5. Politik, Ekonomik, Sosyal ve Teknolojik Analiz (PEST Analizi)

KONU 4. FUARIN EKONOMİK RİSK ANALİZİ

yönetim kavramı

Kontrol planlama, değerlendirme, proje uygulama ve kontrol süreçlerini içeren tüm faaliyetleri ve tüm karar vericileri içeren kapsamlı bir kavramdır.

Bir bilim olarak yönetim teorisi Geçen yüzyılın sonunda ortaya çıktı ve o zamandan beri önemli değişiklikler geçirdi.

kavramı bilimsel yönetim” ilk kez haklı olarak yönetim teorisinin kurucusu olarak kabul edilen Frederick W. Taylor tarafından değil, 1910'da Amerikan nakliye şirketlerinin temsilcisi Louis Brandeis tarafından tanıtıldı. kesin olarak belirli yasalara, kurallara ve ilkelere dayanan bilimdir.

Son 50 yıldır, İK terimi, personeli işe alma, geliştirme, eğitim, rotasyon, güvenceye alma ve işten çıkarmaya adanmış yönetimin işlevini tanımlamak için kullanılmıştır.

- iş tatminlerini dikkate alarak, iş gücü, deneyim, yetenek kullanımı yoluyla şirketin hedeflerine ulaşmayı amaçlayan insanları yönetmek için bir tür faaliyet.

Modern tanımlama yaklaşımı, işten memnun personelin müşteri sadakati, maliyet tasarrufu ve karlılık gibi kurumsal hedeflere katkısını vurgular. Bu, yirminci yüzyılın son on yılında "personel yönetimi" kavramının revizyonundan kaynaklanmaktadır. Kuruluşun çalışma ortamına, çalışanlarla etkileşim prosedürlerinin katı bir şekilde düzenlenmesinin hakim olduğu, işverenler ve çalışanlar arasındaki çelişkili ilişkileri değiştirmek, işbirliği ortamı, aşağıdaki özelliklere sahiptir:

• küçük çalışma grupları içinde işbirliği;
• müşteri memnuniyetine odaklanmak;
• iş hedeflerine ve bu hedeflere ulaşmak için personelin katılımına büyük önem verilir;
• örgütsel hiyerarşik yapıların tabakalaşması ve sorumluluğun çalışma gruplarının liderlerine devredilmesi.

Buna dayanarak, "personel yönetimi" ve "insan kaynakları yönetimi" kavramları arasındaki aşağıdaki farklar ayırt edilebilir (Tablo 1):

Anlam açısından, "İnsan kaynakları" kavramı, "personel potansiyeli", "emek potansiyeli", "entelektüel potansiyel" gibi kavramlarla yakından ilişkilidir ve her birini ayrı ayrı hacim olarak aşar.

Aynı zamanda, bu kategorideki - yönetici/yönetici/danışman/uzman - açık pozisyonların içeriğinin bir analizi, "personel" ve "insan kaynakları" uzmanları arasında temel bir fark olmadığını göstermektedir.

• nitelikli çalışan ihtiyacının planlanması;
• personel alımı ve iş tanımlarının hazırlanması;
• ve bir çalışan ekibinin oluşturulması;
• iş ve kontrol kalitesinin analizi;
• mesleki eğitim ve ileri eğitim programlarının geliştirilmesi;
• çalışanların belgelendirilmesi: kriterler, yöntemler, değerlendirmeler;
• motivasyon: maaş, ikramiye, faydalar, promosyonlar.

İK Modelleri

AT modern koşullar Dünya yönetim uygulamasında, genel ekonomik başarıya ulaşmak ve çalışanların kişisel ihtiyaçlarını karşılamak için emek ve yaratıcı potansiyelin daha eksiksiz bir şekilde gerçekleştirilmesini amaçlayan çeşitli personel teknolojileri, personel yönetimi modelleri kullanılmaktadır.

Genel olarak, modern personel yönetimi modelleri teknokratik, ekonomik, modern olarak ayrılabilir.

Gelişmiş ülkelerden uzmanlar ve araştırmacılar, aşağıdaki personel yönetimi modellerini ayırt eder:

• motivasyon yoluyla yönetim;
• çerçeve yönetimi;
• delegasyon temelli yönetim;
• girişimcilik yönetimi.

Motivasyon yoluyla yönetimçalışanların ihtiyaçları, ilgi alanları, ruh halleri, kişisel hedeflerinin araştırılmasına ve ayrıca motivasyonun organizasyonun üretim gereksinimleri ve hedefleri ile bütünleştirilmesi olasılığına dayanır. personel politikası böyle bir model ile insan kaynaklarının geliştirilmesine, ahlaki ve psikolojik iklimin güçlendirilmesine ve sosyal programların uygulanmasına odaklanmaktadır.

Etkili bir motivasyon modeli seçimine dayalı, motivasyon önceliklerine dayalı bir yönetim sisteminin kurulmasıdır.

çerçeve yönetimiçalışanların inisiyatif, sorumluluk ve bağımsızlığının gelişimi için koşullar yaratır, organizasyondaki organizasyon ve iletişim seviyesini arttırır, iş memnuniyetinin büyümesine katkıda bulunur ve kurumsal bir liderlik tarzı geliştirir.

Delegasyon bazlı yönetim. Daha gelişmiş bir insan kaynakları yönetimi sistemi, çalışanların yetkinlik ve sorumluluk, bağımsız olarak karar verme ve bunları uygulama hakkının devredildiği yetkilendirme yoluyla yönetimdir.

Merkezde girişimci yönetim Adını iki kelimeden alan iç girişimcilik kavramı yatıyor: "girişimcilik" - girişimcilik ve "intre" - içsel. Bu kavramın özü, bir girişimciler, yenilikçiler ve yaratıcılar topluluğu olarak temsil edilebilecek kuruluş içindeki girişimcilik faaliyetinin geliştirilmesidir.

Modern bilim ve yönetim pratiğinde, yukarıdaki analizin gösterdiği gibi, iş organizasyonlarının kilit ve stratejik bir kaynağı olarak insan kaynakları yönetimi alanında yeni yaklaşımlar, kavramlar, fikirler için sürekli bir iyileştirme, güncelleme ve arama süreci vardır. Belirli bir yönetim modelinin seçimi, iş türünden, kurumsal strateji ve kültürden ve kurumsal çevreden etkilenir. Bir organizasyonda başarılı bir şekilde işleyen bir model, onu organizasyonel yönetim sistemine entegre etmek mümkün olmadığı için bir başkası için hiç etkili olmayabilir.

personel yönetimi kavramı

personel yönetimi kavramı- belirli koşullarda bir personel yönetim mekanizmasının oluşturulmasına yönelik teorik ve metodolojik temel ile pratik yaklaşımlar sistemi.

Bugün birçok kişi, ünlü Rus bilim adamının yönetim L.I. Evenenko personel yönetimine yönelik üç ana yaklaşım içinde geliştirilen dört kavramı vurgular:

• ekonomik;
• organik;
• hümanist.

Ekonomik yaklaşım, emek kaynaklarının kullanımı kavramını doğurmuştur. Bu yaklaşım içinde lider yer, işletmedeki kişilerin yönetsel eğitiminden ziyade teknik tarafından işgal edilir.. XX yüzyılın başında. üretimdeki bir kişi yerine, yalnızca işlevi dikkate alındı ​​- maliyetler ve ücretlerle ölçüldü. Özünde, bir dizi mekanik ilişkidir ve bir mekanizma gibi hareket etmelidir: algoritmik, verimli, güvenilir ve öngörülebilir. Batı'da bu kavram Marksizm ve Taylorizm'de ve SSCB'de emeğin devlet tarafından sömürülmesinde yansıtıldı.

Organik paradigma çerçevesinde, ikinci personel yönetimi kavramı ve üçüncü insan kaynakları yönetimi kavramı sürekli olarak gelişmiştir.

1930'lardan bu yana gelişen personel yönetimi kavramının bilimsel temeli, bir kişinin resmi bir rol - bir pozisyon olarak kabul edildiği ve yönetimin idari mekanizmalar (ilkeler, yöntemler) aracılığıyla gerçekleştirildiği bürokratik örgütler teorisiydi. , yetkiler, işlevler).

İnsan kaynakları yönetimi kavramı çerçevesinde bir kişi düşünülmeye başlandı. konum (yapısal unsur) olarak değil, yenilenemez bir kaynak olarak- üç ana bileşenin birliğinde sosyal organizasyonun bir unsuru - emek işlevi, sosyal ilişkiler, çalışanın durumu. Rus pratiğinde, bu kavram 30 yıldan fazla bir süredir parça parça kullanılmaktadır ve perestroyka yıllarında “insan faktörünün aktivasyonunda” yaygınlaşmıştır.

Personel yönetimine yeni bir bakış açısı getiren organik yaklaşımdı. Yönetim faaliyetleri iş organizasyonunun geleneksel işlevlerinin ötesinde ve ücretler.

Yirminci yüzyılın sonunda. sosyal ve insani yönlerin gelişmesiyle birlikte, bir insan yönetimi sistemi oluşturulmuştur, burada insanlar, organizasyonun ana kaynağını ve sosyal değerini temsil eder..

Belirtilen kavramları analiz ederek, personel yönetimine yaklaşımları genelleştirmek, vurgulayarak mümkündür. insanın toplumsal üretimdeki rolünün iki kutbu:

• üretim sisteminin kaynağı olarak insan (emek, insan, insan) üretim ve yönetim sürecinin önemli bir unsurudur;
• ihtiyaçları, güdüleri, değerleri, ilişkileri olan bir kişi olarak bir kişi, yönetimin ana konusudur.

Araştırmacıların bir diğer kısmı, personeli, çalışanların en önemli alt sistem olarak hareket ettiği alt sistemler teorisi açısından ele almaktadır.

Bir kişinin üretimdeki rolünün analizine yönelik yukarıdaki tüm yaklaşımlar dikkate alındığında, bilinen kavramları bir kare şeklinde aşağıdaki gibi sınıflandırmak mümkündür (Şekil 2).

Y ekseni, kavramların ekonomik veya sosyal sistemlerin çekiciliğine göre dağılımını, apsis ise bir kişinin bir kaynak olarak ve üretim sürecinde bir kişi olarak değerlendirilmesine göre kavramların bölünmesini gösterir.

Personel yönetimi, ana amacı belirli bir kişi olan bir yönetim faaliyetinin belirli bir işlevidir. Modern kavramlar, bir yandan idari yönetimin ilke ve yöntemlerine, diğer yandan bireyin kapsamlı gelişimi kavramına ve insan ilişkileri teorisine dayanmaktadır.

Planı geliştirerek ve pazardaki konumunu güçlendirerek, her şirket hedeflerine ulaşmak için belirli beceri ve bilgileri kullanır. Herhangi bir yönetici ve patron, başarının ekipteki hiyerarşik zincire bağlı olduğunu bilir. Büyük bir ekibin her üyesi ne kadar verimli çalışırsa, sonuç o kadar iyi olur.

Yetkili bir patron, astlarını yönetir ve işin kalitesinin, onu nasıl yaptığına bağlı olduğunu bilir. Personel yönetimi, her şeyden önce, emeğin organizasyonudur. Patron organizasyon becerilerine sahip olduğunda, çok daha başarılı olma şansına sahiptir. Organizasyon - Fransızca. organizasyon - ilişkilerin, ekipteki ilişkilerin iyileştirilmesine yol açan bir dizi süreç veya eylem. Organize eden patron, çalışanların çalışması için doğru ortamı yaratır, onları belirli bir görev üzerinde çalışmak üzere ekipler halinde birleştirir. Personel yönetimi, personelin sistemleştirilmesini ve optimizasyonunu içerir.

İşyerinde, astların size nasıl davrandığı çok önemlidir. Her insanın bireysel bir yönetim tarzı vardır. Patron-arkadaşsanız, buna göre muamele görürsünüz, bu da işin verimliliğini etkileyebilir. Patron olmak bir arkadaştır, belki de tüm yönetim tarzlarının en iyi seçeneğidir. Sadece size güvenmekle kalmaz, aynı zamanda her şeyi daha iyi ve daha hızlı yapmaya çalışırlar. Bölüm başkanının yönetim tarzının sadece karşılıklı dostluğa değil, aynı zamanda saygıya da dayanması en iyisidir. Takımda ne kadar saygı görürseniz, o kadar fazla otoriteniz olur. Genel olarak, personel yönetimi gibi bir kavram için altın ortalamaya da ihtiyaç vardır.

Astlarınızın personeli ne kadar büyükse ve işletmenin bütçesi ne kadar büyükse, yönetim kaynaklarının rasyonel kullanımı hakkında o kadar çok düşünür. Kaynaklar sadece işletmedeki makineleri değil, aynı zamanda işçilerin kendilerini de içerir. Yükü daha fazla vermek veya çalışma gününüzü ve bununla birlikte maaşınızı azaltmak için - her yönetim böyle bir karara varabilir. Personel yönetiminin maliyetleri talepte olmalı, maddi açıdan etkili olmalıdır.

Personel yönetimi her zaman işe doğru yaklaşımdır. Yönetimdeki faaliyetler, çalışanların tüm yeteneklerini gerçekleştirmeyi amaçlamaktadır. Bu, görevlerin, hedeflerin ve planların uygulanması üzerinde amaçlı bir etkidir. Yönetimin yönetsel faaliyeti, bir kişinin oranına ve görevlerine dayanmaktadır.

Personel yönetimine üç ana yaklaşım vardır: ekonomik, organik ve insancıl:

ekonomik yaklaşım her birimizin varlığı için en gerekli şekilde ifade edildi. İşveren, ikramiyeleri artırarak, belirli görevlerin performansına ikramiye koyarak emeğimizin verimliliğini teşvik eder. Örneğin, satış yavaş hareket eden mallar veya sizin adınıza rekor sayıda işlem yaparak vadedilen bonusu alırsınız. Takımdaki sağlıklı rekabet her zaman çalışanları sonuca iter. Sonuç olarak, işverenin istediği her şeyi aldığı ve çalışanın bir ikramiye ve daha fazla çalışma arzusu olduğu ortaya çıktı. Yaşamak istiyorsan, dönebilirsin. İyi para kazanmak istiyorsanız - çalışın! İşveren ipucu: Çalışanlarınızı cesaretlendirerek ve cesaretlendirerek işgücünüzden en iyi şekilde yararlanın.

Organik Yaklaşımözünde kaliteli bir ekip çalışması vardır. Liderleri belirleyin ve diğer ekip üyelerinde liderlik nitelikleri geliştirmeye odaklanın. Personel memurlarının ve işe alım görevlilerinin işlevleri genişlemektedir. Artık sadece çalışanların akışını kaydedip kontrol etmekle kalmıyorlar, aynı zamanda çalışanların aranması ve seçilmesiyle de aktif olarak ilgileniyorlar. İK görevlileri, büyüme beklentileri olan önemli çalışanlar için kariyer planlar. Patron, personeli, işçilerin ihtiyaçlarına göre yönetmelidir. Her ekip üyesinin kendini gerçekleştirme ve sadece iyi çalışma için tam olarak neyin eksik olduğunu ayırt edebilmeli ve görebilmelidir. Bir çalışanın kendine saygısı yoksa, çalışması gelişmeyi, bir kişi olmayı amaçlamalıdır. Çalışan işteki sorumluluğunu anlarsa, benlik saygısı da “uyanacaktır”. Her çalışanın meslektaşları ile iletişim kurma ve deneyim alışverişinde bulunma ihtiyacı vardır.

hümanist yaklaşım. Her insan zevkle çalışmalı ve topluma fayda sağlamalıdır. Aramızda kim hayatta ve işte yerini bulmak istemedi? Personel yönetimi, bir dereceye kadar, bir kişinin işinin bu olup olmadığını, bunu başarıp başarmadığını anlamasına yardımcı olur. Her şirketin kendi değerleri, öncelikleri ve ana görevleri vardır. Ayrıca her insanın hayatında bulunurlar. Bir şirket, sürekli çalışanları geliştirme ve teşvik etme hedefini belirlerken, diğeri yalnızca başarılı çalışanlara odaklanır ve onları ekibine çeker. Daha gelişmiş bir ikinci planımız var. Ve Japonya'da, bir çalışan üniversitede izlenir ve kalıcı bir iş teklif edilir. "Kalıcı" kelimesi, çalışanın emeklilik yaşına gelene kadar tüm çalışma hayatı için anlamına gelir. Ömür boyu istihdam, işvereni ve çalışanı "getirir".

Bir organizasyonda personel yönetimine yönelik başka yaklaşımlar da vardır.

Stratejik yaklaşım: Bu yaklaşım, kuruluşun uzun vadeli stratejisi ve stratejik yönetimi ile ilgilidir. Bu yaklaşım süreç modeline dayanmaktadır. stratejik Yönetim(kuruluşun SWOT analizine göre değerlendirilmesi, tanımı

kuruluşun stratejik hedefleri ve stratejisi, kuruluş stratejisinin uygulanması, zorunlu geri bildirimle kontrol ve döngünün tekrarlanabilirliği).

Sistem yaklaşımı. Bu yaklaşım, organizasyonu dış çevre içinde bir sistem olarak ele alır ve personel yönetimi, çevre ile ilgili her şeyi içeri ve dışarı dönüştürmek için sosyal ve teknolojik süreçleri birleştirmelidir. Sistem yaklaşımı aynı zamanda personel yönetimini, etkileşimli unsurların bir kompleksi olarak hareket eden kuruluşun yönetim sisteminin bir parçası, bir bileşeni olarak tanımlar: niteliksel olarak tanımlanmış bir kurumsal bütünlük oluşturan konular ve nesneler, süreçler, ilişkiler. Öte yandan, bir kuruluşun personel yönetimi, yönetim amaçlarının ve konularının işlev gördüğü, bağımsız olarak işleyen ve uygun şekilde organize edilmiş bir alt sistemdir.

yönetim ilişkilerini geliştirmek, insan kaynağının oluşumu, geliştirilmesi ve rasyonel kullanımı için belirli görevleri belirlemek ve uygulamak. Aynı zamanda, tüm organizasyonun bir yönetim bileşeni olan personel yönetim sistemi, tüm çevresi ile etkileşime girer, çıkarlarını dikkate alır ve tatmin eder. Çevrede genel kabul görmüş ilkeler ve personel yönetiminin temellerini belirleyen ilke ve normlar çerçevesinde çalışır. Personel yönetimi, belirli görevlerin, mekanizmaların, teknolojilerin uygulanması da dahil olmak üzere bağımsız olarak çalışan bir personel çalışması sistemi olabilir.

Karmaşık bir yaklaşım. Yönetimin ekonomik, örgütsel, psikolojik yönlerini, aralarında ve karşılıklı bağımlılıklarında dikkate almak gerekir. Yönetimin bu yönlerinden biri gözden kaçırılırsa, sorun çözülemez.

Entegrasyon yaklaşımı. Dikeyde yönetim kademeleri ile yatayda yönetim konuları arasındaki ilişkinin güçlendirilmesine yönelik bir çalışma bulunmaktadır.

Pazarlama yaklaşımı. Ziyaretçiye, tüketiciye, müşteriye yönlendirme.

Işlevsel yaklaşım. Personel yönetimi - insan kaynakları yönetimi departmanları, personel hizmetleri tarafından gerçekleştirilen bir dizi işlev.

süreç yaklaşımı. Personel yönetimi işlevlerinin birbiriyle ilişkili ve birbirine bağımlı olarak ele alınması.

Dinamik Yaklaşım. Sebep-sonuç ilişkilerinin belirlenmesi, gelişimde ikincillik, geriye dönük ve ileriye dönük analiz.

Düzenleyici Yaklaşım. Yönetim sisteminin tüm alt sistemleri için yönetim standartlarının oluşturulması.

İdari yaklaşım. Normatif belgelerde/eylemlerde işlevlerin, hakların, yükümlülüklerin düzenlenmesi: emirler, talimatlar, talimatlar, standartlar, talimatlar, düzenlemeler.

Davranışsal yaklaşım. Bilimsel yönetim yöntemlerine dayalı olarak personele yetenek ve yeteneklerini anlamada yardım.

durumsal yaklaşım. Çeşitli personel yönetimi yöntemlerinin uygulanabilirliği, özel duruma göre belirlenir. Bu durumda, durumsal olarak belirlenen iş ilişkileri aşağıdakiler tarafından belirlenir:

• * yapı iş nitelikleri kişilik,
• * kişiliğin durumu (hedeflerinin yelpazesi, psiko-fizyolojik özellikleri, manevi nitelikleri),
• *Çalışanların sahip olunan pozisyonun gerekliliklerine uygun nitelikleri,
• * durum ve gelişme beklentileri hakkında bilgi,
• * ücretler, ücretler ve daha fazla ücret artışı için beklentiler,
• * yapılanma ve iş bölümü,
• * çalışma koşullarının düzenlenmesi,
• * Kişilerarası iletişim,
• * Yönetim stili,
• * Ülkedeki ekonomik, politik, sosyal duruma bağlı olarak çalışanların yaşam koşullarının nesnel durumu.

Her kuruluş kendi yaklaşımını veya nihayetinde kurum kültürünü oluşturan bir dizi yaklaşımı seçer.

Kurumsal kültür, giderek modern bir şirketin ayrılmaz bir parçası haline geliyor. Bir takımda, bir anlaşma imzalanırken, önemli konuları tartışırken söylenmeyen (daha doğrusu, sadece birkaç kez dile getirilen) davranış kuralları, şirketi müşterilerin ve rakiplerin gözünde daha çekici hale getirir.

Yukarıda belirtildiği gibi, bir girişimin (kuruluşun) temeli, belirli bir profesyonel kompozisyon, nitelikler ve ilgi alanları ile karakterize edilen insanlardan oluşur.

Personel, tüm çalışanları, ayrıca çalışan sahipleri ve ortak sahipleri de dahil olmak üzere bir işletmenin (kuruluşun) personelidir.

İşletme personelinin temel özellikleri, sayısı ve yapısıdır.

Bir işletmenin personel sayısı, üretimin, pazarlamanın, yönetimin ve diğer süreçlerin doğasına, karmaşıklığına, emek yoğunluğuna, mekanizasyon derecelerine, otomasyona, bilgisayarlaşmaya vb. Bu faktörler normatif (planlanan) değerini belirler. Şu anda işletmede resmi olarak çalışan çalışan sayısı, liste (gerçek) çalışan sayısı ile karakterize edilir.

İşletme personelinin yapısı, bir dizi özellik ve kategoriye göre birleştirilmiş bir dizi ayrı işçi grubudur.

Aşağıdaki kuruluşların çalışan kategorileri ayırt edilebilir:

1. Üretim sürecine katılarak. Tahsis edilen endüstriyel üretim personeli (PPP) - doğrudan üretimle ilgili işçiler.

Buna karşılık, emek işlevlerinin doğasına bağlı olarak, KÖİ aşağıdaki kategorilere ayrılır:

• - işçiler - yaratılışta doğrudan yer alan işçiler maddi varlıklar veya imalat ve nakliye hizmetlerinin sağlanması. İşçiler, doğrudan ürünlerin üretimi ile ilgili ana ve üretimin sürdürülmesi ile ilgili yardımcılara bölünmüştür;
• - uzmanlar - ekonomik, mühendislik, yasal, idari ve diğer işlevleri yerine getiren savaşçılar. Bunlar şunları içerir: ekonomistler, mühendisler, teknoloji uzmanları, avukatlar, personel müfettişleri, muhasebeciler vb.;
• - çalışanlar (teknik görevliler) - finansal ve uzlaştırma işlevlerini yerine getiren, belgeleri hazırlama ve işleme, temizlik ve diğer işlevleri yerine getiren çalışanlar. Bunlar arasında sekreterler, zaman görevlileri, kasiyerler, nakliye komisyoncuları vb.;
• - kurumsal yönetim işlevlerini yerine getiren yöneticiler.

Endüstriyel olmayan personel (NPP) - üretim ve bakımı ile doğrudan ilgili olmayan çalışanlar, özellikle ürün satan çalışanlar ve ayrıca işletmenin bilançosunda bulunan sosyal altyapı çalışanları.

• 2. Mesleğe veya uzmanlığa göre. Bu alandaki eğitim ve iş tecrübesi sonucunda kazanılan teorik ve pratik becerilere sahip çeşitli meslek veya uzmanlıkların (ekonomistler, muhasebeciler, belirli uzmanlık alanlarındaki işçiler, satış görevlileri vb.) temsilcilerinin oranı, aşağıdakileri yansıtır: profesyonel yapı kurumsal personel.
• 3. İş tecrübesi ile. Personelin hizmet süresine göre yapısı, toplam hizmet süresi olarak kabul edilebilir; bu işletmede iş deneyimi; özel koşullarda iş deneyimi (Uzak Kuzey bölgesinde ve ona eşit olan bölgelerde, sıcak ve tehlikeli atölyelerde vb.).
• 4. Mesleki eğitim derecesine göre (yeterlilik düzeyi). Rusya Federasyonu'nda, işçilerin beceri seviyesi rütbe veya sınıfa ve uzmanlar için kategori, rütbe veya sınıfa göre belirlenir. Belirli işgücü işlevlerini yerine getirmek için gereken farklı beceri seviyelerindeki çalışanların oranı, kuruluş personelinin nitelik yapısına yansıtılır.
• 5. İşçinin yaşına ve cinsiyetine bağlı olarak. Yaş kompozisyonunu incelerken aşağıdaki gruplamalar önerilir: --64, 65 yaş ve üstü. karşılık gelen oran yaş grupları toplam çalışan sayısında ise personelin yaş yapısı şeklinde sunulmaktadır. Kuruluş personelinin cinsiyet ve yaş yapısı, yaşa ek olarak çalışanların cinsiyetini de dikkate alır.
• 6. Eğitim düzeyine göre, yüksek, eksik yüksek, orta uzmanlık ve orta genel eğitime sahip çalışanlar ayırt edilir.

Yukarıdakilere ek olarak, organizasyonun personel yapısı diğer kategorilerde değerlendirilebilir.

• 7. Organizasyon yapısı, yetkililerin işletmenin organizasyon yapısına uygun olarak bileşimi ve tabi kılınmasıdır. Organizasyon yapısının şemasına ve organizasyonun kadrosuna yansıtılır.
• 8. İşlevsel yapı, işletme yönetimi alanındaki işlevsel iş bölümünü ve gerçekleştirdikleri belirli yönetim işlevlerine (personel yönetimi, finans, onarım vb.) bağlı olarak bireysel personel gruplarının oranını yansıtır.
• 9. Sosyal yapı, bir işletmenin işgücünü cinsiyet, yaş, medeni durum, eğitim düzeyi, gelir düzeyi vb. ile ayırt edilen bir grup grup olarak karakterize eder.
• 10. Ekibin rol yapısı, bireysel çalışanlar arasındaki yaratıcı, iletişimsel ve davranışsal rollerin bileşimini ve dağılımını belirler. Yaratıcı roller, organizatörlerin ve mucitlerin karakteristiğidir. İletişimsel roller, çalışanların karar alma sürecine katılımını ve içeriğini belirler. Davranışsal roller, çalışanların işte, evde, çatışma durumlarında tipik davranış kalıplarını karakterize eder.

Kuruluşların personel yönetim sisteminin ana unsurları

Personel yönetimi, işletmenin hedeflerine ulaşmak için işgücü işlevlerinin yerine getirilmesinde çalışanların entelektüel ve fiziksel yeteneklerinin maksimum düzeyde kullanılmasını sağlayan, personel üzerinde amaçlı etkinin bir dizi ilke, yöntem ve aracıdır.

Personel yönetimi, kuruluşun yönetimi ile personel yönetim sisteminin bölümlerinin başkanları ve uzmanları tarafından gerçekleştirilir. Personel yönetiminin merkezinde uygun kavram ve stratejiler, belirli personel yönetimi yöntemleri vardır.

Personel yönetimi kavramı şunları içerir:

• - personel yönetimi metodolojisinin geliştirilmesi. Kuruluşun personelinin özünün bir yönetim nesnesi olarak ele alınması, kuruluş personelinin entegre bir sistemin ayrılmaz bir parçası olduğu fikrine dayanır. Bu pozisyonlardan, personel yönetiminin yöntem ve ilkeleri geliştirilir, bireylerin davranışlarının organizasyonun hedeflerine uygun oluşumu;
• - bir personel yönetim sisteminin oluşturulması. Böyle bir sistemin oluşumu, personel yönetim yapısının organizasyonuna, amaç ve hedeflerin geliştirilmesi, yönetim kararlarının alınması ve uygulanması sürecinde yöneticiler ve uzmanlar arasında dikey ve yatay bağlantıların kurulmasına dayanır;
• - personel yönetimi teknolojisinin geliştirilmesi. Personel yönetimi teknolojileri şunları içerir: işe alım organizasyonu, personel seçimi, personel alımı, iş değerlendirmesi, kariyer rehberliği ve adaptasyonu, eğitim, iş kariyerinin yönetimi ve mesleki terfi, iş motivasyonu ve organizasyonu, çatışma ve stres yönetimi, sosyal gelişimin sağlanması örgütün yapısı, serbest bırakılan personel, sendikalarla etkileşim ve istihdam hizmetleri.

Personel yönetiminin temel ilkeleri - personel yönetimi sürecinde yöneticilerin ve uzmanların uyması gereken kurallar, temel hükümler ve normlar şunları içerir:

• - bilimsel karakter, demokratik merkeziyetçilik, planlama, yönetim birliği;
• - komuta birliği ve meslektaş dayanışması, merkezileşme ve ademi merkeziyetçiliğin bir bileşimi; doğrusal, işlevsel ve hedef yönetimi;
• - kararların uygulanması üzerinde kontrol.

Personel yönetiminin tüm ilkeleri işbirliği içinde, kapsamlı ve hızlı bir şekilde uygulanmaktadır.

Kurumsal personel yönetimi yöntemleri üç gruba ayrılır:

• - idari: personel yönetim yapısının oluşumu; yöneticiler ve uzmanlar arasında dikey ve yatay bağlantıların kurulması, personel alımı ve seçimi vb.;
• - ekonomik: maddi teşvikler ve maddi sübvansiyonların oluşturulması; ekonomik norm ve standartların oluşturulması vb.;
• - sosyo-psikolojik: ekip çalışanlarının sosyo-psikolojik analizi; personelin ahlaki uyarımı vb.

Personel davranışlarının düzenlenmesi aşağıdaki kurumlar kullanılarak gerçekleştirilir:

• - katı kurumlar - bu, kuruluşun yönetim organları tarafından uygun şekilde kabul edilen tüzük ve iç belgelerdir;
• - yumuşak kurumlar kurum kültürü, ahlak, iş ahlakıdır; Belgelenmiş normların bir kişiye karar verirken kılavuzluk etmediği alanlarda davranışın düzenlenmesini sağlamak.

Personel yönetim sistemi

Personel yönetim sistemi, personel yönetiminin tüm işlevlerinin uygulandığı bir sistemdir. Bir genel ve hat yönetimi alt sisteminin yanı sıra homojen işlevlerin yerine getirilmesinde uzmanlaşmış bir dizi işlevsel alt sistemi içerir.

Personel yönetim sistemi aşağıdaki alt sistemleri içerir:

• - genel ve hat yönetimi, organizasyonu bir bütün olarak yönetmek, bireysel fonksiyonel ve üretim birimlerini yönetmek;
• - planlama ve pazarlama, personel politikası ve personel yönetimi stratejisi geliştirme, analiz insan kaynakları, işgücü piyasası analizi, organizasyon personel planlaması ve personel ihtiyacının tahmin edilmesi, reklam organizasyonu;
• - personel alımı ve muhasebesinin yönetimi. Personelin işe alım, mülakat, değerlendirme, seçim, kabul, hareket, teşvik ve işten çıkarma işlemlerinin organizasyonunu gerçekleştirir, mesleki rehberlik ve personelin rasyonel kullanımının organizasyonu, istihdam yönetimi, personel yönetim sisteminin ofis işleri;
• - yönetmek iş ilişkileri. Grup ve kişisel ilişkilerin analizi ve düzenlenmesi, yönetim ilişkileri, endüstriyel çatışmaların ve streslerin yönetimi, sosyo-psikolojik teşhis, uyum etik standartlar ilişkiler, sendikalarla etkileşimin yönetimi;
• - Normal çalışma koşullarının sağlanması. Psikofizyoloji ve iş ergonomisinin gerekliliklerine uygunluk, teknik estetik gerekliliklerine uygunluk, işçi koruması, kuruluşun ve bireysel yetkililerin paramiliter güvenliği gibi işlevleri yerine getirir;
• - personel geliştirme yönetimi. Eğitim, yeniden eğitim ve ileri eğitim, yeni çalışanların adaptasyonu, personelin mevcut periyodik değerlendirmesi, rasyonalizasyon ve yaratıcı faaliyetlerin organizasyonu, bir iş kariyeri ve hizmetinin uygulanması ve mesleki terfi;
• - personel davranış motivasyonunun yönetimi. Aşağıdaki işlevleri yerine getirir: işgücü davranışının yönetimi motivasyonu, işgücü sürecinin düzenlenmesi ve faturalandırılması, ücret sistemlerinin geliştirilmesi, karlara personel katılım biçimlerinin geliştirilmesi, personelin ahlaki teşvik biçimleri;
• - yönetmek sosyal Gelişim. düzenler yemek servisi barınma ve tüketim hizmetleri, kültür ve beden eğitiminin geliştirilmesi, sağlık ve eğlencenin sağlanması, çocuk kurumlarının sağlanması, sosyal sigortaların düzenlenmesi;
• - yönetim organizasyon yapısının geliştirilmesi;
• - yasal destek;
• - personel yönetim sisteminin bilgi desteği.

Kuruluşun personeli ile çalışma süreci aşağıdaki ana unsurları içerir:

• - personel politikasının oluşturulması;
• - personel planlaması;
• - personel seçimi ve seçimi;
• - personel adaptasyonu;
• - personelin yerleştirilmesi;
• - mesleki eğitimin organizasyonu;
• - işletme personelinin değerlendirilmesi;
• - işletmede çatışma yönetimi.

Bu fonksiyonlara daha yakından bakalım:

Personel politikasının oluşumu

Personel yönetimi, şirketin stratejik hedeflerini ve işgücü piyasasının oluşum koşullarını dikkate alan bir personel politikasının geliştirilmesiyle başlar. Kuruluşun personel politikası, teknik ve yatırımla yakından ilgili olmalıdır. Aksi takdirde, kaçınılmaz veya değil etkili kullanım sermaye yatırımları (yeni ekipmana hakim olabilecek personel yok) veya insan kaynaklarının kaybı (yetenekli ve kalifiye insanlar kuruluşta ihtiyaçlarını karşılayan iş bulamıyor).

İK planlaması

Personel planlaması, bir işletmenin genel planlama sisteminin, gerekli sayıda ve kalitede işgücü sağlama ve sosyal ilişkileri geliştirme görevlerinin çözüldüğü bir unsurdur.

Personel planlaması şunları belirlemenizi sağlar: kaç çalışana, hangi niteliklere, ne zaman ve nerede ihtiyaç duyulacağını; belirli işçi kategorileri için hangi gereksinimler geçerlidir; hakkın nasıl çekileceği ve gereksiz personelin nasıl azaltılacağı; personelin potansiyeline göre nasıl kullanılacağı; bu potansiyelin gelişiminin nasıl sağlanacağı, çalışanların becerilerinin nasıl geliştirileceği; adil ücretlerin, personel motivasyonunun nasıl sağlanacağı ve sosyal sorunlarının nasıl çözüleceği; faaliyetlerden hangi maliyetlerin karşılanacağı.

Personel alımı ve seçimi

İşe alım ve seçim süreci, doldurulması gereken boşluklar olduğunda uygulanır.

Bu süreç genellikle birkaç aşamadan oluşur:

• - boş bir iş ve bir boş pozisyon için aday için gereksinimlerin belirlenmesi;
• - adayların seçimi;
• - adayların seçimi;
• - Organizasyona işe alım.

Adaylar için gereksinimlerin resmileştirilmesi, ciddi seçim için bir ön koşuldur. Bu tür resmileştirmenin en yaygın biçimi, bir iş tanımının hazırlanmasıdır, yani. bunu işgal eden çalışanın temel gereksinimlerini ve işlevlerini açıklayan bir belge iş yeri. İşletmelerde görev tanımı, personel departmanı tarafından açık pozisyonun bulunduğu birim başkanı ile birlikte hazırlanır.

Aday için gereksinimleri belirledikten sonra, İK yöneticileri bir sonraki aşamaya geçebilir - adayların seçimi. Bunu yapmak için bir kuruluş birkaç yöntem kullanabilir: kuruluş içinde arama yapmak; çalışanların yardımıyla seçim; kendini ilan eden adaylar; medyadaki duyurular (televizyonda, radyoda, basında, internette); enstitülere ve diğer eğitim kurumlarına seyahat; toplum servisleri iş; emek değişimleri; özel işe alım ajansları.

Adayları seçmek için optimal bir yöntem yoktur, bu nedenle hepsi belirli göreve bağlı olarak kullanılmalıdır.

Adayların seçimi, bir sonraki aşamanın temelidir - işletmenin gelecekteki çalışanlarının seçimi.

Seçim aşamasında, genellikle aşağıdakiler gerçekleşir:

• - gelecekteki çalışanların işletmenin gereksinimlerine uygunluğu için belgelerin (anketler, özgeçmişler, özellikler, öneriler) analizine dayalı olarak adayların ön seçimi;
• - başvuranların doğrulanması ve psikolojik ve mesleki niteliklerinin incelenmesi. Adayları test etmenin en yaygın yollarından biri testtir. Testler genel, profesyonel, sosyo-psikolojiktir. Genel testler yardımıyla zeka, dikkat süresi, görsel hafıza, analitik düşünme, doğruluk, bir durumda hızlı bir şekilde gezinme yeteneği vb. Profesyonel testler, alandaki bilgileri ortaya çıkarır Geleceğin Mesleği, işin hızı ve doğruluğu, ilgili uzmanlık bilgisi, yabancı dil bilgisi, bilgisayar kullanma becerisi vb. Sosyo-psikolojik testler yardımıyla çalışkanlığı, işe olan ilgiyi, insanlarla iletişim kurma yeteneğini, kişisel eğilimleri vb. değerlendirirler;
• - başvuranlarla ilk kişisel tanışma (mülakat). Görüşme genellikle bir İK görevlisi tarafından yapılır. Mülakatta, başvuranın yeterliliği ve kişisel niteliklerinin bir ön değerlendirmesi, işe olan ilgisi gerçekleştirilir. Başvuru sahibi, işletme ve işin içeriği, koşulları, ücretleri vb. hakkında bilgilendirilir. Görüşme sürecinde her iki tarafın çıkarları ve beklentileri, farklılıkları ve tesadüfleri, uzlaşma olasılıkları açıklığa kavuşturulur;
• - başvuranların gerçek niteliklerinin değerlendirilmesi. Bu aşamada aynı pozisyonlar için adayların karşılaştırılması, adayların kişisel ve mesleki niteliklerinin ve pozisyonun gerekliliklerinin karşılaştırılması yapılır. Tipik olarak, İK görevlileri daha fazla doğrulama için en uygun adaylardan birkaçını seçer;
• - seçim, işe alınan uzmanın gelecekteki amiri olan bölüm müdürü ile görüşmeyi tamamlar. Bölüm yöneticisi, kural olarak, ön aşamalarda seçilen gruptan her başvuru sahibi ile bireysel görüşme yapar;
• - Tarafların muvafakati ile iş sözleşmesi yapılır ve atama yapılır.

Personel adaptasyonu

Bir takımda uyum süreci, içeriğe ve koşullara uyum sağlama sürecidir. emek faaliyeti, kuruluşun yakın sosyal çevresine.

Seviye, herhangi bir iş tecrübesi olmayan kişiler için birincil adaptasyon ve organizasyonun diğer bölümlerinde veya diğer işletmelerde iş tecrübesi olan kişiler için ikincil adaptasyon arasında ayrım yapar.

Yöne göre, ayırt ederler:

• - yeni çalışanın işletmeye, politikalarına, çalışma koşullarına, sendikalara tanıtıldığı genel uyum; ev içi sorunlar, işgücünün korunması ve güvenliği vb. konular açıklığa kavuşturulmuştur. Bu tür bir aşinalık, hem organizasyonu personel yönetiminin hizmetinde olan özel bir oryantasyon kursunun yardımıyla hem de yeni çalışanın doğrudan amiri tarafından gerçekleştirilebilir;
• - mesleğin aktif gelişimi, incelikleri, özellikleri, gerekli becerileri, teknikleri, karar verme yöntemleri vb. Mesleki uyum süreci, yeni gelen kişiye bağlı bir danışman veya bölüm yöneticisinin gözetimi ve doğrudan katılımı altında gerçekleşebilir;
• - çalışma koşullarına, çalışma ve dinlenme programına psikofizyolojik uyum. Bu uyarlama, özellikle çalışanın iş deneyimi ve iş becerisine sahip olmadığı durumlarda ve aynı yerdeki çalışma koşullarının ve çalışma saatlerinin kuruluşta kabul edilenlerden farklı olduğu durumlarda esastır. Yeni çalışma koşullarına psikofizyolojik uyumun başarısı, birimde iş güvenliğinden sorumlu kişinin doğrudan kontrolü ile bir danışman veya bölüm yöneticisi tarafından izlenir;
• - takıma ve normlarına, yönetime ve meslektaşlarına, başka bir deyişle organizasyonda gelişen sosyo-psikolojik iklime sosyo-psikolojik uyum. Bu tür bir adaptasyon, önemli zorluklarla ilişkilendirilebilir. Bir takıma katılmak şunlara bağlıdır: kişisel nitelikleri yeni bir çalışan, hayatından ve insan deneyiminden ve ekibin yeni bir meslektaşı kabul etme arzusundan. Çoğu zaman, yeni bir çalışan, mentorların ve yöneticilerin yardımı olmadan kendi başına sosyal ve psikolojik adaptasyondan geçer.

Örgütün amaçlarının etkin çözümü için modern gerçekler, bunun tam tersini gerektirir - örgütün kişiye uyarlanması.

Bu süreç şunları içerir:

• - yeni bir çalışanın işyerinin ergonomi gerekliliklerine göre organizasyonu;
• - çalışma süresinin ritmi ve süresinin esnek düzenlenmesi;
• - yeni çalışanın kişisel özelliklerine ve yeteneklerine göre görevlerin, çalışma işlevlerinin ve belirli görevlerin yeniden dağıtılması;
• - birimin veya organizasyonun bir bütün olarak yeniden yapılandırılması;
• - bireysel malzeme ve maddi olmayan uyarım sistemi.

Açıkçası, yeni bir çalışanın işe alındığı pozisyon ne kadar yüksekse, görev o kadar fazla ve sorumluluk seviyesi ne kadar yüksekse, organizasyonun bireysel özelliklerine uyarlanması o kadar gerekli olur.

Çerçeve yerleştirme

Personel yönetim sisteminin temel bir işlevi, personelin yerleştirilmesidir. Bu süreç, organizasyonun ve çalışanın çıkarlarını dikkate alarak personelin departmanlar ve işler arasında rasyonel dağılımını ifade eder.

Personelin tipik rotasyon şemaları (hareketleri) şunları sağlar:

• - dikey hareket - bir çalışanın hiyerarşik merdivende daha yüksek veya daha düşük bir konuma hareketi;
• - yatay hareket - bir çalışanın pozisyonu korurken organizasyonun bölümleri içinde ve arasında hareketi.

Personel rotasyonu, her çalışanın periyodik değerlendirmesine (onay), personel devir hızının nedenlerinin ve nedenlerinin belirlenmesine, personel kategorilerine ve departmanlara göre iş memnuniyetinin analizine dayanır. Bir çalışanın yer değiştirmesi, kişisel gerekçeli talebine de dayanabilir.

Mesleki eğitim organizasyonu

Personel yönetim sisteminin ana işlevlerinden biri, aşağıdakileri içeren personel eğitimidir:

• - eğitim - belirli mesleklerden çalışanların temel eğitimi ve eğitimi;
• - yeniden eğitim - üretim koşullarındaki değişiklikler, mevzuatta veya bir işletmenin tüzüğünde yapılan değişiklikler, bir çalışanın işgücü potansiyelindeki değişiklikler (örneğin, doğum öncesi veya emeklilik öncesi dönemde) ile bağlantılı olarak yeni ve ilgili mesleklerde eğitim, bir yaralanmadan sonra vb.);
• - ileri eğitim - teorik ve pratik bilgilerin iyileştirilmesi, bir meslekte veya bir çalışanın geliştirme ile bağlantılı olarak zaten hakim olduğu uzmanlıkta mesleki becerilerin geliştirilmesi yeni teknoloji, teknoloji, üretim organizasyonu, emek ve yönetim.

Birkaç tür eğitim vardır:

• - uzmanlaşmış kurumlarda iş başında;
• - uzmanlaşmış kurumlarda üretime ara vererek;
• - uzman kurumlarda tasdik ile harici bir çalışma yoluyla;
• - tasdiksiz kendi kendine eğitim;
• - işte.

Son zamanlarda 1-2 günden birkaç haftaya kadar süren eğitim seminerleri ve eğitimlerin oldukça popüler hale geldiğini de ekleyelim.

Bir eğitim programının geliştirilmesi, personelin bilgi ve becerilerinin "bagajını" ve ayrıca kuruluş için bu tür bir eğitimin stratejik ihtiyacını dikkate almalıdır. Üretim içi eğitim, hat yöneticisinin doğrudan görevlerinden biridir ve etkili bir eğitim sisteminin oluşturulmasını ve personelin yeniden eğitilmesini gerektiren personel potansiyelini geliştirme stratejisinin ayrılmaz bir parçasıdır.

Kuruluşun yönetimi, belirli bir çalışan kategorisi veya bireysel bir çalışan için hangi tür eğitimin gerekli ve en uygun olduğuna karar vermelidir. Her işçi kategorisi için kendi eğitim ve yeniden eğitim sistemini geliştirmek gerekir.

Mesleki eğitimi geliştirmek için son yıllarda yaygın olarak kullanılan en ilerici yöntemlerden biri modüler yaklaşımdır.

İlkeler üzerine inşa edilmiştir:

• - belirli öğrenme çıktılarına odaklanmak;
• - kullanıcıların ihtiyaçlarına göre eğitimin hacmini ve içeriğini ayarlama yeteneği sağlayan esneklik;
• - teorik bilginin pratik gelişim ve becerilerin oluşumu ile optimal oranı;
• - öğretmenlerin yardımıyla öğrenme ve kendi kendine öğrenme için eşit fırsatlar;
• - yeni modüllerin bileşimi ve geliştirilmesindeki değişiklikler nedeniyle programların geliştirilmesi ve güncellenmesinde verimlilik;
• - yüksek bir geliştirme maliyetiyle eğitime harcanan nispeten küçük zaman ve para.

Modüler eğitimde, yöneticiler de dahil olmak üzere bir kuruluşun çalışanları, kişisel ilgi alanlarına veya çalıştıkları kuruluşun ihtiyaçlarına göre ihtiyaç duydukları şeyi alırlar. Dikkat, organizasyon çalışanlarının gerçek problemlerin çözümüne dahil edilerek öğrenme sürecine aktif katılımına odaklanır. Bunu yapmak için, öğrenme sürecinin kendisi, öğrencilerin ihtiyaç duydukları bilgileri aldıkları, organizasyonun sorunlarını çözmek için yararlı olan oturumlara bölünür. Modüllerin sayısı, eğitim programının amaçlarına, karmaşıklığına ve içeriğine bağlıdır.

Bu yaklaşım, teori ile pratiği mümkün olduğunca birleştirmenize olanak tanır ve yalnızca kursiyer için değil, aynı zamanda eğitim için personel gönderen kuruluşlar için de görünür faydalar sağlar. En başarılı olanı, eğitim yönetimi uzmanlarına yönelik modüler yaklaşımdır.

Kurumsal personel değerlendirmesi

Personel değerlendirmesi (sertifikasyon), bir çalışanı ödüllendirme veya cezalandırma olasılığı, terfisinin uygunluğu, zamanlaması ve yönleri veya ikincisinin uygunsuzluğu hakkında oldukça güvenilir bir sonuç çıkarmanıza olanak tanır.

İşletmedeki personelin geleneksel sertifikasyonu birkaç aşamada gerçekleştirilir:

1. Belgelendirmenin sıklığını dikkate alarak zamanlamanın belirlenmesi. Rusya Federasyonu'nda benimsenen uygulamaya göre, tasdik en az üç ila beş yılda bir yapılmalıdır. Özel sertifikasyon koşulları, üst düzey yöneticilerin yanı sıra fonksiyonel yöneticilerle de kararlaştırılır.

Özel şartlar ve belgelendirme takvimi, işletme başkanı tarafından onaylanır ve belgelendirmenin başlamasından en geç iki hafta önce belgelendirilmiş çalışanların dikkatine sunulur.

2. Kompozisyonun belirlenmesi tasdik komisyonu ve katılımcılarının eğitimi. Tasdik komisyonlarının bileşimi, daire başkanlarını, yüksek nitelikli uzmanları, (varsa) sendika örgütlerinin temsilcilerini içerir. Kural olarak, teşebbüsün müdür yardımcısı, tasdik komisyonunun başkanı olarak atanır.

Tasdik komisyonlarının oluşumu da işletme başkanı tarafından onaylanır ve tasdik başlangıcından en geç iki hafta önce onaylanmış çalışanların dikkatine sunulur.

• 3. Personel yönetimi hizmeti tarafından gerçekleştirilen sertifikasyon için organizasyonel hazırlık. Tasdik komisyonunun hazırlanmasına ek olarak şunları da içerir: tasdikli için gerekli belgelerin hazırlanması; açıklayıcı çalışma yapılan çalışanların sertifikalandırma amaçları ve prosedürü hakkında eğitimi.
• 4. Çalışanın bir amir tarafından temsil edilmesi. Sertifikaya tabi her çalışan için, uygulamanın başlamasından en geç iki hafta önce, bölüm müdürü bir sunum hazırlar - aşağıdakilerin kapsamlı bir değerlendirmesini içeren bir belge: çalışanın mesleki eğitiminin uygunluğu kalite gereksinimleri pozisyonuna ve yaptığı işin ücret miktarına göre; profesyonel yeterlilik; işe karşı tutum; resmi görevlerin yerine getirilmesi; geçmiş dönem için performans göstergeleri vb.

Sertifikalı çalışan önceden olmalıdır. Sertifikasyondan en geç iki hafta önce, sunulan materyallere aşina olun.

5. Tasdik komisyonu başvuruyu inceler, belgelendirilen kişiyi ve çalıştığı birim başkanını dinler. İşçinin faaliyetinin değerlendirilmesi ve komisyonun tavsiyeleri, belgeli kişinin yokluğunda açık oylama ile kabul edilir.

• 6. Personel yönetimi servisi, bir sertifika ve belgelendirme sonuçlarına ilişkin bir sipariş hazırlar, işletme yönetimi ile birlikte ilgili önlemlerin bir planını hazırlar.
• 7. Teşebbüs müdürü, bir ay içinde tasdik komisyonunun tavsiyelerini dikkate alarak, çalışanlar için uygun ücret kategorilerinin oluşturulmasına karar verir.

Genellikle, bir sonraki tasdik, işletmede bir yıldan az süredir çalışan kişileri, mezuniyetten sonraki üç yıl içinde genç uzmanları içermez. Eğitim kurumu, hamile kadınlar ve üç yaşından küçük çocukları olan kadınlar.

Tasdik edilen kişi, komisyon toplantısına haklı bir sebep olmaksızın gelmezse, onun yokluğunda tasdik yapılabilir (gerekçenin geçerli olması halinde tasdik ertelenir).

Kurumsal Çatışma Yönetimi

Bir organizasyondaki çatışmaları yönetme yeteneği, personel yönetiminin önemli bir işlevidir. Personel yönetim sisteminde bir çatışma, iki veya daha fazla kişinin karşıt hedefleri, çıkarları, konumları, görüşleri, görüşlerinin çatışmasıdır. Herhangi bir çatışma, tarafların herhangi bir konuda çelişen pozisyonlarını, karşıt amaç veya bunları başarmak için araçlarını veya çıkar uyumsuzluğunu, rakiplerin arzularını vb. içeren bir duruma dayanır.

Çatışmaların ortaya çıkmasının birçok nedeni vardır. Başlıcaları:

• - üretim, yönetim ve emek organizasyonundaki eksiklikler;
• - çatışan kişinin kişisel özellikleri;
• - işçinin işçi kolektifi tarafından reddedilmesi;
• - başın yanlış hareketleri;
• - iş kanunlarının ihlali vb.

Çatışmaların yönüne göre ayrılabilir:

• - birbirine bağlı kişilerin katılmadığı yatay;
• - birbirine bağlı kişilerin katıldığı dikey;
• - organizasyondaki hem yatay hem de dikey bağları etkileyen karışık.

Kuruluşun faaliyetleri için önemine göre, çatışmalar ayrılır:

• - yapıcı (yaratıcı), bunun sonucunda kuruluşun sürdürülebilir işleyişini destekleyen yeni faktörlerin oluşması;
• - yıkıcı (yıkıcı), kuruluşun çalışmasında başarısızlıklara yol açar.

Etik standartlara uygunluğa bağlı olarak, çatışmalar şunlar olabilir:

• - etik standartlar çerçevesinde, rakipler saygılı iş ilişkileri çerçevesinin dışına çıkmadığında;
• - etik standartların ihlali ile, rakipler davranış normlarını ihlal ettiğinde, tarafların çıkarlarını karşılıklı olarak dikkate almamak vb.

Kişisel bir bakış açısından, çatışmalar şunlar olabilir:

• - profesyonel bir bakış açısıyla kuruluşun ve çalışanlarının çıkarlarını etkileyen iş;
• - şahsi, şahsı etkileyen, çatışanların iş çıkarlarıyla ilgili olmayan.

Çatışma çözümü, bunlara yol açan nedenlerin tamamen veya kısmen ortadan kaldırılması veya çatışmalara katılanların amaçlarında bir değişikliktir.

Çatışmaları önlemek, ciddiyetlerini yumuşatmak ve çatışmadan mümkün olan en kısa sürede kurtulmak için personel yöneticilerinin şunları yapması gerekir:

• - çalışma koşullarını iyileştirmek, ödemesini iyileştirmek, üretim organizasyonunu iyileştirmek için sürekli çalışma;
• - sıkı sıkıya bağlı kalmanın İş hukuku; - kurumsal etik kurallara uyulması;
• - Yöneticilerin ve diğer çalışanların beklentilerini dikkate almak.

Çatışmanın çözümü aynı zamanda yöneticinin mesleki yeterlilik düzeyine, insanlarla etkileşim kurma yeteneğine ve organizasyon içinde yaratılan ve çalışmaya elverişli iklime de bağlıdır.

Motivasyon ve organizasyonun işgücü potansiyelinin sağlanması

Bir örgütün modern ekonomik koşullarda işleyişi, işgücünün yaratıcı potansiyelinin harekete geçirilmesine katkıda bulunan, örgütsel karar verme sürecine derinden katılan, girişimci, yüksek nitelikli bir çalışan gerektirir. işletmeler.

Bir organizasyonun geliştirilmesi için nesnel bir ihtiyaç, bir mesleki eğitim ve ileri eğitim sistemine dayalı olarak işgücü potansiyelinin yeniden üretimi için bir kavramın geliştirilmesidir. Yetkin çalışanlar, organizasyonun en önemli sermayesidir. Profesyonel çalışanlar olmadan en modern teknoloji bile anlamını yitirir.

Şu anda, personelin eğitimi ve mesleki gelişimi alanında aşağıdaki birikmiş eksiklikleri ortadan kaldırmak için acil bir ihtiyaç vardır:

• - kuruluşun gelişiminin stratejik hedeflerine uygun olarak işleyişi için eğitim uzmanlarının rolünün hafife alınması;
• - farklı eğitim seviyeleri arasında ilişki eksikliği;
• - öğrencilerin bireysel yaratıcı yeteneklerinin zayıf kullanımı ve çok daha fazlası.

İşletmenin sermayesi insan olarak kabul edilirse, eğitim bu sermayeyi artırmanın bir yolundan başka bir şey değildir. Böylece, işletmelerin rekabet gücünü artırmak için örgütsel ve yönetsel dönüşümlerin etkinliği, aktif kullanım ve çalışanların sürekli eğitiminin birleştirilmesi ilkesine dayalı olarak, işgücü potansiyelinin yeniden üretimi için mekanizmanın iyileştirilmesi yoluyla sağlanabilir.

Bir çalışanın işgücü potansiyeli, dış ve iç çevreye uyum sağlamak için bilgi ve becerileri yeniden üretme ve uygulama yeteneği ve profesyonelliğidir.

Emek potansiyeli, aşağıdaki avantajların varlığında çalışanın rekabet gücünü sağlar:

• - amaç - eğitim düzeyi ve nitelikleri, profesyonel eğitim, iş deneyimi. Çoğunlukla, bu özellikler belgelenebilir;
• - öznel - bir kişinin profesyonel hareketliliğe, sürekli mesleki ve nitelik artışı ve gelişimine, yaratıcılık ve yenilikçiliğe hazır olma derecesi.

Bu özellikler, işgücü potansiyelinin ilgili bileşenlerinin belirli bir düzeyde gelişmesiyle sağlanır: profesyonel nitelik, yaratıcı, yenilikçi, motivasyon.

Emek potansiyelinin yeniden üretim mekanizması altında, tedarik, geliştirme, uygulama, bir döngü oluşturma ve bir çalışanın rekabet avantajları ile işgücü potansiyelini artırmaya izin verme süreçlerinin sırasını anlaması önerilmektedir.

Tedarik süreci, personelin planlanması, işe alınması, seçilmesi, işe alınması, uyarlanması ve serbest bırakılmasını içerir.

Gelişim süreci; eğitim, kariyer planlama, sosyal istikrarın sağlanması, kurum kültürü ve kurum imajının oluşturulmasıdır.

Uygulama süreci, emeğin organizasyonu, emek faaliyetinin koordinasyonu, motivasyon, kontrol, emek sonuçlarının değerlendirilmesidir. Üreme mekanizmasının her döngüsünün, yalnızca kendisine özgü dönemleri vardır: adaptasyon; üretim süreçlerinin aktif gelişim dönemi; yüksek bir yeterlilik düzeyine ulaşma dönemi.

İşletme çalışanlarının işgücü potansiyelinin ana bileşenlerinin izlenmesi, ülkedeki ekonomik ilişkilerin dönüşümü bağlamında onu oluşturmanın ve yeniden üretmenin en iyi yollarını bulmada önemli yardım sağlar.

Çalışanların işgücü potansiyelinin izlenmesi

İşletme çalışanlarının işgücü potansiyelini farklı dönemlerde izleme süreci, birbiriyle ilişkili ve ardışık bir dizi aşamadan oluşur. Önceki aşamalarda elde edilen sonuçlara bağlı olarak sonraki aşamalara olan ihtiyaç belirlenir.

İlk aşamada, çalışmanın amaç ve hedeflerine bağlı olarak, işçilerin emek potansiyeli bileşenlerinin gelişme düzeyinin üretim gereksinimlerine ve katılımının ölçüsüne uygunluk derecesi analiz edilir ve birey İşçilerin rekabet gücü değerlendirilir.

İkinci aşamada, çalışanların işgücü potansiyelinin gelişimini belirleyen, işgücü potansiyelinin daha verimli kullanılmasına ve işletme personelinin daha yüksek rekabet gücünün elde edilmesine katkıda bulunabilecek faktörler analiz edilir. Bu aşamada, işgücü potansiyelinin durumunun bütünleyici bir değerlendirmesinin yapılması da önerilir.

Farklı işçi gruplarının rekabet edebilirlik seviyelerine göre dağılımı, ikinci aşamanın mantıksal sonucu olan belirli bir döngü ile emek potansiyelinin yeniden üretimi için bir mekanizma seçimini belirler.

İkinci aşamanın mantıklı bir devamı olan üçüncü aşamada, emek potansiyelinin yeniden üretimi için mekanizmanın uygulanmasının etkinliğinin analiz edilmesi gerekiyor. Verimliliğin büyümesine ve emeğin karlılığına göre üretilmesi tavsiye edilir.

Emek potansiyelinin yeniden üretimi için önerilen mekanizma, çalışanın rekabet gücünü sağlayan bileşenlerini belirlemenize, geliştirmenize ve artırmanıza olanak tanır. Bu ona geleceğe ve organizasyona - amaçlanan hedeflere ulaşılmasına - güven verir.

Yönetimde motivasyonun işlevleri

Yönetim yapısının etkin işleyişi, büyük ölçüde, içinde belirli görevleri yerine getiren kişilerin çıkarlarına bağlıdır.

Motivasyon, emek kollektifini ve organizasyonda çalışan her bir kişiyi harekete geçirmeyi ve planlarda formüle edilen hedeflere ulaşmak için onları etkin bir şekilde çalışmaya teşvik etmeyi amaçlayan bir faaliyettir.

Modern iş liderlerinin deneyimleri, insanları işlerinin ana kaynağı olarak kabul ederlerse başarılı olduklarını göstermektedir. etkili gelişme kuruluşlar. Aynı zamanda, planlarının uygulanmasındaki başarısızlıklar çoğunlukla personelin desteğinin olmamasıyla ilişkilendirilir. Yönetimin ayrıntılı bir strateji geliştirmesi ve nedenleri tüm çalışanlara iletmesi, ancak bunları her çalışan için detaylandırması nadir görülen bir durum değildir. Kurumsal planlar ve üst düzey yöneticilerin hedeflerle ilgili açıklamaları genellikle boş bir söylem olarak kalır. Yürütücüler, kısa vadeli hedeflere ulaşmak ve operasyonel planların uygulanması için ücret alırlar.

Kuruluşlarda çalışan insanların potansiyel ve entelektüel kaynaklarının küçümsenmesi, Rus işletmelerinin liderliğinin önemli bir eksikliğidir. Rus işletmelerinin çoğunluğu için insan potansiyeli, günümüzde ana ve tek rekabet avantajıdır.

Motivasyon süreci şunları içerir:

• - karşılanmayan ihtiyaçların belirlenmesi veya değerlendirilmesi;
• - ihtiyaçları karşılamaya yönelik hedeflerin formülasyonu;
• - ihtiyaçları karşılamak için gerekli eylemlerin belirlenmesi.

Motivasyon süreci, tatmini belirli bir davranış veya eylemle elde edilen bireysel bir insan ihtiyacına (fizyolojik veya psikolojik) dayanır. Bu nedenle motivasyon, kişisel amaçlara veya örgütün amaçlarına ulaşmak için kendini ve başkalarını faaliyetlere teşvik etme süreci olarak da tanımlanır. Bu süreç, bir kişinin karşılanmayan ihtiyaçların farkındalığı ile tatmini arasındaki birkaç aşamayı içerir.

Motivasyon eylemleri, ekonomik ve ahlaki uyarımı, emeğin içeriğinin zenginleştirilmesini ve işçilerin yaratıcı potansiyelinin tezahürü ve kendilerini geliştirmesi için koşulların yaratılmasını içerir. Bu işlevi yerine getiren yöneticiler, emek kolektifi üyelerinin etkin çalışma faktörlerini sürekli olarak etkilemelidir.

Modern yöneticiler, aşağıdaki gibi faktörlere dikkat eder:

• - içerik üzerinde çeşitli çalışmalar;
• - çalışanların mesleki niteliklerinin büyümesi ve genişletilmesi;
• - Çalışmadan ve sonuçlarından memnuniyet;
• - artan sorumluluk;
• - inisiyatifin tezahürü için koşullar;
• - öz kontrolün uygulanması.

İhtiyaçların karşılanmasına ve insanları harekete geçmeye teşvik etmeye dayalı çeşitli motivasyon teorileri vardır. Bunlar arasında, A. Maslow, D. McClelland ve F. Herzberg tarafından geliştirilen, ihtiyaçlara göre en ünlü üç motivasyon teorisi vardır. Ayrıntılı içerikleri, avantajları ve dezavantajları, özel literatürde oldukça ayrıntılı bir şekilde açıklanmıştır, bu nedenle, amaçlarımız için yalnızca genelleştirilmiş bir açıklama sunuyoruz.

A. Maslow, ihtiyaçlar hiyerarşisi yoluyla motivasyon teorisinin yazarı olarak bilinir. Buna göre, her bireyin beş temel ihtiyaç hiyerarşisi vardır: ilkinde, en düşük düzeyde, bunlar fizyolojik ihtiyaçlardır, ikincisinde - güvenlik ihtiyacı, üçüncüsü - sosyal tanınma ihtiyacı, dördüncüsü - saygı ihtiyacı ve son olarak, beşinci sırada en yüksek - kendini ifade etme ihtiyacı. Alt seviyenin ihtiyaçları karşılandıkça, kişi bir sonraki seviyenin ihtiyaçlarını karşılamaya çalışır; bu, potansiyelini sürekli olarak genişletir, bu nedenle kendini ifade etme ihtiyacı asla tamamen tükenemez. Bu, davranışları ihtiyaçlar yoluyla motive etme sürecinin sonsuz olduğu anlamına gelir.

D. McClelland tarafından yazılan bir başka motivasyon teorisi, üç ihtiyaç teorisi olarak bilinir: güç, başarı ve katılım. Bir dereceye kadar, Maslow'un teorisine benzer: örneğin, güç ve başarı ihtiyacı, ihtiyaçlarını dördüncü ve beşinci seviyeler arasında tatmin eden insanların özelliğidir ve ait olma ihtiyacı, Maslow'un teorisine göre üçüncü seviyeye ulaştı. Bu nedenle, pratikte bu teorinin, organizasyonda yüksek pozisyonları işgal eden (veya işgal etmeye çalışan) insanların motivasyonuna daha uygulanabilir olduğuna inanılmaktadır.

F. Herzberg'in iki faktörlü motivasyon teorisine göre, çalışma süresini etkileyen tüm faktörler iki büyük gruba ayrılır: çevre ile ilgili hijyenik ve işin doğasını ve özünü yansıtan motivasyon faktörleri. Hijyenik faktörler, ücret miktarı, çalışma koşulları, kişiler arası ilişkiler ve amirin kontrolünün doğasıdır. Bu faktör grubu, Maslow'un teorisine göre ilk üç ihtiyaç düzeyine karşılık gelir. Memnun kalırlarsa, çalışan iş tatminsizliği duyguları geliştirmez. Motivasyonu elde etmek için, Maslow'un teorisine göre en yüksek iki motivasyon seviyesi ile karşılaştırılabilir motive edici faktörlerin etkisinin sağlanması gerekir. Çalışanın yaşamının ve çalışmasının nedenlerini ifade ederler: işin kendisinden ve sonuçlarından memnuniyet elde etmek, rütbeler arasında terfi etmek, başkalarının meziyetlerinin ve meziyetlerinin tanınması, kendini ifade etme, sorumluluk, fırsatların büyümesi. Modern koşullarda bir takıma, bir organizasyona ait olma duygusu ve onun değer yönelimleri de büyük önem taşımaktadır.

İhtiyaçlara dayalı motivasyon teorileriyle birlikte, bilim adamları süreç motivasyon teorileri olarak adlandırılan başka yaklaşımlar geliştirdiler. Ortak noktaları, bir organizasyondaki insanların davranışlarının sadece ihtiyaçları tarafından değil, aynı zamanda belirli bir durumla ilgili beklentileri algılamaları ve seçilen davranış türünün olası sonuçları tarafından belirlenmesidir.

Beklenti teorisi, örneğin, motivasyonu, çaba için ödül beklentisinin bir fonksiyonu olarak görür. Çalışanı belirli bir davranışa iten güdüler, bu davranışın bir sonuca yol açacağı beklentisinin büyüklüğüne ve bu sonucun çalışan tarafından nasıl değerlendirildiğine bağlıdır. Bu teori üç değişken kullanır: çekicilik, sonuçlar ile ödül arasındaki oran ve çaba ile sonuçlar arasındaki oran.

Eşitlik teorisi, çalışanların çabalarını ödüllerle tartması ve sonucu aynı veya diğer kategorilerdeki diğer çalışanların değerlendirmesiyle karşılaştırması gerçeğine dayanmaktadır. Bu bir çelişki ortaya çıkarırsa, motive edici bir faktör olan gerilim ortaya çıkar.

L. Porter - E. Lawler modeli olarak bilinen karmaşık bir süreç teorisi, motivasyonu ihtiyaçların, beklentilerin ve çalışanların adil ücret algısının bir fonksiyonu olarak görür. Harcanan çabanın miktarı, çalışanın ödülün değerine ilişkin değerlendirmesine ve ödülü alma konusundaki güvenine bağlıdır.

Bu teorilerde geliştirilen teorik hükümler, kuruluşlar tarafından kullanılan çalışanları motive etme yöntemlerinde bir miktar yansıma bulmuştur.

Teoride, dört ana motivasyon yöntemi vardır:

• 1) zorlama - örneğin işten çıkarma, daha düşük ücretli bir işe transfer, para cezası şeklinde cezalandırılma korkusuna dayanarak;
• 2) ücret - iyi iş için maddi (ücretler, ikramiyeler, kârlara katılım) ve maddi olmayan (ödül, şükran) teşvik sistemleri şeklinde;
• 3) dayanışma - ikna, eğitim, öğretim ve uygun bir örgütsel iklimin yaratılması yoluyla elde edilen, kuruluşun değer ve hedefleriyle örtüşen veya bunlara yakın olan çalışanların değerlerinin ve hedeflerinin geliştirilmesi;
• 4) adaptasyon - örgütün amaç ve hedeflerini üst ve orta yöneticilerin hedeflerine kısmen uyarlayarak etkilemek.

Her tür motivasyonun veya bunların kombinasyonunun uygulanması, kuruluşun faaliyet gösterdiği belirli koşullara bağlıdır. Örneğin emir ve talimata dayalı idari sistemlerde disiplin, iş düzeni, normlara, standartlara uygunluk ve diğer iş gereklerine ilişkin yaptırım yöntemlerinin doğru uygulanması gerekmektedir. Aynı zamanda, yaratıcı ekiplerde zorlayıcı yöntemlerin kullanılması, genellikle olumsuz sonuçlarla ilişkilendirilen arama enerjisinin zayıflamasına yol açtığı için büyük zararlara neden olabilir.

Ödüllerin kullanımı, amaçların, özlemlerin, değerlerin ve davranışların güdüler olarak hareket ettiği, teşvikler veya ihtiyaçlar olarak adlandırılan ihtiyaçlar teorisine dayanır. Bu nedenle motivasyon süreci, çalışanların davranışlarını büyük ölçüde önceden belirleyen teşvikler aracılığıyla ele alınmaktadır.

Kuruluşlar tarafından kullanılan tüm teşvik türleri genellikle iki gruba ayrılır: maddi ve maddi olmayan.

1. Ücretler, ikramiyeler, ödenekler, sermaye ve kârlara katılım (parasal teşvikler) şeklindeki maddi teşvikler ve ayrıca çeşitli parasal olmayan teşvikler (dinlenme ve tedavi için tercihli kuponların sağlanması, tüketici hizmetleri koşulları işletme, iş organizasyonu, sıhhi -hijyenik koşullar).

Maddi teşviklerin değeri, işletmelerin çalışanlarının düşük düzeyde sağlanmasıyla artar ve tersine, ülke, bölge, endüstri için ortalama değerlerinin doğal olarak fazla olması nedeniyle azalır. Çoğu zaman, maddi teşvikler, bireysel bir çalışanın, grubun veya bir bütün olarak organizasyonun çalışmalarının sonuçlarıyla ilişkilendirilir. Çalışanların bir bütün olarak organizasyonun hedeflerine ulaşması için teşvik edilmesi, tüm personele yıllık ikramiye ödemeleri şeklinde dünya uygulamasında oldukça yaygın hale gelmiştir. Aynı zamanda, emeğin sonuçlarına dayalı ödeme, bazı durumlarda büyük zorluklarla ilişkilendirilen nicel ve nitel değerlendirmesi için yöntemlerin geliştirilmesini gerektirir.

• 2. Maddi olmayan teşvikler, dikkate alınarak aktif olarak geliştirilmektedir. aşağıdaki türler ihtiyaçlar:
  • - sosyal, kendini onaylama ihtiyacını, belirli bir sosyal statü ve gücü yansıtan; yönetimde yer alma, beceri ve yetenekleri geliştirme, rütbeler arasında terfi etme olasılığını genişleterek tatmin olurlar;
  • - ahlaki, tanınma ihtiyacını yansıtan ve onaylar, teşekkür ve diğer olumlu değerlendirme biçimlerinin yardımıyla uygulanan;
  • - yaratıcı, sadece kullanmaya değil, aynı zamanda insanların potansiyelini artırmaya da izin veren teşvikler dahil. Bu, uygun bir yaratıcı ortamın yaratılması, ilişkilerde açıklık ve bilgi desteği, grup çalışma biçimlerinin kullanılması, konferans ve seminerlere katılım;
  • - sosyo-psikolojik, iletişim ihtiyaçlarını yansıtan ve örgütsel ilişkiler kültürünün tüm unsurları tarafından temsil edilen.

Etkili performans elde etmede insan kaynaklarının rolünü gerçekten tanıyan kuruluşlarda kullanılırlar.

Bir motivasyon yöntemi olarak dayanışmaya, grup ve ekip çalışmasının rolüne özellikle değer verildiği ve işçileri tek bir entegre ekip halinde birleştiren uygun bir iklim yaratmaya çalışıldığı yerlerde büyük önem verilir.

Personel motivasyonu, işletmenin organizasyon kültürünün ana parçasıdır. Motivasyon yöntemleri, karar verme sürecinde, organizasyonun genel sorunlarının çözümünde bilgili kişilerin katılımını en üst düzeye çıkarmayı amaçlamalıdır.

Daha önce de belirttiğimiz gibi, personel yönetimi faaliyetleri, organizasyonun insan bileşeni üzerinde hedeflenen bir etkidir ve personelin yeteneklerini ve organizasyonun gelişimi için hedefleri, stratejileri ve koşulları hizalamaya odaklanmıştır.

Yönetim faaliyetinin en önemli bileşenlerinden biri - kural olarak personel yönetimi, yönetim kavramına dayanır - bir kişinin kuruluştaki yeri hakkında genel bir fikir. Personel yönetimi teorisi ve pratiğinde, ekonomik, organik ve hümanist olmak üzere üç ana yönetim yaklaşımı çerçevesinde geliştirilen dört kavram ayırt edilebilir. Onlara daha yakından bakalım.

Yönetime ekonomik yaklaşım, emek kaynaklarının kullanımı kavramına yol açtı. Bu yaklaşım çerçevesinde, lider yer teknik (genel durumda, araçsal, yani emek tekniklerine hakim olmayı amaçlayan) tarafından işgal edilir ve işletmedeki insanların yönetsel eğitimi değildir. Buradaki organizasyon, bütünün açıkça tanımlanmış parçaları arasındaki ilişkilerin belirli bir düzene sahip olarak düzenlenmesi anlamına gelir. Özünde, bir organizasyon bir dizi mekanik ilişkidir ve bir mekanizma gibi hareket etmelidir: algoritmik, verimli, güvenilir ve öngörülebilir.

Emek kaynaklarının kullanımı kavramının temel ilkeleri arasında aşağıdakiler ayırt edilebilir:

liderliğin birliğini sağlamak - astlar yalnızca bir patrondan emir alır;

katı bir yönetsel dikeye bağlılık - patrondan astına kadar olan komuta zinciri, organizasyon boyunca yukarıdan aşağıya iner ve iletişim ve karar verme için bir kanal olarak kullanılır;

gerekli ve yeterli miktarda kontrolün sabitlenmesi - bir patrona bağlı kişilerin sayısı, iletişim ve koordinasyon için sorun yaratmayacak şekilde olmalıdır;

organizasyonun genel merkezi ve hat yapılarının net bir şekilde ayrılmasına riayet edilmesi - faaliyetlerin içeriğinden sorumlu olan personel personeli, hiçbir koşulda hat yöneticilerine verilen yetkileri kullanamaz;

güç ve sorumluluk arasında bir dengenin sağlanması - uygun yetki verilmediği takdirde, herhangi bir işten sorumlu olan birini sorumlu tutmanın bir anlamı yoktur;

disiplinin sağlanması - kabul edilen kurallara ve geleneklere uygun olarak dış saygı belirtilerinin sunulması, çalışılması, enerjisi ve tezahürü;

kararlılık, kişisel örnek, dürüst anlaşmalar ve sürekli izleme yardımıyla bireysel çıkarların ortak bir amaca tabi kılınmasını sağlamak;

personelin görevlerini etkin bir şekilde yerine getirmeleri için ilham vermek için organizasyonun her seviyesinde iyi niyet ve adalete dayalı eşitliği sağlamak; morali yükselten, ancak fazla ödemeye veya yeniden motivasyona yol açmayan, hak edilmiş bir ödül.

Ek 1, yönetime ekonomik yaklaşımın bir özetini tablo şeklinde sunmaktadır.

Organik paradigma çerçevesinde personel yönetimi kavramı ve insan kaynakları yönetimi kavramı sürekli olarak gelişmiştir. Personel yönetimine yeni bir bakış açısı getiren, bu tür bir yönetim faaliyetini geleneksel emek ve ücretleri organize etme işlevlerinin çok ötesine taşıyan organizasyonel yaklaşımdı. Kayıt ve kontrolden gelen personel işlevi yavaş yavaş gelişti ve çalışanların aranması ve seçilmesine, organizasyon için önemli rakamların kariyer planlamasına, idari aygıtın çalışanlarının değerlendirilmesine ve niteliklerinin iyileştirilmesine yayıldı.

İnsan kaynağına verilen önem, organizasyonda yeni bir fikrin doğmasına katkıda bulunmuştur. Çevrede var olan canlı bir sistem olarak algılanmaya başlandı. Bu bağlamda, yeni bir örgütsel gerçeklik görüşünün geliştirilmesine katkıda bulunan en az iki analoji (metafor) kullanılmıştır.

İlki, organizasyonun insan kişiliğiyle özdeşleştirilmesinden yola çıkarak, hedefler, ihtiyaçlar, güdüler gibi anahtar kavramların yanı sıra organizasyonun doğuşu, olgunlaşması, yaşlanması ve ölümü veya yeniden canlanması gibi temel kavramları bilimsel dolaşıma sokmuştur. İkincisi, örgütsel gerçekliği tanımlamak için bir model olarak insan beyninin işleyişini almak (“bilgiyi işleyen bir beyin olarak bir organizasyon”), organizasyona yönetim, iletişim ve iletişim hatlarıyla birbirine bağlı bir parçalar topluluğu olarak bakmamızı sağladı. kontrol. İlk olasılığın bir örneği, personel yönetimi faaliyetlerinin yönlerini ve içeriğini vurgulamak için temel olarak A. Maslow'un motivasyon teorisi hükümlerinin kullanılmasıdır (Tablo 1.2.1).

Tablo 1.2.1. Personel yönetimi faaliyetlerinin bireyin baskın ihtiyaçlarına uygunluğu

Buradan, organizasyonun holografik yapılanmasının aşağıdaki ilkelerini formüle edebiliriz:

Tüm organizasyonu her parçasında tutun (bölümde ve her çalışana kadar).

Kuruluşun bölümleri (ve gereksiz olanlar) arasında birden çok bağlantı oluşturun.

Aynı zamanda hem personelin uzmanlaşmasını hem de evrenselleşmesini geliştirin (herkesin ne kadar bilmesi ve her şeyi yapabilmesi gerektiğini unutmadan).

Her çalışanın ve bir bütün olarak ekibin kendi kendine örgütlenmesi için koşullar yaratın.

Söz konusu yaklaşımın çekiciliği, yönetimsel kararların benimsenmesinin hiçbir zaman tamamen rasyonel olamayacağının açık hale gelmesiyle daha da arttı, çünkü gerçekte idari aygıtın çalışanları:

a) eksik bilgi temelinde hareket etmek;

b) her bir çözüm için yalnızca sınırlı sayıda seçeneği keşfedebilir;

c) sonuçları doğru bir şekilde değerlendirememek.

Sonuç olarak, örgütsel yaklaşım, sınırlı rasyonalite ilkesini kabul ederken (kurallar ve programlar aracılığıyla davranışları kontrol etmekten ziyade, bilgi aramak ve sonuçları hedefler ve hedefler yoluyla kontrol etmekle sınırlıdır), aşağıdaki kilit noktalara odaklanır:

Kuruluşun içinde yaşadığı çevreye önem verilmelidir.

Kuruluş, temel alt sistemleri vurgulayarak ve çevre ile ilişkilerini yönetmenin yollarını analiz ederek, birbirine bağlı - kuruluş içi ve kuruluşlar arası alt sistemler açısından anlaşılmalıdır. Popüler bir analiz yolu, bir organizasyonun hayatta kalabilmesi için karşılaması gereken bir dizi temel ihtiyacı belirlemektir.

Alt sistemler arasında dengenin sağlanması ve işlev bozukluklarının giderilmesi gerekmektedir.

Organik yaklaşımın bir açıklaması Ek 2'de verilmiştir.

Yönetime örgütsel yaklaşımın karakteristik çelişkilerinin üstesinden gelmek, personel yönetiminin verimliliğini artırmak açısından gerekli olan aşağıdaki önerileri formüle etmeyi mümkün kılmıştır.

1. Karmaşık bir ortamda çalışırken yapılan kaçınılmaz hataların farkında olarak, çalışanları açıklık ve refleksivite gibi niteliklere sahip olmaya teşvik etmek gerekir.

2. Sorunları çözmek için farklı yaklaşımlar uygulama olasılığını tanıyan bu tür analiz yöntemlerini önemli ölçüde teşvik edin. Aynı zamanda, farklı bakış açılarının temsilcileri arasında yapıcı çatışmalar ve tartışmalar başlatmak gerekir. Bu genellikle organizasyonun hedeflerinin yeniden düşünülmesine ve bu hedeflere nasıl ulaşılacağının yeniden formüle edilmesine yol açar.

3. Faaliyetlerin yapısının doğrudan organizasyon yapısını belirlemesinden kaçınmak önemlidir. Hedefler ve hedefler yukarıdan belirlenmemeli, çalışma sürecinde görünmelidir. Planlar, özellikle yapılması gerekenlerden ziyade sınırları (nelerden kaçınılması gerektiğini) belirtir.

4. Bu ilkelerin uygulanmasına katkıda bulunacak kişileri seçmek, organizasyonel yapılar oluşturmak ve süreçleri sürdürmek gereklidir.

Son zamanlarda gelişmekte olan hümanist paradigma, insanı yönetme kavramından ve kültürel bir olgu olarak örgüt fikrinden gelmektedir. Örgüt kültürü - örgütün doğasında bulunan amaç ve değerlerin bütünsel bir görünümü, belirli davranış ilkeleri ve yanıt verme yolları, açıklayıcı ilkelerden biri haline gelir.

Aynı zamanda kültür, bilgi, ideoloji, değerler, yasalar ve organizasyonun, sosyal toplulukların dışındaki günlük ritüeller sistemine yansıyan ilgili gelişme standartlarının prizması aracılığıyla görülür.

Kültürel bağlamın günümüzde personel yönetimi üzerindeki etkisi oldukça açık görünmektedir. Örneğin Japonya'da örgüt, bireysel çalışanları bir araya getiren bir iş yeri olarak değil, bir ekip olarak görülmektedir. Böyle bir organizasyon, bir işbirliği ruhu, karşılıklı bağımlılık ile karakterize edilir; ömür boyu istihdam, organizasyonu ailenin bir uzantısı haline getirir; ataerkil ilişkiler, üstler ve astlar arasında kurulur.

Hümanist yaklaşıma göre kültür, insanların olayları, eylemleri, durumları belirli bir şekilde görmelerini ve anlamalarını sağlayan ve kendi davranışlarına anlam ve anlam kazandıran bir gerçeklik yaratma süreci olarak görülebilir. Görünen o ki, bir insanın tüm hayatı yazılı ve özellikle yazılı olmayan kurallar tarafından belirlenmektedir. Bununla birlikte, gerçekte, genellikle kurallar yalnızca bir araçtır ve ana eylem yalnızca seçim anında gerçekleşir: bu durumda hangi kuralların uygulanacağı. Durumu anlamamız, hangi kurallar dizisini kullandığımızı belirler.

Organizasyonun her yönü sembolik anlamlarla yüklüdür ve gerçekliğin yaratılmasına yardımcı olur. Özellikle "objektif" organizasyon yapıları, kurallar, politikalar, hedefler, iş tanımları, standartlaştırılmış operasyon prosedürleri. Yani herkesin bildiği haftalık veya yıllık toplantılar Boşa harcamak zaman, bazı gizli işlevlere hizmet eden bir ritüel olarak anlaşılabilir. Hümanist yaklaşım, diğer yaklaşımların hakkında çok az şey söylediği, organizasyonun doğası gereği insani yönüne odaklanır.

Bu parametre açısından, işletme çalışanlarının mevcut değer sistemine ne ölçüde entegre olduğu (ne kadar koşulsuz olarak “kendilerinin” olarak kabul ettikleri) ve ne kadar duyarlı, esnek ve hazır oldukları önemlidir. yaşam koşullarındaki ve faaliyetlerdeki değişiklikler nedeniyle değer alanındaki değişiklikler için. İşletmenin bir bütün olarak aynı karar verme kural ve ilkelerine göre mi yaşadığı, yoksa işletmedeki farklı grupların farklı kurallara göre mi yaşayıp farklı ilkelere sahip olduğu da önemlidir [7, s.119] (bkz. Tablo 1.2). .2).

Tablo 1.2.2. Örgüt kültürünün normatif ve değer yönleri arasındaki ilişki

Hümanist yaklaşımın örgütsel gerçekliği anlamadaki olumlu rolü şu şekildedir.

1. Kurumun kültürel görüşü, yöneticilere günlük deneyimlerini anlaşılır kılabilecekleri tutarlı bir kavramlar sistemi sağlar. Bu, belirli eylem türlerini normal, meşru, öngörülebilir olarak görmeyi ve böylece birçok insani değer ve eylemin arkasındaki temel belirsizlik ve tutarsızlık tarafından belirlenen sorunlardan kaçınmayı mümkün kılar.

2. Kültürel bir fenomen olarak organizasyon fikri, organizasyon ortamındaki insanların ortak faaliyetlerinin nasıl, hangi semboller ve anlamlar aracılığıyla gerçekleştirildiğini anlamamızı sağlar. Ekonomik ve örgütsel yaklaşımlar örgütün yapısal yönünü vurguluyorsa, örgütsel-kültürel yaklaşım, örgütsel gerçekliğin dil, normlar, folklor, törenler vb. aracılığıyla nasıl yaratılabileceğini ve etkilenebileceğini gösterir. Daha önce birçok yönetici kendilerini öncelikle yapıları ve iş tanımlarını oluşturan, faaliyetleri koordine eden veya çalışanlarını motive etmek için planlar oluşturan insanlar olarak görürken, şimdi kendilerini belirli anlamları yaratmayı ve geliştirmeyi amaçlayan sembolik eylemler gerçekleştiren insanlar olarak görebilirler.

3. Hümanist yaklaşım, örgütün çevre ile ilişkisinin doğasının, örgütlerin kendi fikirlerine ve misyonlarına dayalı olarak sadece uyum sağlamakla kalmayıp aynı zamanda çevrelerini değiştirebilecekleri yönde yeniden yorumlanmasına da olanak tanır. . Bir organizasyonun stratejisinin geliştirilmesi, çevreleyen gerçekliğin aktif bir inşasına ve dönüşümüne dönüşebilir.

4. Bu yaklaşım çerçevesinde etkin bir anlayış vardır. organizasyonel Gelişim sadece yapılarda, teknolojilerde ve becerilerde bir değişiklik değil, aynı zamanda altında yatan değerlerde bir değişikliktir. ortak faaliyetler insanların.

Bu nedenle, ana yaklaşımlar temelinde, personel yönetimine yönelik tutumların geliştirilmesinde bir tür evrimi düşündük. Ancak, bugün yönetimde en alakalı kavramın dikkate alındığı sistematik bir yaklaşım olduğunu belirtmekte fayda var. stratejik gelişme kuruluşlar.

Personel rolündeki artış ve girişimcilerin ve yöneticilerin buna yönelik tutumundaki değişiklik, her şeyden önce üretimdeki temel değişikliklerle ilişkilidir. Geleneksel teknoloji yavaş yavaş yerini esnek üretim komplekslerine, robotiklere, bilgisayar teknolojisine ve modern iletişim koşullarına, lazer ve biyoteknolojilere dayalı bilim yoğun üretime bırakıyor. Girişlerinin bir sonucu olarak, personel sayısı azalır, uzmanların, yöneticilerin ve yüksek nitelikli çalışanların oranı artar. İşin içeriği de değişiyor.

Genel olarak, nesnelerin ve emek araçlarının fiziksel manipülasyon becerilerinin rolü azalır ve kavramsal becerilerin önemi artar, bu da karmaşık süreçleri bütünsel bir sistemde sunma, bilgisayarla diyalog yürütme ve istatistiksel değerleri anlama yeteneği anlamına gelir. Dikkat ve sorumluluk, iletişim becerileri, sözlü ve yazılı iletişim özellikle önemlidir. İşyerinde çalışanın yetkilendirilmesi ve kendi kendini kontrol etmesi, motivasyon sürecinin ve genel olarak modern yönetimin bir özelliği olan tüm personel yönetiminin doğasını değiştirir.

Bu değişiklikler, bir işletmenin uzun vadeli başarısı üzerindeki etkisi açısından insan faktörünü ön plana çıkarmaktadır. İyi eğitimli, düzgün organize edilmiş ve motive olmuş bir personel, bir işletmenin kaderini belirler. Bu, ABD'de, Avrupa'da ve Japonya'da gerçekleştirilmiştir.

20. yüzyılda endüstriyel sosyoloji ve psikoloji alanında eğitim almış insan kaynakları uzmanlarının ortaya çıkışı, personel işinde yeni bir dönemin başlangıcına işaret ediyordu. Bundan önce personel çalışması, muhasebe, kontrol ve idari faaliyetlerde yer alan çalışanlar ve personel hizmetleri başkanlarının yanı sıra çeşitli seviyelerde bölüm yöneticilerinin bir işleviyse, uygun düzeyde bir yönetim (merkez) işlevinin ortaya çıkması, kuruluşun insan kaynakları görev yelpazesini genişletmiş ve bu yönetim alanının önemini artırmıştır. (Bazarov, s. 7)

Etkili bir işleyiş için, personel yönetim sistemi bilimsel temelli ilkeler üzerine inşa edilmeli, temelinde yatan ilkelere uygun en iyi yöntem ve teknolojileri kullanmalı ve ayrıca kuruluşun genel gelişim konseptiyle çelişmemelidir.

Yukarıdaki gereklilikleri karşılayan personel yönetim sistemi (İKYS), şirketin rekabet gücü üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Personel ve EMS ile ilgili üç grup rekabet gücü faktörü vardır (parantez içinde faktörlerin rekabet gücü üzerindeki etkisinin yüzdesi verilmiştir):

1. Örgüt yönetiminin örgütsel ve sosyal yapısı.
(%40). Başlıca özellikleri:

Esneklik: müşterilerin isteklerine yanıt verme hızı ve
rakiplerin eylemleri (matris yapısı en esnek olanıdır);

Karmaşıklık: yapıların oluşumunda şirket üzerindeki dış ve iç faktörlerin dikkate alınması;

Yönetimin kalitesi ve yönetim işlevlerinin yürütülmesi.

2. Teknik çözümlerin seviyesi, teknolojilerin ilerlemesi
(%40). Başlıca özellikleri:

Ürün ve hizmetlerin kalitesi;

Yenileme oranı ve ürün geliştirme şartları;

Dahil olmak üzere modern teknolojilerin geliştirilmesi ve kullanılması
bilgi sayısı

3. Verimlilik (%20). Başlıca özellikleri:

Bilimsel organizasyon işyerinde emek (karne, teşvik, vb.);

Pazara girmek için gerekli mal sayısı.

Katı bir ortamda faaliyet gösteren modern organizasyonlar rekabet ortamı yönetimi optimize etmeye ve yeni bir kurumsal kültür oluşturmaya zorlanırlar. Personelin taşıyıcısı olan misyonunu, gelişim vizyonunu, yol gösterici ilke ve değerlerini tanımlamayı öğrenmelidirler.

Yurtiçi yönetim uygulamasının mevcut aşamasında, sistematik bir yaklaşım fikirlerini ve bir organizasyonun ana bileşeni personel olan gelişen bir sosyal sistem olduğu anlayışını özümsemek önemlidir.

Rusya'da personel yönetiminin geliştirilmesinin mevcut aşamasında özel ilgiyi hak eden en az üç önemli yaklaşımı akılda tutmak gerekir.

kaynak yaklaşımı.

Kaynak kavramı, daha önce baskın olan geleneksel yönetim kavramlarına uygulanabilir bir alternatif geliştirebildiği için şimdi stratejik yönetim teorisinde baskın bir konuma sahiptir. Geleneksel kavramlar, ya kuruluşun iç ve dış çevresini (özellikle SWOT analiz yöntemi) "yerleştirme" fikrinden yola çıktı ya da rekabet avantajlarının dış faktörlerine odaklandı. Kaynak yaklaşımı, şirket içi kaynaklara açık bir öncelik verir. (s. 6 Katkalo)

Kaynak kavramının ana tezi, tüm firmaların aslında farklı olduğu ve bu heterojenliğin, ekonomik rant kaynakları olan, ekonomik rantın kaynakları olan, işletmelerin rekabet avantajlarını belirleyen benzersiz kaynaklara ve örgütsel yeteneklere sahip belirli firmalara sahip olmaları nedeniyle istikrarlı olabileceğidir. bu firmalar. ""! (sayfa 7)

Kaynak yaklaşımı, ekonomik, yönetimsel ve örgütsel bilimlerdeki öncüllerin ve kavramların bir sentezine dayanırken, stratejiler konusundaki diğer kavramlar, kural olarak, yalnızca bunlardan birine veya diğer disiplinlere dayanmaktadır. (Katkalo s. 11

Kaynaklar, taklit edilmesi imkansız olmasa da zor olan firmaya özgü varlıklar (ticari sırlar, özel üretim tesisleri, mühendislik uzmanlığı) olarak görülmelidir. (13 Katkalo)

Giderek artan bir şekilde, yerli firmaların ayırt edici avantajlarının anahtarı olarak ortaya çıkan, prensipte piyasada bulunan değerli fiziksel veya maddi olmayan kaynaklar (en son ekipman veya güçlü markalar) değil, organizasyonda yerleşik yönetimsel yeterliliklerdir. sadece yabancılarla değil, aynı zamanda yerli rakiplerle de mücadele. (Katkalo18)

Bugün, yönetim alanındaki uzmanlar için, insan kaynağının veya potansiyelinin, modern bir organizasyonun verimliliğini artırmak için en büyük yedek haline geldiği açıktır.

İnsan kaynakları yönetimi kavramının gelişimi ve yaygınlaşması, yönetim evriminin diğer ana alanlarıyla en yakın ilişki ve karşılıklı bağımlılık içinde olan bir eğilime dönüşmektedir.

İnsan kaynakları yönetimi kavramının temel özelliklerinden biri, metodolojinin uygulanmasıdır. stratejik Yönetimçalışan yönetimine.

Bugün personel altında, bir organizasyonun sahip olduğu tüm insan kaynaklarının toplamını anlamak gelenekseldir. Bunlar, kuruluşun çalışanları ve ayrıca bazı projelerin uygulanmasında yer alan ortaklar, araştırma ve strateji geliştirmede yer alabilecek uzmanlardır. İnsanlar, bir organizasyonun geleceğini belirleyen stratejik bir faktördür, çünkü işi yapan, fikir sağlayan ve şirketin yaşamasını sağlayan insanlardır. En sermaye yoğun, iyi tasarlanmış organizasyonlar bile, onları hareket ettirmek için belirli personele ihtiyaç duyar. İnsanlar firmanın gücünü ve zayıflığını sınırlar veya arttırır.

İnsan kaynakları yönetiminin özü, organizasyonun stratejik hedeflerine ulaşmak için diğer kaynaklarla birlikte yerleştirilmesi, motive edilmesi, geliştirilmesi gereken rekabet mücadelesinde insanların şirketin mülkü olarak görülmesi gerçeğinde yatmaktadır. Dünya uygulaması, insan kaynakları yönetiminin en önemli önceliklerinin şunlar olduğunu göstermektedir:

Yönetim pozisyonlarının, öncelikle şirketlerinin çalışanları tarafından işgal edilmesi;

Elde edilen sonuçlarda kalite ve gurur vurgusu;

Yöneticiler ve astlar arasındaki statü farkını azaltmak;

Uygun çalışma koşulları ve ortamının yaratılması;

Açık teşvik iş iletişimi alınan kararların kanıtı, çalışanların karar alma süreçlerine katılımı;

İşten çıkarmalar başka bir iş bulmaya çalışmadan yapılmaz;

Bir “ekip” içinde bir çalışma kültürünün oluşumu;

Çalışanın kâra katılımı;

Çalışanların niteliklerini yükseltmek.

İnsan kaynakları yönetimi ile personel yönetimi arasındaki temel fark, İK yönetiminin doğası gereği stratejik ve dolayısıyla daha iş odaklı olmasıdır. Bu durumda çalışanların yönetimi, uzun vadede "katma değer" yaratmaya ve "kuruluşun rekabet avantajını şekillendirmeye" hizmet etmektedir. İK yönetimi kavramının bir diğer özelliği, karşılıklı bağlılık derecesini artırma görevinin önceliğidir. Kişi üzerinde cezalar ve dış baskılarla düzenlenen davranışlar yerine yüksek düzeyde bağlılık, çalışanların kendi kendini düzenleyen davranışlarını gerçekleştirmelerine ve örgüte güven duymalarına olanak tanır.

20. yüzyılda, insan sermayesi teorisinin gelişimi için ekonomide iki Nobel Ödülü verildi - 1979'da Theodor Schultz'a ve 1999'da Gary Becker'e.

İnsan sermayesi, herkesin sahip olduğu bilgi, beceri ve motivasyon stokudur. Yatırımlar eğitim, mesleki deneyim birikimi, sağlığın korunması, coğrafi hareketlilik, bilgi arama olabilir. (Bazarov, s. 130)

Örgütsel düzeyde insan sermayesi teorisini kullanmaya yönelik en ilginç ve iyi bilinen girişimlerden biri, 60'ların başında Eric Flamholz tarafından önerilen "İnsan Kaynakları Analizi" - HRA (İnsan Kaynakları Muhasebesi) kavramıdır.

AChR'nin ortaya çıkışı, kullanımında önemli rezervlerin gizlendiği, kuruluşun önemli bir kaynağı olarak personele olan ilginin ortaya çıkması ile ilişkilidir. Herhangi bir kaynak, kullanımının ekonomik verimliliği ile karakterize edilir. Bu nedenle yöneticilerin personellerini daha verimli kullanmalarını sağlayacak araçların geliştirilmesi, bu verimliliğin değerlendirilmesi ve diğer kaynaklar için ortak bir parasal değere getirilmesi gerekiyordu.

E. Flamholtz ilk çalışmalarında AChR'nin üç ana görevini belirtti:

1) hem personel yöneticileri hem de üst yönetim için personel yönetimi alanında karar vermeleri için gerekli bilgileri sağlamak;

2) yöneticilere, belirli kararlar almak için ihtiyaç duyulan insan kaynaklarının maliyetini sayısal olarak ölçmek için yöntemler sağlamak;

3) liderleri, insanları en aza indirilecek maliyetler olarak değil, optimize edilecek varlıklar olarak düşünmeye motive edin.

İnsan kaynakları analizinin temel amacı, örgütlerde personel kararları veren kişileri belirlemek, ölçmek ve insan kaynakları hakkında bilgi vermektir (Bazarov 132).

Böylece, küresel yapısal ve teknolojik değişiklikler, artan esneklik, rekabet düzeyi, ademi merkeziyetçilik ve özelleştirme, personel yönetiminin "personel işlevinden" "insan kaynakları yönetimine" dönüşmesine yol açmıştır. Bununla birlikte, "insan kaynağının" etkin kullanımı, büyük ölçüde yalnızca yöneticilerin profesyonel ve kişisel niteliklerine değil, aynı zamanda tutarlılık ilkesine dayanması gereken iyi tasarlanmış bir personel yönetimi hizmeti modeline de bağlıdır.

Sistem yaklaşımı.

Sistem düşüncesi, neredeyse tüm bilimlerin temsilcileri tarafından giderek daha fazla kullanılmaktadır. Sistem yaklaşımı, sosyal sistemlerin analizinde giderek daha yaygın hale geliyor.

Sistem özelliği olmadan yönetim gerçekleşemez. Birçok kurum ve kamu yapısını, çok sayıda yetkiliyi ve diğer çalışanları, milyonlarca insanı içerir. Yönetim, çeşitli pahalı malzeme, finansal ve entelektüel kaynaklar ve kapsamlı bilgiler kullanır. Yönetim, bir dizi yönetimsel karar ve eylemden oluşur. Yalnızca tutarlılık ona gerekli tutarlılığı, koordinasyonu, itaati, amaçlılığı, rasyonelliği ve verimliliği verebilir. Organize bir bütünlük olarak yönetim, yöneticiler tarafından yeterince kavranmalıdır.

Bu nedenle yönetim sistemini tanımlarken genel bir metodolojik yaklaşım kullanacağız. Bu yaklaşıma göre, "bir sistem, birbirleriyle ilişki ve bağlantı içinde olan ve belirli bir bütünlük, birlik oluşturan bir dizi öğe (bileşenler, alt sistemler) olarak anlaşılmaktadır."

Bu nedenle, herhangi bir - küresel ve en basit, sosyal, teknik veya biyolojik - sistem ortak temel özelliklere sahiptir.

1. Sistem, çevrede (dış çevre) bulunur ve kendisini ancak etkileşerek, onunla iletişim kurarak, dış çevreye uyum sağlayarak, uyum sağlayarak, dış ortamda meydana gelen değişikliklere tepki vererek gösterir (işlevleri). Sistemin dış ortama açık olması, büyük ölçüde homeostazı sağlar - sistemin parametrelerini koruma yeteneği.

2. Sistem elemanlardan, bileşenlerden, alt sistemlerden oluşur
(sistem oluşturan bileşenler). Bu öğelerin her biri nispeten bağımsızdır ve aynı anda daha yüksek bir düzenin bir öğesi olabilir ve tam tersine, daha düşük bir düzenin bir sistemini içerebilir ve sistemdeki öğeler o kadar birbirine bağlıdır ki, bir öğeyi değiştirirseniz , tüm set değişecek - bu bir sistem ile bir holding arasındaki farktır (kalabalık bir sistem değildir).

3. Sistem, öğelerin toplamından değil, kurucu öğeler arasındaki ilişkiler bütünleştirici bir nitelik oluşturduğunda bütünlükten oluşur (lat. entegratio - herhangi bir parçayı bir bütün halinde birleştirmek, yeni bir kalite sağlamak). Bütünlüğü sağlayan entegrasyon (iç içe geçme) derecesidir.

Bütünlük - tüm unsurların ve seviyelerin ilişkisi ve etkileşiminin bir sonucu olarak, sistemin istikrarını ve niteliksel kesinliğini sağlar.

Her sistem, sistem öğelerinin birbirine bağlanması ve etkileşiminin bir sonucu olarak hedef belirleme, yapı, işlevsellik, bütünlük ile karakterize edilir.

Bu nedenle, yönetim sistemi, birlik ve bütünlüğü oluşturan ve bütünleştirici özelliklere ve kalıplara sahip olan birbiriyle ilişkili birçok unsurla karakterize edilir.

Başta Batılı şirketlerin sistematik yaklaşımı pratikte uygulama deneyimi, yüksek yönetim verimliliğine ulaşmak için kullanımına olan ihtiyacı doğrulamaktadır. Sistem yaklaşımı, herhangi bir nesnenin bir sistem olarak incelenmesinde metodolojik bir temel, kavram ve araç takımı olarak kullanılır. Kuruluşların sosyal sistemlerin en yaygın biçimi olması nedeniyle, sistematik bir yaklaşımın kullanılması, hem bireysel birimlerinin yönetimini hem de bir bütün olarak kuruluşun yönetimini iyileştirmenize olanak tanır.

Yerli organizasyonların önemli bir kısmı ile ilgili olan daha yüksek bir yönetim faaliyetine geçmek için, gereklidir. yöneticiler tarafından sistem yönetimi metodolojisine hakim olmak ve piyasa ekonomisinin çeşitli zor durumlarında kullanımının pratik becerileri. Bu, çeşitli bir yönetim uygulamasında fenomenlerin ve süreçlerin ilişkisini, karşılıklı etkisini, karşılıklı bağımlılığını ve karşılıklı bağımlılığını her zaman görme yeteneği anlamına gelir. Başarı esas olarak yöneticilerin salt idari yetenekleriyle değil, sistematik bir metodolojiye dayalı optimal strateji ve durumsal taktiklerle belirlenir. (Yançevskiy)

Çeşitli profillerdeki uzmanların giderek Batı modellerine ve iş uygulamalarına yöneldiğine dikkat edilmelidir - bunlar pazarlama, satış, finans, lojistik vb. departmanlardır. Onlarla karşılaştırıldığında, personel yönetimi alanı hala teknolojik olarak en az gelişmiş ve yönetilebilir alan. Ve herhangi bir organizasyon tek bir bütünsel sistemik oluşum olduğundan, “zayıf halkalarının” her biri kaçınılmaz olarak organizasyon mekanizmasının diğer bölümlerinin üretkenliğini ve dolayısıyla bir bütün olarak organizasyonun etkinliğini etkiler.

Bu nedenle, büyük yerel kuruluşların liderleri, etkili personel yönetim sistemleri oluşturma ihtiyacını giderek daha fazla hissediyor.

Kontrol sistemi modern gereksinimleri karşılamalıdır. Market koşullar:

yüksek sahip esneklik ve uyarlanabilirlikçevresel faktörlerin etkisi altında faaliyetlerin hızlı bir şekilde yeniden yapılandırılması için;

- karmaşık teknolojiler için yeterli olmak yeni denetim, örgütlenme ve işbölümü biçimleri gerektiriyor.

- rekabeti düşünmek marketlerde;

seviye gereksinimlerini karşılamak hizmet ve ürün kalitesi;

Kuruluştaki ekonomik durumdaki değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt verin;

ihtiyacı göz önünde bulundurun dış çevrenin belirsizliğini dikkate alarak.

Sistematik bir yaklaşım açısından, yönetim kavramının temeliörgütün kadrosu şu anda çalışan kişiliği, motivasyonel seti, onları organizasyonun karşı karşıya olduğu görevlere göre oluşturma ve yönlendirme yeteneği. vurgulamak gerekli Bir organizasyondaki insanları etkileyen üç ana faktör.

Birinci - organizasyonun hiyerarşik yapısı, ana etki aracının iktidar-bağımlılık ilişkisi olduğu, zorlama yardımıyla yukarıdan bir kişi üzerindeki baskı, maddi servetin dağılımı üzerinde kontrol.

İkinci - kültür ne zaman ortak değerler, sosyal normlar, bir toplum tarafından geliştirilen tutumlar, organizasyon, bir bireyin eylemlerini düzenleyen insan grubu.

Üçüncü - Market,ürün ve hizmetlerin alım ve satımına, mülkiyet ilişkilerine, satıcı ve alıcının çıkar dengesine dayalı bir eşit ilişkiler ağı (Yançevskiy)

Yönetime sistematik bir yaklaşım, yalnızca genel olarak kabul edilen bir dizi yönetim ilkesi değildir - istikrarsız bir dış ortamda organizasyon ve yönetim ile ilgili bir düşünme biçimidir. Yönetime sistematik bir yaklaşımın ana sonuçları, organizasyonun modern koşullarda hayatta kalmasının en önemli iki bileşenini belirlemektir: yöneticilerin dış çevredeki olası değişiklikleri tahmin etme yeteneği ve bu değişikliklere uyum sağlama yeteneği, bu faktörlerin her ikisi de motive ve yetkin personel üreten iyi organize edilmiş bir personel yönetim sisteminin sonucu olabilir.