Az egy menedzser alárendelt személyek száma ellenőrzési terület. Az ellenőrzési szféra fontos szempont szervezeti struktúra... Ha meglehetősen sok ember van alárendelve egy vezetőnek, akkor az ellenőrzés széles területéről beszélünk, ami lapos irányítási struktúrát eredményez. Ha szűk az ellenőrzési szféra, vagyis kevés ember van alárendelve minden vezetőnek, akkor többszintű struktúráról beszélhetünk. Általánosságban elmondható, hogy a nagy, lapos szervezetek kevesebb menedzsmenttel rendelkeznek, mint a hasonló méretű, többszintű struktúrájú szervezetek.

A gyakorlatban a szervezeten belüli ellenőrzés hatóköre gyakran nagymértékben változik, mind a menedzsment szintjén, mind a funkcionális területeken.

A koordináció iránti igény, amely mindig is létezett, valóban sürgetővé válik, amikor a munka egyértelműen vízszintesen és vertikálisan is megoszlik, mint a modern modern szervezetekben. Ha a vezetés nem hoz létre formális koordinációs mechanizmust, az emberek nem tudják együtt elvégezni a munkát. Megfelelő formális koordináció nélkül a különböző szintek, funkcionális területek és egyének könnyen a saját érdekeikre összpontosíthatnak, nem pedig a szervezet egészére.

A szervezet munkamegosztásának másik iránya a feladatok megfogalmazása. A feladat egy elõírt munka, egy munkasorozat vagy egy olyan munka, amelyet elõre meghatározott módon kell elvégezni egy elõre meghatározott idõkereten belül. Technikai szempontból a feladatokat nem a munkavállalóra, hanem az ő pozíciójára bízzák. A vezetőségnek a struktúrára vonatkozó döntése alapján minden pozíció számos olyan feladatot tartalmaz, amelyeket a szervezet céljainak eléréséhez szükséges hozzájárulásnak kell tekinteni. Úgy gondolják, hogy ha a feladatot így és az előírt határidőn belül teljesítik, a szervezet sikeres lesz.

A szervezeti feladatokat hagyományosan három kategóriába sorolják. Ez munka emberekkel, tárgyakkal (gépek, alapanyagok, eszközök), információkkal. Például egy közönséges gyári futószalagon az emberek munkája a tárgyakkal való munkából áll. A mester feladata elsősorban az emberekkel való munka. Ugyanakkor a társasági pénztáros feladatai elsősorban az információhoz kapcsolódnak.

A munka további két fontos pontja az adott feladat ismétlésének gyakorisága és a végrehajtásához szükséges idő. A gépek működtetése például magában foglalhat lyukfúrási feladatot naponta ezerszer. Minden művelet csak néhány másodpercet vesz igénybe. A kutató különféle és összetett feladatokat lát el, és előfordulhat, hogy a nap, a hét vagy az év folyamán egyáltalán nem ismételhetők meg. A feladatok egy részének elvégzéséhez a kutató több órát vagy napot vesz igénybe. Általánosságban elmondhatjuk, hogy a vezetői munka kevésbé monoton, ismétlődő, és az egyes típusú munkák elvégzéséhez szükséges idő növekszik, ahogy a vezetői munka alacsonyabb szintről magasabbra mozog.

Technológia

A technológia mint tényező belső környezet sokkal fontosabb, mint sokan gondolják. A legtöbb ember úgy tekinti a technológiát, mint valami találmányokkal és gépekkel kapcsolatos dolgot, például félvezetőket és számítógépeket. Charles Perrow szociológus azonban, aki sokat írt a technológia szervezetre és társadalomra gyakorolt ​​hatásáról, leírja a technológiát a nyersanyagok - legyen az ember, információ vagy fizikai anyagok - kívánt termékekké és szolgáltatásokká történő átalakításának eszközeként.

A technológia szabványosítást és gépesítést jelent. Vagyis a szabványos alkatrészek használata nagyban megkönnyítheti a gyártási és javítási folyamatot. Manapság nagyon kevés olyan termék létezik, amelyek gyártási folyamata nem szabványosított.

A fogva tartás különleges feltételei: Az SCP-1137 egy zárt dobozban található, a 8A biztonságos szekrényben, a 19. helyen. Az SCP-1137 a 3. vagy magasabb biztonsági engedéllyel rendelkező személyzet számára hozzáférhető. Nincs szükség rendkívüli fizikai elszigetelési intézkedésekre. Memetikus tulajdonságai miatt azonban a személyzet ismereteit az SCP-1137 valódi természetéről szorosan figyelemmel kell kísérni. A memóriaellenes biztonsági szabványok részletes leírását lásd az 1137-17. Dokumentumban.

Leírás: Az SCP-1137 egy körülbelül 10 cm átmérőjű üvegkék gömb. Az átlagos megfigyelő számára úgy tűnik, hogy nincs különleges tulajdonsága, és nem jelent veszélyt. Lehetőség van az anyag összetételének tanulmányozására, a gömb súlyának, átlátszóságának, keménységének és egyéb fizikai paramétereinek mérésére. Anomális tulajdonságai azonban megjelennek a görbület, a simaság vagy bármely más gömbjellegű paraméter mérésére irányuló kísérletben.

Amikor megpróbálja mérni az SCP-1137 gömb tulajdonságait, minden alany meggyőződése, hogy a tárgy lényegében matematikailag tökéletes labda, és biztos abban, hogy az ismételt mérések eredményei ezt megerősítik, függetlenül a mérőeszközök pontosságától. használt. Az SCP-1137 memetikus jellege miatt nem ismert, hogy az objektum valóban rendelkezik-e ezekkel a paraméterekkel, vagy ha minden megfigyelő egyszerűen értelmezi a mérési eredményeket. Az SCP-1137 felületéről vett kis minták memetikus tulajdonságokkal is rendelkeznek, és a visszakeresés nem befolyásolja az SCP-1137 formaérzékelését.

Ahhoz, hogy az SCP-1137 memetikus hatása alá kerüljön, az áldozatnak nem kell önállóan méréseket végeznie: a memetikus szer beadásához elegendő egyszerűen hallani, hogy a tárgy alakja fizikailag lehetetlen. Ahhoz azonban, hogy a fertőzést ilyen módon továbbítsák, a hallgatónak meg kell értenie az anyagi formában matematikailag tökéletes gömb létezésének lehetetlenségének okait; így a mém továbbadása kellően mély tudományos ismeretek nélküli alanyoknak valószínűtlen. Alternatív megoldásként a memagent megkerülheti úgy, hogy jelzi, hogy az SCP-1137 csak úgy tűnik ideális mérési szféra anélkül, hogy kifejezetten kimondaná, hogy az SCP-1137 az.

Fertőzéskor az alany megszállottja lesz az ellentmondásnak az SCP-1137 ideális golyóformájának ismerete és az ilyen labda fizikai lehetetlensége között. Ez a paradoxon mélyen gyökeret ver a szubjektum tudatában. Az alany megpróbálja cáfolni ezt az ellentmondást, egyre pontosabb eszközökhöz folyamodva. Azokat az eseteket dokumentálják, amikor a kutatók még az oldalon elérhető elektronmikroszkópot is használták erre a célra. Ennek ellenére az alany elveszíti képességét arra, hogy bármilyen mérési eredményt érzékeljen, kivéve azokat, amelyek jelzik az SCP-1137 alakjának matematikai ideálisságát, még akkor is, ha pikométeren belül mérik.

Egy átfogó tanulmány után, amelynek során az alany nem bizonyítja nézeteit, arra a következtetésre jut, hogy az ideális anyagi szféra létezése valójában lehetséges. Ezen a ponton lépnek hatályba az SCP-1137 másodlagos memetikus hatásai. Az alanyban lassan megszállottság alakul ki, hogy reprodukálja az SCP-1137 példányát. A fizikai mesterségekben (pl. Szobrászat, üveggyártás, fémmegmunkálás) jártas alanyok megpróbálnak ideális gömböt létrehozni ezen a területen; a mesterségben tapasztalattal nem rendelkező alanyok megpróbálják megtanulni azt.

Az alany továbbra is megpróbálja létrehozni az SCP-1137 másolatait, de mindig megállapítja, hogy azok nem elég pontosak. Az alanyok egyre frusztráltabbak, megszállottabbak, és gyakran próbálnak más anyagokkal kísérletezni, hogy elérjék céljukat, szokatlanabb anyagokat (például emberi vagy állati maradványokat) használva. Végül a megszállottság felülírja a téma minden gondolkodási folyamatát, elutasítja az alvást, az ételt és az elégedettséget. fiziológiai szükségletek hogy továbbra is próbáljon építeni. Az áldozatok változatlanul meghalnak éhségben vagy öncsonkításban.

Mivel matematikailag tökéletes labda fizikailag nem létezhet, az SCP-1137 gömbszerű tulajdonságait kezdetben az egyetlen rendellenes tulajdonságnak tekintették. Ennek eredményeként, miután az objektumot az Alapítvány visszatartotta, kutatói azonnal ki voltak téve memetikus tulajdonságainak. Mivel az SCP-1137 memetikus hatásai kezdetben nem különböztethetők meg a normál tudományos kutatási tevékenységektől, [REDACTED] napokba telt, mire az Alapítvány kutatói megismerték az SCP-1137 valódi természetét. Addigra becslések szerint ███ ember már fertőzött volt. Szigorú antimémiai intézkedéseket hoztak az SCP-1137 anomális tulajdonságaival kapcsolatos adatok tekintetében; A 4 alatti engedéllyel rendelkező személyzetet az SCP-1137 állapotára és valós tulajdonságaira vonatkozó legendával látták el.

Oldal
2

Az integráció sok ember összehangolt cselekvési lehetősége

A koordináció iránti igény, amely mindig is létezett, valóban sürgetővé válik, amikor a munka egyértelműen vízszintesen és vertikálisan is megoszlik, mint a modern modern szervezetekben. Ha a menedzsment nem hoz létre formális koordinációs mechanizmusokat, az emberek nem tudják együtt végezni a munkát. Megfelelő formális koordináció nélkül a különböző szintek, funkcionális területek és egyének könnyen a saját érdekeikre összpontosíthatnak, nem pedig a szervezet egészére.

Hogy. azt mondhatjuk, hogy az integráció folyamata a szervezet minden alrendszere erőfeszítéseinek egységességének elérése a feladatai és céljai megvalósítása érdekében.

Az erőfeszítések egysége nem adja meg a szervezet részlegeinek a képességét, hogy különböző irányokba húzzák, szétszórják erejét és képességeit, és elérjék a szervezet általános céljait.

A szervezet kellő hatékonyságú integrálása érdekében a felső vezetésnek folyamatosan szem előtt kell tartania a szervezet általános céljait, és ugyanúgy folyamatosan emlékeztetnie kell az alkalmazottakat, hogy erőfeszítéseiket a közös célokra összpontosítsák. Nem elég, hogy a szervezet minden osztálya és minden alkalmazottja hatékonyan dolgozik önmagában. A menedzsmentnek nyitott rendszernek kell tekintenie a szervezetet.

Az integrációs folyamat mintája az, hogy minél integráltabb a cég, annál sikeresebb.

A hatékony integráció elérésének módszerei. A fenntartható környezetben működő, tömeges gyártási technológiát alkalmazó integrált szervezetek számára a szabályok és eljárások kidolgozásával és kialakításával kapcsolatos módszerek, hierarchikus irányítási struktúrák megfelelőek. Azok a szervezetek, amelyek ingatagabb környezetben működnek és sokféle eszközt használnak technológiai folyamatokés az egyes termékek kibocsátásának technológiája, gyakran helyesebbnek tartják az integrációt az egyéni kapcsolatok kialakításával, a különböző bizottságok munkájának megszervezésével és a részlegek közötti találkozók megtartásával.

Ha az integráció magában foglalja az erőfeszítések és célok egységét, akkor a differenciálódás folyamata éppen ellenkezőleg, magában foglalja ezen erőfeszítések és célok szervezeten belüli elosztását a különböző összetevői között.

A megkülönböztetést maximalizálni kell azon szervezetek keretein belül, amelyek tevékenysége kreativitáson alapul (például néhány kutatóintézet),

A differenciálási folyamat szabályossága abban rejlik, hogy minél összetettebb a szervezet környezete, annál nagyobb a differenciálódás.

A termelés koncentrálása és a vállalat konszolidációja hozzájárul a funkciók megkülönböztetéséhez az irányítási rendszer különböző szintjei között.

Így például a hosszú távú tervezés, a műszaki újbóli felszerelés funkcióit célszerű a menedzsment rendszer felső szintjein centralizáltan megoldani, és operatív irányítás alsó szintjein.

A központilag és decentralizáltan megoldott problémák megkülönböztetése tükröződik a menedzsment apparátusának szerkezetében. Tehát a tervezett mutatók fejlődésének differenciálása egy időben a vállalkozás gazdasági szolgáltatásainak bővítéséhez vezetett.

A speciális munkamegosztás közvetlenül kapcsolódik az integrációs és differenciálódási folyamatokhoz.

Annak érdekében, hogy egy szervezet elérje céljait, a feladatokat vertikális munkamegosztással kell összehangolni. A függőleges diagram az ábrán látható.

A legfelső szintű menedzser irányítja a közép- és alsó szintű vezetők tevékenységét, vagyis formai értelemben nagyobb hatalommal és státusszal rendelkezik. A vertikális differenciálás a szervezet hierarchiájához kapcsolódik. Minél több lépés van a legmagasabb szintű és az operatív dolgozók között, annál nehezebb ezt a szervezetet... A függőleges szerkezet hatalmi szintekből áll, hierarchikus sorrendben. A hatalom megoszlik a pozíciók és a vezetők között. Az ábra a munkavállalók helyzetét is mutatja függőleges szerkezetben. A célt iránymutatásként tekintik a kapcsolatok és az áramlás áramlására.

A vízszintes differenciálás tükrözi az egyes egységek közötti munkamegosztás mértékét. Minél több különböző területen van a szervezetben speciális ismeretek és készségek, annál horizontálisan bonyolultabb. A horizontális specializáció célja a funkciók és kiterjedések megkülönböztetése: a munka meghatározása és a különböző típusú munkák közötti kapcsolat meghatározása, amelyet egy vagy több különböző személy végezhet. A horizontális munkamegosztás azt jelenti, hogy a felső szintű vezető három irányító felett rendelkezik közvetlen irányítással: a középszintű vezető (termelés), a középszintű vezető (könyvelés) és a középszintű vezető (marketing). Az RSO-k (középszintű vezetők) viszont közvetlen irányítást gyakorolnak a megfelelő RNU-k (alacsonyabb szintű vezetők) felett, és közvetlenül egy bizonyos számú előadó felett. Ez tekinthető funkcionalizációnak (ez a feladatok sokfélesége, amelyeket el kell végezni a szervezet céljainak elérése érdekében), amelynek eredményeként bizonyos speciális egységek jönnek létre.

Rajz... A vízszintes munkamegosztás diagramja.

Az irányítás szférája.

Az egy menedzser alárendelt személyek száma ellenőrzési terület. Az ellenőrzési szféra a szervezeti felépítés fontos eleme. Ha meglehetősen sok ember van alárendelve egy vezetőnek, akkor az ellenőrzés széles területéről beszélünk, ami lapos irányítási struktúrát eredményez. Ha az irányítási kör szűk, azaz kevés ember van alárendelve minden vezetőnek, többszintű struktúráról beszélhetünk. Általánosságban elmondható, hogy a nagy, lapos szervezetek kevesebb menedzsmenttel rendelkeznek, mint a hasonló méretű, többszintű struktúrájú szervezetek. Nincs tökéletes irányítási szféra. A szervezeten belül és a külső környezetben sok változó befolyásolhatja azt. Ezenkívül sem az ellenőrzés hatóköre, sem a szervezet szerkezetének relatív "magassága" nem függ a szervezet méretétől.

Minden szervezetnek van belső és külső környezete.

A belső változók szituációs tényezők egy szervezeten belül.

A szervezeten belüli fő változók, amelyek vezetési figyelmet igényelnek, a célok, a szerkezet, a célkitűzések, a technológia és az emberek.

Célok- konkrét végállapotok vagy kívánt eredmények, amelyeket a csoport közös munkával kíván elérni. A különböző szervezeteknek különböző céljaik vannak. Például a nyereség elérése érdekében egy "vállalkozásnak" olyan célokat kell megfogalmaznia, mint a piaci részesedés, a fejlesztés új termékek, a szolgáltatások minősége, a vezetők képzése és kiválasztása, valamint a társadalmi felelősségvállalás. Non-profit szervezetek sokféle céljuk van, nagyobb figyelmet fordítanak a társadalmi felelősségvállalásra.

A divíziók célkitűzéseinek konkrétan hozzá kell járulniuk a szervezet egészének célkitűzéseihez, és nem szabad ellentmondani más részlegek céljainak.

A szerkezet egy belső változó.

A szervezet felépítése logikus kapcsolat a vezetési szintek és a funkcionális területek között, olyan formában épül fel, amely lehetővé teszi a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését.

A szerkezetnek két fő fogalma van:

1. Speciális munkamegosztás
2. Az irányítás szférája

Speciális munkamegosztás

A legtöbb modern szervezetek a munkamegosztás nem jelent véletlenszerű elosztást a rendelkezésre álló emberek között. Jellemző tulajdonság egy speciális munkamegosztás - ennek a munkának a kijelölése szakemberekre, azaz azok számára, akik a szervezet egésze szempontjából a legjobban képesek teljesíteni.

A legkisebb szervezetek kivételével minden területen vízszintes munkamegosztás folyik szakirányok mentén. Ha a szervezet elég nagy, a szakembereket általában egy funkcionális területen belül csoportosítják.

A funkcionális területek megválasztása határozza meg a szervezet alapstruktúráját és nagymértékben annak sikeres tevékenységének lehetőségeit. A munkamegosztás módszereinek hatékonysága és megfelelősége az emberek között - felülről lefelé, a szervezet legelső szintjéig - sok esetben meghatározza, hogy mennyire lehet produktív egy szervezet versenytársaihoz képest. Ugyanilyen fontos a függőleges munkamegosztás módja.

Függőleges munkamegosztás, azaz a sikeres végrehajtáshoz szükséges a koordinációs munka meghatározása a feladatok közvetlen végrehajtásából munkásmunka... A szándékos vertikális munkamegosztás a vezetési szintek hierarchiáját eredményezi. Központi jellemző ez a hierarchia az egyének formális alárendeltsége minden szinten. A hierarchia áthatja az egész szervezetet, süllyedve a nem vezető személyzet szintjére.

Rizs. 5.1. Szervezeti felépítés

Az irányítás szférája a szervezeti felépítés fontos eleme.

Széles ellenőrzési kör az, ha meglehetősen sok ember van alárendelve egy vezetőnek, aminek következtében ez a szféra lapos irányítási struktúrával rendelkezik.

Szűk ellenőrzési szféra - kevés ember van alárendelve minden vezetőnek, azaz többszintű szerkezet.

Feladat egy előírt munka, egy műsor vagy egy mű része, amelyet előre meghatározott módon és előre meghatározott időkereten belül kell végrehajtani. A feladatokat nem a munkavállalóra, hanem a pozíciójára bízzák. De szükséges hozzájárulásnak tekintik a szervezet céljainak eléréséhez. Úgy gondolják, hogy ha a feladatot így és az előírt határidőn belül teljesítik, akkor a szervezet sikeres lesz.

Feladatok három kategóriába sorolhatók:

1. dolgozni emberekkel (a mester feladata);
2. munka tárgyakkal (gépek, alapanyagok, szerszámok);
3. információkkal való munka (a társasági pénztáros feladatai).

Rizs. 5.2. A pozíciók, a szerkezet és a célok kölcsönös függősége

Rizs. 5.3. Lapos szervezeti felépítés

Technológia. Charles Perrow a technológiát a nyersanyagok - legyenek azok emberek, információk vagy fizikai anyagok - kívánt termékekké és szolgáltatásokká történő átalakításának eszközeként írja le. Lewis Davies széles körű, hasonló leírást kínál: „A technológia a készségek, a felszerelések, az infrastruktúra, az eszközök és a hozzájuk kapcsolódó kombináció műszaki ismeretek szükséges ahhoz, hogy az anyagokban, az információban vagy az emberekben megtörténjenek a kívánt átalakulások. ”Így a technológia az anyagok, nyersanyagok, energia és információk kívánt végtermékké történő átalakításának eszköze.

A kihívások és a technológia szorosan összefüggnek. A feladat végrehajtása magában foglalja egy adott technológia használatát az anyag átalakításának eszközeként.

Rizs. 5.4. Magas szervezeti felépítés

Rizs. 5.5. A technológia, a feladatok, a szerkezet és a célok kapcsolata

Emberek központi tényező minden menedzsment modellben, beleértve a szituációs megközelítést is.

Az emberi változó három aspektusa egy szituációkezelési megközelítésben:

a) az egyének viselkedése;

b) az emberek viselkedése csoportokban;

c) a vezető magatartásának jellege, a menedzser vezetőként való működése és hatása az egyének és csoportok viselkedésére.

Rizs. 5.6. Az egyéni viselkedést és teljesítményt befolyásoló tényezők

Képességek- ezek a személy egyéni tulajdonságai, amelyek hozzájárulnak a sikeres tevékenységekhez, öröklődhetnek (értelmi képességek és néhány fizikai adat), és tapasztalattal is elsajátíthatók. A hajlandóság és a tehetség szorosan összefügg a képességekkel. A képességek a tevékenységben nyilvánulnak meg és alakulnak ki.

Értékek- ezek általános hiedelmek, hit arról, hogy mi jó vagy rossz, vagy mi közömbös az életben. Képzéssel szerezték be.

Igények- Ez valami hiányának pszichológiai vagy fiziológiai érzésének belső állapota.

Elvárások... A korábbi tapasztalatok és a jelenlegi helyzet értékelése alapján az emberek elvárásokat fogalmaznak meg viselkedésük eredményeivel kapcsolatban. Tudatosan vagy tudat alatt döntik el, hogy mennyire valószínű vagy mennyire irreális megvalósítani számukra értelmes dolgot. Ezek az elvárások jelentősen befolyásolják mai viselkedésüket.

Észlelés az érzésekből származó ingerek intellektuális tudatossága. Az észlelés határozza meg, hogy egy személy szükségét érzi -e, és milyen elvárásai vannak egy adott helyzetben.

A hajlam, a tehetség szorosan összefügg a képességgel. Hajlam- Ez egy személy meglévő potenciálja bármely konkrét munka elvégzésével kapcsolatban. A menedzsment hajlam nagyon fontos a vezetői képzésre jelentkezők azonosításában.

Hozzáállás, Deril Bem pszichológus szerint: "amit szeretünk és mit nem, például a nemtetszésünket vagy a tárgyakhoz, emberekhez, csoportokhoz vagy környezetünk bármely észlelt aspektusához való ragaszkodásunkat". A kapcsolatok alakítják elfogult környezeti felfogásunkat, és ezáltal befolyásolják a viselkedést.

Rizs. 5.7. A belső változók összekapcsolódása

Szociotechnikai alrendszerek. A külső változók nagyban befolyásolják a szervezetet. És a belső változók összekapcsolódását helyesebb lenne a szervezet belső társadalmi-technikai alrendszereinek modelljeként figyelembe venni. A belső változókat szociotechnikai alrendszereknek nevezzük, mert szociális összetevővel (emberek) és technikai összetevővel (egyéb belső változók) rendelkezik.

A szervezet külső környezete

A szervezet külső környezete magában foglal olyan elemeket, mint az ügyfelek, versenytársak, kormányzati szervek, beszállítók és technológiáik, pénzintézetekés források munkaerő -források, társadalmi-kulturális környezet, releváns a szervezet működésével kapcsolatban.

A külső környezet jellemzői

1. Faktorösszekötés: az az erő, amellyel egy tényező változása más tényezőket befolyásol
2. Komplexitás: a szervezetet jelentősen befolyásoló tényezők száma és sokfélesége
3. Mobilitás: a környezet relatív változási sebessége
4. Bizonytalanság: a környezetre vonatkozó információk relatív mennyisége és bizalma annak relevanciájában

Rizs. 5.8. A külső környezet szervezetre gyakorolt ​​hatásának modellje

A környezeti tényezők összekapcsolódása az az erőszint, amellyel egy tényező változása hatással van másokra. Ahogyan bármely belső változó változása hatással lehet másokra, az egyik környezeti tényező változása másokban is változást okozhat.

A külső környezet összetettsége alatt azon tényezők számát értjük, amelyekre a szervezet köteles reagálni, valamint az egyes tényezők varianciaszintjét.

A környezet mobilitása az a sebesség, amellyel változások történnek a szervezet környezetében. Sok kutató rámutat arra, hogy a modern szervezetek környezete gyorsuló ütemben változik.

A külső környezet bizonytalansága egy szervezet (vagy egy személy) egy bizonyos tényezőre vonatkozó információmennyiségének függvénye, valamint az ezen információba vetett bizalom függvénye. Ha kevés információ áll rendelkezésre, vagy kétségei vannak a pontossággal kapcsolatban, akkor a környezet bizonytalanabbá válik, mint egy olyan helyzetben, ahol megfelelő információ áll rendelkezésre, és van okuk rendkívül megbízhatónak tekinteni.

A közvetlen hatáskörnyezet olyan tényezőket foglal magában, amelyek közvetlenül befolyásolják a szervezet működését, és amelyeket közvetlenül érint a szervezet működése.

Rizs. 5.9. Közvetlen expozíciós környezet

Szállítók. A szervezet a bemenetek kimenetekké alakításának mechanizmusa. Az inputok fő típusai az anyagok, berendezések, tőke, munkaerő. A szervezet és az ezekhez az erőforrásokhoz inputokat biztosító beszállítói hálózat közötti kapcsolat az egyik legvilágosabb példa a környezetnek a szervezet működésére és teljesítményére gyakorolt ​​közvetlen hatására.

Fogyasztók. A szervezet fennmaradása és létjogosultsága attól függ, hogy képes -e fogyasztót találni tevékenységének eredményeiből, és kielégíteni szükségleteit. A fogyasztók üzleti értéke egyértelmű. Nem véletlen, hogy azt mondják: "A fogyasztó a piac királya."

Versenytársak külső tényező, amelynek hatása nem vitatható. Az egyes vállalatok vezetése megérti, hogy ha a fogyasztók igényeit nem elégítik ki olyan hatékonyan, mint a versenytársak, a vállalat nem marad sokáig talpon.

Törvények és kormányzati szervek. Minden szervezetnek megvan a sajátossága jogi státusz, lévén egyéni vállalkozó, társaság, társaság stb., és ez határozza meg, hogy egy szervezet hogyan végezheti üzleti tevékenységét, és milyen adókat kell fizetnie. A jogalkotás állapotát gyakran nemcsak összetettsége, hanem gördülékenysége, néha bizonytalansága is jellemzi.

A szervezeteknek nemcsak a szövetségi és állami törvényeket, hanem a hatóságok követelményeit is be kell tartaniuk állami szabályozás... Ezek a szervek saját hatáskörükben biztosítják a törvények végrehajtását, valamint bevezetik saját követelményeiket, amelyek gyakran jogerővel is rendelkeznek.

Közvetett hatáskörnyezet- ezek olyan tényezők, amelyek nincsenek közvetlen hatással a szervezet működésére, de mégis közvetlenül érintik őket. A közvetett környezet általában összetettebb, mint a közvetlen környezet.

Rizs. 5.10. Közvetett hatáskörnyezet

Technológia mind belső változó, mind külső tényező nagy jelentőséggel bír. A technológiai újítások befolyásolják a termékek gyártásának és értékesítésének hatékonyságát; a termék elavulásának mértéke; hogyan gyűjthet, tárolhat és terjeszthet információkat; milyen szolgáltatásokat és új termékeket várnak el a fogyasztók a szervezettől.

A gazdaság állapota befolyásolja az összes input költségeit és a fogyasztók képességét bizonyos áruk és szolgáltatások megvásárlására; nagymértékben befolyásolhatja a szervezet azon képességét, hogy szükségleteihez tőkét szerezzen.

Szociokulturális tényezők. Bármely szervezet legalább egy kulturális környezetben működik. Ezért a szociokulturális tényezők, köztük az attitűdök érvényesülnek, az élet értékeités a hagyományok befolyásolják a szervezetet.

Politikai tényezők. A politikai környezet bizonyos vonatkozásai különösen fontosak a vezetők számára. Ezek egyike a közigazgatás, a törvényhozás és a bíróságok véleménye az üzleti életről. A politikai környezet másik eleme a különleges érdekcsoportok és lobbisták.

Nemzetközi környezet

Nemzetközi üzletvezetés fejlesztése. A nemzetközi üzletvezetés kiterjed azokra a tevékenységi területekre is, amelyek az erőforrások, áruk, szolgáltatások és munkaerő nemzeti határokon átnyúló mozgását foglalják magukban. A mozgatható erőforrások közé tartoznak a nyersanyagok, a tőke, az emberek és a technológia. Ha árukról beszélünk, akkor ezek lehetnek kész alkatrészek, termékek, félkész termékek. Az áthelyezhető szolgáltatások kategóriája magában foglalja a számviteli, jogi és banki... Szakemberek is költöznek - elsősorban műszaki és menedzserek.

A nemzetközi üzleti változatok

Export. A nemzetközi piacokra való belépés legegyszerűbb módja a termékek exportja, azaz eladása más országokba.

Engedélyezés. A vállalkozás jogdíjszerződés útján eladhatja termékei gyártására vonatkozó engedélyét egy külföldi vállalatnak vagy kormánynak.

Közös vállalkozások. Szervezet vegyesvállalat hogy két vagy több vállalat vagy állam fektet be termelési létesítményekbe. A résztvevők egyenrangú partnerek az üzleti életben, és profitálnak a közös vállalat minden részesedésének arányától függően.

Közvetlen befektetés. A legerősebb elkötelezettség a nemzetközi üzleti tevékenység iránt akkor merül fel, amikor a menedzsment úgy dönt, hogy cége termékeit a tengerentúlon hozza forgalomba, és teljes ellenőrzést tart a gyártás, a marketing, a pénzügyek és egyéb kulcsfontosságú funkciók felett.

A multinacionális vállalatok más országokban rendelkeznek vállalkozásokkal és működtetik azokat.

Nemzetközi tényezők

Kultúra. A kultúra a társadalomban uralkodó értékrend, hiedelmek, szokások és uralkodó, mindenki által megosztott attitűdrendszer. Minden társadalomnak megvan a maga kultúrája, amelynek hatása befolyásolja a mindennapi élet stílusát.

Gazdaság. Néhány olyan gazdasági tényező, amely befolyásolhatja a külföldi üzleteket: bérek, szállítási költségek, árfolyam, infláció és banki kamatok, GNP, adózás és a gazdasági fejlettség általános szintje. A nemzetközi környezethez más tényezők is kapcsolódnak, bár ezek nem pusztán gazdasági jellegűek: a népesség nagysága, az írástudás és a szakmai felkészültség szintje, a természeti erőforrások minősége és mennyisége, a technológia fejlettsége és a verseny sajátosságai.

Törvények és kormányzati szabályozás. Ahogyan a szervezetek a hazai törvényektől függenek, úgy a cégek is cselekszenek nemzetközi piacokon kénytelenek számolni számos törvénnyel és rendelettel.

Politikai helyzet. A hazai piacot politikai események és döntések befolyásolják, hasonlóan politikai tényezők is befolyásolhatják a nemzetközi üzleti műveleteket.

A tapasztalatok azt mutatják, hogy a sikeres szervezetek előre meghatározzák a tevékenység célját, amelyet a vállalat minden tagjának meg kell valósítania és támogatnia kell. A vállalat küldetése, politikája és célja meghatározó és hozzájárul a dinamizmushoz és a magas aktivitáshoz, a hosszú élettartamhoz és a fogyasztói orientációhoz. Ha tehát a célt az egész csapat támogatja, akkor az megvalósítható, valós.

A háború alatt Franke ausztrál pszichológus, miután német koncentrációs táborba került (zsidó), a túlélés pszichológiáját tanulmányozta. Megállapította, hogy azok a foglyok, akiknek egyértelmű célja volt a túlélés (menekülés, a felszabadítók kivárása stb.), Sikeresebben éltek túl viszonylag hasonló körülmények között. A céloknak valósnak és valósnak kell lenniük. A szervezet sikerét az összes alkalmazott egység biztosítja a cél elérése érdekében; vezető-vezető, aki szükség esetén figyelmet fordít a munkavállalókra és a fogyasztókra, aki tudja, hogyan kell kockázatot vállalni; mindenkit bevonni az üzletbe; az emberi és anyagi lehetőségek fejlesztése; befektetés az emberekbe.

Az egy vezetőnek jelentkező személyek száma az ellenőrzés területét jelenti. Az ellenőrzési szféra a szervezeti felépítés fontos eleme. Ha meglehetősen sok ember van alárendelve egy vezetőnek, akkor széles az ellenőrzési szféra, ami lapos irányítási struktúrát eredményez. Ha az egyes vezetőknek kis számú alkalmazottja van alárendelve, azaz amikor a gömb irányítja

A szűk, akkor ebben az esetben többszintű struktúráról beszélhetünk. Ezért a lapos struktúrájú nagy szervezetek kevesebb menedzsmenttel rendelkeznek, mint a hasonló méretű, többszintű struktúrákkal rendelkező szervezetek.

Az olyan tevékenységek rendszeres reprodukálása, mint az alkalmazottak megbízása, vezetése és tevékenységeinek koordinálása, képezi a szervezet szerkezetét, és a különböző kombinációk lehetősége megmagyarázza a szervezeti struktúrák közötti különbségeket.

A szerkezet nem egyszer és mindenkorra adott dolog. Folyamatosan fejlődik. A szervezeti struktúrákról a munkafolyamatok elosztására és koordinálására gondolunk. A szervezet felépítése olyan módszerek összessége, amelyekkel a munkafolyamatot meghatározott munkafeladatokra osztják fel, és koordinálják azok végrehajtását (5, 526. o.).

A szervezeti struktúra fogalma nemcsak a rajta belül elvégzett feladatokat foglalja magában, hanem a szervezeten kívüli alkalmazottak által koordinált tevékenységeket is. A szervezet által hagyományosan elvégzett munkák nagy részét most szakosodott cégekre bízzák ki, ami szoros együttműködést jelent a független cégek között és a szervezetek közötti hagyományos határok átalakítását. AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA

A stratégia kiválasztása és a későbbi terv kidolgozása után a menedzsmentnek alaposan át kell vizsgálnia a szervezet szerkezetét, hogy megállapítsa, hozzájárul -e a vállalati célok eléréséhez. A stratégia határozza meg a szerkezetet. A stratégia végrehajtásakor vagy megváltoztatásakor a vezetésnek mindig figyelembe kell vennie a struktúrához való viszonyát, és össze kell kapcsolnia a szervezeti struktúra kialakítását és tervezését. A struktúra stratégián alapul, és a lehető leghatékonyabbnak kell lennie az általános helyzet szempontjából.

A szervezetet olyan külső környezetben létezőnek tekintik, amely alakítja stratégiáját, technológiáját, skáláját és innovációs szintjét. Ezek a helyzeti tényezők viszont meghatározzák a szükséges struktúrát, vagyis azt a struktúrát, amelyet a szervezetnek el kell fogadnia a termelési tevékenységek támogatása érdekében.

A szituációs megközelítés hívei feltételezik, hogy a sikeres szervezetek szerkezete összhangban van az elfogadott stratégiával és a külső környezettel, amelyben működnek. Hatékony menedzsment A szervezet magában foglalja a megfelelő stratégia kialakítását, valamint olyan struktúrák kifejlesztését, amelyek hozzájárulnak a megvalósításhoz a külső környezet feltételeinek megfelelő innováció ösztönzésével. A fő hangsúly a determinizmuson (a formát a külső környezet határozza meg) vagy a funkcionalizmuson (a forma hozzájárul a szervezet hatékonyságához) van. A szervezeti formák fokozatosan fejlődnek, ahogy a vezetők felismerik a működő mechanizmusok hatástalanságát. Ezeket úgy módosítják, hogy megfeleljenek a kívánt szerkezet különböző aspektusainak.

A szituációs megközelítés támogatói úgy vélik, hogy a vezetőknek joguk van választani, de korlátozva van a struktúra külső feltételekhez való igazításának szükségességével, ami meghatározza a szervezet tevékenységének elfogadható eredményeit (5, 600-602. O.).

A szervezet egészének struktúrájának megválasztásáról szinte mindig a felső vezetés dönt. Az alsó és középvezetők vezetői csak a szükséges információk biztosításával segítik őt, és nagyobb szervezetekben - és javaslatot tesznek a felső vezetés által választott szervezet általános szerkezetének megfelelő, alárendelt egységek felépítésére.

Tág értelemben a feladat a szervezet céljainak és célkitűzéseinek legjobban megfelelő struktúra kiválasztása, valamint az azt befolyásoló belső és külső tényezők. A "legjobb" struktúra az, amely a legjobban lehetővé teszi a szervezet számára, hogy hatékonyan lépjen kapcsolatba a külső környezettel, hatékonyan és célszerűen elosztja és irányítsa alkalmazottai erőfeszítéseit, és így megfeleljen az ügyfelek igényeinek, és nagy hatékonysággal érje el céljait (2) , 331. o.).

Nincs végleges válasz arra a kérdésre, hogy melyik módszer a legjobb a szervezet struktúrájának felépítéséhez. A legjobb szervezeti struktúra az, amely megfelel a szervezet méretének, dinamizmusának, összetettségének és embereinek.

Az egyik legnagyobb hiba, amelyet túl sok cég követ el, az az, hogy egyszerűen új stratégiát írnak elő a cég meglévő struktúrájára. Nem szabad. A struktúra a stratégiától függ, és a struktúra kialakításának szakasza a tervezési folyamatban a stratégiai terv sikeres végrehajtásának legfontosabb állomását jelentheti (2, 303. o.).

Objektív tényezők és feltételek a szervezeti struktúrák sokféleségének meghatározásához:

A vállalkozás mérete (kicsi, közepes, nagy);

Szakosodás egyfajta termék vagy termékek széles skálájának gyártására különböző iparágakban;

A termékek jellege (gyártás típusa);

A vállalkozás hatóköre (helyi, nemzeti vagy külföldi piac szervezése);

A külföldi tevékenységek mértéke és végrehajtásának formái;

a monopolszövetség típusa (aggodalomra okot adó, pénzügyi csoport, tartás).

A felsorolt ​​tényezők mellett, amelyek befolyásolják a korlátozott struktúra választását, megjegyezhető a külső környezet dinamikája, a technológia, a vezetők és alkalmazottak szervezetéhez való hozzáállás.

A külső környezet dinamizmusa nagyon erős tényező annak eldöntésében, hogy a szervezetnek melyik szervezeti struktúrát kell választania. Ha a külső környezet stabil, akkor a szervezet sikeresen alkalmazhatja a mechanista szervezeti struktúrákat.

Dinamikus külső környezet esetén a szervezeti felépítésnek organikusnak kell lennie.

A technológia szervezeti struktúrára gyakorolt ​​hatása a következőképpen nyilvánul meg:

1) a szerkezet a szervezetben alkalmazott technológiához van kötve. A szerkezeti egységek száma és relatív helyzetük erősen függ a szervezetben alkalmazott technológiától;

2) a szervezeti struktúrát úgy kell felépíteni, hogy lehetővé tegye a technológiai fejlesztéseket.

A szervezeti felépítés nagyban függ attól, hogy a vezetők hogyan viszonyulnak a választásához, milyen típusú struktúrát részesítenek előnyben, és mennyire hajlandók bevezetni a nem hagyományos építőszervezeti formákat.

Az optimális szerkezet jelei:

Kevés vezetői szint;

Kis alosztályok vagy autonóm csoportok magasan képzett személyzettel;

Célzott munka a fogyasztók számára;

Változások előrejelzése vagy gyors reagálásuk;

Magas termelékenység és alacsony költségek - magas hatékonyság.

Mivel a szervezeti felépítés célja a szervezet céljainak elérése, a struktúra kialakításának a szervezet stratégiai terveire és a működési külső környezet változóira kell épülnie. A szervezet szerkezetének olyannak kell lennie, hogy biztosítsa stratégiájának végrehajtását. Mivel a stratégia és a külső környezet az idő múlásával változik, megfelelő változásokra van szükség a szervezeti struktúrákban, újak alkalmazására szervezeti formák szerkezetek. Széles körben kell alkalmazni a menedzsment szervezeti felépítésének szisztematikus megközelítés alapján történő kialakításának elveit és módszereit. A struktúra kialakításának megközelítésének következetessége a következőkben nyilvánul meg: ne tévesszük szem elől egyik vezetői feladatot sem, amelyek megoldása nélkül a célok megvalósítása hiányos lesz; azonosítani és összekapcsolni e feladatokkal kapcsolatban a teljes funkció-, jog- és felelősségi rendszert az irányítás vertikális mentén; a horizontális irányítás mentén minden kapcsolat és kapcsolat kivizsgálása és szervezeti formalizálása; a vertikális és horizontális menedzsment korlátozott kombinációjának biztosítása, ami azt jelenti, hogy megtaláljuk a központosítás és a decentralizáció optimális arányát a menedzsmentben ezekhez a feltételekhez (2, 272-295. o.).