A szervezeti struktúrák kialakításának alapelvei megvalósításának formái és módszerei lehetővé teszik több típusuk megkülönböztetését. Tehát a vezetési funkciók differenciáltságának és integrációjának szintje (fokozata) szerint a struktúrák két osztályát különböztetjük meg:

• mechanikus, vagy bürokratikus, piramisszerű, centralista típusú integráción alapul;
• organikus, vagy adaptív, többdimenziós, amely a centralista és a szabad típusú integráció kombinációján alapul.

Mechanisztikus (bürokratikus) piramisszerkezetek

A stabilitás és a racionalizmus már a 20. század elején is a vezető szervezetek bürokratikus struktúráinak kialakításának elsődleges paraméterei voltak. A bürokrácia fogalma, amelyet akkor a német szociológus Max Weber fogalmazott meg, tartalmazza a következő jellemzőket racionális felépítés:

• világos munkamegosztás, amely minden pozícióban magasan képzett szakemberek megjelenéséhez vezet;
• vezetési szintek hierarchiája, amelyben minden alacsonyabb szintet egy magasabb szint irányít, és engedelmeskedik neki;
• az általánosított formális szabályok és szabványok összekapcsolt rendszerének megléte, amely biztosítja az alkalmazottak egységes feladatellátását és a különböző feladatok összehangolását;
• a tisztviselők teljesítményének formális személytelensége munkaköri kötelességek;
• felvétel szigorúan a képesítési követelményeknek megfelelően; a munkavállalók védelme az önkényes elbocsátásokkal szemben.

A piramis bürokratikus struktúrák a következők: lineáris, funkcionális, lineáris-funkcionális, vonali személyzet, divíziós szervezeti struktúrák.

A vezetés lineáris szervezeti felépítése

A lineáris struktúra az egyszemélyes vezetés és a centralizmus elvét valósítja meg, biztosítja, hogy egy vezető lássa el az összes irányítási funkciót, és az összes alárendelt részleg egyszemélyes parancsnokságaként neki legyen alárendelve (11.1. ábra).

Ez az egyik legegyszerűbb szervezeti irányítási struktúra. A lineáris struktúrákban a hierarchia egyértelműen megnyilvánul: minden szerkezeti egység élén egy vezető áll, aki minden jogkörrel felruházott, aki egyedüli vezetést gyakorol a neki alárendelt alkalmazottak felett, és az összes irányítási funkciót az ő kezében összpontosítja.

A lineáris menedzsmentben minden kapcsolatnak és minden beosztottnak van egy vezetője, amelyen keresztül minden irányítási parancs egy-egy csatornán halad át. Ebben az esetben a felügyeleti hivatkozások felelősek a felügyelt objektumok összes tevékenységének eredményéért. A menedzserek objektumról objektumra történő kiosztásáról van szó, akik mindegyike elvégzi az összes típusú munkát, fejleszti és meghozza az objektum kezelésével kapcsolatos döntéseket.

Mivel a lineáris irányítási struktúrában a döntések egy lánc mentén haladnak fentről lefelé, és maga az alacsonyabb vezetői szint menedzsere alá van rendelve a felette lévő magasabb szintű vezetőnek, kialakul egyfajta vezetői hierarchia ennek a szervezetnek. (például a részleg vezetője, az osztályvezető, az üzlet igazgatója, a művezető, a mérnök, a műhelyvezető, a vállalkozás igazgatója). Ebben az esetben az egyszemélyes irányítás elve működik, melynek lényege, hogy a beosztottak csak egy vezető parancsát hajtják végre. A lineáris irányítási struktúrában minden beosztottnak saját főnöke van, és minden főnöknek több beosztottja van. Egy ilyen struktúra kis szervezetekben működik, nagyoknál pedig a legalacsonyabb vezetési szinten (szekció, csapat stb.).

A vezetés lineáris szervezeti felépítésének megvannak a maga előnyei és hátrányai (11.1. táblázat).

11.1. táblázat

A lineáris irányítási struktúra előnyei és hátrányai

Előnyök

Hibák

Az irányítás egységessége és egyértelműsége. Az előadóművészek cselekvéseinek koordinálása. Könnyű kezelhetőség (egy kommunikációs csatorna). Világosan kifejezett felelősség. Hatékonyság a döntéshozatalban. A vezető személyes felelőssége osztálya tevékenységének végeredményéért.

Magas követelmények a vezetővel szemben, akit átfogó képzésben kell részesíteni annak érdekében, hogy hatékony vezetést tudjon nyújtani minden irányítási funkcióban. A tervezéshez és a döntések előkészítéséhez szükséges linkek hiánya. Információs túlterheltség középszinten a beosztottakkal és magasabb szervezetekkel való sok kapcsolat miatt. Nehéz kommunikáció az azonos szintű osztályok között. A hatalom koncentrációja a kormányzat legfelső szintjén.

A funkcionális struktúrákban funkcionális egységek jönnek létre, amelyek felhatalmazással és felelősséggel ruházzák fel tevékenységük eredményeiért. A lineáris kapcsolatok az objektumkezelési funkciók integrálásával, a hatáskörök és felelősségek halmazával különböznek a funkcionálisaktól. Ennek lényege, hogy bizonyos funkciók konkrét kérdésekben történő megvalósítását szakemberekre bízzák, pl. minden irányító testület (vagy előadóművész) az előadásra szakosodott bizonyos fajták menedzsment tevékenységek. Egy szervezetben általában az azonos profilú szakembereket szakosodott szerkezeti egységekre (részlegekre) egyesítik, például tervezési osztályba, könyvelésbe stb. Így a szervezetirányítás átfogó feladata a középszinttől kezdve a funkcionális kritérium szerint oszlik meg. Innen a név - a funkcionális irányítási struktúra (11.2. ábra). Az univerzális menedzserek helyett, akiknek minden irányítási funkciót meg kell érteniük és el kell látniuk, a szakterületükön magas kompetenciával rendelkező szakemberekből álló stáb jelenik meg, akik egy bizonyos irányért (például tervezésért, előrejelzésért) felelősek.

Funkcionális struktúra megvalósítja az irányítási funkciók strukturális felosztások közötti felosztásának és konszolidációjának elvét, gondoskodik az alsó szint egyes lineáris részlegeinek több, magasabb szintű, irányítási funkciókat megvalósító vezetőnek való alárendeléséről. Ennek a szerkezetnek az előnyeit és hátrányait a táblázat tartalmazza. 11.2.

11.2. táblázat

A funkcionális irányítási struktúra előnyei és hátrányai

Előnyök

Hibák

A funkciók megvalósításáért felelős szakemberek magas kompetenciája (professzionalizmus növelése). A vonalvezetők felmentése néhány speciális probléma megoldása alól. Folyamatok és irányítási műveletek szabványosítása, formalizálása és programozása. A párhuzamosságok és párhuzamosságok megszüntetése az irányítási funkciók ellátásában. A generalisták iránti igény csökkentése. A stratégiai döntések centralizálása és az operatív döntések decentralizálása.

Túlzott érdeklődés az egységeik céljainak és célkitűzéseinek megvalósítása iránt. A különböző funkcionális egységek közötti állandó kapcsolatok fenntartásának nehézségei. A túlzott centralizációs tendenciák megjelenése. A döntéshozatali eljárások időtartama. Viszonylag lefagyott szervezeti forma nehezen reagál a változásokra. A hatalom megosztásának nehézségei (az alárendeltség sokfélesége).

A szakértők arra mutatnak rá, hogy szoros kapcsolat van a cég mérete és a menedzsment szervezeti struktúrája között. A vállalkozás méretének bővülése, a belső kapcsolatok bonyolítása feltételeket teremt, valamint komplex döntések meghozatalát is szükségessé teszik a belső irányítás szervezetének átalakítására, a vállalat méretének növekedése a strukturális differenciálódás elmélyüléséhez vezet. fióktelepek, vezetői szintek, szervezeti egységek).

Ez viszont az adminisztrációs és irányítási költségek, valamint a koordinációval kapcsolatos költségek növekedéséhez vezet, de nem csökkenti a nagyvállalatok homogenitásának előnyét, ami abból adódik, hogy ezeket a cégeket egyetlen központból irányítják. A nagyvállalatokban rejlő strukturális differenciálódás azonban megköveteli a közvetett (gazdasági) irányítási módszerek alkalmazását és a különböző szervezeti egységek tevékenységeinek koordinálását.

A bizottságok típusai

Kétségtelen előnye a bizottságok alkalmazásának olyan munkában, ahol a vezetői egységek intézkedéseinek összehangolása, a döntéshozatalban való konzultáció, a hatáskörök és felelősségek meghatározása, munkaterv kialakítása szükséges.

Új típusú szervezeti struktúrák

Jelenleg olyan típusú struktúrák alakulnak ki, mint hálózati és virtuális szervezetek, „belső” piaccal rendelkező szervezetek, többdimenziós szervezetek, piacorientált szervezetek, vállalkozói szervezetek, részvételi, adhokratikus, értelmiségi, képzési szervezetek, körkörös társaságok stb.

A hálózatépítés azt jelenti, hogy egy szervezet az alapvető funkcióit (gyártás, értékesítés, pénzügy, K+F) szétbontja az egyes szerződő vállalatok között, miközben egy kis anyaszervezet brókerként (közvetítőként) jár el. Egy hipotetikus hálózati szervezet szervezeti diagramja az ábrán látható. 11.10.

A hálózatba kapcsolt szervezetek számos tekintetben különböznek a többi szervezettípustól. Először is, a hálózati szervezetek jobban támaszkodnak a piaci mechanizmusokra, mint a piaci mechanizmusokra adminisztratív nyomtatványok erőforrás-áramlás menedzsment. Másodszor, sok újonnan kifejlesztett hálózat aktívabb és elkötelezettebb szerepet vállal a résztvevők számára. Harmadszor, egyre több iparágban a hálózatok a csoporttagok – gyártók, beszállítók, kereskedelmi és pénzügyi társaságok – együttműködésén és kölcsönös részesedésén alapuló szervezetek társulásai.

A hálózati struktúrához szorosan kapcsolódik az úgynevezett virtuális szervezet vagy struktúra. A hagyományos fúziókkal és felvásárlásokkal ellentétben a virtuális szervezetek partnerei megosztják a költségeket, kihasználják egymás termelési szakértelmét és hozzáférést biztosítanak a nemzetközi piacokhoz.

A jövő hálózati virtuális szervezeteinek jellemzőit a következőkben foglalhatjuk össze:

1. információs technológia alkalmazása erős kapcsolatok kialakítására;
2. az erőfeszítések egyesítése új lehetőségek megvalósítása érdekében;
3. a hagyományos határok hiánya - a gyártók, beszállítók, vásárlók szoros együttműködésével nehéz meghatározni, hol kezdődik az egyik vállalat és hol végződik a másik;
4. Az ilyen szervezetek fő előnyeit és hátrányait a táblázat tartalmazza. 11,7;
5. bizalom - a partnerek osztoznak a „közös sors” érzésében, felismerve, hogy mindegyikük sorsa a másiktól függ;
6. kiválóság - mivel minden partner saját „alapkompetenciáját” hozza a szakszervezetbe, így egy minden tekintetben modern szervezet jöhet létre.

11.7. táblázat

A szervezet hálózati struktúrájának fő előnyei és hátrányai

Méltóság	Hibák
Világszínvonalú versenyképesség. Rugalmas munkaerő felhasználás. Kiváló alkalmazkodóképesség a piaci követelményekhez. A hierarchiaszintek számának csökkentése (2-3 szintig), és ennek megfelelően a vezetői személyzet iránti igény.	A társaság tevékenységei feletti közvetlen ellenőrzés hiánya. A csoporttagok nem kívánt elvesztésének lehetősége (ha az alvállalkozó nyugdíjba vonul és cége csődbe megy). Alacsony alkalmazotti lojalitás.

Többdimenziós szervezés. Ezt a kifejezést először 1974-ben W. Goggin használta a Dow Corning vállalat felépítésének leírására. A többdimenziós szervezetek alternatívát jelentenek a hagyományos típusú szervezeti felépítéssel szemben. Mint tudjuk, a hagyományos szervezeti struktúrákban a szervezeti egységek felosztása általában az alábbi kritériumok egyike szerint történik:

• funkcionális (pénzügy, termelés, marketing);
• élelmiszerbolt (például gyárak vagy termelési egységek, amelyek különféle árukat és szolgáltatásokat állítanak elő);
• piac (mondjuk regionális elv vagy a fogyasztó típusa szerint).

A szervezeti struktúra felépítésében a tevékenység sajátosságaitól függően egyik vagy másik kritérium érvényesül. Idővel a külső változások és magában a vállalatban bekövetkező változások (mérete, tevékenységi köre, egyéb belső tényezők) hatására megváltozhat magának a vállalatnak a szervezeti felépítése és a divíziók szétválasztásának uralkodó elve. Például a regionális piacokhoz való hozzáféréssel a hagyományos lineáris-funkcionális struktúra regionális divízióssá alakítható. Ugyanakkor az átszervezés meglehetősen hosszadalmas és bonyolult folyamat.

Tekintettel a külső környezet dinamizmusára, a vállalatnak azonnal reagálni kell a változásokra, így olyan szerkezetre van szükség, amelyet nem kell átépíteni. Ez a struktúra többdimenziós szervezet.

A többdimenziós szervezetek olyan szervezetek, amelyekben a szerkezeti egységek egyidejűleg (mintha több dimenzióban) több funkciót látnak el (11.11. ábra), pl.

• termelő tevékenységüket a szükséges erőforrásokkal biztosítani;
• bizonyos típusú terméket vagy szolgáltatást előállítani egy meghatározott fogyasztó vagy piac számára;
• biztosítják termékeik értékesítését (forgalmazását), és egy meghatározott fogyasztót szolgálnak ki.

A többdimenziós szerveződés alapja autonóm munkacsoport(divízió), amely mindhárom funkciót megvalósítja: ellátás, termelés, elosztás.

Egy ilyen csoport lehet „profit központ”. Néha ezek független cégek lehetnek.

Az osztályok könnyen beilleszthetők a szervezeti struktúrába és ki is léphetnek belőle, életképességük attól függ, hogy képesek-e előállítani a keresett árukat és szolgáltatásokat. A termékre vagy szolgáltatásra összpontosító üzleti egységek szerződéses alapon fizetnek belső és külső beszállítóknak. A funkcionális divíziók (termelés, raktár, személyzet, számvitel) elsősorban a cég más részlegeinek nyújtanak szolgáltatást, beszállítóként. Így egy belső piac jelenik meg a szervezeten belül. Az üzletágak rugalmasan reagálnak a belső és külső fogyasztói igények változásaira. A fogyasztók viszont automatikusan irányítják beszállítóikat. Ugyanakkor egy alosztály teljesítménymutatói nem függenek egy másik alosztály mutatóitól, ami megkönnyíti az alosztály tevékenységének ellenőrzését, értékelését.

A többdimenziós szervezetek jellemzői a következők:

• az alosztályok költségvetését maguk az alosztályok dolgozzák ki, a társaság pénzeszközöket fektet beléjük vagy kölcsönt ad;
• a többdimenziós szervezetekben nincs kettős alárendeltség, hiszen a kétdimenziós mátrix modellben a csoport vezetése egy;
• egy többdimenziós szervezeten belül sok részleg többdimenziós is lehet. A divíziók is lehetnek többdimenziósak, még akkor is, ha a szervezet egésze nem többdimenziós (például egy nagyvállalat regionális irodája többdimenziós szerkezetű, míg a vállalat egésze divíziós struktúra);
• nincs szükség a szervezeti struktúra egészének átszervezésére, az autonóm csoportok, egységek kapcsolatai egyszerűen létrehozhatók, felszámolhatók vagy módosíthatók;
• a szervezet minden részlege teljesen autonóm lehet, mind toborzással, mind értékesítéssel foglalkozik elkészült termékek stb.;
• az autonóm csoportok munkájának hatékonyságának fő mutatója az elért profit; ez leegyszerűsíti a csoportok tevékenységének elemzését és ellenőrzését, csökkenti a bürokráciát, és hatékonyabban működik az irányítási rendszer.

A többdimenziós szervezetek fő előnyei és hátrányai a táblázatban láthatók. 11.8.

11.8. táblázat

A többdimenziós szervezés fő előnyei és hátrányai

Méltóság	Hibák
Rugalmasság és alkalmazkodóképesség a külső környezet változásaihoz. A bürokrácia csökkentése és az irányítási rendszer egyszerűsítése. A célok felé orientáció, nem az eszközök. A széles osztályok autonómiája a szervezeti szintű szinergiával kombinálva.	Önmagában a struktúra többdimenziós volta nem biztosítja az osztályok munkájának hatékonyságát. Az anarchiára való hajlam. Küzdelem az erőforrásokért a szervezeten belül. Az egységek feletti közvetlen ellenőrzés hiánya. Nehézségek a stratégiai projektek végrehajtásában.

Körkörös szervezés. A körkörös szerveződés alapelve a demokratikus hierarchia. A vezetők nem parancsnokok, hanem vezetőként viselkednek. A hagyományos szervezetek hierarchikus felépítésével ellentétben a körkörös szervezetnek olyan jellemzői vannak, mint a vezetők osztatlan tekintélyének hiánya, a szervezet minden egyes tagjának részvételi lehetősége a vezetésben, kollektív döntéshozatal az egyes tagok irányításában. a szervezet. Ezek az alapelvek a körkörös szervezet felépítésének sajátosságain keresztül valósulnak meg, melynek lényege, hogy minden vezető körül tanácsot alakítanak ki (11.12. ábra).

Az egyes tanácsok az osztályvezetőn kívül magukban foglalják beosztottjait, valamint harmadik felek képviselőit - más strukturális részlegek vezetőit, külső ügyfeleket és fogyasztókat, lakossági képviselőket. Az igazgatósági tagság a vezetők számára kötelező, a beosztottak számára azonban önkéntes.

Virtuális szervezet. A virtuális szervezet fogalmának megjelenése W. Davidow és M. Malone „The Virtual Corporation” című monográfiájának 1992-ben történő megjelenéséhez kapcsolódik.

A virtuális szervezet olyan hálózat, amely magában foglalja a különböző vállalkozások emberi, pénzügyi, anyagi, szervezeti, technológiai és egyéb erőforrásainak egyesítését és számítógépes hálózatok segítségével történő integrálását. Ez rugalmas és dinamikus működést tesz lehetővé szervezeti rendszer, a leginkább alkalmazkodott egy új termék gyors létrehozásához és piaci bevezetéséhez. A virtuális szervezetnek nincs földrajzi központja, alosztályainak működése a korszerű információs technológiák és telekommunikáció segítségével összehangolt.

Az információs technológia fejlődése lehetővé tette, hogy a vezetők fizikai jelenléte a munkahelyeken opcionális legyen. A virtuális asszociációkat tervezési elv szerint csoportosítjuk, azaz. ideiglenes jelleggel.

ahogy felmerül az igény egy konkrét termék létrehozására, egy projekt megvalósítására, nyereségre. A virtuális szervezet koncepciója alapvetően új üzleti lehetőségeket teremt, és széles körben alkalmazzák a 21. században.

Egy „belső piaccal” rendelkező szervezet. A szervezeti struktúrák fejlődése fokozatosan a hierarchikus bürokratikus struktúráktól a mátrix- és projektstruktúrákig, az elmúlt évtizedekben pedig a decentralizált hálózatokká és üzleti egységekké fejlődik.

A „hazai piacok” fogalma éles ellentétben áll a hierarchikus struktúrával. Egyrészt lehetővé teszi a vállalkozói képességben rejlő lehetőségek kiaknázását a szervezeten belül, másrészt megvannak a piaci viszonyok hátrányai is.

Az ilyen szervezetek alapelve az alosztályok széles körű autonómiája (mind a lineáris, mind a funkcionális). Az alegységeket autonóm "belső vállalkozásoknak" tekintik, amelyek árukat és szolgáltatásokat vásárolnak és adnak el, valamint részt vesznek a vállalaton belüli és a cégek közötti kapcsolatokban.

Soroljuk fel a „belső piaccal” rendelkező szervezetek kialakításának és működésének alapelveit:

1. A hierarchia átalakítása belső üzleti egységekre. Minden részleg autonóm „belső vállalkozásokká” alakul át, amelyek felelősek lesznek a tevékenységek eredményeiért.

2. Gazdasági infrastruktúra kialakítása, beleértve közös rendszerek jelentéstétel, kommunikáció és ösztönzők.

3. A szinergia célzott serkentése.

4. Minden osztály elszámoltatható az eredményekért, és ösztönözzük a kreatív vállalkozói szellemet. Minden üzleti egységet kis, különálló vállalatként kezelnek, amely önállóan irányítja tevékenységét és rendelkezik az erőforrásokkal. A részlegek szabadon folytathatják az üzleti tevékenységet, belül és kívül egyaránt.

5. A támogató funkcionális egységek olyan kereskedelmi központok, amelyek szolgáltatásaikat a cég más egységeinek és külső ügyfeleknek egyaránt értékesítik.

Tehát a szervezetek és szervezeti struktúrák fejlődési trendjeit figyelembe véve megállapítható, hogy a modern szervezet:

• piacorientált szervezet. Organikus, nagymértékben alkalmazkodó divíziós vagy mátrixszervezetek, amelyekben minden részük (K+F, gyártás, humán erőforrás, marketing, beszerzés, értékesítés, pénzügy, szolgáltatások) egy piac vagy piacok köré csoportosul. Ezek „piacvezérelt” szervezetek;
• üzleti szervezet, azaz olyan szervezet, amely jobban összpontosít a növekedésre és a meglévő lehetőségekre és eredményekre, mint az ellenőrzött erőforrásokra;
• részvételi szervezet - olyan szervezet, amely a legtöbbet hozza ki a munkavállalók részvételéből a vezetésben;
• adhokratikus szervezet - olyan szervezet, amely nagyfokú szabadságot használ az alkalmazottak tevékenységében, kompetenciájában és képességében a felmerülő problémák önálló megoldására. Ez egy mátrix, projekt, hálózat típusú szerves struktúra, amelyben az informális horizontális kapcsolatok dominálnak. A szervezet felépítése gyakran teljesen hiányzik, a hierarchikus struktúra folyamatosan változik, a vertikális és horizontális kapcsolatok túlnyomórészt informálisak;

A szervezeti struktúrák kiépítésének tapasztalatainak elemzése azt mutatja, hogy a vezetési egységek kialakítását jelentősen befolyásolja a szervezet külső és belső környezete. Ez a fő oka annak, hogy nem lehet egyetlen irányítási struktúrát alkalmazni minden szervezetre vonatkozóan. Ráadásul ez a lehetetlenség egy adott szervezet sajátos jellemzőiből adódik. A modern, hatékony irányítási struktúra kialakításának a szervezeti struktúrák kiépítésének tudományos módszereire és elveire kell épülnie.

A fő jellemző tulajdonság a vállalaton belüli menedzsment új rendszereinek a következőknek kell lenniük: hosszú távú orientáció; alapkutatás lefolytatása; a műveletek diverzifikálása; innovációs tevékenység; a személyzet kreatív tevékenységének maximális kihasználása. A decentralizáció, a vezetői apparátus szintjének csökkentése, a dolgozók előmozdítása és a valós eredményektől függő javadalmazása lesz a vezetői apparátus változásának fő iránya.

A szervezeti irányítási struktúrák módosításának folyamata számos specifikus területen fejlődik. A főbbek a következők.

1. A termelési és értékesítési műveletek decentralizálásának megvalósítása. Ennek érdekében a legnagyobb cégek keretein belül már létrejöttek vagy jönnek létre félautonóm vagy autonóm fióktelepek, amelyek teljes mértékben felelősek a nyereségért és veszteségért. A termelési és marketingtevékenység megszervezésével kapcsolatos minden felelősség ezekre az osztályokra van bízva. Minden részleg teljes mértékben finanszírozza tevékenységét, kereskedelmi alapon partnerségeket köt bármely szervezettel.

2. Innovatív terjeszkedés, új piacok keresése és a működés diverzifikációja. Ez az irány a nagyvállalatok keretein belüli innovatív cégek létrehozásán keresztül valósul meg, amelyek a termelésre és az új termékek és technológiák piacokon való önálló promóciójára összpontosítanak, és a „kockázatfinanszírozás” elve alapján működnek. A nagyvállalatok körében elterjedt gyakorlattá válik, hogy a legígéretesebb területeken hoznak létre kisvállalkozásokat, amelyek célja a lehető legrövidebb időn belüli erős piaci pozíció megszerzése.

3. Debürokratizálás, állandó növekedés a személyzet kreatív termelési hatékonysága. Ennek érdekében számos intézkedést hoznak, ideértve a részvények elosztását a munkavállalók között és olyan vállalkozások létrehozását, amelyek az alkalmazottak közös tulajdonában vannak.

V modern körülmények között nemcsak alapvetően új szervezeti formákat kíván hazánk számára, nemcsak alapvetően kiváló gazdálkodási módszereket, hanem átmeneti tevékenységi módokat is, egyes struktúrák fokozatos átalakulását mássá. A szervezetek belső jellemzőinek és a dinamikusan változó külső körülményeknek, valamint a kialakuló progresszív trendeknek a teljes körű figyelembevétele érdekében a vállalkozások alapításának és átszervezésének szisztematikus megközelítésére van szükség.

A szervezeti struktúra kialakításának szisztematikus megközelítése a következőkben nyilvánul meg:

• ne tévesszen szem elől egyetlen olyan vezetői feladatot sem, amelynek megoldása nélkül a célok megvalósítása hiányos lesz;
• a feladat-, jog- és felelősségi rendszer azonosítása és összekapcsolása e feladatokkal kapcsolatban a vezetés vertikuma mentén;
• megvizsgálni és szervezetileg formalizálni a horizontális irányítás mentén minden összefüggést és kapcsolatot, azaz. a különböző kapcsolatok és vezető testületek tevékenységének koordinálása a közös aktuális feladatok megvalósításában, ígéretes, többfunkciós programok megvalósításában;
• a vertikális és horizontális irányítás szerves kombinációjának biztosítása, vagyis az adott feltételekhez a menedzsmentben a centralizáció és a decentralizáció optimális arányának megtalálása.

Mindehhez gondosan kidolgozott, lépésenkénti struktúrák tervezési eljárásra, a célrendszer részletes elemzésére és meghatározására, a szervezeti egységek átgondolt kiosztására és koordinációjuk formáira, megfelelő dokumentumok kidolgozására van szükség.

A BELORUSSZI KÖZTÁRSASÁG MEZŐGAZDASÁGI ÉS ÉLELMISZERÜGYI MINISZTÉRIUMA

UO "Grodnói Állami Agráregyetem"

Menedzsment, Marketing és Jogi Tanszék

absztrakt

fegyelem szerint: Menedzsment

a témában : A menedzsment szervezeti struktúrái

Grodno, 2010

Bevezetés

1 A vezetés szervezeti struktúráinak elméleti áttekintése

1.1 A szervezeti struktúrák lényege és általános jellemzői

1.2 A szervezeti irányítási struktúrák típusai és osztályozása

1.3 A vezetés mechanikus (bürokratikus) és adaptív szervezeti struktúrái

1.4 A szervezeti struktúra kialakítása és fejlesztése

Irodalom

Bevezetés

A menedzsment egy piacgazdasági vállalatirányítási rendszer. Az objektív szükségszerűség és a piaci viszonyok törvényszerűségei generálják, amelyek a termelésnek a piac keresletéhez és szükségleteihez, az egyéni fogyasztók igényeihez való orientációjához kapcsolódnak. A fehérorosz vezetés sajátossága, hogy a vállalkozás racionális működésének biztosítására összpontosít erőforráshiányos körülmények között és az új feltételekhez való optimális alkalmazkodásra, minimális költségek mellett magas végeredmény elérésére.

A termelési tevékenységek során a vállalkozás alkalmazottai és strukturális részlegei, az irányító és ellenőrzött alrendszerek között állandó termelési kapcsolatok jönnek létre, amelyek információs, technológiai, munkaügyi, pénzügyi, irányítási jellegűek. Általában jellemzik a szervezeti integritást, az integrációt, az adott rendszer elemeinek egységesítését. Az ezekre a linkekre vonatkozó követelmények ellentmondásosak. Egyrészt a rendszer stabil működéséhez szükséges, hogy a kapcsolatok stabilak, stabilak legyenek; másrészt új szereplők bevonása a termelésbe, új termelési tényezők funkcionális rugalmasságot, a kapcsolatok mobilitását igényli.

Az irányítási rendszer elemeinek, láncszemeinek összessége és a közöttük létrejövő állandó kapcsolatok (alárendeltségi sorrendje) alkotják az ellenőrzési struktúrát.

A vállalkozás termelési szerkezete közvetlenül befolyásolja a funkcionális szolgáltatások összetételét és a bennük foglalkoztatottak számát, például az állattenyésztési szakemberek állásainak számát a feltételes állatállomány elérhetőségétől, valamint a zóna jellemzőitől függően határozzák meg. Termelés.

A gazdaság szervezeti felépítését olyan termelési tényezők befolyásolják, mint: természeti és éghajlati viszonyok, a gazdaság mérete, a specializáció és koncentráció szintje, a termelés technikai felszereltsége stb.

1 A vezetés szervezeti struktúráinak elméleti vonatkozásai

1.1 A szervezeti struktúrák lényege és általános jellemzői

A vezetés szervezeti felépítése a vezető testületek összességeként határozható meg, amelyek között olyan kapcsolatrendszer működik, amely biztosítja a vállalkozás (szervezet) céljainak eléréséhez szükséges irányítási funkciók megvalósítását.

Kiinduló adatok és kötelező feltételek a vezetés szervezeti struktúrájának kialakításakor:

1) a szervezet céljai és célkitűzései;

2) a szervezet termelési és irányítási funkciói;

3) a belső környezet tényezői (belső változók);

4) környezeti tényezők.

Egy vállalkozás szervezeti felépítésének fő elemei az alosztályai (részlegei), a vezetési szintek és a köztük lévő kommunikáció. Minden elem össze van kötve. Ugyanakkor megkülönböztetik a vízszintes és a függőleges kapcsolatokat. Tekintettel arra, hogy a részlegek vagy osztályok funkcionális területeket (funkcionális területeket) képviselnek, a szervezet struktúrája funkcionális területek és vezetési szintek összességeként, valamint ezek közötti kapcsolatokként határozható meg.

A gazdasági tevékenység folyamatában a vállalkozás szervezeti struktúrái egyesítik annak emberi és anyagi erőforrások... Ugyanakkor a struktúráknak van egy közös tulajdonságuk: a célok elérése érdekében alakulnak ki, amelyek viszont mindig meghatározzák a szervezet felépítését.

Emiatt minden egyes vezetési struktúra egyedi, és megvannak a maga sajátos jellemzői, amelyek jelentősen befolyásolják a szervezetben dolgozó emberek viselkedését és teljesítményét. Amikor a cél megváltozik, vagy a vállalkozás működésében zavart jelek jelennek meg, elsőként a menedzsment szervezeti felépítését kell átszervezni.

A szervezeti struktúra olyan fogalmakat tartalmaz, mint a munkamegosztás (a funkcionális jellemzők és a vezetési szintek szerint), a felelősség és a hatáskör aránya, a hatáskör átruházása, az irányítás centralizálása és decentralizálása, a felelősség és az ellenőrzés, a menedzselhetőség normái és egyéb fogalmak, amelyek meghatározza a tartalmi oldalát. Általánosságban elmondható, hogy a szervezeti struktúra tartalmát az határozza meg, hogy milyen célokat szolgál, és milyen irányítási folyamatokat hivatott biztosítani az adott szervezetben.

Ugyanakkor minden típusú szervezeti struktúra rendelkezik közös jellemzőkkel, amelyek meghatározzák céljukat és megkülönböztető tulajdonságaikat (attribútumaikat) a hatékony vállalatirányítás megszervezéséhez kapcsolódó egyéb elemekkel (kategóriákkal, fogalmakkal) kapcsolatban.

A szervezeti struktúra általános jellemzőit a következőképpen lehet megfogalmazni:

1. A szervezet felépítése biztosítja az összes irányítási funkció összehangolását a vállalkozás céljainak eléréséhez kapcsolódó bármely gazdasági tevékenységének végrehajtása során.

2. A szervezet felépítése minden vezetői szinten meghatározza a jogokat és a felelősségeket a jogkörök meghatározásával (átruházási) és a minden rangú vezető felelősségének megállapításával.

3. Az adott szervezetben alkalmazott struktúra meghatározza az alkalmazottak viselkedését (vezetési stílus, szervezeti kultúra és alkalmazottak teljesítménye).

4. A szervezeti struktúra meghatározza a vállalkozás eredményességét, fennmaradását, prosperitását, sikereként definiálva.

A fenti jellemzők tükrözik a szervezeti struktúrák azon célját és képességét, hogy befolyásolják a vállalkozás céljai által meghatározott elvárt eredmények elérését. Ezen túlmenően a struktúrának vannak olyan belső tulajdonságai, amelyek meghatározzák az adott típusú struktúrák ésszerű használatának feltételeit, figyelembe véve az adott szervezetben előforduló különféle helyzeti tényezőket (külső és belső).

1.2 A vezetés szervezeti struktúráinak típusai és osztályozása

A szervezeti struktúráknak sokféle típusa és forma létezik. Ez a fejezet a szerkezeti osztályozás két legáltalánosabb megközelítését vizsgálja.

Az első megközelítés a szervezeti struktúrák formális és informális struktúrákra való felosztását jelenti.

A formális struktúra egy olyan struktúra, amelyet a felsővezetők választanak meg és alakítanak ki megfelelő szervezeti intézkedésekkel, utasításokkal, hatáskör-elosztással, jogi szabályozással stb.

A formális struktúrát a vállalkozás gazdasági tevékenységének megszervezése során határozzák meg (tervezik meg), figyelembe véve a termelési és társadalmi problémák megoldására irányuló konkrét munka megszervezését és koordinációját, amelyek célja a céljainak elérése.

Az informális struktúra a csapattagok viszonya, nézeteik, érdekeik, a vállalkozás, részleg céljainak, személyes céljaik, stb. egysége vagy ellentmondása alapján jön létre. Az informális struktúra a formális struktúrán belüli interperszonális kapcsolatokat tükrözi.

A második megközelítés a szervezeti struktúrák mechanikus és organikus struktúrákra való felosztásához kapcsolódik. Ez a felosztás a szervezeti struktúra belső összetevőinek arányán alapul, amely meghatározza felépítésének lényegét. A szervezeti struktúrák fő belső összetevői (tulajdonságai) a következők: komplexitás, formalizáltság és a vállalati és vállalatirányítási központosítás (decentralizáltság) mértéke.

A struktúra összetettsége a vezetési tevékenységtípusok differenciáltságának (azaz szétválasztásának) mértékét jelenti, beleértve a vezetési funkciókat is (horizontális és vertikális szétválasztás). Minél magasabb a differenciálódás mértéke, annál bonyolultabb a szerkezet.

A struktúra formalizáltságát a gazdálkodási szabályok és eljárások egységességének (egységességének) mértéke határozza meg. Minél megalapozottabb szabályok és eljárások, annál bonyolultabb a struktúra.

A vállalatirányítás centralizáltságának (decentralizációjának) mértéke attól függ, hogy a konkrét döntéseket milyen vezetési szinteken hozzák meg. Minél fontosabb döntések születnek a vezetési hierarchia alárendelt szintjein, minél decentralizáltabb az irányítási struktúra, és fordítva, minél kevesebb döntés születik az alacsonyabb vezetési szinteken, annál centralizáltabb a struktúra.

A fenti összetevők (komplexitás, formalizáltság és központosítás) súlyosságától függően az irányítási struktúrákat két csoportra osztják: mechanikus és organikus (adaptív) struktúrákra.

A mechanikus szerkezet a menedzsment merev hierarchiája (piramisa). Ezzel szemben az organikus struktúra rugalmas, adaptív irányítási forma. Jellemzője a vezetési szintek, szabályok és utasítások kis száma, az alulról építkező szintű döntéshozatalban való nagyfokú függetlenség.

1.3 A vezetés mechanikus (bürokratikus) és adaptív szervezeti struktúrái

Mechanisztikus szerkezetek a merev vezetési hierarchiát tükröz, amelyet vezetési piramisnak is neveznek. Hosszú ideig ez a modell volt és marad meghatározó a menedzsmentben. Kisebb-nagyobb mértékben a szervezeti struktúrák lineáris és lineáris személyzeti formáit ötvözi. A szervezet (vállalkozás, vállalat) mechanisztikus struktúráinak fő típusai: funkcionális struktúrák, divíziós struktúrák és ezek kombinációja (konglomerátumok). Ezek a struktúrák a világközösség ipari fejlődésének korszakát személyesítik meg. A szakirodalomban van egy másik név az ilyen struktúráknak - bürokratikus struktúrák.

A megfelelő irányítási rendszer kialakítása, amely minden szinten lehetővé teszi kreatív potenciáljuk kibontakoztatását, minden vállalat kiemelt célja. Mindenekelőtt a vállalat fejlődési vektorainak helyes meghatározása segíti ennek elérését.

Vállalatirányítási struktúra több olyan elemet foglal magában, amelyek rendezett módon kapcsolódnak egymáshoz. Stabil kapcsolatuk lehetővé teszi, hogy a szervezet egységes szervezetként működjön és fejlődjön.

Ez a struktúra világos és hozzáértő kapcsolatok kiépítését jelenti a vállalat részlegei, részlegei és fiókjai között. Minden egyes szerkezeti felosztás világosan meg kell érteniük saját felelősségüket, miközben nem feledkeznek meg jogaikról.

Szerkezeti menedzsment elemek keresztül kommunikálhat:

• vertikális kapcsolatok, amelyeken keresztül az igazgatók és a nekik alárendelt alkalmazottak (például a vállalat vezetője és a fióktelep vezetője) lépnek kapcsolatba;
• horizontális kapcsolatok, amelyek egyenrangú csapattagok (például azonos léptékű ágazatok vezetői) interakcióját jelentik.

A szervezeten belüli kapcsolatok a következőkre oszlanak:

• lineáris, összekapcsolja az igazgatókat és az alkalmazottakat alárendeltségükben;
• funkcionális, összeköti az adott feladatért felelős alkalmazottat a vállalat többi alkalmazottjával;
• vezetői (vezetői személyzet), amelyek összekötik a cég vezetőjét és jogainak és hatásköreinek képviselőjét. Ebben az esetben a munkaköri kötelezettségek közé tartozik a tanácsadás és az ajánlások nyújtása.

A vállalatirányítás struktúrája minden vezetési oldalra hatással van, mivel szorosan kapcsolódik a menedzsment kulcsfogalmaihoz - célok és célkitűzések, funkcionalitás, módszertan, munkaköri felelősségek és hatáskörök. Ezért a felsővezetők, a középvezetők és más szintek kiemelt figyelmet fordítanak a megközelítésekre és módszerekre a vállalatirányítási struktúra kialakításában, típusának kiválasztásában, típuskombinációiban, az összehangolásuk trendjeinek követésében, a kitűzött céloknak és célkitűzéseknek való megfelelés felmérésében. .

A vállalatirányítási struktúra elemei maguk a vezetők, vagyis a vezetői pozíciót betöltő alkalmazottak és a vezető testületek - bizonyos munkaviszonyban álló munkavállalók. Ezek a testületek viszont elsődleges csoportokra oszlanak - vezetők kollektíváira, akiknek közös főnökük van, de nincsenek beosztottak.

Az irányítási struktúrának tükröznie kell a szervezet céljait és célkitűzéseit. Engedelmeskedik a termelési igényeknek és azokkal együtt változik, megmutatja az egyes alkalmazottak funkcionális munkamegosztását és hatósági jogkörét. Ezeket a hatásköröket szabályzatok és eljárások, szabályok és munkaköri leírások határozzák meg. Leggyakrabban magasabb vezetői szintek felé terjeszkednek. Az igazgatók jogkörét a környezeti tényezők, a kulturális szint, a vállalat értékei, hagyományai és normái korlátozzák. A vállalatirányítási struktúrának számos olyan követelménynek kell megfelelnie, amelyek értelmessé teszik a vezetők számára. Ezeket a követelményeket figyelembe kell venni egy szervezeti diagram projekt létrehozásakor.

A szervezeti struktúra kialakításakor a következő elveket kell betartani:

• a szervezeti felépítésnek tükröznie kell a vállalat céljait és célkitűzéseit, engedelmeskednie kell a termelési igényeknek és követelményeknek;
• a vállalatirányítási struktúra optimálisan osztja meg a felelősséget a vezető testületek és az egyes alkalmazottak között, biztosítsa a tevékenység kreatív jellegét és a munkaterhelést, valamint a megfelelő specializációt;
• a vállalatirányítási struktúrát úgy kell kialakítani, hogy közben ne szakítsák meg a munkaköri kötelezettségek meghatározását és az egyes alkalmazottak és az összes vezető testület felelősségi körét, valamint vertikális és horizontális kapcsolatokat építsenek ki közöttük;
• a vállalatirányítási struktúrának meg kell felelnie az egyes alkalmazottak funkcióinak, feladatainak, hatásköreinek és felelősségi szintjének, mivel a jogsértések az irányítási rendszer egészében egyensúlyhiányhoz vezetnek;
• a vállalatirányítás struktúrája illeszkedjen ahhoz a társadalmi-kulturális környezethez, amelyben a vállalat működik, segítse a központosítással, vagy éppen ellenkezőleg, a vezetői funkciók, felelősségek és felelősségi szint megosztásával kapcsolatos döntések meghozatalát, meghatározva a függetlenség arányát. valamint az igazgatók és felsővezetők ellenőrzési köre.

A vállalatirányítás szervezeti felépítésének alapkövetelményei

• Optimalitás... A rendszer akkor lesz optimális, ha a vezérlési lépések száma a lehető legnagyobb mértékben csökken benne, és a legracionálisabb kapcsolat épül ki közöttük.
• Gyorsaság... A rendszer sebessége olyan legyen, hogy a döntés meghozatalától a végrehajtásig eltelt idő alatt ne legyen idő olyan végzetes változtatásokra, amelyek a döntés végrehajtását szükségtelenné tennék.
• Megbízhatóság... A vállalatirányítási struktúrának lehetővé kell tennie a megbízható információk megbízható továbbítását, meg kell akadályoznia a vezetői megbízások és egyéb továbbított információk torzulását, valamint biztosítania kell a megszakítás nélküli kommunikációt az irányítási rendszerben.
• Jövedelmezőség... A fő feladat a szükséges irányítási hatás elérése minimális költségekkel a biztonsági apparátus számára. A számítási szempont a felhasznált források és a kapott eredmény aránya lehet.
• Rugalmasság... A környezet hatása alatti változás képessége.
• Stabilitás. Az irányítási rendszer főbb tulajdonságainak és elemeinek a külső hatásoktól függetlenül változatlannak kell maradniuk.

A vállalatirányítási struktúrák fő típusai

Annak ellenére, hogy a kereskedelmi szervezetek és tevékenységi típusaik igen sokfélék, a gyakorlatban nagyon korlátozott számú vállalatirányítási szervezeti struktúrát alkalmaznak. A kis- és középvállalkozások munkájuk során leggyakrabban lineáris funkcionális típusú szervezeti struktúrákat alkalmaznak. A nagy és nemzetközi cégek pedig az épületfelügyeleti rendszerek divíziós és termékmodelljeit részesítik előnyben.

1. Lineáris

A vállalatirányítás lineáris szerkezete feltételezi, hogy a főnök irányítja a beosztottakat minden tevékenységükben. A parancsok elosztásában az egység elvén alapul, mely szerint csak a felsőbb hatóság adhat parancsot. Ennek az elvnek köszönhetően tiszteletben tartják a vezetés egységét. Egy ilyen struktúra a menedzsment apparátus egymásnak alárendelt részlegekből hierarchikusan szervezett létra formájában történő felépítésének eredményeként jelenik meg. Minden beosztott egy vezetőt kap, a vezető pedig több beosztottat. Két főnök nem érintkezhet közvetlenül egymással, ezt egyetlen felettes szerven keresztül kell megtenniük. Ezt a szerkezetet gyakran egysoros szerkezetnek nevezik.

Az előnyök közé tartozik:

• a szerkezet egyszerűsége;
• a feladatok, kompetenciák, felelősségi területek egyértelmű lehatárolása;
• az irányító testületek irányításának merevsége;
• a vezetői döntések hatékonysága és pontossága.

Hibák:

• nehéz kapcsolatok az osztályok között;
• a hatalom központosítása az irányítás „csúcsában”;
• megnövekedett munkaterhelés a középvezetői szinteken.

A vállalatirányítás lineáris felépítését a kis- és középvállalkozások kedvelik, amelyek egyszerű termelési folyamatokat hajtanak végre a vállalkozások közötti együttműködési kapcsolatok hiányában.

2. Vonalszemélyzet szervezeti felépítése

Amint a vállalat növekedésnek indul, általában a lineáris struktúra vonal-személyzet struktúrává alakul át. Hasonló az előzőhöz, csakhogy a vezetés a központban összpontosul. Közéjük tartozik egy olyan munkavállalói csoport, akik nem közvetlenül irányítják az előadókat, hanem tanácsot adnak és előkészítik a vezetői döntéseket.

Uber-stílusú cégvezetés

A „Kereskedelmi igazgató” című e-magazin cikkéből megtudhatja, mit kell változtatnia egy vezetőnek a cég munkájában, hogy ne a modern trendek szerint fejleszthesse a sajátját, és hogyan lehet elérni olyan koherenciát, mint az Uber a cégében. .

3. Funkcionális

A funkcionális szervezeti struktúra szoros kapcsolatot feltételez az adminisztratív és a funkcionális irányítás között. A rendszer speciális egységek létrehozásán alapul, amelyek különböző irányítási szinteken végeznek funkciókat. Ezek a funkciók magukban foglalhatják a termelést, az értékesítést, a reklámozást, az elemzést stb. Ebben a helyzetben az irányító vezetés segítheti az irányítási rendszer alacsonyabb szintjeinek hierarchikus összekapcsolását a magasabb szintekkel. A megrendelések és egyéb információk továbbítása a céltól függően történik.

A vállalatirányítás funkcionális struktúrája segít olyan megismételhető rutinfolyamatok kialakításában, amelyek nem igényelnek gyors döntéseket. A funkcionális osztályokba általában magasan kvalifikált szakemberek tartoznak, akik a kitűzött célok függvényében konkrét munkát végeznek.

Ennek a szerkezetnek az előnyei a következők:

• a döntések összehangolására szolgáló linkek számának csökkentése;
• a párhuzamos funkciók csökkentése;
• a vertikális kapcsolatok erősítése és az alárendelt osztályok munkája feletti ellenőrzés erősítése;
• meghatározott feladatokat ellátó munkavállalók magas képzettsége.

Hibák:

• a felelősségek homályos elosztása;
• interakció nehézségei;
• a döntéshozatal időtartama;
• az irányelvekkel való egyet nem értésből adódó konfliktusok, amelyek abból adódnak, hogy minden funkcionális vezető prioritást ad saját ügyeinek;
• az egyszemélyes irányítás elvének megsértése, együttműködési nehézség.

4. Lineáris funkcionális

A vállalatirányítás lineáris-funkcionális struktúrája lépcsőzetes hierarchiát jelent, amelyben a vonalvezetők egy alapon irányítanak, és ebben a funkcionális vezető testületek segítik őket. A legalacsonyabb szinten lévő vonalvezetők adminisztratív szempontból nem engedelmeskednek funkcionális igazgatók magasabb vezetői szintek.

A lineáris-funkcionális struktúra az igazítás „bánya” elvén, valamint a vezetői személyzet funkcionális alrendszerekre való felosztásán alapul.

Mindegyik alrendszerben kialakul a szolgáltatások „hierarchiája” („enyém”), amely az egész vállalatot áthatja. A vezetői apparátusban bármely szolgálat munkájának eredményeit olyan mutatók értékelik, amelyek a kitűzött célok és célkitűzések megvalósításának mértékét mutatják.

A vállalatirányítás lineáris-funkcionális struktúráját évek óta alkalmazzák. Alkalmazásának gyakorlata bebizonyította, hogy azokban az esetekben a leghatékonyabb, amikor a vezetőségnek nagyszámú, rutin ismétlődő eljárást és műveletet kell irányítania, miközben a funkciók és a vezetési feladatok mindig ugyanazok maradnak. A merev kommunikációs rendszer segíti az összes alrendszer és a vállalat egészének összehangolt és korrekt működését. A lineáris-funkcionális szerkezetnek azonban számos hiányossága van. Mindenekelőtt ezek közé tartozik a technikai fejlődés új termékeinek bevezetésének lehetetlensége a rendszer változással szembeni ellenálló képessége miatt; az előadók és menedzserek között kiépített rendszer csontosodása, akik kötelesek minden szabályt és követelményt szigorúan betartani; lelassult az információcsere folyamata a vertikális és horizontális jóváhagyások nagy száma miatt; a vezetői döntések előrehaladásának szinte teljes hiánya.

A vállalatirányítás lineáris-funkcionális struktúráját gyakran székhelynek is nevezik, mivel a vonalvezetés székhelyén több azonos szintű főnök is szerepel.

5. Osztályos

Az osztályok vagy egy meghatározott tevékenységi területen, vagy egy meghatározott területen jönnek létre. Egy ilyen irányítási rendszerben a kulcsszerepet nem a vezérkar (vagy funkcionális alrendszerek) vezetői töltik be, hanem a termelési osztályok vezetői. A vállalatok osztályonkénti felépítése a következő kritériumok alapján történik: a gyártott termékek vagy nyújtott szolgáltatások típusa (termékdivízió); a részlegek által megcélzott ügyfelek típusa (fogyasztói részleg); az osztály által kiszolgált terület (területi vagy regionális osztály). Ez az elkülönítési mód lehetővé teszi a fogyasztók és a piac közötti szoros kapcsolat kialakítását, ami jelentősen felgyorsítja a vállalat reagálását a külső környezet által végrehajtott kiigazításokra.

A világgyakorlatnak megfelelően a divíziós módszer alkalmazása a vállalatirányítás struktúrájában és az abban foglalt részlegekben lineáris-funkcionálissá, ugyanakkor hierarchikusabbá teszi a rendszert, megerősített irányítási vertikummal. Ez lehetővé teszi, hogy jelentősen csökkentse a vezetőség terheit, és a stratégiai tervezésre összpontosítson. Ugyanakkor a működési és gazdasági tervben önálló részlegek a munka hatékonyságának növelésére adott szabadságnak köszönhetően egyfajta "profit központokká" válnak.

Általánosságban elmondható, hogy egy ilyen vállalatirányítási struktúra meglehetősen összetettnek nevezhető a különböző részlegek tevékenységének összehangolására létrehozott sok közbenső vezetési szint miatt. Sok felügyeleti funkció duplikálva van különböző szinteken, ami végső soron az irányítási apparátus karbantartási költségeinek növekedéséhez vezet.

6. Mátrix

A vállalatirányítás mátrixstruktúráját a kettős vezetés lehetősége jellemzi - ugyanannak az előadónak egyszerre több főnöke is lehet (például vonal- és programvezető, vagy irányvezető).

Ezt a szervezetet néha "rácsnak" nevezik, mert az előadók kettős alárendeltségének elvén épül fel. Egy ilyen rendszerben az előadók nemcsak a részleg vagy a szakterület vezetőjének vannak alárendelve, ahol dolgoznak, hanem az ideiglenes csoport vezetőjének is, aki szintén rendelkezik bizonyos jogosítványokkal és saját felelősséggel az időzítés, a minőség és a minőség tekintetében. erőforrások. A projektmenedzserek egyszerre két beosztott csoporttal dolgoznak: a projektcsoport tagjaival és a funkcionális részlegek egyéb alkalmazottaival, ideiglenesen és korlátozott kérdéskörben nekik alárendelten (miközben továbbra is beszámolnak a közvetlen osztályvezetőknek, hogy részlegek és szolgáltatások).

A mátrix struktúrák nem az egész vállalatban valósulnak meg, hanem csak annak egy részében. A megvalósítás sikeressége attól függ, hogy a projektmenedzserek mennyire felelnek meg a menedzserek szakmai követelményeinek, és mennyire képesek projektcsapatvezetőként fellépni. A mátrix struktúrák használatának mértéke a vállalatoknál igen jelentős, ami magas hatékonyságukat jelzi. A kettős, esetenként többszörös jelentéstétel rendszere azonban időnként vezetési problémákat okoz.

Ezt a sémát gyakran használták a K+F irányítása során, és a mai napig is használják számos területen. A vállalatirányítás lineáris-funkcionális struktúráját váltja fel.

7. Többdimenziós

A többdimenziós rendszer különféle struktúrák jellemzőit egyesíti a különböző irányítási szinteken. Így a vállalat egészében divíziós struktúra, egyes ágazatokban pedig lineáris-funkcionális vagy mátrixos struktúra alkalmazható. A többdimenziós szervezeti formák két (mátrix) vagy több (tenzoros) kritérium megvalósítását jelentik a feladatok elosztásában.

A többdimenziós szervezeti struktúra segít növelni a vállalat agilitását és a belső és külső körülmények változásaira való reagáló képességét. Ezt a részlegek közötti egyértelmű feladatmegosztással érik el, amelyek életképessége azon múlik, hogy képesek-e versenyképes áron keresett árukat előállítani vagy szolgáltatásokat nyújtani. Ez a struktúra alkotja a piacot a vállalaton belül, függetlenül attól, hogy az magán- vagy állami, kereskedelmi vagy nem kereskedelmi. A többdimenziós szerkezet növeli a belső és külső ügyfelek igényeire való reagálást. Mivel a „többdimenziós” struktúra felosztásai egymástól függetlenek maradnak, bővíthetők, csökkenthetők, megszüntethetők vagy más módon módosíthatók. Az egyes részlegek teljesítménymutatói nem függnek a többi részlegétől, ami megkönnyíti tevékenységük nyomon követését. Még a végrehajtó szerv munkája is önállóan értékelhető a tevékenység minden területén.

A vállalatirányítás többdimenziós szerkezetét a jelentős hiányosságok hiánya jellemzi. A legfontosabb talán az, hogy egy ilyen strukturált szervezet nem tud értelmes és érdekes tevékenységet biztosítani az alsóbb szinteken dolgozók számára, de elősegíti olyan új ötletek, technológiák bevezetését, amelyek hozzájárulnak a fejlesztéséhez, fejlesztéséhez.

A többdimenziós vállalatirányítási struktúra bevezetése nem az egyetlen módja annak, hogy a vállalat rugalmasságát és a külső körülményekhez való alkalmazkodási képességét növelje. Mindazonáltal az ilyen típusú szervezetek átgondolt feltárása „növelheti a rugalmasságot” a vállalat képességeinek észlelésében. Ez a tényező járul hozzá új, jobb szervezeti struktúrák kialakulásához.

Tényezők, amelyektől a vállalatirányítás szervezeti felépítése függ

A vállalatirányítás szerkezetének felépítését számos tényező befolyásolja, amelyek természetükben és a rendszerre gyakorolt ​​hatásuk típusában különböznek egymástól. Az irányítási struktúra felépítésénél minden paramétert figyelembe kell venni.

Az ilyen tényezők közvetlenül vagy közvetve befolyásolhatják a szerkezetet. Ezenkívül önállóan határozhatják meg az irányítási struktúrát, és ezek határozhatják meg őket. Ezek is fel vannak osztva a vezetés alanyával vagy tárgyával kapcsolatosakra, „külső” és „belső” csoportokra.

A piaci igények és a menedzsment kihívásai közvetlenül érintik a szervezeti struktúrát. Ebben a tekintetben nagy jelentősége van egy ilyen rendszer kialakításának célirányos megközelítésének. Az, hogy a vállalat milyen célokat követ, meghatározza, hogy milyen strukturális irányítási elemek fognak kiemelkedni benne. Mindegyiküknek felelősnek kell lennie egy meghatározott cél eléréséért. Ha a termelési lépték növelése a cél, akkor a tudományos és technológiai haladás gyors bevezetése, a társadalmi-gazdasági szféra és a környezetbiztonság fejlesztése szükséges. Ennek megfelelően e célok elérése érdekében szükséges egyes szerkezeti osztályok megerősítése, szervezeti kiemelése.

A vállalatirányítási struktúra kiépítése során fontos szerepet játszik a dolgozók horizontális munkamegosztása, vagyis az egyes szerkezeti egységek céljainak és célkitűzéseinek meghatározása. Egy másik fontos összetevő a tevékenységek vertikális eloszlása. A vállalat felső vezetésének határozottan el kell döntenie, hogy a hierarchikus struktúra melyik eleme legyen felelős a stratégiai döntések meghozataláért. Ez a tényező határozza meg a szervezeti struktúra formáját és a vezetői döntések hatékonyságát.

A különféle gazdasági módszerek bevezetése és a gazdasági önállóság növelése a vezetési szintek számának csökkentését, egyesek megszüntetését, más strukturális felosztások (például marketingszolgáltatások) kialakulását vonja maga után.

A szervezeti felépítést leginkább befolyásoló tényezők a vezetési funkciók, azok összetétele, léptéke és tartalma. A vezetői funkciók fejlődésével a szervezeti struktúra egésze is fejlődik. Befolyásolja továbbá a gyártási folyamatok mennyisége és összetettsége, a termelés típusa, a gyártott termékek jellege és az alkalmazott technológiák; karakter tudományos és technológiai haladásés megvalósításának módjai (a termékek és technológiák megújulásának üteme, tudományos felfedezések integrálása stb.); a termelés koncentráltságának, specializációjának és együttműködésének mértéke; a vállalkozás mérete és elhelyezkedése.

A szervezeti struktúrát közvetlenül befolyásoló tényezők mellett ki kell emelni azokat, amelyek közvetetten befolyásolják azt. Köztük van személyzet, felszerelés, irányítási technológiák, munkaszervezés. Bár ezek a tényezők befolyásolják a rendszert, általában maguk az határozza meg. Tehát a vezetőség tisztázza, korrigálja a struktúrát, segíti a funkciók elosztását az osztályok és az alkalmazottak között. De ezek csak korrekciósak, mert alapvetően az irányítási struktúra határozza meg a létszámot és az ütemtervet, valamint a dolgozók képzettségének követelményeit.

Az új informatikai technológiák komoly hatással vannak a vállalatirányítás szerkezetére. Új részlegek (információs szolgáltatások) kialakulásához vezetnek, más részlegek (például könyvelők) létszámának csökkenéséhez vezetnek. Ennek ellenére ez a tényező nem tekinthető meghatározónak, mivel az új technológiák bevezetése a meglévő rendszerek formátumában történik.

A szervezeti struktúra akkor tekinthető a legracionálisabbnak, ha optimálisan ötvözi a belső és külső irányítási tényezőket. A belső kapcsolatoknak érvényesülniük kell a külsőkkel szemben, ellenkező esetben az utóbbiak negatívan befolyásolják a vállalat stabilitását.

A fő tényező, amely befolyásolja a vállalatirányítás szervezeti struktúrájának kialakítását, az ellenőrzési arány. Ettől függ, hogy az osztály munkatársai hányan dolgoznak, és mennyi az osztályok száma a vállalatnál.

Szakértői vélemény

A szervezeti struktúra felépítésének három alapelve

Andrey Soolyatte,

A moszkvai BPM Consulting Group vezérigazgatója

A cég stratégiai tervei között szerepelnie kell konkrét feladatok meghatározott célokkal, szigorú időkeretekkel történő megvalósításának. Ezeket figyelembe véve kiszámíthatja, hogy milyen típusú erőforrásokra van szükség. Ennek során a szervezeti struktúra létrehozására vagy optimalizálására vonatkozó három alapelv egyikét kell követnie.

1. alapelv. Az osztályokat és a beosztásokat a vállalat számára kulcsfontosságú folyamatok alapján alakítják kiösszekapcsolt. Minden részlegnek meghatározott folyamatokat kell végrehajtania, vagy átfogó projektekben kell részt vennie. Ennek az elvnek az alkalmazásához elemezni kell a vállalat üzleti modelljét, meg kell határozni a főbbet termelési láncok, írja le az egyes részlegek tevékenységeit ezeken a folyamatokon belül.

2. alapelv. A vezetők szerepei és jogkörei úgy vannak elosztva, hogy az egymással összefüggő folyamatok és projektek összességében, nem pedig részenként felelősek legyenek. Így azokat a folyamatokat és projekteket, amelyekben különböző osztályok vesznek részt, egy bizonyos főnöknek (vagy kollegiális vezető testületnek) kell irányítania, aki megkapta a szükséges jogosítványokat és erőforrásokat (beleértve az anyagiakat is). Ez a megközelítés általában lehetővé teszi a folyamatok és projektek megvalósításának időkeretének lerövidítését, a legyártott termékek költségének növelését, a résztvevők munkájának következetlenségéből adódó esetleges veszteségek kiküszöbölését, valamint a köztük lévő befolyási övezetekért, erőforrások.

3. alapelv. A részlegek összetételének és számának összhangban kell lennie a vállalat céljaival meghatározott időszakra, és figyelembe kell venni az erőforrások mennyiségét. A cégek szervezeti felépítése és létszáma gyakorlatilag nem függ stratégiai céljaiktól és célkitűzéseiktől. Ha a piaci helyzet hirtelen megváltozik, akkor a meglévő szervezeti struktúra és létszám a vállalat számára ballaszttá válik. Ugyanakkor a létszámleépítéssel kapcsolatos kemény vezetői döntések csökkentik az alkalmazottak lojalitásának mértékét. Ezért, amint egy adott időszakra kitűnik a célok és célkitűzések, módosítani kell az osztályok összetételét és számát, valamint a fontos pozíciókban lévő értékes dolgozók újraelosztását.

Milyen szakaszokból áll a vállalatirányítási struktúra kialakítása?

A vállalatirányítás szervezeti felépítése, függetlenül a munka típusától és terjedelmétől, három szakaszban épül fel.

1. szakasz. Előzetes

Ebben az időszakban meghatározzák a szervezeti struktúra méretét, kiderül, hány alkalmazott vesz részt a vállalkozás munkájában. A szervezeti felépítés hatókörének meghatározásához világos üzleti tervet kell írnia, és meg kell tanulnia a következő információkat:

• értékesített termékek vagy nyújtott szolgáltatások típusai (az üzleti tervnek megfelelően);
• előre jelzett értékesítési mennyiségek, a vállalkozás értékesítési piacának fogyasztói képessége (attól függően, hogy a kereskedést hogyan tervezik: nagykereskedelem, kiskereskedelem, egyedi rendelések);
• a vállalkozás tulajdonosai által az irodai és termelési infrastruktúrába történő beruházások összege;
• tervezett munkavállalói bérköltségek;
• tervezett profit.

2. szakasz. Felelősségi központok kialakítása

Ebben a szakaszban már ki kell dolgozni a vállalkozás részletes üzleti tervét, létre kell hozni (megvásárolni vagy bérelni) az infrastruktúrát, meg kell határozni a szervezeti felépítésben a személyzet létszámát, a bérköltségek határát és a becsült termelési mennyiségeket. és az eladások kiszámítása megtörtént, és piacelemzés is megtörtént. Ez azt jelenti, hogy lehetőség nyílik az üzleti folyamatok főbb csoportjainak meghatározására és felelősségi központok kialakítására a szervezeti struktúrában. Ebben a szakaszban kerül meghatározásra a felelősség és az egységek száma, optimális szint szervezeti felépítés, a munka és a teljesítmény koordinálásához és nyomon követéséhez szükséges vezetők optimális létszáma.

Ezenkívül meg kell osztania a felelősségi területeket. Bármely vállalkozás (kivéve jótékonysági szervezetek) olyan tevékenységgel kell rendelkeznie, amely anyagi értékeket teremt és nyereséget termel. Ez lehet árutermelés, szolgáltatásnyújtás, nagykereskedelmi, kutatás, bérbeadás stb. A fő tevékenység az üzleti folyamatok vezetését foglalja magában.

3. szakasz. Koordinációs, ellenőrzési és jelentési rendszer kialakítása

Ezt a szakaszt már kialakított részlegekkel, bizonyos menedzserekkel, azonosított nyersanyag-, anyag-, késztermék-, alap-, információáramlásokkal kell megközelítenie. Amikor mindez működik és bevételt hoz, az egyetlen probléma egy hatékony jelentési rendszer kialakítása, koordináció és ellenőrzés. Nem hozható létre egyszerre. Ahhoz, hogy a rendszer jó eredményeket produkáljon, különféle számviteli, jelentési és ellenőrzési módokat kell kipróbálni, majd kiválasztani a legjobbat.

4 kritérium, amely alapján a vállalatirányítási struktúra elemzése történik

A vállalatirányítás szervezeti felépítése akkor tekinthető optimálisnak, ha megfelelő hatásokkal (menetrendben, megfelelő mennyiségben) segíti a kitűzött célok elérését és a szükséges feladatok (árutermelés, szolgáltatásnyújtás, termékértékesítés stb.) megoldását. stb.). Nyilvánvaló, hogy minden vállalkozás egyedi adottságokkal rendelkezik, ezért egyéni megközelítésre van szükség a termelési és üzleti folyamatokhoz, valamint a szervezeti struktúra felépítéséhez. Ugyanakkor vannak olyan univerzális kritériumok, amelyek lehetővé teszik a szervezeti struktúra elemzését és a legpozitívabb eredmények elérését.

1. kritérium. A beosztott alkalmazottak optimális létszáma

Az emberi képességek nem korlátlanok, ezért szigorúan korlátozni kell az egy főnök által irányítható beosztott munkavállalók számát. Ez a szám attól függően változik, hogy mit csinál a cég, milyen tapasztalatokkal rendelkezik a főnök, mennyi munka van optimalizálva, milyen az előállított áru sajátossága. Leggyakrabban öt-kilenc beosztott tartozik egy főnökhöz - ez az arány optimális.

2. kritérium. Szervezeti egységesség

A vállalat ideális szervezeti felépítése egy piramishoz kell, hogy hasonlítson, a bázison a beosztott alkalmazottak, a csúcson pedig a cég igazgatója áll. Minél több alkalmazott áll a bázison, annál több köztes kapcsolat alakul ki a rendező és az előadók között. Ugyanakkor a vállalatirányítás tökéletesen debuggolt szervezeti felépítésében a köztes kapcsolatok száma a vállalat minden részlegében megfelel egymásnak.

Ebben az esetben bizonyos fokú heterogenitás lehetséges, de nem szabad megengedni, hogy az osztályok felépítése gyökeresen eltérjen egymástól. Ez a szervezeti struktúra nem illeszkedik az átláthatóság szempontjából ideális irányítási modellhez.

3. kritérium. Munkaköri feladatok átadása

Gyakran vannak olyan helyzetek, amikor a szervezeti struktúrában vannak olyan pozíciók, amelyek megkettőzik egymást. Például az alacsonyabb szintű alkalmazottak gyakran megkettőzik a felsőbb szintű vezetők ellenőrzési és irányítási funkcióit, miközben semmilyen további felelősséget nem vállalnak. Ha a vállalati struktúrában vannak ilyen pozíciók, javasoljuk, hogy sürgősen csökkentsék azokat, vagy rendeljenek hozzájuk egy további felelősségi területet.

4. kritérium. Vezető személyzet redundanciája

A beosztott alkalmazottak fő feladata a vállalat számára nyereséget hozó termelési folyamatok végrehajtása. A vezetők fő feladata azonban ezeknek az alkalmazottaknak az elemzése, ellenőrzése és irányítása. Így minden vállalatnak törekednie kell arra, hogy pontosan annyi vezetőt tartson fenn, amely lehetővé teszi a termelési folyamatok hatékony irányítását. Egy jól olajozott szervezeti struktúrában a vezetők száma nem haladhatja meg a vállalat teljes létszámának 30%-át.

Hogyan értékelik a vállalatirányítási struktúra hatékonyságát

A projektek, tervek elkészítésének egyik legfontosabb szakasza azok eredményességének felmérése. Lehetővé teszi, hogy megtudja, mennyire hatékony a meglévő szervezeti struktúra, sikeresek lesznek-e a kidolgozott projektek vagy tervezett tevékenységek. Az értékelést a szervezeti struktúra legracionálisabb lehetőségeinek, valamint a fejlesztési módszereknek a kiválasztására végzik. A vállalatirányítás szervezeti felépítésének hatékonyságát a tervezés, a meglévő szervezetek irányítási rendszereinek elemzése, a struktúra javítását célzó intézkedések tervezése és végrehajtása során kell értékelni.

A különböző szervezeti struktúrák hatékonyságát a kitűzött célok legteljesebb és legfenntarthatóbb megvalósításának lehetőségén keresztül értékelik, a szervezeti struktúra működéséhez szükséges költségek csökkentésével. A szervezeti struktúra javítását célzó intézkedések eredményességének kritériuma a kitűzött célok teljesebb és stabilabb elérésének vagy a gazdálkodási költségek csökkentésének lehetősége. Az intézkedések végrehajtásának hatásának meg kell haladnia a szabványos időkereten belüli termelési költségeket.

A vezetői apparátus és szervezeti felépítése hatékonyságának értékelésére használt mutatók három, egymással összefüggő csoportba sorolhatók.

1. Az irányítási rendszer eredményességét jellemző mutatók, kifejezve a munka végeredményében, a vállalat eredményeiben és az irányítási költségekben. A hatékonyság értékelésénél a szervezet tevékenységének végeredményét jellemző mutatók, a termékek mennyiségének és a nyereség növekedésének, a költségcsökkenésnek, a tőkebefektetések megtakarításának, a termékminőségnek, az új technológia bevezetésének időzítésének stb. ...
2. A vezetési folyamatok tartalmát és szervezetét jellemző mutatók, beleértve a vezetői munkaerő közvetlen eredményeit és költségeit. Az irányítási költségek magukban foglalják az apparátus karbantartásának, a műszaki berendezések üzemeltetésének, az épületek és helyiségek karbantartásának, a személyzet képzésének és átképzésének folyó kiadásait, valamint a kutatási, ill. tervezési munka irányítási rendszerek létrehozása, fejlesztése terén, beszerzésére számítástechnikaés egyéb gazdálkodásban használt technikai eszközök, kivitelezési költségek.

Az irányítási folyamat eredményességének értékelése során mennyiségileg és minőségileg is értékelhető mutatókat alkalmaznak. Normatív jelleget kapnak, és a hatékonyság és a korlátok kritériumaként használhatók fel, amikor a szervezeti struktúra egy vagy több teljesítménymutató-csoport javítása irányába változik anélkül, hogy a többit megváltoztatnák. Az adminisztratív apparátus normatív jellemzői a termelékenység, a hatékonyság, az alkalmazkodóképesség, a rugalmasság, a hatékonyság és a megbízhatóság.

1. A szervezeti struktúra racionalitását, technikai és szervezeti szintjét jellemző indikátorok, amelyek normatívaként használhatók a szervezeti struktúrákra tervezett lehetőségek hatékonyságának elemzéséhez. Ide tartoznak az irányítási rendszer láncszemei, az irányítási funkciók központosításának szintje, a kezelhetőség elfogadott normái, a jogok és felelősségek elosztásának egyensúlya, az alrendszerek specializációjának és funkcionális elszigeteltségének szintje stb.

A vezetői döntések hatékonyságának felméréséhez meg kell határozni, hogy az irányítási rendszer és annak szervezeti felépítése hogyan felel meg a vezetési objektumnak. Szó esik a vezetési funkciók és célok egyensúlyáról, a vezetési folyamatok érdemi teljességéről és integritásáról, a személyzet megfelelőségéről a munka volumenének és összetettségéről, a termelési és technológiai folyamatok szükséges információkkal való ellátásának teljességéről, a az irányítási folyamatok technológiai eszközökkel történő biztosítása, figyelembe véve azok nómenklatúráját, kapacitásait és teljesítményét. Fontos feltételek, amelyeket be kell tartani a szervezeti struktúra hatékonyságának értékelésére szolgáló mutatórendszer kialakításánál, hogy biztosítsák a mutatók strukturális és hierarchikus megfelelését a szervezeti célrendszernek, az irányított folyamatok dinamizmusának megfelelő tükrözésének képességét, a mutatók egyensúlya és következetessége.

Hogyan lehetséges a vállalatirányítás szerkezetének javítása?

A vállalatirányítás szervezeti felépítésének javításában a legjelentősebb tényezők a tevékenység volumene, sokszínűségének mértéke, a termelés helye, az alkalmazott technológiák, a vezetők és alkalmazottak vállalathoz való hozzáállása, a külső környezet változásai, stratégiák. a vállalkozásnál valósul meg. Bármilyen típusú szervezeti struktúra megnyilvánul attól függően, hogy egy gazdasági egység milyen körülmények között működik.

A vállalatirányítás szervezeti felépítését a következő lépések segítségével fejlesztjük.

1. Diagnosztika- ebben a szakaszban megvizsgálják a meglévő irányítási struktúrát, feltárják szűk keresztmetszeteit, problémáit, elemzik a szervezeti felépítést, létszámtáblázatot, osztályszabályzatokat, munkaköri leírásokat és egyéb szabályozó dokumentumokat. Ebben az időszakban is értékelik a személyzetet, meghatározzák az alkalmazottak beosztásának megfelelőségét.
2. Az államot tanulmányozzák a tényleges mutatók standard és tervezett értékekkel való összehasonlításán alapuló vezetési szervezeti felépítés. Egy ilyen elemzés segít azonosítani az irányítási rendszer hiányosságait. Ebben a szakaszban szakértői módszert és célstrukturálási módszert alkalmaznak. A menedzsment tevékenységek meghatározott kategóriákba csoportosítása lehetővé teszi, hogy az osztályok tevékenységét konkrét termelési problémák megoldására irányítsa.
3. Új szervezeti struktúra kialakítása- kiigazítási terv és a munkát szabályozó dokumentumok jegyzékének elkészítése. Ebben a szakaszban egy összehasonlító módszert kell alkalmazni, amely magában foglalja az irányítási mechanizmus olyan elemeinek alkalmazását, amelyek a gyakorlatban már beváltak hasonló, hasonló volumenű és típusú termelésű vállalatoknál, stb. Az összehasonlító módszer a fejlesztést és alkalmazást jelenti. tipikus irányítási modellek, ellenőrzési szabványok, irányítási funkciók listája, különféle számítási képletek, amelyek lehetővé teszik a vezetők alkalmazottai standardjainak kiszámítását. Tekintettel a szervezeti struktúrák és a létszámszámlálási módszerek jelentős változatosságára, valamint a képzett szakemberek hiányára, ez a megközelítés progresszív. Ugyanakkor a vezetői funkciók átlagos összetételére helyezi a hangsúlyt, és komoly megszorításokat szab a szervezeti struktúrák megválasztásában.
4. Szervezeti változások- a dolgozók félreértéseinek kiküszöbölése, a megváltozott körülmények közötti cselekvések betanítása, az írás aktualizálása munkaköri leírások, a kiigazítások hatékonyságának elemzése (mennyiben felelnek meg a költségek az adott feladatnak). Ebben a szakaszban a modellek létrehozásának módja meglehetősen alkalmazható. A létesítmény és az irányítási rendszer világos formalizált modelljeinek használatán alapul. Ez a módszer biztosítja a termelési folyamatok bizonyos pontjainak kiosztását - olyan helyeket, amelyek vezetői beavatkozást igényelnek. Ezután tisztázódik az ilyen beavatkozás jellege és gyakorisága, az információ összetétele és mennyisége, a technikai eszközök és egyéb összetevők. menedzsment folyamat... Ezeket a folyamatokat egyébként a szabályozási követelmények alapján fejlesztik ki. A kidolgozott jellemzők alapján megállapítják az alkalmazottak létszámát, alárendeltségét a vezetői tevékenység folyamatában, a vezetői apparátus részlegeinek összetételét.

Szakértői információk

Andrey Soolyatte, a moszkvai BPM Consulting Group vezérigazgatója. Andrey Soolyatte különböző pozíciókat töltött be az MMC Norilsk Nickelnél, az Unicon / MC Consulting Groupnál, a Parus Corporationnél, több mint 70 szervezeti változtatási projekt kidolgozásában és végrehajtásában vett részt, többek között a United Aircraft Corporation (UAC), Rosneft, Techsnabexport, TNK- BP. BPM Tanácsadó Csoport. Tevékenységi kör: üzleti folyamatok elemzése, optimalizálása, szervezeti struktúra tervezése és optimalizálása.

1. Szervezeti irányítási struktúra.
2. Az irányítási struktúrák típusai.
3. A szervezeti irányítási struktúrák kiépítésének alapelvei.

Egy szervezet vezetési struktúráját a termelési struktúra határozza meg. A vállalatirányítás szerkezete a vezetési egységek összetétele és ezek összekapcsolása. A menedzsment szervezeti felépítése meghatározza az irányítási apparátus alosztályainak összetételét, egymásrautaltságát és egymásra vonatkoztatott viszonyait. A vezetői döntések kidolgozási és végrehajtási folyamatának végrehajtásáért felelős vezetők és szakemberek csoportja, az adminisztratív személyzet vállalkozás.

A vezérlőberendezés, amely különálló, de egymással összefüggő részekre - vezérlésekre - van felosztva, vezérlési funkciók végrehajtására szolgál. Minden vezető testület meghatározott műveleteket és termelésirányítási eljárásokat hajt végre. Az irányítási apparátus vízszintesen linkekre, függőlegesen pedig hierarchiát alkotó irányítási szintekre oszlik. Az azonos vízszintes szinten elhelyezkedő vezérlők alárendeltségi sorrendje alkotja a szabályozási fokozatokat.

A termelési együttműködés felépítését, az irányítási apparátus automatizáltsági szintjét, kiegészítve az egyes irányítási szervek kapcsolataival és interakcióival, a vezetés szervezeti felépítésének nevezzük. A menedzsment szervezeti felépítését az előállított termékek mennyisége, a termelés típusa, a specializáció szintje, a koncentráció és egyéb tényezők befolyásolják.

Az irányítási apparátus magában foglalja az egész vállalat vezetői személyzetét, valamint annak strukturális részlegeit. A gyakorlatban kétféle szerkezetet különböztetnek meg:

1) mechanisztikus, formális eljárások és szabályok alkalmazása, merev hatalmi hierarchia a szervezetben, a döntéshozatal központosítása jellemzi. Ide tartozik a lineáris, funkcionális, lineáris-funkcionális, termék, felosztási szerkezet stb.;

2) organikus, a formális szabályok és eljárások mérsékelt alkalmazása, decentralizáció, a hatalmi struktúra rugalmassága, az alsóbb szintek irányításában való részvétel jellemzi. Ebbe a típusba tartoznak a tervezési, mátrixos, program-célszerkezetek.

Lineáris irányítási struktúra- olyan szerkezet, amely csak egymásnak alárendelt testületekből hierarchikus létra formájában vezérlő apparátus felépítésének eredményeként jön létre. Ezzel a struktúrával a vezetői döntések lineáris összefüggéseket alkotnak. Ezek a döntések magukban foglalják az adminisztratív funkciókat (szervezet) és az eljárásokat (döntéshozatal). Ez a szabályozási séma lineáris sémákon alapul.

Az ilyen struktúra vezetőjét lineárisnak nevezik, és mind az adminisztratív, mind az egyéb funkciókat lefedi. Ezenkívül előfordulhat, hogy nem érkezik visszajelzés, amely tájékoztatja a vezetőt a munka előrehaladásáról. Az adminisztratív funkciókat és eljárásokat a főmenedzser delegálhatja a hierarchia alsóbb szintjeire. Az egyes alacsonyabb vezetési szintek tagjai közvetlenül a következő, magasabb szint vezetőjének vannak alárendelve. Ennek a szerkezetnek a használata kis létszámú és jelentéktelen termelési volumenű és nómenklatúrájú vállalkozásoknál javasolt.

Funkcionális irányítási struktúra- egy olyan struktúra, amelynek keretében feltehetően alosztályokat hoz létre bizonyos funkciók ellátására a vezetés minden szintjén. Ebben az esetben a vezetői döntéseket lineárisra és funkcionálisra osztják, amelyek mindegyike kötelező a végrehajtáshoz. Ebben a struktúrában az általános és funkcionális vezetők nem avatkoznak bele egymás dolgaiba. Minden vezető csak a funkciók egy részére korlátozódik. Lehet, hogy nem érkezik visszajelzés.

Ennek a szerkezetnek a módosítása - funkcionális-objektum menedzsment struktúra , ahol a funkcionális osztályokon belül a legképzettebb szakembereket osztják ki, akik felelősek egy adott objektumon végzett összes munka végrehajtásáért. Ez fokozza a felelősség megszemélyesítését a munka teljes körére, hogy indokolatlanul megnövelje az egyes objektumok szerepét a vállalkozás egészének érdekeinek rovására.

Lineáris-funkcionális irányítási struktúra- struktúra, amelyben az irányítási tevékenységeket lineárisra osztják - kötelező és funkcionális - ajánlás.

A vezérigazgató lineáris befolyást gyakorol a struktúra minden tagjára, a funkcionális (gazdasági, mérnöki és műszaki stb.) osztályok vezetői pedig a munkát végzőkre.

A vonali személyzet irányítási struktúrája - olyan struktúra, amely a vonalvezetőket segítő speciális funkcionális egységek kialakítását feltételezi - meghatározott feladatok (elemző, koordinációs, hálózattervezési és menedzsment, speciális stb.) megoldására szolgáló központok. A központ nem lát el adminisztratív funkciót, hanem ajánlásokat, javaslatokat, projekteket készít a közvetlen vezetők számára.

"Termék" menedzsment struktúra- struktúra, amelynek jellemzője a legyártott termék funkcióinak szétválasztása a vállalkozás termelési és szolgáltatási szintjén. Ez lehetővé teszi a külön könyvelést, értékesítést, ellátást stb.

Innovációs és termelésirányítási struktúra- olyan struktúra, amely világosan elválasztja az innovatív funkciókat ellátó egységek vezetését - stratégiai tervezés, új termékek és napi funkciók fejlesztése és gyártás előkészítése operatív irányítás jól bevált gyártás és elsajátított termékek értékesítése.

Egy ilyen struktúra kialakulása a jelenlegi operatív munka irányítási apparátusának túlzott leterheltségének a következménye, ami megfosztja alkalmazottait attól a lehetőségtől, hogy részt vegyenek a termékek, berendezések és gyártási technológia szisztematikus frissítésében. Egy ilyen szerkezet használata ésszerű az időszakosan frissített termékek jelentős mértékű gyártásával.

Projektmenedzsment struktúra- olyan struktúra, amely a párhuzamos végrehajtás hatékony menedzselésére összpontosít egy vállalatnál vagy számos nagy projekt megszervezésében. Ugyanakkor az egyes projektekben részt vevő egységek egyes csoportjai, élükön e projektek vezetőivel, autonómiát kapnak. A projektmenedzser teljes felelősséggel tartozik annak időszerű és minőségi kidolgozásáért és megvalósításáért. Minden joggal fel van ruházva az alárendelt egységek irányítására, és nincsenek olyan alárendelt egységei, amelyek nem kapcsolódnak közvetlenül a projekt előkészítéséhez.

Ezek a struktúrák centralizált és decentralizált formában is létrehozhatók. Decentralizált formában a funkcionális és támogatási osztályok projektrészlegekre oszlanak, és a projektmenedzsereknek vannak alárendelve, centralizált formában pedig az összes projektosztályra közösek és a vállalkozás vezetőjének vannak alárendelve.

Mátrix menedzsment struktúra- a függőleges lineáris és funkcionális vezérlési kapcsolatokat vízszintesekkel kombináló szerkezet. A funkcionális egységek személyi állománya összetételükben és alárendeltségükben maradva köteles követni az egyes projektek, munkák irányítására létrehozott projektmenedzserek vagy speciális központok, tanácsok stb. utasításait is. A munka összetételét és sorrendjét a projektmenedzserek határozzák meg, ezek megfelelő és időben történő elvégzéséért a funkcionális egységek vezetői felelősek. Ezek a struktúrák alkalmazhatók. egyéni szervezetekre, valamint szervezeti rendszerekre.

Divíziós vezetési struktúra a szervezeten belüli gyakorlatilag független egységek - "divíziók" - felosztása termék, innováció vagy értékesítési piacok szerint. A vállalatirányítás gyakorlatában használatos, amikor az irányított szervezet a termelés és a létszám tekintetében a nagyok és legnagyobbak kategóriájába tartozik, emellett termékváltozat, értékesítési piacok szélessége is jellemzi.

A modern vezérlőrendszernek egyszerűnek és rugalmasnak kell lennie. Kialakításának fő kritériuma a versenyképesség és a hatékonyság biztosítása. A vezérlőrendszernek meg kell felelnie a következő követelményeknek:

Rendelkezik a szükséges minimális számú vezetői szinttel;

Tartalmazzon (kis) kompakt egységeket képzett szakemberekkel;

Szakértői csapatokon alapuló rugalmas struktúrákon kell alapulnia;

Olyan termékek előállítására, amelyekre összpontosít versenypiaci;

A munkaszervezésnek ügyfélközpontúnak kell lennie.

Jelentősebb hatékony szervezeti struktúrák kialakításának alapelvei viszonyul:

· Az építőelemeket az árukra, a piacra vagy a vevőre kell összpontosítani, nem pedig a funkciók teljesítésére;

Bármely szerkezet alapblokkjainak kell lenniük célcsoportok szakemberek és csapatok, nem pedig funkciók és osztályok;

· A vezetői szintek minimális számára és a széles ellenőrzési területre kell összpontosítani;

· A szerkezeti egységek egymás mellettisége célok, problémák és megoldandó feladatok szerint;

· Minden alkalmazottnak elszámoltathatónak kell lennie, és lehetőséget kell biztosítani a kezdeményezésre.

A vezetés szervezeti struktúra típusának megválasztását és kialakítását a legfontosabb befolyásoló tényező az ellenőrizhetőség normája (ellenőrzési kör, irányítási kör).

Az irányíthatóság normája egy menedzsernek alárendelt előadóművészek megengedett számát nevezte.

A beosztottak számának túlzott növekedése a vezető vezetői felelősségének növekedéséhez vezet, ami gyengíti a beosztottak munkája feletti kontrollt, megnehezíti a munkavégzés hibáinak felderítését stb. A kormányzás színvonalának túlzott beszűkülése felelős a vezetői szintek számának növekedéséért, a hatalom túlzott központosításáért, az adminisztratív költségek növekedéséért, valamint a felső és alsó szint közötti kapcsolat meggyengüléséből adódóan megnövekedett problémákért. a vezetés szervezeti felépítésének piramisa.

Főleg két megközelítést alkalmaznak a szabályozhatóság meghatározására:

1. Kísérleti-statisztikai, az analógiák módszerén alapuló. Úgy valósul meg, hogy a vizsgált struktúra létszámát összevetjük a hasonló, arányosan nagy munkát végző, de kisebb létszámmal rendelkező struktúrájú állományéval. Ez a módszer meglehetősen egyszerű, nem igényel sok munkát, és a legszélesebb körben használatos. A fejlett struktúrákkal analóg módon határozza meg a tipikus személyzetet. Ugyanakkor egy ilyen módszer szigorúan véve nem tulajdonítható tudományosan megalapozott módszereknek. Ezért a tudományosan megalapozott, fejlett struktúrák fejlesztéséhez számítási és analitikai módszereket alkalmaznak.

2. A számítási és elemzési módszerek elsősorban olyan tényezőkön alapulnak, mint a munka jellege, a munkaidő költsége, az információ mennyisége, a kapcsolatok száma.

Háromféle munka létezik, jellegétől függően:

· Kreatív (heurisztikus), amely a döntések kidolgozásából és elfogadásából áll;

· Adminisztratív és szervezeti, amely adminisztratív, koordinációs és ellenőrzési és értékelési műveletekből áll;

· A szerviz utasítás által biztosított munkavégzésből álló (üzemeltető).

A személyzet által végzett munka mennyisége a munkavégzés sajátosságaiból adódóan nem mindig fejezhető ki óraszámban.

Az egyes szakemberek munkájának összetettsége attól függ, hogy hatósági tevékenységük teljes volumenében milyen arányban áll az egyik vagy másik típusú munka. A személyzet munkájának összetettsége és sokoldalúsága előre meghatározza mennyiségi értékelésének összetettségét. Kreativ munka ebből a szempontból a legkevésbé számszerűsíthetőként definiálható, nem fejezhető ki például szabványórákban. Az adminisztratív munka is a komplex munka kategóriájába illeszkedik, tartalmazhat egyedi, mérhető műveleteket, de ezek aránya nagyon elenyésző. A munkavégzésnek jól definiált mennyiségi kifejezése van, és ennek költségei szabványórákban mérhetők.

A litván származású francia matematikus és vezetési tanácsadó, V. Greikunas már 1933-ban azzal érvelt, hogy az ellenőrzés mértékét meghatározó tényező a szervezetben lévő ellenőrzött kapcsolatok, összekapcsolások száma. Megjegyezte, háromféle kapcsolat létezik: a vezető és az egyes alkalmazottak kapcsolata, általános kapcsolatok, beosztottak közötti kapcsolatok. Az ilyen kapcsolatok számának meghatározásához Greikunas a következő egyenletet használta:

ahol VAL VEL - linkek száma, N- a beosztottak száma.

Ennek az egyenletnek megfelelően két alárendeltnél a kapcsolatok száma 6 egység lesz, háromnál - 18, négynél - 44, ötnél - 100, tíznél - 5210, tizennyolcnál - 2359602. Ezt az elemzést a sok tudós azzal érvel, hogy egy vezető beosztottjainak száma nem haladhatja meg a hat főt. Ebben az esetben a linkek száma 222 egység lesz. A Greykunas által egy adott ellenőrizhetőségi arány melletti lehetséges kapcsolatok matematikai elemzése azt mutatja, hogy egyrészt a vezető és a beosztottak interakciója során számos komplex társadalmi folyamatok, másodsorban pedig e folyamatok számának és összetettségének növekedésének földcsuszamlási folyamata minden következő beosztott esetében. Szerencsére ez a gyakorlatban nem történik meg, de a Greykunas által levont következtetések mintegy figyelmeztetés a túlzott túlzott beosztottak számának növelésére, vagy a kommunikáció csökkentésének szükségességéről beszélnek, elsősorban a nagyobb függetlenség biztosításával. a beosztottaknak.

A vállalkozások gyakorlatában a beosztottak száma nem rögzített. Magán a vállalaton belül eltér a vezetői szinttől és a vezetők számától függően. A beosztottak száma számos tényezőtől függ, amelyek befolyásolják a vállalkozás sajátos körülményeihez kapcsolódó optimális ellenőrzési arány meghatározását.

Következtetések:

1. A vállalat legfontosabb szervezeti formája a menedzsment szervezeti felépítése.

2. A szervezeti struktúra kialakítása a szisztematikus szemlélet, az irányíthatóság, a szakmai és jogi szabályozás elvei alapján történik.

3. A szerkezeti felosztások összetétele és felépítésük módja a tulajdonformától függ.

A struktúra fogalmát és jelentését a menedzsmentben az 1.1. pontjában, illetve annak meghatározásával kapcsolatban megjegyezhető, hogy a célok, funkciók és irányítási feladatok vertikális és horizontális megoszlása ​​jellemzi. Azok. a szervezeti struktúra rögzíti a munkamegosztást mind az irányítási apparátusban, mind a termelésben. Emiatt kiemelkedik a termelési struktúra - bolt nélküli, bolti, testületi, ágazati és szervezeti menedzsment a maga típusaival.

Így, alatt szervezeti struktúra meg fogjuk érteni a vezetés láncszemeinek és szakaszainak összessége alá- és egymásra utaltságukban .

Itt a LINK alatt értünk egy szerkezeti egységet, vagy egyéni szakembert, aki bármilyen irányítási funkciót vagy ennek egy részét látja el.

A kapcsolat lehet könyvelési osztály, marketing osztály vagy üzletvezető, műszakvezető.

Alatt lépés menedzsment alatt azonos szintű menedzsment kapcsolatok összességét értjük.

Ha a linkek összekapcsolása vízszintes, akkor a szintek, vezérlési lépések összekapcsolása függőleges.

Így a vállalat szervezeti felépítése határozza meg összetételét és alárendeltségi rendszerét a teljes vezetési hierarchiában. Jellemzője a vezetési tevékenységek és a megvalósításukra irányuló munka céljainak megoszlása, az információáramlás és a munkafolyamat, az alkalmazottak közötti erőviszonyok, felelősség és alárendeltség aránya.

A szervezeti struktúra valamennyi láncszemének tevékenysége a vállalat céljainak elérésére irányul. Ezért ennek a rendszernek a teljes munkáját az alosztályok szoros összekapcsolódásában kell kialakítani, megteremtve a legkedvezőbb feltételeket az egyes részlegek működéséhez, azok teljes egészéhez, és végső soron a vállalat egészének hatékonyságának javításához.

A vezetés szervezeti felépítése az irányítási rendszer integráló eleme, melynek kialakulását befolyásolják a kezelt objektum céljai, sajátosságai, nagyobb rendszerekben elfoglalt helye, az alkalmazott módszerek, folyamatok és irányítási technikák, a menedzsment tartalma és szervezettsége. információs támogatás, a vezetők és szakemberek munkatársainak szakmaisága és képzettsége. ...

A szervezet irányítási struktúrájának kialakításában nagyon fontos pont a racionalitás fokának meghatározása, hiszen ettől függ az egész szervezet munkájának eredményessége. Ehhez olyan irányítási szervezeti struktúra kialakítása szükséges, amely a leginkább megfelelne a vállalat fejlődésének objektív feltételeinek. Ez egy kreatív feladat, amely korántsem korlátozódik a szokásos irányítási struktúrák használatára, amelyek néhány meglehetősen korlátozott működési körülmény között beváltak.

Az adminisztratív bölcsesség – jegyezték meg az angol kutatók – ott kezdődik, ahol felismerjük, hogy nincs egyetlen optimális típusú vezérlőrendszer. Ez nem jelenti a vezetési struktúrák kutatási és tervezési tárgyai közé sorolásának lehetőségének és szükségességének tagadását, hanem leírásuk szisztematikus megközelítését igényli.

A különböző osztályok közötti kapcsolat jellegétől függően vannak a következő típusok a termelésirányítás szervezeti struktúrái: lineáris, funkcionális, lineáris-funkcionális, mátrix, program-cél, divíziós.

Lineáris irányítási struktúra Jellemzője, hogy minden termelési egység élén egy vezető áll, aki minden jogkörrel felruházott, és egyedüli vezetést gyakorol a neki alárendelt alkalmazottak felett, és minden irányítási funkciót az ő kezében összpontosít. Az egyszemélyes vezetés elve azt feltételezi, hogy a beosztottak egy vezető utasításait követik. A felettes irányító szervnek nincs joga a végrehajtóknak a közvetlen felettesét megkerülve utasítást adni.

A lineáris irányítási struktúra előnyei: az irányítás egységessége és egyértelműsége, az előadók tevékenységének összehangolása, a vezető fokozott felelőssége az általa vezetett egység tevékenységének eredményeiért, a döntéshozatal hatékonysága, a vezető személyes felelőssége. egysége tevékenységének eredményeiért.

Hátrányok: magas követelmények a vezetővel szemben, akinek széleskörű ismeretekkel, tapasztalattal kell rendelkeznie minden vezetői funkcióban és tevékenységi területen.

A lineáris irányítási struktúrát a kis- és középvállalkozások alkalmazzák a vállalkozások közötti széles körű együttműködési kapcsolatok hiányában.