Egyedi fejlesztési terv - a személyügyi osztály vezetésével tartalékos állományú önkéntes által az érintett vezetők részvételével, a magasabb beosztású feladatellátáshoz szükséges kompetenciák fejlesztése érdekében elkészített dokumentum. A kompetenciákon alapuló egyéni fejlesztési terv készítése nagyon ígéretes módszernek tűnik a formalizmustól való eltávolodáshoz a tartalékkal való munka során.

Egyéni terv kompetencia alapú megközelítés alapján épül fel. A kompetenciák olyan ismeretek, készségek, személyes jellemzők és a munkavállaló munkavégzési magatartásának modelljei, amelyek egy adott szervezetben egy adott pozícióban való feladatok ellátásához szükségesek. A kompetenciák elemzése és a tartalékosnál való jelenlétük felmérése az egyéni fejlesztési terv (önképzés) elkészítésének alapja.

Mint ismeretes, a kompetenciák funkcionálisak és szervezetiek.

• 1. Funkcionális (szakmai) kompetenciák - Ez egy adott munka elvégzéséhez szükséges speciális ismeretek, készségek és képességek. Például a „munkavállaló üzleti értékelése” kompetenciával egy személyzeti szakembernek kell rendelkeznie, a kompetenciával pedig „egy alkalmazott üzleti értékelése” Munkatörvény”- ügyvéd a személyzeti szolgálatban.
• 2. Szervezeti vagy vállalati szintű (viselkedési) kompetenciák - ezek olyan kompetenciák, amelyek minden alkalmazottra jellemzőek konkrét szervezet. Ez a szervezeti vállalati kultúra alapozza meg a munkavállalók magatartásával szemben támasztott követelményeket.

Például a „tárgyalási készség” kompetencia birtoklása. Ez a tárgyalási folyamat szakaszainak ismerete, a résztvevők érdekeinek meghatározásának képessége, a magatartásuk legjobb stratégiájának megválasztása; a hatékony kommunikáció képessége; a megbeszélés, ajánlattétel, pozíciós alkudozás képessége; manipulációs technikák birtoklása és az ezeknek való ellenállás képessége. Határozzuk meg a feltételes kompetenciaszinteket, amelyek mindegyikéhez meghatározzuk a tulajdonosi színvonalat és a kompetencia mutatóit (8.2. táblázat).

Kompetencia szintek

8.2. táblázat

Kompetencia szabvány	Kompetencia mutatók
1. szint (magas)	- A menedzser magas szintű kompetenciát ért el, ezt fokozottan összetett helyzetekben is tudja alkalmazni. - A tárgyalási folyamat szakaszainak ismerete, a résztvevők érdekeinek meghatározásának képessége; kiválasztani a végrehajtásukhoz legjobb stratégiát; a hatékony kommunikáció képessége; megbeszélés, ajánlattétel, pozíciós alkudozás képessége. - Manipulációs technikák birtoklása és az ezeknek való ellenállás képessége
2. szint (középfok)	- A vezető elsajátította a kompetenciát, és képes alkalmazni azt a munkahelyi helyzetekben. - A tárgyalási folyamat szakaszainak ismerete. - Hatékony kommunikációs képesség

Lépcsőzetes megközelítés alapján, a kompetenciák értékelésének különböző módszereivel, az eredmények elemzése és a tartalékos által igényelt gyenge kompetenciaterületek meghatározása történik. Továbbá meghatározzák fejlődésük irányait. Hangsúlyozni kell, hogy a legfontosabb kompetenciákat fokozatosan, lépésről lépésre kell művelni. Az egyéni fejlesztési tervben minden szakaszban 1-2 kompetencia fejlesztését tervezik. Az egyes kompetenciák fejlesztésére 3-5 rendezvényt vagy fejlesztő akciót terveznek. A „tárgyalási készség” kompetencia kialakítására tervezhető például: tematikus tréningen való részvétel, más vezetők ilyen irányú tapasztalatainak tanulmányozása, tárgyalásokon asszisztensként való részvétel, önálló tanulás speciális bevonásával. irodalom.

Függelék

TARTALÉK CSELEKVÉSI TERV

Cél: ""_20xx által, a kompetenciák szintjének növelése

osztályvezető-helyettesi beosztásig

Kompetenciák: tervezés és szervezés, információelemzés, mások fejlesztése.

		Események		eredmények
PROJEKT MUNKA
	Egységes létrehozása és megvalósítása tájékoztatási rendszer. Kompetenciák fejlesztése. Információelemzés. Tervezés és szervezés	Az "Egységes adatbázis létrehozása" alprojektcsoport munkatervének elkészítése		Alprojekt csapatmunka terve
		Munkadokumentáció készítése és az alprojektről beszámoló elkészítése.		1. A munkadokumentáció és a műszaki jelentés elkészítése a megadott határidőn belül
				3. Az alprojektcsoport munkájának eredményeinek projektbizottsági értékelése
KIKÉPZÉS
		Képzés "Tervezés és ellenőrzés"		Beszámoló a vizsgált témáról. Javaslatok a vezetőségnek az egység tevékenységének optimalizálására
FORGÁS A TÁRSADALOMBAN
	Kompetencia fejlesztése. Tervezés és szervezés	Felügyelő-helyettesi munkavégzés a felügyelői szabadság alatt		Menedzser értékelése. 360 fokos visszacsatolás. Forgatási jelentés
TUDOMÁNYOS ÉS GYAKORLATI CONSTIC R			FERENCES (TUDOMÁNYOS KÖZLEMÉNY)
	A tapasztalatok és a megszerzett ismeretek általánosítása. Kompetencia fejlesztése. Információelemzés	Cikkek írása és publikálásra való beküldése		3 cikk publikálása

A tartalék végrehajtásával kapcsolatos döntések meghozatalakor figyelembe kell venni az előléptetés hiányosságok leküzdésétől és a képzés sikerétől való függőségét.

A személyzeti szolgálatnak a vállalkozás vezető tisztségviselőivel együtt rendszeresen értékelnie kell a személyzeti tartalékba beírt jelöltek által elért eredményeket. Ugyanilyen gyakorisággal fel kell mérni a tartalékkal való munkavégzésre irányuló intézkedések megvalósíthatóságát a társaság üzletágának fejlesztésével összefüggésben, és módosítani kell a megfelelő terveket.

A személyzeti tartalékkal végzett munka hatékonyságának elemzéséhez számos mennyiségi mutatót kell használni.(a vezető állomány kiképzésének eredményessége a vállalkozáson belül, a tartalék fluktuációja, a tartalékban tartózkodás átlagos időtartama, a tartalék felkészültsége), figyelembe véve, amely lehetővé teszi a tartalékosok képzésének és a tartalékosok időben történő kiigazítását. újrarendezés. Fontos megérteni, hogy a tartalékban lévő alkalmazottak alapos vezetői képzésen vesznek részt, jelentősen növelve szakmai és személyes potenciáljukat. A vállalkozáson belüli potenciál kihasználásának képtelensége pedig munkahelyváltásra sarkallhatja a szakembert, aminek következtében a munkavállaló képzésére fordított (szervezeti, pénzügyi, ideiglenes stb.) erőfeszítések hiábavalónak bizonyulnak.

Tervezés személyi tartalék komplex feladat, amely folyamatos odafigyelést és jelentős erőforrásokat igényel a HR szakemberektől és a cégvezetéstől. A vezető szervezetek tapasztalata azt mutatja, hogy időt és pénzt nem kímélve felmérik alkalmazottaik képességeit. Ez lehetőséget ad számukra, hogy cégük embereit képezzék ki üzleti céljaik hatékony elérésére. Az ilyen vállalkozások általában felkészültek kulcsfontosságú alkalmazottak váratlan elvesztésére. A legjobb gyakorlatot folytató cégek a tehetséggondozás fejlesztését folyamatban lévő folyamatnak tekintik, nem pedig eseménynek.

A személyi tartalék rendszer összetett eszköz. Megvalósítása intézkedéscsomagot igényel. Rendkívül fontos, hogy a TFR ne névleges, és ehhez a társaságnak rendelkeznie kell:

• - minden pozíció világos profilja;
• - személyi értékelési/tanúsítási rendszer (személyi értékelésre vonatkozó előírások);
• - a munkavállalók egyéni fejlesztési terveinek rendszere;
• - a vezetőket fel kell képezni az egyéni tervekkel, értékelési rendszerrel és a vállalatnál működő egyéb HR eszközökkel való munkavégzésre;
• - belső és/vagy külső képzési rendszer;
• - jól működő bevezető képzési rendszer a vállalatnál (itt szükséges megjegyezni, hogy a TFR bevezetése jelentősen áthelyezi a hangsúlyt a cég személyzeti politikájában; mivel ez az eszköz saját munkatársainak, külső jelölteknek a fejlesztését, előmozdítását célozza főként lineáris pozíciókra fogadják el - kivéve azokat az eseteket, amikor a magas szakmai szintű pozíciók betöltése olyan ismereteket/készségeket igényel, amelyek a cégnél nem állnak rendelkezésre);
• - választható: szakmai szintrendszer, szociális csomag cafeteriája („profiteria”);
• - a társaság rendelkezzen tartalékkal a személyi tartalékkal - ez biztosítja a rendszer átláthatóságát, és ez az egyik alapvető feltétele annak eredményességének.

A tehetséggondozó programokban leggyakrabban az alábbi modulokat használják.

Vezetési alapkészségek fejlesztése:

• - vezetői funkciók: tervezés, szervezés, ellenőrzés, delegálás;
• - vezetői döntéshozatali készség;
• - a beosztottak motiválása.

A vezetői gondolkodás fejlesztése:

• - rendszerszintű gondolkodási képességek;
• - kreatív gondolkodás az üzleti életben.

A menedzser személyes hatékonysága:

• - hatékony kommunikációs készség;
• - csapatmunka képességek;
• - csapatvezetés.

Példa a személyi tartalékrendszer kiépítésének szakaszainak megvalósítására.

1. szakasz. Vezetői támogatás megszerzése.

A változtatások szükségességének indoklása a társaság első személyei számára.

2. szakasz. A személyzetirányítási rendszer auditálása.

A cég HR folyamatainak felmérése:

• 1. munkavállalói felmérések (belülről történő elemzés);
• 2. Összehasonlítás az egész iparágra kiterjedő gyakorlattal (elemzés kívülről).

A képzési rendszer hatékonyságának ellenőrzése a vállalatban.

Az összes létező HR-folyamat értékelése, aminek lennie kell

szerepel a személyi tartalék rendszerben.

3. szakasz. A személyi tartalék rendszer hiányzó részeinek kialakítása és megvalósítása.

• - Pozícióprofil, aminek több kérdésre is választ kell adnia: „Milyen eredményt várunk egy szakembertől?”, „Ki az ideális jelöltünk és hol keressük?”, „Milyen helyet foglal el cégünk struktúrájában, ill. hogyan fog továbblépni?”.
• - A személyzet értékelési és tanúsítási rendszerének kialakítása és bevezetése. Ez az a fajta változás, amelyre a dolgozók óvatosan tekinthetnek.
• - A munkavállalók egyéni fejlesztési terveinek rendszere, rendszeressége.
• - Vezetők képzése.
• - A lineáris pozíciókra külső jelentkezők vonzására szolgáló rendszer kidolgozása.
• - A személyi tartalék rendszerben érintett HR folyamatok logikai kapcsolata.
• - Az ellentmondások figyelemmel kísérésének és megszüntetésének szükségessége.

4. szakasz. Mutatók mérése.

Néhány mutató mérése "a bejáratnál".

A vállalati folyamatok elemzése:

• - személyi fluktuáció (szintenként külön-külön, minden fő osztályon és az egész vállalaton belül). Külön elemezzük a munkavállalók távozásának okait (klasszikus eszközök - távozó munkavállaló kérdőíve és kilépési interjú);
• - egy üresedés bezárásának költsége (külön az alkalmazottak, a közép- és felső vezetés, valamint a vállalat átlagos vagy súlyozott átlaga);
• - a belső jelöltek által betöltött üres álláshelyek százalékos aránya;
• - a munkatársak elégedettsége a szakmai és karrier növekedési lehetőségekkel;
• - a megüresedett állások napokban kifejezett lezárásának feltételei (külön vonali személyzet, közép- és felső vezetés, valamint a vállalat átlagos vagy súlyozott átlaga);
• - a létszámtábla kitöltöttségének százalékos aránya (negyedévente vagy havonta, szezonalitáshoz igazított következtetéseket vonunk le);
• - azon munkavállalók százalékos aránya, akik készek jó munkáltatóként ajánlani a céget barátaiknak;
• - a bérállomány növekedési üteme az elmúlt két-három évben (inflációval kiigazítva).

5. szakasz. A személyi tartalék rendszer megvalósítása.

Megbeszélések tartása, melynek célja, hogy minden alkalmazotthoz eljuttassa a TFR lényegét, elmagyarázza, hogyan fog működni a rendszer és mit ad az egyes szakembereknek.

Információs támogatás nyújtása.

Visszajelzés gyűjtése az alkalmazottaktól és vezetőiktől.

A személyi tartalék nemcsak a szervezet stabil működését biztosító tényezőként, hanem annak biztosításához is erőforrásként használható fel. innovatív fejlesztés. Egy ilyen cél kulcsfontosságúként való meghatározása teljesen megváltoztatja a személyzeti tartalékkal való munka megszervezésének megközelítését. Ilyen cél a tartalékosok vezetési és szellemi potenciáljának fejlesztése és felhasználása, nem csak és nem annyira a személyi hiányosságok betömésére, hanem a szervezet fejlesztési problémáinak megoldására. A tartalékosok kiképzésük és felhasználásuk hozzáértő megszervezésével képesek egyrészt az ilyen jellegű problémák megoldására irányuló projektek kidolgozására, másrészt a felső vezetés támogatásával azok megoldásának megszervezésére.

Ezenkívül a tartalékos munka létrehozása és irányítása során a célmeghatározás problémája nemcsak a személyi tartalékkal való munka megszervezésének tárgyát érinti, hanem magukat a személyi tartalékba való felvételre jelentkezőket is. Az, hogy egy szervezet (vagy más alany) számára szükséges a személyi tartalék képzése, általában többé-kevésbé mindenki tisztában van. Ha azonban az ígéretes szakemberek érdekeiről van szó, céljaik (szubjektív előnyei) feledésbe merülnek. Ugyanakkor fontos, hogy a személyi tartalékban a potenciálisan legerősebb, esetleg már elért vezetők vegyenek részt, szükségünk van egy egyértelmű és jól elkülöníthető juttatási rendszerre, amelyet a „személyi tartalékban” való részvétellel kaphatnak. projektet. Ez különösen nem a szervezeten belüli tartalékokra vonatkozik, hanem a regionális irányítási vagy szövetségi programok keretében képzett tartalékokra.

Másrészt a belső tartalékosok motiválásának problémája is elég akut. Nem ritka az olyan helyzet, amikor egy személyi tartalékban lévő alkalmazott negatívan viszonyul a tartalékba való felvételének tényéhez. A személyi tartalékba való beiratkozás lelkes, hiszen ez egyfajta bátorítást jelent a dolgozóknak. Ha azonban ez a munkavállaló (vagy külső jelentkező) huzamosabb ideig a személyi tartalékban van, és a tartalék felhasználásának egyetlen módja a jövőbeni magasabb pozícióba való kinevezés homályos lehetősége, a bekerülési lelkesedés a tartalék fokozatosan elhalványul, utat engedve az ingerültségnek és a karrier előrelépési kilátásaiba vetett hitetlenségnek. A személyi tartalékba való felvételért való hála helyett egy személy negatív érzéseket tapasztalhat.

A személyi tartalékosok támogatásának, aktivizálásának nevelő hatású formája az projektmunkában való részvétel. A fejlesztési problémák megoldásában való részvétel hatékony eszköz lehet maguknak a tartalékosoknak a fejlődésében, hiszen ebben az esetben ösztönzést kapnak. A projektfeladatok végrehajtása eredményeként valós lehetőség nyílik a tartalékos fontos vezetői kompetenciák elérhetőségének felmérésére, nemcsak a projektfejlesztési készségek, hanem azok megvalósítása is.

Így a következő hatások érhetők el:

• 1) a vállalkozásfejlesztés sürgős problémáinak megoldása;
• 2) a képzési programban foglalkoztatott tartalékos katonák munkamotivációjának növelése, morál javítása;
• 3) a tartalékosok kompetenciájának jelentős növelése, amely a gazdálkodás valós gyakorlati problémáinak megoldásához szükséges;
• 4) a tartalékos állomány vezetési kompetenciáinak objektív értékelésének lehetősége a valós gazdálkodási tevékenység során;
• 5) a legígéretesebb munkatársak megtartása, akik kezdik úgy érezni, hogy a szervezet emlékszik rájuk és használja az erőforrásaikat;
• 6) fejlesztés az eredményorientált kultúra megszervezésében, valamint a szakértői tulajdonságok értékének megértése, mint például a magas kompetencia, az elemző és kreatív képességek stb.;
• 7) a munka hatékonyságának növelése a személyi tartalék egészével (a hatás nem ér véget a kiválasztással, a képzéssel és a magasabb pozícióba való kinevezéssel).

Mondjunk példát a vertikális (menedzseri) előmenetel tartalék képzésére (8.3. táblázat).

8.3. táblázat

A jelölt szakmailag jelentős szociálpszichológiai, intellektuális és üzleti tulajdonságait tükröző pszichogram

Vezetés	Elérhetőség személyes tulajdonságok vezető csoport vezetésének képessége meghatározott problémák megoldására; függetlenség a döntéshozatalban és a következményekért való felelősségvállalás; ambíció és státusznövekedésre való törekvés; tekintély és igényesség; stressztűrés; kitartás és kitartás álláspontja és érdekei védelmében
céltudatosság	Képes stratégiailag hozzáértő célok kitűzésére és azok elérésére a körülményektől függetlenül; energia; akarati hajlamok; külső hatásokkal szembeni ellenállás
szervezet	A saját és beosztottak tevékenységének racionális szervezésének és tervezésének képessége; Önfegyelem; következetesség, következetesség és gyakorlatiasság az aktuális problémák megoldásának megközelítésében; az elfogadott szabványoknak és előírásoknak való megfelelés az üzleti partnerek megbízhatóságának garanciájaként
szociális intelligencia	Az emberi pszichológia intuitív-kísérleti ismeretei; a társadalmi normák és normák ismerete és helyes alkalmazása; képes alkalmazkodni a különböző társadalmi csoportok; a kommunikációs taktika rugalmassága a „helyzetérzéken” keresztül; finomság, tolerancia és türelem a kommunikációban Intellektuális tulajdonságok blokkja
Verbális intelligencia	Lexikai állomány; analógiák azonosításának és logikai kapcsolatok létrehozásának képessége a különböző típusú verbális információk között; a különböző tudásterületekről származó ismeretek kombinálásának képessége, a verbális gondolkodás átváltásának rugalmassága és gyorsasága; a legpontosabb megoldás megtalálásának képessége számos közelítőből
Nem verbális intelligencia	Nem verbális (matematikai) típusú információkkal kapcsolatos logikai minták felállításának képessége; elemzési és előrejelzési képesség (események extrapolációja); komplex algoritmusok fejlesztésének és megfejtésének képessége; általános intellektuális fejlődési potenciál
Tanulhatóság	Az értelem rugalmassága és aktivitása általában; az új információk asszimilációjának sebessége és a terméketlen sztereotípiák feladásának képessége; képesség valamire hatékony felhasználás, a különböző tudásterületekről származó információk megfelelő átadása és kombinálása; a kreativitás elemei
pozitív gondolkodás	Realizmus és gyakorlatiasság a célok kitűzésében és az eléréséhez szükséges eszközök meghatározásában; a kreatív megközelítések pragmatikus orientációja, kötődése a jelenlegi és jövőbeli vezetési feladatok megoldásához; az üzleti hatékonyság kritériumaira való támaszkodás a társadalmi erőforrások megítélésében

Mind az egyéni tulajdonságok, mind a minőségblokkok megnyilvánulása súlyosságának és kölcsönös dinamikájának elemzése lehetővé teszi a következő előrejelzéseket:

• - a pályázó sikeressége a vezetői (vezetői) munkakörök betöltésében, azok szintjétől, a beosztottak számától és a meghozott döntések felelősségének mértékétől függően;
• - a karrier növekedésének lehetősége és a vezető kompetenciájának határai;
• - hatékony végrehajtás vezetői funkciók aktuális adminisztratív és gazdasági feladatok megoldásával, a vállalkozás munkájának szervezési támogatásával kapcsolatos;
• - kapcsolatos problémák hatékony megoldása stratégiai tervezés a vállalkozás (szervezet) fejlesztése, valamint az új technológiák fejlesztésén alapuló, új értékesítési piacok meghódítását igénylő projektek (irányok) menedzselése, a marketing és menedzsment területén nem hagyományos megközelítések.

A következő dokumentumok kötelezőek a szervezetben a tartalékkal való együttműködéshez:"A vezető állomány tartalékával való munkavégzés szabályzata", "A vezető állomány tartalékképzésére vonatkozó versenybizottsági szabályzat" és annak jegyzőkönyvei. Egyéb szabályozó dokumentumok: „A következő évi tartalékkal való munka programja és cselekvési terve”; a vezető állomány tartalékának listája; a tartalékosok személyi aktái.

A tartalékos munkavégzés folyamatainak legitimitása és kezelhetősége érdekében a tartalékosok szakmai, üzleti, személyi tulajdonságainak (kompetenciáinak) felmérésére módszereket dolgoznak ki és hagynak jóvá. Ha szükséges, a cég létrehoz A szakmai gyakorlatra vonatkozó szabályzat.

A személyi tartalékkal való munkavégzés technológiájának támogatása során feltárulnak a tartalékkal való munkavégzés tipikus hiányosságai, amelyek ismeretében optimalizálhatja és javíthatja a munkát.

A tartalékosok egyéni fejlesztésének megszervezésében a jelzett lehetséges formalizmuson túlmenően előfordulhat, hogy a tartalékosok különböző kategóriáinak felkészítésében nincs rendszer. Veszélyes, hogy nincs elemzés a ben végbemenő változásokról munkaügyi tevékenység tartalékosok egyéni fejlesztési tervek megvalósítása alapján. A személyi tartalék fejlesztését nehezíti a tartalék összetételének merevsége, a tartalékosok vezetői képességek fejlesztésére irányuló magas motivációjának fenntartására szolgáló forgatókönyvek hiánya. Egyes esetekben a tartalékosokat nem képezik ki meghatározott pozíciókra.

Előfordulhat a képzési módszertan megsértése - a HR-menedzserek speciális képzésének hiánya ezen a területen a vezetőkkel való munka során. A következő veszély az, hogy a személyzeti osztályok vezetői elveszítik vezető szerepüket a tartalékossal folytatott munka egészében és a színfalak mögött, a közelséget a tartalékos jelöltek megvitatása során. A személyi fejlesztés lényegének megértésének hiánya a tartalék jelöltjeivel, a fejlődési potenciállal rendelkező fiatal munkavállalókkal való munka hiányához vezet.

A szervezeti kérdésekben bekövetkezett jogsértések a szervezet személyzeti nyilvántartásának hiányában nyilvánulnak meg, amelynek pótlására tartalékot képeznek, a vezető beosztások helyettesítési konstrukciói és a szervezetben történő előmeneteli tervek hiányában. A személyi tartalék szervezőinek alkalmatlansága sérti a benne résztvevők motivációját, amikor a szervezet vezetése úgy véli, hogy a tartalékba kerülés lehetőség a munkavállalókra nehezedő további nyomásgyakorlásra, hogy még keményebb munkára kényszerítsék őket.

Korunkban a személyi tartalékba kerülve van egy korrupciós komponens is, amely megteremti a feltételeket a szervezeti hierarchia speciális helyeire való bejutáshoz, amikor a tartalékba besorozzák a „szükséges” jelölteket, vagy úgynevezett ejtőernyősöket.

A tartalékkal való munka hiányosságainak kiküszöbölésének módjainak megtalálásában fontos szerepet szánnak a személyzeti menedzsment területén dolgozó szakembereknek. Tudományos szemléletükön és művészetükön múlik, hogy képesek lesznek-e a tehetséges és ígéretes menedzserekben rejlő lehetőségeket a szervezet javára megvalósítani.

A személyzeti tartalékkal végzett munka fenntartása jogi elemet foglal magában, mivel a felvétel, az elbocsátás, a szervezeten belüli bármilyen mozgás alapja Munka Törvénykönyve RF és a teremtés normatív dokumentum a személyi tartalék létrehozásának és működésének szabályozásáról (8.4. táblázat). A következő kulcsfontosságú feltételek is fontosak a tevékenység sikeréhez:

• - a személyi tartalékkal való munka támogatása a vállalat felső vezetésétől;
• - a tartalékosok motiválása a kiképzésre és a magas eredmények elérésére;
• - a vállalati kultúra és a kialakult vezetési gyakorlat sajátosságainak figyelembe vétele a vezetői pozíciókra jelentkezők képzési formáinak és módszereinek megválasztásakor.

8.4. táblázat

Szabályozó dokumentum a személyi tartalék létrehozásának és működésének szabályozásáról

Általános rendelkezések	A személyi tartalék képzésének céljai pl. - A vezetői képzés minőségének javítása; - a kulcspozíciók gyors cseréje a vállalat belső erőforrásainak terhére; - a folytonosság elvének megtartása a vállalkozás irányításában. A személyzeti tartalékkal való munka elvei, például: - jelöltek kiválasztása üzleti és személyes tulajdonságok alapján; - nyilvánosság a tartalékkal való munka megszervezésében
A személyi tartalékba jelentkezők kiválasztásának eljárása	Tartalékképzési eljárás; az értékelés és a tanúsítás eredményeinek elszámolásának rendje; a jelentkezők tartalékba való felvételének kritériumai. A kiválasztásnál nem csak az általános, hanem a szakmai követelményeket is javasolt figyelembe venni, amelyeknek az adott osztály, műhely stb. vezetőjének meg kell felelnie, valamint a személyes tulajdonságokra vonatkozó követelményeket is.
Munka szervezése tartalékkal	A tartalékosok kiképzésével kapcsolatos munka rendje (programtípusok és képzési feltételek, költségvetés, tanulási eredmények értékelése). Például háromféle program engedélyezhető: általános elméleti képzés, speciális program, egyéni program (gyakorlat, szakmai gyakorlat). A képzési idő általában 1 év, ezt követően intézkednek a tartalékosok értékeléséről olyan mutatók szerint, mint az éves egyéni terv végrehajtása, a gyakorlati terv végrehajtása, teljesítménymutatók stb.
Felelősség a személyzeti tartalékkal való munkavégzés során*	A személyzeti tartalék kialakításával és előkészítésével kapcsolatos munkát a személyzeti vezető, a pszichológus, a személyzeti képzés szakembere és az osztályvezetők közreműködésével végzik. Mindegyikük felelős a saját hatáskörén belüli munka bizonyos szakaszáért. A Szabályzatban meghatározott eljárások betartásának általános ellenőrzése és felelőssége a HR igazgatót terheli

Példa a SZEMÉLYZETI TARTALÉKRA VONATKOZÓ SZABÁLYOZÁSRA

• 1. Általános rendelkezések
• 1.1. Jelen Szabályzat határozza meg a helyettesítésre szolgáló személyi tartalék szerkezetét megüresedett állások(a továbbiakban: személyi tartalék), a kialakításának és fenntartásának rendjét, Általános elvek a személyi tartalékba felvételre jelentkezők kiválasztása, a személyi tartalékkal való munkavégzés formái.
• 1.2. A személyi tartalék a társaság megüresedett állásainak betöltésére jön létre.
• 1.3. A személyi tartalék képzése annak érdekében történik, hogy:
  • - a megüresedett állások időben történő betöltése megfelelő személyekkel képesítési követelmények a lecserélendő pozícióra;
  • - a professzionalizmus, az aktivitás fokozásának ösztönzése;
  • - időszak rövidülése szakmai adaptációüres álláshelyre történő kinevezés esetén;
  • - a személyzet kiválasztására és elhelyezésére irányuló tevékenységek javítása;
  • - Szakorvosi munka minőségének javítása.
• 1.4. A személyi tartalék képzése a következő elveken alapul:
  • - a tartalékba bevont személyek hozzáértése és szakmai felkészültsége;
  • - önkéntes felvétel a tartalékba;
  • - a jelöltekkel szemben támasztott alapvető követelmények egységessége.
• 2. A személyi tartalék képzésének és fenntartásának rendje
• 2.1. A személyi tartalék kialakítása és fenntartása a személyügyi szolgálatban (személyügyi szolgálat), annak szerkezeti részlegeiben történik.
• 2.2. A személyi tartalékot a személyi munkáért felelős szakemberek tartják fenn.
• 2.3. A személyi tartalékot "" _20xx előtt alakítják ki és hagyják jóvá.

A megüresedett vezető és vezető beosztások betöltésére szolgáló személyi tartalékot a főigazgató rendeletével hagyja jóvá.

A megüresedett vezető, vezető és utánpótlás beosztások betöltésére szolgáló személyi tartalékot az osztályvezető hagyja jóvá

(ajándékba adják vagy szolgáltatást nyújtanak) "" ​​_20xx-ig, elküldik az osztálynak

személyi állomány az üres álláshelyek betöltésére szolgáló személyi tartalékban lévő személyek összevont névjegyzékének kialakításához.

• 2.4. A személyi tartalékok listája táblázat formájában kerül kialakításra.
• 2.5. A személyi tartalékba a képesítési követelményeknek megfelelő, a szükséges szakmai, üzleti és személyi adottságokkal rendelkező szakemberek kerülhetnek.

A személyi tartalékba való felvétel írásbeli hozzájárulással történik.

• 2.6. A személyi tartalékba való felvétel alapja:
  • - a hitelesítő bizottság ajánlása;
  • - vezető, helyettes ajánlása.
• 2.7. Az osztályvezetők minden évben elvégzik a személyi tartalék elemzését, értékelik a személyi tartalékba beírt személyek teljesítményét.
• 3. A személyi tartalékban lévő személyekkel végzett munka formái
• 3.1. A személyzeti tartalékban lévőkkel végzett munka formái a következők:
  • - szakmai átképzés, továbbképzés ben oktatási intézmények szakképzés;
  • - szakmai gyakorlat;
  • - egy állás ideiglenes betöltése (az ezt a pozíciót tartósan helyettesítő munkavállaló távollétének idejére);
  • - projektek, beszámolók készítése;
  • - egyéb formák.
• 3.2. A személyi tartalékban lévő személyekkel végzett munka megszervezéséért a személyzeti szolgálat szakemberei és az érintett szerkezeti osztályok vezetői felelősek.

Személyi tartalék kialakítása, munkavégzés személyi tartalékkal- meglehetősen sajátos típusú menedzsment tevékenységek. Megvalósításukhoz ki kell választani az előléptetésre képes munkatársakat és hozzáértően képezni kell őket. Nézzük tovább, hogyan hajtják végre.

Általános információ

A személyi tartalék képzésére irányuló munka megszervezése több szakaszt foglal magában. Mindenekelőtt meg kell határozni a konkrét pozíciókat, amelyekre kereslet lehet, fel kell mérni az ezekre való valós igényt. Fontos elem a munkavállalók karrierfejlesztésének produktivitásának biztosítása a szakmai tevékenységüket irányító motívumok ismerete és alkalmazása.

Alapfogalmak

Mi az a személyi tartalék? Szakemberek és menedzserek csoportja, akik képesek vezetői tevékenységet végezni. Az összetételébe bekerülő alkalmazottaknak meg kell felelniük az egyik vagy másik beosztású beosztás követelményeinek. A vállalkozás alkalmazottait kiválasztják és célzottan rendszeres minősítő képzésben részesítik.

Csoportbesorolás

Többféle tartalék létezik. Az osztályozás elvégezhető például tevékenység típusa szerint. E kritérium szerint a tartalékok felosztása:

A kinevezés időpontjától függően a tartalékok felosztása:

• V. Ebbe a csoportba azok a munkavállalók tartoznak, akiket a jelenlegi időszakban magasabb beosztásba léptetnek elő.
• C. Ebbe a csoportba azok a munkavállalók tartoznak, akiknek előléptetése a közeljövőben (1-2 éven belül) várható.

Specificitás

A személyi tartalék munkaterve számos jellemzőt figyelembe véve épül fel. Számos olyan tényező van, amelyek figyelembevétele és elemzése nélkül a tevékenység nem hozza meg a várt eredményt. Mindenekelőtt a pozíciók betöltésének szükségességének relevanciáját veszik figyelembe. Ésszerűnek és valósnak kell lennie. Ugyanilyen fontos annak elemzése, hogy a jelölt megfelel-e a csoporttípusnak és a pozíciónak. A másik a munkavállaló kilátásainak meghatározása. Mielőtt bevonná a csoportba, megvizsgálják a karrier-növekedésre való orientációját, a szolgálati időt, a tevékenység dinamizmusát, az egészségi állapotát és az életkorát. A személyi tartalék kialakítása, a személyzeti tartalékkal való munka nemcsak általános, hanem speciális követelmények figyelembevételét is magában foglalja, amelyeket egy adott osztály, műhely, egység vezetőinek meg kell felelniük. A jelöltek személyes tulajdonságai elengedhetetlenek.

Források

A személyzeti tartalék a következőket tartalmazhatja:

1. Az adminisztratív apparátus, leányvállalatok vezető alkalmazottai.
2. Vezető és fő specialisták.
3. Fiatal alkalmazottak, akik sikeresen teljesítettek gyakorlatot.
4. Szakemberek megfelelő végzettséggel és pozitívan bizonyították magukat a termelési tevékenységekben.

Szakasz

Fontolja meg a funkciókat tehetséggondozó technológiák. A tevékenységek hatékonysága attól függ, hogy a tevékenységi sémát mennyire fogják egyértelműen betartani. A munkatervnek tartalmaznia kell:

1. Csoportok létrehozásának megvalósíthatóságának elemzése.
2. Lista készítése.
3. A jelöltek felkészítése.

Elemzés

Dolgozzon a személyzeti tartalékkal a szervezetben kezdve:

1. Az apparátus szerkezetében bekövetkezett változások előrejelzése.
2. Az alkalmazottak előléptetési rendszerének fejlesztése.
3. Az egyes pozíciók vagy csoportjaik tartalékainak telítettségi fokának meghatározása. Különösen az egyes állásokra jelöltek számát határozzák meg.
4. A nómenklatúra-pozíciók tartalékkal való ellátottságának mértékének meghatározása.

Ezek a tevékenységek lehetővé teszik, hogy meghatározza a munkavállalói igényt a jelenlegi és a következő időszakra.

Szám meghatározása

A tartalékban lévő képkockák optimális számának felméréséhez a következőket kell beállítani:

1. A közeljövőben vagy hosszú (akár 5 éves) távon a cég vezetői létszámigénye.
2. Az egyes szinteken képzett szakembercsoportok tényleges száma. Ebben az esetben az a hely, ahol ezt vagy azt az alkalmazottat képezték, nem számít.
3. Hozzávetőleges százalékos lemorzsolódás az egyes alkalmazottak csoportjaiból. Ennek oka lehet például az egyéni edzésprogram teljesítésének elmaradása egy másik területre való utazás miatt.
4. Az irányítási apparátus irányítási struktúrájának változása miatt elbocsátott munkavállalók száma, akik a vállalkozás más területein hasonló tevékenységet folytathatnak.

A fenti problémák mindegyikét előbb meg kell oldani személyi tartalék képzése és a vele való munka.

Felsorolás

Ebben a lépésben telepítenie kell:

1. A dolgozók közül kiket lehet és kell felvenni a listákra.
2. A listán szereplő alkalmazottak közül melyiket kell képezni.
3. Milyen képzési formákat alkalmaznak az egyes munkavállalókra. Ennek a kérdésnek a megoldása során figyelembe veszik a munkavállaló egyéni jellemzőit, a potenciális vezetői pozícióban való felhasználásának lehetőségeit.

Alapvető trükkök

A gyakorlatban a következőket használják:

Kulcstényezők

A jelöltek kiválasztásának módja a pozíció követelményei szerint háromféle professiogram elkészítését jelenti a vezetői pozíciók, a minőségi kritériumok és az alkalmazottak tényadatainak teljes körére. A legfontosabb figyelembe veendő tényezők a következők:

1. Munkaügyi motiváció. Ez magában foglalja a szakmai kérdések és az alkotó tevékenység iránti érdeklődést, a látókör tágításának vágyát, a jövőre, az eredményekre, a sikerre való összpontosítást, a vállalkozás érdekében a különféle társadalmi konfliktusokra való felkészültséget és az ésszerű kockázatot.
2. Kompetencia és professzionalizmus. A jelöltek kiválasztásakor figyelembe veszik az életkornak és iskolai végzettségnek való megfelelést, a szolgálati időt, a szakmai felkészültség szintjét, a függetlenséget a döntések meghozatalában és végrehajtásában, a tárgyalási és véleménynyilvánítási képességet, álláspontjuk védelmét stb.
3. Egyéni tulajdonságok és potenciál. Figyelembe veszik az olyan tulajdonságokat, mint a figyelmesség, az intelligencia szintje, a szociabilitás, a rugalmasság, a tekintély, a mobilitás, az érzelmi és neuropszichés stabilitás, a szervezőkészség és így tovább.

Fő feladatok

A listák összeállításának szakaszában a következőket hajtják végre:

1. Munkavállalói értékelés.
2. Egy adott pozícióhoz szükséges tulajdonságok és követelmények összességének összehasonlítása.
3. Egy állásra jelöltek egyeztetése és a megfelelőbb alkalmazott meghatározása.

A megtett intézkedések eredményeként a kezdeti lista módosítható.

Kiképzés

Ez egy magasan professzionális szakembercsoport létrehozásából áll, akik szükség esetén pozíciókat töltenek be a vállalat irányítási apparátusában. Ennek eléréséhez rendkívül elégtelen a megfelelő munkatársak kiválasztása. Munka a személyzeti tartalékkal megfelelő előkészítést igényel. Különféle módon lehet megtenni. A főbbek közül meg kell jegyezni:

1. Egyéni képzés felettes felügyelete mellett.
2. Szakmai gyakorlat. Megtörténhet saját és bármely más vállalkozásnál is.
3. Az intézetben való tanulás és beosztástól függően tanfolyamokon való részvétel.

Árnyalatok

A toborzási szakemberek tökéletesen tudják, milyen nehéz lehet helyesen meghatározni a karrierfejlesztés legígéretesebb irányát. A személyi tartalékkal végzett munka célja sok vállalatnál a "körhinta" technikával érik el. Ez magában foglalja a munkavállalók vállalkozáson belüli ideiglenes rotációját az általuk végrehajtott egységváltással. funkcionális feladatokat, személyes felelősség és jogkör. Ezt az elvet gyakran alkalmazzák személyzeti tartalékkal dolgozni közszolgálat . Egy ilyen technika egyrészt lehetővé teszi a HR-es számára, hogy a különböző szakmai feladatok megoldása, egyes funkcionális feladatok ellátása során figyelemmel kísérje a munkavállalót. Ugyanakkor megmarad a lehetőség a fordított permutációk veszteség nélküli végrehajtására.

Nehézségek

A munkavállalók karrierprogramjai kiindulási pontjainak megfogalmazásának helyességének megfigyelése révén történő ellenőrzése lehetővé teszi, hogy kiváló minőségű személyi tartalékok. A kormány dolgozik például a szakemberek gondos képzését igénylik. Ezért, ha hibákat és téves számításokat végeztek a programokban, azokat a lehető leghamarabb azonosítani kell, minimális kárral mind a munkavállaló, mind az egész szervezet (vállalkozás) egésze számára. Természetesen hiányosságok nélkül nem lehet megtenni. Ezek minimalizálása azonban teljesen lehetséges. Munka a személyzeti tartalékkal bonyolítja az is, hogy minden vállalat (hatalmi struktúra), valamint egy személy egyedi. A vállalkozások számára nincsenek egységes, általános, univerzális építési, működési, fejlesztési törvények. Ebben a tekintetben számos, köztük szubjektív tényező figyelembe vétele szükséges. Különböző körülmények befolyásolják a szakaszok kiszámítását, az időkeretek meghatározását, az egyéni karrierprogram fejlesztési irányának megválasztását. A figyelembe veendő objektív tényezők között meg kell említeni a gazdasági struktúra méretét, a vállalkozás szervezeti és vezetési rendszerét.

Fejlesztési feltételek

Sajátos környezetet alkotnak, amelyben a munkavállaló karrierje alakul. Ezek az objektív feltételek a következők:

1. A karrier legmagasabb pontja. Ez az a hivatalos pozíció, amelyre tulajdonképpen tartalékot képeznek.
2. Karrier hossza. Feltételezi azoknak a munkaköröknek a számát, amelyek úton vannak a kiindulási ponttól a legmagasabb pontig.
3. Pozíciószint jelző. A hierarchikus ranglétrán feljebb állók számának arányát tükrözi a munkavállaló jelenlegi pozíciójával azonos szinten foglalkoztatott szakemberek számához viszonyítva.
4. A mozgási potenciál értéke. Ez a mutató a hierarchia magasabb szintjén lévő betöltetlen állások számának és azon a szinten foglalkoztatott szakemberek számának arányát tükrözi, amelyen a munkavállaló jelenlegi pozíciója található.

Magyarázatok

Hangsúlyozni kell, hogy a karrier legmagasabb pontja nem jelenti a legmagasabb pozíciót (például elnök, igazgatóság elnöke vagy vezérigazgató). Kifejezetten arról a pozícióról van szó, amely alatt létrejön személyi tartalék. Hatékonyság világos kilátások kialakítása biztosítja a munkavállaló számára. Nagyon fontos, hogy a szakember, akinek karrierje a vállalkozás irányítási tárgya, ne egy elérhetetlen poszt kísérteties körvonalait lássa, hanem egy világos munkakört. Ennek pótlása ebben az esetben perspektívájává és hosszú távú céljává válhat.

motívumok

Munka a személyzeti tartalékkal relevánsnak, relevánsnak, indokoltnak kell lennie. Az egyik kulcsfontosságú elem, amely biztosítja a munkavállaló karrier-növekedésének termelékenységét, az indítékainak ismerete és felhasználása. A főbbek a következők:

1. Függetlenség. Ez magában foglalja az autonómia vágyát a munkában és a függetlenséget a döntéshozatalban. Az ilyen motívumok különösen jellemzőek a fiatal szakemberekre, és a karrierfejlesztés kezdeti szakaszában jelentkeznek.
2. Professzionalizmus. Ez magában foglalja azt a vágyat, hogy a legjobb legyél a vállalkozásodban, hogy elnyerd mások elismerését. Az adminisztratív promóció és a pénzügyi ösztönzők általában másodlagos jelentőségűek.
3. Stabilitás. Sok szakember arra törekszik, hogy olyan helyet foglaljon el a vállalkozás struktúrájában, ahol állandó és elegendő bevételhez juthat.
4. társadalmi státusz. A vezetés és a hatalom iránti vágy arra késztetheti az alkalmazottakat, hogy karrierjüket fejlesszék.
5. Teremtés. Sok szakember törekszik tehetségének szabad megnyilvánulására, kreatív termékek létrehozására.
6. Versenyképesség. Ez azt a vágyat jelenti, hogy mindig és mindenben felülmúlja a versenytársakat.
7. Jólét. A munka anyagi összetevője sok munkavállaló számára kulcsfontosságú tényező, amely arra készteti őket, hogy karriermagasságokat érjenek el.
8. Egészség. Sok szakember arra törekszik, hogy kedvező körülmények között, nyugodtabban dolgozzon, nem fizikailag nehéz.

Kiadási rész

Természetesen a tartalék képzéséhez bizonyos pénzügyi forrásokat kell költenie. Az irányítási rendszer javításának egyszeri költségei a következők:

1. Gyártási költségek.
2. Tőkebefektetések az intézkedések végrehajtásához.
3. Az új programok bevezetése után megjelent termékek gyártásának és felhasználásának kapcsolódó költségei.

Ezen kívül vannak kiadások a kutatási tevékenységre, a tervek kidolgozására. Számításuk figyelembe veszi:

Ezenkívül új irodai berendezések, kommunikációs berendezések, perifériák, támogató berendezések, gyártási készlet, építés/felújítás szükséges lehet. ipari helyiségek. A számításnál figyelembe kell venni a telepítés, az eszközök beállításának, a hálózatok lefektetésének stb. költségeit. Átképzést, továbbképzést is végeznek a külön díj. A költségek magukban foglalják az anyagi és műszaki bázis kialakításának költségeit:

1. Az órák tartási helyeinek becsült költsége, a szálló és fő felszerelései.
2. Beruházás a közlekedésbe.
3. Pénzeszközök hosszú távú használatra szánt berendezések vásárlására.
4. Ellenőrzés és képzés, számítástechnika, egyéb irodai berendezések költsége.

Figyelembe kell venni, hogy szükség lehet új nyomtatványok és egyéb dokumentációs eszközök, számítógépes segédanyagok beszerzésére. A személyzetirányítási rendszer fejlesztésének folyó kiadásait az intézkedések végrehajtása miatt változó tételenként külön kell számolni. A teljesítményt az év végén értékelik. A személyi tartalék természetesen bizonyos idő- és pénzügyi költségeket igényel. Hozzáértő megközelítéssel azonban a képzett szakemberek viszonylag gyorsan megtéríthetik a költségeket.

Következtetés

Ezt ismételten hangsúlyozni kell megfelelő szervezés A személyzeti tartalék létrehozására irányuló intézkedések egyrészt az adminisztratív apparátus kompetenciájának mutatójaként, másrészt a vállalkozás egészének eredményességének garanciájaként szolgálnak. A vállalaton belüli karrierlétrán való fellépés valós lehetőségének megértése felkelti a munkavállalók érdeklődését az önfejlesztés, a tudásszint, a személyes kompetencia emelése iránt, növeli a munkatársak vezetés iránti lojalitását, így összekapcsolja a szakemberek elképzelését a kilátásaikat a jelenlegi munkáltatónál. Ez kétségtelenül pozitív hatással lesz a munkavállalók jelenlegi munkájára. Perspektíváikat megértve és tisztán látva nagyobb megtérüléssel rendelkező emberek dolgoznak a szervezetben. Arra törekednek, hogy bizonyítsák magukat, és nem szabványos megközelítéseket keresnek a tevékenységekhez. A cég is nyer. Fokozott termelékenység és termékminőség. Minden alkalmazott egyetlen mechanizmusként működik minden szinten. Ez később lehetővé teszi a vállalkozás bővítését, leányvállalatok, képviseleti irodák nyitását más régiókban vagy külföldön. A személyzeti tartalékokkal való munka megszervezésének hozzáértő megközelítése biztosítja a szakemberek alkalmazását. Ugyanakkor minden alkalmazott megérti, mire törekszik.

A tehetségcsapat képzése a legtöbb számára stratégiai prioritás fejlődő cégek. A kompetens, képzett, a szervezet kulcspozícióiba való előléptetésre kész szakemberek rendelkezésre állása garantálja a vállalkozás személyi biztonságát és a jövőbe vetett bizalmat.

A tehetségállomány létrehozásának munkája a feladat nagyságrendje és összetettsége miatt integrált megközelítést és gondos tervezést igényel a HR vezetőtől. A tartalékkal végzett munka során vagy egy fontos szakasz átugrása során helytelenül meghatározott műveletsor veszélyezteti a teljes munka minőségét és hatékonyságát.
Ez a cikk egy szakaszos programot ismertet egy vállalkozás személyi tartalékának kialakítására. Alapként és útmutatóként használható saját tartalék képzési programjának kidolgozásához.

1. szakasz. A tartalék elkészítéséhez szükséges kulcs (cél) pozíciók meghatározása.

2. szakasz. Beosztásonként optimális tartalékos létszám tervezése.

3. szakasz. Célpozíciók profilozása.

4. szakasz(keresztül). A személyi tartalék képzési program információs támogatását szolgáló tevékenységek előkészítése, lebonyolítása.

5. szakasz. Személyi tartalék pozíció kialakítása.

6. szakasz. Kiválasztás a személyzeti tartalékba (pályázók felkutatása és értékelése)

7. szakasz. Tartalékosok képzése (szakmai és vezetői kompetenciákat fejlesztő program megvalósítása).

8. szakasz. A tartalékosok kiképzésének eredményeinek értékelése.

9. szakasz. A tartalékkal való további munka tervezése.

Nézzük meg részletesebben az egyes szakaszokat.

1. szakasz. Kulcspozíciók (cél) azonosítása a tartalék elkészítéséhez.

Műveletek:

1. Elemzés szervezeti struktúraés a vállalkozás létszáma.
Cél: a társaság szerkezeti részlegeinek létszámának meghatározása.
Fontos: a tartalék készítésekor meg kell tervezni az így megüresedett helyek pótlását, amennyiben a tartalékosok magasabb beosztásba kerülnek. A szervezet nem engedheti meg a személyzeti "üregek" kialakulását, különösen, ha szűk szakemberekről és ritka szakmákról van szó, amelyek képviselőit nehéz megtalálni a külföldi piacon.

2. A vállalkozás jelenlegi vezetésének korelemzése.
Cél: a tartalékképzés sürgőssége szempontjából legkritikusabb vezetői pozíciók meghatározása (nyugdíjas vagy nyugdíj előtti korosztály vezetői)

3. A vezetői pozíciók szakértői elemzése a vállalat felső vezetése által.
Cél: azonosítani a legfontosabb vezetői pozíciókat az üzleti eredményhez való hozzájárulásuk és a pozíció megüresedésének kilátásai szempontjából.

Kritériumok szakértői elemzés pozíciók (példa):
- Hozzájárulás a társaság üzleti eredményének eléréséhez.
- A felszabadulás kilátásai (alacsony perspektíva - a pozíciót a következő 3-5 évben nem tervezik felszabadítani (nem tervezik a munkavállaló nyugdíjba vonulását, emelését vagy rotációját)
- A beosztottak létszáma (helyettesek jelenléte/hiánya, osztály/osztály létszáma). Azok a részlegek, amelyek létszámhiányosak, szűkösek a potenciális tartalékosokból.

Külön érdemes megemlíteni azokat a vezetői pozíciókat, amelyeket a cégben ben terveznek létrehozni perspektíva(például az üzletbővítés részeként új részlegek alakításakor). A célpontok listájának összeállításakor a tartalékképzés fontossága és sürgőssége szempontjából is elemezni kell.

A szakasz eredménye: pozíciókat azonosították prioritás kialakítása személyi tartalék.

2. szakasz. A tartalékosok optimális létszámának megtervezése minden célpozícióhoz.
Cél: a személyi biztonság biztosítása a vállalat kulcspozícióiban (csökkentse személyi kockázatok a tartalékosok elutasításával/elbocsátásával/nyugdíjazásával kapcsolatos).

Tekintettel annak fontosságára és prioritására, meg kell határozni, hogy hány tartalékos katonát kell kiképezni az egyes célpontokhoz.

A tartalékosok optimális száma egy pozícióhoz az 2-3 fő. Ez egyrészt „biztosítja” a célpozíciót a tartalékos elvesztésének veszélye ellen (a századból való távozása vagy a tartalékos kiképzési programból való kiesés miatt). Másrészt egy pozícióra több jelentkező jelenléte, hozzáértő HR politikával egészséges versenyt teremt a tartalékosok között, növeli önfejlesztési motivációjukat (a téma a megelőzés módja negatív következményei helyért folyó verseny külön tárgyalást érdemel).

Kettő az egyben?
Egyes esetekben egy tartalékos potenciális jelölt lehet egyszerre több posztra is. Ez akkor lehetséges, ha olyan pozíciókról van szó, amelyekben hasonló üzleti és szakmai kompetenciákra van igény (pl. Főkönyvelőés pénzügyi vezető). Az ilyen eseteket azonban inkább a kivételeknek, semmint a szabálynak kell betudni, gyakran abból adódik, hogy bizonyos pozíciókra nincs tartalékos. Ebben az esetben nem ajánlott az "univerzális" tartalékosok politikáját alkalmazni, mivel ez növeli a személyi kockázatokat és csökkenti a munkavállalók célzott képzésének hatékonyságát. Szembesülve a hiány a tartalék jelölt között belső alkalmazottak, célszerű a munkaerőpiacon potenciális tartalékosok felkutatását megszervezni.

A szakasz eredménye: meghatározzák a tartalékosok optimális számát az egyes célpontokhoz.

3. szakasz. Célpozíciók profilozása.
Kulcspozíciók elemzése és kompetenciatérkép (pozícióprofil) készítése.
Cél: meghatározni azokat az alapvető követelményeket a szakmai és üzleti tulajdonságokkal, ismeretekkel és készségekkel szemben, amelyekkel a munkavállalónak rendelkeznie kell ahhoz, hogy egy adott pozícióban sikeres legyen.
Választható: további kritériumok meghatározása a tartalék jelöltek kiválasztásához (életkor, szolgálati idő stb.)

Információforrások:
- Munkaköri leírások pozíciókat célozni
- a részlegek szabályzatai és üzleti tervei;
- A felső vezetéssel és a megcélzott pozíciókat betöltőkkel folytatott interjúk eredményei.

A szakasz eredménye: minden célpozícióhoz profilt állítottak össze, amely tartalmazza a sikeres pozíció betöltéséhez szükséges legfontosabb (szakmai és üzleti) kompetenciák listáját.

4. szakasz(keresztül). A személyi tartalék képzési program információs támogatását szolgáló tevékenységek előkészítése, lebonyolítása.

A tehetséggondozó program megvalósítása során az egyik gyakori hiba, hogy nagyon szűk körben (általában a cégvezetés + a HR osztály képviselői) dolgozzák ki és vitatják meg, és kész formában jut el a dolgozókhoz. egyfajta "felülről lefelé" történő innovációként, kötelező a végrehajtáshoz. Ez természetes védekező reakciót vált ki a legtöbb személyzetben, és drasztikusan csökkenti a program hatékonyságát.

Emiatt be kell tartani három egyszerű alapelv egy új projekt kidolgozása és megvalósítása során:

Tájékoztatás. Fontos, hogy a munkatársak tisztában legyenek a tehetséggondozó képzési program kidolgozásával, elindításával és működtetésével. Mindenekelőtt ismerniük kell a program céljait és célkitűzéseit, megérteni, hogyan lehet hasznos a vállalkozás egésze és az egyes munkavállalók számára személyesen. A munkatársak elégtelen tájékoztatása az innovációról negatív híreszteléseket, félelmeket válthat ki, és egyes munkavállalók részéről a tartalékprogram el nem fogadásához vezethet.

Bevonás. Annak érdekében, hogy elkerüljük a tartalékos képzési programmal kapcsolatos téves elképzelések és elvárások megjelenését, a tájékoztatáson túl szükséges a munkatársak célirányos bevonása a projekt megvitatásába, lehetőség biztosítása a programmal kapcsolatos nyílt véleménynyilvánításra, megkérdezésre. kérdéseket tesz fel és javaslatokat tesz.

Erősítő jelentősége. A cég felső vezetőinek, informális vezetőinek részvétele a tájékoztató rendezvényeken jelentősen növelheti a program jelentőségét, hangsúlyozhatja annak szervezeti jelentőségét. Vannak esetek, amikor az információs tevékenységet a személyzeti osztály egy rendes alkalmazottjára bízták, mivel úgy gondolták, hogy ez meglehetősen egyszerű feladat. A cég munkatársai azonban nem vették komolyan a program jelentőségéről egy olyan személy szájából elhangzó szavakat, akiknek a szemében nem volt kellő tekintély. A program megvalósítása jelentősen késett, mivel több időt fordítottak a társaság felső vezetésének részvételével ismételt megbeszélések megtartására.

Műveletek:

1. Információs anyagok készítése a személyi tartalék projektről.
Cél: a tartalékos képzési program tájékoztató jellegű lefedése a munka minden szakaszában.
Fontos, hogy a munkavállalók tájékoztatására többféle forrást használjunk:
- Munkatársakkal való találkozás - személyes találkozók tartása a munkatársakkal, tájékoztatás a tehetséggondozó képzési program céljairól, célkitűzéseiről.
- Nyomtatott anyagok - kiadványok a vállalati újságban/hirdetőtáblában, tájékoztató füzetek.
- Elektronikus anyagok - hírlevelek e-mailben, közlemények a vállalati weboldalon / külön rovat létrehozása a belső honlapon.

2. Program információs támogatási terv kidolgozása.
Első fázis- előkészítő (1-2 hónappal a program indulása előtt). A munkavállalók tájékoztatása a program megvalósításának céljairól, céljairól, annak a vállalkozás és a munkavállalók számára jelentett előnyeiről. A feladat az, hogy a munkavállalók körében közös megértést alakítsunk ki a program fontosságáról, az innovációval szembeni esetleges ellenállást és szkepticizmust a munkatársak időbeni és teljes körű tájékoztatásával leküzdjük.

Második fázis– fő (a program indítása és működése). A dolgozók tájékoztatása a program előrehaladásáról. A feladat a stáb figyelmét a programra irányítani, a negatív pletykák, tévhitek megjelenését kiküszöbölni.

Harmadik szakasz- végleges (a program eredményei az időszakra). A munkatársak tájékoztatása a program eredményeiről, a résztvevők (legjobb mentorok, legjobb tartalékosok) eredményeiről, a tartalékosok kinevezéséről és a program további munkájáról. A feladat a program eredményességének kiemelése, a célok és célkitűzések összhangjának hangsúlyozása a kapott eredményekkel.

Fontos! A program információs támogatását a végrehajtás minden szakaszában el kell végezni.

5. szakasz. A személyi tartalékra vonatkozó céltartalék kialakítása.

Műveletek:
1. A személyi tartalékról szóló rendelettervezet elkészítése.
Sok HR-menedzser felteszi a kérdést: „Miért kell egyáltalán rendeletet létrehozni? Meg tudod csinálni nélküle?"

Egyrészt a személyi tartalék pozíció segít a program szakaszainak felépítésében, a programban résztvevők felelősségi köreinek dokumentálásában, jogaik és kötelezettségeik egyértelmű meghatározásában. Emellett a rendelet fontos információforrás lesz az állomány számára a személyi tartalék képzési program céljairól, célkitűzéseiről és munkamechanizmusáról.

Másodsorban a pozíció, mint a vállalkozás hivatalos dokumentuma, hangsúlyozza a személyi tartalék fontosságát a társaság számára, valamint a menedzsment innovációs szándékának komolyságát. A vezetési szándékok dokumentálása sok alkalmazottnál automatikusan emeli a projekt státuszát, ezt érdemes megjegyezni.

2. A személyi tartalékról szóló rendelet-tervezet egyeztetése a főosztályvezetőkkel.
Ebben a szakaszban nagyon fontos a társaság vezetésének bevonása a személyi tartalék pozíció véglegesítésébe, egyeztetésébe. Ez nemcsak abban segít, hogy a vezetők értékes adalékokat szerezzenek a helyzethez, hanem egy „felülről kikényszerített” döntés hatását is megszüntetjük.

3. A pozíció jóváhagyása a vállalkozás felső vezetése által.
Miután a szabályozás átment a vezetői szintű jóváhagyási folyamaton, a társaság hivatalos dokumentuma státuszba kerül.

6. szakasz: Kiválasztás a személyzeti tartalékba (a jelöltek felkutatása és értékelése).

A tartalékba jelöltek jelölése legalább három módon történhet:
1. Munkavállaló kinevezése közvetlen felettese által;
2. Alkalmazott kinevezése magasabb vezető által (egy vagy több szervezeti szinten keresztül);
3. A munkavállaló önreklámozása.

Azon alkalmazottak, akiket tartalékos elhelyezésre jelöltek, szabványos kiválasztási eljáráson esnek át, hogy meghatározzák az alkalmazott vezetői potenciálját és felkészültségét a képzési programra. A kiválasztást 2 szakaszban kell végrehajtani:

Előzetes kiválasztás. A jelölt formális megfelelése a személyzeti tartalékba való felvétel feltételeinek (példa az alkalmazott kritériumokra):

Tartalék jelölt életkora
- Mindenkinek: legalább 25 év.
- Nőknek: legfeljebb 50 év.
- Férfiaknál: legfeljebb 55 év.

Vállalkozásnál szerzett munkatapasztalat
- Legalább 3 év.
Megfelelő / nem megfelelő

Célpozíciók elérhetősége a vállalkozásban amelyhez tehetségbázis szükséges (a munkavállaló üzleti területéről)
Igen nem

Hiány fegyelmi eljárás a munkavégzés idejére (a szervezetben végzett elmúlt 3 év alatt)
Igen nem

Munkavállalói teljesítmény időszakra (előző + folyó év)
A teljesítmény magas/növekszik;
A teljesítmény átlagos;
A teljesítmény alacsony/zuhanó.
Szakmai eredmények: igen/nem.

Fő választás. A vezetői potenciál (szakmai és üzleti kvalitások) felmérése az egyes pozíciókra összeállított pozícióprofilnak megfelelően történik.

Példa az értékelt üzleti (vállalati) kompetenciákra:
- Az üzlet megértése;
- Munkatervezési és munkaszervezési ismeretek;
- Képes információk elemzésére és megalapozott döntések meghozatalára;
- Vezetői tulajdonságok, kapcsolatteremtő képesség;
- Eredmény iránti elkötelezettség és felelősségvállalás;
- Nyitottság az új dolgokra és a fejlődésre való törekvés.

Értékelési módszerek:értékelő központ, munkaeredmények elemzése, esettesztelés, interjúk a kompetenciákról, tesztelés (szakmai, személyes).

További információk forrásai : munkatárs kollégák, vezető, beosztottak (ha vannak) szakértői értékelése 360 ​​fokos módszerrel.

Ennek eredményeként Ebben a szakaszban alakul ki a személyi tartalékba való felvételre jelentkezők végleges listája.

7. szakasz. Tartalékosok kiképzése(szakmai és vezetői kompetenciákat fejlesztő program megvalósítása)

Műveletek:
1. A tartalékosok fejlesztésére vonatkozó általános program kidolgozása.
Cél: a tartalékosok vezetői kompetenciáinak fejlesztése minden megcélzott beosztásra.
Ebben az esetben egy általános vezetői képzési program kidolgozásáról beszélünk minden tartalékos katonának, amely csoportos képzési formákat (képzéseket, szemináriumokat, mesterkurzusokat stb.) foglal magában, amelyek célja olyan univerzális vezetői kompetenciák fejlesztése, amelyek fontosak bármely vezetői pozíció betöltéséhez. cégek.

Példa a tehetséggondozó programok leggyakoribb képzési moduljaira:

Vezetési alapkészségek fejlesztése
- „4 vezetői funkció: tervezés, szervezés, ellenőrzés, delegálás”;
- „Vezetői döntéshozatali készségek”;
- „A beosztottak motivációja”;
- satöbbi.

A vezetői gondolkodás fejlesztése
- „Rendszeres gondolkodás készségei”;
- „Pénzügyek nem pénzügyi vezetők számára”;
- „Kreatív gondolkodás az üzleti életben”;
- satöbbi.

A menedzser személyes hatékonysága
- „Hatékony kommunikációs készségek”;
- "Csapatmunka képességek";
- "Csapatvezetés" stb.;

Általában a program Általános edzés 1 évre tervezett és belső képzési központ keretében (belső trénerek által), vagy külső oktatócégek bevonásával (vagy a két módszer kombinációjával) valósul meg.

2. Fejlesztés egyéni program minden tartalékos kiképzést (egyéni fejlesztési terv).
Célja: a tartalékos kiképzésének biztosítása a célpont követelményeihez, figyelembe véve az övét egyéni jellemzők, erősségeit és gyengeségeit.

Egyedi fejlesztési terv készítése minden tartalékos számára (általában 1 évre), amely a cél beosztásban való sikeres munkavégzéshez szükséges szakmai és üzleti tulajdonságok fejlesztésének különféle módszereit ötvözi. A fejlesztés főbb módszerei közül meg kell jegyezni:

Fejlődés a munkahelyen - új tapasztalatszerzés a fő termelési tevékenység megszakítása nélkül;

Fejlesztési feladatok – a munkavállaló vezetői kompetenciáinak fejlesztését célzó munkafeladatok megoldása;

Részvétel fejlesztési projektekben – projektcsapatok kialakítása a tartalékosok és más alkalmazottak közül a termelési célok elérése és a tartalékosok vezetői potenciáljának fejlesztése érdekében;

Ideiglenes helyettesítések - új vezetői gyakorlat megszerzése a tartalékos felsővezetői feladatok átmeneti ellátása során;

Tanulás mások tapasztalatából (munka mentorral) - a szükséges tapasztalat megszerzése egy tapasztaltabb kollégától, vezetőtől a közös munkában;
satöbbi.

3. Minden tartalékoshoz mentor kijelölése tapasztaltabb kollégák/felügyelők közül.
Ebben a szakaszban a megoldandó feladat egy olyan hatékony rendszer létrehozása, amely a mentorokat saját feladataik ellátására ösztönzi.

Lehetőségek:
– rendszeres mentori bónusz (havi/negyedéves);
- azoknak a mentoroknak jutalmazása, akiknek a tartalékosok a legjobb képzési eredményeket mutatták be a fejlesztési program végén (vagy a félidős értékelés során).

Segítőkész, ha szükséges mentorok belső képzése tapasztalatátadás és segítségnyújtás a tartalékosok fejlesztésében.

4. A tartalékosok kiképzésének eredményességének figyelemmel kísérése.
Rendszeres időközi találkozók lebonyolítása a tartalékosok és mentorai között a HR személyzettel a fejlesztés előrehaladásának értékelése céljából. Szükség esetén a tartalékos egyéni fejlesztési terv időben történő módosítása.

A szakasz eredménye: a tartalékosok szükséges kompetenciáinak fejlesztése.

8. szakasz. A tartalékosok kiképzésének eredményeinek értékelése.

1. Holding integrált értékelés a tartalékosok kiképzésének minősége.
Értékelési irányok:

Fokozat termelési eredmények – hogyan változott a tartalékos munkatermelékenység és teljesítmény a kiképzés eredményei alapján (növekedett/csökkent/változatlan);

Az általános képzési program és az egyéni fejlesztési tervek teljesítésének eredményeinek értékelése - mennyit javult a tartalékos szakmai és vezetői kvalitásai a kezdeti értékelés (kiválasztás során) mutatóihoz képest;

Az eredmények értékelése tervezési munka - milyen eredmények születnek a fejlesztési projektek megvalósítása során, meghatározva a tartalékos hozzájárulását az eredmény eléréséhez.

Értékelési módszerek:
- A tartalékos katonák termelési eredményeinek és eredményeinek elemzése;
- Visszajelzés beszerzése a tartalékos mentorától;
- A tartalékos újraértékelése (lásd a 6. szakasz „Alapkiválasztás” bekezdését);
- A projekttevékenységek eredményeinek elemzése.

2. A tartalékosok kiképzési programjának eredményeinek összegzése.
A tartalékosok kiképzésének minőségi felmérésének eredményei alapján döntéshozatal:

- A sikeres tartalékosok bátorítása akik teljesítménynövekedést és szakmai és vezetői kompetenciák fejlettségi szintjének emelkedését mutatták be.

- Kizárás a tartalékból olyan alkalmazottak, akik teljesítménycsökkenést és/vagy előrelépés hiányát mutatták be a szakmai és vezetői kompetenciák fejlesztésében.

A szakasz eredménye: megüresedett vezetői pozíciók betöltésére magas felkészültséggel rendelkező tartalékosokat azonosított.

9. szakasz. További munka tervezése a személyi tartalékkal.

1. Amennyiben a vállalkozásnál vannak nyitott, célirányos betöltetlen állások, a sikeres tartalékosok közül a helyettesítésre jelöltek figyelembevétele.

2. A tartalékos katona alkalmazkodási intézkedéseinek tervezése és megszervezése új beosztásba lépéskor.
- Új pozícióhoz alkalmazkodási terv készítése;
- Mentor beosztása a tartalékoshoz alkalmazkodási / próbaidőre a felsővezetők közül a szükséges támogatás biztosítására.

3. Ha a tartalékos katonák képzési programjának végén nincsenek nyitott, célzott állások, intézkedések megtervezése az ígéretes munkavállalók vállalkozásnál való megtartása érdekében.

Minek?
Azok a tartalékosok, akik sikeresen teljesítették a kiképzési programot és továbbfejlesztették magukat szakmai szinten, gyakran „kinőnek” jelenlegi helyzetükből. Ez a tény és a szakmai előmenetel hiánya súlyosan csökkentheti a munkavállalók motivációját, és extrém esetben arra késztetheti őket, hogy elhagyják a céget egy ígéretesebb állás keresésére. Ennek a kockázatnak a minimalizálása érdekében célszerű programot tervezni a tartalékosok megtartására a szervezetben.

A program a következőket tartalmazhatja megtartási módszerek(a rendelkezésre állástól függően és személyzeti politika cégek):

A munkavállaló funkcionális feladatainak bővítése, felelősségi körének és döntéshozatali szintjének bővítése (ha lehetséges, néhány vezetői funkció hozzáadásával, például felelős projekt irányítása);
- bérpótlék;
- További szociális juttatások biztosítása;
- A vezető ideiglenes helyettesítésének megszervezése (nyaralás, üzleti utak, betegség stb.);
- Lehetőség mentorrá válni kevésbé tapasztalt munkatársak számára;
satöbbi.

Mindenesetre az elszigetelési módszerek megválasztásánál is figyelembe kell venni a munkavállaló egyéni igényei (például egyes munkavállalók számára az anyagi komponens a fontosabb, valakinek a magasabb státusz megszerzése a vállalatban stb.)

1 -1

55. Munkavégzés tervezése és szervezése tartalékos létszámmal

A létszámtartalék felkészítése céltudatos, szisztematikus és tervszerű. E munka megszervezésének célja az egyes szakemberek magas színvonalú és intenzív képzésének biztosítása önálló tevékenységúj, magasabb szinten. A tartalékba bevont szakemberekkel végzett munka olyan terv szerint történik, amely konkrét intézkedéseket ír elő a szükséges elméleti, gazdasági és vezetési ismeretek megszerzésére, a munka jellegének mélyreható elsajátítására, a vezetői szakember készségeinek és képességeinek fejlesztésére. a modern követelmények szintjén

A tehetséggondozó tervek helyettesítési sémák formájában is elkészíthetők, az egyes vállalkozások hagyományaitól függően változatos formákat öltenek. Elmondható, hogy a helyettesítési sémák egy olyan szervezeti struktúra kialakításának lehetőségei, amely különböző prioritásokkal rendelkező egyénekre összpontosít.

A szervezetek kidolgoztak egy bizonyos eljárást a személyi tartalék csoport kiválasztására és felvételére: a jelöltek kiválasztását versenyeztetés alapján kell végrehajtani olyan 35 év alatti szakemberek körében, akik gyakorlati munkában bizonyítottak és rendelkeznek. felsőoktatás; az alkalmazottak tartalékcsoportokba való felvételére vonatkozó döntést egy speciális bizottság hozza meg, és a szervezeti rendelet jóváhagyja; munkavállalónként (gyakornokként) jóváhagyják a szakmai gyakorlat (fő) vezetőjét és a gyakorlat egyes szakaszainak vezetőjét, akik minden szakaszban egyedi tervet készítenek a gyakorlatra; a személyi tartalék csoportba tartozó gyakornokok vezetői a szolgálati rendszer szakaszainak és a szakmai előmenetelnek a gyakornok általi sikeres elvégzéséért anyagi javadalmazásban részesülnek. A tartalékba beírt összes személyt be kell jelentkezni a személyzeti szolgálatba. A jelöltek személyi aktájába iktatják az igazolási lapokat, az emelt szintű képzésről, az IPK-n, az FPC-n végzett képzésről szóló dokumentumokat, a gyakorlati eredményekről szóló beszámolókat, jellemzőket. Ezzel egyidejűleg minden tartalékba beírt munkavállaló elmúlt évi tevékenységét értékelik, döntés születik a tartalékból való kizárásáról, illetve a tartalékba való elhagyásáról.

Ez a szöveg egy bevezető darab. A Fekete PR című könyvből. Védekezés és támadás az üzleti életben és azon túl szerző Vuyma Anton

A Nagy események című könyvből. A rendezvényszervezés technológiái és gyakorlata. szerző Sumovics Alekszandr Vjacseszlavovics

A munka megszervezése Hogyan oszthatók meg a feladatok a csapaton belül? Természetesen sok múlik azon, hogy milyen típusú eseményeket tartasz, milyen gyakran szervezed azokat. Van azonban néhány alapvető ajánlás és megközelítés az elosztással kapcsolatban

Az Értékesítés ösztönzése című könyvből szerző Klimin Anastasy Igorevics

4. fejezet Tevékenységek tervezése és szervezése a

Szervezetelmélet: Előadási jegyzetek című könyvből szerző Tyurina Anna

4. A logisztikai támogatás operatív munka megszervezése A logisztikai operatív munka több elemet foglal magában. Először is magában foglalja a központilag terjesztett termékek készletértesítőinek átvételét és elszámolását. Ez főleg jellemző

A Hogyan szerezzünk jól fizető állást és építsünk fel sikeres karriert című könyvből szerző Sevcsuk Denis Alekszandrovics

7.3. Álláskeresés megszervezése Az álláskeresés megszervezése nem csak a helyek azonosítását foglalja magában, ahol megfelelő álláslehetőséget találhat, hanem azt is, hogy milyen módszereket és módokat tud végezni, az elfogadható lehetőségek kiválasztásával,

Az emberi tényező a programozásban című könyvből szerző Constantine Larry L

A Hatékony motiváció című könyvből írta Keenan Keith

A munka megszervezése Annak felismerése, hogy az embereknek szükségleteik vannak, amelyeket kielégíteni szeretnének, csak fél siker. Meg kell értened, mitől működnek jól. Ahhoz, hogy egy alkalmazott maximális hatékonysággal dolgozhasson, optimális feltételeket kell teremtenie számára és lenni

A kisvállalkozások menedzsmentjének alapjai a fodrásziparban című könyvből szerző Mysin Alekszandr Anatoljevics

A Management Theory: Cheat Sheet című könyvből szerző szerző ismeretlen

14. A TERVEZÉS ÉS SZERVEZÉS MINT VEZETŐI FUNKCIÓK A tervezés vezetői tevékenység, amely egyesíti a döntéshozatal, a célkitőzés, az elõrejelzés (beleértve az elemzést) funkcióit A tervezés (szûkebb értelemben) egy intézkedési rendszer kialakításának folyamata,

A Vállalati személyzeti szolgáltatás: Irodai munka, dokumentumkezelés és szabályozási keret című könyvből szerző Gusyatnikova Daria Efimovna

A Human Resource Management for Managers: A Study Guide című könyvből szerző Spivak Vladimir Alekszandrovics

Az Event Attendance Recruitment volt a Cisco első alkalommal alkalmazott rendezvények toborzása toborzási technikaként, amely némi sikerrel járt a vállalat számára. A koncepció nagyon egyszerű volt: vegyen részt olyan eseményeken, amelyeken a keresett emberek vesznek részt.

A HR-igazgató nagy könyve című könyvből szerző Rudavina Elena Rolenovna

7.6. "Tanított? Most próbáljon kitartani”: a személyzeti tartalékkal való munka rendszeréről Az ókorban az emberek azért tanultak, hogy javítsák magukat. Most azért tanulnak, hogy meglepjenek másokat. Konfuciusz

A Főnökök és beosztottak: ki kicsoda, kapcsolatok és konfliktusok című könyvből szerző Lukas Jurij Alekszandrovics

A fluktuáció csökkentése az alkalmazottak új munkakörülményekhez való igazításával Ahhoz, hogy az újonnan felvett munkavállaló ne mondjon fel a munka első két-három hónapjában, gondoskodni kell az új csapathoz való alkalmazkodásról. Az alkalmazkodás egy folyamat

A Coffee House könyvből: hol kezdjem, hogyan sikerüljön. Tippek tulajdonosoknak és vezetőknek szerző Ulanov Andrej Nyikolajevics

A Hét lépés a hatékony informatikai részleg felépítéséhez című könyvből szerző Grednikov Szergej

4.2. A munka tervezése és szervezése A rész legelején javaslom, hogy megosszuk az informatikai részleg tevékenységének jelenlegi tervezési folyamatait, amelyek célja az informatikai szolgáltatások és tervezés megfelelő minőségi szintjét fenntartó Felhasználói igények teljesítése,

Az MBA könyvből 10 nap alatt. A világ vezető üzleti iskoláinak legfontosabb programja szerző Silbiger István

Mit jelent a tehetségkutató?

A személyzeti tartalék (HR) két típusra oszlik - külső és belső. Általában ez olyan emberek csoportja, akiket előre kiválasztottak a szervezet bármely pozíciójára, gyakrabban közép- vagy vezető pozíciókra. A szakembereket különösen gondosan értékelik, meghatározzák a hivatali feladatok ellátásához szükséges személyes, szakmai és üzleti tulajdonságokat.

Külső tehetségkutató a követelményeknek megfelelő jelentkezők önéletrajzaiból áll, így egy megüresedett állásra bármikor meghívhatók. Az adatbázis fő hátránya, hogy elavulttá válik, mert az emberek nőnek, fejlődnek, munkát találnak, és nincs szükségük az Ön ajánlataira.

Referencia: néha a külső személyzeti tartalék olyan szakemberekből áll, akik időről időre részt vesznek a projektekben és bizonyos feladatokat látnak el.

Belső személyi tartalék- már foglalkoztatott munkavállalók, akik nagy potenciállal rendelkeznek a karrier növekedéséhez és vezetői képességekkel rendelkeznek. Általában ezek hosszú távú szakemberek, akiknek sikerült bizonyítaniuk magukat és megmutatni megbízhatóságukat.

Asztal. A belső és külső toborzási források összehasonlító jellemzői

A belső tartalék a következőket tartalmazza:

• magasan professzionális, egyedi tudással rendelkező, vezetői, valamint horizontális irányú szakmai fejlődésre képes munkatársak (kulcsszakemberek állománya);
• vertikális irányú növekedést felmutatni képes beosztottak (adminisztratív személyzet);
• képzett vezetők, akik azonnal el tudják látni feladataikat (operatív személyzet);
• potenciális vezetők (stratégiai személyzeti bázis).

A belső létszámtartalék képzésének folyamata legalább 2 évet vesz igénybe, ezért azt a szervezet alapításának napjától kell elkezdeni. Gondosan figyeljen meg minden alkalmazottat, készítsen feljegyzéseket magának, hogy szükség esetén szakembert költöztessen.

Kis cégeknél ritkán hoznak létre személyi tartalék rendszert. Jellemzően a munkavállalókat pozícióról pozícióra mozgatják, vagy rokonokat, barátokat, ismerősöket fogadnak be a cégbe, elkerülve a formalitásokat - felméréseket, teszteléseket stb. Meg kell jegyezni, hogy ez néha komoly problémákkal fenyeget, egészen a cég bezárásáig.

Példa A cég alapítása óta« Omega» tulajdonosa, Stanislav személyi igazgatóként is tevékenykedett. Mindenekelőtt minden rokonát befogadta a stábba, meghívtak barátokat, ismerősöket. Történt ugyanis, hogy nem fogadtak be kívülállókat, hanem jelölteket kerestek egy pozícióra« az övék» . Ennek eredményeként a vezető pozíciókat olyanok töltötték be, akik nem egészen értették a munka és a felelősség bonyolultságát. Ez negatívan befolyásolta a jövedelmezőséget, a versenyképességet és számos üzleti folyamatot. Amikor a cég az összeomláshoz közeledett, Stanislav elemezte a helyzetet és felmérte az alkalmazottakat. Úgy döntött, hogy elbocsát néhány dolgozót, és helyettük szakembereket vesz fel. Botrány robbant ki. A beosztottak többsége elment, de gyorsan érkeztek a helyükre más jelentkezők. Fokozatosan a helyzet normalizálódott, és a vállalat a veszteséges kategóriából a nyereségessé vált.

A tartalékképzés céljai és célkitűzései

A CD fő feladata a szervezet pénzügyi helyzetének javítása, stabilizálása. Ha vannak „tartalékos” alkalmazottak, a cég védve van a kulcsfontosságú szakemberek hiánya miatti előre nem látható helyzetektől. Az üzleti folyamatok a megszokott módon zajlanak, az ügyfelek elégedettek az együttműködéssel, és az üzleti jövedelmezőség nem esik vissza.

A szervezet személyi tartalékának kialakítása a vezetés előtt álló egyéb célok eléréséhez is szükséges. Általában a „tartalék” alap segítségével megpróbálják:

• csökkenteni kell a hibák számát a személyzet kiválasztásában és elhelyezésében;
• megfelelően és lassan értékeli a személyzetet;
• előre jelezni az alkalmazottak iránti igényt;
• biztosítson a vállalat számára hatékony szakemberekből álló tartalékot, akik tudják, hogyan kell az üzletet a jóváhagyott stratégiának megfelelően fejleszteni;
• megtartani és motiválni a tehetséges vezetőket;
• a munkaerő toborzási, adaptációs költségeinek csökkentése;
• pozitív hírnevet fenntartani.

Célok, célkitűzések, kívánt eredmény, a tartalékosok fejlesztésének mechanizmusai stb. írja be a Szabályzatba a személyi tartalék képzéséről. Rögzítse az egyes szakaszok sorrendjét, hogy csökkentse és megkönnyítse a személyzeti tartalék kialakításában részt vevő vezetők munkáját.

Példa nyilatkozat

A szervezet személyzeti tartalékának (FCR) kialakítása felsőbb hatóságok részvételével történik. Javasoljuk a nyitottság és az átláthatóság elvének betartását. Vagyis ne rejtse el más alkalmazottak elől, hogy a Kirgiz Köztársaságban megkezdődött a szakemberek kiválasztása. Lehetséges, hogy egyesek megmutatják magukat az előléptetésért.

Ha nincs elegendő erőforrás a CR megalakításához, vonjon be külső szakértőket a munkaerő-közvetítő ügynökségekből, akik átvállalják a feladatok egy részét, vagy kulcsrakész munkát végeznek. Ragaszkodjon a megadott algoritmushoz, ügyeljen arra, hogy egyetlen ígéretes munkatárs se kerüljön figyelmen kívül.

1. szakasz. Határozza meg a tartalékképzés szükségességét!

Az első szakasz a legfontosabb, ezért a lehető legfelelősségteljesebben kell megközelíteni. Ha nem figyel az árnyalatokra, a PKR folyamat hosszabb és költségesebb lesz.

A tartalékképzési munka megkezdése előtt azonosítsa:

• stratégiai és taktikai személyzeti kérések;
• a CR aktuális állapota, a dolgozók felkészültségi foka;
• a „tartalék” alkalmazottak számának csökkenésének százalékos aránya az elmúlt néhány évben;
• a felszabadított közigazgatási egységek száma, amelyek más divízióban is meg tudják valósítani magukat;
• olyan pozíciók, ahonnan a szakemberek áthelyezhetők;
• a CR-rel való munkavégzésért felelős személyek, a személyzet elhelyezése.

Határozza meg, mennyit költhet személyi tartalék képzésére, hangolja össze a pénzügyi igazgatóval. Ha a költségvetés korlátozott, ésszerű a már foglalkoztatott munkavállalók fejlesztésében részt venni, és nem külső szakembereket választani a Kirgiz Köztársaságban.

2. szakasz. Végezze el az alkalmazottak kiválasztását a tartalékba

Az alkalmazottak kiválasztása sok időt vesz igénybe, mivel ebben a szakaszban komplex munka folyik, amely egymást kiegészítő eljárásokból áll. Ha több vezető dolgozik a CI-n, határozza meg a felelősségi köröket, határozza meg a kiválasztási kritériumokat.

Általában a „tartalék” készlet kiválasztásakor a következőket kell tennie:

• megismerkedjen az alkalmazottak személyes aktáiból, önéletrajzokból, önéletrajzokból származó információkkal;
• beszélgetést folytatni a tartalékosokkal;
• szimulálni a valós munkakörülményekhez közeli helyzeteket, megfigyelni egy személyt;
• értékelje a munka eredményeit egy bizonyos ideig;
• elemezni, hogy a munkavállaló tulajdonságai megfelelnek-e a pozíció követelményeinek.

Az elérendő fő cél az, hogy minden alkalmazottról, személyes, szakmai és üzleti tulajdonságairól, készségeiről a lehető legnagyobb mennyiségű információt gyűjtsünk. Készítsen kártyát követelményekkel és kritériumokkal, hogy ne maradjon le a fontos részletekről, amikor CR jelöltekkel dolgozik.

A CR-be való felvételre jelentkezőkkel szemben támasztott követelmények:

Minta letöltése

A személyzeti tartalék kiválasztásakor határozza meg a potenciális alkalmazottak indítékait, céljait és értékeit. Ne merüljön bele a szükségtelen tények tanulmányozásába, magánélet, mert ezek az információk nem hordoznak különösebb szemantikai terhelést, de időbe telik az elemzésük.

3. szakasz. Készítsen tehetségkutató listát

A jelöltek értékelése, egymással való összehasonlítása után készítsen egy előzetes listát a "tartalékokról". Osszuk 2 részre. Az elsőbe azok a munkavállalók tartoznak, akik az operatív részhez vannak rendelve, pl. hogy most vagy hamarosan lecseréljék a kulcspozíciókat. A második csoportba azok tartoznak, akik stratégiai tartalékot képeznek majd. Általában fiatal, vezetői hajlamú alkalmazottakról van szó, akik fokozatosan tapasztalatot szereznek.

A tartalékosok névsorának összeállításakor tartsa be az alábbi szabályokat:

• meghatározza a helyettesítendő beosztásokat a beosztások nómenklatúrája és a létszámtáblázat szerint, a hierarchia figyelembevételével;
• az egyes személyzeti egységekkel kapcsolatos személyes adatokat jelezze;
• rögzíti a Kirgiz Köztársaságba való beiratkozás idejét;
• jegyezze fel a tulajdonságok értékelésének eredményeit, írjon le javaslatokat és ajánlásokat a munkavállaló önfejlesztésére és fejlesztésére.

Készítsen személyi tartalékot több évre előre. Nyújtsa be a listát egy magasabb vezetőnek megfontolásra - neki joga van néhány személyt áthúzni, ha véleménye szerint nem felelnek meg a szükséges kritériumoknak. Mivel a lista elavulttá válik, frissíteni kell. Eltávozottak törlése és új érkezők hozzáadása.

Fontos! A kiválasztott tartalékosok felvételekor készítsen előterjesztést egy pozícióba való előléptetésre, ha az megüresedik. Nyújtsa be a dokumentumot az igazgatóhoz jóváhagyásra.

Személyi tartalék jelölt kérdőíve

Űrlap letöltése

A jelentkezők képzése, átképzése

A nyilvánvalóan alkalmatlan munkatársak kiszűrése és a személyi tartalékba ígéretes szakemberek felvétele után kezdjen el dolgozni azokkal, akik általában alkalmasak a pozíciókra, de további képzésre szorulnak. Válassza ki a számukra legmegfelelőbb programot, figyelembe véve a költségvetést.

Általában a következő módszereket használják:

A kiképzési program a tartalékos aktuális tapasztalatától, tudásától függ. Kiválasztásakor gondolja át, mit kell fejlesztenie a munkavállalónak, segít-e a program a kívánt eredmény elérésében. Ha tehetségkutatót hoz létre vezetői pozíciók betöltésére, és nincs lehetőség tanulmányi szabadság biztosítására, figyeljen a távoli programokra. Megtekintheti egyes kurzusok hozzávetőleges tartalmát, megismerheti ennek az oktatási formának a jellemzőit.

Válaszok a gyakran ismételt kérdésekre

1. Kit nevezzenek ki felelősnek a személyzeti tartalékkal való munkavégzésért?

Általában a szervezet személyi tartalékának kezelése a szolgálat vezetőjének vagy rendes szakemberének a feladata. A nagy szervezetekben külön osztály jön létre. Az RC-kkel való munka eredményessége érdekében vonja be a közvetlen felügyelőket és a tartalékosokat ebbe a kérdésbe.

Minden pozícióra körülbelül 2-3 embernek kell lennie. Készítsen listát, számolja meg a lehetséges állások számát.

3. Hogyan tájékoztatjuk a munkatársakat a program kidolgozásáról és végrehajtásáról?

Írásban vagy személyesen tájékoztassa az alkalmazottakat a CR létrehozásának terveiről. Ismertesse a program céljait, célkitűzéseit, közvetítse jelentőségét a munkavállalók és a szervezet egésze felé. Felhívjuk figyelmét, hogy a személyzet elégtelen tájékoztatása az innovációról negatív pletykákhoz és aggályokhoz vezethet.

4. Milyen módszerekkel lehet jelölteket állítani a személyi tartalékba?

A jelölésnek három fő módja van: közvetlen felettes, felettes vezető, alkalmazott önjelölése.

5. Milyen problémák merülhetnek fel a személyi tartalékkal való munka során?

A következő hibákat különböztetjük meg a CR-rel végzett munka során:

• a munka megfelelő vezetői támogatás nélkül megy a személyzeti szolgálat és a képzési osztály nyomására;
• a pénzügyi korlátok nem teszik lehetővé számos terület kihasználását tartalékosok kiképzésére;
• a vezetői pozíciók betöltésére szolgáló tartalékot formálisan elkészítik;
• a kiválasztási kritériumok összemosása;
• a tartalékosok értékelésére nincsenek egyértelmű kritériumok.

6. Lehet-e tartalékot készíteni a felsők számára?

Igen, sok cég kifejezetten a szervezet vezető pozícióinak bezárására képez tartalékosokat. A velük való munkavégzés eljárása abban különbözik, hogy magasabb követelményeket támasztanak a szakemberekkel szemben.

7. Hogyan tervezzük meg a további munkát a személyi tartalékkal?

A tartalékosok felkészültségének pozitív értékelése után döntse el, mi a következő lépése, például:

• ha vannak nyitott, célzott betöltetlen állások, fontolja meg a helyettesítésre jelölteket a sikeres tartalékosok közül;
• tervezni és szervezni alkalmazkodási intézkedések ;
• ha a tartalékos kiképzési program végén nincs betöltetlen állás, tervezzen tevékenységeket az ígéretes alkalmazottak megtartása érdekében.

A tartalék létrehozása és fejlesztése terén korábban végzett munka eredményeként valósítsa meg azokat a célokat, amelyek érdekében a CD készült, további intézkedéseket dolgozzon ki az értékes munkatársak megtartása érdekében. Ne felejtsük el, hogy a tehetséggondozó menedzsment nem csupán formális eljárás, hanem valódi munka, amelyre szisztematikusan oda kell szánni.