A kommunikáció két vagy több ember közötti információcsere.

A kommunikációs hálózat a kommunikációs folyamatban bizonyos módon információáramlások segítségével részt vevő egyének kapcsolata.

Ebben az elemzésben szükség van a belső kommunikációs kapcsolatok azonosítására szervezeti struktúra. Először is megvizsgáljuk az egyes kommunikációs típusokat, majd azonosítjuk a kommunikációs kapcsolatok fejlesztésének nehézségeit.

1. Vertikális kommunikáció

Itt alapvetően minden világos. A kommunikáció fentről lefelé halad. Vagyis a vezérlőkészülék utasításokat ad ki és küldi le az osztályoknak. Felülről lefelé a vezérigazgatótól az alsóbb szintű alkalmazottakig.

2. Vízszintes kommunikáció

A kommunikáció ebben az esetben mind a vezérlőberendezésben, mind az alatta, a vezérlőkészülék alatt található szinteken történik. Az alacsonyabb szintű interperszonális kapcsolatok általában a vezérigazgatótól függetlenül zajlanak.

Ha a kommunikáció vertikális formáját vesszük, akkor ez elsősorban a hatósági dokumentumokra, végzésekre és szóbeli formára vonatkozik. Ezenkívül a vezetői információkat írásban és postai úton is elküldjük. A JSC "Bayan-Sulu" megrendeléseiben a megrendelések leggyakrabban írásban történnek. Magán a vállalkozáson belül is van megbeszélések kaputelefonja. Az e-mail és a telefon csomópontokat is hatékonyan használják. A cég létrehozta elektronikus alap adatokat, amely különféle mutatókról tárol információkat.

A vállalkozás információs és számítástechnikai rendszerét a központ koordinálja Automata rendszer a minőségért felelős vezetőség szoftver, rendszerhibák kiküszöbölése.

Vízszintes formában minden sokkal egyszerűbb. Nincsenek akadályok. A kommunikáció itt jól ismert sémák szerint zajlik. A Te egy telefon, amelyen az alkalmazottak munkaidőben a munkahely elhagyása nélkül kommunikálhatnak egymással. Ezen kívül minden alkalmazott ugyanahhoz a mobilszolgáltatóhoz csatlakozik egyetlen vállalati tarifával, így a szokásosnál olcsóbban lehet velük telefonon felvenni a kapcsolatot a helyszínen.

Következik az e-mail, ami korunkban nem újítás, hiszen a kommunikáció egyik legkényelmesebb eszköze is. A vállalkozásban helyi hálózat is működik, az alkalmazottak internetkapcsolat nélkül is cserélhetnek dokumentumot.

Az információ továbbításának/fogadásának másik eszköze a fax, amely az üzletvitelhez, egyenleghez, könyveléshez stb. szükséges dokumentumok küldésére szolgál.

Az informális kommunikációs módszerek közül érdemes megemlíteni az ICQ azonnali üzenetküldő szervert. Az alkalmazottak szabadidejükben, sőt munka közben is ICQ-n keresztül kommunikálnak. Ez a fajta kommunikáció egy plusznak tulajdonítható.

• 3. Kommunikációs stílusok
• 1) Hivatalos. Ebbe beletartozik a szigorú öltözet kötelező viselése, a helyes viselkedés és kommunikáció.
• 2) Üzleti. Sok tekintetben hasonlít a hivataloshoz, de viselkedésében és kommunikációjában lazább. Nem jelent matt, sértegetést, hangos beszédet.
• 3) Ingyenes. Alkalmasabb laza, kényelmes viselethez. Ez nem azt jelenti, hogy piszkos szakadt ruhák, farmerek, vagy amit otthon szoktál mászkálni.

A szóban forgó cégnek nincs egyértelműen meghatározott öltözködési kódja, de ragaszkodnak az üzleti stílushoz, hétköznapi elemekkel. Tisztaság A ruhák és a frizurák rendezettsége kötelező.

Mint minden szervezetnél, a Bayan-Sulu JSC-nek is különféle akadályai és nehézségei vannak. Ide tartozik az információk idő előtti bejelentése az alkalmazottaknak és az igazgatónak (gyakrabban, ha üzleti úton van), mindez anyagi veszteségekhez vagy valamiféle következetlenséghez vezethet.

Bevezetés…………………………………………………………………………………3

1. fejezet Kommunikáció a szervezetben…..………………………………………………..7

1.1 Kommunikáció – koncepció és funkciók………………………………………………………………..7

1.2 A kommunikáció típusai………………………………………………………………….…11

1.3 Kommunikációs folyamat…………………………………………………………………

1.4 Kommunikációs hálózatok és stílusok……………………………………………………25

1.5 Interperszonális kommunikáció és akadályok…………………………………………..…30

1.6 Szervezeti kommunikáció és akadályok az úton……………………….…..36

1.7 Az információáramlás szabályozása………………………………………………39

2. fejezet Kommunikációs rendszerek a Dina-Service LLC-ben………………………………43

2.1 A vállalkozás jellemzői……………………………………………………..43

2.2 A kommunikáció felépítése………………………………………………………….…46

2.3 A kommunikáció elemzése……………………………………………………………

4. fejezet Szervezeti - gazdasági hatékonyság ajánlások………..87

5. fejezet A projekt környezetvédelmi és jogi támogatása ..……………………………….90

Következtetés…………………………………………………………………………………..96

Felhasznált források listája ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Bevezetés

Az egyik legtöbb fontos tényezők a menedzsment integrációja a kommunikáció. A kommunikáció az emberek kommunikációja közös tevékenységeik során, eszmék, gondolatok, érzések cseréje, információcsere. Kommunikáció nélkül nem létezhet szervezett embercsoport.

A kommunikáció az az eszköz, amellyel a szervezett tevékenységeket koherens egésszé egyesítik. Úgy is tekinthető, mint a szociális és energetikai hozzájárulások bevezetésének eszközére társadalmi rendszerek. A kommunikáció olyan eszköz, amellyel a viselkedés módosul, változtatásokat hajtanak végre, az információ hatékonnyá válik, a célok megvalósulnak. Lényegében ez egyfajta "keringési rendszer" a vállalat egyetlen szervezetének. A hatékony vezetők azok, akik hatékonyak a kommunikációban. A menedzsereknek el kell sajátítaniuk a kommunikáció művészetét, hiszen képletesen szólva "idegen kézből" végzik a munkát.


Megjelent az állás

Ez a szakasz leírja a szervezeti, vezetési, technológiai és gazdasági információk mozgását a vállalat irányítási rendszerében a séma szerint:

Forrás (azaz a dokumentáció típusa);

Feladó (pozíció vagy szerkezeti egység);

Címzett (beosztás vagy szerkezeti egység).

Szerződések, beszerzési megrendelések

Szállítási fizetések

Alkalmazások jelentések jelentésekről

Kiszállításkor

Szerződések a

kínálat

Szállítási kérések

Szállítási jelentések

Az alábbiakban bemutatjuk a RASKO LLC kommunikációs rendszerében részt vevő részlegeket:

1. Számvitel. A törvény értelmében a számviteli osztály a vállalkozás különálló strukturális alosztálya, vezetője (főkönyvelő) közvetlenül a vállalkozás vezetőjének tartozik beszámolási kötelezettséggel. A számvitel szervezésének racionalitása nagymértékben függ a számviteli apparátus szerkezetének helyes meghatározásától. A számviteli osztály mennyiségi összetétele és létszámszerkezete függ: a gazdálkodó szervezet nagyságától, a tevékenység típusától és az ágazati hovatartozástól, a szervezeti és termelési technológiától, a különálló részlegek meglététől, számától és elhelyezkedésétől, a könyvelők tapasztalatától és képzettségétől, a számviteli munka automatizáltságának foka.

A számvitel fő irányítási feladata a vállalkozás tevékenységéről szóló teljes és megbízható információk gyűjtése és feldolgozása. Ezt az információt főként két célra használják fel:

1. Döntéshozatal az ilyen információk közgazdasági elemzése alapján.

2. Pénzügyi ellenőrzés végrehajtása.

A következő alosztályok jöttek létre a RASKO LLC-nél:

1. Számviteli osztályok

számviteli osztály - bérek és szociális juttatások számítása,

pénztár - műveletek készpénzzel, értékpapírokkal,

Általános részleg - információk gyűjtése és csoportosítása, jelentéskészítés.

2. A számviteli osztály részét képező osztályok

munkaügyi osztály és bérek- munkaidő elszámolása, műszak, szabadság, betegszabadság stb.

tervezési és gazdasági osztály - a termelés műszaki-gazdasági tervezése, a termelési tevékenységek eredményeinek elemzése,

költségvetési osztály - a jövőbeli bevételek és kiadások tárgyonkénti számítása,

3. Független egységek, amelyekkel a számviteli osztály a legszorosabb kapcsolatban áll

HR osztály - személyzeti könyvelés,

· jogi szolgáltatás - üzleti szerződéstervezetek és helyi szabályozások ellenőrzése és jóváhagyása.

· belső ellenőrzés szolgáltatása - gazdálkodó szervezet szerkezeti részlegeinek ellenőrzése.

2. Értékesítési osztály. Az értékesítési részleg egy olyan részleg, amely a megkötött szerződéseknek megfelelően biztosítja a termékek határidőre és választék szerint történő szállítására vonatkozó tervek megvalósítását. Az értékesítési részleg feladatai a következők:

v Gyártott termékek szállítására vonatkozó szerződések előkészítése és megkötése a vevőkkel.

v Részvétel a vállalkozás illetékes részlegeivel közösen éves, negyedéves, havi nómenklatúra termelési tervek és a késztermékek szállítására vonatkozó napi ütemezések kialakításában, hogy biztosítsák a pontos és a nómenklatúra szerinti szállításokat.

v A késztermék-maradványokra vonatkozó szabványnak való megfelelés biztosítása, a késztermékek szakszerű tárolásának megszervezése, válogatás, szedés, tartósítás, csomagolás és fogyasztókhoz való eljuttatás.

v A nómenklatúra szerinti szállítási tervek végrehajtásának elszámolása és ellenőrzése a megkötött szerződések keretében.

v A termékek gyártásával és szállításával kapcsolatos belső gyári kötelezettségek elmulasztása miatti igények benyújtása a gyártó műhelyek felé.

v Heti jelentések készítése a termékek és alkatrészek exportra szállításáról stb.

Az értékesítési osztály olyan strukturális részlegekkel áll kapcsolatban, mint:

Ø Munkavédelmi osztállyal. Kap: előírásokat és utasításokat a munkavédelmi, biztonsági és ipari higiéniai normák és szabályok megsértésének kiküszöbölésére, szükség esetén műszaki szakvélemény elvégzésére vonatkozó követelményeket és következtetéseket a berendezések, szerszámok, járművek állapotáról, azok biztonsági és ártalmatlansági fokáról technológiai folyamatok, a részlegek munkavédelmi állapotáról szóló átfogó felmérések és a fokozottan veszélyeztetett létesítmények célellenőrzésének ütemezései, a munkavédelmi kérdésekre vonatkozó szabályozási szakirodalom. Benyújtja: jelentéseket a munkavédelmi és biztonsági hatósági utasítások és utasítások végrehajtásáról, valamint a munkavédelmi szabályok és előírások megsértésének megszüntetéséről, jelentéseket a munkavédelmi feltételek, valamint a higiéniai és szabadidős tevékenységek javítását célzó átfogó terv végrehajtásáról.

Ø Szállítási részleggel. Megkapja: havi, tíznapos és napi terveket a késztermékek kiszállítására minden szállítási móddal, ütemterveket a pótalkatrészek, alkatrészek stb. eladó raktárakba. Benyújtja: a késztermékek éves, negyedéves és havi termékszállítási terveit, a szállítási tervek tervezett változásait, vasúti gördülőállomány, konténerek, járművek szállítására vonatkozó kérelmeket hónapra, negyedévre, évre.

Ø Pénzügyi osztállyal. Fogadja: banki értesítéseket az ügyfelek által kibocsátott akkreditívekről (végrehajtásra), a késztermékek jóváhagyott forgótőke-arányait, ideértve az átvételre át nem adott okmányok szerint feladott árukat is. Benyújtja: a késztermékek szállítására vonatkozó szerződéseket és megállapodásokat (jóváhagyásra), kereskedelmi termékek szállítási terveit, a késztermékek készleteire és szabványoknak való megfelelésére vonatkozó adatokat, a szállított termékek dokumentációját legkésőbb a következő nap első feléig a termékek kiszállítása, a napi szállítási igazolások és a késztermékek kiegyenlítése a raktárakban. Vállalkozásoknak beszedésről számlák kiállítása, alkatrész beszállítóktól gyenge minőségű termékek beszedésére.

Ø Tervezési és gazdasági osztállyal. Megkapja: termelési terveket és műszaki-gazdasági szabványokat és mutatókat a tervezett időszak tevékenységeinek tervezéséhez és értékeléséhez, tájékoztatót, módszertani ajánlásokat a költségelszámolásról, tervezésről, ill. hatékony felhasználása erőforrások, gyártási tervek a vevőkkel való szerződéskötéshez, az osztály tervezett önellátó mutatói, jóváhagyott termékek árai. Benyújtja: beszámolót a főbb önfenntartó mutatószámokról, az értékesítési részleg raktáraiban lévő késztermékekről, a termékek alulszállításának adatairól, a szerződések alapján alulszállított termékek mennyiségéről a tárgyhónapra és eredményszemléletűen a negyedév elejétől. (év) beszámoló az ellátási terv végrehajtásáról, figyelembe véve a megkötött szerződéseket, a késztermékek egyenlegét.

Ø HR részleggel. Megkapja: a személyi szükségletekre vonatkozó éves és hosszú távú terveket, utasításokat a személyi állomány kiválasztásával, elhelyezésével, oktatásával kapcsolatban. Képviseli: a személyi állomány mozgásáról, kiválasztásáról, elhelyezéséről, oktatásáról szóló beszámolót, vezető beosztásba történő előléptetési tartalékot, személyi szükségletekre vonatkozó kérelmeket, munkaidő-nyilvántartást vagy egyéb munkaidő-nyilvántartási dokumentumokat. És sok más részleggel.

3. SGI. Az SGI (értékesítési raktár) a késztermékek tárolására és raktári szolgáltatások nyújtására szolgáló helyiség. Ezekben a raktárakban történik a késztermékek felhalmozása, tárolása, a szerződésben rögzített értékesítési terv szerinti választék kiválasztása, a termékek csomagolása, a konténerek jelölése, a kísérő okmányok lebonyolítása és a kiszállítás. A vállalkozás értékesítési részlegeinek ellenőrzése alatt állnak. Tárolják a vállalkozás késztermékeit, a fogyasztóknak történő kiszállítás mellett a termékek értékesítésére vonatkozó megállapított terv szerint. A késztermékek raktárát a termelő üzletek után kell elhelyezni. A külső közlekedési útvonalakat is hozzájuk kell kötni. a raktárak ilyen elrendezése szükséges a szállítási költségek csökkentéséhez, valamint a be- és kirakodási műveletek szükségtelen költségeinek csökkentéséhez. Az értékesítő raktárak a cég termékeinek átvevői, rajtuk keresztül szerveződik a fogyasztókhoz való eljuttatása. Ennek köszönhetően az értékesítési raktárak szervező befolyást gyakorolhatnak a gyártási folyamatra, elérve a gyártási részlegek egységes termékszállítását és jó minőségét.

4. A vállalkozás közlekedési osztálya. A közlekedési osztály a vállalkozás önálló strukturális alosztálya, amely a kereskedelmi igazgatóhelyettesnek tartozik beszámolási kötelezettséggel. Feladata a késztermékek kiszállításának a szükséges időben és a legjobb áron történő elszállítása. Az osztály feladatai:

ü Éves, negyedéves, havi és üzemi-naptári fuvarozási tervek-fuvarozási ütemterv kidolgozása a késztermék kiszállítási terve és a termelési terv végrehajtása alapján a vállalkozás szerkezeti részlegei által.

ü A járművek, konténerek szállítására vonatkozó tervek, a be- és kirakodási műveletek tervei időben történő végrehajtásának figyelemmel kísérése.

ü A késztermékek raktárba történő átvételének, előkészítésének, tárolásának és kiszállításának biztosítása a nómenklatúrában és a szerződésekben meghatározott határidőn belül. Szállítási műveleteket kísérő dokumentáció készítése.

ü A terv végrehajtásának összevont nyilvántartásának elkészítése közlekedési osztályok szerint a főbb műszaki-gazdasági mutatók szerint. A közlekedési üzletágakról a szükséges beszámolók elkészítése és a felsőbb szervezetekhez történő határidőre történő benyújtása.

ü Szervezeti és technikai intézkedések kidolgozása a javításra és egyebekre racionális használat a munkatermelékenység növelése, a progresszív közlekedési módok bevezetése és a szállítási költségek csökkentése.

ü A bekötővasutak üzemeltetésére, a közösségi közlekedésre, a fuvarozási és be- és kirakodási műveletek végzésére, valamint egyéb szállítási szolgáltatásokra vonatkozó szerződések előkészítése és megkötése a megállapított eljárás szerint harmadik személyekkel.

ü Túlméretes rakományok szállításának koordinálásának, rögzítésük számításának időszerűségének figyelemmel kísérése, amelyet a szállításukra kérelmet kiadó osztályok végeznek.

ü A késztermékek biztonságának biztosítása.

ü A vállalkozáshoz szükséges járművek (mozdonyok, kocsik, személygépkocsik, vontatók, pótkocsik, rakodók, elektromos autók), autógarázs- és gépberendezések, valamint a szükséges pótalkatrészek szükségletének meghatározása, számítások, nyomtatványok készítése. a vállalkozás szállítási részlegeinek mérlegében található minden típusú jármű és rakodóberendezés, javításukhoz szükséges anyagok. A pályázatok előírt módon történő benyújtása az érintett szervezetekhez és azok végrehajtásának ellenőrzése.

Más részlegekhez hasonlóan kölcsönhatásba lép:

§ Az anyagi és műszaki ellátási, külső együttműködési, műszeres, tőkeépítési osztályokkal. Megkapja: anyagok, alkatrészek, szerszámok, építőanyagok szállításának terveit, köteteit; földmunka mennyisége. Képviseli: a vállalkozás szállítási szolgáltatásához szükséges anyagokra, alkatrészekre, szerszámokra, garázsfelszerelésekre vonatkozó pályázatokat.

§ Tervezési és gazdasági osztállyal. Kap: éves és negyedéves termelési programot a vállalkozás számára; a vállalkozás szállítási szolgáltatásának termelési és gazdasági tevékenységeinek jóváhagyott terve; módszertani utasítások tervezési és belső költségelszámolási kérdésekben; a szállított termékek árai; a hivatali gépkocsik karbantartására szolgáló maximális előirányzat jóváhagyott összegét. Képviseli: a vállalkozás fuvarozási szolgáltatásának termelési és gazdasági tevékenységére vonatkozó tervtervezetet műhelyek keretében; beszámolók a vállalkozás szállítási szolgáltatásának termelési és gazdasági tevékenységéről; a vállalkozás szállítási szolgáltatására vonatkozó tervek és szervezési intézkedések végrehajtására vonatkozó tervek és jelentések; információk a késztermékek szállításának ritmusáról; költségbecslés az autók karbantartásához.

§ A főszámviteli osztállyal. Megkapja: utasításokat a vállalkozás szállítási szolgáltatásában történő nyilvántartás vezetésére. Képviseli: a számvitelhez, ellenőrzéshez szükséges dokumentumokat gazdasági aktivitás szállító üzletek.

§ A vezető technológus osztályával és a termelés automatizálási és gépesítési osztályával. Megkapja: az alkatrészek és szerelvények gyártásához szükséges technológiai útvonal tervezetét (engedélyezésre); a gyáron belüli szállítás, be- és kirakodás, gépesítés és automatizálás műszaki dokumentációja a vállalkozás szállítási osztályain; a gyáron belüli szállításhoz szükséges szállítási mennyiség számításai; a munkagépesítettség szintjének és fokának elemzése a be- és kirakodás, a szállítási és tárolási műveletek során. Benyújtja: jóváhagyásra a szűk keresztmetszetek megszüntetésére vonatkozó tervezési szervezési és műszaki intézkedések tervét és külön műszaki előírásait.

A kommunikációs rendszer tanulmányozásához a vállalat értékorientált egységét (COE) tanulmányozzuk.

A munkaerő COE meghatározásához egy 24 tulajdonságot tartalmazó listát használnak: 1 - állandóság; 2 - zársebesség; 3 - cselekvési szabadság; 4 - társaságkedvelő; 5 - szorgalom; 6 - változtathatóság; 7 - érzékenység; 8 - képességeik ismerete; 9 - a családi hagyományok betartása; 10 - a képzeletre való hajlam; 11 - önteltség; 12 - készség; 13 - takarékosság; 14 - szervezés; 15 - találékonyság; 16 - kezdeményezés; 17 - céltudatosság 18 - kitartás; 19 - a beszélgetőpartner meghallgatásának képessége; 20 - őszinteség; 21 - függetlenség; 22 - műveltség; 23 - a siker vágya; 24 - hatékonyság.

3. táblázat

Munkavállalói felmérés összefoglaló táblázata

A COE szintet a következő képlet határozza meg: , ahol n a választások összege 5 olyan minőségre, amely a csoportban a maximális preferenciát kapta; m - a választások összege 5 olyan minőségre, amely a legkevésbé preferált; N a választások teljes száma.

A kapott eredmények alapján megállapítható, hogy a csoport értéktényezőiről a vélemények megegyeznek.

A rész végén szeretném leírni a személyzeti osztály működése . Emberi Erőforrások Minisztériuma - a társaság külön funkcionális divíziója, amely a társaság elnökének tartozik, és ellátja a főbb feladatokat:

a személyzeti politika kialakításával kapcsolatos munka megszervezése;

munkavállalók, vezetők és szakemberek kiválasztása, kiválasztása, elhelyezése, tanulmányozása és alkalmazása;

stabil csapat kialakításában való részvétel;

Személyi tartalék létrehozása és vele való munka;

személyi nyilvántartások szervezése.

Általános rendelkezések a személyzeti osztály munkájáról a 2. számú melléklet mutatja be.

A fentiek közül mindegyikből megteheti következtetés hogy az irányítási rendszerben az információáramlás időben megtörténjen, a vállalati munkavégzés során felmerülő problémák a dolgozók, beosztottak visszajelzései során kiküszöbölhetők legyenek.

SZÖVETSÉGI OKTATÁSI ÜGYNÖKSÉG

ULYANOVSZKI ÁLLAMI MŰSZAKI EGYETEM

Érettségi projekt

Téma: Kommunikáció elemzése egy szervezetben

Különlegesség 08050765 "A szervezet vezetése"

Szakosodás__________________________________________________________

Projektmenedzser ___________________________________________________ E.A. Volkova

Szakosztály tanácsadók:

Gazdasági rész ______________________________________________ E.A. Volkova

Környezetvédelmi és jogi rész________________________________________ A.N. Bejelentkezik

Engedélyezze a védelmet:

Tanszékvezető

_________________________

_____ __________ _________

Bevezetés…………………………………………………………………………………3

1. fejezet Kommunikáció a szervezetben…..………………………………………………..7

1.1 Kommunikáció – koncepció és funkciók………………………………………………………………..7

1.2 A kommunikáció típusai………………………………………………………………….…11

1.3 Kommunikációs folyamat…………………………………………………………………

1.4 Kommunikációs hálózatok és stílusok……………………………………………………25

1.5 Interperszonális kommunikáció és akadályok…………………………………………..…30

1.6 Szervezeti kommunikáció és akadályok az úton……………………….…..36

1.7 Az információáramlás szabályozása………………………………………………39

2. fejezet Kommunikációs rendszerek a Dina-Service LLC-ben………………………………43

2.1 A vállalkozás jellemzői……………………………………………………..43

2.2 A kommunikáció felépítése………………………………………………………….…46

2.3 A kommunikáció elemzése……………………………………………………………

4. fejezet Az ajánlások szervezeti és gazdasági hatékonysága………..87

5. fejezet A projekt környezetvédelmi és jogi támogatása ..……………………………….90

Következtetés…………………………………………………………………………………..96

Felhasznált források listája ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Bevezetés

A menedzsment integrációjának egyik legfontosabb tényezője a kommunikáció. A kommunikáció az emberek kommunikációja közös tevékenységeik során, eszmék, gondolatok, érzések cseréje, információcsere. Kommunikáció nélkül nem létezhet szervezett embercsoport.

Kommunikáció Ez egy olyan eszköz, amellyel a szervezett tevékenységeket egyetlen egésszé egyesítik. Úgy is tekinthető, mint annak az eszköznek, amellyel a szociális és az energetikai hozzájárulásokat bevezetik a társadalmi rendszerekbe. A kommunikáció olyan eszköz, amellyel a viselkedés módosul, változtatásokat hajtanak végre, az információ hatékonnyá válik, a célok megvalósulnak. Lényegében ez egyfajta "keringési rendszer" a vállalat egyetlen szervezetének. A hatékony vezetők azok, akik hatékonyak a kommunikációban. A menedzsereknek el kell sajátítaniuk a kommunikáció művészetét, hiszen képletesen szólva "idegen kézből" végzik a munkát.

A kommunikáció szerepe nyilvánvaló mind a kis cégeknél, mind a nagy teljesítményű vállalatoknál és nagyvállalatoknál. A kommunikációs kapcsolatok és interakciók hatékonyságán múlik nemcsak a vállalkozás, mint gazdasági egység a piacon, hanem a vállalkozásban dolgozók jövője is, globális szinten pedig az egész ország jóléte. .

A kommunikáció viszonylag mostanában vált kutatási témává, nem azért, mert az ókori népek nem tudtak fontos szerepéről, hanem azért, mert mindenki "tudta" ennek szükségességét, és részt vett az információterjesztésben. Bernand volt az egyik első és legalábbis az egyik legismertebb szerző, aki komolyan fontolóra vette a kommunikációt a nagyvállalatokban. Úgy tekintett rá, mint arra, hogy az emberek egy szervezetben egyesüljenek egy közös cél elérése érdekében. Még mindig ez a kommunikáció fő funkciója. Kommunikáció nélkül a menedzsment sem lehetséges, mert egyrészt a meglévő és kialakult kommunikációs formákra támaszkodik, másrészt azokat a kommunikációs formákat alakítja ki, amelyek mind a közös tevékenységeket, mind magát a gazdálkodást elősegítik.

Bár a kommunikáció széles körben alkalmazható a menedzsment minden területén, különösen fontos a vezetési és vezetési funkció gyakorlásához. Kutatások szerint egy vezető ideje 50-90%-át kommunikációra fordítja. Ez hihetetlennek, de érthetőnek tűnik, tekintve, hogy a menedzser ezt azért teszi, hogy felismerje az interperszonális kapcsolatokban, az információcserében és a döntéshozatali folyamatban betöltött szerepét, nem beszélve a tervezési, szervezési, motivációs és kontrolling vezetői funkciókról. Ez az, hogy az információcsere minden fő típusba beépül menedzsment tevékenységek, a kommunikációt összekötő folyamatnak nevezhetjük.

Mivel a vezető három szerepkört tölt be, és négy fő funkciót lát el szervezete céljainak megfogalmazása és azok elérése érdekében, a kommunikáció minősége közvetlenül befolyásolhatja a célok megvalósulásának mértékét.

Ez azt jelenti, hogy a hatékony kommunikáció elengedhetetlen az egyének és a szervezetek sikeréhez. A rossz kommunikáció a vezetési problémák egyik területe.

A hatékony vezetők azok, akik hatékonyak a kommunikációban. Képviselik a kommunikációs folyamat lényegét, fejlett szóbeli és írásbeli kommunikációs készségekkel rendelkeznek, értik, hogy a környezet hogyan befolyásolja az információcserét.

Ezért a kommunikáció összetett folyamat. Ennek fő összetevői a következők:

A kommunikációs folyamat alanyai az üzenet feladója és címzettje (kommunikátor és címzett);

Kommunikációs eszköz - olyan kód, amely az információk jel formájában történő továbbítására szolgál (szavak, képek, jegyzetek stb.), valamint olyan csatornák, amelyeken keresztül az üzenetet a kapcsolótól a címzetthez továbbítják (levél, telefon, rádió, távíró stb. . );

A kommunikáció tárgya (valamilyen jelenség, esemény stb.) és az azt tükröző üzenet (cikk, rádióadás, televíziós történet stb.);

A kommunikáció hatása a kommunikáció következményei, amelyek a kommunikációs folyamat alanyainak belső állapotának, kapcsolataiknak vagy cselekvéseiknek megváltozásában fejeződnek ki.

A kommunikációs folyamat mérlegelésekor figyelembe kell venni, hogy az emberi kommunikáció körülményei között nem csak az információ továbbításának módja fontos, hanem az is, hogyan alakul, finomodik, fejlődik. A kommunikáció és az információ különböző, de összefüggő dolgok. A kommunikáció magában foglalja mind azt, amit kommunikálunk, és azt, hogy ez a „mi” hogyan kerül közlésre.

A kommunikációhoz legalább két ember szükséges. Ezért minden résztvevőnek rendelkeznie kell valamennyi vagy néhány képességgel: látni, hallani, érinteni, szagolni és ízlelni. A hatékony kommunikáció bizonyos készségeket és képességeket igényel mindegyik féltől.

Egy sajátosan emberi információcserében az információ fontossága a kommunikáció minden résztvevője számára kiemelt szerepet kap, hiszen az emberek nem csak szót váltanak, hanem egy közös jelentés kialakítására törekednek. Ez pedig akkor lehetséges, ha az információt nemcsak elfogadják, hanem megértik és megértik is.

A munka célja átfogóan alátámasztott ajánlások kidolgozása a Dina-Service LLC kommunikációjának javítására.

A munka feladata a megoldandó probléma állapotának elemzése, a problémamegoldási megközelítések, módok és módszerek meghatározása. Adjon általános leírást a cégről. Végezze el a szervezet kommunikációjának szükséges tanulmányozását, dolgozzon ki ajánlásokat a kommunikáció javítására. Végezze el az ajánlások gazdaságos és átfogó indokolását: számítsa ki a várható gazdasági és szervezeti hatásokat.

A folyamatok tanulmányozására a Dina-Service LLC szakirodalmi elemzési módszereit, megfigyelését és dokumentációjának tanulmányozását alkalmaztam. Ezeket a módszereket a megfizethetőségük és a nem bizalmas információkhoz való hozzáférésük miatt választották.

1. fejezet Szervezeti kommunikáció

1.1 Kommunikáció – koncepció és funkciók

Kommunikáció (lat. communicatio), szó szerint jelentése "közös" vagy "mindenki által megosztott". Gyakorlatilag ez a két vagy több ember közötti eszme- és információcsere folyamata, amely kölcsönös megértéshez vezet.

Egyes tudósok a kommunikáció (lat. communicatio) következő meghatározásához ragaszkodnak - közössé tenni, kommunikálni, kommunikálni, és azzal érvelnek, hogy ez a szervezet létezésének első feltétele.

E. Bern amerikai pszichoterapeuta 1955-ben. alapított tranzakciós elemzés - kommunikációs egység, amely kommunikációs ingerből és kommunikációs válaszból áll. Berne három én-állapotot írt le (szülő, felnőtt és gyermek), amelyben minden ember lehet, és amelyek felváltva, néha együtt járnak a külső kommunikációhoz. Az én-állapotok az emberi személyiség normális pszichológiai állapotai.

Edward Lawler szerint „az információs rendszer a hatékony koordináció és visszacsatolás kulcsa minden szervezetben, de különösen fontos egy olyan rendszerben, ahol a munkavállalók nagymértékben vesznek részt a döntéshozatalban.”

Valójában az emberek kevésbé hatékonyan kommunikálnak egymással, mint gondolják. Ezt a tényt Rensis Likert szemléltette, miközben a művezetők és beosztottjaik munkáját tanulmányozta az egyik közszolgáltatónál. Míg az elöljárók 85%-a érezte úgy, hogy beosztottjai szabadon beszélhetnek fontos üzleti ügyekről, addig a beosztottak csupán 51%-a érezte igazán ezt a szabadságérzetet. Egy másik tanulmányban egy osztályvezető 165 különleges alkalommal rögzítette a beosztottakkal közölt utasításokat vagy döntéseket. A beosztottak nyilvántartása alapján mindössze 84 ilyen üzenetről tudtak. Egy kutató egy kaliforniai egészségügyi vállalat munkáját elemezte, és jelentős különbségeket talált a felső-, közép- és alulról szerveződő vezetők között abban, hogy miként értékelik szervezeteik kommunikációjának hatékonyságát.

E. Dichtil és H. Hörschgen német marketingesek azt írják, hogy "eddig nem sikerült kimerítő minősítést alkotni a marketingkommunikáció formáiról".

J.-J. Lamben a marketingkommunikáció formáit reklámnak, utcai értékesítésnek, eladásösztönzésnek és PR-nak nevezi. A Lambin ezeken a formákon kívül a direkt marketingre utal olyan kommunikációs eszközökre, mint a katalógusértékesítés, a telemarketing, a direkt mail, a kiállítások és vásárok.

R. Daimari szükségesnek tartja kiemelni a PR-nyilvánosságból, a reklámból pedig a vállalati reklámot („a vállalati arculat reklámozása”).

Tágabb értelemben a kommunikáció célja egy vállalkozásban a változások előidézése, a tevékenységek befolyásolása oly módon, hogy a vállalkozás jólétét elérje.

A kommunikációt tekinthetjük gyűjtőfogalomnak is, amely az alanyok információn alapuló interakcióját jelöli.A kommunikáció hatékonysága gyakran meghatározza a döntések minőségét és azok tényleges végrehajtását. Mivel egy szervezet az emberek közötti kapcsolatok strukturált típusa, hatékony működése nagymértékben függ a kommunikáció minőségétől. A legtágabb értelemben a vállalati kommunikáció célja a változások előidézése, a tevékenységek befolyásolása oly módon, hogy a vállalkozás jólétét elérje.

A kommunikációnak két fő funkciója van: információs és személyes. Az első az információmozgás folyamatát, a második az egyének interakcióját végzi. Ez a két funkció szorosan összefügg egymással. A személyiségek interakciója nagyrészt az információ mozgásának köszönhetően valósul meg, de nem redukálódik teljesen az információs folyamatokra, mert a kommunikáció nemcsak az információ továbbításának és fogadásának tényére, hanem annak személyes megítélésére, egyéni értelmezéseire is épül.

Ha leírja a vezető munkáját, akkor a vezető idejének 50-90%-át kommunikációra fordítja. Ez hihetetlennek, de érthetőnek tűnik, tekintve, hogy a menedzser ezt azért teszi, hogy felismerje az interperszonális kapcsolatokban, az információcserében és a döntéshozatali folyamatban betöltött szerepét, nem beszélve a tervezési, szervezési, motivációs és kontrolling vezetői funkciókról. Az, hogy az információcsere minden fontosabb irányítási tevékenységbe beépül, nevezhető a kommunikációnak, mint összekötő folyamatnak.

Abból kiindulva, hogy a vezető három szerepet tölt be és négy fő funkciót lát el a szervezet céljainak megfogalmazása és elérése érdekében, a kommunikáció minősége közvetlenül befolyásolhatja a célok megvalósulásának mértékét. Ez azt jelenti, hogy az egyének és a szervezetek egészének sikeréhez ez szükséges hatékony kommunikáció.

Bár elismert tény, hogy a kommunikáció fontos a szervezetek számára, a felmérések kimutatták, hogy az amerikai vezetők 73%-a, a britek 63%-a és a japán vezetők 85%-a a kommunikációt tartja szervezete hatékonyságának fő akadályának. Egy másik felmérés szerint 2000 különböző cégnél, körülbelül 250 000 alkalmazottat vontak be, az információmegosztás az egyik legnehezebb probléma a szervezetekben. Ezek a felmérések azt mutatják, hogy a nem hatékony kommunikáció az egyik fő probléma. Az egyéni és szervezeti szintű kommunikáció elmélyült gondolkodásával meg kell tanulnunk, hogyan csökkenthetjük az eredménytelen kommunikáció előfordulását, és hogyan válhatunk jobb, hatékonyabb vezetőkké. A hatékony vezetők azok, akik hatékonyak a kommunikációban. Képviselik a kommunikációs folyamat lényegét, fejlett szóbeli és írásbeli kommunikációs készségekkel rendelkeznek, értik, hogy a környezet hogyan befolyásolja az információcserét.

Amikor egy szervezeten belüli kommunikációra gondolunk, általában azokra az emberekre gondolunk, akik személyesen vagy csoportosan beszélnek az értekezleteken, beszélnek telefonon, vagy feljegyzéseket, leveleket és jelentéseket olvasnak és írnak. Míg a fenti esetek adják a szervezet kommunikációjának nagy részét, a kommunikáció átfogó és összetett folyamat. Meghatározzuk, hogy hol van szükség hatékony kommunikációra a szervezeten kívül és belül. Ha azt vizsgálnánk, hogy valójában miről beszélnek, írnak és olvasnak az emberek egy szervezetben, akkor a hangsúlyt néhány olyan kérdésre kellene helyezni, amelyek a szervezetet befolyásoló vagy érinteni fognak a külső környezettel való információs interakció szükségleteihez kapcsolódnak.

A szervezetek különféle eszközöket használnak a külső környezetük összetevőivel való kommunikációra. Reklámokon és egyéb eszközökön keresztül kommunikálnak a meglévő és potenciális fogyasztókkal az áruk piacra kerülése érdekében. A PR irányában előtérbe kerül egy bizonyos imázs, a szervezet „imázsának” kialakítása helyi, országos vagy nemzetközi szinten. A szervezeteknek engedelmeskedniük kell állami szabályozásés hosszú írásos jelentéseket készíteni ezzel kapcsolatban. Éves beszámolóiban bármely cég tájékoztatást ad a pénzügyekről és a marketingről, valamint tájékoztatást ad telephelyéről, karrierlehetőségeiről, juttatásairól stb. A szervezet lobbisták felhasználásával, különböző politikai csoportok, bizottságok munkájában igyekszik befolyásolni a jövőbeli törvények és rendeletek tartalmát. Kapcsolatot kell tartania a munkavállalók jogi képviselőivel és a szakszervezettel rendelkező szervezetekkel. Ha nincs szakszervezet, akkor a szervezet kommunikálhat alkalmazottaival annak érdekében, hogy a szakszervezet ne jelenjen meg. Ez csak néhány példa arra, hogy egy szervezet milyen sokféleképpen tud reagálni külső környezetének eseményeire és tényezőire. Még egyszer hangsúlyozzuk, hogy a szervezeten belül keringő megbeszélések, értekezletek, telefonbeszélgetések, feljegyzések, videofelvételek, beszámolók stb. alapvetően a külső környezet által teremtett lehetőségekre, problémákra adott válaszok.

1.2 A kommunikáció típusai

Szintközi kommunikáció a szervezetekben

A vertikális kommunikáció keretein belül az információ szintről szintre mozog a szervezeten belül. Lefelé közvetítik, azaz. magasabb szintekről alacsonyabbak felé (1. ábra). Ezáltal a vezetés alárendelt szintjei értesülnek az aktuális feladatokról, a prioritások változásáról, konkrét feladatokról, ajánlott eljárásokról stb. Például a gyártási alelnök tájékoztathatja az üzemvezetőt (középszintű menedzser) a termék gyártásában várható változásokról. Az üzemvezetőnek viszont tájékoztatnia kell a neki beosztott vezetőket a közelgő változások jellemzőiről.

A lefelé irányuló cserén túlmenően a szervezetnek információt kell továbbítania felfelé. Például egy banki ügyintéző észreveheti, hogy egy új számítógép néha néhány perccel tovább várakoztatja az ügyfelet, mint korábban, mert a gép időnként "foglalt" vagy lekapcsolódott. Az alkalmazottak arra a következtetésre juthatnak, hogy egyes ügyfelek számára bosszantó a várakozás. Tegyük fel, hogy a bank hatékonyan tájékoztatta minden alkalmazottat arról, hogy "az ügyfélszolgálat a legfontosabb számunkra". Ebben az esetben az alkalmazottak készek tájékoztatni közvetlen felettesüket a problémáról. Ennek a főnöknek pedig tájékoztatnia kell az operatív vezetőt, aki viszont tájékoztatja a banki műveletek alelnökét.

Az információk alacsonyabb szintekről magasabb szintre történő átvitele jelentős hatással lehet a teljesítményre. Egy valós példában egy mérnök hatékonyabb módszert dolgozott ki a repülőgépszárnyak fémlemezének vágására, és továbbítja az ötletét a felettesének. Ha valami ilyesmivel tör be az irodájába: „Ahogy akarod, de be kell vezetned ezt az új vágási módszert”, a vezető negatívan reagálhat. De ha a menedzser úgy dönt, hogy támogatja a mérnök javaslatát, jelentést tesz a következő magasabb szintű vezetésnek. A változtatáshoz az üzemvezető vagy a magasabb szintű üzemeltetési vezető jóváhagyása szükséges. Van olyan helyzet, amikor valaminek, ami a szervezet legalacsonyabb szintjén merült fel, a legtetejére kell emelkednie, és egymás után át kell haladnia az összes köztes irányítási szinten. Ez a példa azt az információcserét szemlélteti, amely egy szervezet versenyképességének a termelékenység növelése révén történő javítása érdekében történik.

A fent felsorolt ​​szintek mindegyikén döntés születhet egy új ötlet elutasításáról. Feltételezve, hogy az ötlet valóban jó volt, ha elmondaná a mérnöknek, hogy javaslatát elutasították, az hatékonyan tájékoztatná őt arról, hogy a szervezet nem ösztönzi, hogy hasonló, költségcsökkentő javaslatokat keressen és dolgozzon ki. Végső soron a szervezet számos jelentős termelékenységi és megtakarítási lehetőséget kihagyhat. A leírt konkrét ötlet 5 év alatt 13,5 millió dollárt spórolt meg a szervezetnek.

Felfelé irányuló kommunikáció– azaz alulról felfelé szintén egy módja annak, hogy tudatja a felsővel, hogy mi történik az alsóbb szinteken. Ily módon a vezetőség tudomást szerez a jelenlegi vagy felmerülő problémákról, és javaslatokat tesz a helyzet javítására. A felfelé irányuló információcsere általában jelentések, feljegyzések, javaslatok és magyarázó megjegyzések formájában történik.

Kommunikáció a különböző osztályok (részlegek) között

A vertikális kommunikáció megosztása mellett a szervezeteknek szükségük van rá horizontális kommunikáció. A szervezet sok osztályból áll, így a feladatok és intézkedések összehangolásához szükséges az osztályok közötti információcsere. Mivel a szervezet egymással összefüggő elemek rendszere, a vezetésnek gondoskodnia kell arról, hogy a szakosodott osztályok és osztályok együtt dolgozzanak, hogy a szervezetet a kívánt irányba mozdítsák el.

Például egy üzleti iskola különböző részlegeinek képviselői rendszeres időközönként információt cserélnek olyan kérdésekről, mint az órák ütemezése, a követelmények szintje, a kutatási és tanácsadói tevékenységekben való együttműködés, valamint a helyi közösség szolgálata. Hasonlóképpen, egy kórházban a különböző osztályok ápolói és egészségügyi személyzetének információt kell cserélnie az erőforrások elosztásáról, a munkacsoportok koordinációjáról, a költségellenőrzésről, az új kezelésekről stb. A kiskereskedelemben a területi értékesítési vezetők rendszeresen találkozhatnak, hogy megvitassák a közös problémákat, koordinálják a marketingstratégiát, és megosszák a termékinformációkat. A tudásintenzív vállalatokban a gyártás, a marketing és a K+F kulcsfontosságú középvezetői találkoznak, hogy koordinálják a termékinnovációt. A mögöttes technológia alapján a cégek különféle termékeket állíthatnak elő, ezért kiemelten fontos, hogy a K+F részlegen keresztül tájékozódhassanak arról, hogy mit is szeretne a piac. Ez lehetővé teszi, hogy a szervezet az ügyfél közelében maradjon, és továbbra is hatékonyan tudja kielégíteni az ügyfelek igényeit. Hasonlóképpen a gyártóknak kellően alacsony költségeket kell igazolniuk a jövőbeni K+F innovációk megvalósításához, hogy a további gyártás indokolt legyen. A bizottságok vagy ad hoc csoportok gyakran részt vesznek a horizontális kommunikációban is.

A horizontális kommunikáció további előnyei az egyenlő kapcsolatok kialakítása. Bizonyított, hogy az ilyen kapcsolatok fontos összetevői a szervezet alkalmazottai elégedettségének.

Kommunikációs vezető - beosztott és vezető - munkacsoport

Talán a vezető-beosztott kapcsolat a kommunikáció legnyilvánvalóbb összetevője egy szervezetben. Jóllehet a fentebb tárgyalt vertikális információcsere példájaként szolgálnak, ezt a fajta információcserét külön vizsgáljuk, hiszen a vezető kommunikációs tevékenységének fő része éppen a vezető és a beosztott kapcsolata. Tanulmányok kimutatták, hogy ennek a tevékenységnek a 2/3-át a vezetők és a menedzserek végzik.

A célok, prioritások és a várható eredmények tisztázásával; az osztály feladatainak megoldásába való bekapcsolódás biztosítása; a teljesítménnyel kapcsolatos kérdések megvitatása; elismerés és jutalom elérése motiváció céljából; a beosztottak képességeinek fejlesztése, fejlesztése; információgyűjtéssel egy felmerülő vagy valós problémáról; a beosztott tájékoztatása a közelgő változásról, valamint tájékoztatás a fejlesztésekről és javaslatokról – ez néhány a vezető és a beosztott közötti információcsere sok fajtája közül.

A vezető és a beosztott közötti információcsere mellett a vezető és munkacsoportja között is zajlik a csere. A csoport tevékenységeinek hatékonyságának növelése érdekében a vezető lehetővé teszi a kommunikációt a munkacsoport egészével. Mivel a csoport minden tagja részt vesz az információcserében, mindenkinek lehetősége van átgondolni az osztály új feladatait, prioritásait és kilátásait, a szükséges munkavégzést, a várható változásokat és azok lehetséges következményeit erre és más osztályokra. , a közelmúlt problémáiról és eredményeiről, javaslatok ésszerűsítési karakter.

Emellett néha a munkacsoport vezetők nélkül is összeül, hogy megvitassák a problémákat, fejlesztéseket vagy a közelgő változásokat. Az egyenlőségi kapcsolatok, mint fentebb említettük, hozzájárulhatnak a munkavállalók munkájukkal való elégedettségének növeléséhez.

Formális kommunikáció

A kommunikáció tükrözi a funkciók és hatáskörök ellátásához szükséges kapcsolatokat, a funkciók jellege és elosztási rendszere által meghatározott kapcsolatokat. Szabályok, szabályok határozzák meg őket, munkaköri leírások adott szervezet és formális csatornákon keresztül valósul meg. Az ilyen kommunikáció általában írásos üzenet formájában történik. Az írásbeli kommunikációnak vannak bizonyos előnyei. Nyilvántartásként és hivatkozási forrásként is megőrizhetők, gyakran körültekintőbben fogalmaznak, mint a szóbeli jelentések, és esetenként időt és pénzt is megtakaríthatnak. Hatalmas mennyiségű papírmunka elvégzésére szolgálnak ügyletek és megállapodások megkötése, szervezeti diagramok és szabályok megállapítása, vállalati alapszabályok és egyéb jogi dokumentumok elkészítése, közlemények, memorandumok kiadása, szerződések és követelések megfogalmazása, reklám- és sajtóközlemények, cselekvési irány, hatáskör átruházása. , munkaköri leírások és sok más dolog. Az írott üzeneteknek vannak hátrányai is. Az emberek óvatosak és precízek lehetnek az üzenetírás során, de gyakran nem teszik ezt. A rosszul megírt üzenetek, amelyeket számos írásos és szóbeli "felvilágosítás" követ, drágává és zavaróvá teszik a végső üzenetet. Az írásbeli kommunikációnak van egy másik funkciója is - a dokumentumok jogi célú megőrzése.

Informális kommunikáció

Az informális kommunikáció csatornáját a pletykák terjesztésének csatornájának nevezhetjük.

Pletykák „lebegnek a hűtővizes gépek körül, a folyosókon, a menzákon és minden más helyen, ahol az emberek csoportosan gyűlnek össze”. Mivel a pletykacsatornákon sokkal gyorsabban terjed az információ, mint a formális kommunikációs csatornákon keresztül, a menedzserek az előbbit használják bizonyos információk, vagy „csak közöttünk” típusú információk tervezett kiszivárogtatására, terjesztésére.

Informális kommunikáció, amely nem követi egy adott szervezet általános szabályait; a szervezet alkalmazottai közötti személyes kapcsolatok kialakított rendszere szerint hajtják végre.

Tipikus informális kommunikációs csatornákon keresztül közvetített információk: termelési dolgozók közelgő elbocsátása, újabb késedelmi bírságok, szervezeti struktúra változás, közelgő költözések és előléptetések, két vezető részletes vita a legutóbbi értékesítési megbeszélésen, kivel randevúzik munka után stb. .

A tanulmányok azonban azt mutatják, hogy az informális kommunikáció csatornáin keresztül továbbított információk, pl. a pletykák gyakran pontosak, semmint torzak.

Ezenkívül sok esetben félreértik a továbbított üzenetet, és ezért az információcsere nem hatékony. Az ilyen alacsony hatékonyság oka leggyakrabban annak a ténynek a megfeledkezése, hogy a kommunikáció igen ez egy csere.

A csere során mindkét fél aktív szerepet játszik. Például, ha egy vezető leírja az egyik beosztottjának, hogyan kell változtatni a munkán, ez csak a csere kezdete. A hatékony kommunikáció érdekében a beosztottnak kommunikálnia kell, hogyan érti a feladatot és a tevékenysége eredményével kapcsolatos elvárásokat. Az információcsere csak egy esetben történik, amikor az egyik fél információt "ajánl", a másik pedig észlel. Ahhoz, hogy ez így legyen, a legnagyobb figyelmet a kommunikációs folyamatra kell fordítani.

Kommunikáció a külső környezettel

Nagyon terjedelmes és tág fogalom, hiszen magában foglalja a potenciális fogyasztókkal és beszállítókkal való információcserét, a versengő szervezetek közötti folyamatos kommunikációt, a pénzügyi tevékenységekről szóló különféle jelentések benyújtását a különböző kormányzati szerveknek, sőt, talán nem mindig közvetve, a részvételt mindenféle politikai folyamat (2. ábra). A „külvilággal” való összes kapcsolat felsorolása nem ér véget, de mindegyik célja a külső tényezők változásaira adott időben és sikeresen reagálni.

1. ábra - Kommunikáció a szervezeten belül

Ráadásul minden szervezet társadalmi tárgy, és nemcsak a modern civilizált társadalom kimondatlan szabályainak kell engedelmeskednie, hanem az állami szabályozásnak is, ami viszont a külső környezet rá gyakorolt ​​közvetlen hatását bizonyítja.

2. ábra - Kommunikáció a szervezet és a külső környezet között

1.3 Kommunikációs folyamat

A kommunikációs folyamat egy olyan folyamat, amelynek során az információ átadódik egyik alanyról a másikra.

Sok esetben a továbbított üzenet hibásnak bizonyul, és ebből következően az információcsere eredménytelen, általában az információcsere-kísérletek mindössze 50%-a vezet a kommunikálók kölcsönös beleegyezésére. A lényeg az, hogy az emberek elfelejtik azt a tényt, hogy a kommunikáció csere. Ami kevésbé hatékony kommunikációhoz vezet. Elengedhetetlen, hogy mindkét fél aktív szerepet vállaljon az információátadás során. Például, amikor egy vezető leírja a feladatait egy beosztottnak, szükséges, hogy ő viszont elmondja, hogyan érti azokat, és mit vár el tőle, amikor azokat elvégzik. Az információcsere csak akkor történik meg, ha az egyik fél információt kínál, a másik pedig észleli azt. A kommunikáció tanulmányozása azt jelenti, hogy szakaszokból és szakaszokból álló folyamatnak tekintjük, és az egyes szakaszok szerepének és tartalmának ismerete lehetővé teszi a folyamat egészének hatékonyabb kezelését. Ezért a következőket vonhatjuk le: kommunikációs folyamat két vagy több ember közötti információcsere.

A kommunikációs folyamat fő célja a kicserélt információ megértésének biztosítása, azaz. üzenetek. Az információcserében részt vevő személyek közötti kommunikáció hatékonyságára azonban nincs garancia. Ez akkor figyelhető meg, ha a munkahelyi barátokkal, családdal, munkatársakkal nem hatékonyan kommunikálunk. Ahhoz, hogy jobban megértsük az információcsere folyamatát és hatékonyságának feltételeit, ismernünk kell a folyamat azon szakaszait, amelyekben két vagy több ember vesz részt.

Az információcsere folyamatában négy alapvető elemet lehet megkülönböztetni.

1.Feladóötleteket generáló vagy információkat gyűjtő és azt kommunikáló személy.

2.Üzenet- a tényleges információ szimbólumokkal kódolva.

3.Csatorna- információátadás eszköze.

4.Címzett - az a személy, akinek az információt szánják, és aki értelmezi azt.

Az információcsere során a küldő és a címzett több, egymással összefüggő szakaszon megy keresztül. Feladatuk az üzenet megfogalmazása és közvetítése egy csatorna segítségével úgy, hogy mindkét fél megértse és megossza az eredeti ötletet. Ez nehéz, mert minden szakasz egyben egy olyan pont, ahol a jelentés eltorzulhat vagy teljesen elveszhet. Ezek az egymással összefüggő lépések a következők:

1. Egy ötlet születése.

2. Kódolás és csatornaválasztás.

3. Átadás.

Ezeket a lépéseket a 3. ábra szemlélteti.

3. ábra – A kommunikációs folyamat egyszerű modellje

A kommunikációs folyamat szakaszainak megkülönböztetésének nehézsége abból adódik, hogy az egész folyamat gyakran néhány másodperc alatt befejeződik. Elemezzük ezeket a szakaszokat, hogy megmutassuk, milyen problémák merülhetnek fel a különböző pontokon. Ez az elemzés olyan, mintha egyetlen képkockát alaposan megvizsgálnánk egy filmen.

Egy ötlet születése

Egy ötlet megfogalmazása vagy az információk kiválasztása az információcsere kezdete. A feladó dönti el, hogy melyik méltó ötletet vagy üzenetet kívánja cserélni. Ebben az első szakaszban sok kommunikációs kísérlet meghiúsul, mert a küldő nem tölt elég időt az ötlettel.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az ötletet még nem fordították le szavakra, és nem kapott olyan formát, amelyben az információcserét szolgálná. A feladó csak azt döntötte el, hogy melyik koncepciót kívánja az információcsere tárgyává tenni. A hatékony adatcsere végrehajtásához a feladónak számos tényezőt figyelembe kell vennie. Például annak a menedzsernek, aki a teljesítményértékeléssel kapcsolatos információkat szeretne megosztani, világosan meg kell értenie, hogy az ötlet az, hogy konkrét információkat közöljenek a beosztottakkal erősségeikről és gyengeségeikről, valamint arról, hogyan javítható teljesítményük. Az ötlet nem állhat homályos általános dicséretben vagy a beosztottak viselkedésének kritikájában.

Ez a példa az észlelés és a kommunikáció közötti kapcsolatot mutatja be. Az a vezető, aki képesnek tartja a beosztottakat a fejlődésre és a fejlődésre, ezért információra van szüksége munkájuk eredményének értékelésével kapcsolatban, nagy valószínűséggel jó pozitív ötletei lesznek a meghatározott témában lényegében információcserére. Az a menedzser, aki észleli a beosztottakat és a korrigálásra és irányításra váró gyerekeket, valószínűleg az ebbe a gondolkodásmódba tartozó kritika negatív minőségét oltja bele elképzeléseibe.

A koncepció fázisában várható problémák egy másik példája egy üzletvezetőtől származik, aki éppen most kapott egy üzenetet a felső vezetéstől, hogy a vállalatnak 6%-kal kell növelnie a videojátékok termelését a túlórabér emelése nélkül. Ha az üzletvezető nem tudja eldönteni, hogyan osztja meg ezeket az információkat a beosztottakkal, és pontosan úgy küldje el nekik az üzenetet, ahogyan azt megkapták, félreértések adódhatnak, mivel a dolgozók csak azt fogják megérteni, hogy változtatásokra van szükség. Ha azonban a vezető végiggondolja a kommunikálni kívánt gondolatokat, a következő következtetésekre juthat:

1. A dolgozóknak meg kell érteniük miféle változtatásokra van szükség – a termelés 6%-os növelésére további túlóra nélkül.

2. A dolgozóknak kell megérteni miért szükségük van ezekre a változtatásokra, különben arra a következtetésre juthatnak, hogy a cég többet próbál kipréselni belőlük és kevesebbet fizetni, és lázad.

3. A dolgozóknak meg kell érteniük hogyan változtatni kell – a termelés növekedése miatt a termékminőség és a selejt arány nem változhat, ellenkező esetben a hatékonyság csökkenhet, nem nőhet, ahogy azt üzenetükben a felső vezetés kéri.

Azok a vezetők, akik nem kommunikálnak kielégítően, sikertelenül járhatnak el, mert a felső vezetés így lép fel velük szemben. A jelentés az, hogy a beosztottak viselkedésében a felsővezetők gyakran példaképül szolgálnak. Ha a vezetők hajlamosak kényszerítően vagy nem őszintén megosztani az információkat, akkor teljesen lehetséges, hogy hasonló módon viselkedjenek, amikor információt cserélnek a beosztottaikkal. A főnöktől eltérő pozícióban azonban egyáltalán nem szükséges ugyanabban a stílusban fellépni, még akkor sem, ha ez a stílus hatékony. Amire szükség van, az az, hogy felismerjük, milyen gondolatokat akarunk korábban közvetíteni , az üzenetküldés módja, és az ötletek megfelelőségébe vetett bizalom, figyelembe véve az adott helyzetet és célt.

Kódolás és csatornaválasztás

Az ötlet közvetítése előtt a feladónak szimbólumokat használva meg kell tennie kódol azt, ehhez kódjelrendszert használva. Ez a kódolás az ötletet üzenetté változtatja.

A feladónak is kell válassza ki a csatornát kompatibilis a kódoláshoz használt karaktertípusokkal. Egyes jól ismert csatornák közé tartozik a beszéd és írásos anyagok továbbítása, valamint az elektronikus kommunikációs eszközök, beleértve a számítógépes hálózatokat, az e-mailt és a videokonferenciát. Ha a csatorna nem alkalmas a szimbólumok fizikai megvalósítására, az átvitel nem lehetséges. Egy kép néha többet ér ezer szónál, de nem telefonos üzenetküldéskor. Hasonlóképpen előfordulhat, hogy nem lehetséges minden alkalmazottal egyszerre beszélni. A kiscsoportos találkozók előtt ki lehet küldeni a segéd-emlékezeteket, hogy biztosítsák az üzenet megértését és a probléma megosztását.

Ha a csatorna nem nagyon konzisztens az első szakaszban megszületett ötlettel, akkor az információcsere kevésbé lesz hatékony. Csatornaként közeget (levegő, víz, fény, íz, fizikai cselekvések) és különféle technikai eszközöket, eszközöket (vonalak, hullámok stb.) használnak. Példa. A vezető figyelmeztetni kívánja a beosztottat a biztonsági intézkedések legutóbbi súlyos megsértésének megengedhetetlenségére, és ezt egy csésze kávé melletti könnyed beszélgetés során, vagy az alkalomról szóló feljegyzéssel teszi meg. Bár ezek a csatornák nem képesek olyan hatékonyan közvetíteni a jogsértések súlyosságát, mint egy hivatalos levél vagy találkozó.

A kommunikációs eszközök megválasztása nem korlátozódhat egyetlen csatornára. Gyakran kívánatos legalább két kommunikációs médium együttes használata. A folyamat bonyolultabbá válik, mert a küldőnek meg kell határoznia ezen eszközök felhasználási sorrendjét, és meg kell határoznia az információátviteli sorrendben az intervallumokat. A tanulmányok azonban azt mutatják, hogy a szóbeli és írásbeli információcsere eszközeinek egyidejű alkalmazása általában hatékonyabb, mint az írásbeli információcsere önmagában. Mindkét csatornára támaszkodva körültekintőbb felkészülésre, a helyzet paramétereinek írásbeli rögzítésére kényszerít. A papírok ellenőrizetlen áramlásának elkerülése érdekében azonban semmiképpen ne történjen minden információcsere írásban.

A második szakasz érthetőbb, ha csomagolási műveletnek tekintjük. Sok igazán jó termék csak akkor kel el, ha úgy csomagolják, hogy a fogyasztó érthetőnek és egyszerre vonzónak találja. Hasonlóképpen, sok nagyszerű ötlettel rendelkező ember nem tudja azokat szimbólumokká kódolni, és olyan csatornákba helyezni, amelyek értelmesek és vonzóak a címzett számára. Amikor ez megtörténik, az ötlet, bármennyire is értékes, nagyon gyakran nem talál „piacra”.

Adás. A harmadik szakaszban a feladó a csatornát használja az üzenet kézbesítésére a címzetthez. Ez egy üzenet fizikai továbbítása, amelyet sokan tévesen kommunikációs folyamatnak tekintenek. Ugyanakkor, mint láttuk, a kommunikáció csak az egyik legfontosabb szakasz, amelyen keresztül kell menni ahhoz, hogy ötleteket közvetítsünk egy másik emberhez.

Dekódolás a küldő karaktereinek fordítása a címzett gondolataiba. Ha a feladó által az ötlet megfogalmazásakor választott karakterek pontosan ugyanazt a jelentést hordozzák a címzett számára, az utóbbi pontosan tudja, mire gondolt a feladó. Ha nem kell reagálni az ötletre, az információcsere folyamata ezzel véget is érhet.

Számos okból azonban előfordulhat, hogy a címzett kissé eltérő jelentést adhat az üzenetnek, mint a küldő fejében. Így az információcserét akkor kell hatékonynak tekinteni, ha a címzett az ötlet megértését azáltal bizonyítja, hogy végrehajtja azokat a műveleteket, amelyeket a küldő elvárt tőle.

Visszacsatolás

Visszajelzés jelenlétében a küldő és a fogadó szerepet cserél. A címzett lesz a feladó és fordítva. Tehát az egész ciklus ismétlődik, de más irányban.

A visszajelzések hozzájárulhatnak a vezetői információcsere hatékonyságának jelentős növeléséhez. Számos tanulmány szerint a kétirányú információcsere (visszacsatolási lehetőséggel) az egyirányúhoz (visszacsatolás nélkül) képest, bár lassabban halad, mégis hatékonyabban oldja a stresszt, pontosabb és növeli a helyességbe vetett bizalmat. üzenetek értelmezése. Ezt a legkülönbözőbb kultúrákban megerősítették.

4. ábra - Az információcsere folyamata, mint visszacsatolásos és zajos rendszer

Zaj - a kommunikációs folyamatba való bármilyen beavatkozás az üzenet jelentésének torzulásával . A hatékony kommunikációt nagyban javítja a visszacsatolás, így mindkét fél elnyomja a zajt. Az információcserét akadályozó zajforrások a nyelvtől (akár verbális, akár nem verbális) az észlelésbeli különbségekig változnak. A zaj megváltoztathatja a kódolási és dekódolási folyamatok jelentését, valamint megváltoztathatja a felettes és a beosztott szervezeti státuszának különbségeit, ami megnehezítheti az információk pontos továbbítását.

Bizonyos zajok mindig jelen vannak, így az információcsere folyamatának minden szakaszában előfordul némi jelentéstorzulás. Példák a zaj jelenlétére: hanghibák a kiejtésben; torzulás a kommunikációs vonalakban; nyelvi hibák stb. Általában legyőzzük a zajt, és eljuttatjuk üzenetünket. A nagy zajszint azonban néha észrevehető jelentésvesztéshez vezet, és teljesen blokkolhatja az információcsere létrehozására irányuló kísérletet. A 4. ábrán a csere folyamatát diagram formájában mutatjuk be.

1.4 Kommunikációs hálózatok és stílusok

Kommunikációs hálózatok - ez a kommunikációs folyamatban információáramlások segítségével részt vevő egyének bizonyos módon való kapcsolata (5. ábra). Ebben az esetben nem az egyénekről, mint olyanokról van szó, hanem a köztük lévő kommunikációs kapcsolatokról. A kommunikációs hálózat magában foglalja az üzenetek és jelek áramlását két vagy több személy között. A szervezet ezen áramlási mintáira összpontosít, nem pedig arra, hogy az üzenet jelentését vagy jelentését átadták-e.

A menedzser által létrehozott hálózat függőleges, vízszintes és átlós linkekből áll. A vertikális kapcsolatok a vezetési vonal mentén épülnek ki a főnöktől a beosztottakig. Horizontális kapcsolatok - kapcsolatok egyenrangú személyek vagy szervezetrészek között: vezető-helyettesek között, osztályvezetők között, beosztottak között. Az átlós kapcsolatok más felettesekkel és más beosztottakkal való kapcsolatokat jelentik. Ezeknek a kapcsolatoknak a hálózata alakítja ki a szervezet struktúráját. A formális szervezeti struktúra feladata, hogy a kommunikációs folyamatoknak megfelelő irányt adjon. A kommunikációs hálózat kialakításának lehetőségei egy szervezetben korlátozzák az egységek méretét. Ha a csoportlétszám exponenciálisan növekszik, akkor a lehetséges kommunikációs kapcsolatok száma nő. Ezért a kommunikációs hálózat egy tizenkét fős csoportban változatosabb és összetettebb, mint egy háromfős csoportban.

Rajz

5. ábra - Egy szervezet csoportvezetőjének interperszonális kommunikációs hálózata

Vannak példák kommunikációs hálózatokra azonos vagy eltérő méretű csoportok számára (6. ábra). A körhálózatokban a csoporttagok csak a hozzájuk közel állókkal tudnak információt cserélni. A kerékhálózatokban formális, központosított hatalmi hierarchia létezik, amelyben a beosztottak főnökükön keresztül kommunikálnak egymással. Az ilyen helyzet objektív alapja, hogy a „kerék” középpontjában álló személynek több kommunikációs kapcsolata van, mint a csoport többi tagjának. Több üzenetet kap, a csoport többi tagja gyakrabban ismeri el vezetőként, nagyobb társadalmi befolyást gyakorol a csoport többi tagjára, általában nagyobb felelősséget visel az információ közvetítéséért, többet várnak el tőle, mint másoktól. Végső döntés Problémák .

Három fős csoport

"kerék" "Összes csatorna" "Forgótányér"

Négy fős csoport

"Kerék" "Lánc" "Minden csatorna"

Ötös csoport

"kerék" "Y" "kör"

"Összes csatorna" "Lánc X" "Alfa"

"Lánc"

6. ábra - Példák kommunikációs hálózatokra csoportokban

Hasonló kép figyelhető meg az "Y" típusú hálózatokban. Az ilyen hálózatokat központosítottnak nevezzük, és egyszerű problémák megoldása esetén lehetnek hatékonyak. A hatalmi hierarchia egy másik típusát a "lánc" hálózatok képviselik, amelyekben horizontális kapcsolatok jelennek meg - ez a decentralizáció eleme. Az „omnichannel” hálózatok teljesen decentralizált csoportokat képviselnek. Olyan esetekre jellemzőek, amikor az összetett problémák megoldásában mindenki részvételére van szükség. Ezt a megközelítést nyílt kommunikációnak is nevezik.

A hatalom és az irányítás viszonyának megértéséhez a szervezetben különösen fontos a kommunikációs hálózatok típusainak ismerete. Az információk elrejtése vagy központosítása köztudottan támogatja a hatalmi viszonyokat.

Egy csoportban vagy szervezetben a munkakörök és az emberek egymásra utaltságának jellege határozza meg a hatékonyabb kommunikációs hálózat típusát. Az egyszerű kölcsönös függés lehetővé teszi a központosított hálózatok használatát. A komplex kölcsönös függés lehetővé teszi a központosított hálózatok használatát. Előfordulhat azonban, hogy egy összetett hálózat nem old meg egy egyszerű problémát.

Kommunikációs stílusok - ezek azok a módok, amelyekkel az egyén inkább kommunikációs interakciót épít ki másokkal. Sok különböző stílust használnak az emberek az interperszonális kommunikáció során; ezen stílusok meghatározására is számos megközelítés létezik. A stílusok ismerete segít meghatározni, hogyan viselkedjünk, és mit várjunk el az adott stílushoz kapcsolódó viselkedéstől.

Az interperszonális kommunikáció mérésének két változója, mint a kommunikáció egyoldalúsága és a visszacsatolás használata vehetõ alapul. Az első magában foglalja azt a fokot, ahogyan valaki bemutatja magát a kommunikáció során, hogy választ kapjon tőlük, különösen azt, hogy hogyan érzékelnek minket és tetteinket. A második dimenzió azt mutatja meg, hogy az emberek milyen mértékben érdeklődnek a visszajelzések kommunikációs célú felhasználása iránt. Ezen az alapon felépítettünk egy mátrixot, ahol az első dimenziót függőlegesen, a másodikat pedig vízszintesen fektetjük le, az interperszonális kommunikáció öt stílusát különböztethetjük meg (7. ábra).

Egyoldalúság

kommunikáció

Alacsony

Alacsony Visszajelzés használata magas

7. ábra - Kommunikációs stílusok

Az 1. kvadránsban lévő egyén kommunikációs stílusa önreprezentációként definiálható. Ezt a stílust a mások előtti bemutatás iránti nagyfokú vágy és az ezt a stílust használó egyén visszajelzéseinek alacsony szintje jellemzi. Az önreprezentációt ebben az esetben az átlagostól a maximumig terjedő tartományban mérjük. Az egyén ezt teszi, ezáltal magára összpontosítja a figyelmet, hogy reakciót váltson ki viselkedésére. Sajnos a leírt stílus szenved attól, hogy mások reakciója gyakran a kellő visszajelzés nélkül marad. Ha nagyon közelről veszi mások reakcióit viselkedésükre, az ezt a stílust használó egyén olyan féktelen érzelmeket mutathat fel, amelyek nem kedveznek a kommunikáló felek közötti hatékony kapcsolat kialakításának.

A 2. mezőben szereplő egyén kommunikációs stílusát önmegvalósításként határozzuk meg, és az önbemutatás maximális mértéke és a visszacsatolás maximális szintje jellemzi. Ideális körülmények között ez a stílus kívánatos, de helyzeti tényezők (a szervezet politikája, státuszbeli különbségek stb.) arra késztethetik az egyént, aki ezt a stílust birtokolja, hogy felhagyjon vele.

A 3. téren a kommunikációs stílust az önbezáródás jellemzi, i.e. mind az önbemutatás alacsony foka, mind a visszacsatolás alacsony szintje. Ebben az esetben az egyén mintegy elszigeteli magát, megakadályozva, hogy mások felismerjék őt. Ezt a stílust gyakran használják az "introvertáltak" - olyan emberek, akik hajlamosak arra, hogy elméjüket jobban befelé fordítsák. Ennek a stílusnak a szélsőséges megnyilvánulása a mások iránti elképzelések, vélemények, beállítottság és érzések eltitkolása.

A 4. kvadráns kommunikációs stílusa önvédő, és a mátrixból látható módon alacsony fokú önbemutatás és magas szintű visszacsatolás jellemzi. Széles körben használják mások jobb megismerésére vagy pontosabb megítélésére. Általában ezt a stílust olyan egyének használják, akik kevéssé nyitottak mások felé, de szeretnek megvitatni őket. Szeretnek hallani önmagukról, de nem szívesen beszélnek a tulajdonságaikról másokkal, különösen a rosszakkal.

A mátrix közepén azok az egyének állnak, akik "eladják" magukat, ha mások is ezt teszik. Ezt a stílust önkereskedésnek nevezik, és az interperszonális kommunikáció során mérsékelt önbemutatás és mérsékelt visszacsatolás jellemzi.

Tévedés azt gondolni, hogy a megnevezett kommunikációs stílusok közül bármelyik a legelőnyösebb. A hatékony kommunikáció gyakorlata azt mutatja, hogy az a stílus, amelyben az egyén megvalósítja önmagát, kívánatosabb és több helyzetben is használható. Más stílusok használatánál fontos a hatékony visszacsatolás problémáinak megértése, önmagunk bemutatása, mások meghallgatása.

1.5 Interperszonális kommunikáció és akadályok

A vezető idejének 50-90%-át beszélgetéssel tölti, ezért itt a közvetlen interperszonális kommunikációt emeljük ki.

Az interperszonális akadályok vizsgálata a következőkre összpontosít:

1) észlelés;

2) szemantika;

3) non-verbális információcsere;

4) rossz minőségű visszajelzések;

5) rossz hallás.

Percepciós akadályok

A vezetőnek tisztában kell lennie az észlelési folyamattal, hiszen ez a folyamat határozza meg az „egyén valóságát”. Az emberek nem arra reagálnak, hogy valójában mi történik a környezetükben, hanem arra, amit észlelnek. Az információcsere folyamatában az észlelést befolyásoló néhány tényező figyelembevétele lehetővé teszi a kommunikáció hatékonyságának csökkenését az észlelés okozta akadályok azonnali megszüntetésével.

A hatásköri területek, a küldő és a címzett alapvető megítélései közötti konfliktus miatt az egyik ilyen akadály adódik. Az emberek tapasztalataiktól függően eltérő módon értelmezhetik ugyanazt az információt. Például egy kiskereskedelmi szervezetben az értékesítési vezetők eltérően vélekedhetnek arról, hogyan a legjobb módárutól mentes, üzletek bevásárlóterületei. Egy gyártó szervezetben a marketingszakemberek azt gondolhatják, hogy az eladások növelése a termékválasztékon keresztül fontosabb, mint a termelési költségek csökkentése a termékek nagyobb szabványosítása következtében. A termelésben dolgozók ugyanakkor az ellenkező nézőpontból is tudnak gondolkodni és ötleteket generálni az információcseréhez. A kórházi dolgozók és az adminisztrátorok eltérően vélekedhetnek arról, hogy a költségek csökkentése érdekében szükséges-e a hatékonyság növelése, vagy az ellátás minőségének javítására további erőforrásokat kell fordítani.

Az információ szelektív észlelésének oka az érdeklődési körtől, szükségletektől, érzelmi állapottól és az emberek külső környezetétől függően az ítéletek alapjai közötti eltérés lehet. Ez a tulajdonság nagyon fontos az információcsere szempontjából. Ebből az következik, hogy az emberek sok esetben az általuk kapott üzenetnek csak egy részét érzékelik fizikai értelemben. A szervezetek információcseréjének nehézségei az emberek különbözőségének tulajdoníthatók a kapott üzenetek értelmezése alapján. Ennek eredményeként a küldő által kódolt ötletek torzulhatnak, és nem érthetők meg teljesen.

A tapasztalatokkal vagy korábban tanult fogalmakkal ütköző információkat gyakran teljesen elutasítják, vagy eltorzítják ezeknek a tapasztalatoknak vagy koncepcióknak megfelelően. Tanulmányok megerősítették azt a tendenciát, hogy az emberek a szervezet problémáit a sajátos funkciójuk alapján kialakított ítéletalapok keretein belül érzékelik.

A kommunikációs folyamat észlelési nehézségeinek másik oka az emberek szociális attitűdjéből adódó akadályok megléte. Ha rossz tapasztalat van bizonyos alkalmazottakkal vagy részlegekkel való interakcióról, akkor az információcserét nagy valószínűséggel az emberek hozzáállása befolyásolja. Tegyük fel például, hogy a cég egyik alkalmazottja javaslatot tesz az ügyfélszolgálat javítására. Továbbá a vele való legutóbbi információcsere során szóba került, hogy hajlamos túllépni a vendéglátás határait. A vele szembeni negatív attitűd miatt, amely az előző beszélgetés során alakulhatott ki, nagyon valószínű, hogy elképzelése nem fog teljes mértékben meghallgatásra kerülni. Az is lehet, hogy a reprezentációs költségeit felfújta azzal, hogy egy leendő ügyfelet meghívott boros vacsorára. Talán úgy gondolta, hogy így jelentősen növelni tudja az értékesítési részleg árbevételét. Ha a vendéglátási korlátokkal kapcsolatos álláspont az, hogy "a limit túllépése mindig a kifizetett pénzeszközök rossz ellenőrzését jelzi", akkor valószínűleg félreérthető lesz a helyzetről alkotott véleménye. Az információcsere e két esete a beosztott és a felettes közötti rossz viszony kezdete lehet.

A fenti példa bemutatja, hogy a kommunikációs légkör milyen hatással lehet a vezető és a beosztott kapcsolatára. Ezek a kapcsolatok attól függően alakulnak ki, hogy az egyes egyének hogyan viselkednek a másikkal szemben a különféle interakciókban és információcserékben. Az, hogy két ember között milyen gyakorisággal lépnek kapcsolatba és milyen kommunikációs stílust választanak a jövőben a másikkal kapcsolatban, a kialakuló kapcsolat pozitív vagy negatív hangvételétől függ. Az a vezető, aki nem teremt pozitív színezetű légkört másokkal való kapcsolatában, a jövőben korlátozott információcserét fog kapni az alkalmazottakkal. Idővel kialakulhat a bizalmatlanság, az antagonizmus és az önvédelem légköre. A kutatások szerint a bizalom légkörében nő az információáramlás és az információcsere pontossága a szervezetben az emberek között. Egy tanulmány megállapította, hogy ha a vezetők nyitottak és őszinték az alkalmazottaikkal, akkor az utóbbiak információcserében természetben reagálnak az előbbiekre. Minél nagyobb az információcserében részt vevő egyik vagy mindkét személy nyitottsága, annál nagyobb a kapcsolattartásból származó elégedettség.

Szemantikai akadályok

A fejezetben korábban jeleztük, hogy a kommunikáció célja a csere tárgyát képező információk megértésének biztosítása, pl. üzenetek. Információs kapcsolatfelvétellel, szimbólumok használatával igyekszünk információt cserélni, annak megértését elérni. Az általunk használt szimbólumok közé tartoznak a szavak, a gesztusok és az intonációk. Ezekkel a szimbólumokkal az emberek a kommunikáció folyamatában. A feladó verbális és non-verbális karakterekkel kódolja az üzenetet. Ebben a beszélgetésben figyelmünk a szavak szimbólumként való használatával kapcsolatos problémákra összpontosul.

Szemantika- a nyelvtudománynak a nyelvi egységek jelentéseivel foglalkozó szekciója. Mivel a szavak (szimbólumok) különböző emberek számára eltérő jelentéssel bírhatnak, az információ befogadója nem feltétlenül fogja egyformán értelmezni és megérteni azt, amit valaki közölni szándékozik. Az orosz nyelv magyarázó szótára körülbelül 300 ezer lehetséges definíciót ad 75 000 szóra, 17 jelentését egy ilyen egyszerű szónak, mint pl. adja át a. A „vége” szót például a tengerész kikötőkötélként, a sofőr pedig az út végeként értelmezheti. Egy szabónak ez egy szövetdarab. Van egy gyakoribb jelentés is - teljes kudarc, összeomlás.

A szemantikai eltérések gyakran okozzák a félreértést, mivel sok esetben egyáltalán nem egyértelmű a mérgező által a szimbólumnak tulajdonított pontos jelentés. Ha a vezető azt mondja egy beosztottnak, hogy a jelentés megfelelőnek tűnik, azt jelentheti, hogy az teljes és szándékos. A beosztott azonban dekódolhatja a „megfelelő” szót, ami azt jelenti, hogy a jelentés közepes és jelentős javításra szorul.

A szimbólumnak nincs egyedi eredendő jelentése. A szimbólum jelentése tapasztalaton keresztül tárul fel, és attól függően változik kontextus, az a helyzet, amelyben a szimbólumot használják. Mivel minden embernek megvan a saját tapasztalata, és minden információs aktus bizonyos mértékig új helyzet, senki sem lehet teljesen biztos abban, hogy mások ugyanazt a jelentést tulajdonítják a szimbólumnak, amelyet mi adtunk neki.

A szemantikai nehézségek abból is adódhatnak, hogy az emberek eltérő módon rendelnek jelentést a karaktercsoportokhoz. Ennek nagy jelentősége van a kommunikáció szempontjából. Például, ha nem azt mondod egy beosztottnak: „Csinálj valamit, amint lehetőséged van rá”, akkor az mit jelent valójában: „minél hamarabb” vagy „ha lesz időd”? Vagy például a vezető azt mondja, hogy átfogó jelentést szeretne kapni, mit jelent valójában az „átfogó jelentés” kifejezés? Ha azt mondja a beosztottjának: „Bármilyen probléma esetén feltétlenül forduljon hozzám”, vajon a beosztott megérti-e, hogy a vezető pontosan mit ért „problémák” alatt? Ebben a példában talán további bonyodalmat okoz az a tény, hogy a beosztottnak az az érzése, hogy a problémák létezése rossz. Emiatt előfordulhat, hogy nem veszi fel a kapcsolatot a vezetővel, amikor ténylegesen felmerül a probléma, annak ellenére, hogy a vezető fontosnak tartja, hogy a felmerülő vagy meglévő problémákról mielőbb értesüljön. Tanulmányok kimutatták, hogy a dolgozók és a vezetők, valamint a különböző szintű vezetők eltérő jelentést tulajdonítanak az olyan szavaknak, mint az „ösztönző”, „kvóta”, „együttműködés” és „költségvetés”.

Amint látható, ahhoz, hogy hatékonyan kommunikálhassanak az emberekkel a szervezetben, a vezetőknek meg kell érteniük az általuk használt szavak valódi jelentését, és meg kell érteniük a vezetés által használt szavak jelentését.

A szemantikai korlátok kommunikációs kihívásokat jelenthetnek a multinacionális környezetben működő vállalatok számára. Nem nehéz kitalálni, hogy a kulturális különbségekből adódó szemantikai korlátok komolyan akadályozhatják az üzleti tárgyalásokat.

Non-verbális kommunikáció és akadályok

Bár a verbális szimbólumok (szavak) az elsődleges eszközeink a közvetítendő ötletek kódolására, nem verbális szimbólumokat is használunk az üzenetek közvetítésére. A non-verbális kommunikáció a szavakon kívül bármilyen szimbólumot használ. A nem verbális átvitel gyakran a verbális átvitellel egyidejűleg történik, és fokozhatja vagy megváltoztathatja a szavak jelentését. A pillantások cseréje, az arckifejezések, például a mosoly és a rosszalló kifejezések, a zavartan felhúzott szemöldökök, az élénk vagy merev tekintet, a helyeslő vagy rosszalló pillantás mind a non-verbális kommunikáció példája. Az ujj mutatóujjként való használata, a száj kézzel való eltakarása, az érintés, az érdektelen testtartás a jelentés (jelentés) non-verbális közvetítési módjai is.

Az utóbbi időben az interperszonális kommunikáció ezen területe egyre inkább felkeltette a tudósok és a szakemberek figyelmét. A helyzet az, hogy a legtöbb verbális üzenet hatását a non-verbális információ hozza létre: 38%-ban a hangszín és 55%-ban az arckifejezések, testtartások és gesztusok. Ebből az következik, hogy csak 7% marad szó. Ez különösen nyilvánvaló olyan esetekben, amikor a feladó szóbeli része ellentmondásos. Ilyen helyzetben a címzett inkább a non-verbális részre támaszkodik, hogy megértse az üzenet jelentését. A non-verbális kommunikáció főbb típusait az 1. táblázat mutatja be.

1. táblázat – Nem verbális kommunikáció

A szemantikai korlátokhoz hasonlóan a nem verbális információcsere kulturális különbségei is jelentős akadályokat gördíthetnek a megértés elé.

1.6 Szervezeti kommunikáció és az útjukban lévő akadályok

Az interperszonális információcsere folyamatának és a kommunikációs képesség javításának módszereinek megértése hozzá kell járuljon a menedzser vezetői tevékenységének hatékonyságának növekedéséhez. Az interperszonális kapcsolatokon túlmenően azonban a vezetőnek tisztában kell lennie a szervezeten belüli információcsere akadályaival és a csere javításának módszereivel.

Ebben az alfejezetben megvizsgáljuk a szervezeti kommunikáció akadályait.

Az üzenetek torzítása

Abban az esetben, ha az információ fel-le mozog a szervezeten belül, az üzenetek jelentése kissé torzul. Ennek a torzulásnak számos oka lehet. Az interperszonális kapcsolatok nehézségei esetén az üzenetek akaratlanul is eltorzulhatnak, amint arról korábban szó volt. Abban az esetben, ha bármely vezető nem ért egyet az üzenettel, az információ szándékos torzításáról lehet szó. Ebben az esetben a menedzser úgy módosítja az üzenetet, hogy a jelentésváltozás az ő érdekeinek megfelelően történjen.

Az üzenetek megrongálódása miatti információcsere-problémák a szűrés miatt is felmerülhetnek. A szűrési fogalmak arra a tendenciára utalnak, hogy az üzenetek megsérülnek, amikor egy szervezeten vagy osztályon belül felfelé, lefelé vagy szintről szintre mozognak. Egy szervezetben az üzenetek szűrésének szükségessége, hogy csak az őt érintő üzenetek kerüljenek elküldésre a szervezet vagy részleg egyik szintjéről a másik szintre. Az információáramlás felgyorsítása vagy az üzenet egyértelműbbé tétele érdekében a különböző információkat összegezni és egyszerűsíteni kell, mielőtt üzeneteket küldenek a szervezet különböző részeihez. Mivel a menedzserek határozzák meg, hogy mely üzeneteket küldjék el, az interperszonális kapcsolatok mindenféle akadálya egyes üzenetek kiszűréséhez, mások hangsúlyozásához vezethet. Egy ilyen szelekció azt okozhatja, hogy a fontos információk nem jutnak el a szervezet másik szektorába, vagy az információk jelentős tartalomtorzítással kerülhetnek oda. Egy tanulmány szerint az igazgatóság által küldött információk tartalmának mindössze 63%-a jutott el az alelnökökhöz, 40%-a az üzletek vezetőihez, 20%-a pedig a dolgozókhoz.

A tetejére küldött üzenetek torzulhatnak a szervezeti szintek állapotának eltérése miatt. A felsővezetők magasabb státuszúak, így előfordulhat az a tendencia, hogy csak pozitívan észlelt információkkal látják el őket. Ez oda vezethet, hogy a beosztott nem fogja tájékoztatni a vezetőt egy esetleges vagy meglévő problémáról, mert nem akarja közölni a főnökkel a rossz hírt. Továbbá, mivel a beosztottak gyakran kérnek jóváhagyást a vezetőtől, csak azt mondhatják el neki, amit hallani akar. Tanulmányok kimutatták, hogy a státuszbeli különbségek erősen befolyásolják az információcsere minőségét. A csúcsra jutó információromlás okai mellett a középső Even vezetőinek fokozott figyelme a hatalmi felsőbb szintekről érkező üzeneteknek tudható be, mint a beosztottaktól érkező információkhoz képest. További okok, amelyek megakadályozzák az alkalmazottak elküldését, lehet a büntetéstől való félelem és az eset hiábavalóságának érzése.

Információs túlterhelés

Az információcsere akadályai lehetnek a túlterhelt kommunikációs csatornák is. Az a menedzser, aki elfoglalt a bejövő információk feldolgozásával és az információcsere fenntartásával, valószínűleg nem tud hatékonyan reagálni minden információra. A vezető kénytelen kiszűrni a kevésbé fontos információkat, és csak azt hagyja meg, amely szerinte a legfontosabb; ugyanez vonatkozik az információcserére is. További akadály, hogy az ember rövid távú memóriája bizonyos számú, nem személyes jelre képes emlékezni. Sajnos a vezetőnek az információ fontosságáról való felfogása eltérhet a szervezet többi dolgozójától.

Rossz szervezeti felépítés

Egy többszintű irányítású szervezetben megnő az információs korrupció lehetősége, mivel a vezetés minden egyes szintje kijavítja és szűri az üzeneteket. A legjobban irányított amerikai vállalatok némelyike ​​„kevés irányítási szinttel és viszonylag közvetlen információcsere csatornákkal” rendelkező struktúrára költözött.

A kommunikációban problémákat okozó szempontoknak tudható be a bizottságok, munkacsoportok, általában a személyi állomány nem megfelelő összetétele és felhasználása, valamint a hatalom megszervezése és a feladatok elosztása. A szervezet különböző csoportjai vagy részlegei közötti konfliktusok szintén problémákat okozhatnak az információcserében. Elmondható, hogy egy rosszul megtervezett információs rendszer csökkentheti az információcsere és a döntéshozatal hatékonyságát a szervezetben.

1.7 Az információáramlás szabályozása

A szervezet minden szintjén a vezetőknek képviselniük kell saját, feletteseik, kollégáik és beosztottjaik információs igényeit. A menedzsernek azt is meg kell tanulnia, hogyan tudja felmérni információigényének minőségi és mennyiségi aspektusait, valamint a szervezet más információfogyasztóit. Képesnek kell lennie meghatározni, hogy mi a "túl sok" és a "túl kevés" az információcserében. Továbbá úgy gondoljuk, hogy az információigény nagymértékben függ a vezető céljaitól, az általa meghozott döntésektől és a munkája eredményét értékelő mutatók jellegétől, valamint az osztályától és a beosztottjaitól.

Menedzsment intézkedések

Szabályozás információáramlás- egy példa a vezető azon kevés intézkedéseinek egyikére, amelyek javítják a kommunikációt. Vannak mások is. Például egy vezető gyakorolhat rövid megbeszéléseket egy vagy több beosztottjával, hogy megvitassák a tervezett változtatásokat, új prioritásokat, munkaelosztást stb. A vezető dönthet úgy, hogy rendszeres időközönként megbeszéléseket tart az összes beosztottjával, hogy áttekintse a korábban megvitatott kérdéseket. Sok szervezet ragaszkodik ahhoz, hogy a vezetők heti rendszerességgel tartsanak ilyen találkozókat. A beosztott hasonló lépéseket tehet, saját kezdeményezésére találkozót keresve felettesével vagy munkatársaival. Mindezek a példák bemutatják az adatkezelő, a forgalmazó és a forrás információfolyamatban betöltött szerepének feltérképezésének lényegét.

A tervezés, végrehajtás és ellenőrzés további lehetőségeket teremt a vezetői cselekvésre az információcsere javítása irányába. A tervezett hatékonyabb megvalósításához szükséges új tervek, stratégiai lehetőségek, célok és kinevezések megvitatása és tisztázása, a munka ütemterv szerinti előrehaladásának nyomon követése, az ilyen ellenőrzések eredményeiről szóló jelentések - ezek a vezető felügyelete alá tartozó további intézkedések.

Visszacsatoló rendszerek

Amilyen mértékben a visszacsatolás javítani tudja az interperszonális kommunikációt, úgy a szervezeten belül kialakított visszacsatolási rendszerek is. Ezek a rendszerek az ellenőrzési és irányítási rendszer részét képezik tájékoztatási rendszer A szervezetben. A visszacsatolási rendszer egyik lehetősége, hogy az embereket a szervezet egyik részéből a másikba helyezik át bizonyos kérdések megvitatása érdekében. Például a Ford cég főközpontjából az ország egész területén szétszórt gyárakba küldi az alkalmazottakat, hogy megvitassák a termékminőséggel kapcsolatos kérdéseket. Hasonlóképpen, a város polgármestere személyesen keresi fel a kerületeket, hogy megbizonyosodjon a különböző kormányzati programok normális végrehajtásáról, vagy ugyanebből a célból az önkormányzat munkatársait küldi ki. Figyelembe véve a visszacsatolás szükségességét egy szervezetben, az egyik kommunikátor ezt írja: „A hatékony vezető áthidalja a szakadékot önmaga és beosztottai között azáltal, hogy egy átgondolt kommunikációs rendszert hoz létre, amely biztosítja, hogy az üzenetek eljussanak és felkerüljenek oda.” Az alkalmazotti felmérések egy másik lehetőség a visszajelzési rendszer számára. Ilyen felmérések végezhetők annak érdekében, hogy a vezetőktől és a munkavállalóktól információt szerezzenek szó szerint több száz kérdésről:

1) világosan közölték-e velük tevékenységük céljait;

2) lehetséges vagy tényleges problémák, amelyekkel szembesülnek vagy szembesülhetnek;

3) megkapják-e a munkájukhoz szükséges pontos és időszerű információkat;

4) vezetőjük nyitott-e a javaslatokra;

5) értesülnek-e a munkájukat érintő közelgő változásokról.

Ajánlatgyűjtési rendszerek

A csúcsra jutó információáramlás megkönnyítése érdekében ajánlatgyűjtési rendszereket fejlesztettek ki. Minden alkalmazottnak lehetősége van ötleteket generálni a szervezet bármely aspektusának javítására. Az ilyen rendszerek célja, hogy csökkentsék annak a tendenciának a súlyosságát, hogy alulról felfelé haladva szűrjék vagy figyelmen kívül hagyják a javaslatokat.

A fenti rendszer leggyakrabban panasz- és javaslatdobozok formájában valósul meg, ahol a cég munkatársai névtelenül nyújthatják be javaslataikat. Sajnos ez a lehetőség nem túl hatékony, mivel gyakran nincs olyan mechanizmus, amely megerősítené a javaslatok megfontolását, és ösztönözné azokat az alkalmazottakat, akiknek javaslatai a szervezet javát szolgálták. Azok a programok, amelyek pénzügyi ösztönzőket biztosítanak, és rendelkeznek egy olyan mechanizmussal, amely felfedi egy adott ötlet megvalósításának okát, lehetővé teszik az alkalmazottak számára, hogy megértsék javaslataik elfogadásának vagy elutasításának okait. Ezen kívül az alkalmazottaknak lehetőségük van pénzjutalomban részesülni.

Létrehozhat egy másik rendszert is az ajánlatok összegyűjtésére. Egy szervezet privát telefonhálózatot vagy segélyvonalat létesíthet, amelyen keresztül az alkalmazottak névtelenül hívhatnak, és érdeklődhetnek a találkozókkal és előléptetésekkel kapcsolatban. Néha a menedzserek dolgoznak a vonalon, azonnal válaszolnak a kérdésekre. A válaszokat vagy közvetlenül elküldik az alkalmazottaknak (kivéve, ha a kérdés névtelen), vagy kinyomtatják egy hírlevélben.

A visszajelzési rendszer egy másik változata vezetőkből és hétköznapi dolgozókból álló csoport létrehozását írja elő, akik találkoznak és megvitatják a kölcsönös érdeklődésre számot tartó kérdéseket.

Hírlevelek és modern információs technológia

A viszonylag nagy szervezetek általában havi hírleveleket adnak ki, amelyek minden munkavállaló számára tartalmaznak információkat. Az ilyen havi hírlevelek tartalmazhatnak olyan cikkeket, amelyek áttekintik a vezetői javaslatokat, a munkahelyi egészséget és biztonságot, egy új szerződést, egy új terméket vagy szolgáltatást, amelyet hamarosan kínálnak a fogyasztóknak. Válogatás a "hónap dolgozóiról", a szervezet új felosztása és a fejlődési kilátások, a menedzsment válaszai a kérdésekre a beosztástól a dolgozókig.

A videorögzítési technológia egy másik eszközt adott a szervezeteknek az információk továbbítására. Az eredmény saját televíziós csatornák és műsorok létrehozása.

Az információs technológia közelmúltbeli fejleményei hozzájárulnak a szervezeteken belüli információcsere javításához. A személyi számítógép már eddig is óriási hatást gyakorolt ​​a vezetők, a kisegítő személyzet és a dolgozók által küldött és fogadott információkra. Az e-mail lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy írásos üzeneteket küldjenek a szervezet bármely olyan személyének, akinek a munkahelyén személyi számítógépe van. Ez csökkenti a telefonbeszélgetések hagyományosan kimeríthetetlen áramlását. Ezenkívül az e-mail hatékony kommunikációs eszköz a különböző irodákban, városokban, sőt régiókban és országokban élő emberek között. A telefonrendszerek legújabb innovációi lehetővé teszik, hogy egy személy több üzenetet küldjön különböző embereknek, majd válaszokat kapjon az eredeti üzenetekre. A videokonferenciák során az emberek különböző helyeken, köztük különböző országokban is megbeszélnek mindenféle problémát, egymás arcába néznek.

2. fejezet Kommunikációs rendszerek a Dina-Service LLC-nél

2.1. Vállalati jellemzők

A Dina-Service LLC egy ingatlanértékelésre és ingatlantevékenységre szakosodott szakmai szervezet.

Az egyesület február 1-jén alakult 2001 a "Dina" cégcsoport alapján professzionális értékbecslési és ingatlanszolgáltatás nyújtása érdekében. Jelenleg a cégcsoportba egy biztosító, egy könyvvizsgáló, egy lízingcég és egy biztonsági cég tartozik.

A "Dina-Service" LLC több mint négy éve sikeresen működik az Orosz Föderáció piacán, az Uljanovszki Régió Vagyoni Kapcsolatok Osztálya versenyeinek győztese az "Ingatlan értékelésével" kapcsolatos munkák elvégzéséért. és az üzleti élet" és a Városi Vagyongazdálkodási Bizottság a "Városi ingatlanok értékelésével" 2003-ban és 2004-ben.

A társaság a Szövetségi Ingatlankezelési Ügynökség 001185. számú engedélye alapján végez értékelési szolgáltatásokat a független értékbecslés lefolytatására.

Az értékelési tevékenységek szakmai felelősségét a JSC "Military Insurance Company" biztosítja, 2 000 000 rubel felelősséghatárral.

Az ingatlantevékenység szakmai felelősségét az OAO Ingosstrakh biztosítja, 1 000 000 rubel felelősségi limittel.

A társaság az ügyfelekkel folytatott tevékenységét szerződéses jogviszony alapján építi ki, és felelősséggel tartozik előttük a jogszabályban meghatározottak szerint a vállalkozás alapszabályában meghatározott feladatok és funkciók ellátásáért. Tevékenysége során a szervezetet az Orosz Föderáció jogszabályai, a regionális közigazgatás utasításai, valamint a vállalkozás alapszabálya vezérli.

Általánosságban elmondható, hogy ha az Uljanovszk és az Uljanovszki régió értékelési szolgáltatási piacáról beszélünk, akkor a helyzet itt nem a legkedvezőbb a vállalkozás számára. Kialakult és közel a telítettséghez. A verseny nagyon magas. A régióban több mint 30 értékelő szervezet működik.

A "Dina-Service" LLC-t az Orosz Értékbecslők Társasága (ROO) - az oroszországi értékbecslők szakmai szövetsége - akkreditálta. A ROO-nál szerzett akkreditáció garancia a szolgáltatások minőségére.

A Dina-Service LLC tagja az Uljanovszki Ingatlanpiaci Szakemberek Szakszervezetének és tagja az Orosz Ingatlanpiaci Céhnek.

Ez a szervezet az alábbi célokat szolgálja és működik:

- Nyereség megszerzése;

- a fogyasztói igények legteljesebb és legszínvonalasabb kielégítése;

- a szervezet alkalmazottai igényeinek legteljesebb kielégítése.

A szervezet célja véleményem szerint egybeesik az alkalmazottak céljaival: a szervezetnek minél több profitot kell elérnie, és ez a munkavállalók számára fontos, mert a bérük nagysága közvetlenül függ a szervezet profitjától. . Senkinek sem titok, hogy éppen ennek a nyereségnek a megszerzését a munkatársak eredményes munkája biztosítja, amit a Társaság vezetése is jól ért.

Munkájuk során a dolgozók modern technológiákat és módszereket alkalmaznak. De a dolgozók képzése rosszul fejlett, nincsenek képzések. A szervezet munkatársai általában magasan képzettek, de szerény munkatapasztalattal rendelkező fiatalokat is felvesznek.

Maxim Nikolaevich Povtarev, aki a Charta alapján jár el, a Dina-Service LLC vezérigazgatója.

Az LLC "Dina-Service" teljes körű szolgáltatást nyújt az ingatlanok és ingatlantevékenységek értékeléséhez és átértékeléséhez, beleértve:

Ingatlan értékbecslése (vételi és eladási, lízingelési, biztosítéki kölcsönadás, biztosítás, alaptőkéhez való hozzájárulás és egyéb szükséges esetekben);

A föld és a természeti erőforrások értékelése;

A folyamatban lévő építkezés költségeinek becslése;

Gépek, berendezések, járművek, repülőgépek és tengeri hajók, belvízi hajózási hajók költségének becslése;

A készlet költségének becslése;

Szellemi tevékenység eredményeinek, immateriális javak, kereskedelmi értékű bizalmas információk értékelése;

Részvények, értékpapírok, részvények, jegyzett tőkerészesedések, vállalkozások, mint ingatlanegyüttesek értékének becslése;

Követelések, tartozások, számlák értékbecslése;

Lakó és nem lakás céljára szolgáló helyiségek adásvétele;

Bérlakások és kereskedelmi ingatlanok;

Dokumentumok készítése, beleértve a földjogi dokumentumokat is;

A Dina-Service LLC székhelye: Uljanovszk, st. Lenina, 63. A város főutcáján található elhelyezkedés nagyon kényelmes az ügyfelek és partnerek számára.

A szervezet ügyfelei:

Uljanovszk város ingatlangazdálkodási bizottsága;

Szövetségi ingatlankezelés területi testülete;

OJSC "Aviastar-SP";

Városi Egységes Vállalkozás Lakás és Közművek Krasny séta;

PO Undorovsky "Volzhanka" ásványvíz üzem;

JSC "High Technologies";

Jukosz olajtársaság;

JSC "Vodokanal";

JSC "Inzen bútorgyár";

JSC "OKB Iskra";

JSC "Plant Iskra";

JSC "Kometa";

GOU VPO "Ulyanovsk University";

JSC "Institute";

A szervezet partnerei:

"Nasta-Center" biztosító társaság;

Russzkij Mir biztosító társaság;

"Progress Garent" biztosító társaság;

Avikos biztosító társaság;

Gútai Biztosító Társaság;

"Ingosstrakh" biztosító társaság;

"MAKS" biztosító társaság;

"MSC" biztosító társaság;

"Sogaz" biztosító társaság;

Biztosító társaság "Hozzájárulás";

"Juice" biztosító társaság;

"Sheksna" biztosító társaság;

választottbírósági vezetők;

Kereskedelmi szervezetek;

Autó szolgáltatások;

Ügyvédi irodák;

2.2 A kommunikáció felépítése

Elemezzük a vállalati kommunikáció szerkezetét. Ahhoz, hogy megértsük, hogyan zajlik a kommunikáció a Dina-Service LLC-ben, vegyük figyelembe a vállalat irányítási struktúráját (8. ábra). A legfőbb ügyvezető szerv a főigazgató. Az vezérigazgató-helyettes a társaság igazgatójának alárendeltje. Ő viszont beszámol az osztályvezetőknek és a titkárnak.

Az irányítási struktúra meglehetősen kevés irányítási szinttel és viszonylag közvetlen információcsere csatornával rendelkezik.

8. ábra - A vállalat menedzsmentjének felépítése (zárójelben az alkalmazottak száma)

2.3 Kommunikációs elemzés lefolytatása

A Dina-Service LLC kommunikációs állapotának elemzésére kérdőívet dolgoztak ki a vállalat vezetői és alkalmazottai számára, valamint felmérés készült, melynek eredményei alapján a következő elemzés készült:

Kérdőív a fejhez.

1. Vezetői pozícióban van?

¨ először (1)

¨ nem először (3)

9. ábra - A vezetők munkatársaival végzett munka tapasztalatainak diagramja

A választ elemezve elmondható, hogy négyből három vezető rendelkezik vezetői beosztásban szerzett tapasztalattal, így van tapasztalata a személyzettel való munkavégzésben, a problémák megoldásában és a kommunikáció kialakításában. Másrészt azonban van egy kialakult vezetési vonaluk, amelyen kisebb változtatásokra lehet szükség.

2. Mióta tölt be vezetői pozíciót (ha rendelkezésre álló idő a hely nem az első, akkor mennyi ideig tart összesen)?

vezérigazgató - 10 év.

Helyettes vezérigazgató - 7 év.

Értékelési Osztály vezetője - 5,5 év

Ingatlan osztály vezetője - 5 év.

A kapott válaszok alapján látható, hogy a vállalkozás vezetése rendelkezik tapasztalattal a vállalkozás vezetésében.

3. Az Ön végzettsége

¨ Másodlagos speciális (0)

¨ Átlag (0)

10. ábra - A vezetői csoport képzettségi szintjének diagramja

Mivel minden felső szintű vezető (link) felsőfokú végzettséggel rendelkezik, megállapíthatjuk, hogy minden szükséges tudással rendelkeznek a vállalkozás hatékony irányításához.

4. Megfelel a beosztása a kapott végzettségének?

¨ Megfelel a (2)

¨ Nem egyezik (1)

¨ Nem teljesen (1)

11. ábra - Az iskolai végzettség és a betöltött pozíció megfelelésének diagramja

Mivel nem minden vezető tölt be a megszerzett végzettségének megfelelő beosztást, lehetőség szerint speciális továbbképzések segítségével lehetőséget kell biztosítani számukra a képzettség javítására.

5. Szükséges-e az összes lehetséges kommunikációs típus kombinálása a vállalkozásban?

12. ábra – Az összes kommunikációtípus kombinálásának szükségességének diagramja

Ebben a kérdésben egyenlően megoszlottak a vélemények. A vezetők fele szükségesnek tartja a kommunikáció minden lehetséges típusát, a vezetők másik fele pedig nem. Minél több csatorna van az információtovábbításra, annál nagyobb a valószínűsége az információ időben történő továbbításának.

6. Szükség van-e továbbképző tanfolyamokra?

¨ Évente egyszer (3)

¨ Háromévente (1)

13. ábra - A továbbképző tanfolyamok gyakoriságának diagramja

A vezetőség nagy része tisztában van a szakmai fejlődés fontosságával, mint a vállalkozás hatékonyabb működése felé vezető úton.

7. Milyen típusú kommunikációt használnak gyakrabban az Ön vállalkozásánál az Ön vállalkozásában?

¨ Személyes kapcsolattartás (3)

¨ Konferenciahívások (0)

¨ Telefonbeszélgetések (1)

¨ Jegyzeteken keresztül (0)

¨ E-mail (0)

14. ábra - A kommunikációs eszközök használatának diagramja

A válaszból kitűnik, hogy javítani kell a vállalkozásban zajló kommunikáción, hiszen a vállalkozásban akár egy vagy több link is meghibásodhat a fontos információk mozgásában, ami visszafordíthatatlan következményekkel járhat, pl. a feladat idő előtti elvégzése. Ami viszont komolyabb következményekkel járhat.

8. Kivel veszi fel a kapcsolatot a cégen kívül?

¨ Szállítók (2)

¨ fogyasztók

¨ versenyzők (1)

¨ szervek államhatalom (1)

munkaerőpiac

15. ábra – A cégen kívüli kapcsolatok diagramja

A kapott válaszokat elemezve látható, hogy a vezetők meglehetősen szoros kapcsolatban állnak a külső környezettel. Egyes menedzserek tevékenysége a kapcsolattartáshoz kapcsolódik, például mind a versenytársakkal, mind a beszállítókkal. Ami viszont arra kötelezi őket, hogy rendelkezzenek a velük való helyes (helyes) kommunikációhoz szükséges ismeretekkel.

9. Fontosnak tartja-e a személyes kapcsolatokat a kommunikációs folyamatban?

¨ Fontos (3)

¨ lehetséges, de nem kötelező (1)

¨ egyáltalán nem szükséges

16. ábra - A személyes kapcsolatok fontosságának diagramja

A felmérés egyik legfontosabb eredményének tekinthető, hogy a vezetők fontosnak tartják a személyes kapcsolatok felhasználását a kommunikációban. Mivel ez az információ hatékonyabb észleléséhez vezet. A kommunikációhoz legalább két ember szükséges. Ezért minden résztvevőnek rendelkeznie kell valamennyi vagy néhány képességgel: látni, hallani, érinteni, szagolni és ízlelni. A hatékony kommunikáció bizonyos készségeket és képességeket igényel mindegyik féltől.

10. Ön szerint a pozitívabb kommunikáció érzelmi-pszichológiai tényező egy kapcsolattípusban?

¨ főnök - főnök (1)

¨ főnök - beosztott (1)

¨ beosztott - beosztott (2)

17. ábra - Egy kapcsolat érzelmi és pszichológiai tényezőjének diagramja

A menedzserek úgy vélik, hogy a pozitív érzelmek a kommunikációban is köztudottan a kapott információk hatékonyabb észleléséhez vezetnek. Talán a vezető-beosztott kapcsolat a kommunikáció legnyilvánvalóbb összetevője egy szervezetben. Bár a vertikális információcsere példájaként szolgálnak.

11. Milyen az Ön vállalkozásának erkölcsi és pszichológiai helyzete?

¨ Virágzó (4)

¨ általában jó, de vannak problémák (0)

¨ ez nem vonatkozik a munkára (0)

18. ábra - A vállalat erkölcsi és pszichológiai helyzetének diagramja

A kérdésre adott válasz a vezetők véleménye szerint azt mutatta, hogy kedvező erkölcsi és pszichológiai helyzet alakult ki a csapatban. Ez jótékony hatással van az egyes alkalmazottak munkájára és a csapat egészére. Informális kommunikáció, amely nem követi egy adott szervezet általános szabályait; a szervezet alkalmazottai közötti személyes kapcsolatok kialakított rendszere szerint hajtják végre.

12. Hogyan működik együtt a felső vezetéssel?

¨ szigorúan egyeztetett időpontban (0)

¨ üzemben (1)

¨ szükség szerint (3)

19. ábra - A vezetőséggel való kapcsolatfelvétel diagramja

Az, hogy a vállalat vezetői szükség szerint kapcsolatba tudnak lépni a felsőbb vezetéssel, azt jelenti, hogy a vállalat vezetése képes időben reagálni minden olyan tényezőre, amely a vállalkozás működésének kudarcához vezethet.

13. Milyen gyakran kommunikál a szervezet dolgozóival?

¨ Gyakran (0)

¨ Igény szerint (4)

20. ábra - A munkaerővel való kapcsolatok diagramja

Az, hogy a vezetés fontosnak tartja a munkaerővel való kommunikációt, azt mutatja, hogy figyelembe veszik a munkaerő véleményét. A vállalkozás dolgozóinak néhány fontos és releváns javaslatát, amelyek a vállalkozás működését befolyásolhatják, a szervezet vezetése mérlegeli.

14. Hogyan és milyen módon készül fel a közelgő munkatársi értekezletekre?

¨ ülésterv (0)

¨ jelentés (0)

¨ ne főzz semmit (4)

21. ábra - Az ülésekre való felkészülés diagramja

A válaszok eredményei azt mutatják, hogy a vállalkozás vezetése nem közelíti meg megfelelően a soron következő megbeszélések előkészítését. Ami viszont ahhoz vezethet, hogy az alkalmazottak nem értik meg teljesen, mit szeretnének üzenni nekik a vezetés által. Ha a szervezet felépítése rosszul átgondolt, a vezető képessége a kitűzött célok tervezésére és megvalósítására némileg beszűkül.

15. Milyen gyakran tart vezetői értekezleteket?

¨ hetente egyszer (0)

¨ kéthetente egyszer (0)

¨ havonta egyszer (0)

¨ szükség szerint (4)

22. ábra - A vezetői csoport üléseinek rendszerességének diagramja

A cégnél mindössze 4 olyan vezető van, akik egy épületben tartózkodnak és minden nap találkoznak, így nincs szükség a megbeszélésekre egyértelműen meghatározott időpontban, de célszerűbb azokat szükség szerint megtartani.

16. Milyen gyakran tartja az egész csapat találkozóit?

¨ hetente egyszer (0)

¨ kéthetente egyszer (0)

¨ havonta egyszer (0)

¨ szükség szerint (4)

23. ábra - A személyzeti értekezletek rendszerességének diagramja

A vállalkozás vezetőinek fontos tulajdonsága, hogy szükség szerint megbeszéléseket tartanak a beosztott munkatársakkal. Ez lehetővé teszi mindenféle váratlan probléma időben történő megoldását. Valamint a vállalkozás hatékonyabb működését.

17. Hogyan oldja meg a termelési problémákat a vállalkozásánál?

¨ Egyedüli főnök (0)

¨ Menedzsment csapat (1)

¨ Szakértői csapat (3)

¨ Az összes csapat (0)

24. ábra - A vállalati döntéshozatali lehetőségek diagramja

A kérdésre adott válaszok alapján egyértelmű, hogy a menedzserek szakember segítségét veszik igénybe a termelési problémák megoldása során, de a végső döntés a vezetőségnél marad. A szakemberek véleménye nagyon fontos, mert. a menedzser nem ismeri az egyes kérdések minden finomságát.

18. Hogyan kerülhetnek Önnel személyes kapcsolatba az alacsonyabb beosztású alkalmazottak?

¨ a megbeszélt időpontokban (0)

¨ hivatalos dokumentumok felhasználásával (1)

¨ bármikor, szükség szerint (3)

¨ bizalmas fiókkal (0)

25. ábra - Az alkalmazottak és a vezető közötti kapcsolatfelvétel lehetőségének diagramja

Nagyon fontos, hogy bármely alkalmazott bármikor kapcsolatba léphessen a vezetővel a termelési problémák megoldása érdekében. Ez lehetővé teszi a munka gyorsabb elvégzését. Egy sajátosan emberi információcserében az információ fontossága a kommunikáció minden résztvevője számára kiemelt szerepet kap, hiszen az emberek nem csak szót váltanak, hanem egy közös jelentés kialakítására törekednek. Ez pedig akkor lehetséges, ha az információt nemcsak elfogadják, hanem megértik és megértik is.

19. Ismeri a cég összes alkalmazottját?

¨ Szinte mind (0)

26. ábra - Az alkalmazottak tudásának diagramja

Egy kis cégnél, ahol a létszám nem haladja meg az ötven főt, minden alkalmazott és vezető nem csak arcról, hanem névről is ismeri egymást. Ez egyesíti és egy nagy csapattá teszi a csapatot, amely egy közös cél felé halad.

20. Mennyire hatékonyan teljesíti a csapat a vezetőség utasításait, utasításait?

¨ Hatályos (2)

nem mindig

¨ Néha (1)

¨ Elég gyakran (1)

27. ábra - A megbízások és megbízások végrehajtásának hatékonysági diagramja

Az egyik fő probléma a vezetői dokumentációk idő előtti eljuttatása a munkatársakhoz, ami határidő-eltéréshez vezet, illetve a feladat idő előtti elvégzéséhez is vezethet. Mindez az egész vállalkozás kudarcához vezethet.

21. Befolyásolja-e a teljes körű tájékoztatás az elvégzett munka minőségét?

¨ Befolyások (4)

¨ Nincs hatás (0)

28. ábra - Az információ munkaminőségre gyakorolt ​​hatásának diagramja

Amint az a fentiekből is látható, a dokumentáció idő előtti kézbesítése mindenféle problémához vezet, ami viszont befolyásolja az elvégzett munka minőségét.

22. A kommunikáció során (szóbeli információátadás) a kommunikáció során mi a legfontosabb?

¨ Amit mondanak (1)

¨ Ahogy mondják (0)

¨ Helyes megfogalmazás (1)

¨ Fő gondolat (2)

29. ábra - A kommunikáció hatásának diagramja a kommunikációban

23. Ön szerint melyik információátadási lehetőség a hatékonyabb?

¨ Egyoldalas (0)

¨ Kétoldalas (4)

30. ábra - Az információátviteli lehetőségek hatékonyságának diagramja

24. Milyen interperszonális akadályok akadályozzák meg az információk helyes észlelésében?

¨ észlelés (1)

¨ Szemantika (0)

¨ non-verbális kommunikáció (0)

¨ Rossz minőségű visszajelzés (2)

¨ Gyenge hallgatás (1)

31. ábra - Az interperszonális akadályok hatásának diagramja

A vezető idejének 50-90%-át beszélgetéssel tölti, ezért itt a közvetlen interperszonális kommunikációt emeljük ki. A vezetőnek tisztában kell lennie az észlelési folyamattal, hiszen ez a folyamat határozza meg az „egyén valóságát”. Az emberek nem arra reagálnak, hogy valójában mi történik a környezetükben, hanem arra, amit észlelnek. Az információcsere folyamatában az észlelést befolyásoló néhány tényező figyelembevétele lehetővé teszi a kommunikáció hatékonyságának csökkenését az észlelés okozta akadályok azonnali megszüntetésével.

25. Milyen külső mutatók befolyásolják kommunikációját?

¨ Gesztusok, arckifejezések, testtartások (1)

¨ Személyes fizikai tulajdonságok (1)

¨ A beszéd intonációja (1)

¨ Lakberendezés (1)

¨ Idő (0)

32. ábra - A külső indikátorok kommunikációra gyakorolt ​​hatásának diagramja

A non-verbális kommunikációnak a legtöbb esetben tudatalatti alapja van, mivel a kommunikációs folyamatban résztvevő tényleges érzelmeiről tanúskodnak, és megbízhatóan jelzik a megjelenített viselkedést. A nem verbális információkat nehéz manipulálni, és nehéz elrejteni bármilyen interperszonális kommunikációban. Ez nagyban meghatározza a szavak értelmezését.

Kérdőív alkalmazottak számára.

1. Mi a végzettsége?

¨ Magasabb (3)

¨ Hiányos felső (4)

¨ Másodlagos speciális (5)

¨ Átlag (3)

33. ábra - Képzettségi szint diagramja

A felmérés kimutatta, hogy a cég dolgozóinak iskolai végzettsége átlagon felüli, a munkavállalók egy része jelenleg is továbbképzésben részesül, ami a személyi állomány szakmai fejlődését jelzi.

2. Megfelel a végzettsége az Ön által betöltött pozíciónak?

¨ Megfelel az (5)

¨ Nem egyezik (4)

¨ Nem teljesen (6)

34. ábra - Képesítési megfelelőségi diagram

A mai piaci viszonyok között az emberek nehezen találnak munkát, és még inkább a képzettségnek megfelelő munkát tisztességgel. fizetés Ezért vannak olyan alkalmazottak, akiknek a képzettsége nem felel meg az általuk betöltött pozíciónak. Amint az előző kérdésből kiderült, néhány dolgozó továbbképzéssel próbál ezen változtatni.

3. Van más munkatevékenysége?

35. ábra - A munka kombinálásának diagramja

A válasz elemzése után arra a következtetésre juthatunk, hogy a munkavállalók egy része a munkát más munkahelytel köti össze, problémák adódhatnak a kommunikáció megvalósításában. Valamint az idő előtti figyelem a különféle módon hozzájuk érkező különféle információkra. Emiatt előfordulhat például késedelem bizonyos olyan döntések meghozatalában, amelyek a vállalkozás hatékony működése szempontjából rendkívül fontosak lehetnek.

4 Elégedett a csapat erkölcsi és pszichológiai légkörével?

¨ Elégedett (15)

¨ Elégedetlen (0)

¨ Nem teljesen (0)

36. ábra - Az erkölcsi és pszichológiai klíma diagramja

A kérdésre adott válasz a dolgozók véleménye szerint azt mutatta, hogy a csapatban kedvező erkölcsi és pszichológiai helyzet alakult ki. Ez jótékony hatással van az egyes alkalmazottak munkájára és a csapat egészére. Informális kommunikáció, amely nem követi egy adott szervezet általános szabályait; a szervezet alkalmazottai közötti személyes kapcsolatok kialakított rendszere szerint hajtják végre.

5. Milyen a légkör a csapatban?

¨ jó kedélyű, nagyon társaságkedvelő és érdekes emberek (7)

¨ normál, tudsz kommunikálni (5)

¨ Mindannyian együtt dolgozunk, ez minden. (3)

37. ábra - A csapat légkörének diagramja

A témában megoszlanak a vélemények, de a legtöbben úgy gondolják, hogy a csapatban jópofa a légkör, az emberek vidáman, társaságkedvelően, érdekesen dolgoznak, de ennek ellenére néhány alkalmazottnak kommunikációs problémái vannak.

6. Milyen típusú kommunikációt használnak gyakrabban az Ön vállalkozásánál az Ön vállalkozásában?

¨ Személyes kapcsolattartás (6)

¨ Konferenciahívások (0)

¨ Telefonbeszélgetések (6)

¨ Jegyzeteken keresztül (3)

¨ E-mail (0)

38. ábra - A kommunikáció típusainak diagramja

A kérdésre adott válaszokból kitűnik, hogy a munkavállalók a személyes kapcsolattartást, illetve a telefonos kommunikációt részesítik előnyben, ami lehetővé teszi számukra a kérdések, problémák részletesebb megoldását, illetve a részletesebb ismertetésre egy dokumentáris jellegű kommunikációt is alkalmaznak, pl. például technológia, pénzügyi dokumentáció, csak írásban észlelt információ stb.

7. Kivel veszi fel a kapcsolatot a cégen kívül?

¨ Szállítók (4)

¨ Fogyasztók (8)

¨ Versenyzők (0)

¨ állami hatóságok (3)

¨ munkaerőpiac (0)

39. ábra - A cégen kívüli kapcsolatok diagramja

A kapott válaszokat elemezve megállapítható, hogy a munkavállalók meglehetősen szoros kapcsolatban állnak a külső környezettel. Az alkalmazottak tevékenysége összefügg például a beszállítókkal, vevőkkel és hatóságokkal való kapcsolattartással. Ami viszont arra kötelezi őket, hogy rendelkezzenek a velük való helyes (helyes) kommunikációhoz szükséges ismeretekkel.

8. Fontosnak tartja-e a személyes kapcsolatokat a kommunikációs folyamatban?

¨ Fontos (13)

¨ lehetséges, de nem kötelező (2)

¨ egyáltalán nem szükséges (0)

40. ábra - A személyes kapcsolatok fontosságának diagramja

A felmérés egyik legfontosabb eredményének tekinthető, hogy a munkatársak fontosnak tartják a személyes kapcsolatok, érzelmek, gesztusok, arckifejezések használatát a kommunikáció során. Mivel ez az információ hatékonyabb észleléséhez vezet. A kommunikációhoz legalább két ember szükséges. Ezért minden résztvevőnek rendelkeznie kell valamennyi vagy néhány képességgel: látni, hallani, érinteni, szagolni és ízlelni. A hatékony kommunikáció bizonyos készségeket és képességeket igényel mindegyik féltől.

9. Ön szerint a pozitívabb kommunikáció érzelmi-pszichológiai tényező egy kapcsolattípusban?

¨ főnök - főnök (3)

¨ főnök - beosztott (5)

¨ beosztott - beosztott (7)

41. ábra - Az érzelmi és pszichológiai tényező kommunikációs diagramja

A cég dolgozói úgy vélik, hogy az érzelmi és pszichológiai tényező kommunikációja a beosztott-beosztott kapcsolatban pozitívabb, bár a felettesek és a beosztottak viszonya is általában pozitív. Ami pedig az érzelmi és pszichológiai tényező kommunikációját illeti az olyan kapcsolatokban, mint a főnök-főnök, azt mondhatjuk, hogy talán az alkalmazottak nem tudják, hogyan alakul a kommunikáció a vezetői csapat között.

11. A tiéd munkahely?

¨ Kényelmes (8)

¨ Nem túl kényelmes (6)

¨ Rosszul felszerelt (1)

42. ábra - Munkahelyi kényelem diagram

A munka termelékenysége attól függ, hogy az alkalmazottak munkahelye milyen felszereltséggel rendelkezik. A munkahely a szükséges technikai eszközökkel felszerelt munkaerő-alkalmazási zóna, amelyben munkaügyi tevékenység előadóművész vagy előadók csoportja, akik egy olyan munkát végeznek, amely ugyanolyan típusú művelettel rendelkezik.

12. Gyakran kell a munkahelyen maradnia munkaidő hiánya miatt?

¨ Mindig (6)

¨ Néha (7)

¨ Soha (2)

43. ábra - A munkahelyi késések diagramja

Ennek a kérdésnek az eredménye közvetlenül következik az előzőből, hiszen technikai eszközök hiánya miatt a személyzetnek a munkavégzés után a munkahelyén kell maradnia. Az is előfordulhat, hogy az útmutató dokumentációját félreértik.

13. Milyen csatornákon keresztül kap közvetlenül iránymutatást?

¨ Írásban (7)

¨ szóban (8)

¨ Elektronikus formátum (számítógépes fájlok) (0)

44. ábra - Információátviteli csatornák diagramja

Látható, hogy a legtöbb munkavállaló egyetlen kommunikációs csatornán keresztül kap információkat, ami a vezetői információk elégtelen megértéséhez vezethet. Ismeretes, hogy a kapott információ jobb emészthetősége érdekében több kommunikációs csatorna használatára van szükség.

14. Befolyásolja-e az elvégzett munka minőségét a teljes körű tájékoztatás időben történő biztosítása?

¨ Befolyások (15)

¨ Nincs hatás (0)

¨ Ez nem vonatkozik a munkára (0)

45. ábra - Diagram az időszerű tájékoztatásnak a munka minőségére gyakorolt ​​hatásáról

Amint az a fentiekből is látható, a dokumentáció idő előtti kézbesítése mindenféle problémához vezet, ami viszont befolyásolja az elvégzett munka minőségét. A vertikális kommunikáció keretein belül az információ szintről szintre mozog a szervezeten belül. Lefelé közvetítik, azaz. magasabb szintekről az alacsonyabbak felé. Ezáltal a vezetés alárendelt szintjei értesülnek az aktuális feladatokról, a prioritások változásáról, konkrét feladatokról, ajánlott eljárásokról stb.

15. Ön szerint az információátadás melyik módja a hatékonyabb?

¨ Egyoldalas (0)

¨ Kétoldalas (15)

46. ​​ábra - Az információátviteli lehetőségek hatékonyságának diagramja

A visszajelzések hozzájárulhatnak a vezetői információcsere hatékonyságának jelentős növeléséhez. Számos tanulmány szerint a kétirányú információcsere (visszacsatolási lehetőséggel) az egyirányúhoz (visszacsatolás nélkül) képest, bár lassabban halad, mégis hatékonyabban oldja a stresszt, pontosabb és növeli a helyességbe vetett bizalmat. üzenetek értelmezése.

16. A kommunikáció során a kommunikációban (szóbeli információtovábbítás) mi a legfontosabb?

¨ Amit mondanak (2)

¨ Ahogy mondják (1)

¨ Helyes megfogalmazás (5)

¨ Fő ötlet (7)

47. ábra - A kommunikáció hatásának diagramja a kommunikációban

Az információ átadásakor nagyon fontos az információ jelentésének helyes megfogalmazása és helyes közvetítése. Minél pontosabb az információ továbbítása, annál pontosabb és gyorsabb lesz a reakció erre az információra. Számos okból azonban előfordulhat, hogy a címzett kissé eltérő jelentést adhat az üzenetnek, mint a küldő fejében. Így az információcserét akkor kell hatékonynak tekinteni, ha a címzett az ötlet megértését azáltal bizonyítja, hogy végrehajtja azokat a műveleteket, amelyeket a küldő elvárt tőle.

17. Milyen külső mutatók befolyásolják kommunikációját?

¨ Gesztusok, arckifejezések, testtartások (3)

¨ Személyes fizikai tulajdonságok (6)

¨ A beszéd intonációja (3)

¨ Lakberendezés (2)

¨ Idő (1)

48. ábra - A külső mutatók kommunikációra gyakorolt ​​hatásának diagramja

A non-verbális kommunikációnak a legtöbb esetben tudatalatti alapja van, mivel a kommunikációs folyamatban résztvevő tényleges érzelmeiről tanúskodnak, és megbízhatóan jelzik a megjelenített viselkedést. A nem verbális információkat nehéz manipulálni, és nehéz elrejteni bármilyen interperszonális kommunikációban. Ez nagyban meghatározza a szavak értelmezését.

18. Milyen interperszonális akadályok akadályozzák meg az információk helyes észlelésében?

¨ észlelés (2)

¨ Szemantika (0)

¨ non-verbális kommunikáció (3)

¨ Rossz minőségű visszajelzések (9)

¨ Gyenge hallgatás (1)

49. ábra - Az interperszonális akadályok hatásának diagramja

Az emberek nem arra reagálnak, hogy valójában mi történik a környezetükben, hanem arra, amit észlelnek. Az információcsere folyamatában az észlelést befolyásoló néhány tényező figyelembevétele lehetővé teszi a kommunikáció hatékonyságának csökkenését az észlelés okozta akadályok azonnali megszüntetésével.

A szervezeti kommunikációban a legfontosabb az információáramlás javítása. Íme néhány konkrét módszer a szervezetek kommunikációjának javítására, amelyeket minden vezetőnek tudnia kell.

Az információáramlás szabályozása. A vezetőknek a szervezet minden szintjén képviselniük kell saját információs igényeiket, feletteseiket, kollégáikat és beosztottaikat. A vezetőnek meg kell tanulnia értékelni információs szükségleteinek minőségi és mennyiségi vonatkozásait, valamint a szervezet más információfogyasztóit. Meg kell próbálnia meghatározni, mi a "túl sok" és a "túl kevés" az információcserében.

menedzsment akciók. Az információáramlás irányítása csak egy példa a vezető kommunikáció javítására tett lépéseire. Vannak mások is. Például egy vezető gyakorolhat rövid találkozókat egy vagy több beosztottjával, hogy megvitassák a közelgő változásokat, az új prioritásokat, a munkaelosztást és így tovább. A vezető belátása szerint előnyben részesítheti az összes beosztott részvételével rendszeres megbeszéléseket is ugyanazon kérdések megvitatására. A tervezés, szervezés és ellenőrzés további lehetőségeket teremt a vezetői cselekvésre az információcsere javítása irányába.

Visszacsatoló rendszerek. Amilyen mértékben a visszacsatolás elősegítheti az interperszonális kommunikáció javítását, a szervezetben létrehozott visszacsatolási rendszerek is. Az ilyen rendszerek a szervezet ellenőrzési és vezetési információs rendszerének részét képezik. A visszacsatolási rendszer egyik lehetősége, hogy az embereket a szervezet egyik részéből a másikba helyezik át bizonyos kérdések megvitatása érdekében.

Az alkalmazotti felmérések egy másik lehetőség a visszajelzési rendszer számára. Az ilyen felmérések a szó szoros értelmében több száz kérdésre vonatkozóan végezhetők információszerzés céljából a vezetőktől és a munkavállalóktól.

Ajánlatgyűjtési rendszerek. A javaslatgyűjtő rendszereket úgy alakították ki, hogy megkönnyítsék az információáramlást a csúcsra. Ugyanakkor minden alkalmazott lehetőséget kap arra, hogy ötleteket generáljon a szervezet tevékenységének bármely aspektusának javítására vonatkozóan. Az ilyen rendszerek célja, hogy csökkentsék annak a tendenciának a súlyosságát, hogy alulról felfelé haladva szűrjék vagy figyelmen kívül hagyják az ötleteket. Az ilyen rendszert leggyakrabban javaslatdobozok formájában valósítják meg, ahol a vállalat alkalmazottai névtelenül nyújthatják be javaslataikat.

Az ajánlatgyűjtés rendszere más módon is megszervezhető. Egy szervezet kiépíthet privát telefonhálózatot, amelyen keresztül az alkalmazottak névtelen hívásokat kezdeményezhetnek, és érdeklődhetnek a találkozókkal és előléptetésekkel kapcsolatban.

A visszajelzési rendszer egy másik változata vezetőkből és hétköznapi dolgozókból álló csoport létrehozását írja elő, akik találkoznak és megvitatják a kölcsönös érdeklődésre számot tartó kérdéseket.

Egy másik megközelítés a minőségi körökön, valamint a nem vezető beosztású dolgozók csoportjain alapul, akik hetente találkoznak, hogy megvitassák a fejlesztési javaslatokat.

Az információhoz való hozzáférés differenciálása a munkavállaló státuszától és a munkaterülettől függően a munkavállaló által kapott információk félreértéseinek csökkenéséhez vezet.

A vállalat számára kiemelten fontos adatbázisokhoz való hozzáférés korlátozása.

A munkavállalók belépési zónáinak területi lehatárolása hivatali státuszuk és feladataik függvényében. Ennek viszont oda kell vezetnie, hogy a vállalkozás ne torzítsa el az információkat és az információs túlterhelést.

Az információvédelmi szoftverek és technikai eszközök folyamatos frissítése.

Hírlevelek használata jó út nagy mennyiségű információt gyűjtenek össze, és így bemutatják a vállalkozás tevékenységeinek széles körét. Ha egy vállalkozás több területen tevékenykedik, vagy különböző cégekben vesz részt egyidejűleg, akkor a hírlevelet átfogó hirdetésként használhatja.

A külső információk (elsősorban a média) folyamatos elemzése. Mint tudják, a kommunikáció egyik legfontosabb formája a külső környezettel való kommunikáció. Lehetővé teszik a benne végbemenő változások időben történő értékelését, amelyek pozitívan és negatívan is befolyásolhatják a vállalkozást, például a bizalmas információk vállalatból történő kiszivárgásának időben történő észlelését.

A Dina-Service LLC kommunikációs hatékonyságának elemzése során a következő problémákat azonosították:

A vezetők és alkalmazottak esetében a kapott végzettség nem felel meg a betöltött pozíciónak;

A vállalkozás korlátozott számú kommunikációs típust használ;

A vállalati vezetők nem készülnek fel megfelelően a közelgő találkozókra;

Az információ idő előtti kézbesítése történik;

Vannak akadályok, mint például: rossz visszajelzés, rossz hallás, rossz észlelés;

Nem kellően műszakilag felszerelt munkahelyek;

Késések vannak a munkahelyen.

A Dina-Service LLC fő és legsürgetőbb problémája a downstream kommunikáció problémája. A részlegekhez és vezetőikhöz való információ eljuttatásának felgyorsítására két módot javasolok.

Az első legígéretesebb mód az, hogy minden alosztályhoz internetkapcsolattal rendelkező személyi számítógépet biztosítunk, és regisztrált postafiókokat rendelünk hozzájuk. Ez csökkenti a szükséges információk kézbesítésének idejét, miközben nem szakítja meg az áruk ügyfélnek történő értékesítésében részt vevő személyzet munkáját, ami növeli a szolgáltatási kultúrát, és ezáltal további ügyfeleket vonz.

A második, az elsővel egyidejűleg használt mód a mobiltelefonokra küldött rövid szöveges üzenetek (SMS) használata. Az üzenet küldésének módja akár telefonon, akár a távközlési cég weboldalán választható ki. Ezzel a tájékoztatási módszerrel megnő az információ meghatározott címzetthez történő eljuttatása, a titkárság és a személyzet tehermentesítése. Lehetőség van tájékoztatásra a következő találkozás időpontjáról, a vezetőség megkeresésének szükségességéről és egyéb olyan esetekről, amelyek nem igényelnek különösebb magyarázatot a mérgezőtől.

Modern információs technológia. Az információs technológia közelmúltbeli fejlesztései segíthetnek javítani a vállalkozások közötti információcserét. A személyi számítógép már eddig is óriási hatást gyakorolt ​​a vezetők, a kisegítő személyzet és a dolgozók által küldött és fogadott információkra. Az e-mail lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy írásos üzeneteket küldjenek a vállalat bármely tagjának. Ezzel csökkenteni kellene a telefonbeszélgetések hagyományosan kimeríthetetlen áramlását. Ezenkívül az e-mail hatékony kommunikációs eszköz a különböző irodákban, különböző városokban, sőt különböző államokban és országokban élő emberek között. A telefonrendszerek legújabb innovációi lehetővé teszik, hogy egy személy több üzenetet küldjön különböző embereknek, majd hívjon, és válaszoljon az eredeti üzenetekre.

Figyelni kell a személyzet képzettségére is. Javaslom, hogy a cég vezetése szervezzen felfrissítő vagy átképző tanfolyamokat, vagy fizesse be a képzés egy részét az önállóan tanuló munkavállalóknak.

A személyzet képzése biztosítja, hogy a munkavállaló szakmai ismeretei és készségei megfeleljenek a termelés és vezetés korszerű szintjének. A dolgozók és alkalmazottak képzése négy fő blokkot foglal magában:

Szakmai képzés. Van alap-, közép- és felsőfokú szakképzés a végzettséget igazoló okirat (oklevél, bizonyítvány) megszerzésével dolgozók és szakemberek számára. A tanulmányi idő 1-6 év.

Kiképzés. Szakmai kurzusokon, menedzseriskolákban, továbbképző karokon és üzleti intézetekben zajlik. A tanulmányi idő 1 naptól 1 évig tart.

Személyzet átképzése. Oktatási intézményekben valósul meg, amikor a dolgozók egy második szakmát, a munkavállalók pedig egy második szakot sajátítanak el.A képzési idő 2 hónaptól 2 évig tart.

Posztgraduális kiegészítő képzés, A legmagasabb szakmai vagy tudományos képesítés megszerzése érdekében végzett posztgraduális vagy doktori képzésben. A tanulmányi idő 2-4 év.

A Johnson & Johnson kommunikációs tapasztalatai azt mutatják, hogy a kommunikációs eszközök – például megbeszélések, feljegyzések, telefonbeszélgetések, hivatalos jelentések, videofelvételek és személyes beszélgetések – kombinációja végül a cég sok alkalmazottjához eljutott.

A szervezet különféle eszközöket használ a környezete összetevőivel való kommunikációra. Reklámokon és egyéb promóciós programokon keresztül kommunikálnak jelenlegi és potenciális ügyfelekkel. A PR területén kiemelt feladat egy bizonyos arculat, a szervezet „imázsának” kialakítása helyi, országos vagy nemzetközi szinten. A szervezeteknek be kell tartaniuk a kormányrendeleteket, és ezzel kapcsolatban hosszú írásos jelentéseket kell kitölteniük.

A nyugati kultúrában élők hajlamosak a taktikákra és az előnyök megszerzésére összpontosítani, míg a japánok jobban foglalkoznak azzal, hogy megismerjék azokat az embereket, akikkel szembe kell nézniük. Az üzleti japánokkal való interakció első rituális lépése a névjegykártyák (meishi) cseréje.

A névjegykártya széles körben használatos a nemzetközi gyakorlatban. Használható a tulajdonos távollétében történő képviseletére.

Arthur Wood, a Sears korábbi vezérigazgatója arról számolt be, hogy a kommunikáció erős hatást gyakorol a szervezeti sikerre. Arról szólva, hogy a cégnek sikerült évi 5 milliárd dollárról 15 milliárd dollárra növelnie árbevételét, kijelentette: „Sok évvel ezelőtt rájöttünk, hogy a probléma megoldásának egyetlen módja van, ez a jobb kommunikáció.”

Az International Paper kommunikációs fejlesztési programot dolgozott ki a vállalati és üzlethelyiségek számára. A program részeként egy csatornát hoztak létre az üzletvezetők számára, ahol közvetlenül kommunikálhatnak a részmunkaidős dolgozókkal, hogy megvitassák velük a közös üzlethelyiség- és munkahelybiztonsági kérdéseket. A megbeszélések sorozata után a megbeszélés eredményét beszámolták a felső vezetésnek, amely reagált a kapott információkra, és eljuttatta reakcióját az alsóbb szintek vezetőihez.

A vállalati problémák korai felismerésének és megoldásának egyik vezetője a San Franciscó-i Levi Strauss, amely hosszú évek óta nagymértékben érzékeny alkalmazottai igényeire. 1982 júliusában a ruházati óriásvállalat megkezdte a Speak Free programok bevezetését főirodájában 1700 alkalmazottja számára. A bankokhoz hasonlóan a Speak Free egy bizalmas, kétirányú írásos kommunikációs program.

Cathy Teegardin, a program koordinátora szerint a vállalat lépése azért van, mert "a vezetés valóban szükségesnek érezte, hogy kapcsolatba lépjen az alkalmazottak nézeteivel és attitűdjeivel", különösen a közelmúltbeli elbocsátások nyomán.

Az angol British Petroleum cég Pipeline néven negyedévente videoújságot ad ki. Ez az újság a világ számos országában működő cég életének főbb eseményeit ismerteti, minden kirendeltséghez és tartályhajókhoz eljut.

Az IBM videokazettákat is használ. Általában a nyomtatott anyagokat kísérik. Az egyik műsorban a pénzügyi igazgató ismerteti osztálya elmúlt évi pénzügyi eredményeit. A szalagot a hírlevélben közzétett éves jelentés egészíti ki, a videófelvétel pedig lehetővé teszi a cég munkatársai számára, hogy saját maguk döntsenek a céget vezető vezetők stílusáról és jellemzőiről.

Külföldi tanulmányok adatai azt mutatják, hogy a horizontális kommunikáció hatékonysága eléri a 90%-ot, a vertikálisé a 20-25%-ot (vagyis ekkora mennyiségű, a menedzsmenttől érkező információ jut el a dolgozókhoz, és azt helyesen értik meg). Vagyis az előadók a nekik szánt információ egyötödével tudják megvalósítani funkcióikat. A vertikális, mind a felmenő, mind a csökkenő kommunikáció elégtelen hatékonyságát igazolja az az adat, hogy a dolgozók legközelebbi felügyelője (művezető) a vállalkozás első vezetőjének irodájából kilépve az információnak mindössze 30%-át veszi ki, az üzlet pedig menedzser - körülbelül 40%. Az alulról felfelé irányuló kommunikáció még nem hatékony, mivel az információk legfeljebb 10%-a jut el a hatóságokhoz. Ez meggyőzően tanúskodik a kommunikációszervezésben meglévő kiaknázatlan tartalékokról, azok minőségi javításának lehetőségeiről.

Még egyszer hangsúlyozzuk, hogy a szervezeten belüli és azon kívül keringő megbeszélések, értekezletek, telefonbeszélgetések, feljegyzések, videofelvételek, jelentések, névjegykártyák stb. szükségesek a szervezeten belüli kommunikáció szintjének növeléséhez, ami közvetlenül befolyásolja a a vállalat összes alkalmazottja munkájának hatékonysága.

Hazánkban a kommunikáció is meglehetősen hatékonyan fejlődik.

Még egy kis céget vagy magánvállalkozót is nehéz elképzelni, akinek ne lenne személyi számítógépe a technikai felszerelésében. A nagyobb cégeknél pedig léteznek olyan adatbázisok, amelyek lehetővé teszik a cég tevékenységével kapcsolatos bármilyen információ azonnali megszerzését, illetve e-mailt is használnak információcserére, gyártási és műszaki dokumentációk küldésére.