A munkamegosztás a munkaszervezés egyik fő iránya. Ez az alapja a termelés megszervezésének. A munkamegosztás a különböző típusú munkatevékenységek elszigetelése, az emberek tevékenységének körvonalazása a közös munka folyamatában. A helyes munkamegosztás hozzájárul a munkavállalók specializálódásához és a szükséges termelési készségek és ismeretek elsajátításához, az egyes munkavállalók felelősségének megállapításához a rábízott munkáért, a munkaidő és a termelési eszközök összesített alapjának racionális felhasználásához , a dolgozók felcserélhetőségének fejlesztése a munka folyamatában és a munkájuk tartalmának növelése.

A vállalkozás munkamegosztásának formáit számos tényező határozza meg: a munka technológiai homogenitása, összetettsége és felelőssége, a munka tartalma és az elvégzett munka célja. A következő munkamegosztási formák léteznek: technológiai, funkcionális, szakmai és képesítési.

Technológiai munkamegosztás - ez a termelési folyamat felosztása külön fázisokra, technológiai komplexumokra, munkatípusokra és műveletekre. A meghatározó tényező a technológiai folyamat jellege. A technológiai munkamegosztás az alapja a szakaszok, szállítószalagok és gyártósorok, vagy az egyes munkahelyek szakterületen belüli specializációjának.

A technológiai munkamegosztás lehet tárgy (részletes) és működőképes.

A tárgyi munkamegosztással az egyik vagy másik alkalmazott egy viszonylag kész típusú munka elvégzésére specializálódik, egy bizonyos termék (alkatrész) gyártására. Az operatív munkamegosztással egy adott munkamennyiség (egy alkatrész gyártása) töredékesebb szakaszokra (műveletekre) bontható, amelyeket különböző munkások végeznek.

Az operatív munkamegosztás előnyei a tantárgyfelosztással szemben:

a) a munkavállalók specializálódása a viszonylag szűk munkakör elvégzésére jelentősen csökkenti a személyzet képzésére fordított időt, hozzájárul a munka egyértelmű ritmusának kialakulásához, a készségek növekedéséhez, a munkamozgások automatizálásához;

b) az operatív munkamegosztás megteremti a termelés gépesítésének és automatizálásának, a speciális berendezések bevezetésének és a speciális munkahelyek létrehozásának előfeltételeit; lehetővé teszi a speciális szerszámok, szerelvények és szerelvények széles körű használatát, ami megtakarítja a munkaerőköltségeket.

A tömeges és nagyüzemi körülmények között célszerű az operatív munkamegosztás. Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy az elvégzett munka túlzott töredezettsége a kezelő-üzemeltető szakmai korlátaihoz, a kreativitás lehetőségeinek csökkenéséhez, a munka monotonitásának növekedéséhez, a korai fáradtság megjelenéséhez vezet. a munkavállaló és a termelékenységének csökkenése.

A technológiai munkamegosztás javításának feladatai:

1) a gyártási folyamat feldarabolásának optimális változatának megválasztása, az operatív vagy részletes munkamegosztás változatának megválasztása, a munka berendezésekhez és munkahelyekhez való hozzárendelése. Ezt a problémát a technológiai folyamatok fejlesztésének szakaszában oldják meg. A meghatározó tényező a termelés típusa;

2) a munka monotonitásának csökkentése az operatív felosztás számára.

Ezt a problémát fiziológusok és pszichológusok vizsgálják világszerte. A tudósok gyakorlati ajánlásokat dolgoztak ki, amelyek végrehajtása lehetővé teszi a túlságosan töredékes munkamegosztás káros következményeinek elkerülését. Például a művelet időtartamának (legalább 30 másodperc) megengedett maximális határai és a monoton technikák és műveletek egy órán belüli megismétlése (normál monotonitás - akár 180, különösen nagy - több mint 600 ismétlés óránként). A monotonitás csökkentésének egyéb eszközei: a szállítószalag sebességének időszakos változása, a munka típusának megváltoztatása, a műszak során végzett műveletek váltakozása; produkciós funkcionális zene sugárzása (művek kiválasztása, adás ütemezése stb.); műszakon belüli pihenés megszervezése (pihenés jellege, tónusos italok használata stb.) és egyéb eszközök.

A technológiai munkamegosztás optimáltságának értékeléséhez a következő kritériumokat lehet használni: egy művelet végrehajtására (egy alkatrész gyártására), a berendezések beállítására és cseréjére fordított idő, végső soron a termelési ciklus időtartama és a munka termelékenységének szintje , a berendezések használata időben és kapacitásban.

Funkcionális munkamegosztás - munkamegosztás a munka tartalmától és az elvégzett munka céljától függően. Más szóval, ez a munkamegosztás a vállalkozás alkalmazottai által végzett funkcióknak megfelelően.

E tekintetben a vállalkozás teljes személyzete a következő funkcionális csoportokra (munkavállalói kategóriákra) oszlik:

Az alapvető termékek gyártásában közvetlenül részt vevő fő munkavállalók;

Segédmunkások, akik nem közvetlenül gyártanak termékeket, de munkájukkal biztosítják a fő termelés normális működését (javítási, üzembe helyezési, ellenőrzési, műszeres, szállítási és egyéb szolgáltatások dolgozói);

Vezetők, szakemberek és általános feladatokat ellátó alkalmazottak (igazgatósági és műszaki menedzsment;

Biztonság, ifjabb személyzet, tanoncok.

Így minden funkcionális csoporton belül van szakmai munkamegosztás, azaz munkamegosztás a munkavállalók között szakmájuktól (szakterülettől) függően, az elvégzett munka technológiájának jellegétől függően.

Minden szakmai csoporton belül további munkamegosztás van a munkavállalók között, képzettségük szintjétől függően. Az ilyen típusú munkamegosztást ún minősítő . Ez a munkavállalók egyes csoportjainak elszigeteltsége, azok készségeitől, készségeitől, szakmai tudásának szintjétől, bizonyos komplexitású munkák elvégzésére való képességétől függően.

A probléma megoldásának egyik módja a fejlesztés. Szervezeti és technikai előfeltételek az olyan munkaszervezési formák kifejlesztéséhez, mint a szakmák kombinálása és a többállomásos szolgáltatás-a gyártás gépesítésének és automatizálásának szintjének növelése, a gépi automatikus idő arányának növelése , a munkavállalók foglalkoztatásának csökkentése a gépek és berendezések karbantartása terén.

A szakmák és funkciók kombinációját úgy értjük, hogy a munkaműszak rendes időtartama alatt, a főszakmában végzett munkával együtt a tarifa- és képesítési referenciakönyv által más szakmákhoz rendelt munkát végzi.

A szakmák (funkciók) kombinálásának hatékonysága gazdasági (a munkaidő, a személyzet és a berendezések felhasználásának javítása, az alkalmazottak számának csökkentése és a munka termelékenységének növelése, a bérköltség megtakarítása), pszichofiziológiai (a munka monotonitásának csökkentése, a terhelések újraelosztása) megnyilvánul különböző testrendszerekre, ami jótékony hatással van az emberi teljesítményre stb.) és a szociális (javul a személyzet képzettsége, a munka tartalma és a munkával való elégedettség) eredmények.

A többállomásos (több egységből álló) szolgáltatás a munkaszervezés egy olyan formája, amelyben egy dolgozó vagy munkáscsoport egyidejűleg több gépen (egységen) dolgozik, más gépek automatikus működési ideje alatt egyes gépeken kézi technikákat végez.

A gépek (egységek) többállomásos karbantartásának lehetősége annak a ténynek köszönhető, hogy a munka gépesítési szintjének növekedésével a gépi automatikus idő aránya növekszik, és jelentősen meghaladja a kézi technikák elvégzéséhez szükséges időt.

A gyakorlatban a többállomásos szolgáltatás különféle lehetőségeit alkalmazzák: azonos típusú gépek (tartalék gépek) és műveletek kombinálása, valamint különböző típusú gépek, amelyek különböző alkatrészekkel vannak feltöltve; az autonóm szerszámgépek és a szerszámgépek egységesítése a közös munkaritmussal (a kapcsolat merev és rugalmas lehet); az elvégzett műveletek lehetnek azonos időtartamúak, többszörösek vagy egyenlőtlenek és nem többszörösek. Más lehetőségek is lehetségesek.

A kollektív munka megszervezésének preferált formája a brigád.

A termelési csapat a vállalkozás munkaerő -kollektívájának elsődleges láncszeme. A csapat összehozza a dolgozókat, hogy közösen és a leghatékonyabban elvégezzenek egy termelési feladatot, amely a közös érdekeken és a munka eredményeinek felelősségén alapul. A brigádok különböző módon különböznek egymástól.

A szakmai összetétel szerint szakosodott és összetett csapatokat különböztetnek meg.

A szakmunkások egyesítik ugyanazon szakma és szakterület dolgozóit (például szerelők, festők stb.). Egy ilyen csapat tagjai csak a képesítés szintjében (minősítési fokozat) különbözhetnek.

Az összetett csapatok különböző szakmák és specialitások dolgozóit hozzák össze. Az ilyen csapatok tagjai általában nem egyenként végezhetnek munkát, hanem a kapcsolódó szakterületeken is. Ez biztosítja a munka felcserélhetőségét, jelentősen csökkenti a munkaidő -veszteséget, a munkavállalók képzettségének növekedéséhez, a munka tartalmának növekedéséhez, és ennek eredményeként a termelékenység növekedéséhez vezet.

2. A motiváció az egyik fontos menedzsment funkció, amelyet egy adott személy vagy embercsoport belső ösztönzőinek halmazaként értünk a szervezet céljainak elérésére irányuló tevékenységekhez.

A menedzsmentben több motivációs elmélet létezik, amelyek két csoportra oszthatók: tartalmi és eljárási. A lényeges motivációs elméletek az emberek belső motivációinak (szükségleteinek) hasonlóságán alapulnak, amelyek így viselkednek; és nem másképp. Az eljárások az emberek viselkedésén alapulnak, figyelembe véve az oktatást és a tudást. Ezek az elméletek nem zárják ki, hanem kiegészítik egymást.

A fent említett elméletek a szükségletek motiváló szerepét is felvállalják, azonban magát a motivációt abból a szempontból veszik figyelembe bennük, hogy mi készteti az embert a cél elérésére irányuló közvetlen erőfeszítésekre.

Az igazságosság elmélete azt állítja, hogy egy személy motivációját nagymértékben befolyásolja jelenlegi tevékenységének és eredményeinek méltányossága. Minden ember mentálisan mindig korrelálja jövedelmét és munkaerőköltségeit más emberek jövedelmével és költségeivel. Ennek az elméletnek a lényege a következő: amíg a dolgozók el nem hiszik, hogy tisztességes díjazásban részesülnek, addig kevésbé dolgoznak.

Az elvárások elmélete szerint , az emberek viselkedését nemcsak a szükségletek határozzák meg, hanem az is, hogy az ember elvárja, hogy milyen következményekkel jár a munkájának eredménye. Az elvárásokat úgy tekinthetjük, mint egy adott személyiség értékelését egy bizonyos esemény valószínűségéről. Ez az elmélet a munkaköltség, annak eredményei, elvárása és a munkadíj közötti kapcsolatot elemzi. A motiváció akkor magas, ha az alkalmazottak azt hiszik, hogy erőfeszítéseikkel céljuk lesz, és különösen értékes jutalmat eredményeznek. A motiváció gyenge, ha a siker valószínűsége vagy a jutalom értéke alacsony.

A Porter-Lawler elméletből az következik, hogy a motiváció az igényektől, elvárásoktól és a javadalmazás méltányosságának munkavállalói felfogásától függ; a produktív munka az egyén elégedettségéhez vezet. A munka eredményeit befolyásolják az erőfeszítések, képességek, jellem, a munkavállaló szerepe megértése. Az erőfeszítés mértékét a jutalom értéke és a magabiztosság határozza meg, amely megegyezik a ráfordított erőfeszítéssel. Az eredmények elérése határozza meg a belső (elégedettség, önbecsülés) és a külső (dicséret, bónusz, előléptetés) javadalmazást.

A felsorolt ​​elméletek főbb rendelkezései alkalmazást találtak a vezetési gyakorlatban. Tehát általánosan elfogadott, hogy a menedzser egyik fő feladata az, hogy motiválja a dolgozókat a munkára, érdekli őket a magas eredmények elérésében. Minden alkalmazottnak - többek között - szükségletei, vágyai, preferenciái vannak a munkájával kapcsolatban. A vezetőnek mindenkinek fel kell ajánlania valamit, ami méltó célja lesz tevékenységének, sőt további erőfeszítéseket is igényel. Más szóval, a munka iránti igénynek és a tőle várható elégedettségnek elég erősnek kell lennie ahhoz, hogy ösztönözze a munkát.

Nevezzük meg a munkavállalók motiválásának leghatékonyabb eszközeit, amelyeket egy vezető használhat.

1. Az összetartozás érzésének ösztönzése. Az ember társas lény, és ezért a pszichológiai elégedettség, amelyet a munka hoz számára, a közös ügyhez tartozás érzése. Vannak, akik úgy vélik, hogy a munka az identitás érzését kelti bennük. Bármi legyen is az ilyen igények erőssége, ezek a legjobban a kollektív együttműködés légkörében, a demokratikus vezetői stílus által teremthetők meg. A menedzsernek azonban óvatosnak kell lennie, hogy döntései során ne támaszkodjon túlságosan az alkalmazottai lehetséges pszichológiai szükségleteire.

2. Az előadóművészek munkájának kiválasztása. Az egyes munkavállalók feladatainak meghatározásakor a vezetőnek figyelembe kell vennie a benne rejlő erősségeket és gyengeségeket. Más szóval, meg kell próbálnunk a siker képletét a probléma megfogalmazásában lefektetni, és úgy kell kialakítani, hogy a munkavállaló egyszerűen ne tűrje el a szerencsét.

3. Gazdasági motiváció. Van egy széles körben elterjedt álláspont, amely szerint az emberek többsége főként gazdasági szükségleteik kielégítésén dolgozik. Valóban, bizonyos helyzetekben a gazdasági motiváció sikerhez vezet. Az Egyesült Királyságban például mintegy ezer vállalat működik nyereségmegosztási rendszer keretében, és pénzügyi helyzetük lényegesen jobb, mint más, nem ilyen rendszert alkalmazó cégeké.

Természetesen a helyzet minden üzletágban (gyártás, szolgáltatás vagy kereskedelem) egyedi. Következésképpen minden teljesítménybónusz-rendszer, darabdíj vagy munkaszerződés alkalmazása is egyedi lesz minden vállalkozásnál. Például a feldolgozóiparban és a szolgáltató szektor egyes cégeiben a bónuszok a kibocsátás mennyiségétől és minőségétől függhetnek; más profilú cégeknél a bónuszok, például az értékesítési személyzet, rendszerint jutalék formájában jelentkeznek az értékesítés mennyiségére vagy a megrendelés teljes értékére vonatkozóan. Kereskedelmi-beszerzési műveletek esetén az az ügynök, aki sikeresen vásárolt egy tétel árut, jutalékot is kaphat.

A bónuszoknak nem kell készpénzben fizetniük. Ez lehet promóció, lehetőség a társaság képviseletére különféle fogadásokon, ingyenes tagság bármely klubban vagy egyesületben, orvosi vagy biztosítási programban, céges autó használata, ingyenes vagy kedvezményes ünnepek. Mindezek a lehetőségek, valamint sok más is ösztönzőleg hathatnak, de nem minden vállalkozás számára elfogadhatók, és nem minden szinten, minden szinten.

4. A lemaradó munkavállalók motiválása. Az alulteljesítő munkavállaló elmozdulása azt jelenti, hogy a vezetőnek komoly zavarokkal kell szembenéznie a munka ritmusában, amit az okoz, hogy az embereknek először részmunkaidőben kell dolgozniuk, majd egy új, tapasztalatlan alkalmazottal, aki ideje megszokni az üzlet sajátosságait. Mielőtt tehát úgy döntene, hogy elbocsát valakit, a vezetőnek el kell gondolkodnia azon, hogy jobb -e megtalálni a módját a lemaradó munkavállaló termelékenységének növelésére. Meg kell találni a beosztott gyenge teljesítményének okait.

Ha a probléma a munkavállaló ismereteinek és tapasztalatának hiánya, akkor megfelelő oktatással és képzéssel megoldható. Ha ez érzelmi probléma, akkor annak megoldására a különféle tanácsok és konzultációk alkalmasabbak. Ha a nehézségek a csapatkapcsolatokhoz vagy a munkakörülményekhez kapcsolódnak, akkor ez azt jelenti, hogy át kell gondolnia a munkaszervezést. A probléma nem a lemaradásban, hanem más munkavállalóban, az alkalmazottak egy csoportjában vagy akár a munka megszervezésében rejlik. Az elmaradottak jelenléte a beosztottak körében a cég komolyabb problémáinak tünete lehet.

5. Oktatás. A képzés céljai a következők:

A műszaki jártasság szintjének javítása;

A munkavállalók termelékenységének növelése;

Az újonnan felvett munkavállalók alkalmazkodási idejének minimálisra csökkentése;

Képességeik és önbizalmuk növelésével minden dolgozó felkészítése új feladataira a jövőben.

1. feladat. Hogyan lehet azonosítani a személyzet igényeit? 2. feladat. Mi a leghatékonyabb módja a személyzet igényeinek tanulmányozására? 3. probléma. Miért fontos figyelembe venni a személyzet igényeit?

A vállalat motivációs rendszerét a legapróbb részletekig át kell gondolni, és természetesen el kell késztetnie az alkalmazottakkal a munkájuk elvégzését. De ez elméletileg így van, de a gyakorlatban sok vezető nem ismeri elég jól az általa irányított embereket, rosszul képzi a vágyait, értékeit, és nincs ideje nyomon követni a megfelelő változásokat. Ez a motivációs módszerek rossz megválasztásához vagy egyoldalú motivációs rendszer létrehozásához vezet, ha az csak egy vagy két módon ösztönzi a személyzetet. Ezért ahhoz, hogy a személyzeti motivációs rendszer hatékony legyen, két feltételnek kell megfelelnie: megbízható információkkal kell rendelkeznie a munkavállalók tényleges szükségleteiről, és olyan munkakörülményeket kell teremtenie, amelyek mellett lehetséges lenne mindkét személyes cél elérése. és a vállalat céljait. Ismerve a személyzet igényeit, a szervezet megtalálhatja belső erőforrásait (és nem feltétlenül a fizetésemelést), hogy rugalmasabban közelítsen az egyes munkavállalók jellemzőihez.

Az igények tanulmányozásának módjának kiválasztása

Miközben elkezdi tanulmányozni munkatársai igényeit, a következő problémával szembesülhet: Milyen eszközökkel lehet hatékonyan azonosítani az alkalmazottak vágyait és értékeit? A hatékonyságot ebben az esetben úgy kell érteni, mint a kapott adatok megbízhatóságát, valamint az eszköz (ek) könnyű használatát.

Az igények tanulmányozásának módjai között szerepel a következő:

- kérdezősködés;

- tesztek;

- interjú;

- üzleti játékok;

- esettanulmány.

A fenti módszerek mellett egyes vállalatok HR -szakemberei saját módszereket dolgoznak ki a személyzet igényeinek tanulmányozására.

Olga PREOBRAZHENSKAYA, STAFFWELL HR igazgató (Moszkva):

„Cégünk a„ Keep-people, Talent Engagement and Retention ”elnevezésű módszert alkalmazza munkatársaink igényeinek kutatására. A kutatás elvégzéséhez vezető pszichológusok úgynevezett visszatartási kártyákat (50 db) fejlesztettek ki. Mindegyik kártyának két oldala van - zöld és piros. A zöld oldal leírja, hogy mi felel meg a munkavállaló elvárásainak. A piros oldal az ellenkező állítás. Például: zöld oldal - „a munkám megköveteli, hogy minden készségemet és képességemet felhasználjam”; a piros oldal „képességeimet és készségeimet nem alkalmazzák a társaságban”.

A munkavállaló megkapja ezt az 50 kártyát, és mindegyik tartalmát korrelálja a munkafolyamatukkal, és a kártyát pirosra vagy zöldre fordítja. A HR -vezető megjegyzi az egyes eredményeket, és egy közös adatbázisba csoportosítja őket. A kutatási eredmények alapján csoportos és egyéni foglalkozásokat tartanak. A csoportos üléseken, ahol a vezérigazgató mindig jelen van, ötletbörze formátumban elemzik a vállalati állapotok és a munkavállalók munkafolyamatokkal szembeni elvárásai közötti kapcsolatot. Az egyéni üléseken a munkavállaló beszél a vezetővel, és együtt eldöntik, hogy mit kell tenni a munkafolyamat javítása és a személy megtartása érdekében a vállalatban. Az ilyen üléseket félévente egyszer tartják. "

Amikor az egyik vagy másik módszer mellett dönt, javasoljuk, hogy vegye figyelembe a következő pontokat:

- a választott módszernek alkalmasnak kell lennie a személyzet kiválasztott kategóriájára. Például egy üzleti játék nem lesz hatékony a vonal személyzetének igényeinek azonosításában;

- a kezdeti adatok megszerzésére és feldolgozására, valamint a végső következtetések levonására vonatkozó eljárásoknak nem kell sok időt igénybe venniük;

- a kapott eredményeknek megbízhatónak kell lenniük, vagyis a szükségletek tanulmányozásának módszerét meg kell védeni a tantárgy ártatlanságától, beleértve a társadalmilag kívánatos orientációjú válaszokat is.

Ezeknek az ajánlásoknak a betartása segít elkerülni a súlyos hibákat az igények tanulmányozásának módszerének kiválasztásakor, és olyan eszközt kapni, amellyel helyesen nyomon lehet követni az alkalmazottak motivációs szférájában bekövetkező változások dinamikáját. Az időszerű és helyes beavatkozás pedig megakadályozza az értékes szakemberek távozását.

Valeria KOVALENKO, HR igazgató, Pioneer Group of Companies (Moszkva):

„Minden alkalmazott először egy külön személyiség, és a személyiség eltérő fejlettségi szinten lehet, beilleszthető a társadalmi kapcsolatok, a kommunikáció és az érdemi tevékenység különböző összefüggéseibe, és kiválasztják az igények tanulmányozásának eszközeit. , sok tényezőre összpontosítva.

Például a biztonság szükségességének tanulmányozásához az üzleti játékok és tréningek használata megkérdőjelezhető (ennek az igénynek az indítéka nagy valószínűséggel nem kedvez a nyitottságnak és az önkifejezésnek). Egy kérdőív kombinálva egy magasan képzett kérdező által készített interjúval. És az önkifejezés szükségességének azonosítása esetén, éppen ellenkezőleg, az interjú, függetlenül az interjúztató képesítésétől, a képzés és az üzleti játék választ fog találni, mivel ezek a módszerek hozzájárulnak önmaguk, a valóság és mások megismeréséhez . "

Ezért a személyzet igényeinek vizsgálata előtt szükséges:

1. A megfigyelések, az ismert tények vagy a már rendelkezésre álló eredmények stb. Alapján hipotézist alkossanak arról, hogy a személyzet milyen szintű szükségletet valósít meg leginkább.

2. Válasszon egy eszközt a hipotézisnek megfelelően, vagy használjon olyan eszközök kombinációját, amelyekkel bármilyen szintű igényről információt szerezhet.

Kérdőív

Ennek a módszernek az az előnye, hogy nagy mennyiségű információt gyorsan összegyűjtenek, hogy azonosítsák a munkavállalók pozícióit és véleményét.

Végezhető egy adott pozícióra vagy egy osztályra (mintafelmérés), vagy a szervezet minden alkalmazottja részt vehet benne (folyamatos). Végezhet személyes vagy névtelen felmérést. A felmérés során tartsa be a következő szabályokat:

1. Építsen bizalmat (magyarázza el az alkalmazottaknak, hogy ez a kutatás az ő érdeküket szolgálja).

2. Helyesen fogalmazza meg a kérdőív célját (például annak megállapítása, hogy elégedett -e az elvégzett funkcionalitással és szociális csomaggal a meglévő motivációs rendszereket).

3. Állítsa be a felmérés dátumát és idejét.

4. Döntse el a résztvevők számát.

5. Gyors útmutatóval látja el a személyzetet a kérdőív kitöltéséhez.

6. Győződjön meg arról, hogy a kérdőívek kitöltése a munkahelyen történik, nem otthon.

7. Végezze el a kérdőív elemzését százalékban, hogy a vizsgálat eredményei illusztrálóbbak legyenek.

A személyzet szükségleteinek azonosításához használhatja a kifejezetten a cége számára kifejlesztett kérdőíveket, vagy megkereshet egy kész kérdőívet a nyilvánosság számára az interneten, és alkalmazkodhat az igényeihez *.

Svetlana MELNIKOVA, az INEK Csoport (Moszkva) HR osztályának vezetője:

„A felmérés elvégzése előtt az osztályvezetők a HR -vezetővel együtt elmagyarázzák az alkalmazottaknak annak célját, például a szociális csomaggal való elégedettség meghatározását stb. Általában anonim felmérést végzünk, ez az űrlap több esélyt ad arra, hogy nem társadalmilag kívánatos, hanem őszinte válaszokat kap. A kérdőíveket saját igényeink alapján dolgozzuk ki. Ide tartoznak a végrehajtott funkcionalitással, a vezetési stílussal, a fejlődési kilátásokkal kapcsolatos elégedettséggel kapcsolatos kérdések.

A kérdőívek feldolgozása után jelentést készítünk a kérdőív eredményéről annak az osztálynak a vezetőjének, amelyben elvégezték, és ajánlásokat adunk a HR -vezetőnek. Ezekre azért van szükség, mert a visszajelzések nagyon fontosak. "

Tesztelés

A prioritási motívumok speciális tesztek segítségével azonosíthatók. Az igények azonosításának ez a módja a legelterjedtebb az egyszerűsége miatt. A tesztek kérdésekből és kész válaszokból állnak. Elvégezhetők számítógépen vagy kész nyomtatványokon. Nem javasoljuk az utóbbi használatát, mivel sok vállalat megközelítőleg ugyanazokat a teszteket használja, és az alkalmazottak megtanulták megkerülni őket, és elrejteni bizonyos ösztönzőket tevékenységükre. A munkavállaló valódi szükségleteinek legteljesebb azonosítása érdekében jobb, ha nyitott kérdésekkel rendelkező tesztet készítünk, mivel sokkal könnyebb észrevenni az őszintétlenséget, mint a zárt kérdések tesztjén. ** Például az "Elégedett a biztosított ellátási csomaggal?" jobb, ha nyitottá tesszük, vagyis több lehetőséget kínálunk a válaszra, mint hogy zártan hagyjuk, és csak két lehetőséget adjunk meg: "igen" és "nem".

Javasoljuk, hogy tesztek segítségével szerezzen információt a személyzet egyedi jellemzőiről. Ezen tulajdonságok ismerete lehetővé teszi, hogy személyre szabott motivátorokat fejlesszen ki értékes munkatársai számára. Ugyanakkor a tesztelés lehetővé teszi, hogy csak felületes információkat gyűjtsön, és a legjobb megoldás az lenne, ha kérdőívvel vagy interjúval együtt használná.

Interjú

Ez hatékony módja annak, hogy információkat szerezzen a vállalat alkalmazottainak igényeiről és érdeklődési területeiről. Az egyetlen hátrány az, hogy sok emberi és időbeli erőforrást igényel.

Az interjú lehet egyéni vagy csoportos, formalizált vagy szabad formájú - a választás az Öné. Az interjú megkezdésekor emlékezni kell arra, hogy a beszélgetés elején kommunikációs kapcsolatot kell kialakítani a munkavállalóval, és bizalmas kommunikációs légkört kell kialakítani. Ezt úgy tehetjük meg, hogy informális légkört teremtünk a helyiségben; a munkavállalónak nem szabad azt a benyomást keltenie, hogy jelen van a vezető irodájában a munkaproblémák megoldása érdekében. Ajánljon neki egy kényelmes puha széket, teát, kávét stb. A kapott adatok mennyisége és minősége közvetlenül attól függ, hogy a menedzser képes -e megnyerni a beszélgetőtársat. Kívánatos, hogy semmi és senki ne vonja el a figyelmet a beszélgetésről. Szükséges a mobiltelefonok kikapcsolása, a munkaeszközről érkező bejövő hívások átirányítása a titkárnőhöz. Jobb, ha más jellegű kérdéseket választ az interjúhoz: zárt, nyílt, közvetett, szuggesztív. De próbálja minimalizálni a zárt és vezető kérdések használatát, részesítse előnyben a nyílt és közvetett kérdéseket, ezek lehetőséget biztosítanak arra, hogy több információt szerezzenek a munkavállalóról. A sikeres interjú érdekében fontos figyelembe venni a következő pontokat:

- ne szakítsa félbe a beszélgetőtársat feleslegesen;

- ne vonjon le elhamarkodott következtetéseket;

- ne bánja, ha valamivel nem ért egyet;

- ne tegyen fel túl sok kérdést;

- figyelmesen hallgassa meg, figyelve a beszélgetés legapróbb részleteire is.

Egyébként az állásinterjú az igények adatainak elsődleges forrása. Ezért annak érdekében, hogy a felvételi szakaszban minél több információt szerezzen az igényekről, gondosan dolgozza ki az interjú kérdőívet.

Üzleti játékok és esettanulmányok

Ezek a módszerek nem annyira elterjedtek a személyzet igényeinek tanulmányozására, mint a kérdezés vagy tesztelés, de nem kevésbé hatékonyak. Az esetek vagy üzleti játékok gyakorlati alkalmazása előtt fontos meghatározni azon munkavállalók kategóriáját, akik számára indokolt lesz ezen eszközök használata.

Yana GARMASH, a Coleman Services (Moszkva) HR adminisztrációjának vezetője:

„A tokok és az üzleti játékok használata a következő munkavállalói kategóriák esetében indokolt:

1. Értékesítési szakemberek.

2. Az ügyfelekkel való munka szakemberei.

3. HR audit, pénzügy, marketing, HR stb.

Ezen módszerek segítségével lehetséges azonosítani az ilyen igényeket a munkavállalók potenciáljának fejlesztésében, mint a kompetencia elismerése és az önmegvalósítás. Ennek eredményeként - ajánlja fel a munkavállalónak az előléptetést, vagy állítson fel új feladatokat, vegye fel a személyzeti tartalékba, vagy küldjön képzésre a vállalat költségén. "

Az üzleti játék szimuláció, a valós élet helyzetének egyszerűsített reprodukálása játékos formában. A résztvevők bizonyítják tudásukat, képességeiket, készségeiket, valamint személyes tulajdonságaikat, egy bizonyos cselekményt eljátszva. Az üzleti játék lebonyolításához a következő lépéseket kell végrehajtania:

1. Határozza meg az üzleti játék célját (például határozza meg a vezetés szükségességét a középvezetők tehetségkészletének kialakítása érdekében).

2. Adja meg az azonosításra szoruló kompetenciákat (például a meggyőzés képessége, a helyzet előre látásának képessége, az önálló döntéshozatal képessége).

3. Készítsen forgatókönyvet. Ezt megteheti saját maga, vagy forduljon szakemberhez.

4. Határozza meg, hogy milyen formában kerül bemutatásra a játék cselekménye, vagyis mit kell megoldaniuk az alkalmazottaknak - konfliktus, probléma vagy feladat.

Egy üzleti játék egyszer is lebonyolítható a konkrét problémák megoldására, és rendszeresen a hosszú távú stratégiai programok támogatására. Ennek a módszernek az igények kutatási arzenáljába való felvétele gazdagítja a személyzeti menedzsment gyakorlatát.

Az esettanulmány a szükségletek azonosításának módszere, amikor a munkavállaló elé kerül egy vagy másik lehetséges helyzet a vállalatban annak érdekében, hogy megtudja, hogyan fog cselekedni. Az eseteknek valós tényeken kell alapulniuk, vagy közel kell lenniük egy valós helyzethez. Esettanulmányok segítségével megtudhatja, hogy milyen ösztönzők alkalmazhatók a munkavállalóra, jellemének jellemzőitől függően, prioritási indítékai, értékei és igényei szerint. Az esetek segítenek annak megállapításában is, hogy a munkavállaló a vállalat javát akarja -e elérni, a maximális hozzájárulást és a maximális növekedést kívánja biztosítani, vagy csak önmagát akarja megvédeni, és gondoskodni akar saját karrierjének előrehaladásáról.

Alexander KOCHNEV, ügyvezető partner, ITeam Consulting Company (Moszkva):

„Az üzleti játék módszere meglehetősen univerzális, lehetővé teszi a problémák széles körének és azok megértésének mélységének kombinálását. Segítségével a szükségletek azonosítása és felmérése a munkavállalók bármely csoportja számára elvégezhető - a felső vezetőktől a szakemberekig. Kívánatos, hogy a csoport tagjai társadalmi státuszukban, értelmi fejlettségükben egyenlőek legyenek, és pszichológiailag is kompatibilisek legyenek.

Egy üzleti játék segítségével azonosíthatja a képzés és fejlesztés szükségességét, a csapatépítő tevékenységeket, felmérheti az alkalmazottak érettségét, valamint a szervezeti és karrierváltások szükségességét. "

Az alkalmazottak hatékony irányítása érdekében a vezetőnek meg kell próbálnia kideríteni, mi motiválja beosztottjait, amiért hajlandóak dolgozni és elérni a vállalat céljait. Ez a tudás fontos eszközzé válhat a jövőben a meglévő motivációs rendszer kiigazításához vagy a motivációs rendszer kiépítéséhez a semmiből, valamint segíthet csökkenteni a személyzet változását, és eszközként szolgálhat az értékes munkavállalók megtartásához.

Kapcsolódó cikkek:

"Az alkalmazottak kikérdezése: automatizáljuk a folyamatot és feldolgozzuk az eredményeket" (№ 1, 2010)

"A személyzet motiválása: az elméletből a gyakorlatba" (№ 7, 2003)

Az anyagot Oksana MARININA, a "Personnel Business" folyóirat szakértője készítette

* A szükségletek azonosítására szolgáló kérdőív minta megtalálható a cikk elektronikus változatában. ** A személyzet igényeinek azonosítására szolgáló minta teszt megtalálható a cikk elektronikus változatában.

Végezzen felmérést nemcsak a vállalatnál dolgozó alkalmazottakról, hanem azokról is, akik a kilépés mellett döntöttek. A „kilépési” kérdőív segít elemezni az elbocsátások okait, és intézkedéseket hoz a munka esetleges hiányosságainak kiküszöbölésére.

Tanács

A felmérés elvégzése előtt határozza meg a résztvevők számát

Ahhoz, hogy az interjú sikeres legyen, teremtsen bizalmi légkört a kommunikációban.

Az ember szükségletei az életkorral együtt változnak, és az egyik szükséglet kielégítésével a másik is felmerül, és az igények a családi neveléstől, az adott személy pszichotípusától, az általa tanult viselkedés forgatókönyvétől, az életben elért eredményektől, kudarcoktól és érzelmi traumáktól is függenek.

Az élet és az egészség megőrzésének szükségessége. Az élelem, az alvás, a menedék és az egészség igénye minden ember számára létfontosságú. De vannak alkalmazottak, akik számára ezek az igények a legfontosabbak. Általában egészséges életmódot folytatnak, diétát követnek, rendszeresen vizsgáztatnak, testmozgást végeznek, stb. A lakásigény különösen a fiatal munkavállalókra jellemző, ezért ezt az igényt tisztázni kell. Ha a munkavállaló azt mondja, hogy lakásproblémája van, akkor ki kell deríteni, hogy maga tudja -e megoldani. Ha pedig reményét fejezi ki, hogy a cég segíteni fog neki egy lakásvásárlásban, fel kell mérni a pénzügyi lehetőségeket és meg kell határozni a kölcsön feltételeit.

Szervezzen meleg ételt a személyzet számára;

Negatív visszajelzés kifejezése, ha az alkalmazottak elhanyagolják az ebédet;

Mutass személyes példát, egyél rendszeres és teljes ételt;

Beszélje meg az egészséges életmód alapelveit informális rendezvényeken;

Ösztönzésképpen adjon bérletet sikeres alkalmazottaknak edzőtermekbe, uszodákba vagy sportklubokba;

Szervezzen sporttevékenységeket.

Nyilvánosan fejezze ki pozitív értékelését egy nehéz feladatot sikeresen megoldó alkalmazottról;

Időben fejezze ki háláját a jó munkáért;

Fejleszteni és bevezetni a vállalat sikeres alkalmazottainak rangsorolási rendszerét;

Állvány tervezése és kivitelezése a vállalat sikeres alkalmazottainak információival és fényképeivel;

Szervezzen kiállítást az eredményekből.

A kommunikáció szükségessége. A személy karakterétől és korától függ. Motivációs ajánlások:

Adjon különleges időt az informális eseményeknek;

Kávészünetbe kell lépni, hogy az alkalmazottak 10-15 percig beszélhessenek;

Céges rendezvények vagy kirándulások szervezése a családtagokkal.

A referenciacsoportba tartozás és a csapatmunka szükségessége. Bármely vállalatnál, kivéve a hivatalos céget, a munkavállalók közötti kapcsolatok informális struktúrája van, amely kölcsönös értékelések és szimpátiák alapján alakul ki. Az igény kifejeződik abban a vágyban, hogy elfogadott csapattag legyen, pozitív kapcsolatot ápoljon a rokonszenves kollégákkal és alkalmazottakkal. A referenciacsoportba tartozás vágya minden munkavállalóban jelen van. Motivátorok:

A fontos szakmai feladatokat delegálja informális vezetőkre;

Közvetlen informális vezetők az alkalmazottak közötti konfliktusok kezelésére;

Kioszthat külön teret a csapat munkájához;

A hivatalos találkozókon fejezze ki elégedettségét a csapat sikerével;

Küldje el az egész csapatot képzésekre, kiállításokra, konferenciákra a sikeres munka érdekében.

A megbízhatóság és a biztonság igénye. Általában ezek óvatos emberek, akik a rendet és a kényelmet részesítik előnyben. Az ilyen emberek általában értékelik szavukat, elkötelezettséget és felelősséget mutatnak, nem szeretnek késni, és gyakran pedánsak. A fizikai biztonságot olyan munkakörülmények biztosítják, amelyek minimális vagy egyáltalán nem jelentenek életveszélyt. Az érzelmi biztonság igénye abban nyilvánul meg, hogy az alkalmazottak érzékenyek a vállalatban vagy osztályon elfogadottakra. A gazdasági biztonság igénye abban nyilvánul meg, hogy az emberek vágynak arra, hogy a szerződésben ígért díjazást megkapják. Motivátorok:

Biztosítsa a munkahelyi biztonságot;

Szervezze meg a szoba jó ökológiáját;

A presztízs szükségessége. Ha egy alkalmazott divatosan öltözködik, új modellautója van, egy jól ismert cégnél dolgozik, és az asztalon van a legújabb generációs számítógép, akkor van valaki, akinek a presztízs szükségessége érvényesül. Motivátorok:

Stílusos vállalati márka létrehozása;

Adjon munkatársainak naplókat, tollakat, naptárakat stb., Vállalati szimbólumokkal;

Válasszon rangos éttermeket és panziókat céges rendezvényekre;

Stimulálja az ilyen alkalmazottakat a képfeltételek segítségével: irodabútorok felújítása, céges autó lecserélése egy rangosabbra.

A stabilitás szükségessége. Motivátorok:

Mondja gyakrabban, hogy vállalata megbízható és stabil;

Mindig tartsa be ígéreteit;

Ne engedje meg a motiválatlan elbocsátás vagy a létszámleépítés fenyegetését;

Törekedjen arra, hogy a vállalat világos munkatervezést hajtson végre;

A szükséges változtatások bevezetését gondos előkészítő munkának kell megelőznie;

A változtatások szükségességének tisztázása;

Az innováció bevezetésekor mindig beszéljen arról, hogy mi maradt stabil és változatlan a vállalatban.

Az újdonság szükségessége. Motiváció:

Új feladatok megfogalmazása;

Küldje ezeket az alkalmazottakat gyakori üzleti utakra;

Jutalomként engedje el az ilyen alkalmazottakat képzésre;

Feltételeket teremteni az új szakmai tapasztalatokhoz.

A kreativitás igénye. Az új, nem szabványos problémák megoldása, kreatív projektek kidolgozása, új ötletek születése - mindezek a feltételek ösztönzik az alkalmazottakat, akiknek erre szükségük van. Az ilyen alkalmazottak nagyon gyakran megtagadják az előléptetést. Ezeknek az alkalmazottaknak szabad időbeosztásra van szükségük, lehetőségük van friss információk fogadására és csapatmunkára, kreatív feladatok elvégzésére. Motivátorok:

Kreatív, nem szabványos feladatok megfogalmazása;

Feltételek megteremtése az ingyenes munkarendhez;

A találkozón rendszeresen hallgasson kreatív projekteket.

Az érzelmi stressz és a kockázat szükségessége. Az ilyen emberek extrém szakmákat választanak. Motivátorok:

Fogalmazzon meg nehéz feladatokat számukra, tűzzen ki célokat, amelyek hatására feszültséggel és erőfeszítéssel dolgoznak;

Adjon olyan feladatokat az alkalmazottaknak, amelyekben kitartást kell mutatnia;

Szervezzen extrém kikapcsolódást az alkalmazottak számára;

Rögzítse a munkavállalók extrém kikapcsolódását videón, és terjessze a vállalat számára;

Tematikus céges estek.

A társadalmi státusz szükségessége. Ez az igény abban nyilvánul meg, hogy befolyást, irányítást és irányítást akarnak gyakorolni a helyzet és más emberek felett. Ez az igény a vezetői potenciál és a szervezési készségek jelenlétével függ össze. Motivátorok:

Mutassa meg a karrierlehetőségeket álláskereséskor;

Bonyolult feladatok átruházása személyes felelősséggel rendelkező munkavállalóra;

Hozza létre a szükséges feltételeket a munkavállaló szervezeti készségeinek megvalósításához;

Érdeklődjön új ötletek és munkavállalói kezdeményezések iránt.

A verseny szükségessége. Fejlesztő motor számos orosz vállalatnál. Motivátorok:

Emelje ki az aktív alkalmazottakat, akik kiemelkedő eredményeket érnek el;

Objektív kritériumok kidolgozása a versengő alkalmazottak teljesítményének értékeléséhez és a sikereik összehasonlítása;

A versenytársak teljesítményének értékelésekor vegye figyelembe a méltányossági tényezőt, támassza alá értékelését tényekkel és számadatokkal;

Állítson be karrier perspektívát ezeknek az alkalmazottaknak;

Legyen objektív és tisztességes, és csökkentse a versengő alkalmazottak közötti konfliktus szintjét.

A benyújtás szükségessége. Motivátorok:

Dicsérje a munkavállalót a szakmai eredményekért, építse önbizalmát, és próbálja kevésbé szidni;

Irányítsa az ilyen alkalmazottat egy erős és határozott vezetőhöz;

Ha szükséges ennek a munkavállalónak a véleménye, hívja fel és kérdezze meg, mivel ő maga nagyon ritkán kezdeményez;

Írja le, hogyan kell elvégezni egy adott feladatot, és hogyan fogja értékelni és ellenőrizni a munkát;

A teljesítés szükségessége. Ez összefüggésben áll az önigazolás szükségességével a magas munkaeredmények elérése miatt. Ennek az igénynek a megnyilvánulása a munkavállaló pszichotípusától függ. Az introvertált emberek számára, amikor magas eredményeket érnek el, fontos, hogy belső elégedettséget érezzenek. Az extrovertált alkalmazottak számára jelentős a vezetőség és a kollégák sikere elismerése. Motivátorok:

A beszámoló értekezleteken tegye közzé a sikeres alkalmazottak listáját és sorolja fel az elért eredményeket;

Bátorítson mindenkit, aki felelősséget vállal a termelési feladatok elvégzéséért;

Rendszeresen tartson motivációs tréningeket cége alkalmazottai számára;

Az áruk és szolgáltatások termelésének irányításának fő gondolata az emberi szükségletek gondolata.

A szükséglet a szükséges hiánya.

A menedzsment második eredeti elképzelése az emberi szükségletek gondolata.

A szükséglet szükséglet valamire, ami kielégítést igényel.

A SZÜKSÉG az, ami kielégíti a SZÜKSÉGT.

Egy személy, család, társadalmi csoportok, vállalkozók, szervezetek (vállalkozások, cégek), városok, régiók, lakosság, állam, ország legkülönfélébb igényei hatalmasak.

Tehát egy emberrel, családdal kapcsolatban ki kell emelni az élelmiszer, ruházat, lakhatás, szolgáltatások, lelki értékek, kommunikáció, kommunikációs eszközök iránti igényeket.

A szervezetek munkaerő-, anyag-, üzemanyag-, energia-, pénzügyi források, épületek, szerkezetek, gépek, berendezések, információk.

Az állami, állami szükségleteket menedzsment, védelem, környezetvédelem, biztonság, kultúra, oktatás, egészségügy, tudomány, közlekedés és nemzetközi kapcsolatok igényekre osztják.

Az igények többsége telíthető. Az ember nem akar a határon túl enni, ha jóllakottnak érzi magát. Jó, ha van otthon egy hűtőszekrény vagy TV, lehetőleg kettő, esetleg három, de akkor telítettség, felesleg, túlkészlet van. A vállalkozásnak nem kell nyersanyagokat, olyan anyagokat kapnia, amelyekre a termelésnek szüksége van, a maximális mennyiséget meghaladóan. Az államnak nincs szüksége rakétákra és harckocsikra a védekezéshez szükségesnél. Az ilyen igényekkel kapcsolatban jó tudni a korlátaikat, a telítettség szintjét.

De vannak telítetlen igények is. Ezek leggyakrabban pénz, vagyon, hatalom, hírnév igényei. Emlékezz Puskin meséjére a halászról és a halról. Sajnos a telhetetlenség bizonyos mértékig jellemző az emberekre, a családokra és a vállalkozásokra, valamint azokra az államokra, amelyek az alábbi elv szerint élnek: "Minél több van és fogyasztom, annál jobb."

A vállalkozás alkalmazottainak igényei. Nagyon fontos számunkra, hogy a munkavállalók szükségleteinek sokféleségére összpontosítsunk, akiknek munkaképességét a munkáltató használja ki a vállalatnál, és feltárjunk egy nem annyira nyilvánvaló elképzelést, amelynek érdekében kezelni kell a áruk és szolgáltatások előállítása, és különösen személyzet, azaz élőmunka. Ez utóbbi, mint már jeleztük, céltudatos emberi tevékenység, amelynek célja az igényeinek kielégítése. Következésképpen a munkaerő -gazdálkodás segít a munkavállalók igényeinek időben és teljesebb kielégítésében.

Egy alkalmazott, aki bérbeadáshoz (szerződéshez) érkezett egy szervezethez, és megkapta munkahely, elkezdi tapasztalni a munkaerő termelési (technológiai) fogyasztásával kapcsolatos különféle igényeket. Megnevezheti, hogy szinte mindig bármely vállalkozásban zajlik.

igénycsoportok

1. Fiziológiai szükségletek - élelem, víz, levegő, lakhatás, melegség, rövid távú pihenés, személyes biztonság, speciális ruházat.

2. Technikai (technológiai) igények - korrigált modern berendezések, berendezések, szerszámok, új technológia, járművek, munkaügyi tárgyak.

3. Gazdasági szükségletek - méltányos javadalmazáshoz, a munkaerőköltségek ésszerű mértékéhez és a munkaerő -ráfordítás értékeléséhez, a termelésirányításban, a vállalkozás társtulajdonában, a nyereségben való részvételben.

4. Társadalmi igények - továbbképzéshez, új ismeretek megszerzéséhez, rangos csapathoz, szakmai fejlődéshez és karrierhez, kommunikációhoz, jogvédelemhez, szerelemhez és barátsághoz.

5. Pszichológiai igények - értelmes és érdekes munkához, kedvező pszichológiai légkörhez, tisztelethez és elismeréshez, együttérzéshez és támogatáshoz mások iránt.

Amint láthatja, a vállalkozás alkalmazottainak felsorolt ​​szükségletcsoportjai lefedik az élőmunka összes fő blokkját, amelyek a gazdasági mechanizmus és a menedzsment tárgyainak elemei.

A gazdasági mechanizmus az emberek erőfeszítéseinek egyesítésének módja és formája a jólétük növekedésének biztosításával kapcsolatos problémák megoldásában.

A személyzet ösztönzési stratégiái

Nagyon fontos, hogy minden vállalat ne csak ügyfelekkel, hanem saját személyzettel is dolgozzon, mert a rájuk bízott feladatok sikere közvetlenül tőlük függ. A jól felépített motivációs rendszer lehetővé teszi, hogy növelje a személyzet lojalitásának és motivációjának szintjét, és ezáltal tevékenységének hatékonyságát. Amint a gyakorlat azt mutatja, nem elegendő konkrét feladatokat kitűzni a beosztottak számára, és szigorú ellenőrzés mellett elérni azok teljesítését. Fontos, hogy felkeltsük az alkalmazottakat, inspiráljuk őket egy új ötlettel és egyesítsük őket. Ugyanakkor annak érdekében, hogy a személyzet motivációs programjai a legnagyobb hatékonysággal működjenek, figyelembe kell venni az egyes munkavállalók egyéni jellemzőit, kívánságait és törekvéseit. Jelenleg számos módszer létezik a személyzet motiválására, amelyek mind anyagi, mind nem anyagi jellegűek. És csak a végeredmény függ ezen elemek kombinációinak helyes használatától. Tekintsük a leghíresebbet közülük.

Anyagi ösztönzők

ingyenes étkezés megszervezése a vállalaton belül

kamatmentes hitel nyújtása lakás vagy nagy értékű áru vásárlásához. A munkavállaló értékelni fogja azt a tényt, hogy a társaság kedvező feltételekkel kölcsönöz neki pénzeszközöket, nem próbál befizetni, hanem aggodalmat mutat.

képzések és szemináriumok szervezése a munkavállalók képzettségének javítása érdekében

jobb munkakörülmények (modern számítógépek, kényelmes székek, új nyomtató)

fitneszközpontok, bowlingklubok és más olyan helyek előfizetése, amelyeket egy adott alkalmazott szeret meglátogatni. Itt nagyon fontos az egyéni megközelítés. Például, ha az alkalmazottja szereti a focit, akkor a koncertfilharmonikusokon való részvétel nem valószínű, hogy olyan jó ösztönző lesz számára, mint például a belépő a labdarúgó Európa -bajnokságra.

orvosi ellátás megszervezése (biztosítás). A munkavállalónak tudnia kell, hogy nem hagyja el, és vigyáz rá a nehéz időkben.

turisztikai utalványok kifizetése a munkavállalóknak és családjaiknak. Csak ne a legolcsóbb szállodát válassza, vagy ne próbáljon pénzt megtakarítani a kényelem rovására. Ebben az esetben a munkavállaló nem valószínű, hogy ezt komoly ösztönzőnek veszi, és a pénzéért máshová megy pihenni.

ingyenes anyagi segítség esküvő vagy gyermek születése esetén

szolgáltató szállítás vagy utazási jegy biztosítása, mobiltelefon fizetés

ajándékok születésnapokra és nagyobb ünnepekre (február 23 -án vagy március 8 -án, Újév) Nagyszerű lesz, ha az egyik felsővezető gratulál a születésnapi embernek a cég nevében.

Nem kevésbé fontosak a közvetlen készpénzfizetések, egy adott alkalomra időzítve. Például bónuszok a terv túlteljesítéséért vagy az eladások egy százalékáért. Bizonyos mértékig ez utóbbi intézkedés még hatékonyabb, mert itt a munkavállalónak nincsenek korlátai a keresetében, és a kapott összeg végül csak képességeitől és tehetségétől függ. Egyes vállalatok a szolgálati időre vonatkozó jutalmakat fizetik tapasztalt munkavállalóik jutalmazása érdekében, valamint az új ötletekért járó bónuszokat (például a törvényes adócsökkentési programok könyvelői, a szerkesztők vagy az újságírók az új rovat létrehozásának ötletéért stb.). Nem lesz felesleges díjazni a legjobb alkalmazottakat a beszámolási időszak végén, például egy negyedévben. A versenyképesség nagyon jó ösztönző az ambiciózus emberek számára, akik elsők akarnak lenni, és valamilyen módon felülmúlják a többieket.

Immateriális ösztönzők

Először is, ezek elemi bókok a dolgozóknak a munkájukért. Az olyan szokásos szavak, mint a „köszönöm” vagy „kiváló munkát végeztek ezzel a feladattal”, inspirálhatnak minden alkalmazottat. Nem szabad kerülni a nyilvános jutalmakat sem. Például a Disneyland Park központi utcájában található Walt Disney társaságban a kávézó ablakait a legértékesebb munkásoknak szentelik.

A vállalat vállalati szabályainak kidolgozása és végrehajtása (küldetés, filozófia, vállalati kultúra). Sok munkavállaló gyakran nem tudja, mit csinál a szomszédos osztály, és nem ismeri eléggé a vállalat termékeit. Ez különösen igaz a nagyvállalatokra. A helyzet orvoslása érdekében mindenkinek el kell osztani egyfajta emlékeztetőt a termékről - a céljáról, az értékesítési piac fő szegmenseiről. Szükséges információkat tartalmazni a vállalat küldetéséről, előnyeiről, kilátásairól, a különböző részlegekről, azok céljairól.

Rendszeres tájékoztatás a vállalat eredményeiről és a munkavállalókról a vállalati újságon keresztül. A vállalati újság címei nagyon eltérőek lehetnek: „A vezérigazgató oszlopa”, „Híreink”, „Új termékeink”, „Új munkatársaink”, „Gratulálunk”, „Sztárügyfelek”. Létrehozhat egy "Egy nap az életben" rovatot, amelyben a különböző osztályok alkalmazottai szó szerint percről percre leírják, hogyan telik a munkanapjuk, milyen helyzetekkel szembesülnek, milyen problémákat oldanak meg. Egy ilyen újság segít abban, hogy a csapat nagy családdá váljon, és hozzájáruljon a csapat egyesítéséhez.

Az alkalmazottak közös ügybe való bevonásának érzésének kialakítása. Minden alkalmazottnak a vállalat fontos és szerves részének kell éreznie magát, ezért minden munkatársat be kell vonni a közös problémák megoldásába, mert abszolút minden embernek lehet egy érdekes ötlete, amely sikereket hozhat. Minden hónapban általános kérdéseket hozhat vitára. Például hogyan növelheti vállalata ügyfélkörét, javíthatja működését és termelékenységét? A legjobb ötletek megérdemlik a különdíjat és a vállalati kiadványban való említést. Egyébként a legtöbb nyugati cég plakátja van a falakon a cég kiemelkedő alkalmazottaival és nyilatkozataikkal. Ez valóban felemeli a vállalati szellemet.

Menetrendhez kapcsolódó juttatások. Először is ez a fizetés a munkavállaló nem munkaidejéért (szabadság és vakáció, ebédszünet). Egyes vállalatok kedvezményeket nyújtanak munkavállalóik bizonyos kategóriáinak - diákoknak, nyugdíjasoknak, fiatal anyáknak, akik részmunkaidőben dolgoznak, vagy rugalmas ütemterv szerint.

Vállalati rendezvények(cégnap, újév közös ünneplése, fontos események a társaság életében). Az ilyen események energiát adnak minden alkalmazottnak, segítenek leküzdeni a köztük lévő félreértéseket és megfeledkezni a problémákról. Jó ötlet egy olyan bulit szervezni, amelyet az alkalmazottak családjaikkal együtt hozhatnak. Fontos, hogy egy ilyen eseményt megfelelő módon rendezzünk, hogy egyértelmű legyen, hogy ez a társaság ünnepe, és nem más.

Az új alkalmazottak gyors alkalmazkodása (kezdő útmutató). Kívánatos, hogy az új munkavállaló érkezésekor azonnal ismerkedjen meg a vállalat vállalati szabályaival, történetével és eredményeivel, céljaival és célkitűzéseivel, valamint egy új alkalmazott képességeivel és kilátásaival.

Egyébként jól jönnek a cég logójával ellátott kis ajándéktárgyak - tollak, kulcstartók, naplók stb. A márkás ruházat, mindenféle kalap és sapka ugyanazokat a célokat szolgálhatja.

Küzdelem a negatív pletykák és spekulációk ellen, amelyek előbb -utóbb megjelennek a csapaton belül. Például olyan pletykákkal, hogy ebben a hónapban késik a bérek, vagy az új osztályvezető kirúgja az összes régi dolgozót, és újakat toboroz. Küzdenünk kell ezzel - mondjuk, vegyünk interjút az új osztályvezetőtől, és tegyük közzé egy vállalati kiadvány oldalain.

Következtetés helyett

Amint látjuk, nagyon sok kézzelfogható és megfoghatatlan eszköz létezik a személyzet ösztönzésére. A legfontosabb, hogy néhány szabályt kövessen használatuk során. Fontos, hogy ezek a vállalat céljain és stratégiáján alapuljanak, világosak és objektívek legyenek, elérhetőek legyenek és tükrözzék az egyes munkavállalók valódi igényeit. Lehetetlen, hogy ezeket az előnyöket kiosztott anyagként mutassák be az alkalmazottaknak, ahogyan motivációit sem csalásra alapozhatja, győzze meg az alkalmazottakat azon elképzelések helyességéről, amelyeket Ön nem oszt meg. Egy jól felépített motivációs rendszer valódi eredményeket hozhat, és ha még mindig kételkedik annak szükségességében, gondoljon arra, hogy végső soron az Ön alkalmazottai vannak közvetlen kapcsolatban a fogyasztóval. Ez azt jelenti, hogy hangulatuktól, viselkedésüktől és a vállalat sikerességének segítésének vágyától függ, hogy egy potenciális ügyfél a tiéd lesz -e, vagy inkább a versenytársakhoz megy.

EGYÉNI-PSZICHOLÓGIAI, PSZICHIPHIZIOLÓGIAI HNI TELJESÍTMÉNYTELJESÍTMÉNYEK, AMELYEK URAHUVANNIA AZ ELLENŐRZÉSI RENDSZEREKBEN

Bagatoaspektrobotika a „ljudin”, az „egyén”, az „egyéniség” megértésének átadásában, valamint a hallgatók „a nyelv a szakterületről és az egészségstruktúra kialakítása:„ temperamentum ”,„ karakter ”,„ karakter ”, „Karakter” társadalmi attitűdök. ”A specialitás felépítése:

Zagalnolyudsk_vlastivosti (vіdchuttya, sprynattya, mislennya, memória, akarat, emotsії);

Társadalmi sajátosság (társadalmi attitűdök, szerepek, árak);

-egyéni-nem ismétlés (temperamentum, szerepek megosztása, önbizalom).

Tsedaєzmogurozglyadatiosobistіst jak bagatorіvnevu rendszer schoob "єdnuє a sobіpsihofіzіologіchny, psihologіchny i ​​sotsіalno-psihologіchniyrіvnі. Ebben umovahupravlіnnya hogy dіlovoїvzaєmodії emberek otsіnyuyut egy másikat rіvnemіntelektu, yakiyutvoryuєtsya rendszer pіznavalnihprotsesіv (vіdchuttya, spriymannya, memória" jat, mislennya, MOV, uwagi, uyava) іndivіdualno -pszichológiai erő (temperamentum, jellem, egyenesség).

1. Vérmérséklet (lat. Temperamentum - uzgodzhenst, eszköz) - az emberek egyéni önellátása, erő, hatékonyság, feszültség, fontossági szint, pszichológiai fejlődés változása

2. Karakter (görög karakter - rizs, különlegesség) - az egyéni egyéni hatalom felsőbbrendűsége, amely a hatékonyság és spilkuvannya tipikus módszereiben, a tipikus berendezési tárgyakban és az önvédelem bevezetése formájában jelenik meg előttük. Az emberek természete, akik a felállítás kezdetétől fogva az öntudatlanság rendszerében vannak: ugyanazoknak az embereknek (bajtársiasság, közelség, igazmondás, integritás, tapintatosság és brutalitás); a jobboldalig (ítélet); hatalomig (nagylelkűség); önmagára (szerénység és öngondoskodás, büszkeség és magatartás). (aszténikus - minőségi, sportos - harcos, piknichny - kovás) (cikloid típusról karakterre, hipertimikus (hiperaktív) típusról karakterre, labilis típusról karakterre, pszicchaszténikus típusról karakterre., demonstráló típus karakterről, megfelelőségi típus karakterről, .. .

3. Érzelmek (lat. Emoveo - hvilyuyu, zbudzhuyu) - mentális kép az életközepi élmény és a helyzet közepe nélküli formában.

4. Egészség - egyéni és pszichológiai önellátás, de a gondolkodásmód a szingularitása miatt.

5. Pochuttya - psihіchnіstani i Folyamat, yakіvіdobrazhayutemotsіyny lelki aspektusa svіtulyudini, їїsub „єktivneperezhivannyapodіy, emotsіynestavlennya hogy navkolishnoїdіysnostі Pochuttya vikonuyut jelátviteli funktsіyu, oskіlki mіstyat іnformatsіyu mintegy otochennye Lyudin, Je vazhlivim szabályozó її povedіnki Jak dosit stіykі psihіchnі utvorennya, a bűz ..

viokremlyuyut megnyilvánulások, mivel lehet stabil motivációs jelentősége.

6. Az akarat az emberek építése, hogy megjelenjenek a tevékenység és a mentális folyamatok önrendelkezésén, önszabályozásán.

7. Vera az ember pszichéjének különleges tábora, aki általában és gondatlanul elfogad minden alkalmat, szöveget, látszatot vagy valamilyen megnyilvánulást és láthatóságot, mivel lehetséges az ember alapjává válni "Ja", az ítélőképesség nője.

8. Motívum (lat. Moveo - shtovhayu, összeomló) - egy különleges erő stílus, szeretném fogyasztani, є a diy і vchinkіv sponaurális oka.

9. Követelmények - az egyén színvonala, az emberek fejlődése szempontjából fontos szükségletek iránti igény megjelenése.

10. Motiváció - a pszichológiai természet (indítékrendszer) okai, amelyek az emberek, a fülük viselkedését kiegyenesítetté és aktívvá teszik.

11. Társadalmi attitűd - al „Az egyének aktív szervezése”, mint az énekértékekkel foglalkozó csoport képviselői.

A kollektíva a munkavállalók célcsoportja, "egyszeri módszerről, egy-egy, szervezett, menedzsment, fegyelem és változás témakörben. Íme a munkaerő-kollektíva alapvető meglátásai: az emberekről, spіlnіst dіy; egyedülálló szervezet és menedzsment; zagalna meta, hálószoba érdekek.

A munkáskollekció szutta ismerete strukturált. A következő típusú szerkezetek használhatók:

1. funkcionális - a nyelvek láncolata emberek, csoportok között a teljesítménycsere érdekében, nagyítás a technológiával, kivitelezési rendszer, utasítások beállítása;

2. szakmai -minőségi struktúra - a nyelvosztály felsőbbrendűsége a munkavállalói csoportok között, amelyeket a szakember jeleire és a szakember minőségére fejlesztettek ki.

3. társadalmi struktúra - a nyelv felsőbbrendűsége a robotok, a mérnöki és műszaki intelligencia, a szolgáltatások és a fiatal kiszolgáló személyzet körében.

4. társadalmi és demográfiai - azoknak a nyelveknek a száma, akik ryntuyutsya a statisztikai jelekről, a szülőföldről, a vidéki oktatásról;

5. szociális -pszichológiai - a tévhitek, értékek, attitűdök, a munkatevékenység és az engedelmes viselkedés motívumai.

Fontos azt jelenteni, hogy a struktúrák bőre belekerül a csapat életébe; nem nyilvánul meg a munkaerő -kollektíva által megvalósított funkcionalitásban.

A munkaerő -kollektíva fő funkciói előtt a következőkre van szükség:

1. Virobnicho-gazdaságos, mint egy pillantás az anyagi és lelki áldásokra, vyrobnitstvі árukra, szolgáltatásokra és más gyanúsan rossz értékekre;

2. a terület Vikhovna funkciója a gyakorlatban megfogalmazott magas színvonalú gyakorlat szerint, tiszteletben tartva a kollektív és a rokoni vállalkozási zártságot, a hajlandóságot a munkaerkölcs normáinak való megfelelésre;

3. Szervezeti és irányítási funkciója a munkavállalóknak járó juttatásoknak, hogy nagy öngyűlés rendszerébe menjenek, megkapják a gombokat, tájékoztassák és érdeklődjenek a robotok szervezése iránt;

4. A társadalmi kontroll funkciója úgy valósul meg, hogy felméri a kollektív tagok magatartását, a társadalmi normákból, a normatív viselkedésből és a normából;

5. a munkások szükségleteinek kielégítésének feladata, mind a virobnichiben, mind a buzgó szférában;

6. egy elme funkciója az önmegvalósításhoz és a dolgozók specialitásának fejlesztéséhez;

7. a kollektív, demokratikus életmód kialakításának és megteremtésének funkciója.

45 Bármely szervezet és társadalmi struktúra központi eleme.

A hivatalos csoportok a cegrupok, akik felelősek az újításokért, és belépnek a szervezet szervezeti felépítésébe és a személyzet osztályába. Іsnyutirіznіtypformalnykhgroups:

1. Csoportos csomagolók (csapat) - a vállalkozás raktárából (yogopidrozdil) kell tárolni, a dolgozó és az asszisztens közepe nélkül.

2. Funkcionális csoport - egy a tartóban és a szakember.

3. Vyrobnichagroupa - férfi a saját raktárában és dolgozója, megszokott típusú robotot foglal el a vezetés alsó szintjén (Lanka, brigád, dilyanka). A csoport tagjai egyszerre dolgoznak egy csapat felett, az inger a kitartás eredménye, és ennek oka az, hogy a csoport tagjai a csoport tagjai.

4. A bizottság a vállalkozás közepén álló csoport, amely felelős a vállalkozás vezetésének fontosságának növeléséért bármely projekt bemutatása során. Az osztályvezető a csoport formális struktúrájának nézete a csoportban

A formális csoportok a kritikusok akaratán alapulnak, és mivel konzervatívak, annál gyakrabban büdös a csoport közepén maradni. Ahogy büdösek, társadalmi középosztálygá válnak, amelyben az emberek a saját törvényeiket követik a divat kedvéért, amelyek nem formális csoportok.

Informális csoportok - céltudatosan támogatják az emberek kis társadalmi csoportjait, akik önsegély megszerzése érdekében lépnek be a postinuvzaєmodiya -ba.

Az informális csoportok nem az elrendelés és a formális döntések kritikus módján versenyeznek, hanem a szervezet szimpátiaszervezetének, társadalmi érdekeinek, azonos zavarodottságnak és hasonlóságnak a tagjai. Átalakítás a szervezeti struktúrákban, ha a bűz nem jelenik meg a szerkezeti diagramokban. Az informális csoportoknak megvannak a maguk íratlan szabályai és viselkedési normái, az emberek jól tudják, hogy kinek kell tagja lenni egy informális csoportnak, de chthony. Az informális csoportokban új szerepeket és pozíciókat kell kialakítani, és kifejezetten és hallgatólagosan csoportosítani kell a tulajdonos nevében. Bizonyos esetekben informális, hogy a csoport saját tagját használhatja az injekcióban, azonban egy formális struktúrához.

Az informális csoportok spontán fejlődnek a formális csoportok határain belül, a poggyászbarát megértésével, és önmagában:

Mayutpevnuorganizatsiyu - ієrarchіyu, vezető és menedzser;

Mayutpevn_íratlan szabályok - normák;

Mayutpevnyprocession - etapi;

Mayutpevnіrіznodydi - az érettségi szintet meghaladó informális csoportok.

Az informális csoportok létrehozásának okai fejlődésnek indulhatnak: bazhannya menedzsment az énekléshez és a társadalmi csoportokhoz és az anyagi társadalmi kapcsolatokhoz; A trimuvát segítségének lehetősége a kollektív munkatársakkal; pragnennya a nemesség azokról, akik schoovidbuvaetsnavkolo, koristuvatisnonformal csatornák zv "yazku; bazhannya buti azokhoz, akik a legközelebb állnak a csendhez, akikkel együtt érzek.

A formális társadalmi struktúra egy cetaka struktúra, társadalmi kapcsolatok és a velük való összekapcsolódás formájában, a szervezet tagjainak magasan specializált és értelmes jellemzői, nyitottsága. Az igazgató, a vezérigazgató, a vezérigazgató és a soros igazgató kérelmére. A rendező lehet dalovim és energikus, például professzionális, lehet passzív és hozzá nem értő - vagy mindenkit hivatalosan kineveznek igazgatónak. A hivatalos szervezetek ilyen rangjával a közösségi hálózatokat előírások, állapotok, normák alapján használják. Ezek є például a hajlékonyság, a forma, az egyetem, az önkormányzati struktúra (intézkedés). A formális szervezés és támogatás alapja, a funkcionális tudásra való specializáció. A kémiai fejlesztés, a csapatoldal és a hajtogatás lesz a szervezet adminisztratív struktúrája. A szervezet formális szervezése, összességében differenciálás formájában. A horizontális alszervezet határa, a koordináció elve, a kritikusság (a kertészeti pozíciók felépítése) és a függőleges helyzet kialakulása. A formális szervezet racionális, nem jellemző szolgáltatásokhoz viszkózus személyekkel; a nem specifikus, többek között elvont személyeken biztosítandó elvek szabványosodnak, formalizált, együgyűek.

Az informális szervezetek az elvtárs minisztériumain és különleges rezgéseken játszanak, és a társadalmi önállóság jellemzi őket. Az informális struktúra a sukupost_pozitsii -n és az összefüggéseken alapul, amelyek különleges jellemzők alapján alakulnak ki, és a presztízs és az odaadás kapcsolatán alapulnak. Az informális struktúra szempontjából az osztály illetékes és lelkiismeretes vezetője magas presztízsű, ezért több, nem pedig a szervezet igazgatója. Gyakran a középosztálybeli embereket, akik hivatalosan ugyanolyan pozíciókat vesznek fel, olyan emberek látják, akiket embereknek látnak, akik előtte épülnek. Tekintettel az emésztési folyamatra, a vele való kapcsolat prioritása miatt az informális struktúra összekapcsolása révén magunk hozunk létre egyet. Tehát ezeket nem rögzítik hivatalos szabályok, előírások és normák, de könnyen beállíthatók. Például a yakchovidіleniyakims a Kerіvnik -t nem igaznak tartja. Ilyen ranggal lehetséges a verjuvati, de a nagy, rukhoma és nestiyka informális szerkezete nem formális. Informális szervezetek, amatőr csoportok, vidnosinilіderastva, szimpátia segítségével is. Az értelmes üzemanyag informális szervezése a formális és nem alkuképes mindennapi életben saját szükségleteikhez.

Szervezeti légkör- Stabil jellemzők halmaza, amelyek egy adott szervezet tagjainak viselkedését és érzelmi állapotát írják le: szerkezet (formális strukturáltság foka); a döntések meghozatalának kockázata; jutalmazási taktika; karrierlehetőségek; a vezetőség hozzáállása az alkalmazottakhoz; a munkavállalók hozzáállása a vezetéshez; érzelmi légkör.

R. Corsini és A. Auerbach. PSZICHOLÓGIAI ENCIKLOPÉDIA (2. rész), 2006 - ugrás a tankönyv tartalmához

SZERVEZETI KLÍMA

O. to. A szervezet azon jellemzőire utal, amelyek abban a formában vannak, ahogyan azt tagjai érzékelik. Így az éghajlat a közös szervezeti felfogások összessége. Ez szubjektív fogalom, vágja m. nem kapcsolódik a szervezet tényleges tulajdonságaihoz. Történelmileg az O. to. Fogalma a környezet Tolman által leírt "kognitív térképeihez" nyúlik vissza, amelyek az emberek által létrehozott sémák, hogy megértsék, mi veszi körül őket. Lewin később azt javasolta, hogy bármely csoport légkörét vagy légkörét az egyének közös felfogása vagy kognitív térképeik hasonlósági fokaként lehet jellemezni. A szervezetek éghajlatának szubjektív és finom vonatkozásai sokak témájává váltak. tudományos kutatás. Értékelési eszközként az azonosításra irányuló kérdőívek egyéni felfogás szervezeti jellemzők. Ezek a jellemzők leggyakrabban a következők: az emberek részvétele a döntéshozatali folyamatban; a munkavállalók tudatossága a szervezet céljaival; milyen mértékben veszik észre és jutalmazzák az egyéni erőfeszítéseket; a szervezet vezetése által nyújtott támogatás mértéke azoknak, akik dolgoznak. További jellemzők lehetnek: munkavállalói rabság; a termelési feladatok veszélyesnek és jelentős erőfeszítést igénylőnek való felfogása; a szervezet mennyire békül ki a konfliktushelyzetekkel vagy oldja meg azokat; az "előrelépés" érzése a szervezet egészében; összetartozás érzése ". Az éghajlatot befolyásolják: vezetési stílus, formális rendszerek és struktúrák, adminisztratív eljárások és döntéshozatali szabályok. Az éghajlat bizonyítottan befolyásolja a munkával való elégedettséget és a teljesítményt, a motivációt és a kreativitást. Ezek eredményei szerint. A kialakuló éghajlat változatait a következők jellemezték: részvételi (partner) vagy irányadó, jóindulatú vagy kizsákmányoló, termelésre vagy emberekre orientált, és hatalommal, teljesítménnyel vagy hovatartozással kapcsolatos. Issledben. O. to. Több is van. vitás kérdések. Közülük kettő abból adódik, hogy nehéz meghatározni, mi az éghajlat. Először is, az éghajlatot gyakran összetévesztik a kultúrával, amelyet "szokásos és hagyományos gondolkodási, érzési és reagálási módok halmazaként határoznak meg, amelyek jellemzik, hogy egy adott társadalom hogyan birkózik meg problémáival egy adott időben". A legtöbb kutató azonban úgy véli, hogy az éghajlat a tágabb kultúra részhalmaza, amely a szervezeti tulajdonságok szubjektív leírásával jár, és nem általában a hiedelmek és értékek szubjektív variációival. Azok a pszichológusok, akik azzal érvelnek, hogy az éghajlatnak köze van ahhoz, ahogyan az emberek gondolkodnak kultúrájukról, felvetik a definíció második ellentmondásos kérdését. Amit az emberek a munkahelyükről gondolnak, azt általában elégedettséggel határozzák meg. Egyes pszichológusok úgy vélik, hogy az éghajlat csak az elégedettség szinonimája. A legtöbb klímakutató azonban úgy véli, hogy az éghajlat leíró (bár szubjektív) fogalom, míg az elégedettség tisztán érzelmi és szubjektív fogalom. Két másik vitás kérdés az éghajlat és a munkával való elégedettség, valamint a munkateljesítmény (vagy a termelékenység) kapcsolatát érinti. Többször is beszámoltak arról, hogy közvetlen kapcsolat van az éghajlat és az elégedettség között, de ezeket a kapcsolatokat különböző módon értelmezték. Egyes pszichológusok azzal érvelnek, hogy a környezetben részt vevő (a decentralizált döntéshozatalt támogató) légkör változatlanul növeli az emberek elégedettségét. munkából. Dr. bizonyítani, hogy ez nem mindig van így, és hogy az elégedettség akkor következik be, amikor egy adott személy elvárásai. egybeesnek a klíma szintjén elvárásokkal. Az éghajlat és a munkateljesítmény (vagy a termelékenység) kapcsolata is kétértelmű. Egyesek úgy vélik, hogy a részvételi légkör növeli a termelékenységet; mások szerint a munkavállalók és az éghajlat közötti illeszkedés mértéke ugráló változó. A munkateljesítmény esetében a „fit” érv sokkal erősebbnek tűnt, és a legtöbb pszichológus elméletileg magas teljesítményt jósolt az egyén és az éghajlat közötti szinkronitás eredményeként. Friss kutatási adatok. azt mutatják, hogy a termelékenység akkor magasabb, ha az éghajlat megfelelő egy adott személy számára, és nem akkor, amikor minden munkavállalónak megfelelő légkört próbálnak létrehozni. Végül a kutatók arra a következtetésre jutottak, hogy mivel az éghajlat a domináns. a felfogás szerint sok éghajlat uralkodik egy szervezeten belül. Az éghajlat az emberek és a környezet kölcsönhatásának egyik következménye, és mind az emberek, mind a környezet sajátosságai befolyásolják. Lásd még: Munkavállalói produktivitás, Munkaelégedettség, Morál a szervezetekben B. Forisha-Kovacs

A csoportadinamika a folyamatok láncolata a tagok csoportjában, a betétek felhalmozódása alapján, és mind a különleges emberek megelégedésére, mind a csoportérdekekre és a fogyasztásra. Dinamikus szempontból élni egy cherguvannyastanіvrіvnovagi és egy jógi cséplő. Gyakorlatilag bármely csoportban megtalálható a csoport ereje és deformációja, valamint az esés erőssége, így nem lehet visszafordítani.

A csoport költséghatékony módszer a tagok viselkedésének megszervezésére. Kozhnagroupamє saját dinamikája

Csoportdinamikai mechanizmusok

A csoportos alanyok interakciójának pszichológiai jellemzőinek leírására többféle megközelítés létezik. Az egyik ilyen modellt M. Woodcock és D. Francis amerikai pszichológusok javasolták. A csoport fejlődésének fő állomásairól alkotott elképzelésük a következő.

^ A csoport fejlődésének első szakasza - "csiszolás". Ebben a szakaszban a csoport tagjai alaposan összenéznek. Meghatározzák az ebben a csoportban való munkavégzés iránti személyes érdeklődés mértékét. A személyes érzéseket és tapasztalatokat elfedik vagy elrejtik. Gyakorlatilag nincs őszinte és motivált vita a célokról és a munkamódszerekről. A csoport tagjait nem érdekli kollégái, alig hallgatnak egymásra. Gyakorlatilag nincs kreatív és inspiráló csapatmunka.

A második szakasz a "közelharc". Ez a küzdelem és a puccsok időszaka. Az az időszak, amikor a vezető hozzájárulását értékelik, amikor klánok és csoportosulások alakulnak ki, és a nézeteltérések nyíltabban fejeződnek ki. Ebben a szakaszban a személyes kapcsolatok egyre fontosabbak. Egyre világosabbak a csoport egyes tagjainak erősségei és gyengeségei. Néha hatalmi harc folyik a vezetésért. A csoport tárgyalni kezd a megegyezés módjairól, törekszik a hatékony kapcsolatok kialakítására.

^ A harmadik szakasz a "kísérletezés". Ebben a szakaszban a csoport tagjai felismerik a bennük rejlő lehetőségeket, ami általában növekszik. A probléma egyre sürgetőbbé válik hatékony használat a csoport képességei és erőforrásai. Felmerül az érdeklődés, hogyan tud jobban dolgozni. A munkamódszereket felülvizsgálják. Kísérletezési vágy van. Intézkedéseket tesznek a csoport hatékonyságának tényleges növelése érdekében.

^ A negyedik szakasz a "hatékonyság". A csoport tapasztalatokat szerez a problémák sikeres megoldásában és az erőforrások felhasználásában. A dolgozók büszkék arra, hogy a „győztes csapathoz” tartoznak. A felmerülő problémákat reálisan vizsgálják és kreatívan megoldják. Menedzsment funkciók simán átruházható a csoport egyik vagy másik tagjára, a konkrét feladattól függően.

^ Az ötödik szakasz az "érettség". Ebben a szakaszban a csoport kollektívként funkcionál, amely a valódi közös célok köré csoportosul, mindenki által jól felismerve, amelybe az egyéni célok konvergálódnak (redukálódnak). Erős kötelékek vannak a csoport tagjai között. Az embereket érdemeik alapján ítélik meg, nem követeléseik alapján. A kapcsolatok informálisak, pszichológiailag kényelmesek. A személyes nézeteltéréseket negatív érzelmek és pszichológiai stressz nélkül oldják meg. A csoport jól teljesít, és magas követelményeket támaszt a teljesítményével. A hatáskörök átruházása bővül, és több csapattag vesz részt a tervezésben és a döntéshozatalban.

1. Vezető-Képes, magabiztos, fejlett önuralommal, Képes minden javaslatra objektív értékük szerint viszonyulni előítélet nélkül. Erősen kifejlesztett törekvés a cél elérésére, Nem más, mint a közönséges intelligencia, mérsékelt kreativitás

2. Végrehajtó - Dinamikus, nagyon nyugtalan, hajlamos legyőzni másokat, társaságkedvelő, határozott, hajlandó kezelni a tehetetlenséget, az önelégültséget és az önbecsapást, hajlam engedni a provokációknak, ingerlékenységnek és türelmetlenségnek

3. Ötletgenerátor - individualista, komoly gondolkodású, fejlett intelligencia és fantázia, kiterjedt tudás, tehetség, olvasási hajlandóság a felhőkben, figyelmetlenség a gyakorlati ügyekkel és a protokollal

4. Aktív kritikus - Józanság, óvatosság, alacsony érzelmesség, diszkréció, körültekintés. józan ész, gyakorlatiasság, kitartás, képtelenség elragadtatni önmagát és elragadtatni másokat,

5. A vezérkari főnök szervezésében - Konzervatív, fejlett kötelességtudattal és kiszámítható viselkedéssel, Szervezeti képességgel és gyakorlati épeszű gondolkodással, hatékonysággal, fegyelemmel, Rugalmasság hiányával, immunis a meg nem mondott ötletekkel szemben.

6. Beszállító - Lelkesedési hajlam, kíváncsiság és társaságkedvelés, Könnyen kapcsolatba kerül az emberekkel, gyorsan megtanul új embereket. könnyen megoldja a felmerülő nehézségeket, hajlamos arra, hogy a kezdeti lelkesedés lehűlése után gyorsan elveszítse érdeklődését az üzleti élet iránt.

7. Egy csoport lelke - szelíd, érzékeny, az emberekkel való kommunikációra összpontosító, készséggel reagál az emberek igényeire és a helyzet követelményeire, barátságos munka légkörét teremti meg, határozatlanság a kritikus pillanatokban

8. Ellenőr - A lelkiismeretesség, a szorgalom, a rend szeretete, a hajlam mindentől félni, A dolgok végére vitelének képessége, pedáns, igényesség, Apróságok miatti szorongás korlátozhatja a kollégák cselekvési szabadságát.

Bármely szervezetben dinamikusan oszlanak meg bizonyos üzleti szerepek. A csoportdinamika e társadalmi jelenségét először M. Belbin, a Menedzsment Laboratórium kutatója fedezte fel

1. Nem minden csoportnak kell feltétlenül nyolc tagja lenni - a szerepek számának megfelelően. Teljesen lehetséges, és gyakran kívánatos, sőt szükséges, hogy a csoport tagja több szerepet játsszon. Fontos, hogy egy sikeres csoportban a nyolc szerep mindegyikét legalább egy személy játssza, és mind a nyolc szerep hatással van a csoport életére.

2. Egy szervezet megalakításakor azokat kell képviselniük, akiknek személyes jellemzői mind a nyolc szerep megvalósításához szükséges tulajdonságok teljes skáláját lefedik. Ha a szervezet nem jár túl jól, összetételét a szóban forgó szerepek fényében kell elemezni. Talán azt fogja tapasztalni, hogy senki sem játszik benne egyetlen fontos szerepet sem.

3. A személyzet felvételekor ne csak a vezetőre és helyetteseire koncentráljon. Törekedni kell az ilyen személyek kiválasztására, hogy minden szerepkör minél szélesebb körű lefedettsége biztosított legyen.

4. Nyolc szerep egyensúlya kell, hogy legyen, egyetlen csoport dominanciája nélkül, a csoport nagy számú tagja, nem más szerepek. Különös figyelmet kell fordítani az emberek kiválasztására a "vezető" és az "ötletgenerátor" szerepére. A „vezetőnek” uralkodónak, mérvadónak és inspirálónak kell lennie, bizalmat kell keltenie, fel kell keresnie a csoporttagok tehetségét és képességeit, és tudnia kell, mit kell használni. Ahhoz, hogy egy csoport sikeresen cselekedhessen, rendelkeznie kell egy erős "ötletgenerátorral" (ha "generátorok" csoportjában van)

19.11.12 13:03

A szervezetekben folytatott kommunikáció számos jellemző szerint osztályozható (7.2.1. Táblázat). Táblázat: 7.2.1 A kommunikáció osztályozása a szervezetben Kommunikáció technikai eszközök segítségével, információs technológiák, modern körülmények között kiemelt jelentőségűek. Ezeket e-mail, távközlési rendszerek, menedzsment információs technológiák (MIS) segítségével hajtják végre. Az UIS -t használó vezetők például fordulhatnak más alkalmazottakhoz a problémák megoldásához szükséges információkért, és tanulmányozhatják az aktuális fejleményekről szóló szakirodalmat is bármely számukra érdekes területen. Interperszonális kommunikáció. Interperszonális kommunikáció-kommunikáció személyek között, személyes helyzetekben és csoportokban, szavak és nem verbális kommunikációs eszközök segítségével. Ezek a legfontosabbak az OP tanulmányozása szempontjából. Az interperszonális kommunikációt különböző tényezők befolyásolják (2.1). Az interperszonális kommunikáció hatékonysága nagyban függ a visszajelzéstől. Segítségével a feladó megérti, hogy az üzenetet továbbították -e, megkapták -e, és hogy a címzett helyesen értette -e és fogadta -e. 2.1 Az interperszonális kommunikációt befolyásoló tényezők A címzettet meg kell győzni kompetencia a küldő. A kompetenciától, a korábbi tapasztalattól függően a különböző emberek különböző módon értelmezhetik ugyanazt az üzenetet, ami különböző megközelítésekhez vezet az információk kódolásához és dekódolásához. Ha a feladó alkalmatlan, akkor a kommunikáció nem jöhet létre. Bizalom a címzett a feladónak, mind a menedzsernek, mind a személynek - szintén fontos feltétele a kommunikáció megvalósításának. Ebben az esetben a címzettnek tudomásul kell vennie a feladónak igaza vanüzenetet küldeni. Kapcsolatban elvárások fontos, hogy a befogadó vegye figyelembe, hogy az emberek csak azt érzékelik jól, amit készek észlelni. Előfordulhat, hogy nem várt információkat észlel. Az interperszonális kommunikáció hatékonyságát befolyásolja kompatibilitás bármiféle. A feladó és a címzett közötti pszichológiai inkompatibilitás, a címzett elutasítása az üzenetben megfogalmazott céloktól, tönkreteszi a kommunikációt. Állapot a címzett eltérően érzékelheti a címzettet. A címzett felismerheti, majd követi a feladó üzenetben továbbított utasításait, vagy személyes állapotként fenyegetésként érzékelheti az állapotot, ami zavarja a kommunikációt, sőt meg is szakítja azt. Az interperszonális kommunikáció attól függ szociokulturális környezet, amelyben végzik, beleértve a hagyományokat, szokásokat, értékrendet. A különböző nemzeti kultúrák képviselői közötti kommunikáció során ezt a tényezőt figyelembe kell venni. A kulturális különbségek mind a verbális, mind a nem verbális kommunikációban megjelennek. Kommunikáció kommunikáció formájában. Verbális kommunikáció- kommunikáció, amely a szóbeli beszédet kódolórendszerként használja. A legtöbb időt a vezetők személyes kommunikációra fordítják más személyekkel. A szóbeli kommunikáció előnyei a gyorsaság, a spontaneitás és a képesség széles körű használat non-verbális jelek egyidejűleg a szavakkal. A. Meyrabian szerint az üzenetek mindössze 7% -át verbális tartalmuk határozza meg, 93% -uk nem verbális jellegű, ebből 38% -át hangmoduláció, 55% -át pedig arckifejezés határozza meg. Nonverbális kommunikáció- a feladó által küldött üzenetek anélkül, hogy a beszélt nyelvet kódolási rendszerként használnák, például gesztusok, arckifejezések, testtartások, pillantások, modorok használatával. Kommunikációs eszközként működnek, amennyiben tartalmukat mások is értelmezni tudják. A verbális kommunikáció segítségével információt továbbítanak, és a non-verbális kommunikáció hozzáállást közvetít az üzenetpartnerhez (további részletekért lásd a 7.3. Szakaszt). Kommunikáció kommunikációs csatornákon keresztül. Hivatalos kommunikáció lehetővé teszi az információáramlás egyszerűsítését és korlátozását. Ezeket a meglévő szabályozás határozza meg: szervezeti (például szervezeti ábra); funkcionális (például az osztályokra és szolgáltatásokra vonatkozó rendelkezés, amely tartalmazza az "Osztályok közötti kapcsolatok" részt). A hivatalos kommunikációs csatornákat széles körben használják a hierarchikus irányítási struktúrával rendelkező szervezetekben. Informális kommunikáció- társadalmi interakciók az emberek között, tükrözve az emberi kommunikációs igény kifejeződését. Kiegészítik a hivatalos kommunikációt. Az informális kommunikációs rendszert gyakran "szőlőnek" (2.2) nevezik, és az információkat gyakran pletykák terjesztik (7.2.2. Táblázat). Táblázat: 7.2.2 A pletykák típusai és jellemzőik Egyes kutatók szerint a pletykák legalább 75% -ban pontosak. Kommunikáció a csatornák térbeli elrendezésétől és a kommunikáció irányától függően.Az információ a csatornák mentén függőlegesen - felülről lefelé, alulról felfelé, valamint vízszintesen és átlósan kerül továbbításra (7.2.3. Táblázat). A downstream kommunikáció- kommunikáció felülről lefelé - a fejtől a beosztottakig. Felfelé irányuló kommunikáció- az alulról felfelé irányuló kommunikáció - a beosztottaktól a fejig. 2.2. A "szőlő" informális kommunikáció típusai Vízszintes kommunikáció- kommunikáció, amelynek célja a szervezeti célok elérése érdekében a hierarchia azonos szintjein lévő különböző osztályok és részlegek alkalmazottainak tevékenységeinek összehangolása és integrálása; elősegíti a szervezet összes erőforrás -felhasználásának hatékonyságának javítását. Átlós kommunikáció- a hierarchia különböző szintjein működő osztályok és osztályok alkalmazottai által folytatott kommunikáció. Olyan esetekben használják, amikor a szervezet alkalmazottai közötti kommunikáció más módon nehéz. Táblázat: 7.2.3 A vertikális kommunikáció jellemzői Érdekes tapasztalat Minden alkalmazott információt szeretne a vállalatáról. Melyik? Készek -e a vezetők megadni nekik; Milyen információkat hajlandóak adni? Az alábbiakban az orosz vállalatok 300 alkalmazottját és vezetőjét vizsgáló felmérés eredményei láthatók (7.2.4. Táblázat). Táblázat: 7.2.4 A felmérés eredményeinek megoszlása

A delegálás fontosabb - a kék központilag kötelező imperatívuma, amelyben az egyik

testület mavlasnucompetence, kijelölt szabályozási aktusok, és інshiy - jól

a joghatóság a nyereség és a végrehajtás érdekében

dzherelom kompetenciája egy másik szerv.

Ezenkívül a "delegált" azt jelenti, mint általában, ennél fontosabb az ének órától

hogy mentse a küldöttek hatalomra fordulási jogát

A szubjektív önmenedzsment alapvető irányai a természet, a munka, a létesítés és a szisztematikus önfejlesztés, valamint az adminisztratív normák kezelése, új projektek formájában történő elemzése alapján láthatók. A funkcionális önszabályozás osztályozása számos kritérium esetében lehetséges, azonban számos kritérium esetében lehetséges; Hajnalban a tevékenységi formáknál látják a normát, a beállítást, az ellenőrzést és a bűnüldözési funkciókat. A tevékenységi körök mögött a következő funkciók lépéseit láthatja: tervezés; költségvetési és pénzügyi; a kommunális és pénzügyi források kezelése; zabrechennya a lakosság fogyasztásának kielégítésére az élő, közlekedési, kereskedelmi és kommunális alkalmazottak részéről; a lakosság szociális védelme; zvnіshnoekonomіchnu; az állam védelme tekintetében; az egészségügy, az oktatás, a kultúra és a sport fejlesztése; természetvédelem; a föld szabályozása; oblikov; dozvіlno-reєstratsіynu; információ.

Realіzuyuchinormotvorchufunktsіyu, organimіstsevogosamovryaduvannyazdіysnyuyutpravoveregulyuvannyakomunalnihvіdnosin barázdák svoїhpovnovazhen (sorrendben upravlіnnya iіstyu, mіstsevimifіnansami, regulyuvannyazemelnihvіdnosin, zabudoviteritorії, vikoristannyaprirodnihob'єktіvmіstsevogoznachennya hogy іn.) Rozroblyayut i priymayut teritorіalnoїgromadi rendelet, szabályozás kedvéért zatverdzhuyutPolozhennya körülbelül zmіst, leírja, hogy az eljárást vikoristannyasimvolіkiteritorіalnoїgromadi, priymayutbezlіchnormativnihaktіv helyi jellegű.

nem - az emberek cesociális modellje

Az egészség és a jó közérzet nemi vonatkozású szempontjainak gyakorlásában, az egyéniség magas kockázatú megközelítéseiben az előadás és a szakterület kritikusságát illetően, különös tekintettel arra, hogy a gyermek képes-e szenvedni mentális egészségi problémáktól és a nők jellegétől Számos előzetes, pszichológiai előadás és cholovik kifejlesztése azt mutatta, hogy számos, már létező paraméterben és előadásban.

Az emberek és nők közötti nemi attitűdök a vezetői tevékenységek során:

Choloviki:

Podolannya pereshkod way - Choloviks: Értelem, hatalom; nők - ravasz, szellemek

Nyitottság a problémákra: Chol - ígéretes; élet. - Sorban

Az érzelmi ösztönzők iránti kereslet: Chol - csökkent; élet. - előléptették

A megoldások alapja: Chol - ésszerűség; élet. - érzékenység

Személyiség: Chol - közeli; élet. - vidkritiy

Vidnoshennya d zovnishnogo svitu: chol. - reális; élet. - idealizált

Viselkedés: chol. - streaming; élet. - emocyine

Perevazhayuchy félrevezető típus: Chol -analitikus - logikus; élet. - vizuális-divy

Obєkt uvagi: chol. - zm_st; élet. - a nyomtatvány

Pontosság és pontosság: chol. - csökkentett; élet. - előlegek

Vélemény; chol. - dilova; élet. - Szakember;

Stavlenya - іnshih; chol. - egyértelmű; élet. - főnév

Dia verbal zahochennya; chol.-rozblyuyucha; élet. –Zbujuyucha

Válasz a kritikára: chol. - agresszív; élet. - spokiyna

A nők és a férfiak körében a nők és a férfiak gyakran azonos stílusú egészséggel és hatékonysággal rendelkeznek, beleértve a menedzsmentet is. A nők gyakran, niz choloviks, félénk vikoristovuvati demokratikus stílusa kerivnstva. A női menedzsereket a csoportba irányítják, a bűzt az érintkezés jellemzi, okosabb, delegáltabb. A női vezető képes motiválni az embereket a túlteljesítésre, megfogalmazni a szakmai önreklám dolgozóiból. A Cholovik-coremen gyakran győzedelmeskedik a tekintélyelvű stratégiában, a hatalomra való támaszkodásban, az irányításban és az irányításban.

A női vezető gyakran demonstratívan tudatlan, és a fiatal sportok prototípusai vezetik a gyerekekkel, hogy megóvhassa területét az elavult ételek természetfölötti természetétől, ami a legújabb.

Mítosz - Egy nő nem tud azonnal beszélni erről és csapatáról. Miután anya lett, a nő kész inni a robotból. A nők nagyobbak, kevesebb ember, nyalásokkal és törlőkendőkkel omlanak össze. A nők a "deyakikh" fillérekért dolgoznak - egy fillérért egy élő férjért. A nők az igazság kedvéért nem akarnak főnökeik lenni - félnek a láthatóság bűzétől. A nők nem lehetnek jó graviták egy csapatban, és mert az emberek nem tudják bevenni őket a játékukba. A nők nem lojálisak

Nem a kollektívában

1. 1988 -ban elindították a SOQ kérdőívet;

1. Versenyképesség - orientáció a siker elérésére irányuló erőfeszítések alkalmazása felé;

2. Orієntatsіya a sikerről - bazhannya vigrati és uniquenevach;

3. Szervezet erre a célra - bazhannyarealizuvatiosobistіtsіli.

Győztes kórházi nő, a "yasuvali a lépcsőn" ügyben

A cholovik erősen megértik a nőket a siker és a jó verseny érdekében, míg a nők erős tudatossággal rendelkeznek a különleges célok elérése érdekében;

Az emberek nagyobb aktivitást és elfogadhatóságot mutatnak a kollektív tevékenységekben.

2. Ochіkuvannya - hatékony viselkedésmutató, egyszerű a célok eléréséhez. Beszélhet azokról az emberekről és nőkről, akik követik a szemüket: az utolsó alkalomig bebizonyosodott, hogy a nők magasabb szintű sikereket érhetnek el, és kevesebb innovációra van szükség a siker eléréséhez.

3. A szerepkonfliktus megtérítése

A konfrontáció szerepét betöltő résztvevők többsége megkönnyítette a nők részvételét a különböző típusú menedzsmentben és üzleti tevékenységekben. A bulót úgy hozták létre, hogy a konfliktus szerepét a nem igényes nők képében a hagyományos megnyilvánulás látta el. Ilyen rangban az ár a nők belső pszichológiai problémája, és nem a társadalmi sztereotípiák öröklődése.

Lehetőség van betekintést adni a kémbe, amely T. Marri és S. Singh előjelentéseiben jelent meg, mert a személy adott adatai gyakran értékelik az utazási iroda beszédét a tempó, szünetek stb. abban az órában, mint egy nő a hangszín mögött, magas hangon, feszültségben. Sotsiolingvist D. Tanen 1991 -ben. Közzétette az elmúlt napok eredményeit, valamint információkat a cikkek érvényességéről a viktoriánus moviban. Köztudott, hogy a szagot a bűz ismeri fel, az első mindenre, a párbeszéd stílusára, talán a konfliktushelyzetek felismerésének oka a spilkuvannyban, valamint az emberek és nők interakciójában.

4. Cholovik és női jak személyzet

A feladat jellegéből adódóan a skin statis célja a vírusos és kreatív tevékenység képességeinek és különlegességeinek láthatóságának elérése. Uzagalnyuchi anyagi javak tudományos publikációkban, tézis fogalmazható meg: Gyakorlatilag az emberi faj nyilvántartásait rá kell róni az emberekre, és meg kell fosztani kiváltságaiktól. A zsenialitás, ahogyan a látás suttuve -ját a középszintek szerint kell kiteljesíteni, szintén az emberek fő monopóliuma. Megbocsátva lehet azt mondani: az egészséges nők közepe nem tudja a gén eredetét, és a bőr közepének húsz vagy n "tizennyolc є tengelye ugyanazzal a típussal érhető el. A nő javított paramétereinek egyensúlyával a munka produktivitásának egy fajtája alig látható. Vedd fel a robotnőt, a robot tanár tudja, nos, ez vagy sikeres, vagy sikeres. A fiatalok közül jónéhányan, mielőtt látnák, nem látnak sok látnivalót a hasonló tisztelettel rendelkező fiatal nők mutatóiból (tudósítás, hírek, információk stb.). A nők csodálatos és "nem kockázatos" személyzet. A komolyaknál Cholovik-pratsivniki gyorsan fejlődik, de nem hasonlít egymásra. A bűz szellemi kapacitása elérheti a kolosszális értéket. A biológiai feladatok sajátossága mindkét cikkben egyértelműen abban nyilvánult meg, hogy a bőrük közülük sokáig megdöntötte az intelligens rendszerek bizonyos típusainak tudását. középen hamarabb és szebben, mint az emberek, harcolni és nyerni a sügért (és elmondani egy barátom ) földmozgató. Ale "nem zhіnocha tse a jobb oldalon" - több tucat és száz földi mozdulat földön alapul, néhány rekord csak az emberek erejére vonatkozik.

d) Véleménynyilvánítások és saját benyomások

Előttük a következőket hozhatja:

Chim férfiasabb є zavdannya, tim jobban össze van hangolva saját embereivel, hogy megmutassa az embereket nők esetében:

Általánosságban elmondható, hogy azoknak az embereknek a száma, akik nagyobb valószínűséggel találkoznak a motorgyárral, körülbelül szórással akarják bővíteni a raktárat;

A cholovikok három szebb eredményt mutatnak be, alacsonyabb nők, akiket nem lepnek meg azok, akik egyéni módon mutatkoznak be a verseny fejében;

A jövedelmi mutatók növekedése a férfiak és nők teljesítményében javult az elmúlt években. Zokrem, іsnu tendencia, hogy csökken az іvnya іkіkuvan іn nőkben, mint egy szokás, hogy férfiasan felszáll, és nagy ambíciót fogok mutatni, magas társadalmi fejlettséggel. Ha a személyzet nemi szempontból semleges és a társadalmi fejlettségi szint minimális, a nők nem mutatnak teljesítménycsökkenést.

e) Pereimannya szerepkonfliktus

A lehető leghamarabb kijelenthető, hogy az embereket nagyobb valószínűséggel toborozzák társadalmi indíttatásból, és a siker alapján szerveződnek, mivel akkor a nők magabiztosabbak. A részben versenyjelleg a kis- és középvállalkozások, valamint a nők fejlődésében nyilvánul meg.

| | | | | | | | | | | | | | | | | | 19 | | | |

Küldje el jó munkáját a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist használják tanulmányaik során és munkájuk során, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Állapot oktatási intézmény felsőfokú szakmai végzettség

"Moszkvai Állami Gazdasági, Statisztikai és Informatikai Egyetem" (MESI)

MINSK ÁG

Gazdasági Tanszék

Tanfolyammunka

a "menedzsment" tudományágban

Téma: « A szervezetben élő emberek szükségleteinek azonosítása és annak megerősítése »

Teljesített:

1. éves hallgató,

E-64-AU csoportok

Shirochina V.V.

Felügyelő:

Egyetemi tanár

V. N. Krivtsov

Bevezetés

1 A személyzet motivációjának elméleti alapjai

2 A motiváció története és a motivációs menedzsment jellemzői a jelenlegi szakaszban

2.1.2 A motiváció eljárási elméletei

3 A szervezet személyzetének motivációjának javítása alapján

szükségleteinek azonosítása

Következtetés

A felhasznált források listája

Alkalmazások

Bevezetés

A modern menedzsmentben a motivációs szempontok egyre fontosabbak. A személyi motiváció a fő eszköz az erőforrások optimális felhasználásának biztosítására, a rendelkezésre álló emberi erőforrások mozgósítására. A motivációs folyamat fő célja, hogy a legtöbbet hozza ki a rendelkezésre állóból munkaerő -források, amely lehetővé teszi a vállalkozás általános teljesítményének és nyereségességének növelését.

A személyzeti menedzsment sajátossága a piacra való átmenet során a munkavállaló személyiségének növekvő szerepe. Ennek megfelelően változik az ösztönzők és szükségletek aránya, amelyre az ösztönzési rendszer támaszkodhat. A munkavállalók motiválására a vállalatok ma mind a pénzügyi, mind a nem pénzügyi javadalmazási módszereket alkalmazzák. Eközben sem a menedzsment elmélete, sem a személyzeti menedzsment gyakorlata nem ad határozott képet a munkavállalók motivációs szférájának egyes aspektusai és a kezelésük leghatékonyabb módszerei közötti kapcsolatról.

Hazánkban a motiváció és ösztönzések problémájának története van. A szovjet korszakban ezen a területen folyamatosan folytak kísérletek, és a haladó csapatok tapasztalatai igyekeztek megismételni az egész országot. Elemzett nyugati és amerikai klasszikusok - Maslow, Herzberg, Argyris, McGregor és mások. A 70 -es évek végén és a 80 -as évek elején. a múlt században nagy figyelmet fordítottak az emberi kapcsolatok rendszerének elemzésére, az emberi tényezőre, különösen a General Motors, az IBM, a japán "minőségi körök" tapasztalataira. A 80 -as évek második felében - a 90 -es évek elején. felkeltette az ESOP - Employee Stok Ownership Plan koncepció elemzésével foglalkozó cikkek figyelmét. Az elmúlt 10-12 évben azonban szinte teljes nyugalom következett be a motiváció és a munka ösztönzésének elméletében és gyakorlatában. A hazai munkaszociológia és különösen az egykor virágzó ipari szociológia szinte eltűnt. Most, a gazdasági növekedés és az orosz gazdaság relatív stabilizálódásának folyamatai mellett, jelentős változás történt ezen a területen. Az állami, magán- és vállalati vállalkozások a gyakorlatban úgy érezték, hogy a piaci kapcsolatok fejlesztése és sikere lehetetlen, ha nem integrálódnak a "globális lázas erőfeszítésekbe", hogy megtalálják a motiváció és a munka ösztönzésének új, modern formáit. Ugyanakkor számos nyugat -európai országban és az Egyesült Államokban a vállalatok és cégek személyzeti menedzsmentjének motivációs szempontjai nagy jelentőségre tettek szert, és ezek a motivációs módszerek és tapasztalatok sikeresen átvihetők orosz földre.

A tudományos és újságírói irodalomban manapság széles körben foglalkoznak a személyzet motivációjának problémájával. A klasszikus motivációs elméleteknek a jelenhez való igazítására irányuló kísérletek azonban nagyrészt nincsenek rendszerezve, ami megnehezíti a technológiák és a motivációs módszerek gyakorlati használatát. A személyzeti motivációs rendszer gyakorlati szervezésének összetettségét meghatározza az is, hogy a gazdaság egyes ágazataiban foglalkoztatott munkavállalók motivációs jellemzőinek és a termelés típusainak gyenge ismerete hiányzik.

Ebből azonban nem következik, hogy a motivációs folyamatot nem lehet megvalósítani és ellenőrizni, nem lehet használni mind a személyzeti menedzsment területén felmerülő problémák okainak elemzésére, mind a leghatékonyabb menedzsment módszereinek megválasztására - számos azokról az elméletekről, amelyek arról beszélnek, hogy a motivációs folyamat hogyan épül fel, és hogyan lehet motiválni az embereket a kívánt eredmények elérésére (a motivációs folyamat elméleteinek egy csoportja) az "titoktartással" és "a tanulmányok elérhetetlenségével" a munkavállaló egyéni pszichológiai jellemzői.

Ennek a kurzusmunkának a kutatási tárgya azok a motivációs mechanizmusok, amelyek befolyásolják a szervezet munkavállalójának a termelékenység iránti vágyát.

A kutatás tárgya a szervezet alkalmazottainak szükségleteinek azonosítása és azok megerősítésének módjai.

Ennek a kurzusmunkának az a célja, hogy meghatározza azokat a módszereket, amelyek segítségével azonosíthatók a szervezet alkalmazottainak szükségletei, amelyek kielégítése hozzájárul a termelékenység növeléséhez.

A munka írásakor a munkaerő -motivációról szóló tudományos irodalmat, a vizsgált témával foglalkozó tudományos folyóiratokban megjelent cikkeket használták fel.

1 A személyzet motivációjának elméleti alapjai

motiváció ösztönzők személyzet személyzeti menedzsment

Számos olyan motivációs tendencia létezik, amelyekből a motiváció fogalma alakul ki, és amelyek bizonyos mértékig minden emberre jellemzőek. Annak ellenére, hogy erre a kifejezésre meglehetősen széles körben hivatkoznak, nincs egyértelmű és általánosan elfogadott meghatározása a motiváció fogalmának. Különböző szerzők nézőpontjuk alapján határozzák meg a motivációt. Például G.G. Zaitsev, van egy ilyen meghatározás: "A motiváció ösztönző az egyének, kollektívák, csoportok aktív tevékenységére, amely bizonyos szükségletek kielégítésének vágyával jár."

B.Yu szemszögéből. Serbinskiy: „A motiváció az emberek motivációja a cselekvésre” A motiváció minden definíciója azonban így vagy úgy egy dologban hasonló: a motivációt aktív hajtóerőként értjük, amely meghatározza az élőlények viselkedését. Egyrészt van kívülről erőltetett motiváció, másrészt önmotiváció. Meg kell jegyezni, hogy az emberi viselkedés mindig motivált. A munkavállalók motiválása azt jelenti, hogy érintik fontos érdekeiket, igényeiket. A motivációs zavaroknak több oka is lehet, amelyek a munkavállalók közötti személyközi konfliktusokban gyökereznek. Példaértékű vállalatok, amelyek jelentős eredményeket érnek el több tucat vagy akár több száz ember lelkesítésében, akik elkötelezettek a munka iránt és hajlamosak az állandó innovációra, azt mutatják, hogy nincs ok arra, hogy miért nem lehet olyan rendszereket létrehozni, amelyek a legtöbb embert úgy érzik, hogy nyertesek.

Véleményem szerint a motiváció fogalmát szélesebb körben tárják fel, az E.A. Utkina: "A motiváció a személyiség állapota, amely meghatározza egy személy tevékenységének mértékét és irányát egy adott helyzetben." V ezt a definíciót A motívumot két alkotóelem jellemzi (1.1. Ábra):

Rajz 1 .1 - A motiváció összetevői

Az indíték mindig egy bizonyos szituációhoz kapcsolódik. Tanulmányok azt mutatják, hogy egy személy tevékenységének (vagy tevékenységének) és munkájának eredményeinek arányát ívelt vonal jellemzi. Kezdetben az aktivitás növekedésével az eredmények nőnek, később, egy bizonyos aktivitási szinten az eredmények ugyanazon a szinten maradnak. Ezt a szakaszt nevezi E. Utkin a tevékenység optimális tartományának, amikor a legjobb eredményeket érik el. Miután a tevékenység elkezdi túllépni az optimális tartomány határát, a munka eredményei romlani kezdenek. Ebből következik, hogy a vezetőt nem az alárendeltjei maximális aktivitásának elérésére, hanem az aktivitásuk optimális szintre emelésére hívják fel.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az aktív tevékenység nem biztosítja a szükséges motivációt. Az ember szorgalmasan dolgozhat, aktív lehet, de nem lehet pozitív eredmény, ha tevékenységét rossz irányba tereli. Hasonló helyzet áll elő, amikor az alárendelt nem képviseli a munka végső céljait. Ennek oka lehet a tudatlanság, az elégtelen ellenőrzés, a tevékenységének nem megfelelő irányítása. A rossz munkairány miatt a személy saját szükségletei és a csapat céljai közötti konfliktus kialakulása is valós.

Az indíték kifogásként, indokként, objektív szükségletként szolgál valamit tenni, ösztönöz minden cselekvésre. A motiváció létrehozása és fenntartása meglehetősen nehéz kérdés, mivel a jelenlegi motívumok a munkavállalók sajátosságaitól, feladataitól és idejétől függően átalakulnak. De ennek ellenére vannak általános elvek a motiváció kialakítására és fenntartására, és a menedzser felkérést kap arra, hogy ha lehetséges, keresse meg a személyzet motivációját a munka vonzerejében, kreatív jellegében.

A motiváció az a folyamat, amely befolyásolja az embert, hogy bizonyos cselekvésekre ösztönözze, bizonyos motívumokat késztetve benne.

A legáltalánosabb formában vannak a következő típusokat személyzet motivációja:

· Anyagi motiváció;

· Társadalmi motiváció;

· Pszichológiai motiváció.

Az anyagi motiváció magában foglalja a béreket, a tervezett és nem tervezett bónuszokat, az anyagi segítséget stb., Vagyis a munkáért járó pénzbeli díjazást. A társadalmi motiváció magában foglalja a munkavállalók általános vállalati ügyekbe való bevonását, közös érdekek létrehozását és a teljes csapat bevonását ezekbe; ebbe a csoportba tartozik a karrierlehetőségek kínálata is. A szakmai büszkeség, a munkáért való személyes felelősség kialakulását elősegítő feltételek megteremtése a vállalati kultúrában alkalmazott pszichológiai motiváció része, amely magában foglalja a kihívás megszervezésének módszereit is, lehetőséget biztosítva a munkában való megnyilvánulásra. Az alkalmazás eredményeként pszichológiai módszerek motiválja a szervezetben dolgozó személyzetet, létrejön a kölcsönös tisztelet és bizalom légköre.

Jelenleg a személyzeti motiváció kérdését meglehetősen széles körben és egyénileg vizsgálják, aktív keresés folyik a személyzet motiválásának leghatékonyabb módjai között. A személyzet motivációja a munka termelékenységének növelésének egyik módja. A személyzet munkájának motiválása minden vállalkozás személyzeti politikájának kulcsfontosságú iránya. Az irodai alkalmazottak motiválásának leghatékonyabb rendszere az „eredménymotiváció”. Az irodai dolgozók teljesítményét a KPI -k (Key Performance Indicators) segítségével határozzák meg. A teljesítménymutatók és a személyzet motivációja jelentősen javíthatja a vállalat hatékonyságát és termelékenységét. A motivációs rendszerek teoretikusainak többsége arra a következtetésre jutott, hogy csak az eredmény motivációja tökéletes rendszer, mert indokolja a vállalkozásnak járó javadalmazást, és lehetőséget biztosít a munkavállalóknak a bevétel megszerzésére és növelésére, az erőfeszítésektől egyértelműen függve.

A motiváció és a munka végeredménye közötti közvetlen kapcsolat hiánya annak köszönhető, hogy az utóbbit számos más tényező befolyásolja, különösen az adott személy képesítése és képességei, az elvégzendő feladat helyes megértése és sok más több. A motivációs folyamat legalapvetőbb modellje csak három elemből áll:

1) szükségletek, amelyek vágyak, bizonyos eredményekre törekedve. Az embereknek szükségük van olyan ruhákra, házra, személygépkocsira stb. De olyan "megfoghatatlan" dolgokban is, mint a tisztelet érzése, a személyes szakmai fejlődés lehetősége stb.

2) céltudatos viselkedés - szükségleteik kielégítésére törekedve az emberek a célirányos viselkedés vonalát választják. A vállalati munka a céltudatos magatartás egyik módja. A vezetői pozícióba való előrelépés a célirányos viselkedés másik típusa, amelynek célja az elismerés igényének kielégítése.

3) a szükségletek kielégítése - a „szükségletek kielégítése” fogalma a megkönnyebbülés pozitív érzését és a kényelmes állapotot tükrözi, amelyet egy személy érez, amikor vágya megvalósul.

A menedzsmentben nagy jelentőséget tulajdonítanak a motivációs szintek figyelembevételének is. A kielégítő magatartás szintjén az alkalmazottak eléri a menedzsment által elfogadható minimumot. Azoknak az alkalmazottaknak, akiknek motivációját kiváló viselkedés jellemzi, a munka kívánatos rész, amely jutalmat és elégedettséget hoz. Tanulmányok kimutatták, hogy az alkalmazottak általában nem dolgoznak teljes kapacitással, és energiájuk egy részét megtakarítják, és csak akkor nyújtják a legjobbat, ha biztosak abban, hogy további erőfeszítéseiket megfelelően értékelik és jutalmazzák. A menedzser feladata annak biztosítása, hogy az alkalmazottak az energiaigényükért és a munka hatékonyságáért cserébe a munka során kielégítsék igényeik teljes skáláját. A folyamatként elemzett motivációt szekvenciális szakaszok sorozataként lehet ábrázolni, amelyeket sematikusan az 1.2.

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Rajz1. 2 - A motivációs folyamat diagramja

Az első a szükségletek megjelenése.

A második szakasz a szükségletek kielégítésének módjainak keresése, amelyek kielégíthetők, elnyomhatók vagy egyszerűen nem veszik észre.

A harmadik szakasz a cselekvési célok (irányok) meghatározása. Meg van határozva, hogy pontosan mire és milyen eszközökkel van szüksége az igény kielégítésére. Itt kiderül, hogy mit kell megszerezni a szükséglet kiküszöbölése érdekében, annak érdekében, hogy megkapjuk a kívánatosat, milyen mértékben érhető el a szükséges és a ténylegesen megszerzett szükséglet.

A negyedik szakasz az akció végrehajtása. Egy személy erőfeszítéseket tesz olyan cselekvések végrehajtására, amelyek lehetővé teszik számára, hogy megszerezze a szükséglet megszüntetéséhez szükséges eszközöket. Mivel a munkafolyamat befolyásolja a motivációt, ebben a szakaszban a célok módosíthatók.

Az ötödik szakasz jutalomban részesül az intézkedés végrehajtásáért. Miután elvégezte a szükséges munkát, az ember megkapja azt, amellyel kiküszöböli a szükségletet, vagy amit fel tud cserélni arra, amit akar. Feltárja, hogy a műveletek végrehajtása mennyiben hozta meg a kívánt eredményt. Ettől függően változik a cselekvési motiváció.

A hatodik szakasz a szükséglet megszüntetése. Az ember vagy leállítja a tevékenységet, mielőtt új szükséglet merül fel, vagy továbbra is keresi a lehetőségeket, és lépéseket tesz a szükséglet megszüntetésére.

A motivációs folyamat logikájának ismerete nem nyújt döntő előnyöket ennek a folyamatnak a kezelésében. Itt fontos tényező az indítékok nyilvánvalóvá nem tétele. Lehet találgatni, hogy milyen motívumok érvényesülnek, de nehéz őket konkrét formában „elszigetelni”. Nagyon nehéz megállapítani, hogy bizonyos motívumok milyen körülmények között vezetnek egy adott személy motivációs folyamatában.

1.2 A személyzet ösztönzésének módszerei

A személyzet ösztönzési módszerei nagyon változatosak lehetnek, és a vállalkozás ösztönzési rendszerének kidolgozásától, az általános irányítási rendszertől és a vállalkozás sajátosságaitól függenek.

A motivációs módszerek osztályozása elvégezhető szervezeti és adminisztratív (szervezeti és adminisztratív), gazdasági és szociálpszichológiai, amely az egyik legelterjedtebb. Ez a besorolás a menedzsment módszerek motivációs orientációján alapul. Attól függően, hogy bizonyos igények befolyásolása milyen irányú, a menedzsment módszerek a következőkre oszlanak:

1. Gazdasági gazdálkodási módszerek a gazdasági ösztönzők miatt. Ezek anyagi motivációt jelentenek, vagyis bizonyos mutatók vagy feladatok teljesítése felé való eligazodást, és azok teljesítése után a munka eredményeinek gazdasági jutalmának megvalósítását. A gazdasági módszerek alkalmazása egy munkaterv kidolgozásával, végrehajtásának ellenőrzésével, valamint a munkaerő gazdasági ösztönzőivel jár együtt, vagyis egy racionális bérrendszerrel, amely bizonyos mennyiségű és minőségű munkáért jutalmat biztosít. szankciók alkalmazása nem megfelelő mennyiség és minőség miatt.

2. Szervezési és adminisztratív módszerek a szakpolitikai irányelveken alapulva. Ezek a módszerek a törvényes engedelmességre, jogállamiságra, magas rangú tisztre stb. Épülő, erőteljes motiváción alapulnak, és a kényszerítés lehetőségén alapulnak. Lefedik a szervezeti tervezést, a szervezeti szabályozást, az utasítást, a menedzsmentet, az ellenőrzést. A menedzsmentben a hatalmi motiváció nagyon fontos szerepet játszik: nemcsak az állami szinten elfogadott törvények és rendeletek feltétel nélküli betartását jelenti, hanem a vezetők és beosztottak jogainak és felelősségének egyértelmű meghatározását is, amelyekben a a vezetés kötelező a beosztottak számára.

3. A munkavállalók társadalmi aktivitásának növelésére használt szociálpszichológiai módszerek. Ezeknek a módszereknek a segítségével főként a dolgozók tudatára hatnak, az emberek társadalmi, esztétikai, vallási és egyéb érdekeire, és a munkatevékenység társadalmi ösztönzését végzik. Ezek a módszerek magukban foglalják a kérdezést, tesztelést, szavazást, interjúkat stb. ...

A menedzsment gyakorlatában általában különböző módszereket és azok kombinációit használják egyszerre. A motiváció hatékony kezeléséhez szükség van mindhárom módszercsoport alkalmazására a vállalatirányításban. Így csak a hatalom és az anyagi motivációk alkalmazása nem teszi lehetővé a személyzet kreatív tevékenységének mozgósítását a szervezet céljainak elérése érdekében. A maximális hatékonyság eléréséhez szükség van a lelki motivációra.

Számos szerző megjegyezte, hogy a gazdaságirányítási módszerek szerepének növekedése hazánkban mindenekelőtt a piacgazdasági rendszer kialakulásához és javításához kapcsolódik. Piaci körülmények között a gazdaságirányítási módszerek elkerülhetetlenül tovább fognak fejlődni, a gazdasági ösztönzők hatékonysága és hatékonysága nőni fog, ami minden alkalmazottat és csapatot olyan gazdasági helyzetbe hoz, amelyben a legteljesebben össze lehet kapcsolni a személyes érdekeket a munkacélokkal.

A gazdasági stimulációs módszerekre való összpontosítás azonban gyakran ahhoz vezet, hogy csökken a figyelem a motiváció szociálpszichológiai vonatkozásaira, amelyek meghatározzák a személyzet belső motivációját.

Az ösztönzési módszerek fenti osztályozási rendszere klasszikus. A modern menedzsmentben más ösztönző módszerek csoportjait is alkalmazzák. Nagyobb mértékben az összes ösztönző módszer a következő négy típusba sorolható:

1. Gazdasági ösztönzők minden típusa (fizetés minden változatában, beleértve a szerződéses fizetéseket, bónuszokat, juttatásokat, biztosítást, kamatmentes kölcsönöket stb.).

Hatásuk sikerét az határozza meg, hogy a csapat mennyiben érti a rendszer alapelveit, tisztességesnek ismeri el őket, mennyire tiszteletben tartják a jutalom (büntetés) és a munkaeredmények elkerülhetetlenségét, valamint időbeni szoros kapcsolatukat.

2. Célok szerinti irányítás. Ezt a rendszert széles körben használják az USA -ban, és olyan egyén vagy csoport célkitűzéseinek létrehozásáról rendelkezik, amelyek hozzájárulnak a szervezet fő feladatának megoldásához (bizonyos mennyiségi vagy minőségi szintek eléréséhez, a személyzet képzettségének javításához stb.). ). Az egyes célok elérése automatikusan fizetésemelést vagy más ösztönző formát jelent.

3. A munka gazdagodása - ez a rendszer inkább a nem gazdaságos módszerekhez kapcsolódik, és azt jelenti, hogy értelmesebb, ígéretesebb munkát biztosít az embereknek, jelentős függetlenséget határoz meg a munkamód, az erőforrások felhasználásának meghatározásában. Ez sok esetben a béremeléshez is hozzáadódik, nem beszélve a társadalmi státuszról.

4. A részvételi rendszer jelenleg többféle formában létezik: a kollektíva széles körű bevonásától a termelés és menedzsment legfontosabb problémáinak döntéshozatalába (Japán) a tulajdonosi bűnrészességig saját vállalkozás részesedésének kedvezményes feltételekkel történő megszerzésével (USA , Anglia).

E módszercsoportok keretein belül ma különálló személyzeti ösztönzési módszereket és rendszereket dolgoznak ki.

1.3 Motivációs menedzsment a szervezetben: állapot és problémák

Az anyagi motiváció meglehetősen ellentmondásos típusú motiváció modern világ... Azonban az emberek leggyakrabban fizetésért mennek dolgozni, más okok és munkakörülmények csak azt mutatják, hogy mennyire elégedettek a munkával egy adott szervezetben, és hozzájárulnak a személyzet változásának csökkenéséhez, egy állandó, magas termelékenységű csapat létrehozásához. munka.

A fejlett országokban alkalmazott leggyakoribb bérrendszerek összehasonlítását, alkalmazásuk feltételei, előnyei és hátrányai szerint az 1.1. Táblázat tartalmazza.

Asztal 1.1 - A bérrendszerek összehasonlító jellemzői

Rendszer	Körülmények	Előnynál néltársadalom	hátrányai
1. Időbérek	Ott használják, ahol nehéz mérni és ellenőrizni a minőséget, a munka mennyiségét, vagy ahol a termelékenység messze nem kritikus	Egyszerű, könnyen megvalósítható és könnyen jóváírható, jó kapcsolatot biztosít az alkalmazottakkal	Gyengén stimuláló, tolerálja a gyenge teljesítményt
2. Darabos fizetés	Bizonyos típusú munkákhoz használják, ha a pénzjutalom értéke erősen összefügg az eredményekkel	Jutalom közvetlenül	Konfliktusok és elégedetlenség forrása, ha nem garantálja a minimális jövedelmet
3. Ár + prémium magas egyéni eredményekért (bónuszok)	Ott használják, ahol a munka mérhető, a pénz motivál, a rendszert elfogadják és megértik a dolgozók	Jól motivál, mivel közvetlenül kapcsolódik a javadalmazáshoz, elősegíti a termelés növekedését	Nehéz használni, elősegíti a konfliktust, nem járul hozzá a csoporthatás növekedéséhez

Az 1.1 táblázat folytatása

Rendszer	Körülmények	Az előnyebirtokok	hátrányai
4. Díj + pótlék a csoport számára (a brigád teljesítményéért, a mutatókért és a műhely, osztály)	Ott használják, ahol nehéz meghatározni az egyéni mutatókat, és ahol jó a munkacsoport légköre	Jó motiváció, feltéve, hogy az erőfeszítés és a bónusz közötti kapcsolatot egyéni szinten érzékelik	Használati nehézség az egyenlőtlen egyéni erőfeszítések miatt, ami a rossz teljesítmény intoleranciájához vezethet
5. Rate + Markup a teljes vállalat teljesítménye alapján (az általános vállalati kritérium alapján)	Jó légkör a közigazgatás és az alkalmazottak közötti kapcsolatokban, ösztönözve az együttműködést	Változást biztosít, elősegíti a munkavállalók szélesebb körű bevonását a vállalat ügyeibe	Homályos kapcsolat az egyéni hozzájárulás és a javadalmazás között, esetleg a számításba nem vett tényezők hatása
6. Bónusz juttatás a munkavállaló érdemeinek megfelelően. Egységes módszertan szerint számítva (például tapasztalat vagy minősítés alapján)	Akkor alkalmazzák, ha nehéz értékelni a végeredményt, vagy olyan helyzetekben, amikor az eredményt számos tényező befolyásolja	Nem csak a termelést, hanem a vállalat számára fontos egyéb mutatókat is ösztönzi, elősegíti az interakciót	Nehéz olyan általános módszert kidolgozni, amely biztosítja a heterogén esetek összehasonlíthatóságát, a szubjektivitás valószínűsége magas
7. Részvétel a nyereségben a társaság pénzügyi teljesítményére vonatkozó becsléseknek megfelelően	Ott használják, ahol közzé teszik a pénzügyi teljesítménymutatókat, és ahol a munkavállalók részt vesznek a cég ügyeiben	Biztosítja a munkavállalók azonosítását a vállalat ügyeivel, a díjazás a piaci feltételekhez kapcsolódik	Nincs egyértelmű összefüggés a javadalmazás és az egyéni hozzájárulás között, a díjazás olyan tényezőktől függ, amelyeket a munkavállalók nem tudnak befolyásolni

Az embert mozgató motívumok rendkívül bonyolultak, gyakori változásoknak vannak kitéve, és egy egész komplex külső és belső tényezők- képességek, iskolai végzettség, társadalmi helyzet, anyagi jólét, közvélemény stb. Ezért nagyon nehéz megjósolni a csapattagok viselkedését a különböző motivációs rendszerekre adott válaszként.

A motiváció, mint irányítási funkció ösztönzési rendszeren keresztül valósul meg, azaz az alárendelt cselekedeteinek pozitív vagy negatív következményekkel kell járniuk számára az igényeinek kielégítése vagy céljainak elérése szempontjából. A csapat tanulmányozása lehetővé teheti a vezető számára, hogy olyan motivációs struktúrát hozzon létre, amellyel a megfelelő irányba hajtja végre a csapat oktatását.

Jelenleg a hatékony személyzeti ösztönző rendszer megszervezése a menedzsment egyik legnehezebb gyakorlati problémája. A szervezetek tipikus problémái, amelyek alacsony személyzeti motivációval járnak:

1) magas személyi ingadozás;

2) magas szintű konfliktus;

3) alacsony szintű fegyelem;

4) rossz minőségű munka (házasság);

5) gyenge kapcsolat az előadók munkájának eredményei és az ösztönzők között;

6) a munkavállalók potenciáljának önmegvalósítására vonatkozó feltételek hiánya;

7) a termelési folyamat meghibásodása;

8) problémák összehangolt csapat létrehozásakor;

9) elégedetlenség a munkavállalók munkájával;

és sokan mások.

A hatékony motivációs rendszer kiépítése tanulást igényel elméleti alapok motiváció és a jelenleg használt ösztönző rendszerek.

Így a motiváció ösztönző az egyének, kollektívák, csoportok aktív tevékenységére, amely bizonyos szükségletek kielégítésének vágyával jár. Ezeknek az igényeknek az azonosítása és a lehető legjobb kielégítés a szervezet érdekében a motivációmenedzsment fő feladata, amely az utóbbi évtizedben nagyon népszerűvé vált.

A motiváció fő típusai az anyagi, a szociális és a pszichológiai. Jelenlegi trend a társadalmi és pszichológiai indítékok előtérbe helyezése, az anyagi ösztönzők csak a „fizetési csomag” szerves részévé válnak, amelyet a munkavállaló kap.

2 A motiváció története és a motivációs menedzsment jellemzői a jelenlegi szakaszban

2.1 A motivációs elméletek történelmi vázlata

A legrégebbi munkaerő -motivációs elmélet tekinthető a "sárgarépa és bot" elve szerinti motivációs elméletnek. Miután a menedzsment mint tudomány elméletének megjelenése előtt felmerült, akár azt is mondhatnánk, hogy öntudatlan szinten, amikor a motiváció problémájáról még nem is beszéltek, ez az emberi munkára gyakorolt ​​hatás elmélete továbbra is fennáll létjogosultsága. Lényege egyszerű: egy személy az ösztönzőkre (főleg anyagi) reagál a munka termelékenységének növelésével, vagy legalábbis megerősíti azt a hitet, hogy a jutalommal járó magatartás típusa kívánatos a szervezetben. A büntetés pedig a beosztott részéről elfogadhatatlan eredmény vagy munka minőségének jelzőjeként szolgál.

E motivációs módszer hatékonysága létezésének hosszú évei során bebizonyosodott. Azonban jelentős hátrányai vannak, vagy inkább bizonyos feltételek szükségesek a működéséhez:

Pszichológiai (egy személy nem mindig ugyanúgy viselkedik);

Szervezeti (ezt a motivációs módszert külön képzett testület irányítása és ellenőrzése alatt kell tartani);

Gazdasági (a csökkenő hasznosság törvényének cselekvése);

Szociális (nem minden jó mindenkinek).

Ami a tudományos motivációs elméleteket illeti, azok értelmes és eljárási motivációs elméletekre oszthatók.

W. Siegert és M. Lang német tudósok egy egyéni és csoportos motivációs modellt javasoltak, amely tizenöt motivátorból áll, és amelyek hatékonyan befolyásolhatják az alkalmazott viselkedését a munka során.

Az értelmes motivációs elméletek hátrányai a következők: a motivációs választás szituációs sajátosságainak figyelmen kívül hagyása; a tevékenység egyéniségének alábecsülése; az emberi cselekvés egyetemes elméletének hiánya miatt lehetetlen egyértelmű összefüggést létrehozni a különböző emberi szükségletek között.

A motiváció eljárási elméletei ne vitatják a szükségletek meglétét, hanem úgy gondolják, hogy az emberek viselkedését nemcsak ők határozzák meg. A lényeges motivációs elméletek a szükségleteken és a kapcsolódó viselkedést meghatározó tényezőkön alapulnak. Az eljárási elméletek elemzik, hogyan osztja el az ember az erőfeszítéseket, és hogyan választ egy viselkedéstípust. Az eljárási elméletek szerint a viselkedés az adott helyzethez kapcsolódó észlelés és elvárások függvénye, valamint az egyén által választott magatartástípus lehetséges következményei.

A munkaerő -ráfordítás mértéke nemcsak az igényektől függ, hanem a munkahelyzet bizonyos aspektusaitól is. A motiváció eljárási elméletei két tényező emberi viselkedésre gyakorolt ​​együttes hatásának figyelembevételével foglalkoznak, amelyek közül a legfontosabbak az elvárások elmélete, az igazságosság elmélete és a Porter-Lawler modell.

A modern értelmes motivációs elméletek az emberek szükségleteinek listájának és szerkezetének meghatározására összpontosítanak.

A motivációs eljárási elméleteket a legmodernebb motivációs elméleteknek tekintik, felismerik a szükségletek motiváló szerepét is, azonban magát a motivációt abból a szempontból veszik figyelembe bennük, hogy mi készteti az embert a különböző célok elérésére.

Motivációelmélet D. McGregor szerint.

Douglas McGregor, az emberi viselkedés befolyásolásának elveit vizsgálva, megfogalmazta az "X elméletet" és az "Y elméletet", leírva az emberi motiváció két alapvető modelljét.

Így az "X elmélet" tekintélyelvű irányítási módszer, közvetlen szabályozással és szigorú ellenőrzéssel. Az elmélet szerint az emberek kezdetben nem szeretnek dolgozni, ezért kényszeríteni, irányítani, irányítani, büntetéssel kell fenyegetni őket, hogy kényszerítsék őket a szervezet céljainak elérésére. Az átlagember jobban szereti az irányítást, kerüli a felelősséget.

Az "Y elmélet" a hatáskörök átruházásának demokratikus elveiről rendelkezik, gazdagítja a munka tartalmát, javítja a kapcsolatokat, felismeri a pszichológiai igények és elvárások összetett motiváló halmazának jelenlétét.

McGregor maga is meg volt győződve az Y elmélet nagyobb érvényességéről, előmozdította a szervezet minden tagjának széles körű részvételének elképzeléseit az előkészítési és döntéshozatali folyamatokban, nagyobb felelősséget és kockázatvállalást biztosítva a munkavállalóknak. az optimális csoportkapcsolatok fontossága az egyéni motiváció tényezőjeként. Az elmélet világossága és egyszerűsége széles körű elfogadást és kritikát váltott ki a probléma egyszerűsítése érdekében.

Motivációelmélet A. Maslow szerint.

A. Maslow az egyik első teoretikus, aki felismerte az emberi szükségletek felépítésének törvényeit. Azt sugallta, hogy nem maga a szükséglet hajtja az embert, hanem kielégítésének foka, és felépítette az egyéni szükségletek teljes összességének hierarchiáját is, jelezve a kielégítetlen szükségletek dominanciáját a kielégített szükségletek felett.

Ezt az elméletet Maslow szükségletek hierarchiájának (vagy szükségleti piramisának) is nevezik. Egy ilyen piramis látható a 2.1. Lényege az emberi szükségletek tanulmányozásán alapul. Ennek az elméletnek a hívei úgy vélték, hogy a pszichológia tárgya a viselkedés, nem pedig az emberi tudat.

Az elmélet szerint a viselkedés öt igénycsoporton alapul:

Az emberi túléléshez, élelemhez, pihenéshez, vízhez stb. Szükséges élettani szükségletek;

Biztonsági igények és bizalom a jövőben - védelem a külvilág fizikai és egyéb veszélyeivel szemben, bizalom abban, hogy a jövőben kielégítik az élettani szükségleteket;

Szociális igények - a társadalmi környezet igénye, az emberekkel való kommunikációban, támogatásuk;

A tisztelet igénye, mások elismerése, a személyes eredmények iránti vágy;

Az önkifejezés igénye, vagyis a saját növekedés és a lehetséges lehetőségek megvalósításának igénye.

Rajz2. 1 - Az igények piramisa A. Maslow szerint

Az első két igénycsoport elsődleges, a következő három másodlagos. Az elmélet szerint minden szükséglet szigorú hierarchikus sorrendben rendezhető piramis formájában, amelynek alapjai fiziológiai (elsődleges) szükségletek, a csúcs pedig az önkifejezés igénye (másodlagos).

A hierarchikus struktúra jelentése az, hogy az alacsonyabb szintek szükségletei prioritást élveznek egy személy számára. A vezető kötelessége, hogy gondosan figyelemmel kísérje a beosztottakat, időben megtudja aktív szükségleteiket, döntéseket hozzon azok végrehajtásáról a munka hatékonyságának növelése érdekében.

K. Alderfer motivációs elmélete (ERG-elmélet)

K. Alderfer kissé felülvizsgálta Maslow szükségleteinek hierarchiáját, és azt javasolta, hogy különböztessék meg az igények három fő csoportját:

Létezés;

Társadalmi (rokonság);

Fejlődés (növekedés).

Az oktatás, a nevelés, a kulturális gyökerek közötti különbségek befolyásolhatják a szükségletek prioritását. A japánok számára általában a társadalmi szükségletek kiemelkedő fontosságúak és uralkodnak mások felett. A későbbi kutatások megerősítették Alderfer elképzelését, de tekinthető Maslow elképzeléseinek fejleményeként, és nem önálló elméletként.

D. McClelland motivációs elmélete.

A gazdasági kapcsolatok fejlődésével és a menedzsment javulásával a motivációs elméletben jelentős szerep jut a magasabb szintek igényeinek.

David McClelland szerint a legmagasabb szintű szükségletek szerkezete három tényezőre redukálódik: a siker utáni vágyra, a hatalomra, az elismerésre.

Egy ilyen kijelentéssel a sikert nem a kollégák dicséretének vagy elismerésének tekintik, hanem az erőteljes tevékenység eredményeként elért személyes eredményeknek, a döntéshozatalban való részvétel készségének, a felelősségvállalásnak.

A hatalomvágynak nemcsak ambícióról kell beszélnie, hanem meg kell mutatnia az ember azon képességét is, hogy sikeresen dolgozzon a szervezetek különböző szintű vezetésein, az elismerés iránti vágyat - képességét arra, hogy informális vezető legyen, saját véleménye legyen, képes legyen hogy meggyőzzön másokat a helyességéről. Ezen elmélet szerint a hatalomra törekvő embereknek ki kell elégíteniük ezt az igényüket, és ezt megtehetik, amikor bizonyos pozíciókat töltenek be a szervezetben.

F. Herzberg motivációs elmélete.

F. Herzberg kétfaktoros motivációs elmélete kétféle független tényezőn alapul, amelyek befolyásolják a szervezet viselkedését.

Munkakörülmények - vállalati politika, műszaki felügyelet, kapcsolatok a menedzsmenttel, horizontális személyközi kapcsolatok, keresetek, munkavédelem, munkahelyi biztonság, munkakörülmények, státusz, családi élet.

Vagyis az embernek nem egy szükségleti rendszere van, hanem két minőségileg eltérő. Az elégedettség a munka tartalmának függvénye, az elégedetlenség a munkakörülmények függvénye, ez az elégedettség - elégedetlenség - arányából származik, amely jellemzi a munkavállaló munkájának minőségét, termelékenységét.

Ha tehát a menedzser feladata a személyzet stabilizálása, akkor először is befolyásolnia kell a higiéniai tényezőket - a munkakörülmények javítását, a bérek növelését. Ezek a műveletek azonban nem eredményezhetik a teljesítmény javulását. Kiderült, hogy a pénz nem tekinthető állandó működési ösztönzőnek, hiszen az emberek csak bizonyos határig dolgoznak a pénzért, amelynek határai egy személyes elképzelés kielégítése arról, hogy mi a jó élet. Távollétükben az emberek elégedetlenek, ha jelen vannak, nem feltétlenül lesznek boldogok, és növelik a munka termelékenységét.

1.1.2 A motiváció eljárási elméletei

Motívumerősítési elmélet

E. Thorndike javasolta az úgynevezett hatás törvényét, amely megmagyarázza az öröm és a fájdalom hatásának mechanizmusát a későbbi emberi viselkedésre (motívumerősítés elmélete). E törvény szerint a kellemes élményt közvetlenül követő viselkedési reakciók rögzülnek, és egyre nagyobb valószínűséggel ismétlődnek meg hasonló helyzetekben. Ha a reakciók kellemetlen tapasztalatokat (büntetéseket) követnek, akkor elhalványulnak, és kevésbé valószínű, hogy megismétlődnek hasonló helyzetekben.

A motívumok megerősítésének elmélete szerint a szokás akkor lesz a legstabilabb, ha:

A megerősítés közvetlenül a reakció után következik be;

Többszörös megerősítésben szerzett tapasztalat;

Az erősítés összege (vagyis jutalom vagy büntetés) elég nagy.

A viselkedésmódosítással kapcsolatos kutatások kimutatták, hogy a viselkedés jutalommal történő megerősítése hatékonyabb, mint egy személy viselkedésének büntetéssel történő megváltoztatása.

V. Vroom elváráselmélete

Az elvárások elmélete szerint nem csak szükség van szükséges feltétel a személy motivációja a cél elérésére, de a választott magatartástípus is.

Ez az elmélet azt állítja, hogy a munkavállalók viselkedését a viselkedés határozza meg:

Olyan vezető, aki bizonyos feltételek mellett ösztönzi a munkavállaló munkáját;

Olyan munkavállaló, aki bízik abban, hogy bizonyos feltételek mellett jutalmat kap;

Egy alkalmazott és egy vezető, aki elismeri, hogy a munka minőségének bizonyos javulásával a munkavállaló bizonyos díjazásban részesül;

Olyan alkalmazott, aki összehasonlítja a javadalmazás összegét azzal az összeggel, amelyre szüksége van egy adott szükséglet kielégítéséhez.

Az elváráselméletből következik, hogy a munkavállalónak olyan szükségletekkel kell rendelkeznie, amelyek a várt jutalmak következtében nagyrészt kielégíthetők. A vezetőnek viszont olyan ösztönzőket kell adnia, amelyek kielégíthetik a munkavállaló elvárt igényeit.

A motivációs folyamat az elvárás elmélete szerint három blokk kölcsönhatásából áll: erőfeszítés, végrehajtás, eredmény. Az elváráselmélet három blokk kölcsönhatását tanulmányozza és írja le. Ugyanakkor az erőfeszítéseket a motiváció következményének, sőt eredményének is tekintik. A teljesítményt az erőfeszítések, a személyes képességek és a környezet állapota kölcsönhatásának következményének tekintik, és az eredmény, mint funkció, függ a teljesítménytől és egy bizonyos típusú eredmények elérésének vágyától.

A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy a munkavállalónak stabil elképzeléssel kell rendelkeznie arról, hogy a munka eredményei az ő erőfeszítéseitől függenek, hogy bizonyos következményekkel jár a munkája eredményeiből, és azt is, hogy a végső soron elért eredmények értéket képviselnek számára. Ezen feltételek egyikének hiányában a motivációs folyamat rendkívül nehézkessé vagy kivitelezhetetlenné válik.

Egyensúlyelmélet (igazságosságelmélet) Adams

A munkamotiváció elméleteinek, az úgynevezett egyensúlyelméleteknek az alapfeltevése az, hogy az emberek igyekeznek egyensúlyt fenntartani a munkájukra fordított erőfeszítések és az elért eredmények között. A motiváció vizsgálatának e megközelítésének leginkább megalapozott változata az Adams által kidolgozott egyensúlyelmélet.

Az emberek összehasonlítják a munkahelyi helyzetükben kapott eredmények (eredményeik) és az arra fordított erőfeszítések (befektetéseik) arányát más emberek eredményeinek és befektetéseinek arányával. Az eredmények közé tartozik a fizetés, a státusz és a munkakör. A legjelentősebb beruházások a készségek, a tudás, a tapasztalat, a szolgálati idő és az oktatás.

Így a 2.1. Táblázat elméleti előrejelzéseket mutat be a munkaügyi kapcsolatokban az egyenlőtlenség körülményei között bekövetkező változásokra vonatkozóan, a bérek nagysága alapján.

asztal2.1 - A tisztességtelen fizetéssel kapcsolatos munkavállalói reakciók előrejelzése

Fizetési jellemzők	Elégtelen fizetés	Emelt fizetés
Órabér	Azok az alanyok, akiknek nem fizetnek extra díjat az órabérért, alacsonyabb termelékenységgel vagy minőséggel fognak dolgozni, mint azok, akik tisztességesen fizetnek	Azok az alanyok, akiknek túlfizetnek az órabérért, jobban vagy jobban teljesítenek, mint azok, akik tisztességesen fizetnek
Darabos fizetés	Azok az alanyok, akiknek nem fizetnek külön díjat a darabmunkáért, nagy mennyiségű, rosszabb minőségű terméket fognak előállítani, mint azok, akik tisztességesen fizetnek	Azok az alanyok, akiket túlfizetnek a darabmunkáért, kevesebb terméket termelnek, mint Jó minőség tisztességesen fizetett alanyokhoz képest

Így az igazságosság elmélete szerint a munkavállaló a befektetett munka és a kapott eredmények méltányos arányát keresve folyamatosan összehasonlítja a munkához való hozzáállását a kollégákkal. Ebben az esetben, ha úgy dönt, hogy igazságtalanul bánnak vele, haragot és bizalmatlanságot halmoz fel a vezetőséggel szemben.

Az igazságosság elmélete L. Porter-E. Ügyvéd

L. Porter-E motivációs elmélete. Lawler az elvárások és az igazságosság elméletének elemeire épül. Lényege, hogy bevezették a díjazás és az elért eredmények közötti kapcsolatot.

L. Porter és E. Lawler három változót vezettek be, amelyek befolyásolják a javadalmazás összegét: az igénybe vett erőfeszítéseket, a személyiségvonásokat és képességeket, valamint a munkafolyamatban betöltött szerepének tudatosítását. Az elváráselmélet elemei itt nyilvánulnak meg abban, hogy a munkavállaló a javadalmazást a ráfordított erőfeszítéseknek megfelelően értékeli, és úgy véli, hogy ez a díjazás megfelelő lesz az általa fordított erőfeszítésekhez. Az igazságosság elméletének elemei abban nyilvánulnak meg, hogy az embereknek saját megítélésük van a helyes vagy helytelen javadalmazásról a többi alkalmazotthoz képest, és ennek megfelelően az elégedettség mértékéről. Ebből fontos következtetés vonható le, hogy a munkavállalók elégedettségének oka a munka eredménye, és nem fordítva. Ezen elmélet szerint a teljesítményt folyamatosan növelni kell.

2.2 A modern motivációs menedzsment jellemzői

A személyzeti menedzsment fő jellemzője a piacra való átmenet során a munkavállaló személyiségének növekvő szerepe. Hazánk jelenlegi helyzete nagy lehetőségeket és fenyegetéseket is hordoz minden egyes ember számára létének fenntarthatósága szempontjából.

Most rendkívül nagyfokú bizonytalanság uralkodik minden ember életében, ezért új megközelítést kell kidolgozni a személyzeti menedzsmentben. Ez a megközelítés a következő:

1) a személyzeti menedzsment filozófiájának megteremtése.

2) tökéletes személyzeti menedzsment szolgáltatások létrehozása.

3) új technológiák alkalmazása a személyzeti menedzsmentben.

4) közös értékek, társadalmi normák, viselkedési attitűdök létrehozása és fejlesztése, amelyek szabályozzák az egyén viselkedését.

A személyzeti menedzsment filozófiája az egyes alkalmazottak viselkedésének kialakítása a vállalkozás fejlődésének céljaival kapcsolatban. Ilyen körülmények között a vállalat alkalmazottainak munkájának motiválása különösen fontos. Ahhoz, hogy egy személy jóhiszeműen és hatékonyan végezze el a rábízott munkát, ebben érdekeltnek kell lennie, vagy más szóval motiváltnak kell lennie.

A munkavállalók munkájának motiválására vonatkozó elképzelések nagy változásokon mentek keresztül a vezetési gyakorlatban. Sokáig azt hitték, hogy az egyetlen és elegendő ösztönző arra, hogy a munkavállalót hatékony munkára ösztönözze, az anyagi jutalom. Taylor, a tudományos menedzsment iskola alapítója kifejlesztette saját rendszerét a munkavállalók munkájának megszervezésére, meggyőzően bizonyítva a kapcsolatot a munka termelékenysége és javadalmazása között. Mayo Hawthorne -i kísérletei azonban jelentős hatást találtak más - pszichológiai - tényezők termelékenységére. Idővel különböző pszichológiai elméletek születtek a motivációról, amelyek különböző pozíciókból próbálták figyelembe venni a meghatározó tényezőket és a motivációs folyamat szerkezetét. Ennek eredményeként az úgynevezett „sárgarépa és bot” politikát felváltotta egy komplexebb rendszer kifejlesztése a munkavállalók munkamotivációjának ösztönzésére, elméleti tanulmányának eredményei alapján.

A motiváció modern elméleti megközelítései a pszichológiai tudomány által megfogalmazott elképzeléseken alapulnak, amelyek a céltudatos emberi viselkedés okait és mechanizmusait tanulmányozzák. Ezekből a pozíciókból a motivációt az emberi viselkedés hajtóerejeként határozzák meg, amely az ember szükségletei, indítékai és céljai közötti kapcsolaton alapul.

A szakirodalomban ma is nagy figyelmet fordítanak a demotiváció lehetséges tényezőire. A folyamatos szociológiai kutatás lehetővé teszi a motiváció leghatékonyabb módszereinek és a demotiváló hatású tényezők azonosítását.

A „Rendszerek és motivációs módszerek” tanulmány, amelyet a „Personnel Management” folyóirat végzett a „Személyzeti menedzsment” és a „Munkajog” üzleti magazinok előfizetői körében, azt mutatta, hogy a fizetés (4,25 pont ötfokú skálán) és az egyéni bónusz (3, 82), majd különféle típusú díjak következnek. Mások hátterében kiemelkedik az egészségbiztosítás, a kölcsönök és anyagi segítségnyújtás lehetősége (2.2. Táblázat).

2. táblázat - A motivációs tényezők értékelése szociológiai kutatások szerintaniyaa "Személyzeti menedzsment" folyóirat

	Értékelés 5 pontos iskola
Egyéni pótlék
Díjak az osztály, cég munkájának eredményei alapján
az eladások % -a
Egészségbiztosítás
Negyedéves díjak
Oktatás
Anyagi segítség
Fizetett ebédek
Fizetés az ideiglenes munkaképtelenségért
Anyasági támogatás
Gyermekgondozási támogatás 3 év alatti gyermek számára
Autó
Mobiltelefonok

Ezen túlmenően, a legnépszerűbb motivációk között, amelyek arra ösztönzik a szervezet személyzetét, hogy jó eredményeket érjenek el, a következők említhetők:

Jó hangulat a csapatban;

Karrier;

Jó munkakörülmények;

Utalványok kifizetése;

Társadalmi vakáció.

Vagyis a modern világban a személyi motiváció nem anyagi tényezője egyre fontosabbá válik. Egyre többen vállalják, hogy kevesebb pénzért dolgoznak, ha a csapat erkölcsi légköre megfelel nekik. Ez a következtetés hangsúlyozza a modern ember súlyos pszichológiai problémáinak valóságát. Ezért vált olyan népszerűvé a közelmúltban a vállalati kultúra, a vállalatok közös házon belüli rendezvényeket szerveznek: sportot, szórakozást, amelyek célja a csapat összefogása és a munkahelyi stressz csökkentése.

3 A szervezet személyzetének motivációjának javítása alapjánjaveleget téve igényeinek

Sokkal hasznosabb nem könyveket, hanem embereket tanulmányozni.

F. La Rochefoucauld

A szervezet alkalmazottainak szükségleteinek elemzése lehetővé tette azoknak a fő motivációknak a felismerését és rendszerezését, amelyek a legnagyobb hatékonysággal dolgoznak, ezáltal nagy hasznot hozva a szervezetnek, amelyben dolgoznak. Az immateriális szükségletek közé tartoznak a következők:

A normális élet és egészség megőrzésének szükségessége. Vagyis a vezetőségnek figyelnie kell a normál munkakörülmények biztosítására, a berendezések időben történő és teljes körű ellenőrzésére, különösen alkalmazottai traumatikus orvosi ellátására;

A kommunikáció és a referenciacsoporthoz való tartozás és a csapatmunka szükségessége. Ezeket az igényeket a szervezet vállalati kultúrájának kielégítésére tervezték, amelynek célja a csapat egészének egyesítése;

A megbízhatóság és a biztonság igénye. Vagyis a szervezetnek biztonsági légkörrel kell rendelkeznie;

Együttműködés szükségessége a vállalat vezetésével. Az adminisztrációnak, beleértve a szervezet igazgatóját is, ismernie kell alkalmazottait, nem tagadhatja meg személyes fogadását, és részt kell vennie a vállalati informális értekezleteken;

Az érzelmi stressz és a kockázat szükségessége. Szokatlan, de igaz: a munkavállalónak feszültséget kell éreznie, különben a munka monoton lesz, ami csökkenti az alkalmazottak termelékenységét.

Egyrészt a társadalmi státusz és hatalom igénye, másrészt az alávetettség igénye. Az alkalmazottak között vannak a hatalomra törekvő és társadalmi státuszukat növelő vezetők; ha ezt az igényt nem elégítik ki, elveszítik a munka iránti érdeklődésüket, és új állást keresnek. Más alkalmazottaknak éppen ellenkezőleg, alárendeltségre, állandó ellenőrzésre van szükségük, mert nem akarnak felelősségre vonni, és nem törekszenek kezdeményezésre;

A verseny és a kreativitás szükségessége. A kreatív potenciállal rendelkező emberek a megvalósításukhoz szükséges feltételek hiányában rosszabbul kezdenek dolgozni, és a verseny arra kényszeríti az alkalmazottakat, hogy túllépjék a meglévő szintet, ami végső soron növeli a munka termelékenységét a szervezet egészében;

Az önmegerősítés és a teljesítmény igényei. Azok az alkalmazottak, akik "szükségtelennek" érzik magukat a szervezetben, nagyon hamar eltávolodnak tőle. Ebben az esetben a vezetőségnek figyelnie kell alkalmazottai munkájának eredményeire, ösztönöznie kell őket az újításokra és ötletekre;

Örömre és örömre van szükség. A vezetőségnek jó reggelt kell mondania az alkalmazottaknak: „Ma nagyszerűek vagyunk, de holnap még jobbak leszünk, nem igaz!” stb.

Vagyis sok munkavállalói igényt kell kielégíteni. Az emberek hatékony motiválása pedig csak egyéni megközelítés alkalmazásával lehetséges. Itt a fő feladat- hogyan lehet megismerni a munkavállalók igényeit?

Módszerek a személyi szükségletek meghatározására és jelentőségükre.

Az igények azonosításának legelfogadhatóbb módjai a következők:

Életrajzi tények elemzése (fontos információk nyerhetők ki az életkorra, nemre, iskolázottságra vonatkozó adatokból);

Felmérések és interjúk készítése az alkalmazottakkal;

Tesztelés a pszichotípusok temperamentum és gondolkodási stílusok szerinti azonosítása céljából.

Vizsgáljuk meg részletesen az egyes módszereket, emeljük ki azokat a motiváló tényezőket, amelyekkel a munkavállalók befolyásolhatók.

Életrajzi tények elemzése. Amikor új alkalmazottat vesz fel, a menedzser és a személyzeti dolgozó megismerkedik az önéletrajzzal, és már ebben a szakaszban meg lehet jósolni, hogy vannak -e bizonyos szükségletei és érdekei, és ezért ki lehet építeni egy motivációs rendszert, amely rá összpontosít. ha pozitív döntés születik a felvételről.

Hasonló dokumentumok

A személyzeti motiváció, mint a termelési erőforrások optimális felhasználásának biztosításának fő eszköze, a rendelkezésre álló emberi erőforrások mozgósítása. Hatékony anyagi és nem anyagi motivációs rendszer kifejlesztése az LLC "Személyzeti Csoport" LLC számára.

dolgozat, hozzáadva 2014.10.31


A személyzet motivációjának lényege, amely az erőforrások optimális felhasználásának biztosításának fő eszköze, a rendelkezésre álló emberi erőforrások mozgósítása. A vállalkozás hatékonyságát befolyásoló tényezők. Az alkalmazottak motivációjának javítása.

kurzus hozzáadva 2015.04.21


A személyzeti motiváció, mint a munkaerő -források optimális felhasználásának biztosításának fő eszköze, a rendelkezésre álló humán erőforrások mozgósítása. Motivációs elmélet kidolgozása a vészhelyzeti minisztérium irányítása érdekében (figyelembe véve tevékenységének sajátosságait).

teszt, hozzáadva 2012.11.28


A fő motivációs módszerek jellemzése, mint az erőforrások optimális felhasználásának biztosításának fő eszköze, a rendelkezésre álló személyi potenciál mozgósítása. A szervezetek személyzetének munkaerő -motivációjának növelésére szolgáló módszerek modern megközelítéseinek általánosítása.

kurzus hozzáadva 2013.08.23


A vezető tevékenységi motivációjának lényege, mint az erőforrások optimális felhasználásának biztosításának eszköze, az emberi erőforrások mozgósítása. A menedzser tevékenységének motivációjának elemzése a CJSC "Sphere" vezetésében, hatása a szervezet teljesítménymutatóira.

szakdolgozat 2014.07.10


A személyzet motivációjának és ösztönzésének fogalma. A motiváció fő elméleteinek jellemzői és kapcsolata. A vállalkozás munkaerő -erőforrásainak elemzése és felhasználásuk hatékonyságának értékelése. A szervezet személyzetének ösztönzőinek javításának módjai és módszerei.

dolgozat, hozzáadva 2011. 09. 30


A motiváció fő elméleteinek elméleti vonatkozásai, fogalma és lényege. A munkavállalók különböző kategóriáinak igényeinek elemzése. A menedzsment motivációs funkciójának jellemzői. A személyzet anyagi és nem anyagi ösztönző rendszerének javítása.

kurzus, 2010.02.03


A motiváció és az ösztönzők lényege, mint a munkairányítás módja. Algoritmus a vállalkozás motivációs potenciáljának felmérésére. A "Dianik Tur Nizhny Novgorod" LLC vállalat munkaerő -potenciáljának növelésére szolgáló tartalékok azonosítása; a használatukra vonatkozó intézkedéseket.

kurzus hozzáadva 2014.02.21


Tanulási koncepció, szakmai alkalmazkodásés ösztönzőket a szervezet személyzetére. Ennek a folyamatnak a jellemzői, céljai és céljai a gyógyszeripari vállalatoknál. Elemzés az OOO "Grantek" alkalmazottainak és személyzeti menedzsmentjének, valamint azok fejlesztésének módjairól.

dolgozat, hozzáadva 2014.10.24


A szervezet dolgozóinak ösztönzéseinek és motivációinak tanulmányozásának elméleti vonatkozásai. A motivációs elméletek osztályozása. A vállalat fejlesztési stratégiája. A vállalkozás elemzése és értékelése. Projekt a személyzet ösztönzési és motivációs rendszerének megvalósítására.