Найчастіше питання, яке надходить від керівників компаній, з якими мені доводилося працювати: як мотивувати співробітників? Подібні питання я відразу повертаю партнеру з діалогу: «А як ви мотивуєте себе?».

На жаль, дуже маленький відсоток управлінців готовий дати відповідь на це питання… І тому є пояснення: у бізнесі менеджери настільки захоплені питанням мотивації персоналу, що геть-чисто забувають про власних бажаннях, мотиви та радощі. Ті ж керівники, які все-таки відповідають на питання про найважливіші мотиватори, гранично лаконічні: «Гроші».

Безперечно, при виборі місця роботи фінансове питаннядуже важливий. Однак варто зауважити, що гроші самі по собі не є мотивуючим фактором, розмір заробітної плати впливає лише на рівень задоволеності роботою. З підвищенням зарплати підвищується лише цінність місця роботи, але не зростає залученість до бізнес-процесів. Тим часом у компаніях керівники та ейчари найчастіше обговорюють питання виключно матеріальних стимулів (із попутними скаргами на кризу та на брак фінансів). Чому так? Та тому, що це найпростіший варіант. На жаль, більшість керівників не вміють і не хочуть шукати інноваційні практики, підбирати ключик до своїх людей. В результаті все зводиться «до грошей», а оскільки задовольнити усі фінансові запити працівників важко, керівники починають вважати, що у них пов'язані руки.

Ще працюючи куратором тренерського складу напряму В2С у компанії «Vodafone Україна» і займаючись розвитком та навчанням співробітників прямого контакту, я задалася питанням: що спонукає людей робити свою роботу краще, не «під палиці», перевершувати стандартні очікування, підтримувати компанію своїм щирим участю у її діяльності? У певний момент я помітила, що додаткова матеріальна винагорода цього не сприяє.

Що тоді наповнює співробітників енергією, пробуджує бажання досягати значних цілей процвітати?

Потрібно визнати, що ейчару у спілкуванні з керівниками середньої ланки (а іноді й найвищої) часто доводиться «викладати ази». Працюючи з мотиваторами співробітників, керівник повинен враховувати, що у самій природі людини є життєво важливі потреби:

1. Свобода дій. Людям важливо усвідомлювати, що вони мають вибір. Співробітник, котрий розуміє процеси своєї компанії, прагне бути ініціатором дій: хоче сам визначити стратегію досягнення результату, вибрати шляхи вирішення завдання. У хорошого спеціаліста не треба «стояти над душею».
2. Значимість, приналежність. Нормальній людині важливо відчувати турботу про себе та піклуватися про інших. Це означає, що за бізнес-процесами необхідно розпізнавати людські переживання, приділяти увагу почуттям людей. На роботу приходять живі люди, а чи не роботи! Отже, керівнику слід розвивати свій емоційний інтелект, зокрема, - прийняти думку, що у роботі прийнятні всі емоції, але з всяке поведінка. Емоції у житті людини завждивідіграють важливу роль - як у особистого життя, і на роботі.
3. Розвиток- це потреба почуватися компетентним, які мають можливість впоратися зі складними завданнями, бажання брати на себе відповідальність, виявляти та розвивати свої навички. Керівникам необхідно щотижня відповідати на запитання: "Чому навчилися мої люди, працюючи зі мною в одній команді?"

Отже, ми з'ясували, що задоволення трьох життєво важливих потреб дозволяє людям зберігати ресурсну цілісність – здоров'я, інтерес до життя, активну зацікавленість у роботі.

Які помилки слід уникати керівнику, щоб не демотивувати співробітників?

Помилка №1: «Нічого особистого». Як часто можна почути від керівника: «Нічого особистого, це лише робота!» Ця фраза робить на почуття приналежності та значущості співробітника приблизно таку саму дію, як розчинник на лаковану поверхню. Всі дії та комунікації керівника, які підлеглі бачать та чують, вони відчувають як глибоко особисте. Робота для співробітника - саме особиста справа.

Помилка №2: мікроменеджмент. Співробітники, які неодноразово довели свою компетентність (і в період відпустки керівника, і при підготовці щоквартальних звітів тощо) не потребують дріб'язкової опіки з боку керівника. За відсутності автономії люди задихаються, «гаснуть».

При невиконанні хоча б однієї з психологічних потреб усі мотиви виконувати якісно роботу, ставитися до неї творчо та покращувати результати руйнуються як картковий будиночок. З'являються співробітники, які роблять «роботу заради роботи», щоб отримати зарплату – ось і вся мотивація.

І це є першим сигналом "автоматичної мотивації": співробітники не відчувають значущості та цінності виконання роботи. Питання «навіщо це робити?» залишається без відповіді, задоволеності від виконання роботи немає, утворюється емоційне виснаження. Керівники починають демонструвати свою владу, чинять тиск. Співробітники якісно виконують роботу лише до якогось часу, основним двигуном є страх, бажання уникнути почуття провини чи ганьби. У періоди показової активності керівники вважають за краще бути ошуканими і вважають, що люди все усвідомили та змінилися. Співробітники часто виправдовують свою поведінку, думаючи, що це допоможе їм зберегти робоче місце.

Є три варіанти виходу з «автоматичної» чи «нав'язаної» мотивації:

1. Керівник змінює стиль взаємодії зі співробітниками.
2. Співробітники змінюють місце роботи – йдуть до іншої компанії.
3. Співробітники починають рух у компанії (вертикально чи горизонтально).

За дотримання трьох психологічних факторівспівробітники часто перебувають у «узгодженій» мотивації. Людина, яка усвідомлює, навіщо саме вона робить свою роботу, виконує функціонал для того, щоб розкрити свій професіоналізм, виявити своє справжнє «я», перешкоди його не лякають, а матеріальна винагорода сприймається адекватно - як гігієнічний фактор і додаткові блага на шляху до мети .

За такими співробітниками приємно спостерігати, вони перебувають у стані потоку, повністю занурені у справу. Те, що вони роблять, вже саме по собі є винагородою та задоволенням, що не потребує додаткової мотивації.

За дотримання психологічних потреб людини набагато простіше вивести підлеглого на «узгоджену» мотивацію. Менеджерам необхідно спілкуватися з підлеглими, слухати їх, розуміти цінності кожного з них. Маючи контакт зі співробітниками, менеджери зможуть цілеспрямовано працювати зі своїми цінностями, показувати підлеглим взаємозв'язок виконання їхніх бажань із виконанням завдань бізнесу.

На допомогу керівникам буде дуже корисний такий метод розвитку та мотивації персоналу, як коучинг, один із інструментів якого – мотиваційні бесіди. Мотиваційна бесіда – це можливість перевести співробітника з «автоматичної» мотивації до «узгодженої».

Для проведення мотиваційних розмов рекомендується використовувати дві моделі коучінга

1. Модель AID(підходить для зустрічі, під час якої керівник планує обговорити результати роботи співробітника, надати коригуючий зворотний зв'язок):

2. Модель SLC(підходить для зустрічі, під час якої керівник планує обговорити результати роботи працівника, надати позитивний зворотний зв'язок).

• Що важливого ти вийняв для себе?
• Що стало уроком для тебе у цій ситуації?
• Що нового ти придбав?

C (change) – зміни

• Які якості ти набув?
• У чому ти став сильнішим?
• Що змінилося в тобі, у твоїй поведінці, у поглядах на щось?

Що важливо за мотиваційних розмов для керівника?

1. Дотримання партнерської позиції.
2. Розуміння мети розмови, дотримання її протягом усієї розмови.
3. Відкриті питання та активне слухання підлеглого.
4. Визначення цінностей співробітника та його поточного мотиваційного статусу.
5. Своєчасне закінчення розмови та висловлювання підтримки співробітника.
6. Планування наступної зустрічі, визначене для її дати.

Табу мотиваційної бесіди:

• Нав'язувати свої цінності.
• Пропонувати свої варіанти вирішення ситуації працівникові.
• За підсумками бесіди щодня питати «як справляєшся?» і що вже зробив? (Ці питання доцільно розглянути на наступній зустрічі.)

Висновки

Для підвищення мотивації працівників керівникам необхідно:

1. Взаємодіяти із співробітниками з урахуванням трьох психологічних аспектів.
2. Поєднувати мотиви та цінності співробітників з цілями бізнесу, тим самим переводити та утримувати їх у «узгодженій» мотивації.
3. Внести мотиваційні бесіди до плану робіт на постійній основі.

Всім керівникам дуже бажано пройти навчання коучінгу, щоб застосовувати його методики в управлінні. Коучинг - інструмент ефективної взаємодії зі співробітниками, що дозволяє знизити використання директивного стилю в управлінні, підвищити усвідомленість людей, спонукати їх діяти, виходячи з «дорослої» позиції в роботі та житті.

Коли менеджери зосереджуються на задоволенні психологічних потреб співробітників, на розумінні їх цінностей, увазі до індивідуальності кожного підлеглого, то їх підлеглі, у свою чергу, набагато уважніше ставляться до потреб зовнішніх та внутрішніх клієнтів. А це і є запорукою успішності компанії.

Стаття надана нашому порталу
редакцією журналу "Менеджер з персоналу"

Питання мотивацію на співбесіді, зазвичай, є найскладнішими для кандидата. Справа в тому, що мало хто з тих, хто прийшов на інтерв'ю, розуміє, навіщо роботодавцю треба знати, як бачить потенційний співробітник своє життя через 5 років або чим він займається у вільний від роботи час. Підсвідомо приходить розуміння, що саме ці на увазі безневинні питання стануть вирішальними при виборі кандидата, але як правильно на них відповісти?

Як розпізнати мотиваційні питання на співбесіді?

Сучасні HR-фахівці повально захоплені упорядкуванням мотиваційного профілю кандидатів, оскільки вважається, що саме тип мотивації є основним показником потенційної професійної ефективності та залученості спеціаліста до робочого процесу. Інтерв'юери можуть використовувати різні методики виявлення мотивації кандидата. Розглянемо ті з них, із якими кандидати стикаються найчастіше:

1. Стандартна методика 3 питання: Навіщо Вам потрібна ця робота? Як Ви бачите свою кар'єру у нашій компанії? Яким Ви бачите своє майбутнє за 5 років? – ці питання дозволяють визначити значущі цінності кандидата та його ставлення до роботи.
2. Психологічні методики: тут можна зустріти і колірний тест за методом Люшера, опис картинки, і звичайне тестування, схоже на психологічні тести в школі. Все залежить від вибору менеджера HR.
3. Оцінка минулого досвіду: тут питання стосуватимуться попереднього місця роботи, але сенс полягає не в тому, щоб визначити якість досвіду та тривалість стажу, а в тому, щоб зрозуміти трудові мотиви та кар'єрні вимоги кандидата.

Кожна з методик має стандартизовані параметри, однак тут слід розуміти, що для кожної посади та кожної конкретної компанії існує ідеальний мотиваційний профіль. Питання, як з'ясувати, які мотиви цінує роботодавець? Це і є основним завданням кандидата при підготовці до інтерв'ю.

Як правильно відповісти на мотиваційні питання на співбесіді?

Отже, кандидату поставили питання про мотиви, що робити? По-перше, передбачливі кандидати вже вивчили ті якості, які роботодавець хоче бачити у працівника, тепер треба перетворити їх на мотиви. Наприклад, якщо в оголошенні про вакансію зазначено, що цінна якість – цілеспрямованість, то при відповіді на мотиваційне питання слід говорити про постановку цілей у своїй роботі та важливість їх досягнення.

"Яким ви бачите ваше майбутнє через 5 років?". Це найширше питання і найпоказовіше для інтерв'юера. Якщо кандидат наполегливо говорить лише про те, як добре він працюватиме на тій посаді, про яку йдеться і про важливість розвитку компанії, HR-профі одразу запише його у брехуни. При відповіді це питання не тільки можна, а й треба говорити про сім'ю, хобі, а ось свій добробут можна пов'язати з роботою в компанії. Це нормально.

«Німі» мотиваційні питання на співбесіді

Добре підготувавшись до відповіді на питання про мотивацію, кандидати часто не підозрюють про те, що професіонали HR не всі запитання ставлять вголос. Як це? Дуже просто: на багато питань відповість поведінка кандидата на інтерв'ю.

Чого не можна робити:

• критикувати попереднє місце роботи та колектив,
• спізнюватися, хвилюватися і багато жартувати.

Що важливо зробити:

• говорити про минуле та потенційного керівника/колективу в позитивному ключі,
• вести себе впевнено, ставити питання про характер роботи та цінності компанії.

Використовуючи запропоновані поради, кандидат зможе показати HR-менеджеру, що має усвідомлювані трудові мотиви та адекватно оцінює місце роботи у своєму житті. А це 70% успіху для здобуття місця.

Питання щодо мотивації персоналу: чому гроші не мотивують?

При питанні мотивації працівників ми всі звикли в першу чергу думати про підвищення зарплати. Проте досвід показує, що це рідко працює. Чому ж гроші – не мотиватор, а стимул? І що ж насправді здатне мотивувати співробітників? Давайте розберемося зі стимулами та навчимося виявляти справжні мотиватори

Майже завжди на тренінгу з мотивації питанням «Що на вашу думку мотивує співробітників?» я чую автоматичну відповідь: « Гроші». Яка причина цього автоматизму? Усі ми звикли вважати, що ходимо на роботу за зарплатою: «потрібні гроші – йди зароби». Як ви, напевно, здогадуєтеся, це питання - з каверзою, і ось чому.

Я сама кілька років керувала власною компанією і не раз стикалася із ситуацією: працівник довго просив про підвищення, ми знайшли спосіб це зробити (наприклад, запровадили додаткові обов'язки), але потім – і ось парадокс! - працівник чомусь не став працювати краще. Приблизно перший тиждень або два продуктивність дійсно стає вищим, але потім все повертається на круги своя.

Тому що, як показує досвід, здебільшого гроші відіграють роль короткочасного стимулу, а не довгограючого мотиватора.

У чому відмінність стимулу від мотиватора? Ці та інші питання мотивації персоналу дуже важливі. Стимул - це зовнішнє вплив, спрямоване на об'єкт (у разі працівника). Щойно воно припиняється чи щойно об'єкт щодо нього адаптується, стимул пропадає. Мотивація - це сила, яка зазвичай знаходиться всередині об'єкта і, на відміну від стимулювання, не залежить від зовнішніх впливів.

На тому ж тренінгу ми робимо просту вправу. Уявіть, що вас запропонували роботу з дуже великою зарплатою та переїздом на тропічний острів. Вам надають житло, повністю забезпечують усім необхідним (їжею, одягом, предметами побуту тощо). Робота мрії, чи не так? (На цьому місці майже всі учасники готові таку пропозицію прийняти). Однак, є одна умова - вам не можна залишати острів протягом 50 років: тільки після закінчення цього часу ваш контракт буде закінчено, і вам виплатять всю зарплату (до моменту закінчення контракту ви не зможете скористатися грошима). Як ви вважаєте, як це впливає на рішення учасників погодитися на роботу?

Мало хто враховує, що людей мотивують не гроші, а можливості, які вони надають їм: наприклад, купити те, що давно хотілося, підвищити рівень і якість життя своєї сім'ї тощо. Щоправда, якщо людина живе на межі виживання та її зарплати впритул вистачає лише на оплату житла, їжі та проїзду до роботи, підвищення окладу та премії зі стимулу стають головним мотиватором. Але як тільки ці основні потреби будуть задоволені, гроші неодмінно відійдуть на другий план і знову перетворяться на стимул.

Що ж тоді мотивує людей?

Безліч різних речей: кар'єра, статус, колектив, визнання та інше. У кожної людини свій набір нефінансових мотиваторів, виявивши та задовольнивши які ми отримуємо ефективного та лояльного працівника.

Але як їх виявити, не наробивши при цьому помилок?

Найстрашніше, що ви тут можете зробити, - просто почати припускати мотиватори навмання. Багато керівників, викликаючи перспективного працівника на розмову, спочатку пропонують збільшити зарплату, потім – підвищити на посаді або перевести на новий перспективний проект… звідки у них така впевненість, що людина зацікавлена ​​саме у цьому? «Не прямо ж питати!» – кажуть мені учасники на тренінгу.

Звичайно, безпосередньо питати теж не варто. По-перше, таке питання в лоб може запросто збентежити, і працівник посоромиться вам визнаватись. По-друге, дуже багато працівників рідко самі усвідомлюють свої мотиватори, тому навряд чи зможуть видати вам список.

На моїй практиці добре працюють такі способи:

• Спостереження за працівником - якій роботі він віддає перевагу (індивідуальну або групову), як спілкується з колективом, як бере участь у житті компанії, наскільки часто виступає з ініціативами і якого характеру, наскільки сміливо береться за нові завдання і т.д.;
• Проективні питання- тобто питання, складені таким чином, що працівник, даючи спільні відповіді, насправді розповідає про себе. Ідеально давати анкету з проективними питаннями прямо на співбесіді (це допомагає розкрити кандидата, іноді навіть краще за особисту бесіду), однак, нічого не заважає заповнити її в будь-який інший час. Приклад проективного питання: Що людям подобається в роботі?
• Мотиваційна бесіда – коли керівник запрошує працівника обговорити подальші перспективи, запитує про бажання брати участь у проектах чи нових завданнях, цікавиться думкою працівника

Ці способи можна застосовувати і одночасно, щоб отримати найповнішу картину. Наприклад, при співбесіді до своєї компанії я завжди використовувала анкету з проектними питаннями, включала в інтерв'ю мотиваційну бесіду і потім уже перевіряла отримані результати на практиці, коригуючи їх у разі потреби.

І головне, не забувайте, що важливо не так виявити мотиватори працівника та визначити серед них головні (адже їх, як правило, більше двох). Набагато важливіше потім зуміти їх задовольнити, а за необхідності - сформувати нові мотиватори, які дозволять працівникам (отже й вашій компанії) стати більш ефективними та успішними.

Запитання на співбесіді: Чому люди звільняються?

Ключових співробітників слід підбирати виходячи з їхньої мотивації. Як знайти співробітника, чий мотиваційний профіль збігається з цілями компанії та як оцінити мотивацію кандидата?

Мотивація відповідає питанням: чому так, а чи не інакше надходить людина? Розібратися з цим питанням ми можемо тільки в тому випадку, якщо намагатимемося визначити всі внутрішні та зовнішні рушійні сили, що пояснюють поведінку співробітника. Зовнішніх змінних у процесі роботи буде достатньо. Проте людина обере "генеральну лінію партії" відповідно до внутрішніх стимулів.

Чимало питань для оцінки мотивації у кандидатів.
І зазвичай я їхньому завданню не менше 5-7 під час співбесіди, в хаотичному порядку.
Але саме моє улюблене питання на співбесіді про мотивацію (яким я користуюся завжди - не важливо кого підбираю, керівника чи пересічного співробітника - питання яке я запозичила у Світлани Іванової) -

Співробітник відпрацював випробувальний термін, повністю влаштовує своє керівництво, але при цьому подає заяву про звільнення. Уявіть собі, з чим це може бути пов'язане?

Вважаю це одним із найкращих питань для визначення мотивації та виявлення неприйнятних для людини моментів на роботі. Питання на мотивацію на співбесіді такого плану добре прояснюють також цінності кандидата.

Питання "чому люди звільняються" проективне, на практиці кандидати дають відповіді досить швидко.
Перші три варіанти відповіді фіксую для себе, далі в процесі інтерв'ю перевіряю додатковими питаннями.
Соціально бажаних відповідей, вважаю, щодо мотивації людини для виконання роботи немає. Питання в іншому.
1.Наскільки збігається "очікуване" кандидатом і "що надається" роботодавцем.
2. Які важливі мотиватори бажає бачити роботодавець від майбутнього співробітника.

У відповідях кандидата можна простежити роль керівника як мотивуючий фактор і матеріальну мотивацію та мотивацію у приналежності до колективу. Досить часто можна у відповідях кандидата побачити і попередній досвід (можливо негативний) та причину відходу з компанії.

Відповіді:

• відсутність об'ємів, бізнес згасає (дивитись наскільки Ваші об'єми та становище в компанії в даний час відповідають очікуваним, потрібні додаткові питання).
• напевно не влаштувала заробітня плата/ низька оплата (дивитись наскільки першорядний мотиватор гроші для кандидата, потрібні додаткові питання).
• можливі конфлікти з керівництвом / співробітниками (дивитись наскільки важливо для кандидата мотиваційна приналежність до компанії, додаткові питання + питання на конфліктність).
• очікування не співпали від роботи, проект не цікавий (дивитись наскільки важливо мати для кандидата інтерес до завдань та функцій, перспектив у компанії).
• обсяг роботи досить великий (дивитись і оцінити до якого обсягу готовий кандидат).

Додаткові питання:

* Керівник у відпустці або тривалому відрядженні, а люди на його відчуття працюють як і зазвичай. З чим, як Ви вважаєте, це пов'язано?
*Якщо Вам буде зроблено дві пропозиції з різних компаній, як Ви робитимете вибір?

Нічого не скажу нового - бажання рухають світом... І якщо ви шукаєте співробітника для ефективного бізнесу, першочерговим завданням є знайти співробітників, мотивація яких збігається в цьому питанні з мотивацією керівника.

Чим більше буде збігів, тим вища ймовірність довгострокового та продуктивного співробітництва.