MEGJEGYZÉS

Megvizsgálták a személyzetirányítási rendszer fejlesztésének módszereit. Elemezzük a személyzeti menedzsment területén szerzett fejlett külföldi tapasztalatokat. Ismertetésre kerül a külföldi humánerőforrás-gazdálkodás rendszerének felépítése. Figyelembe veszik az alapvető amerikai és japán menedzsment iskolákat. Feltárulnak az Egyesült Államokban a személyzetirányítási rendszerek fejlesztésének fő irányai. Elemezzük a japán humánerőforrás-menedzsment főbb problémáit.

ABSZTRAKT

A személyzetirányítási rendszer fejlesztésének módszereit tanulmányozták. Elemezzük a személyzeti menedzsment területén szerzett fejlett külföldi tapasztalatokat. Közzéteszik a külföldi humánerőforrás-menedzsment rendszer felépítését. A menedzsment fő iskolái az amerikai és a japánok. Feltárulnak az Egyesült Államokban a személyzetirányítási rendszerek fejlesztésének fő irányai. Elemezzük a japán humánerőforrás-menedzsment főbb problémáit.

Kulcsszavak: világgazdaság, USA, Japán, Személyzeti menedzsment, menedzsment.

Kulcsszavak: világgazdaság, USA, Japán, Személyzeti menedzsment, menedzsment.

A fejlettebb nyugati országok személyzeti és vállalatirányítási tapasztalatait nagyon hosszú ideig nem vették figyelembe sem az elméleti szakemberek, sem a gyakorlati szakemberek Oroszország egész területéről. De nyilvánvalóvá vált, hogy ezen országok kolosszális tapasztalataihoz való elfogulatlan hozzáállás és gyakorlatának, módszereinek, formáinak átadása az oroszországi vállalatok és személyzet vezetésébe rugalmasabbá és fogékonyabbá teheti az irányítási mechanizmust egy újfajta bevezetésére. Ezek az újítások nagyobb mértékben járulnak hozzá az alkalmazottak kreatív emberi potenciáljának felhasználásának ésszerű és megfelelő kezeléséhez a szervezetben.

Jelenleg a személyzeti irányítási rendszer válságjelenségei mind a világközösség szervezeteiben és vállalatainál, mind magában Oroszországban arra késztették a tudósokat - vezetőket, hogy keressék a személyzeti menedzsment fejlesztésének és javításának legújabb módszereit, amelyek elindítják a sztereotípiák felszámolását vezetői gondolkodásmód, valamint a legújabb koncepcionális megközelítések kialakítása. Meg kell jegyezni, hogy ugyanakkor az Oroszországon kívüli személyzeti menedzsment új megközelítései nem hoztak azonnal kielégítő eredményeket. Ennek oka az volt, hogy a nyugati vállalatok kezdetben más országok (például Japán és az Egyesült Államok) tapasztalatait kölcsönözték, anélkül, hogy elvégezték volna a munkaerő-gazdálkodási rendszerükben a szükséges korszerűsítéseket, hogy ezt a tapasztalatot felhasználják, amelyet a társadalmi-gazdasági, szervezeti viszonyok határoztak meg. , és az országok entopszichológiai jellemzői.

Ugyanakkor szem előtt kell tartani és értékelni kell a nyugati országok tapasztalatainak mechanikus másolásának következményeit az ország gazdaságára. A jövőben az orosz tér hosszú távú lefoglalása, a nyugati országok tapasztalatainak terjesztése és más szférákra, különösen a szellemi és társadalmi szférára gyakorolt ​​befolyás, de fokozatosan a nyugati és amerikai életforma, kultúra értékei. , tudás és még sok más bekerül az oroszok elméjébe és elméjébe. ...

Így a nyugati hagyományos értékek nagyon intenzív fejlesztését számos orosz szakértő, szociológus és tudós megerősíti. Ez jelenti a civilizációs hasonlóság elvesztésének legszembetűnőbb problémáját, amelyet a politikától és a gazdaságtól eltérően gyakorlatilag lehetetlen helyreállítani. Nyilvánvaló megvilágításban bemutatva az orosz közösség legtöbbször nem fogadja el. Ez a helyzet arra készteti a nyugati országok külső befolyásának minden módszerének megváltoztatását, hogy Európa és Nyugat országai átvegyenek egy olyan rejtett természetet, amely lehetővé teszi a célzott társadalmi tevékenységek hallgatólagos befolyásolását saját céljaik és céljaik elérése érdekében anélkül, hogy ez okozná. a legközvetlenebb ellenállás.

Ugyanakkor a világgazdasági társadalom globalizációs folyamatai és a modern technológiák fejlődése megszabja saját normáit a személyzeti menedzsment területén. Például az oroszországi személyzeti menedzsment számára jelenleg fontos megkülönböztetni az irányítási mechanizmust láthatatlan és látható végeredmények között (különböző tulajdoni formák esetén), valamint a szervezetben és a vállalkozásban dolgozó személyzet pszichológiai attitűdjét a szükségletekhez. érzékelni a modern személyzeti menedzsment módszereket, a hosszú távú fejlesztési modellek megválasztását, beleértve a szervezetek és vállalkozások alkalmazottainak jövője és karrierje tervezésének minden árnyalatát, a személyzet gazdasági gondolkodásának mechanizmusának kialakítását, a végfelhasználóra összpontosít. Ezenkívül a kelet-szibériai régió ipari szennyezésének növekedése és az egyedülálló és egyedülálló Bajkál-tó közelsége megkívánja a közeli vállalkozásoktól és szervezetektől, hogy bemutassák a környezetgazdálkodás alapjait és alakítsák ki a környezeti magatartás normáit szervezetek és vállalkozások személyzete.

Ezért azért orosz szervezetekés a vállalkozások számára fontos, hogy tanulmányozzák a külföldi tapasztalatokat és menedzsmentet, és adaptálják saját maguknak és az orosz munkaerő feltételeihez.

Külföldön a humánerőforrás-gazdálkodási rendszer általában 7 pontra oszlik: Fejlesztés és képzés, irányítás, kiválasztás és kinevezés, juttatások és jutalmazások, munkaügyi kapcsolatok, egészségügy, munkavédelem és titoktartás.

A világgyakorlatban 2 megközelítés létezik a személyzetirányítási rendszer kialakítására - amerikai és japán. Mindkét megközelítés az emberi erőforrások aktiválására, az állandó technológiai fejlesztésekre, a számos típusra és a termelt szolgáltatások és áruk többoldalú fejlesztésére, a jogok, hatáskörök és felelősségek átruházására vagy delegálására összpontosít, valamint számos kulcsfontosságú döntés meghozatalában az alsóbb szintekre. a termelésirányítás mérsékelt mértékben stb.. A vállalkozás fejlesztését célzó hosszú távú stratégiai tervek kidolgozására és megvalósítására való orientáció is jellemzi őket.

A társadalmi-gazdasági fejlődés sajátossága határozza meg az egyes megközelítések jellemzőit.

Amerikai személyzetirányítási rendszer.

A személyzetirányítási rendszer kialakításának amerikai megközelítése az individualizmus elvén alapul. Az amerikai vállalatok toborzása során előnyben részesítik a ragyogó, karizmatikus egyéneket, akik képesek fényes és kreatív, eredeti és kreatív megközelítésre a feladatok megoldásában, és olyan ötleteket generálnak, amelyek meghozzák a kívánt pozitív eredményeket. A rábízott feladatok minőségi ellátása érdekében az Egyesült Államokban a személyzeti menedzsment minden szintjén a vezetők feladatai közé tartozik a személyzet munkájának megszervezése, koordinálása és ellenőrzése. Vállalkozások és társaságok személyzeti menedzsmentje a következő, egymással összefüggő tevékenységi területeket foglalja magában: toborzás, jelentkezők kiválasztása, méret meghatározása bérekés szolgáltatási rendszerek, a munkavállalók pályaorientációja és társadalmi adaptációja, személyzeti képzés, a személyzet teljesítményének felmérése, pályaváltás, vezetői képzés, vezetők és szakemberek teljesítményértékelése, személyzeti menedzsment szolgáltatások és egyebek.

Jelenleg számos HR kihívással kell szembenézniük az amerikai vállalatoknak. A nagy multinacionális vállalatok (MNC-k) jelentik az egyik fő problémát. A munkatermelékenység növekedését nagymértékben befolyásolja a csapat és a vállalat szociálpszichológiai légköre. Ezért Amerikában, ahol a gazdaság a multinacionális vállalatokra (MNC-kre) épül, a humánerőforrás menedzsment feladata olyan mechanizmusok kidolgozása, amelyek elősegítik a személyzet alkalmazkodását és akklimatizációját a csapatban kialakított különféle csoportok struktúrájában, csapatépítésben, ill. konfliktusok kiküszöbölése benne.

Az emberi erőforrás menedzsment területén dolgozó amerikai kutatók egy másik fontos problémát azonosítottak: a munkaerő sokszínűségét. A foglalkoztatási diszkriminációt tiltó szövetségi jogszabályokra való áttéréssel a munkaerő-toborzási politikák és rendszerek megváltoztak, lehetővé téve kiskorúak és női jelöltek alkalmazását, a munkaerő leggyorsabban növekvő részét, valamint a vezetők toborzásának felelősségét, hogy megfeleljenek igényeiknek. Az Egyesült Államokban tapasztalható csökkenő születési ráta és a globalizáció még erőteljesebb folyamata következtében egyre több latin-amerikai, ázsiai és más emigráns kezdett el állást keresni.

Potenciális problémaként azonosítják a munkavállalók fiatalabb és idősebb generációja közötti megosztottságot is. A munkaerő fiatalabb nemzedékének képzését az alacsony szakmai tapasztalat, a teljesítéshez szükséges képzettség értékeli. high-tech munka... A szakképzettség és a tapasztalat hiánya befolyásolja a vállalat hatékonyságát, amely a gyengébb minőségű és termelékenységű munkák kivitelezése miatt jelentős veszteségeket szenved el, ami a fogyasztói panaszok számának jelentős növekedéséhez vezet. Az emberi erőforrások a gyógypedagógiai oktatás fontos csomópontjává váltak, és költségesek a vállalatok, vállalatok, vállalkozások és a kormány részvétele miatt.

Az amerikai vállalati személyzeti irányítási rendszer minden szakaszban – a foglalkoztatástól a további szakmai előmenetelig – kérdőíveket és különféle teszteket biztosít. Szinte minden vállalat és vállalkozás igyekszik olyan rendkívüli gondolkodású személyzetet találni, aki ellenáll a stressznek és képes önállóan elfogadni a fontos dolgokat. vezetői döntésekés innovatív ötletek, amelyek hozzájárulnak a vállalat stabilitásához a piacon és növelik a versenyképességet.

A japán személyzeti irányítási rendszer a világ egyik leghatékonyabb irányítási rendszere, és hivatalosan nem is ismeri el - emberi arcú vezetés. Egy olyan országban, ahol kevés a természeti erőforrás, hagyományosan ápolják az erkölcsöt, és azt mondják: "A gazdagságunk emberi erőforrás." Az ilyen országokban igyekeznek a leghatékonyabb feltételeket megteremteni a kitermelt erőforrások legtermékenyebb felhasználásához. Japán és a japánok hosszú élete nehéz természeti, földrajzi és éghajlati viszonyok között kifejlesztette azt a fegyelmet és kemény munkát, amely elképesztő az egész bolygón. A HR menedzsment japán modellje a következő elven alapul: "Mindannyian egy nagy család vagyunk." A fő cél az, hogy jó kapcsolatokat alakítsanak ki az alkalmazottak között, hogy a vállalatot származási családként kezeljék, a dolgozók és a vezetők megértését úgy alakítsák ki, hogy egy nagy családot képezzenek, és ennek a családnak a javára dolgozzanak.

Az alkalmazottak képzése Japánban kötelező közös rendszer munkaügyi kapcsolatok egy vállalatnál, cégnél, vállalkozásnál. Az utóbbi időben a vállalat termelési folyamatának és a japán vállalatok kreatív potenciáljának fejlesztésének fő jellemzőjévé vált az úgynevezett „tudásmenedzsment” rendszer. Ez a fogalom egy vállalat egységes, önállóan tanuló rendszerré alakítását jelenti, amely tapasztalatait, készségeit és képességeit a kiválóság laboratóriumaként használja, és bevonja az egész családot a keresések és az új vívmányok folyamatába. A termelés rugalmasságának és a változó munkaerő-piaci feltételekkel szembeni érzékenységének növelése érdekében a japán vállalatok nagyon széles körben alkalmazzák az úgynevezett "konban" rendszert, amely a termék fogyasztói és az azt előállítók közötti visszajelzések halmaza. A fogyasztói igények változásai azonnal átvitelre kerülnek a technológiai vonal legelejére, és azonnal, késedelem nélkül bevezetik a munkafolyamatba.

A japán ipari szféra személyzeti menedzsmentben szerzett tapasztalata nagyon rugalmas, a japán gyártásba bekerültek a korszerű legújabb technológiák és technikák, amelyek különböző okok miatt nem találtak magukra, és nem találtak alkalmazást a világ más országaiban. nagy sikerrel. De Japánban, akárcsak más országokban, vannak költségek: például a legtöbb fiatal munkavállaló nem tartja be az adott élettempót, amelyet a jelenlegi társadalom annyira diktál, erkölcsileg és fizikailag is szenved a magas munkaaránytól.

Végre elmondhatjuk, hogy Kelet-Szibériában már kialakult egy jelentős réteg magas színvonalú hazai szakemberekből és külföldi MNC-kből, akik a nyugati és keleti országok tapasztalatait sikeresen tudják hasznosítani a személyzeti menedzsment területén, de ezt már adaptálták. rendszert a hazai cégeknek.

Bibliográfia:
1. Bazarov T.Yu. Személyzeti menedzsment. Műhely. - M .: Unity-Dana, 2009.
2. Bialiatskiy N.P. Személyzeti menedzsment. - M .: Modern iskola, 2010.
3. Volodko V.F. Nemzetközi vezetőség. - M .: Amalfeya, 2009.
4. Lunev A.P., Mineva O.K. Európai és japán tapasztalatok összehasonlítása a személyzeti menedzsment terén // Humanitárius kutatás. 2008. No. 4. S. 213-215.
5. Orlova O.S. Személyzeti menedzsment modern szervezet... - M .: Vizsga, 2009.
6. Potemkin V.K. Személyzeti menedzsment. - SPb .: Péter, 2010.
7. Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Szervezeti személyzet menedzsment. - M .: KnoRus, 2010.

Egyre befolyásosabb a japán vállalatok világszerte elért sikerének köszönhetően. Ugyanakkor, mivel a japán modell nagymértékben kötődik a japán kultúrához, amelynek megvannak a maga egyedi jellegzetességei, a személyzeti menedzsment területén nem minden elemet, megközelítést és gyakorlatot lehet sikeresen kiterjeszteni más országokra. Mindenesetre az amerikai és a japán modellt általában más-más póluson lévőnek tekintik, elsősorban az individualizmus (USA) és a kollektivizmus (Japán) irányultság szempontjából. Az európai modellnek viszont fontos megkülönböztető jegyei is vannak. JapánA japán vállalatok nem csak profitorientált szervezetek. Mivel Japánban általános az élethosszig tartó foglalkoztatás, a szervezetek a munkavállalókkal való kapcsolataikban is messze túlmutatnak a szokásos munkaviszonyokon.Ezzel kapcsolatban minden japán cégnek megvan a sajátja céges filozófia, amely olyan fogalmakra fókuszál, mint az őszinteség, a harmónia, az együttműködés, a társadalom életének javításához való hozzájárulás.Meg lehet különböztetni a személyzetirányítás alábbi jellemzőit.

Szervezési alapelvek	• teljes összpontosítás az ügyfél külső és belső igényeinek kielégítésére; • az innovációk folyamatos generálására és bevezetésére összpontosítani; • összpontosítani a tevékenységek folyamatos fejlesztésére; • nem az egyéni funkciókra, hanem azok kapcsolatára kell figyelni
Vezetoi stilus	A főnök nem különbözteti meg magát a beosztottak tömegétől, feladata nem a mások által végzett munka irányítása, hanem az alkalmazottak interakciójának elősegítése, a szükséges támogatás és segítség biztosítása, harmonikus kapcsolatok kialakítása. A japán cégek nem rendelkeznek részletes munkaköri leírással, és a strukturális részlegekre vonatkozó előírások általános jellegűek.
Ellenőrzés	A japán szervezetek főként az önkontroll és az önszerveződés felé orientálják alkalmazottaikat. Az ellenőrzés forrása a technológiai és üzleti folyamatok hatékonysága. A cégen belül információcsere, gyakori kapcsolattartás és a konszenzus elvén alapuló döntéshozatal zajlik
Alkalmazott fejlesztés	A kompetenciák fejlesztésére vonatkozó követelmények tekintetében a japán cégek rendkívül széles körű képesítések és kompetenciák elsajátítására orientálják munkatársaikat. Nagy figyelmet fordítanak arra, hogy az újonnan érkezőket megismertessük a szervezet egészének működésével azáltal, hogy a vállalat különböző struktúráiban különböző pozíciókba helyezik át őket. A vállalati alkalmazottak képzésének lényeges szempontja a házon belüli szakképzés gyakorlata. A japán cégeknél átlagosan 3-4-szer magasabb az alkalmazottak képzésének költsége, mint az amerikaiaké.
HRM politika	A japán vállalatok humánerőforrás-gazdálkodására vonatkozóan a következő politikát lehet megkülönböztetni: • élethosszig tartó foglalkoztatás; • a szolgálati időnek megfelelő díjazás; • vállalati szakszervezetek; • vállalaton belüli munkaerőpiac; • házon belüli gyártási képzés; • a kollektív szerződéskötés és a kollektív döntéshozatal rendszerének rotációja; • vállalaton belüli társadalombiztosítás; • a munkavállalók és vállalkozók közös konzultációs rendszerei; • minőségellenőrzési körök
Személyzet toborzás	A japán cégek körültekintően választják ki és alakítják ki munkatársaikat, a vezetőknek pedig sok időbe telik egy beosztott munkájának informális felmérése. Általában egy japán cég alkalmazottja két-három év után új kinevezést kap, és tudja, hogy a teljesítménye határozza meg a következő kinevezésének jellegét.
Személyzeti alkalmazkodás	A cég alkalmazásában állók képzési programja esetenként több évre szól, és nem csak széleskörű szakmai képzést foglal magában, hanem a cég történetének, céljainak, alapelveinek megismerését is. Néha a cégek vallásos képzési módszereket alkalmaznak. A csoportos szolidaritás erősítése érdekében az új dolgozókat egy időre egy cég kollégiumában lehet elhelyezni.
Munkaügyi Szervezet	A munkaszervezést Japán alapvető kulturális normáira való orientáció jellemzi: a vezetői státusz tisztelete, a kollektivizmus, a racionalizálás, a személytelenség és az igazságosság, amelyek a japán szervezetek bürokráciájában fejeződnek ki. A japán munkaszervezetnek a következő jellemzői különböztethetők meg: • rugalmas munkaelosztás és alkalmazottak rotációja; • a személyzet mobilitása és hosszú távú képzése; • olyan mechanizmusok alkalmazása, amelyek motiválják a munkavállalókat munkájuk eredményében; • az anyagi ösztönző rendszer rugalmas megszervezése; • szigorú fegyelem a munkahelyen; • összpontosítani a személyzet fejlesztésére
Dokumentáció	A munkaügyi kapcsolatokat szabályozó fő dokumentum egy japán vállalatnál a vállalatközi foglalkoztatási szabályzat. Minden 10 vagy több alkalmazottat foglalkoztató cégnek be kell jegyeznie belső szabályzatát a helyi munkaügyi szabályzati hivatalnál. A foglalkoztatási záradék munkaszerződésként működik. Meghatározza a munkakörülményeket, a béreket, az állandó munkavállalókra vonatkozó követelményeket; a személyzeti osztályon tartják. Azokban a cégekben, ahol szakszervezet működik, egy másik alapdokumentum a kollektíva munkaszerződés... Tartalmát és gyakorlati jelentőségét tekintve a foglalkoztatási szabályozáshoz hasonló. Különlegessége, hogy meghatározza a szakszervezeti szervezet és tagjainak státuszát a társaságban.
Tervezés	A személyzeti ütemezés nem általános Japánban. Ehelyett a következő szabályokat hajtják végre: • ha egyszer felvettek, nem szabad elbocsátani, kivéve kivételes eseteket; • a korhatár elérésekor a munkavállalót nyugdíjba kell vonulni, vagy átmeneti munkára kell áthelyezni. A létszám tervezésének fontos mutatója a kiegyensúlyozott korösszetétel. Ennek oka a következő megfontolások: • Évente bizonyos számú munkavállalónak nyugdíjba kell vonulnia, aki betöltötte a korhatárt és a legmagasabb fizetést kapja. Ez jelentősen csökkenti a bérköltségeket, mivel az oktatási intézményeket végzettek váltják fel őket, akik a legkevesebbet kapják a cégben; • egy bizonyos életkori struktúra fenntartása elősegíti az előléptetést
Munkaköri skála	Japánban a következő munkaköri skálát alkalmazzák: • harmadik kategória szakembere (egyetemi végzettség); • a második kategória szakembere (rendes munkavállaló); • az első kategóriájú szakember (rendes munkavállaló); • közönséges jelölt vezetői pozícióra; • a harmadik kategória menedzsere (vezető adminisztrátor vagy mérnök); • a második kategória vezetője (osztályvezető-helyettes, osztályvezető, osztályvezető-helyettes); • az első kategória vezetője (osztályvezető-helyettes ill Főmérnök); • osztályvezető, igazgató
Fizetés	A japán vállalatok fizetési rendszere a következő elveken alapul: • a díjazás mértékét nem gazdasági, hanem társadalmi tényezők határozzák meg; • az egyéni jövedelmet annak figyelembevételével kell meghatározni, hogy a vállalat többi alkalmazottja mennyit kap; • a rendszer összhangban van a hosszú távú toborzás elvével. A japán cégeknél a béreket a méltányosság elveinek megfelelően állapítják meg, pl. minden hierarchikus szinten egységes fizetési eljárást alkalmaznak. Menedzsment funkciók bérek Japánban a vállalatokat központosítják és áthelyezik a HR osztályra. Az egységvezetők nem foglalkoznak ezekkel a kérdésekkel, és általában nem tudják, mennyit kapnak beosztottjaik. A munkavállaló jövedelme magában foglalja: havi díjazást; szezonális felárak (bónuszok); végkielégítés. A javadalmazás állandó részét képező havi bónuszok száma és nagysága vállalatonként eltérő. Az illetmény változó része döntően túlóra díjazást tartalmaz
Társadalmi fejlődés	A japán cégeknél a rendszer fontos szerepet játszik társadalmi fejlődés. A vállalatok személyi jellegű költségeinek jelentős része szociális kiadások formájában realizálódik (lakás, egészségügy és szabadidős tevékenységek). A japán cégek ezen tevékenysége az alkalmazottak kötődésének erősítésére, érzelmi és lelki integrációjukra irányul. Az újoncok társaságába való hivatalos felvételről évente színes ceremóniákat rendeznek

USAAz Egyesült Államokban a humánerőforrás-gazdálkodást számos elméleti tanulmány, képzési program és tanácsadói támogatás támogatja.A személyzeti menedzsment amerikai és japán modelljét általában eltérő pólusúnak tekintik, elsősorban az individualizmus (USA) és a kollektivizmus (Japán) irányultsága szempontjából.Az emberi erőforrás menedzsment szakterület jelenlegi fejlődési szakaszához amerikai cégeknél gyakori:

• a vállalat személyi állományával végzett munka tartalmának, formáinak és módszereinek bővítése;
• a személyzeti menedzsment különféle funkcióira való specializáció elmélyítése;
• a HRMS alkalmazottak professzionalizmusának növekedése;
• a HRMS tevékenységek megnövekedett költségei;
• az információs technológiák használatának intenzívebbé tétele.

Végső soron a következőket lehet megkülönböztetni az emberi erőforrás menedzsment vonásai az amerikai vállalatoknál.

Munkaterületek	A modern személyzeti irányítási rendszerekben kiemelt jelentőséget tulajdonítanak a vezetők szisztematikus képzésének a legfelső pozíciókra, a pályázók különösen gondos kiválasztásának ezekre a pozíciókra. Egyes vállalatok szervezeti felépítésében székhelyszolgáltatást jelöltek ki, amely szigorúan egyedi alapon a képzés tervezésével, előléptetésével, a felső vezetői állomány helyettesítésével kapcsolatos kérdések vizsgálatát végzi. A személyzeti menedzsment minden jelentős technológiai és módszertani újítása az amerikai vállalatok vezetői személyzetének irányításának gyakorlatából fakadt.
HR politika	Az amerikai menedzserek hagyományosan az egyéni értékekre és eredményekre összpontosítanak. Az amerikai vállalatoknál minden menedzsment tevékenység az egyéni felelősség mechanizmusán, az egyéni eredmények értékelésén, a célok mennyiségi kifejezéseinek kialakításán alapul, amelyek rövid távú jellegűek. A vezetői döntéseket általában meghatározott személyek hozzák meg, és felelősek azok végrehajtásáért. Sok amerikai vállalatnál a hangsúly az amerikaiak individualista értékein van – a vágy, hogy gazdagabbá, okosabbá, mindenkinél fontosabbá váljanak. Az emberi erőforrás menedzsment táplálja a munkavállalók ambícióit, a fő hangsúly az új termékek, új szolgáltatási formák stb. alkotói közötti informális verseny kialakításán van.
A személyzethez való hozzáállás	Az amerikai cégek irányítási rendszerének jellemzői a következők: • a személyzetet tekintik a vállalati tevékenység hatékonyságnövelésének fő forrásának; • a munkavállalók bizonyos autonómiát kapnak a döntéshozatalban; • a kiválasztás során olyan kritériumok, mint az iskolai végzettség, gyakorlati tapasztalatok munkavégzés, pszichológiai kompatibilitás, csapatmunkára való képesség; • a vezetők, mérnökök, tudósok szűk specializációjára összpontosít
A HRMS szerepe	Az Egyesült Államokban a humánerőforrás-cégek viszonylag nagy részlegeket alkotnak. Általában a vállalat második személye az emberi erőforrások alelnöke. Egyes VP-k egyéni, egyre fontosabb HR-funkciókat képviselnek: VP tehetséggondozás, tudásmenedzsment stb. Nem születik stratégiai döntés a HR-vezetők beleegyezése nélkül. A HR osztály aktívan részt vesz a vállalat szervezeti kultúrájának kialakításában
Személyzet képzése	Az amerikai vállalatoknál nagy szerepet kap a személyzet képzése, átképzése. Elterjedtek a belső és külső képzési programok, egyre fontosabbá válnak a távoktatási és elektronikus oktatási formák. Vállalati egyetemek jönnek létre a nagy és innováció-orientált vállalatokban. A vállalati egyetemek fejlesztésének egyik irányzata, hogy lehetőséget biztosítanak külső szakemberek számára a bennük való tanulásra, illetve a vállalati egyetemek jövedelemközponti státuszának megszerzésére.
Munkaügyi Szervezet	Az amerikai cégeknél a vezetők, valamint a mérnökök és tudósok szűk specializációjára helyezik a hangsúlyt. Az amerikai szakemberek általában egy szűk tudásterület szakemberei, ezért a vezetői hierarchiában való előrejutásuk elsősorban vertikálisan történik, ami azt jelenti, hogy a finanszírozó csak ezen a területen fog karriert folytatni. Ez korlátozza a vezetői szinteken való feljebb lépés lehetőségeit, ami a vezetők fluktuációját, egyik cégből a másikba való áthelyezését idézi elő.
Kiválasztás	Az amerikai cégeknél tesztelik a potenciális jelölteket, hogy azonosítsák a szakmai képzést, amikor felveszik őket. Általában minden cég kidolgozza a saját kiválasztási kritériumait és eljárásait az alkalmazottak felvételére. A felvételt követően bevezető eljárásra kerül sor, amikor a munkavállalót a szűk szakterületére korlátozódó utasítások szerint ismertetik a feladataival, és nem ismertetik meg a vállalat egészének tevékenységével és szervezett kultúrájával. A nagyszerep elismerése miatt egyéni kompetenciák A fejvadászat és a szükséges munkaerő felkutatásának és toborzásának innovatív módszereinek kidolgozása egyre fontosabbá válik
Elbocsátás	Az amerikai cégeknél a személyzet, beleértve a vezetőket is, elbocsátását rendszerint értékelési és oktatási technikák hosszú sora kíséri, kivéve az extrém helyzeteket (lopás, csalás, a rend nyilvánvaló megsértése). Minden alkalmazott munkájának értékelésére évente egyszer vagy kétszer kerül sor. Az értékelés eredményeit a munkavállaló és felettese megbeszélik, és mindkét fél aláírja. Tartalmazzák a munkavégzés hiányosságainak listáját és azok megszüntetésének módjait, valamint szükség esetén figyelmeztetést az elbocsátásra, vagy arra, hogy a további hivatalban maradás a munka javításától függ.
Fizetés	Az Egyesült Államokban a javadalmazási rendszer a következőket írja elő: • a dolgozók órabért kapnak, ami a munka magas szintű gépesítésével jár együtt, ahol a kibocsátás gyakorlatilag nem függ a munkástól; • minimálbér a munkát törvény szabályozza; • az átlagos fizetési szint meghatározásakor a vállalatok ügyelnek arra, hogy az ne legyen alacsonyabb az adott földrajzi területen lévő többi cégénél; • a kereset összege a munkavállaló képzettségétől és a környék megélhetési költségeitől függ; • Általában évente fizetésemelésre kerül sor minden olyan munkavállaló esetében, akinek a teljesítményét pozitívan értékelik. A munkavállalók tanúsítása évente történik. A munka értékelését a vezető adja a közvetlenül a vezető által adott információk alapján; • A mérnökök és technikusok, valamint a menedzsment fizetését nem hozták nyilvánosságra. Megállapításuk az adminisztráció és az érintett munkavállaló egyedi megállapodása alapján történik. A bónuszokat általában csak a cég felső vezetése kapja. A legtöbb amerikai cégnél a javadalmazási rendszerek rugalmatlanok, csekély ösztönzők, és kevéssé ösztönzik a termelékenység növelésére. Maguk a bérek csak növekedhetnek, és szinte soha nem csökkenhetnek. A kiegészítő bérek fő típusai az Egyesült Államokban a következők: • prémiumok a vezetők számára; • nyugdíjazáskor fizetendő kompenzáció; • speciális bónuszok a menedzserek számára sikerüktől függetlenül; • változatlan alapbér mellett a nyereség mértékétől függő prémiumok; • kiegészítő fizetések szakmai fejlődésért és munkatapasztalatért; • óradíj nélküli fizetés; • vállalati részvények eladása alkalmazottaknak

Európa (NSZK)A HR szolgáltatások az egyik vezető pozíciót töltik be az állami szervezetek és magáncégek irányításában Európában. A modern európai vállalatokban fontos szerepet játszik a magas társadalmi normákra összpontosítson a személyzettel való munka során.

HRMS funkciók	Tevékenységük a következő funkciók ellátására irányul: • az összes termelőhely biztosítása a szükséges munkaerővel; • olyan intézkedések kidolgozása, amelyek ösztönzik a munkavállalók tevékenységét, összpontosítva a rendkívül produktív és hatékony munkára; • minden dolgozó folyamatos képzésének és szakmai továbbképzésének biztosítása. Az NSZK társaságok személyzeti szolgálatai az alábbi feladatokat látják el: • munkapolitikai menedzsment; • a létszámtáblázat tervezése; • a személyzet kiválasztása és elhelyezése; • személyzeti menedzsment; • bérszámfejtés; • a racionalizálás és a feltalálói tevékenység irányítása; • a személyzet képzésének és szakmai továbbképzésének megszervezése; • gyakornokok képzése; • egészségügyi ellátás; • vendéglátás; • munkavédelem; • jogi problémák megoldása
HRMS szerkezet	A szolgálat általános struktúrájában különösen megkülönböztethető egy felosztás, amely a vezetői állomány toborzását biztosítja. Közvetlenül a minisztériumok és osztályok egyik államtitkárának vagy egy magáncég elnökének alárendeltje. A nagy németországi cégeknél dolgozzon tovább Általános menedzsment a személyzetet speciális szolgálatok végzik, amelyek létszáma az alkalmazottak számától függ: 130-150 fő esetén egy alkalmazott. A közelmúltban a vállalkozásoknál a személyzeti menedzsment szolgáltatások létszámának növekedése volt a tendencia.
Kiválasztás	A vezetői pozíciókra szakemberek kiválasztásakor a német szervezeteket az a szabály vezérli, hogy őket saját soraikból választják ki. De néha a nepotizmus kizárása érdekében a vezetőket kívülről választják ki. A vezetők kiválasztásának egyik fő tényezője az emberekkel való munkavégzés és a megértés képessége.
Személyi költségek	Németországban nagy figyelmet fordítanak a humánerőforrás-költségek tervezésére, amely a mennyiségi és minőségi helyzeti tényezők figyelembevételét jelenti. A személyi költségek alap- és járulékosra oszlanak. • A fő kiadások közé a bérek tartoznak. • A további személyi befektetések a teljes szociális szférát lefedő kiadások (lakás, segélyek, orvosi ellátás stb.) és a személyi gazdálkodási kérdések (személyzetkiválasztás, értékelés, szakmai fejlődés stb.) egész sorát foglalják magukban.
A személyzet fejlesztése	Az európai szervezetekben a személyzet képzése és fejlesztése kiemelten fontos. Sőt, a képzés céljai nemcsak a kompetenciák és a képzettség szintjének emelését jelentik, hanem a személyzet lojalitásának és bevonásának növelését is. A vállalatok az egyetemekkel és a különböző szakosodott cégekkel együttműködve egyéni képzési programokat dolgoznak ki egy adott ügyfélcég számára. A személyzeti képzés módszertanában fontos szerepet tölt be a kompetencia alapú megközelítés és az e szemléleten belül kidolgozott tantervek alap- és mesterképzésben.
Munkás minősítés	A különböző vállalatoknál az értékelést számos különböző mutató alapján végzik. A tanúsítást általában évente egyszer végzik el. A személyi értékelésben fontos szerepet játszik a munkavállaló önértékelése. A legtöbb esetben a vezető és a munkavállaló általános megegyezésre jut a becslésekről. A kapott értékeléssel nem ért egyet a munkavállaló a felettes vezetőhöz fordul. További lehetőség van az üzemi tanáccsal való kapcsolatfelvételre. Az értékelés eredményeit nem hozták nyilvánosságra
Fizetés	A nyugat-európai országokban a munkatársak motivációjának egyik fő jellemzője a vállalkozók és a munkavállalók közötti partnerségek elterjedése. Ez a személyzet aktív részvételében nyilvánul meg a tulajdonban, a nyereségben és a döntéshozatalban, ami az ingatlan jellegének sajátosságaiból adódik. Így Nyugat-Európa országaiban szélesebb körben fejlettek a termelőszövetkezetek, amelyek önkormányzó struktúrának tekinthetők, valamint az állami vállalatok, ahol a munkások részt vesznek a termelés operatív irányításában. Az Egyesült Királyságban a partnerségek építésének példája a munkaügyi tanácsadó bizottságok és a szociális terv tanácsadó egyesületeinek működése a vállalkozásokban.
A személyzet motivációja	Az európai munkavállalók érdeklődését és aktivitását meghatározó kulcspont a szociális védelem, a juttatások és a kompenzáció magas szintje. A munkavállalók motivációjának és jogainak védelmének fő irányait jogszabályok rögzítik a vonatkozó törvényekben és rendeletekben (minimálbérről, szabadságnapokról, közúti szállítási költségek megtérítéséről, társadalombiztosításról, munkakörülményekről stb.). A cégek, intézmények, szervezetek vezetése csak a juttatások és kompenzációk növelése irányában jogosult eltérni azoktól. A holland vállalatoknál a munkamotivációt fokozó szabályokat a szakosztályelnökök tanácsa (ahol vannak ilyenek) és a szakszervezetek dolgozzák ki. A személyzeti osztály jogosult javaslatokat tenni a személyi motivációs rendszer fejlesztésére. Az általa javasolt intézkedések eredményességének bizonyításakor javaslatokat tesznek és a gyakorlatban is végrehajtják

Videó előadás "Külföldön szerzett tapasztalat egy szervezet személyzeti menedzsmentjében":

Megvan az oka annak, hogy külföldi tapasztalat a személyzeti menedzsmentben, mind a kis és nagy cég sok tekintetben jelentősen eltér a hazaitól. Ennek fő oka az, hogy a szovjet időkben nem adtak ki konkrét kézikönyveket erről a kérdésről, a témát gyakorlatilag nem dolgozták ki sem komoly tudósok, sem áltudományos körök. Magánvállalkozási forma hiányában egyszerűen nem létezett ilyen igény, hiszen az egyén nem játszott komoly szerepet az állami mechanizmusban.

Hogyan lehet tanulni a külföldi tapasztalatokból?

Ezért már a modern időszakban az orosz vállalkozók és különböző szintű vezetők többsége kénytelen a külföldi tapasztalatok felé fordulni, mivel a hazai nem tudja őket segíteni a személyzet hatékonyságának kellő növelésében. Egyes technikák helyes alkalmazásával jelentős százalékkal növelhető a profit, javítható a csapat légköre, és egyéb előnyös eredményeket érhetünk el.

Ezeknek a modelleknek a fő típusai

A HR menedzsmentnek többféle modellje létezik. Általában földrajzi-etnikai hovatartozásuk alapján különböztetik meg őket: japán, európai és az Egyesült Államokban elfogadott modell. Megpróbálunk mindegyiken részletesen foglalkozni, kiemelve előnyeiket és hátrányaikat.

Az emberi erőforrás menedzsment japán diagnosztikai modellje

Ennek a modellnek egyszerre több jelentős előnye, de néhány hátránya is van. A japán nemzeti és vállalati kultúra jellegzetességein alapulnak. Az egész életen át tartó foglalkoztatás széles körben elterjedt ebben az országban, és a legtöbb vállalatot arra ösztönzik, hogy alkalmazottait hosszú éveken át alkalmazottaiban tartsa. Ezért a vezetés és az alkalmazottak kapcsolata sajátos jelleget ölt, amiben sok közös van mind a hagyományos családban, ahol a főnök tölti be az apa szerepét, mind a hadseregben, amelyben a vezetést a katonai parancsnokokhoz hasonlítják. Ugyanakkor Japánban a személyzeti menedzsment magában foglalja a vállalati filozófia jelenlétét. Szellemének való megfelelés gyakran még fontosabb kritérium a felvételnél, mint a munkavállaló szakmai felkészültsége.

Klasszikus formájában a japán személyzeti menedzsment modell a következő több szervezőelvet követel meg. Mindenekelőtt a csapat általános orientációja az ügyfél igényeinek kielégítésére. Az alkalmazottaknak képesnek kell lenniük folyamatosan ötleteket generálni, innovációt előmozdítani. Ehhez az szükséges, hogy ne legyen túl nagy a formális távolság a főnök és beosztottai között. A főnöknek olyannak kell lennie, mint az első az egyenlők között. A modern japán vállalatok jellemzően nem rendelkeznek egyértelmű munkaköri leírásokkal, a szerkezeti felosztások egyáltalán nem szigorúak.

A cégvezető legyen olyan, mint egy apa, aki irányítja a gyerekeit, de nem kényszeríti őket választásra, ha nincs sürgős szükség rá. A japán cégekre jellemző az a vágy, hogy a munkavállalót megismertessék a cég teljes munkájával, ehhez általában még azokat is előléptetik a cégből, akiknek a jövőben vezetői pozíciót kell betölteniük, például a tulajdonosok gyermekeit. nagyon alul, osztályról részlegre helyezik át, hogy megértsék a vállalat teljes felépítését.

A munkavállalókkal fenntartott jogviszonyok terén a japán modellnek több jellemzője is van. Ez a már említett élethosszig tartó munkaviszony és fizetésemelés a munkavállaló cégnél eltöltött ideje alatt, vagyis a szolgálati idő szerint, függetlenül attól, hogy előléptetik-e. A cég saját munkaerőpiacot hoz létre, lehetővé téve az alkalmazottak azon részlegekre küldését, amelyeknek a munkájában a legjobban értenek, valamint belső képzéseket is tartanak.

A japán modellnél prioritást élvez a vállalat társadalmi fejlődése és az alkalmazottak vállalati lojalitásának hosszú éveken át tartó fenntartása. Ezért vonzza a világ számos vezetőjét, akik érdeklődnek abban, hogy alkalmazottaik hosszú távon velük maradjanak.
A japán rendszer hátrányának tekinthető, hogy a japán nemzeti világnézetre fókuszál, és hazai környezetünkben nem biztos, hogy olyan hatékony. A kommunikáció bizonyos informalitása a vezetés gyengeségeként, az élethosszig tartó szerződés pedig a munka garanciájaként fogható fel, függetlenül a sikertől. Az egységes vállalati szellem megteremtésére irányuló intézkedések azonban nagyon hatékonyak lehetnek, és jelentősen növelhetik a haszonkulcsot és a közös felelősséget.

amerikai modell

Neki is megvan a sajátja jellemzők... Mindenekelőtt nagyszámú különféle kézikönyv, tankönyv és így tovább jelenléte különbözteti meg, vagyis formalizáltabb.
Általánosságban elmondható, hogy az amerikai modell szinte szöges ellentéte az általunk már vizsgált japánnak, hiszen az individualizmust célozza meg, nem pedig a kollektivizmus fenntartását, fontos szerepet játszanak az Egyesült Államok lakóinak nemzeti és kulturális sajátosságai.

Az első, ami jellemzően megkülönbözteti az amerikai modellt a japánoktól, a vállalat felső vezetése személyiségének fontosságának hangsúlyozása. Egyes vállalatok akár teljes részlegeket is létrehoznak, amelyek a vállalat vezető beosztásaira szolgáló személyzet kiválasztására és képzésére, valamint a jelöltekkel való egyéni munkára szolgálnak. Ennek eredményeként a klasszikus amerikai modellcégnél nagyon magas az elszigeteltség szintje a rangidős vezetőktől.

Az amerikai modellben kialakult az egyéni felelősség, az egyéni döntések gondolata. Ott gyakran alkalmaznak egy kimondatlan szabályt - aki előterjeszt egy ötletet, az megvalósítja azt, de egyben felelős érte. Ugyanakkor olyan célokat dolgoznak ki, amelyek túlnyomórészt mennyiségiek, nem pedig minőségiek, és akár rövid távúak is.

A versenyt és a versenyt ösztönzik az alkalmazottak között, különösen a különböző projektek kidolgozásáért felelős osztályok között.

Az amerikai modellben minden alkalmazott egyéni képességeit tekintik a növekedés alapjának. Ezért a munkavállalók bizonyos szabadságot kapnak a döntéshozatalban, ugyanakkor, mint fentebb említettük, személyesen is teljes mértékben felelősek az elért eredményekért.

Az állásra jelentkezéskor nem az ember személyes tulajdonságai, hanem szakmai felkészültsége, korábbi munkatapasztalata játszik szerepet. Ugyanakkor a vállalati lojalitást, különösen a rendfokozatú és a középvezetés számára nem tekintik szigorúan kötelezőnek, nem fordítanak rá különös figyelmet.

Az amerikai oktatást a diplomások szűk specializációja jellemzi, amely jellemző a jövőbeni munkájuk során a szakemberekre. Ezért a pozíciók előmozdítása szinte szigorú vertikális mentén halad.

A finanszírozó mindig finanszírozóként dolgozik, a HR vezető pedig mindig a HR vezető.

Emiatt a növekedésre késznek érzõdõ szakembereknek gyakran el kell hagyniuk cégüket, mivel a megfelelõ magasabb pozíciókat bennük töltik be. Ebből kifolyólag az amerikai humánerőforrás-menedzsment modellt nagy fluktuáció jellemzi, a legtöbb szakember néhány évente cseréli a céget.

Az amerikai modell hátrányai közé tartozik mind a vezetők, mind a hétköznapi személyzet fluktuációja, ami megzavarja az egységes vállalati szellem kialakulását, a csapatmunka nem hatékony támogatása, a közvetlen vezetés iránti alacsony lojalitás, mivel egy ilyen modell magában foglalja a vállalat helyébe lépő vágyat. a főnök.

A személyzetirányítás európai modellje

Ez az utolsó a három nagy modell közül. Egyik fő megkülönböztető jellemzője a magas társadalmi normák, mint a személyzettel végzett munka végrehajtásának célja.

A személyzetirányítás európai diagnosztikus modellje szerint minden termelési területet teljes létszámmal kell ellátni, és pontosan azokkal a dolgozókkal, akiknek szakmai és személyes tulajdonságai a leginkább megfelelnek ennek a szolgáltatásnak.
Legyenek olyan tevékenységek is, amelyek a dolgozók hatékonyságának növelését célozzák, ilyenek például a céges rendezvények, csoportos játékok, amelyek közös vállalati szellemiséget alkotnak.

Bevezetés

A kutatás relevanciája. Az ipari vállalkozások tevékenységének korszerű feltételei megkövetelik a vállalkozás hatékony személyzeti irányítási rendszerének kialakítását, személyzeti potenciáljának fejlesztését.

Ebben a helyzetben szükség van a személyi folyamatok elméleti újragondolására, az ipari vállalkozások hatékony létszámfelhasználását szolgáló stratégia és taktika kialakítására, a hazai ipar felemelkedéséhez, fejlődéséhez hozzájáruló módszertan kidolgozására. versenyképességüket a hazai és a világpiacon egyaránt.

Az ipari vállalkozások személyzetének egy részének nem kellően magas szintű szakmai képzettsége megnehezíti számukra a modern követelményekhez való alkalmazkodást, ami megnehezíti az ipari vállalkozások magasan képzett munkavállalóinak képzését és újratermelését szolgáló társadalmi-gazdasági mechanizmusok elméleti fejlesztését. magas szintű általános és szakirányú oktatás különösen jelentős és releváns.

Megjegyzendő, hogy jelenleg az ipari vállalkozások számára különösen akut probléma a követelményeknek megfelelő személyzeti menedzsment szolgáltatások megteremtése. modern menedzsment, saját hatékony képzési, átképzési és továbbképzési rendszerei vannak a személyzetnek, ideértve az ipari vállalkozások dolgozóit is, mivel a szovjet időkben kialakított szakmai képzésük rendszere gyakorlatilag megszűnt.

Ugyanakkor a meglévő tudományos kutatásokban nem fordítanak kellő figyelmet az ipari vállalkozások hatékony személyzeti irányítási rendszerének kialakítására, humánpotenciáljuk fenntartására, fejlesztésének koncepciójára, gyakorlatára és kilátásaira, hatékony képzési rendszer kialakítására. saját, vállalkozások alkalmazottainak át- és továbbképzése, keresési és kiválasztási rendszer.vezető káderek.

Az ipari vállalkozások személyi potenciáljának szakmai és képesítési fejlesztését szolgáló hatékony irányítási rendszer kialakítására és létrehozására gyakorlatilag nincs módszertan. A rendelkezésre álló publikációk mennyisége és minősége nem felel meg a megfelelő problémák megoldásának akutságának és relevanciájának.

Az ipari vállalkozások személyzeti menedzsmentjének problémája a modern menedzsment egyik legfontosabb problémája, sürgető és szisztematikus mérlegelést igényel.

Tárgy kutatás a személyzeti menedzsment külföldi tapasztalata.

Tantárgy a kutatás egy vállalkozás személyzeti irányításának folyamatai a gazdasági kapcsolatok piaci rendszerében.

A dolgozat célja a vállalati személyzeti menedzsment külföldi tapasztalatainak tanulmányozása és alkalmazása oroszországi körülmények között.

A cél meghatározásakor figyelembe kell venni, hogy a munka megírása során a következő feladatokat kell megoldani:

· A személyzeti menedzsment elméleti részének megismerése;

· Egyes külföldi országok személyzetirányítási rendszereinek áttekintése;

· A JSC NefAZ személyzeti irányítási rendszerének állapotának értékelése, mint a külföldi tapasztalatok alkalmazásának példája a személyzeti menedzsmentben a modern orosz körülmények között.

A kutatás információs bázisa speciális és tudományos irodalom, törvények és rendeletek, statisztikai adatok összessége; gazdasági kutatás ebben a témában; referencia és folyóirat irodalom; az elemzésről és a számvitelről szóló monográfiák.

1. fejezet Vállalati személyzetirányítási rendszer

1.1 Személyzetmenedzsment: koncepció és megközelítések

A vállalkozás (szervezet, cég), mint integrált termelési és gazdasági rendszer, mindazonáltal ábrázolható alkotóelemeinek (alrendszereinek) összességeként, amelyek egymással természetesen összefüggenek (kölcsönhatásban állnak). Az ilyen alrendszerek száma eltérő lehet, és a dekompozícióban lefektetett koncepciótól függ. Így egyes szerzők alrendszerként különböztetik meg a technikai, adminisztratív (menedzsment) és az emberi, vagy személyes és kulturális alrendszereket. Mások a termelés (vállalkozás) irányításában két részt különböztetnek meg: a tevékenységek irányítását és az emberek irányítását. A tevékenységmenedzsment a tevékenységek tervezéséből, a termelési célok meghatározásából, az elvégzett munka mérésére szolgáló rendszer létrehozásából és a monitoring feladatokból áll. Az emberek menedzselése magában foglalja a munkaerő valamennyi tagja közötti együttműködés biztosítását, a személyzeti politikát, a képzést, a tájékoztatást, a munkavállalók motiválását és a vezető menedzser munkájának egyéb fontos összetevőit. A szakirodalomban és egyéb lehetőségeket találhat a termelési és gazdasági rendszer strukturálására. Ugyanakkor felhívják a figyelmet arra, hogy a személyi komponens szinte mindig az irányítási rendszer szerves részeként szerepel, ami nem véletlen. Minden vállalkozás (szervezet, cég) legfontosabb tevékenységi területe a foglalkoztatás volt és maradt: a munkaerő vonzása, a szükséges képzés, a racionális használat feltételeinek megteremtése.

A termelési rendszert, annak anyagi és személyi elemeit számos tényező befolyásolja. Változik a technika és a technológia, ami meghatározza a munkaerővel szemben támasztott követelményeket, speciális képzésének fókuszát, képzettségi szintjét stb. A munkaerő összetétele mind objektív, mind szubjektív tényezők hatására változik (például megváltozik a dolgozók összetétele a fluktuáció hatására, a képzettség növekedésének természetes és folyamatos folyamata, motivációs előfeltételek munkaváltás stb.). Állandó vezetői befolyásra van szükség a munkakörök szerkezetére, a foglalkoztatottak számára és összetételére.

Konkrét nézet menedzsment tevékenységek, amelynek tárgya a dolgozók kollektívája - a személyzet, személyzeti menedzsmentnek (personnel) nevezték.

Az utóbbi években a tudományos irodalomban és gyakorlatban más fogalmak is széles körben elterjedtek: humánerőforrás-menedzsment, munkaerő-gazdálkodás, személyzeti menedzsment, humánerőforrás-menedzsment, humántényező-menedzsment, személyzeti politika, személyzeti munka stb. munkatevékenység, viselkedésének irányítása a termelésben.

A lefordított irodalom, a különféle kormányzati irányzatokra jellemző terminológiájával, szintén nagy zűrzavart okoz. A leggyakoribb kifejezések a következők:

Személyzeti adminisztráció - személyzeti menedzsment (toborzás, ellenőrzés, elhelyezés, felkészítés, a vállalat humán erőforrásának felhasználása), az adminisztratív személyzet és a beosztottak kapcsolata; „emberi kapcsolatok” az iparban;

Személyzeti menedzsment - személyzeti menedzsment (beleértve a kiválasztást, képzést, munkakörülményeket, fizetést, biztonsági kérdéseket); munkaügyi kapcsolatok; az adminisztráció kapcsolata az egyes munkavállalókkal;

Személyzeti kapcsolatok - személyzeti menedzsment stb. Ahogy az gyakran megesik, amikor egy fogalom tartalmát próbálják meghatározni és feltárni, a szerzők a legfontosabb, véleményük szerint oldalra, feladatokra, megnyilvánulási formákra stb. A munkaerõforrás-gazdálkodásról szólva tehát a népesség ebbe a kategóriába tartozó részét jelentik, amely területi összefüggésben a kialakulás, elosztás és felhasználás szakaszában a társadalom szisztematikus befolyásának és szabályozásának van kitéve.

A „személyzeti (személyzeti) menedzsment” fogalma jelentésében közel áll az „emberi erőforrás menedzsment” fogalmához. A vezetői befolyásolás tárgya mindkét esetben ugyanaz, a különbség a munkavállalóhoz, a munkaerőhöz, mint erőforráshoz való specifikus megközelítésben van.

A technokrata megközelítéssel a vezetői döntéseket elsősorban a termelési érdekeknek rendelik alá (kibocsátás maximalizálása, a terv teljesítése stb.): az alkalmazottak számát és összetételét az alkalmazott technológia, a technológiai és működési munkamegosztás, a adott termelési ritmus, a munkaerő iparon belüli együttműködése stb. stb. Így a személyzeti menedzsmentet mintegy felszívja a termelésirányítási folyamat, és a megfelelő szakmai és képesítési jellemzőkkel rendelkező személyi állomány kiválasztására és elhelyezésére redukálódik a termelés- és munkaszervezési feladatok alapján.

A személyzeti menedzsment humanista megközelítése olyan munkakörülmények és tartalom megteremtését jelenti, amely csökkenti a munkavállaló munkatevékenységétől és más munkavállalóktól való elidegenedését. E koncepció szerint tehát a termelés működése, és legfőképpen annak eredményessége (hatékonysága) nagymértékben függ nemcsak attól, hogy a munkaerő létszáma és szakképzettsége megfelel-e a technológiai és technológiai követelményeknek, hanem a dolgozók motiváltságára, érdekeik figyelembevételének mértékére stb., ami nagyobb figyelmet igényel a munkavállaló, mint személy érdekeinek figyelembevételére: a munka tartalmának növelése, a munkakörülmények javítása, az ember érdekeinek megvalósítása. személyes törekvései, elképzelései a munka helyéről az életcélok között stb.

Ezzel a megközelítéssel a "személyzeti menedzsment" tágabban értelmezhető. A vezetői döntések túlmutatnak a tisztán gazdasági rendelkezéseken, és a munkaszociológia, fiziológia és munkapszichológia rendelkezésein alapulnak.

A személyzeti menedzsment koncepciójának kialakítása az ember, mint gép technokrata szemléletének leküzdésének útját követte, motivációs erőforrásait, szociálpszichológiai tényezőket összekapcsolva a munkatermelékenység és a termelési hatékonyság növekedésében, figyelembe véve a munkavállaló érdekeit, egy személy.

A humánerőforrás-menedzsment átvette a tudományos menedzsmentelmélet alapelveit, mint például a tudományos elemzés alkalmazása a feladatok végrehajtásának meghatározására, a munkához jobban illeszkedő munkavállalók kiválasztása, a dolgozók megfelelő képzése, az anyagi ösztönzők szisztematikus és helyes alkalmazása stb.

Különösen nagy hozzájárulást tett az „emberi kapcsolatok” iskolája, amelynek kialakulását E. Mayo motivációelméletéhez köti. Az általa kidolgozott embergazdálkodási elvek az emberek vágyainak és elvárásainak, az interperszonális kapcsolatoknak a figyelembevételével hirdették meg. A szervezet racionalitásának és a munkavállalók tevékenységével kapcsolatos elégedettségének ötvözését a későbbi tudományos menedzsment iskolák is hangsúlyozták.

Ezeket a követelményeket a vezetés viselkedési koncepciója testesíti meg, amely a különböző motivációs módszerek alkalmazására összpontosít: célok általi irányítás, munkaerő gazdagítása, a munkavállalók részvétele a vezetésben (participatory management).

A személyzettel való munka széles körben elterjedt gyakorlatát, amely a munkaerő-felhasználásra összpontosít stabil foglalkoztatás körülményei között, valamint a merev szervezeti struktúrákat, új irányítási modellek váltják fel, amelyek biztosítják:

Az ismeretek bővítésének feltételeinek megteremtése, továbbképzés, folyamatos önfejlesztés;

Motivációs programok „csomagjainak” alkalmazása a munkavállalók gazdasági döntéshozatali jogkörének bővítésekor;

Új erkölcsi értékek kialakítása, amelyekben a társaság teljes személyzete osztozik;

A „humán erőforrások” rugalmas és adaptív felhasználása, a személyzet alkotó-szervezési tevékenységének növelése, humanizált szervezeti kultúra kialakítása.

Így a személyzeti menedzsment új ideológiája nagyrészt a munkavállalói motiváción alapul. A munkavállaló munkához való viszonyulása a törekvések, életcélok, az önkifejezés és önmegvalósítás lehetősége, a munka tartalmának hatására alakul ki. Ezért a munkavégzésre motiváló fő tényezők a következők:

Munkavállalás elismerése;

Munkaeredmények;

Felelősségvállalás és függetlenség;

Szakmai előléptetési lehetőség;

A munkavállaló személyiségének fejlesztésének képessége.

Nagy jelentősége van a munkahely biztonságának, a munkakörülményeknek, a javadalmazás mértékének, a munkavállalói csapatban fennálló interperszonális kapcsolatok jellegének stb. Ezért a személyzeti menedzsment alapvetően új megközelítései nagyrészt a munkahelyi életminőség fogalmához kapcsolódnak.

1.2 A menedzsment lényege és céljai

Nyilvánvaló, hogy a termelésirányítás egy személyen keresztül történik: az embereken keresztül bizonyos kiigazításokat hajtanak végre a gyártási folyamat technikai, technológiai és szervezési vonatkozásaiban. De maguk a dolgozók az irányítás tárgyai. Ez elsősorban a munkaerő mennyiségére és minőségére, a munkaerő-potenciál kialakulására, fejlesztésére és felhasználására, a munkavégzés motivációjára, a munkaügyi és személyes kapcsolatokra stb. vonatkozik.

És ahhoz, hogy feltárjuk ennek a sajátos típusú vezetési tevékenységnek a tartalmát, először tisztázzuk, mi a vezetés tárgya és tárgya.A vezetés tárgya egy külön alkalmazott, illetve ezek egy csoportja, amely munkavégzésként működik. kollektív. Az alkalmazottak köre magában foglalhatja mind a vállalkozás (szervezet, cég) teljes személyi állományát, amelyre általános vezetői döntések vonatkoznak, mind pedig egy szerkezeti egység (részleg, műhely) vagy termelőegység (brigád) személyi állományát.

A munkavállalók egy csoportjának, mint irányítási tárgynak megkülönböztető jellemzője a munkavállalók tevékenységeinek bizonyos összekapcsolódása a közös célok miatt, ami kollektívaként jellemzi őket.

A személyzeti menedzsment alanyai a személyzeti szolgálat alkalmazottaiként a megfelelő funkciókat ellátó szakemberek csoportja, valamint a beosztottjaik vonatkozásában vezetési funkciót ellátó valamennyi szintű vezető.

A személyi szükséglet meghatározása, figyelembe véve a vállalkozás fejlesztési stratégiáját, a termékek, szolgáltatások előállítási volumenét;

A személyi állomány számszerű és minőségi összetételének kialakítása (toborzási rendszer, elhelyezés);

Személyzetpolitika (kapcsolat a külső és belső munkaerőpiaccal, a személyzet felszabadítása, újraelosztása és átképzése);

Általános és szakmai képzési rendszer;

Alkalmazottak adaptációja a vállalkozásnál;

Fizetés és munkaösztönzés, az anyagi és erkölcsi érdekek rendszere; - a személyzet teljesítményértékelése és minősítése, annak a munkavállalók ösztönzésére és előléptetésére való orientációja a munka eredménye és a munkavállaló vállalkozás számára elért értéke alapján; - személyzeti fejlesztési rendszer ( képzés és átképzés, a termelésben való felhasználás rugalmasságának növelése, a szakmai és képzettségi növekedés biztosítása a dolgozói (munka)karrier megtervezésével - a munkavállalók közötti, a munkavállalók, az adminisztráció és az állami szervezetek közötti interperszonális kapcsolatok;

A multifunkcionális személyzeti szolgálat, mint a vállalkozás munkaerő-ellátásáért és megbízható működéséért felelős szerv tevékenysége. szociális védelem munkavállaló.

A vállalkozás (szervezet) személyzeti irányításának céljai: - a vállalkozás versenyképességének növelése piaci körülmények között, - a termelés és a munkaerő hatékonyságának növelése, különös tekintettel a maximális profit elérésére;

A csapat működésének magas társadalmi hatékonyságának biztosítása.

A kitűzött célok sikeres megvalósításához olyan feladatok megoldása szükséges, mint:

A vállalkozás munkaerő-igényének kielégítése a szükséges mennyiségben és a szükséges képzettséggel;

A termelési potenciál szervezeti és műszaki struktúrája és a munkaerő-potenciál szerkezete közötti ésszerű kapcsolat elérése;

Az alkalmazottban és a termelési csapatban, mint egészben rejlő potenciál teljes és hatékony kihasználása;

A rendkívül eredményes munkavégzés feltételeinek biztosítása, annak magas szintű szervezettsége, motiváltsága, önfegyelme, a munkavállaló interakciós, együttműködési szokásának kialakítása;

Munkavállaló biztosítása a vállalkozásnál, stabil csapat kialakítása a munkára fordított pénzeszközök megtérülésének feltétele (vonzás, személyzet fejlesztése);

A munkavállalók vágyainak, szükségleteinek, érdekeinek megvalósulásának biztosítása a munka tartalmával, munkakörülményeivel, a foglalkoztatás típusával, a szakképesítés és a munkakör előmenetelének lehetőségével stb., - a termelési és szociális feladatok összehangolása (érdekek egyensúlya). a vállalkozás és a munkavállalók érdekei, a gazdasági és társadalmi hatékonyság );

A személyzeti menedzsment hatékonyságának javítása, a vezetési célok elérése a munkaerőköltségek csökkentése mellett.

A személyzeti menedzsment hatékonysága, a kitűzött célok legteljesebb megvalósítása nagymértékben függ a vállalati személyzetirányítási rendszer felépítésének lehetőségeinek megválasztásától, működési mechanizmusának megértésében, a legoptimálisabb technológiák és az emberekkel való munkavégzés módszereinek kiválasztásától.

1.3 Személyzetgazdálkodási módszertan

A kibernetikai értelemben vett menedzsment, mint ismeretes, egy rendszerre és annak elemeire irányuló céltudatos hatást jelenti a rendszer szerkezetének és állapotának megőrzésére vagy egy másik állapotba való átvitelére, a rendszer működésének és fejlesztésének céljával összhangban.

A szabályozás célja általában bizonyos következmények biztosítása, fenntartása és megelőzése, az irányítási objektum megnyilvánulásainak sajátos jellegétől függően.

A munkaközösség egyfajta „személyzeti” rendszer, amely szerkezetileg összefüggő elemekből áll. Megvan neki belső szerkezet, mivel a dolgozók funkcióikban, kategóriáikban, szakmáikban és sok más jellemzőben különböznek: demográfiai (nem, életkor), gazdasági (tapasztalat, képzettség, motiváció), szociálpszichológiai (fegyelem, interakciós képesség) stb. elég bonyolultnak kell lennie, hiszen sokféle kapcsolat jellemzi az elemek között mind horizontálisan (alkalmazottak között), mind vertikálisan (szerkezeti felosztások, vezető testületek stb. között).

A személyzeti menedzsment alapja a „Személyzeti” rendszer fejlődési pályájának meghatározása, viselkedésének dinamikus szabályozása a külső környezet alakulásának, a belső ellentmondásoknak, a vállalkozás (szervezet, cég) mint feladatainak megfelelően. termelési és gazdasági rendszer.

A vállalkozás személyi állományát tekintve a vezetés a vezetői hatás kialakítását és megvalósítását jelenti a munkavállaló és a csapat munkaerő-potenciáljának jellemzőinek összességére, annak érdekében, hogy összhangba kerüljön mind a vállalkozás, mind pedig annak aktuális feladataival. fejlesztési stratégia, az emberi tényező szerepével járó lehetőségek maradéktalan kihasználásának igénye ben modern termelés... Ezért a vezetői döntések nemcsak az egyes alkalmazottakra, mint a "Személyzeti" rendszer elemeire irányulnak, hanem a köztük lévő termelési kapcsolatok fenntartására, a rendszer felépítésére, arányaira, a rendszer egészének viselkedésére, és annak fejlődése.

A „Személyzeti” rendszer állapotát a saját céljai és a termelési célok egyaránt meghatározzák. A vállalkozásnál foglalkoztatott munkaerőnek meg kell felelnie a termelés anyagi tényezőjének (az alkalmazott technológia, technológia, a termelés és az általuk okozott munkaszervezés). Tehát egyrészt vannak olyan munkák, amelyek a munkavállalókkal szemben támasztják a követelményeket a képzettség, a képzettség, a személyes tulajdonságok tekintetében, másrészt vannak olyan dolgozók, különböző minőségek, szakképzettség, végzettség. A humánerőforrás menedzsment magában foglalja mindkét fél befolyásolását a szükséges megfelelés biztosítása érdekében. Ez nehéz feladat, hiszen mind az alkalmazottakkal szemben támasztott követelmények, mind pedig maguk a vállalkozás személyi állománya változnak.

A menedzsment a következő területekre terjed ki:

A foglalkoztatottak számának és foglalkoztatási formáinak változása;

Személyi struktúra változása;

Változás a személyzet motivációjában stb.

Ehhez különféle módszereket alkalmaznak, amelyek a személyzettel való munka technológiájához kapcsolódnak: kiválasztás, toborzás, toborzási követelmények, képzés és előléptetés, értékelés és díjazás stb.

A rendszer stabil működése, megbízhatósága nagymértékben függ a rendszerben felmerülő jogsértésekre („meghibásodásokra”) való gyors reagálástól. A rendszer állapotának értékelése, változása bármely meghozott vezetői döntés hatására éppen ezen összefüggések figyelembe vételét, a különböző szintű negatív válaszok előrejelzését igényli. És mivel nehéz ilyen választ gyorsan adni, olyan vezetési módszerekre kell összpontosítani, amelyek biztosítják vagy ösztönzik az önszerveződést. Ugyanakkor figyelembe kell venni a „Személyzeti” rendszer egy ilyen jellemzőjét: a belső és külső tényezők hatására kialakuló helyzetre adott reakció gyakran nem azonnali, még az azonnali intézkedések is csak egy bizonyos idő elteltével lehetnek hatással. (időeltolódás).

Az irányítási mechanizmus olyan irányítási testületek, eszközök és módszerek rendszere, amelyek célja, hogy a vállalkozás igényeit a szükséges mennyiségű, minőségű munkaerővel és meghatározott időre kielégítse. Az irányítási célok bizonyos elvek és módszerek megvalósításával valósulnak meg.

A vezetéselméletben az emberek vezetési folyamatban való tudatos tevékenységének stabil szabályaiként értelmezett alapelvek objektív törvények működésének köszönhetőek. A módszerek az elvek megvalósításának módjaiként működnek.

Az elvek általános formában az elmélet, a doktrína, a tudomány kiindulópontjait jelentik. Az emberek célszerű tevékenységeiről szóló empirikus információk felhalmozása, tanulmányozása, elemzése és általánosítása során minden pozitív válogatás történt, amely a magatartás, cselekvés, munka, gazdálkodás elveinek és szabályainak alapját képezte. , olyan feltételek megteremtése, amelyek biztosítják az egyének és a munkaközösségek eredményes tevékenységét.a mögött meghúzódó hatékony személyzeti menedzsment meglehetősen sokrétű. Többszintűek (általános, magán, speciális, egyéni), és különböző tevékenységi területekre vonatkoznak (munkaerő-gazdálkodás az egész társadalomban, ipar, vállalkozás, egyéni munkavállaló). Az általános alapelvek, mint a személyzeti menedzsment eszközei közül a tudományosság, a tervezés, a komplexitás (konzisztencia), a folytonosság, a normatívság, a hatékonyság, az érdeklődés, a felelősség stb.

A magánelvek közé tartozik az irányítási funkcióknak a termelési céloknak való megfelelése; a személyzettel végzett munka egyénre szabása (a személyzet kiválasztásának személyre szabása, egy adott munkavállaló kívánságának figyelembevétele, egyénre szabás a felszabadításkor, előléptetés, munkaeredményeken alapuló díjazás stb.); a személyzettel végzett munka demokratizálása (a munkavállalók kollektív véleményének figyelembevétele a legfontosabb személyi döntések meghozatalakor, versenyképes helyettesítés megüresedett állások, demokrácia a vezetési módszerekben és vezetési stílusban stb.); a személyi munka informatizálása, megfelelő szintű biztosítása a megalapozott döntések meghozatalához; az elsődleges gyártási csapat személyzetének kiválasztása a pszichológiai kompatibilitás figyelembevételével stb.

Hasonló a helyzet a személyzeti menedzsmentben alkalmazott módszerekkel is. Köztük van általános, széles körben használt egyéb objektumok (termelés, nemzetgazdaság általában): adminisztratív, gazdasági, szociális - és nagyszámú sajátos, magánjellegű módszer. Tehát az adminisztratív módszerek, amelyeket az alany közvetlen központosított befolyása jellemez az ellenőrzési objektumra, a következők: szervezeti és stabilizáló (törvények, alapszabályok, szabályok, utasítások, rendeletek stb.), Adminisztratív (parancsok, utasítások), fegyelmi ( felelősségi formák kialakítása és megvalósítása ).

A gazdasági módszerek olyan indítékok és ösztönzők egész rendszerét jelentik, amelyek minden dolgozót arra késztetnek, hogy gyümölcsöző munkát végezzen a közjó érdekében. A társadalmi módszerek a társadalmi kapcsolatokhoz kapcsolódnak, erkölcsi, pszichológiai hatással. Segítségükkel aktivizálódnak az állampolgári és hazafias érzelmek, szabályozzák az emberek értékorientációit a motiváción, a viselkedési normákon, a szociálpszichológiai légkör kialakításán, az erkölcsi ösztönzésen, a társadalmi tervezésen és a szociálpolitikán keresztül a vállalkozásban (a szervezetben) .

A személyzeti menedzsmentnek a szisztematikus megközelítés és a programcélzott irányítás elvein kell alapulnia.

A személyzeti menedzsment rendszerszemléletű és elemzési elveire építése azt jelenti, hogy mindenre kiterjed személyzet vállalkozások, konkrét döntések alrendszeren belüli összekapcsolása, a rendszer egészére gyakorolt ​​hatásuk figyelembe vétele, a személyi állományra vonatkozó elemzés és döntéshozatal, figyelembe véve a külső ill. belső környezet, az összekapcsolások teljes teljessége.

Az integrált, programcélú megközelítés jellegénél fogva abból fakad, hogy a személyzeti menedzsment keretein belül bizonyos típusú tevékenységek nem önmagukban, hanem a vezetési célokkal összefüggésben valósulnak meg.

A személyzeti menedzsmentben mint folyamatban több privát folyamatot különböztetünk meg:

* tervezés - a vezetési célok meghatározása, azok elérésének eszközei, a menedzsment tárgyának modellezése és előrejelzése;

* szervezés - személyzeti munka: pályaorientáció, szakmai kiválasztás, munkaerő bevonása, munkaerő-felvétel, elhelyezkedés, szakképzés, munkaszervezés javítása, munkakörülmények javítása stb.;

* szabályozás - a munkaerő tárcaközi, szakmaközi és képzettségi mozgása, a létszám változása, a bérek szintje stb.;

* ellenőrzés - a létszám ellenőrzése, a felhasználás ésszerűsége, a betöltött pozíciónak való megfelelés, a személyi megbízások végrehajtása stb.

1.4 Vezérléstechnika

A hatékony kezeléshez ismerni kell a vizsgált folyamat működési mechanizmusát, a változást előidéző ​​tényezők teljes rendszerét, valamint ezen tényezők befolyásolásának eszközeit, vagyis a személyzettel való munka egy bizonyos technológiáját. .

Legáltalánosabb formájában a technológia egy olyan technika, készség vagy szolgáltatás, amelyet bármilyen anyagon bizonyos változtatások végrehajtására használnak. Charles Perrow szociológus a technológiát úgy írja le, mint a nyersanyagok – legyen szó emberekről, információkról vagy fizikai anyagokról – kívánt termékekké és szolgáltatásokká alakításának eszközét. Lewis Davis a technológia tágabb fogalmát adja: "A technológia a képzett készségek, felszerelések, infrastruktúra, eszközök és ennek megfelelően kombinációja. műszaki ismeretek szükségesek a kívánt anyagi, információ- vagy személyi átalakítások megvalósításához." A vezetés tárgyát - a vállalkozás személyi állományát - érintő vezetési hatások közvetlenül a munkavállalóra, vagy azok kombinációjára, mint termelési sejtre, valamint a belső és külső környezet tényezői, amelyben a folyamat lezajlik Utóbbi esetben a vezérlési objektumra gyakorolt ​​közvetett hatásról beszélhetünk.

Többféle technológia létezik:

Többrétegű, amely egymáshoz kapcsolódó, egymást követő feladatok sorozataként értendő;

Közvetítő – egyes embercsoportok által másoknak nyújtott szolgáltatások meghatározott problémák megoldása során;

Egyéni - az egyes alkalmazottakra vonatkozó technikák, készségek és szolgáltatások specifikációjával.

A többszintű technológiák alkalmazásának példája a személyzeti menedzsmentben a vezetői döntések meghozatala a munkavállalói munkavégzés minden egyes szakaszában a vállalatnál (felvétel, képzés, alkalmazkodás, közvetlen munkavégzés stb.), amelyek sajátosságaikkal összhangban állnak. a vezetői befolyásolás feladatai és módszerei. A közvetítő technológiákat a személyzeti szolgálat és a vállalat strukturális részlegeinek vezetőivel folytatott interakciója során használják a személyzeti politika végrehajtása, a személyzet kiválasztása, értékelése stb.

Az egyéni technológiák nagymértékben az emberek munkavégzés közbeni viselkedésének kezelésére összpontosítanak, és a munkamotiváció, a szociálpszichológia és mindenekelőtt az interperszonális kapcsolatok szabályozási módszereinek alkalmazásán alapulnak.

A személyzeti menedzsmentben fontos tudni, hogy bizonyos befolyásolási eszközök segítségével milyen célokat lehet elérni, hogyan és miken keresztül valósul meg. Az itt használt eszközök arzenálja (módszerek, technikák a személyzettel való munkavégzéshez, különféle formában kifejezve szervezeti formák) meglehetősen változatos: - személyi tervezés;

Változáskezelés;

A személyi állomány létszámának és szerkezetének optimalizálása, a munkaerőmozgások szabályozása; - a munkavállalók felvételére, elhelyezésére és elbocsátására vonatkozó szabályok kialakítása; - a munka strukturálása, új beosztása, új munkaerő-tartalom kialakítása, munkaköri kötelességek;

A személyi költséggazdálkodás, mint a munkavállaló munkaerő-potenciáljának fejlesztését befolyásoló eszköz;

A munka megszervezése, mint olyan környezet megteremtésének eszköze, amely elősegíti az előadó maximális hatékonyságát a munkafolyamatban;

Terhelés menedzsment, munkaidő szerkezetének optimalizálása;

Tevékenységek értékelése és ellenőrzése;

A munka díjazási politikája, annak magas eredményei; szociális szolgáltatások nyújtása a motiváció, a csapat stabilizálásának eszközeként - az adminisztráció és a csapat közötti tarifális megállapodások - szociális és pszichológiai módszerek (konfliktushelyzetek kiküszöbölésének módszerei, interakció biztosítása stb.);

Vállalati kultúra kialakítása stb.

2. fejezet A külföldi tapasztalatok alkalmazásának főbb irányai a modern orosz körülmények között

2.1 Japán

A japán vállalatok nemcsak üzleti egységek, hanem nagymértékben társadalmi szervezetek is. Minden vállalatnak megvan a maga vállalati filozófiája, amely olyan fogalmakra összpontosít, mint az őszinteség, a harmónia, az együttműködés és a társadalom életének javításához való hozzájárulás. A vállalat presztízsét Japánban a fő tényezők határozzák meg jogi státusz, ellenőrzött piaci részesedés, tőzsdetagság és vállalati filozófia. Ezek a mutatók jelentősebbek, mint a részvényárfolyam vagy a jövedelmezőség szintje. A vállalat presztízse határozza meg a külsőhöz való hozzáférését pénzügyi források, a nagy potenciállal rendelkező Csehország vonzásának lehetősége.

Annak a cégnek a presztízse, amelynek a japánok dolgoznak, nagymértékben függ attól, hogy mennyire elismert a társadalomban. A köztudatban a munka egyenértékű a személyes élettel, az egyéni túlélés és az emberi fejlődés annak a vállalkozásnak a fennmaradásától és fejlődésétől függ, ahol dolgozik. Ilyen feltételek mellett a munkavállaló azonosul a cégével, és kész osztozni annak sorsában.

Egy japán cég szervezeti alapelvei:

Piac orientáció.

Folyamatos innováció.

A figyelem nem az egyes funkciókra irányul, hanem azok kapcsolatára.

A japán vezetési stílus a rábeszélésen alapul, nem az alkalmazottak kényszerén. A főnök nem különbözteti meg magát a beosztottak tömegétől, feladata nem a mások által végzett munka irányítása, hanem az alkalmazottak interakciójának elősegítése, a szükséges támogatás és segítség biztosítása, harmonikus kapcsolatok kialakítása. A japán cégek általában nem rendelkeznek részletes munkaköri leírással, a strukturális részlegekre vonatkozó rendelkezések általános jellegűek. A munkába küldött munkavállaló csak a kinevezési igazolást kapja meg, amely arról tájékoztat, hogy ilyen és ilyen időponttól ilyen és ilyen osztályra van kinevezve, ilyen és ilyen tarifakategóriában, anélkül, hogy konkrét feladatokat, felelősségi köröket vagy munkaidőt határozna meg. Az osztályra kerülve a dolgozó csapatban sajátítja el a munkavégzést és az interperszonális kapcsolatok sajátosságait a munkahelyi kollégák és a közvetlen felettes támogatásával. A munkahely szervezése és ipari helyiségek minden lehetséges módon elősegíti a kollektív munkát. Az egyik fő vezetői különbség az amerikai és a japán vállalatok között az időbeli orientációjuk eltérő természete. A japán cégek nagyobb figyelmet fordítanak hosszú távú fejlesztésükre.

Az ellenőrzési mechanizmus működésében is jelentős különbségek vannak. A japán vállalatoknál az irányítást a hétköznapi munkások kezében való koncentráció és a "folyamatorientáltság" jellemzi. A cégen belül információcsere, gyakori kapcsolattartás és a konszenzus elvén alapuló döntéshozatal zajlik.

Csehország használatában és fejlesztésében a japán cégek előnyben részesítik alkalmazottaikat, ha „általánosok”, azaz. széleskörű tapasztalattal és tudással rendelkezett az adott cég céljainak és érdeklődésének megfelelően, míg az USA-ban olyan szakembereket keresnek a cégek, akiknek tudását és tapasztalatát bármely más cégnél hasznosítani tudják az ilyen jellegű munkák elvégzésére.

A főbb jellemzők, amelyek közvetlenül befolyásolják a HR mozgósítását Japánban: élethosszig tartó foglalkoztatás, szolgálati idő szerinti fizetés, vállalati szakszervezetek, cégen belüli munkaerőpiac, cégen belüli termelési képzés, kollektív szerződéses rendszer rotációja, kollektív döntéshozatal, cégen belüli szociális ellátás, közös konzultációs rendszerek munkavállalók és vállalkozók számára, minőségellenőrzési körök. Egyes kutatók ezeket a struktúrákat nem tekintik kizárólag japánnak, elismerve valamilyen mértékben más fejlett országokban való jelenlétüket, de abban mindannyian egyetértenek abban, hogy a japán nagyvállalatoknál kapták meg a legteljesebb és leghatékonyabb fejlesztést.

Japánban széles körben elterjedt az élethosszig tartó foglalkoztatás rendszere, vagy más néven a hosszú távú munkahelyi biztonság. A szakértők szerint az alkalmazottak körülbelül 35% -át fedi le, de a nagyvállalatoknál - akár 50% -át és még többet is. A rendszer feltételezi a munkavállaló felvételét közvetlenül az oktatási intézmény elvégzése után és informális, pl. jogilag nem bejegyzett, a társaságban betöltött helyét a kötelező nyugdíjazásig megtartja. Ha a piaci helyzet kedvez a cégnek, akkor a "nyugdíjplafont" megemelhetik, de a nyugdíjas korú munkavállalókat alacsonyabb fizetésre helyezik át. Az élethosszig tartó foglalkoztatás pszichológiája szerint a munkavállaló nem szaladgál egyik szervezetből a másikba. A szervezet egész életében törődik vele, és nem tudja könnyen felbontani a szakszervezetet az alkalmazottal. Ha maga a munkavállaló elhagyja a céget vagy elbocsátják, ez súlyosan befolyásolja jövőbeli karrierjét.

A japán vállalatok körültekintően választják ki és jelölik ki HR-jüket, a vezetők pedig sok időt töltenek informálisan a beosztottak munkájának felmérésével. Általában egy japán cég alkalmazottja két-három éven belül új megbízást kap, és tudja, hogy teljesítményének minősége határozza meg következő kinevezésének jellegét.

A Cseh Köztársaság irányításában Japánban fontos szerepet töltenek be a vállalati szakszervezetek, amelyek a vállalkozás alapján jönnek létre és egyesítik az állandó dolgozókat. Köztük van "fehér" és "kékgalléros" is, a vezetőket kizárólag maguk közül választják. Az állandó munkavállaló szakszervezeti tag marad, és a vállalatnál fennálló munkaviszonya teljes időtartama alatt védi őt. Emiatt a japán szakszervezeteket gyakran "második HR osztálynak", a vállalat HR osztályának nevezik. A kollektív alku nem tárgyalás a vezetőség és a szakszervezet között, hanem egyazon vállalat két HR osztálya közötti koordináció vagy konzultáció a döntéshozatalról.

A vállalati CR kialakításának lényeges szempontja a házon belüli szakképzés gyakorlata. Minden cég saját maga készíti fel a HR-t, és arra törekszik, hogy munkatársa ne egy cégnél dolgozó szűk szakember legyen, hanem sokoldalúan és multifunkcionálisan teljesítse céljait, célkitűzéseit.

A rotációs folyamat a japán vállalatoknál azért is rendkívül funkcionális, mert a vállalatoknál a termelési folyamat és a menedzsment szervezése termelési szerződés jellegű, az elvégzett munkáért "elszórt felelősséggel".

A munkaszervezés fontos, a munkavállalók vállalkozási ügyeiben való aktív részvételét ösztönző és mozgósító jellemzői között megtalálhatók a közös konzultáció állandó rendszerei is, amelyekben a vezetők és a dolgozók rendszeresen információt cserélnek ügyeikről, terveikről. A nagy japán cégek 70%-ánál működnek, és fontos szerepet játszottak a japán vállalatok viszonylag gyors és nyugodt szerkezetátalakításában a robotok és a számítástechnika bevezetésében.

Az emberi erőforrások mozgósításának további forrása az a tény, hogy a japán vállalatok magukra vállalják – W. Ouchi szavaival élve – alkalmazottaik „holisztikus törődését”. Kiadásaik jelentős része Csehországban szociális kiadások (lakásépítés, orvosi ellátás és szabadidős tevékenységek) formájában realizálódik. A japán cégek ezen tevékenysége az alkalmazottak kötődésének erősítésére, érzelmi és lelki integrációjukra irányul. Minden évben színes ünnepségeket szerveznek a toborzó társaságba való hivatalos felvételről. A cég alkalmazásában állók képzési programja esetenként több évre szól, és nem csak széleskörű szakmai képzést foglal magában, hanem a cég történetének, céljainak, alapelveinek megismerését is. Néha a cégek vallásos képzési módszereket alkalmaznak. A csoportos szolidaritás erősítése érdekében az új dolgozókat egy ideig a cég kollégiumában helyezhetik el.

A japán kormányzás jellegzetes vonása a bürokratikus rendszer alkalmazása. Jellemzői a vezetői státusz tiszteletben tartása, a kollektivizmus, a racionalizálás, a személytelenség és az igazságosság tekintetében jól illeszkednek a távol-keleti régió hagyományos kulturális sajátosságaihoz.

A japán vállalatok munkaerő-gazdálkodásának fő jellemzői a következők:

Rugalmas munkaelosztás és alkalmazottak rotációja;

A HR oktatás mobilitása és hosszú élettartama;

Olyan mechanizmusok alkalmazása, amelyek motiválják a dolgozókat munkájuk eredményében;

Az anyagi ösztönző rendszer rugalmas szervezése;

Erős fegyelem a munkahelyen;

Fókuszban a Cseh Köztársaság fejlődése.

Ezek a jellemzők a hosszú távú munkaviszony elvéhez kapcsolódnak, amelyet a munkavállalók és a menedzsment kölcsönös bizalma, valamint a harmonikus kapcsolatok fenntartására való törekvés támogat.

A japán cégeknél két részleg működik, amelyek szerkezeti funkciójukat tekintve nem rendelkeznek pontos analógokkal a nyugati szervezetekben. Az egyik az úgynevezett általános kérdések osztálya ("somu bu"), amely jogi kérdésekkel, belső kapcsolatokkal, részvényesekkel való kapcsolatokkal foglalkozik, kormányzati szervek, kereskedelmi szövetségek és kapcsolódó vállalatok, dokumentációk, és gyakran beszerzés. A másik a HR, HR, HR, ami sokszor a somu-bu ága, és akkor pörög ki, ha egy cég elér egy bizonyos méretet.

A legnagyobb vállalatoknál a vezető, aki a Cseh Köztársasággal közös munkaterületet vezeti, az igazgatóság tagja és Csehország igazgatói posztját tölti be; alárendeltségébe tartozik a Cseh Köztársaság gazdálkodási osztályának vezetője és alkalmazottai. Gyakran előfordul, hogy egy személyben egyesítik a Cseh Köztársaság igazgatói funkcióit (azaz olyan személy, aki a részvényesek érdekeit védi, akinek jelöltségét jóváhagyják) Általános találkozó részvényesek) és a Cseh Köztársaság gazdálkodási osztályának vezetője (azaz alkalmazott). Ezt a különleges státuszt figyelembe veszik a munkadíj fizetésekor, és különösen jelentős a kollektív tárgyalási folyamat során, amikor ez a személy mintegy mindkét felet képviseli.

A vállalaton belüli munkaügyi kapcsolatokat szabályozó fő dokumentum a vállalaton belüli foglalkoztatási szabályzat. Minden 10 vagy több alkalmazottat foglalkoztató cégnek be kell jegyeznie belső szabályzatát a helyi munkaügyi szabályzati hivatalnál. A foglalkoztatási záradék munkaszerződésként működik. Meghatározza a munkakörülményeket, a béreket, az állandó munkavállalókra vonatkozó követelményeket; a személyzeti osztályon tartják.

Azokban a cégekben, ahol szakszervezet működik, egy másik alapdokumentum a kollektív szerződés. Tartalmát és gyakorlati jelentőségét tekintve a foglalkoztatási szabályozáshoz hasonló. Különlegessége, hogy meghatározza a szakszervezeti szervezet és tagjainak státuszát a társaságban.

A vállalati tervezéssel szorosan összefüggő HR-tervezés még mindig ritkaságnak számít Japánban. A modern üzleti feltételeknek megfelelően elégséges a következő szabályok betartása:

Felvétel után nem szabad felmondani, kivéve rendkívüli körülmények esetén;

A korhatár elérésekor a munkavállalót nyugdíjba kell vonulni, vagy átmeneti munkára kell áthelyezni. A japán vállalatoknál általában csak egy hosszú távú mutatót figyelnek gondosan - a HR kiegyensúlyozott korstruktúráját. Ennek két oka van:

1. Pénzügyi. Évente bizonyos számú munkavállalónak kell nyugdíjba vonulnia, aki betöltötte a korhatárt és a legmagasabb fizetést kapja. Ez jelentősen csökkenti a bérköltségeket, mivel helyükre az oktatási intézményekben végzettek kerülnek, akik a legkevesebbet kapják a cégben.

2. Szervezeti és szerkezeti. A sajátos életkori struktúra megtartása megkönnyíti a karriert.

Költségvetés. A HR osztály a többi részleggel folyamatosan kapcsolatban állva, éves igényeik ismeretében a következő pénzügyi évre a teljes vállalatra vonatkozóan munkaerő-előrejelzést készít. A becsült munkaerőköltségek előrejelzések. Végül a HR osztály maga határozza meg költségvetési követelményeit, amelyek közül a toborzás, a képzés és a szociális költségek a legdrágábbak. Az elmúlt tíz évben a főosztály éves költségvetése a bérek és a kötelező szociális kiadások nélkül az éves béralap mintegy 4%-át tette ki.

A toborzás, a személyzet képzése, előléptetésük, fegyelmi intézkedések és elbocsátásuk, fizetéssel és munkakörülményekkel, szociális juttatással és munkaviszonyokkal kapcsolatos kérdések megoldása a Cseh Köztársaság menedzsment osztályának jogköre (az osztályvezetők tehetnek javaslatot, konzultálnak velük a döntés meghozatala előtt).

Túlóra. A túlórákat pozitívan értékelik a japán vállalatok. Először is, alkalmazása gazdaságosabb, mint további munkaerő toborzása a változó kereslet kielégítésére. Másodszor, többletjövedelmet generál az alkalmazottak számára. A túlórák itt nem tekinthetők a termelési vezetők alkalmatlanságának vagy a munkaerő-felhasználás helytelen tervezésének megnyilvánulásának. A munkavállalók képviselőinek (vagy szakszervezetének) beleegyezésével túlóra bármikor és időtartamra kijelölhető. Ebből kifolyólag sok vállalatnál a túlóra a hétköznapi dolgozók havi bérének mintegy 10-15%-át teszi ki. Jelenleg azonban a fiatal munkavállalók igyekeznek elkerülni a túlórákat, mivel számukra a szabadidő gyakran fontosabb, mint a többletkereset.

Társadalmi kérdések. A kötelező szociális ellátások (táp-, munkanélküli- és üzemi balesetbiztosítás) és öregségi nyugdíjak mellett a japán cégeknél sok más is létezik. szociális programok... Lakhatás és kollégiumok, kikapcsolódási és szórakozási lehetőségek, kulturális programok, lakásépítési hitelek, étkezési támogatások és poi cégek üzleteiben történő vásárlások támogatása – mindezeket a programokat központilag a Cseh Köztársaság menedzsment osztálya hajtja végre. Emellett az általa megoldott problémák körébe tartoznak a például a cég alkalmazottjának területi áthelyezése során folyósított juttatások kérdései is. A CR Osztály szervezi a munkavállaló új helyre történő letelepedésének ügyeit. Az alkalmazottak és családtagjaik temetését is a Cseh Köztársaság Minisztériuma szervezi és fizeti.

Toborzási problémák. Egy japán cég számára az az ideális, ha főiskolát végzett hallgatókból állandó munkaerőt toboroznak, akik a korhatárig maradnának a cégnél.

A jelöltekkel szemben támasztott fő követelmény a pontosság, a lelkiismeretesség és a jóindulat.

Egy japán cégnél általában úgy tartják, hogy a specializáció, a munkamegosztás és az egyéni kezdeményezés hangsúlyozása árthat a vállalat egészének eredményességének. Ezért leggyakrabban a csoportos munka és az együttműködés az egész vállalat érdekeit hangsúlyozzák. A munkavállalók toborzása a vállalat általános érdekeinek kielégítésére irányul, nem pedig egy meghatározott munkakör egy meghatározott helyen való ellátására. Az új alkalmazottakat a cég toborozza, nem pedig egyéni vezető. A cég legjobb esetben új munkatársakat hív meg, jelezve a foglalkoztatás széles körét: termelés, értékesítés, irodai munka stb. Még akkor sem bocsátják el a felvetteket, ha a munka szükségtelenné válik. A cég átképzést biztosít számukra, és áthelyezi őket más helyre. Évente toboroznak olyan iskolákból végzetteket, akiknek nincs munkatapasztalata, és a vállalat fokozatosan hozza őket a megfelelő képzettségi szintre és a vállalati kultúra asszimilációjára. Így megmarad a munkaerő korstruktúrája, ami a szervezeti dinamizmus és a technikai innovációs képesség fontos mutatója. A vállalat éves pénzügyi kimutatásai Japánban mindig feltüntetik az alkalmazottak átlagéletkorát.

Japánban a következő összevont munkaköri skálát fogadták el:

Harmadik kategória szakembere (egyetemi végzettség);

a második kategória szakembere (rendes munkavállaló);

az első kategória szakembere (rendes munkavállaló);

A szokásos jelölt vezetői pozícióra

a harmadik kategória menedzsere (vezető adminisztrátor vagy mérnök);

a második kategória vezetője (osztályvezető-helyettes, osztályvezető, osztályvezető-helyettes);

első kategória vezető (osztályvezető-helyettes és főmérnök);

osztályvezető, igazgató.

A japán bérrendszer a következő alapelveken alapul:

A díjazás mértékét elsősorban társadalmi, nem pedig gazdasági tényezők határozzák meg;

Az egyéni jövedelmet annak figyelembevételével határozzák meg, hogy a vállalat többi alkalmazottja mennyit kap;

A rendszer összhangban van a hosszú távú munkaerő-toborzás elvével.

A háború utáni időszakban Japánban a bérek megszervezésében jellemző tendencia a különböző kategóriájú személyzet, különösen a dolgozók és a vezetők keresetének szerkezetében és összegében mutatkozó különbségek csökkenése. A munka díjazásának legfontosabb elve a „méltányosság”, azaz. egységes fizetési eljárás alkalmazása minden hierarchikus szinten. A japán vállalatok bérszámfejtési funkciói központosítva vannak, és átkerülnek a Cseh Köztársaság részlegéhez. Az egységvezetők nem foglalkoznak ezekkel a kérdésekkel, és általában nem tudják, mennyit kapnak beosztottjaik.

A munkaviszony mindkét oldala hosszú távon tekint a bérekre. Az a vállalkozó, aki egy oktatási intézményben végzett diplomát vesz fel, arra számít, hogy legalább 30 évig ebben a cégben fog dolgozni, és munkássága során mintegy 200 millió jent kap tőle. Egy fiatal férfi viszont, aki csatlakozott a céghez, stabil keresetnövekedést remél. Az induló fizetés meglehetősen alacsony, és az iskolai végzettségtől függ, nagysága a munkaerőpiacon meghatározott (az induló fizetések között a vállalkozások közötti különbségek jelentéktelenek). A további növekedés a vállalaton belüli tényezőktől függ. Ebben az értelemben elmondható, hogy Japánban nincs "átlagos" bér iparáganként vagy foglalkozásonként. A munkavállaló jövedelme magában foglalja: havi díjazást; szezonális felárak (bónuszok); végkielégítés.

A havi díjazás állandó és változó részből áll. Állandó része fix összeg, melynek összegét a közigazgatás évente felülvizsgálja önállóan vagy a szakszervezettel folytatott tárgyalások eredményeként. Alapbérből és havi pótlékokból áll. A tarifa- és minősítési kategóriák rendszerét alkalmazó cégek minden egyes kibővített munkablokkhoz rendelkeznek táblázatokkal, például a termelési szektorra, az értékesítésre, az irodai munkára stb., azonban a köztük lévő különbségek elenyészőek. Az állandó alkalmazott minden évben képesítést kap, ha nem volt fegyelmi eljárás valamint a munkahelyről való hosszabb távollét esetei. Az éves házon belüli béremeléstől függetlenül szinte minden évben felülvizsgálják a tarifatáblázatokat a vezetőség és a szakszervezetek közötti tárgyalások eredményeként.

A javadalmazás állandó részét képező havi pótlékok száma és nagysága a különböző cégeknél nem azonos. A befizetések négy fő kategóriába sorolhatók:

1. További fizetések a munkáért. Fő fajtáik: speciális szakmai készségek; a hiányzások hiánya miatt.

2. Bónusz a munkakörülményekért. Ide tartoznak: pótlékok teljesítésére nehéz és veszélyes munka, valamint műszakos üzemmódban vagy távoli helyen végzett munkához. Az ebbe a kategóriába tartozó pótlékokat csak a munkavállalók kapják.

3. A felelősség mértékének megfelelő kiegészítő kifizetések. Sok cég csak a felelősség mértéke után fizet többletet (utólagos fizetés). A legtöbb cégben az ilyen kifizetések rögzített kamatlábúak, másokban biztos.

4. A megélhetési költségek mértékéhez kapcsolódó önrész.

Az illetmény változó része döntően túlóra díjazást tartalmaz.

A japán cég tudományos és műszaki fejlődésének biztosítása érdekében a Cseh Köztársaság belső vezetési gyakorlatának következő elemei működnek:

1. A nagyvállalatok jól kidolgozott rendszerrel rendelkeznek a személyzet kiválasztására és elhelyezésére. Az állandó alkalmazottak céghez való szoros kötésével a cseh menedzsment szolgálatok hatékonyan képesek megoldani a cseh vezetés problémáinak széles körét. Konkrét szempont a toborzási eljárások és a munkaerő-elhelyezés elkülönítése. Állandó állásba lépéskor az új alkalmazottak nem tudják előre, hogy pontosan hol fognak dolgozni.

2. A személyzet vállalaton belüli áthelyezése más munkahelyekre és pozíciókra (rotáció) szisztematikusan történik. Ez biztosítja Csehország vállalaton belüli mobilitását, a legjobb gyakorlatok cseréjét és az interperszonális kommunikáció kialakítását. Egyes cégeknél (Mitsubishi, Matsushita, Sony) az egyéni karrier keretein belül előléptetési szabályok (például legalább három munkahely váltása 14 éven belül) és a „rotált” alkalmazottak összlétszámára vonatkozó szabványok (5% egy év alatt).

3. A személyzet képzési és továbbképzési rendszerének kidolgozása. Különösen az önképző és mentori rendszereket célirányosan aktiválják.

4. Az anyagi és erkölcsi ösztönzők jól olajozott rendszerei.

Az eredményes munkavégzés előfeltétele a szervezet minden részének egyértelmű koordinációjának megteremtése, a termelési és munkafegyelem erősítése. "A gyártási folyamat folytonosságát és következetességét biztosítani kell, mielőtt megfelelnénk a termelékenység és a minőség növelésével járó kihívásoknak" - mondja egy japán vezető.

A japán vállalatok magas szintű munka- és termelési fegyelme lehetővé tette a progresszív szervezeti technológiák sikeres megvalósítását:

"Szállítás pontosan időben". Az alkatrészek, anyagok szállítása üzemközi és üzemközi csatornákon keresztül, beleértve az alvállalkozókat is, a kidolgozott térképek szerint történik, "akár perc" pontossággal. Mindez megköveteli a különböző szolgáltatások tevékenységének nagyfokú összehangolását, a korszerű közlekedési, műszaki, média... Ennek eredményeként a fő összeszerelési területeken minimálisra csökkennek az együttműködési lemaradások és a készletek, és nő az összes szolgáltatás felelőssége a tiszta munkaritmusért.

Kanban rendszer. A 70-es évek elején fejlesztették ki a Toyota Jidosya-nál, mint az alkatrészek és anyagok házon belüli szállítását speciális rendelési kártyákkal ellátott konténerekben, amelyeken az ügyfelek feltüntették a szükséges alkatrészek számát és a szállítás pontos idejét. Továbbfejlesztett formában a Kanban rendszert a Honda Jidosha, a Kawasaki, a Nissan, a Yamaha és számos más vállalatnál sikeresen integrálták a rugalmas gyártásba. A "kanban" összetett mechanizmusa magas szintű automatizálást, számítógépek és robotika használatát, valamint szigorú gyártási fegyelmet, jó interakciót és a cég személyzetének erőfeszítéseinek összehangolását követeli meg.

A modern japán vállalatok tapasztalatai azt mutatják, hogy a technikai és szervezeti innovációk csak akkor adják meg a kívánt hatást a vállalatoknak, ha összehangolják őket a munkaerő-gazdálkodási kérdésekkel. A meglévő vállalkozások műszaki újjáépítésére, a technológia gyors korszerűsítésére, a rugalmas termelési rendszerek bevezetésére, az információfeldolgozó központok kialakítására, a számítógépesítésre és a robotizálásra irányuló intézkedéseknek közvetlenül kapcsolódniuk kell a Csecsen Köztársaság ellenőrzési mechanizmusainak változásához.

A japán cégek HR menedzsment mechanizmusának fontos eleme a társadalmi fejlődés kiterjedt rendszere. Ezt jól szemlélteti a Toyota Jidosha példája, amelynek társadalmi fejlődési rendszerének kezdeti paraméterei:

Az alkalmazottak életkora 18 és 75 év közötti;

A munkavállaló életciklusa a családi élet figyelembevételével: egyedülálló vagy egyedülálló - házasság - családépítés - érettség - felkészülés az idős korra - időskorú élet élvezete;

Domináns érdeklődési körök különböző szakaszaiban: szabadidő és önfejlesztés - házasság és gyermekvállalás - házépítés - gyermeknevelés, -oktatás - időskorra való felkészülés - gyerekek házassága;

A japán gyakorlat visszatartja a drámai különbségeket a fiatal korban való előrehaladás ütemében. A különbségek az osztályvezetői szinten kezdődnek. Ennek a rendszernek az az előnye, hogy még a hibát elkövető személy is számíthat sikeres előléptetésre. És mivel sok rátermett emberünk van, van idő a legméltóbbak kiválasztására is.

2.2 USA

Az Egyesült Államokban a humánerőforrás-gazdálkodási munka széles kutatási bázison, tanácsadói segítségen és jól fejlett irányítási infrastruktúrán alapul.

A leghatékonyabb amerikai vállalatoknál alkalmazott modern megközelítést a cég személyzetével való munka tartalmi, formái és módszereinek jelentős bővülése jellemzi; a humánerőforrás-menedzsment szolgáltatások szakembereinek szakmai színvonalának emelése; az e szolgáltatások által elköltött pénzeszközök arányának növekedése a teljes termelési költségekben; a legújabb információs technológia felhasználásával. A HR menedzsment ezen változásai az Egyesült Államokban a menedzserekkel és szakemberekkel való munkavégzésre vonatkoznak (a hétköznapi teljesítőkhöz képest a humánerőforrás-menedzsment szolgáltatások funkciói a legtöbb vállalatnál nagyon kis mértékben változtak). Szinte az összes fő újítás ezen a funkcionális irányítási területen a magasan fizetett személyzeti kategóriákra irányult, és vagy egyáltalán nem vonatkozott más személyzeti kategóriákra, vagy a későbbiekben és korlátozottabb körben történtekre.

Hagyományosan az Egyesült Államokban a személyzeti szolgálatok képviselik a vállalkozók érdekeit a szakszervezetekbe szervezett munkavállalókkal való kapcsolatokban. A munka alosztályokra összpontosul munkaügyi kapcsolatok akinek feladatai közé tartozik - tárgyalni a szakszervezetekkel; a munkaszerződésben meghatározott követelmények teljesítése; megszervezni a munkaerő toborzását. Ez kimeríti a HR-szolgáltatások termelési személyzettel kapcsolatos funkcióit (pl. személyi akták nyilvántartása, HR kérdésekben a közvetlen vezetői döntések nyilvántartása és végrehajtása). Általánosságban elmondható, hogy az amerikai vállalatoknál az emberi erőforrás menedzsment két szex-autonóm rendszere alakult ki. Megkülönböztetésük az Egyesült Államok munkajogában létező jogi különbségeket tükrözi a személyzet két kategóriája között; de végső soron általánosabb társadalmi-gazdasági tényezők határozzák meg.

A szervezeti hierarchia legmagasabb szintjén, valamint a középső szinten lévő vezetőkkel való munkavégzés rendszerei a legösszetettebb és legváltozatosabb jellegűek. A modern személyzeti irányítási rendszerekben kiemelt jelentőséget tulajdonítanak a vezetők szisztematikus képzésének a legfelső pozíciókra, a pályázók különösen gondos kiválasztásának ezekre a pozíciókra. Egyes vállalatok szervezeti felépítésében székhelyszolgáltatást jelöltek ki, amely szigorúan egyedi alapon a képzés tervezésével, előléptetésével, a felső vezetői állomány helyettesítésével kapcsolatos kérdések vizsgálatát végzi. Tehát a „General Electric”-ben 1974 óta az emberi erőforrásokért felelős alelnök alárendeltségéből kikerült egy alosztály, amely közvetlenül az igazgatóság elnökének tartozik, és amely csak felsővezetőkkel dolgozik (500-600 fő; összesen a cég vezetőinek és szakembereinek száma meghaladja a 100 ezret. Humán). Ezzel a személyzeti kategóriával, valamint a pályázók csoportjának képviselőivel a menedzsment alsó szintjéről a helyettesítési sémák, az egyéni karrierfejlesztési tervek, a képzési és oktatási programok kiválasztásának és végrehajtásának legalaposabb tanulmányozása történik. . A helyettesítési rendszert minden évben alaposan felülvizsgálja a cég három felsővezetője – az igazgatótanács elnöke, alelnöke és a humán erőforrás alelnöke.

A vezető vállalatok jobban és hatékonyabban használják fel az alkalmazott pszichológiáját, keltve benne azt a "győztes érzést", ami minden amerikai számára kedves. Tiszteletben tartják hagyományaikat, és ezek alapján alkotják a szervezet fő értékeit. amerikai vállalatok azt mondják; "Szeretnénk magunkat győztesnek gondolni. A modellcégeknek be kell bizonyítaniuk, hogy semmi ok arra, hogy ne hoznánk létre olyan rendszereket, amelyek folyamatosan érvényesítik ezt az elképzelést."

A fejlett amerikai vállalatoknál a fő hangsúly az új termékek, új szolgáltatási formák alkotói közötti informális verseny kialakítására helyeződik. Ezért különféle módszereket és eszközöket alkalmaznak a vállalati személyzet versenytevékenységének ösztönzésére.

A műszaki és technológiai struktúrák fejlődése, az új termelési rendszerek kialakítása fokozott igényeket támaszt a gazdálkodási módokkal szemben. Ez elsősorban a kormányzat alsó és középső szintjére vonatkozik. Ezen vezetői szintek vezetőinek munkájában nem a termelési, hanem a személyi kérdések a legfontosabbak. Az ez irányú hiányosságok, megsokszorozva a munkatermelékenység felgyorsult növekedési ütemét, elkerülhetetlenül a vállalkozás gazdasági teljesítményének csökkenéséhez és a versenyképesség csökkenéséhez vezetnek.

A humánerőforrás-gazdálkodási gyakorlatok trendjeivel kapcsolatos alábbi megállapítások az Egyesült Államok kormányának humánerőforrás bizottsága által megrendelt tanulmányon alapulnak:

1. A technológia és a technológia fejlődése az egyik fő tényező, amely a termelési szektorban a foglalkoztatás folyamatos csökkenését okozza. A növekvő integráció az ipari és információs rendszerek... Szerkezeti változásokat okoz, a munkaerő termelési egységekből az információs szolgáltatások felé történő mozgását. Ennek eredményeként a vezetői állomány, a magasan kvalifikált, széles profilú dolgozók, a mérnökök és műszaki szakemberek, tudósok számának további növekedése várható. Az ipari munkaerő-szükséglet általános csökkenésével a képesítési követelmények jelentősen megnövekednek.

Kétségtelen, hogy minden egyes termelési egység egyre kevesebb munkásba kerül, növelve mindegyikük szerepét. A vezető feladata ilyen körülmények között az, hogy biztosítsa a munkavállalók magas érdeklődését a munka eredménye iránt.

2. A jövő vállalkozását magas szintű személyzeti mobilitás jellemzi. Egyes kutatók úgy vélik, hogy néhány éven belül egy modern vállalkozás kollektívája a hozzáértő, magasan kvalifikált, jól fizetett munkavállalók állandó magjából és a változó munkaerő-kölcsönzésből áll majd, amelynek számát a termelési volumen ingadozása határozza meg. Ez óhatatlanul érinti az alsóbb szintű vezető feladatkörét, akinek alárendeltségében kevesebb lesz az állandó dolgozó, de szükség lesz a munkaerő-kölcsönzés irányítására, az állandó és a kölcsönzött munkavállalók kapcsolatának szabályozására. Végül folyamatosan számolnia kell a valós munkaerő-keresletet.

3. Eddig a vezetők körében széles körben elterjedt az a vélemény, hogy az automatizálás a szervezet alkalmazottainak képzettségének elvesztéséhez vezet. A tapasztalatok azonban azt mutatják, hogy csak azok az automatizált műhelyek és gyárak bizonyultak nyereségesnek, ahol az adminisztráció a személyzet képzettségi szintjének emelésére törekedett, és ennek megfelelően termelési célokat alakított ki.

4. Változnak az alulról szerveződő vezetők képesítésével szemben támasztott követelmények. Egyes kutatók szerint feladataik köre fokozatosan csökkenni fog, sőt az alulról szerveződő vezetői és a mérnöki szerepek integrálása is lehetséges. Az új típusú szakember feladatai közé elsősorban a berendezések zavartalan működésének biztosítása tartozik majd.

5. Egészen a közelmúltig az amerikai vállalatok személyzetének képzését és szakmai továbbképzését a humánerőforrás-menedzsment szolgálat felügyelte. De növekszik az előadóművészek egyéni felelőssége, ezzel együtt a menedzserek érdeklődése a dolgozók kompetenciaszintjének növelése iránt. A vezetők egyre inkább átveszik az oktatói szerepet, felkészítve a személyzetet a termelésben bekövetkező változásokra.

Az amerikai iparban uralkodó elképzelések szerint a munkatermelékenység szintjét növelő intézkedések kidolgozása a menedzsment feladata. Az új körülmények között a szervezet hatékonyságának növelése minden dolgozónak állandó gondja lesz; kiemelt jelentőségű lesz minden munkahelyen elsajátítani a munkamódszerek fejlesztésének és hatékonyságának növelésének kérdéskörét. Sok vállalat ezt felismerve már hosszú távú tervet dolgoz ki a személyzet képzésére és szakmai továbbképzésére.

6. A munka jellegében és a vezetésben bekövetkezett változások új trendeket alakítanak ki a bérekben. Az ösztönzők tárgya a képzettség, a tapasztalat és a készség szintje, nem pedig a termelés mennyisége. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy az ilyen fizetési rendszerek bonyolultak, gondos fejlesztést igényelnek, és egyelőre nem hatékonyak.

7. A jövő vállalkozásainál a szervezeti struktúra nem funkcionális egységek köré, hanem vezetői döntések alapján alakul ki. Az automatizált gyártás technológiai ciklusa abból indul ki, hogy valamennyi termelési kapcsolathoz közös információforrás áll rendelkezésre.

8. A modern termelési rendszerek fejlesztése hosszú távú folyamat, amelyet az jellemez szakaszos megvalósításúj technológia, a termékpaletta bővítése, változása, folyamatos fejlesztése, gyakori anyagcsere és fokozott minőségi követelmények. A menedzsment szerkezetátalakítási folyamata nem lesz kevésbé hosszadalmas és nehéz. Az új irányítási módszerek mechanikus átültetésére irányuló kísérletek a meglévő struktúrákba általában nem hoznak sikert.

2.3 Németország

A Cseh Köztársaság menedzsmentjének szolgáltatásai az egyik vezető pozíciót töltik be az állami szervezetek és magáncégek irányítási apparátusában. Tevékenységük a következő funkciók ellátására irányul:

A termelés minden területének biztosítása a szükséges munkásokkal;

Intézkedések kidolgozása a munkavállalók tevékenységének ösztönzésére; a rendkívül produktív és hatékony munkára összpontosítanak;

Folyamatos képzés és továbbképzés biztosítása minden dolgozó számára.

A HR menedzsment szolgáltatások felépítését a fenti funkciók ellátása határozza meg. A szolgálat általános struktúrájában különösen megkülönböztethető egy felosztás, amely a vezetői állomány toborzását biztosítja. Közvetlenül a minisztériumok és osztályok egyik államtitkárának vagy egy magáncég elnökének alárendeltje.

Az állami szervezetekben a CR kérdésekkel foglalkozó osztályokról meglehetősen magas a szakemberek száma, mint a magánszervezeteknél. Tehát ha összesen 16 ezer fős létszámmal. a "Rainbrown" cégnél személyzeti munka 30 alkalmazottat foglalkoztatnak, majd a Német Szövetségi Köztársaság Gazdasági és Technológiai Minisztériumában, amelynek apparátusában mindössze 1650 ember dolgozik, 35 szakember dolgozik a Cseh Köztársaság menedzsment szolgálatában.

Németországban a nagy cégeknél az általános személyzeti irányítást speciális szolgálatok végzik, amelyek száma az alkalmazottak számától függ: egy alkalmazott 130-150 alkalmazottra. A vállalatok túlnyomó többségében a HR menedzsment szolgáltatások nem csak a személyi ügyekkel foglalkoznak, hanem néhányért is felelősek. gazdasági funkciókat pl bérszámfejtés. Az utóbbi időben a vállalkozásoknál a személyzeti menedzsment szolgáltatások számának növekedése irányul.

A HR menedzsment területén folyó munka a megvalósítás helyzetétől függ. Ennek a helyzetnek a tényezői olyan változók, mint a kormányzati szabályozás, a piaci viszonyok, a technológia, a szakszervezetekkel való kapcsolatok, a szervezet céljai és stratégiái, felépítése, alkalmazott irányítási elvei, az érintett személyzet jellemzői stb. Elfogadhatatlan az absztrakt kivitelezés. a HR irányítását célzó tevékenységek.

Tehát a "Rainbrown" cégnél a következő irányítási elveket dolgozták ki:

A munkavállalók függetlenségének biztosítása azokon a területeken, ahol tapasztalattal és tudással rendelkeznek;

A közös problémák és feladatok csak közösen oldhatók meg;

A vezetőnek nemcsak munkát kell várnia a dolgozóktól, hanem segítenie kell őket a lehetőségeknek megfelelő munkavégzésben;

A dolgozók tudásának és képességeinek meg kell felelniük a rájuk bízott feladatoknak;

A vezetőnek figyelembe kell vennie a tájékozódni, jóváhagyást kapni, igényeiket kielégíteni kívánó munkavállalók elvárásait és igényeit;

Az alkalmazottak értékelésének igazságosnak kell lennie, tükröznie kell erősségeit és gyengeségeit, és tisztáznia kell képességeiket.

Az ilyen alapelvek különös figyelmet igényelnek a szervezet vezetőivel való együttműködésben, mivel ezeknek az elveknek a megvalósításának fő terhe ők viselik. Ez magában foglalja a szolgálat munkájának egyik fő célként történő meghatározását: minden szinten olyan vezetők kiválasztását, akik teljesen önállóan és teljes felelősséggel látják el feladataikat.

Az alkalmazottak hatékony munkájának biztosítása érdekében a vezetőnek:

Időben és rendszeresen tájékoztassa a munkavállalókat mindenről, ami közvetlenül vagy közvetve összefügg a munkájukkal vagy személyesen velük;

Tájékoztassa a munkavállalókat, hogy milyen területeken kell javítaniuk képesítésüket;

Az alkalmazottak szakmai képzettségének növekedésének elősegítése.

A vezetői pozíciókra szakemberek kiválasztásakor a német szervezeteket az a szabály vezérli, hogy őket saját soraikból választják ki. De néha a nepotizmus kizárása érdekében a vezetőket kívülről választják ki. A vezetők kiválasztásának egyik fő tényezője az emberekkel való munkavégzés és a megértés képessége.

A Cseh Köztársaság gazdálkodásának sajátosságai ellenére, amely mindig minden egyes vállalatnál létezik, a Németországi Szövetségi Köztársaság összes nagy szervezetében megközelítőleg ugyanazok a munkarendszerek, valamint a munkavállalók és a vezetők javadalmazási rendszerei vannak.

A személyzetirányítási tevékenységek a szervezet vezetésének egyik fő funkciója, amelyet általában az igazgatóság egyik tagja vagy maga az igazgatóság elnöke felügyel.

Németországban nagy figyelmet fordítanak a humánerőforrás-költségek tervezésére, amely a mennyiségi és minőségi helyzeti tényezők figyelembevételét jelenti.

A személyi költségek alap- és járulékosra oszlanak. A fő kiadások közé a bérek tartoznak. A csehországi további beruházások a teljes szociális szférát (lakás, ellátások, orvosi ellátás stb.) és a személyzeti menedzsment kérdéseket (személyzetkiválasztás, értékelés, szakmai fejlődés stb.) lefedő kiadások egész sorát foglalják magukban.

A humánerőforrás-tervezési feladatok végrehajtásának legfontosabb feltételének a Német Szövetségi Köztársaság iparában a humánerőforrás-gazdálkodási szolgálat eredményes munkáját tekintik.

Személyzet képzése. Figyelemre méltó, hogy az NSZK milyen fontosságot tulajdonít a személyi képzési kérdéseknek. Így 1988-ban a Mannesman konszern 127 millió márkát költött a személyzet képzésére (körülbelül 20 ezer márkát diákonként). A konszernnél 335 fő vesz részt képzésben.

A Thyssen-konszernben a vezetők vállalatonként váltják egymást, de azzal a feltétellel, hogy a bérek stabilak maradnak. Ennek célja a készségek fejlesztése, a vezetők közötti kapcsolat javítása és olyan feltételek megteremtése, amelyek elősegítik a csoportegység érzését minden alkalmazottban.

Munkavállalók minősítése. A "Shleman-Zimar" konszernben az értékelést a közvetlen felügyelő végzi az elmúlt év 8 mutatója szerint. A munkavállaló képzettségére és a munkához való hozzáállására vonatkozó kérdéseket tartalmazó értékelő lapokon a vezető osztályzatot ad, majd ezt az értékelést a munkavállalóval folytatott személyes beszélgetés során vitatják meg. A legtöbb esetben a vezető és a munkavállaló általános megegyezésre jut a becslésekről. A kapott értékeléssel nem ért egyet a munkavállaló a felettes vezetőhöz fordul. További lehetőség van az üzemi tanáccsal való kapcsolatfelvételre.

A konszernnél eltöltött valamennyi évre vonatkozó értékelő lapokat minden alkalmazott személyi aktájában őrzik, és azok tartalma titkos.

Fizetés. A termelő személyzet javadalmazásának alapja az egységes díjszabás, amely meghatározza a tarifa szerinti fizetést és a különféle kiegészítő kifizetéseket, figyelembe véve a sajátos munkakörülményeket, a szabadság időtartamát, a tarifa prémiumait, a szerződések felbontásának feltételeit, a munkavégzést. óra (a munkahét hossza, műszak, munka szombaton és vasárnap). A tarifa-megállapodásban a tarifális megállapodásokról szóló törvény követelményeitől való eltérés csak jobbra lehetséges.

A tarifaszerződések azt is kikötik, hogy a munkavállalónak nincs joga a fizetésére vonatkozó információkat a szervezetben más személynek átadni.

3. fejezet A külföldi tapasztalatok alkalmazásának fő irányai a modern orosz körülmények között (a JSC NefAZ példáján)

A "Neftekamsk Automobile Plant" (rövidítve - OJSC "NefAZ") nyílt részvénytársaságot a Neftekamsk adminisztrációs vezetőjének 1999. június 24-i 915. sz. határozatával jegyezték be. A "NefAZ" OJSC székhelye - 452950, ​​Köztársaság Baskíria, Neftekamsk, Yanaul autópálya, 3 OJSC "NefAZ" a OJSC "KamAZ" része.

A személyzetirányítási rendszer több szakaszból áll: kialakítás, használat, stabilizálás és maga az irányítás (1. ábra).

SZEMÉLYZETI MENEDZSMENT

Rizs. 1 - A személyzetirányítási rendszer szakaszai

A termelési folyamat folytonosságának és a termelési tervek sikeres megvalósításának elengedhetetlen feltétele a vállalat személyi állományának ésszerű felhasználása. Elemzési célból a teljes személyzetet ipari termelőkre és nem ipari személyzetre kell osztani. Az ipari és termelő személyzet (PPP) a vállalkozás főtevékenységéhez kapcsolódó munkavégzést végző személyek, a nem ipari személyzet pedig a vállalkozáshoz tartozó kulturális intézmények, közétkeztetés, orvostudomány stb. alkalmazottai.

A PPP-munkásokat dolgozókra és alkalmazottakra osztják. Az alkalmazottak összetételében megkülönböztetik a vezetőket, a szakembereket és az egyéb alkalmazottakat (irodai könyvelés, stb. személyzet). A dolgozókat fő- és segédmunkásokra osztják.

Egy vállalkozás személyzeti felhasználásának elemzésének döntő állomása a munkaerő mozgásának vizsgálata. Az elemzés dinamikusan, több éven keresztül történik a következő mutatók alapján: fluktuáció, munkatermelékenység, bérek.

Munkás fluktuáció fontos szerepet játszik a vállalkozás tevékenységében. Az állandó munkatársak, akik hosszú ideje dolgoznak a vállalatnál, fejlesztik képzettségüket, elsajátítják a kapcsolódó szakmákat, gyorsan eligazodnak bármilyen atipikus környezetben, bizonyos üzleti légkört teremtenek a csapatban, és ezáltal aktívan befolyásolják a munkatermelékenység szintjét. Az alkalmazottak fluktuációjának okainak vizsgálata, időszakosan szociológiai kutatásés megfigyelés a dolgozók, vezetők és szakemberek minőségi összetételében, azaz a végzettségben, a munkatapasztalatban, a szakmában, az iskolai végzettségben, az életkorban stb. folyamatban lévő változások tanulmányozása érdekében. figyelembe kell venni a személyzet fluktuációjának kiszámításakor.

A munkavállalók mozgásának elemzése

Mutatók	2004 r.	2005 év	2006 év	Eltérések
				2005-től 2004-ig	2006-tól 2005-ig
1. Átlagos létszám, fő	8800	9200	9600	+400	+400
2.Elbocsátottak száma összesen Incl. tovább maguktól a munkafegyelem megsértéséért egyéb okok miatt
3. A bérmunkások száma, fő.	260	220	130	-40	-90
4. Az egész évben ledolgozott alkalmazottak száma, fő.	8660	9120	9550	+460	+430
5. A selejtezési forgalom aránya (2. oldal / 1. oldal)	0,016	0,020	0,007	-	-
6. Átvételi forgalom aránya, (3. oldal / 1. oldal)	0,030	0,024	0,013	-	-
7. Állandó összetétel együtthatója, (4. o. / 1. o.)	0,984	0,991	0,995	-	-

Az alkalmazottak mozgásának elemzése azt mutatta, hogy 2006-ban az átlagos foglalkoztatottak száma 400 fővel nőtt 2005-höz képest. Az önszántából elbocsátottak száma 2006-ban 2005-höz képest 110 fővel csökkent. 2006-ban 90 fővel csökkent a felvettek száma, mint 2005-ben. Az egész évben dolgozók száma 2006-ban 2005-höz képest 430 fővel nőtt.

A munkaerő-források iránti kereslet növekedése a termelési terv növekedésének köszönhető.

Munkatermelékenység- Ez egy olyan mutató, amely az egységnyi kibocsátás előállításához szükséges élőmunka költségeinek szintjét jellemzi. Meghatározható úgy is, mint az egy PPP-munkásra vagy egységenkénti egy dolgozóra jutó termékek száma. én idő (év, negyedév, hónap, nap, óra). Különös figyelmet kell fordítani erre a mutatóra, mivel sok más mutató szintje függ tőle - az előállított termékek mennyisége, önköltségi árának szintje, a béralap felhasználása stb.

A munkatermelékenység elemzésekor meg kell állapítani a terv teljesülésének mértékét és a növekedés dinamikáját, a munkatermelékenységi szint változásának okait. Ilyen ok lehet a termelés volumenének és a PPP számának változása, a gépesítés és automatizálás alkalmazása, a műszakon belüli és az egész napos leállások jelenléte vagy megszüntetése, a munkaerő-adagolás állapota stb.

A munkatermelékenység általánosító mutatója (egy munkásra vagy egy dolgozóra jutó kibocsátás) nagymértékben függ az anyagfelhasználástól bizonyos fajták termékek, szövetkezeti szállítások mennyisége, termékszerkezet. A munkatermelékenység objektívebb megítélését a nettó termelés alapján számított mutató, i. a termelés mennyisége mínusz az anyagköltségek és az állóeszközök értékcsökkenése.

A munkatermelékenység nettó termelésben mért növekedési üteméhez képest a termelés volumenében számolva nagyobb ütemben számolva a munkatermelékenység növekedési üteme a beszámolási időszakban bekövetkezett változást jelzi a termékszerkezetben és a termékkörben. az előző időszakhoz képest és a kibocsátás növekedésének oldala magasabb anyagfelhasználás mellett.

A tárgyévi munkatermelékenység szintjének összehasonlítása az előző évvel lehetővé teszi a munkatermelékenység éves dinamikájának felmérését. A munka termelékenységét a PPP munkavállalónként és munkavállalónként számítják ki. E két mutató jelenléte lehetővé teszi a vállalkozás személyi összetételében bekövetkezett változások elemzését. Egy PPP-munkás munkatermelékenységének magasabb növekedési üteme egy munkavállaló munkatermelékenységének növekedési üteméhez képest növekedést jelez fajsúly a munkavállalók teljes PPP-számában és a foglalkoztatottak arányának csökkenése. A foglalkoztatottak arányának növekedése, beleértve a menedzserek és szakemberek alkalmazása csak akkor indokolt, ha ezzel egyidejűleg a termelés, a munkaerő és a menedzsment magasabb szintű megszervezése miatt az összes PPP-személyzet munkatermelékenységének növekedése érhető el. Például a gyártási folyamat gépesítése és különösen automatizálása stb.

A bérek szintjének elemzése

Mutatók	2004 év	2005 év	2006 év	Eltérés, ezer rubel
				2005-től 2004-ig	2006-tól 2005-ig
1. Termékek értékesítéséből származó bevétel, ezer rubel	2643174	3297067	4647990	+653893	+1350923
2. Átlagos éves létszám, fő.	8800	9200	9600	+400	+400
3. Egy alkalmazottra jutó éves átlagbér, dörzsölje.	8650	9118	9847	+468	+729
4. Munka termelékenysége, ezer rubel, (1. oldal / 2. oldal)	300,36	358,38	484,16	+58,02	+125,78
5. Munka termelékenységi indexe	x	1,19	1,35	-	-
6.Bérindex	x	1,05	1,08	-	-

Munkatermelékenységi index:

2006 484,16 / 358,38 = 1,35

2005 358,38 / 300,36 = 1,19

Munkadíj index:

2006 9847/9118 = 1,08

2005 9118/8650 = 1,05

Szintelemzés bérek kimutatta, hogy az értékesítésből származó bevétel 2006-ban 1 350 923 ezer rubelrel nőtt. 2005-höz képest. A foglalkoztatottak átlagos éves létszáma 2006-ban 460 fővel nőtt 2005-höz képest, az egy alkalmazottra jutó éves átlagbér pedig 729 rubellel. Mint látható, a munka termelékenysége is 125,78 ezer rubellel nőtt. Megállapítható, hogy a létszámbővülés és a bérek növekedése miatt megnőtt a dolgozók érdeklődése a termelékenység növelése iránt.

A munkaerõforrás-felhasználás teljessége az egy munkavállaló által az elemzett idõszakban ledolgozott napok és órák száma alapján, valamint a munkaidõ-alap felhasználás mértéke alapján értékelhetõ. Az ilyen elemzést a munkavállalók minden kategóriájára, minden egyes termelési egységre és a vállalkozás egészére vonatkozóan végzik el.

A vállalkozás munkaerő-forrásainak felhasználása

Mutatók	2004 év	2005 év	2006 év	Eltérés, ezer rubel
				2005-től 2004-ig	2006-tól 2005-ig
1. Átlagos éves létszám, fő	8800	9200	9600	+400	+400
2.Munkanapok Évente 1 dolgozó, nap.	260	252	260	-8	+8
3. Évente egy dolgozó által ledolgozott óra, h.	1705	1769	1936	231	167
4. Átlagos munkaidő, óra, (3. oldal / 2. oldal)	6,6	7,02	7,45	+0,42	+0,43

Mint a fenti adatok is mutatják, annak ellenére, hogy 2006-ban az átlagos éves létszám 400 fővel nőtt 2005-höz képest, egy dolgozó ledolgozott napjai is 8 nappal nőttek. Azt látjuk, hogy 2006-ban egy munkavállaló által ledolgozott munkaórák száma 167 órával nőtt 2005-höz képest. Az átlagos munkanap pedig 0,43 órával nőtt.

Megállapítható, hogy a 2006-os „NefAZ” OJSC munkaerő-forrásait teljes mértékben felhasználták (valószínűleg a betegszabadság, a hiányzások, a további szabadságok csökkentése miatt az adminisztráció engedélyével).

A munkaerõforrások felhasználásának elemzését, a munkatermelékenység növekedését szoros összefüggésben kell szemlélni bérek... A munkatermelékenység növekedésével a munkabér növekedésének valós előfeltételei teremtődnek. Ugyanakkor a fizetési forrásokat úgy kell felhasználni, hogy a munkatermelékenység növekedési üteme meghaladja a kifizetés növekedési ütemét. Csak ezzel a feltétellel nyílnak meg valódi lehetőségek a termelésbővítés ütemének növelésére.

A bérek egy ország nemzeti jövedelmének részét képezik, a ráfordított munkaerő mennyisége és minősége szerint oszlanak meg. A reáljövedelmek növekedése és a dolgozók anyagi jólétének szintje a bérektől függ. A vállalkozás köteles a béreket használni, mint a termelékenység növekedésének ösztönzésének, a növekedés felgyorsításának legfontosabb eszközét. tudományos és technológiai haladás, javítja a termék minőségét, javítja a termelés hatékonyságát és erősíti a fegyelmet. Ehhez a vállalkozás maga határozza meg a munkavállalók javadalmazásának formáit és rendszereit, elkerülve a kiegyenlítést; különféle járulékos fizetéseket vezet be (szakmák kombinálására, az elvégzett munka mennyiségének növelésére stb.). A pótlékok ugyanakkor korlátozás nélkül, de a felmentett dolgozók béralapjának megtakarításai terhére és keretein belül fizethetők. A munkabérezéshez szükséges forrásokat úgy kell felhasználni, hogy a munkatermelékenység növekedési üteme meghaladja a fizetésének növekedési ütemét. Csak ilyen körülmények között teremtődnek meg a lehetőségek a kiterjesztett szaporodás ütemének növelésére.

A béralap felhasználásának elemzésekor fontos a dolgozók átlagkeresetére, annak változására vonatkozó adatok, valamint a mértékét meghatározó tényezők vizsgálata.

Az átlagos éves létszám 2006-ban 400 fővel nőtt 2005-höz képest. Sőt, 2004-től 2006-ig 128 fővel nőtt az RSiS (vezetők, szakemberek és alkalmazottak) száma, és 672 fővel nőtt a dolgozók száma is. A piacképes termékek mutatói 2006-ban 1 350 923 ezer rubelrel nőttek. 2005-höz képest. Az RSiS átlagos havi fizetése 87 ezer rubellel nőtt. 2005 óta.

Munkaerő és bérszámfejtés

Mutatók	2004 év		2005 év		2006 év		Eltérés, ezer rubel
							2005-től 2004-ig		2006-tól 2005-ig
1. Kereskedelmi termékek, ezer rubel	2643174		3297067		4647990		+653893		+1350923
2.Átlagos éves létszám, fő: összesen Incl. RSiS
3.Átlagos havi bér, összesen, ezer rubel: összesen Incl. RSiS
4. Bérszámfejtés, ezer rubel. Teljes Incl. RSiS

A táblázat alapján megállapítható, hogy a dolgozók éves átlagbérének növekedését elsősorban a ledolgozott órák számának növekedése, az átlagos munkanapok számának növekedése és a piacképes termékek mennyiségének növekedése okozza.

A piacgazdaságban a szervezet hatékonyságának és versenyképességének egyik meghatározó tényezője a humán erőforrás magas színvonalának biztosítása.

Az OJSC NefAZ személyzeti és szociálpolitikájának célja, hogy a fejlesztés során biztosítsa a megújítási folyamatok optimális egyensúlyát, valamint a személyzet számszerű és minőségi összetételének megőrzését, összhangban a szervezet igényeivel, a hatályos jogszabályok előírásaival. és a munkaerőpiac helyzete.

Személyzet és szociálpolitika- az egyik legmagasabb prioritás az OJSC NefAZ tevékenységében.

A személyzeti politika elsősorban egy működőképes csapat kialakítását célozza, amely képes hatékonyan és eredményesen megoldani a Társaság előtt álló feladatokat. E cél elérése érdekében az OJSC NefAZ szisztematikusan olyan munkát végez, amelynek célja az alkalmazottak szakmai színvonalának emelése, a személyzet kiválasztásának és elhelyezésének javítása, valamint a proaktív és kreatívan gondolkodó alkalmazottak gyors szakmai fejlődésének lehetőségeinek fejlesztése.

Az OJSC NefAZ személyzetével folytatott munka egy integrált személyzeti irányítási rendszeren alapul: a munkavállalók lelkiismeretes, eredményes munkájához szükséges feltételek megteremtése, az anyagi és erkölcsi ösztönzők javítása, a képzett személyzet képzése és szakmai fejlődésük lehetősége.

Az OJSC NefAZ jelenleg rendelkezésre álló létszáma kielégíti a 2007-re tervezett termékmennyiség kiadásához szükséges munkaerő-szükségletet.

Az üzemben dolgozók átlagéletkora 35 év (2005-ben 36 év). A JSC NefAZ-nál szisztematikus képzést és fiatal munkavállalók és szakemberek toborzását végezték, a személyzet szerkezetét a 2. ábra mutatja.

A Társaság fő feladatai a személyzettel kapcsolatos munkában a következők:

1. hatékony személyzeti irányítási rendszer és társadalmi folyamatok kialakításán alapuló aktív személyzeti politika megvalósítása;

2.a munkavállalók kezdeményezőkészségének, alkotó tevékenységének feltételeinek biztosítása, figyelembe véve azok egyéni jellemzőkés szakmai készségek;

3. a személyzet anyagi, társadalmi és erkölcsi motivációs rendszerének kialakítása, szorosan összekapcsolva gazdasági aktivitás Társaságok minden alkalmazott hozzájárulásával;

4. a személyzet állandó képzési, továbbképzési és átképzési rendszerének kialakítása;

5. A Társaság személyi állományának orvosi, pszichológiai, szakmai-adaptív diagnosztikájának elvégzése a dolgozók megbízhatóságának és biztonságának biztosítása érdekében.

Rizs. 2 - Személyi struktúra életkor szerint

A NefAZ OJSC legfontosabb követelménye fiatal és képzett munkavállalóival szemben, hogy folyamatosan frissíteni és bővíteni tudják tudásukat.

A személyzeti képzés dinamikája az elmúlt négy évben 2003-2006. a JSC "NefAZ"-nál az ábrákon látható. A 100%-os alapadat a 2003-as terv. Az új termékek - városi és elővárosi autóbuszok - fejlesztése, valamint a minőségbiztosítási tanúsítvány átvétele kapcsán 2004-től megnőtt a személyi képzési igény .

Személyzeti képzés

	Név	2003		2004		2005		2006
		terv	tény	terv	tény	terv	tény	terv	tény
1	A dolgozók képzése és átképzése	50	52	50	62	50	61	100	221
2	A munkavállalók képzettségének javítása, beleértve:	470	549	470	616	490	569	695	1109
- termelési és gazdasági tanfolyamok	65	84	65	106	65	79	80	141
- a második szakma dolgozóinak képzése	70	94	70	96	70	81	100	255
- célzott tanfolyamok	300	319	300	370	320	371	480	660
- Haladó Munkamódszerek Iskolája	20	34	20	26	20	21	20	22
- művezetői tanfolyamok	15	18	15	18	15	17	15	31
3	Vezetők és szakemberek szakmai fejlődése	150	179	150	167	180	188	450	552
Százalék 2003-ig

A Társaság egyik kiemelt prioritása öntanuló, modern gazdálkodó szervezetté való fejlődése, ezért megteremtődtek és folyamatosan fejlesztik a munkavállalók szakmai fejlődésének és karrierjének növekedésének feltételeit.

A kiemelt területek a következők: átmenet az innovatív tanulásra; a Társaság dolgozóinak képzési rendszerének fejlesztése és képzési módszereinek fejlesztése; a mentori iskola kialakítása.

A "JSC" NefAZ "minőségi politikájának kialakításakor azt a tényezőt is figyelembe veszik, hogy a vállalkozás hatékonysága az összes erőforrás felhasználásának hatékonyságából áll, beleértve az egyes alkalmazottakat is. A személyzet kiválasztásának, elhelyezésének és értékelésének kérdéseinek optimális megoldása az OJSC NefAZ versenyképességének és stabilitásának kritériuma és garanciája a piacon, az irányítási szervezet minőségének mutatója, a versenyharc sikerének legfontosabb tényezője. Ma.

A személyi állomány értékelésének általánosító eljárása az alkalmazottak minősítése, amely a kidolgozott Szabályzat szerint történik.

A tanúsítás fő célja nem a teljesítmény ellenőrzése, hanem a tartalékok és a motiváció azonosítása a munkavállalói megtérülés szintjének növelésére.

A személyzeti tanúsítás több értékelés kombinációjának tekinthető:

· értékelések termelési tevékenységek, munkaeredmények;

· a munkafegyelem értékelése;

· rendszeres értékelés.

A tanúsítási folyamat négy fő szakaszra osztható.

1. Előkészületi szakasz: igazolási, jóváhagyási megbízás elkészítése tanúsító bizottság, dokumentáció elkészítése és sokszorosítása, a munkaerő tájékoztatása a tanúsítás időzítéséről és sajátosságairól.

2. Az igazoló bizottság összetételének megalakítása és jóváhagyása: főigazgató (elnök); a személyzeti osztály vezetője (elnökhelyettes); annak az egységnek a vezetője, ahol a tanúsítás történik (tag); jogi tanácsadó (tag); és szociálpszichológust kell hívni.

3. A fő szakasz: a vállalkozás részlegei tanúsító bizottsága munkájának megszervezése, a munkavállalók egyéni hozzájárulásának felmérése, az „Igazolási” kérdőívek kitöltése, az eredmények számítógépes feldolgozása.

4. Utolsó szakasz: a minősítés eredményeinek összegzése, személyes döntések meghozatala a munkavállalók előléptetéséről, továbbtanulásról, a minősítést nem teljesítő munkavállalók áthelyezéséről, elbocsátásáról.

A rendszeres alkalmazotti értékelés és tanúsítás eredményeit különféle célokra használják fel, elsősorban:

· a munkadíj ösztönző szerepének erősítése;

· pozitív hatás a munkavállalói motivációra;

· szakképzés tervezése;

· szakmai fejlődés és karrier tervezése;

· a vezető személyzet tartalékának kialakítása;

· a személyzet kiválasztásában;

· amikor a jutalomról dönt.

A vállalkozásnak folyamatosan szüksége van a munkatermelékenység növelésére, ehhez mindenekelőtt jó minőségű munkaerőre van szükség. Ezért a vállalkozás eredményes munkájának legfontosabb tényezője a személyzet folyamatos átképzése. Közvetlen kapcsolat van a munkavállaló képzettsége és munkája eredményessége között: minél magasabb a rangja, annál magasabb a munkatermelékenysége. A szakmunkásoknak lényegesen kevesebb időbe telik ugyanazt a munkát elvégezni, mint a kevésbé képzett munkavállalóknak. A képzettebb dolgozók gyorsabban és hatékonyabban tanulnak új technika, technológia, munkaszervezési módszerek. Felsőfokú végzettségüknek és szakmai képzettségüknek köszönhetően az ilyen dolgozók lehetőséget kapnak arra, hogy technológiailag sokkal többet „lássanak” közvetlen felelősségükből a gyártási folyamatban. Ez az, ami nagymértékben meghatározza a munkával való magasabb fokú elégedettséget.

A személyzeti képzés az a folyamat, amelynek során a munkavállalók elméleti ismereteket és gyakorlati készségeket sajátítanak el az alapképzettségi szinthez szükséges képesítési jellemzők mértékében.

A személyzet átképzése tanulást jelent tapasztalt dolgozók szakmai profil megváltoztatása érdekében, hogy a személyzet képesítése megfeleljen a követelményeknek.

A személyzet szakmai fejlesztése az elméleti ismeretek és gyakorlati készségek fejlesztésének folyamata az alkalmazottak szakmai készségeinek fejlesztése, a fejlett technikák és technológia elsajátítása, a munkaerő orientációja, a termelés és a menedzsment.

A JSC NefAZ-nál az alkalmazottak folyamatos szakmai képzésének rendszerét gyakorolják, és a képzési szakaszok száma a szakma és a szakma összetettségétől függ. Az ilyen folyamatos képzésre azért van szükség, mert a világgazdaságban több mint 400 ezer tevékenységfajtát 48 ezer szakma egyesít, és ez a körülmény a képzési rendszer folyamatos fejlesztését igényli.

A személyi állomány átképzése sok esetben formális jellegű volt, mivel a munkavállalókat gyakran küldték tovább képzettségük javítására, mert a terv szerint 5 évente egyszer kellett tanfolyamokon részt venniük.

A személyzet vállalaton belüli képzése a következő okok miatt történik:

1) a helyhez kötött oktatási intézmények hálózatának elégtelen fejlesztése;

2) összehasonlítva rövid határidők képzés, amely lehetővé teszi a vállalkozás számára, hogy kézzelfogható költségek nélkül pótolja a munkaerőhiányt;

3) a vállalatnál rendelkezésre álló, és a helyhez kötött oktatási intézményben nem elérhető modern berendezések alkalmazásának lehetősége a dolgozók képzésére.

A dolgozók képzésének három formája van a vállalkozásnál: egyéni, csoportos és tanfolyami.

Egyéni űrlapon minden hallgatóhoz egy magasan képzett munkást vagy művezetőt rendelnek, aki tanítja őt.

A csoportos formát nagyvállalatoknál használják. Ez a csoport önállóan vagy az ipari képzési osztály mérnökei segítségével kapja meg az elméleti ismereteket. Erre a célra speciális tanulószobákat alakítanak ki.

A kurzusformát nagyvállalatok is használják, és a képzés 2 szakaszban zajlik:

· képzési csoportokban speciálisan kialakított képzési és termelési bázison;

· munkahelyeken a meglévő műhelyekben.

A dolgozók továbbképzése végezhető:

· gyártási és műszaki tanfolyamokon;

· iskolákban a fejlett munkamódszerek tanulmányozására;

· célzott tanfolyamokon.

A vezetők és a szakemberek szakmai továbbképzése:

· a továbbképző intézetekben;

· egyetemek emelt szintű képzési karain.

A vezetők és a szakemberek képzési ideje a teljes szolgálati időbe beleszámít, ez idő alatt átlagkeresetet és egyéb díjazást kapnak. Bármilyen képzési, átképzési és továbbképzési formának alapvetően kell, hogy legyen néhány motiváló tényezője, és csak ebben az esetben lesz hatékony.

A vállalkozás állandó igénye a munka termelékenységének növelésére, az elméleti ismeretek bővítésére szükségessé teszi a személyzet szisztematikus képzését és képzettségének javítását. Közvetlen kapcsolat van a munkavállaló képzettsége és munkájának hatékonysága között.

Oktatás:

Az alkalmazottakat felkészítik a belépő szintű képesítés megszerzésére. Leggyakrabban ezek egyéni leckék. Az üzem minden új alkalmazottjának van egy mentora, aki elméletileg és gyakorlatilag tanítja őt. Ezenkívül a munkavezető 2 havonta egyszer órákat tart a brigáddal a dolgozók képzettségének javítása érdekében.

2006 augusztusában az autógyár új festősort nyitott. A technika hatékony felhasználása és karbantartása érdekében a vállalkozás hat munkatársát három hónapos tanfolyamra küldték. A tanfolyamok után hatot felminősítettek.

Az autógyár hatékony munkájának legfontosabb tényezője a személyzet időben történő és minőségi képzése, átképzése és továbbképzése.

Nagy jelentőséget tulajdonítanak az üzemben a vezetők képzésének. Célja, hogy a munkavállalók olyan készségeket és képességeket fejlesszenek ki, amelyek a munkaköri feladataik és céljaik eredményes teljesítéséhez szükségesek. A sikeres vezetői képzés alapos elemzést és tervezést igényel.

Az autógyárban a vezetők képzésének tervezése az egyes vezetők teljesítményének felmérésével történt. Ennek megfelelően városi léptékű előadásokat terveznek a mesterek számára.

Itt a mesterek növelik képzettségi szint, az emberekkel való munkavégzés képessége, az üzemben bevezetett új technológia megismerése. A vállalatnál végzett hatékonyabb munka érdekében az üzem céljainak és céljainak eléréséhez szükséges készségek és képességek fejlesztése érdekében köztársasági szintű szemináriumot tartottak a vállalkozás mérnökei számára. 2007 júniusában továbbképző tanfolyamokat terveznek az üzem mérnökei számára.

Az elmúlt 2 évben a cég többször is áthelyezett személyzetet. Az alsó szint vezetői alapvetően három hónaptól egy évig terjedő időszakra költöztek üzletről boltra. Ennek oka az volt, hogy a vezetőket megismertesse a tevékenység számos aspektusával. Ilyen ismeretek szükségesek a sikeresebb munkához és a magasabb pozícióba való áthelyezés előkészítéséhez.

A felsővezetőkkel szisztematikus és szisztematikus munka folyik a szakmai színvonal javítására. Minden mérnök és technikus rendszeresen részt vesz tanfolyamokon Ufában és Naberezsnye-Cselnyben. Ennek alapján megállapítható, hogy a vállalkozás vezető állománya módszeresen, módszeresen és folyamatosan fejleszti tudását, készségeit, képességeit.

A cég azonban nehézségekkel is szembesül. Alapvetően pénzügyi problémákról van szó: az üzem nem mindig tudja fizetni a tanfolyamokat, az utazásokat vagy a szemináriumokon való foglalkozásokat. Leggyakrabban nem annyira az adott vállalkozástól, mint inkább a profitot és a költségeket befolyásoló külső tényezőktől függ.

A személyi ösztönzési rendszerben a fő hangsúly a anyagi módszerekösztönzők. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvével összhangban az üzem önállóan határozza meg a díjazás típusát, rendszerét, a tarifák és a hivatalos fizetések nagyságát, valamint az anyagi ösztönzők formáit. A javadalmazás és prémiumok fő szabályait az OJSC NefAZ alkalmazottainak javadalmazásáról szóló szabályzat tartalmazza, amelyet az vezérigazgató rendeletével hagytak jóvá. Minden újonnan felvett munkavállaló köteles megismerni ezt a rendeletet.

Az üzem a bérrendszer stabilitását garantáló politikát folytat: a törvény által garantált ellátásokat minimális méret munkabérek, újak bevezetéséről és a megállapított bérfeltételek változásáról a munkavállalókat legkésőbb 2 hónappal korábban értesítik.

A cég a lelkiismeretes munkavégzés ösztönzésének legfontosabb eszközeként a béreket használja. Az üzemi dolgozók egyéni keresetét személyes munka-hozzájárulásuk, a munka minősége, az üzem termelési és gazdasági tevékenységének eredménye határozza meg, és nem korlátozódik a maximális összegre.

A munkavállalók munkáját a vállalkozásnál jóváhagyott díjak, darabbérek, valamint a munkaszerződés vagy polgári jogi szerződés alapján felvett díjak szerint fizetik - az e megállapodásokban rögzített feltételekkel.

Az OAO NefAZ alkalmazottainak munkája a vezérigazgató által a szakszervezeti bizottsággal egyetértésben jóváhagyott javadalmazási rendszer szerint kerül fizetésre és ösztönzésre. Az egyes munkavállalók fizetését a munkavállaló és a munkavállaló képzettsége, az elvégzett munka összetettsége, a ledolgozott órák, a munkakörülmények, a végső, általában a kollektív munkaeredmények és a munkavállaló személyes hozzájárulása alapján határozzák meg. A munkaügyi kötelezettségét teljesítő munkavállaló fizetése nem lehet alacsonyabb a létminimumnál. Az egyéni bérek nem korlátozódnak a maximális mértékre.

A munkavállalók díjazása tarifák és fizetések alapján történik.

A vezetők, szakemberek és alkalmazottak fizetését a főigazgató állapítja meg, a munkavállaló beosztásának, képzettségének megfelelően, és a javadalmazási csoport állítja össze létszámtáblázat formájában.

Az illetmény tarifális részét a munkavállalóhoz rendelt kategória (illetmény) és a ledolgozott órák alapján számítják ki. Az elvégzett munka egyes díjkategóriákba való besorolása és a munkavállalók képesítési kategóriáinak besorolása az OJSC szakszervezeti bizottságával egyeztetett, jóváhagyott munkadíjszabás szerint történik.

A különleges munkakörülményeket biztosító munkahelyeken végzett munkákért (kemény munkavégzés, káros munkakörülmények között végzett munka, az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 82. cikke) a fizetést a megállapított munkahelyi igazolványokkal összhangban állapítják meg, és a munkakörülmények között törlik. javítani. A pótbefizetés a Munkahelyi igazolványban megállapított százalékban történik a munkavállaló ténylegesen ledolgozott órabérének megállapított órabéréből.

Munkadíjazás a normál hétvégi munkakörülményektől való eltérés esetén, ünnepek, a túlórákat, az éjszakai és az esti munkavégzést a pótlólagos munkaidő megfelelő emelésével veszik figyelembe.

Ezenkívül a következők számítanak bele:

1. ünnepnapokon és hétvégén végzett munka esetén - 2 óra, minden ünnepnapon vagy hétvégén ledolgozott órára;

2. túlóra munkához:

- az első két órában túlórázva - 1,5 óra óránként;

- a későbbi túlórák esetében - 2 óra minden órában;

A fenti munka megszervezése csak a munkavállaló beleegyezésével történik.

Az esti és éjszakai munkavégzésért fix fizetést kell fizetni, melynek összege:

· Az esti munkavégzésre 1,2-es együtthatót kell alkalmazni a munkavállaló esti órákra járó órabérére;

· Éjszakai munkavégzés esetén 1,4-es együtthatót kell alkalmazni a munkavállaló éjszakai munkaóráinak órabérére.

Az alapmunkások béralapját a gyártási termékek megállapított munkaintenzitása és az átlagos munkakategória alapján határozzák meg.

A fő béralap mellett a Munka Törvénykönyve szerinti kifizetésekért (éjszakai, esti munkavégzésért, különleges munkakörülmények között végzett munkáért), a munka kombinálásáért és a havi jutalmakért további kifizetéseket kell fizetni.

A főmunkások javadalmazásának formája darabmunka (egyéni, kollektív). A főmunkások darabdíjas bérét a telephelyi művezető és a Minőségellenőrzési Osztály felügyelője által hitelesített darabmunka (kollektív és egyéni) megrendelés alapján számítják ki.

A munkavállalók anyagi érdekének erősítése érdekében a megállapított feladatok ellátásában, a termelés hatékonyságának növelése érdekében a munkabérezési rendszer biztosítja a szakmai fejlődés ösztönzését, a termékek (munkák) mennyiségének és minőségének növelését; speciális gazdasági tevékenységi területek ösztönzése, további anyagi ösztönzők kerültek bevezetésre a munkavállalók számára.

A dolgozók bére, mind az alap-, mind a kisegítőbére a bérek fő (állandó) részéből és a bérek további részéből tevődik össze.

A javadalmazás állandó részét a fizetés határozza meg, amelyet az egyes részlegek létszámtáblázata tartalmaz - a munka összetettségét (a munkavállaló különböző képzettségi szintjeit) jellemző óradíjak szerint.

Kiegészítő bér (változó rész) a fő termelési dolgozó darabbérének havi 100%-a, feltéve, hogy:

· a termelés mennyiségének végrehajtása a műhelyben, ezer rubelben. - húsz %;

· a termékek átlagos szállítási arányának teljesítése az első bemutatótól havonta 100% - 65%;

· a tisztaság és a termelési kultúra mutatójának teljesítése a területen, brigád a munkahelyen - 15%;

· A termékek átlagos szállítási ütemének megvalósítása az első bemutatótól havonta 90-20%-kal. A konkrét méret meghatározása a számítási skála szerint történik;

· A termékek átlagos szállítási mutatójának teljesítése az első bemutatástól havonta legfeljebb 85%-kal nem kerül felszámításra;

· A kiegészítő bérek kiszámítása a termékek első bemutatástól számított átlagos szállítási aránya alapján eltérő módon történik;

· Az üzletben a termelési mennyiségre (beleértve a rubelt) vonatkozó mutatók teljesítményére vonatkozó információkat bemutatják a PEO vezetőjének, egyeztetve az OEM vezetőjével, és a termelési igazgató jóváhagyta;

· Tájékoztatás a telephelyi tisztaságról és termelési kultúráról, a csapatot a műhely BTK-jával, a műhelyvezetővel történő egyeztetéssel és minőségi jóváhagyással - a vezérigazgató-helyettes biztosítja;

· A termékek kiszállításáról az első bemutatótól számítva átlagosan havonta a BTK üzlet vezetője ad tájékoztatást, az üzlet vezetőjével egyeztetve és minőségileg jóváhagyva - az vezérigazgató-helyettes.

A fő termelési munkások munkadíját a műhelyre megállapított normatív béralap keretein belül fizetik ki.

A darabbéres munkavállalók esetében a teljes elszámolási időszakra vonatkozó béreket a termelés elszámolására szolgáló elsődleges dokumentumok, a kiegészítő fizetési szelvények és egyéb dokumentumok adatai alapján számítják ki.

A vállalkozásnál alkalmazott szociális és pszichológiai stimulációs módszerek között meg kell említeni még a munkahely szervezésének optimalizálását, pihenőhelyiségek kialakítását, általános termelési ünnepek megszervezését stb.

Így a vállalkozás személyzeti irányítását adminisztratív, gazdasági és szociálpszichológiai vezetési módszerek kombinációjával végzik. A személyi ösztönző rendszer alapját a munkaerő-hatékonyság-irányítási rendszer kiépítését optimalizáló szervezési és technikai módszerek alkalmazása adja. A NefAZ OJSC által alkalmazott szociálpszichológiai módszerek hatékonyan hajtják végre a spirituális stimulációt, kedvező pszichológiai légkört teremtve a csapatban és a szervezethez tartozás érzését. A vállalkozásnál kialakult stabil javadalmazás nagysága megakadályozza a fluktuáció növekedését és csökkenti az új munkaerő-források felkutatásának költségeit. A gazdasági ösztönző módszerek alkalmazását tekintve a vállalkozásnak vannak tartalékai az irányítási folyamat javítására azáltal, hogy új javadalmazási formák alkalmazásával fejleszti a személyzet anyagi ösztönzői rendszerét, különös tekintettel az olyan irányítási módszerekre, mint a munkavállalók részvétele a nyereségben. az alkalmazottak részvétele a vezetésben.

Bérszámítási képletek, fő- és segédmunkások

A bér típusa	Időbér		Darabmunka bérek
	Az alkalmazottaktól	Munkások
Alapilletmény	ZP = (O / T - * To) * K.	ZP = (C * To) * K.	ZP = (Pk * Ep) * K; Pk = Thr * N.
Kiegészítő fizetés	ZP = [(O / Tk * To) * P] * K; 2. Munkavégzés hétvégén: ZP = [(O / Tk * Tv) * 2] * K; ZP = [(O / Tk * Tc) * 1,5 (2,0)] * K; 4. Munka este: ZP = [(O / Tk * Twach) * 1,2)] * K; 5. Éjszakai munkavégzés: ZP = [(O / Tk * Tn) * 1,4] * K.	1. Fizetés bónuszokkal: ZP = [(C * To) + Pr] * K; 2. Munkavégzés hétvégén: ZP = [(S * TV) * 2] * K; 3. Túlóra: ZP = [(C * Tc) * 1,5 (2,0)] * K; 4. Munka este: ZP = [(C * Tvech) * 1,2] * K; 5. Éjszakai munkavégzés: ZP = [(C * Tn) * 1,4] * K. 6. Veszélyes körülmények között végzett munka: ZP = [(C * To) * Bp] * K.	1. Fizetés bónuszokkal: ZP = [(Pk * En) + Pr] * K; 2. Munkavégzés hétvégén: ZP = [(Pk * Epv) * 2] * K; 3. Túlóra: ZP = [(C * Tc) * 1,5 (2,0)] * K; 4. Munka este: ZP = [(C * Tvech) * 1,2] * K; 5. Éjszakai munkavégzés: ZP = [(C * Tn) * 1,4] * K; 6. Veszélyes körülmények között végzett munka: ZP = [(C * To) * Bp] * K.
Ahol a fizetés havi fizetés, (rubel); О - a munkavállaló fizetése, (rubel); P az ITR prémium a fizetés százalékában, a havi termékek értékesítési volumenétől függően változik, (%); Тк - a munkanapok (órák) száma az ütemezés szerint ebben a hónapban, (napok, órák); Ez az ebben a hónapban ledolgozott napok (órák) száma (napok, órák); TV - a hétvégéken ledolgozott órák száma ebben a hónapban, (óra); Тс - az ebben a hónapban ledolgozott túlórák száma, (óra); Tvech - az esti órákban ledolgozott órák száma ebben a hónapban, (óra); Тн - a ledolgozott éjszakai órák száma ebben a hónapban, (óra); K - regionális együttható (1,15); С - a munkavállaló órabére a hozzárendelt kategória szerint (rubel); Pr - a mérleg szerinti jutalék által felosztott munkavállalói bónusz, (rubel); Вр - a kártékonysági pótlékok százaléka, (%); Рк - a gyártott termékek egységára jutó ára, (rubel); Еп - a munkavállaló által havonta gyártott termékek száma, (db); Cs - a munka órabére, a munka kategóriájától függően, (rubel); H a termelési egység gyártásának időszabványa, (óra); Epv - a munkavállaló által szabadnapon gyártott termékek száma (rubel).

Alkalmazottak, fő- és segédmunkások bérszámítása

A bérek fajtái	Fizetési típusok	Hivatalnok	Segédmunkás	Fő munkás
Alapilletmény	Darabmunka	-	-	Pk = 7,46 * 0,84 = 6,27 rubel. Fizetés = (6,27 * 150) * 1,15 = 1081,6 rubel.
	Időzített	Fizetés = (2000/21 * 20) * 1,15 = 2190,5 rubel.	Fizetés = (6,38 * 168) * 1,15 = 1232,6 rubel.	-
	Fizetés prémiummal.	Fizetés = [(2000/21 * 20) * 1,5] * 1,15 = 3285,7 rubel.	Fizetés = [(6,38 * 168) + 400] * 1,15 = 1577,6 rubel	Fizetés = [(6,27 * 150) + 400] * 1,15 = 1541,6 rubel.
Kiegészítő fizetés	1. Munkavégzés hétvégén:	Fizetés = [(2000/168 * 8) * 2] * 1,15 = 219,0 rubel.	Fizetés = [(6,38 * 18) * 2] * 1,15 = 264,1 rubel.	Fizetés = [(6,27 * 20) * 2] * 1,15 = 288,4 rubel.
	2. Túlóra:	Fizetés = [(2000/168 * 2) * 1,5] * 1,15 = 41,0 rubel.	Fizetés = [(6,38 * 2) * 1,5] * 1,15 = 22,0 rubel.	Fizetés = (6,97 * 2) * 1,5] * 1,15 = 23,9 rubel.
	3. Esti munkavégzés:	Fizetés = [(2000/168 * 6) * 1,2] * 1,15 = 98,6 rubel.	Fizetés = [(6,38 * 6) * 1,2] * 1,15 = 52,8 rubel.	Fizetés = (6,97 * 6) * 1,2] * 1,15 = 57,7 rubel.
4. Éjszakai munkavégzés:	Fizetés = [(2000/168 * 2) * 1,4] * 1,15 = 38,3 rubel.	Fizetés = [(6,38 * 2) * 1,4] * 1,15 = 20,5 rubel.	Fizetés = (6,97 * 2) * 1,4] * 1,15 = 22,4 rubel.
5. Veszélyes körülmények között dolgozzon	-	Fizetés = [(6,38 * 168) * 15%] * 1,15 = 161,9 rubel.	Fizetés = (6,97 * 168) * 15%] * 1,15 = 202,0 rubel.
Teljes:	396,9	521,3	594,4
Felhalmozott bérek összesen		3682,6	2098,9	2136,0

Az OJSC NefAZ személyzeti osztályának alkalmazottai által végzett belső elemzés adatai szerint kiderült, hogy a szakemberek elbocsátásának fő okai a következők:

1. alacsony bérek;

2. elégedetlenség a csapattal (néha a vezetővel);

3. a munkavállaló instabil helyzete a gyárban;

4. perspektíva hiánya.

Annak érdekében, hogy a munkavállaló megvehesse a lábát a munkahelyen, javasoljuk, hogy a vezetők figyeljenek a kérdés néhány árnyalatára.

Először is a gazdasági szempont.

A szakember munkahelyi biztosításának egyik fő módja az anyagi ösztönzés:

1. Készpénz.

Mindenekelőtt ez a munkabérek - a munkavállalóknak az üzem tevékenységéhez való hozzájárulásának kompenzációja. A szakember munkáját helyesen kell értékelni és pénzügyi szempontból kifejezni anélkül, hogy kárt okozna sem a szervezetnek, sem magának a munkavállalónak.

Ha azonban valaki nem elégedett az anyagi helyzetével, az nem jelenti azt, hogy a menedzsernek emelnie kell a fizetését. Ezt a problémát az elvégzett munka jutalmaként, jutalmak, kompenzációk formájában történő egyösszegű kifizetésekkel lehet megoldani. A vállalkozás nyereségéből kialakított anyagi ösztönző alap elsősorban az anyagi ösztönzők irányának minőségi megváltoztatását teszi lehetővé. Ez vonatkozik az RSiS-re és a dolgozókra is. Az FMP létrehozásához a következő problémákat kell megoldani:

1. FMP megalakítása;

2. Az FMP elosztása használati utasítás szerint;

4. A bónuszok nagyságának és mértékének meghatározása.

A vállalkozásnál létrehozott FMP nagysága elsősorban a vállalkozás eredményétől függ. Ez a függőség az alapja a kollektíva hatékony anyagi érdekének megteremtésének a termelési hatékonyság növelésében. A vállalkozások gyakorlatában az FMP alapképzési szabványok alapján jön létre. Ebben az esetben két módszer létezik az FMF kialakítására:

1. A termelés növekedési ütemére;

2. A haszon tömegéből.

Az első esetben két alapképzési szabványt vesznek figyelembe - az egyik a profit növekedése (a termékek értékesítése), a másik a jövedelmezőség szintjére vonatkozik:

Mo = F * (KP + Cr * R),

ahol Mo az eredmény- és jövedelmezőségi terv teljesítésétől függően kialakított anyagi ösztönző alap;

F - fizetési alap az összes személyzet számára;

A KP az FMP kialakításának szabványa a profitnövekedés minden százalékára vonatkozóan;

Кр az FMP oktatásának színvonala a jövedelmezőségi szint növekedésének minden százalékában;

P - jövedelmezőség.

A második esetben egy alapképzési szabványt állapítanak meg - a nyereség szintjére:

Mo = Pr * Km,

ahol P a vállalkozás nyeresége;

Km a szabvány az FMP-nek a nyereség tömegéből történő kialakításához.

Hangsúlyozni kell, hogy az FMP ésszerűtlen nagysága a vállalkozás gazdasági érdekeinek nem megfelelő kombinációjához vezethet (például a befektetési tevékenység csökkenéséhez). Javasoljuk az alapképzési mutatók standardjainak kialakítását úgy, hogy az FMP maximális mérete a béralap 10%-a legyen. Most ez az arány 5,4%.

Az FMP-ből származó munkavállalók bónuszaira vonatkozó rendelkezések kidolgozását az FMP területek és munkavállalói kategóriák szerinti felosztása előzi meg. Ez lehetővé teszi, hogy minden kategória munkavállalói érdeklődését felkeltsék minden mutatóban a legmagasabb teljesítmény elérése iránt. Javasoljuk az FMP elköltését a következő területeken:

1. A kiemelten fontos termelési feladatok ellátásában kitüntetett munkatársak egyszeri ösztönzése;

2. Évi munkaeredményen alapuló díjazás;

Miután az FMP-t meghatározták és irányokra bontották, mindkét irányon belül két részre kell osztani: a dolgozók bónuszalapjára és egy mérnökök és alkalmazottak bónuszalapjára.

A szakember helyzetének javítása utalványokkal, ingyenes kezeléssel, ingyenes étkezéssel, szállítási költség megfizetésével, valamint az üzem költségére történő képzésre utalással is lehetséges.

Ezek az anyagi ösztönző módszerek, amelyek a megoldásra összpontosítanak gazdasági problémák szakember, amelynek célja a munkavállaló rendelkezésre álló munkaerő-potenciáljának legteljesebb kiaknázása, érintve személyes érdekeit.

Másodszor, a pszichológiai szempont.

Hogyan érzi magát az ember belsőleg a munkahelyén. Egy hozzáértő vezetőnek mindenkivel tudatnia kell szükségességét és fontosságát az üzem ügyeiben. Az OJSC "NefAZ" nemcsak a fő műhelyeknek, hanem más segéd- és szervizrészlegek erőfeszítéseinek köszönhetően is működik. Minden szakember a feladatát teljesítve hozzájárul az üzem fejlesztéséhez, és ezt minden dolgozónak tudnia kell.

A kényelmes pszichológiai állapot érdekében nem anyagi ösztönzőket kell alkalmazni, ami magában foglalja a vezető tevékenységét a munkavállaló ösztönzésére vagy megbüntetésére, valamint olyan ösztönző módszerek alkalmazására, amelyek nem kapcsolódnak a pénzeszközök közvetlen kiadásához.

A fej tevékenységei a következők lehetnek:

· személyes példa;

· egyéni és nyilvános dicséret;

· támogatás nehéz helyzetekben és jóváhagyás átmeneti kudarcok esetén;

· Bizalmas megbeszélés a munkavállalóval a jogsértésekről és a kívánt eredménytől való eltérésekről, amely megállapodások rögzítésével zárul;

· kitüntetettek nyilvános jutalmazása díszoklevéllel, értékes ajándékokkal;

· Szervezeti és munkakörülmények javítása (például: a munkahely tárgyi felszereltségének javításával, a szakember számára elfogadható munkamódszer megválasztásával);

· felvétel a vezető állomány tartalékába;

· karrierépítés.

Harmadszor, a szociális szempont.

A munkavállaló stabilitását befolyásoló fontos tényező a társadalmi pozíciója a csapatban. Társadalmi kereslethiány esetén a szakember természetesen kényelmesebb környezetet, lojálisabb vezetőt keres.

A kollektív munka során a munkavállalók szociális szükségleteinek kielégítése érdekében:

1. olyan munkát adni nekik, amely lehetővé teszi számukra a kommunikációt a munkafolyamat során;

2. időszakos értekezleteket tartani a beosztottakkal;

3. tájékoztatás a JSC "NefA3" innovációiról és ügyeiről;

4. igyekezzenek ne pusztítani a kialakult informális csoportokat, ha azok nem okoznak valódi kárt a növényben vagy az egyedben;

5. személyesen ismerje minden beosztottját.

A munkavállaló elismerés iránti igényének kielégítése érdekében (önbecsülés és mások tisztelete):

1. Értelmesebb munkát ajánlani;

2. értékelni és ösztönözni az általa elért munka eredményeit;

3. további jogokkal és hatáskörökkel kötelezni;

4. olyan képzést és átképzést biztosít, amely növeli kompetenciáját.

A vezetőnek különös figyelmet kell fordítania a negatív kapcsolatokra a csapatban. Ilyenkor vagy fel kell számolni az ellenséges viszonyokat, a konfliktushelyzetek elsimításával és megelőzésével, vagy át kell helyezni a szakembert más munkakörbe, ezzel megváltoztatva a munkaközösséget.

Íme a fő szempontok, amelyekre a vezetőnek oda kell figyelnie, hogy szakembert biztosítson a munkahelyén. Pozitív eredmény azonban csak akkor érhető el, ha egy komplexumban figyelembe veszik az összes árnyalatot, összehasonlítva a munkavállaló érdekeit az OJSC "NefAZ" érdekeivel.

A gyakorlatban az ilyen fizetéseket a következőképpen fogadják el:

· Szeptember 1-ig 3000 rubelt adnak ki minden gyermek után a családban.

Sok olyan dolgozó, aki elég hosszú ideig dolgozott, és a bérével való elégedetlenség miatt felmondott, a közelgő kifizetésekről értesülve inkább visszatért az üzembe, ami nagyon jó hatással volt a termékek minőségére, vagyis a csökkent a selejt mennyisége.

Feltéve, hogy az elégedettség után tovább konkrét igények a gyakorlattal és szaktudással rendelkező munkavállalók a lehetőségek keretein belül visszatérnek, akkor nem lesz felmondási ok, a vállalkozás szakembere megveti a lábát a munkahelyen.

A karrierösztönzők egyre inkább felkeltik a komoly cégek vezetőinek figyelmét. Lehetővé teszi az alkalmazottak belső potenciáljának kihasználását, kombinálva az intézkedések egész sorát a hatékony munka ösztönzésére és az alkalmazottak szakmai potenciáljának fejlesztésére. Mielőtt rátérnénk az OAO NefAZ karriermenedzsment-rendszerének megtervezésére, tekintsük át a HR menedzsmentben kialakított személyi karrier-fejlesztési menedzsment alapjait.

Karrier (fr. ariera) - "egy adott területen (közéleti, szolgáltatói, tudományos, szakmai) tevékenységben való sikeres előrelépés." A karrier az ember tudatos pozíciójának és viselkedésének eredménye a munka területén, ami a munkához vagy a szakmai fejlődéshez kapcsolódik. Az ember karriert - mozgásának pályáját - maga építi fel, a szervezeten belüli és a szervezeten kívüli valóság sajátosságainak megfelelően, és ami a legfontosabb, saját céljaival, vágyaival, attitűdjeivel. Az egyén szakmán vagy szervezeten belüli mozgásának számos alapvető pályája van, amelyek különböző típusú karrierekhez vezetnek:

· Szakmai karrier - tudás, képességek, készségek növekedése. A szakmai pálya haladhat a specializáció (a szakmai út elején kiválasztottban, a mozgásvonalban elmélyülés) vagy a transzprofesszionalizáció (az emberi tapasztalat más területeinek elsajátítása, inkább az eszközök és tevékenységi területek bővítésével összefüggő) mentén. .

· Szervezeten belüli karrier – a személy szervezeten belüli mozgásának pályájához kapcsolódik. Végig tud menni a vonalon:

vertikális karrier - munkahelyek növekedése;

horizontális karrier - előrelépés a szervezeten belül, például ugyanazon hierarchiaszintű különböző osztályokon végzett munka;

centripetális karrier - előrelépés a szervezet magjába, az irányítás központjába, egyre mélyebb bevonódás a döntéshozatali folyamatokba.

Amikor új munkatárssal találkozik, a HR-vezetőnek figyelembe kell vennie, hogy karrierje mely szakaszán megy keresztül éppen. Ez segíthet a célok tisztázásában. szakmai tevékenység, a dinamizmus mértéke és legfőképpen az egyéni motiváció sajátosságai.

A karrierszakasz (mint egy pont az időtengelyen) nem mindig kapcsolódik szakmai fejlődési szakaszhoz. Előfordulhat, hogy az a személy, aki egy másik szakma keretében előrelépési szakaszban van, még nem magas szakember. Ezért fontos elkülöníteni a karrier szakaszt - a személyiségfejlődés időszakát és a szakember fejlődési szakaszát - a tevékenység elsajátításának időszakait.

Nyilvánvalóan a munkavállaló belső ösztönzésének fenntartásához szükséges bizonyos típusú mozgások, karriermozgások megszervezése. A munkavállaló belső potenciáljának céltudatos fejlesztésének, potenciáljának hatékony kihasználásának fontos feltétele a karriertervezés.

Az integrált karriermenedzsment rendszernek egymáshoz kapcsolódó célokat, funkciókat, technológiákat, elveket, struktúrát és karriermenedzsment-személyzetet kell magában foglalnia. A karriermenedzsment rendszer céljainak a személyzeti menedzsment rendszer általános céljaiból kell következniük, ugyanakkor rendelkezniük kell a szervezet tevékenységi területének sajátosságaival az emberi erőforrás menedzsment területén. Az OJSC NefAZ karriermenedzsment rendszerének céljai a következők lehetnek:

Kialakulás, fejlődés és racionális használat az egyes vezetők és a szervezet egészének szakmai potenciálja;

· a szervezet szakmai tapasztalatának és kultúrájának folytonosságának biztosítása;

· kölcsönös megértés elérése a szervezet és a vezető között a fejlesztési és promóciós kérdésekben;

Kedvező feltételek megteremtése a szervezeti téren belüli személyi állomány fejlesztéséhez, előmeneteléhez stb.

Az OJSC NefAZ karriermenedzsment rendszerének fő funkciói a céloknak megfelelően a következők lesznek:

· A vezetők szükségleteinek meghatározásával, fejlesztésével és előléptetésével kapcsolatos problémák kutatása; a kulcsfontosságú vezetői pozíciók mozgásának előrejelzése;

A szakmai fejlődés (tanulmányok, szakmai gyakorlatok stb.), az értékelési eljárások és a vezetők munkakörének átadása (előléptetés, rotáció), valamint a vállalkozás egészére kiterjedő karrierfolyamat tervezése, beleértve a szervezeti tér kialakítását is a 2011. évi CXVI. a vállalkozás céljai és képességei, szükségletei és személyzeti készségei (miközben a fejlesztés nem korlátozódhat csupán szervezeti tervezés, de aktívan tartalmazza az egyéb karriervektorok formalizálását - minősítési háló, státuszlétra építése);

· Tanulási folyamatok szervezése (beleértve a karrier-önmenedzsment alapjait), értékelés, adaptáció és pályaorientáció, vezetői állások betöltésére kiírt pályázatok;

· A vezetők karrier-aspirációinak aktivizálása, a karrier önmenedzselésének kedvező feltételeinek megteremtése: önmarketing (önbemutatás, önreklám), önmenedzselés;

· A karrierfolyamatok lefolyásának szabályozása, a krízisjelenségek, a normától való eltérések, ezen belül a karrierizmus megjelenésének megelőzése, megelőzése;

· a karriermenedzsment rendszer különböző részeinek intézkedéseinek koordinálása és koordinálása;

· A funkciók ellátása feletti ellenőrzés, a karriermenedzsment eredményességének felmérése meghatározott mutatórendszer alapján.

Az OJSC NefAZ karriermenedzsment-rendszer funkcióinak végrehajtásának hatékonysága ezek integrálásával, különféle technológiákba való kombinálásával érhető el, amelyek között az univerzális személyzettel együtt - olyan technológiák, mint a célok szerinti menedzsment, a képzés, az alkalmazkodás irányítása és pályaorientáció, konkrét karrier: előléptetési tartalékkal végzett munka, karrierkérdésekben egyéni pszichológiai tanácsadás, karrierogramok modellezése.

Egy vállalkozás karrierfejlesztési lehetőségeket kínál alkalmazottai számára egyszerű képzési programokból és részletesebb tanácsadási szolgáltatásokból a jövőbeni karriertervek javítása érdekében. Ezek a programok racionális megközelítéssel nem igényelnek nagy ráfordítást, bár jelentős motiváló hatásuk lehet.

Az OJSC NefAZ promóciós lehetőségeire készülő programnak a következő szolgáltatásokat kell tartalmaznia:

1) széles körű tájékoztatást ad az üresedésekről és a betöltéshez szükséges képesítésekről;

2) jelölje meg azt a rendszert, amely alapján a szakképzett munkavállalók pályázhatnak ezekre a pozíciókra;

3) segíti az alkalmazottakat, kitűzi a karriercélokat;

4) érdemi párbeszéd ösztönzése a munkavállalók és vezetőik között a karrier céljairól.

A karrierfejlesztési programok átfogó célja, hogy a munkavállaló igényeit és céljait ötvözzék a vállalkozásban elérhető jelenlegi vagy jövőbeni előmeneteli lehetőségekkel.

A karriermenedzsment rendszer hatékony működésének és ösztönző hatásának előfeltétele a jó kommunikációs rendszer kialakítása a vállalkozásnál. Az OJSC "NefAZ" nyilvános szisztematikus információkat használhat a vállalat üresedéseiről. Az ilyen jó gyakorlat nem csak a hirdetőtáblán való közzétételt kívánja meg. Az üresedésekkel kapcsolatos információk megszervezésekor a következő feltételeknek kell teljesülniük:

· A dolgozók nem csak a szabad helyekről értesülnek, hanem az aktuális mozgásokról, előléptetésekről is;

· a tájékoztatást legalább öt-hat héttel a toborzás kívülről történő meghirdetése előtt meg kell adni;

· a választási szabályok mindenkire nyitottak és kötelezőek;

· a kiválasztási szabványok és iránymutatások egyértelműen és világosan megfogalmazottak;

· mindenkinek lehetősége van kipróbálni magát:

· Az elutasítás okairól írásban értesítik azokat a munkavállalókat, akik jelentkeztek, de nem kaptak munkát.

A javasolt intézkedések megalapozhatják a karriermenedzsment rendszer működését a vállalkozásnál. A jövőben a munkavállalói igények és érdeklődési körök vizsgálata alapján a vállalkozás karrierrendszerének és az alkalmazott ösztönzési módszereknek a továbbfejlesztése. Általánosságban elmondható, hogy a pályaválasztási tanácsadási rendszer jelentős segítséget tud nyújtani a vállalkozás vezetésének a munkavállalók motiválási rendszerének megértésében, az alkalmazott motivációs módszerek és rendszerek módosításában.

Így a vállalkozás karriermenedzsment rendszerének fejlesztésére irányuló jól megfogalmazott erőfeszítés segíthet a dolgozóknak abban, hogy azonosítsák saját előrelépési szükségleteiket, tájékozódjanak a vállalkozáson belüli megfelelő karrierlehetőségekről, valamint összehangolják a munkavállaló igényeit és céljait a szervezet céljaival. Egy ilyen rendszer kialakítása csökkentheti a vállalat számára oly költséges emberi erőforrások elavulását.

Az OJSC NefAZ irányítási struktúrája nagyon összetett. Ez elsősorban a gyártott termékek hatalmas választékának köszönhető. Jól látszik, hogy az arány meglehetősen racionális, ha általánosságban nézzük, akkor kiderül, hogy egy vezetőnek 5 dolgozó és alkalmazott van alárendelve, de természetesen ez az elemzés relatív, hiszen a gyakorlatban egy vezető 5 beosztottja lehet, a másiknak 15.

Következtetés

A munka során az első fejezettel kapcsolatban a következő következtetéseket vontuk le:

1) A vállalkozás személyi állománya a vezetés fő tárgyává válik, amely elsősorban a társadalomban lezajló folyamatokhoz kapcsolódik a munkavállalók érdekeinek védelmében, valamint az emberi tényező növekvő szerepe a termelési folyamatban.

2) Az emberi erőforrás menedzsment minden szervezet számára nélkülözhetetlen – nagy és kicsi, kereskedelmi és non-profit, ipari és szolgáltató iparágak számára. A személyzeti menedzsment ugyanakkor meglehetősen összetett folyamat, amely a személyzeti menedzsment módszereinek, elveinek, stílusainak megfelelő ismerete és megfelelő vezetési koncepció kidolgozása nélkül lehetetlen.

3) A személyzetirányítási rendszer a következőket tartalmazza: személyzeti tervezés; személyzet fejlesztése; HR stratégia; oktatás; bérek, anyagi ösztönzők.

4) A vállalkozás humánerőforrás-gazdálkodási céljainak és célkitűzéseinek megvalósítása a személyzeti politikán keresztül valósul meg. Alatt személyzeti politika alatt olyan alapvető elvek összességét értjük, amelyeket a vállalat személyzeti osztálya hajt végre. Személyzeti szolgálat - speciális struktúrák, részlegek halmaza, a náluk alkalmazott tisztviselőkkel együtt, amelyek célja a személyzet irányítására a kiválasztott személyzeti politika keretein belül. A HR osztály kijelölése nemcsak a személyi fejlesztés megvalósításában, stratégiájában, hanem a felhasználásban is benne van munkaügyi jogszabályok, szociális programok megvalósítása. A személyzeti osztály eredményes munkája az első lépés a siker felé a vállalat személyzeti potenciáljának menedzselésében, valamint a Fehérorosz Köztársaság 2001-2005 közötti időszakra vonatkozó állami személyzeti politikájáról szóló koncepció elfogadása felé. megfelelő szintű ismereteket és feltételeket biztosít a fejlesztéséhez.

A második fejezet adataira épülő elemzés eredményeként a következő következtetések vonhatók le: a külföldi személyzeti menedzsment elméleti alapjainak és tapasztalatainak áttanulmányozásával gazdaságunkban valódi sikereket érhetünk el a hatékony személyzeti menedzsment, ill. folyamatos fejlesztés.

A munka harmadik fejezete alapján a következő javaslatok tehetők:

1) A JSC "NefAZ" nagyvállalatként rendelkezik Jó személyzetés valós esélye van az értékesítési volumen növelésére, a költségek csökkentésére és ennek megfelelően a profit és a jövedelmezőség növelésére.

2) A termelés hatékonyságának és a munka minőségének folyamatos növekedése, a tudományos és technológiai fejlődés fokozott befolyása az ipari fejlődés ütemére megköveteli a személyzet képzettségi szintjének és üzleti képzettségének folyamatos emelését. Ebben a tekintetben a „NefAZ” OJSC dolgozóinak szakképzése egyre fontosabbá válik.

3) Az OJSC NefAZ személyzeti menedzsmentjének hatékonyságát értékelve megállapítható, hogy az magas szintű, ami nagymértékben köszönhető mind a javadalmazás magas szintjének, mind a megfelelő személyzet (HR vezető) rendelkezésre állásának, akik részt vesznek az értékelésben. a teljesítményt nyújtó személyzetet, és konkrét intézkedéseket dolgoznak ki a termelékenység és a munka minőségének javítására.

Irodalom

1. Bizyukov P.V. Személyzetkezelési szolgáltatás: funkciók, tipológiák, modellek // Sotsiol. issled. - 2007. - N 5.

3. Burakanova G. A vezető stílusa és a menedzsment hatékonysága // Probl. elmélet és gyakorlat gyakorlat. - 2003. - N 4. - S. 112-117.

4. Wandersmissen E. Személyzeti menedzsment: nem anyagi megközelítés // Üzleti kiválóság. - N 11.

5. Verkhorobin V.I. A személyzetirányítás modern módszerei / V.I. Verkhorobin, O.S. Lelekova // Pénz és hitel. - 2003. - N 8.

6. Voronin A.Yu. Geológiai kutatószervezetek mesterséges intelligencia feladatai és személyzeti irányítása / Voronin A.Yu., Voronin Yu.A. - Novoszibirszk: IVMIMG, 2005.

7. Gail T. Kreatív vezetés // Inform. szolgáltatás. - 2007. - N 11.

8. Gnedenko M.V. A személyzeti menedzsment szervezése / Gnedenko M.V., Zhivaeva V.V., Gnedenko V.V. // A sikerek hazudnak. természettudomány. - 2004.

9. V. V. Goncsarov Útmutató felsővezetők számára: 3 kötetben. T.3. - M .: MNIIPU, 2001.

10. Guttharz R.D. Informatika a személyzetirányításban. - M., 2001.

11. Dzin S. Új trendek a személyzeti menedzsmentben a modern kínai vállalatoknál // Vestn. Moszkva nem az. 18. szer. Szociológia és politikatudomány. - 2009. - N 1.

12. Dryakhlov N. Személyzeti motivációs rendszerek Nyugat-Európában és az USA-ban / N. Dryakhlov, E. Kupriyanov // Probl. elmélet és gyakorlat gyakorlat. - 2002. - N 2.

13. Zhuravlev P.V. Humánerőforrás menedzsment: iparilag fejlett országok tapasztalatai: tankönyv. kézikönyv / P.V. Zhuravlev, Yu.G. Odegov, N.A. Volgin. - M .: Vizsga, 2002.

14. V. G. Zinov Innovációs Menedzsment: Személyzet. - M .: Delo, 2005.

15. Izhbulatova O. A szervezet stratégiai humánerőforrás-menedzsmentje / O. Izhbulatova, E. Dudanov // Probl. menedzsment elmélete és gyakorlata. - 2009. - N 4.

16. Kravchenko K.A. Nagyvállalat szervezetépítése és személyzeti menedzsmentje. - M .: Akad. Projekt, 2005.

17. Konareva L.A. Részvételi menedzsment és munkatársak motiválása // USA-Kanada: gazdaság, politika, kultúra. - 2008. - N 9.

18. Leonova A.A. Emberi erőforrás menedzsment: művészet vagy tudomány? // Pénz és hitel. - 1998. - N 9.

19. Lobanov V. Vezető adminisztratív személyzet vezetése (Hollandia és az USA tapasztalatai) // The Economist. - 2000. - N 4.

20. Maryuta A. A vállalkozások pénzügyi és gazdasági irányításának hatékonyságának és versenyképességük javításának módjai // Probl. menedzsment elmélete és gyakorlata. - 2008. - N 8.

21. Maslov V.O stratégiai vezetés személyzet // Probl. elmélet és gyakorlat gyakorlat. - 2002. - N 5.

22. A személyzetirányítás modelljei és módszerei / szerk. E. B. Morgunova. - M., 2001.

23. Ovchinnikov D.L. A modern japán személyzeti irányítási rendszerről // Aktuális problémák sovrem. Tudományok. - 2004. - N 4.

24. A humánerőforrás menedzsment problémái a jelenlegi szakaszban: Egyetemközi. Ült. / Szentpétervár. Közgazdaságtudományi és Pénzügyi Egyetem; Szerkesztőbizottság. E.R. Szaruhanov. - SPb, 1992.

25. Rudyk E. Munkaügyi menedzsment Oroszországban: a japán tapasztalatok alkalmazásáról // Ros. gazdaság. zhurn. - 2002. - N 1.

26. Sapunov M.K. Célprogramok fejlesztése a személyzeti menedzsmentben // Pénz és hitel. - 2005. - N 12.

27. Svirina I. A szervezet személyzeti menedzsmentje, mint tudományos kategória és gyakorlati feladat // Hatalom. - 2006. - N 11.

28. Seltsovsky P.A. Személyzetpolitika a rendszer válságában kormány irányítása alatt áll// Szoc.-humán. tudás. - 2006. - N 6.

29. S.V. Simakina Interakció a vezető és a beosztott között a teljesítő tevékenység értékelése során // Pénz és hitel. - 2008. - N 2.

30. Sinyavets T. A személyzetirányítási rendszer szerepe a vállalat piaci értékének növelésében // Probl. menedzsment elmélete és gyakorlata. - 2008. - N 2.

31. Sinyavets T.D. A személyzeti menedzsment alapjai // A minőségirányítás módszerei. - 2007. - N 6.

32. I. V. Sznyihovskaja. Személyzetmenedzsment - az innovációmenedzsment mechanizmus alapja // Verseny. - 2009. - N 2.

33. Sorokina N.V. Egy modern vezető kultúrája // Kulturális intézményvezetői névjegyzék. - 2008. - N 11.

34. Spivak V.A. Szervezeti magatartás és személyzeti menedzsment: tankönyv. juttatás. - SPb .: Péter, 2000.

35. F. E. Udalov A fej tapasztalata, temperamentuma és hatékonysága / F.E. Udalov, O.F. Alekhina // ECO. - 2009. - N 9.

36. Személyzetmenedzsment: miért kell lépésről lépésre leírni a munkákat a kiegyensúlyozott eredménymutató felé // Szakértő. - 2004. - N 37.

37. Személyzetgazdálkodás: tankönyv. - M., 2008.

38. Személyzeti menedzsment: enciklopédia / szerk. Kibanova A.Ya. - M., 2009.

melléklet 1. sz

Az emberi erőforrás menedzsment jellemzői

HR menedzsment

Emberi erőforrás menedzsment

A beosztottak vertikális irányítása, "személyzet" - külön funkció A „humán erőforrás osztály” által végzett központosított személyzeti funkció; szakemberek terveznek, motiválnak stb. A személyzetet közvetlen vezetők irányítják. A személyi tervezés a termelési terv és az arra való reakció következménye, a kapcsolat egyirányú. A cél annak biztosítása, hogy a megfelelő emberek a megfelelő helyen legyenek a megfelelő időés a szükségtelen emberek elengedése. Az alkalmazottakat „termelési tényezőként” kezelik, sakkfigurákként „pozicionálják”. A humánerőforrás-politika célja a gazdasági és szociális partnerek közötti kompromisszum elérése.

Minden erőforrás horizontális kezelése és gondozása, hangsúly a csapatépítésen A decentralizált HR funkció a vonalvezetésben valósul meg. Ez utóbbi felelős az egység összes erőforrásának kezeléséért és a célok eléréséért. A humánerőforrás-szakértők támogatást nyújtanak a vonalvezetéshez. Az emberi erőforrás tervezés teljes mértékben beépül a vállalati tervezésbe; a kommunikáció kétirányú. A cél a rendelkezésre álló emberi erőforrások, képesítések és potenciálok ötvözése a vállalat stratégiájával és céljaival. Az alkalmazottakat a vállalati stratégia és befektetés tárgyaként, a versenyelőny egyik tényezőjeként kezelik. Az Emberi Erőforrás Menedzsment célja egy holisztikus, erős vállalati kultúra kialakítása, valamint az integrált szervezet jelenlegi igényei és a környező üzleti környezet közötti egyensúly megteremtése.

2. függelék

A személyzeti menedzsment fejlődésének legfontosabb állomásai

A cégfejlesztés szakaszai	A cég főbb jellemzői	A személyzeti menedzsment főbb jellemzői
én A cég eredete	A céget most hozták létre, vállalkozói készség jellemzi, és a tulajdonos irányítja	Személyes ügyek intézése, bérezés, felvétel és elbocsátás; Az UP gyakran nem formális, homályos; minden kézzel történik
II Funkcionális növekedés	Megtörténik a műszaki specializáció; a részlegek, a termékvonalak és a piac növekszik; a szervezeti felépítés formalizált	Megfelelő munkavállalók megtalálása a növekedés támogatásához; képzés meghatározott pozíciókra; megjelenik a személyzeti osztály vezetője; a fizetésekre és néhány másra vonatkozó adatok feldolgozása automatizált. A vállalati kultúra még nem része a PM-nek
III Ellenőrzött növekedés	Racionális ügyintézés; a szűkös erőforrás-gazdálkodás professzionalizálása; más cégeket vásárolnak, A termelés diverzifikált; fokozott verseny az erőforrásokért és a beruházások ellenőrzéséért	Magasabb státuszú személyzeti vezető; a HR információk nagyobb automatizálása, beleértve a képesítési profilokat is; a professzionalizmus növekedése; a HR funkció fokozatosan beépül a környező üzleti környezetbe, és jobban tudatában van ennek; A PM egyre inkább az üzleti eredményekre összpontosít
IV Funkcionális integráció	A diverzifikáció, decentralizáció, a szervezeti struktúra a termékek és a profitközpontok köré épül, a projekt- és mátrixmenedzsment; nagyobb hangsúly az integrációra; a szervezeti felépítés laposabb és horizontálisabb	Az UP a különböző funkciók integrálására összpontosít (képzés, díjazás, felvétel és elbocsátás, kommunikáció stb.); együttműködés bővítése más vezetőkkel; hosszú távú tervezés; interdiszciplináris projektek; a termelékenység, a hatékonyság, a rugalmasság hangsúlyozása; az információs technológiát széles körben használják a tervezésben, elemzésben és értékelésben; integrációs képesítések fejlesztése; az üzleti környezet külső ingadozásai ismertek és beépülnek a változásmenedzsmentbe. Az UP gyakorlata kidolgozásra került
V Stratégiai integráció	Együttműködés, csoportkultúra; keresztfunkcionális horizontális integráció; nagy alkalmazkodóképesség a gyakori változásokhoz; stratégiai tervezés; a struktúra a helyi és funkcionális vezetők és csapataik által kiszolgált profitcentrumok köré épül	Az UP a vállalat stratégiája köré épül, és annak szerves része; a külső környezet szisztematikus elemzése és lehetséges hatásainak felmérése; aktív szerepvállalás a vezetői döntéshozatalban; a személyi fejlesztés hosszú távú tervezése; A hatékonyságra helyezve a hangsúlyt, az EEM a társaság elnökének vagy első helyettesének hatáskörébe tartozik

3. függelék

A vállalkozás eredményeinek értékelése

Az eredmények értékelése

__________________ ________________________

(név) (értékelési időszak)

___________________________________________________

(tevékenység típusa) (terület)

Kritériumok	Eredmény
	Legjobb	Nagy	Jó	Normál	Rossz
	5	4	3	2	1
1. A munka minősége
Az eredmény felhasználásával Az előírások és utasítások betartása Kommunikáció a termelőeszközökkel Munkahelyi rend Szakmai kiválóság Szakmai ismeret
2. Munkakör
Házasság nélkül munkával töltött idő Kivonat Kitartás Határidők
3. Viselkedés a munkahelyen
Költségtudatosság Megbízhatóság Együttműködés Kezdeményezés, racionalizálási javaslatok Más munkahelyeken is használható Felelősségvállalási hajlandóság
4. Vezetés (menedzsereknek)
Tervezés, operatív irányítás, jogkör átruházás Felügyelet és ellenőrzés A rendezvény sikere, a dolgozók motiválása Információ Segítségnyújtás az alkalmazottaknak Az értékelés differenciálása Egyenlő együttműködés

Megjegyzés: Csak azokat a kritériumokat kell figyelembe venni, amelyek az adott munkahely szempontjából fontosak. A négy kritériumcsoport összpontszáma nem lehet az egyes kritériumok számtani átlaga.

A személyzeti menedzsment megszervezése során egy bizonyos mechanizmust alkalmaznak, amelyet bizonyos gazdasági és társadalmi tényezők határoznak meg. Mutassuk be ezt az áttekintést egy konkrét diagram formájában (9. ábra).

9. ábra: Japán személyzeti menedzsment mechanizmus.

Kizárólag a 20. század 40-es és 60-as évei között először Japánban megjelenő irányítási rendszernek köszönhetően gazdasági szerkezete a legfejlettebb lett az egész világon. Az utóbbi időben a japán fejlesztések a menedzsment területén népszerűvé váltak, és a modern menedzsment alapjává váltak, mint a szervezetirányítás külön tudományának.

Az akkori Japánban kialakult menedzsmenttudomány jelentősen eltért a modern vezetési szabványoktól. A japán munkaszervezési rendszer külön jellemző elemei az élethosszig tartó toborzás, a minőség-ellenőrzés, a csoportoskodás és a csoportos döntéshozatal volt.

Érdemes megjegyezni, hogy a japán rendszer az anyagi egyenlőségen, valamint a gondolkodás pszichológiai és morális alapjaira gyakorolt ​​hatások összes módszerének és eszközének alkalmazásán alapul, mivel a kötelezettségek elmulasztása a kollektív kapcsolatokban egyenlő a szégyennel és a szégyennel. A pénzügyi és adórendszer a hierarchia elkerülése érdekében igyekszik a társadalom minden tagjának anyagi egyenjogúságáért dolgozni, ezzel is növelve a cég dolgozóinak rugalmasságát, szorgalmát. Ez a tény az alapja az irányítási folyamat kifejezett csoportosságának.

A vezetői szervezet fő alkotóeleme a magasan kvalifikált szakemberek, akik rangos képzések és kapcsolatok (elitizmus) eredményeként megszerzett képességeik révén a vezetői tevékenységek elitjét alkotják.

Érdemes megjegyezni, hogy Japánban nagyon magasak a tudás megszerzésének árai, ezért a sikeres, képzett és gazdag embereket választják vezetőnek (menedzser személyében). Érdemes azonban megjegyezni, hogy az utóbbi időben a japán irányítási rendszer azt a gyakorlatot alkalmazza, hogy olyan vezetői pozíciókat választanak ki, akik sikeresen bizonyítottak, és bebizonyították, hogy professzionálisak a szakterületükön. Ezeket az embereket azok közül lehet választani, akik nem rendelkeznek rangos végzettséggel. Ez a gyakorlat az állampolgárok társadalmi lehetőségeinek bővüléséhez vezetett.

4 jellemző jellemzi a japán irányítási modellt:

1. Tevékenység a cég összes funkcionális szolgáltatásának, ügyeinek és részlegeinek megismertetésével.

2. Törekvés a minél magasabb szintű szakmaiság elérésére a választott önmegvalósítási területen, amely a néppedagógia elvei alapján formálódik, amely ezt hirdeti (kitartás és intenzív munka vezet sikerre).

3. A kezdeményezés energikus ösztönzése, hiszen e nélkül a termelőtevékenység fejlesztése lehetetlen.

4. Utolsó jellemző a vezetők közötti vita, amelynek során a munkaszervezés és a termelési hatékonyság növelése terén hasonló nézetek, ellentmondások derülnek ki.

A japán vezetési stílus a rábeszélésen alapul, nem az alkalmazottak kényszerén. A főnök nem különbözteti meg magát a beosztottak tömegétől, feladata nem a mások által végzett munka irányítása, hanem az alkalmazottak interakciójának elősegítése, a szükséges támogatás és segítség biztosítása, harmonikus kapcsolatok kialakítása. A japán cégek általában nem rendelkeznek részletes munkaköri leírással, a strukturális részlegekre vonatkozó rendelkezések általános jellegűek. A munkába küldött munkavállaló csak a kinevezési igazolást kapja meg, amely arról tájékoztat, hogy ilyen és ilyen időponttól ilyen és ilyen osztályra van kinevezve, ilyen és ilyen tarifakategóriában, anélkül, hogy konkrét feladatokat, felelősségi köröket vagy munkaidőt határozna meg. Az osztályra kerülve a dolgozó csapatban sajátítja el a munkavégzést és az interperszonális kapcsolatok sajátosságait a munkahelyi kollégák és a közvetlen felettes támogatásával. A munkahely és a termelő létesítmények megszervezése minden módon hozzájárul a kollektív munkához. Az egyik fő vezetői különbség az amerikai és a japán vállalatok között az időbeli orientációjuk eltérő természete. A japán cégek nagyobb figyelmet fordítanak hosszú távú fejlesztésükre.

Jelenleg az ellenőrzés végrehajtására irányuló intézkedések mutatói meglehetősen egyértelműen megkülönböztethetők, amelyeknél a vállalat alkalmazottainak tevékenysége folyamatorientált. Ezen akciók során a konszenzus elvein alapuló döntéshozatal, információcsere és tiszta kapcsolatok tárulnak fel. ...

A japán vállalatok munkaerő-gazdálkodásának fő jellemzői a következők:

* rugalmas munkaelosztás és alkalmazottak rotációja;

* mobilitás és hosszú távú oktatás a Cseh Köztársaságban;

* olyan mechanizmusok alkalmazása, amelyek a munkavállalókat érdeklik munkájuk eredményében;

* az anyagi ösztönző rendszer rugalmas megszervezése;

* szigorú fegyelem a munkahelyen;

* orientáció a Cseh Köztársaság fejlődésére.

Ezek a jellemzők a hosszú távú munkaviszony elvéhez kapcsolódnak, amelyet a munkavállalók és a menedzsment kölcsönös bizalma, valamint a harmonikus kapcsolatok fenntartására való törekvés támogat.

Az Amerikai Egyesült Államok sajátos irányítási rendszerrel rendelkezik, amelyet fejlett irányítási infrastruktúra, széles kutatási bázis és tanácsadói segítség jellemez.

Az Egyesült Államokban jelenleg egyfajta irányítás működik a Csecsen Köztársaságban, amely a menedzserekkel és szakemberekkel való együttműködésre összpontosít. Ez a vezetési forma változást von maga után a személyzetirányítási módszerekben; az e szolgáltatások által a termelés összköltségében elköltött pénzeszközök arányának növekedése; a szakemberek és a szolgáltatások szakmai tapasztalatának növekedése a teljes termelési költségben, valamint a legújabbak felhasználása információs technológia... Tisztázandó, hogy ezeket a módszereket kizárólag a jól fizetett szerkezeti egységekkel való munkavégzésre szánták, és a közép- vagy kisosztálybeli szakemberek esetében ezeket a változtatásokat részben vagy egyáltalán nem vették figyelembe.

Az Egyesült Államokban a Humán Erőforrás elsősorban a munkaadók érdekeit képviseli a szakszervezetekbe szervezett személyzettel és munkavállalókkal kapcsolatban. E megállapodás alapján a munka a szakszervezetekkel folytatott tárgyalásokra összpontosul; a munkaerő-toborzás megszervezése és számos követelmény biztosítása a szerződésben foglaltaknak megfelelően.

A Cseh Köztársaság menedzsmentjének szolgáltatásai az egyik vezető pozíciót töltik be az állami szervezetek és magáncégek irányítási apparátusában. Tevékenységük a következő funkciók ellátására irányul:

Intézkedések kidolgozása a munkavállalók tevékenységének ösztönzésére; a rendkívül produktív és hatékony munkára összpontosítanak;

A termelés minden területének biztosítása a szükséges munkásokkal;

Folyamatos képzés és továbbképzés biztosítása minden dolgozó számára.

A HR menedzsment szolgáltatások felépítését a fenti funkciók ellátása határozza meg. A szolgálat általános struktúrájában különösen megkülönböztethető egy felosztás, amely a vezetői állomány toborzását biztosítja. Közvetlenül a minisztériumok és osztályok egyik államtitkárának vagy egy magáncég elnökének alárendeltje.

A németországi személyzeti menedzsment területén végzett szervezeti tevékenységeket elemezve megállapítható, hogy jelenleg túlzott figyelmet fordítanak a teljes szám tervezési költségek és HR fizetés.

Egy németországi szervezet személyzeti menedzsment szolgálata közvetlenül végzi az alkalmazottak által megkeresett pénzeszközök kifizetését, és figyelemmel kíséri a szervezet alkalmazottainak tevékenységét.

A munkadíjazás megkötése és szabályozása egységes díjszabási megállapodás alapján történik, amely a szabadságok, a munkavégzés időtartama, a sajátos munkakörülmények, a fizetett betegszabadság, a díjszabás és a szerződések felmondási feltételei, a műszak figyelembevételével jön létre. menetrendek (különösen, ha hétvégéken dolgoznak). Ezeknek a mutatóknak a szabályozását a "Díjmegállapodásokról szóló" törvény tükrözi.

Németországban kiemelt figyelmet fordítanak a vezetői pozíciókba betöltő munkavállalók kiválasztásának módszereire. A szervezetek szempontjai szerint a vezetőket magas fokú szakmai felkészültséget tanúsító alkalmazottaik közül választják ki, de esetenként a családi kapcsolatok kizárása érdekében kívülről választanak vezetőket. A fő kiválasztási kritérium az emberekkel való munkavégzés képessége, a szervezetben a konfliktusok szintjének csökkentése, valamint az emberek megértésének és megértésének képessége.

Jelenleg a keretek munkájának vezérlési sémája a következőképpen jeleníthető meg (10. ábra).

Ezen diagram alapján látható, hogy a szervezet személyzeti irányítási folyamata számos komplexen felépített funkcióra oszlik, miközben a szervezet minden dolgozója ellátja közvetlen szakmai feladatait.

10. ábra Személyzetirányítási séma.