Téma 1. A vállalkozás személyzete, mint a menedzsment tárgya

Kulcsfogalmak: Személyzet. Személyzeti felépítés. Szervezeti struktúra. Funkcionális szerkezet. Személyzeti felépítés. Statisztikai és elemzési keret. Szerepszerkezet. Professzionális felépítés. Képesítési szerkezet. Szociális struktúra... Kor és nemi szerkezet. Oktatási szerkezet. Senior struktúra. Állapot. Személyzeti asztal. Személyzeti egység. Fizetés. Felárak. Juttatások. Bérealap.

Cél: A vállalkozás személyzetét a menedzsment tárgyaként jellemző elméleti szempontok tanulmányozása.

Feladatok:

1. Ismerje meg a személyzeti struktúra különböző típusait és a személyzet strukturálásának jeleit.

2. Tanulmányozza a személyzeti táblázat követelményeit.

Személyzet (személyzet)- a szervezet alkalmazottainak különböző termelési és gazdasági funkciókat ellátó személyzete. Elsősorban a mérete, szerkezete, statikailag és dinamikusan egyaránt figyelembe véve, a szakmai alkalmasság és a kompetencia jellemzi.

Személyzeti felépítés A munkavállalók külön csoportjainak halmaza, egyes kritériumok szerint egyesítve.

A személyzet szervezeti felépítése - ez az összekapcsolt irányítási kapcsolatok összetétele és alárendeltsége.

A személyzet funkcionális felépítése- tükrözi az irányítási funkciók megosztását a vezetőség és az egyes beosztottak között. A menedzsment funkció a menedzsment folyamat része, amelyet bizonyos jellemzők (minőség, munkaerő, fizetés, számvitel stb.) Szerint allokálnak, általában 10-25 funkciót különböztetnek meg.

A személyzet felépítése - meghatározza a személyzet mennyiségi és szakmai összetételét, az osztályok összetételét és a pozíciók listáját, a javadalmazás összegét és a munkavállalók bérszámfejtését.

A személyzet felépítése lehet statisztikai és elemző (lásd az 1. ábrát).

1. ábra - Személyzeti felépítés

A szervezet személyzetének felépítésének fő jellemzői:

A termelési vagy irányítási folyamatban való részvétel alapján azok. a munkakörök jellege és ezért a betöltött tisztség alapján a személyzetet a következő kategóriákba sorolják:

Az általános irányítási feladatokat ellátó vezetők. Ezeket hagyományosan három szintre osztják: a legmagasabb (szervezetek egésze - az igazgató, a főigazgató, a menedzser és helyetteseik), a középső (a fő strukturális részlegek - osztályok, osztályok, műhelyek - vezetői, valamint a fő szakemberek), az alulról jövők (azok, akik az előadókkal dolgoznak - a menedzserek irodái, szektorok; művezetők). A vezetők között vannak vezető tisztségeket betöltő személyek, köztük a személyzeti vezető;

A szakemberek gazdasági, mérnöki, műszaki, jogi és egyéb feladatokat ellátó személyek. Ide tartoznak közgazdászok, jogászok, folyamatmérnökök, gépészmérnökök, könyvelők, diszpécserek, auditorok, képző mérnökök, HR -ellenőrök stb.

A dokumentumok előkészítésében és végrehajtásában, számvitelben, ellenőrzésben, gazdasági szolgáltatásokban részt vevő egyéb alkalmazottak (műszaki végrehajtók): beszerzési ügynök, pénztáros, titkár-gyorsíró, időmérő stb.

Olyan munkavállalók, akik közvetlenül vagyont teremtenek vagy termelési szolgáltatásokat nyújtanak. Különbség a fő- és a segédmunkások között.

Külön kategóriába tartoznak a szociális infrastruktúrában dolgozók, azaz nem alapvető tevékenységeket végző személyek (kulturális és háztartási, lakhatási és kommunális szolgáltatások a szervezet személyzete számára). Ide tartoznak a ZhKO dolgozói; az óvodákat, rekreációs központokat stb. kiszolgáló személyek, akik szerepelnek a szervezet mérlegében.

Az iparban a vezetők, szakemberek, más alkalmazottak (műszaki végrehajtók), a munkavállalók alkotják az ipari termelő személyzetet, és a szociális infrastruktúra dolgozói - nem ipari személyzet.

A szervezet személyzetének kategóriákba történő felosztása a normatív dokumentumnak megfelelően történik - a vezetői, szakemberi és egyéb alkalmazottak pozícióinak képesítési kézikönyve, amelyet a Munkaügyi Intézet dolgozott ki, és amelyet a Munkaügyi és Társadalmi Fejlesztési Minisztérium határozata hagyott jóvá. az Orosz Föderáció 1988. 21. 08 -i 37. sz.

A képesítési kézikönyv, figyelembe véve társadalmunk fejlődésének új szakaszának követelményeit, először bevezette a menedzser. A fejlett piacgazdasággal rendelkező országokban a menedzsereket professzionális vezetőknek nevezik, akik speciális végzettséggel rendelkeznek, gyakran mérnöki, közgazdasági és jogi mellett. A vezetők irányítják a szervezet tevékenységét (felső szint), strukturális részlegeit (középszint), vagy biztosítják bizonyos tevékenységek végrehajtását az üzleti területen (alsó szint).

A legmagasabb és a középső szint vezetői a jelenlegi munkakör -struktúrához képest minden vezetőnek - szervezetek igazgatóinak és más közvetlen vezetőknek - tekinthetők: üzletek és egyéb strukturális részlegek, valamint funkcionális osztályok vezetői. A kereskedelmi tevékenységek fejlesztésével összefüggésben alacsony szintű vezetők, a kis- és középvállalkozások szervezik ezt a tevékenységet, biztosítva annak megfelelését a külső környezet feltételeinek (gazdasági, jogi, technológiai és egyéb követelményeknek).

A személyzet szerepének felépítése- jellemzi a csapatot a termelési kreatív folyamatban való részvétel szempontjából, kommunikációs és viselkedési szerepek tekintetében. Kreatív szerepek a rajongókra, feltalálókra és szervezőkre jellemző, aktív helyzetet jellemez a problémás helyzetek megoldásában, az alternatív megoldások keresésében. Kommunikációs szerepek határozza meg az információs folyamatban való részvétel tartalmát és mértékét, az információcserében való interakciót. Viselkedési szerepek jellemezze az emberek viselkedésének tipikus pszichológiai modelljeit munkahelyen, otthon, nyaraláskor, konfliktushelyzetekben.

A szervezet személyzetének szakmai felépítése - ez a különböző szakmák vagy szakterületek képviselőinek (közgazdászok, könyvelők, mérnökök, jogászok stb.) aránya, egy adott területen végzett képzés és munkatapasztalat eredményeként megszerzett elméleti ismeretekkel és gyakorlati készségekkel.

A személyzet képesítési szerkezete- Ez az egyes munkakörök ellátásához szükséges különböző képzettségi szintű (azaz a szakmai képzettség mértékű) munkavállalók aránya. Hazánkban a munkavállalók képesítési szintjét kategória vagy osztály jellemzi (például a járművezetők számára), a szakemberek esetében pedig kategória, kategória vagy osztály.

A személyzet társadalmi felépítése- jellemzi a vállalkozás munkacsoportját nemek, életkor, etnikai és társadalmi összetétel, iskolai végzettség, családi állapot szerint csoportok halmazaként.

A szervezet személyzetének életkora és nemi felépítése - ez a személyi csoportok aránya nemek (férfiak, nők) és életkor szerint. A korstruktúrát a megfelelő korú személyek részaránya jellemzi a személyzet teljes létszámában. Az életkor szerkezetének tanulmányozása során a következő csoportosításokat javasoljuk: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54, 55- 59, 60–64, 65 évesek és idősebbek.

A korstruktúra termelékenyebb, a következő csoportosítás formájában kerül bemutatásra:

A korstruktúrát az átlagéletkor jellemzi, és úgy számítják ki, hogy az összes alkalmazott életkorának összegét el kell osztani a szervezetben foglalkoztatottak számával. Ezen dinamikák ismerete lehetővé teszi a szervezet munkaerő -szükségleteinek megtervezésének, a tartalék előkészítésének, a szakképzésnek és a kompenzációnak a hatékonyabb kezelését.

A személyzet felépítése szolgálati idő szerint kétféleképpen tekinthető: a teljes szolgálati idővel és az adott szervezetben töltött idővel. Az általános tapasztalatok a következő időszakokra vannak csoportosítva: 16 éves korig, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 év és több . A szervezetben szerzett munkatapasztalat jellemzi a munkaerő stabilitását. Kényelmesebb a munkatapasztalatot csoportosítási módszerrel meghatározni:

A személyzet szerkezete iskolai végzettség szerint(általános és speciális) jellemzi a felsőfokú végzettségű személyek kiválasztását, beleértve a képzettség szintjét is - agglegény, szakember, mester; hiányos felsőoktatás (a tanulmányi idő több mint fele); speciális másodlagos; Általános átlag; alsó középfokú; a kezdeti. Opcióként:

1.2 Személyzeti táblázat

Állapot– ez a szervezet alkalmazottainak összetétele, amelyet a vezetés határoz meg egy bizonyos időszakra.

Személyzeti asztal- ez egy szervezeti és adminisztratív dokumentum, amely tükrözi a szervezet szerkezetét, tartalmazza a pozíciók listáját, amely feltünteti a hivatalos fizetések számát és méretét, a havi hivatalos illetményeket és személyi juttatásokat, valamint a szervezet vezetésének teljes számát és fizetési alapját berendezés.

A személyzeti táblázat összeállításának kezdeti adatai a következők:

· A vezetői személyzet fizetési alapja, 1 rubelre vonatkozó szabványok szerint számítva. Termékek;

· A szervezet vezető személyzetének száma;

· A szervezet előző évi létszámtáblája;

· Garantált hatósági fizetések és személyi juttatások a munkavállalók számára szerződés alapján.

A személyzeti táblázat jóváhagyásának joga a vezetőhöz tartozik.

Mielőtt elkezdené elkészíteni a személyzeti táblázatot, el kell döntenie a vállalkozás szervezeti felépítéséről. Az SR összeállításához egységes T-3 nyomtatvány"Személyzeti asztal" .

A T -3 űrlap kitöltését a szervezet nevével kell kezdeni - azt az alapító okiratokban szereplő névvel összhangban kell elszámolni. Továbbá megadják a dokumentum számát, a dokumentum dátumát egy speciálisan kijelölt oszlopba írják be.

Az alosztályok nevét csoportok jelzik:

1. Vezetői vagy adminisztratív rész (irányítás, számvitel, személyzeti osztály stb.),

2. termelési egységek,

3. Kisegítő vagy szolgáltató részlegek 9 ellátási osztály, javítási szolgáltatások stb.).

A szerkezeti egység kódja rendszerint a szerkezeti egység helyét jelzi a szervezet hierarchikus struktúrájában. A dokumentumkezelés kényelme érdekében is hozzá van rendelve.

A „szakma (beosztás)” oszlopot szigorúan a tarifa- és képesítési referenciakönyvek, valamint az alkalmazottak pozícióinak és a munkavállalói szakmák egész orosz osztályozójának megfelelően kell kitölteni. Ennek az oszlopnak a kitöltési sorrendje minden egyes szerkezeti egység esetében egyedi, figyelembe véve egy adott szervezet sajátosságait. Általános szabályként először a szerkezeti egység vezetőjének, helyetteseinek, majd - vezető és fő szakembereknek, majd - a végrehajtóknak a pozíciói vannak, ha a szerkezeti egység mind a mérnöki, mind a műszaki személyzetet és a munkavállalókat tartalmazza. Először mérnököket és technikusokat, majd munkásokat kell kiválasztani.

Személyzeti egység- Ez egy hivatalos személy vagy munkaegység, amelyet a vállalkozás személyzeti táblázata előír. A szövetségi vagy regionális költségvetésből finanszírozott szervezet létszámát általában magasabb szervezetek határozzák meg. A személyzeti egységek száma kereskedelmi vállalkozás meghatározott szükségletei határozzák meg bizonyos típusú munkákban, azok végrehajtásának sürgősségi foka és gazdasági megvalósíthatósága.

A hatósági fizetések vagy tarifák megállapításakor emlékezni kell arra, hogy a személyzeti táblázatban csak a fizetés vagy a tarifa mértéke tükröződhet, ezért teljesen lehetetlen figyelembe venni a bérszámfejtést. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy egy műszakos munkarendű vállalkozásnál a hatósági illetményben részesülő munkavállalók javadalmazása az éjszakai munkáért járó kiegészítő kifizetések összegével nő, és azoknak a munkavállalóknak a munkája, akiknek a bére a munkabér nagyságából számítódik ki. a tarifa az adott hónapban ledolgozott órák számától függően fizetendő, és eltérő. A legtöbb szervezetben a havi béralap nagyságát a személyzeti táblázatban való tükrözéshez az átlagos munkaórák számából számítják ki, és feltételezés szerint havi 166 órával egyenlő.

Azon munkavállalók esetében, akiknek a munkáját a darabszám-rendszer szerint fizetik, az SR-ben rendszerint bérszintet vagy fizetést állapítanak meg, amelyet a szervezet sajátosságaitól függően bizonyos módszerek szerint számítanak ki.

A fizetés megállapításakor a munkajogi jogszabályokban, valamint a helyi előírásokban foglalt követelményeknek kell irányulniuk - a szervezet javadalmazásáról szóló rendelet, a bónuszokról szóló rendelet stb.

A T-3 űrlapon több oszlop található, amelyeket az "Allowance" általános név egyesít. A jelenlegi jogszabályok nem tartalmazzák egyértelműen a „prémium” és a „kiegészítő kifizetések” fogalmát.

Kiegészítők- a munkavállalóknak a különleges munkakörülményekért vagy munkaidőért fizetett bérek (tarifák) mellett felhalmozott kifizetések. További kifizetéseket kapnak azok az alkalmazottak, akik nehéz munkát végeznek, káros és (vagy) veszélyes, valamint egyéb különleges munkakörülményekkel dolgoznak. A kiegészítő kifizetés konkrét összegét a munkáltató állapítja meg, figyelembe véve a munkavállalók képviselő -testületének véleményét, vagy kollektív szerződés, vagy munkaszerződésben rögzítik. Jelenleg sok költségvetési szervezet rendelkezik ágazati szabályozási jogi dokumentumokkal, amelyek szabályozzák az ágazat dolgozóinak béremelését.

Bérpótlékok- Ezek a megállapított hivatalos fizetést meghaladó ösztönző kifizetések, amelyek a termelési mutatók magasabb elérésére, a szakmai készségek javítására és a produktív munkára ösztönzik a munkavállalókat.

Figyelembe kell venni a juttatások és pótlékok két fő fizetési formáját. Az első az százalék - a hivatalos fizetés százalékában kerül meghatározásra, és a fizetés (ráta) felülvizsgálata esetén a juttatás (kiegészítő kifizetés0.

A második felár vagy felár, amelyet az űrlapon kell megadni állandó mennyiség ... Ez a fizetés akkor is változatlan maradhat, ha a fizetés (ráta) változik, hacsak kollektív szerződés, munkaszerződés vagy helyi szabályozás másként nem rendelkezik.

Ha az SR -ben további kifizetéseket és felárakat állapítanak meg, akkor a megfelelő oszlopban megjegyzést kell tenni az összegről és a pótdíj (pótdíj) összegéről.

A juttatásokat rendszerint a munkavállalók minősítésének eredményei alapján állapítják meg a képesítési vagy tanúsító bizottság határozata alapján.

Célszerű a tervezett létszámtáblába felvenni a munkavállalók szakmáinak kombinációját a javadalmazás (személyi juttatások) kifizetésével, amely a kombinált pozícióra vonatkozó garantált fizetés 50–100% -a. Ez mindig megtakarítást jelent a munkahelyek fenntartásának költségeiben.

Havi béralap- ez az összes pénzeszköz, amelyet az SR és a vállalatnál működő fizetési rendszer biztosít a munkavállalóknak történő fizetéshez.

A fizetés nagyságának üzleti titka megőrzése érdekében a személyzeti táblázat két példányban készül az igazgató és a főkönyvelő számára. Minden más osztályon csak a személyzeti táblázat egyes részeit közlik, a személyzeti osztályokon pedig az üres állásokra vonatkozó információkat.

Az infláció és a létszámváltozás körülményei között célszerű évente 1-2 alkalommal kiigazítani a létszámtáblázatot további bérek és tarifadíjak indexelésével.

Inflációs környezetben három egyszerű módja van a munkavállalói bérek indexelésének:

A bérek és személyi juttatások dollárban történő meghatározásával

· - a rubel egyenértékének kiszámítása havonta az Orosz Föderáció Központi Bankjának átlagos árfolyamán;

· Azáltal, hogy a béreket a közszféra alkalmazottainak minimálbéréhez (minimálbéréhez) kapcsolják, megkülönböztethető pozíciókhoz tartozó együtthatókkal. Például a minimálbér = 100 rubel. A bérek kiszámításának együtthatója 20 minimálbér. Ezután a kiegészítő fizetés 2000 rubel;

· A bérek rubelben történő meghatározásával az inflációs ráta index együtthatójának bevezetésével. Például, ha az éves inflációs ráta 30%, akkor az együttható mérete 1,3 az összes alkalmazott esetében.

Változások a személyzetben akkor kerülnek bevezetésre, amikor az alkalmazottak számát vagy létszámát csökkentik. Létszámcsökkentéskor az egyes egységek kizárásra kerülnek, leépítésekor pedig az egyes részlegek. Ugyanakkor az elbocsátott állásokat betöltő vagy elbocsátott szakmákban dolgozó alkalmazottakat az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve vonatkozó cikkeinek megfelelően elbocsátják.

A vállalkozás személyzete bizonyos kategóriák és szakmák dolgozóinak halmaza, akik egyetlen termelési tevékenységet folytatnak, amelynek célja a nyereség vagy a jövedelem megszerzése és az anyagi szükségleteik kielégítése.

A szervezet személyzetének fő jellemzői a következők: száma és szerkezete.

Létszám szervezete a termelés (vagy más) és irányítási folyamatok jellegétől, méretétől, összetettségétől, munkaintenzitásától, azok gépesítésének, automatizálásának, számítógépesítésének mértékétől függ. Ezek a tényezők határozzák meg annak normatív (tervezett) értékét. Objektívebben a személyzetet a bérszámfejtési (tényleges) szám jellemzi, azaz a szervezetben jelenleg hivatalosan dolgozó alkalmazottak száma.

Személyzeti felépítés szervezetek a munkavállalók külön csoportjainak halmaza, amelyeket egyes kritériumok egyesítenek, és lehetnek statisztikaiés elemző.

Statisztikai szerkezet tükrözi a személyzet megoszlását és mozgását a foglalkoztatás összefüggésében tevékenységtípusonként, valamint kategóriák és pozíciócsoportok szerint. Tehát a személyzet kiosztásra kerül fő tevékenységek(a fő- és segéd-, kutatási és fejlesztési osztályokon, az irányítóberendezésben dolgozó személyek, akik termékek, szolgáltatások létrehozásában vagy ezen folyamatok karbantartásában vesznek részt) és nem alapvető tevékenységek(lakhatási és kommunális szolgáltatások alkalmazottai, társadalmi szféra). Viszont mindegyiket kategóriákra osztják: vezetők, szakemberek, egyéb alkalmazottak(műszaki előadók), munkások.

Elemzési keret -ra tagolva Tábornokés magán... Kivágott átfogó a személyzet felépítését szakma, végzettség, végzettség, nem, életkor, szolgálati idő szerint veszik figyelembe. Magán a szerkezet tükrözi az egyes munkavállalói csoportok arányát, például "a legegyszerűbb eszközök segítségével és anélkül dolgoznak nehéz munkában", "feldolgozó központokban dolgoznak" stb.

Személyzeti besorolás

A termelési vagy irányítási folyamatban való részvétel alapján , azaz a munkafunkciók jellege szerint , betöltött pozíció , a személyzet a következő kategóriákra oszlik:

- vezetői az általános menedzsment feladatainak ellátása. Hagyományosan három szintre oszthatók: magasabb(a szervezetek egésze - igazgató, főigazgató, menedzser és helyetteseik), átlagos(a fő szerkezeti osztályok - osztályok, irodák, műhelyek - vezetői, valamint fő szakemberek), alulról(előadóművészekkel való együttműködés - irodák, szektorok vezetői; művezetők).

- erejük szerint a menedzsereket fel lehet osztani lineárisés funkcionális.

A vonalvezetők ellátják a termelés és az emberek irányításával kapcsolatos összes feladatot.

A funkcionálisak csak az egyik irányítási funkciót látják el (minőség -ellenőrzés, tervezés stb.). Az ipari vállalkozásoknál általában fő szakembereknek nevezik őket (főmérnök, fő közgazdász, főtervező, főtechnológus, fővezérlő, főszerelő stb.).

A vezetők között vannak vezető tisztségeket betöltő személyek, köztük a személyzeti vezető;

- szakemberek- gazdasági, mérnöki, műszaki, jogi és egyéb feladatokat ellátó személyek. Ide tartoznak közgazdászok, jogászok, folyamatmérnökök, gépészmérnökök, könyvelők, diszpécserek, auditorok, képző mérnökök, HR -ellenőrök stb.

- előadók (technikai személyzetés munkások) amelyek közvetlenül anyagi értékeket teremtenek vagy termelési szolgáltatásokat nyújtanak. A műszaki végrehajtók (szervizszemélyzet) végzik a dokumentumok előkészítését és végrehajtását, számviteli, ellenőrzési, gazdasági szolgáltatásokat: beszerzési ügynök, pénztáros, titkár-gyorsíró, időmérő stb. fő- és leányvállalata munkások.

Attól függ az irányítási folyamatban betöltött szerepből valamint az összetételben a személyzetre ruházott feladatok vezető személyzet, amikor elszigetelt adminisztratív, speciális és kisegítő személyzet.

Közigazgatási a személyzet látja el a legfontosabb irányítási funkciókat, dönt a termelésfejlesztés fő kérdéseiről, a stratégiai tervek kidolgozásáról és a menedzsment apparátus aktuális tevékenységéről.

Különleges a személyzet részt vesz a döntések előkészítésében, a gazdasági számítások elvégzésében, majd - a vállalati fejlődésre vonatkozó elfogadott stratégia és taktika végrehajtásában, figyelembe véve a piaci követelményeket.

Kiegészítő a személyzet különféle technikai feladatokat lát el az irányító szervek információszolgáltatására vonatkozóan: információk gyűjtése, feldolgozása, tárolása és továbbítása.

Külön kategóriába tartoznak a munkavállalók szociális infrastruktúra, azaz arcok, nem alaptevékenység (kulturális és háztartási, lakhatási és kommunális szolgáltatások a szervezet személyzete számára). Ide tartoznak a ZhKO dolgozói; az óvodákat, rekreációs központokat stb. kiszolgáló személyek, akik szerepelnek a szervezet mérlegében.

A vállalkozás alkalmazottai olyan kategóriákba vannak besorolva, mint pl adminisztratív és vezetői és ipari személyzet.

Az iparban vezetők, szakemberek, egyéb alkalmazottak (műszaki kivitelezők), munkavállalói űrlap ipari termelés személyzet és a szociális infrastruktúra dolgozói - nem ipari személyzet.

A szervezet személyzetének kategóriákba való felosztását a normatív dokumentumnak megfelelően hajtják végre - a vezetők, szakemberek és egyéb alkalmazottak pozícióinak képesítési referenciakönyve.

Professzionális felépítés a szervezet személyzete a különböző szakmák vagy szakterületek képviselőinek (közgazdászok, könyvelők, mérnökök, jogászok stb.) aránya, akik rendelkeznek egy adott területen végzett képzés és munkatapasztalat eredményeként megszerzett elméleti ismeretekkel és gyakorlati készségekkel.

Képesítési szerkezet személyzet - ez az egyes munkakörök ellátásához szükséges különböző képzettségi szintű alkalmazottak (azaz a szakképzettség mértéke) aránya. Hazánkban a munkavállalók képesítési szintjét kategória vagy osztály jellemzi (például a járművezetők számára), a szakemberek esetében pedig kategória, kategória vagy osztály. Például a képesítési szintnek megfelelően a tervezőmérnökök elfoglalhatják az I., II. És III. Kategóriák "vezető", "vezető", "vezető" tervezői pozícióit.

Kor és nemi szerkezet a szervezet személyzete a személyzet csoportjainak aránya nemek (férfiak, nők) és életkor szerint.

Kor szerkezete a megfelelő korú személyek részaránya jellemzi a teljes létszámban. Az életkori struktúra tanulmányozásakor a következő csoportosításokat javasoljuk: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55- 59, 60–64, 65 évesek és idősebbek.

Személyzeti felépítés tapasztalat által kétféleképpen tekinthető: a teljes szolgálati idővel és az adott szervezetben töltött idővel. Az általános tapasztalatok a következő időszakokra vannak csoportosítva: 16 éves korig, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 év és több . A szervezetben szerzett munkatapasztalat jellemzi a munkaerő stabilitását. A statisztikák a következő időszakokat különböztetik meg: legfeljebb 1 év, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 év és több.

Személyzeti felépítés iskolai végzettség szerint(általános és speciális) jellemzi a felsőfokú végzettségű személyek kiválasztását, beleértve a képzettség szintjét is - agglegény, szakember, mester; hiányos felsőoktatás; speciális másodlagos; Általános átlag; alsó középfokú; a kezdeti.

absztrakt

A kurzus 46 oldalt, 8 táblázatot, 2 ábrát és 39 felhasznált forrást tartalmaz.

SZEMÉLYZET, SZEMÉLYZET, SZERVEZET, MUNKA, ÖSSZETÉTEL, SZEMÉLYZETI POLITIKA, FELBÉRÉS, MENEDZSMENT, MUNKATERMÉKENYSÉG, SZEMÉLYZETI ELMÉRÉS, MOTIVÁCIÓ.

A kutatás tárgya az Építőipari Terméküzem Korlátolt Felelősségű Társaság.

A kurzus célja, hogy tanulmányozza a személyzet kialakításának elméleti vonatkozásait, tanulmányozza az LLC "Building Products Combine" személyzetének létszámát, összetételét és szerkezetét, és javaslatokat dolgozzon ki a vállalat személyzetének összetételének és szerkezetének optimalizálására.

A munka során összehasonlító elemzést, faktorelemzést, monográfiát használtunk.

A végrehajtás mértéke részleges.

Az alkalmazási terület az LLC "Építőipari termékek kombinációja" személyzeti osztályának gyakorlatában történik.

Bevezetés
	A vállalkozás személyi képzésének elméleti alapjai
		Vállalati személyzet: összetétel, szerkezet és fő kategóriák
		A személyzet számát, összetételét és szerkezetét meghatározó tényezők
		Létszám és mozgásmutatók
	Az "Építési termékek kombinációja" LLC LLC személyzetének számának, szerkezetének és összetételének elemzése
		A vállalkozás általános jellemzői
		A személyzet létszámának és mozgásának értékelése
		A társaság személyzetének összetételének és szerkezetének elemzése
Következtetés
A felhasznált források listája

Bevezetés

A 60-80 -as években az emberi tényező iránti növekvő érdeklődés a vállalkozás társadalmi tervezésének elméletének és gyakorlatának kialakulásához, a munkaerő -kollektíva irányításához vezetett. Egy vállalkozás (szervezet, cég), amely integrált termelési és gazdasági rendszer, ennek ellenére alkotóelemeinek (alrendszereinek) halmazaként ábrázolható, természetesen egymással összekapcsolva (kölcsönhatásban). Az ilyen alrendszerek száma eltérő lehet, és a bontásban meghatározott fogalomtól függ.

A gazdasági reform végrehajtását célzó intézkedések rendszerében különös jelentőséget tulajdonítanak a személyzettel való munka szintjének emelésére, e munka szilárd tudományos alapokra helyezésére, a hazai és külföldi tapasztalat.

A világ legtöbb országában a gazdasági fejlődés jelenlegi szakaszában az egyik legfontosabb probléma a személyzettel való munka területén jelentkező probléma. A különböző iparosodott országokban létező sokféle megközelítés mellett a probléma leggyakoribb tendenciái a következők:

A személyzet kiválasztására vonatkozó módszerek és eljárások formalizálása;

Értékelésük tudományos kritériumainak kidolgozása;

Tudományos megközelítés az irányító személyzet igényeinek elemzéséhez;

Fiatal és ígéretes munkavállalók előléptetése;

A személyzeti döntések érvényességének javítása és nyilvánosságuk bővítése;

A gazdasági és kormányzati döntések szisztematikus összehangolása a személyzeti politika fő elemeivel.

A vállalkozás fő potenciálja a személyzetben rejlik. Bármilyen nagyszerű ötletek, a legújabb technológiák és a legkedvezőbb külső feltételek is léteznek, lehetetlen magas aktivitást elérni jól képzett személyzet nélkül. Az emberek végzik a munkát, ötleteket nyújtanak be és lehetővé teszik a vállalkozás létezését. Emberek nélkül nem lehet szervezet, képzett személyzet nélkül egyetlen szervezet sem tudja elérni céljait. A személyzeti menedzsment kapcsolatban áll az emberekkel és kapcsolataikkal a vállalaton (szervezeten) belül. Ez nemcsak az anyaggyártás, hanem a foglalkoztatás minden típusára vonatkozik.

Ma a versenyképesség fő tényezői a munkaerő -kínálat, annak motivációjának mértéke, a szervezeti felépítés és a munkaformák határozzák meg a személyzet felhasználásának hatékonyságát.

A 21. században minden üzleti szervezet sikere nagymértékben függ az alkalmazottaitól. Ennek tükröződése a tudomány és az oktatás területén a személyzet menedzsment területén történő gyors fejlődés és széles körű ismeretterjesztés.

A kurzus témájának relevanciája növekszik a személyzet növekvő szerepével modern termelés, a munka tartalmának alapvető változásai, amelyeket az új berendezések, technológiák és termelési tevékenységek alkalmazása okoz. Előtérbe kerültek az aggregátumok rendszerének folyamatosságát biztosító funkciók, a berendezések karbantartása és beállítása.

A személyzetnek a modern termelésben betöltött szerepének növelése, valamint hatékony kezelésük érdekében módosítani kell a vállalat munkaerő -szervezési technológiáit. Ezek a változások mindenekelőtt magukban foglalják a kollektív munkaszervezési formák szélesebb körű alkalmazását mind a szervezet egészében - makroszinten, mind minden egyes részlegben - mikroszinten.

A személyzeti menedzsment területén végzett kutatások sokáig töredezetten folytak, különböző tudományok keretein belül: közgazdaságtan, pszichológia, szociológia és mások.

Ezt a problémát vizsgálják V.P. Pugacheva, A. Ja. Kibanov és D. K. Zakharov, valamint más szerzők. E kutatók munkáiban megpróbálják integrálni a személyzetmenedzsment területén kifejlesztett ismereteket, olyan szabályokat, elveket és technológiákat, amelyeket a vezetők használhatnak jó kormányzás személyzet.

Ennek a munkának az a célja, hogy tanulmányozza az "Építőipari Termékek Kombinációja" LLC személyzetét, és ajánlásokat dolgozzon ki annak javítására.

E cél elérése számos feladat megoldását foglalja magában:

A vállalat személyzeti menedzsmentjének elméleti és módszertani alapjainak kutatása;

Az "Építőipari termékek kombinációja" LLC személyzet állapotának, mozgásának és fejlődésének elemzése;

Javaslatok kidolgozása a vállalkozás személyzetének összetételének és szerkezetének optimalizálására.

1 A vállalkozás személyi képzésének elméleti alapjai

1.1 A vállalkozás személyzete: összetétel, szerkezet és fő kategóriák

A személyzet alatt az alkalmazottak teljes személyzetét értjük. A szervezet személyzetéből álló részét személyzetnek nevezik. A statisztikák szempontjából a személyzetet (személyzetet) struktúra, létszám és általában, valamint egyes csoportok jellemzik.

Társadalmi-termelési szempontból, más szóval, attól függően, hogy az alkalmazottak milyen szerepet töltenek be a szervezetben és céljainak elérésében, ugyanazok a kifejezések teljesen más fogalmakat neveznek.

A személyzet a vállalatnál foglalkoztatott és a bérszámfejtésébe tartozó különféle szakmai és képesítési csoportok alkalmazottainak összessége.

Keretek ( munkaerő -források) nevezhetjük embereknek - "fogaskerekeknek", embereknek - panaszmentes előadóknak, akik valójában nem sokban különböznek a szerszámgépektől. Csak "jó állapotban" kell tartani őket (ehhez elég a minimumot fizetni bérek, tűrhető munkakörülményeket biztosítanak, és nem kell őket egyénként kezelni).

Amikor a személyzetről beszélünk, feltételezzük, hogy a dolgozókat emberként kezelik, de általában olyan embereket, akiknek nincsenek egyéni különbségeik, vagyis homogén, arctalan tömeg.

De a személyzethez hasonlóan már nem lehet személyzetet irányítani, figyelembe kell venni, hogy az alkalmazottaknak kényelmes fizikai, szociális és pszichológiai munkakörülményeket kell teremteniük.

Ezért a személyzeti menedzsment keretein belül a személyzeti menedzsmenttel ellentétben nagyon jelentős figyelmet szentelnek mindezeknek a kérdéseknek (kedvező erkölcsi és pszichológiai légkör alakul ki, szociális partnerség jön létre, a konfliktusok "barangolnak" stb.).

Ma a személyzet stratégiai tényező, amely meghatározza a szervezet jövőjét, amely emberi erőforrássá alakítja azt - egyénhalmaz, akik mindegyike különleges személyiséggel, intelligenciával, önfejlesztési képességgel és kreativitással rendelkezik. Sőt, ha korábban a dolgozók tevékenységét más erőforrások (elsősorban gépek) fogyasztása határozta meg, ma a helyzet gyökeresen ellentétes lett: használatuk hatékonysága teljes mértékben az emberektől függ.

A humánerőforrás -menedzsmentről a humánerőforrás -menedzsmentre való áttérés azt jelenti, hogy:

A szűk szakterülettől és a korlátozott felelősségtől a széles szakmai és munkakörökig;

A tervezett karriertől a szakmai fejlődési pálya rugalmas megválasztásáig;

A személyzeti irányítástól kezdve a fejlesztési lehetőségek megteremtéséig;

Zárt és nyílt szakemberek között.

Ez a személyes tényező figyelembevételének szükségessége, amely a személyzeti menedzsment fokozatos átalakításává válik humánerőforrás -gazdálkodássá, és határként szolgál e fogalmak között.

Amerikai szakértők beszélnek az emberi erőforrások megszerzésének költségeiről (felvétel, képzés, alkalmazkodás, továbbképzés), a pótlási költségekről (átképzés, továbbképzés).

A személyzet emberi erőforrásként való figyelembe vétele:

Először is, egyéni megközelítés az összes munkavállalóhoz az ő és a vállalat érdekeinek közösségén belül.

Másodszor, a magasan képzett személyzethiány problémájának tudatosítása, a vonzásukért folytatott küzdelem.

Harmadszor, a személyzet mint ingyenes áru elképzelésének elutasítása, amely nem igényel költségeket a munkáltatótól.

Negyedszer, a csoportos és személyes kapcsolatok elemzése és szabályozása, emberi Erőforrások, konfliktuskezelés, a pszichofiziológia, az ergonómia, stb.

Végül a munkavállalókat gazdasági szempontból is meg lehet tekinteni, nevezetesen a végeredmény, a vagyon megteremtésében való részvételben.

A munkavállalók átalakulása a cég vagyonának fő forrásává megváltoztatta helyzetüket. A humán tőke elemeivé váltak - ez a fő vagyona és feltétele a versenyben való győzelemhez.

Az alkalmazottak bérszámfejtése minden naptári napon magában foglalja mind a ténylegesen dolgozókat, mind azokat, akik bármilyen okból hiányoznak. Nem tartoznak ide a részmunkaidős munkavállalók, az egyszeri és speciális munkákra dolgozók, akiket speciális szerződések alapján vesznek fel, és amelyek célja a munkahelyi munkán kívüli tanulmányok elvégzése, valamint a vállalkozás költségén ösztöndíj megszerzése.

Az adott naptári dátum bérszámfejtése magában foglalja az összes alkalmazottat, beleértve az adott naptól kezdve alkalmazottakat is, és nem tartalmazza az adott naptól kezdve elbocsátottakat. Három személykategóriából áll:

Állandó - határozatlan időre vagy több mint 1 évre felvették a szervezetbe a szerződés alapján;

Ideiglenes - legfeljebb 2 hónapig adják ki, és ideiglenesen távol lévő munkavállaló helyett - legfeljebb 4;

Szezonális - rendszeresen (legfeljebb 6 hónapig) bérelt.

A személyzet szerkezetét (a szervezet társadalmi struktúráját) a munkavállalók csoportjai közötti mennyiségi aránynak kell tekinteni, amelyet a vállalkozás technológiai és szervezeti felépítése határoz meg. A normatív állapotát tükröző személyzeti táblázatban talál kifejezést.

A személyzet felépítése lehet statisztikai és elemző.

A statisztikai struktúra tükrözi eloszlását és mozgását a kategóriák és pozíciócsoportok összefüggésében.

Kioszt:

A tevékenységek fő típusainak személyzete (a fő- és segéd-, kutatási és fejlesztési osztályokon, az irányítóberendezésben dolgozó személyek, akik termékek, szolgáltatások létrehozásában vagy ezen folyamatok karbantartásában vesznek részt);

Nem alapvető tevékenységek személyzete (a szociális szektor egységeinek javításával, lakhatásával és kommunális szolgáltatásaival foglalkozó alkalmazottak).

Osztályaikban mindegyikük vezetői, szakemberi, munkavállalói tisztséget tölt be, és a róluk szóló alapvető információkat a jelenlegi jelentés tartalmazza.

Az analitikai szerkezetet speciális tanulmányok és számítások alapján határozzák meg, és általános és specifikus részekre osztják.

Az általános struktúrával összefüggésben a személyzetet olyan jellemzők szerint kell figyelembe venni, mint a munkatapasztalat, az iskolai végzettség, a szakma. A magánszerkezet tükrözi bizonyos munkavállalói kategóriák arányát, például "azok, akik a legegyszerűbb eszközök segítségével és anélkül dolgoznak nehéz munkában", "kézi munkát végeznek, nem gépekkel", "kézi munkát végeznek a karbantartáson gépek és mechanizmusok "," feldolgozó központokban "és más.

A személyzeti struktúra optimáltságának kritériuma, hogy a különböző munkakörökben és szakmai csoportokban foglalkoztatottak száma megfelel az általuk végzett munka mennyiségének, a munkaidő költségében kifejezve. Ez lehetővé teszi, hogy minimalizálja a megfelelő funkciók végrehajtásához szükséges munkaerőköltségeket, és növelje az eszköz megbízhatóságát.

A munkakörök jellege szerint a személyzetet munkavállalókra és alkalmazottakra osztják.

A dolgozók közvetlenül anyagi értékeket hoznak létre, vagy termelési szolgáltatásokat nyújtanak. Szokás különbséget tenni a fő- és a segédmunkások között. Az elsők olyan technológiai folyamatokban vesznek részt, amelyek megváltoztatják a munka tárgyának alakját, szerkezetét, tulajdonságait, térbeli helyzetét. Ez utóbbiak a segédegységekben lévő berendezések és munkahelyek karbantartásával járnak - javítás, szerszám, szállítás, raktár.

A munkavállalók közé tartoznak az ifjú kiszolgáló személyzetek is, amelyek főként a főtevékenységhez nem kapcsolódó szolgáltatások nyújtásával foglalkoznak (portások, futárok, nem termelési helyiségek takarítói, személyre szóló járművek vezetői és az alkalmazottakat szállító buszok).

Az alkalmazottak végzik az emberi tevékenységek szervezését, a termelésirányítást, az adminisztratív, pénzügyi, számviteli, beszerzési, jogi, kutatási és egyéb feladatokat. Így beszélhetünk olyan vezetői és nem vezetői alkalmazottakról, akik nem felügyelnek másokra.

Az alkalmazottak az elsősorban szellemi, (főleg szellemi) munkát végző személyek szakmai csoportjába tartoznak. Több alcsoportra vannak osztva:

1. Vezetők, amelyek magukban foglalják helyetteseiket és főszakembereiket is (például főkönyvelő, közgazdász), kormányellenőröket. Összességében egy adminisztrációt alkotnak, amely magában foglalja azokat a személyeket is, akik nem állnak kapcsolatban a vezetéssel, és ellátnak kiegészítő menedzsment funkciókat, például személyzeti szolgáltatásokat.

2. Szakemberek - minősített típusú szakmai tevékenységet végző alkalmazottak (bizonyos termelési, műszaki és vezetői problémák megoldásának lehetőségeinek kidolgozása, amelyek megválasztása és elfogadása a vezetők hatáskörébe tartozik). Ezek közgazdászok, jogászok, mérnökök.

A képzettségi szinttől függően megkülönböztetik a felső és középfokú szakembereket. Előbbiek felelősek a gyártásért, a műszaki és kreatív folyamatokért, az utóbbiak a munka felelős végrehajtói.

A szakemberek lehetnek vezető, vezető vagy vezető, és számukkal jellemezhető kategóriájuk van.

A magas rangú szakember a szokásos szakember -feladatai ellátása mellett kollégák - rendes előadók - csoportját is vezetheti, nem különálló egységgé. Ez az útmutató nem adminisztratív jellegű, de elsősorban a koordinációra és a konzultációra korlátozódik. Valamennyi munka egyedüli felelős végrehajtója is lehet, akinek nincsenek beosztottjai.

A vezető szakember ugyanazokat a feladatokat látja el, mint a vezető, de további módszertani útmutatást ad, a főnök pedig koordinálja a vezető és vezető szakemberek munkáját.

3. A munkavállalókhoz kapcsolódó egyéb alkalmazottak végzik a dokumentumok, könyvelés, ellenőrzés, gazdasági szolgáltatások előkészítését és végrehajtását (például pénztárosok, jegyzők, levéltárosok, parancsnokok).

Nyugaton a következő munkavállalói kategóriákat különböztetjük meg:

Felsővezetés;

Középvezetés;

Szereti a menedzsmentet;

Mérnöki személyzet és vállalati alkalmazottak;

Fizikai munkások;

A szociális infrastruktúra dolgozói.

A pozíció betöltéséhez szükséges a megfelelő szakma és képesítés.

A szakma különleges elméleti ismeretek, gyakorlati készségek és tapasztalatok összessége, amelyet egy személy speciális képzés és adott területen végzett munka eredményeként szerzett, lehetővé téve számára, hogy elvégezze a megfelelő típusú tevékenységet, valamint a Foglalkozása.

Oroszországban a munkavállalói szakmák szerepelnek a Munkavállalói Szakmák, Alkalmazottak Beosztásai és Bérosztályai Általános Osztályozójában (OKPDTR), a Munka- és Munkavállalói Szakmák Egységes Vám- és Minősítési Útmutatójával, valamint vezetői beosztásokkal összhangban - az Egységes A munkavállalói pozíciók nómenklatúrája és a vezetői pozíciók, a szakemberek és az alkalmazottak képesítési útmutatója. Az egyes szakaszokhoz tartozó tarifális és képesítési referenciakönyvek tartalmazzák a munka jellemzőit, a készségekkel kapcsolatos követelményeket, és szükség esetén a munka példáit.

Minden szakmán belül megkülönböztetik a specialitásokat - a korlátozottabb funkciók megvalósításához kapcsolódó tevékenységek típusait.

A tapasztalat és a gyakorlat összekapcsolja a készségeket, a tudást és a képességeket, képzettséget képezve, vagyis az e munkakörök ellátásához szükséges szakmai képzettség mértékét.

Különbséget kell tenni a munkaköri és a munkavállalói képesítések között. Az elsőt követelmények egészítik ki azok számára, akiknek teljesíteniük kell azt; a második egy személy által megszerzett szakmai tulajdonságok összessége, amelyek különösen az alábbiaknak köszönhetők:

Az általános és speciális ismeretek és szervezési készségek szintje (vezetők számára);

Ebben vagy hasonló pozícióban szerzett munkatapasztalat, amely a szakma elsajátításához szükséges.

A képesítést egy speciális bizottság osztja ki ennek a személynek a tudásának és tapasztalatának átfogó vizsgálata alapján, és jogilag rögzítik dokumentumokban - oklevelek, bizonyítványok stb.

A képesítés mértéke szerint a munkavállalókat általában a következő csoportokra osztják:

Magasan képzett - szakképesítő és középfokú szakoktatási intézményben végzett, 2-4 éves képzési idővel;

Minősített - középfokú szak- vagy műszaki iskolát végzett, ipari képzést végzett vállalkozásokban 6-24 hónapig;

Alacsonyan képzett-2-5 hónapos ipari képzés;

Szakképzetlen-több hete gyakorlati képzésben vagy munkahelyi oktatásban részesült.

Nyugaton a munkavállalókat a szakképzett, félképzett és szakképzetlen munkaerőre emelik ki.

Minél magasabb a képzettsége egy alkalmazottnak, annál kevésbé alkalmas a munkája szabályozásra, ellenőrzésre és ösztönzésre.

A magasan képzett munkavállalóknak fokozott szociális védelemre, függetlenségre, a kreativitás feltételeinek megteremtésére van szükségük, ugyanakkor készek fokozott felelősségvállalásra.

A tudás és készségek összességét, a munkavállalók egy adott munkafolyamatban szükséges speciális képességeit szakmai kompetenciának nevezzük. A következő típusok léteznek:

Funkcionális (speciális ismeretek rendelkezésre állása és azok megvalósításának képessége);

Intellektuális (analitikus gondolkodási képesség);

Szituációs (képesség az uralkodó körülményeknek megfelelően cselekedni);

Társadalmi (kommunikációs és beilleszkedési képességek jelenléte, a kapcsolatok fenntartásának, befolyásolásának, a saját elérésének képessége, mások gondolatainak helyes észlelése és értelmezése, hozzáállásuk kifejezése, beszélgetések lefolytatása stb.).

1.2 A személyzet számát, összetételét és szerkezetét meghatározó tényezők

A személyzet összetételét és létszámát az adminisztráció által a termelési igények kielégítésére létrehozott pozíciók listája határozza meg, annak funkcionális, technológiai és szervezeti felépítésétől függően. Minőségi paramétereit a munkavállalók képzettségi szintjére vonatkozó követelmények határozzák meg, mennyiségi paramétereit pedig a kibocsátás volumene, a munkaerő -intenzitás, a termék összetettsége, a technológiai folyamatok automatizáltsága és számítógépesítése.

Általában a személyzetet céltudatosan alakítják ki, ami lehetővé teszi számának, szakmai és képesítési struktúrájának optimalizálását, a munkafunkciók és a munkavállalók munkaterhelésének racionális elosztásának biztosítását, összetételét a munka különböző funkcionális tartalmával. A személyzet kialakításának végső célja a hatékony munkaerő megteremtése.

A személyzet létszámát a termelési folyamatok tartalma, léptéke, összetettsége, munkaintenzitása, gépesítésük, automatizálásuk, számítógépesítésük határozza meg.

A személyzet számának statisztikai módszerek és szakértői értékelések alapján történő kiszámításakor a következőket kell használni:

A munka elvégzéséhez szükséges idő;

Népességi normák;

A bérszámfejtés átváltási tényezője;

Az idő hasznos alapjának mérete;

Szolgáltatási szabványok stb.

Ezek a tényezők határozzák meg annak normatív (tervezett) értékét, amelyet a gyakorlatban szinte soha nem érnek el. Ezért a személyzetet objektívebben a bérszámfejtési (tényleges) szám jellemzi, vagyis azoknak az alkalmazottaknak a száma, akik jelenleg hivatalosan dolgoznak a szervezetben.

Szinte minden szervezetnek folyamatosan szüksége van személyzetre, ami napirendre tűzi a megfelelő tulajdonságokkal rendelkező emberek vonzásának és kiválasztásának feladatát. Ugyanakkor lehetetlen szükségtelenül új munkatársakat toborozni, azaz a "lenne ember, de lesz munka" elv szerint.

A személyzet vonzásának kiindulópontja bizonyos pozíciók és állások betöltése. Ezek az elbocsátás, egy új munkairány megnyitása, a meglévő áthelyezési alkalmazottak túlterhelése következtében alakulnak ki.

Az új alkalmazott felvételét vagy a meglévők közül való választást a következők befolyásolják:

A munka összetettsége, egyedisége;

Személyzeti tartalék és személyzetfejlesztési program rendelkezésre állása;

A társaság pénzügyi lehetőségei;

A személyzeti politika jellemzői.

A toborzási folyamat költséges, és a kinevezési hibák még drágábbá teszik. Ugyanakkor a sikeres alkalmazottak kiválasztása növeli a munka jövedelmezőségét és a vállalat presztízsét, és csökkenti a forgalmat.

A toborzás minőségét, azaz a bérmunkások szintjének hozzávetőleges értékelését a következő mutatók jellemzik:

Az előléptetett (toborzott) alkalmazottak százaléka;

Azon alkalmazottak százaléka, akik egy év után maradtak munkában.

Számos felvételi modell létezik:

1. Saját munkatársainkra támaszkodva, az érdekelt alkalmazottak belső promóciója, a szervezet értékeire összpontosítva és elkötelezve. A személyzet feltöltését csak intelligens fiatal szakemberek rovására hajtják végre. Ez biztosítja a csapat nagy stabilitását, az emberek alacsony elégedettségét pozíciójukkal.

2. Személyzet toborzása a szervezeten kívüli minden szinten. Ez magas szellemi potenciált biztosít, de elkötelezettséget a szakma, nem a szervezet iránt. Ez a „sportcsapatnak” nevezett modell az agresszív stratégiával rendelkező cégekre jellemző (pl. Befektetési társaságok). A fő motiváló tényező itt az egyéni eredmények jutalmazása.

3. Az állandó és ideiglenes alkalmazottak magjának kombinációja jellemző azokra a szervezetekre, amelyek szezonális és egyenlőtlen terheléssel rendelkeznek, vagy tervezési elvek alapján működnek.

4. Fiatal szakemberek folyamatos vonzása minden pozícióba, fizetés a hosszú távú eredményekért és képesítésekért. Ez a modell jellemző a tudományos és technológiai fejlődés élvonalában a csúcstechnológia területén tevékenykedő cégekre.

A japán vállalatokban évente speciális füzetek készülnek, amelyek minden üres állást jeleznek, és egy személynek joga van kiválasztani a számára érdekes pozíciót. A menedzser ezután eldönti, hogy a költözés lehetséges -e és mit igényel. Ebben az esetben dominóhelyzet alakulhat ki, és a belső toborzás során a mozgások száma többszöröse lesz az üresedések számának.

A személyzet toborzási módszerei lehetnek aktívak és passzívak. Az aktívakhoz általában akkor folyamodnak, amikor a munkaerőpiacon a különösen képzett munkaerő iránti kereslet meghaladja a kínálatát, és szükség van, mint mondják, a munkavállaló elfogására. Nyugaton arra törekszenek, hogy maximum jelentkezőket vonzzanak a szervezetbe, ugyanakkor szigorítsák a kiválasztásra, a jelöltek "szitálására" vonatkozó követelményeket.

Az alábbi módszerek léteznek:

Először is, közvetlen, célzott toborzás a szervezetnek a szociális munkásként érdeklődőkkel való kapcsolattartása révén, hogy felkeltse az érdeklődést egy új munka iránt.

A toborzás történik:

1. Az oktatási intézményekben (itt az az előny, hogy a jelöltek "romlatlanok", és nem kell őket "összetörni", de ez elegendő a kedvező feltételek megteremtéséhez a növekedéshez).

A "Hewlett-Packard" cég például több száz főiskolával és egyetemmel van kapcsolatban, ahová speciális toborzócsapatokat (1-3 fő) küldenek, összesen körülbelül 1000 embert.

2. Versenytársak: toborzási tanácsadók - "fejvadászok" - személyes kapcsolatok, adatbázisok stb. Alapján keresnek jelölteket, és kapcsolatot létesítenek velük.

3. Állami munkaügyi központokban (közepes vagy alacsony végzettséggel kell ellátni a tömeges foglalkozású embereket).

4. A magán toborzási ügynökségekben (ami azonban nagyon drága), többnyire magasan képzett szakemberekkel rendelkező munkavállalók. Leggyakrabban az ilyen ügynökségek két típusból állnak:

Személyzet (munkát keres magánszemélyeknek);

Toborzás (munkatársakat keres szervezetekhez).

5. A dolgozó munkavállalók személyes kapcsolatainak segítségével (ez viszonylag olcsó, további garanciákat nyújt a minőségre és a kompatibilitásra, de nem teszi lehetővé a nagy számú jelölt elérését).

6. Jegyzetek, hívások "felülről" vagy azoktól, akiket köteleznek, akikkel nem akarják elrontani a kapcsolatokat ("kulisszák mögötti" vonzerő).

7. Speciális internetes oldalakon vagy a vállalatok saját oldalain, személyes internetes oldalakon. A munkaadók e -mailben is küldhetnek álláshirdetéseket.

Másodszor, a prezentációk megszervezése. Általában alkalmi járókelők vagy a közelben lakók keresik fel őket, általában azok közül, akik további bevételt keresnek.

Harmadszor, állásbörzéken való részvétel. Ez utóbbiakat általában a helyi hatóságok szervezik, főként tömeges szakmájú emberek foglalkoztatására, akik munkát akarnak találni vagy cserélni.

Negyedszer, ünnepek és fesztiválok megtartása. Ez utóbbiak célja, hogy felhívják a magasan képzett munkavállalók figyelmét, akik érdeklődnek az adott szervezet iránt.

A személyzet vonzásának passzív módszereit akkor alkalmazzák, ha nagy a munkaerő -kínálat. Ide tartozik a hirdetések elhelyezése külső (ideértve a külföldi) médiát is. A hirdetés célja: megfelelő jelöltek vonzása, érdeklődés a szervezet és a javasolt munka iránt, megkönnyítése a vállalattal való kapcsolattartásnak, minimális költséggel a kívánt eredmény elérése.

1.3 A személyzet létszámának és mozgásának mutatói

A vállalkozás munkaerő -potenciáljának pénzügyi eredményekre gyakorolt ​​befolyásolására egy egész indikátorrendszert használnak. A személyzet mennyiségi jellemzőit mindenekelőtt olyan mutatók mérik, mint a bérszámfejtés, a részvétel és az átlagos alkalmazottak száma.

A bérszámfejtés a bérszámfejtésben szereplő alkalmazottak száma egy adott napon, figyelembe véve azokat a munkavállalókat, akiket az adott napra felvettek és ott hagytak.

A részvétel csak a munkába jelentkező munkavállalókat foglalja magában.

Az alkalmazottak számának meghatározásához egy bizonyos időszakra az átlagos létszámmutatót kell használni.

Az egy hónap átlagos alkalmazottainak számát úgy határozzuk meg, hogy elosztjuk az összes listaadat összegét minden napra a hónap naptári napszámával. Ugyanakkor hétvégén és ünnepnapokon megjelenik az előző nap bérszámfejtése. A negyedév (év) átlagos alkalmazotti létszámát úgy határozzuk meg, hogy összegezzük a vállalkozás havi átlagos létszámát a vállalkozás minden hónapjában egy negyedévben (évben), és elosztjuk a kapott összeget 3 (12) számmal.

A munkavállalók mozgását a vállalkozásban (forgalom) a következő mutatók jellemzik:

A felvételi forgalom aránya egy adott időszak összes alkalmazottja számának és az azonos időszak átlagos alkalmazottainak aránya;

A nyugdíjazási forgalom aránya az összes nyugdíjas munkavállaló és az átlagos alkalmazottak aránya;

A létszámváltozás aránya azoknak, akik tiszteletlen okokból (a munkavállaló kezdeményezésére, hiányzások miatt stb.) Kiléptek a vállalkozásból, az átlagos (meghatározott időszakra meghatározott) létszámhoz.

A munkavállalók számának kiszámítása a legfontosabb feladat annak megállapítására, hogy a vállalatnál a zökkenőmentes termelési folyamat biztosítása érdekében szükség van -e személyzetre.

Az egyes munkavállalói kategóriákra vonatkozóan tervezett számításokat különböző módszerek alkalmazásával végzik el a szükséges dolgozók számának meghatározására.

A tervezési időszakra vonatkozó ipari és termelő személyzet becsült létszámát az alapszám (BW), a termelési mennyiség tervezett változási indexe (Jq) és a tényező következtében kapott létszám relatív megtakarítása alapján határozzák meg. bölcs számítások a munka termelékenységének növekedéséről (EH):

Chpp = Bw Jq ECH, (1.1)

A nem szabványosított munkakörökben foglalkoztatott főmunkások, valamint a segédmunkások számát a szolgáltatási szabványok szerint kell kiszámítani, figyelembe véve a munka váltását.

A munkaidő -mérleg összeállításakor meghatározzák, hogy hány napot vagy órát kell dolgozniuk minden munkavállalónak a tervezett időszakban, a munkából való távolmaradás napjait és egy átlagos munkavállaló átlagos munkanapját.

A munkaidő egyensúlyában az időalapok három kategóriáját különböztetik meg: naptári, névleges és hatékony. A naptári alap egyenlő a tervezési időszak naptári napjainak számával, a névleges pedig - a folyamatos termelés feltétele mellett - a naptárival, figyelembe véve a hétvégék és ünnepnapok levonását. A névleges alap, a betegség, nyaralás, valamint a társadalmi és állami feladatok ellátása miatti hiányzás nélkül, hatékony munkaidő -alapot képez.

A vezetők, szakemberek és alkalmazottak számát minden funkcióra a közvetlen szabványosítás vagy a korrelációfüggés módszerével számítják ki. A vezető személyzet számának meghatározásakor a vállalatvezetők a kutatóintézet által kidolgozott szabványos létszámtáblázatok alapján irányulhatnak.

A nem ipari személyzet létszáma nem függ az ipari és termelő személyzet létszámától, és minden tevékenységtípusonként külön-külön kerül meghatározásra, figyelembe véve a sajátosságokat (gyermekintézmények, lakás- és kommunális szolgáltatások, kiegészítő mezőgazdaság stb.).

2 Az "Építési termékek kombinációja" LLC LLC személyzetének számának, szerkezetének és összetételének elemzése

2.1 A vállalkozás általános jellemzői

Korlátolt Felelősségű Társaság "Építőipari termékek kombinációja", amelyet a JSC Tervező és Építőipari Holding "Saranskstroyzakazchik" igazgatótanácsa határozata alapján hoztak létre (2002. december 23 -i jegyzőkönyv, 33. szám), amelyet a körzetközi felügyelet nyilvántartásba vett. az Oroszország Adó- és Vámügyi Minisztériumának 1. számú RM részére 2002. december 30 -án a 1021301069107 számú állami nyilvántartási számhoz (Ser 13 -as tanúsítvány 000110773).

A társaság alapítója a JSC Design and Construction Holding Company "Saranskstroyzakazchik", amelyet 1994. június 27 -én a Saranski Közigazgatás 861. számú rendelete, valamint az Oroszországi Adó- és Adóbeszedési Minisztérium Leninszkij kerületének felügyelősége jegyzett be. of Saransk, RM 2002. szeptember 2 -án a 1021300973286 (13. számú bizonyítványsorozat, 000730719 számú állami nyilvántartási szám) alatt, INN 1325019366, postacím: 430000, RM, Saransk, Sovetskaya st., 52. Az alapító 100% -os részesedéssel rendelkezik a társaság jegyzett tőkéjében.

A társaságot azzal a céllal hozták létre, hogy kielégítse az építőanyag -piac igényeit, valamint profitot szerezzen az alapító érdekében.

A társaság a JSC Design and Construction Holding Company "Saranskstroyzakazchik" leányvállalata.

A Társaság tevékenységi köre az építőanyagok gyártása és értékesítése.

A Társaság a törvényben meghatározott eljárással összhangban a következő főbb tevékenységeket végzi:

Építőanyagok, szerkezetek és termékek gyártása;

Építési és szerelési munkák;

Épületek és szerkezetek nagyjavítása;

Épületek és építmények rekonstrukciója;

Javítási és építési munkák;

A befejező munkák befejezése;

Kereskedelmi tevékenységek.

A Társaság alaptőkéjét az OOO Kombinat Woodworking és az OOO KSI engedélyezett tőkéinek összegével megegyező összegben határozzák meg, mielőtt az OOO Kombinat Woodworking hozzá tartozna, és összege 150 000 (százötvenezer) rubel.

A vállalkozás küldetése, hogy minőségi termékekben kielégítse Saransk város és a köztársaság más településeinek lakosságának igényeit.

Az üzem fő célja, hogy jövedelmező vállalkozást hozzon létre versenyképes, magas színvonalú termékek (termékek) előállítására és különféle típusú szolgáltatások nyújtására a fogyasztók számára a személyes érdeklődés, beleértve az anyagot is, állandó növekedése alapján. a termelés közvetlen résztvevői, alkalmazottai. E cél elérése lehetetlen a fogyasztók, a beszállítók, az állam és mindazok növekvő igényeinek átfogó figyelembevétele nélkül, amelyek érdekei közel állnak a gyártóhoz. Ha tisztességesen, lelkiismeretesen és ésszerűen cselekszik mindenkivel, akivel a gyártó üzleti tevékenységet folytat, a tagok, az alkalmazottak érdekei és a vállalkozás hosszú távú nyereségessége a legjobban védhető.

Ha egy ilyen rendszer szerint cselekszik, a vállalkozás sikeresen és hatékonyan megoldhat egymással összefüggő célok egész rendszerét, nevezetesen:

Biztosítson a fogyasztóknak különféle kiváló minőségű építési termékeket és szolgáltatásokat;

Az értékesítés és a nyereség növekedésének biztosítása, a vállalkozás stabil pénzügyi helyzetének és a tőkejövedelem folyamatos növekedésének elérése;

A versenyképesség megőrzése a termékek minőségének javításával, a termelési költségek csökkentésével, az árpolitikának javításával, az elért eredmények folyamatos összehasonlításával a piaci realitásokkal;

A vezetési gyakorlat folyamatos fejlesztése, mind a kitűzött célok, mind az elért eredmények értékelése tekintetében;

Olyan üzleti légkör és kapcsolatok létrehozása és fenntartása a vállalkozásban, amelyek hozzájárulnak ahhoz, hogy mindenki, egyénileg és a vállalkozás minden alkalmazottja elégedett legyen saját munkájának eredményeivel, és büszke legyen rá részt venni benne.

A célokat mindig bizonyos korlátok mellett érik el, amelyeket maga a vállalkozás határozhat meg és kívülről befolyásolhatja. Ezért a következő lépés a vállalkozás külső környezetének elemzése. Az elemzés fő célja a termékek iránti kereslet és a megrendelésállomány kialakítása. A vállalkozás termelési kapacitása és a további tevékenységek során történő felhasználásának mértéke a megrendelések portfóliójától függ. Ha a termékek iránti kereslet valamilyen okból csökken, akkor a megrendelések portfoliója ennek megfelelően csökken, a termelés csökken, a termelési költségek nőnek, veszteségek keletkeznek, és a vállalkozás csődbe juthat. Ezért a vállalat profiltermékei iránti kereslet elemzése nagy jelentőséggel bír. Ez a piackutatás egyik legfontosabb és legfontosabb állomása.

Az igénykutatás szorosan összefügg a nem igényelt termékek kockázatának felmérésével, amely abból adódik, hogy a fogyasztók nem vásárolnak. Ezt a vállalkozásnak okozott lehetséges anyagi és erkölcsi kár mértéke határozza meg. Minden vállalkozásnak tudnia kell a veszteségek összegét, ha a termelés egy része nem valósul meg. A nem igényelt termékek kockázatának következményeinek elkerülése érdekében tanulmányozni kell annak előfordulásának tényezőit annak érdekében, hogy megtaláljuk a módokat a veszteségek elkerülésére vagy minimalizálására.

A vállalkozás szervezeti felépítését a 2.1. Ábra mutatja.

2.1. Ábra - A vállalkozás szervezeti felépítése

A vállalkozás szervezeti felépítése alapján kidolgozták az üzem létszámtábláját. Az irányítási struktúra típusa lineáris.

Az üzem igazgatója irányítja a vállalat személyzetét.

Az igazgató feladatai közé tartozik:

A szervezet időben történő ellátása a szükséges számú munkavállalóval, menedzserrel, szakemberrel és a szükséges szakterületeken és képesítésekkel rendelkező alkalmazottakkal;

A dolgozók, vezetők, szakemberek és alkalmazottak minőségi összetételének javítása;

A személyzet mozgásának elszámolása és elemzése;

Munkaszervezés vezetői személyzettel;

Vezetők, szakemberek és alkalmazottak felkészítése és minősítése;

A munkafegyelem megerősítése és a személyzet változásának csökkentése;

A személyzet nyilvántartása, a személyzeti dokumentáció nyilvántartása és tárolása.

Az LLC "Építőipari termékek kombinációja" fő szerkezeti alosztálya egy műhely.

2.2 A személyzet létszámának és mozgásának értékelése

A személyzettel végzett munka mennyisége a személyzet létszámától függ, amint azt a 2.1. Táblázatban szereplő adatok elemzése is mutatja, a vállalkozás személyzetének száma évről évre növekszik. A személyzet létszáma 2010. 01. 01. -én 293 fő volt, meg kell jegyezni, hogy a létszám 74,4%-kal nőtt 2005 -höz képest. A növekedés a személyzet minden kategóriájában megtörtént.

2.1. Táblázat - Átlagos foglalkoztatottak száma

A személyzet létszámának dinamikája éveken keresztül jól látható a 2.2.

2.2. Ábra - Az "Építőipari termékek kombinációja" LLC személyzetének dinamikája

A felvételi és elbocsátási személyzet bérszámának, forgalmának elemzése azt mutatta, hogy az elbocsátás nem haladja meg a bérmunkások számát. A munkavállalók folyamatos felvétele és elbocsátása következtében a társaság személyzetének összetétele és forgalma folyamatosan változik (2.2. Táblázat).

2.2. Táblázat - A személyzet mozgása

A felvételi forgalom aránya 2009 -ben 18%, a nyugdíjasoké pedig 9%, ebből megállapítható, hogy a felvett és a nyugdíjasok száma is csökkent 2008 -hoz képest. Az elfogadási arány növekedése azonban sokkal nagyobb, mint az értékesítési forgalom növekedése. Ez azt jelenti, hogy az átlagos létszám 28 fővel nőtt. Világosan látható az is, hogy a felvételi forgalom és a rendelkezési forgalom aránya fokozatosan csökken, ami a személyzet állandóságát jelzi.

A munkavállalók változása a munkaerő mozgásának szükséges csatornája. Problémává válik, ha túlzott lesz (évente 10–25% vagy több). 2010. január 1 -jén a munkavállalók változási aránya 8,87%volt, ami viszonylag stabil helyzetet jelez az üzem személyzetének összetételében. Meg kell azonban jegyezni, hogy 2009-ben a személyzet változása alacsonyabb volt, mint 2006-2008.

A 2006-2009 közötti időszakra vonatkozó adatok elemzése a felvételről és az elbocsátásról kiderült, hogy az alkalmazottak elbocsátásának fő oka a saját vágyuk -72,25%, a következő ok a távollét miatt történő elbocsátás (2.3. táblázat)

2.3. Táblázat - Az elbocsátás okainak adatai 2006 - 2009 között

A fő munkavállalók elbocsátásának fő okai a feltételek és a munkarend, a bérek iránti elégedetlenség.

2.3 A társaság személyzetének összetételének és szerkezetének elemzése

A létszám szerkezetében a dolgozók uralkodó aránya 01.01. 2010 - 78,81%. Az elmúlt években megfigyelhető volt a tendencia, hogy a munkavállalók számának aránya a 2005. évi 83,93% -ról 2009 -ben 78,11% -ra csökkent (2.4. Táblázat).

2.4. Táblázat - Az "Építési termékek kombinációja" LLC személyzeti felépítése

Az üzem fő szakmáit és a dolgozók számát kategóriánként a 2.5. Táblázat tartalmazza. A legkeresettebb szakma a fűrészáru -rakodó.

2.5. Táblázat - A munkavállalók fő foglalkozása

Elvégeztük az alkalmazottak bérszámának elemzését szolgálati idő és életkor szerint.

Tapasztalat szerint:

Kevesebb, mint 1 éve az Építőipari Termékgyár LLC alkalmazottainak 11,4% -a dolgozik.

Azon munkavállalók aránya, akik 1-3 évig dolgoztak az elemzett részlegekben, 56%.

A maximális részesedést a 40 és 50 év közötti munkavállalók korcsoportja teszi ki - 34,6%.

A 20 év alatti munkavállalók aránya 1,5%, a 60 év felettieké - 2,3%.

Az elemzett részlegek alkalmazottai között a 20-50 év közötti emberek aránya 77,5% (2.6. Táblázat).

2.6. Táblázat - A fiatalok aránya a teljes létszámban

Az ITR 64,3% - vezetőt tartalmaz; 33,6% - szakemberek; 2,1% -a fehérgalléros. Az OOO "Kombinat stroitel'nye izdaniya" -nál legfeljebb 1 évig dolgozó mérnöki és műszaki személyzet aránya nem nagy, az összes elemzett munkavállaló 2,6% -át teszi ki. A 40-50 év közötti munkások alkotják az OOO "Építőipari termékek kombinációja" mérnöki és műszaki személyzet gerincét. A 30 év alatti fiatalok aránya az összes elemzett munkavállaló 15,1% -a. A 60 év feletti szakemberek aránya nem nagy (3,3%).

2.7. Táblázat - A személyzet képesítési szintje

2.8. Táblázat - Személyi iskolai végzettség

Az alosztályokon dolgozó mérnökök többsége felsőfokú végzettséggel (87,8%) és középfokú szakirányú végzettséggel (24,3%) rendelkezik.

A vállalkozás személyi struktúrájának kialakításának javításának egyik iránya a jelöltek kiválasztásával kapcsolatos munka javítása. Az üres pozícióra jelölteket a pályázók közül kell kiválasztani, a jelentkezők üzleti tulajdonságainak felmérésével. Ebben az esetben célszerű speciális, az üzleti és személyes jellemzők rendszerét figyelembe vevő módszertant alkalmazni, amely a következő tulajdonságcsoportokra terjed ki: 1) társadalmi és állampolgári érettség; 2) a munkához való hozzáállás; 3) a tudás és a munkatapasztalat szintje; 4) szervezőkészség; 5) az emberekkel való együttműködés képessége; 6) dokumentumokkal és információkkal való munka képessége; 7) a döntések időben történő meghozatalának és végrehajtásának képessége; 8) erkölcsi és etikai jellemvonások.

Az első csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: az a képesség, hogy a személyes érdekeket alárendeljék a nyilvánosságnak; a kritika meghallgatásának képessége, az önkritika; aktívan részt vesz a társadalmi tevékenységekben; magas szintű politikai műveltséggel rendelkeznek.

A második csoport a következő tulajdonságokat foglalja magában: személyes felelősségérzet a kijelölt munkáért; érzékeny és figyelmes hozzáállás az emberekhez; kemény munka; személyes fegyelem és mások fegyelmezettsége; a mű esztétikai szintje.

A harmadik csoportba olyan tulajdonságok tartoznak, mint a betöltött pozíciónak megfelelő képesítések rendelkezésre állása; a termelésirányítás objektív alapjainak ismerete; a jó vezetői gyakorlatok ismerete; e szervezetben szerzett munkatapasztalat (beleértve a vezetői pozíciót is).

A negyedik csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: az irányítási rendszer megszervezésének képessége; a munka megszervezésének képessége; a jó vezetői gyakorlatok ismerete; üzleti megbeszélések lebonyolításának képessége; képességük önállóan értékelni képességeiket és munkájukat; mások képességeinek és munkájának felmérésére való képesség.

Az ötödik csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: képesség együttműködni a beosztottakkal; képes együttműködni a különböző szervezetek vezetőivel; az összetartó csapat létrehozásának képessége; képesség a keretek kiválasztására, elrendezésére és rögzítésére.

A hatodik csoport olyan tulajdonságokat tartalmaz, mint a célok rövid és egyértelmű megfogalmazásának képessége; üzleti levelek, megrendelések, utasítások összeállításának képessége; az utasítások egyértelmű megfogalmazásának képessége, feladatok kiadása; a modern menedzsmenttechnológia képességeinek ismerete és azok alkalmazása a munkájában; dokumentumok olvasásának képessége.

A hetedik csoportot a következő tulajdonságok képviselik: képes időben dönteni; a döntések végrehajtásának ellenőrzése; a gyors navigáció képessége nehéz környezetben; a konfliktushelyzetek megoldásának képessége; a mentális higiénia fenntartásának képessége, az önuralom képessége; önbizalom.

A nyolcadik csoport egyesíti az olyan tulajdonságokat, mint az új dolgok látásának képessége; az innovátorok, rajongók és újítók felismerésének és támogatásának képessége; a szkeptikusok, konzervatívok, retrogradok és kalandorok felismerésének és semlegesítésének képessége; kezdeményezés; bátorság és határozottság az innovációk fenntartásában és bevezetésében; bátorság és az ésszerű kockázatvállalás képessége.

A kilencedik csoportba tartoznak: őszinteség, lelkiismeretesség, tisztesség, elvek betartása; nyugalom, visszafogottság, udvariasság; kitartás; társaságkedvelés, báj; szerénység, egyszerűség; tisztaság és szép megjelenés; jó egészség.

Ebből a listából minden esetben kiválasztják azokat a pozíciókat (szakértők segítségével), amelyek a legfontosabbak egy adott pozíció és szervezet szempontjából, és hozzáadják hozzájuk azokat a különleges tulajdonságokat, amelyekkel az adott pozícióra jelentkezőnek rendelkeznie kell. Az adott pozícióra jelentkezőkre vonatkozó követelmények meghatározásához szükséges legfontosabb tulajdonságok kiválasztásakor meg kell különböztetni azokat a tulajdonságokat, amelyek szükségesek az álláspályázatra való jelentkezéskor, és azokat a tulajdonságokat, amelyek elég gyorsan elsajátíthatók, miután elsajátították a munkát a kinevezés után pozíció.

Ezt követően a szakértők elvégzik a munkát, hogy meghatározzák a megüresedett pozícióra pályázók minőségeinek elérhetőségét és azt, hogy az egyes jelöltek milyen minőségben birtokolják őket. Ezt a tisztséget az a jelölt tölti be, aki a legtöbb szabad képességgel rendelkezik.

A kiválasztási kritériumok helyes meghatározása érdekében egyértelműen meg kell fogalmazni a munkavállaló azon tulajdonságait, amelyek az adott típusú tevékenységhez szükségesek. A kritériumokat úgy kell kialakítani, hogy átfogóan jellemezzék a munkavállalót: tapasztalat, egészség és személyes jellemzők. Az egyes kritériumokra vonatkozó „referencia” követelményszinteket a szervezetben már dolgozó, feladataikat jól teljesítő jellemzők alapján alakítják ki.

A személyzet jelenlegi kiválasztási, elhelyezési, képzési és továbbképzési rendszerének javítása, a személyzeti szolgálatok munkastílusának javítása és a tervezett tevékenységek végrehajtásának ellenőrzése érdekében a személyzet tervezését a vállalkozásnál kell elvégezni. A személyzettel való munka éves tervét a szervezet termelési feladatainak figyelembevételével, a hatékony irányítási formák bevezetésével, a szervezéssel és a munkaerő ösztönzésével stb. A tervtervezet konkrét tevékenységeket ír elő; a végrehajtásért és az időzítésért felelős személyek. A jóváhagyott éves tervet közlik osztályuk, szervezetük vezetőivel, akik ennek alapján tervet készítenek az osztály személyzetével való együttműködésre.

Az éves terv felépítése a személyzettel való munka főbb területeit tartalmazza:

A munkavállalók toborzása, személyzete, képzése és továbbképzése;

Vezetői, mérnöki és műszaki és tudományos személyzettel való munka;

A személyzet megszilárdítása és a munkafegyelem megerősítése;

Szervezeti tevékenységek.

Az "Építőipari termékek kombinációja" LLC személyzetével folyó éves munkaterv szerkezete (2010):

1) A munkavállalók felvétele, személyzete, továbbképzése:

Vegyen részt az osztályzatok, osztályok és kategóriák kiosztására jogosító minősítő bizottság munkájában;

Készítse el és hagyja jóvá az LLC "Építőipari termékek kombinációja" pozícióinak nómenklatúra listáját a tarifális és minősítési követelményeknek megfelelően;

Végezze el azoknak az alkalmazottaknak a tanúsítását, akik egy év után újraértékesítést kaptak.

2) Vezetői, mérnöki, műszaki és tudományos személyzettel való munka:

Összefoglalja a vezető személyzet és a szakemberek minősítésének eredményeit;

Folytassa a személyzettel kapcsolatos munkát szakképzett személyzettel a pozíciók nómenklatúrájának megfelelően;

Végezzen elemzést a vezető személyzet és az oktatásban, a munkatapasztalatban és az életkorban dolgozó szakemberek minőségi összetételéről (a minőségi összetétel javítása);

Folytassa a szakbizottság munkáját a külföldre tanulásra és szakmai gyakorlatra;

Folytassa a munkát a vezető személyzet és a szakemberek képzettségének javítása érdekében;

Képzések szervezése menedzserek és szakemberek számára az új technológia és műszaki folyamatok bevezetésével kapcsolatban.

3) A személyzet megszilárdítása és a munkafegyelem megerősítése:

Végezzen elemzést az OOO "Építőipari termékek kombinációja" munkafegyelem és személyzetváltás állapotáról;

Folytassa a nyugdíjaknak az Építőipari Termékgyár LLC alkalmazottaihoz történő hozzárendelésével kapcsolatos anyagok öregségre, a fogyatékossággondozással összefüggésben, a családfenntartó elvesztése stb.

Folyamatosan ellenőrizni kell a 2010 -es szabadságok ütemezését és betartását.

4. Szervezeti intézkedések:

Módszertani és jogi segítséget nyújt a személyzeti munkában és nyilvántartásban;

Hallgassa meg az osztályvezetőket a személyzeti munkáról.

A személyzeti menedzsment hatékonyságának javítása érdekében tanácsos intézkedéseket hozni a Kombinat Construction Products LLC személyzetének kiválasztási, elhelyezési, képzési, átképzési és továbbképzési rendszerének javítására.

A személyzet szükségességének és a képzett személyzettel való személyzet megtervezését az LLC "Építési termékek kombinációja" pozícióinak nómenklatúrája alapján végzik, valamint a következők alapján: a szervezet újjáépítésével kapcsolatos feladatai; nyugdíjba vonuló munkavállalók leváltása, a gyakorlók leváltása minősített szakemberekre.

A munkahelyi felelősséggel kapcsolatos attitűdök az egész vállalkozás hatékonyságának legfontosabb mutatói. A lelkiismeretes munka mindenekelőtt produktív munka. A nem teljesítő, gyenge teljesítmény munkaidőben problémát jelent minden munkacsoport számára. Piaci körülmények között sok minden csak egy adott személy munkaterhelésétől függ.

A munkavállalókhoz való tiszteletteljes hozzáállás kialakításának fő feladatai a következők:

1) A magyarázó munka elvégzése, és minden munkavállaló tájékoztatása az Építőipari Termékgyár LLC vezetése által folytatott társadalmi-gazdasági politika lényegéről, minden változásról és eseményről. E munka egyik módszere a különféle aktuális témákról szóló információs és gazdasági tanulmányok rendszere.

2) Az ideológiai befolyásolás és az anyagi ösztönzés minden módszerével a dolgozók körében a rendkívül produktív munka, a végrehajtó és a munkafegyelem, a kiváló minőségű termékek előállítása és a maximális nyereség létfontosságú szükségleteinek kialakítása.

Ennek eredményeként a következő célokat érik el:

a) minden alkalmazott felismeri a helyét egy óriási vállalkozás összetett mechanizmusában;

b) a hazai cég kiemelt céljai;

c) szerepük a piacgazdaságban;

d) a fegyelem végrehajtása a siker kulcsa, a gyenge munkahatékonyság a munkaerőpiac felé vezető út.

A tiszteletteljes hozzáállás kialakításában a munkavállalók körében az egyik fontos elem a munkafegyelem betartása.

A munkafegyelem szerepe minden évben növekszik az összes gyártási folyamat bonyolultsága miatt, ezért a Belső Munkaügyi Szabályzat a törvény az LLC "Építőipari Termékek Kombinációja" minden alkalmazottjára.

A munkafegyelem a kulcs a rendkívül produktív munkához és a terv sikeres végrehajtásához. Minden részlegben céltudatos munkát végeznek a munkafegyelem megerősítése érdekében. Ennek a munkának az egyik iránya a munkaerő -kollektívák növekedési állapotának és a munkafegyelem megsértésének csökkentésének folyamatos elemzése. A személyzeti osztály szoros kapcsolatot tart fenn a képviselőkkel ebben a kérdésben.

A fegyelmezés irányítási rendszere és a munkavállalók tiszteletteljes hozzáállása a munkához nemcsak a jogsértések és büntetések figyelembevételén alapul, hanem azok csökkentését célzó intézkedéssorozat kidolgozásán is.

A munkafegyelem megsértésének gyakoriságának csökkentésére irányuló intézkedések összessége:

Beszélgetés az alkalmazottakkal, akik megsértették a belső munkaügyi szabályokat; a munkafegyelem megsértőivel folytatott munkaért felelős bizottságok munkája, strukturális osztályokban;

Tervezett termelési értekezletek lebonyolítása, ahol a fegyelmi kérdések a legfontosabb prioritások közé tartoznak;

A strukturális osztályok vezetőinek meghallgatása, a személyzettel való munka helyettesei a munkafegyelem megerősítésének kérdéseiben;

Anyagi és erkölcsi ösztönzők a lelkiismeretes és magas színvonalú munkavégzésre olyan munkavállaló számára, aki nem sérti a munka- és termelési fegyelmet.

A munkafegyelem az OOO Kombinat of Construction Products jó közérzetének egyik fő összetevője, ezért ennek megerősítésére irányuló munkát minden irányban el kell végezni, az üzem igazgatójától a középvezetőig: művezető, művezető. Csak akkor lesz visszatérés. Ehhez pedig személyes felelősségre kell vonni a munka- és termelési fegyelmet megsértők közvetlen vezetőit. Ez elősegíti a fegyelem felerősítését a munkacsoportokban.

Következtetés

A vállalkozás (cég) személyzete azon személyek gyűjteménye, akik egy céggel, mint jogi személlyel rendelkeznek egy munkaszerződésben szabályozott kapcsolatban. Ez egy olyan munkavállalói kollektíva, amelynek bizonyos szerkezete megfelel a termelés tudományos és technikai szintjének, a termelés munkaerővel való ellátásának feltételeinek és a megállapított szabályozási követelményeknek.

Az OOO "Kombinat stroitel'nykh products" az építőanyagok piaci igényeinek kielégítésére, valamint az alapító érdekében profitszerzésre jött létre. A társaság alapítója a OJSC Design and Construction Holding Company “Saranskstroyzakazchik”.

A személyzettel végzett munka mennyisége a személyzet létszámától függ. A személyzet létszáma 2010. 01. 01. -én 293 fő volt, meg kell jegyezni, hogy a létszám 74,4%-kal nőtt 2005 -höz képest. A növekedés a személyzet minden kategóriájában megtörtént.

A létszám szerkezetében a dolgozók uralkodó aránya 01.01. 2010 - 78,81%. Az elmúlt években megfigyelhető volt a tendencia, hogy a munkavállalók aránya a 2005. évi 83,93% -ról 2009 -ben 78,81% -ra csökkent. A munkavállalók változása a munkaerő mozgásának szükséges csatornája. Problémává válik, ha túlzott lesz (évente 10–25% vagy több). 2010. január 1 -jén a munkavállalók változási aránya 8,87%volt, ami viszonylag stabil helyzetet jelez az üzem személyzetének összetételében. Meg kell azonban jegyezni, hogy 2009-ben a személyzet változása alacsonyabb volt, mint 2006-2008.

A vállalkozás személyi struktúrájának kialakításának javításának egyik iránya a jelöltek kiválasztásával kapcsolatos munka javítása. Az üres pozícióra jelölteket a pályázók közül kell kiválasztani, a jelentkezők üzleti tulajdonságainak felmérésével. Ugyanakkor célszerű egy speciális, az üzleti és személyes jellemzők rendszerét figyelembe vevő módszertant alkalmazni, amely a következő tulajdonságcsoportokra terjed ki: 1) társadalmi és állampolgári érettség; 2) a munkához való hozzáállás; 3) a tudás és a munkatapasztalat szintje; 4) szervezőkészség; 5) az emberekkel való együttműködés képessége; 6) dokumentumokkal és információkkal való munka képessége; 7) a döntések időben történő meghozatalának és végrehajtásának képessége; 8) erkölcsi és etikai jellemvonások.

A tanfolyam során kidolgozták a menedzserek üzleti és személyes tulajdonságainak értékelésére szolgáló módszertant.

A felhasznált források listája

1. Abelov, V.V. Vállalkozásgazdaság. - M.: Dashkov és K, 2004.- 431 p.

2. Beletsky, N.P. Személyzeti menedzsment. - M.: Interpressservice, 2002.- 352 p.

3. Boriszova, E.A. A személyzet értékelése és tanúsítása. - SPb.: Péter, 2004.- 256.

4. Vesnin, V.R. Személyzeti menedzsment. Elmélet és gyakorlat. - M.: Prospect, 2007.- 688 p.

5. Wissema, X. Vezetés a cég divízióiban: Per. angolról - M.: INFRA -M, 2002. - 288 p.

6. Vikhansky, O.S. Stratégiai menedzsment. - M.: A Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, 2003.- 252p.

7. Volgin, A.P. Személyzeti menedzsment a piacgazdaságban. - M.: Delo, 2006. - 256 p.

8. Volkov, O.I. Vállalati (cég) közgazdaságtan. - M.: INFRA -M, 2003. - 601 p.

9. Galenko, V.P. Emberi erőforrás menedzsment és vállalati stratégia. - SPb.: Peter, 2005. - 231 p.

10. Genkin, B.M. Személyzeti menedzsment. - M.: Delo, 2007. - 632 p.

11. Grachev, M.V. Szuperkeretek: Emberi erőforrás menedzsment egy nemzetközi vállalatban. - M.: Delo LTD, 2004. - 208 p.

12. Grayson, J. Amerikai menedzsment a XXI. Század küszöbén. - M: Economics, 2005.- 319 p.

13. Dessler, G. Személyzeti menedzsment. - M.: Binom, 2002. - 432 p.

14. Durakova, I.B. Személyzeti menedzsment: kiválasztás és toborzás. Külföldi tapasztalatok tanulmányozása. - M.: Center, 2003. - 160 p.

15. Djatlov, V.A. Személyzeti menedzsment. - M.: PRIOR, 2002. - 512 p.

16. Egorshin, A.P. Személyzeti menedzsment. - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 607 p.

17. Egorshin, A.P. Oktatási-módszertani komplexum a "Személyzetmenedzsment" szakághoz. - N.-Novgorod: NIMB, 2002.- 216 p.

18. Zabrodin, Yu.M. Emberi erőforrás menedzsment. - M.: Yurayt-Izdat, 2006.- 472 p.

19. Zaitsev, G.P. Humán erőforrás menedzsment a szervezetben: személyes menedzsment. - SPb.: A Szentpétervári Gazdasági és Pénzügyi Egyetem Kiadója, 2001.- 72 p.

20. Ivantsevich, J.M. Emberi erőforrások. A személyzeti menedzsment alapjai. - M.: Delo, 2001. - 304 p.

21. Kibanov, A. Ya. A szervezet személyzeti menedzsmentje: Munkaügyi szabályozás. - M.: Vizsga, 2002.- 575 p.

22. Kibanov, A. Ya. Személyzeti menedzsment. -M.: INFRA-M, 2007.-512.

23. Kibanov, A. Ya. Személyzeti irányítási rendszer kialakítása. - M.: Delo, 1999. - 193 p.

24. Komisarova, T.V. Emberi erőforrás menedzsment. - M.: Kronus, 2002. - 241 p.

25. Odintsov, V.A. Pénzügyi elemzés - gazdasági aktivitás vállalkozások. - M .: Publishing Center "Academy", 2008. - 256 p.

26. Posherstnik, N.V. A vállalkozás személyzete. - M.: Prospect, Welby, 2008.- 488 p.

27. Pronnikov, V.A. Személyzeti menedzsment. - M.: Nauka, 2003. - 315 p.

28. Pugachev, V.P. A szervezet személyzetének irányítása. - M.: UNITI, 2002. - 261 p.

29. Samygin, S.I. Személyzeti menedzsment. - Rostov n / a.: Phoenix, 2004 .-- 480 p.

30. Semenov, V.M. Vállalkozásgazdaság. - M.: IDFBK-PRESS, 2005.- 573 p.

31. Slutsky, G.V. Ellenőrzés társadalmi fejlődés a vállalkozás személyzete. - M.: GAU, 2003. - 256 p.

32. Sokolova, M.I. Emberi erőforrás menedzsment. - M.: UNITI, 2005. - 513 p.

33. Tatarnikov, A.A. Emberi erőforrás menedzsment vállalatokban az USA -ban, Japánban, Németországban. - M.: PRIOR, 2003. - 173 p.

34. Travin, V.V. A személyzeti menedzsment alapjai. - M.: Delo, 2005.- 336.

35. Tugin, V.M. Vállalkozásgazdaság. - SPb.: Khimizdat, 2003.- 304 p.

36. Tsvetaeva, V.М. HR menedzsment. - M.: INFRA-M, 2005.- 329s.

37. Tsypkin, Yu.A. Személyzeti menedzsment. - M.: UNITI-DANA, 2006.- 447 p.

38. Shibalkin, Yu.A. A személyzeti menedzsment alapjai. - M.: MGIU, 2005. - 260 p.

39. Shekshnya, S.V. Egy modern szervezet személyzeti menedzsmentje. - M.: JSC "Business School", 2001. - 210 p.

Így a személyzeti költségek költségvetése a vállalat egészére kiterjedő költségvetés-tervezés szerves része, és figyelembe kell venni a személyzeti menedzsment speciális funkcióinak megvalósításának szükségességét.

1. Utkin E.A., Martyunyuk I.V. Kontroll: orosz gyakorlat. Moszkva: Pénzügy és statisztika, 1999, 272 p.

2. A kontrolling mint vállalatirányítási eszköz / Szerk. E.A. Anankina, N.G. Da-nilochkina et al. M.: Audit, UNITI, 2001, 279 p.

3. A szervezet személyzeti menedzsmentje: Tankönyv / Szerk. ÉS ÉN. Kibanova. M.: UNITI-M, 1997. S. 57-59.

E.A. Kutlunin

OJSC "Omsk Engine-Building Design Bureau"

A SZERVEZET SZEMÉLYZETÉNEK FELÉPÍTÉSE ÉS ELEMZÉSI MÓDSZEREI

A menedzsment elméletében és gyakorlatában gyakran használják a "személyzet", "személyzet", "dolgozók" kifejezéseket. Gyakran az analógiát végzik közöttük, de nincs különbség.

A menedzsment elméletében és gyakorlatában gyakran használják a "személyzet", "személyzet", "dolgozók" kifejezéseket. Gyakran analógia húzódik a kettő között, és nem tesznek különbséget.

Sok szerző úgy határozza meg a személyzetet, mint "bizonyos kategóriák és szakmák dolgozóinak halmazát, akik egyetlen termelési tevékenységet folytatnak, amelynek célja a nyereség vagy a jövedelem megszerzése és az anyagi szükségleteik kielégítése". A szerzőcsoport vezetője Yu.G. Odegov a következő, teljesebb meghatározást adja a személyzetről: „A szervezet személyzete olyan személyek összessége, akik a szervezettel, mint jogi személlyel állnak a munkaszerződésben szabályozott kapcsolatban, és rendelkeznek bizonyos minőségi jellemzőkkel, amelyek lehetővé teszik a célok elérését. a szervezet. Más szóval, a szervezetben dolgozó minden személyt a szervezet személyzetének neveznek.

A személyzet lényeges jellemzője a munkajogi kapcsolatok jelenléte a munkáltatóval. Egy másik fontos jellemző bizonyos minőségi jellemzők birtoklása: képességek (meghatározott ismeretek és szakmai készségek rendelkezésre állása, bizonyos tevékenységi területen szerzett munkatapasztalat); motiváció (szakmai és személyes érdekek köre, karriervágás, szakmai és személyes önmegvalósítás igénye); tulajdonságok (pszichológiai, értelmi, fizikai tulajdonságok jelenléte) ".

A személyzetet a személyzet fogalmainak és definícióinak szótárában úgy értjük, mint „társadalmi-gazdasági kategóriát, amely az alkalmazottak állandó, teljes munkaidős összetételét jelöli, vagyis a munkaképes állampolgárokat, akik munkaviszonyban állnak állami, szövetkezeti, magánszemélyekkel stb. vállalkozások, cégek, szervezetek, intézmények ...

A személyzet általában olyan szakmunkásokat jelent, akik előzetes szakképzésben részesültek, és speciális végzettséggel, munkatapasztalattal és / vagy munkatapasztalattal rendelkeznek a választott tevékenységi területen. Nem szokás a személyzetet ideiglenes és idénymunkásnak, részmunkaidős munkavállalónak, nem alkalmazottnak, valamint a kereskedelmi kereskedelem területén önálló vállalkozónak nevezni. "

Az Emberi Erőforrás Menedzsment Enciklopédikus Szótárában a munkaerőt úgy definiálják, mint „egy személy fizikai és szellemi képességeit, amelyeket a munkafolyamatban használ fel áruk létrehozásában és szolgáltatások nyújtásában.

A munkaerő képviseli a potenciális munkaképességet, maga a munkaerő pedig egy működő munkaerő. "

A.P. nézőpontja Egorshin, aki a személyzetre úgy utal, mint "minden munkavállalóra (munkacsoportra), aki termelési vagy irányítási műveleteket végez, és a munkaeszközök felhasználásával dolgozik a munka tárgyainak feldolgozásában".

A "személyzet", "dolgozók", "személyzet" fogalma azonos, ha ezt a meghatározást vesszük alapul.

Az emberek a szervezet legfontosabb részei, és összetett, összekapcsolt struktúrával rendelkeznek. A rendszeranalízis lehetővé teszi számunkra, hogy a személyzetet a különböző jellemzők szerint azonosított struktúrák összekapcsolásának tekintsük.

Először is figyelni kell a személyzet kategóriák szerinti felépítésére. A személyzet osztályozására a munkavállaló szakmájától vagy pozíciójától, a menedzsment szintjétől és az alkalmazottak kategóriájától függően többféle megközelítés létezik. Az alapvető besorolás a munkavállalók kategóriái szerint történik (1. ábra), amelyet az 1980 -as években javasoltak. A Szovjetunió Munkaügyi Állami Bizottsága.

Ez a besorolás a személyzet két fő részének elosztását írja elő a termelési folyamatban való részvételhez: a munkavállalókat és az alkalmazottakat.

A munkavállalók vagy a termelési személyzet az anyagi termelésben végzi a munkatevékenységet, a fizikai munka túlnyomó részével. Termékleadást, cserét, értékesítést és szolgáltatást nyújtanak. A dolgozókat két fő kategóriába lehet sorolni:

A fő személyzet olyan technológiai folyamatokban alkalmazott munkavállalók, akik megváltoztatják a munka tárgyának alakját, szerkezetét, tulajdonságait, térbeli helyzetét, aminek eredményeként anyagi termékek és szolgáltatások jönnek létre;

Kisegítő személyzet - a segédosztályok berendezéseinek és munkahelyeinek karbantartásával kapcsolatos munkások: javítás, szállítás, szerszám, raktár.

Az alkalmazottak vagy a menedzsment személyzet a termelési menedzsment folyamatában munkatevékenységeket végez, a szellemi, szellemi munka túlnyomó részével. Fő eredményük munkatevékenység a menedzsment problémák tanulmányozása, új információk létrehozása, tartalmuk vagy formájuk megváltoztatása, a vezetői döntések előkészítése, a leghatékonyabb lehetőség kiválasztása, a végrehajtás végrehajtása és nyomon követése. A munkavállalókat több alcsoportba sorolják.

Először is ezek az általános menedzsment feladatait ellátó vezetők. Feltételesen három szintre oszthatók: a legmagasabb (szervezetek egésze), a középső (fő strukturális felosztások) és az alulról építkezők (együttműködve az előadókkal). A vezetők között vannak helyetteseik és főszakembereik is. Együtt adminisztrációt alkotnak, amely magában foglalja

Ezek olyan személyek, akik nem kapcsolódnak a menedzsmenthez, de támogató menedzsment funkciókat látnak el, például személyzeti szolgáltatásokat.

A munkavállalók másik legjelentősebb alcsoportja a különböző területek szakembere. Foglalkoznak új ismeretek létrehozásával és megvalósításával a termelésben, valamint az egyéni termelési és menedzsment -problémák megoldási lehetőségeinek kidolgozásával, amelyek megoldása a vezetők hatáskörébe tartozik. Ezek közgazdászok, jogászok, mérnökök és technikusok, valamint asszisztenseik.

A harmadik alcsoportot az alkalmazottakkal kapcsolatos egyéb alkalmazottak - technikai előadók - alkotják. Ők végzik a dokumentumok, könyvelés, ellenőrzés, gazdasági szolgáltatások előkészítését és végrehajtását (például pénztárosok, jegyzők, levéltárosok, parancsnokok).

Modern körülmények között, figyelembe véve a fenti besorolást, a különböző tulajdonosi formákban lévő vállalkozásoknál, szervezeteknél és cégeknél szokás minden munkavállalót két csoportra osztani: ipari és termelési és nem ipari személyzetre.

Az ipari és termelési személyzet (a fő tevékenységek személyzete) magában foglalja a fő- és segéd-, kutatási és kísérleti tervezési osztályokon dolgozó személyeket, az irányítóberendezéseket, amelyek termékek, szolgáltatások létrehozásában vagy ezen folyamatok karbantartásában vesznek részt.

A fent említett munkásokon és alkalmazottakon kívül az ipari és termelési személyzet közé tartoznak a fiatalabb kiszolgáló személyzet, a tanoncok, valamint a tűz- és biztonsági őrök.

A fiatalabb kiszolgáló személyzet olyan alkalmazottakat foglal magában, akik gondoskodnak a vállalkozás egészségügyi és higiéniai feltételeinek fenntartásáról (zuhanyzók, öltözők, takarítók).

A tűz- és őrszolgálat munkatársai biztosítják a tűzbiztonságot a vállalatnál, figyelemmel kísérik a tűzoltó berendezések állapotát és üzemképességét, valamint ellátják az ipari vállalkozások védelmét.

A nem ipari személyzet (a nem alaptevékenységhez tartozó személyzet) általában olyan munkavállalókat foglal magában, akik nem vesznek részt a termékek előállításában. Célkitűzésük a vállalkozás biztosítása és fenntartása. Ezek a munkavállalók a közlekedésben, a lakhatásban és a kommunális szolgáltatásokban, a társadalombiztosításban és más nem termelési egységekben dolgoznak.

Ha a személyzetet bármely szervezet legfontosabb alkotóelemének és a rendszer fő jellemzőjének tekintik, akkor a szerkezete másnak tűnhet (lásd 2. ábra):

Rizs. 2. Személyzeti felépítés

Tekintsük a személyzet szervezeti felépítését, amely tükrözi a jogok és kötelezettségek körét, az egyes alkalmazottak, osztályok függetlenségét, valamint az alárendeltségi rendszert.

A funkcionális struktúra tükrözi a menedzsment funkciók menedzsment és külön részlegek közötti megosztását.

A szerepszerkezet jellemzi a csapatot a kreatív folyamatban való részvétel szempontjából a termelési, kommunikációs és viselkedési szerepekben.

A személyzeti felépítés határozza meg a divíziók összetételét és a pozíciók listáját, a hivatalos fizetések nagyságát és a bérszámfejtést.

A társadalmi struktúra jellemzi a munkaerőt társadalmi mutatók (nem, életkor, szakma és végzettség, végzettség stb.) Szempontjából. A különböző szerzők különböző szempontokat emelnek ki, amelyek alapján a személyzet besorolható. Például A.P. Egorshin úgy véli, hogy a társadalmi struktúra meglehetősen teljes, 13 jellemző szerint csoportosítva (lásd a 3. ábrát). Olyan mutatókat tartalmaz, mint a nem, az életkor, a munkatapasztalat, az iskolai végzettség, a társadalmi származás, a szervezetben betöltött pozíció, a nemzetiség, a családi állapot, a párthoz való tartozás, a motiváció, a haladás, az életszínvonal és a tulajdonhoz való hozzáállás.

Véleményünk szerint a kutatás során a legcélravezetőbb a szakmai képesítés és a szociodemográfiai struktúrák figyelembevétele, mivel ezek a legjelentősebb hatással vannak a kitűzött célok elérésére, a vállalkozás eredményeire és fejlődésére.

A társadalmi struktúra mutatói közül a személyiségmenedzsmentben a legnagyobb jelentőségűek az olyan mutatók, mint a nem, az életkor, a munkatapasztalat és a családi állapot. Tekintsük részletesebben őket.

Először is, a személyzet nemek szerinti felépítése azon alapul, hogy a munkavállalók férfiak és nők között oszlanak meg a teljes létszámban, valamint a különböző korú és szakmai csoportokban.

Másodszor, a személyzet életkor szerinti szerkezetét az jellemzi, hogy a megfelelő korú személyek aránya teljes létszámban van. Az életkori struktúra tanulmányozásakor a következő csoportosításokat alkalmazzák: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55- 59, 60–64, 65 évesek és idősebbek. Érdemes kiemelni a személyzet alábbi korcsoportjait is:

30 év alatti fiatal munkavállalók;

Középkorú személyzet (31-45 év);

Vezető személyzet (46-55 évesek);

Az öregségi nyugdíj előtti és nyugdíjas korú személyzet 55 év felett.

Harmadszor, a személyzet felépítése a szolgálati idő szerint kétféleképpen tekinthető: az adott szervezet összes szolgálati ideje és szolgálati ideje tekintetében. A munka termelékenységének szintje közvetlenül kapcsolódik az általános tapasztalatokhoz. A teljes tapasztalat a következő időszakokra oszlik: 16 éves korig, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 év és több .

A szervezetben szerzett munkatapasztalat jellemzi a személyzet rögzíthetőségét. A statisztika a következő időszakokat különbözteti meg ennek a mutatónak a kiszámításához: legfeljebb 1 év, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 év és több.

Negyedszer, a családi állapot tekintetében minden alkalmazott a következő csoportokhoz sorolható: egyedülálló (nem házas), házas (házas), elvált, özvegyek (özvegyek).

A személyzet szakmai és képesítési struktúrájának figyelembe vétele különösen fontos a személyzeti menedzsmentben, mivel ez a kritérium ötvözi mind a személyzet jellemzőit, mint a szervezet gazdasági erőforrását (elosztás szakma és képzettségi szint szerint), mind pedig az egyéni és személyes jellemzőket, amelyek biztosítják a a munka hatékonysága és hatékonysága.

Először is, a személyzet képzettségi szint szerinti felépítése magában foglalja a felsőfokú végzettséggel, befejezetlen felsőfokú végzettséggel, szakközépiskolai, általános középfokú, hiányos középfokú, alapfokú végzettségű személyek kiválasztását.

Másodszor, figyelni kell a kapott szakterület és az elvégzett munka levelezésére, valamint arra, hogy miért tartják be az emberek az egyéb olyan munkaköröket, amelyek nem felelnek meg a kapott oktatás profiljának.

Harmadszor, a szakmai és képesítési struktúra elemzésének legfontosabb iránya a tudás szintjének és mennyiségének a munkahelyi követelményeknek való megfelelésének vizsgálata. Ezt a kérdést együtt kell vizsgálni a munkavállalók képzésével, képzettségük emelésével.

Ha a személyzetet egyetlen rendszernek tekintjük, akkor annak fő jellemzője a személyzet szerkezete lesz.

A személyzet felépítése a személyiség jellemzői közötti stabil kapcsolatok összessége, amely biztosítja a személyzet alapvető tulajdonságainak megőrzését különböző külső és belső változások esetén.

Rizs. 3. A személyzet társadalmi felépítése

A szervezet tevékenységének irányításához az adminisztrációnak rendelkeznie kell a személyzeti menedzsment módszereivel és szükség esetén a személyzet szerkezetének megváltoztatására.

L.G. Gaposhin számos módszert azonosít a szervezet létszámigényének előrejelzésére. Némelyikük alkalmazható a személyzet szerkezetének megváltoztatására. Ezek a módszerek a következők:

Gyakran használt és egyszerű extrapolációs módszer. Előnye az általános rendelkezésre állás, az alacsony költség. Lényege, hogy az elmúlt időszak mintáit és trendjeit átvigye a jövőbe. Ennek a módszernek az a hátránya, hogy nem mindig lehet figyelembe venni a változásokat külső környezetés a szervezet fejlesztésében. Ez a módszer jó egy vállalkozás rövid távú fejlesztési stratégiájához, stabil szerkezetű, stabil környezetben működő vállalkozások számára;

Kapcsolati módszer. Ennek a módszernek a lényege az ok -okozati tényező, valamint a személyzet létszáma és minősége közötti kapcsolat kiszámítása. Például a termelési dolgozók (létszám, szakma, kategória) aránya az éves termelési tervhez, valamint a mérnöki és műszaki dolgozók számának aránya a termelési dolgozók számához. A kapcsolatok módszerének használatakor feltételezzük, hogy a mennyiségi és minőségi igények változását meghatározó tényezők stabilak. Szükséges pontosan tudni vagy megjósolni a nyújtott áruk és szolgáltatások mennyiségét és körét. Általában azonban egyik arány sem maradhat változatlan a jövőben. E tekintetben szükségessé válik az olyan tényezők kiigazítása, amelyek feltehetően a jövőben változhatnak. A technológiai és adminisztratív változások jelentős hatással lehetnek a személyi struktúra változásaira;

A szakértői értékelések módszere. Ez a módszer a szakértők véleményének felhasználásán alapul, hogy megváltoztassa a személyzet mennyiségi és minőségi jellemzőit. Általában a vizsgálatban való részvételhez a vállalat fő szakemberei és osztályvezetői vesznek részt. Tudásuk és tapasztalataik felhasználása lehetővé teszi számunkra, hogy megalapozott értékelést adjunk a személyzetről, és fejlődési előrejelzést készítsünk. A vizsgálati eljárást befolyásolja a vállalkozás mérete és az osztályvezetők száma.

A személyzet szerkezetének elemzésének megfontolt módszerei saját hátrányokkal és előnyökkel járnak. A személyzet struktúrájának meghatározásakor a hiba százalékos arányának csökkentése érdekében tanácsos olyan komplex módszert használni, amely általánosítja a fenti módszerek mindegyikét. E módszerek eredményeinek korrelálásával pontosabb eredményt kapunk a döntéshozatalhoz.

Így arra a következtetésre juthatunk, hogy a személyzet felépítése a munkavállalók külön csoportjainak halmaza, amelyeket egyes kritériumok egyesítenek, például: szakmai hovatartozás ( szakmai szerkezet), képesítési szint (képesítési struktúra), életkor, nem és képzettség (szerkezet az iskolai végzettség, valamint a nem és az életkor szerint) stb.

Annak érdekében, hogy olyan komplex irányítási folyamatba kezdhessünk, mint a személyzeti struktúra átszervezése, szükség van a személyzeti struktúra megváltoztatásának jó irányítására (a megfontolásokon kívül), amelyeket mély és részletes elemzésnek kell megelőznie a személyzeti struktúrában.

1. Vesnin V.R. Gyakorlati személyzetirányítás: Kézikönyv a személyzeti munkához. M.: Jogász, 1998.496 p.

2. Gaposhina L.G. Marketing személyzet: Tanulmányi útmutató. M.: Kiadói és kereskedelmi társaság "Dashkov and K °", 2002. 116 p.

3. Egorshin A.P. Személyzeti menedzsment: Tankönyv az egyetemek számára. N. Novgorod: NIMB, 2001.720 p.

4. Zhuravlev N.V., Kartashev S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Személyzet: Fogalmak és definíciók szótára. Moszkva: Vizsga, 1999.512 p.

5. Polovinko B.C. Személyzeti menedzsment: szisztematikus megközelítés és végrehajtása / Tudományos. szerk. DÉLI. Odegova. Moszkva: Közgazdaságtan, 1988.239 p.

6. Személyzeti menedzsment: Enciklopédikus szótár / Szerk. ÉS ÉN. Kibanova. M .: INFRA -M., 1998.453 p.

7. Fedoseev V.I., Kapustin S.I. A szervezet személyzeti menedzsmentje. M.: Vizsga, 2003.

8. A gazdaság gazdaságtana és szociológiája / Szerk. B.Yu. Serbinovsky, V.A. Csulanov. Rostov-on-Don: Phoenix, 1999.512 p.