Jelenleg bármilyen termelési tevékenység a vállalkozás a specializáción és a munkamegosztáson alapul. A menedzsment tevékenység sem kivétel. A menedzsment funkciókra specializálódott.

Vezérlő funkció - ezek bizonyos típusú vezetői tevékenységek, amelyek a vezetői munka specializációjának folyamatában merültek fel.

A fő vezérlőfunkciókat még 1916 -ban fogalmazta meg A. Fayol a munkában "Az ipari igazgatás fő jellemzői." Ebben megmutatta, hogy a menedzselés előrejelzést és tervezést, szervezést, koordinációt és ellenőrzést jelent.

A modern menedzsment tudományban a következő fő irányítási funkciókat különböztetjük meg:

• tervezés;
• szervezet;
• koordináció;
• ellenőrzés;
• motiváció.

Tekintsük részletesebben mindegyikük sajátosságait.

Tervezés

A. Fayol úgy vélte, hogy a tervezés az irányítás fő formája. Ezt írta: "A legjobb program nem képes előre látni a körülmények minden lehetséges rendkívüli egybeesését, de részben figyelembe veszi őket - előkészíti azt az eszközt, amelyhez szükség lesz váratlan körülményekhez folyamodni." Következésképpen a tervezés előzetes döntéshozatal a cselekvés előtt.

Tervezés célja a szervezet céljainak, azok eléréséhez szükséges erőforrásoknak és a tevékenységek eredményeinek előrejelzése.

A tervezés segít négy fontos kérdés megválaszolásában:

• Milyen legyen egy szervezet?
• Hol található jelenleg a szervezet?
• Hová megy?
• Hogyan, milyen erőforrások segítségével érhetők el a szervezet céljai?

A tervezés tehát magában foglalja:

• 1. A szervezet céljainak kitűzése és feladatok formájában történő konkretizálása.
• 2. A problémák megoldásához szükséges források és elosztási módszerek meghatározása.
• 3. A szervezet irányítási struktúrájának kialakítása.
• 4. Koordinációs mechanizmusok létrehozása az előadók cselekvéseinek összehangolására.

R. Ackoff amerikai menedzsmentelmélet, az 1980 -as években. kifejlesztett egy módszertant az interaktív tervezéshez, számos tervezési megközelítést azonosított a menedzsment gyakorlatában:

1. Reaktív megközelítés.

Ennek a megközelítésnek a lényege, hogy azonosítsa a szervezet alsó szintjein felmerülő problémákat, és tervezze meg ezek megoldását. A megosztott tervek, amelyek a hiányosságok és fenyegetések kiküszöbölésének módjait képviselik, a vezetés magasabb szintjére kerülnek, és így tovább a vállalati terv legmagasabb szintjére. Ez a megközelítés tehát taktikai jellegű, és nem vezet alapvető változásokhoz a szervezetben, inkább hozzájárul a fennálló helyzet megőrzéséhez.

A reaktív tervezés másik hátránya R. Ackoff abban látja, hogy az ilyen tervezést a szervezet különböző részei végzik egymástól függetlenül, és így figyelmen kívül hagyja azt a tényt, hogy a szervezet egy rendszer. Sok szervezeti gyengeség nyilvánul meg ennek következtében kölcsönhatások részeit, és nem az egyes részek cselekedeteit külön -külön.

2. Proaktív megközelítés.

Ez a tervezés stratégiai irányultságú. Két szempontot tartalmaz: előrelátást és felkészülést. A stratégiai tervezést a menedzsment legmagasabb szintjén végzik (előrelátás), az általános terv végrehajtásával kapcsolatos taktikai kérdések pedig a közép- és alsó vezetők hatáskörébe tartoznak (képzés). Ez utóbbiak cselekvési programokat alkotnak, amelyeket magasabb szintre küldnek, ahol kiigazítják és összehangolják a szervezet általános fejlesztési programjával.

Fő irányítási funkciók

A menedzsment folyamat funkcióinak vizsgálata lehetővé teszi az egyes funkciók munkaterületének meghatározását, a munkaerő -szükséglet meghatározását, és ennek eredményeként a szervezet struktúrájának és szervezetének kialakítását. irányítási rendszer.

Az irányítási folyamat négy, egymással összefüggő funkcióból áll:tervezés, szervezés, motiváció és ellenőrzés.

1. Szervezet menedzsment funkcióként biztosítja az ellenőrzött rendszer tevékenységének technikai, gazdasági, szociálpszichológiai és jogi vonatkozásainak rendezését minden hierarchikus szinten. Ugyanakkor e szó másik jelentése egy csapat, amelynek erőfeszítései a csapat minden tagjának közös céljainak elérését célozzák. De minden szervezetnek rendelkeznie kell olyan fontos erőforrásokkal, mint tőke, információ, anyagok, berendezések és technológia. Működésének sikere összetett, változó környezeti tényezőktől függ. Szervezet - olyan emberek csoportja, akik tevékenységét szándékosan koordinálják annak érdekében, hogy mindenki számára közös célt vagy célokat érjenek el.

2. A legfontosabb feladat tervezés előrejelzés, vagy ahogy gyakran nevezik, stratégiai tervezés. Az előrejelzésnek megoldást kell nyújtania a kitűzött stratégiai feladatra, el kell érnie egy bizonyos célt a szervezet belső és külső kapcsolatainak elemzésén alapuló tudományos előrelátás segítségével, valamint a gazdasági trendek tanulmányozásával. Az előrejelzés a legfontosabb eszköz a stratégiai döntések meghozatalához.

Ütemezési funkció magában foglalja annak eldöntését, hogy mi legyen a szervezet célja, és mit kell tennie a szervezet tagjainak e célok elérése érdekében. Az ütemezési funkció alapvetően három alapvető kérdésre ad választ:
1) Hol tartunk jelenleg?A vezetőknek fel kell mérniük a szervezet erősségeit és gyengeségeit olyan kritikus területeken, mint a pénzügy, marketing, gyártás, kutatás és fejlesztés, valamint az emberi erőforrások. Mindent megtesznek annak meghatározása érdekében, hogy a szervezet valójában mit tud elérni.
2) Hová akarunk menni?A szervezet környezetében rejlő lehetőségek és fenyegetések, például a verseny, az ügyfelek, a törvények, a gazdasági feltételek, a technológia, a beszerzés, a társadalmi és kulturális változások felmérésével a menedzsment meghatározza, hogy melyek legyenek a szervezet céljai, és mi akadályozhatja meg a szervezetet e célok elérésében.

3) Hogyan fogjuk ezt megtenni?A vezetőknek széles körben és konkrétan el kell dönteniük, hogy a szervezet tagjainak mit kell tenniük a szervezet céljainak elérése érdekében.

Tervezés az egyik módja annak, hogy a menedzsment biztosítsa, hogy a szervezet minden tagjának erőfeszítései a közös célok elérésére irányuljanak. A környezet változása vagy az ítélkezési hibák miatt az események eltérően alakulhatnak, mint ahogyan azt a menedzsment előre tervezte. Ezért a terveket felül kell vizsgálni, hogy azok összhangban legyenek a valósággal.

3. Motiváció - egy személy vagy csapat tevékenységének ösztönzésére irányuló folyamat, amelynek célja a szervezet egyéni vagy általános céljainak elérése.

A vezetőnek mindig emlékeznie kell arra, hogy még a legjobb terveknek és a szervezet legtökéletesebb felépítésének sincs értelme, ha valaki nem végzi a szervezet tényleges munkáját. A csoport minden tagja, aki adott feladatot kapott, különféle módon, néha kiszámíthatatlan módon reagál rá. Az emberek cselekedetei nemcsak a szükségszerűségtől vagy kifejezett vágyaiktól függenek, hanem számos összetett szubjektív tényezőtől is, amelyek a tudatalattiban vannak elrejtve, vagy az oktatás eredményeként szereztek. Feladatmotivációs funkciókataz a feladata, hogy a szervezet tagjai a rájuk ruházott felelősséggel és a tervvel összhangban végezzék a munkát.

A vezetők mindig elvégezték az alkalmazottak motiválásának funkcióját, függetlenül attól, hogy maguk rájöttek -e erre vagy sem. A 18. század végétől a 20. századig széles körben azt hitték, hogy az emberek mindig keményebben fognak dolgozni, ha lehetőségük lesz többet keresni. Ezért úgy gondolták, hogy a motiváció egyszerű dolog, ha megfelelő pénzbeli jutalmat kínálnak az erőfeszítésért cserébe. Ez volt az alapja a tudományos menedzsment iskola motivációs megközelítésének.

A viselkedéstudományi kutatások kimutatták a tisztán gazdasági megközelítés kudarcát. A vezetők megtanulták, hogy a motiváció, azaz a belső cselekvési motiváció megteremtése a folyamatosan változó igények összességének eredménye. Jelenleg megértjük ezt annak érdekében motiválni hatékonyan, a menedzsernek meg kell határoznia, melyek ezek az igények valójában, és módot kell biztosítania arra, hogy az alkalmazottak kielégítsék ezeket az igényeket a jó teljesítmény révén. A tevékenység hatékony ösztönzéséhez ismernie kell az ember vágyait, reményeit, félelmeit. Ha a vezető nem ismeri az igényeket, akkor az a kísérlete, hogy motivációt nyújtson az emberi tevékenységekhez, kudarcra van ítélve. Ugyanakkor fontos megérteni, hogy az embert nem egyetlen elszigetelt szükség, hanem kombinációja vezérli, és a prioritások változhatnak.

A menedzsment folyamata folyamatosan változó külső környezetben zajlik, és különböző fokú bizonytalanság jellemzi. Elérte -e a kontrolltevékenység a kitűzött célt? Módosítani kell a vezetési döntéseket? Ezekre a kérdésekre a vezérlő válaszol, amelyet a vezérlőrendszerben hajtanak végre visszajelzések segítségével.

4. Vezérlő funkció - a befolyás egyik fő karja.

Szinte minden, amit egy vezető tesz, a jövőre irányul. A vezető azt tervezi, hogy valamikor eléri a célt, pontosan rögzítve, mint egy nap, hét vagy hónap, egy év vagy a jövőben távolabbi pillanat. Ebben az időszakban sok minden történhet, köztük sok sikertelen változás. A munkavállalók megtagadhatják feladataik tervszerű ellátását. Törvényeket fogadhatnak el, amelyek megtiltják a vezetőség megközelítését. Új erős versenytárs jelenhet meg a piacon, ami sokkal nehezebbé teszi a szervezet céljainak elérését, vagy az emberek egyszerűen hibázhatnak feladataik teljesítése során.
Az ilyen előre nem látható körülmények miatt a szervezet eltérhet a vezetőség által eredetileg meghatározott iránytól. És ha a menedzsment nem tudja megtalálni és kezelni ezeket az eltéréseket az eredeti tervektől, mielőtt a szervezet súlyosan megsérülne, a célok elérése, esetleg maga a túlélés is veszélybe kerül.

Ellenőrzés az a folyamat, amely biztosítja, hogy a szervezet valóban eléri céljait. A vezetői ellenőrzésnek három aspektusa van.Szabványok felállítása- ez pontosan meghatározza azokat a célokat, amelyeket meghatározott időn belül el kell érni. A tervezési folyamat során kidolgozott terveken alapul. A második szempont az dimenzió hogy valójában mit értek el egy adott időszakban, ésösszehasonlítás a várt eredménnyel érte el. Ha mindkét fázist helyesen hajtják végre, akkor a szervezet vezetése nemcsak azt tudja, hogy probléma van a szervezetben, hanem a probléma forrását is. Ez a tudás szükséges a fázis harmadának, nevezetesen annak a szakasznak a sikeres végrehajtásáhozintézkedéseket hajtanak végreszükség esetén az eredeti tervtől való jelentős eltérések kijavítására. Az egyik lehetséges intézkedés a célok felülvizsgálata, hogy azok reálisabbak és a helyzetnek megfelelőbbek legyenek. Oktatója például a tesztrendszeren keresztül, amely nyomon követési módszer a tanulási előrehaladás mérésére a megállapított normákhoz képest, látta, hogy csoportja több anyagot tud felvenni, mint az eredetileg megállapították. Ennek eredményeként módosíthatja a tantervet, hogy több anyagot tudjon befogadni.
A menedzsment négy funkciója - a tervezés, a szervezés, a motiválás és az ellenőrzés - két közös vonással rendelkezik: mindegyik döntéshozást igényel, és mindegyik kommunikációt, információcserét igényel ahhoz, hogy információkat szerezzen a helyes döntéshozatalhoz és ennek meghozatalához. a döntés a szervezet többi tagja számára érthető. Emiatt, és annak is köszönhető, hogy ez a két jellemző összekapcsolja mind a négy irányítási funkciót, biztosítva ezek kölcsönös függőségét, kommunikációját és elfogadását ".folyamatok összekapcsolása.

Bibliográfia

1 Volmyanskaya O.A., Volmyanskiy E.I. Gyakorlati útmutató a menedzsmenthez: Nemzetközi sikerélmény / Per. angolról. Minszk, LLC "Új tudás", 1998.

2 Knoring V.I. A menedzsment művészete: M.: "BEK" Kiadó, 1997.

3 Kolodyazhnaya T.P. Modern óvodai nevelési -oktatási intézmény vezetése: Fogalmi, szoftveres és módszertani támogatás. Rostov-n / D, Uchitel Kiadó, 2002.

4 Panova N.V. Vezetői coaching: Tanulmányi útmutató. SPB, SPB IVESEP, 2011.

5 Losev P.N. Módszertani munka irányítása egy modern óvodai oktatási intézményben. Moszkva, Sfera bevásárlóközpont, 2005.

6 Mayer A.A. Innovációs folyamatok kezelése óvodai nevelési -oktatási intézményekben: Módszertani útmutató. Moszkva, Sfera bevásárlóközpont, 2008

7 Troyan A.N. Óvodai nevelés irányítása. M, TC "Gömb", 2006

8 Falyushina L.I. Az oktatási folyamat minőségirányítása óvodai nevelési -oktatási intézményben: Útmutató óvodavezetőknek. M., "Arkti", 2003.

A menedzsment tevékenységek, valamint a szervezetek általános működésének egyik legfontosabb összetevője célmeghatározás. Ez is a fő funkció a fej, és színpad irányítási tevékenységet és annak strukturális összetevőjét. A célkitűzés a szervezet működési céljának megfogalmazása vagy megválasztása, valamint a részcélokra és azok koordinációjára vonatkozó specifikáció. Ugyanakkor e funkció értelmezése a vezérléselméletben kétértelmű. Egyrészt elismeri, hogy nemcsak "nagyon fontos", hanem meghatározó szerepe van a menedzsmentben és a szervezet általános működésében is. A szervezet ésszerű, ígéretes céljainak jelenléte a működésének fő feltétele, és a vezető azon képessége, hogy ezeket kitűzze, az egyik legfontosabb vezetői tulajdonság. Másrészt a célkitűzési funkciót általában nem önállóként emelik ki, hanem egy másik funkció - a tervezés - részeként tekintik. A célok kitűzésének másik értelmezése az, hogy csak a teljes irányítási ciklus kezdeti szakaszának tekintik, és mintegy „megelőzik”, ezért kiveszik a vezetői funkciók rendszeréből. Ez részben igaz, de csak abban az értelemben, hogy hangsúlyozza a célkitűzés meghatározó szerepét a menedzsmentben. A célok kitűzése minden más funkción kívül és fölött áll.

Ugyanakkor mind a tartalomban, mind a menedzsmentben betöltött szerepében a célkitűzés pontosan olyan vezetői funkció, amely áthatja a vezető minden tevékenységét. A célok kitűzése tehát nem korlátozódhat a menedzsment kezdeti szakaszára két okból. Először is, a szervezet általános irányának meghatározása valóban megelőzi az összes többi funkciót. Minden későbbi tevékenység során azonban újrafogalmazásra és / vagy új célok megfogalmazására is sor kerül. Erre akkor van szükség, ha az eredetileg megfogalmazott célok eredménytelensége vagy tévedése kiderül. Ugyanakkor a célok kitűzése nem a menedzsment első szakasza, hanem bizonyos értelemben más vezetői funkciók következménye. Másodszor, a menedzser konkrét felelőssége, hogy célokat tűzzön ki az előadók elé, ami a szervezeti működés teljes folyamatában is benne van. Továbbá tartalmát tekintve a célkitűzési funkció egy összetett és időalapú folyamat, amelynek sajátos mintái vannak, amelyek nem jellemzőek más vezetői funkciókra. Végül néha a célkitűzési funkciót használják fel az összes menedzsment megszervezésének, sajátos mechanizmusának alapjául - a "célok szerinti irányítás" módszerében (célok szerinti kezelés – MVO).

A menedzsmentelméletben a cél általános leírását a szisztematikus megközelítés egyik fő rendelkezése alapján adják meg, amely szerint a szervezetek rendszerképző tényezőjeként értik. Ez azt jelenti, hogy ez a cél határozza meg a szervezet tevékenységeinek általános irányát, összetételét (mind az osztályokat, mind a személyzetet) és a felépítést, szabályozza a szervezetben a komponensek között fennálló kapcsolatok jellegét, és integrálja azokat egy elfogadott rendszerbe is. . Ezenkívül alapul szolgál a szervezet legfontosabb stratégiai döntéseinek kidolgozásának kritériumaihoz, meghatározza a tervezés tartalmát. A célok jellege is jelentősen befolyásolja a szervezet összképét. A cél jelentős hatással van a szervezet tevékenységére, mivel meghatározza működésének fő prioritásait.

A célkitűzési funkció megvalósítása a szervezet legáltalánosabb céljának meghatározásával kezdődik, amely minden tevékenységének alapjául szolgál. Ennek a legáltalánosabb célnak a meghatározásához a "vállalatfilozófia", a "vállalatpolitika" és a leggyakrabban a "szervezeti küldetés" fogalmát használják. A misszió részletezi a szervezet állapotát, deklarálja fő feladatait, és meghatározza tevékenységének és vezetésének általános irányait. Ezért a misszió szerepe nagyon nagy, különösen a szabad piacgazdaságban, amikor az üzleti szervezetek szembesülnek azzal, hogy önállóan kell választaniuk. Éppen ellenkezőleg, a központosított menedzsment mellett a szervezetek céljai és céljai mereven vannak rögzítve, felülről diktálva - az alapvető tervezési célok rendszere révén. Az ilyen szabadság elérhetősége a szervezetek számára a gazdaság egészének hatékonyságának és életképességének kulcsa.

A menedzsment tudományában nincsenek egyértelmű "receptek" a szervezet küldetésének meghatározására, bár az egyik legáltalánosabb szabály végrehajtását kötelezőnek tartják. Ez abban áll, hogy a szervezet küldetésének nem szabad megfogalmaznia a nyereség átvételét, bár természetesen ez a tényező képezi céljainak, az üzleti tevékenységnek, mint olyannak a szükséges összetevőjét. A missziónak tartalmaznia kell tágabb és tágabb, társadalmilag jelentős célok megfogalmazását. A profit a szervezet belső problémája. De mivel minden szervezet, különösen egy nagy, társadalmi és nyitott rendszer, fenn tud maradni, ha kielégíti a rajta kívüli igényeket. Például a Ford küldetésnyilatkozata e tekintetben tankönyv. Míg megtartják vezető szerepüket a vállalat életképességének biztosításában, képviselői ennek ellenére úgy fogalmazzák meg a küldetést, hogy "olcsó szállítást biztosítanak az embereknek". Ez a lakonikus megfogalmazás tartalmazza a helyesen megfogalmazott küldetés minden szükséges jellemzőjét: vevőorientáció, a tevékenységi kör meghatározása, összpontosítás a széles társadalmi célokra. Ezenkívül a küldetés nem függhet a szervezet jelenlegi állapotától, munkájának formáitól és módszereitől; ellenkezőleg, magukat a missziónak kell meghatároznia.

Egy másik fő irányítási funkció a funkció előrejelzés. "Vezetni az előre látni" - ez a jól ismert kifejezés röviden jellemezheti az előrejelzés szerepét a menedzsmentben és általában a szervezetek működésében. Ugyanezt a gondolatot többször is kifejezte a "klasszikus" iskola alapítója adminisztráció A. Fayol, előrelátást ( előszeretet ) a menedzsment lényege. "Ez az a képesség, hogy" előre tekintsünk ", túllépjünk a jelenen, értékeljük a jövőt és megtesszük a megfelelő előkészítő intézkedéseket.

Az előrejelzés fontosságát a vezetési tevékenységekben aligha lehet túlbecsülni. Ez a vezető egyik fő és legkülönlegesebb előjoga és funkciója. A kontrollelméletben két fő megközelítés létezik az előrejelzési függvény értelmezésére. Függetlennek tűnik, vagy egy másik irányítási funkció - a tervezés - megvalósításának egyik fő szakaszának tekinthető. Az első értelmezés megfelelőbb. Az a tény, hogy az előrejelzés nagyon specifikus a menedzsmentben betöltött szerepét, tartalmának eredetiségét, valamint a végrehajtás speciális formáinak és módszereinek jelenlétét tekintve; fontos független szerepet játszik a menedzsmentben. Ezért az egyik alapvető funkciójaként kell érteni. Az előrejelzés a legjelentősebb, és a legintenzívebben alkalmazható a szervezet céljainak meghatározásakor, és különösen akkor, amikor a céltól a szervezet tevékenységeire vonatkozó tervek kidolgozásának szakaszába lép. Így összekötő lánc szerepét tölti be, egyfajta "hidat" a célkitűzés és a tervezés funkciói között.

Az előrejelzési funkció jelentése a vezetői tevékenységben az, hogy döntő tényező a "passzív válasz" stratégiájáról a változó külső feltételekre való áttérésnél a változások "aktív előrejelzése" és az időben történő felkészülés stratégiájára való áttérésben. intézkedéseket a legnegatívabbak megelőzésére. A jóslás a fő eszköz arra, hogy a passzív kontrollstratégiát aktívvá alakítsák, a "terápiás" kontroll helyettesítése a "megelőző" szabályozással. Az irányítás előrejelzése és javításának szükségessége még relevánsabbá vált az utóbbi évtizedekben elterjedt szituációs módszertan kapcsán. A szituationizmus központi gondolata az az álláspont, hogy minden szervezet nyitott rendszer, amely alkalmazkodik változatos külső és belső környezetéhez. A szervezeten belül történtek fő okai azon kívül rejlenek. Ezért a hatékony menedzsment szempontjából meghatározóak az olyan fogalmak, mint alkalmazkodás és külső környezet. Az alkalmazkodásnak viszont két fő típusa lehet: szituációs alkalmazkodás a környezeti feltételek és perspektíva változásakor (előzetes), amely a külső környezet tendenciáinak észlelésén és korai figyelembevételén alapul. Ebben az esetben a vezérlés egyre inkább az úgynevezett előremenő vezérlés típusára épül (proaktív menedzsment).

E tekintetben az előrejelzési funkció tartalmának nyilvánosságra hozatalához szükséges hivatkozni a szervezet külső környezetének koncepciójára. Ő az előrejelzés fő tárgya, és alapvető változékonysága a fő oka ennek a funkciónak az egészének. A túléléshez és a boldoguláshoz a szervezetnek képesnek kell lennie alkalmazkodni ezekhez a külső változásokhoz; de ehhez viszont meg is kell jósolni őket.

A külső környezetnek, mint a változások forrásának és az előrejelzés tárgyának két összetevője van - a közvetlen és közvetett hatás környezete. A közvetlen expozíciós környezet olyan tényezőket tartalmaz, amelyek közvetlenül befolyásolják a szervezet tevékenységét, és ugyanazt a közvetlen hatást tapasztalják. Ide tartoznak a munkaerő, a beszállítók, a törvények, a kormányzati szabályozó ügynökségek, a fogyasztók, a versenytársak. A közvetett hatáskörnyezet olyan tényezőkből áll, amelyek ugyan nem gyakorolnak közvetlen, azonnali hatást a szervezet tevékenységére, de mégis közvetve befolyásolja (és elég erősen, és néha - és döntő módon). Ezek a gazdasági állapot tényezői, tudományos és technológiai eredmények, társadalmi-kulturális és politikai tényezők, nemzetközi események stb.

A nagyszámú (önmagukban is nagyon összetett) tényezőt magában foglaló környezetben az előrejelzés nehézségei meredeken nőnek, mivel nem elszigeteltek egymástól, hanem szorosan összefüggenek és összefonódnak. Ez a külső előrejelző környezet számos általánosító jellemzőjét eredményezi - összekapcsolódást, mobilitást, összetettséget és bizonytalanságot.

Összekapcsolódás környezeti tényezők - az erő szintje, amellyel egy tényező változása más tényezőket befolyásol.

Mobilitás környezet - a változások gyakorisága a szervezet környezetében.

Bonyolultság külső környezet - azon tényezők száma, amelyekre a szervezet köteles reagálni, valamint az egyes tényezők változékonyságának és összetettségének szintje.

Bizonytalanság a külső környezet a szervezet (vagy vezetője) rendelkezésére álló információmennyiség, valamint az egyes tényezőkre és azok összességére vonatkozó megbízhatóságába vetett bizalom függvénye.

Tehát a szervezeteknek és vezetőiknek nemcsak hatékonyan kell reagálniuk a külső környezet változásaira, hanem képesnek kell lenniük megjósolni annak tendenciáit a szervezetek fennmaradásának és céljaik elérésének biztosítása érdekében.

Ezen kívül egy másik funkció is fontos - tervezés. A tervezésnek a menedzsment tevékenységgel kapcsolatos fogalmának két fő jelentése van, amelyek "széles" és "szűk" jelölésűek. Tága értelmezésében a tervezési funkció számos más funkciót is magában foglal, beleértve a már figyelembe vett funkciókat is - a célok kidolgozását, az előrejelzést, valamint a végrehajtás megszervezését stb., Mint tervezési összetevőt. G. Kunz és S. O "Donnel megjegyzi, hogy a tervezés és az ellenőrzés" sziámi ikrek ": az ellenőrzés munkaterv és végrehajtási kritériumok nélkül lehetetlen, de az a terv, amelyet nem támogat a későbbi ellenőrzés, csak terv marad. - döntéshozatal a tervezéssel. Néha még a döntések meghozatala révén is meghatározható: "A tervezés valójában választás. Ennek szükségessége csak akkor merül fel, ha alternatív cselekvési módot fedeznek fel. "" A tervezés az előre meghozott döntések rendszere. "". A tervezés egyidejűleg megszervezi az összes többi funkciót, megadva azokat, és ezért az egész vezetést. , a szükséges szervezési fok. A tervezés széles értelmezése az egyik modern és legígéretesebb megközelítés alapja a menedzsment tevékenységek szervezésében - az alap "stratégiai tervezés".

Szűkebb és speciális értelemben a tervezést a menedzsment ciklusának szakaszának, szakaszának tekintik, amely az előrejelzés és a végrehajtás szervezése között lokalizálódik. Ez a két értelmezés nem mond ellent egymásnak, és kiegészítik egymást. A tervezés fogalmának kétértelműsége természetes következménye az összes irányítási funkció valódi és szoros összekapcsolásának, egymásba való "behatolásának". Mindegyik szerves egészet alkot, és egységben kerül bemutatásra. Ez adja a menedzsment valós életbeli összetettségét és ellentmondását. A menedzsment egyes aspektusainak, fő funkcióinak analitikus azonosítása feltételes. Csak bizonyos határokon belül indokolt, például a vezetési tevékenységek tartalmának részletes megismerése érdekében.

A lényeg A tervezés lehetővé teszi, hogy optimálisan összehangolja a szervezet tagjainak és osztályainak egyéni erőfeszítéseit céljainak elérése érdekében. Ennek az összehangolásnak két fő aspektusa van.

Először is, ez a felelősség funkcionális megosztása a szervezet egyes tagjai és részlegei között, a fő feladataik meghatározása és a vállalati célokkal való összekapcsolódása. Ez - tartalomtervezés.

Másodszor, az osztályok és az egyes előadók időbeli feladatmegosztása, végrehajtásuk racionális sorrendjének meghatározása. Ez - időbeosztás, vagy eljárási tervezés.

Az első esetben eldől a kérdés, mit tesznek az előadók. A másodikban - mikor és milyen sorrendben kell megtenniük. Ennek eredményeképpen a szervezet számos végrehajtó egysége (egyének és alegységek) összesített tevékenysége értelmes és időbeli rendet szerez, erőfeszítéseik szinkronban vannak, és a szervezet tevékenysége szerves és összehangolt jelleget kap. Így a tervezési funkció valójában a menedzsment fő feladatát látja el - szervezeti, és ezért a menedzsment egészének lényegét képezi. A tervezés kulcsfontosságú szerepe a menedzsmentben, annak összetettségével és feladatainak sokféleségével együtt nemcsak a vezető felelősségének megértését igényli, hanem a szervezet számos más része által végzett funkciót is. Ezért ennek a funkciónak az összetételében három fő összetevő van:

• 1) a tervezési vezető egyéni tevékenységei;
• 2) a tervezésre szakosodott egységek és szolgáltatások (valamint a speciálisan bérelt tanácsadók) tevékenysége;
• 3) a fej kölcsönhatása a speciális tervezési részlegekkel és ezeknek az osztályoknak a tevékenységeinek megszervezése.

Az ütemezési függvényhez hasonlóan van egy másik funkció is szervezeti, amely szintén többdimenziós és három fő megnyilvánulása van. A szervezet funkcióját tábornokként értjük a teremtés folyamata egy bizonyos szervezeti struktúra, azaz ennek a struktúrának a típusának megválasztása, a céloknak és célkitűzéseknek megfelelő felosztás. Ezt a folyamatot jelöli a fogalom szervezeti kialakításés a kiválasztott projekt későbbi megvalósítása.

Először is, annak során eldől a kérdés, hogy milyen legyen az általános szervezeti felépítés, küldetése, fő céljai, külső környezete alapján.

Másodszor, a szervezet azt jelenti funkcionális szétválasztás és a fő munkatípusok későbbi koordinálása az egyének között egy ellenőrzött rendszerben. Ez a felelősség, a jogok, a végrehajtók és a vezetők hatáskörének elfogadott rendszere; funkcionális szerepeik meghatározása és koordinációjuk a már kiválasztott szervezeti struktúrán belül.

Harmadszor, a szervezet kijelöl bizonyos folyamatok koordinálása, bármely más irányítási funkció végrehajtásához szükséges. Ez tükröződik például az olyan kifejezésekben, mint "tervező szervezet" vagy "ellenőrző szervezet". Ezenkívül a szervezet fogalmának ezt a jelentését a vezetési funkciók egymás közötti koordinációs folyamatainak jelölésére is használják.

Ezzel együtt a szervezet fogalmának két rendkívül általános jelentése is van. A szervezet úgy is értelmezhető folyamat és ebben az értelemben gyakorlatilag azonosul a menedzsment tevékenységekkel általában. Szervezet mint eredmény egy adott intézményi struktúrát jelöl - egy vállalkozást, céget, intézményt, vállalatot stb.

A szervezeti funkció igénye a csoportos, közös tevékenység következménye. "Az emberek kénytelenek csoportokba tömörülni - írja Charles Barnard -, hogy olyan munkát végezzenek, amelyet egyénileg nem tudnak. Összefognak, hogy elérjék személyes céljaikat számos fizikai, biológiai, pszichológiai és társadalmi korlátozás miatt . ". A közös tevékenység során, mint a szervezeti működés alapja, két fő feladat megoldásának objektív igénye merül fel.

Először is fontos, hogy a közös tevékenységek teljes tartalmát elosztják tagjai között oly módon, hogy mindegyikük hozzájáruljon ahhoz, azaz végrehajtani funkcionális munkamegosztás.

Másodszor, nemcsak megosztásra, hanem egyetértésre is szükség van, egyéni „hozzájárulásokat” kell szervezni egy közös cél érdekében. Ezért a menedzsment mint olyan jelenség közvetlen oka a megfelelő szervezettség bevezetése a közös tevékenységekbe. A közös tevékenységeken belüli differenciálódási és integrációs folyamatok felvetik azok kezelésének szükségességét, azaz megszervezni ezt a tevékenységet annak érdekében, hogy az a lehető leg holisztikusabb legyen, és ezért hatékony legyen. A menedzsment eredetileg a szervezésre irányul előadó tevékenységek. A modern, különösen a nagy intézményekre és vállalkozásokra leginkább jellemző általános eset azonban a szervezet összetettebb képe. A menedzser és az előadók között rendszerint számos közbenső szintű menedzsment létezik. Ezért a felső vezetőknek nemcsak és nem is annyira a teljesítmény megszervezését kell elvégezniük, hanem a számukra alárendelt vezetési szintek teljes hierarchiájának megszervezését. Ennek következtében a vezető szervezeti funkciója két fő szempontot tartalmaz - a végrehajtás megszervezését és a menedzsment megszervezését. A második szempont nem kevésbé jelentős, és sok esetben domináns (minél nagyobb a szervezet és minél magasabb a vezetői szint, annál több).

Továbbá a fej tevékenységében a legfontosabb szerepet a funkció játssza Döntéshozatal. Ez a funkció a legkülönlegesebb a fej tevékenységében, és a legnagyobb mértékben az eredetiségét tükrözi. Nagyon széles körben képviselteti magát az irányítási tevékenységekben, és áthatja e tevékenység összes többi összetevőjét és szakaszát. A kontrollelméletben axiomatikussá vált, hogy a döntési funkció az központi kapcsolat a fej minden tevékenységében. Megjegyezzük például, hogy "... a döntéshozatal minden menedzsment szerves része ... mindenekelőtt, ami megkülönbözteti a vezetőt a nem menedzsertől". G. Koontz és S. O "Donnel rámutat, hogy" a vezetők a döntéshozatalt tekintik fő üzletáguknak. "A döntéshozatal struktúrái".

A kulcsfontosságú menedzsment funkciókat gyakran a döntési funkció határozza meg. Például a tervezést hagyományosan úgy értelmezik, mint "a szervezet működésének és fejlődésének egyik alternatívájának megválasztását", a célkitűzést pedig "a szervezet küldetésének, céljainak és célkitűzéseinek megválasztásaként". A döntéshozatalnak a vezetői tevékenységekben betöltött kulcsszerepével kapcsolatos álláspont összhangban van az uralkodó empirikus, mindennapi elképzelésekkel. Szerintük a vezető tevékenységének lényege, hogy „köteles eldönteni”, hogy mire van akkor szüksége az irányítási rendszerben ahhoz, hogy döntéseket hozzon és vállalja értük a felelősséget. A vezető valódi hatalmának és befolyásának általános mércéje is az, hogy mennyire koncentrálja a döntéshozatali funkciókat, mennyire "van az utolsó szava" a szervezet problémáinak megoldásában.

Ennek a funkciónak a megkülönböztető jellemzője a többi vezérlőfunkcióhoz képest lényegesen kevesebb szabványosítás és algoritmus. E tekintetben a szubjektív szerepe valójában pszichológiai tényezők. Természetesen számos szabály, eljárás és döntéshozatali módszer segíti ezt a folyamatot. Azonban minden vezető saját tapasztalataiból tudja, mennyire fontos a nem formalizált, szubjektív és gyakran intuitív tényezők szerepe a döntéshozatali folyamatokban. Emiatt a döntéshozó funkció a menedzsmentelméletben és a pszichológiában egyaránt tanulmányozandó. Ez ugyanolyan szervezeti, mint pszichológiai probléma. Az a funkció, hogy a lehető legnagyobb tisztasággal hozzuk meg a döntést, ami azt az érzést kelti az emberben, hogy a menedzsment természetesen tudomány, de művészet is. A döntéshozatali funkció tartalmának elemzése tehát két fő, egymástól nagyon eltérő és szorosan összefüggő szempontot foglal magában, szervezeti és pszichológiai.

Hangsúlyozni kell, hogy a menedzsment döntések problémája fontos szerepet játszott a menedzsment gondolkodás evolúciójában általában. A kontroll elmélet sokáig - a viselkedési megközelítés megjelenéséig - általában a viselkedés racionalitásának és különösen a döntéshozatalnak a posztulátumán alapult. Ez abból áll, hogy az alanynak (vezetőnek) ki kell építenie a magatartását, és döntéseket kell hoznia, a helyzet összes tényezőjének maximális figyelembevételére összpontosítva. Ez vezetett az úgynevezett merev irányítási rendszerek kifejlesztéséhez, a "klasszikus cégelmélet" kialakulásához, a "racionális személy" fogalmából kiindulva. C. Barnard, G. Simon, D. March, D. Olsen, D. Kahneman alapvető munkáiban azonban bebizonyosodott, hogy az emberben rejlő pszichofiziológiai korlátok lehetetlenné teszik a szigorúan racionális magatartást és döntéshozatalt, és minden objektív tényező teljes figyelembe vétele ebben az esetben is elvileg lehetetlen. Ennek eredményeként alakult ki a „korlátozott racionalitás” fogalma, amelynek egyik fő tézise az, hogy szubjektív pszichológiai jellemzők Objektívek, korlátozó viselkedési tényezők. Fontos és gyakran döntő hatással vannak mind a döntéshozatali folyamatokra, mind a menedzsmentre. Ennek eredményeként létrejön egy "döntéshozó iskola", amely alátámasztotta a mereven racionalista elképzelésekről a "puha" ellenőrzési rendszerekre való áttérés szükségességét. A cég klasszikus elmélete utat engedett a viselkedéselméletnek.

Jelenleg két fő megközelítés létezik mind a kontrollelméletben, mind a döntéshozatali elméletben - normatív és leíró.

A normatív megközelítés ezeket a folyamatokat tárja fel, miközben elvonatkozik a szubjektív, pszichológiai tényezőktől, és célja egyfajta szabályok, eljárások kidolgozása, ideál módszerek és "receptek" a döntéshozatalhoz. A leíró megközelítés ezzel szemben megköveteli, hogy főként ezeket a tényezőket vegyük figyelembe. Az első megközelítés a tanulmányozását tűzi ki fő feladatának ahogy kell meghozandó döntéseket. Második - hogyan történik valójában. A modern irányításelmélet ezt a két megközelítést szintetizálja. Tartalom közzététele funkció a döntéshozatal, mint a menedzsment tevékenységek része szervezeti és szabályozási megfontolást igényel. A pszichológiai minták feltárása folyamatokat a vezetési döntések már más - leíró megközelítést igényelnek.

A vezetői tevékenységek döntéshozatali funkciójának szervezeti elemzése a következő fő területeket foglalja magában:

• - jellemző helyeket és szerep a menedzsment döntéseinek folyamatai az irányítási tevékenységek általános struktúrájában, valamint ezek kölcsönhatása más irányítási funkciókkal;
• - a fő elemzése paramétereket a szervezet külső és belső környezete, amelyek meghatározzák e funkció megvalósításának szükségességét és a legerősebb hatást gyakorolják rá;
• - leírás szabályozási folyamat szerkezete a menedzsment döntéshozatalának fejlesztése; fő szakaszainak és fázisainak meghatározása;
• - a fő jellemzői faj és osztályok irányítási döntések, e funkció megvalósítási formáinak rendszerezése;
• - a vezetési döntésekre vonatkozó alapvető szabályozási követelmények meghatározása.

Vonatkozó szerep ezt a funkciót az irányítási tevékenységek általános struktúrájában, akkor, mint fentebb már említettük, őt tekintik a fej legfontosabb és nyilvánvaló előjogainak. Ezt a körülményt a „döntéshozatal” és a „vezetési tevékenység” fogalmainak egyfajta kölcsönös függősége rögzíti. A döntéshozatali funkció és ennek megfelelően a végrehajtási folyamatok egyfajta „magként”, minden menedzsment jellegű tevékenység magjául működnek, a legnagyobb mértékben annak valódi összetettségét és felelősségét testesítik meg. Ennek a funkciónak a lokalizálása, helye az általános irányítási folyamatban három fő körülménynek köszönhető.

Először is, ez a funkció a stratégiai tervezési folyamat egyik legfontosabb állomása. A stratégiai alternatívák elemzésének fázisai és a stratégia tényleges végrehajtása között lokalizálódik. Az ebben az esetben generált megoldások a legnagyobb jelentőséggel bírnak a szervezet teljes működése szempontjából, stratégiaiak mind közvetlen értelemben, mind értékelő értelemben.

Másodszor, a döntéshozó funkció szükséges összetevőként szerepel az összes többi irányítási funkció megvalósításában. Ezért egyfajtaként viselkedik gépezet végrehajtásukat. Például egy szervezet céljainak meghatározása azokhoz kapcsolódik választás valamelyik alternatív halmazukból. A szervezet funkciója magában foglalja választás annak szerkezetét. Az ütemezési funkció megköveteli választás stratégiai fejlesztési lehetőség. Az ellenőrzési funkció megvalósítása ismét szervesen kapcsolódik az ellenőrzés formáinak, módszereinek és gyakoriságának megválasztásához.

Harmadszor, a menedzser tevékenységének bármely jelentős szakasza mindig összefügg azzal, hogy fel kell mérni a problémák és a rajta megoldott feladatok elérhetőségét. Ezért a vezető minden szakasz végén szükségszerűen döntést hoz arról is, hogy az eredetileg kitűzött célokat elérték -e, vagy sem, ezért teljesítettnek tekinthető -e, és továbbléphet a következő szakaszokhoz. Így a döntéshozó funkció egyfajta "híd" szerepét is betölti a vezetési tevékenységek egyik szakaszától és fázisától a többiig. Ezért határozzák meg a döntési funkciót kötőanyagként.

Ugyanilyen fontos a menedzsment tevékenységek számára egy másik funkció - a funkció motiváció. Valóban, méltó célok, hosszú távú tervek, helyes döntések, jó szervezet eredménytelen lesz motiváció nélkül - az előadók érdeke azok megvalósításában. Mivel a menedzsment lényege "eredményeket elérni más embereken keresztül", szükség van rájuk, hogy megtehessék, amit elvárnak tőlük. Ahogy a menedzsment egyik posztulátusa mondja: "az egyetlen módszer arra kényszeríteni az embert, hogy tegyen valamit, az, hogy rá akarja tenni." Az egyéni termelékenység, valamint a szervezetek egészének hatékonysága közvetlenül és nagyon egyértelműen függ a munkavállalói motiváció mértékétől. A motiváció pótolhatja a többi funkció számos hiányosságát - például a tervezés vagy a szervezés hiányosságait. A gyenge motivációt azonban szinte lehetetlen bármivel kompenzálni és pótolni. Emiatt a menedzser legfontosabb funkciója az előadók motiválása - a munkavállalói motiváció megteremtése, fenntartása és fejlesztése.

Először is ez a motiváció jellemzője. előadó tevékenységek. Ez megköveteli a munkatevékenység fő motívumainak jellemzőit - mihez kell a vezetőnek fellebbeznie, megszervezni motivációs hatásait.

Másodszor, ez jellemzi a saját tevékenységi motivációját. fej, alapvető törvényeinek sajátosságainak azonosítása (menedzsment motiváció).

Harmadszor, ez az összetétel, a szerkezet és a tartalom közvetlen leírása motivációs funkciókat mint az irányítási tevékenységek egyik fő összetevője. A valódi irányítási gyakorlatban ezek a szempontok szorosan összefüggnek.

Annak érdekében, hogy jobban megértsük a motiváció funkciójának lényegét, meg kell térni a munkatevékenység motivációs elméletének egyik legáltalánosabb rendelkezésére. Ez abban áll, hogy a motiváció iránti igény közvetlenül a közös tevékenységek munkamegosztásának következménye. A szigorúan egyéni tevékenység körülményei között, amelynek célja egy adott termék létrehozása, ennek a tevékenységnek a végeredménye, ő maga és az ebből származó előnyök elegendő motivációt jelentenek. Ezért nincs szükség motivációra, mint olyanra. A munkamegosztás hatása alatt álló közös tevékenységek során az alany elidegenedik a végeredménytől. A közös tevékenység minden tagja részmunkássá válik. Nem a végeredményért dolgozik szükségletei kielégítésének eszközeként, hanem teljesen más okokból. Például egyetlen repülőgép -ipari vállalat egyetlen alkalmazottja sem használt, vagy nem is gondol arra, hogy használja a végső terméke egy űrhajó. Ez a termék, annak közvetlen felhasználásának lehetősége az igények kielégítésére itt, mint minden más hasonló esetben, nem játszik semmilyen motivációs szerepet. Az igazi motiváló tényezők azok az előnyök, amelyeket részmunkaidős alkalmazottjaként lát el. Ez automatikusan felveti a motivációs és ösztönzési rendszer kérdését, valamint annak igazságosságát, hatékonyságát és érvényességét. Valóban és hatékonyan ösztönöznie kell a szervezet minden tagját a munkamegosztás által előírt feladatok teljesítésére. A teljesítménymotiváció biztosítása attól függ, hogy mennyire lesz hatékony, milyen mértékben fogja szubjektíven megérteni és elfogadni a munkavállaló.

Az ösztönzési rendszerek létrehozásának két alapelve van.

Először is, nemcsak a munkavállaló összes szükségletének egy részére (általában anyagi) kell összpontosítani, hanem a benne rejlő minden típusú és típusú igényre is.

Másodszor, megfelelően be kell azonosítaniuk és figyelembe kell venniük az egyes előadók valódi hozzájárulását a lényeghez, és ezzel a hozzájárulással arányos ösztönzőket kell biztosítaniuk. Ha a második elv a szervezeti eszközök használatát foglalja magában, akkor az első megvalósítása a személyiség motivációjának felépítésével kapcsolatos pszichológiai elképzeléseken alapul.

Ebben a tekintetben a motivációs funkciót tekintik a legpszichológiaiabbnak az összes többi irányítási funkció között. Ez lényegében közvetlen, gyakorlati pszichológia menedzsment. A motivációs funkció lényege és a fejben betöltött szerepe tehát egy olyan rendszer létrehozásában áll, amely kielégíti ezt a két feltételt. A menedzsment leggyakoribb, bár teljesen érthető hibája az anyagi indítékok és ösztönzők abszolutizálása. Természetesen ez a rendszer („sárgarépa- és botpolitika”) bizonyos keretek között, és különösen egy másik ösztönzővel - a munka elmaradásáért való félelemtől - együttesen, nagyon is életképes. A kérdés azonban az, hogy ő -e a legjobb. Bár ezek az ösztönzők nagyon fontosak (ráadásul a főbbek), nem csak ezek, és ezért nem teszik lehetővé az egyén motivációs potenciáljának teljes körű megvalósítását.

Egyfajta áttörés ennek az alapvető álláspontnak a megvalósításában, amely a motiváció problémájának a vezetéselméletbe való beillesztéséhez vezetett, E. Mayo híres kísérleteinek köszönhetően történt az egyik philadelphiai textilgyárban. Általános jelentésük a következő. Az egyik szekcióban a létszámváltozás elérte a 250%-ot, míg a többi hasonló területen nem haladta meg az 5-6%-ot. Az anyagi ösztönzők (megnövekedett keresetek, jobb higiéniai munkakörülmények) nem voltak hatással. E. Mayo, miután részletesen elemezte a helyzetet, azt javasolta, hogy két 10 perces szünetet tartsanak a munkában, ezalatt a dolgozóknak lehetőségük nyílt egymással kommunikálni, azaz kielégítik a kommunikációval kapcsolatos szociális igényeiket. Ezenkívül a tanulmány ténye arra vezetett, hogy elképzelésük volt munkájuk társadalmi jelentőségéről. Ennek eredményeként a forgalom gyakorlatilag eltűnt, és a termelékenység drámaian megnőtt. Hangsúlyozzuk, hogy ez kizárólag a társadalmi indítékok "befogadása" miatt történt. Ebből a nagyon indikatív, bár modern szempontból nagyon egyszerű kutatásból intenzív motivációs kutatás kezdődött a menedzsment elméletében és gyakorlatában.

A teljes motivációs potenciál teljes körű, hatékony és hozzáértő kihasználása érdekében a vezetőnek tudnia kell, hogy miből állnak a fő tényezők. Általános pszichológiai értelemben az indíték megértjük a tudatos belső késztetést az aktív tevékenységre. A személyiségtevékenység minden ösztönző forrását egyesíti a koncepció motivációs szféra. A következő összetevőket tartalmazza: egyéni igények, neki érdekek, törekvések, hajtóerők, hiedelmek, attitűdök, eszmék, szándékok, valamint társadalmi szerepek, sztereotípiák viselkedés, szociális normák, szabályok , létfontosságú gólokat és értékeket és végül világnézet orientációk általában. A legfontosabb hely köztük az igények, amelyek számos alaptípust tartalmaznak. Anélkül, hogy a jellemzőkre gondolnánk (mivel ezeket részletesen leírják a megfelelő pszichológiai tankönyvek), csak két pontot jegyzünk meg. Először is, az igények sokfélesége határozza meg az ezek alapján kialakított motívumok rendkívüli összetettségét. Következésképpen sokféle módon lehet befolyásolni a motivációs szférát a szükségletek különböző kategóriáinak "összekapcsolása" révén. Másodszor, minden viselkedés, a munkatevékenység bármilyen formája mindig nem egyetlen, hanem több indítékon alapul. Ennek a ténynek a jelezésére a pszichológiában a viselkedés és tevékenység polimotivációjának fogalma. Ugyanakkor egy vagy másik kapcsolat alakulhat ki különböző motívumok között - pozitív (egymást erősítő) és negatív. Következésképpen a munkatevékenység motivációjának biztosításakor figyelembe kell venni az előadóra gyakorolt ​​motivációs hatások összehangolásának szükségességét is.

A vezetői tevékenységek megszervezésében különleges szerepet játszik kommunikatív funkció. A tény az, hogy a menedzsment tevékenység lényege a szervezet részlegeinek és egyes tagjainak tevékenységeinek folyamatos koordinációjának szükségességével függ össze a közös célok elérése érdekében. Ezt a koordinációt különféle formában hajtják végre, de mindenekelőtt - a szervezet tagjainak különféle kapcsolatain keresztül, azaz kommunikációjuk folyamatában. Minden, ami egy szervezetben történik, közvetlenül vagy közvetve kapcsolódik a kommunikációs folyamatokhoz, ezért ezek az egyik fő eszközei annak integritásának és működésének biztosításához. A kommunikációs csererendszer, akárcsak a test keringési rendszere, áthatja a szervezet összes "sejtjét", biztosítva annak létfontosságú tevékenységét. A vezető tevékenységével kapcsolatban szintén fontos, de meglehetősen sajátos szerepet játszik. Ez a sajátosság abban rejlik, hogy önmagában fontos lévén a kommunikációs funkció beépül minden más irányítási funkció megvalósításába; végrehajtásuk, valamint a kölcsönös koordináció eszköze. Ezért a kommunikációs funkciót a döntéshozatali funkcióval együtt úgy tekintjük "áthidalási folyamat" szervezetekben.

Általánosságban elmondható, hogy a kommunikáció az emberek (vagy csoportok) közötti bármilyen információcsere, függetlenül attól, hogy kölcsönös megértéshez vezet -e vagy sem. Egy ilyen általános és tág meghatározás alapján a "kommunikáció" fogalmába foglalt jelenségek és folyamatok tartalma is nagyon kiterjedt és sokrétű. Ezért szükségessé válik a kommunikáció fogalmának felépítése, és azon szempontok azonosítása, amelyek a legfontosabbak a menedzser tevékenységének tartalmának jellemzéséhez. A menedzsmentelméletben három ilyen szempont van.

Először is, a kommunikáció, mint gyakori jelenség, folyamat, amely a szervezeti rendszerben minden szinten és minden struktúrában kibontakozik, beleértve azokat is, amelyek közvetlenül nem kapcsolódnak a fejhez.

Másodszor - közvetlen kommunikáció a fej érintkezéseinek gyakorlata egyéni beosztottakkal, csoportjaikkal, szervezeti egységeikkel.

Harmadszor, a kommunikáció, mint különleges, specifikus vezérlő funkció, azok. mint a fej céltudatos szabályozásának tárgya, mint a vezetői tevékenységek része. E szempontok mindegyike két fő tervet tartalmaz - szabályozási és szervezési és szubjektív és pszichológiai.

Az első szempont a kommunikáció objektív szervezeti formáival, a hatékony végrehajtás követelményeivel, az optimális kommunikációs folyamat felépítésével kapcsolatos. A második felfedi a "kommunikátorok" pszichológiai jellemzőinek nagyon erős hatását a kommunikációra, és lehetővé teszi, hogy megmagyarázzuk számos fontos jellemzőjét, beleértve azokat is, amelyek akadályozzák annak hatékony végrehajtását. A kommunikációs funkció fogalma azonban, még ha csak a pszichológiai részét is figyelembe veszi, nem egyértelmű, és átfogó nyilvánosságra hozatalt igényel. Három megfelelő pszichológiai szempontot tartalmaz: kommunikatív viselkedés menedzser, kommunikatív jelenségek és kommunikatív folyamatokat tevékenységét.

A kommunikációs funkció tartalmának jellemzői a következő fő területeket tartalmazzák:

• - definíció entitások és a kommunikációs funkció sajátosságainak azonosítása;
• - a fő elemzése faj és típusok kommunikáció a szervezeti rendszerekben;
• - strukturális meghatározása alkatrészek és a kommunikáció fő szakaszai folyamat;
• - jellemző megvalósítás formái kommunikációs funkció;
• - jellemző elemzése nehézségek és hibákat ("korlátok") a kommunikációs funkcióban;
• - leírás Általános követelmények, célja a kommunikációs funkció optimalizálása (az optimális kommunikáció elvei).

A vezető kommunikációs funkciójának lényege és fő feladata, hogy biztosítsa az optimális információcserét a szervezeten belül az egyes részlegei és az egyének között (valamint a külső környezettel). Optimalitási kritérium ugyanakkor az, hogy a meglévő kommunikációs hálózat mennyiben járul hozzá a szervezet általános céljainak eléréséhez. A hatékony kommunikáció létrehozása több fő módon történik. Tehát a megfogalmazás világos, világos és határozott gólokat A szervezet, valamint az egyes részlegek részcéljaivá történő konkretizálása önmagában sok kérdést "eltávolít", feleslegessé teszi a további pontosításokat és optimalizálja a kommunikációt. Megfelelő és részletes terv, a divíziók munkájának fő típusait és szabványait egyértelműen szabályozó, az üzleti kapcsolatok szabályozásának hatékony eszköze is. Továbbá helyesen kiválasztva szervezet típusa (szerkezetének gazdaságossága, duplikált egységek hiánya, többszörös alárendeltség benne) szintén hozzájárul az optimális kommunikációs hálózat létrehozásához. Végül egy hatékony rendszer ellenőrzés - tisztessége, a beosztottak számára érthetőség, nyilvánosság, rendszeresség - mindez kiküszöböli a "felesleges beszélgetéseket", a tisztázásokat és a konfliktusokat. Látható tehát, hogy a kommunikációs funkció megvalósításának eszközei mind a fő irányítási funkciók (célkitűzés, tervezés, szervezés, ellenőrzés). Ez a körülmény egyértelműen jelzi a kommunikációs funkció sajátosságát. Egyrészt a kommunikációs funkciót a fej külön szabályozza. De másrészt még inkább nem közvetlenül biztosított, hanem át minden egyéb irányítási funkciót azok végrehajtása során. Van egy fordított kapcsolat is: főleg a kommunikatív funkció révén valósítja meg a vezető az összes többi funkcióját. Ez a vizsgált funkció fő sajátossága: minél kevésbé jelenik meg függetlenként, és minél inkább valósul meg más funkciók rovására, annál nagyobb a saját hatékonysága. És fordítva, ez kerül előtérbe, különleges figyelmet igényel a vezetőtől azokban az esetekben, amikor "a szervezet kudarcot vall" - ez hatástalanul működik. Ahogy G. Koontz és S. O "Donnel" ezzel kapcsolatban helyesen rámutatnak, "az információsűrűség legmagasabb koncentrációjú területei ... azokhoz kapcsolódnak, ahol a tevékenység jelentéktelen vagy egyáltalán nincs jelen".

Az a tény, hogy a tevékenység minden egyéb vezetői funkciója a kommunikációs funkción keresztül valósul meg, egyértelművé teszi azokat az adatokat, amelyek szerint a vezető teljes munkaidejének 50-90% -a kommunikációval telik. Ezenkívül az amerikaiak 73% -a, a britek 63% -a és a japán vezetők 85% -a úgy látja, hogy a kommunikáció a legfőbb akadálya annak, hogy szervezetük magas hatékonyságot érjen el.

A menedzsmenttevékenységek megvalósítása nélkül nem lehetséges ellenőrzés és javítás funkciókat. A hétköznapi tudatban a kontroll az ellenőrzéshez kapcsolódik, azaz szűken és nem megfelelően értelmezik. Mint R. Manteuffel megjegyzi, "a csak ellenőrzésen alapuló ellenőrzés ... katasztrofális". A valóságban az ellenőrzés rendkívül összetett jelenség, minden irányítási rendszer (beleértve a szervezeti rendszert is) egyfajta attribútuma, szükséges eszköz és mechanizmus működésének hatékonyságának biztosításához. Nem korlátozódik a menedzsment ciklus bármelyik szakaszára, például a végsőre ("teszt"), hanem minden menedzsmentfunkcióba beépül, biztosítva azok végrehajtását, valamint az egyik funkcióról a másikra való áttérés lehetőségét. . Így G. Koontz és S. O "Donnel hangsúlyozzák, hogy" az ellenőrzés a tervezés fordított oldala; ... az ellenőrzési módszerek lényegében tervezési módszerek; ... hiába próbálkozik egy ellenőrzési rendszer létrehozásával anélkül, hogy előzetesen megvizsgálná a terveket. ”Egy másik funkció, a célkitűzés

P. Drucker megjegyzi: "Az irányítás és az irány meghatározása szinonimák." A vezérlés az összes tevékenység és irányítási funkció szerves része. Általában a végrehajtásuk végén jelentkezik leginkább. Lehetővé teszi annak meghatározását, hogy a céljukat elérték -e, vagy sem, és ezáltal "szankciót ad" a későbbi cselekvésekre való áttérésért, összekötve az ellenőrzési lánc összes láncszemét. Ezért nyilvánvaló a vezérlési funkció nagy jelentősége is.

Ahhoz, hogy hatékony és eredményes legyen, az ellenőrzésnek aktívnak kell lennie. Ez azt jelenti, hogy nem korlátozódhat az észlelt hibák vagy eltérések kimutatására, hanem tartalmaznia kell a javítás eszközeit és mechanizmusait. Ez utóbbit szorosan kapcsolódó ellenőrzés biztosítja javító funkciókat. A fontos független szerepet betöltő és számos sajátossággal rendelkező korrekciós folyamat mindazonáltal elválaszthatatlanul kapcsolódik az általános vezérlőfunkcióhoz. Színpadként és tulajdonságként működik, valamint az aktív és hatékony ellenőrzés követelménye. E tekintetben ezeket a folyamatokat egy - az egyesítő funkció - keretei között tekintik, az ellenőrzés és korrekció funkciójának.

Tehát az irányítást tágabb, valódi értelmében úgy definiáljuk, mint a folyamatot, amely biztosítja, hogy a szervezet elérje céljait, és egyben nem helyi, hanem globális jellegű jelenségként. Az összes irányítási tevékenység között el van osztva.

Egy ilyen tág meghatározás részletet igényel. A következő fő szempontokat tartalmazza:

• - az ellenőrzés, mint a vezérlőrendszerek szükséges attribútuma, mint általános elv, lehetővé teszi számukra, hogy elérjék céljaikat;
• - szükség szerinti ellenőrzés tevékenység összetevője a szervezet minden osztályát és tagját, biztosítva annak hatékonyságát és összhangját a szervezet általános céljaival;
• - az ellenőrzés mint bizonyos előjoga speciális egységek szervezetek és magánszemélyek, akik feladata a működés nyomon követése;
• - ellenőrzés mint szempont a fej tevékenységét, e struktúrák létrehozásához és kezeléséhez kapcsolódnak;
• - közvetlen irányítás kötelesség a vezető, amely egyéni tevékenységeiben valósul meg, beleértve a szervezet más tagjaival (mind az alárendelt szintek vezetőivel, mind a hétköznapi előadókkal) folytatott személyes, közvetlen interakciók rendszerében.

Az első három szempont általában szervezeti jellegű; az utolsó kettő közvetlenül kapcsolódik a vezér tevékenységének tartalmához a vezető tevékenységében, és ebben a fejezetben tárgyaljuk.

A legáltalánosabb, amely az összes többi vezérléstípust lefedi, három fő típusa: felülmúlja (előzetes), jelenlegi és végső. Kollokáció "előzetes ellenőrzés" kissé szokatlan: hogyan lehet irányítani azt, ami még nem történt meg? Hol van az ellenőrzés tárgya? Ugyanakkor a vezérlés legfontosabb típusának tekintik, és a lényeg határozza meg aktív, azok. a leghatékonyabb menedzsment stratégia. A jövőbeli teljesítmény előrejelzéséből és előrejelzéséből áll; hogy a fő erőfeszítéseket nem a korrekcióra, hanem a hibák és a kedvezőtlen helyzetek megelőzésére kell összpontosítani. Emiatt a tervezést és a szervezeti struktúrák létrehozását, sőt a célok kitűzését tekintik az ellenőrzés szempontjainak. Az "előzetes" vagy előzetes ellenőrzés három területre irányul - emberi, anyagi és pénzügyi erőforrásokra.

Az első feltétele a személyzet hatékony kiválasztása. A második az erőforrások minőségére vonatkozó előzetes szabványok meghatározása. A harmadik a költségvetés.

Az előzetes ellenőrzést szervezetileg a tervezési szakaszban kialakított szabályrendszer, eljárások és "magatartási vonalak" végrehajtása végzi. Referenciaértékekként és részben kritériumként szolgálnak minden más típusú ellenőrzéshez. A jövőbe tekintés a hatékony ellenőrzés legfontosabb jellemzője: jobb, ha 75% -os bizonyossággal tudunk arról, hogy milyen hiba lesz, mint 100% -os bizonyossággal észlelni a már elkövetett hibát. Egy megfelelően megtervezett vezérlőrendszernek észlelnie kell az esetleges eltéréseket, mielőtt azok bekövetkeznek.

Jelenlegi az irányítást közvetlenül a munka elvégzése során valósítják meg, és általában a szervezeti működés folyamatának bármely technológiai szakaszának végére időzítik. Legteljesebben a már említetteket testesíti meg visszajelzés elve, amely nemcsak a munka minőségének felmérését, hanem azok azonnali kiigazítását is lehetővé teszi, és ezáltal döntően hozzájárul a célok eléréséhez.

Végső az ellenőrzést bizonyos típusú munka befejezése után végzik. Szerepe kettős. Először is, ennek alapján véglegesen megoldódik a minőségük kérdése (az előadókkal kapcsolatos összes következménnyel). Másodszor, különféle értékelési eljárások függnek tőle; a "büntetés - jutalom" kérdéseinek megoldása, valamint az ösztönzők és a motiváció megszervezése. Következésképpen fontos funkciót hajt végre motiváló funkció. Ezért pszichológiai szempontból a vezetőnek a legnagyobb figyelmet kell fordítania erre a fajta kontrollra, el kell sajátítania a végső ellenőrzés módszereit és szabályait, mint motiváló eszközt.

Ezenkívül a vezérlőelemek fel vannak osztva részleges (szelektív, helyi, "pont") és teljes (általános, globális). Az első esetben általában csak néhányat érint, a legfontosabb technológiai műveleteket és kapcsolatokat; csak a szervezeti tevékenység bizonyos vonatkozásait érinti. A második esetben az előadóművészek összes fő tevékenysége, az összes teljesítménymutató és (vagy) az ellenőrzött rendszer minden részlege ellenőrzés alatt áll. A második típusú ellenőrzés hatékonyabb, mert megfelel az alapvető szervezeti irányítási szabálynak, miszerint az ellenőrzésnek mindenre kiterjedőnek kell lennie. Itt azonban felmerül az ellenőrzés megszervezésének problémája - hatékonyságának problémája. A lényeg az, hogy minél több ellenőrzés közelíti meg a "mindenre kiterjedő eszményt", annál drágább lesz, és fordítva. Az ellenőrzési költségeket fontos "költségtételnek" kell tekinteni, és a szervezet általános teljesítményéhez kell mérni. Ez felveti azt a kérdést, hogy szükség van -e racionális arányra - kompromisszumra az ellenőrzés költsége és a teljesség mértéke között. Az ilyen kompromisszum megtalálása a vezető legfontosabb képessége ellenőrzési funkciójának végrehajtásában. Az egyik hatékony eszköz erre az ellenőrzés speciális formája, amelyet a fogalom jelöl stratégiai ellenőrzés. Lényege a következő. Ahhoz, hogy teljes képet kapjon a szervezet helyzetéről, nem kell mindent ellenőriznie. Elég csak bizonyos stratégiai pontokat lefedni ellenőrzéssel. Az ilyen pontok hálózata eredményeket ad a szervezet sok más, helyi jellegű munkájáról. Ezért az alapnak kell lennie az ellenőrző intézkedések rendszerének kialakításához. E stratégiai pontok ellenőrzésével a menedzser egyidejűleg (bár közvetve, de hatékonyan) ellenőrzi a szervezet tevékenységének minden egyéb aspektusát. Vannak ilyen pontok minden - még a legnagyobb, szuperkomplex rendszerben is, beleértve például az ország gazdaságát is. Itt lesznek például a vasúti és más típusú szállítás áruszállítási forgalma, az elfogyasztott energia mennyisége. Mutatóik csökkenése a gazdasági diszfunkció objektív jele.

Továbbá az alapján szisztematikus kiemelkedik szelektív ("véletlenszerű" és általában váratlan a vizsgált személy számára) és tervezett ellenőrzés. Ez utóbbit az ellenőrző intézkedések és vizsgálatok előre kidolgozott terve biztosítja, amelyre a beosztottak hívják fel a figyelmet. A kontrolláltak viselkedése, az irányításhoz való hozzáállásuk és természetesen az ellenőrzés eredményei ebben a két esetben jelentősen eltérnek. Alapján hangerő az ellenőrzés lehet bármelyik Egyedi, vagy csoport, vagy társasági. Által fókusz az irányítás differenciálódik hatékony és eljárási. Az első esetben meghatározzák a kitűzött célok elérésének mértékét, a másodikban pedig az elérésük folyamatát is ellenőrzik. Fokozat szerint szigor kétféle irányítás is létezik - mennyiségi és minőség (szakértő). Ha a munka számszerűsíthető szabványok jelenlétét foglalja magában, akkor azokat kontroll -referenciaként kell használni, és az ellenőrzés mennyiségi értékelés formájában történik. Ha a munka olyan, hogy hatékonyságát nehéz vagy lehetetlen „megváltoztatni”, akkor az export módszerrel minőségi értékelést végeznek.

A vezérlési funkció jellegzetessége továbbá megköveteli a koncepció bevezetését általános ellenőrzési folyamat. Rögzíti három kötelező összetevő (és egyidejűleg szakaszok) jelenlétét bármely ellenőrzési folyamatban:

• - rendszerfejlesztés szabványoknak és kritériumok ;
• - a valódi munkaeredmények összehasonlítása velük;
• - a kapott összehasonlítások végrehajtása javító tevékenységek.

Ezek az összetevők változatlan sorrendben alkotják az ellenőrzési eljárásokat, fajtáktól függetlenül.

A teljesítmény standardok kidolgozásának és az értékelési kritériumok meghatározásának szakasza a tervezési szakasz folytatása és befejezése. Kétféle értékelési kritériumot határoz meg: tartalmi irányelvek (minőség, teljesítmény) és időbeli irányelvek. Ennek a szakasznak a fő követelményei a következők: a kritériumok összhangja a vállalati célokkal, azok realizmusa és az előadók megismertetése velük. A következő lépés - a tényleges eredmények összehasonlítása a szabványokkal (kritériumokkal) - a kontroll egésze. Ennek a szakasznak a látszólagos egyszerűsége megtévesztő. Jelentős nehézségekkel teli. Az a tény, hogy az eredmények és szabványok teljes egybeesése ritkaság, és inkább kivétel, mint szabály. Eltérések szinte mindig léteznek, de megengedhetők vagy nem. Ezért az a probléma merül fel, hogy nem annyira szabványokat dolgozunk ki, mint ilyeneket, hanem inkább megengedett korlátaikat variációk ("szabványok köre", tűrések). E tekintetben megfogalmazódott a kontrollelmélet "kizárási elv": a vezérlőrendszert akkor kell bekapcsolni, ha nem minden, de csak megengedhetetlen eltéréseket észlelnek a szabványoktól. A szabványok sorának jelenléte megteremti az előfeltételeket a menedzser egyik leggyakoribb és tipikus hibájához. Ennek megvannak az okai a pszichológiai tényezőknek - például az előadóhoz való pozitív hozzáállásnak, és néha - és a félelemnek. Ez indokolatlan kiterjesztése az előadóművészek számára elfogadható szabványoknak. Az ellenőrzés ilyenkor elveszíti értelmét. Ebben az összefüggésben meg kell jegyezni a "kettős mérce" hibáját a "kedvencek" és a "kitaszítottak" esetében. Ennek következtében vagy protekcionizmus, vagy hiperigényes ("nyaggatási politika") van.

• 1. Eltérések hiányában vagy a megengedett tartományon belül nincs szükség további korrekciós intézkedésekre. Azonban még az ő hiányuk is nagyon fontos az előadó számára, mivel munkájának hatékonyságát jelzi, ösztönzi és implicit módon ösztönzi.
• 2. Célzott intézkedések eltérések kiküszöbölése: célja a teljesítményparaméterek összhangba hozása a korábban megállapított szabványokkal. Ebben az esetben a következő szabály általános: minél korábban észleljük az eltéréseket, annál kevésbé fáradságosak ezek a műveletek, és annál nagyobb a hatékonyságuk. Ez magában foglalja az ellenőrzés másik fontos követelményét - időszerűnek és még jobbnak kell lennie.
• 3. Célzott intézkedések szabványok felülvizsgálata és értékelési szempontok. Ezeket abban az esetben hajtják végre, ha feltárul a szabványok nyilvánvaló valószerűtlensége, azok "átlagmunkás" általi tömeges végrehajtásának lehetetlensége. Ez a helyzet nem ritka; tervezési és racionalizálási hibáknak köszönhető. Itt pszichológiai nehézségek merülnek fel. Ez abban a tényben rejlik, hogy az ilyen cselekvéshez a vezetőnek be kell ismernie hibáit, mivel ő a felelős a meglévő szabványrendszerért. Ennek képessége a vezető egyik fontos vonása, és e tekintetben a tehetetlensége számos ütközést generál mind a beosztottjaival, mind az utóbbiakkal való kapcsolataiban.
• 4. Műveletek, amelyek egy konkrét alapját képezik "korrekciós viselkedés". Nem a hiba kijavítására irányulnak, hanem arra, aki elkövette. Ebben az esetben a vezetőnek pszichológiai és főként támaszkodnia kell egyéni jellemzők előadók.
• 5. Értékelő intézkedések kétféle lehet: aktuális és végső értékelés. Az értékelési cselekvések köre nagyon széles, és ezt a menedzser anyagi és erkölcsi ösztönzési lehetőségei, valamint bizonyos szankciók végrehajtására vonatkozó jogosultsága határozza meg.

A vezérlési és korrekciós funkciót általában az utolsónak tekintik az általános irányítási folyamatban, mint a "végső" -t a klasszikus adminisztrációs funkciók listájából. Ez azonban nem jelenti azt, hogy ez kimeríti az irányítási funkciók teljes rendszerét. A kezelési funkciók egy másik nagy csoportjának kiosztása ugyanolyan hagyományos - személyzet. Annak érdekében, hogy jobban megértsük a személyzeti funkciók szerepét és helyét a vezető tevékenységében, meghatározzuk sajátosságaikat az összes többi funkcióhoz képest, célszerű megfogalmazni a következő kiindulópontokat.

Először is, a személyzeti funkciók teljes rendszere a vezető tevékenységeiben más módon különbözik meg, mint az adminisztratív funkciók rendszere, kritérium. Az adminisztratív funkciók korrelálnak a tényleges tevékenység "dimenziójával" - a vezetői tevékenységek szervezésének fő feladataival. A személyzeti funkciók megfelelnek a menedzsment tevékenység második fő "dimenziójának", amely a fő témájára - az emberekre, a szervezet személyzetére - gyakorolt ​​hatással jár.

Másodszor, az alapvető személyzeti funkciók összessége viszonylag független a szervezetek sajátos jellemzőitől, és magában foglalja változatlan halmaz a menedzser állandó feladatai és felelősségei (toborzás, kiválasztás, személyzet kiválasztása, személyzet elhelyezése, szakmai orientáció és alkalmazkodás, szakmai képzés és átképzés, személyzet értékelése és tanúsítása, szakmai karrier irányítása, személyzet stabilizálása, létszámcsökkentés, elbocsátás, stb.). Ez az állandóság és a szervezet típusától való relatív függetlenség stabilitást és bizonyosságot kölcsönöz a személyzeti funkciók rendszerének; lehetővé teszi, hogy a menedzsment funkciók független és egyedi kategóriájának tekintsük.

Harmadszor, az egyes személyzeti funkciók végrehajtása egy érdekes mintának van alávetve, amely "a holisztikus irányítási ciklus szabályaként" írható le. Ez azt jelenti, hogy a személyzeti funkciók mindegyikének megvalósítása megköveteli az összes már figyelembe vett "klasszikus" funkció, azok integrált ciklusának megvalósítását.

Például egy olyan fontos személyzeti feladat megoldása, mint a szervezet létszáma, azzal kezdődik célmeghatározás. Mindig határozott célt fogalmaznak meg, amely abból áll, hogy megértik az adott szakmai végzettségű személyzet szükségességét. További tervezett a végrehajtásán dolgozni, többek között, és előrejelzés személyzet dinamikája. Ennek a problémának a megoldása is függvényhez kapcsolódik a végrehajtás megszervezése, mivel maga a toborzás a szervezet meglévő struktúrája vagy a létrehozandó struktúrával kapcsolatos elképzelések alapján történik. A toborzás elválaszthatatlanul kapcsolódik az alkotáshoz motiváció, valamint a szervezet kommunikációs terének biztosítása. Végül a megoldás utolsó szakasza ellenőrzés az akvizíció valódi eredményei. Egy hasonló "forgatókönyv" szerint, amely magában foglalja az adminisztratív funkciók teljes rendszerének telepítését, más személyzeti jellegű feladatokat is megoldanak.

Negyedszer, a személyzeti problémák teljes spektrumának megoldása nem azonos a menedzser személyzeti funkcióinak rendszerével. A személyzeti munka mennyisége olyan nagy, hogy annak végrehajtását a szervezet számos speciális részlegére és szolgálatára bízzák, és tevékenységük mérlegelése messze túlmutat a vezető maga tevékenységén. Mindazonáltal ezt a tevékenységet a vezető koordináló befolyása alatt végzik (vagy legalábbis el kell végezni), ami a személyzeti funkcióinak tartalma. A személyzeti funkciók sajátosságai, a szervezetek munkájában betöltött különleges szerepük, valamint az egymáshoz fűződő szoros és szerves kapcsolat az oka annak, hogy rendszerük mára a menedzsment elméletének és gyakorlatának önálló irányába formálódott - személyzeti menedzsment, személyzeti menedzsment.

A személyzeti funkciók rendszerével együtt a termelési és technológiai funkciókat. Bármely szervezet tevékenysége végső soron bizonyos termékek létrehozására irányul. Természetüknél fogva rendkívül változatosak, és ennek megfelelően a létrehozásukra irányuló tevékenység tartalma eltérő. Ez minden termék (termelő szervezetek), oktatás és képzés (oktatási szervezetek), szolgáltatásnyújtás (szolgáltató szervezetek), építés (építőipari szervezetek) és orvosi ellátás (egészségügyi szervezetek) tényleges létrehozása. , stb. Mindenesetre minden szervezet a legfontosabb összetevőjét tartalmazza operációs rendszer. Az irányított cselekvéseket képviseli közvetlenül a termelésre, a végtermék megalkotására, amely valós értéket képvisel a külső környezete szempontjából. Az operációs rendszert tekintik a szervezetek fő összetevőjének: ez az "alapjuk". A szervezet tevékenységének minden egyéb vonatkozása, beleértve a menedzsment funkciókat is, az üzemeltető alrendszer biztosításának feladatait szolgálja - az áruk, szolgáltatások, ismeretek előállításának feladatait. Koordinációja a menedzsment közvetlen gyakorlata, napi tartalma. A fej ezen tevékenységi körének kijelölésére számos kapcsolódó fogalom alakult ki: termelési funkció, technológiai funkciók, a termelés operatív irányításának funkciója, az operációs rendszer biztosításának funkciója stb.

Mivel minden termelés magában foglalja annak fejlesztését és módosítását, ebbe a csoportba tartozik újító funkció. Végül, mivel minden termelés elválaszthatatlan a termékek értékesítésének igényétől, ugyanebben az összefüggésben, marketing funkció.

Tekintettel arra, hogy a termelési és technológiai funkciók közvetlenül az intézkedések végrehajtására, de a végtermék létrehozására irányulnak, mindezek összefüggésben állnak a menedzsment tevékenység harmadik fő "dimenziójával". Ez - a menedzsmenttevékenység harmadik "dimenziója", kiegészítve a már megvizsgált kettőt (adminisztratív és személyzeti), végül egy közös "teret" képez az irányítási tevékenységben. Az adminisztratív és személyzeti funkciókat közvetlen gyakorlati orientációval ruházza fel, és tovább bonyolítja az irányítási tevékenységek felépítését. Nagyon gyakran egy menedzser (különösen aki nem ismeri a menedzsmentelmélet létezését) nem is sejtheti, hogy a termelésen és a technológián kívül más funkciók léteznek: "csak dolgozik", vagyis. elfoglalva velük. Ennek a rendelkezésnek a látszólagos önbizonyítéka egyébként az egyik fő akadálya volt annak, hogy a menedzsmentelmélet, mint független tudományos diszciplína elkülönül a vezetési gyakorlattól. Ezeket betöltve azonban objektíven végrehajtja az összes többi irányítási funkciót. Sőt, amennyiben ezek a funkciók önálló feladatokként kiemelkednek a "napi rutinból", maguk a termelési funkciók sikere függ. Ugyanakkor az utóbbiak őrzik meg elsőbbségüket, és a vezető érdekében tevékenykednek.

Viszonylag kevesebb figyelmet fordítanak erre a funkciórendszerre a menedzsmentelméletben, mint a "klasszikus" - adminisztratív, szervezeti és személyzeti funkciókra. Ennek az az oka, hogy a termelési funkciókat sokkal nagyobb mértékben a szervezetek tevékenységének sajátos tartalma határozza meg, nem pedig a menedzsment általános törvényei. Ugyanakkor számos közös szempont van a termelési és technológiai funkciók rendszerének megvalósításában. Ezek nem kapcsolódnak a tevékenység tartalmához, de jellemzik annak alapvető szervezeti elveit, valamint pszichológiai jellemzőit. Az egyik legfontosabb közülük a következő minta. A reprezentáció mértéke a termelési funkciók rendszerének vezetőjének tevékenységében nagyon erősen és egyértelműen függ a szervezetben betöltött hierarchikus pozíciójától, és valójában ő határozza meg. Minél magasabb ez a pozíció, annál kevésbé vesz részt a vezető a termelési funkciók közvetlen megvalósításában. Éppen ellenkezőleg, minél alacsonyabb szintű a vezetés, annál nagyobb (és a legalacsonyabb szinten - és a fő) szerepe van ezeknek a funkcióknak a vezetői tevékenységekben. Más szóval, e funkció súlyossága fordítottan arányos a vezető hierarchikus pozíciója a teljes irányítási folyamatban. Ez a rendelkezés egyben egyfajta kötelező érvényű is - a különböző szintű irányítási tevékenységek megszervezésének követelménye. Minél magasabb a vezetői szint, annál kevésbé kellene vegyen részt operatív munkában és fordítva. Ennek a követelménynek a be nem tartása azt a tényt eredményezi, hogy a vezető szokatlan funkciókat kezd el elvégezni a fő kárára. "Beleakad a folyékonyságba", "apróságokra permetezik" stb.

Szervezeti és pszichológiai értelemben a termelési és technológiai funkciók lényege a következő. Minden produkciót az ismétlődő és nagyrészt szabványosított szekvencia jellemez termelési ciklusok. Ezeket az úgynevezett termékciklusok, termelési ciklusok fogalmai jelölik ki. Mindegyikük működési szabályozást, folyamatának irányítását igényli. Ezért mindegyik vonatkozásában egy teljes kezelési ciklust hajtanak végre. Például a termék előállításához kapcsolódó bármely gyártási feladat, mint megoldás első lépése, megfelelő gólokat és közölni az előadókkal. Ugyanilyen objektív és következő szint – tervezés, valamint az azt követő összes többi szakasz - Döntéshozatal a cél elérésének módjairól és lehetőségeiről; biztosítása motiváció végrehajtás, a végrehajtás megszervezése (például nyersanyagok biztosítása); ellenőrzés kivégzésre, az övé javítás.

Következésképpen, bármi is legyen ennek vagy annak a termelési ciklusnak a „mérete”, az alapminta mindig megmarad. Ez abból áll, hogy az összes fő termelési feladat vonatkozásában az általunk már figyelembe vett irányítási funkciók teljes rendszere megvalósul (célkitűzés, tervezés, döntéshozatal, motiváció, szervezés, ellenőrzés). Ezeket azonban nem hajtják végre makró intervallumok nem korrelálnak a menedzsment egészének szervezésével, hanem időben megvalósulnak mikrointervallumok, meghatározott termelési feladatra korlátozódik. A termelési funkciók ezért összetettek, és integrálják a többi irányítási funkciót. Ez utóbbiakat azonban a termelési funkciók nem teljes formában mutatják be, hanem rövidítve, csökkentve - csak annyiban, amennyire szükséges és elegendő a tényleges termelési problémák megoldásához. Minden termelési funkciónak, különösen az operatívnak, van egy másik fontos jellemzője, amely meghatározza összetettségüket és következetlenségeiket. A fő gyártási műveletek minden ismétlésével, szabványosításával, azok sztereotípiáival, és gyakran - és "rutinjával" - végrehajtásukat folyamatosan változó külső és belső körülmények között hajtják végre. Általában negatívak, és így akadályozzák a szabályozói fellépést. Ez a nyersanyaghiány, a rossz munkakörülmények, a tervezés hiánya, a fellépők hiánya és még sok más. Mindez nagyon jól ismert, és magában foglalja a nehézségek lényegét operatív irányítás... Maga a termelési tevékenység és annak minden egyes ciklusa tehát tipikus példája az "ismétlés nélküli ismétlésnek". Ennek eredményeként a feltételek, a szabályozási követelmények és a konkrét feladatok állandósága és változékonysága ellentmondásos kombinációban van. Ennek az ellentmondásnak a kiküszöbölése, a termelés céljainak összehangolása a folyamatosan és gyakran előre nem látható változó feltételekkel határozza meg az operatív irányítás tartalmát.

A vezetői tevékenységek minden figyelembe vett típusa és kategóriája a vezető tevékenységének alapját képezi, és így általános képet ad arról. Ugyanakkor egy másik funkciókategória objektíven kerül bemutatásra a menedzser tevékenységének szerkezetében. Ez - integráció, stratégiai, reprezentatív és stabilizáció funkciókat. E funkciók sajátossága abban rejlik, hogy nem felelnek meg közvetlenül az irányítási tevékenységek egyik fő aspektusának (dimenziójának) - adminisztratív, személyzeti, termelési és technológiai, hanem mindhárom dimenzió összetevőit tartalmazzák. Tartalmukban az összes többi funkciócsoportból származnak, ezek alapján épülnek fel, és ezért feltételezik társszervezésüket. Egy ilyen összetett és származtatott természet megköveteli, hogy „másodlagosnak”, de a három vizsgált csoporthoz viszonyítva értsék őket

A függvényszármazékok mindezen jellemzői a legvilágosabban abban a vezérlőfunkcióban nyilvánulnak meg, amelyet a fogalom jelöl integrációs funkció (egyes esetekben ezt is úgy jelöljük koordinációs). Tartalma a következő. A szervezeti működés folyamatának megvan a maga belső logikája, a szervezet törvényei, és annak fő összetevői legyenek egyetért maguk között. Minél teljesebben ez megvalósul, annál nagyobb a szervezeti működés hatékonysága. Ehhez azonban a vezető tevékenységét is belsőleg kell megszervezni; minden fő összetevője - a funkcióknak nem szabad ellentmondaniuk egymásnak, hanem éppen ellenkezőleg, össze kell kapcsolniuk és össze kell hangolniuk. Ezért meg kell állapodni a fő funkciókban.

Ennek a funkciónak a megvalósítása jelenti a legnehezebb pszichológiai követelményeket a menedzser számára: látni a szervezet egészét; megkülönböztetni és kiemelni fő és legfontosabb "pontjait"; átfogóan vegye figyelembe az esetleges, akár helyi vezetői hatások következményeit. Mindez pedig egy sajátos szellemi minőség jelenlétét feltételezi - szisztematikus gondolkodás a fej.

Az integrációs funkció szorosan kapcsolódik egy másik funkcióhoz - stratégiai. A köztük lévő határ meglehetősen önkényes, mivel számos közös elemet tartalmaznak. Vannak azonban különbségek közöttük. A stratégiai funkció lényegét két fő jellemző határozza meg.

Az első, hogy a stratégiai funkció tartalmi szempontból a folyamat megvalósítása stratégiai tervezés figyelembe vett. Szintetizálja az összes fő stratégiai funkciót, kezdve a célok kitűzésével (a szervezet küldetésének meghatározásával), és a stratégiai tervek végrehajtásának nyomon követésére szolgáló rendszer megszervezésével. Beleértve ezeket a stratégiai funkció biztosítja integritásukat és következetességüket.

A második jellemző az, hogy általában megkülönböztetik a hierarchikusan alárendelt funkcióktól - taktikai és operatív. Ahogy haladunk a vezetési folyamatok mentén - a bázisról a csúcsra - a vezetési tevékenységekben, csökken a taktikai és különösen az operatív feladatok és funkciók aránya. Ezzel párhuzamosan növekszik a globális - stratégiai jellegű közös feladatok és funkciók aránya. Ezért a felső vezetőkre a legjellemzőbb az, hogy nem ők ellenőrzik a végrehajtást, hanem e végrehajtás irányát a többi, nekik alárendelt irányítási szint oldaláról.

Reprezentatív funkció általában függetlenként kezelik, és nem tartozik a funkciók egyik fő csoportjához sem. E szerep ellátása során a vezető képviseli a szervezet és (vagy) az általa vezetett csoport érdekeit a szervezeten belüli vertikum különböző szintjein, valamint a szervezet és a külső környezet közötti különböző interakciókban. Például egy osztályvezető képviseli érdekeit az igazgatóság szintjén (szervezeten belüli képviselet). A szervezet igazgatója, aki részt vesz a felsőbb hatóságok munkájában, az egész szervezet érdekeit képviseli (szervezetek közötti képviselet).

Ez a funkció egyfajta mechanizmuson - a mechanizmuson - alapul megszemélyesítések a vállalati érdekek és célok vezetője, a szervezet tagjainak pozíciói, a benne rejlő jellemzők és hagyományok. A képviselet - a szervezet vezetőjének "megszemélyesítése" annál hatékonyabb lesz, annál jobban tükrözi pozíciója az általa vezetett szervezet fő jellemzőit, életének és tevékenységeinek minden aspektusát.

A származtatott funkciók mérlegelésének befejezéseként a menedzsment tevékenység számos olyan aspektusát is megjegyezzük, amelyeket általában a "funkció" fogalmával jelölnek, bár meglehetősen széles, és ezért nem egészen határozott tartalommal rendelkeznek. Ezek adminisztratív, stabilizációs és fegyelmi funkciók. Szélességük és részben a bizonytalanság hiánya összetett természetükkel függ össze. Így, adminisztratív funkció (lat. adminisztráció - Én irányítom) lényegében a szervezeti és tevékenységi funkciók teljes halmaza, és maga az adminisztrációs folyamat a rendszerük telepítése. További, stabilizáló funkció a fej sok más munkaterületén és tevékenységének funkcióin is alapul. Mindegyikük egy konkrét céllal van integrálva - a szervezeten belüli működés stabilitásának fenntartása és a szervezet "túlélésének" biztosítása dinamikusan változó külső környezetben. Ennek a feladatnak a fontossága határozza meg a megoldás módjainak és formáinak összetettségét. Feltételezi, hogy nemcsak az adminisztratív funkciókra támaszkodik, hanem intézkedéseket is igényel a személyzet stabilizálása (személyzeti funkciók), valamint a technológia (gyártási és technológiai funkciók) fejlesztése és frissítése érdekében. Végül, fegyelmi funkció - széles és megfelelő megértésében nem korlátozódik a fegyelem, mint olyan fenntartására szolgáló különleges intézkedésekre. Feladatok és funkciók széles skáláját biztosítja a magas színvonalú elemek létrehozásához szervezeti kultúra, amely a leghatékonyabb eszköz a szervezeten belüli pozitív környezet biztosítására.

Tehát az integrációs, stratégiai, reprezentatív funkciók, valamint a struktúra összetettsége szempontjából hozzájuk hasonló egyéb funkciók - adminisztratív, stabilizációs és fegyelmi - alkotják a végső - negyedik csoportot az általános irányítási funkciók rendszerében . Három másik csoporttal együtt feltárják az irányítási tevékenységek tartalmát és szerkezetét általában.

Fő irányítási funkciók

Yablokova Lyubov Vasziljevna

Vezető pedagógus

állami költségvetésű óvodai nevelési -oktatási intézmény óvoda 28. szám VO kerület Szentpétervár

1 Knoring V.I. A menedzsment művészete: M.: "BEK" Kiadó, 1997.

1 Tempus kézikönyv. http / tempus.novsu.ru / mog / resourse / vigw.php? id = 1408

A menedzsment folyamat funkcióinak vizsgálata lehetővé teszi az egyes funkciók munkaterületének meghatározását, a munkaerő -szükséglet meghatározását, és ennek eredményeként a szervezet struktúrájának és szervezetének kialakítását. irányítási rendszer.

Az irányítási folyamat négy, egymással összefüggő funkcióból áll: tervezés, szervezés, motiváció és ellenőrzés.

1 A "szervezet" kifejezés kettős jelentéssel bír. A szervezet mint irányítási funkció biztosítja az ellenőrzött rendszer tevékenységének technikai, gazdasági, szociálpszichológiai és jogi vonatkozásainak rendezését minden hierarchikus szinten. Ugyanakkor e szó másik jelentése egy csapat, amelynek erőfeszítései a csapat minden tagjának közös céljainak elérését célozzák. De minden szervezetnek rendelkeznie kell olyan fontos erőforrásokkal, mint tőke, információ, anyagok, berendezések és technológia. Működésének sikere összetett, változó környezeti tényezőktől függ.

Szervezet - olyan emberek csoportja, akik tevékenységét szándékosan koordinálják annak érdekében, hogy mindenki számára közös célt vagy célokat érjenek el.

2 A tervezés legfontosabb feladata az előrejelzés, vagy ahogy amerikai szakértők gyakran nevezik, a stratégiai tervezés. Az előrejelzésnek megoldást kell nyújtania a kitűzött stratégiai feladatra, el kell érnie egy bizonyos célt a szervezet belső és külső kapcsolatainak elemzésén alapuló tudományos előrelátás segítségével, valamint a gazdasági trendek tanulmányozásával. A klasszikusok ezt mondják róla: „Előre látni menedzselni” (B. Pascal); „Tudni előre látni, előre látni, hogy kezelni lehessen” (O. Comte). Az előrejelzés a legfontosabb eszköz a stratégiai döntések meghozatalához.

Ütemezési funkció magában foglalja annak eldöntését, hogy mi legyen a szervezet célja, és mit kell tennie a szervezet tagjainak e célok elérése érdekében. Az ütemezési funkció alapvetően három alapvető kérdésre ad választ:
1. Hol tartunk jelenleg? A vezetőknek fel kell mérniük a szervezet erősségeit és gyengeségeit olyan kritikus területeken, mint a pénzügy, marketing, gyártás, kutatás és fejlesztés, valamint az emberi erőforrások. Mindent megtesznek annak meghatározása érdekében, hogy a szervezet valójában mit tud elérni.
2. Hová akarunk menni? A szervezet környezetében rejlő lehetőségek és fenyegetések, például a verseny, az ügyfelek, a törvények, a gazdasági feltételek, a technológia, a beszerzés, a társadalmi és kulturális változások felmérésével a menedzsment meghatározza, hogy melyek legyenek a szervezet céljai, és mi akadályozhatja meg a szervezetet e célok elérésében.
3. Hogyan fogjuk ezt megtenni? A vezetőknek széles körben és konkrétan el kell dönteniük, hogy a szervezet tagjainak mit kell tenniük a szervezet céljainak elérése érdekében.

Tervezés Ez az egyik módja annak, hogy a menedzsment biztosítsa, hogy a szervezet minden tagjának erőfeszítései a közös célok elérésére irányuljanak.
Tervezés a szervezetben nem jelent külön egyszeri eseményt két jelentős okból. Először is, bár egyes szervezetek megszűnnek létezni, miután elérték azt a célt, amelyért eredetileg létrehozták őket, sokan igyekeznek minél tovább meghosszabbítani létezésüket. Ezért újradefiniálják vagy megváltoztatják céljaikat, ha az eredeti célok teljes elérése majdnem teljes. A második ok, amiért folyamatosan tervezni kell ez a jövő állandó bizonytalansága... A környezet változása vagy az ítélkezési hibák miatt az események eltérően alakulhatnak, mint ahogyan azt a menedzsment előre tervezte. Ezért a terveket felül kell vizsgálni, hogy azok összhangban legyenek a valósággal.

3 A motiváció az a folyamat, amely egy személy vagy csapat aktivitásának ösztönzésére irányul, a szervezet egyéni vagy általános céljainak elérése érdekében.

A vezetőnek mindig emlékeznie kell arra, hogy még a legjobb terveknek és a szervezet legtökéletesebb felépítésének sincs értelme, ha valaki nem végzi a szervezet tényleges munkáját. A csoport minden tagja, aki adott feladatot kapott, különféle módon, néha kiszámíthatatlan módon reagál rá. Az emberek cselekedetei nemcsak a szükségszerűségtől vagy kifejezett vágyaiktól függenek, hanem számos összetett szubjektív tényezőtől is, amelyek a tudatalattiban vannak elrejtve, vagy az oktatás eredményeként szereztek. Feladat motivációs funkciókat az a feladata, hogy a szervezet tagjai a rájuk ruházott felelősséggel és a tervvel összhangban végezzék a munkát.
A vezetők mindig elvégezték az alkalmazottak motiválásának funkcióját, függetlenül attól, hogy maguk rájöttek -e erre vagy sem. Az ókorban ezt ostorral és fenyegetéssel tették, néhány kiválasztott számára - jutalomért. A 18. század végétől a 20. századig széles körben azt hitték, hogy az emberek mindig keményebben fognak dolgozni, ha lehetőségük lesz többet keresni. Ezért úgy gondolták, hogy a motiváció egyszerű dolog, ha megfelelő pénzbeli jutalmat kínálnak az erőfeszítésért cserébe. Ez volt az alapja a tudományos menedzsment iskola motivációs megközelítésének.
A viselkedéstudományi kutatások kimutatták a tisztán gazdasági megközelítés kudarcát. A vezetők megtanulták, hogy a motiváció, azaz a belső cselekvési motiváció megteremtése a folyamatosan változó igények összességének eredménye. Jelenleg megértjük ezt annak érdekében motiválni hatékonyan, a menedzsernek meg kell határoznia, melyek ezek az igények valójában, és módot kell biztosítania arra, hogy az alkalmazottak kielégítsék ezeket az igényeket a jó teljesítmény révén. A tevékenység hatékony ösztönzéséhez ismernie kell az ember vágyait, reményeit, félelmeit. Ha a vezető nem ismeri az igényeket, akkor az a kísérlete, hogy motivációt nyújtson az emberi tevékenységekhez, kudarcra van ítélve. Ugyanakkor fontos megérteni, hogy az embert nem egyetlen elszigetelt szükség, hanem kombinációja vezérli, és a prioritások változhatnak.

4 A menedzsment folyamata folyamatosan változó külső környezetben zajlik, és a bizonytalanság különböző fokai jellemzik. Elérte -e a kontrolltevékenység a kitűzött célt? Módosítani kell a vezetési döntéseket? Ezekre a kérdésekre a vezérlő válaszol, amelyet a vezérlőrendszerben hajtanak végre visszajelzések segítségével.

A vezérlési funkció az egyik fő befolyásoló kar.

Szinte minden, amit egy vezető tesz, a jövőre irányul. A vezető azt tervezi, hogy valamikor eléri a célt, pontosan rögzítve, mint egy nap, hét vagy hónap, egy év vagy a jövőben távolabbi pillanat. Ebben az időszakban sok minden történhet, köztük sok sikertelen változás. A munkavállalók megtagadhatják feladataik tervszerű ellátását. Törvényeket fogadhatnak el, amelyek megtiltják a vezetőség megközelítését. Új erős versenytárs jelenhet meg a piacon, ami sokkal nehezebbé teszi a szervezet céljainak elérését, vagy az emberek egyszerűen hibázhatnak feladataik teljesítése során.
Az ilyen előre nem látható körülmények miatt a szervezet eltérhet a vezetőség által eredetileg meghatározott iránytól. És ha a menedzsment nem tudja megtalálni és kezelni ezeket az eltéréseket az eredeti tervektől, mielőtt a szervezet súlyosan megsérülne, a célok elérése, esetleg maga a túlélés is veszélybe kerül.
Ellenőrzés A folyamat annak biztosítása, hogy a szervezet ténylegesen eléri céljait. A vezetői ellenőrzésnek három aspektusa van. Szabványok felállítása- ez pontosan meghatározza azokat a célokat, amelyeket meghatározott időn belül el kell érni. A tervezési folyamat során kidolgozott terveken alapul. A második szempont az dimenzió hogy valójában mit értek el egy adott időszakban, és összehasonlítás a várt eredménnyel érte el. Ha mindkét fázist helyesen hajtják végre, akkor a szervezet vezetése nemcsak azt tudja, hogy probléma van a szervezetben, hanem a probléma forrását is. Ez a tudás szükséges a fázis harmadának, nevezetesen annak a szakasznak a sikeres végrehajtásához intézkedéseket hajtanak végre szükség esetén az eredeti tervtől való jelentős eltérések kijavítására. Az egyik lehetséges intézkedés a célok felülvizsgálata, hogy azok reálisabbak és a helyzetnek megfelelőbbek legyenek. Oktatója például a tesztrendszeren keresztül, amely nyomon követési módszer a tanulási előrehaladás mérésére a megállapított normákhoz képest, látta, hogy csoportja több anyagot tud felvenni, mint az eredetileg megállapították. Ennek eredményeként módosíthatja a tantervet, hogy több anyagot tudjon befogadni.
A menedzsment négy funkciója - a tervezés, a szervezés, a motiválás és az ellenőrzés - két közös vonással rendelkezik: mindegyikük megköveteli a döntéshozatalt, és mindegyik kommunikációt, információcserét igényel annak érdekében, hogy információkat szerezzen a helyes döntés meghozatalához és érthetővé tegye ezt a döntést a szervezet többi tagjának. Emiatt, és annak is köszönhető, hogy ez a két jellemző összekapcsolja mind a négy irányítási funkciót, biztosítva ezek kölcsönös függőségét, kommunikációját és elfogadását ". folyamatok összekapcsolása.

Bibliográfia

1 Volmyanskaya O.A., Volmyanskiy E.I. Gyakorlati útmutató a menedzsmenthez: Nemzetközi sikerélmény / Per. angolról. Minszk, LLC "Új tudás", 1998.

2 Knoring V.I. A menedzsment művészete: M.: "BEK" Kiadó, 1997.

3 Kolodyazhnaya T.P. Modern óvodai nevelési -oktatási intézmény vezetése: Fogalmi, szoftveres és módszertani támogatás. Rostov-n / D, Uchitel Kiadó, 2002.

4 Panova N.V. Vezetői coaching: Tanulmányi útmutató. SPB, SPB IVESEP, 2011.

5 Losev P.N. Módszertani munka irányítása egy modern óvodai oktatási intézményben. Moszkva, Sfera bevásárlóközpont, 2005.

6 Mayer A.A. Innovációs folyamatok kezelése VA DOU: Módszertani útmutató. Moszkva, Sfera bevásárlóközpont, 2008

7 Troyan A.N. Óvodai nevelés irányítása. M, TC "Gömb", 2006

8 Falyushina L.I. Az oktatási folyamat minőségirányítása óvodai nevelési -oktatási intézményben: Útmutató óvodavezetőknek. M., "Arkti", 2003.

Használt internetes források

1. Tempus kézikönyv. http / tempus.novsu.ru / mog / resourse / vigw.php? id = 1408

2.www.km spb. narod.ru; mon.gov.ru

Funkció(szó szerint - cselekvés) a menedzsment vonatkozásában jellemzi azokat a vezetői tevékenységek típusait, amelyek a menedzsment területén történő munkamegosztás és specializáció során merülnek fel.

M. Mescon négy általános irányítási funkciót határoz meg: tervezés, szervezés, motiváció és ellenőrzés... Ezeknek a funkcióknak két közös vonása van: mindegyik döntéshozást igényel, és mindegyik információcserét igényel, azaz ez a két jellemző összekapcsolja mind a négy irányítási funkciót, biztosítva ezek kölcsönös függőségét.

Ütemezési funkció, M. Mescon szerint megoldást kínál arra vonatkozóan, hogy mik legyenek a szervezet céljai, és mit kell tenniük a szervezet tagjainak, állítólag e célok elérése érdekében. A tervezési funkció a következő három kérdésre ad választ: hol tartunk jelenleg? hova akarunk menni? és hogyan fogjuk csinálni?

Szervezeti funkció magában foglalja a szervezet struktúrájának kialakítását, először a munkavállalók munkájának elosztását és koordinálását, majd a szervezet egészének felépítését.

Motivációs funkció Ez az a folyamat, amellyel a vezetés arra ösztönzi az alkalmazottakat, hogy a tervezett és szervezett módon cselekedjenek.

"Vezérlő funkció Ez az a folyamat, amelynek során a menedzsment meghatározza, hogy a szervezet eléri -e céljait, kiemeli -e a problémákat, és korrekciós intézkedéseket tesz -e, mielőtt komoly károkat okoz. Az ellenőrzés lehetővé teszi a vezetőség számára annak meghatározását, hogy a terveket felül kell -e vizsgálni, mert azok nem megvalósíthatók, vagy már befejeződtek. Ez a tervezés és vezérlés közötti kapcsolat befejezi azt a ciklust, amely a folyamatmenedzsmentet egymással összefüggő funkciókká teszi.

A szervezet belső élete számos különböző tevékenységből és folyamatból áll. A szervezet típusától, méretétől és tevékenységi típusától függően bizonyos folyamatok és cselekvések vezető helyet foglalhatnak el benne, míg néhány, amelyet más szervezetekben széles körben hajtanak végre, vagy hiányzik, vagy minimálisan hajtható végre. A tevékenységek és folyamatok óriási változatossága ellenére azonban bizonyos csoportok megkülönböztethetők. OS Vikhansky, AI Naumov és mások öt funkcionális folyamatcsoportot javasolnak, amelyek véleményük szerint bármely szervezet tevékenységét lefedik, és amelyek a menedzsment irányításának tárgyát képezik.

Egy bizonyos erőforrás kezelésének speciális funkciói a következők: termelés, marketing, pénzügyek, munka a személyzettel, számvitel és a gazdasági tevékenységek elemzése.

Gyártási funkció feltételezi, hogy a megfelelő szolgáltatások, egy bizonyos szintű menedzserek irányítják a nyersanyagok, anyagok és félkész termékek feldolgozásának folyamatát olyan termékké, amelyet a szervezet kínál a külső környezetnek.

Marketing funkció szólította át marketing tevékenységek a létrehozott termék megvalósításáról, egyetlen folyamatban összekapcsolni a szervezet ügyfeleinek elégedettségét és a szervezet céljainak elérését.

Pénzügyi funkció a pénzeszközök szervezetben történő mozgásának folyamatának irányításának végrehajtásából áll.

Személyzeti menedzsment funkció az alkalmazottak képességeinek felhasználásával jár a szervezet céljainak eléréséhez.

A gazdasági tevékenységek elszámolásának és elemzésének funkciója magában foglalja a szervezet munkájával kapcsolatos információk feldolgozásának és elemzésének folyamatának irányítását annak érdekében, hogy össze lehessen hasonlítani a szervezet tényleges tevékenységét képességeivel, valamint más szervezetek tevékenységével. Ez lehetővé teszi a szervezet számára, hogy feltárja azokat a problémákat, amelyekre nagy figyelmet kell fordítania, és kiválaszthatja tevékenységének legjobb módjait.

24. Ütemezési funkció

Tervezés- Ez a szervezet működésének és fejlődésének célrendszerének meghatározása, valamint azok elérésének módja és eszköze. Minden szervezet nem nélkülözheti a tervezést, mivel vezetői döntéseket kell hoznia a következők tekintetében:

· Forráselosztás;

· A tevékenységek koordinálása külön osztályok között;

· Koordináció a külső környezettel (piaccal);

· Hatékony belső struktúra létrehozása;

· A tevékenységek ellenőrzése;

· A szervezet fejlesztése a jövőben. A tervezés biztosítja a döntések időben történő meghozatalát, elkerüli a döntésekben való sietséget, világos célt és egyértelmű végrehajtási módot határoz meg, valamint ellenőrzi a helyzetet.

Általában a tervezési folyamat megkülönböztethető:

· célkitűzési folyamat (célrendszer meghatározása);

· a célok és azok elérésének eszközeinek összehangolásának (koordinálásának) folyamata;

· a fejlődés folyamata vagy a szervezet munkájának meglévő rendszerének egysége a jövőbeli fejlődésével.

Célmeghatározás a célrendszer kialakításának folyamata, amely a szervezet általános céljaitól kezdődik és az egyes részlegek céljaival ér véget. Az eredmény egy célfa, amely a teljes tervezési folyamatot megalapozza.

Önmagában a cél jelenléte nem jelenti azt, hogy azt el fogják érni, szükség van a megfelelő anyagi, pénzügyi és emberi erőforrásokra. Sőt, a célok elérésének szintje gyakran függ ezen erőforrások mennyiségétől. Így például egy vállalkozás létrehozásához egy adott iparágban legalább millió RUR kezdeti befektetésre van szükség. Ennek a pénzügyi erőforrásnak rendelkezésre kell állnia, majd a cél és az elérés eszközeinek kombinációját biztosítják. A koordináció eredményeként olyan tervek jelennek meg, amelyek egyesítik a tevékenységeket a célok, határidők, alapok és végrehajtók elérése érdekében.

A tervezési folyamat végrehajtásához rendelkeznie kell egy alapítással is szervezeti rendszer... A szervezet munkája a tervezett mutató elérését célozza, és az eredmény attól függ, hogy ez a munka hogyan van felépítve és összehangolva. Még a legideálisabb tervek sem valósulhatnak meg megfelelő szervezés nélkül. Végrehajtó struktúrának kell lennie. Ezenkívül a szervezetnek rendelkeznie kell a jövőbeli fejlődés lehetőségével, hiszen e nélkül a szervezet összeomlik (ha nem fejlődünk, akkor meghalunk). Egy szervezet jövője attól függ, hogy milyen körülmények között működik a szervezet, a személyzet készségeitől és tudásától, a szervezetnek az iparban elfoglalt helyétől (régió, ország).

A szervezet teljes tervezési folyamata stratégiai, taktikai és operatív szintekre oszlik.

Stratégiai tervezés a szervezet céljainak és eljárásainak meghatározása hosszú távon, az operatív tervezés a szervezet irányítási rendszere a jelenlegi időszakra. Ez a kétféle tervezés összeköti a szervezet egészét minden egyes egységgel, és kulcsfontosságú a cselekvések sikeres koordinálásához. Ha a szervezet egészét vesszük, akkor a tervezés a következő sorrendben történik:

A szervezet küldetése fejlesztés alatt áll.

A küldetés alapján stratégiai irányelveket vagy tevékenységi területeket dolgoznak ki (ezeket az irányelveket gyakran minőségi céloknak nevezik).

A szervezet külső és belső környezetének értékelését és elemzését végzik.

Stratégiai alternatívákat határoznak meg.

Egy konkrét stratégia vagy a cél elérésének módjának megválasztása. A válasz a "mit tegyek?" Kérdésre.

A cél kitűzése és alternatív elérési módok (stratégia) kiválasztása után a formális tervezés fő összetevői a következők:

taktika, vagy hogyan lehet elérni ezt vagy azt az eredményt (a válasz a "hogyan kell csinálni?" kérdésre). Taktikai tervek és operatív tervek a kiválasztott stratégia alapján fejlesztették ki, rövidebb időtartamra tervezték ( taktikai- 1 évre - például egy évre szóló üzleti terv a szervezet fejlesztésére; operatív terv- jelenleg), középvezetők dolgozzák ki;

a célok elérését elősegítő politika vagy általános iránymutatás a cselekvéshez és a döntéshozatalhoz;

eljárások, vagy az adott helyzetben megteendő intézkedések leírása;

szabályokat, vagy mit kell tenni minden egyes helyzetben.

Tervezés és tervek

Különbséget kell tenni a tervezés és a tervek között ... Terv a végrehajtandó megoldások részletes halmaza, a konkrét tevékenységek és azok végrehajtóinak listája. A terv a tervezési folyamat eredménye. A terveknek és a tervezésnek különböző változatai vannak, és különböző szögből nézhetők.

Lefedettség szerint:

vállalati tervezés (az egész vállalat egészére);

a tevékenység típusa szerinti tervezés (szőnyegek gyártásának tervezése);

tervezés egy adott osztály szintjén (az üzlet munkájának megtervezése).

Funkció szerint:

Termelés;

pénzügyi;

személyzet;

marketing.

Alfunkció szerint (például marketing célokra):

választéktervezés;

értékesítési tervezés.

Időszak szerint:

hosszú távú tervezés - 5 év vagy több;

középtávú tervezés - 2-5 év;

rövid távú tervezés - akár egy év.

A tervek részletessége szerint:

stratégiai tervezés;

működőképes;

taktikai tervezés.

Kötelező végrehajtással:

azonnali kötelező érvényű irányelvtervek;

indikatív tervek, amelyek indikatívak és a gazdasági, politikai stb. tevékenység mutatóitól függenek.

A terv az előadók számára a tervezés eredményeként egy irányelv dokumentum, és tartalmaznia kell mind a kötelező, mind az ajánló mutatókat, és a tervezési idő növekedésével nő az indikatív (ajánló) mutatók száma. Ez annak köszönhető, hogy a hosszú távú tervezés az eredmény nem határozható meg teljesen pontosan, mivel az üzleti feltételek változásától függ, és valószínűsíthető. Konkrét tevékenységek, áruk, szolgáltatások és munkák, valamint struktúrák, technológiák és eljárások tervezhetők. Például egy szervezet bővítésének megtervezése, egy jobb munkafolyamat megtervezése vagy a piacra lépés idejének megtervezése.

A tervezés szervezésének három fő formája létezik:

"felülről lefelé";

"felfelé";

"célok lefelé - tervek felfelé".

Fentről lefelé történő tervezés azon a tényen alapul, hogy a menedzsment terveket készít beosztottjaik számára. Ez a tervezési forma csak akkor hozhat pozitív eredményt, ha van merev, tekintélyelvű kényszerrendszer.

Alulról építkező tervezés azon a tényen alapul, hogy a terveket beosztottak készítik és a vezetőség jóváhagyja. Ez a tervezés progresszívabb formája, de a mélyülő specializáció és a munkamegosztás körülményei között nehéz egységes, egymással összefüggő célok rendszerét létrehozni.

A célok tervezése lefelé - a célok felfeléötvözi a két korábbi lehetőség előnyeit és kiküszöböli a hátrányokat. Az irányító szervek célokat dolgoznak ki és fogalmaznak meg beosztottjaik számára, és ösztönzik a tervek kidolgozását az osztályokon. Ez a forma lehetővé teszi az egymással összefüggő tervek egyetlen rendszerének létrehozását, mivel a közös célok kötelezőek az egész szervezet számára.

A tervezés a múltbeli tevékenységi időszakok adataira épül, de a tervezés célja a vállalkozás tevékenysége a jövőben és ennek a folyamatnak az ellenőrzése. Ezért a tervezés megbízhatósága a vezetők által kapott információk pontosságától és helyességétől függ. A tervezés minősége nagymértékben függ a vezetők kompetenciájának szellemi szintjétől és a helyzet további alakulására vonatkozó előrejelzések pontosságától.

Szervezeti funkció

A szervezet funkciójának célja- a tervezett intézkedések végrehajtásának előkészítése és biztosítása, valamint a tervezett célok elérése.

Munkatervezés - ennek során eldől, kinek és hogyan kell cselekednie. A tervezés lehetővé teszi a munkaterület egyértelmű azonosítását és leírását, hogy biztosítsa a szervezet funkcióinak végrehajtását.

A munkatervezés a következő szakaszokat tartalmazza:

1. A munka elemzése.

2. Paramétereinek megállapítása.

3. A munka elvégzésére szolgáló technológia meghatározása.

4. A mű tartalmának észlelése az előadók részéről.

A munkaelemzés célja hogy magáról a műről objektív leírást adjon, azaz tartalma, a vele szemben támasztott követelmények és környezete vagy kontextusa. Számos módszer létezik a munkaelemzésre, amelyek segítenek a vezetőknek azonosítani a munka három dimenzióját.

A mű elemzésének választott módjától függően tartalmának leírása lehet széles vagy keskeny, azaz lehet egyszerű nyilatkozat arról, hogy mit kell tenni, vagy részletes magyarázat minden egyes műveletről, a kar vagy a test minden mozdulatáról.

A munka funkcionális elemzése (PAR) leírását tartalmazza:

Mit tesz a munkavállaló más munkavállalókkal és más munkákkal kapcsolatban;

Milyen módszereket és műveleteket kell alkalmazni;

Milyen gépeket és berendezéseket használnak ebben a munkában;

Milyen termék / szolgáltatás készül a munka során.

Az első három pozíció a cselekvésekhez kapcsolódik, a negyedik - a munka eredményéhez. A PAR munkaköri leírásokat biztosít a munkakörök besorolása alapján a négy pozíció mindegyikéhez. Ezt a módszert a gyakorlatban széles körben használják az úgynevezett létszámtáblák elkészítéséhez.

A munkára vonatkozó követelmények tükrözik az egyén megvalósításához szükséges tulajdonságait: készségeket, képességeket, végzettséget, tapasztalatot, egészséget, nevelést és egyéb egyéni tulajdonságokat

E követelmények listájának összeállításához egy adott szervezet összefüggésében a Job Analytical Questionnaire (ABQ) módszert használják.

"DAV" módszer a következő munkaparaméterek elemzésével feltételezi az egyén meghatározott jellemzőinek leírását:

A munka elvégzése szempontjából fontos információforrások;

A feldolgozott információk és a munka elvégzéséhez szükséges döntések;

A munka elvégzéséhez szükséges fizikai tevékenységek és készségek;

A munkához kívánt interperszonális kapcsolatok jellege;

az egyén reakciója a munkakörülményekre .

Minden típusú munkára használják, beleértve a menedzsmentet is. Ez szolgál alapul a képesítési kézikönyvek elkészítéséhez.

A munka kontextusát a munkán kívüli fizikai, társadalmi és egyéb tényezők alkotják, amelyek leírják a munkakörülményeket, valamint a jogokat és kötelezettségeket

Munkaparaméterek elemzésének eredményei alapján határozzák meg.

A munka paraméterei a következők:

skálája;

bonyolultság;

az előadó és más alkalmazottak közötti kapcsolat.

A munka skálája a munka tartalmi oldalához kapcsolódik, és azt a feladatot vagy műveletet jelöli, amelyet a munkáért felelős munkavállalónak el kell végeznie.

Általában minél több feladatot vagy műveletet kell elvégeznie az alkalmazottnak, annál több időt vesz igénybe.

A munka nehézsége főként minőségi jellegű, és tükrözi a döntéshozatal függetlenségét és a folyamat felelősségvállalásának mértékét. Az előadó személyes jellemzőitől és a végrehajtásához átruházott jogoktól függ.

Találkozhat olyan emberekkel, akik hivatalosan ugyanolyan pozíciókat töltenek be a szervezetben, de különböző összetettségű munkát végeznek.

Munkakapcsolat tervezésekor - személyközi kapcsolatok kialakítása a munkát végző személy és a többi alkalmazott között, mind a munkáról, mind a szervezet más típusú munkáival kapcsolatban.

A munka tartalmának felfogása abból a szempontból jellemzi, hogy az egyes előadók megértsék természetét. Különbség van a munka objektív és szubjektív tulajdonságai között, amint azt az emberek felfogása tükrözi. A munka teljesítményének javítása érdekében módosítani kell a munka tartalmának felfogását. Ugyanakkor a változások vonatkozhatnak a munka kialakítására, a személyes tulajdonságokra vagy a társadalmi környezetre, azaz bármi, ami befolyásolja a mű észlelt tartalmát.

Számos módszert alkalmaznak az észlelt munka tartalmának mérésére különböző beállításokban. Jellemzően ezek a válaszadók által kitöltött kérdőívek, amelyek a munka bizonyos jellemzőinek észlelését mérik.

Az amerikaiak R. Hackman és E. Lawler 6 ilyen tulajdonságot különböztet meg: sokféleség, autonómia, teljesség, hatékonyság, kölcsönhatás és társaságkedvelés

Sokféleség- a műveletek halmazának sokszínűsége, vagy a munka elvégzéséhez használt eszközök és folyamatok sokszínűsége.

Névtelenség- a munkájuk tervezésével kapcsolatos döntések meghozatalának függetlensége, valamint a végrehajtás eszközeinek megválasztása.

Teljesség - hogy a létrehozott termék (szolgáltatás) milyen szintre kerül a végeredményhez e munka keretében.

Hatékonyság(visszacsatolás) - az előadó tudatossági szintje az általa végzett tevékenységek hatékonyságán végzett munkán keresztül.

Kölcsönhatás- a kivitelezőtől más munkavállalókkal a munka elvégzéséhez szükséges interakció szintje.

Társaság- az a szint, amelyre a mű lehetővé teszi az előadó számára, hogy kommunikáljon kollégáival és informális barátságokat alakítson ki.

Technológia Használnak -e cselekvéseket, ismereteket, módszereket és fizikai tárgyakat (berendezéseket) a munkában az eredmény elérése érdekében (termékek vagy szolgáltatások).

A technológia és a munkatervezés közötti kapcsolat a következő szempontok szerint tekinthető:

a munkavállaló ismerete arról, hogy mikor és hol kell elvégezni a munkát, és hogyan kell azt elvégezni;

a művek kölcsönös függősége szempontjából.

A munkavállaló tájékoztatása arról, hogy mikor és hol munkát el kell végezni, meghatározza a munka kezdetével és helyével kapcsolatos döntések szabadságának mértékét.

Tehát a szállítószalagon lévő összeszerelőnek nagyon kicsi a szabadsága, mivel a szállítószalag indításával kell elkezdenie a munkát, ami a munkahelye.

A munkavállaló tájékoztatása arról, hogyan munkát el kell végezni, meghatározza az eszközválasztásban (tárgyak és módszerek) a szabadság mértékét, amelynek segítségével meg kell szerezni a kívánt eredményt.

Tehát egy tervezőiroda tervezője nyilvánvalóan nagyfokú szabadsággal rendelkezik, mivel új, ismeretlent hoz létre. Ez a helyzet általában tapasztalatot, ítélőképességet, intuíciót és a problémák megoldásának képességét igényli.

A technológia harmadik jellemzője, amely befolyásolja a munkatervezést a munka kölcsönös függősége a szervezetben- meghatározza a két vagy több alkalmazott (vagy munkavállalói csoport) közötti kölcsönhatás mértékét, biztosítva a rájuk bízott feladatok teljesítését.

A munkahelyi kölcsönös függőségeknek négy típusa van:

Összecsukható

Következetes

Összekötött

Csoport

Feltörekvő kölcsönös függőség akkor jelenik meg, ha az egyéni dolgozónak nem kell kölcsönhatásba lépnie más munkavállalókkal a munka egészének befejezéséhez.

Szekvenciális kölcsönös függőség feltételezi, hogy mielőtt az egyik munkavállaló munkába állna, egy másiknak egy sor műveletet kell elvégeznie ehhez. Ami az egyiknek a munka kezdete, a másiknak a munka vége. Példa: autógyártás.

Kapcsolódó kölcsönös függőség- olyan helyzet, amikor az egyik munka vége egy másik munkájának kezdetévé válik, és fordítva.

Példa: egy sebész munkája asszisztensekkel egy művelet során, egy kapus egy futballcsapat játékosával, különböző szintű csoportok a döntéshozatalban stb.

Ez a fajta kölcsönös függőség általában tisztaságot és folyamatosságot igényel a munkában.

Csoportos kölcsönös függőség az összes fél egyidejű részvételére épül ebben az akcióban, és mintegy magában foglalja az összes korábbi kölcsönös függőséget.

A csoportos megközelítést akkor alkalmazzák, ha nagy a bizonytalanság a munkában, és megköveteli a résztvevőktől a nagyfokú együttműködést és interakciót, a hatékony kommunikációt és a csoportos döntések meghozatalának képességét.

Munkatervezési modellek. A meglévő munkatervezési modelleket 3 csoportra osztják, attól függően, hogy melyik munkaparamétert (skála, összetettség és kapcsolat) használják főként, vagy változhatnak.

A modellválasztást a szervezeten belüli tényezők befolyásolják: a vezetési stílus, a szakszervezetek, a munkakörülmények, a technológia, a szervezet kultúrája és szerkezete, az ösztönzési rendszerek és a személyzettel való munka stb.

A munkatervezési modell magában foglalja a tervezett munka olyan elemeinek meghatározását, mint a javasolt műveletek; az alkalmazott módszerek, a munkavégzés ideje és helye; a teljesítménymutatókat és az ember és a gép kapcsolatát.

Ezeket az elemeket a mozgás és az idő tanulmányozására szolgáló Taylor -rendszer alapján határozzák meg. Meghatározzák a munkalépés idejét és a végrehajtásához szükséges műveleteket.

A specializáció és a munkateljesítmény hatékonysága az alapja a munka felépítésének.

Nagyító modell a munkavállaló által végzett műveletek vagy feladatok száma bővül.

Példa: Autó összeszerelésekor a dolgozót nem csak rugók, hanem lengéscsillapítók felszerelésére is utasítják.

A modell célja a munka diverzifikálása és vonzerejének növelése a munkafunkciók hozzáadásával. A munka tervezésekor a modell a szakszerűtlenségén alapul, amely lehetővé teszi a munka skála bővülése és a munkával való elégedettség közötti pozitív kapcsolat kialakítását.

A munka forgása - célja, hogy a munkavállalót egyik munkahelyről a másikra helyezze át, és ennek megfelelően lehetőséget biztosítson számára a változatosabb feladatok ellátására.

A munka forgatása szorosan kapcsolódik a bővítési modellhez, mivel sokféle feladat hozzáadásán alapul, hogy növelje a munka iránti érdeklődést.

A munka gazdagítása azt jelenti, hogy az egyes funkciók vagy feladatok kiegészítik a munkát, amelyek lehetővé teszik a végrehajtó felelősségének növelését saját munkájának tervezésével, szervezésével, ellenőrzésével és értékelésével kapcsolatban.

A gazdagodás a munka olyan dimenzióira utal, mint a komplexitása és a munkához való hozzáállás, amelyek együttesen alkotják a munkaszervezés fogalmát.

Motivációs funkciók.

Motiváció olyan hajtóerők összessége, amelyek arra késztetnek egy személyt, hogy olyan tevékenységeket végezzen, amelyek meghatározott célorientációval rendelkeznek.

A motivációs folyamat (motiváció) az emberi szükségletek köré épül, amelyek a befolyásolás fő tárgyai annak érdekében, hogy cselekvésre ösztönözzenek egy személyt. Legáltalánosabb formájában szükség- ez valami hiányérzet, amelynek egyénre szabott jellege van a megnyilvánulás minden általánosságával. A veleszületett, minden ember számára közös szükségleteket (elsődleges szükségleteket) hívják - szükségletnek. Például az élelem, az alvás stb. Szükségessége A megszerzett (másodlagos) szükségletek egy csoportban lévő személy létezéséhez kapcsolódnak, személyre szabottabbak és a környezet hatására alakulnak ki. Például a tisztelet igénye, az eredmény elérése, a szeretet stb.

Amíg az igény fennáll, a személy kényelmetlenséget tapasztal, ezért törekszik arra, hogy eszközöket találjon a szükségletek kielégítésére (a stressz enyhítésére). A megszűnt (kielégített) szükség eltűnik, de nem örökre. A szükségletek nagy része megújul, miközben a megnyilvánulási formát megváltoztatja, a szükségletek hierarchiájának egy másik szintjére lép. A szükségletek az emberi tevékenység fő forrásai, mind a gyakorlati, mind a kognitív tevékenységekben.

Egy személy által megvalósított és megfogalmazott szükséglet nem mindig vezet annak megszüntetésére irányuló cselekvéshez (indítékhoz). Ehhez bizonyos feltételek szükségesek:

kellően erős vágy jelenléte a helyzet megváltoztatására, a szükséglet kielégítésére (akarom ...) az érzések szintjén, hogy lehetetlen így tovább élni. Ez a feltétel kulcsfontosságú, és meghatározza az erőforrások biztosítására irányuló erőfeszítések irányát (anyagi, pénzügyi, ideiglenes) a cselekvések végrehajtásához és a szükségletek kielégítésére szolgáló képességek, ismeretek, készségek fejlesztéséhez (tudok ...).

A fentiek alapján következik a következtetés. Motiváció olyan feltételek megteremtése, amelyek befolyásolják az emberi viselkedést.

A motivációs folyamat a következőket tartalmazza:

a kielégítetlen szükségletek felmérése;

az igények kielégítését célzó célok megfogalmazása;

az igények kielégítéséhez szükséges intézkedések meghatározása.

Tekintsük részletesebben a motivációs folyamat elemeit.

Ösztönzők játszani a munkavállalót kívülről ható ingerek szerepét annak érdekében, hogy tevékenységre ösztönözze. Az ösztönzők hatása a meglévő igényeket motívumokká alakítja, feltéve, hogy megfelelnek egymásnak.

Ösztönzőként lehetnek egyéni tárgyak, cselekvések, más emberek, ígéretek és kötelezettségek, nyújtott lehetőségek stb., amelyeket egy személy bizonyos cselekvésekért (termelési magatartás) szeretne kapni.

De cselekvési motiváció nemcsak kívülről (stimuláció) származhat, hanem magától a személytől is (motívum). Itt a motiváció forrása az egyén motivációs szerkezete, amely a személyes tényezők, nevelés, képzés hatására alakul ki. Az indítékokat maga a személy generálja, szemben egy feladattal vagy problémával. Például a teljesítmény, a tudás stb., Vagy a félelem motívuma.

Indíték- ez okozza bizonyos cselekedeteket, amelyeket a saját szükségletei, érzelmei, az ember helyzete okoz.

Ugyanaz a motívum generálható, a helyzettől függően, mind külső befolyás (inger - külső motiváció), mind belső motivációs szerkezet (belső motiváció) által. Például: az érdeklődést mint motívumot a kíváncsiság és / vagy a vezető ügyes cselekedetei generálhatják.

Az igények kielégítésének két módja létezik.

Megtalálni a módot a siker elérésére egy szükséglet kielégítésében. Ez az út aktiválja az emberi tevékenységet, és a cselekvéseket célzottan összpontosítja. Példák a szükségletek megvalósításának ezt a módját meghatározó motívumokra: érdeklődés, karriernövekedés, önigazolás stb.

A körülmények, tárgyak vagy feltételek elkerülésére szolgáló módszerek keresése inaktívvá teszi az embert, és nem képes önálló cselekvésre. Az emberi viselkedés fő motívumai ebben a helyzetben a szorongás és a félelem.

Az emberi viselkedés egy konkrét eredményhez vezet, amelyet értékelnek. Az elégedettség mértéke befolyásolja a személy viselkedését a hasonló helyzetekben a jövőben. Ugyanakkor az emberek hajlamosak megismételni azt a viselkedést, amely egy szükséglet kielégítésével jár, és kerülik az elégedetlenséggel járó viselkedést.

A menedzser fő feladata- létrehozza és / vagy aktiválja a személyzet azon igényeit, amelyek kielégíthetők a vállalat (osztály) irányítási rendszerében.

Hatékony menedzsment a személyzet az ösztönzők, a motiváció és az alkalmazottak igényeinek kielégítésének harmonikus kombinációját feltételezi, befolyásolva a motivációs folyamat különböző szakaszainak (elemeinek) tartalmát.

Elég sok motivációs elmélet létezik, amelyek tudományos magyarázatot próbálnak adni a motiváció jelenségére.

a szükségletek hierarchiája A. Maslow szerint;

F. Herzberg kétfaktoros elmélete;

McCleland három szükséglet elmélete.

1. Abrham Maslow az igények 5 hierarchikus szintjét azonosítja. Az alsó szint igényeinek kielégítése egy magasabb szint igényeinek aktiválásához vezet. Így például egy jóllakott embernek, aki biztonságban érzi magát, szociális igényei vannak (a kommunikáció, a szeretet igénye stb.). A kívánt társadalmi csoporttal való kommunikáció iránti igények kielégítése kibővíti a tisztelet iránti igény kielégítésének és megtalálásának módjait, stb. Ezért a szükségleteken keresztül történő motiváció folyamata végtelen.

Az elsődleges szükségletek kielégítésének módjai nyilvánvalóak, és általában az anyagi ösztönzők rendszerének megszervezéséhez (létrehozásához) kapcsolódnak. Minél magasabb és változatosabb, L. Maslow szerint az alkalmazottak igényeinek szintje (motivációs szerkezetük), annál nehezebb megtalálni a kielégítésük módját.

A menedzsernek különleges megközelítésre van szüksége a kreatív emberek irányításában, ami nem szabványos és változatos megoldásokat jelent a motiváció területén.

Emlékeztetni kell arra, hogy a munkavállalónak a menedzsment oldaláról történő befolyásolásának lehetőségét az határozza meg, hogy a vezetőt mennyire érzékelik az alkalmazottak szemében szükségleteik kielégítésének forrásaként.

2. Frigyes Herzberg minden olyan tényező, amely befolyásolja az emberi tevékenységet egy termelési helyzetben, motiváló és „egészségügyi” tényezőkre bontva (higiéniai tényezők).

A motiváló tényezők hozzájárulnak a munkával való elégedettség fokozódásához, és önálló szükségletcsoportnak tekintendők, amelyek növekedési igényként foglalhatók össze: teljesítményigény, elismerés, önmagában végzett munka stb.

Társadalmi szükségletek

Olyan munkát adjon az alkalmazottaknak, amely lehetővé teszi számukra a kommunikációt.

Csapatszellem kialakítása a munkahelyen.

Rendszeresen tartson megbeszéléseket a beosztottakkal.

Ne próbálja megsemmisíteni a felmerült informális csoportokat, ha azok nem okoznak valódi kárt a szervezetnek.

Feltételek megteremtése a szervezet tagjainak társadalmi kereteken kívüli társadalmi tevékenységéhez.

Tisztelet igényei

Ajánljon értelmesebb munkát a beosztottaknak.

Adjon nekik pozitív visszajelzést eredményeikről.

Értékelje és jutalmazza a beosztottak által elért eredményeket.

A beosztottak bevonása a célok kitűzésébe és a döntések meghozatalába.

További jogok és hatáskörök átruházása a beosztottakra.

Előmozdítani a beosztottakat a karrierlétrán.

Képzést és átképzést biztosítson, amely kompetenciát épít.

Az önkifejezés igényei

Lehetőségek biztosítása az emberek számára, hogy tanuljanak és fejlődjenek a lehetőségeik maximalizálása érdekében.

Nehéz és fontos munkát végezzen a beosztottaknak, amely teljes elkötelezettséget igényel.

Bátorítsa és fejlessze a kreativitást a beosztottakban.

Egészségügyi tényezők azok a környezeti tényezők, amelyekben a munka folyik. Úgy tekinthetünk rájuk, mint a nehézségek kiküszöbölésének / elkerülésének szükségességére. Ezen tényezők hiánya irritációt és elégedetlenséget okoz. A környezeti tényezők jelenléte biztosítja a normál munkakörülményeket, és általában nem járul hozzá az emberi tevékenység fokozásához. Például kényelmes munkakörülmények, normál világítás, fűtés stb., Munkarend, bérek, kapcsolatok a vezetéssel és a kollégákkal.

Következtetések:

A keresett fizetés általában nem motiváló tényező.

Az elégedetlenség érzésének kiküszöbölése érdekében a menedzsernek különös figyelmet kell fordítania az "egészség" tényezőire. Az elégedetlenség és az irritáció érzése hiányában haszontalan motiválni a személyzetet az "egészség" tényezőivel.

Miután a munkavállaló megkapta mindazt, ami a kitűzött célok eléréséhez szükséges, a vezetőnek minden erőfeszítését a motivációs tényezőkre kell összpontosítania.

3. McCleland háromfaktoros elmélete csak háromféle megszerzett igényt vesz figyelembe, amelyek aktiválják az emberi tevékenységet: hatalom, siker, bevonás.

Van némi hasonlóság ezen elmélet és A. Maslow elmélete között. A hatalomra és a sikerre vonatkozó igények jellemzőek azokra az emberekre, akik kielégítették a szükségletek hierarchiájának negyedik szintjét - a tisztelet igényét. A részvételi igény azokra az emberekre jellemző, akik elérték a szükségletek harmadik szintjének - a társadalmi szükségleteknek - a kielégítését.

A. Maslow -val ellentétben McCleland úgy véli, hogy csak a hatalom igénye motiváló tényező. Ezért a gyakorlatban ez az elmélet nagyobb mértékben alkalmazható azokra az emberekre, akik egy bizonyos pozíciót szeretnének elfoglalni a szervezetben.

A motiváció eljárási elméletei.Ezek az elméletek I. Pavlov elgondolásán alapulnak, amely szerint minden emberi viselkedés az inger eredménye. Ezért az emberi viselkedést befolyásolja a környezet vagy a folyamat újjáépítése (megváltoztatása). Emellett az emberi viselkedést az ebben a helyzetben választott magatartástípus eredménye (következményei) határozza meg.

A legnépszerűbb eljárási elméletek a következők:

a várakozás elmélete Viktor Vroom;

az igazságosság elmélete S. Adams;

komplex Porter-Lawler elmélet.

1. Az elvárások elméletének megfelelően a motivációt háromféle elvárás függvényében kell figyelembe venni:

a munka várható eredménye;

az eredménytől várható jutalom;

a jutalom várható értéke.

Az, hogy egy személy milyen erőfeszítéseket tesz a rábízott feladat végrehajtása érdekében, közvetlenül attól függ, hogy milyennek ítélik meg a siker valószínűségét a feladat elvégzésében, valamint attól, hogy milyen valószínűséggel kap értékes jutalmat az elvégzett erőfeszítésekért.

Minél nagyobb mértékben felelnek meg a tényleges események a vártnak, annál valószínűbb, hogy az ilyen típusú viselkedés megismétlődik.

Az alábbiakban felsoroljuk a fontos gyakorlati megállapításokat.

A feladatok kitűzésekor a vezetőnek egyértelműen meg kell fogalmaznia a célt az eredmény szempontjából, valamint az eredmény értékelésének kritériumait.

A cél elérésének valószínűségének növelése érdekében a vezetőnek feltételeket (szervezeti és erőforrásokat) kell biztosítania a feladat sikeres végrehajtásához.

Szükséges a feladatok elosztása a munkavállalók között képességeiknek és szakmai készségeiknek megfelelően.

Csak ez a javadalmazás lesz értékes a munkavállaló számára, amely megfelel az igényeinek szerkezetének.

Csak ez a jutalom növeli az elért eredményt követő motivációt. Az előleg nem motiváló tényező.

2. Az igazságosság elmélete abból fakad, hogy egy személy szubjektíven értékeli a munka eredményeit és a kapott díjazást, összehasonlítva azokat a többi alkalmazott eredményeivel és javadalmazásával. Ugyanakkor a ráfordított erőfeszítéseket szubjektív értékelésnek is alá kell vetni.

Ha a jutalmat igazságosnak ítélik, a termelési magatartás megismétlődik, ha nem, akkor a következő emberi reakciók lehetségesek:

saját erőik költségeinek csökkentése ("nem kívánok minden tőlem telhetőt megadni egy ilyen fizetésért");

kísérlet a munkájuk díjazásának növelésére (követelés, zsarolás);

képességeik túlbecsülése (csökkent önbizalom);

a szervezetre vagy a menedzserre gyakorolt ​​befolyásolási kísérlet más alkalmazottak fizetésének vagy munkaterhelésének megváltoztatása érdekében;