A vállalkozás személyi összetétele és felépítése meglehetősen változatos lehet. Ugyanakkor nagyszámú, nagyon eltérő funkció kapcsolódik kifejezetten a személyi ügyekhez.

Kedves olvasóink! A cikk a jogi problémák megoldásának tipikus módjairól szól, de minden eset egyedi. Ha tudni akarod, hogyan pontosan megoldja a problémáját- vegye fel a kapcsolatot tanácsadóval:

A JELENTKEZÉSEKET ÉS HÍVÁSOKAT 24/7 és a hét minden napján.

Gyors és INGYENES!

Mindenekelőtt ez pontosan ahhoz a tevékenységi területhez kapcsolódik, amelyen egy adott vállalkozás működik.

Közvetlenül a személyzeti osztály összetétele egy vagy több személyből állhat. Ebben nagyon fontos szerepe van a vállalkozásnál hivatalosan foglalkoztatott munkavállalók számának.

Alapvető pillanatok

A humánerőforrás a vállalat egyik legfontosabb osztálya. Mivel egyszerre számos nagyon különböző feladatot old meg egyszerre.

Ugyanakkor emlékezni kell arra a sok különböző árnyalatra, amellyel ennek az osztálynak a munkája kapcsolódik.

Napjaink legjelentősebb, közvetlenül a személyzeti szolgáltatással kapcsolatos kérdései a következők:

• ami?
• az osztály helye a vállalkozásban;
• jogi indokok.

Ami

Ma a "személyzeti szolgáltatás" kifejezés egy speciális intézményt jelent, amely a személyzeti menedzsmentre szakosodott.

Ezzel egyidejűleg az adott típusú vállalkozás által megoldandó feladatok meghatározott listája is felállításra került.

Ma a személyzeti osztály az alábbi fő feladatokat köteles végrehajtani:

• számvitel és ellenőrzés;
• tervezés és szabályozás;
• jelentéskészítés és elemzés;
• koordináció és tájékoztatás;
• szervezési és módszertani.

A vizsgált struktúra egyszerre oldja meg a különféle feladatok meglehetősen kiterjedt listáját. Ezeknek azonban megvannak a sajátosságai.

Ezt a listát elsősorban a következők befolyásolják:

• a szervezet mérete;
• egy adott vállalkozás tevékenységének iránya (kereskedelem, termelés vagy valami más);
• magának a vállalkozásnak a céljai;
• az intézmény fejlődési szakaszai;
• teljes létszám;
• azokat a fő feladatokat, amelyeket a vezetés a személyzet számára szab.

Ma már szinte többé-kevésbé nagyvállalatok nélkülözhetik a személyzeti osztályt, amelyben legalább egy alkalmazott dolgozik.

Ugyanakkor emlékeztetni kell arra, hogy a jogszabályok nem írnak elő kötelezettséget egy ilyen személyzeti osztály létrehozására.

Ha valamilyen oknál fogva nincs rá szükség, akkor a vezetőségnek joga van ilyen osztályt nem létrehozni. Csak fontos emlékezni számos nagyon különböző árnyalatra.

Például, egyéni vállalkozó, amely kevés alkalmazottat foglalkoztat, nem hozhat létre személyzeti osztályt.

Mert valójában nem kötelező. Nem sok időt vesz igénybe a kis létszámú személyzettel kapcsolatos dokumentáció karbantartása.

Ezért a bérbeadás személyzeti dolgozók valójában pénzkidobás lenne. De továbbra is fontos megérteni a vállalat személyi összetételét. Ezzel elkerülheti a hibákat.

Az osztály helye a vállalkozásban

Ma már a személyügyi osztály (ha van) felépítése meglehetősen jelentős mértékben elhatárolódik az egyes szervezeti egységektől.

Először is, ez vonatkozik a könyvelésre, a munkavédelem befejezésére és sok másra. De napról napra bonyolultabbak az üzletkötés feltételei. Ez érinti a személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos követelményeket is.

Szinte minden évben megreformálják azokat a jogszabályi normákat, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a személyi nyilvántartási eljáráshoz.

Változnak a dokumentumok egységes formátumai, és módosulnak az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve is. Ennek megfelelően ezeket a pontokat a személyzeti szolgálatnak figyelembe kell vennie.

Éppen ezért munkájának hatékonysága szorosan összefügg a más struktúrákkal való interakcióval.

Ma hatékony személyzeti politika csak akkor lehetséges, ha szoros együttműködés van a vállalat más részlegeivel.

Néha egyes vállalatok kezdetben olyan személyzeti struktúrákat hoznak létre, amelyek munkája a más részlegekkel való integrációra összpontosít.

Az ilyen szerkezetek fő jellemzői ma a következők:

A személyzeti részleg napról napra egyre fontosabbá válik. Ezért, ha a vállalkozás elég nagy, és a toborzási folyamatot a lehető legfelelősebben kell megközelíteni, akkor ennek megfelelő személyzetet kell biztosítani.

Jogi okok

Ma a személyzeti osztály kialakításának folyamata törvényi szinten nem alakult ki. Ugyanakkor nem szabad elfelejteni, hogy a személyzeti kérdéseket számos különböző jogszabály szabályozza.

Fontos, hogy előre megismerkedjen mindegyikkel. És nemcsak maguknak a személyzeti tiszteknek, hanem a vezetőknek is. Ez lehetővé teszi az ellentmondásos, konfliktusos kérdések kialakulásának megelőzését.

Sőt, közvetlenül az alkalmazottakkal és velük is munkaügyi felügyelőség. A személyi üggyel kapcsolatos bírói gyakorlat meglehetősen kiterjedt és kétértelmű.

Éppen ezért érdemes elkerülni a különféle hibákat. Ez csak az alábbi NAP-ok megismerése után lesz lehetséges:

A dokumentumok külön figyelmet érdemelnek. szövetségi szervek végrehajtó hatalom.

Ezek elsősorban a következőket foglalják magukban:

A különféle szabályozási dokumentációk listája nagyon kiterjedt, ezért meglehetősen nehéz megérteni.

Elsősorban ezért érdemes már képzett, képzett és tapasztalt szakembereket toborozni az osztályra.

Ezenkívül, ha lehetséges, a vállalatnak feltétlenül küldjön továbbképzésekre alkalmazottakat.

A vállalkozás személyi struktúrája

Egy vállalat személyzeti irányítási struktúrája nagy felelősséggel jár. Ugyanis nagyrészt a személyzet minősége határozza meg a dirigálás sikerét gazdasági aktivitás vállalkozások.

Ezért rendkívül fontos a személyzet kiválasztásáért közvetlenül felelős alkalmazottak magas képzettsége.

A mai nap legfontosabb eseményei a következők:

• személyi besorolás;
• szerkezet személyzeti szolgáltatás;
• a fejlesztés módjai;
• összetételelemzés.

Személyzeti besorolás

Ma a személyzeti osztályok száma sok tényezőtől függ. Feltételesen lehetséges az ezen a részlegen foglalkoztatott összes személyt a következő kategóriákba sorolni:

Toborzó	Személyzeti toborzó
Alkalmazkodási szakember	Tájékoztatja a munkavállalót minden közvetlen feladatáról)
HR üzleti szakértő	Minden szükséges dokumentációt kezel
Juttatási és kompenzációs szakértő	—
Szabványos munkaügyi szakember	—
Személyzeti képzési szakember	—
Felelős az értékelésért	A munkavállaló jelenlegi tevékenységéről

A felosztás nagyon feltételes, mivel a különböző cégeknél előfordulhatnak olyan alkalmazottak, akik más feladatokat látnak el, vagy kombinálják a fent megjelölteket.

Ha az alkalmazottak létszáma 40 fő alatt van, akkor általában csak egy alkalmazott tudja ellátni az összes fenti funkciót.

Az osztályon szükséges létszám pontosan eltér a létszámtól és a rájuk bízott feladatoktól.

A fenti besorolás nincs megállapítva törvényi normák. A munkáltatónak joga van önállóan személyzetet toborozni a személyzeti osztályba, és megosztani minden felelősséget.

De fontos megjegyezni, hogy kövesse az alapvető szabályokat Munka Törvénykönyve RF. Ennek megsértése elfogadhatatlan és büntetendő.

Egyes esetekben akár egy bizonyos típusú tevékenység végzéséhez való jog megvonásáig. Igény esetén kategóriánként találhat táblázatot.

A személyzeti szolgáltatás felépítése

Ma már magának a személyügyi szolgálatnak a felépítése is eltérő lehet. Formáját jelenleg nem szabályozza törvény. De van néhány tipikus szervezeti séma.

Ma a leggyakoribbak a következők:

A fenti egységek funkcióit ugyanakkor egy személy vagy több is elláthatja egyidejűleg.

Az egyes feladatokat ellátó alkalmazottak száma közvetlenül függ a vezető által meghatározott feladatoktól, valamint a személyzet létszámától.

A fent jelzett szervezeti struktúrák bármelyikének megválasztása bárki számára lehetséges. Minden csak a vezetés kívánságaitól és képességeitől függ.

A fejlesztés módjai

Manapság a személyzeti szolgáltatást többféleképpen lehet fejleszteni. Manapság a leggyakoribb lehetőségek a következők:

• továbbképzésekre küldés;
• maga a vezető vagy a személyzeti osztály - elemzi a tevékenységeket és vonja le a megfelelő következtetéseket;
• külső szakértők bevonása.

A szervezet személyzeti szolgálata (CS) egy strukturális szövetség, amely a személyzet ellenőrzésének feladatait látja el. A kezdeti feladat a munkafolyamat optimalizálása.

Az Alkotmánybíróság hatásköre és hatásköre a következőképpen oszlik meg:

• Teljes alárendeltség az adminisztratív vezetőnek (az összes koordináló séma egyetlen alrendszerben van).
• Közvetlen beszámolás a vállalkozás igazgatójának.
• A függőleges második lépcső státusza a fej után.
• A CS a vállalkozás irányításába tartozik.

A szolgáltatás szervezeti felépítése a következőktől függ:

• tevékenységek;
• az alkalmazottak száma államonként;
• a CS vezetői potenciáljának szintje.

A személyzeti osztály szervezeti felépítése

• Gyors reagálás a változásokra, kiegészítésekre.
• Az alkalmazottak funkcióinak optimalizálása a közvetlen irányítás átadásával az alsó vezetői szintre.
• Kinevezések elosztása, összevonása a szervezeten belül.
• A vezetőnek beosztott alkalmazottak racionális létszámának szabályozása.
• A munkavállalók jogainak és kötelezettségeinek betartása.
• A szervezeti hatáskörök egyértelmű megosztása.
• Az irányítási struktúra kiadásainak minimalizálása.

Ez egy hiányos lista. A következő tényezők csoportjai befolyásolják a munkarendet:

• Az eszköz szervezetének jellemzői.
• Technológiák, gyártás típusa.
• A vállalati etika stílusa.
• Hatékony meglévő minták kialakítása vagy követése.

Egy vagy több tényező befolyásolhatja a szolgáltató szervezet kialakítását. A kezdeti adatokhoz mutatókat veszünk:

• A vezetési szintek száma.
• Állapot.
• Vezérlés típusa.

A személyzeti osztály felépítése két szintet egyesít - funkcionális és lineáris. Az első típusú menedzsment a vállalkozás vezetése és az egyéb kapcsolatok közötti megosztottságot tükrözi. Felépítéséhez rögzítse a gyártás technológiai sorrendjét minden vezető (vagy felhatalmazott személy) számára, a mátrix elvét használják.

A személyzeti tisztek feladatai

Munkaköri kötelezettségek ezeknek a szakembereknek az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve tartalmazza.

A fő figyelmet a személyzeti erőforrások hatékony gazdálkodására fordítják:

• Kapcsolatok építése.
• A pályázó pozícióra való alkalmasságának értékelése.
• Képzési programok és szociális projektek kidolgozása a cég alkalmazottai számára.

Ezek a funkciók rendszeres belső innovációkat, a szolgáltatáshoz szükséges szakemberek képzését, programfejlesztést, képzéseket igényelnek.

A műveletek számos funkcionális feladat magas színvonalú elvégzésének szükségessége miatt következnek be:

• Létrehozás képzettségi szint a jelenlegi gazdasági követelményeknek megfelelően.
• A munkafolyamat-költségek növekedésének szabályozása.
• Képződés vállalati politika tekintettel a kialakult multinacionális személyzeti összetételre.
• A HR osztály foglalkozik az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvével való munkakapcsolatok rendezésével.
• A szervezeti erőforrásokhoz való távoli hozzáférés megvalósítása.

A CS-nek hagyományosan két funkcionális területe van:

1. A kapcsolatok ellenőrzése a csapatban.
2. A munkaszerződés dokumentálása.

Az első bekezdés jelentése:

• Állami tervezés.
• A vállalkozás létszáma.
• betöltött pozíciója.
• Munkavállalók képzése, karrierfejlesztése.
• A bátorítás rendszere a szociális szférában.
• A biztonságos munkafeltételek betartása.

A munkaszerződés feltételeit rögzíteni kell a személyzeti osztály dokumentumaiban:

• Utasítások, parancsok.
• Kidolgozott számviteli adatlapok kitöltése.
• Munkaügyi dokumentáció készítése, karbantartása.
• Képződés.
• Tanácsadó szolgáltatások.
• Munkaidő-beosztás számítása.
• Kifizetések (juttatások, juttatások) bizonylatok kiállítása.

A CS funkcionális választéka megköveteli az alkalmazottak magas színvonalú kiválasztását.

A személyzeti osztály munkájának szervezése

A CS szakembereinek számát az egyes vállalkozások munkafolyamatainak racionális lehatárolása és stabilizálása indokolja. Ehhez használja a " Minősítési útmutató", amelyben a pozíciók vannak feltüntetve:

• vezetői személyzet;
• szakemberek;
• műszaki előadók.

Mindegyikhez tartozik egy jellemző, beleértve az előírásokat is:

• feladatok köre;
• speciális ismeretek;
• képesítési követelmények.

A munkaszervezés a feladatok összetettségi szintjének és volumenének megfelelően történik. Minden alkalmazottnak rendelkeznie kell a következő ismeretekkel és készségekkel:

• A vállalkozás sajátosságaira vonatkozó információk teljes körű birtoklása.
• Menedzsment és vezetői tulajdonságok.
• Tanulhatóság.
• A pénzügyi formálás alapjainak birtoklása.
• Diplomáciai készségek.

A CS szervezetek a következő állásokat biztosítják:

1. Emberi Erőforrás Osztály vezetője.
2. Menedzser:
   • személyzeti munkához;
   • szociális juttatások;
   • kártérítés;
3. Szakember:
   • a pályázókkal végzett munkáról;
   • tanulás;
   • foglalkoztatás;
   • személyzeti menedzsment.

A pozíciók elérhetőségét a vállalkozás sajátosságai és a személyzeti szolgálat funkcionális feladatai határozzák meg.

Személyzeti politika a cég a személyzettel való munka fő iránya, alapjainak összessége, a legfontosabbak, alapvetőek. Hosszú távra tervezték. Lényege a célok egyértelmű meghatározása a személyzettel ebben a szakaszban és a jövőben is. A hosszú távú menedzsmentre való orientáció hosszú távú személyzeti politikát igényel. A személyzeti politika nemcsak új feladatokat határoz meg, hanem jelzi azt is, hogy mi az, ami elavult, mi akadályozza a fejlődést, mi az, amit meg kell szüntetni. Ennek eredményeként új követelmények alakulnak ki: a vezetői személyzetre vonatkozó általános követelmények (vállalkozási képesség, hatékonyság, takarékosság stb.); specifikus a vállalat és a menedzsment fejlődésének egy adott szakaszában (az egyik cégnél a pénzügyi stabilizáció feladatai, a másikban a bevezetés új technológia stb.).

A vállalkozás egyes kategóriáinak és alkalmazotti csoportjainak összetétele és mennyiségi arányai jellemzik a személyi állomány szerkezetét. A vállalkozás személyi állománya, amely közvetlenül kapcsolódik a termékek (szolgáltatások) előállítási folyamatához, azaz a fő termelési tevékenységet végzi, ipari és termelő személyzet. Ide tartozik a fő-, a segéd-, a segéd- és a szervizműhelyek összes alkalmazottja; a vállalkozás mérlegében szereplő kutatási, tervezési, technológiai szervezetek és laboratóriumok; üzemvezetés minden részleggel és szolgáltatással, valamint a berendezések tőke- és folyójavításával foglalkozó szolgáltatások és Jármű vállalkozások.

kereskedelmi dolgozók és Vendéglátás, ház, a vállalkozás mérlegében szereplő egészségügyi és egészségügyi intézmények, oktatási intézmények és tanfolyamok, valamint óvodai nevelési és művelődési intézmények a vállalkozás nem ipari személyi állományát jelentik.

Az ipari és termelő személyzet alkalmazottait két fő csoportra osztják - munkavállalókra és alkalmazottakra. A dolgozókat fő- és segédmunkásokra osztják.

Az alkalmazottak csoportjában a következő munkavállalói kategóriákat különböztetjük meg:

• - vezetők - átvételre jogosult személyek vezetői döntésekés megszervezni azok végrehajtását. Lineáris, viszonylag különálló gazdasági rendszerekre és funkcionális, funkcionális osztályokra vagy szolgáltatásokra oszthatók;
• - szakemberek - mérnöki, gazdasági, számviteli, jogi és egyéb hasonló tevékenységet folytató munkavállalók;
• - ténylegesen alkalmazottak - bizonylatokat készítő és lebonyolító, számviteli és ellenőrzési, gazdasági szolgáltatást és irodai munkát végző alkalmazottak (ügynökök, pénztárosok, kontrollerek, ügyintézők, könyvelők, fogalmazók stb.).

A vállalkozás személyzete szakmákra, szakterületekre és képzettségi szintekre oszlik.

A szakma egy speciális fajtára utal munkaügyi tevékenység, amely bizonyos elméleti ismereteket és gyakorlati készségeket igényel, a szakterületen pedig egy olyan tevékenységtípus a szakmán belül, amely sajátos jellemzőkkel rendelkezik, és további speciális ismereteket és készségeket igényel az alkalmazottaktól.

A képesítés egy adott szakma vagy szakterület alkalmazottak elsajátításának fokát jellemzi, és tükröződik az elméleti és gyakorlati képzéstől függően hozzájuk rendelt képesítési (tarifa) kategóriákban és kategóriákban. Tarifa kategóriákés a kategóriák egyben a munka összetettségi fokát jellemző mutatók. Az egyes kategóriák beosztásainak és a velük szemben támasztott követelmények részletes leírását a vezetői, szakemberi és munkavállalói munkakörök díjszabási és minősítési útmutatója tartalmazza, amely csak a munkavállalókra terjed ki. Össz-orosz osztályozó a foglalkoztatás információkat tartalmaz a munkaerőpiacon foglalkoztatottak összességéről.

A dolgozók képzettségi szintjét az elméleti és gyakorlati képzettségüktől függően besorolt ​​kategóriák határozzák meg. A közszférában működő vállalkozások és szervezetek számára az iparági beosztások, szakmák tarifális és minősítési jellemzői (követelményei) normatív módon kerülnek megállapításra, amelyek a gazdaság nem állami szektorában is alkalmazhatók. A díjszabás és a minősítési jellemzők szolgálják a fejlesztés alapját munkaköri leírások, valamint ezen dolgozók díjazásának mértékének egységes tarifatábla alapján történő differenciálásával.

A személyügyi szolgáltatás szerkezetét befolyásoló tényezők

• 1) A szervezet hatóköre
• 2) A szervezet létszáma

Kis cégeknél (max. 100 fő) két személyzeti tiszt elegendő, a közepes méretű (max. 500 fős) szervezeteknél célszerű három-négy fős személyzeti osztályt kialakítani, több nagy cégek(több mint 1500 fő) héttől tízig a személyzeti szolgálat munkatársai között. A személyzeti testület szervezetének és működésének rendje nem tekinthető attól elkülönítve szervezeti struktúraés számszerű erőssége. De mindenekelőtt meg kell érteni a „szervezeti struktúra” és az „erős erő” fogalmak tartalmát.

A személyzeti osztály szervezeti felépítése a fő- és kisegítő részlegeket jelenti, amelyek általában a személyi munka önálló területeire koncentrálnak, és a napi tevékenység során egymással szorosan együttműködnek.

A személyzeti osztály számszerű összetételét az egység alkalmazottainak összlétszáma, valamint főbb kategóriáik - vezetők, szakemberek és előadók - mennyiségi aránya jellemzi (mind a személyzeti osztály egészének, mind pedig a szervezeti egység részeként). belső szerkezeti egységei). Woz- A belső szerkezeti egység alatt (a források körében - "alapszerkezeti egység") a fő szerkezeti egység (csoport, szektor stb.) részeként mini-részleget kell érteni. Az ilyen minidivíziók száma általában nem haladja meg a 2-5 szakmunkást, akik közül az egyik adminisztratív feladatokat is ellát együtt, a többi dolgozó közvetlen felettese. A minidivíziók jelenléte a személyzeti testület struktúrájában leginkább az 500-1000 fős vállalkozásokra jellemző.

A vállalkozás személyzeti testületét a vezető - főszabály szerint a személyzeti osztály (NOC) vezetője - vezeti és munkáját irányítja. A személyzeti osztály minden alkalmazottja, beleértve a vezetést (a vezető helyettesei és asszisztensei), a szakembereket és az előadóművészeket, a vezetőhöz képest beosztott tisztségviselő, aki viszont közvetlenül a vállalkozás vezetőjének (első helyettesének, ill. személyügyi helyettese). Ha a személyzeti osztálynak több osztálya van, akkor mindegyiket egy főnök vezeti (kivéve a miniosztályokat). A személyügyi osztály állományába szükség esetén a főnök-helyettesi (általános ügyekben, a személyügyi munka legfontosabb területein), valamint a főnökasszisztensi beosztások is bekerülhetnek. Nyertes vezetői lépés a beosztások, a személyzeti osztály osztályvezetői és a személyzeti osztályvezető-helyettesi pozíciók kombinációja - ez pénzt takarít meg, növeli az összevont pozíciót betöltő munkavállalók anyagi érdeklődését. Általános szabály, hogy leggyakrabban a személyzeti osztály az szerkezeti felosztás a személyzeti osztályon belül. A személyzeti osztály szervezeti felépítését mindenekelőtt a vállalkozás alkalmazottainak száma, valamint a személyzeti munka feladatainak jellege (volumen és összetettsége) határozza meg.

A személyzetirányítási rendszer szervezeti felépítése a személyzetirányítási rendszer és a tisztségviselők egymással összefüggő részlegeinek összessége. Az alosztályok - a személyzeti menedzsment funkciók hordozói - tág értelemben személyzeti menedzsment szolgáltatásnak tekinthetők. A megadott szolgáltatás konkrét helye és szerepe közös rendszer A szervezet irányítását az egyes személyzeti menedzsmentre szakosodott egységek helye és szerepe, valamint közvetlen felettesének szervezeti státusza határozza meg.

A nagyon Általános nézet A szervezeti struktúra tervezetének létrehozásakor négy tényezőcsoportot kell figyelembe venni:

• 1) külső környezetés az infrastruktúra, amelyben a szervezet működik;
• 2) a munka technológiája és a közös tevékenység típusa;
• 3) a személyzet és a vállalati kultúra jellemzői;
• 4) hasonló szervezetek prototípusai és már meglévő és hatékonynak bizonyult szervezeti struktúrái.

A szervezeti irányítási struktúra felépítésének kezdeti adatai a következők:

• - az ellenőrzési szintek számának kiszámítása;
• - a létszám kiszámítása;
• - tipikus irányítási struktúrák.

A szervezeti struktúra felépítésénél a következő elveket kell betartani:

Rugalmasság. A személyi állományban és a termelésben végbemenő változásoknak megfelelően gyors szerkezetátalakítási képességet jellemez.

Központosítás. Ez a vállalat alkalmazottai, részlegei és szolgáltatásai funkcióinak ésszerű központosításából áll, az operatív irányítási funkció alsó szintjére való áthelyezéssel.

Szakosodás. Ezt úgy biztosítják, hogy az egyes részlegekhez bizonyos irányítási funkciókat rendelnek.

Szabályozhatóság. Ez a beosztottak racionális számának betartása minden vezető esetében: a felső láncszem - 4-8 fő, a középső láncszem (funkcionális vezetők) - 8-10 fő, az alsó láncszem (mesterek, csapatok) - 20-40 fő.

A jogok és a felelősség egysége. Ez azt jelenti, hogy az osztályok és az alkalmazottak jogainak és kötelezettségeinek dialektikus egységben kell lenniük.

A hatáskörök elhatárolása. A vonalvezetés biztosítja a döntéshozatalt a termékek kiadásával kapcsolatban, a funkcionális menedzsment pedig a döntések előkészítését és végrehajtását.

Jövedelmezőség. Jellemzi a minimálisan szükséges költségek elérését a menedzsment szervezeti felépítésének kialakításához és fenntartásához.

A szervezeti forma két fontos fogalom kombinációjaként fogható fel:

• - szervezeti és jogi forma;
• - a szervezeti struktúra paraméterei (a struktúra típusa, az egyes egységek kapacitása, a struktúra konfigurációjának jellemzői stb.).

A vezetési struktúra a személyzetirányítási rendszerben elfogadott munkamegosztási forma, rögzítve a megfelelőt vezetői funkciók az egyes szolgáltatások és alkalmazottak számára. A funkciók és ellenőrzések összessége határozza meg a személyzeti és termelésirányítási rendszer szervezeti felépítését.

Bármilyen szervezeti struktúra egyrészt magában foglalja a vezetői kapcsolatok számát és típusait minden szinten, másrészt meghatározza ezeknek a kapcsolatoknak a kölcsönös elrendezését, kommunikációját és alárendeltségét, harmadrészt meghatározza az egyes kapcsolatok céljait, céljait, jogait és kötelezettségeit, listája és az ellátott általános és speciális feladatok mennyisége, negyedszer jellemzi a személyi állomány létszámát, szakmai és képzettségi összetételét.

Az egyes rendszerek vagy alrendszerek részeként a következő kölcsönhatásban lévő tényezők vagy elemek különböztethetők meg:

• - a szervezet fő feladatainak végrehajtásában érintett személyek, munkavállalók;
• - a vállalkozás rendelkezésére álló eszközök, munkaeszközök;
• - információ, kommunikáció, amely kapcsolatot teremt az emberek és tevékenységük tárgyai között.

A személyzeti és szolgálati vezetők közötti irányítási struktúra elemei közötti fő kapcsolatok és kapcsolatok kétféleek lehetnek: vertikális - alárendeltségi és vezetési kapcsolatok, horizontális - egyenlő elemek kapcsolati és együttműködési kapcsolatai. A függőleges kapcsolatok viszont lehetnek lineárisak és funkcionálisak. A lineáris kapcsolatok kötelező alárendeltséget írnak elő minden irányítási kérdésben, például igazgató - műhelyvezető - művezető - munkás, a funkcionálisak pedig alárendeltséget jelentenek a személyi problémák egy bizonyos csoportjához, például a kiválasztás, képzés, elhelyezés, értékelés, motiváció stb.

A fő kapcsolatok fontos jellemzője a kezelhetőség mértéke, a vezetés köre és hatóköre, amelyet a beosztott dolgozók száma vagy az egy vezetőhöz fűződő kapcsolat határozza meg. A horizontális kapcsolatok skálájának megállapításához, az alkalmazottak összlétszámának mutatója vagy a kapcsolat, amellyel szükséges elérhetőségek az irányítás folyamatában.

A személyi és termelési irányítást speciális irányítási testületek végzik, amelyek ismert típusú szervezeti struktúrák szerint épülnek fel: lineáris, funkcionális, lineáris személyzeti, kombinált stb.

A személyzeti menedzsment lineáris struktúrája rendelkezik a legegyszerűbb kommunikációs formákkal a vezetés alanya és objektumai között; Minden részleg élén egy vezető áll, aki ellátja az összes vezetői funkciót. Az osztály és a szervezet egészének minden alkalmazottja közvetlenül csak a meghatározott vezetőnek van alárendelve, és csak az ő parancsait hajtja végre.

Előnyök: feladatok és utasítások fogadása a munkavállaló részéről közvetlen felettesétől, minden vezető teljes felelőssége beosztottai munkájának eredményéért, a személyzeti irányítás egységének biztosítása tetőtől talpig. Hátrányok: a menedzsernek többoldalú ismeretekkel kell rendelkeznie minden kezelt objektumról, ami a termelési piac dinamikus fejlődésének körülményei között nehezen megvalósítható.

A személyzeti menedzsment funkcionális struktúrája hozzájárul a személyzeti menedzsment hatékonyságának javításához azáltal, hogy több képzett vezetőt vonz be tevékenységük egy adott területére. Vezető testületek jönnek létre az egyes funkciókra: marketing, tervezés, tervezés, irányítás, finanszírozás.

Előnyök: rugalmasság a piaci viszonyok között, könnyen reagál a változó követelményekre a versenyképes termékek gyártásának bővítése érdekében új divíziók és szolgáltatások létrehozásával. Hátrányok: gyakran az irányítás egységének megsértéséhez és az előadóművészek felelősségének csökkenéséhez vezet a munka minőségéért és időzítéséért, mivel az egyes előadók különböző feladatokat kaphatnak a funkcionális szolgáltatásoktól.

A lineáris-funkcionális vagy kombinált (személyzeti) irányítási struktúra az általunk vizsgált két rendszer kombinációja. A lineáris-funkcionális irányításnál a közvetlen vezetőnek van egy úgynevezett központja, amely különböző funkcionális testületekből, kapcsolatokból, osztályokból, csoportokból vagy egy-egy irányítási funkciónak megfelelő egyéni szakemberekből áll.

Hátrányok: a vezetői létszám és a fenntartási költségek növekedése, a vezetői apparátus elszigetelése a termeléstől.

A legtisztább formájában lineáris szabályozás kézikönyvben mentve termelési helyek, különösen nem műhelyvezetői struktúrával és brigádok vezetésével.

Ezzel az irányítási struktúrával az üzletvezető számos felelősség alól mentesül operatív tervezés valamint a vállalkozás funkcionális szolgáltatásai által végzett munka elszámolása. A műhelyvezető és két helyettese műszakban, és nem funkciókban, részlegvezetők és művezetők biztosítják a tömeggyártás stabil ritmusát, racionális használat munkaidő, a személyzet hatékony foglalkoztatása. Az áramlás-tömeg-szabályozott termelés esetében a műhely nélküli személyzeti menedzsmentet tartják a leghatékonyabbnak és leggazdaságosabbnak.

A hazai vállalkozásoknál a személyzetirányítási rendszerben a hagyományosak mellett más jól ismert irányítási struktúrák is alkalmazhatók: mátrix, termék, folyamat, vállalati, informális stb. szervezeti formák a munkamegosztás, valamint a szociálpszichológiai tényezők figyelembevételével a dolgozók személyiségét, képességeit és egymáshoz való viszonyát a munkafolyamat során. Az informális személyzeti irányítási struktúrák növelik a munkavállalók érdeklődését munkájuk eredményei iránt, további feltételeket teremtenek a teljesebb munkaelégedettség eléréséhez, és ezáltal biztosítják mind a személyzetirányítási rendszer, mind a termelési és piaci szolgáltatások szervezésének teljes rendszerének működésének hatékonyságát. .

A szervezeti struktúra általános formája a mátrixstruktúra. Egy ilyen struktúrával a projektstruktúra a szervezet menedzsmentjének állandó funkcionális struktúrájára helyeződik. A projektstruktúra ugyanakkor egy adott projekt megvalósítására létrehozott ideiglenes struktúrát jelent, amelyhez a személyzet projektcsapatokba tömörül. A projektcsapat tagjai a projektmenedzsernek és azon funkcionális egységek vezetőinek számolnak be, ahol folyamatosan dolgoznak. A munka tartalmát és sorrendjét a projektmenedzserek határozzák meg, ezek végrehajtásáért az osztályvezetők felelősek.

A személyzeti szolgáltatás szerkezeti elhelyezkedése a szervezet fejlettségi fokától és jellemzőitől függ. Több ilyen lehetőség is létezik.

1. lehetőség: a személyügyi szolgálat szerkezetileg az adminisztrációs vezető alá van rendelve. Ennek a lehetőségnek az a fő előfeltétele, hogy az összes központi koordinációs szolgáltatást egyetlen funkcionális alrendszerben koncentrálják. A személyzeti szolgálat feladatellátását a parancsnokság szerepkörébe tartozónak tekinti.

2. lehetőség: a személyzeti menedzsment szolgálat, mint székhelyi osztály, szerkezetileg a szervezet általános irányítása alá tartozik. Előnye a szervezet minden irányítási területéhez való közelség. Ez a struktúra a legmegfelelőbb kis szervezetek számára fejlődésük kezdeti szakaszában, amikor a vezetés még nem határozta meg egyértelműen a személyzeti szolgáltatás státuszát. Ezzel a lehetőséggel azonban ki kell zárni az egymásnak ellentmondó utasításoknak való többszörös alárendelés veszélyét.

3. lehetőség: a személyzeti szolgálat mint székhely szervezetileg a felső vezetés alá van rendelve. Ez a lehetőség leginkább a szervezet fejlődésének kezdeti szakaszában elfogadható, amikor az első vezető ily módon próbálja emelni a személyzeti szolgálat státuszát és szerepét, bár a vezető-helyettesek hierarchikus szintje még nem áll készen a felfogásra. a személyzeti osztály a második vezetési szinttel egyenértékű egység.

A létszámtáblázat, az elvégzett munkára vonatkozó képesítési követelmények, a munkaköri leírások, valamint a vállalkozás munkaerő-potenciálját jellemző főbb mennyiségi mutatók elemzése (a 2. táblázat szerint) lehetővé teszi a következő következtetések levonását.

2. táblázat A vállalkozás személyi állományának felépítése

Indikátor			Változás, %-ban
1. létszám, létszámtáblázat szerint
2. tényleges alkalmazotti létszám
Vezetők, szakemberek, alkalmazottak támogató dolgozók
4. a személyzet nemek szerinti felépítése Férfiak Nők
5. személyi struktúra életkor szerint 50 éves kortól
6. személyi struktúra iskolai végzettség szerint Szakképzés Befejezetlen Felsőfokú Kiegészítő végzettség (másodfokú felsőoktatás, kandidátusok, tudományok doktorai)
7. a személyi állomány szerkezete az ezen a területen eltöltött szolgálati idő szerint Kevesebb, mint egy év Egy-három év Három-öt év Több mint öt év

A tényleges létszám a létszámtáblázat szerint 2007-ben valamivel elmarad a tervezett létszámtól. (96%), azonban 2008-ban a tényleges létszám 5%-kal haladja meg a tervezett létszámot.

A szocio-tipológiai jellemzők szerinti személyi összetételre a férfi és női alkalmazottak megközelítőleg azonos száma (47% és 53%) jellemző.

A személyi állomány életkor szerinti szerkezetében a legnagyobb arányt a 25 és 35 év közöttiek (47%) és a 35 és 50 év közöttiek (28%) foglalják el.

Az iskolai végzettség tekintetében a vállalat alkalmazottainak több mint fele (62%) felsőfokú végzettséggel rendelkezik, 16%-a pedig másodfokú felsőfokú végzettséggel vagy tudományos fokozattal rendelkezik.

Így a Leleya LLC munkatársai tapasztalt csapatként jellemezhetők, magas iskolai végzettséggel és átlagosan három-öt éves munkatapasztalattal.

A munkásmozgalom elemzése.

3. táblázat: A Leleya LLC alkalmazottainak elbocsátásának okai

Indokokkal elbocsátották	Dolgozók száma, fő
* öregségi nyugdíj
* fogyatékosság miatt
* nyugdíjasok
* a felek megállapodása alapján
* munka megsértéséért. diszciplínák
* tovább saját akarata
* nem kielégítő a munka tartalma
* műszakos munka
* nem a szakterületen dolgozik
* nem elégedett a fizetéssel
* konfliktus az adminisztrációval
* lakhelyváltoztatás
*más okok

A vállalkozás munkaerő-mozgásának elemzése arra enged következtetni, hogy a vizsgált időszakban a kilépők aránya a teljes átlagos foglalkoztatotti létszámhoz képest kis hányada (6%) volt.

A vállalkozás hatékonysága közvetlenül függ az alkalmazottak termelékenységétől. Ebben az esetben a dolgozók munkatermelékenységének mutatói az átlagos éves kibocsátás (munkaintenzitás). A 4. táblázat a munkavállalók munkatermelékenységére vonatkozó adatokat mutatja be a vizsgált időszakban.

4. táblázat: Az alkalmazottak munkatermelékenységének elemzése

Így a vizsgált időszakban az egy dolgozóra jutó tényleges kibocsátás (munkaerő-input) 2,2%-kal nőtt. Ugyanakkor a vállalkozás egy alkalmazottra jutó tényleges termelése általánosan 8%-kal csökkent. Ezt a tényt az a tény magyarázza, hogy a dolgozók teljes létszámon belüli arányának növekedése nem elegendő a hatékonyság eléréséhez, valamint a műszak időtartamának csökkentése.

A bérszámfejtés tervezett mutatóinak elemzését az 5. táblázat tartalmazza.

5. táblázat A bérszámfejtés elemzése

A személyi állomány tervezett mutatóiban a megadott adatok szerint átlagosan 100%-os növekedés tapasztalható. Ezt a tényt a béremelés szükségessége magyarázza a dolgozók anyagi érdeke a termelési feladatok minőségi ellátásában.

A humán erőforrás kialakításával és felhasználásával kapcsolatos költségek elemzése.

A munkaerő-potenciálra mint bizonyos befektetéseket igénylő immateriális erőforrásra való hivatkozás lehetővé teszi, hogy ezt az erőforrást pénzben jellemezzük, és értékeljük a vállalkozás által felvett munkaerő költségét.

A reprodukciós folyamat fázisai szerinti besorolásnak megfelelően a szervezet személyi állományának költségei a szakképzett munkaerő képzésének költségeihez, az újraelosztás költségeihez és a felhasználás költségeihez kapcsolódnak. A személyi jellegű költségek főbb adatait a 6. táblázat foglalja össze.

A kialakulás szakaszában emberi Erőforrások a vállalkozásnál költségek merülnek fel: személyi szükséglet tervezése ( bér HR elemzők, információgyűjtési költségek); toborzás (az információk médiában való elhelyezésének költsége, a jelöltek kiválasztásának költsége); személyzet kiválasztása (1 alkalmazott képzési költsége).

A személyzet elosztásának és felhasználásának szakaszában az alábbi költségtételeket különböztetjük meg: béralap; társadalombiztosítási költségek; a szakképzés költségei; a belső képzés költsége stb.

A 6. táblázatban bemutatott adatok alapján a következő következtetések vonhatók le.

A személyi jellegű költségek fő hányadát a bérköltség adják, ezek a munkaerőköltségek átlagosan 73%-át teszik ki.

A második helyen a különféle kifizetések, juttatások, prémiumok és a személyzet szociális szükségleteihez kapcsolódó költségek állnak. Ezek együttesen a vállalkozás teljes munkaerőköltségének mintegy 13,3%-át teszik ki.

A harmadik helyen a költségeket tekintve a dolgozók képzési és átképzési költségei állnak (2,88%).

6. táblázat A vállalkozás személyi költsége 2007-ben, (ezer rubel)

Indikátor
1. bérszámfejtés
2. kifizetések, juttatások, bónuszok
3. orvosi költségek
4. társadalombiztosítási költségek
5. a személyzeti szolgáltatás fenntartásának költségei
6. a szakképzés költsége munkavállalónként
7. a munkaerő igénybevételét terhelő adók
8. kiválasztási költségek
9. bérmunkások száma
10. 1 alkalmazott felvételének költsége
11. belső képzés költségei
12. fel nem dolgozott idő kifizetése
13. a munkafolyamat dokumentációs alátámasztásának költségei
14. munkaegységenkénti költség
15. veszteségek az új alkalmazottak betanítása miatt
16. a munkaerőköltség összege
17. A munkaerőköltségek általános költséghatékonysága (%)

A humán erőforrás kialakításának és felhasználásának költségein túl a gazdasági hatékonyság felmérésében személyi események a következő mutatókat használják:

Munkatermelékenység, amelyet az eredmény hányadosaként számítanak ki termelési tevékenységek a munkaerőköltségekhez.

PT = Op/T, (1).

ahol Op a termelési tevékenység eredménye (rubel).

T - munkaerőköltség ( átlagos létszám dolgozók).

A 2007-es eredmények szerint ez a mutató a vizsgált vállalkozásnál 3354,5 rubel, ez a mutató jellemzi a munkavállaló munkavégzésének hatékonyságát a vállalkozás fejlesztési és munkaerő-felhasználási költségeinek bizonyos szintjén.

A fajlagos költségintenzitás egy olyan mutató, amely az 1 rubel megszerzéséhez szükséges munkaerőköltségeket (rubelben) jellemzi. Termékek.

Ur = Z/Op, (2).

ahol W - munkaerőköltségek a jelentési időszakban (rubel);

Op - a termelési tevékenységek eredménye, (rubel).

A vizsgált időszakban a költségintenzitás mutatója 0,31 rubelt tett ki, így megállapítható, hogy az összehasonlító gazdasági hatékonyság a végrehajtásukhoz szükséges költségek megtérülése szempontjából a humánerőforrás kiépítésére irányuló intézkedések.

A fajlagos költségintenzitás mutatójának inverz mutatója egy olyan mutató, amely a munkaerőköltség 1 rubelére jutó termelés mennyiségét jellemzi.

Ф = Op / Z (3), ahol

Op - a termelési tevékenységek eredménye;

Z - munkaerőköltségek.

A vizsgált időszakban ez a mutató átlagosan 13,4 rubelt tett ki. Vagyis a személyzet fejlesztésébe és használatába fektetett 1 rubel költség után 13,4 rubel szolgáltatás (bevétel) jár.

A dinamikában ez a mutató lehetővé teszi ezeknek a költségeknek a hatékonyságának változását: az egységnyi költségre jutó kibocsátás növekedése jelzi azok célszerűségét.

A személyi potenciál kialakításának gazdasági hatékonyságát nemcsak a termelési tevékenységek eredményessége jellemzi, hanem annak hatékonysága is, vagyis egy bizonyos eredmény minimális költséggel való elérése.

A személyzetirányítási rendszer hatékonyságának jellemzéséhez szükséges a munka társadalmi összetevőjének értékelése is.

A vállalkozás dolgozói körében felmérés készült. A felmérésben 23 fő vett részt vezetők, szakemberek és alkalmazottak köréből.

asztal 7. A személyzet és a Leleya LLC vállalat közötti kapcsolat értékelése

A 7. táblázatból kitűnik, hogy a vállalat dolgozóinak többsége számára a munka fontos helyet foglal el az életben (prioritás magánélet vagy egyenlő vele). A munkavállalók harmada azonban úgy gondolja, hogy a személyes idő fontosabb, mint a munka. Így megjegyezte 8 ember. Közülük csak egy férfi – a többi nő. A cég minden ötödik alkalmazottja számára a munka fontosabb, mint a személyes idő. Így megjegyezte 5 ember.

A munkával való elégedettség szintjének meghatározásához a vizsgálatban részt vevő alkalmazottakat több kérdés megválaszolására kértük.

6. ábra.

A felmérés eredményeit a 8. táblázat tartalmazza.

8. táblázat: A Leleya LLC személyzetének elégedettsége a munkájával

A válaszok jellege	Vezetők	egészségügyi dolgozók	Segédmunkások
Mennyiség, fő		Mennyiség, fő		Mennyiség, fő
Nem igazán
Nehéz válaszolni

7. ábra.

A 8. táblázatból kitűnik, hogy az egyik vezető nem elégedett a munkájával. Az egészségügyi személyzet mintegy fele kielégítőnek, mintegy fele pedig nem kielégítőnek tartja munkáját. A válaszadók közül 1 fő munkájával nem elégedett.

Ami a kisegítő dolgozókat illeti, a legtöbben nem teljesen elégedettek a munkájukkal, azonban 3 fő tartja kielégítőnek a munkáját, és csak egy fő nem elégedett a Leleya Kft. munkakörülményeivel.

A 9. táblázat azokat a tényezőket mutatja be, amelyek befolyásolják a kozmetológiai központ személyzetének munkájukkal való elégedettségét.

9. táblázat: A Leleya LLC kozmetológiai központ személyzetének munkával való elégedettségét befolyásoló tényezők

Amint a 9. táblázatból látható, a LLC "Leleya" kozmetikai központ alkalmazottainak nem megfelelő fő tényezők között szerepel a munka presztízsének hiánya, az alacsony fizetés - ezt 5 pincér és szakács, valamint 2 takarító és takarító jegyezte meg. Ezen kívül 3 segédmunkás megjegyezte, hogy a munka nem érdekes.” Két kozmetikus is válaszolt.

Rizs. 8.

Háromra egészségügyi dolgozók ez a munka nem felel meg a kapott szaknak, amit a 10. táblázat mutat be.

10. táblázat Az Ön által végzett munka megfelel-e végzettségének? (a Leleya LLC személyzetének társadalmi felmérésének eredményei szerint)

Amint a 10. táblázat adatainak elemzése mutatja, a vezető végzettsége megfelel a munkakör követelményeinek. Az egészségügyi dolgozók közül hárman magasabb végzettséggel rendelkeznek a munkakörben megköveteltnél, ugyanez a helyzet a segédmunkások csoportjában is. A kozmetikusok többsége (8 fő) és 4 fő segédmunkás végzettsége teljes mértékben megfelel a munkakör követelményeinek. És csak három szakember és két karbantartó kevésbé képzett, mint amit a munka megkövetel.

Rizs. kilenc.

A 11. táblázat a vállalati pszichológiai klíma felmérésének eredményeit mutatja be.

11. táblázat Hogyan értékeli a pszichológiai légkört a csapatában? (a Leleya LLC személyzetének társadalmi felmérése szerint)

A 11. táblázatból látható, hogy a csapatban kialakult kedvező környezet pozitív hatással van a csapat munkájára.

Rizs. 10.

A jó pszichológiai légkört a csapattagok közötti nagyfokú bizalom, egymás iránti igényesség, kohézió, pszichológiai kompatibilitás jellemzi.

Amint ez a táblázat mutatja, a társaságban csak egy ember értékeli nagyon jónak a pszichológiai légkört.

A munkatársak többsége – vezetők, 12 kozmetikus és 5 segédmunkás – értékeli, mennyire normális a pszichés légkör. Két egészségügyi dolgozó és három szakember negatívan értékeli a pszichológiai klímát, egy személy pedig élesen negatívan. Ez arra utal, hogy a motivációs rendszeren van még mit javítani.

A 12. táblázat a teljesítmény vonzó szempontjainak elemzésének eredményeit mutatja be.

12. táblázat: Munkatevékenységének mely aspektusai a legvonzóbbak az Ön számára? (a Leleya LLC személyzetének társadalmi felmérése szerint)

A válaszok jellege	Vezetők	egészségügyi dolgozók	támogató dolgozók
Mennyiség, fő		Mennyiség, fő		Mennyiség, fő
Lehetőség a társadalomhoz való hozzájárulásra
Lehetőség kreatív munkavégzésre
Csapatvezetési képesség
Lehetőség arra, hogy fejleszd magad ezen a területen
Lehetőség széleskörű kommunikációra emberekkel (kollégákkal és ügyfelekkel)
Munkalehetőség az egészség veszélyeztetése nélkül
Lehetőség a karrier növekedésére
Jól fizető állásra való törekvés

Amint azt a 12. táblázat adatai is mutatják, a hatósági tevékenység fő vonzerejei közé sorolták: az emberekkel való széles körű kommunikáció lehetőségét - ezt a pozíciót 7 szakember és 4 segédmunkás hangsúlyozta. A második helyen az önmegvalósítás lehetősége áll ezen a területen – így válaszolt 3 kozmetikus.

A kreatív munka lehetőségét 2 szakember jegyezte meg. Az összes többi tényező jelentéktelen – vagy észrevétlen maradt, vagy nagyon kevés alkalmazott osztotta be őket.

A 13. táblázat mutatja a személyzet elégedettségét a kereset összegével.

13. táblázat: Elégedett-e a kapott kereset összegével? (a Leleya LLC személyzetének társadalmi felmérése szerint)

A válaszok jellege	Vezetők	egészségügyi dolgozók	támogató dolgozók
Mennyiség, fő		Mennyiség, fő		Mennyiség, fő
Attól függ
Nehéz válaszolni

A 13. táblázatban bemutatott javadalmazási rendszert elemezve megjegyzendő, hogy a kozmetikusok átlagosan elégedettek a javadalmazási rendszerrel - 9 fő válaszolt így. Nem elégedett fizetés 4 egészségügyi dolgozó, teljesen elégedett 3. A menedzser is teljesen elégedett a bérszinttel. A segédmunkások közül a többség - 5 fő - nincs megelégedve a bérével. Ketten elégedettek az átlagos szinttel, ketten pedig a bérükkel.

A 14. táblázat az alkalmazotti bérek munkaeredményektől való függését mutatja be.

asztal 14. Függ-e a fizetés az Ön munkája tényleges eredményétől? (a Leleya LLC személyzetének társadalmi felmérése szerint)

A válaszok jellege	Vezetők	egészségügyi dolgozók	támogató dolgozók
Mennyiség, fő		Mennyiség, fő		Mennyiség, fő
Prémiumtól függ
Nehéz válaszolni

A 14. táblázatot elemezve megjegyezhető, hogy a Leleya LLC kozmetológiai központjában a bérek közvetlenül függnek a munka eredményétől.

A kozmetikusok (12 fő) és a segédmunkások (4 fő) többsége így vélekedik.

A prémium a munkabér mellett a munka eredményétől is függ - így válaszolt három kozmetikus és két műszaki dolgozó.

És csak egy ember jegyezte meg, hogy a bérek nem függnek a munka eredményétől.

A 15. táblázat mutatja be az állomány képességeinek megvalósításának teljességét.

asztal 15. Teljes mértékben megvalósítja képességeit (tudását, készségeit) a munkahelyén? (a Leleya LLC személyzetének társadalmi felmérése szerint)

A 15. táblázatot elemezve megállapítható, hogy a kozmetikai központ dolgozóinak mintegy harmada maximálisan kihasználja képességeit (tudását, készségeit, készségeit).

A 16. táblázat azokat a tényezőket mutatja be, amelyek akadályozzák a munkavállalók képességeinek teljes körű kibontakozását.

16. táblázat: Ha a munkahelyén nem ismeri ki teljesen képességeit, akkor miért? (a Leleya LLC személyzetének társadalmi felmérése szerint)

A válaszok jellege	Vezetők	egészségügyi dolgozók	támogató dolgozók
Mennyiség, fő		Mennyiség, fő		Mennyiség, fő
Alacsony fizetés
A díjazás mértéke és a munka eredménye, a képzettségem és a szakmai felkészültségem között nincs összefüggés
Nincs erkölcsi érdek (promóció, önmegvalósítás)
Nincs szükség arra, hogy teljes szellemi és fizikai képességeimet kihasználjam a munkában
Egyéb (írni)

A 16. táblázatból kitűnik, hogy a képességek megvalósítását negatívan befolyásoló tényezők között a vezető megjegyezte, hogy hiányzik az értelmi és fizikai képességek teljes körű munkahelyi kihasználása.

Szakemberek és kozmetikusok egyaránt az értelmi és testi képességek megvalósításának igényének hiányát tartják uralkodónak.

Emellett felhívják a figyelmet a bérek nagysága, a képzettség és a szakmaiság közötti kapcsolat hiányára.

A 17. táblázat mutatja a személyzet elégedettségét a morális ösztönző rendszerrel.

Amint a 17. táblázat mutatja, a Leleya kozmetikai központnak vannak tartalékai a munkaerő-motivációhoz az erkölcsi stimuláció révén. Például csak az egyik műszaki dolgozókés egy egészségügyi dolgozó.

17. táblázat: Mennyire elégedett az erkölcsi ösztönző rendszerrel (a Leleya LLC személyzeti társadalmi felmérése szerint)

A vezető általában elégedett az erkölcsi ösztönző rendszerrel, valamint a szakemberek, kozmetikusok és segédmunkások átlagosan 50%-ban.

6 kozmetikus és 2 kisegítő dolgozó azonban nem elégedett az erkölcsi ösztönző rendszerrel.

A 18. táblázat a szakmai előmenetel feltételeiről ad értékelést.

A 18. táblázatból kitűnik, hogy a motiváció erősítésére is vannak tartalékok a szakmai előmenetel terén. A további promóció feltételeit csak a vezető, 3 kozmetikus és az egyik műszaki dolgozó értékeli jónak.

5 kozmetikus és szakorvos, valamint 3 kisegítő munkás értékeli kielégítőnek a karrierlehetőséget. Az egészségügyi dolgozók mintegy fele (7 fő) és 3 műszaki dolgozó őszintén rossznak tartja a karrierlétrán való előléptetés feltételeit. Bár a kisegítő dolgozók és az egészségügyi dolgozók, akiknek átlagéletkora 26-40 év vagy annál fiatalabb, fontos kilátásba helyezni a további előléptetést, hiszen közülük 5 főnek van tartaléka a munkakörben megköveteltnél magasabb végzettségben. A karrier növekedésének több lehetőségének biztosítása egy másik motiváló tényező, amely jelentősen befolyásolhatja a munkateljesítményt.

A 19. táblázat a személyzet munkájához kapcsolódó negatív tényezőket mutatja be.

19. táblázat: Vannak-e olyan tényezők a munkájában, mint például: (a Leleya LLC személyzetének társadalmi felmérése szerint)

A válaszok jellege	Felügyelő	egészségügyi dolgozók	támogató dolgozók
Mennyiség, fő		Mennyiség, fő		Mennyiség, fő
Monotonitás, egységesség
Egyenetlen terhelés a nap folyamán (más időszakban)
Magas fokú felelősség a meghozott döntésekért
Félelem a hibától
Gyakori konfliktushelyzetek
Hosszú munka a számítógépen
Gyakori túlóra
Egyéb negatív tényezők (írj)

A 19. táblázatból kitűnik, hogy a segédmunkásoknál az első helyen a napközbeni egyenetlen terhelés áll. A vezetői munkában nagyfokú felelősség érvényesül. A munkavállalók minden kategóriájában közös jellemzők közül a monotónia uralkodik, stb. A kozmetikusok gyakran túlóráznak.

A 20. táblázat a munkakörülmények értékelését tartalmazza.

20. táblázat Hogyan értékeli munkakörülményeit (kényelem, technikai felszereltség, testi-lelki biztonság biztosítása stb.)? (a Leleya LLC személyzetének társadalmi felmérése szerint)

Amint a 20. táblázat mutatja, a Leleya kozmetikai központban a munkakörülmények (kényelem, technikai felszereltség, fizikai és pszichológiai biztonság) kielégítő szinten vannak. Így jegyzett 8 kozmetikus és 5 segédmunkás.

A kozmetikai központ dolgozóit a munkával kapcsolatos sajátos tényezők mellett a hétköznapi, minden oroszra jellemző stresszes jelenségek következményei is érintik: az állásuk elvesztésének veszélye, a megélhetési költségek emelkedése, a jogi és szociális bizonytalanság, az ezzel járó veszély. az országban megnövekedett bűnügyi helyzettel stb.

Innen ered az improduktív lelki feszültség, érzelmi összeomlások, intolerancia, a feszültség traumatikus erejének bármilyen módon történő csökkentésének vágya.

Ez gyakran idő előtti fáradtsághoz, csökkent figyelemhez, a közérzet, az aktivitás romlásához, ennek következtében a hibák számának növekedéséhez, a munka minőségének romlásához és egyéb nemkívánatos jelenségekhez vezet.

Különleges tényezők hatása, amelyek negatív mentális állapotok kialakulásához vezetnek a szülés alanyaiban, hátrányosan befolyásolják a tevékenységek hatékonyságát és megbízhatóságát.

A Leleya LLC személyzetének tevékenységében fellépő negatív funkcionális állapotok negatív hatásának kompenzációja önkéntes erőfeszítésekkel történik, a tartalék képességek összekapcsolásával.

Ugyanakkor a mentési képességeknek működőképesnek kell lenniük, pl. vészhelyzetekben felhasznált készségek, készségek, ismeretek állományához kapcsolódóan.

Figyelembe véve a Leleya kozmetikai központ dolgozóinak tevékenységi feltételeit, megfelelő módon kell megközelíteni a munkájuk motiválását.

Először is pszichológiai felkészültség szükséges az ilyen körülmények között történő munkavégzéshez.

Másodszor, szükségünk van a pozitív motivációk rendszerére, mint a fenntarthatóság fő összetevőjére. szakmai tevékenység mennyiségi és minőségi, valamint a szakmai tevékenység időbeli vonatkozásaiban.

A gyártási folyamat végrehajtásához három tényezőre vagy gazdasági erőforrásokra van szükség:

• munkaeszközök (OPF);
• munkatárgyak (OS);
• munkaerő-források.

Az emberi erőforrás tág fogalom. Ez a népesség dolgozó kor nem foglalkoztatják a feldolgozóiparban vagy a nem feldolgozó szektorban. A termelésben részt vevő munkaképes korú személyeket termelési személyzetnek nevezzük.

A termékek minősége, előállításuk költségei és végső soron a termelés hatékonysága a személyzet összetételétől, felépítésétől, képzettségétől és a munkához való hozzáállásától függ.

A termelésben dolgozó összes dolgozó 2 csoportra osztható:

1) ipari és termelő személyzet (ezek a termelésben közvetlenül részt vevő emberek);

2) nem ipari személyzet. Ebbe a csoportba tartoznak a nem ipari gazdaságokat és vállalati szervezeteket (ZHKO, gyermekintézmények, szakiskolák, klubok, egészségügyi egységek, kisegítő gazdaságok stb.) szolgáló munkavállalók.

A végrehajtott funkcióktól függően a PPP a következő kategóriákra oszlik:

• munkavállalók;
• vezetők és szakemberek;
• alkalmazottak;
• biztonság, diákok.

A termelésben való részvételtől függően a dolgozókat felosztják FőÉS Kiegészítő.

Nélkülözhetetlen dolgozók Közvetlenül végrehajtani technológiai folyamatok termékek gyártása, azaz befolyásolják a munka tárgyát és irányítják a gyártóberendezéseket.

Segédmunkások Berendezések, műszerek javításának elvégzése, a folyamat lefolyásának, az alapanyagok és termékek minőségének ellenőrzése, a szállítás, az alapanyagok, anyagok, ill. elkészült termékek, azaz karbantartási és termeléstámogató funkciót látnak el.

Vezetők és szakemberekŐk látják el a termelés irányítási, tervezési, műszaki és szervezési irányítási funkcióit: üzletvezetők, technológusok, szerelők, energetikusok, közgazdászok, funkcionális szolgáltatások és részlegek alkalmazottai. Az SPP-k számában körülbelül 14%-ot tesznek ki ( vegyipar), 11% (PSM).

Alkalmazottak. Ebbe a kategóriába tartoznak a számviteli, irodai és gazdasági munkát végző munkavállalók (könyvelők, gépírók, az AHO alkalmazottai). A PPP-k teljes számának körülbelül 3%-át teszik ki.

MOS- ezek a munkavállalók fogyasztói szolgáltatásait végző munkavállalók (ruhatárosok, ipari helyiségek takarítói, portások stb.).

VOKhR és hallgatók- az őrség és a tűzvédelem alkalmazottai, szakmunkástanulói - életkortól függetlenül közvetlenül a vállalkozásnál egyéni vagy csoportos gyártási képzésben részt vevő személyek. Fajsúly az utolsó két csoport SPP-inek számában körülbelül 3%.

A fő- és segédmunkások szakmában, szakmában és képzettségében különböznek egymástól.

Szakma olyan munkatevékenység, amely speciális képzést igényel az ebben az iparágban végzett munkához.

A szakma magában foglalja Specialitások. Például a lakatos szakmába tartoznak a szakterületek: összeszerelő, szerelő, szerszámkészítő, vízvezeték-szerelő stb.

Képesítés Egy bizonyos munka elvégzéséhez szükséges ismeretek, készségek és képességek összességét jelenti. Egy tarifakategória jellemzi.

A modern munkavállaló nagy információáramlással foglalkozik, ezért nemcsak általános és szakmai ismeretekkel kell rendelkeznie, hanem képesnek kell lennie az információ helyes észlelésére és értelmezésére, valamint a változásaira való gyors reagálásra.

BAN BEN modern körülmények között növekvő igények a szakemberekkel szemben felsőoktatás. Képesnek kell lenniük a gazdaságos gondolkodásra, új gazdálkodási módszerek elsajátítására, rendszerelemzési és termelésirányítási kérdések tanulmányozására piaci környezetben, szociológiai, pszichológiai, jogi, finanszírozási, külgazdasági tevékenységi ismeretek elsajátítására.

Ezen problémák megoldását célozza a szakorvosok időszakos minősítése, a személyzet képzési és átképzési rendszere.

A személyzeti struktúra alatt az egyes felsorolt ​​kategóriák számának a PPP-k teljes számához viszonyított százalékos arányát értjük. A személyi állomány szerkezete a tudományos-műszaki fejlődés hatására változik (növekszik a mérnöki-műszaki dolgozók aránya, csökken a segédmunkások és a nehéz, szakképzetlen munkaerőt foglalkoztatók aránya a dolgozók számában).

A személyzet szerkezetének elemzése lehetővé teszi a rájuk vonatkozó igény meghatározását, képzésük megtervezését.