A fő általánosító mutatók és a termelésirányítási rendszer hatékonyságának értékelése. A menedzsment gazdasági hatékonyságának mutatói A szervezet irányításának hatékonysága

02.08.2021

A menedzsment gazdasági hatékonyságának széles értelemben történő felméréséhez általánosító mutatókat használnak. A közelmúltig az irányítási rendszer gazdasági hatékonyságának állami szintű jellemzésére többek között egy általánosító mutatót használtak - nemzeti jövedelem (újonnan létrehozott érték) egy meghatározott ideig, ipari szinten - a munka termelékenységének mutatója , vállalati szinten - profit.

A menedzsment tágabb értelemben vett (a szervezet egészének) gazdasági hatékonyságára sok magánmutató létezik (több mint 60). Köztük: jövedelmezőség, forgalom, befektetés megtérülése, tőkeintenzitás, tőke termelékenysége, munka termelékenysége, növekedési arány bérekés a munka termelékenysége stb.

A társadalmi hatékonyság általános mutatói tágabb értelemben a következők lehetnek:

A fogyasztói megrendelések teljesítésének mértéke;

A vállalat értékesítési volumenének részesedése a piacon stb.

A társadalmi hatékonyság privát mutatói a következők:

A megrendelés teljesítésének időszerűsége;

A megrendelés teljesítésének teljessége;

Kiegészítő szolgáltatások nyújtása;

Értékesítés utáni szolgáltatás stb.

A menedzsment (EU) szűk értelemben vett gazdasági hatékonyságát a következő mutatók jellemzik. Általánosító mutató:

Eu = D / Z,

ahol D - vállalati jövedelem; Z - a kezelőberendezés karbantartásának költsége.

Privát mutatók:

Az igazgatási és irányítási költségek részesedése a vállalkozás teljes költségében,

A vezetői alkalmazottak számának aránya a vállalkozás összes alkalmazotti létszámában,

irányíthatósági arány (az igazgatási apparátus alkalmazottainak tényleges létszáma) stb.

A szűk értelemben vett társadalmi hatékonyság általánosító mutatói a következők: a munkaerő -kollektíva alkalmazottai javaslatára hozott döntések aránya; a menedzsment megoldás kidolgozásában részt vevő alkalmazottak száma stb.

A társadalmi hatékonyság magán indikátorai közé tartozik: a vezetői munka technikai felszereltségének foka, a közigazgatási apparátus alkalmazottainak forgalma, a személyzet képzettségi szintje stb.

A menedzsment területén a munka hatékonyságát jellemző egyedi mutatók a következők:

1) a kezelési információk feldolgozásának összetettségének csökkentése;

2) a vezető személyzet csökkentése;

A vezetői munkaidő elvesztésének csökkentése a munkaszervezés, a gépesítés és az automatizálás javításával

3) munkaigényes műveletek a menedzsment területén.

Az irányítási rendszer változásainak hatékonyságának felmérésére közvetett módszerek is lehetségesek. Az egyiket - a báltermet - a Felix -Riggs módszer elemzése alapján javasolják.

A fejlődés irányának nyomon követéséhez a vállalkozásnak számos tényezőt kordában kell tartania. Az egyes paraméterekhez a tervezett állapot megközelítésének foka egy adott cél elérésének mértéke lesz. A vizsgált megközelítés lehetővé teszi a teljes végső index megszerzését az egyes mutatók mérésével szakértői értékelések segítségével. Az ilyen mutatók összetételét szakértők is meghatározzák, egy adott vállalkozás feltételei alapján.

Ha a vállalat gazdálkodási objektumainak állapotát az "állapotmutatók" grafikonja határozza meg, tükrözve az objektumok céljainak elérési fokát elemeik szerint: "erőforrások" - "gyártási folyamat" - "termék". Ekkor az irányítási hatékonyság felmérésének módszertanában az ellenőrzött paraméterek részeként kiválasztott termelési kritériumok tekinthetők az "állapotjelzők" értékeinek változásának függvényében:

K j = f (D p i), i = 1, r; j = 1, n

ahol K j termelési kritérium;

Dp i - az "állapotjelzők" értékének változása;

i - az "állapotjelző" indexe;

r az elemzett "állapotjelzők" száma;

j a termelési kritérium indexe;

n az ellenőrzött termelési kritériumok száma.

Ha a Felix-Riggs módszer szerint a j-edik termelési kritérium aktuális értéke a Q kj becslésével jeleníthető meg, akkor a menedzsment hatékonyságának értéke (a hatékonyság növekedése a javító irányítási funkciókból) úgy határozható meg, mint különbség az I t indexet alkotó becslések összértékei között (a menedzsment javítását célzó intézkedések végrehajtását követő t időpontban) és az I 0 index (az elemzés kezdeti pillanatában):

E = I t - I 0

ahol E a menedzsment hatékonyságának értéke.

Így a vezetési dolgozók teljesítményének közvetett, a termelési állapot paraméterein keresztül történő mérésére javasolt megközelítés magában foglalja a vállalkozás egyedi körülményeitől függő mutatórendszer kialakítását.

A vezetői munka hatékonyságának felmérése során felmerülő összes nehézség mellett az egyéni tevékenységek hatékonyságának értékeléséhez szükséges elméleti, módszertani és módszertani technikákat nagyobb mértékben fejlesztették ki, mint a menedzsment egészét. Tehát ismertek az új technológia bevezetésének hatékonyságának értékelésére szolgáló módszerek, automatizált rendszerek menedzsment, stb.

A gazdálkodást javító intézkedések gazdasági hatékonyságának meghatározására a legjellemzőbb módszer a végrehajtásukból származó éves gazdasági hatás elhatárolása, és összehasonlítása ezen tevékenységek költségeivel.

A képlet határozza meg:

ahol Az e- az irányítás javításának hatékonysági együtthatója;

E év- a tevékenységek eredményeként elért éves gazdasági hatás;

Z y- az irányítást javító intézkedések költségei.

A gazdasági hatás tehát a vállalkozó gazdasági tevékenysége eredményének abszolút értéke (vállalkozói struktúra). A nagyon Általános nézet a gazdasági hatékonyság mutatója a következő arányban fejezhető ki:

Az erőforrás- és költség -megközelítések közötti különbség abban rejlik, hogy az erőforrás -megközelítéssel a gazdasági hatás korrelál a megszerzett erőforrások értékével, a költség -megközelítéssel pedig az erőforrás -költségek azon részével, amelyet a költségeket a vizsgált időszakban. Amint az fentebb már kiderült, nincs egyetemes mutató, amely a vállalkozói szellem gazdasági hatékonyságát jellemzi. Ennek értékeléséhez célszerű indikátorrendszert használni, beleértve a különböző szempontok hatékonyságát jellemző általánosító és részleges mutatókat. vállalkozói tevékenység, amelyeket szisztematikusan táblázatban mutatunk be. 1.

1. táblázat - A vállalkozói szellem gazdasági hatékonyságának mutatói

Index	Tartalom	Számítási eljárás	Egy komment
Gazdasági mutatók
Költségszint	A fő tevékenységek költségei 1 dörzsölésnek tulajdoníthatók. bevétel	Az eladott áruk (termékek, munkák) bekerülési értékének aránya az értékesítési bevételhez	Jellemzi a vállalkozói struktúra hatékonyságát
Bevétel munkavállalónként	Azt mutatja, hogy hány rubel bevétel esik 1 alkalmazottra	Az értékesítések aránya az éves átlagos munkavállalói létszámhoz vezet	Ez a munka termelékenységének mutatója, amely a használat hatékonyságát jellemzi munkaerő -források
Az OPF aktív részének eszközeinek megtérülése	Azt mutatja, hogy hány rubel bevételt ad az OPF aktív részének költségegysége	Az értékesítés aránya az OPF aktív részének éves átlagos költségéhez vezet	Jellemzi a befektetett eszközök aktív részének használatának hatékonyságát
Mutatók pénzügyi fenntarthatóság
A felvett és a saját tőke aránya	Mutatja, hogy mennyit kölcsönkért pénzt az eszközökbe fektetett szavatolótőke 1 rubelért vonzott	A vállalkozói struktúra összes kötelezettségének (kölcsönök, kölcsönök és kötelezettségek) aránya a saját tőkéhez (saját tőke)	Az aránynak kisebbnek kell lennie, mint 0,7. A meghatározott határ túllépése a külső pénzforrásoktól való függést, a pénzügyi stabilitás elvesztését jelenti
Tőkehányados	A pénzügyi stabilitáshoz szükséges saját forgalomban lévő eszközök rendelkezésre állása	A saját forgalomban lévő eszközök aránya a forgalomban lévő eszközök összértékéhez	Az alsó határ 0,1. Minél magasabb a mutató (körülbelül 0,5), annál jobb a vállalkozói struktúra pénzügyi helyzete
Eladósodottság mértéke	Ez a mutató tükrözi az eszközök finanszírozásának szintjét a kölcsönvett pénzeszközök rovására	Az adósságfinanszírozás a mérleg arányához	Minél magasabb a mutató értéke, annál magasabb az adósságfinanszírozás szintje, és ezért magasabb a pénzügyi kockázat.
Likviditási mutatók
Általános fizetőképességi mutató	Megfelelő forgótőke, amely felhasználható a rövid távú kötelezettségek törlesztésére	A forgóeszközök (forgótőke) aránya a rövid lejáratú kötelezettségekhez (rövid lejáratú kötelezettségek)	1-től 2-ig. Az alsó korlát annak a ténynek köszönhető, hogy elegendő forgótőkével kell rendelkezni a rövid lejáratú kötelezettségek fedezésére.
Gyors likviditási mutató	A vállalkozói struktúra tervezett fizetési lehetőségei, az adósokkal történő időben történő elszámolás függvényében	Hozzáállás Pénzés rövid lejáratú értékpapírok, valamint a rövid lejáratú kötelezettségek adósokkal való elszámolásában felhalmozott pénzeszközök összege	1 és magasabb. Az alacsony értékek azt jelzik, hogy együttműködni kell az adósokkal annak biztosítása érdekében, hogy a forgótőke leglikvidebb része készpénzre váltható legyen a beszállítókkal (vállalkozók, ügyfelek) történő elszámoláshoz
Az üzleti tevékenység mutatói
A vevőkövetelés forgalma	Azt méri, hogy a követelés hányszor válhat készpénzzé az elemzett időszakban	Az eladások aránya a követelések átlagos értékéhez viszonyul	Az arány növekedése a követelések minőségének és likviditásának növekedését jelenti. Az alacsony forgalmi értéket a fogyasztókkal való elszámolási időszak meghosszabbodása okozhatja.
Követelések forgalmi időszaka	Ez jellemzi az átlagos felhalmozási időszakot (az átlagos napok száma a pénzeszközök adósságra történő beérkezésétől)	Az elemzett időszakban eltelt napok száma osztva a követelések forgalmának arányával	Ha az átlagos beszedési időszak meghaladja az értékesítési feltételekben előírt időszakot, ez azt jelenti, hogy a vevők nem fizetnek időben számlát
Kötelezettségek forgalma arány	Azt méri, hogy a fizetendő számlák hányszor kerülnek forgalomba az elemzett időszakban	Az értékesítési bevétel aránya a fizetendő számlák átlagos költségéhez	Az optimális arány közel van az egységhez. A követelések jelentős túllépése a tartozásokkal szemben veszélyt jelent a pénzügyi stabilitásra
Jövedelmezőségi mutatók
A működési tevékenységből származó bruttó nyereséghányad	Költséghatékonyság a fő tevékenység termékeinek előállításához és értékesítéséhez	Az alaptevékenységekből származó bruttó nyereség és az alaptevékenységek értékesítéséből származó bevétel aránya	Az együttható dinamikája jelezheti, hogy felül kell vizsgálni az árakat, vagy meg kell erősíteni az alaptermékek költségeinek ellenőrzését
Az értékesítés megtérülése nettó nyereség szerint	A fennmaradó pénzeszközök sajátos értékét jellemzi a bevétel teljes összegében	A nettó nyereség és az árbevétel aránya	Átlagos arány - 3,2%
Eszközök megtérülése (ROA)	Meghatározza az eszközök használatának hatékonyságát, becsüli a befektetés megtérülését	A nettó nyereség és az átlagos eszközérték aránya	A mutató növekedése növekedést jelez termelési hatékonyság vállalkozói struktúra.
Saját tőke megtérülése (ROE)	Meghatározza a szavatoló tőke felhasználásának hatékonyságát	A nettó nyereség és a saját tőke átlagos költségének aránya	Össze kell hasonlítani ennek a mutatónak a dinamikáját a ROA dinamikájával. Ha a ROE növekszik, de a ROA változatlan marad, akkor ez a vállalkozói struktúra pénzügyi kockázatának növekedését jelenti.
Piaci mutatók
Alap részvényenkénti nyereség	Megmutatja, mennyi nyereség jön részvényenként	Alapjövedelem a forgalomban lévő törzsrészvények súlyozott átlagához viszonyítva	Ez a mutató befolyásolja a részvények piaci értékét. Általában a mutató növekedése provokálhatja a részvények növekedését.
Hígított részvényenkénti eredmény	Ez az arány az egy törzsrészvénynek tulajdonítható nyereségcsökkenés (veszteségnövekedés) maximális lehetséges mértékét mutatja	A hígított nyereség és a forgalomban lévő törzsrészvények súlyozott átlagának aránya
P / E arány	Azt az összeget mutatja, amelyet a befektetők hajlandóak fizetni a nettó nyereség minden rubeléért	Az 1 törzsrészvény (OA) piaci árának és az 1 OA / nettó nyereség aránya	Általánosságban elmondható, hogy ennek a mutatónak a növekedése úgy értelmezhető, mint a piac pozitív hozzáállása a vállalat kilátásaihoz.

12. téma. A VEZETÉS HATÉKONYSÁGA: A NÖVELÉS UTAI.

A menedzsment értékelésénél a legnagyobb nehézséget az eredménye megértése jelenti. Lehetőség van az erőforrások becslésére, könnyen mérhető az idő, nehéz felmérni az eredményt.

Van egy végeredmény, amelyben a menedzsment csak közvetve nyilvánul meg, és azonnali eredményt nevezhetjük, amely az emberi tevékenység bármely típusában rejlik.

A menedzsment azonnali eredménye jellemzhet egy kritérium- és teljesítménymutatót.

Hatékonysági kritérium - olyan tulajdonság, amely alapján valami értékelése, meghatározása vagy osztályozása történik; ítélet, értékelés mértéke.

A menedzsment hatékonyságának kritériumát nemcsak az ellenőrzési objektum optimális működése határozza meg, hanem a személyi munka minősége, a társadalmi hatékonyság is.

Vegye figyelembe a vezérlőobjektumhoz kapcsolódó teljesítménykritériumokat. A modern tudomány általános, helyi és minőségi kritériumokat határoz meg a menedzsment hatékonyságára vonatkozóan.

Általános kritérium - gazdasági eredményeket a vezérelt alrendszer egészének tevékenysége, azaz a vállalkozás (vagy szervezet) küldetésének a legalacsonyabb költséggel történő végrehajtása. Ez a kritérium szűk, bár a szervezet tevékenységének egy bizonyos szakaszában meglehetősen pontos.

Konkrétabb helyi kritériumok csoportja:

· A termékek előállításához vagy szolgáltatások nyújtásához szükséges megélhetési költségek;

· Az anyagi erőforrások költségei;

· Pénzügyi források költségei;

· Az álló termelési eszközök használatának mutatói;

· A forgalomban lévő eszközök forgalmának felgyorsítása;

· A befektetések megtérülési idejének csökkentése.

Minőségi kritériumcsoport:

· A legmagasabb minőségi kategóriába tartozó termékek arányának növekedése;

· A környezet tisztaságának biztosítása;

· A társadalom számára szükséges termékek kiadása;

· A munkavállalók munka- és életkörülményeinek javítása;

Erőforrás- és energiatakarékosság stb.

Ezenkívül bizonyos feltételek mellett a menedzsment hatékonyságának kritériuma lehet a termékek maximális teljesítménye vagy a szolgáltatások maximális száma.

Mindezeket a kritériumokat a gazdasági hatékonyság bizonyos mutatórendszerében kell tükrözni, amelyet az alábbiakban vizsgálunk meg.

A hatékonysági mutató a vállalkozás munkájának mennyiségi jellemzője, amely közvetve jellemzi a menedzsment hatékonyságát.

Az olyan hatékonysági mutatók, mint a munka termelékenysége, az anyagfelhasználás, az állóeszközök tőke termelékenysége, a forgóeszközök forgalma, a befektetés megtérülése, feltételesen egyesíthetők magán- vagy helyi mutatók csoportjába.

Ezenkívül általánosító mutatókat különböztetünk meg: jövedelmezőség és likviditás. Ezek tükrözik a gazdasági tevékenység és a gazdálkodás egészének eredményét, de nem jellemzik teljes mértékben a munkafolyamatok, termelési eszközök, anyagi erőforrások kezelésének hatékonyságát és minőségét.

Az irányító apparátus munkáját jellemző mutatók a menedzsment stratégiai hatékonysága, valamint a vezetői döntések elfogadásának és végrehajtásának időszerűsége.

A menedzsment hatékonyságának értékelésekor átfogó módon kell használni az általánosító és az egyes mutatók teljes rendszerét. Nem lehet nagy pontossággal elmondani egy cég vezetéséről, csak néhány teljesítménymutatót figyelembe véve. Hiszen a tevékenység heterogén - egyes mutatók szerint vezethet, egyesek szerint pedig stabilan lemaradhat.
A menedzsment hatékonysági tényezői

A menedzsment hatékonyságának biztosítása érdekében figyelembe kell venni a saját tényezőire gyakorolt összes hatást. De ezt csak akkor lehet megtenni, ha ezeket a tényezőket rendszerezik, és kiemelik a fő és meghatározó tényezőket.

Mi a tényező, milyen szempontok szerint sorolhatók?

A tényező pillanat, lényeges körülmény valamilyen folyamatban, jelenségben. A menedzsment hatékonyságát számos tényező befolyásolja, amelyek az alábbi kritériumok szerint osztályozhatók:

1) a befolyás időtartama szerint;

2) a befolyás jellege szerint;

3) a formalizálás mértéke szerint;

4) a hatás mértékétől függően;

6) a befolyás formája által;

Nézzük részletesebben a menedzsment hatékonyságát befolyásoló fő tényezőket.

A befolyás időtartama szerint olyan tényezőket különböztetnek meg, amelyek hatása hosszú ideig befolyásolja (a termelés technikai szintjét, a vezetési stílust stb.), És amelyek rövid ideig működnek (hiányzás, állásidő, a munkafegyelem megsértése, stb.).

A hatás jellege szerint intenzív és kiterjedt tényezők vannak. Az előbbiek a belső erőforrások mozgósításával, a vezető személyzet munkaszervezésének javításával és annak feltételeinek javításával, valamint a vezető személyzet képzésével biztosítják a menedzsment hatékonyságának növelését. Ez utóbbiak további források bevonását írják elő - a vezető személyzet számának növekedését, a menedzserek munkájának technikai felszereltségének bővítését minőségileg változatlan alapon stb.

A formalizálás mértéke szerint mennyiségileg mérhető és mennyiségileg nem mérhető tényezőket különböztetünk meg. Számszerűsíthető tényezők közé tartozik a különböző adminisztratív dokumentumok(parancsok, utasítások), írásban adott utasítások. Ebben az esetben az értékelés mennyiségi, nem pedig minőségi mutatón alapul. A szóbeli, informális feladatok mérhetetlenek.

A befolyás mértékétől függően a tényezőket fel lehet osztani: nemzetgazdasági, ágazati (bizonyos iparágat érint), szervezeti szinten (befolyásolja belső szerkezet szervezet), osztályok szintjén (csak a szervezet egy bizonyos osztályát érinti, anélkül, hogy kiterjesztené befolyását a szervezet egészére).

· Tudományos és műszaki (a munka gépesítésének és automatizálásának szintje);

Szervezeti (az irányítóberendezés racionális felépítése, a személyzet elhelyezése, a dokumentumok áramlása, munkafegyelem);

· Gazdasági (anyagi ösztönzők és anyagi felelősség rendszere);

· Szociálpszichológiai (munkaügyi motiváció, személyközi kapcsolatok);

· Műszaki;

Fiziológiai (egészségügyi és higiéniai munkakörülmények) stb.

A befolyás formája szerint meg kell különböztetni a közvetlen tényezőket (személyzet képesítése, felszerelés állapota) és a közvetett (pszichológiai klíma, csoportdinamika) tényezőket. Az előbbiek közvetlenül befolyásolják a vezetői munka hatékonyságát, az utóbbiak közvetve.

A felsorolt tényezők mindegyike önmagában, külön -külön és másokkal együtt is befolyásolhatja az irányítási rendszert. Közös pozitív hatással együtt jelentősen növelik a menedzsment hatékonyságát (a szinergikus hatás miatt), negatív hatással pedig csökkentik. A vezetők feladata, hogy szisztematikusan befolyásolják ezeket a tényezőket. A hatékonyság növelésének a szervezet minden szintjén állandó irányítási tevékenység tárgyává kell válnia.

FEDERAL STATE OKTATÁSI INTÉZMÉNY FELSŐSZAKOS OKTATÁSRA

"ÉSZAK -KAUKÁZI KÖZSZOLGÁLTATÁSI AKADÉMIA"

Állami és Városi Közigazgatási Minisztérium

Tanfolyammunka

témában: "A menedzsment hatékonysága: mutatók, kritériumok, tényezők".

Elkészült: az Állami Orvostudományi Egyetem Kar levelező tagozatának 2. évfolyamos hallgatója, 616. csoport

Felügyelő:

Bevezetés.

1. A menedzsment hatékonysága: mutatók és kritériumok

1.1 Áttekintés

2. A menedzsment hatékonyságának tényezői

3. A menedzser hatékonyságának értékelése

3.1 A vezető tevékenységének értékelési formái

3.2 A menedzser hozzájárulásának értékelése a menedzsment hatékonyságához

3.3 Rendezési módszer a menedzsment hatékonyságának tervezésére és értékelésére

4. A személyzeti irányítási rendszer fő elméleti vonatkozásai

4.1 Személyzeti irányítási rendszer

Következtetés.

A felhasznált források listája.

BEVEZETÉS

A menedzser tevékenysége az emberek vezetése (azaz a menedzsmentben), célja a szervezet számára kitűzött célok elérése. Ha a vezetői tevékenység megoldja a kijelölt feladatokat, biztosítja a célok megvalósítását, és a rendelkezésre álló erőforrások optimális felhasználása alapján, akkor azt hatékonynak kell tekinteni. Más szóval, a hatékonyság megmutatja, hogy az irányító testület mennyire valósítja meg céljait, és ebben az értelemben a menedzsment hatékonyságának problémája a menedzsmentgazdaság szerves része, a termelés hatékonyságának része. E tekintetben a menedzsment hatékonyságának értékelése alapvető lesz a stratégiai és operatív tervezés szervezetek.

A menedzsment hatékonysága összetett, sokrétű kategória. A gazdasági, társadalmi és egyéb jelenségek jellegzetes vonásait tükrözi. A hatékonyság kategóriájának, az azt meghatározó tényezőknek az elemzése lehetővé teszi, hogy azt a következtetést vonjuk le, hogy a gazdasági hatékonyság mutatóinak csoportjai, amelyek mérőeszközként, a szervezet eredményességének kritériumaként működhetnek, megfelelnek a hatékonyság tartalmának és megnyilvánulási formáinak. A hatékonyság kategóriájának, az azt meghatározó tényezőknek az elemzése lehetővé teszi, hogy azt a következtetést vonjuk le, hogy a gazdasági hatékonyság mutatóinak csoportjai, amelyek mérőeszközként, a szervezet eredményességének kritériumaként működhetnek, megfelelnek a hatékonyság tartalmának és megnyilvánulási formáinak. A termelés és az irányítás hatékonyságának kritériumaként bizonyos típusú erőforrások felhasználásának sajátos mutatóit használják: anyagi erőforrások, állóeszközök, tőkebefektetések, munkaerő -termelékenység, a személyzet gazdasági tevékenységének jellemzése és a végeredményt jellemző általánosító mutatók . A szervezet teljesítménymutatóinak javítása lehetséges a menedzsment gazdasági hatékonyságát növelő módszerek kifejlesztésének és végrehajtásának eredményeként.

A menedzsmenttevékenységek hatékonyságát a menedzsment tárgyához viszonyítva nemcsak mennyiségi mutatók (gazdasági hatás) jellemzik, hanem minőségi mutatók (társadalmi hatékonyság) is, amelyeket csak a fő mutatók ebből következő összetevői jellemeznek: a közbizalom megszerzése, ellenőrizhetőség a rendszer, a mobilitás stb.

A személyzeti irányítási rendszer kialakítása szintén összetett és időigényes folyamat, amely mély ismereteket igényel a vezetőtől, a gazdasági szempontoktól az emberek pszichológiájáig. A személyzeti irányítási rendszer fő célja, hogy biztosítsa a felsőbb hatóságok döntéseinek végrehajtását a közös célok megoldása érdekében.

A menedzsment hatékonyságát, amely valójában meghatározza a vállalat működésének sikerességét, alkalmazkodóképességét a külső fenyegetésekhez és változásokhoz, valamint életképességét, figyelembe veszem ebben a tanfolyami munkában.

1. KORMÁNYZÁSI HATÉKONYSÁG: MUTATÓK ÉS KRITÉRIUMOK

1.1 Áttekintés

A szervezet menedzsmentjének megvalósítása és fejlesztése szükségessé teszi e tevékenység hatékonyságának meghatározását. Ezzel kapcsolatban felmerül a kérdés: "Mi a menedzsment vagy a menedzsment hatékonysága, melyek a hatékonyság típusai és elvei?"

Bármilyen tevékenységet is végez az ember, mindig törekszik racionális és hatékony munkavégzésére. A racionalizmus feltételezi a legkényelmesebb és legtermékenyebb munkavégzési módszerek keresését, a hatékonyság a legjobb eredmény, összehasonlítható az eredmény eléréséhez szükséges erőfeszítések vagy erőforrások költségével.

Ebben az esetben a kérdés az, hogy mennyire gazdaságos a szervezete (az ár, amelyet meg kellett fizetni a kapott eredményért) vagy nyereséges, egyszóval hányszor nagyobb az eredmény, mint a költségek?

Azonban gyakran nem az a lényeg, hogy az eredmény hányszor nagyobb, mint a költség, hanem az, hogy értékesebb -e. Mivel ma a piacgazdaságban a versenyképesség kérdései vannak az élen, a vezetőnek gondoskodnia kell a termelékenységről, a menedzsment növekvő szerepéről és tevékenysége társadalmi jelentőségéről. E tekintetben meg kell tanulnunk, hogyan kell felmérni a menedzsment szintjét, a szervezet képességeit, de mindig azzal a feladattal kell szembenéznünk, hogy a legjövedelmezőbb kezelési lehetőséget válasszuk.

Az eredmények és költségek aránya a hatékonyság, mint menedzsment kategória tartalma.

Általánosságban elmondható, hogy az irányítási tevékenységek (E) hatékonyságát a következő képlet fejezi ki:

ahol R - a vezérlőrendszer működésének eredménye (a kapott komponens);

3 - az irányítási tevékenységek költségei vagy a felhasznált erőforrások mennyisége (költségkomponens).

A menedzsment hatékonysága összetett, sokrétű kategória, amely a gazdasági, társadalmi, szervezeti és egyéb jelenségek jellemzőit tükrözi.

A menedzsment hatékonysága, mint társadalmi-gazdasági kategória, ennek a tevékenységnek a hatékonysága, az anyagi, pénzügyi és munkaerő-források racionális felhasználásának mértéke. A menedzsment hatékonyságának funkcionális szerepe az, hogy tükrözze fejlődésének szintjét és dinamikáját, e folyamat minőségi és mennyiségi vonatkozásait.

A hatékonyság potenciális és valós megkülönböztethető. A potenciális hatékonyságot előre megbecsülik, a valós értéket a gyakorlatban elért eredmények határozzák meg.

A menedzsment hatékonysága taktikai és stratégiai. A taktikai hatékonyság azt tükrözi, hogy a hatás a közeljövőben megérkezik, stratégiailag a jövőben.

A magas irányítási hatékonyság elérésében fontos szerepet játszik a rendszer, a mechanizmus és a menedzsment folyamata (technológiája). A menedzsment hatékonysága azonban mindig változó, és nemcsak belső, hanem külső tényezők is meghatározzák - a gazdaság állapota, verseny, társadalmi -politikai helyzet stb. Ugyanakkor a menedzsment külső és belső hatékonysága kiegyensúlyozottnak kell lennie.

A modern tudomány az alapelvek három csoportját azonosítja, amelyek meghatározzák a menedzsment hatékonyságát. Ezeket a menedzsment prioritásainak elveinek nevezik. A főbbek a következők:

· Az emberi tényező prioritásai - motivált tevékenység, professzionalizmus;

A kritikus tényezők elvei - az időfaktor figyelembe vétele, a fejlődés információs technológiák, a korporativizmus, mint a hatékony együttműködés és partnerség egyik formája;

· A tájékozódás alapelvei - a menedzsment tevékenységek közé tartozik a célok, küldetések és irányítási stratégiák kidolgozása, a minőségbiztosítás, a kreativitás feltételeinek megteremtése („gondolkozz magad” rendszer) stb.

Mi a probléma a menedzsment hatékonyságának felmérésével?

Mindenekelőtt a menedzsment hatékonyságának értékelésével kapcsolatos problémák azzal a ténnyel járnak, hogy az eredmény lehet közvetlen (azonnali) és közvetett (távoli), ami jelenleg nem teszi lehetővé a vállalatvezetés hatékonyságának megítélését (időfaktor) ). De nincs idő a "csapat" tesztelésére, mert a piacgazdaságban azonnal, azonnal reagálni kell a piaci változásokra, miközben olyan szakképzett személyzetet kell kiválasztani, amely képes gyorsan átalakítani és alkalmazkodni a gazdasági helyzet változásához. Mindez arra sarkall, hogy újabb és újabb módszereket találjunk az irányítási rendszer hatékonyságának értékelésére.

Másodszor, a tevékenység eredménye társadalmi-gazdasági, szociálpszichológiai és társadalmi-szervezeti hatásokat hozhat, amelyeket összességében nehéz értékelni. Minden eredmény a maga módján pozitív, de ki kell emelni a legfontosabb és legjelentősebbet egy adott szervezet számára.

Harmadszor, kizárólag gazdasági célokat érhetünk el, termelési hatás, ami persze jó, de ahhoz, hogy a szervezet irányításának hatékonyságáról beszéljünk, csak a gazdasági siker nem elegendő. Ezenkívül fel kell mérni a gazdasági siker időszakát és időtartamát, mivel a cég tevékenységének egy bizonyos szakaszában úgy tűnhet, hogy gazdaságilag nyereséges, de ez a benyomás csalóka lehet.

A társadalmi és gazdasági előnyök állandó konfliktusban vannak. A társadalmi hatás növekedése a gazdasági hatás csökkenését okozhatja, és fordítva.

1.2 Az irányítás hatékonyságának mutatói és kritériumai

Van egy végeredmény, amelyben a menedzsment csak közvetve nyilvánul meg, és azonnali eredményt nevezhetjük, amely az emberi tevékenység bármely típusában rejlik.

A menedzsment azonnali eredménye jellemzhet egy kritérium- és teljesítménymutatót.

Mi a menedzsment hatékonyságának kritériuma és mutatója?

Hatékonysági kritérium - olyan tulajdonság, amely alapján valami értékelése, meghatározása vagy osztályozása történik; ítélet, értékelés mértéke.

A menedzsment hatékonyságának kritériumát nemcsak az ellenőrzési objektum optimális működése határozza meg, hanem a személyi munka minősége, a társadalmi hatékonyság is.

Az általános kritérium az ellenőrzött alrendszer egészének gazdasági eredményei, azaz a vállalkozás (vagy szervezet) küldetésének a legalacsonyabb költséggel történő végrehajtása. Ez a kritérium szűk, bár a szervezet tevékenységének egy bizonyos szakaszában meglehetősen pontos.

Konkrétabb helyi kritériumok csoportja:

· A termékek előállításához vagy szolgáltatások nyújtásához szükséges megélhetési költségek;

· Az anyagi erőforrások költségei;

· Pénzügyi források költségei;

· Az álló termelési eszközök használatának mutatói;

· A forgalomban lévő eszközök forgalmának felgyorsítása;

· A befektetések megtérülési idejének csökkentése.

Minőségi kritériumcsoport:

· A legmagasabb minőségi kategóriába tartozó termékek arányának növekedése;

· A környezet tisztaságának biztosítása;

· A társadalom számára szükséges termékek kiadása;

· A munkavállalók munka- és életkörülményeinek javítása;

Erőforrás- és energiatakarékosság stb.

Ezenkívül bizonyos feltételek mellett a menedzsment hatékonyságának kritériuma lehet a termékek maximális teljesítménye vagy a szolgáltatások maximális száma.

Mindezeket a kritériumokat a gazdasági hatékonyság bizonyos mutatórendszerében kell tükrözni, amelyet az alábbiakban vizsgálunk meg.

A hatékonysági mutató a vállalkozás munkájának mennyiségi jellemzője, amely közvetve jellemzi a menedzsment hatékonyságát.

Az irányító apparátus munkáját jellemző mutatók a menedzsment stratégiai hatékonysága, valamint a vezetői döntések elfogadásának és végrehajtásának időszerűsége.

2. A KORMÁNYZÁSI HATÉKONYSÁG TÉNYEZŐI

Mi a tényező, milyen szempontok szerint sorolhatók?

1) a befolyás időtartama szerint;

2) a befolyás jellege szerint;

3) a formalizálás mértéke szerint;

4) a hatás mértékétől függően;

6) a befolyás formája által;

Nézzük részletesebben a menedzsment hatékonyságát befolyásoló fő tényezőket.

A formalizálás mértéke szerint mennyiségileg mérhető és mennyiségileg nem mérhető tényezőket különböztetünk meg. A mennyiségileg mérhető tényezők közé tartoznak a különböző adminisztratív dokumentumok (parancsok, utasítások), írásban adott utasítások. Ebben az esetben az értékelés mennyiségi, nem pedig minőségi mutatón alapul. A szóbeli, informális feladatok mérhetetlenek.

A befolyás mértékétől függően a tényezőket fel lehet osztani: nemzetgazdasági, ágazati (bizonyos iparágat érint), szervezetek szintjén (befolyásolják a szervezet belső szerkezetét), osztályok szintjén (ez befolyásolja csak a szervezet bizonyos felosztása, anélkül, hogy befolyása az egész szervezetre kiterjedne).

Tudományos és műszaki (a munka gépesítésének és automatizálásának szintje),

Szervezeti (az irányítóberendezés racionális felépítése, a személyzet elhelyezése, a dokumentumok áramlása, a munkafegyelem),

Gazdasági (anyagi ösztönzők és anyagi felelősség rendszere),

Szociálpszichológiai (munkaerő motiváció, személyközi kapcsolatok),

Műszaki,

Fiziológiai (egészségügyi és higiéniai munkakörülmények) stb.

3. A VEZETŐ TEVÉKENYSÉGÉNEK HATÉKONYSÁGÁNAK ÉRTÉKELÉSE

V modern körülményeküzleti tevékenységet az orosz vállalatokban, nem fordítanak kellő figyelmet a munkaerő problémáira és annak hatékonyságának, különösen a vezetők munkájának hatékonyságának felmérésére.

A menedzser munkájának eredményességének felméréséhez meg kell határozni, hogy mely űrlapok segítségével és milyen területeken értékelik a vezető tevékenységét.

3.1. A vezető tevékenységének értékelési formái

A célkitűzéstől függően a menedzser tevékenységének eredményének meghatározásakor az értékelés megfelelő formáit választják ki. Jelenleg a menedzser tevékenységének értékelésének alábbi formáit használják a leggyakrabban: kérdezés, pszichológiai audit, interjú, grafológiai elemzés, személyzeti dokumentumok tanulmányozása, értékelési tesztek.

A formák alapján a vezető teljesítményének értékelése két fő területre osztható. Ez a menedzser munkájának hatékonyságának értékelése és a vezető tulajdonságainak értékelése.

A menedzser munkahatékonyságának értékelése viszont összetett folyamat, és a következő szakaszokból áll:

· A menedzser személyes hozzájárulásának értékelése a szervezet tevékenységéhez;

· A menedzser munkaidejének felhasználásának hatékonyságának értékelése;

· A menedzser munkájának eredményeinek értékelése;

A menedzser személyes és szakmai tulajdonságai azok az eszközök, amelyeket mindennap használ a vezetői döntések elemzése és meghozatala során, figyelemmel azok végrehajtására. A munkavállalók tanúsításakor általában az értékelést három minőségi csoport szerint végzik:

· Profizmus és hozzáértés;

· Üzleti tulajdonságok;

· Személyes jellemzők.

A menedzser tevékenységének értékelésében jelentős helyet foglal el az a probléma, hogy meghatározzák a menedzser személyes hozzájárulását a vállalat tevékenységének eredményeihez. Jelenleg számos megközelítés létezik a probléma megoldására, nevezetesen: a személyes hozzájárulás meghatározása fajsúly az adminisztratív apparátus alkalmazottainak bére a költségekben elkészült termékek vagy a személyes hozzájárulás mérésére a munkavállalónkénti teljesítmény mutatója alapján, figyelembe véve a munka összetettségét és a termékek minőségét. De végül a javasolt lehetőségek az eredeti céljukra - a vállalatnak az irányítóberendezés karbantartására fordított költségeinek kiszámítására, amely nem felel meg a kitűzött feladatnak - a vezető személyes hozzájárulásának meghatározására szorítkoznak.

3.2. A vezető hozzájárulásának értékelése a menedzsment hatékonyságához

A személyes hozzájárulás értékeléséhez érdekes megközelítést talált a japán "Sony" vállalat. Ez magában foglalja a menedzser hozzájárulásának mérését a vezetői hozzáadott érték felhasználásával.

A menedzsment hozzáadott értéke a menedzserek fenntartási költsége és az általuk létrehozott érték közötti különbség. A menedzsment hozzáadott értékét a vállalkozás hozzáadott értékének és a részvényesek hozzáadott értékének figyelembevételével számítják ki:

UDS = DBS - DAS - OI - UI

ahol: UDS - menedzsment hozzáadott érték; DBS - a vállalkozás hozzáadott értéke; DAS - a részvényesek hozzáadott értéke; OI - tranzakciós költségek; UI - kezelési költségek.

A részvényesi hozzáadott érték az a bevétel, amelyet a részvényesek alternatív befektetésekből kaphatnak saját tőke... A részvényesek hozzáadott értéke kifejezhető a banki kamatláb szorozva a saját tőke összegével.

A működési költségek a bérszámfejtés, az értékcsökkenés és a folyó költségek.

Az igazgatási költségek a vezető személyzet fenntartásának költségei.

Az üzleti hozzáadott érték a vállalat áruk és szolgáltatások értékesítéséből származó teljes bevétele, valamint a költségek és adók mennyisége közötti különbség. A költségek tartalmazzák: a nyersanyagok és az ellátás költségeit, az alkatrészeket, az áramot, a szolgáltatásokat, a banki kölcsön kifizetéseit.

DBS = OD - ZN

ahol: OD a vállalat teljes bevétele; ZN - költségek és adók.

A CDS negatív értéke a menedzser eredménytelen tevékenységét jelzi.

A menedzser tevékenységének részletesebb elemzése érdekében bevezetik a menedzsment jövedelmezőségének mutatóját.

A menedzsment megtérülése a vezetői hozzáadott érték és a kezelési költségek aránya, hasonlóan a befektetés megtérüléséhez:

Ru = UDS / USA

ahol: Ru - menedzsment jövedelmezősége.

A menedzsment negatív jövedelmezősége megköveteli az irányítási struktúra optimalizálását.

A személyes hozzájárulás meghatározására vonatkozó egységes módszertan hiányában ez a megközelítés akkor alkalmazható a leghatékonyabban, ha a teljes körű vezetői személyzet, a vezetők egy csoportja személyes hozzájárulását határozza meg.

Tovább a jelenlegi szakasz a termelési és irányítási tevékenységekben az emberi tényező a gazdaság szellemi kiegészítésévé és a különféle tevékenységek modern szervezésévé válik.

3.3 A menedzsment hatékonyságának tervezésének és értékelésének rangsorolási módszere

Modern körülmények között a vállalatok hatékonyságának értékelésére szolgáló módszer, amely a teljesítményelemzés szisztematikus megközelítésén alapul, nagy érdeklődést mutat. Leggyakrabban ezt a feladatot úgy oldják meg, hogy egyre több indikátort vonnak be az elemzésbe, és megtalálják közülük azokat, amelyek nagyobb mértékben tükrözik a vállalati csapat teljesítményét. A mutatók számának növekedésével azonban elkerülhetetlenül felmerül a kérdés, hogy meghatározzuk jelentőségüket, szerepüket a hatékony teljesítmény elérésében. A mutatók egyenértékűségének figyelembevétele érdekében rangsorukat használják - az indikátorok hozzárendelése egy fixpontos becsléshez, ami annál nagyobb, annál fontosabb a vizsgált mutató.

ŐKET. Syroezhin javasolt egy módszert a menedzsment hatékonyságának rangsorolására.

A módszertan a normatív mutatórendszeren (NSP) alapul. Az NSP úgy rendezi a mutatókat, hogy a mutatókat hozzárendeli a növekedési arányuk megfelelő szabályszerűségeihez. Minél magasabb az egyik mutató növekedési üteme a többi növekedési ütemhez képest, annál magasabb a rangja.

Az NSP felépítésének szabályai:

· A származtatott mutatók nem tartoznak ide, azaz azok a mutatók, amelyeket származtatott ügyletekként számítanak ki, vagy más mutatók részei, például a költségár, a munka termelékenysége.

· A mutatók egy csoportját a szabályozott változó értékére gyakorolt hatásuk, annak gyorsulása alapján értékelik.

· Azokat a mutatókat, amelyeknél a számvitel gyakorisága nagyobb, mint a rendszer szabályozásának időtartama, kizárjuk a további elemzésből.

· Számos mutatót tartalmazhat, mind a természetes, mind a költségeket, mivel a relatív értékük rögzített - a növekedési ütem.

· Az NRS dinamikus rendszer: figyelembe véve a változó prioritások követelményeit, lehetőség van a pontozókártya megváltoztatására.

Az NRS kialakulásának következő szabálya, hogy az indikátorok prioritását úgy kell meghatározni, hogy kapcsolatokat hoznak létre növekedésük között. Ehhez a hatékonyságnövelés gazdasági mintáit használják. Tehát a nyereségnövekedés szabályszerűségéből, mint a termelés hatékonyságát biztosító feltételből következik, hogy ennek a mutatónak a növekedésének meg kell haladnia az összes többi mutató növekedését.

Továbbá a munka termelékenységének növekedésének szabályszerűségéből következik, hogy az értékesítés növekedésének meg kell haladnia a foglalkoztatottak számának növekedését; a tőke termelékenységének növekedésének szabályszerűségéből következik, hogy az értékesítés növekedésének meg kell előznie az állóeszközök növekedését; a munkaerő -alap növekedésének szabályszerűségétől - az állóeszközök növekedésének meg kell előznie a szám növekedését. E négy mintából együttvéve következik, hogy a nyereség növekedésének meg kell haladnia az értékesítés növekedését, aminek viszont meg kell haladnia az állóeszközök növekedését, és az állóeszközök növekedését - az alkalmazottak számának növekedését. Így a nyereség rangja magasabb lesz, mint az eladások értékét tükröző mutató rangja, és viszont magasabb, mint a termelési eszközök rangja, amely magasabb lesz, mint az átlagos szám mutatójának rangja az alkalmazottak közül. A béralap növekedésének meg kell haladnia az ipari és termelői létszám növekedését, ellenkező esetben az átlagbér növekedése nem biztosított.

Így az általunk vizsgált mutatók szabályozási rendszere így fog kinézni.

Az így felépített NSP -ben rögzítették, hogy ha a mutatók növekedésének tényleges értékei a fontossági sorrendben korrelálnak az NSP -ben, akkor ebben az esetben a hatékonysági feltételek teljesülnek. A hatékonyság numerikus értékelésének feladata ebben az esetben az NSP -ben szereplő mutatók optimális és tényleges növekedési aránya közötti arány felmérésére szorítkozik.

Egy ilyen értékelésnek a következő előnyei vannak a hatékonyság más számítási módszereivel szemben:

· A vállalkozások tevékenységének elemzésére szisztematikus megközelítést alkalmaznak, mivel az NSP tartalmaz olyan mutatókat, amelyek tükrözik a hatékonyságnövekedés fő tényezőit;

· A hatékonyságnövekedés ismert szabályszerűségei a hatékonyságnövelés egyetlen kritériumába általánosíthatók, ennek kifejeződése az NSP;

· Mivel az NRS olyan mutatókat tartalmaz, amelyek tükrözik mind a vállalkozás tevékenységeinek eredményeit, mind a rendelkezésre álló erőforrásokat, e módszer alkalmazása során figyelembe veszik azokat a termelési feltételeket, amelyekben a vállalkozás található;

· Mivel ez a módszertan nem az elért szint elemzésén, hanem a dinamika, a fő műszaki és gazdasági mutatók változásának értékelésén alapul, akkor egységes álláspontból megközelíthető mind a hatékony, mind a veszteséges vállalkozások értékelése;

· Mivel az NSP -ben csak relatív érték szerepel - az indikátorok növekedési üteme, ez sokféle mutatót tartalmazhat, mind a természetes, mind a költségek tekintetében;

· Az NSP nagyon dinamikus, mivel könnyen megváltoztathatjuk az NSP -ben szereplő indikátorok sorait, és így figyelembe tudjuk venni az iparággal szemben támasztott legújabb követelményeket, például a termékek versenyképességének növelését, vagy a termékek és egyéb mutatók piacának bővítését. .

A módszer hatékonyságának elemzési folyamata magában foglalja következő lépések:

· A mutatók szabályozási rendszerének kidolgozása folyamatban van;

· Elemzi az NSP -ben szereplő mutatókra vonatkozó jelentési adatokat;

· Analitikus számítások alapján határozzák meg az indikátorok növekedését, és ennek alapján határozzák meg a tényleges rangsorokat;

· Összehasonlítják az optimális (az NSP -ben meghatározott) és a tényleges rangokat.

4. A RENDSZER ALAPELMÉLETI SZEMPONTOI

SZEMÉLYZETI MENEDZSMENT

4.1 A személyzet mint menedzsment objektum

Az emberi erőforrások minden szervezet gerincét képezik. Csak azért él és működik, mert vannak olyan emberei, akik létrehozzák a termékét, formálják a szervezet kultúráját, belső klímáját, tőlük függ, hogy mi a szervezet.

A szervezetben dolgozó emberek sok tekintetben különböznek egymástól: nem, életkor, iskolai végzettség, családi állapot stb. Mindezek a különbségek mélyreható hatással lehetnek az egyes munkavállalók teljesítményére és viselkedésére, valamint a szervezet többi tagjának cselekedeteire és viselkedésére. Ezért a menedzsment feladata, hogy elősegítse az egyes személyek tevékenységének pozitív eredményeinek kialakulását, és megpróbálja megszüntetni tettei negatív következményeit.

A személyzet olyan munkavállalók, akik termelési vagy irányítási műveleteket végeznek, és munkaeszközök segítségével dolgoznak a munka tárgyainak feldolgozásában. Személyzet - a szervezet személyzete, alkalmazott és bizonyos jellemzőkkel rendelkező. A "személyzet" kifejezés egyesíti a vállalkozás munkaerő -kollektívájának összes alkotó részét.

Tekintsük a "személyzet" fogalmát egy kereskedelmi vállalkozás példáján. Alkalmazottainak száma és összetétele jellemzi. Azért, hogy hatékony menedzsment a kereskedelmi vállalkozás személyzetének kialakításának és felhasználásának folyamata a munkavállalók besorolását a következő fő kritériumok szerint alkalmazza:

· Pozíciók és szakmák szerint (vezetők, szakemberek, értékesítők, pénztárosok, rakodógépek stb.);

· Szakterületek szerint (közgazdászok, finanszírozók, könyvelők, élelmiszer-árusok, nem élelmiszer-árusok stb.);

· Képzettségi szint szerint (eladó, második kategória eladó, első kategória eladó stb.);

Nem és életkor szerint (férfiak: 30 éves korig, 30-60 éves korig, 60 év felett; nők: 30 éves korig, 30-55 évig, 55 év felett);

· Kereskedelmi munkatapasztalat alapján (legfeljebb 1 év, 1-3 év, 3-10 év, 10 év felett);

· Az ingatlanokkal kapcsolatban (a vállalkozás tulajdonát birtokló munkavállalók, alkalmazottak);

· A munkaügyi kapcsolatok jellegéből adódóan (állandó munkavállalók, ideiglenes munkavállalók).

Az emberi erőforrás menedzsment a munkavállalók képességeinek felhasználásával jár a szervezet céljainak elérésében. A személyzet irányítása a személyzet alakításának, elosztásának, átcsoportosításának és felhasználásának tervezését, szervezését, motiválását és ellenőrzését jelenti. HR munka a következő elemeket tartalmazza:

· A személyzet kiválasztása és elhelyezése;

· Személyzet képzése és fejlesztése;

· Kárpótlás az elvégzett munkáért;

· Feltételek megteremtése a munkahelyen;

· Munkaügyi viták rendezése;

A 80 -as években. A Szovjetunió Állami Munkaügyi Bizottsága javasolta a munkavállalók képesítését, amely a mai napig alapvető. Ez magában foglalja a személyzet két fő csoportjának kiosztását, a termelési folyamatban való részvételtől függően: munkavállalókat és alkalmazottakat.

A munkavállalók vagy a termelési személyzet az anyaggyártásban munkatevékenységet végez a fizikai munka túlnyomó részével. Fő (a vállalat számára kulcsfontosságú munka előállítása) és segéd (további, nem annyira fontos) munkákra van osztva. Munkájuk eredménye anyagi formában előállított termékek.

Az alkalmazottak vagy a menedzsment személyzet a termelési menedzsment folyamatában munkatevékenységet végez a szellemi munka túlnyomó részével. Munkatevékenységük eredménye a vezetési problémák tanulmányozása, a vezetői döntések előkészítése, és miután a vezető kiválasztja a leghatékonyabb lehetőséget, a végrehajtás és a végrehajtás ellenőrzése.

A vezető személyzet két fő csoportra oszlik: menedzserekre és szakemberekre. A vezető és a szakember közötti alapvető különbség a jogi döntéshozatali törvényben és a többi alkalmazott jelenlétében van az alárendelésben.

A menedzsment skálájától függően vannak olyan közvetlen vezetők, akik felelősek az összes vezetői funkcióval kapcsolatos döntések meghozataláért, és funkcionális vezetők, akik végrehajtják az egyéni irányítási funkciókat. Ezenkívül különbséget tesznek a felső vezetők (igazgató és helyettesei), a középső (üzlet- és osztályvezetők) és az alsó szint (szekcióvezetők, művezetők) között.

A személyzeti menedzsment hatékonysága nagymértékben függ a szervezet kiválasztott személyzeti irányítási rendszerétől. Ezért figyelembe kell vennie a személyzeti menedzsment rendszer egészét.

4.2 Személyzeti irányítási rendszer kialakítása

Figyelembe véve a körvonalazott osztályozási elveket, egy kereskedelmi vállalkozás személyzeti menedzsmentjének folyamata épül fel. A személyzeti menedzsment fő célja, hogy olyan létszámot és összetételt alakítson ki, amely megfelel egy adott kereskedelmi vállalkozás sajátosságainak, és képes biztosítani fejlődésének fő feladatait a következő időszakban.

A kereskedelmi vállalat személyzeti menedzsmentje a következő elveken alapul:

· Alárendelés a kereskedelmi vállalkozás általános fejlesztési stratégiájának;

· A munkavállalók összetételének stabilizálásának biztosítása;

· A munkák merev besorolásának elutasítása;

· Kulcsfontosságú alkalmazottak kiválasztása versenyképes alapon;

· A fő alkalmazottak munkaügyi motivációjának figyelembe vétele;

Figyelembe véve a jogszabályokat és állami szabályozás foglalkoztatás és bérek.

Figyelembe véve a megállapított alapelveket, egy adott kereskedelmi vállalkozásnál személyzeti irányítási rendszert alakítanak ki, ennek a menedzsmentnek a funkciói differenciáltak.

A személyzeti irányítási rendszer magában foglalja a célok, funkciók, szervezeti struktúra személyzeti menedzsment, a vezetők és a szakemberek közötti kapcsolatok a vezetői döntések kidolgozása, meghozatala és végrehajtása során. A személyzettel való munka rendszere a vállalat dolgozóinak és alkalmazottainak személyzeti irányításának elveinek és módszereinek összessége. A személyzeti menedzsment magában foglalja a vezetés, az osztályvezetők és szakemberek céltudatos tevékenységét, beleértve a személyzeti menedzsment elveinek és módszereinek kidolgozását.

A személyzet létszámának és összetételének kezelésének fő célja az, hogy optimalizálja a kereskedelmi vállalkozás tevékenységeivel kapcsolatos alapvető munkák elvégzéséhez szükséges emberi munkaerő költségeit, és biztosítsa, hogy a szükséges munkahelyeket betöltsék a megfelelő szakmák, szakterületek és képzettségi szintek. A személyzet létszámának és összetételének kezelése számos egymást követő munkaszakaszt foglal magában:

· A munkafolyamatok tervezése a vállalatnál;

· A munkaerőköltségek arányosítása bizonyos típusú munkák elvégzéséhez;

· A munkavállalók számának megtervezése bizonyos pozíciók, szakmák és képzettségi szintek tekintetében;

· A vállalkozás személyzetének kialakítása.

A kereskedelmi vállalkozásnál kialakított személyzet hatékony felhasználását nagyrészt a munka termelékenységének növelését célzó intézkedésrendszer kialakítása biztosítja.

A munka termelékenységét úgy értjük, mint a kereskedelmi vállalkozás és az egyes alkalmazottak fő eredményeinek aránya a személyzet munkaerőköltségeihez annak megvalósítása érdekében egy bizonyos időszakban. A munkaerő -termelékenység -menedzsment fő célja egy kereskedelmi vállalkozásnál a növekedéshez szükséges tartalékok megtalálása és megvalósítása, miközben magas szintű kereskedelmi ügyfélszolgálatot biztosít. Ez a menedzsment az egymást követő munkaszakaszok következő sorozatát foglalja magában:

· Olyan mutatórendszer kiépítése, amely a legnagyobb mértékben jellemzi az adott vállalkozás személyzetének munka termelékenységét;

· A vállalati munka termelékenységének növeléséhez szükséges tartalékok keresése és értékelése;

· A növekedési tartalékok végrehajtását biztosító intézkedések kidolgozása.

A munkaerő -ösztönző irányítási rendszert úgy tervezték, hogy új motivációs mechanizmust hozzon létre a kereskedelmi vállalkozásokban dolgozó személyzet munkatevékenységének minden tulajdonosi formája, valamint a szervezeti és jogi tevékenységi formák tekintetében.

A munkaerő -ösztönző menedzsment fő célja, hogy biztosítsa a személyzet jövedelmének növekedését és kifizetéseinek differenciálását, összhangban az egyes alkalmazottak munkaerő -hozzájárulásával a kereskedelmi vállalkozás általános eredményeihez. A munkaerő -ösztönzők kezelése számos egymást követő munkaszakaszt foglal magában:

· Bérezési formák és rendszerek kiválasztása;

· Bértarifa -rendszer kiépítése a vállalkozásnál;

· Kiegészítő ösztönző rendszer kiépítése a munkavállalók munkatevékenységének bizonyos vonatkozásaira;

· A legképzettebb munkavállalók anyagi ösztönzési feltételeinek személyre szabása;

· Alapok tervezése a munka ösztönzésére.

A személyzeti menedzsment célja egy szervezetben:

· A szervezet személyzetigényének kielégítése;

· A személyzet racionális elhelyezésének biztosítása;

A legtöbb hatékony használat keretek.

Következtetés

A személyzet egy szervezet személyzete, alkalmazott, termelési és irányítási műveleteket végző, bizonyos jellemzőkkel rendelkező személyzet.

A személyzet irányítása a vállalat személyzetének kialakítását, elosztását, újraelosztását és felhasználását tervezi, szervezi, motiválja és ellenőrzi.

A személyzet a fő láncszem az irányítási rendszerben. A személyzetet termelésbe és menedzsmentbe sorolják, amelyek mindegyikének megvannak a maga funkciói.

A szervezet személyzeti menedzsmentjének fő funkciói a következők: a létszám, a termelékenység és a munkaerő -ösztönzők kezelése.

A személyzeti menedzsment a következő elveken alapul: az emberek a vállalati kultúra alapjai, a menedzsment mindenki számára, a hatékonyság, a kapcsolatok és a minőség a szervezet sikerének kritériumai, a képzés a fejlődés és a változás kulcsa.

A személyzettel való munka rendszere a vállalat dolgozóinak és alkalmazottainak (adminisztratív, gazdasági és szociálpszichológiai) személyi irányításának elvei és módszerei.

A szervezet személyzeti szükségleteinek kielégítése, a személyzet racionális elhelyezése és hatékony felhasználása a vállalat személyzeti menedzsmentjének fő célja.

A személyzeti irányítási rendszer tanulmányozásának célja, hogy azonosítsa a szervezet munkaerő -potenciáljára gyakorolt hatás pozitív és negatív aspektusait, és meghatározza a jövőbeni hatékonyabb hatást.

A menedzsment hatékonysága a szervezet irányíthatóságának mértékére, a menedzser által elfogadottakra adott válasz gyorsaságára és formájára jellemző. menedzsment döntések; az irányító testület milyen mértékben érte el céljait és tervezett eredményeit.

A hatékonyságértékelés az fontos elem tervezési és tervezési megoldások kifejlesztése, amely lehetővé teszi a jelenlegi struktúra, a kidolgozás alatt álló projektek vagy tervezett tevékenységek progresszivitásának szintjének meghatározását, és a szerkezet legracionálisabb változatának kiválasztása vagy annak javítása érdekében történik.

Következtetés

A menedzsment, mint társadalmi-gazdasági kategória hatékonysága ennek a tevékenységnek a hatékonysága, az anyagi, pénzügyi és munkaerő-forrás felhasználásának optimális foka. A menedzsment hatékonysága számos tényező hatására alakul ki, amelyek a következő kritériumok szerint osztályozhatók: a befolyás időtartama; a hatás jellege; a formalizálás foka; függőség a befolyás mértékétől; tartalom; befolyás formája.

A menedzsment gazdasági hatékonysága a fő mutatók segítségével határozható meg: az anyagi erőforrások, a termelési eszközök, a tőkebefektetések, a személyzeti tevékenységek felhasználásának gazdasági hatékonysága, valamint az általánosító és dinamikus teljesítményértékelési mutatók.

1) A menedzsment gazdasági hatékonyságának javítására irányuló fő intézkedések a következők: műszaki, szervezeti és társadalmi-gazdasági.

A társadalmi hatékonyság értékelése tükrözi a vezetési tevékenységek társadalmi eredményét, és jellemzi a csapatban rejlő potenciál kihasználtságának mértékét a szervezet küldetésének megvalósítására.

Lehetőség van a menedzser hozzájárulásának értékelésére a szervezet tevékenységeihez mutatók segítségével: menedzsment hozzáadott érték; üzleti hozzáadott érték és jövedelmezőség. A személyzet értékelési mutatói lehetővé teszik a vezetési alkalmazottak motivációs rendszerének megteremtését, a bérek bizonyos mértékű függését a menedzsment hatékonyságától.

Az információs technológia bevezetése hozzájárul a szervezet irányításának javításához, és bizonyos tőkebefektetéseket és befektetéseket igényel.

Irodalom:

1. Korotkov E.M. Az orosz menedzsment fogalma - M.: LLC Publishing and Consulting Enterprise "DeKA, 2004.

2. Rumyantseva Z. P. Általános menedzsment szervezet. Elmélet és gyakorlat: Tankönyv. -M.: INFRA-M, 2004.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Vezetés: személy, stratégia, szervezet, folyamat: Tankönyv - M.: A Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, 1995.

4. Mylnik VV, Titarenko BP Control rendszerek. Tankönyv. - M.: "Gazdaság és pénzügy", 2002.

5. Vaskin A.A. A vezetők értékelése. Oktatási és gyakorlati útmutató - M.: Company Sputnik +, 2000.

6. Mescon M.Kh., Albert M, Hedouri F. A menedzsment alapjai: Per. angolból - M.: "Delo", 1992.

7. Gerald Greenberg, Robert Beyron. Szervezeti viselkedés: az elmélettől a gyakorlatig - M.: OOO "Top", 2004.

8. Bovykin V.I. Új menedzsment. Tankönyv. - M.: "Közgazdaságtan", 2004.

9. Vesnin V.R. Menedzsment: Tankönyv), Moszkva: -TK Welby, Prospect Kiadó, 2004.

10. Cserkaszov Yu.M. Informatikai menedzsment. Tankönyv. - M: "INFRA -M", 2001.

Az ezt meghatározó tényezők hatékonysági kategóriájának, a vezetői munka tartalmának és eredményeinek elemzése lehetővé teszi, hogy arra a következtetésre jussunk, hogy a szervezet céljától és a feltételektől függően mérőszámként, hatékonysági kritériumként működő mutatócsoportok működésének megfelelően megfelelnek a hatékonyság tartalmának és megnyilvánulási formáinak. A vezérlőrendszer minden változata megfelel a hatékonysági kritérium egy bizonyos értékének, és az ellenőrzési feladat olyan szabályozási változat megtalálása, amelyben a megfelelő kritérium a legkedvezőbb értéket veszi fel.

A termelés és a menedzsment hatékonyságának kritériumaként általánosító mutatókat használnak, amelyek jellemzik a végeredményeket (termelési volumen, nyereség, jövedelmezőség, idő stb.), Valamint bizonyos erőforrások - munkaerő, befektetett eszközök - felhasználásának konkrét mutatóit , beruházások.

A nyereség és a jövedelmezőség mutatói jellemzik a legteljesebben a tevékenységek végeredményét, illetve a menedzsment hatékonyságát. Ugyanakkor ki kell zárni az ezen gazdasági kapcsolat tevékenységeivel nem összefüggő tényezők nyereségre gyakorolt hatását. Az általánosító (általános) mutatók a gazdasági tevékenység és a gazdálkodás egészének eredményét tükrözik, de nem jellemzik teljes mértékben a munkafolyamatok, a termelési eszközök, az anyagi erőforrások kezelésének hatékonyságát és minőségét. Ehhez privát mutatókat használnak. Tehát a munkaerő -erőforrás -felhasználás hatékonyságának növekedésének értékeléséhez a munka termelékenységének növekedési mutatóját használják, az anyagi erőforrások felhasználásának hatékonyságának növekedését a termékek anyagfelhasználásának mutatói jellemzik, és a befektetett eszközök használatának hatékonysága - a tőke termelékenységének mutatója alapján.

A menedzsment hatékonyságának értékelésekor átfogó módon kell használni az általánosító és az egyes mutatók teljes rendszerét.

Az irányítási rendszer mennyiségi mutatói a következők:

A munkamutatók összessége - élő munka megmentése a menedzsment területén (szám, a menedzsment folyamatok munkaintenzitásának csökkentése) stb .;

Az irányítási rendszer pénzügyi teljesítménymutatói (kezelési költségek csökkentése stb.);

Az időmegtakarítás mutatói (az irányítási ciklusok időtartamának csökkenése az informatika, a szervezeti eljárások bevezetésének eredményeként).

A menedzsment társadalmi hatékonyságának mutatói (minőségi) különösen fontosak: a menedzsment tudományos és technikai színvonalának növelése; az irányítási folyamatok integráltságának szintje; a vezetők szakmai fejlődése; a meghozott döntések érvényességének növelése; szervezeti kultúra kialakítása; a rendszer irányíthatósága; munkával való elégedettség; a közbizalom megszerzése; a szervezet társadalmi felelősségvállalásának erősítése; környezeti hatás.

Ha a menedzsment racionalizálása eredményeként lehetséges a fenti mutatók magas szintjének elérése, akkor pozitív irányú elmozdulás következik be az irányítási rendszer szervezésében, és gazdasági hatást érnek el.

Azon kérdések közül, amelyeket a vállalkozások gazdasági tevékenységének piaci körülmények közötti szervezése ma megkövetel, ki kell emelni a hatékony irányítási rendszer kialakításának problémáját, figyelembe véve a külső és belső környezet változásait. Jelenleg sok munkát szentelnek ennek a témának a tanulmányozására. Az elsődleges termelési kapcsolatok irányítási rendszerének létrehozására és működésére vonatkozó szervezeti és gazdasági mechanizmussal kapcsolatos számos kérdés azonban, figyelembe véve a szervezet piaci koncepcióit, még mindig megoldatlan. Meg kell jegyezni, hogy a menedzsment rendszer kialakítása a hazai vállalatoknál inkább a tapasztalatokon, analógián, szabványos megoldásokon és intuíción alapul, mint a tudományos módszereken és a menedzsment és marketing elvein alapuló szigorú módszertanon és módszertanon. Ez a megközelítés negatív jelenségekhez és visszafordíthatatlan folyamatokhoz vezet, amelyek hátrányosan befolyásolják a vállalatirányítási rendszer hatékonyságát.

Tekintettel arra, hogy az „irányítási rendszer hatékonysága” annak működésének eredménye, amely biztosítja, hogy a vállalkozás versenykörnyezetben a legalacsonyabb kezelési költségek mellett érje el céljait, ebből következik, hogy a gazdasági hatékonyság elemzése magában foglalja az abszolút és az összehasonlító hatékonyság számítását a termelési költségekből.

Az egyes elemzett objektumokra kiszámított abszolút hatékonyság jellemzi a hatás összértékét, amelyet a termelésirányítási rendszer fejlesztése eredményeként kapnak. Az összehasonlító hatékonyság lehetővé teszi az egyik lehetőség előnyeinek meghatározását a másikkal szemben, valamint a kiválasztott opció optimálishoz való közelítésének mértékét.

A legelterjedtebb formában az irányítási rendszer hatékonysága a javulás eredményeként kapott hatás és a termelési költségek aránya. Ezért a gazdasági elemzés fő feladata a vállalkozásoknál a hatás azonosítása, amelyet elsősorban annak kell meghatározni, hogy a termelésirányítási rendszer mennyiben járul hozzá a szervezet fő céljainak eléréséhez. E tekintetben a termelésirányítási rendszer javításának eredményeit mindenféle erőforrás megtakarításában, a termék minőségének javításában, a munka jellegének és kultúrájának megváltoztatásában kell tükrözni. Sajnos a gazdasági és társadalmi hatás fenti elemei közül nem mindegyik értékelhető természetben vagy értékben. Ezért a vállalatirányítási rendszer hatékonyságának meghatározásakor a mennyiségi mutatókkal együtt számos minőségi mutatót is figyelembe kell venni. A hatékonyság meghatározásához ki kell választani egy kritériumot, amely alapján meg lehet ítélni, hogy a vállalatirányítási rendszer hatékony -e vagy sem, ha igen, milyen mértékben. A hatékonyság számszerűsítéséhez a kritériumot bizonyos számszerű kifejezéssel kell jellemezni, és meg kell felelni az értékelt jelenségnek, univerzálisnak és könnyen használhatónak kell lennie, egyértelmű és teljes értékelést kell adnia. Figyelembe véve ezeket a követelményeket, az ellenőrzési rendszert jellemző mutatók a következők:

* a termelési ritmus együtthatója;

* a kezelőberendezés hatékonysági együtthatója;

* teljesítmény minőségi tényező menedzsment funkciókat;

* a kezelőberendezés hatékonysági együtthatója;

* keretek stabilitási együtthatója.

Az általános teljesítménykritériumok mellett konkrét kritériumokat is meg kell határozni, amelyek segítenek meghatározni a fejlesztési és végrehajtási intézkedések leghatékonyabb irányait az irányítási rendszer kialakításának különböző szakaszaiban. Ezek a mutatók a következők:

* a munkaidő kihasználtsága;

* képesítések kihasználtsága;

* a munkakörülmények együtthatója.

Ezenkívül a fenti mutatók mindegyike nem zárja ki, hanem kiegészíti egymást.

Az irányítási rendszer számára a legjobb megoldás kiválasztása összetett feladat, amely csak a termelés egészének mély szervezési, műszaki és társadalmi-gazdasági elemzésével oldható meg. Következésképpen a vállalatirányítási rendszer hatékonyságát egyetlen mutató sem tudja meghatározni. Teljes indikátorrendszert kell kidolgozni, mivel a termelésirányítási rendszer gazdasági hatékonysága főként közvetett, nem pedig közvetlen hatásként nyilvánul meg. Ez befolyásolja a vállalkozás eredményeinek javulását a termelési és gazdasági tevékenységek racionálisabb megszervezése miatt. Ugyanakkor az irányítási rendszer szervezettségének növekedése kedvező feltételeket teremt a termelés egészének hatékonyságának növeléséhez, miközben csökkenti az irányítóberendezés egységköltségét.

A szervezet irányítási rendszerének hatékonyságának értékelése

Megjegyzés: A szervezet irányítási rendszerének minőségének, szintjének és hatékonyságának mérése.

Absztrakt: A szervezetek irányítási rendszerének minőségének, szintjének és hatékonyságának mérése.

Kulcsszavak: hatékonyság, irányítási rendszer, értékelés.

A kulcsszavak: hatékonyság, irányítási rendszer, értékelés.

Ma a szervezet irányítási folyamatára kijelölt hely vezető szerepet tölt be. Ez elsősorban a gazdasági szervezetek piacgazdaságban való modern működésének feltételeihez köthető. A gazdasági szabadsággal és a tevékenységükért szinte teljes felelősséggel a szervezetek kénytelenek segédanyagokat, munkaerőt és pénzügyi erőforrásokat vonzani az irányítási rendszerbe. Az egyes szervezetek vezetői számára mind a menedzsmentre fordított pénzösszeg, mind az ennek eredményeként elért eredmények kiemelkedő fontosságúak: a személyzet termelékenységének növelése, a versenyhelyzetek megerősítése és a szervezet társadalmi jelentőségének növelése. Más szóval, a vezetői tevékenységek eredményeinek legfontosabb mérőszáma a kezelt objektum hatékonysági foka.

A szervezet irányítási rendszerének hatékonysága a megfelelő feltételek kialakítása a szervezet céljainak és célkitűzéseinek a legkevesebb időveszteséggel történő eléréséhez, valamint a felhasznált erőforrásokhoz, de a legmagasabb mennyiségi és minőségi mutatókkal. A menedzsment hatékonyságának mértékét, mint a vállalkozás társadalmi -gazdasági aspektusát a munkaerő, a pénzügyi és anyagi képességek felhasználási szintje határozza meg. Az irányítási rendszer hatékonysága funkcionális szempontból kifejezi a jelenlegi folyamat minőségi és mennyiségi aspektusainak fejlődési szintjét és lehetőségeit.

A hatékonyság, mint a hatékonyság mérője, magában foglalja a költségek és az eredmények összehasonlítását. A szervezet tevékenységeinek hatékonysága abból áll, hogy milyen mértékben azonosítják és valósítják meg piaci erőforrásait a meglévő lehetőségek teljes kihasználásával. A szervezet irányítási rendszere hatékonyabban éri el a fő célt (küldetést), minimális erőforrás -felhasználás mellett, ami ennek következtében a teljesítménykritériumokban is megjelenik. Arra is figyelni kell, hogy a hatékonyság nagyon bizonytalan és változó mutató. A menedzsment hatékonyságának egyik vagy másik kritériuma mellett történő választást a szervezet bizonyos tevékenységi feltételei, célja és politikája magyarázza. Következésképpen minden kritériumnak és teljesítménymutatónak megvan a maga helyzete és szerepe az irányítási rendszer értékelésében. Célszerűbb a legteljesebb és legmegbízhatóbb információt szerezni az adott szervezet irányítási rendszerének hatékonyságáról, ha ezeket összesítve alkalmazzuk.

Abban az esetben, ha a jelenlegi irányítási rendszer nincs összhangban a szervezet létezésének céljaival, kiderül, hogy jelentős tényező, amely akadályozza a fejlődést, csökkenti a versenyképességet és negatívan befolyásolja a szervezet egész életét. Ha egy szervezet tevékenységének fejlesztése és bővítése felé halad, valamint kiemelt területei az új területekhez és értékesítési piacokhoz való hozzáférés, akkor elkerülhetetlenül erősebb riválisaival találkozik. Ilyen körülmények között különösen fontos az irányítási rendszer fejlesztésének kérdése. Ezért, amikor olyan helyzet áll elő, amely felméri a szervezet irányítási rendszerének hatékonyságát, akkor először meg kell határozni azokat a célokat, amelyekre törekszik, majd elemezni kell a meglévő irányítási rendszert a feladatoknak való megfelelés érdekében.

Ahhoz, hogy holisztikus képet kapjunk a menedzsment hatékonysági rendszeréről, figyelembe kell venni a szervezet működésének különböző pozícióit. A szervezet hatékony irányítási rendszere az egyes alrendszerek produktív irányításából áll - pénzügyi források, humántőke, termelési folyamat, szervezeti felépítés stb.

Az irányítási rendszer hatékonyságának átfogó értékelését a szervezet pénzügyi helyzetének elemzésével kell kezdeni. Ez az értékelési modell a legpontosabban azonosítja a szervezet vezetésének erősségeit és gyengeségeit tevékenysége végeredménye alapján. A vállalkozás műszaki és gazdasági mutatóinak elemzését a szervezet eszközeinek és kötelezettségeinek összetételének, szerkezetének, mozgásának és állapotának felmérésével, a termelés, a bevétel és a profit mutatóinak, valamint a a személyzet száma és a bérek szintje.

A szervezet irányítási rendszerének objektív értékelése érdekében részletesen tanulmányozni kell a vállalkozás szervezeti felépítését. A szervezet szervezeti felépítésének tanulmányozása lehetővé teszi az erősségek és gyengeségek azonosítását menedzsment folyamat... Mindenekelőtt a menedzsment szervezeti felépítésének elemzése magában foglalja a rendszer működésének céljainak és célkitűzéseinek meghatározását vagy tisztázását, a meglévő szervezeti felépítés részletes tanulmányozását, a funkciók jellegének és hatókörének meghatározását. teljesítenie kell, valamint azok végrehajtásának módszereit és eszközeit. Ezen elemzés során a szervezet egyes szerkezeti egységeinek szerepét az elvégzett funkciók, valamint a rendszeren belüli és azon kívüli kapcsolatok tanulmányozásával állapítják meg.

Lehetőség van a szervezet menedzsmentjének minőségének, szintjének és hatékonyságának mérésére a vállalatnál dolgozó személyzet segítségével. Ehhez az irányítási rendszer kérdőív alapján történő értékelésének módszertanát használják. A kérdőív kérdéseinek listája ebben az esetben olyan témákat érint, mint: a hatósági kötelezettségek teljesítésének ellenőrzése, a keresőrendszer állapota szükséges dokumentumokatés tájékoztatás, a munkaidő racionális felhasználása, ösztönzők és büntetések alkalmazása, a vállalati kultúra meglévő szintje. A kérdőív eredményei jelentős segítséget nyújthatnak az irányítási rendszer szervezetének felmérésében és a szervezet irányítási folyamatát javító intézkedések és intézkedések fő irányának meghatározásában.

Következtetések. Az irányítási rendszer hatékonyságának értékelése számos paraméter szerint történik. A tulajdonosi formák és tevékenységi irányok bármely szervezete esetében az értékelési kritériumok halmaza azonos, de eltérő előnyökkel járnak attól függően, hogy egy adott paraméter milyen mértékben befolyásolja a tevékenységeket. Más szóval, nincs egyetlen megcáfolhatatlan szabvány, amely alapján minden szervezet fel tudja mérni a menedzsment hatékonyságát. De bátran kijelenthetjük, hogy az irányítási rendszernek olyan hatékonynak kell lennie, hogy bármilyen változás és akadály esetén külső környezet, valamint változik, bármilyen tényező, a szervezeten belüli munkakörülmények hatására, mindig eléri céljait.

A felhasznált irodalom listája:

Kovrizhnykh, I.V. A menedzsment hatékonyságának elemzése és értékelése a szervezetben [Szöveg]: Tanulmányi útmutató / I.V. Kovrizhnykh. - Barnaul: AF SibAGS, 2016.- 86 p .;
Mishin, VM Vezérlőrendszerek kutatása [Szöveg]: tankönyv. juttatás / V. M. Mishin. - 2. kiadás. - Moszkva: UNITI, 2015 .-- 527 p.

rock-nation.ru