere dayalı olarak stratejisini seçer,

2. büyüme stratejisi - kuruluşun performansında önemli bir artış, daha riskli bir eylem yolu,

3. azaltma stratejisi - faaliyetlerinin bir kısmının ayrılması,

4.kombined - daha önce belirtilen stratejilerin herhangi bir kombinasyonu, yakl. büyük organizasyonlar.

4) stratejinin uygulanması.

Stratejinin uygulanabilmesi için şartların uygulanması gerekmektedir.

Koşullar oluşturmak için stratejik ölçümler yapılır - 3 tip:

* radikal yeniden yapılanma, temel ölçümler,

* Önemli değişiklikler

* ılımlı değişiklikler.

Stratejinin uygulanmasını gerçekleştirmek için bir uygulama mekanizması gereklidir, 4 unsur içerir:

1. taktikler - stratejinin belirli, kısa vadeli aşamaları,

2.politika - eylem ve karar verme için genel yönergeler,

3. prosedürler, belirli bir durumda yapılması gereken eylemlerdir,

4. kurallar - belirli bir durumda kesin talimatlar.);

5) uygulamanın değerlendirilmesi ve kontrolü.

Stratejinin daha fazla uygulanmasının olanakları, belirlenen hedeflere ulaşmada bir stratejinin oluşturulması açıklığa kavuşturulmuştur. Geri bildirimin varlığı, aşamayı tamamladıktan sonra bir önceki aşamaya geri dönmenin mümkün olduğu anlamına gelir.

Saygılarımla, Genç Analist

Bir şirkette stratejik planlama süreci birkaç aşamadan oluşur:

1. Kuruluşun misyon ve hedeflerinin tanımı.
2. Bilgi toplamayı, şirketin güçlü ve zayıf yönlerinin analizini ve ayrıca mevcut dış ve iç bilgilere dayalı olarak potansiyel fırsatlarını içeren çevrenin analizi.
3. Strateji seçimi.
4. Stratejinin uygulanması.
5. Uygulamanın değerlendirilmesi ve kontrolü.

Kuruluşun misyon ve hedeflerinin tanımı

"Hedef işlev, işletmenin misyonunun oluşturulmasıyla başlar, varlığının felsefesini ve anlamını ifade eder."

"Misyon, belirli bir yönde hareket etmek için kavramsal bir niyettir." Genellikle işletmenin durumunu detaylandırır, işleyişinin temel ilkelerini, yönetimin gerçek niyetlerini tanımlar ve ayrıca işletmenin en önemli ekonomik özelliklerini tanımlar.

Misyon, geleceğe yönelik özlemi ifade eder, kuruluşun çabalarının nelere yönlendirileceğini, bu durumda hangi değerlerin öncelikli olacağını gösterir. Bu nedenle misyon, işletmenin mevcut durumuna bağlı olmamalı, finansal sorunları vb. yansıtmamalıdır. Misyonda, kârın bir organizasyon yaratmanın ana hedefi olarak gösterilmesi alışılmış bir durum değildir. en önemli faktör işletmenin işleyişi.

"Hedefler, kuruluştaki misyonun, uygulama sürecini yönetmek için erişilebilir bir biçimde belirtilmesidir."

Hedefin ana özellikleri aşağıdaki gibidir:

• belirli bir zaman aralığına net bir şekilde odaklanma;
• özgüllük ve ölçülebilirlik;
• diğer misyonlar ve kaynaklarla tutarlılık ve uyum;
• hedefleme ve kontrol edilebilirlik.

Kuruluşun varlığının misyon ve hedeflerine dayalı olarak, geliştirme stratejileri oluşturulur, kuruluşun politikası belirlenir.

Stratejik analiz kavramı

Stratejik analiz veya diğer adıyla "portföy analizi" stratejik planlamanın ana unsurudur. "Literatür, portföy analizinin, şirketin yönetiminin en karlı ve gelecek vaat eden alanlara yatırım yapmak için faaliyetlerini belirlediği ve değerlendirdiği stratejik bir yönetim aracı olarak hareket ettiğini belirtiyor."

Stratejik analiz 1960'ların sonlarında ortaya çıktı. Bu zamanda, büyük firmalar ve çoğu orta ölçekli firma, heterojen ürünlerin üretimini birleştiren ve birçok emtia piyasasına giren komplekslere dönüştü. Ancak büyüme tüm pazarların çok uzağında devam etti ve bazıları umut bile vermiyordu. Bu tutarsızlık, talebin doygunluk derecesindeki farklılıklar, değişen ekonomik, politik ve sosyal koşullar, artan rekabet ve teknoloji güncellemelerinin hızlı temposu nedeniyle ortaya çıkmıştır.

Yeni endüstrilere geçmenin şirketin sorunlarını çözmesine yardımcı olmayacağı aşikar hale geldi. stratejik konular Veya tüm potansiyelinizi kullanın. Durum, yöneticilerin bakış açılarını kökten değiştirmesini gerektiriyordu. Bu koşullar altında, ekstrapolasyonun yerini stratejik planlama ve portföy analizi almıştır.

Portföy analizinin birimi "stratejik iş bölgesi"dir (SZH). SZH, şirketin sahip olduğu veya bir çıkış yolu bulmaya çalıştığı herhangi bir pazardır. Her SBA, belirli bir talep türünün yanı sıra belirli bir teknoloji ile karakterize edilir. Bir teknolojinin yerini başka bir teknoloji alır almaz, teknolojilerin oranı sorunu firmanın stratejik seçimi haline gelir. Portföy analizi sırasında şirket, belirli bir faaliyet alanı için beklentileri değerlendirir.

Portföy analizinin ana yöntemi, iki boyutlu matrislerin oluşturulmasıdır. Bu matrisler yardımıyla üretimler, bölümler, süreçler, ürünler ilgili kriterlere göre karşılaştırılır.

Matrislerin oluşumuna yönelik üç yaklaşım vardır:

1. Değişken parametrelerin değerlerinin, bu parametrelerin adının bulunduğu sütundan uzaklaştıkça arttığı tablo şeklinde bir yaklaşım. Bu durumda portföy analizi sol üst köşeden sağ alt köşeye doğru yapılır.
2. Değişken parametrelerin değerlerinin koordinatların kesişme noktasından uzaklaştıkça arttığı koordinat yaklaşımı. Portföy analizi burada sol alt köşeden sağ üst köşeye doğru yapılır.
3. Portföyün sağ alt köşeden sol üst köşeye doğru analiz edildiği mantıklı bir yaklaşım. Böyle bir kampanya en çok yabancı uygulamada kullanılmaktadır.

Uygulamada çevresel analiz gereklidir stratejik Analiz, çünkü sonucu, işletmenin piyasadaki mevcut durumu ile ilgili tahminlerin yapıldığı bilgilerin alınmasıdır.

Çevresel analiz, üç bileşeninin incelenmesini içerir:

• dış ortam;
• yakın çevre;
• organizasyonun iç ortamı.

Dış çevrenin analizi, ekonominin etkisinin incelenmesini içerir, yasal düzenleme ve yönetimi, siyasi süreçler, doğal çevre ve kaynaklar, toplumun sosyal ve kültürel bileşenleri, toplumun bilimsel, teknik ve teknolojik gelişimi, altyapı vb.

Çevre analizi, stratejik planlayıcıların, firma için fırsatları ve tehditleri belirlemek için organizasyon dışındaki faktörleri kontrol ettiği süreçtir.

Dış çevrenin analizi önemli sonuçların elde edilmesine yardımcı olur. Kuruluşa fırsatları tahmin etme zamanı, beklenmedik durumlar için planlama zamanı, olası tehditler için erken uyarı sistemi geliştirme zamanı ve geçmiş tehditleri herhangi bir karlı fırsata dönüştürebilecek stratejiler geliştirme zamanı verir.

“Bu tehditleri ve fırsatları değerlendirme açısından, stratejik planlama sürecinde çevresel analizin rolü esas olarak üç spesifik soruyu cevaplamaktır:

1. Örgüt şimdi nerede?
2. Üst yönetim, organizasyonun gelecekte nerede olması gerektiğini düşünüyor?
3. Yönetim, organizasyonu şu anda bulunduğu yerden yönetimin olmasını istediği yere taşımak için ne yapmalıdır?”

Bir kuruluşun karşılaştığı tehditler ve fırsatlar genellikle yedi alana ayrılabilir. Bu alanlar ekonomi, politika, pazar, teknoloji, rekabet, uluslararası konum ve sosyal davranıştır.

Ekonomik güçler. Ekonominin mevcut ve öngörülen durumu, bir kuruluşun hedefleri üzerinde çarpıcı bir etkiye sahip olabilir. Ekonomik ortamdaki bazı faktörlerin sürekli olarak teşhis edilmesi ve değerlendirilmesi gerekir. “Makro çevrenin ekonomik bileşeninin incelenmesi, kaynakların nasıl oluştuğunu ve dağıtıldığını anlamamızı sağlar. Açıktır ki, kaynaklara erişim, kuruluşun oturum açma durumunu büyük ölçüde belirlediğinden, bu kuruluş için hayati önem taşır.

Ekonomi çalışması, bir dizi göstergenin analizini içerir: GSMH değeri, enflasyon oranları, işsizlik, faiz oranları, emek verimliliği, vergi oranları, ödemeler dengesi, tasarruf oranları vb. Ekonomik bileşeni incelerken, genel ekonomik gelişme düzeyi gibi faktörlere dikkat etmek önemlidir. Doğal Kaynaklar, iklim, rekabet ilişkilerinin gelişme türü ve düzeyi, nüfus yapısı, işgücünün eğitim düzeyi ve ücretler.

Stratejik yönetim için, listelenen göstergeleri ve faktörleri incelerken, ilgi çekici olan göstergelerin değerleri değil, her şeyden önce, bunun iş yapmak için hangi fırsatları sağladığıdır.

Ayrıca stratejik yönetimin ilgi alanı, ekonomik bileşenin bireysel bileşenlerinde yer alan şirkete yönelik potansiyel tehditlerin açıklanmasıdır. Fırsatlar ve tehditler çoğu zaman el ele gider.”

“Ekonomik bileşenin analizi, hiçbir şekilde onun bireysel bileşenlerinin analizine indirgenmemelidir. Yönlendirilmelidir kapsamlı bir değerlendirme onun durumu. Her şeyden önce bu, risk seviyesini, rekabet yoğunluğunu ve ticari çekicilik seviyesini sabitlemektir.”

piyasa faktörleri. Değişen pazar ortamı, kuruluşlar için devam eden bir endişe alanıdır. Pazar ortamı analizi, bir organizasyonun başarısı ve başarısızlığı üzerinde doğrudan etkisi olabilecek çok sayıda faktörü içerir.

uluslararası faktörler. Hammaddeye erişim kolaylığı, yabancı kartellerin (OPEC gibi) faaliyetleri, döviz kurundaki değişiklikler ve siyasi kararlar yatırım nesneleri veya pazarları olarak hareket eden ülkelerde.

Bir kuruluş, dış çevreyi analiz ederek, o çevrede karşılaştığı tehlikelerin ve fırsatların bir listesini oluşturabilir.

Yakın çevre, aşağıdaki ana bileşenlere göre analiz edilir: alıcılar, tedarikçiler, rakipler, işgücü piyasası. İç ortamın analizi, bu fırsatları, bir şirketin güvenebileceği potansiyeli ortaya çıkarır. yarışma hedeflerine ulaşma sürecinde.

“İç ortam aşağıdaki alanlarda analiz edilir:

• şirketin personeli, potansiyeli, nitelikleri, ilgi alanları vb.;
• yönetim organizasyonu;
• organizasyonel, operasyonel ve teknik ve teknolojik özellikler dahil olmak üzere üretim ve Bilimsel araştırma ve gelişim;
• şirket finansmanı;
• pazarlama;
• organizasyon kültürü."

Stratejik analiz sonuçlarına göre strateji seçimi

Strateji, faaliyetlerin kapsamı, araçları ve biçimi, kuruluş içindeki ilişkiler sistemi ve kuruluşun çevredeki konumu ile ilgili olarak bir kuruluşun gelişimi için uzun vadeli, niteliksel olarak tanımlanmış bir yöndür. organizasyonu amaçlarına ulaştırmak.

Strateji, aşağıdakiler dikkate alınarak seçilir:

• şirketin bu stratejik yönetim alanındaki rekabetçi konumu;
• en stratejik ekonomik bölgenin gelişimi için beklentiler;
• bazı durumlarda, şirketin sahip olduğu teknolojiyi dikkate alarak.

Bu faktörün kritik olduğu ve teknolojilerin hızla değiştiği bir sektörde faaliyet gösteren bir işletme için strateji seçerken teknolojik faktör mevcut olmalıdır.

Dört ana strateji türü vardır:

1. Konsantre büyüme stratejileri - pazar konumlarını güçlendirme stratejisi, pazar geliştirme stratejisi, ürün geliştirme stratejisi.
2. Entegre büyüme stratejileri – ters dikey entegrasyon stratejisi, ileri dikey entegrasyon stratejisi.
3. Çeşitlendirme büyüme stratejileri – merkezli çeşitlendirme stratejisi, yatay çeşitlendirme stratejisi.
4. Azaltma stratejileri – eleme stratejisi, hasat stratejisi, azaltma stratejisi, maliyet düşürme stratejisi.

Seçilen stratejinin değerlendirilmesi

Seçilen stratejinin değerlendirilmesi şu sorunun yanıtlanmasından oluşur: seçilen strateji şirketin hedeflerine ulaşmasını sağlayacak mı?

Strateji şirketin hedeflerini karşılıyorsa, aşağıdaki alanlarda daha fazla değerlendirme yapılır:

• seçilen stratejinin çevrenin durumuna ve gereksinimlerine uygunluğu;
• seçilen stratejinin şirketin potansiyeli ve yeteneklerine uygunluğu;
• stratejide yer alan riskin kabul edilebilirliği.

Stratejinin uygulanması ve kontrolü

I. Ansoff, "Stratejik Yönetim" kitabında, aşağıdaki stratejik kontrol ilkelerini formüle eder:

1. Hesapların belirsizliği ve yanlışlığı nedeniyle stratejik bir proje kolayca boş bir girişime dönüşebilir. Buna izin verilmemeli, maliyetler planlanan sonuçlara yol açmalıdır. Ancak olağan üretim kontrolü uygulamasının aksine, odak bütçe kontrolüne değil, maliyetin geri kazanılmasına odaklanmalıdır.
2. Her dönüm noktasında, yeni bir ürünün yaşam döngüsü boyunca maliyet geri kazanımı değerlendirmesi yapmak gerekir. Geri ödeme kontrol seviyesini aştığı sürece proje devam etmelidir. Bu seviyenin altına düştüğünde, projeyi sonlandırmak da dahil olmak üzere diğer olasılıklar düşünülmelidir.

Üst yönetim işlevleri:

1. Çevrenin durumu, hedefler ve stratejilerin gelişimi hakkında derinlemesine bir çalışma: belirli hedeflerin özünün nihai olarak anlaşılması ve strateji fikirlerinin ve hedeflerin anlamının şirket çalışanlarına daha geniş bir şekilde iletilmesi.
2. Şirket için mevcut kaynakları kullanmanın verimliliği hakkında kararlar almak.
3. Organizasyon yapısı kararları.
4. Şirkette gerekli değişiklikleri yapmak.
5. Öngörülemeyen durumlarda strateji uygulama planının revize edilmesi.

Stratejileri uygulama sürecinde yapılan değişikliklere stratejik değişiklikler denir. Organizasyonun yeniden yapılandırılması, radikal dönüşüm, ılımlı dönüşüm, olağan değişiklikler ve küçük değişiklikler gibi biçimlerde olabilir.

Örgütsel yapı türleri: temel, işlevsel, bölümsel, SEB yapısı, matris. Organizasyon yapısının seçimi, faaliyetlerin çeşitliliğinin büyüklüğüne ve derecesine, organizasyonun coğrafi konumuna, teknolojiye, organizasyonun liderlerinin ve çalışanlarının organizasyona karşı tutumuna, dış çevrenin dinamizmine ve organizasyonun dinamiklerine bağlıdır. kuruluş tarafından uygulanan stratejidir.

Değişiklik yapmak için, değişikliği planlarken hangi dirençle karşılaşabileceğini ortaya çıkarmalı, analiz etmeli ve tahmin etmeli, bu direnci mümkün olan en aza indirmeli ve yeni bir devletin statükosunu oluşturmalıdır. Stilleri değiştirin: rekabetçi, kendi kendini ortadan kaldıran, uzlaşma, uyum, işbirliği. Kontrolün görevi, stratejinin uygulanmasının hedeflere ulaşılmasına yol açıp açmayacağını bulmaktır.

Stratejik planlama, bir işletmedeki en önemli yönetim faaliyeti türüdür. Gelişim büyük iş iyi tasarlanmış planlar oluşturmayı, verdikleri kararların etkili bir şekilde uygulanmasını ve ayrıca çalışma sonuçlarının yeterli bir değerlendirmesini gerektirir. Stratejik planlamanın ana aşamaları nelerdir? İçeriğini hangi faktörler etkileyebilir?

Stratejik planlama nedir?

Stratejik planlamanın aşamalarını keşfetmeden önce temel unsuru kurumsal yönetim, ilgili terimin özünü anlamak için araştırmacıların yaklaşımlarını göz önünde bulundurun.

Stratejik planlamanın, mevcut piyasa koşullarında uzun vadeli iş hedefleri ile bu hedeflere ulaşma olasılıkları arasında bir denge sağlamak için mekanizmalar geliştirme ve sürdürme süreci olarak anlaşılabileceğine dair yaygın bir bakış açısı vardır. Ana görev stratejik planlama - işletmenin ileriye dönük gelişiminin mümkün olduğu temel kaynakların yönetimi tarafından belirlenmesi.

Anahtar planlama adımları

Araştırmacılara göre stratejik planlamanın ana aşamaları aşağıdaki listeye kaydedilebilir:

• temel iş hedeflerinin tanımı;
• işletmenin faaliyet gösterdiği sosyal çevrenin analizi (piyasa, yasal, politik yönler);
• etkili bir strateji seçmek;
• strateji hükümlerinin uygulanması;
• Belirlenen görevleri çözmenin sonuçlarını değerlendirmek.

Şimdi işaretli noktaların özelliklerini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Planlama Aşamaları: Hedef Belirleme

Bu nedenle, stratejik planlamanın ilk aşaması, kilit hedeflerin oluşturulmasıdır. Ticari olarak kabul edilen ve serbest piyasada faaliyet gösteren bir şirketten bahsediyorsak, plandaki ilgili madde pazarın genişleme süreciyle ilgili olabilir. Bu nedenle, temel iş geliştirme hedefleri şunlarla ilgili olabilir:

• belirli bir pazar payına sahip,
• belirli göstergelere göre gelir artışı ile,
• pazarın falanca coğrafyasında marka temsilinin sağlanması ile.

Hedef belirleme büyük ölçüde iş geliştirmenin mevcut aşamasına bağlı olacaktır. Bu nedenle, yeni kurulmuş bir işletme için, belki de öncelik, gelirde veya sabit varlıkların değerinde bir artışla birlikte aynı kapitalizasyon olacaktır. Daha büyük işletmeler için, kalkınmadaki vurgu muhtemelen pazardaki varlığının coğrafyasını genişletme ihtiyacına dayalı olarak şekillenecektir.

Stratejik planlamanın ilk aşaması, şirketin gelişiminin bazı felsefi yönlerini içeren bir faaliyeti içerebilir. Yani, firma kendisine sadece bazı hedeflere ulaşmak için olmayan bir hedef belirleyebilir. ekonomik göstergeler değil, aynı zamanda, örneğin, önemli bir sosyal, ideolojik sorunu çözmek için tasarlanmıştır. Örneğin, bölgede bilimin teşvik edilmesi veya çalışanlardan uygun nitelikler gerektiren işlerin yaratılması yoluyla herhangi bir eğitim uzmanlığının popülaritesinin artması gibi. Bazı işletmelerin uygun bir hedef belirlerken genellikle karlılıkla ilgili hususları dikkate almadıkları belirtilebilir. İş geliştirmenin felsefi, ideolojik bileşeni onlar için bir öncelik haline gelir.

Ancak, hedef belirleme metodolojisi ne olursa olsun, bir dizi kriteri karşılamaları gerekir. Yani: belirli bir süreye yönelim, ölçülebilirlik (para birimi cinsinden, belirli bir uzmanlıktaki uzman sayısında), diğer hedeflerle tutarlılık, şirket kaynakları, kontrol edilebilirlik (başarılmasına eşlik eden süreçleri izlemenin yolları vardır). amaç, ayrıca gerekirse bunlara müdahale etmek).

Hedefleri tanımladıktan sonra firma uygulamaya başlayabilir. sonraki adımlar stratejik planlama süreci. Özellikle, sosyal çevrenin analizi. Temel özelliklerine bir göz atalım.

Planlama aşamaları: sosyal çevrenin analizi

Stratejik planlamanın aşamaları, yukarıda belirttiğimiz gibi, şirketin faaliyet gösterdiği sosyal çevrenin analizi ile ilişkili olanları içerir. Bunun bileşenleri şunlar olabilir: piyasa, yasal, sosyo-ekonomik ve politik alan.

Sosyal çevrenin ilk bölümünün en önemli özellikleri nelerdir? Bunların arasında:

• rekabet düzeyi (örneğin, belirli bir segmentte faaliyet gösteren oyuncu sayısına göre değerlendirilebilir);
• mevcut ve potansiyel talep yoğunluğu;
• altyapı özellikleri (tedarikçilerle etkileşim sırasında ve ayrıca malların son tüketiciye ulaştırılmasında işletmeler tarafından kullanılan ulaşım iletişiminin kalitesi).

Sosyal altyapının yasal bileşeni hakkında konuşursak, temel özellikleri çağrılabilir:

• ilgili tarafından belirlenen vergilendirmenin yoğunluğu yasal işlemler- örneğin, Rusya Federasyonu Vergi Kanunu, Federal yasalar, bölgesel ve belediye kaynaklarışu veya bu düzeyde vergi toplama kriterlerini belirleyen haklar;
• bir iş kurmanın önündeki yasal engellerin varlığı (bu, lisanslar, sertifikalar ve diğer izinler alma ihtiyacında ifade edilebilir);
• çeşitli hukuk kaynaklarının hükümleri, teftişlerin ve denetim prosedürlerinin yoğunluğu, Federal Vergi Servisi ve diğer makamlara bildirim yükümlülükleri önceden belirlenir.

Sosyo-ekonomik alanla ilgili olarak, sosyal çevrenin bileşenlerinden biri olarak, temel özelliklerinin aşağıdaki gibi olabileceğini söylemeye değer:

• nüfusun satın alma gücü düzeyi (hedef kitle bireyler ise);
• tüzel kişilik statüsündeki hedef müşteri kategorisinin ödeme gücü;
• mevcut işsizlik oranları;
• sosyo-kültürel özellikler hedef kitle müşteriler;
• tedarikçilerin ödeme gücü ve güvenilirliği.

Şirketin faaliyet göstereceği ve bununla ilgili olarak analiz yapılması gereken sosyal çevrenin bir diğer önemli bileşeni siyasi alandır. Bazı durumlarda stratejik planlama aşamalarını oluşturan firmaların öncelikli olarak işaretlenen alanı analiz etmeleri önerilir. Politikadaki işlerin durumu, işletmeyi belirli olandan çok daha fazla etkiler. ekonomik hesaplamalar. Şirketin gelişeceği sosyal çevrenin bir unsuru olarak siyasi alanın temel özellikleri şunlardır:

• sınırların açıklık düzeyi, belirli dış pazarların mevcudiyeti;
• ülkedeki demokratik prosedürlerin gelişme düzeyi;
• genel olarak siyasi istikrar (örneğin, halkın yetkililere olan güven düzeyi tarafından önceden belirlenir).

Bazı analistler, bu listenin bir öğeyi daha içermesi gerektiğine inanıyor - siyasi rekabet düzeyi, yani herhangi bir kişinin seçimlere ve diğer siyasi iletişime katılabileceği kanalların siyasi kurumları sistemindeki varlığı. Bu nedenle, herhangi bir nedenle seçim yeterliliği asgariye indirilmelidir. Bununla birlikte, bu bakış açısının, ekonominin ve işin etkin gelişiminin, örneğin Çin veya Singapur'da olduğu gibi, asgari siyasi rekabetle bile gerçekleştirilebileceği gerçeğinde yatan bir karşı savı vardır.

Sosyal çevreyi analiz etme yöntemleri

Üzerinde durduğumuz stratejik planlama aşamalarını karakterize eden en önemli nüans, şirket yöneticilerinin belirli sorunları çözme sürecinde kullanabilecekleri yöntemlerdir. Doğru yönetim araçları, özellikle işletmenin faaliyet gösterdiği sosyal çevrenin analizinde önemlidir. İlgili yöntemleri daha ayrıntılı olarak inceleyelim.

Modern araştırmacılar, en etkili SWOT analizlerinden birini düşünüyor. SWOT, İngilizce strenghts kelimelerinin kısaltmasıdır - " güçlü”, zayıf yönler - “zayıf yönler”, fırsatlar - “fırsatlar” ve tehditler - “tehditler”. Bu nedenle, sosyal çevrenin yukarıdaki bileşenlerinin her biri - pazar, yasal, sosyo-ekonomik ve politik alan - şirketin güçlü yönleri, zayıf yönleri, etkileşim içinde iş iletişimini karakterize eden fırsatlar ve tehditler için incelenebilir: rakiplerle, piyasa analizi hakkında konuşursak , devletle kolluk uygulamaları açısından, yasal alan hakkında konuşursak, tüketiciler ve tedarikçiler ile, sosyo-ekonomik alan hakkında konuşursak, siyasi yapılar ile.

İşletme yöneticilerinin stratejik planlama sürecindeki adımları geliştirirken kullanabilecekleri bir diğer dikkate değer yöntem ise portföy analizidir. Özellikle şirketin içinde gelişeceği sosyal çevrenin pazar bileşeninin incelenmesinde etkilidir. Portföy analizi yardımıyla, şirket yönetimi iş modelini analiz edebilir ve dış oyuncularla en çok ve en az gelecek vaat eden iletişim alanlarını, en etkili yatırım seçeneklerini, şirketin gelişimi için en çekici fikirleri ve kavramları belirleyebilir.

Böylece, stratejik planlama aşamalarını içeren ele alınan sorun - sosyal çevrenin analizi çözüldükten sonra, şirket yöneticileri bir sonrakine geçebilir - etkili bir iş geliştirme stratejisi seçerek. Daha ayrıntılı olarak düşünelim.

Planlamanın aşamaları: bir strateji seçme

İşletme yöneticileri tarafından dikkate alınan stratejik planlar neler olabilir? Bizim tarafımızdan ele alınan stratejik planlama aşamaları, yukarıda belirttiğimiz gibi, şirketin gelişiminin farklı aşamalarında sıralanabilir.

Böylece pazara yeni giren bir firma için planlamanın özellikleri ve pazara yeni girmiş bir firmanın yöneticilerinin belirlediği öncelikler ortaya çıkar. büyük oyuncu, önemli ölçüde farklılık gösterebilir. Bu nedenle, bir şirketin geliştirme stratejisinin seçimi, büyük ölçüde şirketin bir iş kurduğu aşama tarafından belirlenebilir. Elbette SWOT yöntemi, portföy yaklaşımı veya diğer araçlar kullanılarak yapılan analitik çalışmaların sonuçları da önemli bir faktör olacaktır.

Modern uzmanlar, aşağıdaki ana iş geliştirme stratejilerini ayırt eder: istikrar, büyüme, azalma. Bunları birleştirmek de mümkündür - bu durumda birleşik bir strateji oluşturulur. Onların özelliklerini inceleyelim.

istikrar stratejisi

Şirketin gelişiminde önceliklerin seçimini belirleyen faktörlerden biri, yukarıda belirttiğimiz gibi, stratejik planlamanın gelişim aşamalarına dahil edilen işletmenin sosyal çevresinin analizi olabilir. Şirketin çalışmak zorunda olduğu mevcut koşulların aktif büyümesine katkıda bulunmadığını göstermesi durumunda, yönetim bir istikrar stratejisi seçmeye karar verebilir. Benzer bir senaryo, örneğin, analitik çalışma, şirketin geliştirdiği pazar segmentinin yeterince doygun olduğunu, hedef müşterilerin satın alma gücünün ortalama olduğunu ve politik durumun, genişlemeye güvenmemize izin vermediğini ortaya koyuyorsa mümkündür. markanın dış pazarlardaki varlığı. Modern hakkında konuşursak, istikrar stratejisinin özellikleri ticari işletme, belki:

• önceliği kullan kendi fonlarışirketler;
• kredi fonlarının ve portföy yatırımlarının sınırlı çekim yoğunluğu;
• maliyetleri düşürmeye ve sonuç olarak işletmenin karlılığını artırmaya odaklanmak;
• Gelir artışı sağlamak - mümkünse mevcut üretim operasyonlarını optimize etmek.

Genel olarak, kalkınma önceliklerinin belirlenmesiyle ilişkili stratejik planlama aşamalarının özellikleri, şirketin ortalama bir hızda gelişme, iş yönetimine ağırlıklı olarak muhafazakar yaklaşımlar kullanma ve olma olasılığı yüksek kavramlara yatırım yapmayı reddetme arzusunu yansıtacaktır. tüm dış çekicilikleri için etkisizdir.

Büyüme stratejisi

Şirketin faaliyet göstereceği sosyal çevrenin analizi, örneğin, mevcut pazar segmentindeki rekabet seviyesinin düşük olduğunu, politik ortamın yabancı tedarikçilerle etkileşimi desteklediğini ve hedef müşterilerin satın alma gücünün yüksek olduğunu gösterebilir.

Bu durumda, yönetimin kuruluşun stratejik planlamasının aşamalarını oluşturduğu yaklaşımlar, şirket liderlerinin aşağıdakileri sağlama arzusuyla karakterize edilebilir:

• daha yoğun gelir, muhtemelen maliyetlerde bir artış ve karlılıkta bir azalma ile birlikte, ancak mutlak anlamda daha fazla kar üretmeye muktedir;
• aktif borç verme, yatırımcıların ilgisini çekme;
• gelecek vaat eden yenilikçi konseptlere yapılan yatırımlar.

Azaltma stratejisi

Başka bir olası senaryo, sonuçlardır. analitik çalışmaşirketin sosyal çalışma koşullarının optimal olmaktan uzak olduğunu gösterir. Bu, örneğin işsizliğin artması ve bunun sonucunda şirketin hedef müşterilerinin satın alma gücünün azalması olarak ifade edilebilir.

Bu durumda, işletmenin mevcut ölçeği kârsız olabilir. Sonuç olarak, stratejik planlamanın gelişim aşamalarını oluşturan yönetim, işi azaltmak için bir strateji seçmeye karar verebilir. Başlıca özellikleri:

• herhangi bir büyük projeye yatırım yapmayı reddetmek;
• işletmenin karlılığının düşük olduğu bölgelerde markanın coğrafi varlığının azaltılması;
• cari ciroda şirketin karlılığını artırmak için maliyet düşürme;
• kredilerin erken geri ödenmesi.

Birleşik bir iş geliştirme stratejisi ne olabilir? Kural olarak, uygulanması, belirli yaklaşımların kullanımının belirli bir iş alanındaki veya markanın bulunduğu ayrı bir bölgedeki işlerin durumuna göre önceden belirlendiği anlamına gelir.

Şirketin faaliyet gösterdiği bir eyalette ekonomik bir kriz olduğu, diğerinde ise ulusal ekonominin istikrarlı bir şekilde büyüdüğü ortaya çıkabilir. Sonuç olarak, stratejik planlama geliştirme aşamalarını oluşturan yönetim, birinci ülkede büyüme stratejisi, ikinci ülkede istikrar veya azalma stratejisi uygulamaya karar verebilir. Aynı karar verme ilkesi, farklı üretim alanları için geçerli olabilir. Örneğin, televizyon üretiminin piyasaya ütü arzından daha az karlı olduğu ortaya çıkabilir. Sonuç olarak, işletmede stratejik planlamanın aşamalarını belirleyen yönetim, TV setlerinin üretimini daha az yoğun hale getirmeye, dolayısıyla işin bu bölümündeki yatırımları azaltmaya karar verebilir ve ütü tedarikine gelince, bu segmente ek fon gönderecek.

Stratejik planlamanın bir sonraki aşaması, şirket yönetimi tarafından tasarlanan bu senaryoların fiilen uygulanmasıdır. Bu durumda ana görev, üst düzey yöneticiler düzeyinde benimsenen yöntem ve yaklaşımların pratik uygulamasına doğrudan dahil olacak şirketin sorumlu kişi ve yapılarını belirlemektir. Daha ayrıntılı olarak inceleyelim.

Planlama Aşamaları: Strateji Uygulaması

Bu nedenle, stratejik planlama aşamalarının sırası, yalnızca teorik kısmı değil, aynı zamanda işletme yönetimi tarafından geliştirilen bu kararların uygulanması uygulamasını da içerir. Yukarıda belirttiğimiz gibi, anahtar görev bu durumda, söz konusu faaliyetlere doğrudan katılacak sorumlu kişilerin atanması. Şirketin yönetimi, her şeyden önce, gerekli yetkileri alt yapılar düzeyine yetkin bir şekilde devredecektir. Bu zorluğun üstesinden gelirken yöneticilerin şunlara dikkat etmesi gerekecek:

• gerekli faaliyetlerin finansmanı için mekanizmaların belirlenmesi;
• iç kontrol ve raporlama prosedürleri oluşturmak;
• seçilen stratejinin uygulanmasında yer alan sorumlu kişilerin ve kuruluşun yapılarının çalışma kalitesi kriterlerinin belirlenmesi.

Yöneticiler tarafından alınan kararlar uygulamaya konulduktan sonra bunların etkinliğini izlemek, yöneticilerin çalışmalarının sonuçlarını değerlendirmek gerekir.

Planlama aşamaları: sonuçların değerlendirilmesi

Düşünülen aşama çok basit bir içeriğe sahiptir. Aslında, tüm bunların yöneticiler veya sonuçları değerlendirmekten sorumlu yapılar tarafından yapılması gerekir. pratik uygulama iş geliştirme yaklaşımları - sonuçları ilk aşamada belirlenen hedeflerle karşılaştırmak. Bazı durumlarda, şirketin sahiplerine veya yatırımcılarına rapor vermek söz konusu olduğunda, sonuçları doğru yorumlamak da gerekli olabilir.

Dolayısıyla stratejik planlama, belirli bir mantıksal sıraya göre düzenlenmiş aşamaları içerir. Yöneticiler için en önemli şey, her biri üzerinde çalışırken sırayı takip etmektir. Bu kriter, iş geliştirmede istenen sonuçların elde edilmesi açısından kilit kriterlerden biridir.

Stratejik Planlama- kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için tasarlanmış belirli stratejilerin geliştirilmesine yol açan yönetim tarafından alınan bir dizi eylem ve karar.

Peter Lorange'a göre stratejik planlama süreci, yönetsel kararların alınmasına yardımcı olan bir araçtır.
Onun görevi organizasyonda yenilik ve değişimi yeterince sağlar.
4 ana yönetim faaliyeti türü vardır:

• kaynak tahsisi- fonlar, kıt yönetim yeteneği ve teknolojik uzmanlık gibi sınırlı kurumsal kaynakların dağılımıdır;
• dış ortama uyum- Şirketin çevresiyle ilişkisini geliştiren stratejik nitelikteki tüm eylemleri kapsar. Şirketler hem dış fırsatlara hem de tehlikelere uyum sağlamalı, uygun seçenekleri belirlemeli ve stratejinin çevreye etkin bir şekilde uyarlanmasını sağlamalıdır.
• iç koordinasyon - koordinasyonu içerir stratejik faaliyetler iç operasyonların etkin entegrasyonunu sağlamak için firmanın güçlü ve zayıf yönlerini göstermek.
• organizasyon stratejilerinin farkındalığı - geçmiş stratejik kararlardan öğrenebilen bir organizasyon oluşturarak yöneticilerin düşüncelerinin sistematik olarak geliştirilmesidir.

strateji kuruluşun misyonunun uygulanmasını ve hedeflerine ulaşmasını sağlamak için tasarlanmış ayrıntılı kapsamlı kapsamlı bir plandır.

Stratejinin ana tezleri:
a) strateji çoğunlukla üst yönetim tarafından formüle edilir ve geliştirilir, ancak uygulanması tüm yönetim seviyelerinin katılımını içerir;
b) stratejik plan, belirli bir bireyden ziyade tüm şirketin bakış açısından geliştirilmelidir;
c) plan, kapsamlı araştırma ve kanıtlarla desteklenmelidir;
d) stratejik planlar, yalnızca uzun süreler boyunca birbirine bağlı kalacak şekilde değil, aynı zamanda gerektiğinde değiştirilebilecek ve yeniden odaklanabilecek kadar esnek olacak şekilde tasarlanmalıdır.
Organizasyonel planlama ve başarı.

Mevcut değişim ve bilgi artışı hızı o kadar büyük ki, stratejik planlama gelecekteki sorunları ve fırsatları resmi olarak tahmin etmenin tek yolu gibi görünüyor. Üst yönetime uzun vadeli bir plan oluşturma araçları sağlar. Stratejik planlama aynı zamanda karar verme için bir temel sağlar. Resmi planlama, karar vermedeki riski azaltır. Planlama, belirlenmiş hedefleri formüle etmeye hizmet ettiği sürece, organizasyon içinde ortak bir amaç birliği yaratmaya yardımcı olur.
Stratejik bir plan oluşturmak, gelecek için kapsamlı bir hazırlıktır. Tüm yöneticilerin bir dereceye kadar resmi stratejik planlama yapması gerekiyorsa, o zaman tüm organizasyon için stratejik planların hazırlanması öncelikle üst yönetimin sorumluluğundadır. Orta ve alt düzey yöneticiler, ilgili bilgileri sağlayarak ve geri bildirimde bulunarak bu çalışmaya katılırlar.

Stratejik planlama sürecinin aşamaları

1. Kuruluşun misyonu.
2. Kuruluşun amaçları ve değerleri.
3. Dış çevrenin değerlendirilmesi ve analizi.
4. Güçlü ve zayıf yönlerin yönetim araştırması.
5. Stratejik alternatiflerin analizi.
6. Strateji seçimi.
7. Stratejinin uygulanması.
8. Strateji değerlendirmesi.

pilav. 2 Stratejik planlama süreci

1. Kuruluşun Misyonu

Planlamada ilk ve en önemli karar seçim olacaktır. hedefler kuruluşlar - misyonu ve özel hedefleri.
Kuruluşun ana genel amacı, yani. varlığının açıkça ifade edilmiş bir nedeni - olarak belirtilen misyon. Bu görevi gerçekleştirmek için hedefler geliştirilir.

Temelinde geliştirilen hedefler, sonraki yönetimsel kararlar alma sürecinin tamamı için kriter olarak hizmet eder. Liderler, örgütlerinin asıl amacının ne olduğunu bilmiyorlarsa, en iyi alternatifi seçmek için mantıklı bir başlangıç ​​noktalarına sahip olmayacaklardır.
Misyon, firmanın durumunu detaylandırır ve çeşitli organizasyon seviyelerinde hedef ve stratejiler belirlemek için yön ve kıyaslama sağlar. Kuruluşun misyon beyanı aşağıdakileri içermelidir:

• Firmanın ana hizmetleri veya ürünleri, ana pazarları ve ana teknolojileri açısından görevi, yani. hangisi girişimcilik faaliyetişirket mi?
• Firmanın çalışma prensiplerini belirleyen firma ile ilgili dış çevre.
• Organizasyon kültürü. Firma içinde ne tür bir çalışma ortamı var? Bu iklim ne tür insanları cezbetmektedir?

Misyona müşterilerin temel ihtiyaçlarını belirleme ve bunları etkin bir şekilde karşılama açısından bakan yönetim, aslında organizasyonu gelecekte desteklemek için müşteriler yaratır.

Misyon, liderlerin kararlarını dayandırdıkları bir kılavuz görevi görür. Çok dar bir hedef seçmek, yönetimin karar vermede alternatif bulma yeteneğini sınırlayabilir. Çok geniş bir misyon seçmek organizasyonun başarısına zarar verebilir.

2. Üst yönetimin değerleri ve hedefleri

Değerler, tecrübemiz, eğitimimiz ve sosyo-ekonomik geçmişimiz tarafından oluşturulur. değerler veya Göreceli değerşeylere ve fenomenlere bağladığımız, kritik kararlar alma ihtiyacı ile karşı karşıya kaldıklarında liderleri yönlendirir ve yönlendirir.
Gut ve Tagiri, yönetimsel karar vermeyi etkileyen 6 değer yönelimi belirledi:

Değer Yönelimleri		Kuruluşların Tercih Ettiği Hedef Türleri
Teorik	Doğru Bilgi rasyonel düşünme	Uzun vadeli araştırma ve geliştirme
Ekonomik	pratiklik Yarar zenginlik birikimi	Büyüme karlılık Sonuçlar
siyasi	Güç itiraf	Toplam sermaye, satışlar, çalışan sayısı
Sosyal	İyi olanlar insan ilişkileri Ek Çatışma yok	Kârla ilgili sosyal sorumluluk dolaylı rekabet Organizasyonda olumlu bir atmosfer
estetik	sanatsal uyum Birleştirmek Şekil ve simetri	Ürün tasarımı Kalite Çekicilik, kâr pahasına bile
din	Evrendeki Rıza	etik Ahlaki meseleler

Üst yönetimin sahip olduğu değerler ile şirket genelindeki hedefler arasındaki ilişki önemlidir. Liderlik değerleri, organizasyonun hedeflerinde kendini gösterir.

Hedeflerin bir takım özellikleri olmalıdır:
1. Olmalı ile özel ve ölçülebilir
Yönetim, hedeflerini somut, ölçülebilir terimlerle ifade ederek sonraki kararlar ve ilerlemenin değerlendirilmesi için net bir temel oluşturur.
2. Hedeflerin zaman içinde oryantasyonu.
Sadece organizasyonun neyi başarmak istediğini değil, aynı zamanda sonuca ne zaman ulaşılması gerektiğini de belirlemelidir. Hedefler genellikle uzun veya kısa süreler için belirlenir.
Steiner'e göre uzun vadeli hedef, yaklaşık 5 yıllık bir planlama ufkuna sahiptir. Çoğu durumda kısa vadeli hedef, kuruluşun bir yıl içinde tamamlanması gereken planlarından birini temsil eder. Orta vadeli hedefler bir yıldan beş yıla kadardır.
3. Ulaşılabilir hedefler.
Hedef ulaşılabilir olmalıdır - bu da kuruluşun etkinliğine katkıda bulunur.
4. birbirini destekleyen hedefler.
Bir hedefe ulaşmak için gerekli olan eylemler ve kararlar, diğer hedeflere ulaşılmasını engellememelidir.

Stratejik yönetim süreci, üst yönetimin hedeflerin belirlenmesine dahil olduğu ve bu hedeflerin yönetimin değerlerini ve firmanın gerçeklerini ne ölçüde yansıttığı ölçüde başarılı olacaktır.
3. Dış çevrenin değerlendirilmesi ve analizi
Yöneticiler dış ortamı üç parametreye göre değerlendirir:

• Mevcut stratejinin farklı yönlerini etkileyen değişiklikleri değerlendirin.
• Mevcut strateji için hangi faktörlerin tehdit oluşturduğunu belirleyin.
• Planı ayarlayarak şirket çapında hedefe ulaşmak için hangi faktörlerin daha fazla fırsat sağladığını belirleyin.

Dış ortamın analizi - stratejik planlayıcıların, firmaya yönelik fırsatları ve tehditleri belirlemek için kuruluş dışındaki faktörleri izlediği süreç.
Bu tehdit ve fırsatların değerlendirilmesi açısından, stratejik planlama sürecinde çevresel analizin rolü üç spesifik soruyu yanıtlamaktır:

• Örgüt şimdi nerede?
• Üst yönetim, organizasyonun gelecekte nerede olması gerektiğini düşünüyor?
• Yönetim, organizasyonu şu anda bulunduğu yerden yönetimin olmasını istediği yere taşımak için ne yapmalıdır?

Firmanın karşılaştığı tehditler ve fırsatlar 7 alana ayrılabilir:

• ekonomik güçler (enflasyon veya deflasyon oranları, istihdam seviyeleri, uluslararası ödeme bakiyesi, ABD dolarının yurt dışında istikrarı ve vergi oranı);
• Siyasi faktörler (yönetim takip etmeli normatif belgeler yerel makamlar, hükümet, politikacıların antitröst faaliyetlerine yönelik tutumları, işçi alımına ilişkin kısıtlamalar ve kredi alma olasılığı vb.);
• piyasa faktörleri (demografik koşullar, yaşam döngüsü farklı ürün veya hizmetler, pazara giriş kolaylığı, nüfusun gelir dağılımı ve sektördeki rekabet düzeyi);
• teknolojik faktörler (üretim teknolojisindeki değişiklikleri, mal ve hizmetlerin tasarımında ve sağlanmasında bilgisayarların kullanımını veya iletişim teknolojisindeki ilerlemeleri dikkate alarak);
• uluslararası faktörler (hammaddelere erişim kolaylığı, yabancı kartellerin faaliyetleri, döviz kurundaki değişiklikler ve yatırım nesnesi veya piyasa olarak hareket eden ülkelerdeki siyasi kararlar);
• rekabet faktörleri (rakiplerin gelecekteki hedeflerinin analizi, rakiplerin mevcut stratejisinin değerlendirilmesi, rakiplere ve bu şirketlerin faaliyet gösterdiği sektöre ilişkin varsayımların gözden geçirilmesi, rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerinin derinlemesine incelenmesi);
• sosyal davranış faktörleri (toplumun değişen beklentileri, tutumları ve adetleri);

4. Kurumun dahili güçlü ve zayıf yönlerine ilişkin yönetim araştırması

Bir organizasyonun karşılaştığı bir sonraki problem, firmanın sahip olup olmadığını belirlemek olacaktır. dahili dış tehditlerle ilgili sorunları karmaşıklaştırabilecek iç zayıflıkları belirlemenin yanı sıra dış fırsatlardan yararlanmaya zorlar.
İç problemlerin teşhis edildiği sürece ne ad verilir? yönetim anketi.

Yönetim Anketi stratejik güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek için tasarlanmış, organizasyonun işlevsel alanlarının metodik bir değerlendirmesidir.

Pazarlama

Pazarlama fonksiyonunu incelerken, analiz ve araştırma için 7 alan dikkati hak ediyor:

• pazar payı ve rekabet gücü;
• ürün yelpazesinin çeşitliliği ve kalitesi;
• pazar demografik istatistikleri;
• pazar araştırma ve geliştirme;
• satış öncesi ve satış sonrası müşteri hizmetleri;
• malların etkin satışı, reklamı ve tanıtımı;
• ulaşmış.

Finans ve muhasebe

Mali durumun ayrıntılı bir analizi, kuruluştaki mevcut ve potansiyel iç zayıflıkları ve ayrıca kuruluşun rakipleriyle göreli konumunu ortaya çıkarabilir.

Operasyonlar(dar anlamda - üretim).

Ankette yanıtlanması gereken önemli sorulardan bazıları şunlardır:

1) Mal veya hizmetlerimizi rakiplerimizden daha düşük maliyetle üretebilir miyiz? Değilse, neden olmasın?

2) Ekipmanımız modern ve bakımlı mı?

3) Ürünlerimiz, mevsimsel talep dalgalanmalarına maruz kalıyor mu, bu da bizi çalışanları geçici olarak işten çıkarmaya zorluyor mu?

4) Rakiplerimizin hizmet edemediği pazarlara hizmet verebilir miyiz?

5) Etkin ve verimli bir kalite kontrol sistemimiz var mı?

İnsan kaynakları.

Bir kuruluş, iyi motive edilmiş hedeflere sahip nitelikli çalışanlara ve liderlere sahipse, çeşitli alternatif stratejiler izleyebilir.

Kurumun kültürü ve imajı (imajı).

kültür organizasyonda hakim olan gelenekleri, adetleri ve beklentileri yansıtır.
Kurum içinde ve dışında kurum imajı, çalışanların ve genel olarak kamuoyunun yardımıyla yarattığı izlenimi ifade eder.

5. Stratejik alternatiflerin analizi

Organizasyon 4 ana stratejik alternatifle karşı karşıyadır:

• sınırlı büyüme - ulaşılanlardan, enflasyona göre ayarlanmış hedefler belirlemek.
• Büyüme - Bir önceki yılın göstergelerinin düzeyine göre kısa vadeli ve uzun vadeli hedefler düzeyinde yıllık önemli bir artış.
• Büyüme olabilir dahili ve harici.
• iç büyüme mal yelpazesini genişleterek olabilir.
• Dış büyüme dikey veya yatay büyüme şeklinde ilgili sektörlerde olabilir.
• Kesinti - izlenen hedeflerin seviyesi, geçmişte ulaşılanın altında belirlenir. Birkaç azaltma seçeneği:
• tasfiye- kuruluşun envanter ve varlıklarının tamamen satışı;
• fazlalığı kesmek- genellikle firmalar bazı bölümleri veya faaliyetleri kendilerinden ayırmayı faydalı bulurlar;
• küçülme ve yeniden yönlendirme- kârlarını artırmak amacıyla faaliyetlerinin bir kısmını azaltmak;
• kombinasyon - belirtilen 3 stratejiden herhangi birinin kombinasyonu.

6. Bir strateji seçmek

Boston Danışma Grubu matrisi, seçeneklere ve yönetim kararlarına rehberlik etmeye yardımcı olabilir.

Nakit yaratma (pazar payı)

nakit kullanımı
(büyüme hızı) yüksek yüksek düşük

Örneğin, ürününüz veya hizmetiniz büyük bir pazar payına ve yüksek bir büyüme oranına (yıldız) sahipse, bir büyüme stratejisi izleme olasılığınız daha yüksektir. Öte yandan, ürününüz veya hizmetiniz pazarda küçük bir paya sahipse ve büyüme oranı düşükse (köpek), fazlalığı kesme stratejisi seçebilirsiniz.

Yöneticiler tarafından yapılan stratejik seçimler çeşitli faktörlerden etkilenir:

• risk;
• geçmiş stratejiler hakkında bilgi;
• sahiplerine cevap;
• zaman faktörü.

Yönetim, dış fırsat ve tehlikeleri, içsel güçlü ve zayıf yönleri analiz ettikten ve tüm alternatif ve seçenekleri değerlendirdikten sonra bir strateji seçer.

7. Stratejinin uygulanması için planlama

Temel bir genel strateji seçildikten sonra, diğer örgütsel işlevlerle bütünleştirilerek uygulanmalıdır.
Stratejiyi bağlamak için önemli bir mekanizma, planların ve kılavuzların geliştirilmesidir: taktikler, politikalar, prosedürler ve kurallar.

taktikler

Yönetim, uzun vadeli hedeflerle uyumlu kısa vadeli hedefler geliştirir ve bu hedeflere ulaşmayı kolaylaştırır, genellikle uzun vadeli planlarıyla tutarlı olan kısa vadeli planlar geliştirmesi gerekir. Bu tür kısa vadeli stratejilere denir. taktikler.

Taktik planların bazı özellikleri:

• stratejinin geliştirilmesinde taktikler geliştirilir;
• strateji neredeyse her zaman yönetimin en üst düzeylerinde geliştirilirken, taktikler genellikle orta düzey yönetim düzeyinde geliştirilir;
• daha fazlası için tasarlanmış taktikler kısa vadeli stratejiden ziyade;
• stratejinin sonuçları birkaç yıl boyunca keşfedilmeyebilirken, taktik sonuçlar çok hızlı bir şekilde ortaya çıkar ve belirli eylemlerle kolayca ilişkilendirilebilir.

Siyaset

Siyaset hedeflere ulaşılmasını kolaylaştıran eylem ve karar verme için genel bir kılavuz sağlar.

Politika genellikle üst düzey yöneticiler tarafından uzun bir süre için formüle edilir. Politika karar vermeyi yönlendirir, ancak aynı zamanda hareket özgürlüğünü de bırakır.

prosedürler

prosedürler – belirli bir durumda yapılması gereken eylemleri açıklar.

Prosedürler genellikle belirli bir durumda yapılacak eylemlerin sırasını tanımlar. Genel olarak, bir prosedüre göre hareket eden bir bireyin çok az özgürlüğü ve az alternatifi vardır.

tüzük

Hedeflere ulaşmak için yüksek derecede itaat gerektiğinde liderler, düzenlemeler . Yönetim, belirli eylemlerin belirli şekillerde gerçekleştirilmesini sağlamak için çalışanların eylemlerini sınırlamak istediğinde, kurallar koyarlar.

kural belirli bir durumda ne yapılması gerektiğini tam olarak tanımlar.

Stratejik planın değerlendirilmesi.
Stratejik bir planın geliştirilmesi ve müteakip uygulanması, basit süreç. Ancak planın sürekli değerlendirilmesi, uzun vadeli başarısı için esastır.

8. Strateji değerlendirmesi

Strateji değerlendirmesiçalışmanın sonuçları ile hedefler karşılaştırılarak gerçekleştirilir. Değerlendirme süreci, stratejiyi ayarlamak için bir geri bildirim mekanizması olarak kullanılır. Etkili olması için değerlendirme sistematik ve sürekli olarak yapılmalıdır.
Stratejik planlama sürecini değerlendirirken 5 soruya cevap verilmelidir:

• Strateji, organizasyonun yetenekleriyle dahili olarak uyumlu mu?
• Strateji kabul edilebilir bir risk derecesi içeriyor mu?
• Kuruluş, stratejiyi uygulamak için yeterli kaynağa sahip mi?
• Strateji, dış tehlikeleri veya fırsatları dikkate alıyor mu?
• bu strateji mi en iyi yol firma kaynaklarının kullanımı?

Değerlendirme sürecinde kullanılan hem nicel hem de nitel bir dizi kriter vardır.
Nicel değerlendirme kriterleri:

• Pazar payı
• satış büyümesi
• maliyet seviyesi ve üretim verimliliği
• maliyet seviyesi ve satış verimliliği
• personel devri
• devamsızlık
• çalışan memnuniyeti
• net kazanç
• menkul kıymet ödemeleri
• hisse fiyatı
• temettü oranı
• hisse başına kazanç

Niteliksel değerlendirme kriterleri:

• yüksek nitelikli yöneticileri çekme yeteneği
• hizmetlerin müşterilere genişletilmesi
• derinlemesine pazar bilgisi
• tehlike azaltma
• fırsatların kullanımı

Müteakip bir plan geliştirmek için bir strateji seçtikten sonra, yönetim, kurumsal hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunup bulunmadığını öğrenmek için organizasyonun yapısını kapsamlı bir şekilde gözden geçirmelidir. Strateji yapıyı tanımlar. Kavramsal olarak, yapılar her zaman stratejiyi yansıtmalıdır.

en iyisi örgütsel yapı organizasyonun büyüklüğüne, dinamizmine, karmaşıklığına ve bileşimine uygun bir tane olacaktır. Kuruluşlar geliştikçe ve hedefleri değiştikçe, stratejileri ve planları da değişir. Bu onların yapılarına da uygulanmalıdır.