Komolyodjunk. Nem próbálkozol. Te nyafogsz.

Nigel Az ördög Pradát visel

„Az ember természeténél fogva buta, kapzsi, gyáva, kéjes, kérkedő és lusta…” Hmm, megpróbálom újra kezdeni. Eltérően.

Aki jó együtt

Másfél évvel ezelőtt Borisz Kirilenkóval bekapcsolódtunk új projekt: hosszú távú kapcsolatok modellezése. Most a kapott modellek jól néznek ki és logikusak, kombinálva a „Jól érezzük magunkat együtt” tanfolyammal. Aztán minden homályos és bizonytalan volt.

Nem sokkal a kezdet után egy számunkra meglehetősen váratlan hipotézishez jutottunk. (Az igazságosság kedvéért el kell mondanunk, hogy minden váratlan és kezdetben megdöbbentő hipotézisünk alaposabb vizsgálat után banális józan észnek bizonyult, de ez nem tartott vissza attól, hogy csodálkozzunk, és meglepetten forgatjuk a szemünket).

Tehát a hipotézis lényege: a hosszú távú kapcsolatokat azok alakítják ki, akik legbelül tudják (a bezárt „nyolc”, aki emlékszik arra, hogy mi az), hogy „az ember természeténél fogva buta, kapzsi, gyáva, buja, kérkedő és lusta...". És ezt tudja magáról és partneréről is.

A „tudás” nem elég. Ezt is a dolgok természetes rendjének kell tekintenünk. Azaz, hogy emiatt ne legyenek követeléseid magaddal és a pároddal szemben. Nemcsak nyilvánvalóak, hanem nagyon mélyek is, amelyek miatt „mélységes elégedetlenség érzése” van.

Miután ezt a hipotézist megvitattuk (bár nem olyan durva kifejezésekkel) nálunk észrevehetően idősebb emberekkel. És változatlanul találkoztak támogatással és részletes példákkal (útközben éppen ez a világkép alapozza meg az „egymásnak kell engednünk, meg kell bocsátanunk”) ajánlást.

Magukat azonban nem sikerült azonnal megszokniuk... Hát persze: nincsenek hercegek és hercegnők, szolid... hétköznapi emberek. Szóval itt van: minél kevesebb romantika, annál több szerelem, ha úgy tetszik.

... Továbbmenve: azoknak van szükségük ezekre a nagyon hosszú távú kapcsolatokra, akik ezt tudják magukról és partnerükről. A többi kint van. Vagy azért, mert mindenki a „tökéletet” keresi és keresi magának, vagy azért, mert tökéletesnek érzi magát, és egyszerűen nincs különösebb igénye állandó partnerre. És olyan jó.

Először azt hittük, hogy ez a világkép (annyira embertelen-inhumanisztikus) csak a hosszú távú kapcsolatok szempontjából hasznos. De nem volt ott.

Ki hord itt Pradát?

Nemrég véletlenül kommentáltam Az ördög Pradát visel című filmet. A film önmagában is jó, de nem ez a lényeg. Itt és most néhány felvételre vagyunk kíváncsiak.

• elbűvölő lányok gondosan, stílusosan és fényűzően öltözködnek vidám zenére a film legelején;
• fiatalok egy bárban pohárköszöntőt emelnek: "Olyan munkára, ami fizetős";
• a fiatal hősnő biztosítja, hogy Miranda tudta, milyen kinézetű asszisztenst fogadott fel;
• a fiatal hősnő azt állítja, hogy mivel egész életében nem fog reklámozni, ezért nem kell változtatnia;
• a fiatal hősnő panaszkodik Nigelnek, hogy Miranda nem értékeli erőfeszítéseit;
• egy durva vezető asszisztens kigúnyolja a becsületes és emberséges kisasszisztenst;
• a fiatal hősnő kijön, hogy elkísérje Mirandát egy fényűző bálra... hogy javasolja a vendégek nevét;
• Miranda elmondja a fiatal hősnőnek, hogy hasonlítanak egymásra... és így tovább.

Ha azonban elkanyarodunk a romantikus történettől, és más szemmel nézzük a filmet, érdekesebbnek bizonyul:

• Az elbűvölő lányok felöltöznek... munkába – reggel hét körül kelni. Ez a luxus nem más, mint overall. Kötelesség. Amihez egyébként sok pénz kell.
• A fiatalok „Olyan munkára, ami fizetős”-re emelve nevetnek az egyetlenen, aki ilyen munkakörben dolgozik – a „pénzügyi elemzőn” és (később a filmben) örömmel, hogy ingyenes ajándékokat kapnak, azonnal ugratják Andreát amiatt, hogy bármikor kénytelen válaszolni a főnök hívására. Nem csak kötekedni, hanem megakadályozni a válaszadásban, leleplezni (bár kicsit, de mégis) megaláztatást, valamint kockáztatni a karrierjét és a „fizető állás” lehetőségét. Teljes érzés, hogy a barátok tényleg nem látják az összefüggést az ezerdolláros „ingyenes” és a munka megőrzésének szükségessége között.
• De maga Andrea eleinte biztos abban, hogy mivel olyannak vették, amilyen, akkor már teljesen fitt. Ezt a gondolatot erősítendő: Andrea naivan azt hiszi, hogy ő - "ami ő" - legalább valami érték a munkáltató számára. És valahányszor a vele szimpatizáló emberek kedvesen javasolják, hogyan viselkedjenek és öltözködjenek itt, hogy munkában maradhassanak, a hősnő arrogánsan beleböki őket gyönyörű „én”-be: azt mondják, Miranda olyannak vett, amilyen vagyok. Később, amikor ugyanaz a Miranda világossá tette, hogy abban a reményben vitte el, hogy a lány elég okos lesz ahhoz, hogy azzá váljon, akire szüksége van, Andrea kinyitotta a szemét a valóságra. És becsületére legyen mondva, végre megérti a lényeget: a munkahelyén, "ami fizet", senkit sem érdekel, hogy "milyen ember". El kell végeznie a munkáját. (És még több a sorozatból" jó ember- ez nem szakma, üzletelni kell).
• Nigel szemrehányása „Legyünk komolyak. Nem próbálkozol, hanem nyafogsz” és ennek folytatása ebből a szempontból az összkép apoteózisa. Elégedetlen vagy valamivel? – Szóval hagyd abba! És lesz valaki más a helyedre. És ha arról fog beszélni, hogy "ez nem fair", térjen vissza a fő ajánláshoz: "lépjen ki".
• A vezető asszisztens - Emily - látszólagos kegyetlensége valójában sokkal bölcsebbnek bizonyul, mint Andrea, a fiatalabb asszisztens érzelmi hozzáállása. Hiszen amikor a munkád jobb végzéséhez, a karriered támogatásához és egy olyan munka felé való elmozduláshoz, ami "fizetős" - amikor mindehhez le kell cserélned azt, akivel dolgozol, sokkal könnyebb ezt megtenni, ha ne próbáljon "személyes kapcsolatokat" játszani. És még mindig meg kell tennie. Csak a „személyes” játék után ez már nem csak „csak üzlet”, hanem aljasság.
• A Miranda Priestley bankettjére meghívott vendégek fényűző ruháit, autóit, ékszereit és mosolyát elnézve akaratlanul is megfeledkezünk arról, hogy itt mind dolgoznak. És talán szívesebben lennének egy teljesen más helyen. Hogy mosolyognak azokra, akiket egyáltalán nem ismernek, vagy ami még rosszabb, utálják, hogy valójában mindannyiuknak itt kell lenniük - akárcsak Andreának, aki a barátja születésnapjára ugrál a szökési vágytól. Hogy ez mind munka. És hogy a bál háziasszonyának - Miranda - személyes élete egyszerűen a lefolyóba kerül, akárcsak utolsó asszisztense személyes élete. Hogy a ruhája is overál, amit nem lehet nem hordani, hogy őt fogadni kötelesség, ahova szolgálatba kell menni. Az, hogy (megpróbálok általánosítani) minden, ami kívülről szép életnek tűnik és irigységet kelt, egyáltalán nem szabad és gazdag választás, hanem megállás nélküli kényszerfutás, mint a fiatal hősnő a legalján állva. létrafok. A futók pedig nem választják meg a versenyszabályokat és nem is módosíthatják azokat. Ha maradni akarnak. Mindazonáltal mindig ott van a „Szóval kilép!”. Leugrik. Esik. Menj vissza oda, ahol sört kortyolgathatsz egy olcsó bárban, és kigúnyolhatod a futó embereket anélkül, hogy félne attól, hogy elrepülsz a munkából. Mert ez nem „fizetős” munka.
• És így a film végén Andrea megrándul Miranda megjegyzésére, és azt mondják: "egyformák vagyunk". Miranda mégis csak elhagyta régi alkalmazottját a karrierje kedvéért. Nem, egy őszinte lányról nem lehet szó! Úgy tűnik azonban, hogy Miranda a legkevésbé gondolt a legutóbbi összeállításra: idősebb lesz, és nemcsak a választását, hanem az árát is régóta tudja. A tettei természetesek, a főnökasszony nem beszél róluk, megjegyzi egy fiatal asszisztensnek: "hasonlítunk." Nekem úgy tűnik, egyszerűen megmutatja Andreának, amit még nem beszélt meg magának: a választása már megtörtént. A karrier mellett csodaszép életés a "fizetős munkák". Az a választása, hogy „olyan legyen, mint Miranda”. (Akik nézték a filmet, ezen a ponton emlékeznek arra, hogy Andrea milyen buzgón próbálta megvédeni Mirandát az eleséstől – végül is az ő bukása Andrea saját döntésének tönkretétele lett volna).

Választási árak

Joggal mondhatjuk, hogy a film végén Andrea otthagyta Mirandát, és beköltözött régi életébe... amolyan. Ehhez szeretnék még néhány érdekes epizódot hozni:

• Nate, miután Andrea arcába vágta az ideáloktól való eltérés vádját, szinte azonnal, mint kiderült, maga is nekiment... karriert csinálni.
• Andrea, miután elhagyta a divatmagazint, egyáltalán nem hagyta el a stílusos ruhát, bár igyekezett így kinézni (emlékezzen arra, hogyan néz ki, amikor állítólag demokratikus ruhákban sétál az utcán, és hasonlítsa össze öltözködési stílusával az első képkockák).
• Az új munkahelyen továbbra is szüksége volt Miranda ajánlásaira, és úgy tűnik, a megszerzett kapcsolatok is szerepet játszottak.
• És ami a legfontosabb – vajon miért üdvözölte Miranda a hozzá intézett felhívást éppen ezekért az ajánlásokért? Hiszen Andrea a legfelelőtlenebb módon felmondott. Itt tippelni fogok. Számomra úgy tűnik, hogy Miranda (egyáltalán nem rossz nő, ami a munkáját illeti) humorral és bölcsességgel reagált asszisztense "fiatalkori veséjére". És támogatta a karrierre való visszatérését. Igen, más kiadásban – de ugyanazon az úton.

Miért szenteltem ennyi időt ezeknek az általánosságban választható érveknek? Az a helyzet, hogy véleményem szerint az ördög Pradát visel, minden hollywoodisága ellenére nagyon őszinte film. Igen, a szövegkörnyezet nagyon szép. Mint a divatipar. De a szoftverüzletben, az olajiparban, az építőiparban és a közszolgálatban (és így tovább) a „Miranda útnak” ugyanaz az ára: szántani kell. Púpos reggeltől estig. Dobás magánélet(Nigel szerint „az előléptetés biztos jele”), találja ki a felettesek vágyait, kerülje meg a kollégákat, hasznosnak bizonyul, nyugodtan kezelje, hogy beállítanak, és „az ügy érdekében” dobnak. . És megint mássz fel a drága dolgokért, a szép életért és a munka egyéb tulajdonságaiért. Ami most az élet.

Foglalást teszek, nehogy véletlenül félrevezessek. Nem vagyok a Miranda-mód ellen. És nevezzük feltételesen: "Nate útja" szintén nem ellenkezik. Csak mindkét útnak megvan a maga ára. Menő karrier a szabadság helyett, hogy kevesebbet feszülj. És fordítva. (Ha már ezekről az utakról beszélünk. Szerintem ez úgy történik, hogy egyesül. De ez már nem Miranda útja. És nem Nate útja).

Ezekkel a fenntartásokkal emlékezzünk vissza a kezdetekre: „Az ember alapvetően ostoba, lusta, kapzsi...” stb. Az egész film ugyanarról szól. Ha ezt a gondolatot nyugodtan fogadják, akkor nyugodtan nem erőlködhet, vagy ... feszülhet, hanem nyugodtan. Nincs lelki gyötrelem. De ha a saját költségeden hízelegsz (jó leszek nekik úgy, ahogy vagyok), a rokonok, kollégáim vagy feletteseim rovására, akkor is ugyanezt kell tenned, de sokkal idegesebben. És emelje fel a poharat "olyan munkára, amelyik fizetős", miközben feldühíti azokat, akik ilyen állást próbálnak szerezni.

Elveszett félelem

Idén nyáron történetesen szinte ugyanarról beszéltem több nagyon különböző emberek. Egyikük a legjobb és legrégebbi barátom, aki jelenleg Németországban él. A másik egy jó barát, aki visszatért a fehéroroszországi emigrációból. A harmadik egy nagyon fiatal fiú, aki nyáron Amerikában dolgozott. Többek között ugyanarról beszélgettek: "itt-ott, pluszok és mínuszok". Egy gondolat teljesen egybeesett, bár különböző módon jutottak hozzá. Egy srác, aki Amerikában dolgozott, "nulla vertikális dinamikának" nevezte. Régi barátom még egyszerűbben fogalmazott: „A következő húsz évben nem sokat fog változni a helyzetem. Dolgozom, nem fogom - hogy a fizetésből fennmaradó összeget, hogy a pótlékot megközelítőleg havonta adják, amivel szabadon rendelkezni lehet. Ugyanerről beszélt egy barátom, aki visszatért Izraelből.

Általános következtetés: egy ilyen társadalomban (Miranda és Nate társadalmában, ha akarod) élni... nem ijesztő. Ha leesel, nem zuhansz túl messzire.

De ez sem kecsegtető: ha túlfeszíti magát, akkor sem jut messzire. Ilyen körülmények között – ahogy barátom szkeptikusan nevet – csak az dolgozik, aki valamiért dolgozni akar. Mert nem sokkal élnek jobban, mint a munkanélküliek. Vagy fordítva, a munkanélküliek nem élnek sokkal rosszabbul náluk. És néha még jobban is.

Van még valami. A 90-es években még inni is kezdtek kevesebbet: lehetőségek, lehetőségek, gyöngyszemek mindenhonnan. Csak készítsd el, csak fogd meg. De nagyobb volt a félelem: ki a börtönben, ki a sírban. Drótra akasztott házak, betonba süllyesztve, vasalással elégetve - mindez nem könyvekben és filmekben, nem gengszterbarlangokban és bűnügyi pincékben volt, hanem a közelben, kéznél. Szomszédok, barátok, ismerősök...

Most az is ott van. Még a közelben is. Valami hasonlóról esett szó nemrég, kezével eltakarta a telefont, szomszédom a repülőn. Ideges, elsápadt, egyesekkel beszélgetett, megfenyegetett és tele volt vérrel, másokat visszahívott. De mégis, most már nem ilyen nyíltan és tisztán látható.

Az élet azonban lassan stabilizálódik. A jobbá válás egyre kisebb: úgy tűnik, minden nagyot felosztottak. Kevesebb a félelem is. Akik osztanak, azok rendet raknak. Igyál megint többet. Lehetőségek bezárva, marad, hogy "időt tölteni" több móka. De a jól szervezett "nyugati demokráciákkal" összehasonlítva a vertikális dinamika még mindig erősebb lesz. És mélyszegénységbe eshetsz. És hirtelen és meredeken emelkedni. Tud.

Több félelem, több lehetőség. Nyilvánvalóan ez egyenes arány. Ezt egyébként egy másik régen észrevett törvényszerűség is megerősíti. Az újonnan érkezők (a tartományokból Moszkvába, a falvakból a tartományi fővárosokba, a szegényebb országokból gazdag országokba) jobban, többet dolgoznak, energikusabban nyomulnak át, a legjobbat nyújtják. Miért? Még nem vesztették el a félelmüket. Van helyük leesni.

X, U és Yokarny babay

Az életben berendezkedett emberek sokkal kevésbé félnek. És a legtöbb esetben ne stresszelj. Bár nem zárkózik el a találgatásoktól a "nagy számban jönnek" és arról, hogy ők, a bennszülöttek (amerikaiak, németek, franciák, moszkoviták, minszkiek, állampolgárok) milyen ígéretesek és tehetségesek. És igyál "olyan munkára, amiért fizetős". De valahogy nem szeretném emiatt elveszíteni a kényelmemet. És így nem kaplet.

Ebben a helyzetben az ember csak a szórakoztatás kedvéért dolgozik keményen. (Hadd nevezze másként: büszkeség, önértékelés, státusz, presztízs, szakmaiság, önmegvalósítás, gazdagság, életcél és egyéb fogalmak, a gyakorlatban a lényeg ugyanaz - a kényeztetés minden. De hasznos ill. gyakran kellemes.)

Így kiderül, hogy a munkavállalók irányítása a félelemre épül, minél több lehetőség van a társadalomban.

És minél nagyobb a stabilitás, annál kevesebb a félelem és az alkalmazottaknak, hogy tetszenek és szórakoztassanak. Itt van a különbség a nyugati menedzsment és a miénk között. Miranda, Nate és Andrea világában nehezebb a napi eke kiválasztása. Nagyon is lehet élni nélküle. És nem is olyan rossz.

És még egyszer megjegyzem, hogy az „az ember alapvetően buta, lusta, gyáva, kapzsi, buja és kérkedő” gondolat nem arra irányul, hogy valakit valamivel vádoljunk. Ez csak egy kijelentés. Ha valami közérthetőt szeretnénk elérni egymástól, akkor ezt csak szem előtt kell tartanunk. Ne rándulj undorodva, ne aggódj, ne érezz együtt, ne szemrehányásod és ne neveld át. Használat! Ez egy egészséges pillantás a dolgokra. Ez nem zavarja a szeretetet, a csodálatot, az örömöt és így tovább. Ez megakadályozza a zavart. Beleértve a saját költségedre.

Gyakran hallok vitákat a menedzsment "X" és "Y" elméletéről. Az egyik szerint az emberek ostobák, lusták, irányítást és kényszert igényelnek. Egy másik szerint humanista, az emberek tehetségesek, szeretnek dolgozni, teljes feltárásukhoz megfelelő feltételek és egyéb bizalom szükséges.

Hadd ne higgyem, hogy KÉT elmélet létezik. Legalábbis komolyan. Az elsőt elméletnek nevezhetjük. A második pedig talán megalapozatlan hipotézis. Szereti az embereket, akik vitatkoznak. Főleg bérelt. De – tényekkel nem alátámasztva. Az elsővel ellentétben.

Akkor miért szűnik meg az X elmélet idővel? Az összes korábbi érveléssel igyekeztem válaszolni erre a kérdésre. A férfi gyáva. És próbál védekezni. Egy stabil társadalomban számos védelem létezik, és az ember... elveszti a félelmet. (Egyáltalán nem, de sokkal kevésbé félek). És más karokat kell kitalálnia. Szórakoztatni. Int. Hízeleg. Flört. Mert az ember nemcsak gyáva, hanem lusta, kérkedő stb. De az átmenet más karokra nem jelenti azt, hogy az ember jobb lett (volt). Egyszerűen elvesztette a félelmét.

A vállalkozás emberi oldala című könyv elolvasása alapján

McGraw-Hill, 2005

Douglas McGregor nagyszerű vezető volt. Hozzáértő, szellemes és éleslátó, beosztottai nagy tiszteletben tartották, és úgy gondolta, hogy az emberek természetüktől fogva lelkesek, felelősségteljesek és erkölcsösek. Olyan erősen hitt ebben, hogy 1960-ban írt egy könyvet, amely örökre megváltoztatta a menedzsmentelméletet, amely akkoriban azon a felfogáson alapult, hogy az emberek természetüktől fogva lusták voltak, és csak akkor dolgoznak, ha kénytelenek voltak. McGregor 1964-ben halt meg, jelentős mértékben hozzájárult a menedzsment elméletéhez és gyakorlatához, kreatív hagyatéka pedig még sokáig a kutatás tárgya marad. Még fél évszázaddal megjelenése után is hivatkoznak az újságírók és a tudósok erre a rendszeresen újra kiadott könyvre! Ha kezeled az embereket, de még mindig nem olvastad McGregor könyvét, siess.

"X elmélet"

Ön szerint melyik a leghatékonyabb módszer az emberek irányítására? Az X elmélet szerint az emberek eredendően lusták, és csak kényszer hatására dolgoznak. Egy időben az „X elmélet” volt a legelterjedtebb megközelítés a menedzsmentben, de ma már elavultnak tűnik - három okból:

1. Elavult paradigmákra támaszkodik. Az olyan hierarchikus modellek, mint a hadsereg vagy az egyház, nem alkalmazhatók modern üzlet. Például ma a munkacsoportok tagjai gyakran nem egy főnöknek jelentkeznek, hanem egyszerre több osztály problémáját oldják meg.

2. Túl absztrakt. Az „X elmélet” nem veszi figyelembe egyetlen vállalat politikai, társadalmi és gazdasági feltételeit.

3. Az emberi természettel kapcsolatos téves feltevésekből származik. Például ez az elmélet azt sugallja, hogy az emberek csak kényszer hatására tudnak dolgozni. Azonban minden kényszernek megvannak a határai. Az emberek gyakran sokkal jobban dolgoznak a rábeszélés vagy a közös munka iránti érdeklődés hatására.

Az „X elmélet” pesszimista álláspontot képvisel az emberi természetről. Szerinte a vezetők és a beosztottak kapcsolata a kölcsönös ellenségeskedésen alapul. Az ezt az elméletet követő vezetők úgy vélik, hogy a munkavállalók nem képesek önállóan gondolkodni és cselekedni. Emiatt az ilyen vezetők a vállalat közjó érdekében hajlamosak körültekintően ellenőrizni beosztottjaik tevékenységét, feltételezve, hogy az emberek nem hajlandók önként vállalni a felelősséget, hiszen őket csak a fizetés érdekli. Úgy tűnik számukra, hogy a beosztottak nem látják az ügyek összképét, vagy nem törődnek a vállalat egészének sikerével. Más szóval, az „X elmélet” vezetői úgy vélik, hogy a beosztottak csak akkor dolgoznak, ha valaki folyamatosan figyeli őket.

Az „X elmélet” három premisszon alapul:

1. Az emberek nem akarnak dolgozni. Az emberben veleszületett idegenkedés van a munkától, és igyekszik elkerülni. A termelési kvóták, a kitűzött mérföldkövek és az időmérők a vezetők válaszai az emberek természetes hajlamára a kibújásra.

2. A kényszer elkerülhetetlen. A vállalat nem fogja elérni céljait alkalmazottai kényszerítése és megfélemlítése nélkül. Az egyetlen ösztönzésük a munkára a büntetés, nem a jutalom. Az előléptetések, bónuszok és juttatások csak növelik az ember igényeit, és nem ébresztik fel a kemény munka iránti vágyat.

3. Az emberek igyekeznek kerülni a felelősséget. Minden, amit az élettől akarnak, egy csendes munka, rendszeres fizetéssel.

Mi az "X elmélet" tévedése?

A Theory X cégeknél olyan gyanakvó légkör uralkodik, amely elfojtja az emberekben a kiválóság iránti természetes vágyat. Először is attól rettegnek, hogy a hatóságok minimalizálják a kreatív önkifejezés lehetőségeit. Amikor egy alkalmazott azt gyanítja, hogy az elbocsátás veszélye fenyegeti, kizárólag az önfenntartásra kezd gondolni, és rendkívül vonakodik a kockázatvállalástól – attól tartva, hogy főnökei nem hagyják jóvá tetteit, sőt meg is büntetik érte.

Ahhoz, hogy az alkalmazottak ne féljenek kockázatot vállalni és aktívan innovatív javaslatokat tegyenek, mindenekelőtt biztonságban kell érezniük magukat. Más szóval, csak azt akarják, hogy tiszteljék, dicsérjék és értékeljék őket. Sokan úgy érzik, hogy egy csapat részének kell érezniük magukat, hogy büszkék lehessenek arra, amit másokkal együtt elértek. Az „X elméletben” hívő vezetők azonban úgy vélik, hogy a munkavállalók bármilyen csoportosítása veszélyt jelent, mivel hátráltathatja a vállalat sikerét. Ezért a kollektív interakció ösztönzése helyett az ilyen vezetők minden lehetséges módon megpróbálnak ellenségeskedést szítani az alkalmazottak között.

A vezetők gyakran nem értik, hogy a magas fizetések, az egészségügyi juttatások, a jó szabadságdíj, a táppénz és a bőkezű nyugdíjjárulék miért nem motiválják a beosztottakat. A tény az, hogy mindezek az intézkedések nem elegendőek. Mindenekelőtt az ember szeretné tudni, mi az, aki fontos és értelmes munkát végez. Érezni akarja, hogy a véleményét figyelembe veszik. Ezért amint megérti, hogy a cég nem becsüli meg, amit csinál, a közöny úrrá lesz rajta, elkezdi formálisan kezelni a vállalkozását, és munkavégzés közben mindenekelőtt arra törekszik, hogy ne adjon okot az elbocsátásra.

"Y elmélet"

Ha az "X elmélet" téves, mi a alternatívája? Az „Y elmélet” teljesen más megközelítést javasol az emberek irányítására: a főnököknek tisztelniük kell a beosztottakat, és lehetőséget kell adniuk nekik az önálló cselekvésre, hogy felébresszék bennük a vágyat az erkölcsi elvek követésére és a fegyelem betartására. Az „Y elmélet” szerint, ha a munkatársak nem mutatnak érdeklődést a munka iránt, és nem követik az utasításokat, akkor nem az alkalmazottakban kell a hibásnak lenni, hanem a rossz vezetésben. Az „Y elmélet” a következő posztulátumokból származik:

Az emberekben nincs veleszületett ellenszenv a munka iránt. Bizonyos feltételek mellett az alkalmazottak élvezik, amit csinálnak.

Az alkalmazottakat nem kell félelemben tartani. A megfelelően motivált alkalmazottak ingerlékenység nélkül dolgoznak, és aktív erőfeszítéseket tesznek, hogy megfeleljenek a vállalat előtt álló kihívásoknak.

A sikerélmény örömet okoz az embereknek. Az elért siker önbizalmat épít, ennek eredményeként a munkatársak még jobban elkötelezettek céljaik megvalósítása mellett.

Az emberek felelősségteljes munkát akarnak végezni. Nem igaz, hogy az ember természeténél fogva lusta és felelőtlen. Sőt, éppen ellenkezőleg, minden lehetőséget keres a felelősségteljes munkavégzésre.

Az emberi lények természetesen fel vannak ruházva azzal a képességgel, hogy kreatívak legyenek. A legtöbb ember képes kreatív problémamegoldásra.

Az emberek okosak és okosak. A vezetők gyakran nagymértékben alábecsülik beosztottaik intellektuális képességeit.

Az "X elmélet" azt állítja, hogy a vállalat belső politikáját a menedzsmentnek kell meghatároznia, anélkül, hogy bármiről konzultálna a személyzettel. Az Y elmélet szerint a vezetésnek figyelembe kell vennie mind a vállalat egészének, mind az alkalmazottak szükségleteit, akik viszont a szervezetük javát szeretnének szolgálni.

A két elmélet közötti különbségek

Azokban a vállalatokban, amelyek vezetése az „X elméleten” alapul, fontos a formális hierarchia. Tekintsük a minőség-ellenőrzési munka példáját. Ha a Minőség-ellenőrzési Osztály ellenőre az egyik osztály termékeit ellenőrzi, hibát észlel, azt jelenti a közvetlen felettesének. Utóbbi ezt az információt továbbítja az osztályvezető-helyettesnek, aki értesíti a főosztályvezetőt, aki pedig felhívja a termelési helyettest, hogy közölje vele a rossz hírt. A helyettes visszatér a szobájába, és felhívja azokat a dolgozókat, akik közvetlenül érintettek a problémával. Mivel ezek a dolgozók nem tudtak arról, hogy az ellenőr a termékeiket ellenőrzi, azonnal konfrontációba kerültek.

Az „Y elmélet” szerint működő cégnél a Minőségellenőrzési Osztály ellenőre mindenekelőtt magát értesíti a feltárt problémáról a dolgozókat, akik azonnal megkezdik a megoldást. Ahogy az első esetben, a kontroller a feletteseknek tesz jelentést, de mire jelentése a hierarchia legfelső fokára ér, a probléma megoldódik. Ugyanakkor az alkalmazottak megértik, hogy a vezetés nem fogja megbüntetni vagy kémkedni utánuk, és értékelik ezt az őszinte hozzáállást.

Ennek eredményeként a kölcsönös tisztelet légköre erősödik, nem a gyanakvás.

„Y elmélet” a gyakorlatban

Az egyik középiskola igazgatója rendkívül tehetséges vezetőnek bizonyult. Az iskola tanulói folyamatosan kiváló eredményeket érnek el a szabványosított teszteken, szüleik pedig jó kapcsolatot ápolnak a tanárokkal. Nem meglepő, hogy az Oktatási Minisztérium felügyelője úgy dönt, hogy a tankerületben adminisztratív pozícióban kamatoztatja az igazgató tehetségét. Egy tucat jelölt meghallgatása után a kerületi tanács ajánlást tesz ennek az igazgatónak.

Az igazgatónak jelentős fizetésemelést és szilárd pozíciót ajánlanak fel. Csak az a baj, hogy nem akar átváltani új Munka. Szívesen látja, hogy iskolaigazgató lehet, és nézi, ahogy a tinédzserek felnőnek, tudásra és kommunikációs készségekre tesznek szert. Minden beosztott odaadó neki, és sok mindenre készen áll a főnöke érdekében. Az igazgató nem ért egyet a minisztériumi ellenőrrel, de nem akarja megadni magát. Úgy véli, a kerületnek csak haszna lesz ebből az átállásból, és maga az igazgató is elégedett lesz a döntésével, amint megszokja új szerepét.

Két évvel később az ellenőr továbbra is elégedett lesz a volt igazgató munkájával, de az utóbbi boldogtalannak érzi magát, és arról álmodik, hogy visszatérjen régi iskolájába. Ez egy példa az „X elmélet” legrosszabb megnyilvánulására: a közjó érdekében egyoldalúan hoznak olyan döntést, amely nem veszi figyelembe az adott személy érdekeit. Az igazgató ebben a helyzetben nem utasíthatta el az új pozíciót anélkül, hogy veszélyeztetné karrierkilátásait.

Ha egy tankerület az Y elmélet szerint működne, akkor az iskola igazgatója és a minisztérium felügyelője nyíltan megbeszélné egymással az igényeiket. A felügyelő felkéri az igazgatót, hogy vegye figyelembe a javasolt pozíció fontosságát, és felajánlja neki segítségét és támogatását a kezdeti időszakban. Emellett elmondaná az igazgatónak, hogyan használhatná fel az új lehetőségeket tapasztalatai gyarapítására és vezetői képességek fejlesztésére. A rendező viszont valószínűleg megértené, hogy jobb megragadni a lehetőséget, hogy gazdagítsa az élményt és beleegyezzen, mint haraggal a szívében elfogadja az ajánlatot. Az „Y elmélet” azt sugallja, hogy még ha a vezető kénytelen is kényszert igénybe venni a közjó érdekében, akkor is találni kell egy kölcsönösen elfogadható megoldást.

„Y elmélet” és a hatalom

Az "Y elmélet" még egy olyan szervezetben is alkalmazható, mint a hadsereg, ahol úgy tűnik, az "X elmélet" uralkodik. A katonaság köteles megkérdőjelezhetetlenül végrehajtani parancsnokaik parancsát. Az a tiszt, aki katonákat küld a csatába, nem aggódik amiatt, hogy a csatában való részvétel hozzájárul-e a harchoz személyes növekedés. George Patton amerikai tábornok például egyszerűen nevetne azon a gondolaton, hogy a háborúban figyelembe kell venni a katonák kívánságait és szükségleteit.

A parancsadás és az irányítás azonban két különböző dolog. A tiszt megérti, hogy a csata elveszik, ha katonái nem tesznek meg minden erőfeszítést a harci küldetés teljesítésére. Ez azt jelenti, hogy nem irányítja a katonákat, inkább függ tőlük. Patton tábornok a beosztottjaira is támaszkodott, hogy parancsait a láncon keresztül továbbítsák. A hadsereg parancsnokai, akárcsak a hétköznapi társaságok vezetői, nem tudják jobban irányítani embereiket, mint az időjárást. Teljesen megbízniuk kell a beosztottaikban, de továbbra is parancsolnak. A bizalom és a parancs nem zárja ki egymást.

Az Y elmélet szerint a vezetők nem csak tehetnek, de kell is határozottan fellépniük, mert végső soron ők felelősek az előttük álló problémák megoldásáért. Ha kritikus helyzet áll elő, a beosztottak utasításokat várnak tőlük, hogy mit tegyenek. Ez nem jelenti azt, hogy az „Y elmélet” irrelevánssá válik a válság során. A vezetőnek még kritikus helyzetben is udvariasan és pártatlanul kell bánnia az emberekkel, anélkül, hogy megkérdőjelezné indítékaikat. Ennek ellenére határozottan kell fellépnie, és ha szükséges, még el is kell bocsátania az alkalmazottakat – különösen azokat, akiknek mentalitása megfelel az „X elméletnek”.

Megjelenés és valóság

A kemény, tekintélyelvű vezetőknek, akik úgy tűnik, még az alapvető udvariasság sem hiányoznak, gyakran vannak elkötelezett és motivált beosztottak. Ha egy bizonyos osztályvezetőnek szokása van kiabálni a beosztottakkal, trágár beszédet használ és fegyelmi eljárással fenyegeti őket, akkor azt gondolhatja, hogy ez a vezetési stílus...

az „X elmélet” illusztrációja. Ennek ellenére ennek a főnöknek a beosztottjai nem dolgoznak rosszabbul, sőt néha jobban is, mint más osztályok alkalmazottai, ugyanakkor szakmailag felkészült embereknek tűnnek, akik elégedettek a munkájukkal.

A helyzet az, hogy ezt a külsőleg durva főnököt őszintén érdekli alkalmazottai élete. Nem közömbös a családi problémáik iránt, mindig kész segíteni a nehéz helyzetbe került embereken, és időnként vacsorára hívja az alkalmazottakat, hogy megmutassa, mennyire értékeli őket. Ez a főnök makacsul védi a beosztottak érdekeit a felsőbb hatóságokkal való konfliktusokban, és még a pozícióját is kész feláldozni értük. Azok az alkalmazottak, akik tudják, hogy számíthatnak főnökeikre, hisznek saját képességeikben és készek nagy hatékonysággal dolgozni.

A vezetők gyakran nem értik, hogy a magas fizetések, az egészségügyi juttatások, a jó szabadságdíj, a táppénz és a nyugdíjjárulék gyakorlatilag miért nem alárendeltek. Tekintsük Douglas McGregor véleményét erről a témáról, valamint az X elméletét és az Y elméletét.

Douglas McGregor (1906-1964), amerikai tudós és szociálpszichológus. PhD fokozat a Harvard Egyetemen. Az Antioch College igazgatója. Első Sloan professzor.

Douglas McGregor 1960-ban publikálta a The Human Side of Enterprise-t, amely örökre megváltoztatta a menedzsmentelméletet.Azokban az években a menedzsment azon a felfogáson alapult, hogy az emberek eredendően lusták, és csak akkor dolgoznak, ha arra kényszerülnek.

Douglas McGregor azzal érvel, hogy bárki vezetői döntés vagy cselekvést, meg kell előznie az emberi természetre és az emberi viselkedésre vonatkozó feltételezéseket, amelyek kulcsfontosságú pontok, amelyek meghatározzák egy adott vezető egyéni vezetési stílusát. Douglas McGregor ezeket a feltételezéseket két kategóriába sorolja, amelyeket "X elméletnek" és "Y elméletnek" nevezett.

Douglas McGregor X elmélete.

Az X elmélet szerint az emberek eredendően lusták, és csak kényszer hatására dolgoznak. Egykor az „X elmélet” volt a menedzsment hagyományos, legelterjedtebb megközelítése. Ma, egy magasan fejlett kapitalista világban az „X elmélet” elavultnak tűnik – három okból:

1. Az "X elmélet" elavult paradigmákra támaszkodik.

Az olyan hierarchikus modellek, mint a hadsereg vagy az egyház, nem alkalmazhatók a mai üzleti életben. Például ma a munkacsoportok tagjai gyakran nem egyetlen vezetőnek számolnak be, hanem egyszerre több osztályon keresztül oldják meg a problémákat.

2. Az "X elmélet" túl elvont.

Az „X elmélet” nem veszi figyelembe egyetlen vállalat politikai, társadalmi és gazdasági feltételeit.

3. Az "X elmélet" az emberi természettel kapcsolatos téves feltételezéseken alapul.

Az "X elmélet" azt sugallja, hogy az emberek csak kényszer hatására tudnak dolgozni. Azonban minden kényszernek megvannak a határai. Az emberek gyakran sokkal jobban dolgoznak a rábeszélés vagy a közös munka iránti érdeklődés hatására.

Az X elmélet pesszimista álláspontot képvisel az emberi természetről. Az X elmélet szerint a vezetők és a beosztottak kapcsolata a kölcsönös ellenségeskedésen alapul.

Az X elmélet vezetői úgy vélik, hogy az alkalmazottak nem képesek önállóan gondolkodni és cselekedni. Emiatt az ilyen vezetők a vállalat közjó érdekében hajlamosak szorosan figyelemmel kísérni beosztottaik tevékenységét, hisz abban, hogy a beosztottak csak akkor dolgoznak, ha valaki folyamatosan figyeli őket.

Az X elmélet vezetői azt feltételezik, hogy az alkalmazottak nem hajlandók önként vállalni a felelősséget, mert csak a fizetés érdekli őket.

A Theory X vezetői úgy vélik, hogy a beosztottak nem látják a nagy képet, és nem törődnek a vállalat egészének sikerével.

Douglas McGregor "X elmélete" három állításon alapul:

1. Az emberek nem akarnak dolgozni.

Az emberben veleszületett idegenkedés van a munkától, és igyekszik elzárkózni tőle. A teljesítménykvóták, a teljesítménycélok és az időmérők a menedzsment válasza az alkalmazottak természetes kibújó hajlamára.

2. A kényszer elkerülhetetlen.

Egy vállalkozás nem fogja elérni céljait alkalmazottai kényszerítése és megfélemlítése nélkül. A munkavállalók munkára való egyetlen ösztönzése a büntetés, nem a bátorítás. A karrier, a bónuszok és juttatások csak növelik az ember igényeit, és nem váltják ki a kemény munka iránti vágyat.

3. Az alkalmazottak igyekeznek kerülni a felelősséget.

Az emberek csak egy nyugodt munkát akarnak az élettől, rendszeres fizetéssel.

Douglas McGregor "Y elmélete".

"Y elmélet" - a főnököknek tiszteletben kell tartaniuk a beosztottakat, és lehetőséget kell adniuk nekik az önálló cselekvésre, hogy felébresszék bennük az erkölcsi elvek követésének és a fegyelem betartásának vágyát. Az Y elmélet szerint, ha egy alkalmazott nem mutat érdeklődést a munka iránt, és nem követi az utasításokat, akkor nem a munkavállalókat kell hibáztatni, hanem a rossz vezetést.

Douglas McGregor "Y elmélete" a következő állításokon alapul:

1. Az emberekben nincs veleszületett ellenszenv a munka iránt.

Bizonyos feltételek mellett az alkalmazottak élvezik, amit csinálnak.

2. Az alkalmazottakat nem kell távol tartani.

Megfelelően az alkalmazottak ingerlékenység nélkül dolgoznak, és aktív erőfeszítéseket tesznek a vállalkozás előtt álló problémák megoldására.

A sikerélmény örömet okoz az alkalmazottaknak. Az elért siker önbizalmat épít, ennek eredményeként a munkatársak még jobban elkötelezettek céljaik megvalósítása mellett.

3. Az emberek felelősségteljes munkát akarnak végezni.

Az ember természeténél fogva minden lehetőséget keres a felelősségteljes munkavégzésre.

Az emberi lények természetesen fel vannak ruházva azzal a képességgel, hogy kreatívak legyenek. A legtöbb ember képes kreatív problémamegoldásra.

4. Az emberek okosak és gyors észjárásúak.

A vezetők gyakran nagymértékben alábecsülik beosztottaik intellektuális képességeit.

Az Y elmélet szerint a menedzserek nem csak tehetnek, de határozottan kell is cselekedniük, hiszen végső soron ők felelősek az előttük álló problémák megoldásáért. Ha kritikus helyzet áll elő, a beosztottak utasításokat várnak tőlük, hogy mit tegyenek. Ez nem jelenti azt, hogy válságban az "Y elmélet" irrelevánssá válik. A vezetőnek még kritikus helyzetben is udvariasan és pártatlanul kell bánnia az emberekkel, anélkül, hogy megkérdezné őket. Határozottan kell azonban fellépnie, és ha szükséges, még el is kell bocsátania az alkalmazottakat – különösen azokat, akiknek mentalitása megfelel az „X elméletnek”.

Az "X elmélet" azt állítja, hogy a vállalat belső politikáját a menedzsmentnek kell meghatároznia, anélkül, hogy bármiről konzultálna a személyzettel. Az Y elmélet szerint a vezetésnek figyelembe kell vennie mind a vállalat egészének, mind az alkalmazottak szükségleteit, akik viszont a szervezetük javát szeretnének szolgálni.

Douglas McGregor az Y elméletet tartja a preferált irányítási modellnek és módszernek, bár az Y elméletet nehéznek találta nagyüzemi műveletekben.

Az egyik, a vezető, akit tisztelek, nagyon nagyvállalat, javasolta módosítását Douglas McGregor X elméletéhez és Y elméletéhez: "az ukrán gazdaság szabályozott szektoraiban az Y elmélet nem fog működni." És egyetértek vele. De ha lehetséges a munka egy részét átvinni ebből a vállalkozásból az outsourcingba, akkor a partnervállalkozásoknál az eredetileg bevezetett Y elmélet jó eredményt ad gazdasági hatással. Erre rengeteg példa van.

Ez az elmélet némileg elkülönül a motiváció többi folyamatelméletétől, mivel a szervezetek vezetőinek típusait és viselkedését írja le, ezért a vezetésben gyakran hatalmi és vezetési elméletként is emlegetik. Tekintettel azonban arra, hogy a menedzserek egyben a csapat alkalmazottai is, akikre a munkaerő-motiváció és a munkafolyamatban bizonyos viselkedés jellemző, ezt a motiváció procedurális elméletének nevezik.

A vezető viselkedési jellemzőjeként D. McGregor a beosztottai feletti ellenőrzés mértékét emelte ki. Ennek a tulajdonságnak a szélső pólusai a tekintélyelvű és demokratikus vezetés.

Douglas McGregor elemezte az előadóművész munkahelyi tevékenységeit, és megállapította, hogy a menedzser a következő paramétereket tudja szabályozni, amelyek meghatározzák az előadó cselekedeteit:

• feladatok, amelyeket a beosztott kap;
• a feladat minősége;
• a feladat átvételének időpontja;
• a feladat elvégzésének várható ideje;
• a feladat elvégzéséhez rendelkezésre álló pénzeszközök;
• a csapat, amelyben a beosztott dolgozik;
• a beosztottak által kapott utasítások;
• a beosztott meggyőzése a feladat megvalósíthatóságáról;
• a beosztott meggyőzése a sikeres munka jutalmazásáról;
• az elvégzett munka díjazásának összege;
• a beosztott érintettsége a munkával kapcsolatos problémák körébe.

Mindezek a tényezők a vezetőtől függenek, és ugyanakkor valamilyen módon befolyásolják a munkavállalót, meghatározzák munkájának minőségét és intenzitását. Douglas MacGregor arra a következtetésre jutott, hogy ezen tényezők alapján két különböző megközelítést lehet alkalmazni a menedzsmentben, amelyeket „X elméletnek” és „Y elméletnek” nevezett.

• az ember természeténél fogva lusta, nem szeret dolgozni, és minden lehetséges módon kerüli azt;
• az embernek nincs ambíciója, kerüli a felelősséget, jobban szereti, ha vezetik;
• eredményes munka csak kényszerrel és büntetés fenyegetésével érhető el.

Meg kell jegyezni, hogy a munkavállalók ilyen kategóriája előfordul. Például olyan emberek, akik személyiségtípusuk szerint pszichastenoidok. Anélkül, hogy bármilyen kezdeményezést mutatnának a munkájukban, készségesen engedelmeskednek a vezetésnek, ugyanakkor panaszkodnak munkakörülményeikre, alacsony béreikre stb.

Az "Y elmélet" a demokratikus vezetési stílusnak felel meg, és magában foglalja a hatáskörök átruházását, a csapaton belüli kapcsolatok javítását, figyelembe véve az előadók megfelelő motivációját és pszichológiai szükségleteit, gazdagítva a munka tartalmát. Szerinte:

• a munka egy személy számára természetes folyamat;
• kedvező körülmények között az ember felelősségre és önuralomra törekszik;
• kreatív megoldásokra képes, de ezeket a képességeket csak részben valósítja meg.

Ezek az emberek és ez a vezetési stílus a legalkalmasabbak a piacgazdaságban a hatékony motiváció elérésére.

Mindkét elméletnek egyenlő létjogosultsága van, de polaritásuk miatt a gyakorlatban nem fordulnak elő tiszta formájában. Általános szabály, hogy a való életben különböző vezetési stílusok kombinációja létezik.

Ezek az elméletek erőteljesen befolyásolták a menedzsmentelmélet általános fejlődését. Ma már számos gyakorlati kézikönyvben találhatunk rájuk hivatkozásokat a vállalati személyzetirányításról, a beosztottak motivációjáról.

McGregor elméleteit az egyén számára fejlesztették ki. A menedzsment szemléletének további fejlesztése a szervezet nyílt típusú rendszerként való fejlesztésével járt, és figyelembe vették az ember csapatban végzett munkáját is. Ez vezetett a menedzsment holisztikus megközelítésének koncepciójához, i.e. a termelési és társadalmi problémák összességének figyelembevételének igénye.

Minden ember hajlamos a lustaságra. Legalább egyszer mindenki átélte már azt az elsöprő érzést, hogy be kell fejeznie egy munkát vagy elkezdeni egy új projektet, de valami belül ellenáll ennek. És az ész érvei megszűnnek mágikus hatást gyakorolni. Mindenkinek lelkiismeretfurdalást kellett éreznie, és hallania kellett a hozzá intézett sértő „lusta” szót. Hagyományosan a lustaság ellen úgy szokás küzdeni, hogy megtöri a saját hanyag természetét. A lustaság azonban egy mentális jelzés, hogy valami elromlott. Ezért egyszerűen meg kell érteni ennek a pszichológiai jelenségnek az eredetét, hogy harmóniában élhessünk önmagával.

A lustaság mechanizmusa akkor kapcsol be, ha tudatalattink kezdi haszontalannak minősíteni a munkát, még akkor is, ha a tudatos ember tökéletesen megérti az elvégzett munka fontosságát és szükségességét. Ennek több oka is lehet.

A lustaság tehát nem mindig negatív jelenség. Csak meg kell tanulnod felismerni azokat a jeleket, amelyeket belső világunk különféle formákban ad nekünk.

Társadalmi loafing kutatása

A társadalmi lustaság hatását Max Ringelman fedezte fel kísérletileg. Az a személy, aki olyan csapatban van, ahol nem azonosítják hozzájárulását, társadalmi lustaságot mutat.
Számos kísérletben a csoportokban dolgozó alanyok nem kaptak tájékoztatást hozzájárulásuk rejtett dimenziójáról. Ennek eredményeképpen mindegyikük erőfeszítése kisebb volt, mint az egyéni munkáé.

A dinamométerhez egy kötelet erősítettek, a húzó résztvevő szemét bekötötték, és közölték vele, hogy az egész csoport húzza a kötelet. Ennek eredményeként csak egy ember húzta a kötelet. A mérési eredmények szerint hozzájárulása átlagosan 18%-kal alacsonyabb volt, mint az egyedi méréseknél.