Giriş… 1. İnsan İlişkileri Okulu… 1.1 Araştırma Mary P. Follett… 1.2 Elton Mayo tarafından Araştırma… 2. Hawthorne Araştırması ve Psikoloji ve İnsan İlişkileri Okulu'nun gelişimindeki rolü… 3. Davranışsal Davranış Okulu… 1. Davranış Okulunun Kökenleri… 2. Maslow… 3.3. F. Herzberg'in iki faktör teorisi… 4. D. McGregor'un liderlik tarzı teorisi… Sonuç… Referanslar… Giriş 1920'lerin ve 1930'ların başında, yirmi yıl sonra yönetimde niteliksel olarak farklı bir duruma yol açan ön koşullar oluşmaya başladı.

O yıllarda başlayan kapsamlı yönetim yöntemlerinden yoğun yönetim yöntemlerine geçiş bağlamında, daha belirgin bir sosyolojik ve psikolojik önyargı ile karakterize edilen yeni yönetim biçimlerinin araştırılmasına ihtiyaç vardı. Bu yöntemlerin amacı, bilimsel yönetim teorilerinin ve bürokratik modellerin doğasında var olan duyarsızlaştırılmış endüstriyel ilişkileri ortadan kaldırmak ve onların yerine işçi ve işveren arasındaki işbirliği kavramını getirmekti.

İşletmenin ekonomik hedeflerine rasyonel ve rasyonel yöntemlerle ulaşmak için üretim süreci üzerinde bilimsel kontrol getirildi. etkili yöntemler. Ancak, girişimciler ve işçiler arasındaki kişilerarası ilişkiler alanında benzer bir şey gözlemlenmedi. “İnsan faktörü” olan emek motivasyonu sorunları 1930'larda yönetim teorisyenleri tarafından ele alındı.

Bazılarının fikirlerine göre, endüstriyel üretimin rasyonalizasyonu, büyük ölçüde, salt maddi unsurlarla sınırlı olmayan, ancak geniş bir alana yayılan iyileştirmeye bağlıdır. etik standartlar ve çalışan psikolojisi. Bu dönemde idari yapıların ölçeğinin seri üretim ve dağıtım ekonomisinin ihtiyaçları ile uyumlu hale getirilmesine ihtiyaç vardı.

Üretimin ekonomik verimliliğinin eşi görülmemiş bir şekilde güçlendirilmesi dönemi başladı. Amaç: Psikoloji ve insan ilişkileri ekolünün ortaya çıkışını, oluşumunu ve içeriğini incelemek. Görevler: 1. Milletvekili Follett ve E. Mayo'nun araştırmalarına dayanarak insan ilişkileri okulunun özelliklerini dikkate almak. 2. Hawthorne araştırmasının aşamalarını, görevlerini ve sonuçlarını analiz etmek. 1.

Kategoriler navigasyon gönderisi

Ana temsilciler:

Elton Mayo, Mary Parker Follet, Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor, Frederick Herzberg ve diğerleri.

Çok uzun bir süre boyunca, yönetim bilimi, bilimsel yönetim, esas olarak idari ve ekonomik yönetim yöntemlerinin incelenmesine dayanıyordu. Sosyal psikolojik yöntemler Yönetim biliminin dışında bırakılmış olsalar da, şüphesiz bireysel liderler tarafından tamamen sezgisel olarak kullanılıyorlardı. Bilimsel ve idari yönetim, psikoloji henüz emekleme dönemindeyken doğdu. Sonuç olarak, klasik yaklaşımın temsilcileri insan faktörünün önemini kabul etseler de, tartışmaları adil ücret, ekonomik teşvikler ve resmi işlevsel ilişkilerin kurulması gibi yönlerle sınırlıydı. Aynı zamanda, artan üretim karmaşıklığı koşullarında, insanların emek süreçlerindeki etkileşimini genişletme koşullarında, üretimin ve ekonomik faaliyetin nihai sonucunun giderek bir kişinin iç tutumuna bağımlı hale geldiği giderek daha belirgin hale geldi. iş dünyasına, çalışmaya yatkınlığına, etik ilkelerine uygunluk ve lider ile astları arasındaki ilişkide ahlak. Bütün bunlar bir araya geldi ve insan faktörü olarak anılmaya başlandı. Ve insan ilişkileri hareketi, insan unsurunun örgütsel etkinliğin kilit unsuru olarak tam olarak tanınmamasına tepki olarak doğdu. İnsan faktörüne başvurmak, yönetim teorisinde devrim niteliğinde bir devrimdir.

İşçilerin emeğinin kalitesinin ve verimliliğinin yalnızca tamamen ekonomik, parasal çıkarları tarafından değil, aynı zamanda ekipteki ilişkilerin atmosferi, çalışma koşullarından memnuniyet, mesleğin prestiji, kendini ifade etme fırsatları tarafından belirlendiği ortaya çıktı. çalışanın bireysel, içsel ahlaki ve psikolojik tutumları.

komplikasyon toplumsal üretim birkaç nedenden dolayı bilimsel yönetimin kapsamını daraltır:

1) Karmaşık üretim prensipte Taylor şemalarına bölünemez;

2) Karmaşık üretim, sıkı bir şekilde düzenlenmiş koşullarda verimli bir şekilde çalışmayacak vasıflı bir işçi gerektirir;

3) Prensipte standartlaştırılmamış faaliyet türleri vardır ve bunlardan daha fazlası vardır, örneğin bilimsel teknolojilerin tanıtılması.

Üretim yönetiminde psikolojinin ilk propagandacılarından biri, Hugo Münsterberg . Ona endüstriyel psikoloji okulunun babası denir. Zamanında deneysel psikolojinin kabul edilen lideriydi. Münsterberg, Taylor'ın yönetime katkılarını övdü, ancak bilimsel yönetimin entelektüel akıl yürütme ve psikolojik deneylerden yoksun olduğunu hissetti. Ona göre, yönetim, ilgili sorunlara çok dikkat etti. verimli kullanım malzeme ve ekipman ve işçilerin zihinsel durumu yeterli değil. En ünlü eseri 1913'te yayınlanan "Psikoloji ve Endüstriyel Verimlilik" idi. Münsterberg, endüstriyel psikoloji ve bilimsel yönetimin birleşmesi gerektiğine inanıyordu. Bilimsel emek örgütlenmesi yöntemleri, yüksek emek verimliliği ve işçinin yüksek iç uyumunu sağlamayı mümkün kılacak manevi ihtiyaçların karşılanması ile birleştirilmelidir. Birçok deney yaptı ve çeşitli meslekler, pozisyonlar, işçilerin birbirleriyle uyumluluğu vb. Konuların yeteneklerini ve eğilimlerini incelediği birçok psikolojik test yarattı.

İnsan ilişkileri ekolünün en önemli temsilcileri Mary Parker Follet ve Elton Mayo'dur.

Mary Parker Follet İlk olarak yönetimi, işin başkalarının yardımıyla yapılmasını sağlamak olarak tanımladı. Bilimsel yönetimi 1920'lerin yeni sosyal psikolojisiyle birleştirdi, böylece endüstriyel alanda insan ilişkilerinin iyileştirilmesi yönetim biliminin ana kaygısı haline geldi.

M.P.'nin Fikirleri Folet:

1) İşçilerin yönetime katılımı; 1920'lerde Follet, işçi temsilini aktif olarak destekledi (işçiler, yönetimsel karar alma sürecine katılan mağaza temsilcilerini seçti);

2) Hakim güç yerine ortak güç; maksimum verimlilik, yetkilerin ayrılması veya devredilmesiyle değil, organizasyonun tüm bölümlerinin faaliyetlerinin entegrasyonuyla sağlanır;

3) Grubun rolüne dikkat; Follet, Gestalt psikolojisinin görüşlerine bağlı kaldı. Gestalt psikologları, organize bütünün, parçalarının toplamından daha büyük veya herhangi bir oranda farklı olduğuna inanıyorlardı. Taylor için analizin ana nesnesi birey iken ve teorisini bunun üzerine inşa etti, Follet analize organizasyonla, yani. ayrılmaz bir sosyal topluluktan;

4) Grup içi çatışmaların çözümü; Follet'e göre, herhangi bir çatışma dört yoldan biriyle çözülebilir:

- taraflardan birinin gönüllü rızası;

- taraflardan birinin mücadelesi ve zaferi;

- anlaşmak;

- entegrasyon.

Birinci ve ikinci yöntemler, güç veya üstünlük kullanımını içerdiğinden kesinlikle kabul edilemez. Uzlaşma, konunun özünü değiştirdiği ve gerçek iki tarafta da olamayacağı için anlamsız bir olgudur. Entegrasyon, taviz ve hakimiyet olmaksızın her iki tarafı da tatmin eden bir çözüm arayışıdır.

Follet'in fikirleri Japonya'da ve Japon yönetim yöntemlerine dayanan ülkelerde çok popüler. Japonya'da onun fikirlerini destekleyen bir "Follet Society" var. Araştırmasının yönünü karakterize eden canlı bir ifade: "Birçok insan bana ne yapmam gerektiğini ve hatta tam olarak nasıl yapmam gerektiğini söylüyor, ancak çok az insan beni bir şey yapmak istiyor."

İsim Elton Mayo Fritz Roethlisberger ile ortaklaşa gerçekleştirdiği bir dizi Hawthorne deneyi ile doğrudan ilgilidir.

Mayo'nun araştırması birçok cephede eleştirilmiş olsa da, bu çalışmalardan çıkardığı ana sonuçlar geniş çapta tartışılmıyor. Bu sonuçlar aşağıdaki gibidir:

1) İnsanlar sadece motive edilmekle kalmaz maaş ve çalışma koşulları;

2) İnsanlar için yaptıkları işin öneminin farkına varmak ve aidiyet duygusu çok önemlidir;

3) İnsanların çalışmaya karşı tutumu grup, ekip tarafından güçlü bir şekilde etkilenir.

E. Mayo, resmi olmayan grupların ortaya çıkışını etkileyen faktörleri belirledi ve inceledi:

- alınan görevlerin benzerliği;

- benzer çalışma koşulları;

- değerler hakkında ortak fikirler;

- etkileşimlerin sıklığı ve iletişimin sürekliliği.

Mayo'nun ilkelerinden biri, Taylor'ın bilimsel yönetim ilkelerine göre yürütülen katı bir hiyerarşik organizasyonun insan doğası ve özgürlüğü ile bağdaşmadığıydı.

Mayo'nun işveren ve çalışanlar arasındaki ilişkinin yönetim sürecindeki rolü hakkındaki görüşlerine, işçilerin çıkarları için baba bakımı ihtiyacını doğrulayan paternalizm teorisi (Latince Pater - baba, paternus - paternal) denir. iş ilişkileri sürecinde ortaklık".

Mayo'nun fikirlerinin özü, işin kendisinin, işçinin üretim sürecindeki sosyal ve psikolojik konumundan daha az önemli olduğudur. Sonuç olarak, tüm üretim yönetimi süreçleri, sosyo-psikolojik faktörler dikkate alınarak "insan ilişkileri" prizması üzerinden ele alınmalıdır.

İnsan ilişkileri okulunun gelenekleri, fikirleri daha sonra personel yönetimi gibi bir yönetim yönünün temelini oluşturan davranış bilimleri okulu çerçevesinde devam etti. Bu kavram, davranışçılık fikirlerine dayanıyordu (İngiliz davranışından - davranıştan) - insan davranışını dış dünyadan gelen uyaranlara tepki olarak kabul eden psikolojik bir yön. Davranış Bilimleri Okulu (davranış okulu) K. Argyris, F. Herzberg, D. McGregor, R. Likert ve diğerleri tarafından temsil edilmektedir.Bu eğilimin temsilcilerinin çoğu, çeşitli motivasyon teorilerinin kurucularıdır.

İnsan ilişkileri okulu öncelikle kişilerarası ilişkiler kurma yöntemlerine odaklandıysa, yeni yaklaşımın savunucuları, çalışanların organizasyonların inşası ve yönetimine davranışsal kavramların uygulanması yoluyla kendi yeteneklerini gerçekleştirmesine yardımcı olmaya çalıştı. Çoğunda genel anlamda Bu okulun temel amacı, insan kaynaklarının verimliliğini artırarak organizasyonun verimliliğini artırmaktı.

50'lerin başı Douglas McGregor 1960 yılında "Girişimin İnsan Tarafı" ("Girişimin insani tarafı") adlı ana çalışmasında yayınlanan yönetim hakkındaki fikirlerini ilk kez formüle etti.

D. McGregor tarafından incelenen kafa tarafından değerlendirmesi açısından astların davranışları hakkında iki fikir vardır. Bu iki görüşe Teori X ve Teori Y denir.

X Teorisi, astların doğası gereği pasif olduklarını, her şekilde işten kaçma eğiliminde olduklarını ve çalışmaya, tehditlerle çalışmaya zorlanmaları gerektiğini varsayar.

Bir kişi tembeldir, sorumluluktan korkar, hırs ve kendini gerçekleştirme arzusundan yoksundur, sakin bir yaşam için çaba gösterir, öncelikle kişisel güvenlikle ilgilenir. Patronlar insanları çalışmaya zorlamalı, titiz performans talep etmeli iş tanımları, emek sürecinin tüm seyrini dikkatlice izleyin ve işçileri ciddi yaptırım tehdidiyle etkileyin. X teorisi çerçevesinde, herhangi bir yüksek ahlaki teşvik sistemi yoktur ve yönetim, yalnızca maddi ödüllere, düzenlemelere sıkı sıkıya bağlılık, iş tanımları ve örgütsel yapının net bir şekilde resmileştirilmesi üzerine katı bir odaklanma üzerine kuruludur.

X Teorisi çerçevesinde personel yönetimi yöntemlerinin avantajları: Daha fazla işin daha kısa sürede uygulanması. Ancak aynı zamanda, kararların özgünlüğüne güvenmek zor, yaratıcı inisiyatif, ayrıca liderle ilişkilerde ve ekip üyeleri arasındaki saldırganlık artıyor.

Teori Y, bir kişinin ahlaki potansiyeline olan inancına dayanan, çalışmanın doğal bir insan ihtiyacı olduğu gerçeğine dayanmaktadır. Bir kişinin yalnızca kazancından değil, aynı zamanda emek sürecindeki yeri ve rolünden de memnun olması durumunda iyi çalışacağını varsayar. Çalışmaya zorlanmasına gerek yok, cezayı tehdit ediyor. Kendini kuruluşunun hedeflerine adamış, inisiyatif ve yaratıcılık gösterirken aktif olarak işbirliği yapmaya hazırdır. Oyuncunun bu inisiyatifini desteklemek ve geliştirmek önemlidir ve eğer organizasyon istenilen sonuçları alamazsa, suçlu sanatçılar değil, kötü iş organizasyonu veya kötü bir yöneticidir.

Teori X'in ilkeleri üzerine kurulmuş bir organizasyonun temel ilkeleri yönetim ve kontrol ise, o zaman Teori Y'ye bağlı bir organizasyon için entegrasyon ana ilke haline gelir. Entegrasyon ilkesi, yönetimin yaratıcı bir atmosfer yaratmasını gerektirirken, dış kontrolün yerini öz kontrol alırken, organizasyonun hedefleri çalışanlar tarafından kendi amaçları olarak benimsenir ve başarıları çalışanların öz saygı ve kendini gerçekleştirme ihtiyacını karşılar. .

Görünen o ki, Y teorisinin makullüğü oldukça açık, ancak hayat o kadar çok yönlü ve karmaşık ki, bazen bir yönetici X teorisini oldukça bilinçli bir şekilde uygulayacaktır. Kararı birçok faktöre bağlı olacaktır: belirli çalışma koşulları, çalışma ekibinin özellikleri, son teslim tarihleri. işi tamamlama, görev türü, önemi vb.

Yönetim biliminin gelişimine büyük katkı, davranış bilimciler tarafından motivasyon teorilerinin (A. Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi, C. Alderfer'in ihtiyaçlar teorisi, F. Herzbeng'in iki faktör teorisi vb.)

Ana katkı:

1) Çalışanların memnuniyet derecesini artırmak ve verimliliklerini artırmak için yönetim tekniklerinin kişilerarası ilişkilere uygulanması.

2) Her işçinin potansiyeline göre tam olarak kullanılabilmesi için insan davranışı bilimlerinin bir organizasyonun yönetimine ve oluşumuna uygulanması.

⇐ Önceki567891011121314Sonraki ⇒

Yayın tarihi: 2015-02-20; Okuyun: 3172 | Sayfa telif hakkı ihlali

Studopedia.org - Studopedia.Org - 2014-2018. (0,003 sn) ...

George Elton Mayo(1880-19XX) "insan ilişkileri" ekolünün kurucusu olarak kabul edilir.

Adelaide'de (Güney Avustralya) doğdu. Gençliğini tıbba adadı, Avusturya, İskoçya, İngiltere'de okudu, ancak tıptan biri değil. Eğitim Kurumları bitirmedi. Hayatının işine - psikolojiye - 1905'te başladı, ondan önce birkaç meslek değiştirdi: Afrika'da bir altın madenciliği şirketinde görev yaptı, bir yayıncılık şirketinin sahibiydi, vb. Psikoloji diplomasını 1911'de Adelaide Üniversitesi'nden aldı. Mezun olduktan hemen sonra Brisbane'deki Queensland Üniversitesi'nde öğretim görevlisi oldu. 1919'da psikoloji üzerine ilk monografisini yayınladı - "Demokrasi ve Özgürlük" ("Demokrasi ve Özgürlük") - bir endüstriyel toplumda üretimin politik sorunlarını ele aldı.

1922'de Mayo Amerika Birleşik Devletleri'ne gitti. Orada Pennsylvania Üniversitesi'nde (Philadelphia) Endüstriyel Çalışmalar Fakültesi'nde çalışmaya başladı. Çalışmasının konusu, endüstriyel çatışmaların psikolojik nedenlerle olası bağlantısını ilk kez açıkladığı endüstriyel psikoloji idi. 1926'da Mayo, doçent ve endüstriyel araştırma direktörü oldu. Harvard İşletme Okulu.

alıç deneyleri

Mayo, 1927-1932 yıllarında Chicago Hawthorne Works'te yürütülen Hawthorne Deneyleri'nin direktörü olarak yönetim tarihine geçti. Batı Elektrik Şirketi.

İnsan İlişkileri Okulu

Sonuç olarak, ek maliyetler olmadan geçen 2,5 yılın ardından, fabrikalarda işgücü verimliliği %40 arttı, devamsızlık %80 azaldı ve personel devir hızı keskin bir şekilde düştü.

Böyle bir çalışmaya ihtiyaç, konveyör hatlarının devreye girmesiyle birlikte işgücü verimliliğinin beklenen seviyeye çıkmaması nedeniyle ortaya çıktı. Emek sürecinin sıkılaştırılması, artan idari baskı ve dış denetim de gözle görülür sonuçlar getirmedi. Dolayısıyla işletme sahipleri ve yöneticileri bu durumdan çıkış yolu aramak, üretim sistemlerine, bu sistemlerin öncü unsurlarına ve hedefe yönelik olarak harekete geçirmenin yollarına ilişkin görüşlerini değiştirmek zorunda kalmışlardır.

Deneyler sırasında, kontrol ekipleri çalışma koşullarını iyileştirdi, ücretleri yükseltti vb. Bu faktörlerin emek verimliliğini nasıl etkilediğini bulmak için. Ancak, tamamen farklı nedenlerle üretkenlikte gözle görülür bir artış meydana geldi: Görünüşe göre, işçiler için önemli olan, daha iyiye doğru değişim gerçeği değil, yönetimin onlar için gösterdiği endişeydi.

Deneyin ana teorik sonucu, işçinin emek verimliliğinin, yöneticinin dikkatine ve ilgisine ve ayrıca çalışanın içsel motivasyonuna bağımlılığının gerçekleşmesiydi.

Bundan Mayo, yönetimin ana görevinin, faaliyetin sosyal ve psikolojik güdülerini, çalışanların grup hissi, uyum ve eylem yeteneğini desteklemek olması gerektiği sonucuna vardı.

Yönetimin yol gösterici ilkeleri

Sonuç olarak, Mayo aşağıdaki yönetim kılavuz ilkelerini formüle etti:

1. Bireylerin benzersiz ihtiyaçları, ihtiyaçları, amaçları, güdüleri vardır.
2. Olumlu motivasyon, çalışanlara birey olarak davranılmasını gerektirir.
3. Bir çalışanın kişisel ve ailevi sorunları iş performansını olumsuz etkileyebilir.
4. İnsanlar arasında bilgi alışverişi esastır ve etkili bilgi yönetimde belirleyici bir faktördür.

Şuna da inanıyordu:
- yönetim faaliyetlerinin etkinliği için yöneticiler, ürünlerden çok insanlara odaklanmalıdır;
- insanların emek faaliyetlerinin sosyal ve psikolojik yönlerini dikkate alarak yönetimin rasyonelleştirilmesi, şirketteki yenilikçi faaliyetlere katkıda bulunur;
- bireysel ücretlendirme ilkesi, bir grupla değiştirilmelidir;
- ekonomik teşvikler sosyo-psikolojik teşviklerden daha az etkilidir.

Çalışmanın seyri, sonuçları ve sonuçları Mayo'nun iki ana eserinde açıklanmıştır: The Human Problems of an Industrial Civilization (1933) ve The Social Problems of an Industrial Civilization (Social Problems of an Industrial Civilization). uygarlık") (1949) ).

Bu nedenle, bir organizasyonun etkili bir şekilde çalışması için farklı seviyelerdeki çalışanlar arasında işbirliği, ortaklık olması gerektiğini ilk belirten Mayo oldu.

Hawthorne deneyleri, insan kaynakları yönetiminin daha da geliştirilmesi için bir başlangıç ​​noktası olarak hizmet etmekte ve katı düzenlemelere ve ağırlıklı olarak maddi teşviklere dayanan klasik yaklaşımdan insan ilişkileri doktrinine geçişi işaret etmektedir.

Bu, bu konuyla ilgili ansiklopedik bir makale için bir taslaktır. Yayın metnini proje kurallarına uygun olarak geliştirerek ve tamamlayarak projenin geliştirilmesine katkıda bulunabilirsiniz. Kullanım kılavuzunu burada bulabilirsiniz

Görünüm ile işaretlenmiş yönetim alanında kesin bir atılım insan ilişkileri okulları(davranış okulu), 30'ların başında yapıldı. Psikoloji ve sosyolojinin (insan davranışı bilimleri) başarılarına dayanır. Bu nedenle, bu öğretim çerçevesinde, yönetim sürecinde çalışanın görevine değil, çalışana odaklanması önerilmiştir.

Gelişimine ana katkı E.

İnsan İlişkileri Okulu. Davranış Bilimleri Okulu

Mayo, D. MacGregor, A. Maslow, R. Likert, f. Herzberg, F. Roethlisberger, K. Argyris, çalışmaları, çalışanların yeteneklerinin organizasyonu tarafından çok yönlü gelişim ve tam kullanım ilkelerini ilan eden, farklı ihtiyaçlarını karşılayan, kendi kendine organizasyon mekanizmalarını kullanan, grup dinamikleri süreçlerini teşvik eden, demokratikleşme yönetimi, emeğin insanlaştırılması.

Tanınmış Amerikalı sosyolog ve psikolog, Avustralya kökenli, endüstriyel organizasyonlarda örgütsel davranış ve yönetim sorunlarının araştırmacısı ve endüstriyel sosyolojinin kurucularından biri olan Elton Mayo (1880-1949), kurucu olarak kabul edilir. yeni yönün. Bir organizasyondaki insan davranışının doğasına basitleştirilmiş bir bakış açısı için klasik organizasyon ve yönetim teorisini eleştiren, ilişkilerin resmileştirilmesinin önceliğine ve bir organizasyonun hiyerarşik yapısına odaklanan Mayo, bürokratik yönetim biçiminin etkinliğini sorguladı ve ortaya koydu. bir çalışana "sosyo-psikolojik" bir varlık olarak davranma yöntemlerini tanıtma görevi. Örgütü, içinde ayrı bireylerin, resmi ve gayri resmi grupların etkileşimde bulunduğu bir sosyal sistemle karşılaştırarak, bir kişinin sosyal ihtiyaçlarını karşılama işlevini en önemli işlev olarak gördü.

Mayo'nun bilimsel araştırması, her şeyden önce, 1927 - 1932'deki davranışla ilişkilendirildi. Hawthorne deneyi olarak adlandırılan "Western Electric" (Chicago yakınlarında) elektrik şirketinin işletmelerinden birinde büyük ölçekli ve uzun vadeli sosyal deney. Beş yıllık deneyler sırasında Harvard Üniversitesi'nden bilim adamları, emek verimliliğinin sadece teknik ve ekonomik değil, aynı zamanda sosyo-psikolojik faktörlerden de (grup uyumu, yönetimle ilişkiler, işyerinde olumlu bir atmosfer, iş tatmini) etkilendiğini kanıtladılar. , vb.).

"İnsan ilişkileri" doktrininin destekçileri, yönetimin etkinliğinin gayri resmi bir yapı ve her şeyden önce küçük bir grup, insanların etkileşimi ve genel kontrol, öz disiplin ve yaratıcı büyüme fırsatları, toplu ödül, reddetme tarafından belirlendiğini kanıtladı. dar uzmanlaşma ve tek adam yönetimi, demokratik liderlik tarzı, yapının insanlarla uyumu ve tersi değil. İşçilerin, işletmenin idaresi adına iyileştirilmiş koşullarda veya “koruyuculuk” koşullarında çalışan bir “ekibe” veya bir ekibe dahil olduğunun bilinci, işin verimliliğini büyük ölçüde artırır.

Yeni doktrinin sosyal uygulaması, Mayo'nun bireysel ödülleri grup (kolektif) ödüllerle ve ekonomik ödülleri sosyo-psikolojik ödüllerle değiştirme ilkesine dayanıyordu. Emek verimliliğini artırmanın yeni yolları da önerildi - “çalışanların eğitimi”, “grup kararları”, “eşlik yönetimi”, vb. - belirli sosyal gruplara yönelik ve onların tüm içsel psikolojik ve sosyal özellikleri dikkate alınarak. Mayo'ya göre yönetimin görevi, devasa resmi yapıları aşağıdan sınırlamaktı - maddi verimliliği kovalayan bürokratik canavarlar, bir şekilde onları insan dayanışması ve hümanizm ilkeleri üzerine inşa edilmiş gayri resmi bir organizasyonla dizginlemekti.

Genel olarak, "insan ilişkileri" doktrininin özü aşağıdaki hükümlere indirgenmelidir:

■ insan - ʼʼsosyal hayvanʼʼ, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ sadece bir grup içinde özgür ve mutlu olmalıdır;

■ bir kişinin işi - ilginç ve anlamlıysa - ona bir oyundan daha az zevk getiremez;

■ ortalama bir insan sorumluluk almaya çalışır ve bu nitelikler üretimde kullanılmalıdır;

■ emeği teşvik etmenin ekonomik biçimlerinin rolü sınırlıdır, bırakın evrensel olanları, sadece onlar değildir;

■ üretim organizasyonu dahildir. bir kişinin sosyal ihtiyaçlarını karşılama, toplumun sosyal sorunlarını çözme kapsamı;

■ organizasyonun faaliyetlerinin verimliliğini artırmak için, güç ilişkileri, hiyerarşi, katı programlama ve işgücü uzmanlığı varsayımlarına dayanan yönetim ilkelerinden vazgeçmek son derece önemlidir.

Hawthorne deneyi, birçok yönetimsel kararın etkinliğini etkilemek için sosyolojinin büyük pratik olanaklarını gösterdi.

Görüşlerdeki farklılıklara rağmen, bu yaklaşımın destekçileri bir konuda hemfikirdi: katı bir itaat hiyerarşisi, örgütsel süreçlerin resmileştirilmesi insan doğasıyla bağdaşmaz. Bu nedenle - yeni organizasyon yapıları, çalışma biçimleri ve çalışanları motive etme yöntemleri arayışı. Bu yönde en aktif arama A. Maslow, D. McGregor, F. Herzberg, R. Likert tarafından yapılmıştır.

Tanıtım

İletişim süreci

yapılandırma zamanı

Bölüm Bir.

Oyun Analizi

Yapısal Analiz

Işlem analizi

Prosedürler ve ritüeller

eğlence

Bölüm iki.

oyunlar sözlüğü

Tanıtım

yaşam için oyunlar

evlilik oyunları

Şirketlerdeki oyunlar

seks oyunları

yeraltı oyunları

Bir psikoterapistin resepsiyonunda oyunlar

İyi oyunlar

Üçüncü bölüm.

oyunların ötesinde

oyunların anlamı

illüstrasyon

Bağımsızlık

Tanıtım

İLETİŞİM SÜRECİ

İnsanlar arasındaki iletişim sürecini aşağıdaki yönde çok kısaca ele almayı öneriyoruz.

Uzun süre fiziksel temastan mahrum kalan bebeklerin dejenere olduğu ve sonunda öldüğü bilinmektedir. Sonuç olarak, duygusal bağlantıların eksikliği bir kişi için ölümcül olabilir. Bu gözlemler, duyusal açlık kavramını ve bir çocuğun hayatında ona fiziksel temas sağlayan uyaranlara olan ihtiyacı destekler. Günlük deneyimlere dayanarak bu sonuca varmak zor değil.

Benzer bir fenomen, yetişkinlerde duyusal yoksunluk koşulları altında gözlemlenebilir. Duyusal yoksunluğun bir kişide geçici bir psikoza neden olabileceğini veya geçici zihinsel rahatsızlıklara neden olabileceğini gösteren deneysel kanıtlar vardır. - Sosyal ve duyusal yoksunluğun, uzun süreli hücre hapsine mahkum edilen insanlar üzerinde eşit derecede zararlı bir etkiye sahip olduğu ve bunun, fiziksel cezaya duyarlılığı azalmış bir kişide bile korkuya neden olduğu gözlemlenmiştir.

Biyolojik terimlerle, duygusal ve duyusal yoksunluğun çoğu zaman organik değişikliklere yol açması veya bunların ortaya çıkması için koşulları yaratması muhtemeldir. Beynin aktive edici retiküler dokusunun yetersiz uyarılması, dolaylı olarak bile sinir hücrelerinde dejeneratif değişikliklere yol açabilir. Tabii ki, bu fenomen yetersiz beslenmenin bir sonucu olabilir. Bununla birlikte, yetersiz beslenme, bebeklerde aşırı yorgunluk sonucu veya uzun bir hastalıktan sonra meydana geldiği gibi uyuşukluktan da kaynaklanabilir.

Duygusal ve duyusal yoksunluktan apatiye, dejeneratif değişikliklere ve ölüme uzanan biyolojik bir zincir olduğu varsayılabilir. Bu anlamda duyusal açlık hissi, aslında insan vücudunun yaşamı için en önemli koşul olarak düşünülmelidir, tıpkı yemek açlığı hissi gibi.

Duyusal açlığın, gıda açlığıyla yalnızca biyolojik olarak değil, aynı zamanda psikolojik ve sosyal olarak da pek çok ortak yanı vardır. "Yetersiz beslenme", "doyma", "gurme", "fanatik yiyici", "çileci" gibi terimler beslenme alanından duyular alanına kolaylıkla aktarılabilir.

Aşırı yeme, bir anlamda aşırı uyarılma ile aynıdır.

İnsan İlişkileri Okulu ve başlıca temsilcileri

Her iki alanda da, normal koşullar ve çok çeşitli seçenekler altında, tercih esas olarak bireysel eğilimlere ve zevklere bağlıdır. Bir kişinin bireysel özelliklerinin, organizmanın yapısal özellikleri tarafından önceden belirlenmiş olması oldukça mümkündür. Ancak bunun tartışılan konularla hiçbir ilgisi yoktur. Aydınlatmaya geri dönelim.

Duyusal açlık problemlerini inceleyen psikolog ve psikoterapist için ilginç olan, normal büyüme sürecinde çocuk yavaş yavaş anneden uzaklaştığında ne olduğudur. Anne ile yakınlık dönemi tamamlandıktan sonra birey, hayatının geri kalanını daha sonra kaderini belirleyecek bir seçimle karşı karşıya bırakır. Bir yandan, bebekken deneyimlediği türden fiziksel yakınlığın devam etmesini engelleyen sosyal, fizyolojik ve biyolojik faktörlerle sürekli olarak karşı karşıya kalacaktır. Öte yandan, bir kişi sürekli olarak böyle bir yakınlık için çaba gösterir. Çoğu zaman uzlaşmak zorunda kalır. Fiziksel yakınlığın süptil, bazen yalnızca sembolik biçimleriyle yetinmeyi öğrenir, bu nedenle yalnızca bir tanıma ipucu bile onu bir dereceye kadar tatmin edebilir, ancak başlangıçtaki fiziksel temas arzusu orijinal keskinliğini koruyacaktır.

Bu uzlaşmayı adlandırmanın birçok yolu vardır, ancak buna ne dersek deyin, sonuç bebeğin duyusal açlığının kısmen tanınma ihtiyacı olarak adlandırılabilecek bir şeye dönüşmesidir. diğer üç terimle - duyusal açlık, gıda açlığı ve yapısal açlık. - bir paralel terimler sistemi oluşturur. — Burada ve daha fazla yakl. ed.]. Bu uzlaşmaya ulaşmanın yolu daha zor hale geldikçe, insanlar tanınma arzularında birbirlerinden giderek daha farklı hale geliyor. Bu farklılıklar, sosyal etkileşimi çok çeşitli kılar ve bir dereceye kadar her insanın kaderini belirler. Örneğin bir sinema oyuncusu, bazen bilinmeyen hayranlardan bile sürekli bir hayranlık ve övgüye ihtiyaç duyar (haydi bunlara "vuruşlar" diyelim). Aynı zamanda, bir araştırma görevlisi, saygın bir meslektaşından yılda yalnızca bir "inme" alarak mükemmel ahlaki ve fiziksel durumda olabilir.

"*Oturma*", yakın fiziksel temas için kullandığımız en genel terimdir. Uygulamada, çeşitli biçimler alabilir. Bazen çocuk gerçekten okşanır, sarılır veya okşar ve bazen şakacı bir şekilde çimdiklenir veya alnına hafifçe vurur. Tüm bu iletişim biçimlerinin konuşma dilindeki karşılıkları vardır. Bu nedenle, tonlama ve kullanılan kelimeler ile bir kişinin bir çocukla nasıl iletişim kuracağını tahmin edebilirsiniz. Bu terimin anlamını genişleterek, başka bir kişinin varlığının tanınmasını içeren herhangi bir eylemi "vuruş" olarak adlandıracağız. Dolayısıyla “okşama” bizim için toplumsal eylemin temel birimlerinden biri olacaktır. "Vuruşların" değişimi, bir iletişim birimi olarak tanımladığımız bir işlem oluşturur.

Oyun teorisinin temel prensibi şudur: Herhangi bir iletişim (yokluğuna kıyasla) insanlar için faydalı ve faydalıdır. Bu gerçek, fareler üzerinde yapılan deneylerle doğrulandı: Fiziksel temasın sadece fiziksel ve duygusal gelişim üzerinde değil, aynı zamanda beyin biyokimyası ve hatta lösemiye karşı direnç üzerinde de faydalı bir etkisi olduğu gösterildi. Asıl nokta, nazik kullanım ve ağrılı elektrik şoklarının farelerin sağlığını korumada eşit derecede etkili olduğunun kanıtlanmasıydı.

YAPILANMA SÜRESİ

Araştırmamız, çocuk bakımında fiziksel temasın ve bunun yetişkin sembolik eşdeğeri olan "onay"ın bir kişinin hayatında önemli olduğunu öne sürüyor. Bu bağlamda şu soruyu soruyoruz: "Bir gençlik "Merhaba!" ya da Doğu'da benimsenen saatlerce süren bir toplantı ritüeli olsun, insanlar selamlaştıktan sonra nasıl davranırlar? Sonuç olarak, duyusal açlık ve tanınma ihtiyacının yanı sıra yapısal açlık dediğimiz zamanın yapılandırılmasına da ihtiyaç olduğu sonucuna vardık.

İlk toplantıdan sonra ergenlerde sıklıkla görülen iyi bilinen bir sorun: "Peki, o zaman onunla (onunla) ne konuşacağız?" Bu soru genellikle yetişkinlerde ortaya çıkar. Bunu yapmak için, iletişimde ani bir duraklama olduğunda ve konuşma ile dolu olmayan bir süre göründüğünde ve mevcut olanların hiçbirinin tek bir sonuca varamadığında, katlanılması zor bir durumu hatırlamak yeterlidir. konuşmanın donmasına izin vermemek için ilgili açıklama.

İnsanlar sürekli olarak zamanlarını nasıl yapılandıracakları ile meşgul olurlar. Toplumdaki yaşamın işlevlerinden birinin bu konuda da karşılıklı yardımlaşmayı sağlamak olduğuna inanıyoruz. Zamanı yapılandırma sürecinin operasyonel yönüne *planlama* denilebilir. Üç yönü vardır: maddi, toplumsal ve bireysel [Yazarın önerdiği terminoloji. Terimlerin anlamsal yükü, yalnızca insanlar arasındaki çeşitli iletişim biçimleri açısından ele alınır.].

Zamanı yapılandırmanın en yaygın pratik yöntemi, öncelikle dış gerçekliğin maddi yönü ile etkileşime girmektir: genellikle iş olarak adlandırılan şey. Böyle bir etkileşim sürecine *aktivite* diyeceğiz.

*Materyal* *planlama*, dış gerçeklikle etkileşime girerken karşılaştığımız çeşitli sürprizlere tepki olarak ortaya çıkar. Çalışmamızda, yalnızca bu tür faaliyetlerin "vuruşlar", tanıma ve diğer daha karmaşık iletişim biçimlerinin temelini oluşturduğu ölçüde ilginçtir. Malzeme planlaması sosyal bir problem değildir, sadece veri işlemeye dayanır. *Sosyal* *planlamanın* sonucu, ritüel veya yarı ritüel iletişim biçimleridir. Ana kriteri, sosyal olarak kabul edilebilirliktir, yani genellikle görgü kuralları olarak adlandırılır. Dünyanın her yerinde, ebeveynler çocuklara görgü kurallarını öğretir, onlara nasıl selam söyleneceğini öğretir, onlara yemek yeme, kur yapma, yas tutma ritüellerini ve ayrıca gerekli kritiklik ve iyi niyet seviyesini koruyarak belirli konularda sohbet etme yeteneğini öğretir. İkinci beceri, tam olarak incelik veya diplomasi sanatı olarak adlandırılan şeydir ve bazı teknikler tamamen yerel öneme sahipken, diğerleri evrenseldir. Örneğin, yemek zamanlarında sofra adabı veya karının sağlığı hakkında soru sorma uygulaması yerel gelenekler tarafından teşvik edilebilir veya yasaklanabilir. Ayrıca, bu belirli işlemlerin kabul edilebilirliği çoğu zaman ters bir ilişki içindedir: genellikle yemek yerken görgü kurallarına uymadıkları zaman, kadınların sağlığını sorgulamazlar. Tersine, kadın sağlığıyla ilgilenmenin geleneksel olduğu alanlarda, masada ölçülü bir davranış tarzı önerilir. Kural olarak, toplantılar sırasındaki resmi ritüeller, belirli konulardaki yarı ritüel konuşmalardan önce gelir; ikincisi ile ilgili olarak "*pastime*" terimini kullanacağız.

İnsanlar birbirini tanıdıkça ilişkilerinde olaylara yol açabilecek *bireysel* *planlama* daha fazla devreye girmeye başlar. Bu olaylar ilk bakışta rastgele görünse de (katılımcılara en sık bu şekilde görünürler), daha yakından bakıldığında belirli kategorize edilebilir kalıpları takip ettikleri ortaya çıkabilir. Tüm işlem dizisinin formüle edilmemiş kurallara göre gerçekleştiğine ve bir dizi düzenliliğe sahip olduğuna inanıyoruz. Dostça veya düşmanca ilişkiler geliştiği sürece, bu kalıplar çoğunlukla gizli kalır. Ancak, katılımcılardan biri kurallara uymadığı anda kendilerini belli ederler ve böylece sembolik veya gerçek bir ağlamaya neden olurlar: "Bu adil değil!" Eğlenceden farklı olarak, sosyal değil, bireysel planlamaya dayanan bu tür işlem dizilerine *oyunlar* diyoruz. Aynı oyunun farklı versiyonları, birkaç yıl boyunca aile ve evlilik yaşamının veya farklı gruplardaki ilişkilerin temelini oluşturabilir.

Sosyal hayatın çoğunlukla oyunlardan oluştuğunu söylemekle, bunların çok eğlenceli olduğunu ve katılımcılarının onları ciddiye almadığını kesinlikle kastetmiyoruz. Bir yandan, örneğin, futbol veya diğer spor oyunları tamamen komik olmayabilir ve katılımcıları çok ciddi insanlar olabilir. Ayrıca, bu tür oyunlar bazen çok tehlikelidir ve hatta bazen ölümcül sonuçlarla doludur. Öte yandan bazı araştırmacılar, oyunların sayısına, örneğin yamyam ziyafetleri gibi oldukça ciddi durumlara yer vermiştir. Bu nedenle, intihar, alkolizm, uyuşturucu bağımlılığı, suç, şizofreni gibi trajik davranış biçimleriyle ilgili olarak bile "oyun" teriminin kullanılması sorumsuz ve anlamsız değildir.

Sayfalar: sonraki →

12345678910…25Tümünü gör

1. Psikoloji iş iletişimi (9)

   Testler >> Psikoloji

   insanlar ne oynuyor: Psikolojiinsanilişkiler. Oyun oynayan kişiler: Psikolojiinsan kader: Per. ile ... özellikle küçük bir grubun durumunun bir özelliği insanilişkiler içinde oluşmuştur. Tazminat - ...

2. Psikoloji tablolarda

   Özet >> Psikoloji

   … Psikoloji………………………………………………….. 12 Psikoloji bilişsel süreçler……………………………………..19 Psikoloji kişilikler…………………………………………………………31 Psikolojiinsanilişkiler… ve sorumlulukları Psikolojiinsanilişkilerİletişim bir süreçtir...

3. Psikoloji iletişim (6)

   Test çalışması >> Psikoloji

   Pozlar ve jestler genellikle karakteri gösterir ilişkiler iki kişi arasında, örneğin, insanların oynadığı statü hakkında. Psikolojiinsanilişkiler Psikolojiinsan kader.- M., 1988 2. ...

4. Psikoloji iletişim (9)

   Test çalışması >> Psikoloji

   …. Sosyo-psikolojik uyumluluğun temeli, ilişki insanların oynadığı kişilik özelliklerine sahip insanlar. Psikolojiinsanilişkiler. Oyun oynayan insanlar. Psikolojiinsan kader.- M., 1988 ...

5. Psikoloji ve iş iletişimi etiği (1)

   Özet >> Etik

   … bir bilgi yöneticisinin eğitimi insanPsikoloji. ders çalışmak Psikoloji ve iş iletişimi etiğine başvurulur ...: emek süreci; psikolojik özellikler insanilişkiler yani sevdikleri ve sevmedikleri…

Daha çok böyle istiyorum...

"Yönetim" terimi, birinin yönetimi altındaki faaliyetler anlamına gelir.

Yönetim, belirlenen hedeflere ulaşmak için yönetim konusunun nesne üzerindeki etkisinin sürecidir.

Yönetim, kuruluşların piyasa koşullarında yönetilmesidir.

Yönetimin konusu bir organizasyon, bölüm, genel müdürdür.

"Kontrol sistemi" altında, unsurların, kontrol ve yönetilen alt sistemin ayrı bir bütünlüğü olarak anlaşılmalıdır. Etkileşimi, bu unsurların hiçbirinin sahip olmadığı bir nitelik oluşturur.

Yönetim pratiği ve teorisinin evrimi

Yönetim teorisi ve pratiğinin gelişiminin karakteristik bir özelliği, önceki çalışmaların olumsuzlanmasına değil, daha önce oluşturulmuş yaklaşımlara, bunları geliştirmeye ve tamamlamaya, yönetim faaliyetinin yeni yönlerini açmaya dayanmasıdır.

Böylece temelinde Bilimsel Yönetim Okulu, en üstte ise Spor Analojileri Okulu olan “Yönetim Teorisi Piramidi” oluşur. İşte 4 ana okul:

BİLİMSEL YÖNETİM YÜKSEKOKULU

YÖNETİMDE KLASİK (İDARİ) OKUL

PSİKOLOJİ VE İNSAN İLİŞKİLERİ YÜKSEKOKULU

DAVRANIŞ BİLİMLERİ YÜKSEKOKULU

Bilimsel yönetim okulunun özellikleri

Modern yönetimin temeli, bilimsel yönetim okulunun kurucuları Frederick Taylor (1856-1915), eşler Frank (1868-1924) ve Lillian (1878-1972) Gilbreth (Gilbreth), Harrington Emerson (1853-1931) tarafından atıldı. ).

Bilimsel Yönetim Okulu (1885-1920). Bilimsel yönetim okulunun ortaya çıkışı, öncelikle kurucusu olan F. Taylor'ın (1856-1915) teorik ve pratik yönetim sistemi ile ilişkilidir. Taylor, karmaşık bir örgütsel önlemler sistemi geliştirdi ve uyguladı: zaman işleyişi, talimat kartları, işçileri yeniden eğitme yöntemleri, bir planlama bürosu, sosyal bilgi toplama.

Liderlik tarzına, doğru disiplin cezaları sistemine ve işgücü teşviklerine büyük önem verdi. Sistemindeki emek, verimliliğin ana kaynağıdır. Bu yaklaşımın önemli bir unsuru, daha fazla üreten insanların daha fazla ödüllendirilmesiydi.

Bilimsel yönetim okulunun oluşumu, yönetimin gelişimi için ilk ilkeler olarak hizmet eden üç ana noktaya dayanıyordu:

1. Rasyonel emeğin örgütlenmesi;

2. Organizasyonun resmi yapısının geliştirilmesi;

3. Yönetici ve işçi arasındaki işbirliğine yönelik önlemlerin belirlenmesi, yani yürütme ve yönetim işlevleri arasındaki farklılaşma.

Bilimsel yönetim okulunun temsilcileri, çalışmalarını esas olarak üretim yönetimi denen şeye adadılar. Yönetim dışı düzey olarak adlandırılan alt yönetim düzeyinde performans iyileştirme üzerinde çalıştı.

Bilimsel Yönetim Okulu'nun ana başarıları şunlardır:

işin içeriğinin rasyonalize etmek için bilimsel analizi, ücret miktarını haklı çıkarmak;

Organizasyonun büyük öneminin kanıtı. İlk kez, artık gelişmiş ekipman yok, işçinin zorlaması yok, ancak örgütsel çalışma yöntemlerinin bilimsel olarak doğrulanması büyük bir ekonomik etki yarattı.

İdari (klasik) okulun özellikleri

Kurucular: Harrington Emerson (1853-1931), Henri Fayol (1841-1925), Max Weber (1864-1920) ve diğerleri.

İdari okulun gelişimi iki yönde gerçekleşti: üretimin rasyonelleştirilmesi ve yönetim sorunlarının incelenmesi. Bu okulun amacı, uygulanması kesinlikle başarıya götürecek evrensel yönetim ilkeleri yaratmaktı.

Emerson tarafından formüle edilen yönetim ilkeleri şunlardır:

iyi tanımlanmış idealler veya hedefler; sağduyu; yetkili tavsiye; disiplin; personele adil muamele; hızlı, güvenilir, eksiksiz, doğru ve kalıcı muhasebe; gönderme; normlar ve programlar; koşulların normalleştirilmesi; operasyonların normalleştirilmesi; yazılı standart talimatlar; performans ödülü.

Klasik yönetim okulunun kurucusu, yönetim bilimine büyük katkılarda bulunan Fransız maden mühendisi Henri Fayol'dur. o geliştirdi Genel yaklaşım yönetimin faaliyetlerinin analizine ve yönetimin kesin olarak bağlayıcı bazı ilkelerini formüle etti.

1. İş bölümü.

2. Güç (yetkiler) ve sorumluluk.

3. Disiplin.

4. Komuta birliği veya komuta birliği.

5. Liderlik birliği, yön.

6. Genele özel, kişisel çıkarların sunulması.

7. Personelin ücreti, yapılan işin karşılığıdır.

İdari yönetim okulunun temsilcileri aşağıdaki görevleri çözdü: kuruluşların yönetiminin ana işlevsel alanlarının analizi - üretim, finans, pazarlama ve yönetim işlevleri; örgütsel yapıların incelenmesi, komuta birliği ilkesinin geliştirilmesi, yönetilebilirlik normunun tanımı; En iyi yönetim ilkelerinin doğrulanması.

Organizasyon bir bütün olarak burada analiz edildiğinden, dikkate alınan yaklaşım bilimsel yönetim okuluna kıyasla daha mükemmeldir. Ancak, öncülleri gibi, idari okul temsilcileri de yönetimin sosyo-psikolojik yönünü yeterince dikkate almamışlardır. Bu aynı zamanda o dönemde psikolojinin nispeten zayıf gelişmesinden de kaynaklanıyordu. Bu nedenle, yönetimin özü - insanların yardımıyla hedeflere ulaşmak - kapsamlı değerlendirmesini almamıştır.

İnsan ilişkileri okulunun özellikleri

İnsan ilişkileri okulunun kurucuları: Mary Parker Follet (1868-1933), Elton Mayo (1880-1949), Douglas McGregor (1906-1964). İnsan İlişkileri Okulu (1930-1950)

İnsan ilişkileri okulunun kurucusu Amerikalı psikolog Elton Mayo'dur (1880-1949). Mayo, bilimsel yönetim okulunun temsilcilerinin inandığı gibi, iyi tasarlanmış çalışma prosedürlerinin ve iyi ücretlerin her zaman artan üretkenliğe yol açmadığını buldu. İnsanlar arasındaki etkileşim sırasında ortaya çıkan güçler, liderin çabalarını aşabilir ve çoğu zaman aşabilir. Bazen çalışanlar, yönetimin isteklerine ve maddi teşviklere olduğundan çok daha güçlü bir şekilde akran baskısına tepki gösterdiler. Abraham Maslow ve diğer psikologlar tarafından yapılan daha sonraki çalışmalar, insanların eylemlerinin güdülerinin, bilimsel yönetim okulunun destekçileri ve takipçilerinin inandığı gibi esas olarak ekonomik güçler olmadığını, ancak para yardımı ile yalnızca kısmen ve dolaylı olarak tatmin edilebilecek çeşitli ihtiyaçlar olduğunu gösterdi. . Bu okulun araştırmacıları, yönetim çalışanları için daha fazla ilgi gösterirse, çalışanlar arasındaki memnuniyet düzeyinin arttığı ve bunun da doğal olarak verimliliğin artmasına yol açtığı gerçeğinden yola çıktılar.

Bu okulun taraftarlarının amacı, sistemi sosyo-psikolojik faktörlerden etkileyerek yönetmeye çalışmaktı. İnsan İlişkileri Okulu, yönetimin her organizasyonu bir sosyal sistem olarak görme girişimiydi.

Bu okulun kurucusu Elton Mayo, örgütün tek bir sosyal yapıya sahip olduğuna inanıyordu. Ve yönetimin görevi, organizasyonun üyeleri arasındaki resmi bağımlılıklara ek olarak, performansı güçlü bir şekilde etkileyen verimli gayri resmi bağlar geliştirmektir.

İnsan İlişkileri Okulu.

Böylece, resmi organizasyon, organizasyonun etkin işleyişinin gerekli ve temel bir bileşeni olarak kabul edilen gayri resmi bir yapı ile tamamlanacaktır. Organizasyon, sualtı kısmında gayri resmi sistemin çeşitli unsurlarının bulunduğu bir buzdağına ve üst kısımda - organizasyonun resmi yönlerine benzetilir. Bu, bu sistemin organizasyondaki resmi olarak kurulmuş ilişkiler üzerindeki önceliğini, organizasyondaki sosyo-psikolojik özelliklerin daha derin bir tanımlayıcı doğasını vurgular.

Mayo ve takipçilerinin gayri resmi yapının analizindeki başarısı, sınırları genişletme ihtiyacının kanıtıydı. organizasyon analizi iş yapısının dışında.

Neoklasik okulun kurucuları: Elton Mayo ve Mary Follet

Yönetim, "başkalarının yardımıyla işi yapmak" olarak tanımlanır.

Mayo, 1923-1924'te Philadelphia'daki bir tekstil fabrikasında yapılan bir deney sırasında ününü ve itibarını kazandı. Bu fabrikanın iplikhane bölümündeki iş gücü devri %250'ye ulaşırken, diğer bölümlerde sadece %5-6'ydı.

Verimlilik uzmanlarının önerdiği mali teşvikler, sitenin cirosunu ve düşük üretkenliğini değiştirmeyi başaramadı, bu nedenle firma başkanı yardım için Mayo ve yoldaşlarına döndü.

Durumu dikkatli bir şekilde inceledikten sonra Mayo, iplikçinin çalışma koşullarının birbirleriyle sosyalleşmek için çok az fırsat sunduğunu ve çalışmalarına saygı gösterilmediğini belirledi.

İnsan ilişkileri okulunun temel ilke ve hükümleri

Mayo, çalışan devrini azaltma sorununun çözümünün, ücret artışında değil, değişen çalışma koşullarında yattığını hissetti. İdarenin izniyle, çarklara deney olarak iki adet 10 dakikalık dinlenme molası verdi. Sonuçlar anında ve etkileyiciydi. İşgücü devri keskin bir şekilde düştü, işçi morali düzeldi ve çıktı büyük ölçüde arttı. Müfettiş daha sonra bu molaları iptal etmeye karar verdiğinde, durum önceki durumuna döndü ve böylece sahadaki durumu iyileştirenin Mayo'nun yeniliği olduğunu kanıtladı.

İplikçi deneyi, Mayo'nun, yöneticilerin çalışanın psikolojisini, özellikle de onun "mantıksızlığının" bir kısmını hesaba katmasının önemli olduğu inancını pekiştirdi. Şu sonuca vardı: “Şimdiye kadar, sosyal ve endüstriyel araştırmalarda, “ortalama normal” bir insanın zihnindeki bu tür küçük mantıksızlıkların eylemlerinde biriktiği yeterince anlaşılmadı. Belki de kendi içinde bir “bozulmaya” yol açmayacaklar, ancak emek faaliyetinin “bozulmasına” neden olacaklar.

- Merhaba öğrenci! Bilgi aramaktan bıktınız mı?

— Kurs öğrencisi/diploması/özeti hızlı. buraya tıklayın

Hawthorne deneyi üç aşamadan oluşuyordu:

İlk etap Hawthorne deneyi, aydınlatma yoğunluğundaki değişiklikler ile emek verimliliği arasındaki ilişkiyi ortaya çıkarmayı amaçlayan özel bir "test odasında" aydınlatma deneyleriyle başladı.

Sonuç beklenmedikti: artan aydınlatma ile, işçilerin çıktısı sadece “test odasında” değil, aynı zamanda aydınlatmanın değişmeden kaldığı kontrol grubunda da arttı. Aydınlatma düşürülmeye başladığında, çıktı yine de hem deney hem de kontrol gruplarında artmaya devam etti. Bu aşamada iki ana sonuca varılmıştır: çalışma koşullarındaki tek bir değişken ile verimlilik arasında doğrudan mekanik bir ilişki yoktur; emek davranışının daha önemli belirleyicileri aranmalıdır.

Bu amaçla deneyler derinleştirildi, değişkenler oda sıcaklığı, nem vb.'nin yanı sıra (bunlardan bağımsız olarak) çeşitli çalışma saatleri ve dinlenme molaları kombinasyonlarını içeriyordu. Burada da sürprizler vardı: çıktı, tanıtılan deneysel değişikliklerle herhangi bir bağlantı olmaksızın ilk iki buçuk yıl boyunca istikrarlı bir şekilde arttı ve %30'dan fazla artarak sonraki dönemde stabilize oldu. İşçilerin kendilerinin de ifade ettiği gibi, fiziksel durumları ve sağlıkları da iyileşti, bu da ihlallerde (gecikme, devamsızlık, vb.) bir azalma ile doğrulandı. Bu fenomenler daha sonra yorgunlukta bir azalma, monotonluk, maddi teşviklerde bir artış ve yönetim yöntemlerinde bir değişiklik ile açıklanmıştır. Ancak keşfedilen ana faktör, dinlenme molaları sistemi sayesinde "test odası" çalışanları arasında gelişen sözde "grup ruhu"ydu. “Grup ruhunun” güçlenmesi, hasta işçilere yardım etmede, çalışma saatleri dışında yakın temasları sürdürmede ve benzerlerinde kendini gösterdi. Sonuç olarak, öncelikle çalışma koşullarının bireylerin çalışma davranışlarını doğrudan etkilemediği, duyguları, algıları, tutumları vb. ile belirlendiği; ve ikinci olarak, işyerindeki kişilerarası tutumların iş verimliliği üzerinde faydalı bir etkisi vardır.

İkinci aşama Hawthorne deneyi, fabrika işçilerinin işlerine, çalışma koşullarına, yönetime vb. karşı tutumlarının yalnızca öznel alanını inceleyen bir çalışmaydı. Bu amaçla 21 bin kişiyle görüşülmüştür. Elde edilen verilere dayanarak, sadece nadir durumlarda çalışanların memnuniyetsizliğinin objektif olarak belirlendiği sonucuna varıldı. Bunun temel nedeni bireysel ilişkilerde görüldü; ikincisine, bireyin önceki deneyimi, işçilerle, aile içindeki ilişkileri vb. neden oldu. Ve bu, herhangi bir öğenin basit bir şekilde değiştirilmesi anlamına gelir. dış ortam istenilen sonucu getirmeyebilir.

üçüncü aşamada Hawthorne deneyinde, araştırmacılar "test odası" yöntemine geri döndüler, ancak farklı bir görev belirlediler, yani, bireysel psikolojik yaklaşımın ötesine geçmek ve bireyin davranışını, ilişkileri, temasları, diğer üyelerle etkileşimleri ışığında düşünmek. takım.

Çalışmanın sonuçları (gözlem ve görüşmelerin bir kombinasyonu yoluyla), çalışma grubunun kendi davranış normları, karşılıklı değerlendirmeleri, resmi organizasyon tarafından kurulanların ötesinde var olan çeşitli bağlantıları olan karmaşık bir sosyal organizasyona sahip olduğunu gösterdi. Özellikle, bu öngörülmemiş normlar üretimi, yönetimle ilişkileri, "dışarıdakileri" ve içsel yaşamın diğer yönlerini düzenlemiştir. Çalışma grubunun üyelerinden her biri, bu makro çevrenin kendisine bahşettiği tanınma ve prestij derecesine göre şu veya bu pozisyonu işgal etti.

"Test odasındaki" işçilerin birliği arasında küçük gruplar seçildi (üyelerinin sosyo-psikolojik topluluğu temelinde "gayri resmi" olarak adlandırıldılar). Araştırmacılara göre, bu grupların işçilerin emek motivasyonu üzerinde belirleyici bir etkisi oldu. Ve bu, emek üretkenliğinin ana faktörleri hakkında başlangıçta sorulan sorunun cevabı anlamına geliyordu.

Böylece, Hawthorne deneylerinin ana sonucu şudur:

1) üretimde insan faktörünün rolünün gözden geçirilmesi, işçi kavramından “ekonomik kişi” olarak ayrılma, emek davranışının psikolojik ve sosyo-psikolojik yönlerini ön plana çıkarma;

2) prodüksiyon ekibinin karmaşık sosyal yaşamının birçok yönünü ortaya çıkaran enformel örgütlenme olgusunun keşfi.

E. Mayo, deneyler sırasında, bilimsel yönetim okulunun temsilcilerinin inandığı gibi, iyi tasarlanmış iş operasyonlarının ve yüksek ücretlerin her zaman emek verimliliğinde bir artışa yol açmadığını keşfetti. İnsanlar arasındaki etkileşim sırasında ortaya çıkan güçler, liderin çabalarını aşar. Çoğu zaman, çalışanlar yönetim arzularından ve finansal teşviklerden çok akran baskısına çok daha güçlü tepki verdiler.

"İnsan ilişkileri" doktrini, Taylor tarafından çok az dikkate alınan faktörlere odaklanır: işçinin duyguları, davranışları, ruh hali vb. belirli sosyal koşullar ve psikolojik ihtiyaçlar karşılanır.

"İnsan ilişkileri" sisteminin en önemli unsurları şunlardır: bir karşılıklı ilişkiler ve bilgi sistemi, bir konuşma-işçilerle itiraf sistemi, karar alma sürecine katılım, gayri resmi grupların organizasyonu ve yönetimi.

E. Mayo, aşağıdaki bilimsel yönetim ilkelerini formüle etti:

- insan faaliyeti esas olarak geçerli grup normları tarafından motive edilir;

- Taylor'ın bilimsel yönetim ilkelerine uygun olarak yürütülen organizasyonun katı hiyerarşisi, insanın doğası ve özgürlüğü ile bağdaşmaz;

Liderler önce insan olmalıdır.

Japonya'daki "insan ilişkileri" teorisinin bir tür kırılması, işçilerin kalite yönetimine evrensel katılımıydı. Japon yöneticilerin Japonların toplum psikolojisini modern bilimsel ve teknolojik devrimle birleştirmeyi başarmaları nedeniyle, okul saatleri dışında kalite çevrelerinde çalışmak, büyük Japon firmalarının işçileri ve çalışanları için olağan hale geldi. Birçok yönden, firmaların yönetiminin çalışanların ihtiyaçları konusunda gösterdiği özen ve ayrıca Şinto dini ve Budizm'in temel fikirlerinin yönetimde ustaca kullanılması sayesinde kalite yönetimine kitlesel katılım sağlanmıştır. Böylece, Şinto güzellik ölçüsü, Japon personelinin şirketteki emek faaliyeti için temel motivasyonlarından biri ve Budizm'de güzellik ölçüsü olarak yugen ilkesi, işte sabır, ona yaklaşımların titizliği ve titizliği ile birleşti. tüm detayların düşünülerek çalışılması, sonuçta Japon ürünlerinin dünya pazarında hem kalite hem de estetik olarak üstünlüğünü sağlamıştır.

Japon deneyimini analiz eden Amerikalı yöneticiler, Japon şirketlerine gerekli ivmeyi sağlayan iki "gizli" kaynağa odaklanıyorlar.

Bunlardan ilki, evrensel, esnek, geniş bir yelpazede gerçekleştirilen standart, basit ve kolay kontrol edilen operasyon setlerine dayanan herhangi bir, hatta en karmaşık ürünleri üretecek bir teknolojinin ve böyle bir üretim organizasyonunun geliştirilmesidir. yeniden yapılandırılabilir ekipman

Yeni stratejinin ikinci "gizli" yayı, sapmaların tamamının veya büyük çoğunluğunun işyeri, bölüm, mağaza düzeyinde doğrudan üretim personeli tarafından tespit edilip düzenlenmesi için organizasyonel ve yönetsel koşulların oluşturulmasıdır.

Bilimsel yönetim okulu ve klasik okul, psikoloji henüz emekleme dönemindeyken doğdu. Sonuç olarak, bilimsel yönetimin ve klasik yaklaşımın temsilcileri insan faktörünün önemini kabul etseler de, tartışmaları adil ücret, ekonomik teşvikler ve resmi işlevsel ilişkilerin kurulması gibi yönlerle sınırlıydı. İnsan ilişkileri hareketi, örgütsel etkinliğin temel bir unsuru olarak insan unsurunun tam olarak anlaşılmamasına tepki olarak doğdu.

İnsan İlişkileri Okulu, genel organizasyon teorisi, organizasyon sosyolojisi ve yönetim pratiğinde hümanist, oldukça psikolojikleştirilmiş, insan merkezli bir eğilimdir. Klasik okulun postülalarıyla ihtilaf halinde kuruldu. İnsan ilişkileri okulu çerçevesinde, çalışanların yeteneklerinin organizasyonu tarafından çok yönlü gelişme ve tam olarak kullanılması, farklı ihtiyaçlarının karşılanması, kendi kendine organizasyon ve iç (grup ve kişisel) kontrol mekanizmalarının kullanılması ilkeleri. davranış ve faaliyetleri, grup dinamiği süreçlerini harekete geçirme, yönetimin demokratikleşmesi, emeğin insancıllaştırılması çok önemlidir. Bu ilkelerin uygulanması sonucunda grupta kolektivizm olgusu oluşur.

İnsan faktörüne başvurmak, organizasyon ve yönetim teorisinde devrim niteliğinde bir devrimdir. Psikolojide "insan faktörü" altında yönetim sistemine dahil olan bireyi, grubu, takımı, toplumu anlayın. Daha somut bir ifadeyle bu, insanların iç dünyası, ihtiyaçları, ilgi alanları, tutumları, deneyimleri vb. Artık bir organizasyonun rekabet gücünü ve verimliliğini belirleyen insan faktörüdür. Bu nedenle son yıllarda kişi başı maliyetler maliyet olarak değil, doğru kullanılması gereken şirket varlıkları olarak ele alınmaktadır.

İnsan ilişkileri ekolünün ortaya çıkış tarihi araştırmacıları arasında bu ekolün kurucusunun kim olduğu konusunda farklı görüşler bulunmaktadır. Örneğin, bazıları bu okulun ortaya çıkmasının Alman psikolog Munsterberg G.'nin adıyla doğrudan bağlantılı olduğuna inanırken, diğerleri bunun iki Amerikalı bilim adamının adından kaynaklandığına inanıyor: Follett M.P. ve Mayo E. Bu okulun en önde gelen temsilcileri - Mayo E., Roethlisberger F., Dixon V., Herzberg F., McGregor, Likert R., Argyris K. (son dördü bazen özel bir yönün temsilcileri olarak adlandırılır - örgütsel teori davranış). Bazı yazarlar ayrıca bu okula Levin K., Sheldon O. ve liderlik modellerinin temsilcilerine atıfta bulunur.

Münsterberg, bir yöneticinin her şeyden önce makineleri değil insanları yönetmesi gerektiğinden, yönetim sürecini insanlaştırmanın önemini ilk fark eden kişiydi. Follett, yönetimi "başkalarının yardımıyla iş yapmak" olarak tanımlayan ilk kişiydi. Doğru motivasyonla ve tüm paydaşların çıkarlarını göz önünde bulundurarak sağlanabilecek emek ve sermaye arasındaki uyum fikrini ortaya koydu. Follett, yöneticinin, yönetim işlevi tarafından öngörülenlere göre değil, duruma göre yönetmesi gerektiğine inanıyordu. Onun bakış açısına göre, belirli koşullar altında işçi kolektiflerindeki çatışma yapıcı olabilir. Follett'e göre, herhangi bir organizasyonun temel sorunu, insanların ve ekiplerin çabalarının koordinasyonu ve bu çabaların iş verimliliğini sağlamak için uyumunu bulmaktır.

İnsan ilişkileri teorisi ve pratiğini yaratmada özel bir değer, psikolog Mayo'ya aittir. Çalışma etkisi Çeşitli faktörler(emeğin koşulları ve örgütlenmesi, ücretler, kişiler arası ilişkiler ve liderlik tarzı) bir sanayi kuruluşunda emek verimliliğinin artırılması konusunda Mayo, insan faktörünün üretimde özel bir rol oynadığı sonucuna varmıştır. Ampirik verilerin genelleştirilmesi, sosyal bir yönetim felsefesi ("insan ilişkileri" sistemi) yaratmasına izin verdi.

Mayo'nun "Hawthorne deneyleri" olarak bilinen ünlü deneyleri, örgütsel yönetim teorisinde yeni bir yön açtı. Mayo, bilimsel yönetim okulunun temsilcilerinin inandığı gibi, iyi tasarlanmış çalışma prosedürlerinin ve iyi ücretlerin her zaman artan üretkenliğe yol açmadığını buldu. İnsanlar arasındaki etkileşim sırasında ortaya çıkan güçler, liderin çabalarını aşabilir ve çoğu zaman aşabilir. Maslow A. ve diğer psikologlar tarafından yapılan daha yakın tarihli çalışmalar, bu fenomenin nedenlerini anlamaya yardımcı oldu. Maslow, insanların eylemlerinin güdülerinin, bilimsel yönetim okulunun destekçilerinin inandığı gibi, esas olarak ekonomik güçler değil, örneğin para yardımı ile yalnızca kısmen ve dolaylı olarak karşılanabilecek çeşitli ihtiyaçlar olduğunu öne sürüyor. Bu nedenle, Mayo, en güçlüsü, bir kişinin çalışma arkadaşlarıyla sürekli iletişim kurma arzusu olan, her insanın karakteristik özelliği olan manevi uyaranların aktivasyonunu istedi.

İnsan ilişkileri okulunun insan doğası hakkındaki görüşlerinin anlamı aşağıdaki hükümlere indirgenebilir:

• * insan, ancak bir grup içinde özgür ve mutlu olabilen "sosyal bir hayvandır";
• * Bir kişinin, organizasyonun "makine modelinde" çok kötü kullanılan büyük yetenekleri vardır;
• * Bir kişinin çalışması, ilginç ve anlamlıysa, ona bir oyundan daha az zevk veremez;
• * emeğin teşvik edilmesinin ekonomik biçimlerinin rolü sınırlıdır, bırakın evrensel olanları, yalnızca onlar değildir;
• * üretim organizasyonu, yalnızca emek faaliyetinin uygulanması alanı değil, aynı zamanda bir kişinin sosyal ihtiyaçlarını karşılama, toplumun sosyal sorunlarını çözme alanıdır;
• * örgütün verimliliğini artırmak için, doğal olmayan ve insan doğasına aykırı oldukları için güç ilişkileri, hiyerarşi, katı programlama ve emeğin uzmanlaşması varsayımlarına dayanan yönetim ilkelerinden vazgeçmek gerekir;
• * Toplumsal uyum ve işbirliğinin tesisi sorunu, sadece devletin ve toplumun faaliyet alanı değil, aynı zamanda üretim örgütlenmesidir.

Bu görüşler, örgütün normal işleyişinin çalışanların ihtiyaçlarının karşılanmasına ve potansiyellerinin tam olarak kullanılmasına, kuruluşta olumlu bir sosyo-psikolojik iklime bağlı olduğu yeni bir örgüt modelinin yaratılmasının temelini oluşturdu. . Sonuç olarak, örgütsel davranış olgusunu incelemek için ön koşullar ortaya çıktı. Okulun sonraki temsilcilerinin eserlerinde (örneğin, McGregor), bu organizasyon modeline klasik modelin - "X" teorisinin aksine "Y" teorisi adı verildi.

İnsan ilişkileri okulu çerçevesinde, grup ilişkilerinin işleyişi ve dinamikleri, küçük grupların örgüt yaşamındaki rolü, grup uyumu sorunu, birincil liderin toplumda olumlu ilişkilerin oluşumundaki rolü. ekip ve kişiler arası iletişimin kurulması incelenmiştir. İnsanları yönetmeye yapılan vurgu (özellikle yönetim hiyerarşisinin alt seviyelerinde) teknik bilgi ve insan ilişkilerinin oluşumu için hedef görevleri çözme yolları ve yönetim sanatı öncelikle "insan ilişkileri kurma yeteneği" olarak yorumlanmaya başlandı. Okulun teorik gelişmeleri, çalışanların yönetim kararlarının hazırlanmasına katılımı, emeğin zenginleştirilmesi için hareketin temelini attı, sosyal ortaklık kavramının oluşturulmasına katkıda bulundu vb. Bu okulda, orta ve alt yöneticilerin organizasyonun işleyişindeki rolü hakkındaki fikirler revize edildi, bu da eğitim sistemini değiştirmeyi, yani onları sosyal işlevlere hakim olmaya yeniden yönlendirmeyi mümkün kıldı.

Aynı zamanda, bu okulun temsilcileri, klasik okulun bilimsel olmayan başarıları hakkında bir takım temelsiz sonuçlar çıkardılar. Özellikle ilk başta, resmi yapıların rolü, hiyerarşi, iş bölümü, güç otoritesi reddedildi, öz-örgütsel süreçlerin ve organizasyondaki enformel ilişkilerin önemi idealleştirildi, ayrıca çalışanların işbirliği yapma arzusu, memnuniyet ile faaliyetlerinin verimliliğindeki artış arasında doğrudan bir bağlantı kanıt olmaksızın beyan edildi. Bununla birlikte, hümanist organizasyon modelinin tam olarak uygulanması arzusu, özellikle okul gelişiminin erken döneminin özelliğidir. Sonraki aşamalarda model, gerçek örgütlerin yeniden inşası için bir modelden çok örgütlerin gelişimine yönelik bir perspektif olarak görüldü.

İnsan ilişkileri teorisi aşağıdaki temel fikirlere dayanmaktadır:

• İş motivasyonu, esas olarak çalışanların temel ihtiyaçlarını karşılamak için tasarlanmış maddi teşviklerle değil, organizasyonda var olan sosyal normlarla belirlenir;
• Yüksek işgücü verimliliğinin en önemli belirleyicisi, iyi ücret, kariyer gelişimi (kariyer), yöneticilerin astlarına olan ilgisi, ilginç ve çeşitli işleri içeren iş tatminidir;
• Her bir kişiye sosyal güvenlik ve özen gösterilmesi, çalışanların organizasyonun hayatı hakkında bilgilendirilmesi, her kademedeki yönetici ve astlar arasında iletişimin kurulması, verimli çalışmayı motive etmek için büyük önem taşımaktadır.

İnsan ilişkileri okulu modeline göre yöneticiler, çalışanların sosyal ihtiyaçlarını fark ederek ve onları örgüt için yararlı ve gerekli hissettirerek motivasyonlarını etkili bir şekilde etkileyebilirler. Bu modelin yönetim uygulamalarında kullanılması, yöneticileri, astlarına işleri hakkında karar vermede daha fazla özgürlük vermeye ve aynı zamanda onları yöneticilerin niyetleri, işlerin durumu, elde edilen başarılar ve geleceğe yönelik beklentiler hakkında daha fazla bilgilendirmeye teşvik etti. organizasyonun gelişimi.

Ölçek

Konuya göre

Kültür Yönetimi

İnsan İlişkileri Okulu

Tanıtım

1. İnsan ilişkileri okulunun kurucuları, destekçileri ve muhalifleri.

1.1 Douglas McGregor Teorisi

2. Davranış bilimleri okulunun kurucuları, destekçileri ve muhalifleri

2.1 Chester Barnard'ın teorisi

3. Pratik kısım

Çözüm

bibliyografya

Tanıtım

Yönetimin doğuşu, her biri insan, üretim ve toplumun gelişiminde belirli önceliklerin baskınlığı ile karakterize edilen yönetimsel düşüncenin gelişim dönemlerinde ardışık bir değişikliktir.

Yönetimin doğuşu, geçmiş deneyimleri ve birikmiş bilgileri inceleyerek, değerlendirmeye izin verir. ustalık derecesi, yani geçmişi, bugünü ve geleceği kıyaslamak ve gelecekteki yönetim geliştirme eğilimlerini görmek, bu nedenle etkin yönetim için çalışması gereklidir.

Konunun alaka düzeyi, tarih çalışmasının tüm liderler için büyük önem taşımasından kaynaklanmaktadır, çünkü bir düşünme biçiminden, devam eden olaylar arasında ilişkiler kurmaktan ve bu olayların gelecekte tekrarlanma olasılığını değerlendirmekten bahsediyoruz. Tarih bir bağlam gibidir çağdaş sorunlar. Sadece tarihe yapılan bir başvuru, olanların gerçek anlamını ortaya çıkaracak, durumun gelişimini değerlendirecek ve yöneticilere organizasyonun gelişimi için en umut verici yönleri gösterecektir.

Bu çalışmanın amacı, insan ilişkileri ve davranış bilimleri ekolünü incelemektir.

Hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

1. İnsan ilişkileri ekolünün kurucuları, destekçileri ve muhaliflerinin özellikleri;

2. Douglas McGregor'un teorisini incelemek;

3. Davranış bilimleri ekolünün kurucuları, destekçileri ve muhaliflerinin tanımı;

4. Chester Barnard'ın teorisini incelemek;

5. Pratik kısmı yürütmek.

1. İnsan ilişkileri okulunun kurucuları, destekçileri ve muhalifleri

Motivasyona sosyolojik ve psikolojik yaklaşımlar yakından ilişkilidir, bu nedenle, onları sistematik hale getirerek, motivasyonun sosyal doğasına daha fazla dikkat eden bilim insanlarını şartlı olarak seçeceğiz (R. Owen, E. Mayo, M. Folett, D. McGregor, W . Ouchi) ve zihinsel - (A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, E. Lock, S. Adams).

Sosyo-psikolojik faktörlerin emek verimliliğinin büyümesi üzerindeki etkisinin öneminin anlaşılması, 20. yüzyıldan çok önce ünlü İngiliz ütopik sosyalist ve yönetici Robert Owen'a (1771-1851) geldi. 1800'den 1828'e kadar New Lanark'ta (İskoçya), Owen'da bir dizi tekstil fabrikasının müdürü olarak çalıştı. girişimciler ve işçiler arasındaki ilişkiyi insancıllaştırmayı amaçlayan bir deney gerçekleştirdi. Çalışma ve yaşam koşulları iyileştirildi, konutlar inşa edildi ve iyileştirildi, işçi dükkanlarında ticaret uygun fiyatlarla yapıldı, okullar açıldı, kadın ve çocuk emeğini hafifletecek önlemler alındı. Owen da işçiler için moralin önemini ilk anlayan kişiydi. Bir gün fabrikasına sarı, yeşil ve kırmızı olmak üzere üç çile kurdeleyle geldi ve kırmızı kurdeleleri iyi performans gösteren işçilerin makinelerine, yeşil olanları ortalama işçilerin makinelerine ve sarı kurdeleleri de iyi performans gösteren işçilerin makinelerine bağladı. düşük performans gösteren işçilerin makinelerine. İşçiler bunu hemen fark ettiler ve iki ay sonra tüm makinelerde kırmızı kurdeleler vardı. Böylece Owen, ücretleri artırmadan emek verimliliğinde bir artış elde etti. Owen, deneyimlerini “A New View of Society, or an Experience on the Principles of Education of Human Character” (1813) kitabında özetledi. Yönetimde insan ilişkileri okulunun kurucularından biri Harvard Üniversitesi profesörü Elton Mayo'dur. Bu okulun ortaya çıkmasının nedeni, Mayo grubu tarafından işçilerin üretimini etkileyen faktörleri incelemek ve emeği yoğunlaştırmanın yeni yöntemlerini bulmak için yürütülen sosyal ve psikolojik bir deneydi. Çalışma, Illinois, Hawthorne'daki Western Electric fabrikasında gerçekleştirildi. 1920'lerin başında, işçilerin düşük üretkenliği nedeniyle işletmedeki işler ya tatmin edici değildi. Bu nedenle, 1926'da. yönetim, Harvard Üniversitesi'nden bilim adamları ile birlikte, yaklaşık 8 yıl süren bir deney başlattı. Sonuç olarak, daha sonra bir insan ilişkileri okulunun ortaya çıkmasına yol açan büyük keşifler yapıldı.

Hawthorne deneylerine dayanarak, E. Mayo ve işbirlikçileri “insan ilişkileri” doktrinini formüle ettiler. Aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır;

Kişi, diğer insanlara yönelik sosyal bir varlıktır ve grup davranışı bağlamında yer alır.

Katı hiyerarşi ve tabiiyetin bürokratik örgütlenmesi insan doğasıyla bağdaşmaz,

İş liderleri, insanların ihtiyaçlarını karşılamaya daha fazla odaklanmalı,

Bireysel ücretlendirme grup, toplu ve ekonomik teşviklerle - sosyo-psikolojik teşviklerle (olumlu ahlaki iklim, iş tatmini, demokratik liderlik tarzı) desteklenirse, emek verimliliği daha yüksek olacaktır.

Emek motivasyonuyla ilgili bu sonuçlar, Mayo'nun ana dikkatini ekipteki ilişkiler sistemine kaydırdığından, normalde klasik okulun (idari yaklaşım) ve bilimsel yönetim okulunun (ekonomik yaklaşım) ana hükümlerinden farklıydı.

Amerikalı sosyolog Mary Parker Folette de insan ilişkileri okulunun gelişimine önemli katkılarda bulunmuştur. Mayo'nun önündeydi ve bir işçinin emek üretkenliğinin büyümesi üzerindeki belirleyici etkinin maddi değil, esas olarak sosyal ve psikolojik faktörler tarafından uygulandığı fikrini formüle eden ilk kişiydi. Folette, "yönetime işçi katılımı" fikrini ilk ortaya atanlardan biriydi. İşçilerin yönetime katılımına bir örnek, bir emrin nasıl uygulanacağına dair kararların alınması veya verilmesidir. Ona göre, girişime “gerçek bir çıkar ortaklığı” hakim olmalıdır. Folette, "ekonomik insan" kavramının yerini "sosyal insan" kavramının aldığına inanıyordu. "Ekonomik insan", emek gücünü satarak maksimum maddi fayda elde etmeye çalışıyorsa, "toplumsal insan" tanınma, kendini ifade etme ve manevi ödül arar.

Daha sonraki yıllarda, motivasyon kavramı, Michigan Üniversitesi profesörü Douglas McGregor tarafından insan ilişkileri okulu geleneğinde geliştirildi. The Human Side of the Enterprise'da (1960), liderlik, liderlik tarzı ve organizasyonlardaki insanların davranışları hakkındaki görüşlerini özetledi. McGregor tarafından oluşturulan konsept, insan kaynaklarının doğası ve davranışını dikkate alarak “sosyal bilim” kazanımlarının pratikte kullanılması gereğine ilişkin hüküm üzerine kurulmuştur. Yöneticilerin davranış modellerini X teorisi ve Y teorisi olarak belirleyerek iki model geliştirir (Şekil 2.). Teori X, otokratik bir liderin iradesini astlarına empoze etmek için kullandığı zorlama ve ödül yöntemlerinin (havuç ve sopa) kullanımına dayanır (motivasyona idari yaklaşım). Y Teorisi, çalışanları teşvik etmek için elverişli koşullar yaratmaya, onlara inisiyatiflerini, yaratıcılıklarını ve organizasyonun hedeflerine ulaşmadaki özerkliklerini en üst düzeye çıkarma fırsatları sağlamaya odaklanır. Teori Y'nin ana hükümleri, demokratik tarzın liderleri tarafından yönlendirilir.

Şekil 2. Motivasyon teorileri

1981'de Amerikalı profesör William Ouchi, McGregor'un fikirlerini tamamlarcasına Z teorisini öne sürdü. Japon yönetim deneyimini inceleyen Ouchi, motivasyon da dahil olmak üzere herhangi bir organizasyonu yönetmenin en iyi yolunu formüle etmeye çalıştı. Ouchi kavramının başlangıç ​​noktası, bir kişinin herhangi bir organizasyonun temeli olduğu ve işleyişinin başarısının öncelikle ona bağlı olduğu konumudur. Uzun süreli işe alma, grup kararı verme, bireysel sorumluluk, çalışanlara kapsamlı bakım gibi fikirler Ouchi'nin konseptinin temelini oluşturur.

"Klasik" teorinin savunucuları, yönetimin etkinliğinin resmi yönetim yapısı, koordinasyon ve ayrıntılı kontrol, disipline sıkı sıkıya uyma, bireysel ücret miktarı, görevlerin dar uzmanlaşması, tek adam yönetimi, otoriter yöntemler tarafından belirlendiğine inanıyordu. yönetimi, personel ve araçların doğru seçimi, kişilerin yapıya uygunluğu. Rakipleri bunun tam tersini kanıtladı: yönetimin etkinliği gayri resmi bir yapı ve her şeyden önce küçük bir grup tarafından belirlenir, insanların etkileşimi ve genel kontrol, öz disiplin ve yaratıcı büyüme için fırsatlar, toplu ödül, dar uzmanlaşma ve tek adam yönetimi, demokratik bir liderlik tarzı, yapının insanlara uygunluğu ve tersi değil.

Hawthorne deneylerinde E. Mayo'nun bir meslektaşı olan F. Roethlisberger, endüstrinin ekonomik olduğu kadar sosyal bir fenomen olduğuna inanıyordu. Bir endüstriyel medeniyet, "klasik" teorinin sunduğundan farklı olarak, organizasyonlarda insan motivasyonu ve insan davranışının rolüne dair yeni bir anlayış geliştirmedikçe hayatta kalamaz. Sanayi toplumu, E. Mayo onu tekrarladı, insanları duyarsızlaştırıyor, özgünlüklerini, doğal geleneklerini ve geleneksel değerlerini onlara iade etmek gerekiyor. Bu, bir kişi için üretimi yeniden inşa edersek başarılabilir. Yönetimin görevi, maddi verimliliğin peşinde koşan bu bürokratik canavarlar olan devasa resmi yapıları aşağıdan sınırlamak ve bir şekilde onları insan dayanışması ve hümanizm ilkeleri üzerine inşa edilmiş enformel bir organizasyonla dizginlemektir. "İnsan ilişkileri" teorisinin ayırt edici özellikleri:

Resmi ve gayri resmi güç yapılarının birleşimi;

Dar uzmanlık;

Sıradan insanların yönetime geniş katılımı;

Motivasyonu ve iş tatminini artıran yeni iş organizasyonu biçimlerinin tanıtılması;

Küçük grubun rolünün abartılması ve dayanışma.

Bu yaklaşımın destekçileri, aralarındaki farklılıklara rağmen, bir konuda hemfikirdiler: katı bir tabiiyet hiyerarşisi, örgütsel süreçlerin resmileştirilmesi insan doğasıyla bağdaşmaz. Buradan - yeni organizasyon yapıları, yeni çalışma biçimleri ve yeni çalışan motivasyonu yöntemleri arayışı. En aktif arama A. Maslow, D. McGregor, F. Herzberg, R. Likert tarafından yönetildi. A. Maslow'un hiyerarşik ihtiyaçlar teorisi, bir organizasyondaki insanların motivasyonu ve davranışı çalışmasında yeni bir sayfa açtı.

1.1 Douglas McGregor Teorisi

"İnsan kaynakları" teorisinin bir diğer önde gelen temsilcisi Douglas McGregor'du (1906-1964). 1960 yılında yayınlanan ve yazdığı “The Human Side of the Enterprise” kitabında: “Yönetim yeteneklerimizi ancak kontrolün seçici adaptasyondan oluştuğunu kabul edersek geliştirebiliriz. organizmaların yapı ve işlevleri varoluş koşullarına. insan doğasına ve insanı arzularımıza tabi kılmaya çalışmaktan değil. Bu tür bir kontrol kurma girişimleri başarısız olursa, bunun nedeni, kural olarak, uygun olmayan araçların seçiminde yatmaktadır. D. McGregor, yöneticilerin oluşumunun, yönetimin kendi kendini geliştirmesinde yönetimin resmi çabalarının sonucunun sadece küçük bir parçası olduğu görüşünü dile getirdi. Bu, çok daha büyük ölçüde, yönetimin görevlerinin doğasına, tüm politikalarına ve uygulamalarına ilişkin farkındalığının sonucudur. Bu nedenle, yönetimin gelişimini yalnızca yönetim programlarının resmi işleyişi açısından incelemeye çalışanlar yanlış yola saparlar. Mevcut koşullar altında, diye devam etti D. McGregor, iyi eğitimli yöneticilerden bile pratik geri dönüş azdır. Yeteneği nasıl etkin bir şekilde kullanacağımızı, insan gelişimine elverişli bir organizasyonel iklimin nasıl yaratılacağını henüz öğrenmedik ve genel olarak insan kaynaklarının temsil ettiği potansiyeli doğru anlamaktan çok uzağız.

D. McGregor'un bakış açısından, tarih boyunca, organizasyonlardaki insanların davranışlarını kontrol etme araçlarıyla ilgili olarak iki ana dönüş ayırt edilebilir. İlki, fiziksel şiddet kullanımından resmi güce güvenmeye geçişi içeriyordu. Bu süreç yüzyıllar sürdü. İkinci dönüş, başlangıcı uzak geçmişte olmasına rağmen, en azından geçen yüzyılda gerçekleşir; bu resmi güçten liderliğe bir dönüş Lider (İng. Lider - lider, lider) - başkan, siyasi parti başkanı, sendika vb. Ancak bugün bile bu süreç tamamlanmış olmaktan uzaktır. Örneğin, otoriterlik Otoriterlik (fr. Autoritarisme, lat. Auctoritas - güç, etki) - otokrasi, kişisel iktidar rejimi, diktatörlük hükümet yöntemleri ile karakterize edilen siyasi sistem. Otoriter - 1) güce sorgusuz sualsiz itaate dayalı, diktatörce; 2) güçlerini, otoritelerini savunmaya çalışmak; zorba. siyasette şüphe uyandırır ve yalnızca güce güvenmenin çözdüğünden daha fazla sorun yarattığı gerçeği genel olarak kabul edilir. Yöneticinin ekipmanındaki tek silah güçse, hedeflerine başarılı bir şekilde ulaşma umudu yoktur, ancak bu silahı atmak zorunda olduğu hiç de izlenmiyor, diye devam ediyor D. McGregor. Belirlenen hedeflere ulaşmak için başka hiçbir şeyin uygun olmadığı zamanlar gelir ve sonra bu silaha başvurur.

Liderlik belirli bir sosyal tutumdur. En az dört değişken içermelidir:

Lider özellikleri;

Takipçilerinin konumları, ihtiyaçları ve diğer özellikleri;

Kuruluşun amacı, yapısı, gerçekleştirilecek görevlerin doğası gibi özellikleri;

Sosyal, ekonomik ve politik ortam.

D. McGregor, konseptini geleneksel olarak onları "X" ve "Y" sembolleriyle belirleyerek bir teoriler ikiliğine dayandırdı. Bunlardan ilki, sosyal yönetimin sorunlarına ilişkin geleneksel görüşe karşılık geldi, ikincisi, yeni bir yönetim türünün temeli olarak gördüğü yönetim sürecine bireysel ve örgütsel hedeflerin entegrasyonu için ön koşulları yorumladı. "X" teorisinin ana hükümleri:

Sıradan insanda doğuştan gelen bir isteksizlik vardır ve çalışmaktan her ne pahasına olursa olsun kaçınmaya çalışır;

Bu nedenle, insanların büyük çoğunluğu, onları organizasyonun hedeflerine ulaşmak için uygun çabalara teşvik etmek için zorlanmalı ve yönlendirilmelidir;

Sıradan insan kontrol edilmeyi tercih eder, sorumluluktan kaçınmaya çalışır;

Sadece çok küçük bir hırsı var ve çoğunlukla korunmaya ihtiyacı var.

Aslında McGregor'un savunduğu "Y" teorisinin önkoşulları tam tersidir:

Emek için fiziksel ve zihinsel güçlerin harcanması, oyunda ve hatta dinlenmede olduğu gibi doğaldır;

Dış kontrol veya ceza tehdidi, kurumsal hedeflere ulaşmanın tek yolu değildir;

Bir kişi, kendisine emanet edilen görevlerin öz yönetimini ve öz kontrolünü uygular;

Ödül, istenen hedeflere ulaşmanın ayrılmaz bir işlevi olmalıdır;

Sıradan insan, uygun koşullar altında, yalnızca sorumluluğu kabul etmeyi değil, aynı zamanda onu aramayı da öğrenir;

Örgütsel sorunları çözmede nispeten yüksek derecede hayal gücü, özgünlük ve yaratıcılık gösterme yeteneği insanlar arasında daha yaygın hale geliyor;

Endüstriyel yaşamın mevcut koşulları altında, ortalama bir insanın entelektüel olanakları ancak kısmen kullanılmaktadır.

"X" teorisinin eksenini oluşturan temel ilke, yani yönetime geleneksel yaklaşım, gücün doğrudan uygulanması yoluyla yönlendirmek ve kontrol etmektir ve bir kişi yalnızca güç etkisinin atıl bir nesnesidir. Aksine, Y teorisinin temel taşı entegrasyondur, yani kuruluşun ticari başarısının teşvik edilmesi yoluyla kuruluş üyelerinin bireysel hedeflerine ulaşabilecekleri koşulların yaratılmasıdır.

Davranış bilimi okulunun başarısı, ana içeriği, insan teorisinin karakteristiği gibi, ahlaki bileşeni ve organizasyondaki kişisel memnuniyet derecesini artırmakla sınırlı olmayan insan kaynakları yönetimi kavramının temelini oluşturdu. ilişkiler. Bir organizasyonun insan kaynakları yönetiminin amacı, karar verme sürecini ve kontrolün etkinliğini iyileştirmektir. İnsan ilişkileri teorisine özgü yaklaşımların uygulanmasında, yönetici bilgi paylaştıysa, astlarla istişarede bulunduysa ve yalnızca çalışma koşullarından iş memnuniyetini artırmak ve işletmedeki ahlaki iklimi artırmanın ana yolu olarak iyileştirmek için özyönetimi teşvik ederse. verimlilik, daha sonra insan kaynaklarının kullanımı doktrininde, yönetici, astların ve yönetim sürecine katılımına izin verir, çünkü en etkili kararlar, kural olarak, doğrudan etkiledikleri kişiler tarafından alınır.

İnsan kaynakları yönetimi kavramı, işletmedeki ahlaki iklimin yanı sıra çalışanların memnuniyetinin, çalışanların yönetimde suç ortaklığının neden olduğu yaratıcı problem çözmenin ürünü olduğu öncülüne dayanmaktadır. Ancak bu katılım, birincil çalışma grubunun kapsamı ve doğrudan yetki alanına giren konularla sınırlıdır.

İçerik olarak çok benzer fikirler XY teorileri", Rensis Likert'in dört insan kaynakları yönetim sisteminde kendine özgü bir ifade biçimi buldu:

Sistem 1. İşçiler, öncelikle olumsuz teşviklerin (tehdit ve zorlama) yardımıyla ve yalnızca özel durumlarda ödüllerle çalışmaya teşvik edilir.

Sistem 2. Sistemdeki ödüller Sistem 1'den daha sık uygulanır, ancak normdan ziyade tehditler ve cezalar şeklindeki olumsuz teşvikler belirler. Bilgi akışları, yönetim hiyerarşisinin en üst düzeylerinden iner ve yalnızca küçük kararlar yönetimin alt düzeylerine devredilir.

Sistem 3. Personel, daha geniş bir yetki devri uygulamasında ifade edilen daha fazla güvene sahiptir, ancak tüm önemli kararlar yönetimin en üst seviyelerinde alınır.

Sistem 4. Sosyal üretim sistemi, mümkün olan en geniş bilgi alışverişini kullanarak yönetim ve üretim personelinin karşılıklı güveni temelinde çalışır. Karar verme, esas olarak soru nesnelerinde ve kritik durumlarda olmak üzere, organizasyonun tüm seviyelerinde gerçekleştirilir.

Rensis Likert tarafından geliştirilen sınıflandırma çerçevesinde bir veya başka bir yönetim sistemine bağlı olan kuruluşlardaki işlerin durumunun karşılaştırmalı bir analizi sırasında, Rensis Likert, Sistem 4 yönetimi koşullarında olduğunu belirledi. personelin daha fazla mesleki tatmin yaşadığı, uzun vadede daha yüksek bir üretkenlik seviyesinin de gözlendiği.

2. Davranış bilimleri okulunun kurucuları, destekçileri ve muhalifleri

1930'ların sonları ve özellikle 1950'ler ve 1960'lar, durumda belirli bir değişikliğe yol açtı. İlk olarak, yönetim sistemindeki çalışan sayısı önemli ölçüde artmıştır. Etkili çalışma tüm yönetim mekanizması, işçinin kişiliğine özel dikkat gösterilmesini gerektiriyordu. İşçi, yönetim sisteminin ana unsuru olarak kaldı. Çalışan sayısındaki artış, yönetim çalışanının motivasyonu, inisiyatifi gibi sorunların önemini artırmıştır. Çalışanın iletişim becerileri sorunu, bir takımda çalışma yeteneği çok keskin hale geliyor. Çalışanın farklı insanlara uyarlanabilirliği, uyarlanabilirliği daha az önemli değildir: astlar ve üstler.

Üçüncüsü, yönetim çalışanlarının sayısındaki artışa profesyonel yöneticilerin ortaya çıkması eşlik etti. Artan sayıda usta, kişisel yetenekleri nedeniyle yüzlerce mühendisi, muhasebeciyi, finansçıyı, avukatı vb. yönetemez hale geldi. Dördüncüsü, yönetimsel faaliyetin doğası da değişmiştir. Gittikçe daha fazla temel özen ve disiplini değil, bilgi ve yeteneklerin tam kullanımını talep etti.

İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra psikoloji ve sosyoloji gibi bilimlerin gelişmesi ve araştırma yöntemlerinin iyileştirilmesi, işyerinde davranış incelemelerini daha katı bir şekilde bilimsel hale getirdi. Daha sonraki davranışsal gelişim döneminin en büyük rakamları arasında - davranışçı Davranışçılık (İngiliz davranışçılık, davranış-davranış) - çalışanların davranışlarının psikolojik yönlerinin incelenmesi, motivasyonlarını ve tercihlerini belirleme. Bu ve diğer araştırmacılar, sosyal etkileşim, motivasyon, güç ve otoritenin doğası, organizasyon yapısı, organizasyonlarda iletişim, liderlik, işin içeriğini değiştirme ve çalışma yaşamının kalitesini çeşitli yönleriyle incelediler.

Davranışçılığın ilk öncülü, bilinci değil, uyaranların etkileşimi ve bunlara verilen yanıtın bir sonucu olarak oluşan insan davranışını inceleme ihtiyacıydı. Klasik biçiminde, davranışçılık 1920'lerde zirveye ulaştı. Temel kavram ve fikirleri, insan davranışıyla ilgili birçok disiplinde (sosyoloji, antropoloji, pedagoji, vb.) yaygın olarak kullanılmaya başlanmıştır. Ayrıca davranış bilimleri bazen yönetim biliminin yanı sıra tüm sosyal bilimleri de içine almıştır. Davranış psikolojisi üst sıralara yükseldi temel bilim tüm sosyal bilimler.

Klasik davranışçılık, insan iradesinin ve bilincinin rolünü görmezden geldi. İnsan davranışını açıklamaya yönelik bu yaklaşımı nedeniyle eleştirildi. Neo-davranışçılık, ara değişkenler olarak adlandırılan uyaran-tepki ilişkisine - çeşitli bilişsel ve motive edici faktörlerin bir kombinasyonunu - dahil ederek bu eksikliğin üstesinden gelmeye çalıştı.

Bununla birlikte, davranışçılığın özü - bireysel davranışın ana düzenleyicisi olarak kâr - kalır. Davranışçı yaklaşım, özünde "insan ilişkileri" kavramının sınırlarının üstesinden gelme girişimini temsil eden yönetim teorisi ve pratiğinde kullanılmaya başlandı. Bu sürecin başlangıcı 1930'ların ortalarına atfedilebilir (Şekil 3.). 1938'de Yöneticinin İşlevleri kitabını yayınlayan Chester Barnard, yönetimle ilgili olarak “modern davranış biliminin en büyüğü” olarak kabul edilir. Daha sonra bu alandaki başlıca isimler A. Maslow, F. Herzberg, R. Likert, D. McGregor, K. Argyris idi. İlk dördünün eserleri yöneticiler arasında en çok okunan eserlerdir. Büyük kuruluşların koşullarında faaliyet gösteren insanların motivasyonunu iddia ettiklerine inanılıyor. Bu tür yapıların işadamları için çok arzu edilir olduğunu kanıtlamış olması şaşırtıcı değildir. Ne de olsa, motivasyonun sırlarında ustalaşmak, yönetime "aynı miktarda çaba için daha yüksek karlar" vaat ediyor.

D. McGregor, çalışanın kendisini yalnızca etkili bir örgütsel davranış biçiminde gösterebileceğini gösterdi.

Şekil 3. Organizasyonel sonuçlara ulaşmanın yolları

Böylece, 1950'den günümüze, kurucusu Chester Barnard (1886 - 1961) olan davranışsal okulun gelişim aşaması başlar. C. Barnard bir profesördü ve aynı zamanda bir iş adamıydı - bu, bildiğiniz gibi, oldukça sıra dışı bir kombinasyon. 1922'de örgütün işlevleri üzerine ilk makalesini yazdı. 1925'te "Liderlik Yeteneklerinin Geliştirilmesi" adlı başka bir makale yazdı. Böylece, 1920'lerin başlarında, Barnard örgütsel işlevleri keşfetmeye başladı.

C. Barnard, organizasyon yapısının mantıksal analizine ve sosyolojik kavramların yönetime uygulanmasına ilgi gösterdi ve bu konuları 1938'de "Yöneticinin İşlevleri" (ayrı kaynaklarda "Yöneticinin İşlevleri") kitabında özetledi. Çalışmalarının yönetim çalışması üzerinde çok önemli bir etkisi oldu.

Barnard, gücü bilgi alışverişi ile ilişkilendirdi. Aslında, gücü bir "bilgi bağlantısı" olarak tanımladı, bu sayede bilgi, organizasyon yapısının üyeleri tarafından faaliyetlerini yönetmek için bir araç olarak algılandı. Genellikle güç, komutların meşru ve gerekli olduğu düşünüldüğünde çalışanlar tarafından algılanır. Barnard, liderin kontrol edilmek isteyen insanlar tarafından yetkilendirildiğini söyleyen ünlü güçlendirme teorisini ortaya koydu. Dolayısıyla Barnard'a göre iktidarın gerçekliği, yöneticilerden çok işçilerle ilgilidir.

Gerçek gücün sahibi, örgütün kendisine verdiği resmi haklara sahip olan ve yönetimini personele dayatan yönetici değil, personelin kendisidir.

Bu gücün astlar tarafından algılanma derecesi aşağıdaki koşullara bağlıdır:

Astın yöneticiden gelen mesajın anlamını ne kadar anladığı. Çoğu zaman bir yönetici, personelin onu daha iyi anlaması için emrini yorumlamak zorundadır.

Siparişin organizasyonun amacına ne ölçüde uygun olduğu

Mesajın, astların kişisel ihtiyaçları ve personelin çıkarları ile ne ölçüde tutarlı olduğu.

Astın zihinsel ve fiziksel yetenekleri nelerdir.

Bir Yöneticinin İşlevleri adlı kitabında Barnard, astları işbirliği yapmaya teşvik etmenin önemini vurgular. Astlar itaat etmeyi reddedebileceklerinden, sadece emir verme yetkisine sahip olmak yeterli değildir. Bu çalışmanın sonucu, otoritenin tanınması teorisiydi. Komuta etme yetkisi veya hakkı, astların itaat edip etmemelerine bağlıdır. Doğal olarak, yöneticinin yaptırım uygulamak zorunda olduğu iddia edilebilir, ancak bu, emrin tanınmasını garanti etmez, çünkü çalışan, yöneticinin kendisine dayattığı şeye kolayca katlanabilir. Barnard, astlarının işbirliği yapmak için onayını almanın kolay olduğunu fark etti.

Birincisi, genellikle otoritenin tanınması için gerekli olan dört koşul vardır (yukarıda belirtilmiştir), bu nedenle çalışanlar ilişkiyi bir otorite kaynağı olarak görürler.

İkincisi, her insan Barnard'ın "kayıtsızlık bölgesi" dediği şeye sahiptir. Bu alana düşen siparişler koşulsuz olarak tanınır. Diğerleri tarafsız çizgiye düşer veya kabul edilemez olarak kabul edilir. Bireyin hangi teşvikler tarafından yönlendirildiğine ve çalışanın örgüt uğruna ne gibi fedakarlıklar yaptığına bağlı olarak kayıtsızlık alanı geniş veya dar olabilir. Etkili bir yönetici, tüm çalışanlara kuruluştan verdiklerinden daha fazlasını aldıklarını hissettirmelidir. Bu, kayıtsızlık alanını genişletir ve astlar çoğu siparişi isteyerek kabul eder.

Üçüncüsü, herhangi bir çalışanın uymayı reddetmesi, kuruluşun etkinliğini etkileyecektir. Diğer üyeler için tehdit oluşturur. Bu olduğunda, çalışanlar genellikle bireye uyması için baskı yapacak ve sonuç olarak organizasyonun genel istikrarı artacaktır.

Ch. Barnard, "bireyin organizasyonda her zaman stratejik bir faktör olduğuna" inanıyordu. Sosyal örgütlerin enerjisini oluşturan insanların çabalarıdır, ancak yalnızca teşviklerle harekete geçerler.

Davranış bilimi okulunun başarıları, ana içeriği, insan teorisinin karakteristiği gibi, ahlaki bileşeni ve organizasyondaki kişisel memnuniyet derecesini artırmakla sınırlı olmayan insan kaynakları yönetimi kavramının temelini oluşturdu. ilişkiler. Bir organizasyonun insan kaynakları yönetiminin amacı, karar verme sürecini ve kontrolün etkinliğini iyileştirmektir. İnsan ilişkileri teorisine özgü yaklaşımların uygulanmasında, yönetici bilgi paylaştıysa, astlarla istişarede bulunduysa ve yalnızca çalışma koşullarından iş memnuniyetini artırmak ve işletmedeki ahlaki iklimi artırmanın ana yolu olarak iyileştirmek için özyönetimi teşvik ederse. verimlilik, daha sonra insan kaynaklarını kullanma kavramında, yöneticinin astlarının ve yönetim sürecine katılımını sağlar.

Davranış bilimi okulu, öncelikle kişilerarası ilişkiler kurma yöntemlerine odaklanan insan ilişkileri okulundan önemli ölçüde ayrıldı. Yeni yaklaşım, davranış bilimleri kavramlarının örgütlerin inşası ve yönetimine uygulanması yoluyla çalışana kendi yeteneklerini anlamada daha büyük ölçüde yardımcı olmayı amaçladı. Bu okulun temel amacı, insan kaynaklarının verimliliğini artırarak organizasyonun verimliliğini artırmaktı.

Davranışçı yaklaşım o kadar popüler hale geldi ki, 60'larda neredeyse tüm yönetim alanını kapsıyordu. Daha önceki okullarda olduğu gibi, bu yaklaşım da yönetimsel sorunları çözmek için tek bir "en iyi yolu" savundu. Temel varsayımı, davranış biliminin doğru uygulanmasının her zaman hem bireysel çalışanın hem de bir bütün olarak organizasyonun verimliliğini artıracağıydı. Ancak işin içeriğini değiştirme ve çalışanların işletme yönetimine katılımı gibi teknikler sadece bazı çalışanlar için ve bazı durumlarda etkilidir. Birçok önemli olumlu sonuca rağmen, davranışçı yaklaşım, yandaşları tarafından keşfedilenlerden farklı durumlarda bazen başarısız olmuştur. Yönetim araştırmacısı Lindell Urwick'e göre, bu okulun eksiklikleri Mayonistlerin şu gerçeğinden kaynaklanıyor:

Büyük sosyal ve teknolojik sistemlerin özelliklerine ilişkin farkındalığın kaybolması;

Öncülleri olarak işçinin mevcut endüstriyel çerçeveye yönlendirilebileceğini varsaydılar;

Sosyal çatışmalarda çok daha karmaşık konuları atlayarak, işbirliği ve işbirliğinin doğal ve arzu edilir olduğu gerçeğinden yola çıktık;

Amaçları ve araçları karıştırdılar, gelecekte zevk ve mutluluğun çalışanları örgütte uyumlu bir dengeye ve başarıya götüreceğini öne sürdüler.

Amerikalı bir endüstriyel psikolog olan Rancis Likert, insan potansiyelinin sömürülmesine katkıda bulundu. Likert, maksimum kârlılık, iyi çalışma ilişkileri ve yüksek üretkenlik elde etmek için her organizasyonun insan varlıklarını en iyi şekilde kullanması gerektiğine inanıyordu. Bunu başaran bir örgütlenme biçimi, diğer benzer etkili gruplarla paralel olarak bağlantılı, oldukça etkili çalışma gruplarının örgütlenmesidir.

Günümüzde organizasyonlar, Likert'in aşağıdaki gibi tanımladığı çok çeşitli liderlik tarzlarına sahiptir.

Sömürücü-otoriter sistemler. Bu tür sistemlerde kararlar astlara empoze edilir; motivasyon tehditler yoluyla gerçekleştirilir; yönetimin en üst düzeylerinin çok büyük bir sorumluluğu vardır ve daha alt düzeydekilerin neredeyse hiç sorumluluğu yoktur; yetersiz iletişim.

Yardımsever-otoriter sistemler. Bu tür sistemlerde liderlik, orta personelin küçümseyici vesayet biçimini alır; motivasyon - ödüller yoluyla; yönetim personeli sorumludur, ancak alt düzeyler sorumlu değildir; düşük iletişim becerileri, sınırlı grup çalışması.

danışma sistemleri. Bu tür sistemlerde liderlik, astlarına büyük ama tam olmayan inancı olan üstler tarafından gerçekleştirilir; motivasyon - ödüller ve yönetimle bazı bağlantılar yoluyla; personelin önemli bir kısmı, özellikle üst düzeylerde, organizasyonun hedeflerine ulaşmaktan sorumlu hissediyor; belirli iletişim bağlantıları vardır (hem dikey hem de yatay); ortalama bir takım çalışması vardır.

Grup katılım sistemleri. Bu tür sistemlerde üstler astlarına tam güven duyar; motivasyon - katılım sırasında belirlenen hedeflere dayalı ekonomik ödüller aracılığıyla; her seviyedeki personel, organizasyonun hedefleri için gerçek bir sorumluluk hisseder; birçok iletişim bağlantısı vardır; önemli miktarda yerel ekip çalışması var. Likert, ikinci sistemi kar amaçlı kuruluşlar için ideal olarak görmekte ve tüm kuruluşları bu sistemi benimsemeye teşvik etmektedir. Bir organizasyonu değiştirmek için Likert, uygulamaya konması gereken etkili yönetimin temel özelliklerini vurgular.

Liderlik veya yönetim tarzlarının başka bir sınıflandırması, Texas Üniversitesi'nden Robert Blake ve Jane Mouton tarafından önerildi:

1. Yönetici - durumu dikkate alarak önemli sorunları ve yüksek düzeyde ilişkileri çözmeye odaklanan ve etkili kararların alınmasını sağlayan bir yönetici.

2. Uzlaştırıcı - Bunu gerektirmeyen bir duruma yüksek derecede görev ve ilişki yönelimi uygulayan bir yönetici. Bu nedenle, böyle bir yönetici daha az etkilidir.

3. Hayırsever otokrat - bu tür davranışları kabul eden bir durumda yüksek derecede görev yönelimi ve düşük derecede ilişki yönelimi uygulayan bir yönetici; bu nedenle daha verimlidir.

4. Otokrat - bu tür davranışları kabul etmeyen bir durumda yüksek derecede görev yönelimi ve düşük derecede yönelim uygulayan bir yönetici; bu nedenle daha az verimlidir.

5. Aşamalı - Bu tür davranışları kabul eden bir durumda yüksek derecede ilişki yönelimi ve düşük derecede görev yönelimi uygulayan ve daha etkili hale getiren bir yönetici.

6. Misyoner, bu tür davranışları kabul etmeyen, daha az etkili hale getiren bir durumda yüksek derecede ilişki yönelimi ve düşük derecede görev yönelimi kullanan bir yöneticidir.

7. Bürokrat - Böyle bir davranışı kabul eden ve daha etkili hale getiren bir durumda düşük derecede görev ve ilişki yönelimi uygulayan bir yönetici. Asker kaçağı, bu tür davranışları kabul etmeyen bir durumda düşük derecede görev ve ilişki yönelimi kullanan ve daha az etkili hale getiren bir yöneticidir.

2.1 Chester Barnard'ın teorisi

Chester Barnard'ın (1886 - 1961) 1938'de yayınlanan "Yöneticinin İşlevleri" kitabı, insan faaliyetinin işbirliği sorunlarına ayrılmıştı. C. Barnard, bir bireyle ayrık bir Ayrık (lat. Ayrık) - süreksiz, ayrı parçalardan oluşan; ayrık değer - değerleri arasında, diğer değerlerinin yalnızca sonlu bir sayısının eklendiği böyle bir değer; antip sürekli bir değerdir. yaratıklar. Aynı zamanda, her birey diğer insanlarla işbirliği ve ilişkiler olmadan tek başına hareket etmez. Bireyler benzersiz, bağımsız ve izoledir, örgütler ise kooperatiftir İşbirliği (lat. işbirliği - işbirliği), çok sayıda insanın aynı veya farklı, ancak birbirine bağlı emek süreçlerine ortaklaşa katıldığı bir emek organizasyonu biçimidir. Bağımsız bireyler olarak, insanlar şu veya bu kooperatif sistemine girmeyi veya girmemeyi seçebilirler. Seçimlerini kendi hedeflerine, arzularına, dürtülerine veya mevcut tüm alternatiflerin rasyonel bir analizinin yardımıyla yaparlar. Alternatif (fr. Alternatif, lat. Alter - ikisinden biri) - 1) birbirini dışlayanlar arasında seçim yapma ihtiyacı olasılıklar; 2) birbirini dışlayan olasılıkların her biri.

C. Barnard, işbirliğinin varlığını insanın biyolojik sınırlamalarının temel gerçeğine borçlu olduğuna inanıyordu, çünkü işbirliği bu sınırlamaların üstesinden gelmenin en etkili yolu. Ancak işbirliği, insanların etkileşiminden ortaya çıktığı için bireysel değil kolektif bir hedefin benimsenmesini gerektirir. Aynı zamanda, insanlar arasındaki etkileşim sürecinde, ilk güdüleri ve çıkarları değişir. Bu durumda, işbirliğinin korunması, etkinliğine ve verimliliğine bağlıdır. Verimlilik, işbirlikçi bir hedefe ulaşılmasını karakterize eder ve doğası gereği sosyaldir, verimlilik ise bireysel güdülerin tatminini ifade eder ve doğası gereği kişiseldir. Kişisel güdüler ve işbirliğinin örgütsel görevleri arasındaki tutarsızlık, Ch. Barnard'ı, ikiliğin varlığını varsaymaya itti. tekrar ikiye, vb. etkinlik ve verimlilik. Resmi işbirliği sistemi, belirli hedeflerin varlığını varsayar ve işbirliği süreci başarılı olursa, hedefe ulaşılır, tüm sistem etkili kabul edilir. Verimliliğin özü farklıdır. Kooperatif verimliliği, bireysel üretkenliğin bir sonucudur, yani asgari memnuniyetsizlik ve işbirliği yapan katılımcılar için minimum maliyetle bir hedefe ulaşılması anlamına gelir. Böylece verimlilik, bireysel işbirliği güdülerinin tatmininin bir göstergesi olarak hizmet eder ve bu koşulun karşılanıp karşılanmadığını yalnızca bireyin kendisi belirleyebilir.

3. Pratik kısım

İnsan ilişkileri ve davranış bilimleri okullarına dayanan modern yönetimin kullandığı ana fikirler:

İletişim, grup dinamikleri, motivasyon ve liderlik faktörlerini kullanarak;

Organizasyon üyelerine aktif insan kaynakları olarak davranmak.

Yönetimde iletişim sürecini iyileştirmenin ana yönü, iletişim sürecindeki tüm katılımcıların iletişim becerilerini geliştirmektir.

Bir kişi, kişisel hedefler ve kişisel çıkarlar tarafından yönlendirilen kuruluşa gelir. Örgütün de kendi amaçları ve çıkarları vardır. Bir kişi bir kuruluş içinde çalıştığında, personelin hedefleri ile kuruluşun hedefleri koordine edilir. Bu süreçte bilgi, bu koordinasyonun gerçekleştiği teknolojik temeldir.

Yönetimde teknolojik bir temel rolü oynamak için bilginin belirli özelliklere ve özelliklere sahip olması gerekir - bunun için çeşitli bilgi kaynakları kullanılır ve etkileyen faktörler Bilgi Desteği ve bilgilerin kullanımına ilişkin mevcut kısıtlamalar.

Yönetimde iletişim bütünleştirici bir rol oynar. Katılımcıların iletişim sürecinde birleşmesi, dilsel iletişim yardımıyla gerçekleşir. İletişimde, iki yönünü dikkate almak gerekir: kişisel ve bilgilendirici.

Günlük yaşamda, işte ve boş zamanlarında insanlar sürekli olarak birbirleriyle iletişim kurarlar. Sürekli iletişim uzun sürerse, insanlar arasında bir yakınlık hissine neden olur. Birey için, iletişim kurduğu kişilerin görüşleri kayıtsız kalmaz, bu da bu kişilere karşı davranışını etkiler. Ancak onunla temas halinde olan kişiler de bireyi etkileyecektir. İki veya daha fazla kişi arasında bu tür psikolojik süreçler meydana gelirse, bu insanlar bir grup haline gelir.

Bir grup, her biri diğerlerini etkilediğinde ve aynı zamanda diğer insanlardan etkilendiğinde böyle bir etkileşime giren iki veya daha fazla kişidir. Bir grup, bir aile, bir kişinin çalıştığı bir bölüm, bir arkadaş grubu, bir grup öğrenci ve diğerleridir.Bir organizasyon, birkaç grubun birliği olarak görülebilir. İşletmenin bölümlerini ve yönetim düzeylerini oluşturan yönetim, gruplar oluşturur. Büyük bir organizasyon birçok gruptan oluşabilir. Hepsi, yönetimin üretim sürecini organize etme iradesiyle oluşturulur ve resmi gruplar olarak adlandırılır. İşlevleri, belirli görevleri yerine getirmek ve belirli hedeflere ulaşmaktır.

Girişim örnekleri, ortaklıklar, limited şirketler, anonim şirketler, özel şirketler, kooperatifler gibi işletmelerdir. üniter işletmeler ve bireysel girişimciler.

Çözüm

İnsan ilişkileri okullarının ve yönetimdeki davranış biliminin temel amacı, o zamana kadar verimsizliklerini tamamen ortaya çıkaran üretimdeki katı, kişisel olmayan ilişkilerin yerini almaktı. Bu anlamda endüstriyel örgütlerin bütünleşik sistemler olarak yorumlanması, üretim sürecine uygun sosyal faktörlerin gücünü göstermiştir. İlk kez, organizasyonun kişisel faktörü de kabul edildi ve enformel ilişkilerin firmaların ve işletmelerin ekonomik performansı üzerindeki dolaylı etkisine de dikkat edildi.

Bununla birlikte, bu teorilerin bazı eksiklikleri de vardı. Böylece, sosyal çatışmaların karmaşık sorunlarını atlayarak dikkatlerini işbirliği sorunlarına odakladılar. Sosyo-psikolojik yöntemlerin yardımıyla işçilerin manipüle edilebileceği seviyeyi açıkça abartıyorlar. İşçinin üretim sürecini bağımsız olarak etkileyen bir "faktör" olarak kabul edilmesi, elbette, ileriye doğru bir adımdır, ancak üretimde işçilerin kendi kendini örgütlemesi ve kendi kendini yönetmesi ihtiyacını tanımak için yeterli değildi. İşçilerin karar alma süreçlerinde “suç ortaklığı” sorunu gündeme gelmesine rağmen olumlu bir çözüm bulamadı.

barnard insan ilişkileri teorisi

bibliyografya

1. "Yönetim tarihi: temel okulların oluşumu" N.V. Kuznetsova, Vladivostok: Uzak Doğu Üniversitesi Yayınevi, 2002 - 387 s.

2. "Yönetim tarihi" A.I. Kravchenko, M: Akademik proje, Mir Vakfı, 2002 - 290 s.

3. "Yönetim", ed. Yu.A. Tsypkina, M: Birlik 2001 - 489 s.

4. A. Bolshakov "Yönetim". öğretici. SPb, ed. CJSC "Piter", 2000 Serisi Kısa kurs. – 189 s.

5. V.I. Knorring "Teori, uygulama ve yönetim sanatı". "Yönetim" uzmanlık alanındaki üniversiteler için ders kitabı. M - 2000, NORMA-INFRA. – 328 s.

6. Vesnin V.R. Herkes için yönetim. M.: Delo, 2000. - 742 s.

7. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetmek. M.: Yüksekokul, 2000. - 720 s.

8. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetmek. Ders kitabı. M., 2001. - 528 s.

9. Doyle P. Yönetim: strateji ve taktikler: Ders kitabı. SPb., 2001. - 560 s.

10. Zazykin V.G., Chernyshev A.P. Yönetici: mesleğin psikolojik sırları. M.: Delo, 2001. - 264 s.

11. İlyin E.P. Motivasyon ve motifler. Petersburg: Peter, 2000. - 420 s.

12. Knorring V.I. Teori, uygulama ve yönetim sanatı. Ders kitabı. M., 2001. - 528 s.

13. Kuznetsov Yu.V. Yönetim teorisi ve pratiği sorunları. St. Petersburg: St. Petersburg Devlet Üniversitesi, 2001. - 350 s.

14. Kuzmin I. Psikoloji ve etkin yönetim. M.: ESHB, 2000. - 469 s.

15. Lafta JK Yönetimi: Ders Kitabı. M., 2002. - 264 s.

16. Lafta J.K. Kuruluş yönetiminin etkinliği: Proc. ödenek. M., 1999. - 320 s.

17. Lebedev O.T., Kankovskaya A.R. Yönetimin temelleri. Petersburg: MiM, 2000. - 361 s.

18. Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Hedouri "Yönetimin Temelleri". Başına. İngilizce'den - M.: "Delo LTD", 2005. - 274 s.

19. Maksimtsov M.M., Ignatieva A.V. Yönetmek. Ders kitabı. M., 2001. - 359 s.

20. Kuruluşun yönetimi / Ed. Rumyantseva Z.P. ve Salomatina N.A. M.: INFRA-M, 2000. - 237 s.

21. Meskon M.Kh. vb. Yönetimin temelleri. Başına. İngilizceden. M.: Delo, 2001. - 489 s.

22. Richard L. Daft "Yönetim", "Peter" 2000 - 290 s.

23. S.N. Chudnovskaya "Yönetim Tarihi", Yayınevi. Ev "Peter" 2004. - 261 s.

24. Smolkin AM Yönetim: organizasyonun temelleri. M., 2001. - 248 s.

25. Travin V.V., Dyatlov V.A. Kurumsal personel yönetimi. M.: Delo, 2000. - 320 s.

26. Yu.A. Tsypkin, A.N. Lyukshinov, N.D. Eriashvili "Yönetim" UNITI Moskova, 2001. – 366 s.

RUSYA FEDERASYONU EĞİTİM VE BİLİM BAKANLIĞI

FEDERAL EĞİTİM AJANSI

DEVLET EĞİTİM ENSTİTÜSÜ

YÜKSEK PROFESYONEL EĞİTİM

KURSK DEVLET ÜNİVERSİTESİ

İktisat ve Yönetim Fakültesi

Ekonomi Bölümü

disipline göre

"Örgütsel davranış"

"İnsan İlişkileri Okulu" konulu

Yerine getirilmiştir 2. sınıf öğrencisi

grup №22 tam zamanlı eğitim

özel yönetim organizasyonu

Timchenko M.P.

kontrol Kıdemli okutman,

psikolojik bilimler adayı

Chelpanov Vadim Borisoviç

Plan

Tanıtım

Bölüm 1 İnsan İlişkileri Okulunun Ortaya Çıkışı

1.1 İnsan ilişkileri okulunun ortaya çıkmasından önce bir üretim faktörü olarak bir kişi hakkında fikirler

1.2 İnsan ilişkileri okulunun ortaya çıkması için ön koşullar

Bölüm 2 İnsan İlişkileri Okulu'nun Ana Temsilcileri

2.1 Abraham Maslow: biyografi ve ana görüşler

2.2 Frederick Herzberg: biyografi ve ana görüşler

Bölüm 3 Günümüz İnsan İlişkileri Okuluna Bir Bakış

3.1 İnsan ilişkileri okulunun yenilikleri

3.2 İnsan ilişkileri okulunun temel kavramları

Çözüm

bibliyografik liste

Tanıtım

Bu ders çalışmasının teması "insan ilişkileri okulu" bugün çok alakalı ve uzun bir süre öyle kalacak.

Modern toplumda, bir kişi ana üretim faktörü olarak kabul edilir, bu nedenle, bir kişiyi ana üretim faktörü olarak görmeye başlayan ilk okul olduğu için, insan ilişkileri okulunun incelenmesi bugün geçerlidir. insan performansını etkileyen faktörler olarak, bir gruptaki insan davranışı. İşyerinde gayri resmi grupları yok etmeye ve bastırmaya çalışmayan, aksine liderin gücünü güçlendirmeye çalışan, onu aynı zamanda gayri resmi bir lider yapan insan ilişkileri okuluydu. Bu okul hala var olmaya devam ediyor, bu da bu kurs çalışmasının alaka düzeyini doğruluyor.

İnsan ilişkileri okulu herkes tarafından dikkatle ve derinlemesine incelenmelidir, çünkü yönetim bilimine aydınlatma, enformel grupların etkisi, değişen iş ve çalışma gibi daha önce dikkate alınmayan niteliksel olarak yeni üretim faktörleri katmıştır. dinlenme rejimleri ve diğerleri.

Bu çalışmanın amacı- bilimsel yönetim okulunun başarılarının derinlemesine analizi ve bu okulun en ünlü temsilcileri hakkında biyografik verilerin sağlanması.

Bildiri ayrıca insan ilişkileri okulunun ortaya çıkması için önkoşulları ve bu okulun ortaya çıkmasından önce bir üretim kaynağı olarak insana yönelik tutumu gösteren verileri sunmaktadır. Bu veriler, o dönemde var olan insan ilişkileri ekolünün görüş ve kavramları arasındaki karşıtlığı daha net görmeyi mümkün kılmakta ve aynı zamanda bu ekolün araştırmasının derinliğini, önemini ve yeniliğini göstermektedir.

Kurs çalışmasının amaçları:

1. İnsan ilişkileri okulunun ortaya çıkmasından önce bir üretim faktörü olarak bir kişiye karşı tutumun tanımı ve analizi, önkoşullar.

2. Bu okulun en ünlü temsilcilerinin biyografisinin ve ana eserlerinin tanımı.

3. İnsan ilişkileri okulunun temel yeniliklerinin tanımı ve analizi.

4. İnsan ilişkileri okulunun ana fikir, görüş, kavram ve teorilerinin tanımı.

5. Modern bir bakış açısıyla bu teorilerin doğruluğunun ve değerinin analizi.

6. İnsan ilişkileri okulunun ortaya çıkışının önemi ve öneminin analizi

Bu görevleri yerine getirmek için bu okulun en ünlü temsilcilerinin bazı eserleri ayrıntılı olarak incelenmiş, faaliyetleri modern bir bakış açısıyla analiz edilmiş ve değerlendirilmiştir. O zamanların üretim faktörleri ile ilgili sosyal düşüncenin gelişimi incelendi, insan ilişkileri okulu kavramlarının tüm yenilikçiliği ve bu okulun bilim adamlarının ve modern görüşleri üzerindeki etkisinin derecesi analiz edildi ve değerlendirildi. bir kişi olarak böyle bir üretim faktörü üzerindeki diğer okulların temsilcileri. Bundan, insan ilişkileri okulunun o zamanların en gelişmiş ve önemli okulu olduğu ve yönetimi inceleyen modern bilim adamlarının görüşleri üzerinde büyük etkisi olduğu sonucuna varıldı.

Bölüm 1 İnsan İlişkileri Okulunun Ortaya Çıkışı

1.1 İnsan ilişkileri okulunun ortaya çıkmasından önce bir üretim faktörü olarak bir kişi hakkında fikirler

Bilimsel yönetim okulunun ve klasik okulun eksikliklerinden biri, nihayetinde organizasyonun etkinliğinde ana unsur olan insan faktörünün rolünü ve önemini tam olarak anlamamış olmalarıydı.

O zamanların bilim adamları ve yöneticileri, üretimde emeğin rasyonelleştirilmesi sorunlarına odaklandılar. Örneğin, bilimsel yönetim okulu. Bu okulun temsilcileri en başarılı işçilerin eylemlerini ve hareketlerini inceledi, daha sonra analiz ve mantık kullanarak gereksiz hareketler ve eylemler atıldı ve bu tür faaliyetler için en etkili olan belirli bir hareket algoritması elde edildi. Bu okulun temsilcileri için insan faktörünün kesinlikle hiçbir anlamı yoktu, bir kişi bir kişi olarak değil, tutarlı, rasyonel eylemler gerçekleştiren ruhsuz bir mekanizma olarak kabul edildi. Kişilerarası veya gruplararası ilişkilerden bile bahsedilmiyor. Ücretler yükseldiğinde işçilerin işlerini daha verimli yapmaya başlamaması gibi paradokslara da dikkat edilmedi. Ya da örneğin, birbirinden izole ve iletişim kurma fırsatından mahrum kalan çalışanların işlerini vicdani bir şekilde yapmayı bırakmaları ve kişinin günün büyük bir kısmını işte geçirmesi nedeniyle iletişim eksikliğinden dolayı depresyon başlamaktadır. .

Ancak zamanımızda aşikar ve tartışılmaz kabul edilen bu tür şeyler o zamanlar bilinmiyordu, bunlara dikkat edilmedi. O zamanların çeşitli okullarının temsilcileri, insanı bir üretim faktörü olarak görmediler ve bu onların ana hatası. Sonuç olarak, mekanın aydınlatması, insanların iletişim kurma yeteneği gibi önemli faktörler dikkate alınmadı, insanların gruplar halindeki davranışları analiz edilmedi... Bir çalışanı işe alırken, ortama uyum sağlama yeteneği. işyerinde ortaya çıkan kayıt dışı grupların koşulları, çalışan ve diğer birçok faktör dikkate alınmamıştır.

İşyerindeki bir kişi, bir kişi olarak değil, belirli bir işin düşüncesiz ve duyarsız bir icracısı olarak algılandı. Sonuç olarak, emek motive olmadı, yani kişinin çalışma arzusu yoktu. Bu, o dönemde var olan devlet okullarının tutarsızlığını ve eksikliğini kanıtlamaktadır.

1.2 İnsan ilişkileri okulunun ortaya çıkması için ön koşullar

1920'lerin ve 1930'ların başında, yirmi yıl sonra yönetimde niteliksel olarak farklı bir duruma yol açan ön koşullar oluşmaya başladı.

O yıllarda başlayan kapsamlı yönetim yöntemlerinden yoğun yönetim yöntemlerine geçiş bağlamında, daha belirgin bir sosyolojik ve psikolojik önyargı ile karakterize edilen yeni yönetim biçimlerinin araştırılmasına ihtiyaç vardı. Bu yöntemlerin amacı, bilimsel yönetim teorilerinin ve bürokratik modellerin doğasında var olan duyarsızlaştırılmış endüstriyel ilişkileri ortadan kaldırmak ve onların yerine işçi ve işveren arasındaki işbirliği kavramını getirmekti. İşletmenin ekonomik hedeflerine rasyonel ve verimli yöntemlerle ulaşmak için üretim süreci üzerinde bilimsel kontrol getirildi. Ancak, girişimciler ve işçiler arasındaki kişilerarası ilişkiler alanında benzer bir şey gözlemlenmedi.

Hawthorne deneyi, insan ilişkileri okulunun ortaya çıkması ve gelişmesinin itici gücüydü. Western Electric Company'nin röle montajcılarının üretkenliğinde bir düşüş gerçeğiyle karşı karşıya kalmasından oluşuyordu. Uzun vadeli araştırmalar (Mayo'nun davetinden önce) nedenlerin tatmin edici bir açıklamasına yol açmadı. Daha sonra, 1928'de, başlangıçta çalışma odasının aydınlatması gibi bir faktörün emek verimliliği üzerindeki etkisini aydınlatmak amacıyla deneyini kuran Mayo davet edildi. Hawthorne'daki deneyler toplam 1924'ten 1936'ya kadar sürdü. Mayo tarafından tahsis edilen deney ve kontrol gruplarında çeşitli çalışma koşulları getirildi: deney grubunda aydınlatma arttı ve emek verimliliğinde bir artış belirtildi, kontrol grubunda, sürekli aydınlatma ile emek verimliliği artmadı. Bir sonraki aşamada, deney grubundaki aydınlatmada yeni bir artış, emek verimliliğinde yeni bir artış sağladı; ancak aniden kontrol grubunda - sürekli aydınlatma ile - emek verimliliği de arttı. Üçüncü aşamada, deney grubundaki aydınlatma iyileştirmeleri iptal edildi ve iş gücü verimliliği artmaya devam etti; aynısı bu aşamada kontrol grubunda da oldu.

Bu beklenmedik sonuçlar Mayo'nun deneyi değiştirmesine ve birkaç ek çalışma yürütmesine neden oldu: şimdi yalnızca aydınlatma değiştirilmedi, aynı zamanda çok daha geniş bir çalışma koşulları yelpazesi (altı işçinin ayrı bir odaya yerleştirilmesi, ücret sisteminin iyileştirilmesi, ek molalar verilmesi, iki haftanın izin günleri vb.). Tüm bu yeniliklerin devreye girmesiyle birlikte emek verimliliği arttı, ancak deney koşullarına göre yenilikler iptal edildiğinde biraz azalsa da orijinalinden daha yüksek bir seviyede kaldı.

Mayo, deneyde başka bir değişkenin kendini gösterdiğini öne sürdü ve işçilerin deneye katılımı gerçeğini böyle bir değişken olarak değerlendirdi: Olanların öneminin farkındalığı, bazı olaylara katılımları, kendilerine gösterilen dikkat, objektif iyileştirmelerin olmadığı durumlarda bile üretim sürecine daha fazla katılım ve artan üretkenlik emeği. Mayo bunu özel bir sosyallik duygusunun bir tezahürü olarak yorumladı - bir gruba "ait olma" ihtiyacı.

İkinci yorum çizgisi, işçilerin ihtiyaçlarına, üretim sırasında kişisel “kaderlerine” dikkat edilir edilmez ortaya çıkan çalışma tugayları içinde özel gayri resmi ilişkilerin varlığı fikriydi. işlem. Mayo, yalnızca resmi olanın yanı sıra takımlarda gayri resmi bir yapının da olduğu değil, aynı zamanda ikincisinin önemi, özellikle de bunu takımın çıkarları doğrultusunda takımı etkileyen bir faktör olarak kullanma olasılığı hakkında olduğu sonucuna vardı. şirket. Daha sonra, Hawthorne deneyinde alınan tavsiyelere dayanarak, resmi bir yönetim programına dönüşen ve şimdi tüm işletme okullarında akademik bir disiplin olarak öğretilen özel bir "insan ilişkileri" doktrininin ortaya çıkması tesadüf değildir.

Mayo'nun keşiflerinin teorik önemine gelince, yeni bir gerçeğin elde edilmesinden oluşur - küçük bir grupta iki tür yapının varlığı, araştırma için geniş bir perspektif açtı. Hawthorne deneylerinden sonra, küçük grupların çalışmasında, esas olarak iki grup yapısının her birinin analiziyle ilişkili olarak, her birinin grup yönetim sistemindeki göreceli önemini belirleyen bütün bir eğilim ortaya çıktı.

Çalışma Özeti

Sanayi üretiminde şekillenen toplumsal ilişkiler, işçiye "yabancı", toplumdaki insani gelişimini engelleyen bir şey olarak kabul edilemez, yani yalnızca "yabancılaşma" kavramı boyutunda düşünülemez. Tersine, büyük ölçekli endüstriyel üretim alanındaki işçinin toplumsal yaşamı, içerik yapısını ve önemini tam da onun profesyonel alanında ve temelinde kazanır.

Endüstriyel işler her zaman grup etkinliği, işçinin geleneksel olarak bireyselci fikrini, yalnızca kendi bencil amaçlarını takip eden bir "egoist" olarak dışlamak. Ayrıca, işçinin sosyal yaşamının en dolaysız biçimde içinde yer aldığı gruplar "enformel"dir ve sadece üyelerinin çalışmalarının emek ritmini değil, aynı zamanda her biri tarafından bütünün değerlendirilmesini de belirlerler. çevre, davranış biçimleri ve üretim görevlerinin performansının doğası.

Bireysel işçinin, sosyal prestijini ve statüsünü karakterize eden işletmenin sosyal yapısındaki konumu, varlığının güvenliğine olan ihtiyacını, en az ücretlerin yüksekliği kadar ciddiyetle karşılar; ve işçilerin toplumsal yaşamı açısından ücretlerden bile daha önemlidir.

Bireysel işçilerin kendi emeklerinin koşullarına, üretim sürecindeki "esenliklerine", "endüstriyel emeğin psikofiziğine" ait olanın çoğuna (hepsi değilse de) ilişkin algıları, bir "olgu" olarak değerlendirilmemelidir. ", ancak bir "semptom" olarak, yani bireysel emek faaliyetinin koşullarının fiili durumunun kanıtı olarak değil, işteki ve her şeyden önce yine üretimdeki bireysel psikolojik veya sosyal durumunun bir göstergesi olarak. takım.

Deney sonucunda, sosyo-psikolojik iklimin üretkenlik üzerinde üretim sürecinin birçok teknik yönünden daha büyük bir etkiye sahip olduğu kanıtlandı. Ayrıca Hawthorne deneyi sırasında sözde Hawthorne etkisi ortaya çıktı.

Abraham Maslow: biyografi ve ana görüşler

Abraham Harold Maslow, 1908 yılında Brooklyn, New York'ta doğdu. Maslow, Rusya'dan göç eden eğitimsiz Yahudi bir ailenin oğluydu. Ebeveynler, yedi çocuğun en büyüğü olan onun eğitim almasını gerçekten istedi.

Başlangıçta, üniversiteye giden Maslow, babasını memnun etmek için hukuk okumayı amaçladı. New York'taki City College'da geçirdiği iki hafta, onu asla avukat olmayacağına ikna etti. Maslow, gençlik yıllarında, psikoloji alanında resmi bir akademik kursu tamamladığı Wisconsin Üniversitesi'ne taşındı, 1930'da lisans derecesi, 1931'de sanat ustası ve 1934'te doktora derecesi aldı. Wisconsin'de okurken, o zamanlar al yanaklı maymunların davranışlarını incelemek için bir primat laboratuvarı kuran ünlü psikolog Harry Harlow ile çalıştı. Maslow'un doktora tezi, bir maymun kolonisinde cinsel ve baskın davranışların incelenmesine ayrılmıştı!

Wisconsin'e taşınmadan kısa bir süre önce Maslow, Bertha Goodman ile evlendi. Evlilik ve üniversitede okumak Maslow'un hayatında çok önemli olaylardı. Bu vesileyle Maslow, "Evlenip Wisconsin'e gidene kadar hayat benim için başlamadı aslında" dedi.

Doktorasını aldıktan sonra, E.L.'nin öğretimi alanında tanınmış bir teorisyenle çalıştı. Thorndike, New York'taki Columbia Üniversitesi'nde. Daha sonra 14 yıl çalıştığı Brooklyn Koleji'ne taşındı.

1951'de Maslow, Brandeis Üniversitesi'nde psikoloji bölümünün başkanlığına atandı. Maslow, 1961'de orada psikoloji profesörü olana kadar bu görevde kaldı. 1969'da Maslow, Brandeis'ten ayrıldı. yardım kuruluşu WP Laughlin, Menlo Park, California'da.

1970 yılında, Maslow 62 yaşında kalp krizinden öldü.

Maslow'un temel görüş ve kavramları

Bir kişinin en üstteki ihtiyaçların farkına varabilmesi ve bu ihtiyaçlar tarafından motive edilebilmesi için en alttakilerin az ya da çok tatmin olması gerekir, yani ihtiyaçların hiyerarşinin en altından tatmin edilmesi en üstte yer alan ihtiyaçların gerçekleştirilmesini mümkün kılar. hiyerarşi. Maslow'a göre, insan motivasyonunun organizasyonunun altında yatan temel ilke budur ve bir kişi bu hiyerarşide ne kadar yükselirse, o kadar fazla bireysellik, insani nitelikler ve zihinsel sağlık gösterecektir.

Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi kavramındaki kilit nokta, ihtiyaçların asla ya hep ya hiç temelinde tatmin edilmemesidir. İhtiyaçlar örtüşür ve bir kişi aynı anda iki veya daha fazla ihtiyaç düzeyinde motive edilebilir. Maslow, ortalama bir insanın ihtiyaçlarını şu şekilde karşıladığını öne sürdü:

fizyolojik -% 85,

güvenlik ve koruma - %70,

benlik saygısı -% 40,

kendini gerçekleştirme - %10.

Bir alt düzeyin ihtiyaçları artık karşılanmıyorsa, kişi bu düzeye geri döner ve bu gereksinimler yeterince karşılanana kadar orada kalır.

Şimdi Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisine daha detaylı bakalım:

1. Fizyolojik ihtiyaçlar

Fizyolojik ihtiyaçlar, bir kişinin biyolojik olarak hayatta kalmasıyla doğrudan ilişkilidir ve herhangi bir üst düzey ihtiyaç uygun hale gelmeden önce asgari düzeyde tatmin edilmelidir, yani bu temel ihtiyaçları karşılayamayan bir kişi, daha yüksek seviyelerde yer alan ihtiyaçlarla ilgilenmeyecektir. hiyerarşinin seviyeleri, çünkü çok hızlı bir şekilde o kadar baskın hale gelir ki, diğer tüm ihtiyaçlar ortadan kalkar veya arka plana çekilir.

2. Güvenlik ve koruma ihtiyaçları.

Dahil edilen ihtiyaçlar, organizasyon, istikrar, kanun ve düzen, olayların öngörülebilirliği ve hastalık, korku ve kaos gibi tehdit edici güçlerden uzak olma ihtiyaçlarıdır. Bu nedenle, bu ihtiyaçlar uzun vadeli hayatta kalmaya olan ilgiyi yansıtır. İstikrarlı yüksek gelirli güvenli bir iş tercihi, tasarruf hesaplarının oluşturulması, sigorta satın alınması kısmen güvenlik arayışıyla motive edilen eylemler olarak görülebilir. Güvenlik ve koruma ihtiyacının bir başka tezahürü, insanlar savaş, sel, deprem, ayaklanma, iç karışıklık vb. gibi gerçek acil durumlarla karşı karşıya kaldıklarında görülebilir.

3. Ait olma ve sevgi ihtiyaçları.

Bu düzeyde, insanlar ailelerindeki veya gruplarındaki diğer kişilerle bağlanma ilişkileri kurmaya çalışırlar. Çocuk, tüm ihtiyaçlarının karşılandığı ve çokça sevgi gördüğü bir sevgi ve ilgi ortamında yaşamak ister. Sevgiyi saygı ve bağımsızlıklarının ve özgüvenlerinin tanınması şeklinde arayan ergenler, dini, müzikal, spor ve diğer sıkı sıkıya bağlı gruplara katılmak için ulaşırlar. Gençler, cinsel yakınlık, yani karşı cinsten biriyle olağandışı deneyimler şeklinde aşka ihtiyaç duyarlar.

Maslow, yetişkinlerde iki tür aşk tanımladı: eksik veya D-aşkı ve varoluşsal veya B-aşkı. İlki, kıt bir ihtiyaca dayanır - sahip olmadığımız, diyelim ki, öz saygı, seks veya yalnız hissetmediğimiz birinin arkadaşlığını elde etme arzusundan gelen aşk. Vermek yerine alan bencil sevgidir.

B-aşkı ise tam tersine, onu herhangi bir değiştirme veya kullanma arzusu olmaksızın, ötekinin insani değerinin farkına varılması üzerine kuruludur. Maslow'a göre bu aşk, insanın büyümesini sağlar.

4. Kendine saygı ihtiyacı.

Sevme ve başkaları tarafından sevilme ihtiyacımız yeterince tatmin edildiğinde, davranış üzerindeki etkisi azalır ve öz saygı gereksinimlerine yer açar. Maslow onları iki türe ayırdı: kendine saygı ve başkalarına saygı. Birincisi yeterlilik, güven, bağımsızlık ve özgürlük gibi kavramları içerir. İnsan, değerli bir insan olduğunu, hayatın getirdiği görev ve taleplerle başa çıkabileceğini bilmelidir. Başkaları tarafından saygı, prestij, tanınma, itibar, statü, takdir ve kabul gibi kavramları içerir. Burada kişinin yaptığının tanındığını ve takdir edildiğini bilmesi gerekir.

Benlik saygısının ihtiyaçlarını karşılamak, bir güven duygusu, saygınlık ve sizin yararlı ve ihtiyaç duyduğunuzun farkına varmanızı sağlar. Maslow, saygı ihtiyacının maksimum seviyeye ulaştığını ve olgunlukta büyümeyi bıraktığını ve ardından yoğunluğunun azaldığını öne sürdü.

5. Kendini gerçekleştirme ihtiyaçları.

Maslow, kendini gerçekleştirmeyi, bir kişinin olabileceği şey olma arzusu olarak tanımladı. Bu en üst seviyeye ulaşan bir kişi, bireyin yeteneklerini, yeteneklerini ve potansiyelini tam olarak kullanır, yani. kendini gerçekleştirme, olabileceğimiz kişi olmak, potansiyelimizin zirvesine ulaşmak demektir. Ancak Maslow'a göre, kendini gerçekleştirme çok nadirdir, çünkü birçok insan potansiyellerini görmez, varlığını bilmez veya kendini geliştirmenin faydalarını anlamaz. Yeteneklerinden şüphe duymaya ve hatta onlardan korkmaya eğilimlidirler, böylece kendini gerçekleştirme şanslarını azaltırlar. Maslow bu fenomeni Jonah kompleksi olarak adlandırdı. Bu kompleks, bir kişinin büyüklük ve kendini geliştirme için çabalamasını engelleyen bir başarı korkusu ile karakterizedir.

Sosyalleşme ayrıca kendini gerçekleştirme süreci üzerinde engelleyici bir etkiye sahiptir. Başka bir deyişle, insanların insan potansiyellerini sonuna kadar geliştirebilecekleri "etkinleştirici" bir topluma ihtiyaçları vardır.

Maslow'un belirttiği kendini gerçekleştirmenin önündeki bir diğer engel, güvenlik ihtiyaçlarının yarattığı güçlü olumsuz etkidir. Güvenli, arkadaş canlısı bir ortamda yetiştirilen çocukların, büyüme sürecini sağlıklı bir şekilde anlamaları daha olasıdır.

Hiyerarşik motivasyon kavramına ek olarak, Maslow iki küresel insan güdüsü kategorisi belirledi:

kıt motifler;

Büyüme için motifler.

İlki, örneğin açlık, soğuk, tehlike gibi eksik durumları tatmin etmeyi amaçlar. Davranışın kalıcı özellikleridir. D-güdülerinden farklı olarak, büyüme güdülerinin (ya da meta-ihtiyaçlar ya da varoluşsal ihtiyaçlar ya da B-güdülerinin) uzak hedefleri vardır. İşlevleri yaşam deneyimini zenginleştirmek ve genişletmektir. Meta ihtiyaçlar şunları içerir: bütünlük, mükemmellik, etkinlik, güzellik, nezaket, benzersizlik, gerçek, onur, gerçeklik, vb.

Konseptindeki ana yer, motivasyon sorusu tarafından işgal edilmiştir. Maslow, insanların kişisel hedefler bulmaya motive olduklarını ve bunun hayatlarını anlamlı ve anlamlı kıldığını söyledi. İnsanı, nadiren tam bir tatmin durumuna ulaşan "arzulayan bir varlık" olarak tanımladı. Arzuların ve ihtiyaçların tamamen yokluğu, eğer varsa, en iyi ihtimalle kısa ömürlüdür. Bir ihtiyaç karşılanırsa, bir diğeri yüzeye çıkar ve kişinin dikkatini ve çabasını yönlendirir.

Maslow'un başlıca eserleri:

"Dinler, Değerler ve Zirve Deneyimler" (1964);

"Eupsyche: günlük" (1965);

"Bilim Psikolojisi: Keşif" (1966);

"Motivasyon ve Kişilik" (1967);

"Varlık Psikolojisine Doğru" (1968);

"İnsan Doğasının Yeni Boyutları" (1971, makale koleksiyonu,

"Abraham Maslow'un Anısına" (1972, karısının katılımıyla).

Bölüm 2 İnsan İlişkileri Okulu'nun Ana Temsilcileri

2.1 Frederick Herzberg: biyografi ve ana görüşler

biyografi

Frederick Herzberg, 1923'te Massachusetts, Lynn'de doğdu. Herzberg, New York'taki City College'da tarih ve psikoloji okudu. Son yılına girdiğinde ciddi mali sıkıntılar yaşadı ve Amerikan ordusunun saflarına katılmaya karar verdi. Hizmeti sırasında, yeni kurtarılan Dachau toplama kampına atandı ve orada gördükleri, daha sonraki tüm akademik kariyerini etkiledi. İşte ne yazıyor:

“İkinci Dünya Savaşı deneyimi (özellikle Dachau toplama kampı beni şok etti) beni deliliğin bir toplumu ele geçirmediğine çünkü delilerden oluştuğuna ikna etti. Her toplumda, şu veya bu nedenle zihinsel engelli insanların yaklaşık %15'i vardır. Bununla birlikte, herhangi bir toplumu ele geçirebilecek patolojilerin sadece küçük bir kısmını temsil ederler. 1945'te Dachau'da bir Amerikan askeriyken ve şimdi daha da çok, bu çılgınlık sağlıklı insanları ele geçirdiğinde deliliğin toplumu ele geçirdiğine inanıyorum. Gerçekte, resmi olarak deli veya suçlu olarak tanınan insanlarla ilgili hiçbir zaman etik ve sağduyu yasalarını ihlal eden sağlıklı insanlar kadar çok sorun yoktur. Öğrencilerime öncelikle sağlıklı insanların ruh sağlığını koruyarak kuruluşlarımıza yapabilecekleri katkıyı anlatıyorum.”

Savaşın sonunda, Herzberg çalışmalarını New York'ta tamamladı ve daha sonra Pittsburgh Üniversitesi'nde yüksek lisans ve doktora derecesi aldı. Herzberg'in doktora çalışmalarının bir kısmı, John Flanagan ile nicel yöntemlerin incelenmesiydi. Flanagan, savaş yıllarında, hava kuvvetleri uçuş personeli için gerekli özelliklere sahip kişileri pilot, topçu ve bombardıman uçağı olarak seçmek için ("kritik durum yöntemi" veya "olay yöntemi" olarak adlandırdığı) bir yöntem geliştirdi. Hernzberg, Flanagan'ın bazı soyut istatistiksel analiz verilerine değil, "deneklerin başına gelen gerçek olaylara" odaklanmasından son derece etkilenmişti. Herzberg'in yazdığı gibi, Flanagan'ın yaklaşımı "son derece önemli bir şey" içeriyordu (Herzberg, 1993, s. xiii). Daha sonra Herzberg, lisansüstü öğrencilerin eğitim gördüğü Pittsburgh Sağlık Merkezi'nde bir yıl geçirdi ve orada "Ruh Sağlığı Akıl Hastalığının Zıtı Değildir" ("Ruh sağlığı akıl hastalığının tersi değildir") başlıklı bir makale yazdı.

50'lerin ortalarında. lider oldu Araştırma çalışması Kar amacı gütmeyen bir psikolojik danışmanlık şirketi olan Pittsburgh Psikolojik Hizmetinde. Burada, daha sonra belirli çalışma ahlakı ilkelerini geliştirmek için işçilerin emek tutumlarını, işe karşı tutumlarını belirlemek için tasarlanmış bir dizi anket yaptı. Bu anketler sırasında aldığı çelişkili bilgilerle son derece ilgilendi. Buhl Vakfı ve yerel sanayicilerin mali desteğiyle Hernzberg, "işçilerin iki bin makalenin materyali üzerinde çalışma tutumu sorusunda, yani bu konuda yayınlanan hemen hemen her şey konusunda birleşik bir sorun alanları sınıflandırması yaratmaya çalıştı. 1900 ve 1955 arasındaki sorun."

Ana görünümler ve eserler

1966'da, orijinal araştırmanın ilk on aşamasını ele alan Çalışma ve İnsanın Doğası kitabını yayınladı. 1968'de "Bir Kez Daha: Çalışanlarınızı Nasıl Motive Ediyorsunuz?" başlıklı makalesi yayınlandı. (“Çalışanlarınızı nasıl teşvik edersiniz?”) Harvard Business Review'da çıktı ve “bir milyondan fazla kopya satılan en popüler yayını” oldu. Utah Üniversitesi Yönetim Departmanı) ve onun danışman olmasına izin verdi. AT&T, ICI, Texas Instruments, British Petroleum ve Shell gibi büyük şirketlere. Herzberg'in dünyayı gezme alışkanlığı ve film kullanımı, onu yönetim alanında belki de ilk uluslararası "guru" yaptı. Daha sonra, Herzberg şunları yazdı: "Toplamda otuzdan fazla ülkede, 275 farklı endüstriyel, resmi ve sosyal kuruluşta, 175 profesyonel dernekte ve 100 üniversitede istişareler ve seminerler verdim. Çalışma Motivasyonu ve onu takip eden kitaplar ve makaleler beni her zaman ayakta tuttu.”

1959 yılında liderliğinde, memnuniyet veya memnuniyete neden olan faktörlerin farklılıklarını tespit etmeye yönelik çalışmalar yapılmıştır.

iş memnuniyetsizliği. Herzberg, 200 mühendis ve muhasebecinin yanıtlarına dayanarak, ihtiyaçların karşılanmasının çalışma motivasyonunu artırmadığı sonucuna varmıştır. İki faktörlü bir motivasyon modeli formüle etti.

Herzberg, bir kişinin eylemlerinden memnuniyetinin ve onlardan memnuniyetsizliğinin, aralarında bir kişinin durumu ve ruh hali olan iki kutup olduğunu tespit etti. Bir kişinin motivasyonuna bağlı olarak, ruh hali değişir, kutuplardan birine yaklaşır.

Herzberg'e göre, iş tatmini iki grup faktörden etkilenir:

1. Bazı yazarların “sağlık” faktörleri olarak adlandırdığı hijyenik faktörler: maaş, işyeri güvenliği ve çalışma koşulları - aydınlatma, gürültü, hava vb., meslektaşlar ve astlarla ilişkiler, kurallar, rutin ve çalışma programı, işin doğası kafa tarafından kontrol, durum.

2. Herzberg'in kendisinin "tatmin edici" olarak adlandırdığı motive edici faktörler (bu isim yaygın olarak kullanılmamaktadır). Bu grup, hedefe ulaşma, tanınma, sorumluluk, terfi, işin kendisi, büyüme olasılığı gibi ihtiyaçları veya faktörleri içerir. Bu ihtiyaçlar işin doğası ve özü ile ilgilidir.

Motivasyon kavramı birçok yönden Maslow'un ihtiyaçlar teorisine benzer.

Herzberg'in hijyen faktörleri Maslow'un fizyolojik, güvenlik ve gelecekteki ihtiyaçlarına karşılık gelirken, motive edici faktörleri Maslow'un üst düzey ihtiyaçlarına karşılık gelir. Ancak hijyen faktörleri konusunda görüşleri farklıdır. Maslow, hijyenik faktörleri fizyolojik ihtiyaçlarını karşılamaya çalışan bir kişinin davranışını etkileyen güçler olarak değerlendirdi. Herzberg ayrıca hijyen faktörlerinin, özellikle de tatmin olduklarında insan davranışı üzerinde gözle görülür bir etkisi olmadığına inanıyordu. Çalışan için normal seviyeden saparlarsa, çalışan onlara dikkat etmeye başlar.

Herzberg ayrıca maaşın motive edici bir faktör olmadığı sonucuna varıyor. Motivasyonu sağlamak için lider, sadece hijyenik değil, aynı zamanda motive edici faktörlerin varlığını da sağlamalıdır.

Uygulamada, Herzberg'in bulguları, ayrıntılı bir hijyen listesi ve özellikle motive edici faktörler veren iş "zenginleştirme" programlarının oluşturulmasına yol açtı ve çalışanları kendileri için en çok tercih edilen faktörleri belirlemeye davet etti.

Herzberg'in teorisinin ana hükümleri yaygın olarak kullanılmasına rağmen, konuşmasında eleştirel açıklamalar da duyuldu. Bazı yazarlar, aynı faktörün bir kişide iş doyumuna, diğerinde doyumsuzluğa ve bunun tam tersine neden olabileceğine dikkat çekmiştir. Dolayısıyla şu sonuca varıldı: Bir kişiyi motive edebilen şey diğerini motive edemez, yani farklı faktörler farklı insanları motive edecektir. Herzberg'in teorisinin eleştirmenleri ayrıca motivasyonun olası olduğunu ve büyük ölçüde duruma bağlı olduğunu belirtti. Bir durumda bir kişiyi motive eden faktörler, başka bir durumda onu etkilemeyebilir. Herzberg'in teorisi, birçok değişkenin durum üzerindeki etkisini hesaba katmadı.

Daha sonra bilim adamları, motivasyon mekanizmasını açıklamak için çeşitli davranışsal yönleri dikkate almanın gerekli olduğu sonucuna varmışlardır. Bu, süreç motivasyon teorilerinin yaratılmasına yol açtı. Bu kriterlerin ana konsepti, ihtiyaçların dikkate alınmasıyla birlikte, kişinin çeşitli hedeflere ulaşmak için çabalarını nasıl dağıttığını ve ne tür bir davranış seçtiğini de hesaba katmak gerektiğidir.

Bölüm 3 Günümüz İnsan İlişkileri Okuluna Bir Bakış

3.1 İnsan ilişkileri okulunun yenilikleri

Okulun ayırt edici bir özelliği, insanlar arasındaki ilişkilerle ilgili görevlerin yerine getirilmesiyle ağırlık merkezinin yönetime aktarılmasıdır.

Davranış okulunun odak noktası insandı, yani işi yönetmek yerine personel oluşumunun yönetimi ön plana alındı. Daha başarılı, rekabetçi bir gelişim için, yöneticilerin bir kişiyi, psikolojik özelliklerini ve uyarlanabilir yeteneklerini incelemesi gerekiyordu. İnsan ilişkileri okulu, üretim ortamındaki insan davranışını ve emek verimliliğinin oyuncunun ahlaki ve psikolojik durumuna bağımlılığını inceleyen ilk okuldu. İnsan İlişkileri Okulu, her organizasyonu sosyal bir sistem olarak görme girişimiydi. Yeni yaklaşım, davranış bilimleri kavramlarının örgütlerin inşası ve yönetimine uygulanması yoluyla çalışana kendi yeteneklerini anlamada daha büyük ölçüde yardımcı olmayı amaçladı. Okulun temel amacı, insan kaynaklarının verimliliğini artırarak organizasyonun verimliliğini artırmaktı. Ana varsayım, davranış biliminin doğru uygulanmasının her zaman hem çalışanın hem de örgütün verimliliğini artıracağıydı.

İnsanı, üretimin ana faktörlerinden biri olarak gören ilk kişi İnsan İlişkileri Okulu'dur. İnsan ilişkileri okulunun odak noktası insandı, yani işi yönetmek yerine, yönetimi ve doğru personel seçimini başa koydu. Daha başarılı, rekabetçi bir gelişim için, yöneticilerin bir kişiyi, psikolojik özelliklerini ve uyarlanabilir yeteneklerini incelemesi gerekiyordu. İnsan İlişkileri Okulu, üretim ortamındaki insan davranışını ve emek verimliliğinin oyuncunun ahlaki ve psikolojik durumuna bağımlılığını incelemeye başladı. Bu okulun taraftarlarının amacı, sistemi sosyo-psikolojik faktörlerden etkileyerek yönetmeye çalışmaktı.

İnsan İlişkileri Okulu, üretimin pratik sorunlarına psikolojik analizi uygulamaya çalışan ilk kişiydi.

İnsan İlişkileri Okulu da sadece bir kişinin işyerindeki davranışını değil, aynı zamanda bu işçinin bir grup içindeki davranışını da inceledi. İnsan İlişkileri Okulu, bir kişinin çalışmasının kalitesi ve verimliliği üzerinde çok sayıda faktörün etkisini belirledi ve bunun sonucunda bir bütün olarak üretim üzerinde etkisi oldu. Aydınlatma, işçinin çalışma programı, çalışma ile uyku ve dinlenmenin doğru değişimi ve diğerleri gibi faktörler dikkate alınmaya başlandı.

İnsan İlişkileri Okulu, bir gruptaki bir kişinin davranışını ve ayrıca gayri resmi grupların bir çalışanın davranışı üzerindeki etkisini, bir bütün olarak üretim üzerinde düşündü. İnsan ilişkileri ekolünün temsilcileri, örgütün formal yapısı yeniden yapılandırılırken informal yapının değiştirilmesine ciddi önem verilmesini tavsiye ettiler. Resmi bir yönetici, insanların sevgisini kazanarak gayri resmi bir lider olmaya çalışmalıdır. Bu kolay bir iş değil, bir "sosyal sanat"tır. İnsan ilişkileri okuluna bitişik bilim adamlarının araştırmalarında büyük bir yer, bir organizasyondaki insanları motive etme sorunları tarafından işgal edilmektedir.

Bu okul, bilimsel yönetim teorilerinin ve bürokratik modellerin doğasında var olan duyarsızlaştırılmış endüstriyel ilişkileri ortadan kaldırmayı ve onların yerine işçiler ve işverenler arasındaki işbirliği kavramını koymayı amaçladı. İnsan ilişkileri okulunun temsilcilerine göre, bir çalışan görevleriyle başa çıkmıyorsa, bu her şeyden önce liderin hatasıdır.

İnsan ilişkileri okulunun temsilcileri, endüstriyel üretimin büyük ölçüde rasyonelleştirilmesinin, tamamen maddi unsurlarla sınırlı olmayan, ancak etik standartlara ve işçi psikolojisine uzanan işletmenin sosyal organizasyonunun iyileştirilmesine bağlı olduğuna inanıyordu.

Ayrıca, insan ilişkileri okulunun temsilcileri, üretim verimliliğinin tamamen teknolojik yönünün yanı sıra ekonomik gelir konularının, endüstriyel organizasyonun bu yönlerinin insan, sosyal faktör ile ilişkisi prizması aracılığıyla görülmesi gerektiğine inanıyorlardı. endüstrinin kendisi. Bir kişinin sadece biyolojik değil, aynı zamanda sosyal ihtiyaçları da - iletişim, kendini gerçekleştirme, tanıma - olduğu ve bunları tatmin etmenin çok daha zor olduğu gerçeğini dikkate almak çok önemlidir.

İnsan ilişkileri okulunun temsilcileri, yönetimin çalışanlarına büyük özen göstermesi durumunda, çalışan memnuniyetinin artması gerektiğine ve bunun da verimliliğin artmasına yol açacağına inanıyordu. Bu okulun temsilcileri, doğrudan amirlerin daha etkili eylemleri, çalışanlarla istişare ve işyerinde onlara daha fazla iletişim fırsatları sağlama dahil olmak üzere insan ilişkileri yönetimi tekniklerinin kullanılmasını tavsiye etti.

Üretim sürecindeki gayri resmi ilişkiler, yönetimin emirlerini boykot edebilen veya kurulumlarının uygulanmasına katkıda bulunabilen güçlü bir örgütsel güç olarak kabul edilmiştir. Bu nedenle, insan ilişkileri ekolünün temsilcilerine göre, enformel ilişkilerin seyrine asla izin verilmemeli, işçiler ve yönetim arasındaki işbirliği temelinde yönetilmelidir. Böylece, resmi organizasyon, olduğu gibi, gayri resmi yapılar tarafından güçlendirildi ve ikincisi artık kusurlu olarak görülmedi, aksine, tüm işletmenin etkin işleyişinin gerekli bir bileşeni olarak kabul edildi.

İnsan ilişkileri okulunun dezavantajları, özyönetim ve üretimde işçilerin öz örgütlenmesi konularını görmezden gelmeyi içerir; bilim adamları, sosyo-psikolojik yöntemler kullanarak işçiler üzerindeki etki düzeyini açıkça abarttılar.

İnsan ilişkileri okulunun temel kavramları

1. İnsan ilişkileri okulunun kurucusu E. Mayo tarafından yapılan sonuçlar.

1. Bir işçinin performansı, fiziksel yeteneklerinden ziyade grup normları tarafından belirlenir. Belirli davranış standartlarını veya bir kişinin konumunu karakterize eden tüm normlar, grup yaptırımlarıyla desteklenir. Grup normları, esasen gayri resmi organizasyonu yöneten yazılı olmayan kurallardır.

2. İşçiler bireylerden çok bir grubun üyeleri olarak hareket eder veya kararlar alırlar: davranışları çoğu durumda grup normları tarafından belirlenir.

3. Gayri resmi liderlerin grubun hedeflerine ulaşması, grup normlarının oluşturulması ve sürdürülmesi için özel önemi. Grubun lideri, etkinliği grup normlarına en yakın olan, yani davranışı grubun hedeflerine ulaşmasıyla en tutarlı olarak algılanan kişidir.

Buna dayanarak, yönetici iki işlevi yerine getirir: ekonomik ve sosyal. Birincisi, örgütün amacını en üst düzeye çıkarmaya yöneliktir, ikincisi --- birlikte etkili bir şekilde çalışan işçi derneklerinin ve gruplarının yaratılması ve yönetilmesidir.

Mayo'ya göre, herhangi bir emek örgütü, ana tezleri aşağıdaki gibi olan tek ve entegre bir sosyal yapıya sahiptir:

insanlar esas olarak sosyal ihtiyaçlar tarafından motive edilirler ve diğer insanlarla olan ilişkileri aracılığıyla kendi bireyselliklerini hissederler;

Sanayi devriminin ve emek sürecinin rasyonelleşmesinin bir sonucu olarak, bu tür çalışma çekiciliğini büyük ölçüde yitirmiştir, bu nedenle bir kişi sosyal ilişkilerde doyum aramalıdır;

insanlar, liderlikten kaynaklanan güdüler ve kontrol önlemlerinden çok, kendilerine eşit bir grup insanın sosyal etkisine daha duyarlıdır;

Lider, astlarının sosyal ihtiyaçlarını ve anlaşılma isteklerini karşılayabiliyorsa, çalışan liderin emirlerine cevap verir.

İnsan ilişkileri okulunun modern araştırmacıları, önceki kavramlarda, başlıcaları olan birçok değişiklik yaptı:

* Bir kişinin sosyal grup ihtiyaçlarına artan ilgi;

* Aşırı uzmanlaşmanın olumsuz etkilerini dağıtarak işleri zenginleştirme arzusu;

* Güç hiyerarşisine yapılan vurgunun reddedilmesi ve "topraktan yönetim", "katılımcı yönetim" çağrısı;

* Örgütün enformel tarafının, çalışanların zihniyetinin ve enformel ilişkilerin rolünün tanınmasının artırılması”;

* Resmi ve gayri resmi kuruluşların etkileşimini incelemek için araç ve yöntemlerin geliştirilmesi.

2. Maslow'un ana sonuçları

İnsanların eylemlerinin nedenleri esas olarak ekonomik güçler değil, para yardımı ile yalnızca kısmen ve dolaylı olarak karşılanabilecek çeşitli ihtiyaçlardır. Maslow, üstlerin daha etkili eylemleri, çalışanlarla istişare ve işyerinde karşılıklı iletişim için onlara daha fazla fırsat sağlanması dahil olmak üzere insan ilişkileri yönetimi tekniklerinin kullanılmasını tavsiye etti.

Maslow, tüm ihtiyaçların doğuştan geldiğini öne sürdü ve bir kişiyi öncelik sırasına göre motive etmede ihtiyaçlar hiyerarşisi kavramını sundu:

Bu planın temeli, baskın olanın ihtiyacı olduğu kuralıdır.

Bir kişinin en üstteki ihtiyaçların farkına varabilmesi ve bu ihtiyaçlar tarafından motive edilebilmesi için en alttakilerin az ya da çok tatmin olması gerekir, yani hiyerarşinin en altındaki ihtiyaçların tatmini en üstteki ihtiyaçların gerçekleştirilmesini mümkün kılar. hiyerarşi. Maslow'a göre ortalama bir insan ihtiyaçlarını şu şekilde karşılar:

fizyolojik -% 85,

güvenlik ve koruma - %70,

sevgi ve ait olma - %50,

benlik saygısı -% 40,

kendini gerçekleştirme - %10.

Genel İlkeler

İnsan ilişkileri ekolünün dikkate aldığı konu yelpazesi, “güç” ve “otorite” gibi kategorileri, bunların farklılaşmasını ve gayri resmi algısını, sorumluluğu, sorumluluğun devredilmesini vb. içeriyordu. Doğru motivasyonla ve tüm paydaşların çıkarları dikkate alınarak gerçekleştirilebilecek emek ve sermaye arasındaki uyum fikri ortaya atıldı. Bu okulun temsilcileri, başarılı bir yönetim için, bir yöneticinin işçilerle resmi etkileşimleri bırakması ve daha yüksek organlar tarafından atanmayan ve onlar tarafından tanınan bir lider olması gerektiğine inanıyordu. Lider duruma göre yönetmelidir. Resmi bir lider, "halkın sevgisini" kazanmış, gayri resmi bir lider olmaya çalışmalıdır. Bu kolay bir iş değil, bir "sosyal sanat"tır.

Bu okulun araştırmacıları, yönetim çalışanlarına büyük özen gösterirse, çalışanlar arasındaki memnuniyet düzeyinin artması ve bunun da doğal olarak verimlilik artışına yol açması gerçeğinden yola çıktılar. Bu okulun taraftarlarının amacı, sistemi sosyo-psikolojik faktörlerden etkileyerek yönetmeye çalışmaktı.

Okulun temel amacı, insan kaynaklarının verimliliğini artırarak organizasyonun verimliliğini artırmaktı. Ana varsayım, davranış biliminin doğru uygulanmasının her zaman hem çalışanın hem de örgütün verimliliğini artıracağıydı.

Psikoloji ve insan ilişkileri okuluna bitişik bilim adamlarının araştırmalarında büyük bir yer, bir organizasyondaki insanları motive etme sorunları tarafından işgal edilmektedir. İnsanların eylemlerinin nedenleri, bilimsel yönetim okulunun destekçileri ve takipçilerinin inandığı gibi, esas olarak ekonomik olmayan güçler ve yalnızca kısmen ve dolaylı olarak para yardımı ile karşılanabilecek çeşitli ihtiyaçlardır.

İnsan ilişkileri okulunun bir temsilcisi olan Mary P. Follett'e göre, “bir kişinin diğerine tabi olması olarak alınan güç, insan duygularını rahatsız eder ve etkili bir endüstriyel organizasyonun temeli olamaz. Demokrasi, herkesi kullanan ve bireysel bireylerin kusurlarını toplum yaşamında dokuyan şeylerle telafi eden devasa güçtür. Liderlik, hükmetmeye alışmış birinin kaderi değildir; Liderler sadece doğuştan değil, aynı zamanda uygun eğitimle de yapılır. Gerçek bir lider sadece gelecekteki durumu tahmin etmekle kalmamalı, aynı zamanda onu yaratmalıdır.

Çözüm

Bu makale, insan ilişkileri okulunun yanı sıra ortaya çıkması için ön koşulları, bu okulun en ünlü temsilcilerinin biyografilerini ve ana görüşlerini sunar, analiz eder ve ayrıntılı olarak açıklar. Yönetimin bir bilim olarak gelişiminin yanı sıra yönetim ve psikolojinin bir parçası olarak, insan ilişkileri okulu büyük bir rol oynar, bu nedenle bu okulun temel ilke ve kavramları herkes tarafından bilinmeli ve anlaşılmalıdır. Bu okulu incelerken, ana temsilcilerini, biyografilerini ve temel görüşlerini de bilmek gerekir. Ek olarak, insan ilişkileri okulu hakkındaki verileri analiz ederken, ortaya çıkması için ön koşulları ve o zamanların yönetim biliminin durumunu unutmamak gerekir.

ilk bölümde Bu ders, insan ilişkileri okulunun ortaya çıkmasından önceki yönetim biliminin durumunu açıklar. Bu, ifade edilen teorilerin tüm yeniliğini göstermek ve o dönemde var olan okullar ile insan ilişkileri okulu arasındaki karşıtlığı göstermek için yapılır. Ayrıca birinci bölümde bu okulun ortaya çıkması için ön koşullar sunulmuştur. Modern bilim adamlarına göre ana ön koşul, Hawthorne deneyiydi. Bu nedenle, bu kurs, bu deneyin özünü ve insan ilişkileri okulunun temsilcilerinin bu deneyle ilgili olarak vardığı sonuçları açıklamaktadır.

ikinci bölümde Bu okulun en ünlü temsilcilerinin biyografileri ve ana görüşleri sunulmaktadır. Bu bölüm ayrıca, insan ilişkileri okulunun en önde gelen temsilcilerinden bazı alıntılar ile bu temsilciler tarafından önerilen şemalar, hiyerarşiler ve ana eserler sunmaktadır.

üçüncü bölümde yukarıdakilerin hepsini özetler. Üçüncü bölüm en genelleştirilmiş ve bilgilendiricidir. Bu bölüm, bireysel temsilciler yerine tüm insan ilişkileri okulundaki ana görüşleri sunar ve özetler. Bu bölüm aynı zamanda o zamana göre önerilen teori ve kavramların tüm yeniliklerini de gösterir. Bu, insan ilişkileri okulunun yenilikleri olan paragraf 3.1'de açıkça görülmektedir. Üçüncü bölüm, insan ilişkileri okulunun, kavramlarının ve temel ilkelerinin tam bir resmini verdiği için bu çalışmadaki en önemli ve anlamlıdır. İnsan ilişkileri okulu hakkında en doğru sonuçları çıkarmak, modern yönetim bilimi için önemini ve önemini anlamak, bu bölümü analiz ederek olur.

Bu, örgütsel davranışın seyrini incelerken gereklidir, çünkü insan ilişkileri okulu bir gruptaki insan davranışı gibi önemli faktörleri tanımlar, gayri resmi grupların insan davranışı ve emek verimliliği üzerindeki etkisini inceler.

Bu çalışmayı yazdıktan veya inceledikten sonra, insan ilişkileri okulunun yönetimdeki tüm bilimsel yönlerin en önemlisi olduğu sonucuna varabiliriz. Bu okul, o zamanların yönetim biliminde en önemli, değerli ve ilerici öğretimdi. Kesinlikle çünkü insan ilişkileri okulu insanı üretimin ana faktörü olarak gören Modern toplum, yönetim alanında büyük bir sıçrama yaptı ve bu da bilim, teknoloji ve üretimin artmasına katkıda bulunuyor. İnsan İlişkileri Okulu, daha sonraki ve daha gelişmiş okulların ortaya çıkmasına zemin hazırladı. Şüphesiz insan ilişkileri ekolünün yönetim bilimlerinin gelişimine büyük katkısı olmuştur. Bu okul birçok kullanan ilk okuldu. psikolojik yöntemler ve yönetim uygulamaları. İnsan ilişkileri okulu sayesinde, bir kişiyi işe alırken ve onu yönetirken, belirli bir kişinin zihinsel ve psikolojik sağlığı, bir grup içindeki davranışı analiz edilmeye başlandı. Bir çalışanı işe alırken, gelecekteki çalışan, performans seviyesini belirlemek ve bu çalışanın belirli bir faaliyet türü için ne kadar uygun olduğunu belirlemek için belirli testler yapmaya başladı. İnsan ilişkileri ekolü sayesinde yönetim bilimleri terimi kullanmaya başlamıştır. motivasyon, çeşitli dikkate almaya başladı ihtiyaçlar daha önce dikkate alınmamış bir kişinin, örneğin odadaki aydınlatma seviyesi. İnsan ilişkileri okulunun temsilcileri, yöneticiye çalışanları yönetme sürecinde yardımcı olan insan ihtiyaçlarının ayrıntılı, eksiksiz, ancak aynı zamanda anlaşılabilir bir sınıflandırmasını verdi.

Dolayısıyla insan ilişkileri okulu, zamanının en ilerici ve önemli okuluydu. Bu okul sayesinde toplum ileriye doğru büyük bir sıçrama yaptı.

bibliyografik liste

1 Bolshakov A. "Yönetim". öğretici. SPb, ed. CJSC "Piter", 2000 Serisi Kısa kurs.

2 Egorshin A.P. Personel yönetimi. N. Novgorod: NIMB, 1997.

3 Egorshin A.P. "Personel yönetimi", ed. N.Novgorod - NIMB, 1999

4 Eremina B. L, Bazarova T. Yu "Personel yönetimi". Üniversiteler için ders kitabı, M.: UNITI, 1998.

5 Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. "İşletmede personel yönetiminin organizasyonu" - M. GAÜ, 1994

6 Knorring V.I. "Teori, uygulama ve yönetim sanatı". "Yönetim" uzmanlık alanındaki üniversiteler için ders kitabı. M-1999, NORMA-INFRA.

7 Lapusta M. G. "İşletme müdürünün referans kitabı", 4. baskı, düzeltildi, değiştirildi. ve ek M.: INFRA-M, 2000

8 Maslov E.V. Kurumsal personel yönetimi, 2000

9 Meskon M.H., Albert M., Hedouri F. "Yönetimin Temelleri". Başına. İngilizceden. M. Vaka. 1992.

10 Meskon M., Albert M., Hedouri F. "Yönetimin Temelleri". Başına. İngilizce'den - M.: "Delo LTD", 1995.

11 Ponomarev A.Ya. "İdari ve ekonomik yönetime giriş", St. Petersburg. 1995.

12 Khrolenko A. T. "Öz yönetim" M. Ekonomi. 1996

13 Tsypkin Yu.A., Lyukshinov A.N., Eriashvili N.D. "Yönetim" UNITI Moskova, 2001.