Különbséget kell tenni a szervezeti folyamatok hatékonysága és a szervezet minősége között. A hatékonyság a szervezeti struktúra tulajdonságaitól, munkamódszereitől és befolyásától függ külső környezet... A hatékonyság csak a szervezet munkájának eredményeként nyilvánul meg.

A szervezeti struktúrák tervezésének célja a szervezet fejlesztési területeinek azonosítása, amelyek a leghatékonyabbnak tűnnek. A tervezési folyamat egyik feladata a szervezet hatékonyságának felmérésére szolgáló mechanizmus, az értékelési eszközök kiválasztása. E probléma megoldásához megvizsgálják a menedzsment sajátosságait, a szervezet működésének feltételeit, a menedzsment korlátait, megkülönböztetik a hatékonyság tényezőit és az osztályok és a hierarchia szintjei közötti kölcsönhatás értékelésére szolgáló mutatókat. Ennek a feladatnak a jelentősége az szervezeti struktúra nem létezik külön a teljes munkafolyamattól, de befolyásolja azt. Következésképpen a szervezet általános hatékonysága a szervezeti struktúra hatékonyságától függ.

A szervezeti felépítés vagy a vállalat átszervezése során a következőkre van szükség:

• előre meghatározza azokat a kritériumokat, amelyek alapján a hatékonyságot értékelni fogják;
• a kritériumok alapján alakítson ki egy mutatócsoportot, amely alapján az értékelést elvégzik;
• a mutatók teljes tömege ahhoz vezet egységes rendszer a hierarchia szintű kölcsönös függőségek elemzésére.

A gyakorlatban alkalmazott értékelési kritériumok, eszközök és teljesítmény -elemzési módszerek eltérőek lehetnek. A teljesítménykritérium egy általános indikátor, az a szabály, amely alapján kiválasztják a legjobb megoldást vagy a legjobb folyamatot a szervezetben. A teljesítménykritériumok a szervezet legfontosabb paramétereit mutatják, és lehetővé teszik a teljesítménymutatók rendszerének kialakítását, amely lehetővé teszi a későbbi elemzést és ellenőrzést.

Teljesítményértékelési mutatók

Három csoportra oszlanak:

1. A tevékenységek végeredményének kifejezése. Köztük: nyereségnövekedés, termelésnövekedés, termelési költségek csökkentése, jövedelmezőségi növekedés, termékminőség javítása, gyártási idő csökkentése, új berendezések és technológiák bevezetése.
2. Kifejező folyamatvezérlés:

• teljesítmény. Meghatározva, mint a menedzsmentben dolgozó termékek száma; vagy az egy vezetői dolgozóra jutó termelés növekedési ütemének és a termelés egy dolgozóra jutó növekedés arányának aránya.
• rugalmasság, alkalmazkodóképesség. Szakértői értékeléseken alapuló pontrendszer segítségével határozták meg. Jellemzik a menedzsment azon képességét, hogy a szervezet szükségleteitől és a külső környezet igényeitől függően megváltoztassa a viselkedés stílusát.
• hatékonyság. Időmutatók határozzák meg (az erőforrások termékké történő átalakításával töltött idő).
• jövedelmezőség. Az irányítóberendezés költségeinek szintje határozza meg. A következő mutatók szerint kell értékelni: a menedzsment fenntartására fordított költségek aránya a termelési költségekhez; a menedzserek bérének költségei a termelési költségekben; az egy vezetői alkalmazottra jutó nyereség összegének változása; a vezetők aránya a teljes létszámban.
• megbízhatóság. Jellemzője a vezérlőberendezés zökkenőmentes működése. A megbízhatósági tényezőt a következő képlet segítségével kell kiszámítani:

K = 1 - Kn / Ktot, ahol

Kn - a nem megvalósított döntések száma,

Összesen a szervezetben hozott döntések száma.

A szervezeti felépítés racionalitásának, a technológia és a koordináció szintjének kifejezése.

• link arány. A képlet határozza meg:

Ksv = Psv f / Psv o, hol

Pzv f - a linkek száma a szervezetben jelenleg,

Pzv about - az optimális számú hivatkozás a szervezetben.

• duplikációs tényező. A képlet határozza meg:

Kd = Kecske / Kn, hol

Kecskék - az alosztályokhoz rendelt munkák száma, valójában

Kn - a szabványok által meghatározott munkák száma.

• a funkciók központosításának foka. A képlet határozza meg:

Kts = Rfts / Rf, ahol

RFC - a döntések száma funkciók szerint a menedzsment legfelső szintjén,

RF - teljes szám döntéseket funkció szerint a hierarchia minden szintjén.

• hatékonysági arány információáramlások... A képlet határozza meg:

Ki = Te / Dvkhod, hol

De - az információk hatékony felhasználásának eseteinek száma (a dokumentumok példáján mérve),

Kétirányú - a bemeneten lévő összes információ (dokumentumokban mérve).

• az irányíthatósági szintek együtthatója. A képlet határozza meg:

Ku = Uf / Un, hol

Uf - az irányíthatóság skálája valós,

Un - az irányíthatóság normája a szabványoknak megfelelően.

Más értékelési mutatók is alkalmazhatók, az iparág sajátosságaitól, a szervezet méretétől, a hierarchia szintjétől stb.

Melyik irányítási szervezeti struktúra a leghatékonyabb? Melyik modellt érdemes választani? (10+)

Lineáris -funkcionális, megosztott, mátrix szervezeti struktúrák - Összehasonlítás

Egy ilyen modellben minden termelési létesítményt projektekre (termelés a termékek kiadását vagy szolgáltatások nyújtását) és minden fejlesztési projektre bontanak. A gyártási projekteknek bevételt kell teremteniük. A fejlesztési projektek lehet, hogy nem termelnek bevételt, de a vezetőség konkrét mérhető feladatokat is kitűz számukra, amelyeket meg kell oldaniuk, például új terméket kell előkészíteniük a gyártáshoz. Amint azt a diagramon láthatjuk egy titkár példáján keresztül, egy alkalmazott több projektben is részt vehet, és egyszerre több vezetőnek jelenthet a projektjeikre szánt időn belül.

Mivel a mátrix modell meglehetősen trükkös, mondok egy kis példát. Tegyük fel, hogy el kell indítanunk az elektronikus dokumentumkezelést az ügyfelekkel. A projekt létrejön. Vezetőjét kinevezik. A feladat előtte áll - lehetőséget biztosítani az ügyfeleknek a pályázatok benyújtására elektronikus formátumban, meg kell oldani a problémát ilyen és olyan számra. A projekt csapatába tartozik egy informatikus, egy jogász, egy marketingszakember, egy titkár a dokumentáció karbantartására. Vegyük például egy ügyvéd munkáját egy ilyen csoportban. A közvetlen menedzsere parancsot ad neki, hogy vegyen részt ebben a projektcsoportban, töltsön annyi időt ezzel a projekttel, vegye figyelembe a belső jogi normákat és ajánlásokat. A projektmenedzser utasítja ezt az ügyvédet, hogy dolgozzon ki konkrét kérdéseket a projektben, határidőket határoz meg. A projektmenedzser beadványokat küldhet a közvetlen vezetőnek ösztönzők vagy büntetések miatt, követelheti a szakember leváltását, ha nem tud megbirkózni, javaslatot tehet a munkavállaló számára a projektre kijelölt határidők módosítására a növekedés (ha túlterhelés) irányában, vagy csökken (ha ebben a szakaszban kevés a munka). Az ügyvéd jogi segítségért fordulhat közvetlen vezetőjéhez, ha szüksége van rá.

Optimális szervezeti felépítés

A kérdés az, hogy mi a leghatékonyabb szervezeti felépítés? A legoptimálisabb a mátrix vezérlő modell egy DE -t figyelembe véve... A mátrixszerkezetben való munkavégzéshez magasan képzett és motivált menedzsmentre van szükség. Ezért nagyon kevés hatékonyan működő, mátrix menedzsment modellel rendelkező vállalat létezik. Személy szerint csak a vezetési tanácsadás területén találkoztam velük. Ezeknek a vállalatoknak a vezetői nemcsak fejlesztik vezetői képességeiket, hanem tanítják is őket. Nyilvánvalóan ez lehetővé teszi, hogy csiszolja a munkáját, hogy a mátrixszerkezetben végzett munka már ne legyen nehéz.

A lineáris funkcionális modell a legegyszerűbben megvalósítható, de viszonylag kicsi, kompakt elhelyezkedésű szervezetek számára alkalmas. A vállalat növekedésével ennek a megközelítésnek a hatékonysága meredeken csökken, mivel minden kérdésben minden döntést központilag hoznak meg, és számos területen egyszerre van hatalmas számú kérdés. Kiderül, hogy lehetetlen ezeket a témákat szem előtt tartani. Például a szolgálat vezetője információs technológiák Szem előtt kell tartanom az összes terület és minden iroda automatizálásának jellemzőit, és Főkönyvelő- emlékezzen a különböző vállalkozások és országok, ahol ezek a vállalkozások működnek, adózási és számviteli rendszereinek sajátosságaira.

A megosztott modell a leggyakoribb a valóságban. Bár elméletileg nem optimális, lehetővé teszi a piacon gyakori üzleti problémák megoldását vezető személyzet saját vállalkozási tapasztalattal vagy hasonló struktúrában dolgoznak. A divíziós vezető funkciói egy nagyvállalatban nagyon hasonlóak a menedzserhez. kis vállalkozás részletes jelentéssel a tulajdonosoknak.

Értékesítési osztály felépítése: a felelősségek megosztásának módja

Tanulja meg az alábbi alapelveket, amelyek segítenek a hatékony eredmény elérésében értékesítési osztály felépítése, és a menedzserek számától, értékesítési csatornáitól, lefedettségi területétől függően válassza ki az Önnek leginkább megfelelőt.

1. Funkció szerinti felosztás szerkezete

A vállalkozás sajátosságaitól függően minden eladó felelősségét a következő területekre kell bontani:

Vadász- akik minősített potenciális ügyfeleket hoznak a vállalathoz, a vásárlói forgalmat a célközönségnek megfelelően hozzák létre. A vadász szerepét a társaságban call-center operátorok, forgalomirányítók, seo-szakemberek, értékesítési képviselők játsszák.

Közelebb- azok, akik felelősek a potenciális ügyfelek ügyletté alakításáért és az átlagos csekk növeléséért.

Fermer- azok, akik az első vásárlás után is elkísérik az ügyfeleket, növelik életciklus felárusítással (több azonos termék eladása) és keresztértékesítéssel (másik termék eladása). Ha egyszeri szolgáltatást értékesít, akkor nincs szüksége fermer menedzserekre. V kiskereskedelmi üzlet a fermer szerepét a marketing osztály szakemberei látják el, akiknek feladata a hűségprogramok kidolgozása.

2. Az értékesítési csatornák szerinti felosztás felépítése

Az értékesítési csatornák alapján eloszthatja a funkciókat az értékesítők között. Ezt azért fontos megtenni, mert az üzleti folyamatok mindenhol eltérőek. Az egyik menedzsernek nem kell mindenkivel egyszerre dolgoznia, egyik csatornán sem lesz képes teljesíteni a tervet.

Lehetőségek az értékesítők funkcióinak munkára osztására:

• Kereskedőkkel;
• Közvetlen ügyfelek;
• Kiskereskedelmi üzletekkel;
• Pályázatokkal;
• Kiskereskedelmi láncokkal.

És ne felejtse el eldönteni a fő bevételt előállító csatornákat. Ha az erőforrások korlátozottak, csak velük dolgozzon.

3. A célközönség szerinti felosztás szerkezete

Egy és ugyanaz a menedzser ne dolgozzon egyszerre nagy és kis ügyfelekkel, és gyökeresen eltérő területekkel is foglalkozzon. Például az értékesítő nem tudja egyszerre felügyelni az ügyfeleket az iparágakban. nagykereskedelem szerelvények és könyvelés. Módosítsa osztályának szerkezetét az ügyfelek mérete vagy az iparág szerint, amelyben dolgoznak.

4. A termék szerinti felosztás felépítése

Vessen egy pillantást az Ön által kínált termékekre. Értékelje, hogyan különbözik az ügylet hossza. Ettől függően a vezetők részt vehetnek az értékesítésben:

• Szakértő hosszú tranzakciós ciklus esetén állandó konzultációt igényel. Például, ha it megoldást, crm rendszert értékesít.
• Tranzakciós a tranzakció gyors ciklusával. Például, ha szoftverlicenceket értékesít.

5. A területi megoszlás szerinti felosztás szerkezete

Minden az ügyfelek területi megoszlásától függ. Minden régióban meg kell lennie Üzletkötő.

Az értékesítési osztály felépítése: mi legyen az irányíthatósági zóna

A hatékony osztálystruktúra feltételezi, hogy egy menedzsernek () legfeljebb 6-7 vezetője lehet közvetlen alárendelésben. Akkor lesz ideje segíteni az eladókat az üzletek lezárásában, és felügyelheti munkáját minden ügyfél esetében.

Az eladók semmilyen körülmények között nem lehetnek közvetlenül a tulajdonos alárendeltjei. Ilyen esetek néha előfordulnak kiskereskedelem... A tulajdonos státusából adódóan nem képes hatékonyan kezelni őket. A vezetőknek csak a ROP -nak kell engedelmeskedniük.

Az értékesítési osztály felépítése: hogyan állítsuk be az alkalmazottakat az eredményekhez

Saját kísérletünk kimutatta, hogy a legjobb eredményeket akkor lehet elérni, ha az osztály felépítése két vagy több értékesítési osztály munkáját foglalja magában. Először is, így növeli a ROP hatékonyságát. Másodszor, versenyt teremt a két osztály ROP -i között.

Ilyen struktúrával a bevétel legalább 15-20%-kal nő. Ezért, ha 10-15 embert foglalkoztat, ossza őket két csapatra, és hozzon létre két osztályt.

Az értékesítési osztály felépítése: hogyan lehet versenyt elérni az alkalmazottak között

Jól teljesít az értékesítési osztály felépítésében, ha ilyen képet figyel.

1. Világosan érti, hogyan működik az üzleti folyamat. Hogyan érnek el eredményeket az eladók és milyen erőforrásokkal.

2. Az értékesítési osztály felépítésében nem 1-2 kombi van, hanem legalább 3 záró, akik nem foglalkoznak sem a törzsvásárlói bázis jelenlegi szolgáltatásával.

3. Van egy üzleti vezetője, aki felelős az operatív irányításért.

4. Bármely alkalmazottat elbocsáthat, és ez nem jelenti az értékesítési terv összeomlását.

5. Az alkalmazottak üzleti tevékenységet folytatnak, nem pletykálkodnak. Ezen kívül nem zsarolnak, hogy jobb feltételeket szerezzenek maguknak.

6. A tulajdonos jövedelme mindig magasabb, mint bármelyik menedzser és vezető jövedelme. Van még egy bizonyos küszöb, amely után az alkalmazottak elkezdenek "belépni". Ha Moszkváról beszélünk, akkor a vezetők számára ez egyenlő 120 000 rubellel, az osztályvezető pedig 200 000 rubellel.

Annak érdekében, hogy a vállalat hasonló helyzetet figyeljen meg, tegyen lépéseket.

1. Legalább 3 fős csapatot kell toboroznia, akik azonos típusú munkát végeznek. Tehát vis maior esetén nem fog fájni a feje, ki fogja helyettesíteni azt a beteg embert, aki nyaralni ment, vagy rosszkor hagyta fel a munkáját.

2. Operatív tevékenységek a napi felügyelet érdekében a kereskedelmi részleg képzését és személyzeti irányítását egy értékesítési tapasztalattal rendelkező szakmai vezetőre kell delegálni.

3. Amint több mint 6 alkalmazottat toboroz, 2 csoportra kell osztania őket. És mindegyikre tegyen egy főnököt.

4. Az üzleti folyamatot le kell írni, korrigálni, újra tesztelni, rögzíteni kell a szabályzatban és át kell vinni.

5. Ismét nézze meg alaposan azt a rendszert, amellyel a vezetők megkapják javadalmazásukat. Motiválnia kell őket az eredmények elérésére, nem pedig hátradőlni. Az összetett fizetési rendszerek, amelyekben egy személy szilárd fizetést kap munkájáért, de a fő bevétel a terv és a teljesítménymutatók teljesítéséért járó bónuszokból származik, a legjobbak ebben a kérdésben.

Az értékesítési osztály szervezeti felépítésének típusai

1. Cellaszerkezet (ügyfélkör szerinti felosztás) - feltételezi, hogy az egész folyamat egy cellában van lezárva, amely magában foglalja a vadászt, a közelebbit, a fermert.

Példa: A tanúsítási üzletágban a vadász új ügyfelet hoz, és közelebb és tovább adja őket a fermentáláshoz. De nehéz ügyekben a fermer ismét közelebb küldi az ügyfelet.

Ezenkívül a vezetők csoportokra oszthatók terület, termék, célközönség stb.

Tartsa be a kezelhetőség elvét: 1 ROP = legfeljebb 6-7 vezető. Ha több alkalmazott van, ossza fel több osztályra a vezetőjével. Fontos, hogy versenyt teremtsenek az osztályok és az alkalmazottak között, hogy a munka "csillogással" menjen.

Hozzon létre egy 3 részből álló rendszert. Ezek közül csak az egyiket kell rögzíteni, a másik kettőt pedig az értékesítési tervekhez és a legfontosabb teljesítménymutatókhoz kell kötni.

Max Weber (német szociológus) jelölte ki.

A tudós fogalmat fogalmazott meg, amely magában foglalja az irányítási struktúra bizonyos törvényeit, elveit és kritériumait. A gyakorlatban a lineáris-funkcionális irányítási struktúra a strukturális egységek csoportosításán alapuló elveket használ: funkcionális, folyamat, projekt, termék és vállalkozó. Ennek a fogalomnak a kettős elnevezése biztosítja lényegének kettősségét.

Meghatározás

A Modern Economic Dictionary szerint a lineáris-funkcionális irányítási struktúra egy gazdálkodó egység irányítási formáira utal, amelyben a lineáris és funkcionális menedzsment kombinációját hajtják végre, ami lehetővé teszi a különböző irányítási formák kombinációját (centralizáció és decentralizáció).

Figyelembe véve egy ilyen szervezeti struktúra különböző aspektusait, mindenekelőtt figyelni kell arra, hogy képes -e hozzájárulni egy gazdasági egység magas szintű gazdasági hatékonyságának eléréséhez. A menedzsment lineáris-funkcionális szervezeti felépítése felelős a maximális gazdasági hatás biztosításáért egy bizonyos piaci körülmények között működő vállalkozás számára.

A szerkezet használatának elvei

Ennek az irányítási rendszernek rendelkeznie kell arról, hogy a társaságot egyetlen személy - az igazgató - irányítsa. Ha tevékenységeinek javítása érdekében bizonyos változtatásokat kell végrehajtani a vállalatban, akkor az alsó strukturális részlegek elkészítik a megfelelő határozattervezeteket, amelyeket a vezető elfogad vagy el nem fogad.

A lineáris-funkcionális irányítási struktúra hatékonyabb lehet néhány hierarchiaszint és stabil piaci feltételek mellett. Nem szabad megfeledkeznünk az olyan mutatóról, mint az emberi tényező, amely közvetlenül függ a vállalat vezetőjének tekintélyelvűségétől: minél magasabb, annál magasabb a szervezet munkájának szervezése, de annál alacsonyabb a dinamizmus.

Ennek a szerkezetnek a használata különböző vállalatoknál

A lineáris-funkcionális szervezetirányítási struktúrát különböző üzleti szervezetek használják: a különböző piaci feltételek között működő kisvállalatoktól a speciális, csak stabil piaci körülmények között működő szervezetekig. A vállalkozás léptékének növekedésével nő a hierarchiaszintek száma, és késik a döntéshozatali idő. For nagyvállalat dinamikus piacon működő, szükség van olyan speciális szerkezeti egységekre, amelyek leegyszerűsíthetik és lerövidíthetik a vezetői döntések meghozatalának eljárását. Más szóval, folyamatban van az átállás más irányítási struktúrákra. Lehetőség van vízszintes kapcsolatokkal rendelkező szerkezetek használatára is. Így a különböző modern üzleti szervezeteket a hierarchiaszintek számának csökkenése vezérli.

Minden vezető fő feladata a hatékony menedzsment. A teljesítménykritériumok lehetővé teszik, hogy részletesen értékelje a vezető munkájának minőségét a megfelelő kiigazítások érdekében. Az értékelési munkát rendszeresen el kell végezni annak érdekében, hogy azonosítani lehessen az erősségeket és a gyengeségeket, valamint az időben történő kiigazításokat.

A koncepció lényege

A menedzsment hatékonysága gazdasági kategória, amely bemutatja a menedzser és környezete hozzájárulását a szervezet általános teljesítményéhez. Sok kutató éppen ilyen jelentést adott ennek a fogalomnak. A menedzsment hatékonysági kritériumai ebben az esetben a tevékenységek eredményeiként, valamint a jelenlegi időszakra kitűzött célok és célkitűzések megvalósításának mértékeként kerülnek bemutatásra. A fő mutató a profit.

Érdemes megjegyezni, hogy a menedzsment hatékonysága az, amely a menedzsment egészét vagy annak külön alrendszerét jellemzi. Ebből a célból különféle integrált mutatókat használnak, amelyek pontosabb digitális meghatározást adnak az eredményekről.

Meg kell jegyezni, hogy a gazdaságilag aktív lakosság jelentős része megfelelő végzettséggel és képesítéssel rendelkezik az irányítási folyamatban. Mivel az ilyen személyzet képzése sok időt és pénzt igényel, nagy figyelmet fordítanak egy ilyen paraméter értékelésére, mint a menedzsment hatékonysága. A teljesítménykritériumok lehetővé teszik a probléma mélyebb vizsgálatát.

Az elméleti tanulmányokban a következő fajtákat különböztetik meg:

• a gazdasági hatékonyság a termelési és gazdálkodási költségek, valamint a kapott eredmények aránya;
• A társadalmi hatékonyság a fogyasztók különböző kategóriáinak elégedettsége az áruk és szolgáltatások választékával és minőségével.

A következő fogalmakat is meg kell különböztetni:

• a belső hatékonyság a szervezet saját céljainak elérése állandó költségek mellett;
• külső hatékonyság - a vállalkozás megfelel a külső környezet igényeinek és követelményeinek.

A becslési algoritmus a következő:

• a hatékonyság értékelésének céljának meghatározása;
• a kritériumok kiválasztása és azok részletes indoklása;
• az elemzési folyamat során felhasználandó kezdeti adatok gyűjtése;
• a kialakuló mutatókra vonatkozó követelmények kidolgozása;
• olyan módszertan kidolgozása vagy kiválasztása, amely alapján a számításokat elvégezzük;
• számítások elvégzése és a kapott mutatók értékelése.

Minden szervezet meghatározott célokat tűz ki maga elé. A végső eredmények értékelése során bizonyos következetlenségeket lehet azonosítani. Az ellenőrzés eredményei alapján döntés születhet a kiigazításról menedzsment folyamat vagy a tervek megváltoztatásáról.

A gazdálkodás hatékonyságának gazdasági kritériumai

A menedzsment fő célja, hogy folyamatosan javítsa a szervezet teljesítményét. A menedzsment különösen fontos. A teljesítménykritériumok lehetnek általánosak vagy specifikusak. Az első esetben a teljesítmény globális aspektusát veszik figyelembe. Fontos, hogy minimális erőforrás -ráfordítással maximális eredményeket érjünk el.

A menedzsment hatékonyságának privát mutatói a következők:

• a termelési folyamatban alkalmazott munkavállalók munkaerőköltségeinek szintje;
• a kiadások racionalitása anyagi erőforrások;
• a pénzügyi források minimális költségei;
• az állóeszközök használatát és kopását jellemző mutatók;
• a termelési költségek nagysága (minimalizálni kell);
• termelési jövedelmezőségi mutató;
• gyártóberendezések műszaki felszerelése (megfelelőség modern vívmányok technikai fejlődés);
• a munkavállalók munkaintenzitása, amelyet a munkakörülmények és a szervezeti felépítés határoz meg;
• a költségráta betartása az összes szerződéses kötelezettség teljes betartásával;
• a személyzet létszámának és összetételének stabilitása;
• környezetvédelmi előírások betartása ugyanazon költségszinten.

A vállalkozás hatékonyságának felméréséhez mindenekelőtt ezeket használják gazdasági mutatók... A legfontosabb a nyereség és a beszámolási időszakban felmerült összes költség aránya. Ha eltéréseket vagy nem kielégítő eredményeket észleltek, faktoranalízis konkrét okok megállapítása érdekében.

Hatékonysági összetevők

A szervezet vezetésének hatékonyságának értékelése során a következő mutatókat lehet használni:

• hatékonyság, amely a vezetőség által kitűzött célok elérésének mértékében nyilvánul meg;
• az anyagi és pénzügyi erőforrások gazdaságos elköltésének képessége, teljes mértékben kielégítve a szervezet minden struktúrájának és részlegének igényeit;
• a kapott gazdasági eredmények optimális arányának elérése a termelési folyamat során végrehajtott költségekhez;
• a közvetlen vagy közvetett tényezők hatásának mértéke a végeredményre.

Kritériumcsoportok

Az irányítás hatékonyságának értékelési kritériumai olyan speciális mutatók, amelyek lehetővé teszik bizonyos intézkedések végrehajtásának megvalósíthatóságát és hatékonyságát. A modern közgazdaságtan két csoportba sorolja őket:

• privát (helyi) kritériumok:
• az áruk vagy szolgáltatások közvetlen előállításában részt vevő munkavállalók munkaerőköltségei;
• az anyagi erőforrások menedzsmentre és egyéb célokra fordított kiadásai;
• a pénzügyi források költsége;
• az állóeszközök használatát (cél, kopás, hatékonyság stb.) jellemző mutatók;
• az alapok forgalmának üteme;
• a befektetés megtérülési ideje (csökkentése vagy növelése).
• minőségi kritériumok:
• a legmagasabb kategóriába tartozó termékek kibocsátásának növekedése;
• a szervezet környezetvédelmi felelőssége, valamint a modern energiatakarékos technológiák bevezetése;
• a gyártott termékek megfelelése a társadalom sürgős szükségleteinek;
• a munkavállalók munkakörülményeinek és társadalmi szintjének folyamatos javítása;
• erőforrások megtakarítása.

Érdemes megjegyezni, hogy minden irányítási hatékonyságot a termékkibocsátás (vagy a nyújtott szolgáltatások számának) maximalizálása kell, hogy kísérjen. Emellett a nyereség szintjét is növelni kell.

A menedzsment hatékonysági kritériumai és mutatói

Annak érdekében, hogy értékelje gazdasági eredményeket a vezetési tevékenységekből vagy a döntéshozatalból megfelelő technikákat alkalmaznak. Tehát a menedzsment hatékonyságának kritériumai és mutatói a következők:

• a menedzsment hatékonyságának általános mutatója (a beszámolási időszak nyereségének és a menedzsmentnek tulajdonított költségeknek az aránya);
• a vezető személyzet aránya (a felső vezetők számának és a vállalkozásban foglalkoztatottak teljes létszámának aránya);
• az irányítási költségek aránya (a szervezet összes költségének és a vezetési tevékenységek költségeinek aránya);
• a kezelési költségek aránya a termékek mennyiségéhez (természetben vagy mennyiségben);
• a gazdálkodás javításának hatékonysága (az év gazdasági hatását elosztjuk a volumennel Pénz irányítási tevékenységekre költött);
• éves gazdasági hatás (a végrehajtott gazdálkodási intézkedések miatti összes megtakarítás és a költségek közötti különbség szorozva az iparági együtthatóval).

A szervezet menedzsment hatékonysága

A közgazdászok a következő kritériumokat határozzák meg a szervezet irányításának hatékonyságához:

• az irányító szervezetek szervezete, valamint tevékenységük teljes érvényessége;
• a felső vezetés hatáskörébe tartozó bizonyos kérdések megoldására fordított összeg;
• vezetoi stilus;
• az irányító testületek felépítése, valamint a különböző kapcsolataik zökkenőmentes kapcsolata;
• a kezelőberendezés karbantartására eső összes költség.

Bármely szervezet maximális előnyökre törekszik. Meg kell jegyezni, hogy a nyereség növekedése az egyik fő paraméter, amely alapján a menedzsment hatékonyságát meghatározzák. A szervezet hatékonyságának kritériumai ebben az összefüggésben az egész vállalkozás munkájának végső eredményét jelentik. Ez annak köszönhető, hogy a tervek megvalósítása nagymértékben függ a vezetők minőségi munkájától.

Alapvető megközelítések a hatékonyság értékeléséhez

Minden szervezet működésének legfontosabb mutatója a menedzsment hatékonysága. A teljesítménykritériumokat több fő megközelítés szerint lehet meghatározni és alkalmazni:

• A cél megközelítés, ahogy a neve is sugallja, a tervezett eredmény elérésének mértékének értékeléséhez kapcsolódik. Ebben az esetben a cselekvés sokkal bonyolultabbá válik, ha a vállalkozás nem állít elő kézzelfogható terméket, hanem például különféle szolgáltatások nyújtásával foglalkozik. Beszélhetünk átfedő célokról is. Ezenkívül a szervezet irányításának hatékonyságának értékelésére szolgáló kritériumok gyakran olyan formális célok összességét képviselik, amelyek nem tükrözik a valós helyzetet.
• A rendszerszemlélet magában foglalja a menedzsment folyamatának a bemenetek, közvetlen műveletek és kimenetek összességét. Ugyanakkor a legmagasabb és a középszintű menedzsment is szóba jöhet. Leggyakrabban a rendszert a belső és külső körülményekhez való alkalmazkodás keretében veszik figyelembe, amelyek folyamatosan változnak. Egyetlen szervezet sem korlátozódhat csupán termékek előállítására és szolgáltatások nyújtására, mert a piaci feltételeknek megfelelően kell eljárnia.
• A többparaméteres megközelítés célja, hogy lefedje a szervezetben kialakult valamennyi csoport érdekeit.
• A versengő értékelések megközelítése lehetővé teszi, hogy ilyen kritériumokat használjunk a vállalatirányítás hatékonysága, mint kontrollrendszer, valamint a belső és külső hatások tekintetében. Ugyanakkor a vezető gyakran kölcsönösen kizáró választás előtt áll.

A személyzeti menedzsment hatékonyságának értékelése

A személyzeti menedzsment eredményességének kritériumai közé tartozik a minőség, az időszerűség, valamint az egyes munkák elvégzésének teljessége és a kitűzött célok elérése. Az általános numerikus mutató, amely szerint értékelni lehet a munkavállalók teljesítményét, az elért mutatók aránya a munkaerőköltségekkel egy bizonyos időszakra.

A személyzeti menedzsment hatékonyságának értékelését általában a motivációs mechanizmusok bevezetésének vagy a személyi változások előállításának megvalósíthatóságának és érvényességének értékelése céljából végzik. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a személyi költségek kiemelkedőek lehetnek ( bér) és kisebb ( szociális Szolgálatés egyéb jogszabályi szinten biztosított költségek).

A munkavállalók munkájának biztosítania kell a kitűzött cél elérését. A személyzeti menedzsment hatékonyságának kritériumai többnyire specifikus mutatók, amelyeket a termelési kapacitás egységére vagy a gyártott termékekre számítanak ki.

Az irányítási rendszer hatékonyságának értékelése

Az irányítási rendszer hatékonyságának értékeléséhez a következő kritériumok vannak:

• a szervezeti felépítés összetettsége és az egyes kapcsolatok működésének megfelelőségének indoklása;
• az újonnan felmerülő helyzetekre való reagálás gyorsasága és a megfelelő elfogadása menedzsment döntések;
• a stratégia, amely szerint a szervezet egészét és annak egyes alrendszereit kezelik;
• az irányítóberendezés karbantartásával járó költségek, valamint a kapott eredményekhez való viszonyuk;
• a felső vezetés tevékenységének folyamatos nyomon követésének eredményei;
• az irányítóberendezésnek a vállalkozás végeredményére gyakorolt ​​hatásának értékelése;
• a menedzsment számszerű és minőségi összetételét, valamint az összes alkalmazottal való arányt.

Érdemes megjegyezni, hogy a szervezet tevékenységének eredményei nemcsak a termelő személyzet hatékonyságától függenek, hanem attól is, hogy milyen jól épül fel a szervezeti felépítés. Ehhez rendszeres ellenőrzést végeznek az ellentmondások feltárása, valamint a paraméterek modern követelményekhez és szabványokhoz való igazítása érdekében (az ellenőrzési rendszerek hatékonyságának kritériumait használják).

A menedzsment hatékonyságának értékelésére szolgáló módszerek osztályozása

A menedzsment hatékonyságának értékelésére szolgáló kritériumok és mutatók a következő megközelítésekkel összhangban alkalmazhatók:

• tájékozódás az eredetileg meghatározott feladatok meghatározása felé azok végrehajtásának mértékének meghatározása érdekében;
• az irányítóberendezés hatékonyságának értékelése, valamint a vezetők információkkal és egyéb erőforrásokkal való ellátásának mértéke;
• a termékek vagy szolgáltatások értékelése a végfelhasználó elégedettségének meghatározása érdekében;
• szakmai szakértők bevonása a szervezet működésének gyenge és erős pontjainak azonosítására;
• a vezetők vagy irányítási rendszerek különböző nézőpontjainak összehasonlító elemzése;
• valamennyi fél és résztvevő bevonása az irányítási és termelési folyamatba a hatékonyság mértékének meghatározása érdekében.

Az értékelési tevékenységek a következő típusok egyikének felelhetnek meg:

• formáló:
  • a kívánt és valós állapot közötti eltérés megállapítása;
  • a gyártási folyamat értékelése az erősségek és gyengeségek azonosítása érdekében;
  • a kitűzött célok teljesítési fokának értékelése.
• összefoglalva:
  • azon termékek és szolgáltatások típusainak azonosítása, amelyek valódi gazdasági hasznot hoznak az irracionális irányok megszüntetése érdekében;
  • a munkavállalók és az ügyfelek jólétében bekövetkezett változások tanulmányozása a szervezet tevékenységének eredményeként;
  • a költségek és a ténylegesen elért gazdasági eredmények arányának értékelése.

következtetéseket

A menedzsment hatékonysága olyan gazdasági kategória, amely bemutatja a menedzser hozzájárulását a szervezet eredményességéhez. A meghatározó mutató itt a nyereség (nevezetesen az elért mutató és a megfelelő időszakra vonatkozó tervben szereplő mutató összehasonlítása).

A jó kormányzás több okból is kritikus. Az első az, hogy sok időt fordítanak az ilyen típusú személyzet képzésére, és számuk meglehetősen nagy. Ezenkívül a felső vezetést a legmagasabb javadalmazás jellemzi a vállalkozásnál, amelyet gazdaságilag indokoltnak kell tekinteni.

A menedzsment hatékonysága lehet gazdasági (a termelésbe fektetett költségek megtérülése) és társadalmi (a lakosság elégedettsége a minőséggel, a mennyiséggel, valamint a termékek és szolgáltatások körével). Érdemes kiemelni a munka belső és külső hatékonyságát is.

Egy vagy több megközelítés alkalmazható a szervezet menedzsmentjének hatékonyságának értékelésére. A cél tehát magában foglalja a kapott eredmény felmérését és összehasonlítását az időszakra tervezett eredménnyel. Ha szisztematikus megközelítésről beszélünk, akkor a szervezet munkájának holisztikus folyamatként való felfogásáról beszélünk. A többváltozós értékelés minden olyan csoportot érint, amelyek valamilyen módon kapcsolódnak a vállalkozás tevékenységéhez, vagy érdekelnek annak eredményei. Érdemes figyelni a versengő értékelések szemléletmódjára is, amely az ellenkező irányú tényezőket veszi figyelembe.

A menedzsment hatékonyságának értékelésekor számos kritériumot alkalmaznak, amelyeket önmagukban vagy együttesen lehet alkalmazni. Tehát a fő mutató a költségek és a nyereség aránya. Emellett fontos szerepet játszik a termelési dolgozók és a vezető személyzet létszámának optimális aránya, valamint a menedzsment számára rendszeresen felosztott költségek. Ez utóbbi mutató fontos, hogy ne csak a nyereség szintjével korreláljon, hanem az előállított termékek valós mennyiségével (természetben vagy mennyiségben) is. Számításkor is gazdasági hatékonyság fontos az iparági együttható értékeinek mutatóinak kiigazítása.

Fontos megérteni, hogy a vállalkozás sikerének elérésében a fő szerepet nemcsak a termelő személyzet összetétele játssza, a menedzsment minőségének hatékonyságának kritériumai sem kevésbé fontosak. A megfelelő szervezeti felépítést kell kiválasztani, amely biztosítja a vállalkozás minden részlege közötti optimális interakciót, valamint csökkenti a kommunikációhoz szükséges időt.