Çalışanlarla nasıl iletişim kuruyorsunuz? Her adımı buyurgan bir şekilde kontrol ediyor, her şeyin yoluna girmesine izin veriyor, bireysel bir yaklaşım uyguluyor musunuz? Peki, nasıl çalışıyor? Bugün liderin yönetim tarzlarından bahsedeceğiz. Rahat olun, başlayalım!

Ya da belki de liderlik tarzı hakkında hiç düşünmediniz mi? İşler devam ediyor, çevrimiçi mağaza gelişiyor, neden bir şeyi karmaşıklaştıralım? Haydi Ana yönetim tarzlarına ve her birinin artıları ve eksilerine bakalım. Bu, liderliğinizin güçlü ve zayıf yönlerini anlamanıza ve gelecekte hangi tarzı izleyeceğinizi belirlemenize yardımcı olacaktır.

Otoriter tarz veya "Dediğim gibi, öyle olsun"

Gennady Pavlovich P. uzun yıllardır takıma liderlik ediyor. Sovyet zamanlarında menajerlerin arasına girdiğinde, idare eder. Uzun yıllardır tarzının zaten oluştuğu ve değişmeye tabi olmadığı açıktır. Ve gerekli olacaktır: ​​Gennady Pavlovich, şakadaki talimatlara sıkıca inanan patronlardan biridir: “Nokta 1. Patron her zaman haklıdır. Nokta 2. Eğer patron hatalıysa - bkz. nokta 1”. Evet, evet, hala var. buna şaşmamak gerek takımda cirosu var: Yeni bir toplumda yetişmiş, fikirlerini sunmaktan çekinmeyen ve patronun ilkeleriyle karşılaştıklarında çok şaşıran gençler gelir. Şaşırırlar ve ayrılırlar - daha sadık liderlere. Takımda sadece ana omurga gecikiyor - bir düzineden fazla yıldır çalışan ve uzun zamandır Gennady Pavlovich'in tuhaflıklarına alışmış insanlar. Ve her şey yoluna girecek, sadece bu omurga neredeyse tamamen emekliler. onlara yabancı - şirketin gelişimi yok, her şey eski moda gidiyor. Şirketin durumu iyi değil.

Böyle Gennadiev Pavlovich'i tanıyor musunuz? Ayrıca genç nesil girişimciler arasında da bulunurlar. Genelde, çok otoriter, yargılarda sert, sadece kendi fikirlerini kabul ediyor. Talimatlardan, yönetmeliklerden, tüzüklerden ve şirket içinde kurulan düzenden en ufak bir sapmaya izin vermezler. Titreyerek boyun eğmeyi gözlemliyorlar - sıradan insanlarla özgürlüklere izin vermiyorlar, bu bir ustanın işi değil. İşte paradoks: Kendi çalışanlarına güvenmezler ama aynı zamanda iş görevlerinin kusursuz bir şekilde yerine getirilmesini isterler.

Otoriter bir tarzın dezavantajları

1. Suyla birlikte bir çocuğu atabilirsiniz: fikirleri dinlememeye alışmış biri, şirkete kâr getirecek değerli fikirleri duymama riskini taşır. Astlarıyla gayri resmi ilişkilere izin vermeyen biri, hayatının aşkını veya en iyi arkadaş olabilecek birini fark etmeyebilir. İnsan ilişkileri bazen tabi olmanın ötesine geçer.
2. İnatçılık, azim değildir. Fanatik takip talimatları sola bir adım - sağa bir adım uygulamaya eşittir - şirket için feci bir pozisyon. Büyük girişimcilerin biyografilerini okuyun: Hepsi kuralları çiğneme, büyük düşünme, yaratıcılığa izin verme ihtiyacının farkında.
3. Herkes bir diktatörle çalışmayı kabul etmez- Otoriter yönetim tarzının hüküm sürdüğü şirketlerde işten çıkarma oranı daha yüksektir. Ve kural olarak, en yetenekli olanı bırakın. Böyle bir kolektifte, umursamayan oportünistler veya muhafazakarlar hayatta kalır.
4. Bu tür şirketlerde çalışanlar gelişmez, fikir sunmaz, yeni şeyler öğrenmez. Belki mutlu olurlar - ama neden, çünkü yine de yerel tanrının emrettiği şekilde olacak. Ve girişim cezalandırılabilir olduğundan - neden hiç gösterelim?

Otoriter bir tarzın avantajları

1. Demir disiplin. Bir diktatörü şımartamazsınız: ya tüm gerekliliklerini yerine getirirsiniz ya da sokağa açılan kapı açıktır. Kural olarak, böyle bir takımda en ufak bir ihlal için para cezaları çiçek açar. Tam bağlılık, çalışanları yönetimden gelen herhangi bir talebe itaatkar ve kabul edilebilir kılar.
2. Tüm iş süreçlerinin netliği ve şeffaflığı. Patron-diktatör, şirkette her aşamada nasıl ve ne olduğunu, hangi görevlerin çözüldüğünü ve bunları kimin yerine getirdiğini tam olarak bilir.
3. Çalışanların kafası karışmasın, ama üstlerinin emirlerini açıkça takip edecekler - yabancı değiller. Demokratik veya liberal bir liderlik tarzı ile bunu uygulamak daha zordur: Mücbir sebep durumunda hem patronlar hem de çalışanlar kötü havalarda bir gemi gibi fırtına yapabilir. Ve bu aceleyle verilen ve hatalı kararlarla doludur.

Demokratik tarz veya "Birlikte düşünelim"

Genç bir lider olan Aleksey K., Gennady Pavlovich'in şirketinden istifa etti ve şirketini kurdu. kendi işi. Başkalarının hatalarından ders almaya karar verdi ve eski iş yerinde hüküm süren böyle bir diktatörlüğe izin vermeyeceğini anladı. Alexey, astlarından daha benzer düşünen genç çalışanları işe aldı. İlk günlerden itibaren demokratik bir liderlik tarzına bağlı kalmaya başladı: şirketin gelişim stratejisini çalışanlarla tartıştı, fikir ve görüşlerini dinledi ve projelerde bağımsız olarak çalışmalarına güvendi. İşçiler için katı bir patron değil, kendi erkek arkadaşı Lekha idi. Bir zamanlar bu neredeyse şirketi mahvetti: çalışanlar rahatladı ve Alexei'yi ciddiye almayı bıraktı. Bazı insanlar geç kalmaya başladı, görevleri tamamlamak için son teslim tarihlerini kaçırdı, ve patronu şaşkına çevirerek: “Ne yapıyorsun, merak etme!” dedi. Kârlı müşterilerle yapılan anlaşmalar başarısız olmaya başladığında ve şirket kâr kaybettiğinde, genç işadamı bir şeyleri değiştirme zamanının geldiğini fark etti.

Demokratik yönetim tarzı aldatıcı bir şeydir. Genç ve modern, tek kabul edilebilir ve zamanın ruhuna uygun görünüyor (pekala, eski moda çalışma!), ancak dizginleri biraz gevşetmeye değer - ve örnekteki gibi olacak. üstünde. Demokrasinin anarşiye ve serbestliğe dönüşmemesi için liderin yöneticilik tecrübesine sahip olması gerekir.

Genel olarak, demokratik tarz genç modern şirketlerde gerçekten bir önceliktir. Lider tek başına karar vermez - ekibe danışır, beyin fırtınası oturumları düzenler, her çalışanın potansiyelini ortaya çıkarmasını sağlamaya çalışır. Kendisi eşit bir temelde çalışır veya kendisine bir danışman, akıl hocası rolünü atar. Demokrat patron yanılıyorsa, her şey için personeli suçlamaz, sonuçlar çıkarır. Aynı zamanda lider olmaya devam ediyor - kendini ana rolden uzaklaştırmıyor, "burada hepimiz eşitiz çocuklar" vurgusu yapmıyor. Yani, ekip bir ekiptir, ancak hiyerarşi net bir şekilde oluşturulmalıdır.

Demokratik tarzın eksileri

1. Anarşi olasılığı, liderin rolünü küçümseme, takımda muhalefetin ortaya çıkması. Genel olarak, Alexei K. örneğinde açıklanan her şey.
2. Kararlar uzun sürebilir. Tartışmaya ne kadar çok insan katılırsa süreç o kadar uzun sürebilir. Vaka, görevlerin belirlenmesi için net son tarihler tarafından kaydedilecektir. Örneğin, rasyonelleştirme önerilerinin tartışılması ve sunulması için 3 gün verilir - ve bir saniye daha uzun değil. Bu, çalışanları disipline eder ve iş süreçlerini hızlandırır.

Demokratik tarzın avantajları

Hiçbir hata yapılmazsa, demokratik bir tarz yaratmanın temeli olabilir.

1. Takım ruhunu güçlendirirçalışanları, tek bir hedefte birleşmiş gerçek benzer düşüncelere sahip insanlar yapar. Peki, şirket çalıştıysa - misyon ve değerler, önümüzdeki yıllar için ana görevler, ortak Büyük Fikir.
2. Çalışmadaki hata sayısını azaltır. Problemin çözümüne ne kadar çok insan dahil olursa, en iyi seçeneğin bulunma şansı o kadar artar. Sadece unutmayın, tartışma ertelenmemelidir.
3. Asgari personel cirosu. Değerlerini ve görevlerini paylaşıyorsanız, neden ortak bir hedefe dahil olduğunuzu hissediyorsanız takımdan ayrılın? Bu doğru, gerek yok. Çalışanlar nadiren demokratik bir yönetim tarzına sahip şirketlerden ayrılırlar (tabii ki ekibe katılmadıkça ve ortak değerleri paylaşmadıkça).

Kişi merkezli stil veya "Korkma, ben yanındayım"

Olga B. hem Gennady Pavlovich hem de Alexei ile çalıştı. Kadın, hem otoriter hem de demokratik tarzların artıları ve eksileri olduğunu fark etti ve farklı davranmaya karar verdi. Aslında yeni bir şey bulamadı - tamamen bireysel bir yaklaşım kullandı. Olga anladı ki her çalışanın kendi yolunda çalışması gerekir, ve biri için uygun olan, diğeri için kategorik olarak kabul edilemez. Örneğin, sessiz bir kişi genel planlama toplantılarında ve beyin fırtınası oturumlarında utangaç olabilir, ancak kişisel bir konuşmada yaratıcı fikirler fışkırmaya başlayacaktır. Bir baykuşun sabah 9'da ofise gelmesi zordur - kafası anlamıyor, işler yapılmıyor, ancak akşamları en verimli zaman geliyor. Olga birkaç yoldaş için ücretsiz bir program düzenledi, içe dönüklerin herkesin önünde planlama toplantısında konuşmamalarına izin verdi. Çalışanlar iyi tavrı takdir ettiler ve patrona “annemiz” demeye başladılar. Ancak merhemde bir sinek olmadan, bir zayıflık olarak hızlı bir şekilde iyi bir tutum bulan ve açıkça işten puan almaya başlayan bir grup insan vardı. Olga endişeliydi, ruh kurtaran konuşmalar yaptı ve yalnızca ekip suçluların görevden alınması için toplu bir talepte bulunduğunda cesur bir adım atmaya karar verdi.

Bireysel bir yaklaşım uygulamak, yapılacak doğru şeydir. Tipik olarak, bu tip patronlar (genellikle kadınlar), çalışanlarını daha iyi tanımak için psikolojik testler yapmayı, şirket partileri ve ortak toplantılar düzenlemeyi sever. Bununla birlikte, işçileri aşırı korumamalısınız: siz bir tavuk değilsiniz ve onlar çaresiz tavuklar değiller. Güvenin, ancak doğrulayın, anne değil patron olun - bu, bu masalın ahlakıdır.

Kişi merkezli yaklaşımın eksileri

1. Kural olarak, bu tür patronlar yumuşak, hassas insanlardır. Onlar için iyi ilişkiler, şirketin kârından ve gelişiminden daha önemlidir. Bu nedenle, ne kadar üzücü olursa olsun, yumuşak bir patron çabucak "yenilebilir" daha becerikli meslektaşları veya astlarından biri.
2. Yokluk . Bu tür liderler, net talimatlar vermek ve görevleri tamamlama sürecini kontrol etmek yerine, ya her şeyi kendileri yapar ya da sonsuz gecikmeleri affeder. Uyanın çocuklar, bu iş! Burada zor kararlar vermeniz ve büyük riskler almanız gerekiyor, aksi takdirde tükenmişlik riski var.

Bireysel yaklaşımın avantajları

1. Takımda iyi ilişkiler.Çalışanların yarısı için neredeyse en önemli şey insan ilişkileri. Anlayışlı bir patron bulabilecek kadar şanslıysanız, düşük maaş ve küçük kariyer beklentilerine rağmen birçok kişi elleriyle ve dişleriyle burayı tutacaktır.
2. Bir kriz durumunda çalışanlar bir dağ ile patronun arkasında duracak ve şirketin dağılmasına izin vermeyecek. “Birimiz hepimiz ve hepimiz birimiz için” - bu slogan hala işe yarıyor.

Peki nasıl olmalı?

Üç stilin her birinde kusurlarımızı bulduk. Peki hangi yönetim tarzını seçmeli, astlarla nasıl davranmalı? Elbette çoğu, kişiliğinize ve karakter türünüze bağlıdır. Doğası gereği bir diktatör asla "sümük dağıtmaz" ve her bir çalışanın kişiliğine özen göstermez. Ve sessiz, zeki bir kadın yumruğunu masaya vuramaz ve astlarını çalışmaya zorlayamaz.

Ne yapalım? Duruma göre yönetim tarzlarını birleştirin. Buna durumsal yönetim denir. Örneğin bir mücbir sebep olayı meydana gelirse, diktatör modunu açmanız ve durumu kurtarabilecek net talimatlar vermeniz gerekir. Bir çalışanın işle başa çıkmadığını görürseniz, bireysel bir yaklaşım kullanın, kişiyle kişisel olarak konuşun, onu neyin endişelendirdiğini öğrenin. Yeni bir sorunu çözmeniz gerekiyorsa - demokratik bir tarza bağlı kalın, tüm çalışanların görüşlerini alın ve sorunu birlikte çözün. Ayrıca - aynı kişi ile etkileşim halinde bile - duruma bağlı olarak farklı yönetim tarzları uygulamak mümkündür. Bir yerde sert bir lider olmak, bir yerde - bilge bir akıl hocası, bazen gerekli baba desteğini sağlamak. İşte çeşitli yönetim stilleri arasında ustalıkla gezinmenize yardımcı olacak bir tablo.

Tabii bunun için deneyimli bir lider ve oldukça esnek bir insan olmanız gerekiyor. Bütün bunlar zamanla gelir. Size iyi şanslar, her şeyin yoluna girmesine izin verin!

Bir örgütü yönetmenin otoriter tarzı, liderin gücünün aşırı merkezileşmesi, tüm meselelerin otokratik kararı ile karakterizedir. Bu tarz, başkalarına göre sert, otoriter ve iradeli insanların karakteristiğidir. Bu makale, avantajlarını ve dezavantajlarını ayrıntılı olarak tartışacaktır.

Öğreneceksiniz:

• Otoriter yönetim tarzı nedir?
• Hangi formda sunulabilir?
• Otoriter yönetim tarzının karma biçimlerinin özellikleri nelerdir?

Otoriter yönetim tarzı - bu, her şeyden önce, çalışanların vicdani bir şekilde görevlerini yerine getirdikleri ve liderin otoritesini kabul ederek, kesinlikle belirlenmiş bir organizasyon düzenlemesidir.

Bir organizasyonun otoriter yönetim tarzının temel özellikleri arasında bulunan hükümler:

• herhangi bir sorun kafa tarafından çözülür;
• ekip üyeleri, kurumsal çalışmaya katkıda bulunma fırsatından tamamen veya kısmen yoksundur;
• önemli görevlerin çözümü çalışanlara emanet edilmez;
• yöneticinin kendisi çalışma koşullarını ve yöntemlerini belirler.

• belgeler ve muhasebe her zaman düzenlidir;
• üretilen ürünlerin kalitesi kontrol altındadır;
• takımdaki iş konularındaki çatışmaların sayısı minimumdur, çünkü görevler yukarıdan belirlenir ve sıkı bir şekilde düzenlenir;
• yönetim merkezi olarak gerçekleştirilir, bu da anlaşmazlıkları önler ve büyük resmi objektif olarak görür.

• kararları tek başına veren bir lider tarafından büyük bir zaman ve emek kaybı;
• karar vermede yüksek hata olasılığı, çünkü yönetim sadece bir kişi tarafından gerçekleştirilir;
• üstlerin baskısı, inisiyatifin bastırılması, işçiler üzerinde sürekli kontrol;
• patronun yokluğunda çalışma ekibinin çaresizliği;
• Gergin ortam, liderin diktatörlüğü tarafından pek çok kişi tarafından ezilebilir.

Test: Bir lider olarak daha sert mi yoksa yumuşak mısınız?

Sert bir yönetici, satış departmanı çalışanları arasındaki rekabeti yoğunlaştırır. Sakin ve arkadaş canlısı bir patron, satış ekibinin ekip çalışmasını destekler. Commercial Director dergisinin editörleri, hangi yönetim tarzının size en fazla karı getireceğini ve yönetim tarzınızda nasıl bir denge kuracağınızı öğrenmek için bir test hazırladı.

Otoriter organizasyon yönetimi tarzı yöntemleri

Yönetim yöntemleri- bunlar, bir liderin astlarını etkili bir şekilde etkilemek için kullanabileceği tekniklerdir. Otoriter yönetim tarzı yöntemleri arasında şunlar yer alır:

• örgütsel ve idari;
• ekonomik;
• sosyo-psikolojik;
• kamu veya toplu.

Organizasyonel ve idari yöntemler yönetim, emirler, talimatlar, emirler, direktifler, kararlar, talimatlar vb. yardımıyla personelin faaliyetleri üzerinde kontroldür. Başka bir deyişle, yöntemin özü idari belgelerin kullanılmasıdır. Avantaj, astların resmi emirleri görmezden gelme hakkına sahip olmamasıdır.

Ekonomik Yöntemler yönetim, bir ikramiye ve para cezası sistemi aracılığıyla personelin faaliyetleri üzerindeki kontroldür. Böylece çalışanı teşvik edebilir, işe olan ilgisini oluşturabilirsiniz. Bu yöntemin avantajı, astların kendilerine verilen görevleri gönüllü olarak yerine getirmesidir. Dezavantajı ek finansal maliyettir. Ayrıca, para cezası verilmesi yasal değildir.

Sosyo-psikolojik yöntemler yönetim - psikoloji teknikleri ve basit "insan" iletişimi yardımıyla çalışanları motive etmek. Verimlilik, liderin yeteneklerine, deneyimine ve karizmasına bağlıdır. Yetkin bir yaklaşım gerektirir, bu olmadan sadece durumu ağırlaştırabilir, herkes için “kendi” haline gelebilir ve bu da otorite kaybına yol açacaktır.

Genel veya toplu yöntemler etkilemek. Teorik olarak, bir otoriter kontrol aracı olarak hizmet edebilirler, çünkü patron her zaman bunun için kolejleri ve konseyleri aracı olarak kullanarak liderlik yapma fırsatına sahiptir. Bununla birlikte, bu resmen otoriterliğin tanımıyla çelişir. Ancak dolaylı yönetim, yöneticinin kullanabileceği yöntemlerden biri olarak anılmayı hak etmektedir.

İki tür otoriter yönetim tarzı olduğuna dikkat edilmelidir: iyiliksever ve sömürücü. Şirketin hangisiyle çalıştığına bağlı olarak yönetim yöntemleri seçilir. Otoriter tarzın yardımsever biçimi, rahat yönetim yöntemleri ve ceza sayısında önemli bir azalma ile temsil edilir.

1. "Sömürücü" otoriter tarz.

Patronun tüm iş sürecinin sorumluluğunu üstlenmesi ve gerekçeli olsalar bile, kimsenin görüşlerini dikkate almadan astlarına emir vermesi gerçeğinden oluşur. Ceza, motivasyonun ana biçimi olarak kullanılır.

Tüm siparişler, çalışanlar tarafından "işimiz küçük" konumundan körü körüne gerçekleştirilir. Liderin hataları, astlar arasında övünmeye neden olur.

Büyük bir sorumluluk lidere yük olabilir, çünkü tüm hataları tek başına öder ve nedenlerini her zaman belirleyemez. Çalışanlar, yardım edebilecek durumda olsalar bile, dinlenmeyeceklerine inanarak genellikle sessiz kalmayı tercih ederler. Bu durum düzenli olarak tekrarlanır ve ekipte gergin bir psikolojik durumun oluşmasına yol açar: bazıları tatminsiz hisseder, bazıları ise aşırı çalışır.

Bu nedenle, sömürücü-otoriter tarzdaki hataların iki katı bedeli vardır:

• sürekli stres nedeniyle psikolojik travma;
• Ekonomik kayıplar.
• "Hayırsever" otoriter tarz.

Bu tür otoriter lider tarzı, astlara karşı bir ebeveyn tutumu anlamına gelir. Patron, personelin bakış açısıyla ilgilenir, ancak makul bir görüşü bile görmezden gelebilir ve kendi bildiği şekilde yapabilir. Yönetici bir miktar hareket özgürlüğü sağlar, ancak çalışma sürecini sıkı bir şekilde kontrol eder ve şirketin tüzüklerine ve çalışma algoritmasının gereksinimlerine uyumu izler. Çeşitli cezalandırma ve teşvik yöntemleri kullanılmaktadır.

• Kadın takım yönetimi: psikolojik özellikler

Otoriter-demokratik yönetim tarzı hakkında birkaç söz

Alışılagelmiş karma otoriter tarzın aksine, personel yeniliklerini ve girişimlerini destekler, çalışanlar ortak bir davanın parçasıdır ve sonuç için sorumluluklarının farkındadır. İşçiler, patronun yokluğunda bile davayla başa çıkabilecekler.

Örneğin, aşağıdaki durum mümkündür: ana güç şefin elinde toplanır, ancak haklar ve görevler onunla vekiller veya astlar arasında dağıtılır. Ekip, tüm önemli konuların sürekli olarak farkındadır.

Ancak otoriter-demokratik bir üslupla, ihtiyaç duyulursa lider, astlarının görüşlerini kolayca dikkate almadan bırakacak ve tek başına karar verecektir. Ayrıca, yönetim yöntemleri olarak kınama, yorum ve emirlerin kullanılması da dışlanmaz.

Ancak otoriter-demokratik liderlik tarzı, ancak liderin bilgili ve deneyimli, ekip içinde uyumu sağlayabilen ve doğru kararlar verebilen bir kişi olması durumunda başarıya ulaşmaya yardımcı olur. Patronun kontrolü çok fazla azalttığı ve astların rahatladığı durumlarda, demokratik bir yönetim tarzının bir “yan etkisinin” ortaya çıkması da mümkündür.

Otoriter yönetim tarzı: modern değişiklikler

Modern yönetim teorisi ve pratiğinde birçok liderlik tarzı ve bunların modifikasyonu vardır, ancak aşağıdakiler en yaygın olanlarıdır:

1. bürokratik liderlik tarzı

Lider ve astları arasındaki ilişki resmi ve anonimdir, patronun kişisel gücü minimumdur. Bürokratik tarz, şirket çalışanlarının eylemlerini aşırı derecede yapılandırma ve düzenlemedir. Bu, sorumlulukların dikkatli bir şekilde bölünmesi, kimin, neyi ve nasıl yapması gerektiğini ayrıntılandıran iş kurallarının ve düzenlemelerinin oluşturulmasıyla sağlanır. Çalışanlara bilgi resmi kaynaklardan gelir. Kontrol, yazılı raporların kontrol edilmesi ve iletişim yoluyla gerçekleştirilir.

Bürokratik tarz, otoriter tarzın zayıflamış bir versiyonu olarak adlandırılabilir, çünkü patron belgeler aracılığıyla emir verebilir, ancak ana yetkileri düzenlemeleri hazırlayanlara ve kontrolörlere devreder. Bugün Rusya'da bürokratik üslup, hükümet kontrollü, kural olarak, seçici olarak uygulandığı yerde.

1. otokratik liderlik tarzı

Büyük şirketler için nadirdir ve daha tipiktir. Başkanın, dolaylı olarak bir alt yapının işlevini yerine getirmesi nedeniyle, resmi bağlılığı ihlal eden emirlerine göre hareket eden bir yönetim aygıtı vardır.

Bu yönetim tarzının ayırt edici bir özelliği, patron ve astlar arasındaki az gelişmiş kişisel iletişimdir. Otokratik tarz, Sovyetler Birliği'ndeki ve diğer devletlerdeki komuta-idari sistem sırasında sıklıkla görüldü. Günümüzde büyük şirketlerde ve devlet kurumlarında korunmuştur.

1. Ataerkil liderlik tarzı

Bu liderlik tarzına sahip bir organizasyon, liderin başı olduğu geniş bir aile ilkesine göre var olur. Astlarıyla ilgilenir, onları önemser ve onlardan saygı, minnet ve özen ister. Bu tarz çerçevesinde çalışanlar, kişisel bağımlılık ve bağlılıklarının oluşumu yoluyla teşvik edilir.

Ataerkil tarzın olumlu yanı, personelin profesyonellik ve sorumluluğunun yetersiz ifade edildiği, yetkinlik düzeyi düşük bir ekipte etkili olabilmesidir.

Bu yönetim tarzının olumsuz yanı, vesayetin inisiyatifin gelişmesine engel teşkil edebilmesidir.

1. Karizmatik liderlik tarzı

Ataerkil tarza benzer, ancak bu durumda patronun otoritesi daha yüksek ve daha kişiseldir. Stil, astların patronlarının özel ve benzersiz olduğu inancına dayanmaktadır. Karizmatik bir lider, ana konuları yönetim yapılarına emanet etmez ve şirketin başarısını kendi nitelikleriyle birleştirmeye çalışır, olağanüstü bir kişi olarak izlenimini besler. Açıkça tanımlanmış tüzük ve kurallar yoktur. Yönetim aygıtı, patronun ve ortakların yaklaşık olarak eşit sorumluluklara sahip olduğu bir tür karargahtır. Bu tür liderler özellikle kritik, kriz zamanlarında talep görmektedir.

Ülkemizde karizmatik tarz, liderin kendisinin inisiyatifiyle oluşturulan girişimlerde yaygındır. Şirket büyüdükçe, karizmatik liderliğin olanakları zayıfladığından, iş sürecinin organizasyonunu sıkılaştırmak ve düzenlemek gerekli hale geliyor.

Uzman görüşü

Rus liderler stereotiplerden olumsuz etkileniyor

Galina Rogozina,

Moskova'daki RosExpert Danışmanlık Şirketinde Liderlik Geliştirme Uygulaması Başkanı

Genel Müdür, faaliyetlerinin özellikleri nedeniyle genellikle bir halk figürü olarak görünür. Ve sonra Rusya için tipik bir liderin klişeleri ona uygulanır: otoriter, buyurgan, talepkar, sert. Rus yöneticilere "güçlü bir el", "katı ama adil" bir patron rolü verildi. Bu nedenle, hakim görüşlere uyma çabasında, Rus lideri kamuoyunda yalnızca kendi görüşlerine güvenir, başkalarının bakış açısına göz yumar ve sorunları çözmede onları dahil etmez. Görevler vermeye ve onu yetkiden yoksun bırakmaya ve anlaşmazlıklarda fikrini sonuna kadar savunmaya alışkındır. Polemiksiz yapmak mümkünse, genel müdür sabır gösterir, toplantıdaki tüm katılımcılarla konuşma fırsatı verir ve sonunda bağımsız ve koşulsuz olarak bir karar verir.

• Modern iş koşullarında organizasyon yönetim sistemi

Otoriter bir liderlik tarzının sizin için uygun olup olmadığını nasıl anlarsınız?

Belirli bir duruma uyum sağlama, uygun yönetim tarzını seçme yeteneği, en başından beri liderin doğasında yoktur. Bunu öğrenmek için çok çalışmanız ve deneyim kazanmanız gerekir.

Aşağıdaki faktörler dikkate alınmalıdır:

1. Faaliyetin doğası

Yönetim tarzı seçimi üzerinde yeterli etki, şirket çalışanlarının faaliyet türü tarafından sağlanır. Örneğin, yaratıcı bir ekip için liberal bir yönetim tarzı mükemmeldir, ancak zaman zaman demokratik ve hatta otoriter bir tarzla sarsılması gerekir. Yaratıcılık için sınırların olmaması gereklidir, ancak her şey ölçülü olarak iyidir. Çalışanların her hatası için şirket zarara uğrarsa (mutlaka finansal olarak değil), otoriter bir tarz kullanmak daha uygun olur. Ancak, tek bir takım tek başına cezalarla hayatta kalamaz, bu yüzden ödülleri unutmayın.

1. Görevin karmaşıklık derecesi

Kural olarak, en zor görevlerin birçok çözümü vardır. İçlerinden en etkilisini seçmekte zorluk vardır. Hangisinin daha iyi olduğunu söylemek zorsa, demokratik bir yönetim tarzı yapacaktır. Sorunu tek başına çözmek tehlikelidir, konuyu birlikte düşünmek çok daha etkilidir. farklı noktalar görüş.

Ve konu basitse, yönetici bunu kendi başına veya çalışanlara emanet ederek çözebilir, ancak bu durumda yetkinlikleri önemlidir.

1. Takımın özellikleri

Tüm astları şahsen tanıyorsa, lider için büyük bir artı. O zaman herkes için bir yaklaşım seçmesi ve potansiyelini ortaya çıkarması kolay olacaktır. Bazıları onlara net görevler verildiğinde daha verimli çalışır, biri doğaçlamada daha güçlüdür. Basiretli bir patron, her çalışanın bu tür özelliklerini akılda tutmalıdır. Doğal olarak, bunun küçük bir ekipte uygulanması daha kolaydır.

Bir ekip konuyu çok az anlayan yeni üyelerden oluştuğunda, yönetim en iyi şekilde otoriter bir tarzda yapılır. Ekibin çoğunluğu profesyonel ise demokratik bir yönetim tarzı ile çalışmak daha verimli olacaktır.

1. Mücbir sebep halleri

Ne yazık ki, mücbir sebep durumları herkesin başına gelir, kural olarak, tek bir işletme onsuz yapamaz. Ana şey, doğru yolu bulabilmektir. Acil durumlarda, karar verme süresi sınırlıdır, tavsiye toplamak için zaman yoktur ve liderin kararı kişisel olarak vermesi daha iyidir. Bu otoriter tarzın doğasında var.

• İş yönetimi sorunları: zihniyetin işi nasıl etkilediği

Uzman görüşü

Duruma göre farklı yönetim tarzlarının uygulanabilmesi gerekir.

Galina Agureeva,

Güney Rusya İnsan Kaynakları Yöneticileri Kulübü Başkanı Rostov-on-Don

Rusya'daki iş yapısı gelişiyor, bununla bağlantılı olarak üst düzey yöneticilerin liderlik yetenekleri gelişiyor. Firmalarımız marj, fiyat, çeşit olarak kazandı. Şimdi personelimiz rekabetçi. Çalışan ekibin ve patronlarının profesyonellik derecesi ana üstünlüğümüz haline geldi. Aynı zamanda etkili bir yönetici tüm yönetim biçimlerini kullanabilmelidir. Örneğin, günümüzün otoriter liderlerinin çoğu, astlarını her zaman sıkı bir dizginde tutmanın imkansız olduğu sonucuna varıyor - zaman zaman onlara karşı hoşgörülü olmak gerekiyor.

Kriz, liderlik tarzını yeniden gözden geçirmek için ek bir neden haline geldi. Birçok CEO, insanları işten çıkarma, tazminat paketlerini kesme, projeleri dondurma ve çalışan depresyonuyla uğraşma zorluğuyla karşı karşıya kaldı. Şirket başkanları basitçe “insanlara çıkmak”, neler olduğunu açıklamak, maddi olmayan motivasyon araçlarını kullanmak zorunda kaldı. Ancak bu yolda başarılı olmak için liderin hangi sonuçları elde etmek istediğini açıkça anlaması gerekir. Ancak o zaman hangi yönetim ve iletişim teknolojilerinin uygulanması gerektiğini anlayacaktır. Aynı zamanda bir kez konuşup kendinizi tekrar ofise kilitleyemezsiniz. Her zaman insanların önünde olmalısınız. Bu tür faaliyetler çok fazla çaba ve zaman gerektirir ve genellikle şirketin başkanını acil görevlerin yerine getirilmesinden uzaklaştırır.

Farklı bir liderlik tarzına geçiş sorunsuz olmalıdır. Bir kişinin değişmesi için zamana ihtiyacı vardır. Bugün bir despot olamazsın ve yarın astlarının sırtını sıvazlayabilir ve her konuda fikirlerini sorabilirsin. Ayrıca, değişiklikler kademeli olarak gerçekleştiğinde çalışanlar için de daha kolaydır. Örneğin, koçluk yönetiminde liderler, talimat vermek yerine çalışanların bakış açısıyla ilgilenmeye başladığında, bu bazen astlar arasında kafa karışıklığına neden olur - böyle bir ilişkiye hazır değildirler. Bu gibi durumlarda, şirket başkanı otoriter ve halka açık olmadığını anlarsa, yeni başlayanlar için, örneğin bir İK direktörü gibi yanına daha esnek ve sosyal bir kişi koyabilirsiniz. Aksi takdirde, "ideolojik esin kaynağı" işlevi herkes tarafından devralınabilir ve durum kontrolden çıkacaktır.

Bana gelince, bir kamu meslek kuruluşunun başkanı basitçe koltuk lideri olamaz. Birçoğu iş ortamında muazzam bir prestije sahip olan bir profesyoneller topluluğunu yönetmelidir. Bu tür insanlarla doğrudan iletişim ve yetkili bir ton imkansızdır. Ayrıca, bir kamu kuruluşunun liderinin büyük bir bütçeye sahip olmadığı ve bu nedenle insanları karmaşık örgütsel ve entelektüel işler yapmaya teşvik etmek için maddi olmayan araçları ustaca kullanmak gerektiği unutulmamalıdır. Topluluk üyelerinin ihtiyaçlarını karşılamak, ortak hedefler formüle etmek, insanlara ilham vermek, yönlendirmek ve organize etmek ve ardından onları sürekli aktif tutmak gerekir.

• Bir lider bir takımda nasıl güvenilirlik kazanabilir?

Otoriter bir yönetim tarzının nasıl olması gerektiğine dair 12 ipucu

1. İlkelerinize aykırı davranmayın.

Sevgi ve saygı kazanmış bir lider, ilkelerini ihmal etmemelidir. Ekiple iletişim kurarken sizin için tamamen kabul edilemez olan şeylerin bir listesini yazın. Örneğin, işe geç kalmamaya karar verirseniz, ekibe bildirin. Bu tür bir suistimalin cezası başka bir konudur. Ana şey, hiçbir durumda ilkelerinize teslim olmamaktır. Bir çalışanın gecikmesine gözlerinizi kapatmak ve onu yaptırımsız bırakmak en az bir kez değer ve kuralınız tüm ekip için hemen anlamını kaybeder. Bu tür ilkelerle aşırıya kaçmamak daha iyidir, beş yeterlidir, aksi takdirde kendiniz için bir despot imajı yaratabilirsiniz ve bu sizin için işe yaramaz.

1. Net zaman dilimleri ayarlayın.

Herhangi bir toplantıda 30 dakika gibi sabit bir zaman ayırın.Bazı konuların daha dikkatli ele alınması ve daha uzun sürmesi gerekebilir, ancak bu durumlar bir istisna olacaktır. Çalışanlar sorunu çözmek için yalnızca 30 dakikaları olduğunu akıllarında tutarlarsa, bu süre içinde başa çıkma olasılıkları neredeyse %100'dür. Tartışma için bir saat verin ve tüm bu zaman boyunca düşünecekler. Çözümü için süreyi sınırlamadan bir görev verin, ertesi gün hazır olmayacaktır.

1. Takımdaki çatışmalardan korkmayın.

Takımda çatışmaların ortaya çıkmasından korkmayın. Sonuçta, bazen faydalı olabilirler. Ekip içindeki çatışmalar bile sağlıklı rekabet yaratabilir ve bu da desteklenirse emek verimliliğini önemli ölçüde artırır.

1. Her birini liyakatinden dolayı ödüllendirin.

Herhangi bir çalışanın önerdiği çözüm başarılı olduysa, başarısını tüm ekibe veya kişisel olarak kendinize bağlamamalısınız. Bu, başlangıç ​​aşamasında inisiyatifi caydırabilir ve işteki titizliği azaltabilir.

1. Her çalışana eşit davranın.

Astların aşinalığından kaçının. İletişimde kesinlikle herkes sizden eşit uzaklıkta olmalı, hiç kimse için istisna yapmamalısınız. Çalışanlardan biri gerçek hayatta size yakınsa, işte patron ve ast olduğunuzu ve iş dışında - insanları yakınlaştırdığınız konusunda onunla hemfikir olmaya çalışın.

1. Herkes hak ettiğini almalı.

Herkes liyakatine göre almalı. Astlarınız bir hata yaparsa, onları çocuklar gibi teselli etmeyin. Çalışanlar, hatalarından sorumlu olduklarını ve tüm sonuçların kendi omuzlarında olduğunu bilmelidirler. Ancak başarıya da aynı ilkeye göre davranılmalıdır: Çalışanların çabaları ve başarıları teşvik edilmelidir. Ahlaki veya parasal - siz karar verin. Bir ast başarıya ulaştıysa, olması gerektiği gibi davranmayın. Her takımın etkili olması için duygusal pekiştirme gereklidir.

1. Kendinizi değiştirmeyin.

İyi huylu bir insandan katı bir otoriter patronun çıkması pek olası değildir. Böyle olmaya çalışırsa, doğal görünmeyecek. Tıpkı çalışma ekibinin dışında dinlenen sert ve otoriter bir insan gibi, her hataya açık bir baba gibi astlarını himaye etmeye çalışır. Kendinizi rahat hissedeceğiniz bir yönetim taktiği seçin. Ve asıl şeyi unutmayın: En iyi yönetim tarzı, tüm tarzların dengeli bir karışımıdır.

1. İşinizle daha da ilgilenin.

Astlarınızın görevleri hakkında herkesten daha çok şey bilmelisiniz. Belirli bir iş konusuna bakış açınız en yüksek önceliğe sahip olmalıdır.

1. Talimatlarınız konusunda net olun.

Kendinizi çok net ifade etmeniz gerekiyor - boş konuşmaya zaman yok.

1. Karar vermeyi öğrenin.

Sorunları çözmek sizin sorumluluğunuzda, onlardan siz sorumlusunuz. Bu nedenle isteklerinizi sözlü ve sözsüz yollarla çalışanlara iletmelisiniz.

1. Astların çalışmalarını denetleyin.

Her zaman neler olduğunun farkında olun. Her bir çalışanın titizliğini ve performansını değerlendirmek için ihtiyaç duyduğunuz bilgilere her zaman erişebilmenizi sağlayacak prosedürler oluşturun.

1. Astlarınızın dikkatini tüm kurallara uymama durumlarına çekin.

Ne tür davranışların tatmin edici sayılamayacağını bilmelerini sağlayın. Kuruluşun kurallarına sıkı sıkıya bağlı kalmakta ısrar edin.

• Otoritenizi nasıl kolayca artırabilirsiniz: Benjamin Franklin'in sırları

Küresel şirket örnekleri üzerinde otoriter yönetim tarzı

şirket "Chrysler»

1978'de Lee Iacocca, Chrysler Corporation'ın CEO'su olarak devraldı. O zaman, organizasyon önemli zorluklarla karşı karşıya kaldı: Amerikan pazarındaki konumu hızla düşüyordu ve durum iflasa yol açma tehdidinde bulundu.

Lee Iacocca çeşitli uzmanlara danıştı ve şirketin temel sorununun liberal yönetim tarzı olduğu sonucuna vardı. Yeni lider, demokratik ve otoriter ilkelerin bir bileşimini vurgulayarak bu yaklaşımı değiştirdi. Bu, Chrysler Corporation'ın kısa sürede kaybettiği zemini geri kazanmayı ve otomotiv endüstrisinde liderlerden biri olmasını sağladı.

Henry Ford

Henry Ford'un şirketinin faaliyetlerini organize etme yaklaşımı birçok açıdan merak uyandırıyor. Konveyör üretiminin başlaması, nakliye operasyonlarının mekanizasyonu, personel seçimindeki titizlik, yaşam koşullarının incelenmesine kadar - tüm bunlar güçlü, verimli ve düşünülmüş bir yapının ortaya çıkmasına neden oldu.

Ford'un diktatörce yönetim tarzı da daha az dikkat çekici değil. Yöneticilerden ve departman başkanlarından gelen herhangi bir bağlantı, şirkette çok dar yetkilere sahipti ve herhangi bir yönetim işlevinden ziyade yönetici ve işçiler arasındaki aracıların nominal rolünü yerine getirdi. Ford, şirketteki neredeyse tüm ara yönetim unsurlarını agresif bir şekilde reddetti ve işgücünün neredeyse tamamen işçilerden oluşmasını sağlamaya çalıştı.

Ford Motor'un başarısı, üretimin istikrarı ile sağlandı, ancak 20'li yılların sonunda Amerika'nın sosyal ve pazar ortamı değişti. Şirketin politikasındaki esneklik eksikliği, yeni koşullara uyum sağlamayı zorlaştırdı ve lider konumunu kaybetti.

Steve Jobs

Steve Jobs, liderler arasında benzersiz bir figürdü. Şirketin sadece medya yüzü değil, aynı zamanda ideologu ve demokratik yönetim tarzını reddeden sert bir liderdi. Bununla birlikte, otoriterliği, önemli yetkilere sahip ara patronların yokluğunda yatmıyordu. Bu bakımdan Jobs onlara yeterli güç ve özgürlük verdi. Daha da önemlisi, liderin kişisel karizma ve karakter gücü nedeniyle vazgeçilmez olan Apple'ın yüzü olduğu gerçeğidir. Liderlik niteliklerine ek olarak, şirketi etkin bir şekilde yönetmesini sağlayan önemli ticari yetkinliğe de sahipti.

Bill Gatesve şirketMicrosoft

Bill Gates, izlediği demokratik yaklaşımla diğer liderlerden ayrılıyor. Ancak bu demokrasi seçicidir: Microsoft şirketinin yaratıcısı, kendisi için en çekici pozisyonun temsilcilerine - programcılara tavizler verir. Onlara hem çalışma programı hem de görevlerin uygulanmasına yaklaşım açısından önemli ölçüde özgürlük sağlar.

Ancak bu yaklaşımın yalnızca Bill Gates'in tercihlerine dayandığı varsayılmamalıdır. Microsoft'un başkanı, diğer birçok çalışanın aksine bir programcının gün boyu işyerinde olması gerekmediğini çok iyi biliyor. Görevleri belirli bir zamanda belirli bir sonuca ulaşmaya indirgenirse, bir kişinin kendi programını oluşturmasına ve etrafındaki en rahat atmosferi yaratmasına izin verilir.

Bu nedenle, Gates ödül sistemi ilk bakışta liderin çalışanlara karşı seçici olduğu ve aralarında belirli bir elit oluşturduğu, başkalarının çıkarlarını ihmal ettiği otoriter bir yönetim tarzı olarak algılanabilir. Ancak tüm bu eylemler, tam tersine, mantık ve sağduyuya dayalı, azami özgürlük derecesine sahip demokratik bir yaklaşımın işaretleridir.

Şirket Bilgisi

İleDanışmanlıkve benşirketİRosExpert, Moskova. Faaliyet alanı: üst düzey yöneticilerin seçimi, yöneticilerin liderlik potansiyelinin geliştirilmesi, bağımsız yönetim kurulu üyeleri ve danışmanların çekilmesi. Bölge: Moskova, Kiev. Personel sayısı: 50. Uygulanan proje sayısı: 120 (2009'da).

TorgovaİAyarlamakb"Şey!", Moskovaa. Faaliyet alanı: alt orta fiyat segmentinde yetişkinler ve çocuklar için giysi ve aksesuar satışı. Organizasyon şekli: LLC. Bölge: merkez ofis Moskova'da, mağazalar - Moskova, St. Petersburg, Vladimir, Volgograd, Voronezh, Voskresensk, Yekaterinburg, Kazan, Klin, Kostroma, Krasnodar, Krasnoyarsk, Mytishchi, Nizhny Novgorod, Novosibirsk, Rostov-on- Don, Tambov, Ufa, Çelyabinsk, Yaroslavl. Ağdaki mağaza sayısı: 46. Çalışan sayısı: 1033 kişi.

Güney Rus İK yöneticileri kulübü. Faaliyet alanı: bölgede İK uzmanlarından oluşan etkili bir profesyonel topluluğun oluşturulması. Organizasyon şekli: bölgesel kamu organizasyonu. Bölge: merkez ofis - Rostov-on-Don'da; temsilcilikler - Volgograd ve Taganrog'da (Rostov bölgesi). Personel sayısı: 114. Uygulanan projeler: 18 etkinlik, 6 eğitim ve 1 sosyal proje (2009'da).

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Rusya Federasyonu Federal Eğitim Ajansı

Devlet eğitim kurumu

yüksek mesleki eğitim

Kuzbass Devlet Teknik Üniversitesi

Devlet ve Belediye İdaresi Bölümü

ders çalışması

Konuyla ilgili: " Yönetim Stilleri »

Gerçekleştirilen:

öğrenci gr. MUo-54

Ozhogina Olga Aleksandrovna

Kontrol:

Koneva Natalya Viktorovna

Mezhdurechensk, 2007

Tanıtım

1. Yönetim kavramı ve yönetim tarzları

1.1 Kuruluşta yönetim

1.2.2 Demokratik yönetim tarzı

1.2.3 Liberal yönetim tarzı

2. Verimli yönetim

2.1 Yönetim etkinliğini etkileyen faktörler

2.2 Amerikan deneyimi

2.3 Düşük seviyeli personel yönetimi

3. Liderlik tarzı örneği

3.1 Yönetim uygulamasında liderlik tarzı

3.2 Ekonomi Politikası Komitesi Başkanının Liderlik Tarzı

Çözüm

bibliyografya

Tanıtım

Seviye kişisel nitelikleri ve yöneticilerin seçimi ile ilgili problemler, yönetimsel faaliyetin en zor yönlerinden biridir. Polonyalı araştırmacı gazeteci D. Passent, "yönetmen, teşebbüsü için yüksek makamlardan bir şey istediğinde diplomat olmalıdır; astlarından emir ve emirlerinin yerine getirilmesini veya tedarikçilerden gelen sözleşmelerin yerine getirilmesini gerektirdiğinde sert; ilginç basın temsilcileriyle konuşurken; genç işçilerle görüşürken söz vermek; önemli devlet adamı yabancı heyetleri kabul ederken; kutsal baba, ziyaretçilerden şikayet aldığında."

Bu değerlendirmelerde, eğlenceli olmasına rağmen, önemli miktarda gerçek var. Son on yılda liderlik tarzının incelenmesi, insan etkinliğinin optimize edilmesi sürecinde ve ayrıca kişiliğin bütünleyici çalışmasında önemli bir yön haline geldi. Liderlik tarzını bilmek, idari rezervin profesyonel uygunluğu sorununu çözmenizi sağlar. Bir liderin, kendisine bağlı ekibin tüm üyelerini tatmin edebilecek bir faaliyet tarzı geliştirmesi zordur. Bir kişinin davranışlarının nedenleri ve kalıpları konusundaki farkındalığı, üretim durumlarına karşı tutumunu kökten değiştirebilir. Yönetimin olası nedenlerinin ve yöntemlerinin çeşitliliğinin anlaşılması, açık ve aynı zamanda esnek bir sorun vizyonu, yöneticiyi daha özgür ve faaliyetlerini daha başarılı kılar.

Yönetim faaliyetlerinde her lider, yalnızca kendisine özgü belirli bir çalışma tarzında resmi görevleri yerine getirir. Chesterfield, "stil, düşüncenin elbisesidir" dedi. Hatta Buffon, "stil insanın kendisidir" diye savundu. Bu aforizmaların geçerliliği, yönetim işlevlerini ve görevlerini etkin bir şekilde yerine getirmek için bir lideri astlar üzerinde etkilemenin bir dizi tipik ve nispeten istikrarlı yöntemi olarak değerlendirilen çalışma tarzının modern yorumuyla da doğrulanır.

Dönem ödevimde yönetim tarzlarını, kavramlarını ve uygulamalarını ele almaya çalışacağım. Pratikte hangi yönetim tarzının en iyi uygulanacağını öğrenin. Her birinin artıları ve eksileri nelerdir.

1. Yönetim kavramı ve yönetim tarzları

1.1 Organizasyonda yönetim

Faaliyet yönetimi, faaliyetlerin planlanması, üretim hedeflerinin belirlenmesi, üretim çalışmasının ölçülmesi için bir sistem oluşturulması ve görevlerin uygulanmasının izlenmesinden oluşur. İnsanlar yanlış yönetilirse performans yönetimi başarılı olamaz.

İnsan yönetimi, bir kuruluşun personelini yönetme faaliyetidir. Bu yönetim alanı, başın çalışmasıyla doğrudan ilgilidir. Bu yönetim türü şunları içerir: ekipte işbirliğinin sağlanması, personel politikası, eğitim, bilgilendirme, personeli motive etme ve yöneticinin çalışmasının diğer bileşenleri.

Yönetim, hangi alanla ilgili olursa olsun - faaliyetlerin, çevrelerin veya insanların yönetimi - çok fazla zihinsel çaba gerektirir. Bir organizasyonun faaliyetlerini yönetmek, maksimum iş sonuçlarına ulaşmak için çabalamak anlamına gelir. Bir liderin işi, insanların kişisel hedeflerine ulaşmaktır.

Yönetim faaliyetlerinin iyi yürütülebilmesi için bir takım koşulların yerine getirilmesi gerekir:

1. Kontrol konusu ve nesnesi birbirine uygun olmalıdır. Çalışma sürecinde birbirlerini anlayamazlarsa, potansiyellerinin farkına varamayacaklardır. Bu nedenle, lider ve ast psikolojik olarak uyumlu değilse, aralarında çalışmanın sonuçları üzerinde kötü bir etkisi olacak çatışmalar başlayacaktır.

2. Yönetimin konusu ve amacı bağımsız olmalıdır. Yönetim konusu, nesnenin tüm çıkarlarını ve eylemleri için olası seçenekleri öngöremez. farklı durumlar. Durum, istek, düşünce hakkında kendi görüşleri olan insanlar yönetimin konusu olduğunda, pratikte yeteneklerini gerçekleştirebilmelidirler. Böyle bir fırsatın olmaması durumunda insanlar ya faaliyetlerini bastırır ya da fikirlerini almaya çalışırlar.

3. Yönetimin konusu ve amacı net bir etkileşimle ilgilenmelidir; biri - gerekli komutların geri dönüşünde, diğeri - zamanında yürütülmesinde. Öznenin kontrol etme yeteneği, nesnenin gelen komutları yürütmeye hazır olmasından kaynaklanmaktadır. Yönetim faaliyetlerinin katılımcılarının hedeflerine ulaşma derecesi, doğrudan yönetimin hedeflerine ulaşma derecesine bağlı olmalıdır. Ve öznesi ve nesnesi mülkiyet ilişkileriyle birbirine bağlı olmadığında, yönetimin tüm sorunu budur.

Böylece, yönetimin her yerde insan faaliyetine eşlik ettiği sonucuna varabiliriz. Ve her insan faaliyetinin kontrol edilmesi gerekir. Yönetim bu etkinliği mümkün kılar. Yönetim ne kadar iyi olursa, başarı olasılığı o kadar yüksek olur. Sonucu tahmin etmenin gerçekliği, insanların eylemlerinin netliği ve tutarlılığı yönetime bağlıdır. Bir kişinin çıkarının yanı sıra - genel sonuçta ortak çalışmaya katılan bir katılımcı. Bu nedenle, üretimin ve toplumun gelişiminde belirli bir aşamadan başlayarak yönetime giderek daha fazla önem verilmektedir. Yönetimi geliştirme, yeni formlar arama, geliştirme olasılıklarını belirleme, araçları kullanma görevleri yeni teknoloji, bilgi zenginleştirme vb.

Yönetim stili - bir liderin astlarıyla ilgili olarak kullandığı bir dizi tekniktir. Belirli bir stilin etkinliği, belirli bir zamanda var olan sorunu çözmek için çalışanları etkilemeye ne kadar yardımcı olduğuna göre belirlenir.

Yönetim stili- bu, başın kendisine bağlı çalışanları yönetme şekli ve ayrıca belirli yönetim durumundan bağımsız olarak başın davranış şeklidir. Yerleşik bir yönetim tarzı ile iş tatmini sağlanabilir ve çalışan verimliliği teşvik edilir. Aynı zamanda, optimal bir yönetim tarzı yoktur ve sadece belirli bir yönetim durumu için şu veya bu yönetim tarzının avantajından bahsetmek mümkündür.

Aşağıdaki yönetim stilleri vardır:

1. Görev odaklı.

Bisani, liderin bu tarzıyla şunları savundu:

Yetersiz çalışmayı kınar;

Yavaş çalışan çalışanları daha fazla çaba göstermeye teşvik eder;

İşin miktarını vurgular;

Demir bir el ile yol açar;

Çalışanlarının tam bir özveri ile çalıştığına dikkat çeken;

Çalışanları baskı ve manipülasyon yoluyla daha da büyük çabalara teşvik eder;

Düşük performans gösteren çalışanlardan daha fazlasını talep eder.

Halpin-Wiener ve Peltz tarafından yapılan araştırmalar, bu tür liderlerin genellikle üstleri tarafından kişi merkezli liderlerden daha olumlu bir şekilde tanımlandığını gösteriyor. Liderlerin "tepede" etkisi varsa, çalışanları tarafından olumlu olarak değerlendirilirler.

2. Öğrenci merkezli.

Odak noktası, ihtiyaçları ve beklentileri olan çalışanlardır. Bisany'ye göre, Başkan:

Çalışanlarının sağlığına dikkat eder;

Astlarıyla iyi ilişkilere önem verir;

Astlarına eşit davranır;

Çalışanlarını yaptıkları veya yapmaları gerekenler konusunda destekler;

Çalışanları için ayağa kalkar.

Ancak kişilik temelinde yöneten bir lider, çalışanlarının tam memnuniyetine hemen güvenemez. Bunun için, “tepedeki” yöneticinin etkisi ve saygısı önemlidir, bunun temelinde çalışanların çıkarlarını koruması gerekir.

Yönetim tarzının üç sorunu vardır:

1. Bir yönetim tarzı ile elde edilecek sonuçların bir araya getirilemeyecek birçok bileşeni vardır.

2. Yönetim tarzının mutlaklaştırılması, emek verimliliğini artırmanın bir yolu olarak görülüyor.

3. Yönetimin durumu değişmemiş olarak kabul edilir, ancak zamanla değişebilir ve yönetici buna göre bireysel çalışanlara karşı tutumunu değiştirmelidir.

1.2 Yönetim tarzları

Bu yönetim tarzıyla, tüm üretim faaliyetleri astların katılımı olmadan başkan tarafından organize edilir. Bu yönetim tarzı, mevcut sorunların çözümünde kullanılabilir ve lider ile ast arasındaki eğitimde ve çalışanların maddi motivasyonunda büyük bir mesafe anlamına gelir.

Lider, nasıl hizmet edeceğini bilen, bir işletmedeki çalışanların veya farklı bir durumdaki kişilerin ilişkilerinde uyumu nasıl kuracağını bilen, böylece maksimum verimlilik ve bütünsel bir sonuç elde eden kişidir.

1. Lider, meşru otoritesi sayesinde astlarını yönetir ve onlardan itaat bekler. Astlarının aksine, elbette olmaması gereken, konuyla ilgili büyük bir anlayışa ve bilgiye sahip olduğu gerçeğinden hareket ederken, astlarına gerekçe göstermeden kararlar alır. Başkanın kararları, astlar tarafından koşulsuz olarak yerine getirilmesi gereken emirler niteliğindedir, aksi takdirde kendilerine karşı yaptırımlar bekleyebilirler.

2. Lider, astlarıyla ilişkilerde mesafeli davranır, görevlerini yerine getirebilmeleri için bilmeleri gereken gerçekleri onlara bildirir. Emirlerine uyulup uyulmadığını ve ne ölçüde uygulanacağını kontrol eder. Bir kişinin çevresindeki insanların (örneğin bir araba) gözündeki konumunu vurgulayan işaretler, güçlü bir liderin itibarını destekler.

Astlar siparişlerin alıcılarıdır. "x ve xy teorisi"ne göre:

Ortalama bir insan tembeldir ve mümkün olduğunca işten kaçar;

İşçiler hırssızdır, sorumluluktan korkar ve yönetilmeye isteklidir;

İşletmenin hedeflerine ulaşmak için astlar üzerinde baskı ve onlara karşı yaptırımlar gereklidir;

Astların sıkı yönetimi ve onlar üzerinde özel kontrol kaçınılmazdır.

Bu yönetim tarzıyla, astların motivasyonu genellikle sınırlıdır, çünkü lider sosyal olarak ayrılır, kural olarak daha az transfer eder. ilginç bir çalışma yaptırım tehdidi korkusunu onlara tabi kılar ve sürdürür. Astlar, lidere olduğu kadar işletmeye de kayıtsız hale gelir. Bilgiyi, kafanın resmi olmayan yollardan koyduğu bilgi engelleri nedeniyle alırlar.

Başkanın tek otorite tarafından tanınması;

Başkanın emirlerinin tanınması ve uygulanması;

Kontrol etme hakkına sahip olma arzusu eksikliği.

Otoriter bir tarzın dezavantajları astların bağımsızlığı ve gelişimi için zayıf bir motivasyonun yanı sıra yöneticilerden işin miktarı ve (veya) kalitesi ile ilgili aşırı talepler yoluyla hatalı kararlar alma tehlikesinde yatmaktadır.

1.2.2 DemokratikYönetim stili

Demokratik bir yönetim tarzıyla, üretim faaliyetleri bir lider ve bir ast etkileşimi içinde düzenlenir. Bu yönetim tarzı, işin yaratıcı içeriği hakim olduğunda ve yönetici ve astların yaklaşık olarak eşit bir eğitim seviyesinin yanı sıra çalışan için maddi olmayan teşvikler üstlendiğinde kullanılabilir.

Demokratik bir yönetim tarzının tipik özellikleri:

1. Lider, sorumlu olduğu karar verme sürecine onlar da dahil olmak üzere astlarını yönetir. Astlarından somut yardım bekler, onların öneri ve itirazlarını dikkate alarak karar verir. Yetkilerini mümkün olduğunca devreder ve sadece gerektiğinde emir verir. Aynı zamanda astlarının yeteneklerini tanır ve her şeyi bilemeyeceğini ve her şeyi öngöremeyeceğini anlar. Sadece çalışmanın sonucu kontrol edilir, öz kontrole izin verilir.

2. Yönetici, görevleri tamamlamak için bilinmesi gereken fiili durum hakkında ayrıntılı bilgi vermekle kalmaz, aynı zamanda işletme hakkında diğer bilgileri de sağlar. Bilgi bir kontrol aracı olarak hizmet eder. Lider, çevresindeki insanların gözünde konumunu vurgulayan işaretlere ihtiyaç duymaz.

Shtopp'a göre demokratik olarak yöneten bir lider için gereksinimler:

açıklık;

Çalışanlara güven;

Bireysel ayrıcalıklardan feragat;

Yetkiyi devretme yeteneği ve istekliliği;

Resmi denetim;

Sonuç kontrolü.

Astlar, nispeten bağımsız olarak "günlük görevleri" yerine getirebilen ortaklar olarak görülmektedir. Astları bu liderlik stiliyle değerlendirirken, çoğunlukla "teori y teori xy'den yola çıkarlar, buna göre:

1) çalışma isteksizliği doğuştan değil, doğal çalışma arzusunu azaltan kötü çalışma koşullarının sonucudur;

2) çalışanların hedef ayarları dikkate alması, öz disiplin ve öz denetime sahip olması;

3) işletmenin hedeflerine, parasal teşvikler ve bireysel gelişim için fırsatlar sağlanması yoluyla mümkün olan en kısa yoldan ulaşılır;

4) Olumlu bir deneyime sahip çalışanlar sorumluluktan korkmazlar.

Astların aktif konumu, motivasyonlarını artırır ve bu da daha iyi iş sonuçlarına yol açar.

Shtopp'a göre demokratik olarak kontrol edilen astlar için gereksinimler:

Kişisel sorumluluk alma arzusu ve yeteneği;

Oto kontrol;

Kontrol haklarının kullanımı.

Demokratik tarzın avantajı- Uygun kararlar vermek, çalışanların motivasyonunun yüksek olması ve kafa boşaltma. Ayrıca çalışanların gelişimi desteklenmektedir. kusur-- demokratik yönetim tarzı karar vermeyi yavaşlatabilir.

1.2.3 LiberalYönetim stili

Bu tür bir yönetim, eylemlerin yetki ve sorumluluğunun mümkün olduğunca karar veren ve uygulayan çalışanlara devredildiği bir tekniktir. Heyet, işletmenin herhangi bir faaliyet alanına yönlendirilebilir. Ancak, kişi tipik olarak yetki vermeyi reddetmeli yönetim fonksiyonları liderliğin yanı sıra geniş kapsamlı sonuçları olan görevler. Yetki devrinde yönetici üzerindeki yük kaldırılır, çalışanların kendi inisiyatifleri desteklenir, çalışma motivasyonları ve sorumluluk almaya hazır olmaları güçlenir. Ayrıca, çalışanlara kendi sorumluluklarına göre karar verme güveni verilmelidir.

Yetkilendirme yönetimini başarıyla uygulamak için şunları yapmanız gerekir:

Görevlerin çalışanlara devredilmesi;

Yetkilerin çalışanlara devredilmesi;

Eylemler için sorumluluğun çalışanlara devredilmesi;

Devredilen yetkilerin geri alınması veya bir çalışandan diğerine devredilmesi olasılığının ortadan kaldırılması;

İstisnai durumları düzenleme prosedürünün oluşturulması;

Yönetici tarafından çalışanın doğru eylemleriyle müdahale olasılığının dışlanması;

Hata durumunda yöneticinin zorunlu müdahalesi ve sonuç alınması, özel bir şekilde halledilmesi;

Liderlik sorumluluğunun yönetici tarafından kabulü;

Uygun bir bilgi sisteminin oluşturulması.

Aktarılan görevler, çalışanların yeteneklerine uygun, ağırlıklı olarak homojen, formda eksiksiz olmalıdır. Devredilen yetkinlikler ve eylemler için sorumluluk, kapsam olarak birbirine karşılık gelmelidir.

Avantajlar temsilci yöntemi kontrolü:

1) kafanın boşaltılması;

2) bilgiye dayalı kararları hızlı bir şekilde verme yeteneği; çalışanlara eylem için yetki ve sorumluluk aktarılır;

3) kendi inisiyatifinin gelişimini teşvik etmek, çalışanlar arasında emek motivasyonu.

Yetkilendirme yöntemini yönetmenin dezavantajları:

1) lider mümkün olduğunca az sayıda ilginç görev delege eder;

2) hiyerarşik ilişkiler onaylanabilir;

3) çalışanlara değil, görevlere güçlü bir şekilde odaklanma;

4) hiyerarşik ilişkilerin "yatay olarak" kurulması.

Belirli bir stilin uygulanması ve sonuçları birçok faktöre bağlıdır. Bu, her şeyden önce, liderlik tarzlarından birinin tam ustalığı, ekibin yönetim algısına yatkınlığı ve bazen ona yukarıdan dayatılan liderlik tarzıdır. Yönetim biliminde ustalaşırken, hatalardan kaçınmak çok önemlidir. Yöneticilerin faaliyetlerinin analizi farklı seviyeler ve çeşitli işletmeler, uzmanların yöneticiler tarafından yapılan en yaygın hataları belirlemesine izin verdi.

2. Verimli yönetim

2.1 Yönetimin etkinliğini etkileyen faktörler

Bu objektif faktörler, işletmenin büyüklüğünü ve çalışan sayısını içerir. Ayrıca üretim faaliyetlerinin özelliklerini de içerirler. Bir sanayi kuruluşu, bir borsa, bir tarım kooperatifi, bir büyük mağaza veya bir araştırma enstitüsü, emeğin doğası, işgücünün kalitesi ve yönetim mekanizmalarının özellikleri bakımından nesnel olarak farklılık gösterir. Yönetim, gerçekleştirilen üretim görevlerinin özelliklerinden, bunların uygulanma koşullarından, faaliyet yöntem ve araçlarından etkilenir.

Yönetim teorisinde, yönetim sonuçlarının başarısını etkileyen faktörlerin araştırılmasına yeterince dikkat edilmez. Seçimin gerekçeleri, kontrol konusuna (dış ve iç faktörler) ilişkin konumun yanı sıra konunun etkinliğinin vektörleri (yapısal ve etkinleştirici). Her organizasyonun, her konunun kendi dış ve iç faktörler durum yönetiminin etkinliği üzerindeki etkisi. Tabloda gösterilmektedirler.

Konu için yapısal faktörlerin yönetimi, her şeyden önce, işlerin yönetimi ve insanları harekete geçirmek anlamına gelir.

Yapısal yönetim faktörleri rasyonel bir yaklaşım, mantık, nesnellik ve sistematizasyon gerektirir. Aktive edici faktörlere sahip olmak, yaratıcılığın baskınlığını, insan davranışı alanındaki bilgiyi, durum ve problem duygusunu ifade eder. Yönetici, her iki tür faktörü yönetme yöntemlerine profesyonel olarak sahip olduğunda, olumlu etkinlik mümkündür. Sadece kısa bir süre için etkili aktivite ile iyi bir sonuç sağlanır.

tablo 1

Yönetimin etkinliğini etkileyen faktörler

DIŞ FAKTÖRLER	İÇ FAKTÖRLER
Aktif rakip politikası	Takımdaki psikolojik iklim
Müşterilerin ekonomik durumundaki ani değişiklikler	Düzensizlik, teslimat düzensizliği ve iş yükü fazlalığı
İşletmenin verimliliğini etkileyen ekonomik, politik krizler	Çalışan devamsızlığı, motivasyonsuz devamsızlıklar ve çalışma süresi kaybı
Sosyal Açıdan Önemli Olaylar	Yönetici ve çalışanların hastalıkları
Toplumdaki yapısal değişiklikler	Sendikal hareketin düzenlediği etkinlikler (grevler, mitingler vb.)
olumsuz hava koşulları	endüstriyel çatışmalar
İşgücü piyasasındaki durum: uzman fazlası, işsizlik, işçilerin yetersiz kalifikasyonu	Yeni çalışanları işten çıkarmak veya işe almak
Sosyal süreçleri işverenlerin pahasına düzenlemek için hükümet önlemleri	Kuruluşun faaliyetlerinin genişlemesi veya daralması
İş mevzuatına karşı baskıcı ve agresif	Makine ve teçhizat, büro teçhizatı, haberleşme arızaları
Nüfusun kalitesini kötüleştiren göç süreçleri	Müşterilerin veya personelin cezai davranışları: hırsızlık, dolandırıcılık, zimmete para geçirme, teknik vandalizm
Finansal piyasalarda keskin dalgalanmalar	Kuruluşun faaliyetlerine yardım eden veya müdahale eden etkili kişilerin eylemleri (lobi)
Enerji kaynakları ve hammaddeler için piyasa koşullarında beklenmeyen değişiklikler	Mülkiyet koruma ve iş güvenliği faktörleri
Devletin sanayi politikasını etkileyen siyasi güçler dengesindeki değişiklikler	Ekibin sosyal girişimleri, buluş ve rasyonalizasyon
Mal ve hizmet üretimi için yeni teknolojiler	Yönetim stratejilerinin geliştirilmesi, ekiple gelişim planlarının koordinasyonu
Güvenlik ve Çalışma Koşulları için Sendika Gereksinimleri	İdari kontrol, ödül ve ceza sistemi
fonların etkisi kitle iletişim araçları işletmenin imajının oluşumu ve yönetimi hakkında	Çalışanların yaratıcı ve üretken çalışmaları için pozitif motivasyon

Etkinleştirici faktörler, insanları yönetme sürecini karakterize eder, yapısal - teknik beceriler alanı. Yönetim sürecinin kendi faktörlerinin göreceli payı, organizasyonel seviye arttıkça teknik becerilerin azalması nedeniyle artmaktadır. kullanım güçlü Liderin kişiliği, yüksek sonuçlara ulaşmak için esastır. Liderlik tarzını etkileyen faktörler aynı sıra ve özdeş olamaz. Bazıları kalıcı, bazıları ise geçicidir. Sabit etki faktörleri şunları içerir: çevre, sosyal normlar, tipik kişilik özellikleri, çalışma durumu. Geçici olarak - liderlik deneyimi, duygular, takımdaki psikolojik iklim.

2.2 amerikan yönetim tecrübesi

Amerika Birleşik Devletleri'nin oluşum ve gelişme sürecinde Amerikan yönetim tarzı oluşmuştur. Bu tarzın özellikleri, feodalizmin kalıntılarının yokluğu gibi Amerikan toplumunun yaratılmasındaki faktörlerin yanı sıra enerjik ve becerikli göçmenler tarafından ülkenin topraklarının ve zenginliğinin gelişmesinden kaynaklanmaktadır. Uzun bir süre Amerika Birleşik Devletleri, uzmanların ve yaratıcı ekiplerin yalnızca Amerikalı yöneticilerin bu becerilerini kendileri için görmekle kalmayıp aynı zamanda örgütsel ve yönetsel deneyimlerini benimsemeye geldikleri "örgütün Mekke'si" olarak kaldı.

Bilimsel ve teknolojik ilerleme, emek yöntemlerinde derin değişikliklere yol açar ve bu da, yeni personel organizasyon ve yönetim biçimleri, insan kaynaklarının kullanımının verimliliğini artırma talimatlarını gerektirir. Örgütün başarılı bir şekilde işlemesi için gerekli olan bireylerin amaçlı davranışlarını teşvik edecek uygun motive edicilerin aranması, çok önemli bir görev haline gelir.

Farklı ülkelerde, bu görev, bu ülkelerin tarihsel, sosyo-politik, bilimsel ve teknolojik gelişiminin özelliklerine ve ayrıca insanların psikolojik, ahlaki ve etik norm ve davranışlarına, ayrıca yetiştirilmelerine, geleneklerine dayanarak çözülür. ve vakıflar.

Son yıllarda, gelişmiş kapitalist ülkelerde ve son yıllarda Rusya'da, sosyo-psikolojik yönlere olan ilgi, yönetimin "insan" faktörü çarpıcı biçimde artmıştır.

Amerikan tarzı personel yönetiminin bir analizi özellikle ilgi çekicidir. Birincisi, bu, Amerikan tarzı ile oldukça iyi bilinen Japon tarzı arasındaki farkların en çarpıcı olduğu yönetim alanıdır. Amerikan işletmelerinde personel politikasının ilk binaları ve uygulanmasının özel yöntemleri Japonya'dakilerden önemli ölçüde farklıdır. İkincisi, Amerikan işletmelerinde elde edilen sonuçlar (örneğin, işgücü verimliliğinin büyüme oranı), orada kullanılan personel yönetimi yöntemlerinin oldukça etkili olduğunu göstermektedir. Amerikan personel yönetimi yöntemlerini inceleyen ve bunları ülkelerinde kullanma olasılığını düşünen yabancı araştırmacıların giderek daha fazla dikkatini çeken verimliliktir.

Çalışmanın amacı, Amerikan personel yönetimi tarzının özelliklerini ve özelliklerini belirlemektir. Hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler belirlenir:

ABD'deki personel seçim sistemini analiz edin;

Emek için ücret ve teşvik sisteminin özelliklerini belirlemek;

Personelin eğitim ve ileri eğitim sistemini göz önünde bulundurun;

Amerika Birleşik Devletleri'ndeki üst düzey liderlerin hizmetinin özelliklerini ortaya çıkarmak.

Amerikan şirketleri, ana taktik görev olarak yatırılan fonların cirosunun hızlanmasını ve hisselerin değerindeki artışı vurgulamaktadır. İdari aygıtın çalışmasının etkinliği bu göstergelerle belirlenir. Bir Amerikan şirketi için, seçilen taktik hedeflere göre (mevcut karlılığa odaklanma), kısa vadede karı artırmak için her türlü kaynağın dağıtımı ve yeniden dağıtımı açısından yönetim sisteminin maksimum esnekliğine baskın bir odaklanma tipiktir. .

Yönetim pratiğine yaklaşımı belirleyen temel olarak önemli bir nokta, geleneksel olarak Amerikan yöneticilerinin belirli bireysel değerlere ve sonuçlara odaklanmasıdır. Aynı zamanda, Amerikan şirketlerindeki tüm yönetim faaliyetleri, bireysel sorumluluk mekanizmalarına, bireysel sonuçların değerlendirilmesine, net, niceliksel olarak ifade edilen ve kural olarak kısa vadeli hedeflerin geliştirilmesine dayanmaktadır. İdeal Amerikalı yönetici genellikle bir lider olarak görünür - tüm yönetim sürecini kapatan ve astlarını belirli hedeflerini gerçekleştirmek için yoğun bir şekilde çalışmaya zorlayabilen güçlü bir kişilik.

Amerika Birleşik Devletleri'nin üst düzey idari personelle çalışma deneyimi, bugün bu önemli alanda çok az şeyin yapıldığı Rusya için faydalı olabilir. Buradaki en önemli şey, doğru gelişim stratejisini seçmek ve üst düzey yöneticilerin hizmetinin niteliğini belirlemektir.

Böylece en çok tespit etkili yöntemler yönetim, gerekirse, Rusya dahil diğer ülkelerin yönetiminde kullanımlarını daha fazla değerlendirmeye izin verecektir.

2.3 Düşük seviyeli personel yönetimi

Çoğu çalışmada Genel Müdürlük, personel yönetimi, yönetim psikolojisi ve işletme yönetiminin yanı sıra benzer akademik disiplinlerde "yönetici - astlar" ilişkisine vurgu yapılmaktadır. Bununla birlikte, hem pratik hem de teorik olarak önemli olan, “kişinin kendi lideri - kişinin kendi astı” ile düşük seviyeli organizasyon yapıları ve personel yönetimi teknolojileri olarak adlandırılan ilişkileridir.

Patronlarla aşırı doygun yapılar

Birimin ve / veya işletmenin bir bütün olarak işleyişinin böyle gayri resmi bir değerlendirmesi vardır. Bazıları için lider olduğunda Iyi sebepler bir, iki veya üç hafta işyerinden uzak kalsa, ona bağlı sistem nasıl çalışır?

Seçenek A:

Sistem normal şekilde çalışmaya devam ederse ve dümencisinin yokluğunda başarısız olmazsa, dedikleri gibi, sadece patronuna dayanmaz.

Seçenek B:

Sürekli yönergeler, tükürmeler, "infüzyonlar" olmadan yapamazsa, sistem patrona tamamen kapalıdır ve sadece ondan kıskanır.

İlk çare "herkes bavulunu taşır". Bu "bavul" resmi görevleri, görevleri, hakları ve sorumlulukları, yani organize yönetimin iyi bilinen araçlarını - resmi yetkileri içerir.

İkinci çare "bavulumu taşıyorum". Yönetim bavulu ayrıca, iyi sebeplerden dolayı devamsızlık durumlarını, değiştirme için organizasyonel prosedürleri ve bir "ikame çantasını" belirten bu araç takımını içerir.

Böylece, örgütsel yönetimin önemli düzenliliklerinden biri formüle edilebilir: sistemin çalışması ne kadar iyi olursa, "kendi" liderine o kadar az ihtiyaç duyar. Ve tersine, sistem ne kadar kötü hata ayıklanırsa, liderliğe veya patronlara o kadar çok ihtiyaç duyar.

Astların çalışmalarını organize edememek, sayılarında bir artış gerektirir ve bu da ... daha fazla patron gerektirir. Yani, huzursuzluğuyla, deyim yerindeyse, kendisine yol gösterici bir ilkeye olan ihtiyacı kanıtlar.

Liderlik sistemi niceliksel olarak şişiyor. Ve bu tür “şişmiş” koşullarda, yeniden yönlendirme yasası devreye giriyor: niceliksel olarak artan sistem, kendisi için veya iç sorunlarını çözmek için giderek daha fazla çalışmaya başlıyor. Bu nedenle, bu sorunları çözmenin başarısı / başarısızlığı, sistemin kendisinin oluşturulduğu görevlerin (bölüm, organizasyon, işletme, kurum) çözülmesinde ana sınırlayıcı haline gelir.

Patronlarla aşırı doygun yapılarda, çok önemli bir sorun daha var - liderlerin birbirleriyle etkileşimi. Yönetim Danışmanlığı gösterir. Sadece ülkemizde değil, dünyada da en yaygın örgütsel hastalığın “çiftlik sendromu” olduğu: her patron sistemdeki kendi birimini en önemli, geri kalan her şeyi ikincil olarak görür. Bu nedenle çiftliklerin birbiriyle olan ilişkisi ve etkileşimi, birbirleriyle olan küçük ve/veya büyük savaşlar olup, mevcut ve nihai sonuçları olumsuz etkilemektedir.

Büyük bir şirketin başkanı, dizginleri devraldığında 23 milletvekili veya başkan yardımcısı olduğunu gördü. Herkes kendi çalışma alanlarından sorumlu görünüyordu ama bu “öncü ekip” tek bir konuda tam olarak anlaşamadı! Şirketin etkin yönetimini sağlamak için içinde yöneticiler arası etkileşimi kurarak ve büyüterek alt düzey bir yönetim yapısına geçişi uygulamışlardır.

Bir engel olarak lider

Pratikte ve teoride bir klişe oluşturulmuştur: bir patron ortaya çıkarsa, yönetim sürecinin “başladığı” anlamına gelir. Ve bunun belirli nedenleri var. Bununla birlikte, uygulamanın kendisi, yönetim sürecinin "gitmediği", hatta "çöktüğü" gerçeğinin birçok örneğini vermektedir.

Bir süre faaliyet gösteren bir bölümün veya işletmenin durumunu ele alırsak, yeni bir liderin atanması otomatik olarak şu anlama gelmez:

a) kötü çalıştığı takdirde çalışmalarının iyileşeceğini;

b) daha önce iyi çalıştıysa, yine de normal şekilde çalışacağını.

Uygulamada kamu yönetimi Bazı Batı ülkelerinde böyle bir kural var: politikacılar - liderler, örneğin bakanlıklar, gelir ve gider, ancak aygıt kalır. Sözde iyi bir politikacıya sahip olmak, otomatik olarak profesyonel bir lider anlamına gelmez. Ancak, bazı yapılarda lider konuma atanan bir politikacı profesyonel bir aygıt tarafından kurtarılır. "Kendisi için" yeni bir aygıt yaratmak, eski aygıtın mesleki geleneklerini korumak ve/veya artırmak anlamına gelmez.

Şu ya da bu iyi işleyen bölümü yöneten bazı liderler ister istemez işe yaramazlıklarını hissetmeye başlarlar. Bu sözde hoş-hoş olmayan örgütsel duygudur. Her çalışanın resmi otoritenin “kendi bavulu” olduğu ve sorumluluğun önemli bir yere sahip olduğu organizasyon yapılarında, düşük seviyeli bir organizasyon yapısını korurlar.

Tamamen beceriksiz bir kişinin bölüm başkanlığına atanması olur. Böyle bir durum, yalnızca bir grubun (kolektif) kendi kendine hayatta kalması üzerine bir tür deney olarak değil, aynı zamanda “neredeyse patronsuz” modunda işleyen olarak da düşünülebilir. Tecrübeli astlar er ya da geç "atananın" özelliklerini öğrenir ve gerekli yetenek ve motivasyona sahipse "alt araçlarını" kullanarak ona ... yönetimi öğretir. Benzer durumlarda, liderin gerekli yeteneklere ve "çekiş motivasyonuna" sahip olmadığı ve en önemlisi "kötü yönetime" meyilli olmadığı durumlarda, aslında, gerekli olmayan bir özyönetim süreci vardır. güçlü bir liderlik.

Bu nedenle, "küçük yönetim" anlayışında iki önemli yönü vurgulamak gerekir:

1) organizasyon yapısının liderlerle aşırı doygunluğu veya "önde gelen yağ" eksikliği;

2) faaliyet, iş, ayrıntılı veya küçük rehberliğe ihtiyaç duymayan yetkin kişiler tarafından gerçekleştirilir.

"Denetleme yönetimi" şu durumlarda gerçekleşebilir: sistemin yararına; ne iyiliğe ne de zarara; ve belki - sadece zararına. Bu nedenle, düşük seviyeli yönetimin de avantajlarını ve dezavantajlarını tamamen ortadan kaldırmadan değişken olarak değerlendirilmesi gerekir.

itaatsiz ast

Genetik olarak boyun eğmeye yatkın olmayan bir tür insan var. Doğa onları olduğu gibi, “Sen kendi liderinsin ve kendi içinde bir astsın” şemasına göre yarattı. Sosyal yönetimde veya yönetimde "lider - ast" genel kabul görmüş tutumu, profesyonel yeteneklerinin ve bireyselliklerinin tezahür etmesine izin vermeyen bir anakronizm olarak görürler. Herhangi bir nedenle böyle bir kişi kendini bir teslimiyet durumunda bulursa, bu onun için ciddi bir stres haline gelir. Diğer bir deyişle, bu tür çalışanlar, üst patronla ilgili olarak bir ast olarak bir liderin pozisyonuna veya birine rapor veren bir uzmanın pozisyonuna motive olmazlar. Genellikle bu tür insanlar pozisyonlara çekilir:

a) liderin “uzak ve yüksek” olduğu ve yüksek derecede bağımsızlık, sorumluluk ve etkinlik ile ayırt edildiği düşük seviyeli organizasyon yapılarında;

b) küçük vesayet, günlük kurallar, zoraki formlar ve kontrol yöntemleri vb. gerekli olmadığında.

Prensip olarak, bu tür işçilerle yapılan konuşmalarda öğrenilebildiği gibi, "itaatsizlik felsefeleri" aşağıdaki hükümlere dayanmaktadır.

İlk pozisyon, donukluğun reddidir.

Belli bir öğütme, uyum veya "psikolojik koordinasyon" için "lider - ast" ilişkisinde çok şey gereklidir. Son derece profesyonel bir lider nadirdir. Her yerde, özellikle modern Rusya, liderlerin hem profesyonel hem de bireysel olarak sıkıcılığı temsil eden liderlik nitelikleri yoktur. Öyleyse neden "resmi kaderi" böyle bir kişiyle ilişkilendirelim?

İkinci pozisyon çifte standardın reddedilmesidir.

Uygulamada, bir şey söyleyip başka bir şey yapma eğiliminde olan birçok lider var. Aynı zamanda - yaparsanız, cebiniz veya kariyeriniz lehine. Ast veya zayıf ast bir çalışan, kural olarak, standart olmayan bir düşünceye sahiptir, çünkü yönetici tarafından onun üzerindeki etki derecesi minimum veya sıfıra eşittir. Onu bazı dogmalarla ya da çok uzak bir “öncü pozisyon” ile “kodlamak” imkansızdır, çünkü onun için en önemli değerlendirici konular gerçek davranış ve gerçek sonuçlardır.

Üçüncü pozisyon - kafanın çalışmasında çok fazla zaman, bir nedenden dolayı bir yönetim süreci olarak kabul edilen saçma sapan şeylere harcanır.

Yüksek derecede profesyonellik ve bağımsızlığa sahip olan bir çalışan bunu çok iyi biliyorsa, neden bir çalışana bunu nasıl ve ne zaman yapacağını söyleyin? Kurulum bilgileri yerel bir ağ üzerinden kişisel bir bilgisayara aktarılabiliyorsa, neden “güçlendirme”, “güçlendirme”, “iyileştirme” üzerine boş toplantılar düzenleyelim? “Bir denetçi bize geliyor” gibi önemli bilgileri ileterek, işyerinden alıp kopartarak ve bunun için başka bilgi teknolojilerini kullanmayarak neden değerli zamanınızı boşa harcıyorsunuz?

Bu nedenle, saçmalık, patronların ihtiyaçlarını bir veya başka bir yönetim sisteminde kanıtlamak için ortaya çıktıkları türden işlerdir. Ve en şaşırtıcı olanı:

1) sistemde ne kadar az patron varsa, bu patronlar ve astları prensipte saçma sapan şeylere o kadar az zaman harcarlar;

3) Çalışan, "baş - astlar" arasındaki "saçma" ilişkiye ne kadar az dahil olursa, mesai saatleri içinde o kadar çok şey yapmayı başarır ve işi o kadar etkili olur.

İnsanlarda deneyimli ve bilgili liderler, zayıf, daha az nitelikli ve daha az sorumlu çalışanlara dikkat edilen ve “otonom navigasyon”da etkin bir şekilde çalışan çalışanlara tam itaat etmeye yatkın olmayan sözde seçici liderliği yürütür. Bu nedenle, düşük seviyeli yönetim, prensipte çok az patronun olmadığı organizasyon yapısı çerçevesinde yer alabilir. Ancak bu "birçok patron", yol gösterici teknolojilerinde "küçük patronlar" gibi çalışır.

Konsantre ve konsantre olmayan liderlik teknolojileri

Rus yönetim uygulamasındaki hassas nokta, birçok yöneticinin özel yönetim eğitimi veya yöneticilik eğitimi almamasıdır. Bir takım sistemlerde amatör yöneticiler gibi çalışırlar ve profesyonel astları yönetmeye çalışırlar. Her meslekte olduğu gibi, aralarında yetenekli külçeler ve kendi kendini yetiştirmiş yetenekli insanlar var. Ancak toplam miktarda sözde kritik kütleyi oluşturmazlar. Bu nedenle amatör liderler, etkisiz bir şekilde nasıl yönetileceğini zayıf becerileriyle fiilen kanıtlamaktadır.

En istenmeyen şey, amatör bir yöneticinin, kendisine bağlı bir profesyonel işçiyi iflas etmiş bir icracıya dönüştürmeye çalışmasıdır. Bu olguya "yeniden eğitim yönetimi" denir ve bu süreçte çabalar gerekli sonuçları elde etmeye değil, yetkinliği kendilerine boyun eğdirmeye yönlendirilir.

Uygulamada, hem profesyonel hem de amatör yöneticiler, astları yönetmek için iki teknolojiden birini kullanır - konsantre veya dağıtılmış. Bu teknolojilerdeki öncü kavram, lidere tanınan hakların kapsamı, diğer bir deyişle “bir parça yönetim gücü”dür.

Yönetici, astların yalnızca talimatlarına göre hareket ettiği yoğun bir teknoloji kullanıyorsa, onlarda bir alt çalışma tarzının psikolojisini oluşturur.

Dağınık bir sistem kullanan başka bir lider atandığında, astlar yüksek derecede bağımsızlık ve sorumluluğa sahip olmaları gerektiğinden örgütsel ve psikolojik bir şok yaşarlar. Dağınık teknolojiden konsantre teknolojiye geçiş de bazı problemlerle ilişkilidir.

Kombine çalışma

Yüzyıllar boyunca yöneticiler bir klişe geliştirdiler: eğer bir çalışan gözlerinin önündeyse, çalışıyor demektir. Bununla birlikte, modern uygulamada, bir kişi çalışma haftasından bir süre işyerinde ve kısmen evde çalıştığında, giderek daha fazla (faaliyetin özellikleri izin veriyorsa) "kombine" çalışma kullanılır. Şimdiye kadar, beş günlük bir çalışma haftası için en yaygın şemalar, ilk rakamların işyerindeki gün sayısını ve ikincisinin evde olduğu "4 + 1" ve "3 + 2" dir. Aynı şemalar daha düşük rütbeli liderler için de kullanılmaya başlandı.

geçişin ana nedeni kombine model iş - bir kişi için daha uygun, çekici ve esnek koşullara dayanan emek verimliliğinin büyümesi. Belki de, bu sistemin ortaya çıkmasında ve geliştirilmesinde, mevcut çalışma, yönetim, liderlik, itaat fikrinin yoğun ve naif görüneceği “gelecekte çalışma” vardır.

Bildiğiniz gibi emeğin kendisi, içeriği ve teknolojileri ister istemez insanı etkiliyor.

Kötü itaatkar insanlar için "kombine" çalışmanın kullanımı sadece onların lehine değil, aynı zamanda diğer olasılıklar ve ihtiyaç hakkında "uysal işçiler" fikrine ilham verdi (ikinci bölümden dolayı). plan veya evde çalışma) daha fazla bağımsızlık, vicdanlılık ve sorumluluk.

Öte yandan, “birleşik” çalışmanın kullanıldığı ve şemaya göre kendileri çalışan bölüm başkanları, er ya da geç, sadece diğer emek teknolojilerinin değil, el kitaplarının da olduğunu anlamaya başladılar. Ne de olsa, “çalışan bir kişiyi” yönetmenin anlamı, onu sürekli olarak izlemek, onu ikincil bir gerilimde tutmak değil, gerekli sonuçların elde edilmesine katkıda bulunan koşulları yaratmaktır. Yani şu formül işe yarıyor: Gerekli sonuçları elde etmek için tamamen astları yönetmek değil, iyi işleyen bir yönetim sürecine sahip olmak için sonuçlara göre değerlendirmek ve yönetmek.

Modern bilimsel literatürde, E. Komarov'a göre, sözde yönetim ilişkileri hakkında çok fazla idealizm ve romantizm var. Pratikte ise bu ilişkilerin tamamen farklı bir içeriği vardır.

İtaat etmeye meyilli olmayan bir kişi, kelimenin tam anlamıyla daha sert bir “lider-ast” ilişkisine zorlandığında, duruma bağlı olarak, değer verdiği için bu ilişkilerden şu ya da bu şekilde uzaklaşmaya çalışır. u200bsonuçlar, ilişki değil. Ve tam tersine, ilişkilerin çok önemli olduğu yapılar var ve çalışmanın sonucu arzulanan çok şey bırakıyor.

Bu nedenle, düşük seviyeli yönetim, profesyonel çalışanların minimum rehberliği ile yüksek sonuçlara ulaşma olgusudur. Ve yönetimin teorik ve pratik bilgeleri, yol gösterici ilkenin geleneksel olarak güçlendirilmesine ne kadar baskı yaparsa yapsın, düşük liderlik faktörü, zayıf veya özerk tabiiyet, çalışmanın sonuçlarında çok önemli bir rol oynar.

3. Liderlik tarzı örneği

3.1 Yönetim uygulamasında liderlik tarzı

Yönetim faaliyeti ile diğer insan faaliyeti biçimleri arasındaki temel fark, birçok insanın çıkarlarını etkileyen sosyal açıdan önemli kararların kabul edilmesi ve bunların doğruluğu ve etkinliği için mal sahibine karşı sorumluluktur. Yönetsel faaliyetin genel ve özel özellikleri arasındaki çelişkinin yanı sıra liderin kişisel niteliklerinin karar verme mekanizması üzerindeki etkisinin çözümü, "yönetim tarzı" kavramı ile ifade edilir. Özel kişisel nitelikler gerektiren karar verme sürecinin ayrılmaz doğasını vurgulamak önemlidir. Yönetim tarzında hem genel, algoritmik işlemler hem de tek, benzersiz, yansıtıcı bireysel özellikler liderin profesyonelliği. Davranışını genel olarak değil, tipik, "kararlı, kendi içinde değişmeyen, çeşitli durumlarda sürekli tezahür eden" karakterize ederler. Geleneksel olarak, araştırmacılar üç klasik yönetim tarzını ayırt eder: otoriter, demokratik ve liberal. Elbette mevcut stiller, yönetimsel etkileşimin birçok tonunun ve özelliğinin yalnızca bir özetidir.

Liderlik tarzlarını analiz ederken, bazı yazarlar en olumsuz olanı otoriter liderlik tarzında buluyor. Öznenin otokrasi arzusundan kaynaklanan endüstriyel çatışmaların büyük çoğunluğunun temelinde otoriterlik yatmaktadır. Otokratın her konuda yetkin olduğu iddiası kaosu besler ve nihayetinde performansı olumsuz etkiler. Otokrat, inatçılığıyla, dayandığı kolektifin işini felç eder. Sadece en iyi çalışanlarını kaybetmekle kalmaz, aynı zamanda çevresinde kendisini tehdit eden düşmanca bir atmosfer yaratır. Memnun olmayan ve gücenmiş astlar onu hayal kırıklığına uğratabilir ve yanlış bilgilendirebilir. Korkutulan işçiler sadece güvenilmez olmakla kalmaz, aynı zamanda tam bir özveri ile çalışmazlar, işletmenin çıkarları onlara yabancıdır, en ufak bir fırsatta sahibinin mülkünü ödünç alma "hakkını" kullanırlar.

Modern yorumda, otoriter tarzın da güçlü yönleri vardır: hızlı bir şekilde karar vermeyi ve çalışanları uygulamaları için harekete geçirmeyi mümkün kılar ve çatışma ekiplerinde durumu stabilize etmenize olanak tanır. Bu tarz, kriz durumlarında etkili olabileceği gibi, çalışanların düşük mesleki seviye ve düşük iş motivasyonu koşullarında da etkili olabilir. Kontrol nesnesinin düşük kültürel seviyesi, aşırı durumlarda (kazalar, insan kaynaklı felaketler, iş çatışmaları) zayıf yönetim bağları koşullarında gereklidir. Otoriter yönetim tarzının bir çeşidi paternalisttir. Astlara "çocuk" muamelesi yapmayı içerir ve lidere kişisel bağımlılık yoluyla emek motivasyonlarına aracılık eder. Hizmet bilgileri, yönetimin "iyiliğine" bağlı olarak yukarıdan aşağıya dağıtılır, faaliyetlerin kontrolü, başın isteği ve sezgisi üzerine seçici olarak gerçekleştirilir. Güç kimseye devredilmez ve "kral, tanrı ve askeri komutan" olan kafada toplanır. Bu yönetim tarzı, geleneksel bir toplumun karakteristiğidir ve yazarın gözlemlerine göre, Kazakistan'da, özellikle kırsal alanlarda hala yaygın olarak kullanılmaktadır.

Son zamanlarda, araştırmacılar arasında yönetim tarzlarına ilişkin değerlendirmeler büyük ölçüde değişti. Liberal ve otoriter çok uzun zaman önce çoğunlukla olumsuz olarak tanımlanmadıysa ve demokratik en olumlu olarak kabul edildiyse, şimdi optimal yönetim tarzının işletmeye daha fazla kar getiren, üretimin istikrarını sağlayan ve ilerici doğa olduğu anlaşılmaktadır. şirketin gelişimi hakkında. Yöneticinin mesleki faaliyetinin tezahürünün öznel, psikolojik özelliklerine, kişisel özelliklerine artan ilgi gösterilmektedir. Rus psikolog R. Shakurov, her bir zihinsel kalitenin, üslubun bileşimine bütünüyle dahil edilmediğini, ancak yalnızca bu faaliyet için gerekli olduğu ölçüde ve biçimde yer aldığını belirtiyor. Zihinsel özelliklerin tezahür biçimleri ve derecesi oldukça sıkı bir şekilde düzenlenmiştir, çünkü yönetim rolleri artmıştır. sosyal önem. Bu, yöneticinin belirli bir üretim durumundaki kararlarının etkinliğinin her şeyden önce nesnel dış koşullara ve faktörlere bağlı olduğu genel konumunu değiştirmez.

Yönetim tarzları hakkında sonuçlar açısından birçok görüş bulunduğundan, bunların sentezi için çaba sarf etmek gerekir. Sadece sayesinde değil, iyi bir sonuç elde edilebilir iyi yönetişim değil, aynı zamanda sadece şansın etkisi altındadır.

Birçok araştırmacının bakış açısından, evrensel, en iyi yönetim tarzı yoktur. Sosyal olayların doğrusal olmayan gelişimi ve sosyal ilişkilerin, özellikle medya ve uzun vadeli dönemler, yöneticiden durumun yeterli bir değerlendirmesini, bunların üstesinden gelmek için nesnel sınırlamaların ve öznel fırsatların yaratıcı bir analizini ve karar vermenin sonuçlarını tahmin etmesini gerektirir. Başka bir deyişle, mevcut durum, yöneticinin, yöneticinin kişiliğinin güçlü yanlarının bilinçli kullanımı ile birlikte yönetim biliminin tüm cephaneliğini uygulamaya koymasını gerektirmektedir. Bu yaklaşım tarafımızca bireysel-durumsal bir yönetim tarzı olarak belirlenmiştir.

3.2 Ekonomi Politikası Komitesi Başkanı'nın Liderlik Tarzı

Her liderin kendi bireysel tarzı vardır, yönetim tarzlarının bireyselliği, her şeyden önce lider ve astları arasındaki iletişim sürecinde kendini gösterir. Ekonomi Politikaları Komitesi Başkanı'nın liderlik tarzı demokratik olarak tanımlanabilir. Astlara, nitelikleri ve yerine getirdikleri işlevlerle orantılı olarak bağımsızlık verilir, hazırlık ve karar alma süreçlerine geniş ölçüde katılırlar. Komite, inisiyatif ve yaratıcı faaliyetleri teşvik eder. Ekonomi Politikaları Komitesi Başkanı, çalışanlara saygılı davranır, ticari bir iletişim düzeyine sahiptir, yani eşit düzeyde iletişim kurar, astlarına ortaya çıkan konularda yardımcı olmaya çalışır, onların görüş ve tavsiyelerini dikkate alır.

Ancak uygulamada saf haliyle bir liderlik tarzı yoktur, bu nedenle Komite Başkanı için duruma bağlı olarak liberal ve otoriter yönetim tarzlarının özellikleri izlenebilir. Astlarla ilişkilerde, liberal bir tarzın özellikleri görülebilir - herkese yardım etme, memnun etme arzusu, astları genellikle istekler şeklinde ve ihtiyaçlarını karşılayarak etkiler.

Son yıllarda yurt dışında gerçekleştirilen yönetici anketleri sayesinde işletme ve yönetim alanında iş yapabilmek için gerekli olan bir takım özellikleri tespit etmek mümkün olmuştur.

Bunlar:

1) Görüşlerin genişliği ve küresel bir yaklaşım - şirketin görevlerinin ötesine geçen geniş bir problem vizyonuna sahip bir liderin önemini gösteren bir özellik. Bir yöneticinin bu özelliği, görevlerinin dar, teknokratik bir anlayışının üstesinden gelmeyi, yalnızca ekonomik değil, aynı zamanda faaliyetlerinin sosyal, çevresel ve ahlaki sonuçları için sorumluluk duygusunu oluşturmayı içerir.

2) Uzun vadeli öngörü - dedikleri gibi, bazı liderlerin alçakgönüllülüğüne direniyor, kendilerini mevcut sorunlara gömüyor ve değişen bir pazar ortamında, teknolojik ilerlemede, yeni enerji kaynaklarının keşfinde organizasyonun gelişimi için umutları gözden kaçırıyor , vb.

3) Kararlılık - karar vermede kararlılık ve cesaret. Herhangi bir liderin çok önemli bir özelliği. Kararlılık eksikliğinden dolayı cesaret, kararın geç alınmasına veya hiç alınmamasına neden olabilir ve bu da işletmeyi olumsuz etkileyebilir.

4) Kanunların, yönetmeliklerin sürekli güncellenmesi, yenilenmesi, herhangi bir kararname, emir, üst kuruluş kararının yayınlanması nedeniyle sıkı çalışma ve sürekli çalışma gereklidir.

5) Hedefleri net bir şekilde formüle etme yeteneği, insanların çalışma motivasyonunu artırmanın yollarından biridir. Bu nitelik esas olarak liderin kendini geliştirmesinin bir sonucudur.

6) Özellikle astları olduğunda, başkalarının fikirlerini dinlemeye istekli olma. Aynı zamanda, bir ast da dahil olmak üzere herhangi bir kişiyle ilgili olarak bu kalitenin lideri tarafından gösterilmesi, ikincisinin önemli sosyal ihtiyacının - saygı ihtiyacının tatmin edilmesi anlamına gelir.

7) Tarafsızlık, ilgisizlik, sadakat. Başkanın tarafsızlığında, kuruluşun personel politikasının etkinliği için önemli bir kaynak yatmaktadır.

Benzer Belgeler

Yönetim tarzları kavramı ve yapısı, lider türleri. Yönetim uygulaması ve teknolojisi ile ilgili liderlik tarzı, optimal uygulanması için öneriler. Oluşum sürecinin özellikleri ve demokratik yönetim tarzının etkinliği.

dönem ödevi, eklendi 09/02/2012


Otoriter yönetim tarzı - liderin kendi bilgisine, ilgi alanlarına ve hedeflerine odaklandığı bir dizi teknik. Ortak özellikler yeni nesil yöneticiler Otoriter yönetimin en popüler örneği Henry Ford'un imparatorluğudur.

sunum, 18/05/2011 eklendi


Yönetim sisteminde lider. Liderin faaliyetlerinde kullandığı tüm yöntem ve tekniklerin toplamı. Yöneticinin imajının yönleri, piyasa ekonomisindeki rolü. Personel motivasyonu türleri. Profesyonelliğin temel kavramları.

dönem ödevi, 28/04/2014 eklendi


Liderlik tarzı ve temelleri. Personel yönetimine yaklaşımlar ve liderlik tarzının ana çeşitleri. Üç klasik yönetim stili. Enstrümantal stil ve ast odaklı stil. "Çok boyutlu" yönetim tarzları.

dönem ödevi, 17/10/2002 eklendi


Lider, nitelikleri, işlevleri ve görevleri. Güç ve liderlik arasındaki fark. Çalışmalarına teorik yaklaşımlar. Blake-Mouton yönetim ızgarasına ve Woman-Yetton modeline göre yönetim tarzları. Sintez-Kirovets JSC'de yönetim yöntemlerinin analizi.

dönem ödevi, eklendi 01/08/2013


Liderliğin ana stilleri, özellikleri, avantajları ve dezavantajları. Liderin etkinliğini etkileyen faktörler. Mağaza yönetiminin genel özellikleri. İşletmede yönetim tarzını iyileştirmek için önerilerin geliştirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 04/08/2014


Otoriter ve kurumsal yönetim tarzlarının özellikleri. Yetki devri yöntemini yönetmek. Yönetim uygulamasında liderlik tarzı. Bireysel durumsal yönetim tarzının özü. Yönetimin etkinliğini etkileyen faktörler.

test, 17/11/2010 eklendi


Yönetim kültürünü değerlendirme kavramı, özü ve yöntemleri. "Kutup kültürleri" yönteminin temel özellikleri. Başın temel stilleri: aparat, sanatçı, mucit, simülatör. OOO "Keramika" organizasyonunun genel özellikleri, yönetim tarzının analizi.

dönem ödevi, eklendi 10/01/2012


Yönetimin kurucu bir unsuru olarak liderlik tarzlarının yöntemleri ve modelleri. Organizasyonun özellikleri, yönetimin oluşumunu etkileyen faktörler, liderinin yönetim tarzının analizi. Yönetim sisteminin iyileştirilmesi için önerilerin geliştirilmesi.

tez, eklendi 01/05/2012


teorik temel yöneticinin kurumsal yönetim sistemindeki rolü. Temel liderlik stilleri. Organizasyon yönetimi yöntemleri. Eto Sport LLC'de liderlik tarzının analizi. Yöneticilerin çalışmalarını optimize etmek için önerilerin ve tekliflerin geliştirilmesi.

Yönetim tarzı, bir liderin alt çalışanları yönetme şeklinin yanı sıra belirli bir yönetim durumundan bağımsız bir liderin davranış modelidir. Yerleşik bir yönetim tarzı ile iş tatmini sağlanabilir ve çalışan verimliliği teşvik edilir. Aynı zamanda, optimal bir yönetim tarzı yoktur ve sadece belirli bir yönetim durumu için şu veya bu yönetim tarzının avantajından bahsetmek mümkündür.

Farklı yönetim tarzları vardır.

Görev odaklı yönetim tarzı

Liderin çabaları tamamlanması gereken göreve odaklanırken, Bisany'ye göre lider:

yetersiz çalışmayı kınar;

yavaş çalışan çalışanları daha fazla çaba göstermeye teşvik eder;

işin hacmini vurgular;

demir el ile kılavuzlar;

çalışanlarının tam bir özveri ile çalıştığına dikkat çeker;

çalışanları baskı ve manipülasyon yoluyla daha da büyük çabalara teşvik eder;

düşük performanslı çalışanlardan daha fazla performans gerektirir.

Halpin-Wiener ve Peltz tarafından yapılan araştırmalar gösteriyor ki bu tür liderler:

genellikle üstleri tarafından kişilik odaklı liderlerden daha olumlu bir şekilde karakterize edilirler;

yöneticilerin “tepede” etkisi varsa çalışanları tarafından olumlu değerlendirilir.

Kişi Merkezli Yönetim Tarzı

Bu yönetim tarzı ile odak noktası, ihtiyaç ve beklentileri olan çalışanlardır. Bisany'ye göre, Başkan:

çalışanların sağlığına dikkat eder; astlarıyla iyi ilişkiler kurar; astlarına eşit davranır;

çalışanlarını yaptıkları veya yapmaları gerektiği konusunda destekler;

çalışanları için ayağa kalkar.

Ancak kişilik temelinde yöneten bir lider, çalışanlarının tam memnuniyetine hemen güvenemez. Bunun için, “tepedeki” yöneticinin etkisi ve saygısı, temelinde çalışanların çıkarlarını koruyabildiği önemlidir.

Yönetim tarzının üç sorunu vardır:

1. Bir yönetim tarzı ile elde edilecek sonuçların bir araya getirilemeyecek birçok bileşeni vardır.
2. Yönetim tarzının mutlaklaştırılması, emek verimliliğinin artırılmasının bir yolu olarak kabul edilir.
3. Yönetim durumu değişmemiş olarak kabul edilir, ancak zamanla değişebilir ve yönetici buna göre bireysel çalışanlara karşı tutumunu değiştirmelidir.

Kontrol stilleri tek veya çok boyutlu olabilir. Bir değerlendirme kriteri dikkate alındığında yönetim tarzı tek boyutludur. Tek boyutlu yönetim biçimleri otoriter, kurumsal ve diğer yönetim tarzlarıdır ve birinci ve ikinci tarzlar taban tabana zıttır.

Otoriter yönetim tarzı

Bu yönetim tarzıyla, tüm üretim faaliyetleri astların katılımı olmadan başkan tarafından organize edilir. Bu yönetim tarzı, mevcut sorunların çözümünde uygulanabilir ve lider ile ast arasındaki eğitimde ve ayrıca çalışanların maddi motivasyonunda daha büyük bir mesafe anlamına gelir.

Lider, meşru otoritesi sayesinde astlarını kontrol eder ve onlardan itaat bekler. Astlarının aksine, elbette olmaması gereken, konuyla ilgili büyük bir anlayışa ve bilgiye sahip olduğu gerçeğinden hareket ederken, astlarına gerekçe göstermeden kararlar alır. Liderin kararları, astları tarafından koşulsuz olarak yerine getirilmesi gereken emirler niteliğindedir, aksi takdirde kendileri ile ilgili yaptırımlar bekleyebilirler;

Lider, astlarıyla ilişkilerde mesafeli davranır, görevlerini yerine getirebilmeleri için bilmeleri gereken gerçekleri onlara bildirir. Emirlerine uyulup uyulmadığını ve ne ölçüde uygulanacağını kontrol eder. Bir kişinin çevresindeki insanların (örneğin bir araba) gözündeki konumunu vurgulayan işaretler, güçlü bir liderin itibarını destekler.

yüksek farkındalık;

yüksek öz kontrol;

öngörü;

iyi karar verme yeteneği;

penetrasyon yeteneği.

Astlar siparişlerin alıcılarıdır. "x ve xy teorisine göre:

ortalama bir insan tembeldir ve mümkün olduğunca işten kaçar;

çalışanlar hırssızdır, sorumluluktan korkar ve yönetilmek ister;

işletmenin hedeflerine ulaşmak için astlar üzerinde baskı ve onlara karşı yaptırımlar gereklidir;

astların sıkı yönetimi ve onlar üzerinde özel kontrol kaçınılmazdır.

Bu yönetim tarzında, astların motivasyonu genellikle sınırlıdır, çünkü lider sosyal olarak ayrılır, kural olarak, daha az ilginç işleri astlara aktarır ve onlarda yaptırım tehdidi korkusunu sürdürür. Astlar, lidere olduğu kadar işletmeye de kayıtsız hale gelir. Bilgiyi, kafanın resmi olmayan yollardan koyduğu bilgi engelleri nedeniyle alırlar.

başın tek otorite tarafından tanınması;

başın emirlerinin tanınması ve uygulanması;

kontrol etme hakkına sahip olma arzusu eksikliği.

Otoriter bir yönetim tarzının avantajları, belki de daha hızlı karar verme, günlük, sıradan işlerde başarıdır.

Otoriter tarzın dezavantajları, astların bağımsızlığı ve gelişimi için zayıf motivasyonun yanı sıra, işin miktarı ve (veya) kalitesi ile ilgili olarak yöneticilerden aşırı talepler yoluyla hatalı karar verme tehlikesinde yatmaktadır.

Kurumsal yönetim tarzı

Kurumsal bir yönetim tarzı ile üretim faaliyetleri, bir yönetici ve bir astın etkileşimi içinde düzenlenir. Bu yönetim tarzı, işin yaratıcı içeriği hakim olduğunda ve yönetici ve astların yaklaşık olarak eşit bir eğitim seviyesinin yanı sıra çalışan için maddi olmayan teşvikler üstlendiğinde kullanılabilir.

Kurumsal yönetim tarzının tipik işaretleri:

Lider, sorumlu olduğu karar verme sürecine onlar da dahil olmak üzere astlarını yönetir. Astlarından somut yardım bekler, onların öneri ve itirazlarını dikkate alarak karar verir. Yetkilerini mümkün olduğunca devreder ve sadece gerektiğinde emir verir. Aynı zamanda astlarının yeteneklerini tanır ve her şeyi bilemeyeceğini ve her şeyi öngöremeyeceğini anlar. Sadece çalışmanın sonucu kontrol edilir, öz kontrole izin verilir.

Yönetici, görevleri tamamlamak için bilinmesi gereken fiili durum hakkında ayrıntılı bilgi vermekle kalmaz, aynı zamanda işletme hakkında diğer bilgileri de sağlar. Bilgi bir kontrol aracı olarak hizmet eder. Lider, çevresindeki insanların gözünde konumunu vurgulayan işaretlere ihtiyaç duymaz.

Shtopp'a göre bir kurumsal genel müdür için gereksinimler:

açıklık;

çalışanlara güven;

bireysel ayrıcalıklardan feragat;

yetki devretme yeteneği ve istekliliği;

resmi denetim;

sonuç kontrolü.

Astlar, nispeten bağımsız olarak "günlük görevleri" yerine getirebilen ortaklar olarak görülmektedir. Astları bu liderlik stiliyle değerlendirirken, çoğunlukla “teori y teori xy”den yola çıkarlar, buna göre:

çalışma isteksizliği doğanın doğasında değil, doğal çalışma arzusunu azaltan kötü çalışma koşullarının sonucudur;

çalışanlar hedef ayarları dikkate alır, öz disipline ve öz denetime sahiptir;

işletmenin hedeflerine, parasal teşvikler ve bireysel gelişim için fırsatlar sağlanması yoluyla mümkün olan en kısa yoldan ulaşılır;

Olumlu bir deneyime sahip çalışanlar sorumluluktan korkmazlar.

Astların aktif konumu, motivasyonlarını artırır ve bu da daha iyi iş sonuçlarına yol açar.

Shtopp'a göre kurumsal olarak yönetilen astlar için gereksinimler:

kişisel sorumluluk alma arzusu ve yeteneği;

Oto kontrol;

kontrol haklarının kullanılması.

Kurumsal tarzın avantajı, uygun kararların alınması, çalışanların yüksek motivasyonu ve yöneticinin işten çıkarılmasıdır. Ayrıca çalışanların gelişimi desteklenmektedir. Dezavantaj - kurumsal yönetim tarzı karar vermeyi yavaşlatabilir.

Temsilci Yöntemini Yönetme

Bu tür bir yönetim, eylemlerin yetki ve sorumluluğunun mümkün olduğunca karar veren ve uygulayan çalışanlara devredildiği bir tekniktir. Heyet, işletmenin herhangi bir faaliyet alanına yönlendirilebilir. Bununla birlikte, geniş kapsamlı sonuçları olan görevlerin yanı sıra tipik olarak liderliğin yönetsel işlevlerini devretmeyi reddetmek gerekir. Yetki devrinde yönetici üzerindeki yük kaldırılır, çalışanların kendi inisiyatifleri desteklenir, çalışma motivasyonları ve sorumluluk almaya hazır olmaları güçlenir. Ayrıca, çalışanlara kendi sorumluluklarına göre karar verme güveni verilmelidir.

Yetkilendirme yönetimini başarıyla uygulamak için şunları yapmanız gerekir:

çalışanlara görev dağılımı;

yetkinliklerin çalışanlara devredilmesi;

çalışanlara eylemler için sorumluluk devri;

devredilen yetkilerin geri alınması veya bir çalışandan diğerine devredilmesi olasılığının dışlanması;

istisnai durumları düzenleme prosedürünü oluşturmak;

yönetici tarafından çalışanın doğru eylemleriyle müdahale olasılığının dışlanması;

bir hata durumunda başın zorunlu müdahalesi ve sonuçların alınması, özel bir şekilde halledilmesi;

yönetici tarafından liderlik sorumluluğunun kabulü;

uygun bir bilgi sisteminin oluşturulması.

Aktarılan görevler, çalışanların yeteneklerine uygun, ağırlıklı olarak homojen, formda eksiksiz olmalıdır. Devredilen yetkinlikler ve eylemler için sorumluluk, kapsam olarak birbirine karşılık gelmelidir.

Yetkilendirme yöntemini yönetmenin faydaları:

lider boşaltma;

hızlı bir şekilde bilinçli kararlar verme yeteneği; çalışanlara eylem için yetki ve sorumluluk aktarılır;

kendi inisiyatifinin gelişimini teşvik etmek, çalışanlar arasında emek motivasyonu.

Yetkilendirme yöntemini yönetmenin dezavantajları:

lider mümkün olduğunca az sayıda ilginç görev delege eder;

hiyerarşik ilişkiler ileri sürülebilir;

çalışanlara değil, görevlere güçlü bir şekilde odaklanma;

hiyerarşik ilişkilerin "yatay olarak" kurulması.

Yöneticiler neden yeterli yetkiyi devretmezler?

1. Astlarının emirleri yerine getirmek için yeterince yetkin olmadıklarından korkma (hata yapma).
2. Astların yetkinliğine ilişkin güvensizlik.
3. Astların yüksek yetkinlikleri çok çabuk elde etme korkusu.
4. Değerini ve beraberinde getirdiği faydaları kaybetme korkusu.
5. Kendi otoritesini veya statüsünü kaybetme korkusu.
6. Yöneticinin kendisinin bu konudaki kontrolünü kaybedeceğinden korkmak.
7. Risk korkusu.
8. Yöneticinin kendisinin iyi olduğu işi verme isteksizliği.
9. Astlarına tavsiyede bulunamama ve onları yönetememe.
10. Astlara tavsiyede bulunmak ve onları yönetmek için zaman eksikliği.

Astlar neden sorumluluk almaya hazır değiller?

1. Kendine güven eksikliği.
2. Bilgi eksikliği.
3. Olası eleştiri korkusu.
4. Başarıyla tamamlanan ödevlere yetersiz olumlu yanıt.
5. Yetersiz çalışan motivasyonu.
6. Olumsuz işyeri atmosferi.

Nasıl temsilci olunur?

1. Devredilecek görevleri dikkatlice seçin.
2. Yetki vereceğiniz kişiyi dikkatlice seçin.
3. Görevi tamamlamanın kesin yöntemleri yerine ağırlıklı olarak "nihai sonuçları" devredin.
4. Hataların yapılacağına ve bunların affedilmesi gerektiğine hazırlıklı olun.
5. Görevi sonuna kadar tamamlamak için yeterli yetkiyi verin.
6. Neyin ve kime devredildiğini başkalarına bildirin.
7. Aşamalı olarak devredin ve devredilen görevleri karmaşıklaştırın.

Belirli bir stilin uygulanması ve sonuçları birçok faktöre bağlıdır. Bu, her şeyden önce, liderlik stillerinden birinin tam ustalığı, ekibin yönetim tarzı algısına yatkınlığı ve bazen ona yukarıdan dayatılan liderlik. Yönetim biliminde ustalaşırken, hatalardan kaçınmak çok önemlidir. Farklı seviyelerdeki ve çeşitli işletmelerdeki yöneticilerin faaliyetlerinin analizi, uzmanların yöneticiler tarafından yapılan en yaygın hataları belirlemesine izin verdi. Bir işletmede personel yönetiminde yapılan on temel hata şu şekilde formüle edilebilir;

1. Her şeyi kendiniz yapma arzusu.
2. İşleri kendi akışına bırakma eğilimi.
3. Bazı işçilere karşı önyargı.
4. Donmuş, şematik veya doktriner kurulumlar.
5. Eleştirel de dahil olmak üzere farklı bir görüşe aşırı duyarlılık.
6. Kişisel tatmin veya kibir.
7. Çalışanların önerilerine karşı dokunulmazlık.
8. Çalışanın kişiliğine bariz saygısızlık, örneğin başkalarının önünde eleştiriye izin verilmesi.
9. Çalışanların açık güvensizliği.
10. Eylemlerde yetersiz tutarlılık.

Tersine, başarılı işletmelerin deneyimi, bu işletmelerin liderlerinin çok daha büyük ölçüde:

1. konuyla ilgili değer bilgisi;
2. insanlara eşit davranın;
3. adil bir şekilde ödüllendirin;
4. Hataları objektif olarak tespit edin;
5. güvenilir ve sadık;
6. Kendilerinden farklı görüşleri dinlemek;
7. ilerlemeyi takdir edin;
8. Alanında uzman kişilerin yetkisine sahip;
9. önyargısız;
10. eleştiriye tahammül;
11. Düşük başarılı işletmelerin başkanlarından daha fazla değişim yeteneğine sahiptirler.

Yönetim tarzı veya liderlik, bir işletmenin yönetimindeki en önemli faktördür. Doğru tanımlanmış ve başarıyla uygulanmış stil, işletmenin tüm çalışanlarının potansiyelini en başarılı şekilde kullanmasını sağlar. Bu nedenle, son yıllarda birçok firma bu konuya bu kadar önem vermiştir.

LİDER İÇİN GEREKLİLİKLER VE ETKİN BİR YÖNETİM TARZI

Liderlik tarzları (yönetim)

liderlik tarzı- bu, liderin dünya görüşüne, karakterine ve mizacına doğrudan bağlı olan astları, ortakları, tedarikçileri, müşterileri etkilemenin bir dizi yolu ve yöntemidir.

Yönetim stili

Yönetim tarzı, bir yöneticinin tipik davranış biçimi ve yoludur. Stiller farklı kriterlere göre sınıflandırılabilir.

A. Oyuncuların yönetime katılımı için kriterler.

Buradaki en net ayrım üç stil:
- otoriter(Yönetici tek başına karar verir ve emir verir - çalışanlar yürütür);
- suç(çalışanlar bir dereceye kadar karar verme sürecine katılırlar);
- özerk(yönetici caydırıcı bir rol oynar - çalışanlar kendileri için karar verir, genellikle çoğunluk tarafından)(Şek. 44).

Pirinç. 44. Yönetim tarzlarındaki fark ( sanatçıların katılımı hakkında)

Otoriter yönetim tarzının çeşitleri vardır:
- diktatörlük tarzı(yönetici her şeye kendisi karar verir, çalışanlar yaptırım tehdidi altında çalışır);
- otokratik(yöneticinin emrinde geniş bir güç aygıtı vardır);
- bürokratik(yöneticinin yetkisi, sistemin resmi hiyerarşik konumlarına dayanır);
- ataerkil(yönetici “ailenin reisi” yetkisine sahiptir, çalışanlar ona sınırsız güvenir);
- hayırsever (yönetici, benzersiz kişisel niteliklerini kullanır ve yüksek otoriteye sahiptir, bu nedenle çalışanlar kararlarını takip eder).

katılımcı tarz seçenekleri de vardır:
- iletişim şekli (yönetici karar vermekte zorlanır ve çalışanları bilgilendirir, çalışanlar soru sorar, fikirlerini belirtir, ancak sonunda yöneticinin talimatlarına uymak zorundadırlar);
- danışma tarzı yönetim (aynıdır, ancak kararlar ortaklaşa müzakere edilerek alınır);
- ortak karar (yönetici sorunu ortaya koyar, kısıtlamaları belirtir, kararı çalışanlar kendileri verir, yöneticinin veto hakkı vardır).

B. Yönetim fonksiyonlarının birincil kriterine göre yönetim tarzlarının sınıflandırılması:
- yenilik yoluyla yönetim (yeniliğin geliştirilmesi - yol gösterici bir görev olarak);
- hedefler belirleyerek yönetim (her hiyerarşik düzeyde hedefler belirlenir, bunu başarma yönteminde özgürlük vardır, tahminler ve kontrol ile sınırlıdır);
Avantajlar: gerçekleştirme özgürlüğü, kişisel hedeflerin uygulanması, sonuç için sorumluluk.
Dezavantajları: katı planlama sistemi, yoğun kontrol, çalışan katılımı eksikliği, kontrol maliyetleri.
- Hedef koordinasyonu yoluyla yönetim (Bu, hedef belirleme ve çalışanların katılımı yoluyla karma bir yönetim şeklidir. Çalışanlar, hedeflerin belirlenmesinde yer alır).
Avantajlar: hedeflerin koordinasyonu, onlara ulaşmak için en iyi koşuldur, uygulamada özgürlük, yönteme değil hedefe odaklanma, işte kişisel hedeflerin uygulanması, genel kontrol, sorumluluk, mülkiyet.
Dezavantajları: katı planlama sistemi, onaylar için harcanan zaman, hiyerarşik sistemle çelişkiler, kontrolün yoğunlaştırılması.
- Karar kuralları yoluyla yönetim;
- motivasyon yoluyla yönetim;
- koordinasyon yoluyla yönetim;
- yönetim sadece istisnai durumlarda (yönetici, görevlerin yerine getirilmesiyle ilgili kararları çalışanlara bırakır. Müdahale istisnai durumlarda gerçekleşir - özellikle kritik durumlarda, bir çözüm olasılığını göz ardı ederek, belirlenen hedeflerden sapmalar).

B. Çalışanlara veya görevlerin yerine getirilmesine yönelik oryantasyon kriteri.

Beş tipik stil, Şek. 45.

Stil 1.1 (zayıf yönetim) - çalışanlar üzerinde baskı yoktur, onlar için endişe yoktur ve ayrıca yönetim problemlerini çözmek için çok az endişe vardır. Yararlı getiri küçüktür.

Pirinç. 45. Tercihli yönelim kriterine göre yönetim tarzları

Stil 9.1 (görevle yönetim) - çalışanlara yürütme mekanizmaları gibi davranılır, yüksek verimlilik elde edilebilir, ancak insan ilişkileri zarar görür.

Stil 1.9 (kulüp yönetimi) - dostça bir atmosfer hakim, ancak problem çözme ihmal ediliyor.

Stil 5.5 (orta yol boyunca yönetim) - iş gereksinimleri ile çalışanların çıkarları, ortalama emek verimliliği arasında bir uzlaşma sağlanır.

Stil 9.9 (güçlü yönetim) ideal stildir

Aşağıdaki yönetim stilleri ayırt edilir.

Otoriter(yönetsel veya diktatör) - tüm kararların başkanı tarafından katı bir bireysel karar alma ("asgari demokrasi"), ceza tehdidiyle kararların uygulanması üzerinde katı sürekli kontrol ("maksimum kontrol") ile karakterize edilir, çalışana bir kişi olarak ilgi eksikliği. Sürekli izleme nedeniyle, bu yönetim tarzı oldukça kabul edilebilir iş sonuçları sağlar (psikolojik olmayan kriterlere göre: kâr, üretkenlik, ürün kalitesi iyi olabilir), ancak avantajlardan çok dezavantajlar vardır: 1) yüksek hatalı karar olasılığı; 2) inisiyatifin bastırılması, astların yaratıcılığı, yeniliklerin yavaşlatılması, durgunluk, çalışanların pasifliği; 3) insanların işlerinden, takımdaki konumlarından memnuniyetsizliği; 4) olumsuz bir psikolojik iklim ("kurbağalar", "günah keçileri", entrikalar) psikolojik stres yükünün artmasına neden olur, zihinsel ve fiziksel sağlığa zararlıdır. Bu yönetim tarzı uygundur ve yalnızca kritik durumlarda (kazalar, askeri operasyonlar vb.)

Demokratik(veya toplu) - yönetim kararlarıçalışanların görüşleri ve girişimleri ("maksimum demokrasi") dikkate alınarak sorunun tartışılması temelinde alınır, alınan kararların uygulanması hem yönetici hem de çalışanların kendileri tarafından kontrol edilir ("maksimum kontrol") Yönetici, çalışanların kişiliğine ilgi ve yardımseverlik gösterir, ilgilerini, ihtiyaçlarını, özelliklerini dikkate alır.

Demokratik tarz, doğru, dengeli kararlar alma olasılığının yüksek olması, emeğin yüksek üretim sonuçları, inisiyatif, çalışanların etkinliği, insanların çalışmalarından ve ekip üyeliğinden memnuniyeti, olumlu bir psikolojik iklim ve ekip uyumu sağladığı için en etkilidir. Ancak demokratik bir üslubun uygulanması liderin entelektüel, örgütsel, psikolojik ve iletişimsel yeteneklerinin yüksek olması ile mümkündür.

liberal anarşist(veya işbirlikçi veya tarafsız) - bir yandan "maksimum demokrasi" ile karakterize edilir (herkes pozisyonlarını ifade edebilir, ancak gerçek muhasebe, pozisyonların koordinasyonunu sağlamak için çaba göstermezler) ve diğer yandan , "minimum kontrol" ile (hatta alınan kararlar yerine getirilmez, uygulanması üzerinde hiçbir kontrol yoktur, her şey şansa bırakılır), bunun sonucunda iş sonuçları genellikle düşüktür, insanlar işlerinden memnun değildir, yönetici, takımdaki psikolojik iklim olumsuz, işbirliği yok, vicdanlı çalışmaya teşvik yok, iş bölümleri alt grup liderlerinin ayrı çıkarlarından oluşuyor, gizli ve açık çatışmalar mümkün, çatışan alt gruplara katmanlaşma var.

Tutarsız (mantıksız)- bir lider tarafından bir tarzdan diğerine (otoriter, sonra işbirlikçi, sonra demokratik, sonra tekrar otoriter vb.) öngörülemeyen bir geçişte kendini gösterir, bu da son derece düşük iş sonuçlarına ve maksimum sayıda çatışma ve soruna yol açar.

Durumsal stil yönetim, astların ve ekibin psikolojik gelişim düzeyini esnek bir şekilde hesaba katar. Etkili bir yönetim tarzı (çoğu yabancı yönetim uzmanına göre) katılımcı (katılımcı tarz). Bu tarz bilim yoğun endüstrilerde, yenilikçi firmalarda ve bilimsel organizasyonlarda uygundur.

Çalışan yönetimi
sözlük referansı

Liderlik stilleri

liderlik tarzı- bir yöntem, bir lideri astlar üzerinde etkilemek için bir yöntemler sistemi. Organizasyonun etkin işleyişindeki en önemli faktörlerden biri, insanların ve ekibin potansiyelinin tam olarak gerçekleştirilmesidir. Çoğu araştırmacı aşağıdaki liderlik tarzlarını ayırt eder:

Direktif yönetim tarzı liderliğin yüksek merkezileşmesi, tek adam yönetiminin egemenliği ile karakterize edilir. Lider, tüm vakaların kendisine rapor edilmesini ister, tek başına kararlar alır veya iptal eder. Takımın fikrini dinlemez, takım için her şeye kendisi karar verir. Hakim yönetim yöntemleri emirler, cezalar, açıklamalar, kınamalar, çeşitli faydalardan yoksun bırakmadır. Kontrol çok katı, ayrıntılı, astları inisiyatiften yoksun bırakıyor. Davanın çıkarları, insanların çıkarlarından çok daha yüksekte yer alır; iletişimde sertlik ve kabalık hakimdir. Otoriter liderlik tarzı, ahlaki ve psikolojik iklimi olumsuz etkiler, çalışanların inisiyatif, öz kontrol ve sorumluluklarında önemli bir azalmaya yol açar.

Demokratik yönetim tarzı Başkan ve yardımcılar, başkan ve astlar arasında yetki, inisiyatif ve sorumluluk dağılımı ile karakterize edilir. Demokratik tarzın başı, her zaman önemli üretim konularında ekibin fikrini öğrenir, alır. toplu kararlar. Ekip üyelerini kendileri için önemli olan konularda düzenli olarak ve zamanında bilgilendirmek. Astlarla iletişim istekler, dilekler, tavsiyeler, tavsiyeler, yüksek kaliteli ve verimli çalışma için ödüller, nazik ve kibar bir şekilde gerçekleşir; siparişler gerektiği gibi uygulanır. Lider, takımda olumlu bir psikolojik iklimi teşvik eder, astlarının çıkarlarını savunur.

Liberal yönetim tarzı liderin ekibin yönetimine aktif katılımının olmaması ile karakterize edilir. Böyle bir lider “akışa göre hareket eder”, bekler veya yukarıdan talimat ister veya ekibin etkisi altına girer. Risk almamayı tercih ediyor, “başını eğik tutuyor”, acil sorunların çözümünden kaçınıyor, kişisel sorumluluğunu azaltmaya çalışıyor. İşin seyrini almasına izin verir, nadiren kontrol eder. Bu liderlik tarzı, çalışanların bağımsızlık ve yaratıcı bireysellik ile ayırt edildiği yaratıcı ekiplerde tercih edilir.

"Kötü" veya "iyi" yönetim tarzları yoktur. Spesifik durum, faaliyet türü, astların kişisel özellikleri ve diğer faktörler, her bir tarzın optimal oranını ve hakim liderlik tarzını belirler. Organizasyonları yönetme pratiği üzerine bir araştırma, üç liderlik stilinin her birinin etkili bir liderin çalışmasında bir dereceye kadar mevcut olduğunu göstermektedir.

Yaygın klişelerin aksine, hakim liderlik tarzı pratikte cinsiyetten bağımsızdır. (Kadın liderlerin daha nazik olduğu ve öncelikle iş ortaklarıyla iyi ilişkiler kurmaya odaklandığı, erkek liderlerin daha agresif ve sonuç odaklı olduğu konusunda yanlış bir kanı var.) Liderlik tarzlarının ayrılmasının nedenleri, cinsiyet özelliklerinden ziyade kişilik özellikleri ve mizaç olabilir. Başarılı üst düzey yöneticiler - hem erkek hem de kadın - tek bir stile bağlı değildir. Kural olarak, çeşitli liderlik stratejilerini sezgisel veya oldukça bilinçli olarak birleştirirler.

Liderlik stilleri

Liderlik tarzı, doğrudan liderin dünya görüşüne, karakterine ve mizacına bağlı olan astları, ortakları, tedarikçileri, müşterileri etkilemenin bir dizi yolu ve yöntemidir.

Liderlik tarzı, belirli noktalarda şirketin gelişimine katkı sağlayabilir. Örneğin, bir kriz sırasında lider, otoriter bir yönetim tarzı uygulayabilir, kişisel sorumluluğu artırabilir ve çalışanların ve kaynakların eylemleri üzerindeki kontrolü artırabilir. Ayrıca, bu tarz, birçok sürecin hata ayıklanmadığı, yeterli deneyimin olmadığı işin ilk aşamasında uygundur. Ancak aynı yönetim tarzı, işi yaratıcı bir yaklaşımdan, personelden inisiyatiflerden mahrum bıraktığı için gelişmeye müdahale edebilir. Bu, özellikle otoriter bir lidere sahip şirketin büyümek için zamanının olmadığı pazarın hızlı büyümesi sırasında iyi gözlenir.

Hangi durumlarda ve ne için uygun olduğunu bilmeniz için her bir liderlik stilinin artılarına ve eksilerine bir göz atalım.

Lider emirler verir, çalışanlar sadece onları uygular. Uygunsuzluk veya düşük kaliteli performans için personel yaptırımlara tabidir. Lider her şeyi kendi altında odaklar. Çalışanın herhangi bir eylemi, başın katılımını gerektirir. Katı şemalar genellikle talimat ve düzenlemelerde belirtilir.

Bu tarzın avantajları aynı zamanda dezavantajlarıdır. Bir yandan, bu tarz yönetimde yüksek derecede kontrol ve bürokrasi anlamına gelir. Bununla birlikte, bu tarz, kararlar ve eylemler verimsiz hale geldiğinde karmaşık bir bürokratik makineye dönüşme tehdidinde bulunur. Şirket büyürse, karar verme ve eylemlerle ilgili durum daha da karmaşık hale gelebilir. Temel davaların çözülmesi birkaç gün sürebilir. Ayrıca bu liderlik tarzı, yöneticinin günde 25 saat çalışmasını gerektirir.

Yukarıda açıklanan tuzakları taşıdığı için bu stili dikkatli kullanın. İyi caydırıcılar, strateji, taktik planlama, yönetim gibi araçlardır ve talimatlara, süreçlere uymaya değil sonuçlara odaklanır.