A személyi motiváció anyagi és nem anyagi típusainak megfelelő megválasztása a szervezetben garantálja a stabil és hatékony munkát. Hogyan lehet az embereket hatékonyan dolgozni? Milyen tényezőket kell figyelembe venni? Hogyan biztosítsunk személyes megközelítést a motivációhoz? Olvasson róla cikkünkben.

Személyzeti motiváció: a gyakorlatban alkalmazott alapelméletek

A motiváció (latin "motus" - céltudatos mozgás, cselekvés) a vállalkozás általános vállalati kultúrájának összetevője. Ez egy olyan módszerrendszer, amelyet egy vállalatnál alkalmaznak arra, hogy ösztönözzék a munkavállalókat eredményes munka teljes odaadással. Ugyanakkor a személyi motivációs rendszer kialakítása, ha helyesen hajtják végre, lehetővé teszi a munkáltató számára a stratégiai célok gyors elérését és a fejlesztési tervek megvalósítását, a munkavállalók pedig azt, hogy munkájukkal elégedettek legyenek. munkaügyi tevékenység. Számos elmélet létezik, amelyek lehetővé teszik a dolgozók viselkedésének értelmezését és előrejelzését különböző helyzetekben.

Maslow szükségletelmélete

Ennek a pszichológiai motivációs elméletnek a szerzője A. Maslow amerikai kutató. Vizuális megtestesülést talált Maslow piramisában, amely az emberi szükségletek és értékek hierarchiája.

Maslow szerint az ember folyamatosan érez minden olyan szükségletet, amely egyesíthető bizonyos csoportokba, amelyek a piramist alkotják. Az alapon minden emberben rejlő alapvető szükségletek állnak: élelem, levegő, táplálkozás, szex, biztonság stb. Az alapvető fiziológiai szükségletek kielégítését követően már nem motiváló tényező. Egy személynek a következő, magasabb szintű szükségletei vannak. Ugyanakkor a magasabb szintek igényeit csak az alacsonyabb szintek szükségleteinek kielégítése után lehet kielégíteni. Mindazonáltal mindegyik szorosan összefügg és elválaszthatatlan egymástól.

A legtöbb ember számára a legfontosabbak azok az értékek, amelyek a piramis alapszintjeit alkotják. Szinte minden személyzeti motivációs rendszer kialakításánál figyelembe veszik őket.

Alderfer EGR-szükséglet elmélete

Clayton Alderfer emberi szükségletek hierarchiájának modellje három szintből áll:

• A létezés szükségletei;
• Interakciós és kommunikációs igények;
• Igények személyes növekedés.

A Maslow elméletével való külső hasonlóság ellenére ez a modell abban különbözik, hogy a benne bemutatott szintek egyenértékűek és azonos értékűek. Ugyanakkor tiszteletben tartják a hierarchiát azáltal, hogy a konkrét és alapvető jelentések felől az egyszerűbbek felé haladunk.

McClelland elmélete a munkahatékonyság növeléséről

David McClelland amerikai pszichológus alkalmazottai motivációjának ebben a modelljében minden szükségletet három csoportra osztanak: hatalomra, sikerre és összetartozásra. Ugyanakkor úgy gondolják, hogy az ember alapvető szükségleteit már kielégítették, és csak a magasabb szükségletek teljesítése válhat hatékony ösztönzővé. A magasabb igények egyenértékűek és összefüggenek. McClelland elmélete szerint azok az emberek, akik magasra teszik a mércét maguknak, bíznak a sikerben.

Victor Vroom várakozási elmélete

Azon a posztulátumon alapul, hogy az ember megválasztja, hogyan cselekszik a megjósolt következményekkel összhangban. Ugyanakkor a várható pozitív eredmény motiváló tényező, a negatív pedig demotiváló. Ezen elmélet szerint egy bizonyos viselkedéstípus megválasztásával az ember elvárja a kívánt eredmény elérését.

A rábízott munkát minőségileg végző személyzet motiválása az igények figyelembevételével történik. Egyesek számára ez dicséret, másoknak pedig lehetőség a karrier további növekedésére. A legerősebb motiváló tényező a hatáskör átruházott szintje, amely lehetővé teszi, hogy hatékonyan végezze munkáját.

Herzberg kéttényezős elmélete

Frederick Herzberg azt javasolta, hogy az emberi szükségleteket két típusra ossza fel: higiéniai és motivációs. A higiénés alapvető, élettani szükségletekre vonatkozik. Egy személy nem lesz elégedett a munkával, ha hiányoznak vagy nem megfelelőek a higiéniai tényezők. De jelenlétük önmagában szintén nem döntő. A motiváló tényezők hiánya vagy hiánya nem okoz munkahelyi elégedetlenséget. De ha jelen vannak, nő az elégedettség és a motiváció.

Sok elmélet létezik erre pszichológiai alap a személyzet motiválására. De sem az elméletalkotók, sem a gyakorlati szakemberek nem tudnak egyetemes megközelítést ajánlani. Minden konkrét esetben a helyzetet és azokat a valós igényeket figyelembe véve kell fellépni, amelyek hatékony eszközzé válhatnak a munkavállalási kedv növelésére.

A személyzet motivációjának típusai

A személyzet motiválása egy szervezetben a magas munkatermelékenység folyamatos fenntartásának folyamata. Az ezt a rendszert alkotó intézkedéscsomag nem dogma - folyamatosan aktualizálódik, igazodik a munkaerő-piaci viszonyokhoz és a konkrét termeléshez. Kiemelt feladat a személyi motivációs rendszer kialakítása a vállalkozásnál és annak naprakészen tartása személyzeti politika. Bármely vállalat közvetlenül érdekelt a jövedelmezőség növelésében, abban, hogy az alkalmazottak maximális hatékonysággal, a legalacsonyabb költségek mellett dolgozzanak.

A személyzet magas motivációja lehetővé teszi:

• kielégíti a munkavállalók alapvető szükségleteit;
• a munkatársak lojalitásának, érdeklődésének és bevonásának növelése;
• jól összehangolt csapatot alkotnak, amelynek minden tagja érdeklődik munkája eredményében;
• csökkenti a fluktuációt, javítja azok minőségét a megszerzett tapasztalatoknak köszönhetően;
• feltárja az egyes alkalmazottak tehetségét és potenciálját;
• feltételeket biztosítson minden dolgozó számára, hogy megvalósíthassa szakmai tudását és személyes tulajdonságok teljesen.

A személyzet motiválásának módjait feltételesen három csoportra osztják:

1. Szervezeti

Ebbe a csoportba tartoznak a személyzeti motivációs módszerek, amelyek biztosítják egységes rendszer olyan ösztönzőket, amelyek a munkacsoport, csoport minden tagja számára jelentősek. Ilyen motiváló elemek a szociális csomag, a juttatási és kompenzációs rendszer, a kiegészítő biztosítása szociális garanciák a munkavállalók legkevésbé védett csoportjai számára besorolási, ösztönző- és bónuszrendszer alkalmazása.

2. Diagnosztika

Az ingerek ebbe a csoportjába tartoznak a „pilot” típusú motiváló tevékenységek, amelyeket átmenetileg a kontrollcsoportokban alkalmaznak azok hatékonyságának felmérésére. Ahol jelentős eredményeket érnek el kísérleti ösztönzők révén, azok szerepelnek a közös rendszer a személyzet motivációja a vállalatnál.

3. Testreszabott

Ez a csoport azokat a módszereket ötvözi, amelyek az egyes alkalmazottak motivációjának növelését célozzák. Leggyakrabban a vezetők munkájának ösztönzésére használják. különböző szinteken, egyedi szakemberek és kis csoportok, akiket ideiglenesen egyesítenek egy projekten való munkával.

A motiváció kétféle: belső és külső. Belső - a munkavállaló személyes tulajdonságaiból és körülményeiből fakadó ösztönzők és motívumok halmaza. Külső - olyan ösztönző motívumok, amelyek kívülről érintik az embert, például a vállalkozásban működő ösztönzőrendszer. A munkavégzés gyakorlatában a személyzeti motiváció ilyen típusait megkülönböztetik anyagi és nem anyagi jellegűként. Nézzük meg, milyen motivációs tényezők tartoznak ezekhez a típusokhoz.

A személyzet anyagi motivációjának típusai

A dolgozó oroszok körében végzett felmérések megerősítik, hogy az emberek többsége számára a fő motiváló tényező a bér. Egy személy fizetése tükrözi a piaci értékét. És ha valaki azt hiszi, hogy igazságtalanul keveset kap a munkájáért, akkor alacsony lesz a motivációja, és nem lesz kedve dolgozni, egészen a szabotázsig.

Az anyagi ösztönzés az állandó elemet jelentő munkabér mellett tartalmazza a kifizetések bónusz részét

Lehet:

• bónuszok meghatározott eredményekért bizonyos időszakokban - negyed, fél év, év. A munkavállaló díjat kaphat egyénileg vagy egy olyan csapat tagjaként, amely túllépte a tervet, vagy határidő előtt elvégezte a kijelölt mennyiségű munkát;
• bizonyos kategóriákra garantált kibocsátási egységeket meghaladó kibocsátási egységek Munkatörvény. A munkáltatónak joga van önállóan megállapítani ilyen juttatásokat, pl.
• több szakma összevonásáért, mentorálásért, a hivatali feladatok határain túlmutató funkciók ellátásáért járó többletfizetés;
• egyszeri jutalmak a vezetőség döntése alapján jelentősebb szerződés megkötésekor vagy projekt indításakor.

Ahhoz, hogy az anyagi ösztönző rendszer a termelékenység növelésének hatékony eszközévé váljon, a változó rész elosztásának alapelvei világosak és pontosak, konkrét értékelési paraméterekhez kötöttek. A pénzbeli jutalmak elosztásának átláthatóságának hiánya csökkenti a személyzet motivációját és destabilizálja a csapatot. Ennek eredményeként nő a munkaerő fluktuációja és csökken a munkatermelékenység.

A személyzet nem anyagi motivációjának típusai

Az anyagi lehetőségek hiánya nem jelenti azt, hogy a vezetés nem rendelkezik a személyzet motivációjának növelésére szolgáló mechanizmusokkal. Sem a magas fizetések, sem a prémiumok nem garantálják a stabil és lelkiismeretes munkát. Sőt, idővel kezdik természetesnek venni őket. A motivációmenedzsment modern irányzatai a kiegészítő nem anyagi ösztönzők széles körű elterjedésen alapulnak.

A kényelmes fiziológiai és pszichológiai munkakörülmények és a fejlett vállalati kultúra mellett a szakértők a következőket tulajdonítják a hatékony motiváló tényezőknek:

1. ajándékok és gratulációk rendszere, amely a munkavállalók családjában bekövetkező jelentős dátumokat és eseményeket jelzi;
2. fejlesztés és képzés, amikor a munkáltató fizet a kiegészítő oktatásért, képzéseken való részvételért;
3. rekreációs területek felszerelése, ahol az alkalmazottak kényelmesen ihatnak egy csésze kávét, nyugodt légkörben ülhetnek;
4. visszajelzés szervezése, amikor a munkavállalók lehetőséget kapnak arra, hogy véleményt nyilvánítsanak a vezetővel, konzultáljanak vele;
5. megszemélyesítés, ami azt jelenti, hogy a munkavállaló különleges érdemeiért személyes kiváltságokat kap - külön iroda vagy dedikált parkolóhely az iroda előtt, a nevét és beosztását jelző tábla az asztalon;
6. juttatások minden alkalmazott számára. Például: szociális csomag, kezelés és pihenés fizetése alkalmazottak és családtagjaik számára, ingyenes étkezés szervezése, szállítási költségek kifizetése;
7. céges rendezvények - közös kirándulások a természetbe, szakkiállítások látogatása, osztályok közötti sportversenyek tartása.

Nem szabad figyelmen kívül hagyni a negatív motiváció egyformán hatékony tényezőit, mint például:

1. a kitüntetéstől való megvonás;
2. fegyelmi eljárás;
3. vállalati juttatások és kompenzáció nyújtásának megtagadása.

Ezen módszerek méltányos és indokolt alkalmazásával az ipari és vállalati fegyelem és alárendeltség betartása is könnyen megvalósítható.

A személyzet motiválása a szervezetben

Szabályozottak a személyi motivációs rendszer kialakításának, kialakításának és megvalósításának eljárásai személyi dokumentumok például a személyzeti politikára vagy a személyzetre vonatkozó rendelkezéseket. Hiba lenne az emberek viselkedését kiszámíthatónak és az általános szabályoknak megfelelőnek tekinteni. Számos példa van arra, hogy mások cselekedetei logikátlannak tűnnek, ugyanakkor egy személy tapasztalata és elvárásai igazolják. Ezért minél részletesebben dolgozzák ki a motivációs tényezők kérdését, annál hatékonyabban fognak működni. Kezdetben, majd rendszeresen végezzen tesztet S. Ritchie és P. Martin motivációs profiljával.

A teszt segít azonosítani azokat a tényezőket, amelyek az egyes alkalmazottak számára eltérő jelentőségűek. A vizsgálat eredményeit a szervezeti és egyéni motivációs programok kidolgozásában hasznosítják. Az összes teszt elemzése segít meghatározni, hogy a személyzeti motiváció mely anyagi és nem anyagi típusai a leghatékonyabbak a legtöbb alkalmazott számára. Motivációs tevékenységsor kialakítása során használja fel a szakterületén működő vállalkozások tapasztalatait.

Tartsa be a következő alapelveket:

1. A jutalmazási rendszernek átláthatónak és érthetőnek kell lennie, mennyiségi értékeléseken alapulónak.
2. Használjon egyértelmű értékelési kritériumokat, amelyek a legtöbb alkalmazottra jellemzőek.
3. Biztosítani kell az ösztönző rendszer információhoz való hozzáférését, az ezekről szóló információkat minden szinten haladéktalanul terjeszteni kell.
4. Az alkalmazottaknak a pozitív eredmények után azonnal ösztönzést kell kapniuk.
5. Motivációs tényezőként ne a fizetésemelést használja, hanem a fizetés változó részének - prémiumok és prémiumok - kifizetését.
6. Ne kösse a fizetéseket és a prémiumokat a betöltött pozíciókhoz - ha egy alkalmazott folyamatosan jó eredményeket mutat, akkor a javadalmazása nagy legyen.
7. A változó rész kifizetését nem szabad a fizetés kötelező kiegészítéseként felfogni, annak nagysága közvetlenül függjön a munkavállaló munka-hozzájárulásától.
8. Használja ki a nem pénzügyi jutalmazási rendszer előnyeit. Ösztönzői gyakran nem kevésbé jelentős eredményeket hoznak, mint a pénzbeli jutalmak.
9. A jutalmak személyre szabása, figyelembe véve a munkavállaló preferenciáit, igényeit, általános és nemzeti kultúráját.

A kisvállalkozási hírekhez külön csatornát indítottunk a Telegramban és a csoportokban

Az alkalmazottak motivációjának kérdése szinte minden üzletembert érdekel. Közülük a legsikeresebbek jól tudják, hogy az alkalmazottakat minden lehetséges módon ösztönözni és ösztönözni kell. Végül is nem gyakran vannak olyan emberek, akik teljesen és teljesen elégedettek a pozíciójukkal, amelyet valószínűleg nem hivatásukból vállaltak. Bármely vezető azonban kényelmessé teheti a munkafolyamatot a csapat számára, így mindenki örömmel látja el feladatait. Végső soron ezen múlik a munka termelékenysége, a vállalat fejlődési kilátásai stb.

Sok cég végez öntvényeket, munkatársakat keres, intéz pszichológiai tréningek stb. És mindezt csak azért, hogy bármilyen eszközzel növeljék alkalmazottaik érdeklődését a végeredmény iránt.

Motiváció

A munkatársak érdeklődésének növelése munkájuk végeredménye iránt nemcsak hazánkban, hanem az egész világon aktuális. Hiszen az alkalmazottak sikeres motiválása a kulcsa az egész vállalat sikerének. Mit jelent ez a fogalom?

A munkavállalók motiválása egy belső folyamat, amely a vállalaton belül zajlik. Célja, hogy a csapat minden tagját a végeredmény elérésére ösztönözze.

Emellett az alkalmazottak motiválása minden intézmény személyzeti politikájának nélkülözhetetlen eleme. Az irányítási rendszerben betöltött szerepe nagyon kézzelfogható. A munkatársak érdeklődésének növelésének jól szervezett folyamatával az ilyen rendezvények jelentősen növelhetik a vállalkozás jövedelmezőségét. Ha a rendszer közepes, akkor még a legjobb szakemberek minden erőfeszítése is semmivé válik.

Az alkalmazottak motivációja olyan ösztönzők összessége, amelyek meghatározzák egy adott személy viselkedését. Vagyis ez egy bizonyos cselekvési sorozat a vezető részéről. A munkavállalók motiválásának célja ugyanakkor a munkaképesség javítása, valamint a tehetséges és képzett szakemberek vonzása és a cégben tartása.

Minden vezető önállóan határozza meg azokat a módszereket, amelyek aktív és kreatív tevékenységre ösztönzik a csapatot, amely lehetővé teszi az emberek számára, hogy kielégítsék saját szükségleteiket és egyúttal teljesítsék is. közös feladat a vállalkozáshoz rendelve. Ha egy alkalmazott motivált, akkor biztosan élvezni fogja a munkáját. Lelkével kötődik hozzá, átéli a rábízott feladatok teljesítésének örömét. Ezt erőszakkal lehetetlen elérni. Ugyanakkor az alkalmazottak bátorítása és eredményeik elismerése nagyon nehéz folyamat. Figyelembe kell venni a munka minőségét és mennyiségét, valamint azokat a körülményeket, amelyek a viselkedési motívumok megjelenésének és fejlődésének előfeltételei. Ebben a tekintetben rendkívül fontos, hogy minden vezető a megfelelő motivációs rendszert válassza ki a beosztottjai számára a vállalkozása számára, mindegyikhez sajátos megközelítést alkalmazva.

Feladatok folyamatban

A munkatársak motivációjának fejlesztése szükséges ahhoz, hogy a csapat minden egyes tagjának és az egész vállalkozás érdekei egyesüljenek. Más szóval, a cégnek minőségi munkára van szüksége, és a személyzetnek - tisztességes fizetésre. Ez azonban korántsem az egyetlen feladat, amely a motivációs rendszer előtt áll. Megvalósítása lehetővé teszi:

• vonzza és érdekli az értékes szakembereket;
• a szakképzett személyzet fluktuációjának megszüntetése;
• a legjobb alkalmazottak azonosítása és jutalmazása;
• ellenőrizni a munkavállalói juttatásokat.

A kezdő üzletemberek közül sokan nem ismerik fel teljesen a motivációs problémák kezelésének fontosságát. Vállalkozásukban meggondolatlanul közelítenek az ösztönző rendszer kialakításához, egyedül bónuszfizetéssel próbálják elérni a kitűzött feladatot. Az ilyen intézkedések azonban nem teszik lehetővé a probléma teljes körű megoldását, amely teljes elemzést és szakszerű megoldást igényel. Ezt úgy lehet megtenni, hogy először tanulmányozzuk a híres emberek által alkotott motivációs elméleteket. Tekintsük őket részletesebben.

Maslow elmélete

1. Fizikai. Ezek a szükségletek az ember azon vágya, hogy kielégítse fiziológiai szükségleteit étel-ital, pihenés, otthon stb.
2. biztonsági szükségletek. Mindannyian igyekszünk önbizalmat szerezni holnap. Ugyanakkor az embereknek érzelmi és fizikai biztonságot kell érezniük.
3. Társadalmi igények. Minden ember a társadalom része akar lenni. Ehhez szerez barátokat, családot stb.
4. A tisztelet és az elismerés igénye. Minden ember arról álmodik, hogy független, tekintélye és bizonyos státusza legyen.
5. Az önkifejezés igénye. Az emberek mindig a csúcsok meghódítására, az „én” fejlesztésére és saját képességeik megvalósítására törekszenek.

Maslow összeállított egy listát az igényekről azok fontosságának megfelelően. Tehát a legfontosabb az első pont, az utolsó pedig a legkevésbé jelentős. Annak a vezetőnek, aki a szerző elméletét választja az alkalmazottak motivációjának növelésére, nem kell mindent száz százalékig hibátlanul teljesítenie. Fontos azonban, hogy legalább a fenti igények mindegyikét megpróbáljuk kielégíteni.

McGregor X és Y elmélete

1. Az X elmélet segítségével. Ebben az esetben a vezető tekintélyelvű irányítási rendszerhez ragaszkodik. Ennek olyan esetekben kell megtörténnie, amikor a csapat rendkívül szervezetlen, és az emberek egyszerűen utálják a munkájukat, és minden lehetséges módon megpróbálják kivonni magukat hivatalos feladataik ellátásából. Éppen ezért szigorú ellenőrzésre van szükségük a vezető részéről. Ez az egyetlen módja a munka elvégzésének. A főnök nem csak arra kényszerül, hogy folyamatosan figyelje a személyzetet, hanem büntetés-rendszer kidolgozásával és bevezetésével a rábízott feladatok lelkiismeretes teljesítésére is ösztönözze.
2. Az "Y" elmélet segítségével. A munkavállalói motiváció ezen iránya alapvetően eltér az előzőtől. A csapat teljes odaadással végzett munkáján alapul. Ugyanakkor minden munkavállaló felelősségteljesen közelíti meg feladatait, érdeklődik irántuk és törekszik a fejlődésre. Éppen ezért az ilyen alkalmazottak irányítását minden emberhez lojális megközelítéssel kell végezni.

Herzberg motivációs-higiénés elmélete

Azon az állításon alapul, hogy a munkavégzés elégedettséget jelenthet az embernek, vagy különféle okok miatt elégedetlenné teheti. Az ember akkor kap örömet a rábízott feladatok megoldásában, ha a végeredmény önkifejezési lehetőség lesz. A dolgozók fő motivációja a szakemberek fejlesztése. És ez közvetlenül függ a karrier növekedési kilátásaitól, az eredmények elismerésétől és a felelősségérzet megjelenésétől.

Milyen tényezők motiválják az alkalmazottakat elégedetlenségükhöz? Hátrányokkal járnak együtt. szervezési folyamat rossz munkakörülményekkel rendelkező vállalkozások. A listájukon az alacsony bérek, az egészségtelen légkör a csapatban stb.

McClelland elmélete

1. Mások irányításának és befolyásolásának igénye. Ezen dolgozók egy része egyszerűen másokat akar irányítani. Mások a csoportos problémák megoldására törekednek.
2. A siker szükségessége. Ezek az emberek szeretnek önállóan dolgozni. Szükségük van arra, hogy egy új feladatot jobban teljesítsenek, mint az előzőt.
3. Egy adott folyamatban való részvétel szükségessége. Az ebbe a kategóriába tartozó alkalmazottak tiszteletet és elismerést szeretnének. Inkább speciálisan szervezett csoportokban dolgoznak.

A menedzsernek a csapat minden egyes tagjának igényei alapján be kell vezetnie a munkavállalói motivációs rendszert.

A stimuláció folyamatelmélete

Ez az irány azon az állításon alapul, hogy az ember számára fontos, hogy fájdalom nélkül érje el az örömöt. Ezt kell a vezetőnek figyelembe vennie. Ezen elmélet szerint gyakrabban kell ösztönöznie alkalmazottait, a lehető legritkább esetben alkalmazva büntetést.

Vroom várakozási elmélete

Ebben az esetben a munkavállalói motiváció sajátossága annak elfogadása, hogy az ember csak akkor fogja a legjobb minőségben végezni munkáját, ha megérti, hogy a végeredmény kielégíti az igényeit. Ez a fő motiváció az emberek számára.

Adams elmélet

A szerző kijelentéseinek jelentése abban rejlik, hogy bármely személy munkáját megfelelő jutalomban kell részesíteni. Alulfizetés esetén a munkavállaló rosszabbul fog dolgozni, túlfizetés esetén pedig minden cselekedete ugyanazon a szinten marad. Éppen ezért minden elvégzett munkát méltányosan kell megjutalmazni.

Közvetlen és közvetett motiváció

Számos olyan módszer létezik, amely lehetővé teszi a munka termelékenységének növelését az alkalmazottak csapatának befolyásolásával. Az alkalmazott formától függően a motiváció lehet közvetlen vagy közvetett. Az első esetben a munkavállaló jól tudja, hogy az általa gyorsan és hatékonyan elvégzett feladatot járulékosan jutalmazzák.

A közvetett motiváció olyan folyamatos ösztönző tevékenység, amely lehetővé teszi, hogy az emberben megújuljon a feladatai ellátása iránti érdeklődés, és a rábízott feladat elvégzése után elégedettséget okozzon. Ilyenkor a csapat minden tagjában megnövekszik a felelősségérzet, ami szükségtelenné teszi a menedzsment általi ellenőrzést.

A közvetlen motiváció viszont lehet anyagi (gazdasági) és nem anyagi. Nézzük meg közelebbről ezeket a kategóriákat.

anyagi motiváció

Néha a cégvezetők meg vannak győződve arról, hogy minden alkalmazott számára a leghatékonyabb ösztönző a kapott bérek összege. De valójában nem az. Ha figyelembe vesszük azokat az emberi szükségleteket, amelyeket Maslow elméletében leírt, világossá válik, hogy a pénz csak az első kettőt tudja kielégíteni. Emiatt nem hatékony a szervezetben a dolgozók motiválásának rendszere, amely csak magas fizetéssel biztosítja a szakemberek érdeklődésének növelését. Igen, növeli az emberek termelékenységét, de nem sokáig. Általában ez az időszak nem haladja meg a 3-4 hónapot. Ezt követően a szakemberek minden egyéb szükséglettel elégedetlenséget éreznek, ami a fiziológiai és biztonsági kérdésekhez képest magasabb szintű.

Mik anyagi módokon alkalmazottak motivációja? Csupán három típusuk van, amelyek magukban foglalják a személyzet különböző anyagi ösztönzőit, valamint a késedelmes vagy hibásan elvégzett feladatokért járó büntetéseket.

Az alkalmazottak motivációs módszerei a következők:

• pénzbeli jutalmak;
• nem pénzbeli jutalmak;
• büntetés rendszer.

A pénzbeli jutalmak a következők:

• juttatások és prémiumok;
• bérnövekedés;
• ellátások és társadalombiztosítás;
• az eladások százalékos aránya;
• pénzjutalom túlteljesítésért;
• nagy kedvezmények a cég termékeire vagy szolgáltatásaira.

Például az előre meghatározott terv túllépéséért felhalmozott pénzjutalom kiváló motivációt jelent az értékesítők számára.

Ezenkívül az anyagi ösztönző egy adott verseny megnyeréséért járó jutalom. Például egy alkalmazott méltósággal képviselt egy vállalatot egy folyamatban lévő iparági versenyen egy régióban, országban vagy globálisan. A szakember ugyanakkor díjnyertes helyezést ért el, amiért a cég vezetése tetemes prémiummal biztatta.

A nem pénzbeli jutalmak közé tartozik a szociális vállalati projektek:

• a szervezet intézményeinek (óvodák, rendelők stb.) kedvezmények vagy ingyenes használatának biztosítása;
• a társaság által vásárolt utalványon szanatóriumokban, pihenőotthonokban vagy egészségügyi táborokban való kikapcsolódás lehetősége (a cég alkalmazottainak gyermekei számára);
• jegyek biztosítása különféle kulturális eseményekre;
• szakmai fejlesztés vagy képzés a szervezet költségére;
• fizetett szabadság vagy rendkívüli szabadnapok biztosítása;
• külföldi üzleti utakra küldés;
• jól felszerelt munkahely.

• a csapat egy meghatározott tagjának anyagi büntetés, amelyre késés, a feladat nem teljesítése és egyéb adminisztratív szabálysértések esetén kerül sor;
• az összes alkalmazott bónuszának megvonása egy adott időszak tervének elmulasztása miatt;
• az úgynevezett büntetőórák bevezetése.

A büntetés alkalmazásakor, mint az alkalmazottak motiválásának egyik módja, a vezetőnek emlékeznie kell arra, hogy egy ilyen esemény fő feladata az, hogy megakadályozzon bizonyos tevékenységeket, amelyek bizonyos módon károsíthatják a vállalkozást. A munkavállaló, felismerve, hogy ha a tervezett terv nem teljesül, minden bizonnyal bírságot szabnak ki rá, nagyobb felelősséggel kezdi kezelni munkáját.

Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a büntetés-végrehajtási rendszer olyan esetekben hatékony, amikor nem bosszút áll a munkavállaló kötelességeiért. A büntetés legyen az intézkedés pszichológiai hatás fejenként. Az ilyen típusú munkavállalói motiváció egyik példája az a szlogen, hogy a munkavállalónak be kell tartania a vállalat szabályait, hogy jól érezze magát. Ugyanakkor az ilyen szabályok be nem tartása esetén az elkövetett szabálysértés mértékének megfelelően kell büntetni.

Vajon elég lesz pénzbírsággal megfélemlíteni az embereket? Kellő elhivatottsággal dolgoznak ezután? Nem! Ilyen rendszert csak akkor szabad alkalmazni, ha szorosan kapcsolódik a prémiumokhoz, bónuszokhoz és ösztönzőkhöz. Fontos, hogy a vezető megtalálja a középutat annak érdekében, hogy tisztességesen cselekedjen, jutalmazza a sikereket és büntesse a kudarcokat.

Nem anyagi motiváció

Ezt a módszert kell alkalmazni a vállalati alkalmazottak ösztönzésekor is. Megengedi nekik, hogy dolgozni jöjjenek, miközben őszinte vágya van, hogy mindenben legyőzze a versengő cégeket.

Mi a munkavállalók nem anyagi motivációja? Ez a személyzeti ösztönzés hatékony formáinak és típusainak összessége, amelyek a következők:

• a sikerek dicsérete és nyilvános elismerése;
• karrier kilátások;
• kényelmes légkör a csapatban és az egész szervezetben;
• kulturális rendezvények és céges rendezvények tartása;
• gratulálunk az alkalmazottaknak a számukra jelentős dátumokhoz (boldog születésnap, esküvő, évforduló);
• motivációs találkozók tartása;
• nyereményjátékok és szakmai versenyek;
• szakemberek bevonása a stratégiai döntések meghozatalába.

A munkavállalók nem anyagi motivációja alatt is értjük a visszajelzést, amely egy vezetői válasz formájában a munkavállalók igényeire, kívánságaikra stb.

Egyéb típusú ösztönzők

Milyen egyéb intézkedéseket tehet a vezető a vállalat munkatermelékenységének növelése érdekében? Ehhez az alkalmazottak motiválására olyan módszerek állnak rendelkezésre, mint:

1. Szociális. Az ember felismeri, hogy egy csapat része, és az egész mechanizmus szerves eleme. Ettől fél, hogy cserbenhagyja kollégáit. Ennek megakadályozására mindent megtesz a rábízott feladat minél színvonalasabb ellátásáért.
2. Pszichológiai. A cégvezetőnek hozzá kell járulnia a barátságos légkör kialakításához a csapaton belül. A vállalaton belüli jó kapcsolatok azt eredményezik, hogy az ember szívesen megy dolgozni és részt vesz a termelési folyamatban. Ugyanakkor pszichológiai elégedettséget kap.
3. Munkaerő. Ez a stimulációs módszer a munkavállaló önmegvalósítására irányul.
4. Karrier. Ebben az esetben jó indíték a vállalati ranglétrán való feljebb lépés.
5. Nem. A munkavállaló motivációja ebben az esetben abban rejlik, hogy meg tudja mutatni saját sikereit és sok szerencsét másoknak.
6. Nevelési. Ennek a módszernek az alkalmazásakor a munkavágy akkor jelenik meg, amikor az ember tanulni, fejlődni és oktatásra vágyik.

A hatékony eredmény elérése érdekében a munkavállalói motivációs rendszert úgy kell felépíteni, hogy a személyzet ösztönzésének összes módszerét komplexben alkalmazza, amely lehetővé teszi a vállalat számára, hogy jó, stabil profitot érjen el.

A motiváció szintjei

Természetesen minden ember egyéniség. A csapatban tehát mindig lesznek olyan karrieristák, akiknek rendkívül fontos a karrierlétra felmászása az életben. Mások a változás és a stabilitás hiányát részesítik előnyben. Ezt a vezetőnek figyelembe kell vennie a munkavállalói motivációs rendszer kialakítása során. Vagyis mindegyiknek meg kell találnia a saját megközelítését.

A mai napig három motivációs szint létezik a vállalkozás alkalmazottainak tevékenységében. Ő történik:

1. Egyedi. Ilyen motivációval tisztességes béreket biztosítanak az alkalmazottak számára. A kifizetések összegének kiszámításakor figyelembe kell venni a munkavállalóban rejlő készségeket és képességeket. A beosztottnak meg kell értenie, hogy ha a rábízott feladatokat minőségileg és időben látja el, akkor biztosan fel fog emelkedni. ranglétrán.
2. Parancs. Ilyen motiváció mellett az egy dolog által összefogott csapat hatékonyabban működik. Ebben az esetben a csapat minden tagja megérti, hogy az egész csoport sikere közvetlenül függ a munkája eredményétől. A csapatmotiváció fejlesztésénél fontos megérteni, hogy a csapaton belüli légkörnek mindenképpen barátságosnak kell lennie.
3. Szervezeti. Ebben az esetben a vállalkozás csapatának egységesnek kell lennie a rendszerben. Ugyanakkor az embereknek fel kell ismerniük, hogy csapatuk egyetlen mechanizmus. Minden elvégzett munka közvetlenül az egyes alkalmazottak cselekedeteitől függ. Egy cég ezen a szinten tartása az egyik legnehezebb feladat egy vezető számára.

A motivációs rendszer szisztematikus megközelítésének megszervezése

Hogyan végezzünk olyan tevékenységeket, amelyek célja a munkavállalók termelékenységének növelése? Ehhez emlékeznie kell arra, hogy a motiváció egy rendszer, amely 5 egymást követő szakaszból áll. Tekintsük őket részletesebben.

1. Az első szakaszban azonosítják a személyzet motivációjában fennálló problémákat. Ehhez a vezetőnek megfelelő elemzést kell végeznie. A szükséges adatok beszerzése anonim kérdőívek segítségével lehetséges, amelyekből kiderül, hogy mi okozza a beosztottak elégedetlenségét.
2. A második szakaszban, figyelembe véve az elemzés során kapott adatokat, a csapatot irányítják. Ugyanakkor a vezetőnek szorosan együtt kell működnie a beosztottakkal. A kutatási adatok ismeretében olyan módszerek bevezetésére lesz szükség, amelyek több hasznot hozhatnak a vállalkozás számára. A munkavállalók motiválásának egyik példája ebben a szakaszban a munkanap megváltoztatása, ha a szakemberek többsége nem ért egyet a jelenlegivel.
3. A harmadik szakaszban közvetlen hatással van a dolgozók viselkedésére. De a motivációs rendszer fejlesztése érdekében a menedzsernek el kell fogadnia a kritikát, és időben kell díjaznia az alkalmazottakat. Ezenkívül a főnöknek saját magán kell bemutatnia a helyes viselkedést, ezzel tanítva az alkalmazottait erre.
4. A negyedik szakaszt olyan tevékenységek jellemzik, amelyek célja a vállalati motivációs rendszer javítása. Ebben az időszakban bemutatják megfoghatatlan utakatösztönzők az alkalmazottak számára. A munkavállalókat meg kell győzni a munka termelékenységének növelésének fontosságáról. A vezetőnek „fel kell gyújtania” minden beosztottját, és mindegyikhez egyéni megközelítést kell találnia.
5. Az ötödik szakaszban a munkavállalóknak jól megérdemelt jutalmat kell kapniuk munkájukért. Ennek érdekében mindegyik vállalat saját ösztönző- és bónuszrendszert alakít ki. Amikor a csapat rájön, hogy erőfeszítései nem maradnak díjazás nélkül, még produktívabban és jobban kezd dolgozni.

Példák és motivációs módok

Elég sok módszer létezik az alkalmazottak munkahelyi aktivitásának növelésére. A gyakorlatba ültetés előtt azonban a vezetőnek mérlegelnie kell, hogy a módszerek közül melyik alkalmas cége számára.

A legjobb motivációs módszerek közé tartoznak a következők:

1. Fizetés. Erőteljes motiváció, amely arra kényszeríti a munkavállalót, hogy a rábízott feladatokat magas színvonalon végezze el. Alacsony bérek mellett nem valószínű, hogy kielégíti a munkavállalót, aki valószínűleg nem adja meg a legjobbat 100%-ban.
2. Dicséret. Minden munkavállaló, aki lelkiismeretesen végzi munkáját, mindenképpen szeretne elismerő szavakat hallani. A menedzsernek rendszeresen elemeznie kell a szakemberek feladatellátását, miközben nem fukarkodik a dicséretekben. Ezzel a módszerrel egyetlen fillér kiadása nélkül a főnök jelentősen növelheti a személyzet termelékenységét.
3. Cím név szerint. Ahhoz, hogy az igazgató tekintélyét folyamatosan fenntartsa, név szerint kell ismernie alkalmazottait. Ha valakit nem a vezetéknevükön szólít meg, az tiszteletet tanúsít iránta. A beosztott ebben az esetben rájön, hogy olyan személyről van szó, akit a vezető értékel.
4. További pihenés. Ezzel a módszerrel arra ösztönözheti az embereket, hogy jobban és gyorsabban végezzék munkájukat. Így például megvalósítható a vevőkkel közvetlenül nem kapcsolatos osztály dolgozóinak motiválása. A heti eredmények alapján a legjobb eredményt mutató csapat tagja pénteken korábban indulhat haza. Ennek a módszernek az alkalmazása izgalmat vált ki a beosztottak körében, és mindegyikükben azt a vágyat, hogy győztesek legyenek.
5. Frissítési lehetőség. Az embereknek meg kell érteniük, hogy ha jól és gyorsan végzik a munkájukat, akkor mindenképpen emelkedést fognak elérni a vállalati ranglétrán. Egy ilyen kilátás nem motiválhat rosszabbul, mint az anyagi jutalom.
6. Lehetőség arra, hogy meghallgassák és elmondhassák véleményüket. Minden szakember számára fontos tudni, hogy véleményét figyelembe veszik és meghallgatják.
7. Jutalmazó. Ha bármilyen emlékezetes dátum jön, tanácsos az alkalmazottaknak ajándékokat átadni. A figyelem ilyen jele lehet egy közönséges csecsebecse, amelyre gravírozás kerül. Egy ilyen emlékezetes ajándékot az ember egy életen át emlékezni fog.
8. Hall of Fame. A fényképek elhelyezése a motiváció nem anyagi módszereire utal, amelyek jelentősen növelik a munka termelékenységét. A szervezet egy ilyen táblára helyezi el csapata legjobb munkatársainak képeit. Ez lehetővé teszi egy olyan irány létrehozását, mint az ipari verseny, amely lehetővé teszi a személyzet ösztönzését a teljesítmény javítására.
9. Otthoni munkavégzés lehetőségének biztosítása. Ez a motivációs módszer csak bizonyos cégek számára alkalmas. Abban az esetben, ha egy irodai dolgozónak rutinmunkát kell végeznie, megteheti anélkül, hogy elhagyná a háza falait. Ennek fő feltétele a feladat minőségi ellátása lesz.
10. Céges rendezvények. Sok vállalkozás bulikat rendez a nagy ünnepek megünneplésére. Az ilyen ünnepségeken jelenlévők lazítanak, kommunikációjuk kötetlen környezetben zajlik. A vállalati rendezvények segítenek az alkalmazottaknak elterelni a figyelmét, és azt is demonstrálják, hogy a vállalat törődik az alkalmazottaival.
11. a hála nyilvános kifejezése. A menedzsernek nem csak személyesen kell dicsérnie az alkalmazottat. Jó lenne, ha ez nyilvánosan történne. Egy ilyen ötlet megvalósítása lehetséges különböző utak. Például a legjobb alkalmazott bejelentése a médián, a rádión vagy a vállalkozásba telepített hangszórón keresztül. Az ilyen dicséret a többi alkalmazottat sokkal jobb munkára fogja ösztönözni, hogy minél többen értesüljenek a sikerükről.
12. Motivációs tábla. Ez a módszer egyszerű, de nagyon hatékony. Az ötletet úgy valósítják meg, hogy a bemutató táblára helyezik az egyes résztvevők produktivitásának grafikonját gyártási folyamat. Így az értékesítők is motiválhatók. A csapat minden tagja azonnal látni fogja, hogy ki dolgozik jobban, és benne lesz a vágy, hogy maga is vezető legyen.
13. Ötletbank kialakítása. A szervezetben létrehozható elektronikus doboz formájában. Lehetőséget kap mindenki, hogy elküldje levelét javaslatokkal. Ennek a megközelítésnek köszönhetően az alkalmazottakban minden bizonnyal lesz önértékelésük.

Az életben nagyon fontos, hogy motiválja magát és másokat. Ettől általában függ az edzés eredményessége ill szakmai tevékenység. A helyes bátorításhoz tudnia kell, mi a külső, belső motiváció, kialakulásuk jellemzői.

Fogalmak meghatározása

A külső motiváció a tevékenységre adott impulzus kívülről jövő erők által. Ez azt jelenti, hogy az ember viselkedésének okait kényszerítettnek érzékeli, és csak egy gyalognak tekinti magát. Az ilyen motivációt külső anyagi és pszichológiai feltételek szabályozzák: pénz, jutalom, sőt büntetés is. A cselekvésre való ösztönzés a jelenlegi helyzetből fakadó ösztönzőkre épül.

A belső motiváció a kompetencia és a személyes választási igényeknek köszönhető, amelyek az emberi „én” számára vezetnek. Az ilyen típusú motivációval az emberek megértik, hogy ők az igazi okai annak, amit tesznek, és hatékony ágensként tekintenek rá a környezettel való interakció során. Vagyis belső motiváció esetén szükségletek, érdeklődési körök, szándékok, célok, vágyak, önbizalom, az önmegvalósítás lehetősége, a munkából való elégedettség érzése érvényesül.

Nézzük meg az egyes motivációs típusokat külön-külön.

Külső motiváció

Az alkalmazottaknak prémiumot ígértek, gyorsabban kezdtek dolgozni. Bírságokat és szabályokat állapítottak meg, az emberek elkezdtek rájuk koncentrálni, akár tetszik, akár nem. Hirtelen megjelenésekor gyorsabban futsz haza. A bűnöző fegyvert szegezett rád, és pénzt követelt - késedelem nélkül odaadja a pénztárcáját.

Ezek mind példák a külső motivációra. Mint már említettük, a körülmények vagy ösztönzők révén cselekvésre késztet. Másképpen azt mondhatjuk, hogy ezek a környező társadalomban elért eredmények. Természetesen a belső sokkal hatékonyabb, de az egyes emberekre gyakorolt ​​ilyen jellegű befolyás jobban hat.

Tehát milyen módszerek alkalmasak külső motivációra? Karrier növekedés, nagy fizetés, tekintélyes dolgok (lakás, ház, autó), státusz, utazási képesség, elismerés.

A külső motiváció folyamatosan változhat. Tegnap pénzt kellett keresni a család élelmezéséhez, holnap pedig új lakásra, autóra vagy gyerekek oktatására. Az ilyen motiváció legszembetűnőbb és klasszikus példája az aranyhal és a halász meséje.

belső motiváció

Egy kisgyerek folyamatosan próbálkozik vagy felfedez valamit. Ez igazán fontos és érdekes számára. Az ember nem fizetésért dolgozik, hanem azért, amit szeret. Ezek a belső motiváció példái. Mint már említettük, ez nem függ a környezettől. Már a tevékenység tartalma is arra ösztönzi az embert.

Mi használható belső motivációként? A személyes fejlődés lehetősége, igényérzet, önmegerősítés, ötletek megvalósítása, kreativitás, kommunikációs igény, egy álom beteljesülése.

A munkavállaló belső motivációja az, ha munkáját fizetett hobbinak tekinti. Talán, ha nem mindenki, de sokan szeretnének erre törekedni.

Sokkal hatékonyabb mindkét típusú motiváció alkalmazása. A legfontosabb az egyensúly és az egyensúly fenntartása közöttük.

Hogyan működnek a motivációs tényezők

Valójában minden motivációs tényező két ötletre redukálható:

1. Élvezd. Ezek pozitív tényezők.
2. Szabadulj meg a rossztól. Ezek már negatív tényezők.

Mindegyik lehet külső és belső is. A pozitív és negatív tényezők egyidejű jelenléte kedvezően befolyásolja a cselekvést. Kiderül, hogy egy nagyon erős lökést, egyfajta lökést-húzást. Az ember egyrészt jutalmat akar kapni, másrészt elkerüli a büntetést.

A külső és belső motiváció, a pozitív és negatív tényezők eltérő módon, más-más irányba hatnak, és mindig más-más eredményre vezetnek. Természetesen az embereket bizonyos mértékig minden típusú kitettség érinti. Látható azonban, hogy mégis mindenki egy-egy irányt preferál. Az egyiket folyamatosan sürgetni, megfélemlíteni kell, a másiknak pedig elég jutalmat ígérni.

Az érthetőség kedvéért az alábbiakban egy táblázat található, amely felhasználható az alkalmazottak motiválására.

A motiváció tényezőinek és típusainak aránya

	A külső motiváció tényezői	A belső motiváció tényezői
Negatív motiváció	Bérek csökkentése; lefokozás; el nem ismerés; egészséget vagy életet fenyeget.	meg nem valósult; kommunikáció hiánya; megalázottság érzése; bizonytalanság érzése; egészség hiánya.
pozitív motiváció	tekintélyes dolgok; az utazási képesség; az élet méltó esztétikája; gyónás.	Önmegvalósítás, álom; kreativitás, ötletek; személyes növekedés; szükség érzése; a kommunikáció szükségessége; önmegerősítés; meggyőződés a tettekben; kíváncsiság; Egészség.

Példa a motivációval kapcsolatos ismeretek alkalmazására

Ez a történet elmeséli és világosan megmutatja, hogyan működik a külső és belső motiváció.

Egy idős asszony ablaka alatt minden este gyerektársaság gyűlt össze, akik nagyon zajosan játszottak, beszélgettek. Ez természetesen nem tetszett az idős asszonynak, de kérései és rábeszélései, hogy szabadidejét más helyen töltsék, nem segítettek. Aztán úgy döntött, hogy más módon változtat a helyzeten.

Az asszony minden nap ötven rubelt adott a gyerekeknek azért, hogy nagyon jól játszottak a háza közelében. Természetesen a srácoknak tetszett ez az összeállítás! Az idős asszony ezt az összeget fokozatosan csökkenteni kezdte. És egy szép pillanatban, amikor a gyerekeknek úgy tűnt, hogy olcsók, egyszerűen nem voltak hajlandók játszani az ablaka alatt, és többé nem jelentek meg ott.

A nő így ravaszul oldotta meg a helyzetet. A gyermekek belső motivációja ( saját kívánsága játék az ablakok alatt) átkerült a külsőre (pénzért csináld), de aztán ő is eltűnt.

Mások motiválása

Azok az emberek, akiket a feljutás vágya motivál, nem fordítanak figyelmet a kényelemre. A személyes érdekek követése és a szervezet céljai vezérlik őket. A büntetéstől vezérelt alkalmazottak nem tesznek olyan dolgokat, amelyek megfosztják őket komfortzónájuktól.

Ugyanakkor nagyon fontos figyelembe venni a külső pozitív tényezőket. Ezek a pénz, a megbízhatóság, a feltételek és a biztonság. A belső pozitív tényezők ugyanolyan fontos szerepet játszanak. Ezek az eredmények, a növekedés, az elhatalmasodás, az elismerés és a felelősség. Csak ezeknek a tényezőknek a megfelelő kombinációja ad lehetőséget, hiányukban a munka gyűlöletessé és elviselhetetlenné válik. Ebben a tekintetben a diákok vagy az iskolások motivációja sem különbözik. Fontos, hogy a belső tanulási motiváció érvényesüljön.

A motiváló környezet jelei

Bármilyen tevékenység megszervezésekor több követelményt is figyelembe kell venni. Egyszerűen szükségesek az igények kielégítéséhez és a megfelelő motiváció kialakításához:

• A tevékenységeknek kreatívnak és változatosnak kell lenniük.
• Fejlődési lehetőség a feladatok elvégzése közben.
• A csoporthoz tartozás érzése és az ő részéről az elismerés.
• A hatáskörükön belül önálló döntéshozatal joga.
• Támogatás és segítség érzése.
• A siker külső tulajdonságainak jelenléte: dicséret, bátorítás, bók.
• A szükséges cselekvések értelme.
• A kifejezés képessége
• A kapott információk elérhetősége és időszerűsége.
• Visszajelzés az elvégzett munka után.

Ha mindezek a jelek (vagy legalábbis a legtöbb) jelen vannak a tevékenységszervezésben, akkor feltételezhetjük, hogy a belső motiváció kialakítása sikeres lesz.

Az önmotiváció a haladás motorja

A tartalmas mozgáshoz fontos tudni, hogy merre és merre kell menni, valamint a nagy vágy. Azaz önmotivációra van szükség. Hogyan lehet elérni? Kövesse az alábbi technikákat és szabályokat:

• Csak elérhető célokat tűzz ki magad elé. Csak így lesz vágy ezek elérésére.
• A nagy célokat bontsa apró feladatokra.
• Vezess naplót az elért eredményekről.
• Folyamatosan jutalmazza magát jutalommal az elvégzett feladatokért.
• Próbáljon meg a lehető legkevesebb kritikát megfogalmazni a címében.
• Keress hasonló gondolkodású embereket a vállalkozásodban.
• Próbálj meg versenyezni másokkal, és légy a legjobb.
• Csak pozitív és céltudatos emberekkel vegye körül magát.
• Olvasson könyveket és nézzen filmeket, amelyek motiválnak.

Próbálj meg életre kelteni, ha nem is az összeset, de legalább néhány pontot, és biztosan meglesz benned a vágy, hogy belevágj az üzletbe! Ne feledje, hogy a jó eredmény elérése érdekében fontos a pozitív és negatív tényezők, a belső és külső motiváció mérlegelése.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

Tanfolyami munka

A szervezet személyzetének belső és külső motivációja

Bevezetés

A munkatársak magas motiváltsága a szervezet sikerének legfontosabb feltétele. Egyetlen vállalat sem tud boldogulni rendkívül elkötelezett munkaerő nélkül, a munkatársak magas szintű elkötelezettsége nélkül, anélkül, hogy a tagok elkötelezettek a végeredmény iránt, és nem hajlandók hozzájárulni a célok eléréséhez. Ezért olyan nagy a menedzsmenttel foglalkozó vezetők és kutatók érdeklődése azon okok tanulmányozása iránt, amelyek miatt az emberek teljes odaadással a szervezet érdekében dolgoznak. És bár nem lehet vitatkozni azzal, hogy a munkavállalók munkaeredményét, munkamagatartását csak a motiváció határozza meg, ennek ellenére a motiváció jelentősége igen nagy.

Mitől részesítik előnyben a munkavállalók egyik állását a másikkal szemben? Miért reagálnak eltérően ugyanazokra az ingerekre? Miért dolgoznak egyes esetekben szorgalmasan a rájuk bízott feladatokon, máskor pedig beszélgetéssel, dohányzási szünetekkel vesztegetik az idejüket? Ezeket a kérdéseket gyakran teszik fel a vezetők, és három fő kérdésre bonthatóak le: mi és miért motiválja az embereket, és hogyan lehet őket érdekelni a rábízott munka végeredménye iránt, és teljes odaadással dolgozni. A század elején a vezetők túlnyomó többsége számára kézenfekvő volt a válasz: a pénz az ember fő ösztönzője a munkára. És ma sok vezető ragaszkodik ehhez a nézőponthoz.

Bár köztudott, hogy bizonyos esetekben az ember tud önzetlenül dolgozni, még akkor is, ha a fizetés egyértelműen nem elégíti ki. Másrészt bizonyos munkákért sokan nem vállalnak pénzt. Tehát be munkamotiváció, ami meghatározza mind a munkahelyválasztást, mind a munkához való hozzáállást, van más is, mint a pénz, és néha még a pénznél is hatalmasabb. A pénz elsősorban csereeszközként szolgál, amely lehetővé teszi számunkra, hogy egy szűk területen végzett munkát (például gyermeknevelés vagy útépítés) közvetlenül más területeken végzett munka eredményévé alakítsuk – étel, ital, menedék és melegség, amelyek kielégítik fiziológiai állapotunkat. igények.

A belső motiváció az, hogy miért fektetjük be erőfeszítéseinket, miért cselekszünk nap mint nap, csapatunkat és szervezetünket építve. Ezt azért tesszük, hogy jobbá változtassuk saját és mások életét. A belső motiváció az az „üzemanyag”, amely támogat minket, és nem engedi, hogy kimenjünk és lehűljünk a nehézségek és kudarcok leküzdésének pillanatában. A belső motiváció cselekvésre ösztönöz.

A belső motiváció:

álom, önmegvalósítás,

ötletek, kreativitás,

önérvényesítés,

meggyőződés,

kíváncsiság,

Egészség,

szükség van valakire

személyes növekedés,

kommunikáció igénye.

A külső motiváció az Önt körülvevő társadalomban elért eredményekre való törekvés. Ahogy a jin és a jang egymásba áramlik, vékony vonal választja el egymástól, úgy a belső és külső motiváció egyensúlyban a leghatékonyabb.

A külső motiváció:

Gyónás,

Presztízs dolgok (ház, lakás, autó),

Tisztességes életesztétika,

az utazás képessége.

A motiváció fogalma.

A motiváció fogalma tágabb, mint a motívum, mivel ez egy olyan dolog, amely egy másik személyre is alkalmazható. Így a motiválás azt jelenti, hogy ösztönzést vagy motivációt adunk egy személynek egy cselekvés végrehajtására. Ez indítja be cselekedeteit vagy viselkedését, azaz. az ember érdeklődését egy bizonyos cselekvés iránt serkentik.

A motiváció az ember belső, szükségletekkel összefüggő állapota, amely aktiválja, serkenti és a cselekvését a cél felé irányítja. A motivációban a legfontosabb az emberi szükségletekkel való elválaszthatatlan kapcsolata. Az ember igyekszik csökkenteni a feszültséget, amely a szorongás és a szorongás állapotában fejeződik ki, amely akkor jelentkezik, amikor szükségét érzi (nem mindig valósítja meg) bármely szükséglet kielégítésére.

A szükséglet olyan hiányosság, amelyet az ember tapasztal valamiben, ami kívül esik, és ami a normális élet fenntartásához szükséges. Nem minden olyan szükségletet valósít meg teljesen, amely aktiválja az emberi viselkedést. Így például a hatalom, a függetlenség igénye megnyilvánulhat a munkavállaló rendkívül fájdalmas reakciójában bármilyen nyomásra vagy fokozott külső kontrollra, bár az ilyen magatartás valódi eredete nem ismerhető fel.

Az inger külső motiváció a munkára. Munkakezdésre ösztönzi az embereket. A motiváció céltudatossá teszi az emberi viselkedést. A cél itt az, ami elvezethet az ember valami iránti szükségletének megszűnéséhez. A cél elérése a stressz csökkenéséhez vagy megszűnéséhez vezet. A cél elérése helyreállítja a fiziológiai és pszichológiai egyensúlyt. Az evés csillapítja az éhséget, a barátokkal való találkozás hozzájárul a kommunikációs hiány pótlásához. A cél ezekben az esetekben az étkezés és mások elismerése.

A motiváció fő funkciói a következők:

cselekvési motiváció

üzletág,

a viselkedés ellenőrzése és fenntartása.

Motiváció a cselekvésre.

Motívumok – ez az, ami cselekvésre készteti az embert, vagy ez cselekvésre ösztönöz. Ebben az értelemben az a személy, aki aktívan cselekszik egy bizonyos cél elérése érdekében, amely lehetővé teszi számára valamilyen szükséglet kielégítését, motiváltnak, passzívnak, közömbösnek vagy inaktívnak - motiválatlannak vagy alacsony motivációjúnak - minősül. Az emberek folyamatosan döntenek arról, hogyan érik el céljaikat. Például egy éhes személy választhat, hogy otthon, a munkahelyén vagy a szabadban ebédel. A magány érzését átélő személy különböző barátok vagy társaságok közül választhat. Az a munkavállaló, aki szeretne kedvező benyomást tenni a vezetőjére, többféle lehetőséget is választhat: különösen keményen dolgozik egy fontos feladaton, szívességet tesz a vezetőnek, vagy hízeleg neki. Ezekben a cselekvésekben van valami közös – ezek olyan választások, amelyek egy adott cél elérésére irányítják az ember erőfeszítéseit, amely lehetővé teszi számára, hogy kielégítse a megfelelő szükségletet.

A cél elérését célzó magatartás ellenőrzése és fenntartása a cél elérése iránti bizonyos kitartásban fejeződik ki. A motiváció elfogulttá, érdeklődővé teszi az embert. Tehát az a személy, akinek viselkedését a pénzbeli motiváció, a pénzkereseti törekvés határozza meg, különböző helyzetekben és körülmények között, ennek a dominánsnak megfelelően fog cselekedni. A rábízott feladatokat, illetve a megnyíló lehetőségeket elsősorban a pénzszerzési lehetőség felől fogja mérlegelni. A dolgozók magas megtérülése csak akkor lehetséges, ha érdeklődnek a végeredmény iránt, és pozitívan viszonyulnak az elvégzett munkához. Ez csak akkor lehetséges, ha a munkafolyamat és annak végeredménye lehetővé teszi az ember számára, hogy a legfontosabb szükségleteit kielégítse. Vagyis amikor magas a munkamotivációja.

Maslow szükségleti hierarchiája.

Valószínűleg egyetlen motivációs elmélet sem volt olyan hatással a vezetők gondolkodására, mint Abraham Maslow szükségletelmélete. Lényege a következő: feltételezik, hogy az embert nem külső motívumok, például jutalom vagy büntetés motiválják, hanem egy belső szükségletprogram. Ezek az igények csoportosítva vannak. Amikor az egyik csoport elégedett, egy másik előtérbe kerül. A kielégített szükséglet megszűnik motiválni.

„Az ember elégedetlen lény, és ritkán éri el a teljes elégedettség állapotát, kivéve egy rövid ideig. Amint egy vágy kielégítődik, egy másik veszi át a helyét. Amikor elégedett, és a következő előtérbe kerül. Az ember sajátossága abban rejlik, hogy egész életében vágyik valamire. Ezért szembe kell néznünk azzal, hogy tanulmányozzuk a közötti kapcsolatot különféle típusok motiváció, valamint a motivációs csoportok elszigetelt figyelembevételének elhagyása - ha a vizsgált téma széleskörű megértését szeretnénk elérni. Így írta Maslow első tanulmányában, amely 1943-ban jelent meg az Egyesült Államokban. A „Motiváció elmélete” címet kapta, majd bekerült a tudós „Motiváció és személyiség” című könyvébe (1954). Ez a munka széles körű elismerést kapott. Ebben az alapvető munkában Maslow arra törekedett, hogy azonosítsa "egyfajta prepotencia hierarchiáját" az emberi szükségletek birodalmában, és elmagyarázza, hogy ez a hierarchia hogyan releváns a motiváció megértése szempontjából. Öt szükségleti szintet azonosított, amelyek dinamikusan kapcsolódnak egymáshoz és hierarchiát alkotnak. Ha az embernek kimeríthetetlen táplálékkészlete van, akkor azonnal más szükségletei vannak, amelyek helyettesítik a fiziológiai szükségleteket és domináns helyet foglalnak el. Amikor ezek is kielégítésre kerülnek, magasabb rendű szükségletek jelennek meg, stb.. Erre gondolt Maslow, amikor azt mondta, hogy az alapvető emberi szükségletek a relatív prepotencia hierarchiájába szerveződnek.

A motiváció elméletének kiindulópontjaként általában a fiziológiai késztetések fogalmát veszik. Maslow azonban ragaszkodik a szükséglet kifejezés használatához, nem pedig a késztetéshez, álláspontját a fizikai homeosztázis fogalmával, azaz a szervezet természetes hajlamával, hogy állandó vérösszetételt tartson fenn, és azzal is igazolva, hogy az étvágy - bizonyos típusú élelmiszerek előnyben részesítésének érzése - meglehetősen hatékony mutatója bizonyos anyagok hiányának a szervezetben. Nem minden élettani szükséglet kapcsolódik a homeosztázishoz. Listájukban szerepelhet a szexuális vágy, az alvás és az állatok anyai viselkedése. Valójában minél általánosabbá lehetne tenni ezen igények leírását, annál inkább bővült a felsorolásuk.

Maslow két okot azonosított, amiért a fizikai szükségletek inkább egyedinek, mint atipikusnak tekinthetők az alapvető emberi szükségletek között. Ezek egymástól és a szükségletek más szintjeitől viszonylag függetlennek tekinthetők. A klasszikus szükségletek, mint például az éhség, szomjúság vagy szex esetén lehetséges a fizikai alapok lokalizálása. Ez a viszonylagos egyediség azonban nem egyenlő az elszigeteltséggel: a fiziológiai szükségletek minden más szükséglet megnyilvánulásának csatornáiként szolgálhatnak. Például egy személy, aki azt hiszi, hogy éhes, valójában biztonságra van szüksége, nem pedig fehérjére és szénhidrátra. Ha valaki krónikus víz- és élelmiszerhiányt tapasztal, akkor az éhség és a szomjúság válik a domináns vágyakká, kiszorítva az összes többit. Így a fiziológiai szükségletek a legelterjedtebbek az összes emberi szükséglet között. Ez a prepotencia a következőt jelenti: ha az embert mindentől megfosztják, akkor elsősorban fiziológiai szükségleteinek kielégítésére törekszik mindenki más kárára.

Ha a fiziológiai szükségletek kellően kielégítettek, akkor a test biztonságával kapcsolatos egyéb szükségletek kerülnek előtérbe. Mivel a felnőttek hajlamosak elnyomni a fenyegetésre vagy veszélyre adott válaszukat, az emberi viselkedés ezen aspektusa könnyebben megfigyelhető gyermekeknél, akik nyíltan reagálnak bármilyen hirtelen zavarásra, például leesnek, megijednek egy erős hangtól vagy erős fénytől, amikor velük vannak. durván vagy nem megfelelően tartották. Maslow a biztonság szükségességére utaló egyéb jeleket is látott a gyermek bizonyos rezsim vagy ritmus, egy kiszámítható és rendezett világ utáni vágyában. A szülők igazságtalansága, tisztességtelensége vagy következetlensége miatt a gyerekek szoronganak és bizonytalanok. Ennek nem annyira maga az igazságtalanság vagy más hasonló bosszúság az oka, hanem valószínűleg azért, mert az ilyen bánásmód megbízhatatlanná, bizonytalanná vagy kiszámíthatatlanná teszi a körülötted lévő világot.

A szakértők egyetértettek abban, hogy a gyerekek korlátozott engedékenységben boldogulnak a legjobban, mert szervezett vagy strukturált világra van szükségük. Szokatlan, ismeretlen vagy ellenőrizhetetlen tárgyak, betegség vagy haláleset látványa félelmetes reakciókat válthat ki a gyerekekben. Ilyen pillanatokban a gyermek különösen erősen ragaszkodik a szülőkhöz, ami cáfolhatatlan bizonyítéka a védő szerepüknek (a családfenntartó és a szeretetforrás szerepével teljesen független). Felnőtteknél a biztonsági igények a szokásos vágyban fejeződnek ki állandó munka nyugdíj- és egészségbiztosítást garantálva, valamint munkakörülményeik javítása érdekében. A biztonság és a stabilitás iránti vágy másik jele az a rendkívül általános tendencia, hogy az ismerős dolgokat és embereket részesítik előnyben az ismeretlenekkel szemben. Maslow azt javasolta, hogy a fiziológiai és biztonsági szükségletek kielégítése után a szeretet, a figyelem és az összetartozás iránti igény válik dominánssá a motiváció szempontjából. Ebben az esetben a személy élesen érzi a barátok vagy a család hiányát, meleg kapcsolatokra törekszik az emberekkel, és vágyik arra, hogy "elfoglalja a helyét a csoportban". Ezeket a szükségleteket szociális szükségleteknek nevezzük.

Maslow szerint ebbe a kategóriába tartozik az önmagunk magas szintű értékelésének (önbecsülésének) igénye (vagy vágya), valamint mások magas értékelése.

Maslow ezeket az igényeket két alcsoportra osztotta:

a hírnév, presztízs, státusz, dominancia, elismerés, figyelem és megbecsülés igénye;

a vágy, hogy erősnek, sikeresnek, hozzáértőnek, ügyesnek, magabiztosnak tűnjön mások szemében, a függetlenség és a szabadság vágya:

Az önmegvalósítás igénye.

„Még akkor is, ha mindezek az igények kielégítésre kerülnek” – írta Maslow. - gyakran (ha nem is mindig) figyeljük meg, hogy hamarosan új elégedetlenség és új szorongás jelenik meg, amíg az ember azt nem teszi, amit szeret. A zenésznek játszania, a művésznek festenie, a költőnek verset kell írnia – különben nem talál nyugalmat. Az embernek azzá kell válnia, amilyen lehet. Ezt az igényt az önmegvalósítás igényének nevezhetjük. Maslow úgy határozta meg az önmegvalósítást, mint „az emberi vágyat, hogy felfedezze önmagát, vagyis azt a hajlamot, hogy felismerje a benne rejlő lehetőségeket... képességeit egyre jobban felfedje. Ezeknek az igényeknek a megnyilvánulása általában az előzetes kielégülésen alapul. élettani szükségletek valamint a biztonság, a tisztelet és a szeretet iránti igény.” A Maslow-féle hierarchikus struktúra öt szükségletcsoportja azonban továbbra is jó munkát végez. Ezek együttesen alkotják az egyéni igények általános vázlatát – semmi mást –, amelyeket Önnek vezetőként figyelembe kell vennie a csapat minden tagjával való kapcsolatában. Ez az emberekről alkotott nézet, amely nagyrészt olyan pszichológusok munkáján alapul, mint például Maslow, az 1950-es évek végén kezdett befolyásolni az ipart. Douglas McGregor rámutatott, hogy a vezetők gyakran két ellentétes feltevés alapján tevékenykednek, amelyeket X elméletnek és Y elméletnek nevezett.

McGregor azzal érvelt, hogy a személyről alkotott hiedelmeink segíthetnek abban, hogy így viselkedjen (önbeteljesítő prófécia). Ha elmondja valakinek, hogy például lusta embernek tartja, akkor valószínűleg beteljesülnek az elvárásai. Ha magas értékelést adsz egy személynek – bár ezt a tények nem támasztják alá teljes mértékben –, megpróbálja igazolni az elvárásaidat. A természetes vezetők mindig is ennek a feltevésnek megfelelően cselekedtek. Mindig is megőrizték hitüket az emberekben – annak ellenére, hogy az ellenkezőjét bizonyították. „Bízz az emberekben, és őszinték lesznek veled” – mondta Emerson. "Bánj nemesen velük, és ők maguk is előkelőséget fognak tanúsítani."

belső motiváció.

Az "intrinzik motiváció" kifejezést először 1950-ben vezették be. Az 50-es évek végén. két mű jelent meg: R. Woodworth könyve és R. White cikke. Woodworth a The Dynamics of Behavior (1918) című művében a viselkedés elsőbbségének elvét hirdette, szemben az ingerek elsődlegességének behaviorista elvével. R. White „Revisiting Motivation: The Concept of Competence” című cikkében egy koncepcionálisan fejlettebb motivációs modellt javasolt. Bevezette a „kompetencia” fogalmát, amely olyan viselkedéstípusokat egyesít, mint a tapintás, az ellenőrzés, a manipuláció, a tervezés, a játék, a kreativitás. Úgy véli, hogy mindezen viselkedésformák, amelyekben a test nem kap látható megerősítést, egyetlen célt szolgálnak: az ember kompetenciájának és hatékonyságának növelését. A kompetencia iránti vágyat meghatározó erő a „motiváció a hatékonyság érzésén keresztül”. Ez a fajta motiváció akkor fordul elő, amikor egy személyt a hatékonyság, a kompetencia és a készség igénye motivál. Tehát azt mondhatjuk, hogy a belső motiváció egy konstrukció, egy viselkedéstípus, amely a személyes Énből ered, és teljesen magában a viselkedésben van. Ahogy V.I. Chirikov „Önmeghatározás és belső motiváció és emberi viselkedés” című művében „a belső motivált tevékenységeknek nincs jutalma, kivéve magát a tevékenységet. Az emberek öncélúan folytatják ezt a tevékenységet, nem pedig külső jutalmak elérése érdekében. Az ilyen tevékenység öncélú, és nem eszköz valamilyen más cél elérésére.

A diák örömmel jön haza, és azt mondja, hogy az iskolának nagyon érdekes órája volt, és el akarja olvasni az enciklopédiát, hogy részt vegyen a holnapi megbeszélésen. A tanuló példát mutat be a belső motivált viselkedésre. Ebben az esetben a lecke befejezésére való összpontosítás magából az óra tartalmából fakad, és érdeklődéssel és örömmel társul, amely a tanulás és valami új felfedezésének folyamatát kíséri. Azt mondhatjuk, hogy a belső motiváció hatékonyabb és tovább tart, mint a külső motiváció. Ez egyfajta öncél: az ember azért tesz valamit, mert megérti munkája értelmét és célját, érzi az egész folyamathoz való hozzájárulásának fontosságát, és ez a tevékenység örömet okoz számára.

A munkahelyen az intrinzik motiváció arra irányul, hogy a munkavállaló hosszú távú pozitív hozzáállást alakítson ki a munkához. A belső motiváció idővel fejlődik fő feladat A vezetők tevékenysége során olyan vállalkozói kultúrát alakítanak ki, amelyben a munkavállalók magas belső motivációja alakítható ki. Az intrinzik motiváció kialakulásának legfontosabb alapja a részvételen alapuló kollegiális vezetési stílus. A következőkben nyilvánul meg.

Példával való motiváció - őszinteség szavakban és tettekben, folyamatos fejlesztés munkájukat, az ígéretek betartását, a cselekvések következetességét stb.

Motiváció vezetési módszerekkel - világos és nyitott vezetési elvek, világosak szervezeti struktúra, célokon és eredményeken alapuló irányítás, az elért eredmények elismerése, a vezetői kérdések megoldási folyamatába való bekapcsolódás, közös hibakeresés stb.

A belső motiváció hatékonyabban működik, de nehezebb megvalósítani. A jelentésének megértéséhez meg kell tanulnia:

a munka az ember életének folytatása, amivel élete jelentős részét tölti. Ezt az időt élvezettel kell tölteni, és nem tekinteni nehéz feladatnak.

a munka erkölcsileg kielégítse az embert, lássa munkája eredményét, hasznosságát, szükségességét.

a dolgozó embernek éreznie kell társadalmi státusz, tekintély a kollégák körében, a családban stb.

A belső motiváció bevezetésének főbb módszerei a vezetés hétköznapi alkalmazottakhoz való hozzáállása, minőségi körök kialakítása, a munkavállalók körében végzett felmérés, a munkacsoport összefogására irányuló munka, a vállalati kultúra megismertetése.

Pygmalion hatás.

Shaw Pygmalionjában Eliza Doolittle elmagyarázza:

„Látod, eltekintve attól, ami mindenki számára látható (a megfelelő öltözködés, helyes beszéd és így tovább), egy hölgy és egy virágos lány között nem az a különbség, hogy hogyan viselkedik, hanem az, hogy hogyan bánnak vele. . Higgins professzor szerint mindig is viráglány leszek, mert mindig is úgy bánt velem, és mindig is úgy fog bánni velem, mint egy viráglánnyal. De tudom, hogy egy hölgy lehetek neked, mert mindig úgy bántál velem, mint egy hölgy, és mindig is fogsz velem bánni.

Pygmalion egy mitikus görög szobrász, aki szobrot készített egy gyönyörű lányról, akit aztán az istenek keltettek életre. Bernard Shaw „Pygmalion” című darabja (amely a „My Fair Lady” című musical alapja lett) hasonló helyzetet ír le: az ember vágy és erőfeszítés révén teljesen mássá tud válni. 1

A menedzsment világában sok vezető tölti be Pygmalion szerepét, elősegítve beosztottjainak fejlődését és serkentve teljesítményük javulását. Mi a sikerük titka? Miben különböznek azoktól a vezetőktől, akik nem tudják kihozni beosztottjaik legjobb tulajdonságait? A belső emberi motiváció fontosságának további bizonyítékait Frederick Herzberg, egy amerikai pszichológiaprofesszor munkája bizonyítja, aki Maslownál jobban tanulmányozta a termelést. Az 1950-es évek közepén Herzberg és munkatársai 203 mérnök és könyvelő körében végeztek felmérést Pittsburgh-ben, hogy kiderítsék, szakmai életük egyes eseményei miért okoztak elégedettséget, mások miért nem. Herzberg az összes befolyásoló tényezőt két csoportra osztotta, „motivátoroknak” és „higiéniai tényezőknek” nevezve.

A motivátorok hozzájárulnak az ember hosszú távú elégedettségéhez. A nem megfelelő higiéniai tényezők elégedetlenséget okoznak bennünk. Ha azonban több higiéniai tényezőt biztosít az embernek, azzal csak csökkenti az elégedetlenséget, vagy rövid távú elégedettségérzetet biztosít. Sok más osztályozáshoz hasonlóan, mint például a „fekete-fehér” és a „vagy-vagy” látszólag egyszerű, de ez az igazság összetettebb elemeinek elvesztésének rovására megy. A pénz például nem tekinthető higiéniai tényezőnek: bizonyos területeken az elismerés kézzelfogható és szükséges kifejezéseként szolgálhat. Herzberg azonban erős befolyást gyakorolt ​​az ipari munkával való elégedettség növelésére irányuló mozgalomra - gyakorlati használat az emberi szükségletek szélesebb körű megértése. Azok a tényezők, amelyek egy személyt munkára motiválnak, vagy hozzájárulnak a munkával való elégedettséghez, nem állnak szemben a motivációt vagy a munkával való elégedettséget csökkentő tényezőkkel. A higiéniai tényezők – amelyek hiányában vagy „hibásan” elégedetlenséget okoznak – Herzberg a „menedzsmentet” is magában foglalja. De ezen a ponton tévedett.

Külső motiváció.

A rendkívüli (külső) motívumok olyan motívumok csoportja, amikor a motiváló tényezők a tevékenységen kívül esnek. Külső indítékok fellépése esetén nem a tartalom, nem a tevékenység folyamata indukálja a tevékenységet, hanem olyan tényezők, amelyek nem kapcsolódnak hozzá közvetlenül (például presztízs vagy anyagi tényezők).

Vegye figyelembe a külső motívumok néhány típusát. Ha a tevékenység során az extrinzik motívumokat nem támasztják alá procedurális-szubsztantív motívumok, azaz a tevékenység tartalma és folyamata iránti érdeklődés, akkor nem biztosítják a maximális hatást. A külső motívumok cselekvése esetén nem a tevékenység önmagában vonzó, hanem csak az, ami ehhez társul (például presztízs, hírnév, anyagi jólét), és ez gyakran nem elegendő az indukáláshoz. tevékenység.

Erői motívum.

Az egyén vágya, hogy befolyásolja az embereket. A hatalom motivációja (a hatalom iránti igény) az emberi cselekvés egyik legfontosabb mozgatórugója. Ez egy csoportban (kollektívában) vezető pozíció betöltésének vágya, kísérlet az emberek vezetésére, tevékenységeik meghatározására és szabályozására. A hatalom motívuma fontos helyet foglal el az indítékok hierarchiájában. Sok ember (például különböző rangú vezetők) tetteit a hatalom motívuma motiválja. Az a vágy, hogy uralkodjanak másokon és vezessék őket, az az indíték, amely arra készteti őket, hogy leküzdjék a jelentős nehézségeket és nagy erőfeszítéseket tegyenek. Az ember nem az önfejlesztés vagy kognitív szükségleteinek kielégítése érdekében dolgozik sokat, hanem azért, hogy befolyást szerezzen az egyénekre vagy a csapatra. A menedzsert nem a társadalom egészének vagy egy külön csapatnak a hasznára való törekvés, nem a felelősségérzet, vagyis nem a társadalmi motívumok, hanem a hatalmi indítékok motiválhatják a munkára. Ebben az esetben minden cselekedete a hatalom megszerzésére vagy megtartására irányul, és veszélyt jelent mind az ügyre, mind az általa vezetett struktúrára.

Megvan a magas eredmény elérésének igénye, a versenykörnyezetben való sikeresség vágya nagyon fontos megérteni az emberi viselkedést. Azok az emberek, akiknek nagy a teljesítményigényük, hajlamosak felelősséget vállalni a problémák megoldásáért, hajlamosak meglehetősen kihívást jelentő célokat kitűzni maguk elé, és kiszámított kockázatokat vállalni e célok elérése érdekében. Emellett visszajelzést kérnek arról, hogy mennyire jól végzik a munkájukat.

A sikeres cégek versenyek, versenyek szervezésével, a legjobb munkatársak jutalmazásával, kiemelten fontos problémák megoldásával megbízott projekt(cél)csoportok kialakításával és új termékek létrehozásával igyekeznek ezt az igénycsoportot a lehető legjobban kihasználni. Sok tudós az eredmények elérésének szükségességét tartja a legfontosabb tényezőnek, amely befolyásolja az ember munkavégzését. A nagy teljesítményigényű munkatársak nehezen elérhető célokra törekednek. kemény munka Vonzza őket az önálló, változatos munka. Az alacsony teljesítményigényű dolgozók a stabil, megbízható, kiszámítható helyzeteket részesítik előnyben. Érzékenyek a formális, kemény kontrollra, előnyben részesítik a kontroll lágyabb formáit. A nagy teljesítményigényű embereket a következő tulajdonságok jellemzik:

* Közepes kockázatra való hajlam, számított kockázatra. Sokan úgy gondolják, hogy az emberek, akiknek nagy a teljesítményigényük, nagy kockázatot vállalnak. A kutatási eredmények azonban azt mutatják, hogy ez nem így van. Az alacsony teljesítményigényű egyének hajlamosak bizonyos cselekvésekre (azaz nincs kockázat), vagy indokolatlanul magas kockázatot vállalnak, míg a magas teljesítményigényűek közepes, kiszámított, súlyozott kockázatot vállalnak. Ez igaz mind a gyermekjátékokra, mind a fontos döntések meghozatalára és a szakmai tevékenység során végzett felelősségteljes munkavégzésre.

* Azonnali visszajelzés szükségessége. A nagy teljesítményigényű emberek olyan tevékenységeket részesítenek előnyben, amelyek azonnali és pontos visszajelzést adnak a cél eléréséről. Olyan munkakörök vagy szakmák felé vonzódnak, ahol a munka magában hordozza az értékelés és a visszacsatolás lehetőségét.

* Elégedettség a munka befejezésének folyamatából. A magas teljesítményigényű emberek a feladatok elvégzésében találnak elégedettséget, amihez nem kell feltétlenül anyagi jutalom is társulnia. Azok az egyének, akiknek nagy teljesítményigényük van, a pénzt a visszacsatolás formájának vagy a munkájuk értékelésének mutatójának tekintik.

* Optimista látásmód a beosztottairól. A nagy teljesítményigényű vezetők jobban bíznak beosztottaikban, és hajlamosak a lehető legjobb fényben látni őket.

* A beosztottak motiválásában alkalmazott módszerek. A nagy teljesítményigényű vezetőket a munka azon aspektusai érdeklik, amelyek teret adnak az alkalmazottak képességeinek legteljesebb kiaknázására. A beosztottak munkáját igyekeznek úgy megszervezni, hogy több lehetőségük legyen az önmegvalósításra. Az átlagos teljesítményigényű vezetőket elsősorban a státuszszimbólumok, az alacsony teljesítményigényű vezetőket pedig a biztonság és a munka megbízhatósága érdekli. Ez pedig befolyásolja, hogyan motiválják beosztottaikat.

* A beosztottak bevonása a célok kitűzésében vagy a döntések meghozatalában. A magas teljesítményigényű vezetők általában olyan vezetési stílust képviselnek, amelyet a beosztottakkal való magas szintű együttműködés jellemez (úgynevezett részvételen alapuló vezetési stílus) - könnyen lehetővé teszik beosztottjaik számára, hogy célokat tűzzenek ki vagy döntéseket hozzanak, míg az alacsony igényű vezetők Az eredmények elérése érdekében beosztottjaikat nem vonják be a döntéshozatali folyamatba.

motivációs munkás vezetés

Az Allbest.ru oldalon található

...

Hasonló dokumentumok

A. Maslow szükségletelmélete. A motiváció tartalmi és folyamatelméleti jellemzői. A beosztottak munkához való közömbös hozzáállásának okai. Módszerek a magasabb szintek igényeinek kielégítésére. A vezetés motiválása a beosztottakkal kapcsolatban.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.08.06


A bankban alkalmazott munkatársak motivációs módszereinek tanulmányozása Orosz Föderáció. A. Maslow szükségletelméleteinek és D. McCleland szerzett (másodlagos) szükségleteinek tanulmányozása. A motiváció Porter-Lawler modelljének tanulmányozása a modern menedzsmentben.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.12.10


A dolgozók motivációjának jelentőségének elemzése a termelés sikerében. Modern motivációs elméletek. Az erkölcsi és anyagi ösztönzés, az egyenlőség (méltányosság) elméleteinek lényege. A szükségletek hierarchiája A. Maslow. Eredménymotiváció elmélet.

teszt, hozzáadva 2015.03.30


A motiváció fogalma és szerkezete. A jutalmak osztályozása. Történelmi nézetek a motivációról: A. Maslow szükségleti hierarchiája, Porter-Lawler modell és McClelland elmélete. Útmutató az OAO "Sosnovka" személyzeti motivációs rendszerének javítására.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.04.14


A szükséglet, az indíték és a motiváció fogalmának tanulmányozása. A motiváció főbb elméleteinek és tartalmi fogalmainak jellemzése. Az emberi szükségletek hierarchiája A. Maslow. Az „Undorovsky „Volzhanka” ásványvíz üzemben dolgozók munkaerő-motivációjának elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.10.05


A szükségletek hierarchiája A. Maslow elmélete szerint. Az alapvető szükségletek jellemzői, kielégítésének mértéke. Az elégedettséghez szükséges feltételek. A motiváció és az önmegvalósítás folyamata. Alderfer motivációs elméletei és McClelland szerzett szükségletei.

szakdolgozat, hozzáadva 2009.12.18


A motiváció és típusai. Problémaelemzés és megoldások. Az alkalmazottak motiválása a Zarya LLC munkaszervezésén keresztül. A motiváció fogalmai és elméletei. Maslow elmélete az emberi szükségletekről. Motiváció a munkára, érdeklődés a végeredmény iránt.

szakdolgozat, hozzáadva 2016.06.29


Az alkalmazottak teljesítményének értékelési módszerei. A motiváció mint ösztönző, bármely cselekvés oka, az ember aktív állapota, formák: külső, belső. A "Semya" LLC jellemzői, a hatékony tevékenységek motiválására szolgáló módszerek elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.03.23


A munkamotiváció elmélete A. Maslowtól, egy behavioristatól, aki az emberi szükségletek összetettségét és azok motivációra gyakorolt ​​hatását tanulmányozta. A szükségletek motivációja és hierarchiája. A menedzsment mint tudomány és menedzsment művészet jellemzője. Vezetői döntésés típusai.

teszt, hozzáadva: 2010.03.07


Elméleti alap a vállalkozás alkalmazottainak motivációja. Maslow szükségleti hierarchiája. A raktárkomplexum gazdasági jellemzői nagykereskedelmi és kiskereskedelem. A vállalat jelenlegi munkaerő-motivációs rendszere és fejlesztési módjai.