Ezért a teljes rendszer hatékonysága a szervezeti felépítés helyesen megválasztott formájától és annak más elemekkel való összhangjától függ. A menedzsmentelméletben három fő módszer létezik a szervezeti struktúrák tervezésére.

Normatív-funkcionális módszer

Célja, hogy általánosítsa és megvalósítsa az iparág vezető vállalatainak vezetési tapasztalatait. Ökonometriai számításokkal (többváltozós regresszió felépítése) határozzák meg a dolgozók és a vezetők számának, a hierarchiaszintek számának és egyéb jellemzőinek szabványait szervezeti struktúra... Gyakran értékelik a vállalkozásban elvégzett funkciók jellemző körét is.

A módszer kétségtelen előnye ennek a módszernek a matematikai alapja. A regressziós becslések felépítésének jól kidolgozott elmélete lehetővé teszi, hogy érdekes eredményeket kapjon és értékelje azok következetességét.

Ez a szervezeti felépítési módszer statisztikailag rögzíti az iparági tendenciákat, de nem veszi figyelembe a tevékenységek árnyalatait. meghatározott szervezet ami a hátránya. Továbbá, a kis szervezetek szervezeti struktúráinak alacsony tényleges variabilitása miatt ezen módszer alkalmazása nagyon korlátozott az ilyen vállalatok esetében.

A normatív-funkcionális módszer alkalmazásának bizonyos nehézsége a szervezet tevékenységének matematikai modelljének felépítése. A felhasznált adatok helyes általánosítása megköveteli az üzleti folyamatok felépítésének elméletének jó megértését, és jelentős hatással van az eredmény minőségére.

A szervezeti struktúrák építésének normatív-funkcionális módszere jó az üzleti tervezés és az iparági trendek elemzésének szakaszában, valamint a belső benchmarking szakaszában, különösen a közép- és nagyvállalatok esetében.

Funkcionális és technológiai módszer

Az információáramlás és annak feldolgozására vonatkozó eljárások optimalizálása alapján a technológia megvalósításának biztosítása érdekében ( Vegye figyelembe, hogy a technológia nem feltétlenül jelent gyártási technológiát, lehet raktári tárolási technológia, informatikai szolgáltatások nyújtására szolgáló technológia, értékesítési technológia stb.).

A módszer lehetővé teszi, hogy figyelembe vegye a vállalkozás üzleti folyamatainak sajátosságait, rugalmas és sokoldalú. Egy már működő vállalkozás körülményei között azonban nagy a valószínűsége annak, hogy a szervezeti struktúra alá van rendelve a meglévő dokumentumáramlási sémának. Egy új vállalkozás tervezésekor nehézségek merülhetnek fel a nem szabványosított üzleti folyamatok és az azokat támogató információáramlás miatt.

Amikor egy szervezeti struktúrát funkcionális és technológiai módszerrel építenek fel, a vállalat üzleti folyamatában megkülönböztetik a technológiához közvetlenül kapcsolódó funkciókat, és olyan szervezeti struktúrát alakítanak ki, amely biztosítja a technológia maximális betartását. Ez a módszer a leghatékonyabb a gyártó vállalkozások számára.

A módszer hátrányai közé tartozik a technológiára való összpontosítás: a technológia optimalizálásának és az üzleti környezethez való alkalmazkodásának folyamatai kívül esnek a fő látómezőn. V modern körülmények(és különösen a nem gyártó vállalatok esetében) az ellenőrzési és irányítási folyamatok nagyobb hatással lehetnek a tevékenységek eredményére, mint maga a technológia.

A módszer előnye a szakasz elején felsoroltakon kívül, hogy folyamatszemléleten alapul - szervezeti struktúra kiépítése "üzleti folyamatból", azaz az egyes tisztviselők által elvégzett speciális funkciók alapján.

Rendszercél módszer

Ez a célok szerkezetének kezdeti felépítéséből és a munkafunkciók meghatározásából áll. A módszer alkalmazható mind egy új vállalkozás szervezeti felépítésének, mind a meglévő szervezeti felépítés optimalizálására.

Maga a név azt jelzi, hogy az eredmény függ a vállalat meghatározott céljaitól. Az e módszer szerint felépített szervezeti felépítés elsősorban hatékony ellenőrzést és irányítást biztosít.

A szervezeti struktúrák építésének funkcionális és technológiai módszerének összetettségét az ellenőrzési és irányítási folyamatok más elemekkel való szoros kapcsolata határozza meg: az irányítási és ellenőrzési folyamatok megkövetelik a felelősség elosztását a szervezetben, egy KPI és motivációs rendszer létrehozását, valamint a dokumentumáramlás megszervezése.

A módszer ideális a szolgáltató vagy intelligens gyártási szektorban működő vállalatok számára, azaz olyan iparágak, ahol a "technológia" nincs szigorúan szabályozva. Ennek a módszernek az előnye is folyamat szemlélet, de a funkcionális és technológiai módszerrel ellentétben elsősorban nem ezen alapul technológiai folyamatok, hanem az irányítási és ellenőrzési folyamatokról. Ez utóbbi tulajdonság miatt ez a módszer nem elég hatékony a többé -kevésbé merev technológiával rendelkező vállalatokkal szemben.

Az utolsó két módszert leggyakrabban a kis- és középvállalkozásokkal való együttműködés során használják. Valójában hasonlóak, mindkettő a folyamat -megközelítésen alapul, de a módszereket az irányítási rendszer különböző szakaszaiban hangsúlyozzák. Mindkét módszer vegyes alkalmazása lehetővé teszi a szervezeti struktúrák kialakítását, figyelembe véve mind a technológia sajátosságait, mind az ellenőrzésre és irányításra vonatkozó követelményeket.

Az építési módszer megválasztásától függetlenül a szervezeti diagramnak meg kell felelnie a következő követelményeknek:

átfogó képet adjon a menedzsernek a szervezet irányítási rendszeréről;

a divízióknak biztosítaniuk kell az üzlet működéséhez szükséges összes funkció ellátását;

a hatáskör -átruházás szabályainak a hierarchia minden szintjén azonosnak kell lenniük - ez biztosítja a vállalat jobb irányíthatóságát;

a szervezeti struktúrának nem lehetnek „degenerált” ágai, amelyek nincsenek legalább két összetevőre osztva - ez lehetővé teszi a funkciók megkettőzésének elkerülését és ezáltal az irányítási rendszer hatékonyságának növelését;

a szervezeti struktúrában ne legyen kettős alárendeltség, hatalmi konfliktus, kizárólagos hatáskör, hiszen ez az ellenőrzés elvesztéséhez vezet;

a kulcsfontosságú folyamatok feletti ellenőrzés elosztása nem vezethet a vállalat vezetőjének irányításának elvesztéséhez vagy átruházásához;

a hierarchiaszintek száma és az ágak száma egy szinten nem haladhatja meg az 5-7-et, különben a döntéshozatali folyamat nehezebbé válik.

E szabályok betartása elősegíti a koherens, fenntartható és hatékony szervezeti felépítést.

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=50

A gyártás szervezeti és technikai feltételeinek sokfélesége, információszerzési lehetőségek, a fejlesztők képesítése különböző szervezeti struktúrák javítására irányuló munkamódszerekhez vezetett.

Tekintsük a leghíresebbek tartalmát.

1. Szakértői módszer a jelenlegi irányítási struktúra előzetes tanulmányából áll, és azonosítja annak szűk keresztmetszeteit. Ebből a célból az ellenőrző rendszer diagnosztikai vizsgálatát végzik annak érdekében, hogy tanulmányozzák annak állapotát a megfelelő mutatók tényleges értékeinek összehasonlítása alapján a normatív és a tervezett értékekkel. Ezeknek a mutatóknak a későbbi elemzése lehetővé teszi az irányítási rendszer tevékenységében tapasztalható hiányosságok (tartalékok) megállapítását, pontos diagnózisuk felállítását. Ezt a munkát főszabályként az ún. prediktív elemzés, melynek feladata az operációs rendszer dinamikában tanúsított viselkedésének tanulmányozása, annak változásában bekövetkező tendenciák azonosítása, valamint e változások okainak magyarázata.

A szakértői módszert széles körben használják a szervezeti struktúrák fejlesztésének gyakorlatában. Ennek oka a fejletlenség kvantitatív módszerek elemzés, a szabályozási keret tökéletlensége és egyéb okok. Előny szakértői módszer az elemzés eredményeinek megszerzésének relatív gyorsaságából és a szervezeti struktúra hiányosságainak kiküszöbölésére vonatkozó ajánlások kidolgozásából áll.

2. Összehasonlító és analóg módszer az ellenőrzési mechanizmus elemeinek felhasználásából áll, amikor javítják a menedzsment szervezetét, szervezeti formákés olyan megoldások, amelyek a gyakorlatban igazolódtak a hasonló feltételekkel rendelkező vállalkozásokban (méret, gyártás típusa, termék összetettsége stb.). Az összehasonlítási módszer és az analógiák előírják a szabványos irányítási struktúrák, az irányíthatósági szabványok, a vezetői funkciók tipikus összetételének, a különböző számítási képleteknek a kidolgozását és használatát a vezetői személyzet létszámára vonatkozó szabványok meghatározására. Meg kell jegyezni, hogy ez a módszer jelenleg a legelterjedtebb az ipari formatervezési intézetek, vállalkozások és szövetségek gyakorlatában. Széles használat A módszer az iparágak vállalatainál a menedzsment szervezeti struktúrájának egységesítéséhez, a személyzeti táblázatok egyszerűsítéséhez, az adminisztratív és menedzsment tevékenységek... Természetesen a legkülönfélébb szervezeti struktúrák, a munkavállalói létszám menedzsment funkciók szerinti meghatározásának módszerei és a menedzsment megszervezésében képzett szakemberek hiányában ez a megközelítés progresszív volt és pozitív szerepet játszott. Ugyanakkor a vezetői funkciók átlagos összetételére összpontosít, és szigorú korlátozásokat szab a szervezeti struktúrák megválasztására.

3. A célok strukturálásának módja a termelési és gazdasági szervezet többcélú rendszerként való bemutatása alapján. A módszer lehetővé teszi a szervezet céljainak (feladatainak) bizonyos kritériumok szerinti strukturálását, amelyek alapul szolgálnak a tevékenységek típusainak, a vezetői munka összetételének meghatározásához. A vezetői munka bizonyos szabályok szerinti csoportosítása lehetővé teszi a strukturális felosztások meghatározását és tevékenységük egy meghatározott termelési és gazdasági cél elérése felé történő orientálását.

4. A szervezeti modellezés módszerei az objektum és a vezérlőrendszer bizonyos formalizált ábrázolásainak (modelljeinek) használata alapján. A szervezeti modellezés módszerei közül a leghíresebb a bomláson alapuló módszer információs folyamat vezetői munka elvégzése. Ezzel a módszerrel összhangban a termelési folyamatokban azonosítják azokat a pontokat és helyeket, amelyek ellenőrzést igényelnek. Továbbá meghatározzák ezen hatások jellegét és gyakoriságát, az információ összetételét és mennyiségét, a szükséges technikai eszközöket és az irányítási folyamat egyéb összetevőit. Az irányítási folyamatok fejlesztése a szervezetükre vonatkozó szabályozási követelmények figyelembevételével történik. A kidolgozott irányítási folyamatok jellemzői (gyakorisága, munkaintenzitásuk stb.) Alapján megállapítják az alkalmazottak számát, alárendeltségüket a vezetői munka elvégzése során, valamint a vezetői apparátus részlegeinek összetételét.

A szervezeti modellezés módszereinek olyan módszereket kell tartalmazniuk, amelyek az objektum és a menedzsment alany paraméteres függőségeit használják. Ezeknek a módszereknek az a lényege, hogy kapcsolatot létesítsenek a vezérlőrendszer paraméterei és a gyártási és műszaki tényezők között, meghatározva a hatás irányát és e kapcsolatok szorosságát. A paraméteres módszer előnye a mennyiségi jellemzők tanulmányozásában rejlik, hogy leírja a vezérlőrendszert és annak felépítését.

Az utóbbi években a személyi számítógépek szélesebb körű és átgondoltabb használatához kapcsolódóan megnőttek a vezérlőrendszerek fejlesztésének feladatainak szervezeti modellezésének lehetőségei. Számítógépek, valamint gazdasági és matematikai modellek segítségével lehetővé vált a menedzsmenttevékenység számos helyzetének utánzása, amely kibővíti a rendszerelemzés területét, lehetővé teszi a részletes tanulmányozást és előrejelzést. szervezeti változások a vezérlőrendszerben rövid és hosszú távon, hatékonyabb megoldást nyújt a termelésfejlesztési folyamat során felmerülő problémákra. Ezek közül a legfontosabbak közé tartozik a vállalkozás, műhely, telephely racionális szervezeti felépítésének megválasztása, az ésszerű központosítás és a menedzsment decentralizációjának meghatározása, meghatározott termelési feltételek alapján, a felelősség elosztása a különböző szintű szakemberek között menedzsment döntések stb.

Az irányítás javítása érdekében az egyik vagy másik munkamódszer megválasztása az ezen a területen jelentkező problémák jellegétől, az erőforrások rendelkezésre állásától, a képzett előadóktól, a szabályozási és módszertani keret érvényességének mértékétől és egyéb feltételektől függ. A gyakorlatban általában a megfontolt módszerek kombinációját használják, amelyek kiegészítik egymást. Például a célszerkesztési módszer alkalmazása sok esetben szakértők bevonását és elemzési információkat foglal magában. Másrészt a szakértői módszer alkalmazása a vezérlőrendszer fejlesztésében nem zárja ki a szabványos megoldások, a gyakorlatban sikeresen bevált analógok stb.

Ez az egyik kutatási módszer, amely egy kibernetikus modellre épül, amely lehetővé teszi, hogy a menedzsment minden szintje elosztja az alkalmazottak hatásköreit és felelősségeit, ami viszont alapja a szervezeti struktúra különböző lehetőségeinek kiépítésének és értékelésének. Ennek a módszernek az előnyei a következő körülményekből derülnek ki:

1. A szervezeti modellezés módszere lehetővé teszi olyan problémák megoldását, amelyek fő paraméterei a szervezeti struktúra közvetlen jellemzői, például a vezetői döntések szint szerinti csoportosítása, a strukturális egységek összetételének és listájának kialakítása, valamint a az egység és a rendszer egészének tevékenységét szabályozó dokumentáció.
2. A szervezeti modellezés mind tudományos, mind elméleti szempontból, mind alkalmazásban fejlődik. És kiterjedhet a menedzsment struktúra kialakításának különböző aspektusaira: menedzsment, információs, szociálpszichológiai. Ez lehetőséget teremt a probléma megoldásának útjában álló kérdések átfogó mérlegelésére, kezdve a mennyiségi paraméterek kiszámításával és befejezve az egységek szervezeti szabályozásával.
3. Ez a megközelítés lehetővé teszi a szervezeti struktúra különböző változatainak szimulálását anélkül, hogy terepi kísérletekhez folyamodnánk, amelyek valós körülmények között történő végrehajtása általában pénzügyi és átmeneti jellegű nehézségekkel jár.

És így, a szervezeti modellezés módszere a legsokoldalúbb és legmodernebb a szervezeti felépítés és a döntéshozatali folyamatok kialakítása szempontjából.

Nézzük meg közelebbről, hogyan történik ez.

Az irányítási rendszer valós körülmények között történő kialakítása tipikus irányítási struktúrákon alapul, amelyekben mindig rögzítve van a szintek száma, a funkcionális egységek neve és száma stb. Ezért a szervezeti struktúra kialakításának kezdeti szakaszában az elsődleges feladat egy tipikus irányítási séma, mint a struktúra elméleti modelljének tudományosan megalapozott megválasztása. E probléma megoldásához szükséges a termelés és a gazdasági szervezetek, mint menedzsment objektumok fejlődésének dialektikájának elemzése. Ezen elemzés eredményeképpen a következők világossá váltak. Bármely szervezet, mint a menedzsment objektuma, összetett rendszer, amelyhez világos és operatív irányítás annak minden elemének működésének hatékonyságának javítása érdekében. A lineáris-funkcionális struktúrán alapuló vezérlőrendszer sokáig eléggé megbirkózott ezzel a feladattal.

A piaci kapcsolatok kialakulásával és kialakításával egyre több követelményt támasztanak az ellenőrzési objektummal szemben, a feladatok köre bővül a folyamatosan változó működési célok miatt. A menedzsment hatékonysága ebben az esetben attól függ, hogy milyen gyorsan és időben gyártóberendezés képes megoldani ezeket a problémákat. Elég sikeresen megbirkózik az ilyen feladatokkal mátrix-központ struktúra, mivel lehetővé teszi, hogy a teljes rendszert egyetlen objektumként kezelje, miközben fenntartja a strukturális kapcsolatok eltérő célirányát. Ezért - az egyetemesség, amely abban nyilvánul meg, hogy a mátrix -személyzet struktúra egyesíti a hierarchikus alárendelés minden lehetséges lehetőségét: lineáris, tematikus, funkcionális.

Szükség esetén (kis szervezetek esetében) a mátrix-személyzet szerkezet átalakítható a menedzsment szervezet bármely általánosan elfogadott formájává: mátrix, lineáris-funkcionális vagy lineáris.

Továbbelső fázis tervezés során egy mátrix-személyzet modellt választanak ki, amely részletesen megfontolás tárgyát képezi, és szükséges a következő szakaszok végrehajtásához. Így megvalósul az első elméleti feltevés, amely a projekt előtti felmérés eredményeként derült ki. Az irányítási struktúra tervezési lépéseinek sorrendjét az 1. ábra mutatja. 2

2. ábra A menedzsmentrendszer tervezésének szakaszai a szervezeti modellezés segítségével

Továbbmásodik szakasz a vezetési döntések szintek szerinti megoszlását a mátrix-személyzet struktúra keretében végzik (lásd 6.2. bekezdés)

Harmadik szakasz- ez az irányítási struktúra kialakításának tényleges folyamata. Ez a struktúra egyik vagy másik változatának a kiválasztott vezérlőobjektumhoz való tervezésének lehetőségének vizsgálatán alapul. Az irányítási struktúra kialakításának kérdése attól függ, hogy mennyire célszerű a funkcionális, tematikus vagy koordináló szintek jelenléte. Ebben az esetben a célszerűség a döntéshozó munkaterhelésének mértékét jelenti. A terhelést viszont úgy határozzuk meg, mint a menedzser döntéseinek teljes (teljes) munkaintenzitását, amelyet a vezető a vizsgálati időszak alatt a képlet szerint hozott.

ahol Qp - teljes munkaintenzitás, h

T i - munkaintenzitás én vezetői döntés, h;

K ij- az ismétlések száma én a döntés j-edik szint;

ahol Házasodik - a vezetők becsült száma;

Qp - vezetői döntések meghozatalának munkaintenzitása, h;

F d - egy alkalmazott tényleges időalapja, h

A kapott vezetők számát összehasonlítják az elfogadható értékkel. Ha a menedzserek számított száma megegyezik vagy meghaladja a megengedett értéket, ez azt jelzi, hogy mindegyikük munkaterhelése a megadott határokon belül van, vagy túlbecsült. Mindenesetre itt rögzítik a menedzsment szintjét, és ha a terhelést túlbecsülik, akkor ezen a szinten további egység kialakításának kérdése megoldódik. Ha a vezetők számított értéke kisebb, mint a megengedett érték, ezért a munkaterhelés mértéke rendkívül kicsi, és nem is éri el a megállapított határ minimális határát. Ebben az esetben jogos e szint kizárásáról beszélni, hatásköröket átruházni egy másik szint vezetőjére, vagy ezeket a hatásköröket egyesíteni. Ezt a terhelési vizsgálatot szakaszosan, lineáris, funkcionális, tematikus és koordináló szinten végzik. A kutatási eredmények lehetővé teszik az irányítási struktúra egy változatának alátámasztását.

Szerkezeti lehetőség kiválasztása

Vizsgáljuk meg, hogyan oldható meg a szerkezeti opció kiválasztásának kérdése a vezérlési szintek terhelésétől függően. A terhelés kiszámítása lineáris szinten kezdődik, mivel ez minden irányítási struktúrában rejlik, és bizonyos értelemben domináns. Tanulmányok kimutatták, hogy a menedzsment szervezetének egyik vagy másik formájára való áttérés a lineáris szint terhelésének értékétől függ, amely lehet kisebb, mint a megállapított határérték, a határ meghatározott határain belül. (NAK NEK 1 <Ср <К 2 ) és lépjen túl ezeken a határokon.

(Szerda> K. 2) , ahol Cp a becsült terhelési érték,

Az irányítási struktúra bármely meglévő opciójának kialakításának alapja a mátrix-személyzet struktúra modell. Ezért az irányítási szervezet egyik vagy másik formájának megválasztása a mátrix-személyzeti struktúra lehetőségének tanulmányozásával kezdődik. Ez a modell biztosítja (a többi struktúrában rejlő lineáris és funkcionális szintek mellett) a tematikus és koordináló szintek jelenlétét. Következésképpen a mátrix-személyzet struktúra kialakításának kérdése e két szint célszerű jelenlététől függ. Vizsgáljuk meg, hogyan történik a struktúra opció megválasztása a lineáris szabályozási szint terhelésétől függően.

1. eset A vonalvezető terhelése kisebb a megadott határértéknél, azaz Házasodik< К 1 . A kiválasztási algoritmus ebben az esetben a mátrix-személyzet struktúrában rejlő szintek és a vonalszint lépcsőzetes kombinációjából áll, annak érdekében, hogy biztosítsa a vonalvezető terhelését. Az egyesítés a koordinációs szintről indul, mivel a mátrix-személyzet struktúra bármely mássá való átalakításának folyamata ennek a szintnek a kizárásával kezdődik. Ha a terhelést nem érik el a folyamat első lépésében, akkor tematikus szintet adnak hozzá, majd szükség esetén funkcionális szintet. Ilyen arány mellett, amikor a közvetlen vezető munkaterhelése a koordináló, tematikus és funkcionális szintek vezetőinek együttes munkaterheléséből áll, azaz Sze = Sl,+ Sc+ + C T, + Sf, lehetőség van csak lineáris vezérlőszerkezet tervezésére. Más esetekben, amikor a közvetlen menedzser munkaterhelését az első iterációs lépésnél eléri, azaz Cp = Sl + Ck; vagy a másodikon: Szerda == Sl + Sk + St létrejön a lineáris-funkcionális vagy mátrix vezérlőszerkezet tervezésének lehetősége. Következésképpen a lineáris szint elégtelen terhelésével, a kezdeti számított adatoktól és a funkcionális, tematikus és koordináló szintek függvényében a szerkezet három változata tervezhető meg: lineáris, lineáris-funkcionális és mátrix.

2. eset. A vonal szintű felügyeleti terhelés a megállapított határon belül van K1> Sze<К2. Ebben az esetben elegendő a vonalszinttel kapcsolatos információ, és a struktúra opció megválasztása csak a következő szintek betöltésének arányától függ. Ha a terhelést minden szinten eléri, akkor egy mátrix-sablon kezelési struktúra kerül kiválasztásra; minden más esetben egy lineáris-funkcionális vagy mátrix szerkezet.

3. eset. A vonalvezető terhelése nagyobb, mint a beállított határérték, azaz E. Sze K2. A közvetlen menedzser túlzott terhelése esetén kezdetben megkísérlik a struktúrát a koordinációs szint rovására kiegészíteni úgy, hogy a teljes munkaterhelés elérje a legközelebbi egész számot. Ebben az esetben minden alkalommal ellenőrizni kell az irányíthatósági arányt. Az ellenőrzési arány az egy menedzserre eső beosztottak számának optimális arányát jelzi. Ezt a mutatót általában empirikus adatok alapján határozzák meg. Ha betartják a szabályozhatósági normát, lehetőség van lineáris-funkcionális vagy mátrix vezérlőszerkezet tervezésére. Ha nem, akkor a lineáris szintet rögzítik a kezdeti kezdeti adatokkal, és a fennmaradó szintek terhelésének további vizsgálata döntést hoz a lineáris-funkcionális vagy mátrix-személyzet struktúra kialakításáról.

Így a szervezeti szintek terhelésének kiszámításával kapcsolatos teljes tervezett munkakészlet megelőzi a struktúraopció megválasztásának elemzését. Egy ilyen elemzés lehetővé teszi, hogy a vezérlőobjektum meghatározott paraméterei alapján felmérje a koordináció, a tematikus vagy a funkcionális szintek kialakításának lehetőségét (a lineáris szint mindig jelen van), és ennek függvényében a lineáris funkcionális, mátrix vagy mátrix-személyzet irányítási struktúra.

Ezért tovább negyedik szakasz megtörténik a szerkezetválasztás végső megválasztása, és minden további számítást a kiválasztott struktúra keretein belül hajtanak végre.

Tovább az ötödikszínpad az alosztályok összetételének kialakítása a kiválasztott struktúrán belüli szinteken megoldódik. Ez a feladat magában foglalja a vezetői döntések meghozatalához és előkészítéséhez szükséges vezetők és vezetők összetételének és számának meghatározását. Ennek a feladatnak a végrehajtása összefügg azzal, hogy bármely szervezeti egység - osztály vagy szolgáltatás - létrehozásának kritériuma az irányíthatóság aránya. A strukturális alosztályok kialakítása végső soron attól függ, hogy a megszerzett vezetők és előadók száma mennyiben felel meg az irányíthatóság normájának. A munka ezen szakaszának kezdeti adatai a következők:

• a vezetők és előadóművészek nómenklatúrája (a személyzeti táblázat alapján összeállítva);
• információk a vezetői döntések meghozatalának és előkészítésének összetettségéről (szakértői felmérés eredményeként);
• az alábbi döntések listája:
• lineáris szabályozási szint;
• a menedzsment funkcionális szintje;
• tematikus szint;
• koordinációs szint;
• hatékony időalap a menedzserek és az előadók számára.

A fellépők becsült számát a következő képlet határozza meg:

ahol Sisp a vezetői döntések előkészítését végző előadók száma;

Q isp - a készítmény összetettsége én-x oldatok, h;

F d - egy előadó tényleges időalapja, h.

Miután minden szinten kiszámították a fellépők és menedzserek számát, a strukturális felosztások létrehozásának kérdése megoldódik. Ezt a kapott erősség beállításával érik el. Minden ehhez szükséges adat rendelkezésre áll: a vezetők és előadók becsült száma, egy tipikus menedzsment szervezeti rendszer (ebben az esetben egy mátrix-személyzeti struktúra séma); megengedett vezérlési arány egy adott objektumhoz. A kapott szám javítása a következő. A menedzserek és előadók elfogadott számát a számított szám kerekítésével határozzák meg, és ellenőrzik az irányíthatósági arányt. Ha az így kapott arány jelentősen meghaladja az irányíthatósági szabványt, akkor egy további vezérlő test létrehozásának kérdése megoldódik (ha fennáll a vezérlőfunkció felosztásának lehetősége). Ezzel szemben, csökkentett vezérlési gyakorisággal két, szomszédos funkciót ellátó vezérlőegység egyesíthető. Tehát, figyelembe véve a tipikus irányítási sémát, létrejön a strukturális megosztottság. A munka ezen szakaszának záró dokumentumai az előadóművészek és osztályvezetők módosított listái, következésképpen az egyes szervezeti szintű osztályok összetétele.

Tovább hatodik szakasz döntés születik e struktúra megvalósításáról és az irányítási rendszer jóváhagyásáról.

Három egymást követő szakasz - hetedik, nyolcadik és kilencedik szervezeti szabályozást képviselnek, amelyen a dokumentáció kidolgozása folyik, szabályozva az egyes előadók, osztályok és az irányítási rendszer egészének tevékenységét.

Fontos feladat a döntéshozatali eljárások (PM) megtervezése (7. blokk). Ezt diktálja, hogy a szervezeti eljárás a menedzsmenttechnika egyik fő eleme, meghatározza a munka szakaszainak sorrendjét, amelyek végső soron szabályozzák a vezetői munka folyamatát. Más szóval, a szervezeti eljárás egymással összefüggő technológiai műveletek összessége, amelyek egyértelműen meghatározott cél elérését célozzák. Példák az eljárásokra: "jelentés készítése az elvégzett munkáról", "utazási igazolás kiállítása", "munkavállaló regisztrálása munkára" stb. Az osztályon elfogadott eljárások teljes listája alapján döntést készíthet -séma, amely lehetővé teszi az osztály hatékonyságának megítélését ... A gyakorlatban ezt a 8. fejezetben mutatjuk be. Ezenkívül a szervezeti modellezés módszerének alkalmazása a folyamat ezen szakaszában lehetővé teszi az eljárások teljes listája alapján, hogy modellezze a előadókkal és menedzserekkel minden eljárásban, majd az osztály egészére vonatkozóan.

Az irányítási struktúra kialakításának teljes folyamata a szervezetre vonatkozó szabályozás kidolgozásával fejeződik be. Ennek a szakasznak a megvalósítása átfogó tanulmányozást és számos rendelkezés (dokumentum) kiegészítését igényli a gazdasági jogszabályok követelményei miatt, mint például: a vállalkozásra vonatkozó előírások, osztályokra vonatkozó előírások, munkaköri leírások.

A vállalkozásra vonatkozó szabályozás megköveteli a charta ismeretét, az építési elvek szigorú betartását; termelési folyamatok, díjazási formák és rendszerek, a külső környezet követelményei.

Fejlesztése osztály szabályzatát az irányítási rendszer szervezeti szabályozásának egyik önálló feladata. E feladat döntő fontosságát meghatározza az osztályon belüli helyes, hatékonyan megszervezett munka követelménye, a jogok és felelősségek egyértelmű megosztásának igénye az egyes alkalmazottak között. Az osztályokra vonatkozó előírásoknak is meg kell felelniük a törvényeknek. Nagy figyelmet fordítanak az egységes szabványos struktúra felépítésére, amely lefedi az osztály tevékenységeinek minden aspektusát, mivel az osztályokra vonatkozó előírások bizonyos mértékig meghatározzák az osztály alkalmazottainak beosztásával, feladataival, jogaival és felelősségével kapcsolatos előírásokat, amelyeket szintén szigorúan meg kell határozni. szabályozott. E tekintetben a legfontosabb az ilyen utasítások kidolgozása, amelyekben a munka szakaszai sorrendben vannak feltüntetve, és az egyes szakaszok végrehajtásáért felelős konkrét előadók.

A szervezeti struktúrák felépítésének ez a módja lehetővé teszi a menedzsment bármilyen formájának megtervezését, világosan megmutatja, hogyan zajlik a mátrix-személyzet struktúra lineáris struktúrává való átalakításának folyamata és ennek a folyamatnak a visszafordíthatatlansága, és ismét megerősíti a választás helyességét a mátrix-személyzet modell, mint az irányítási struktúra kialakításának alapja.

Tehát megvizsgáltuk a szervezeti irányítási struktúrák fogalmát és típusait. Most fontolóra kell vennünk a menedzsment szervezeti struktúráinak felépítését: elveket, módszereket, szakaszokat, hogy elemezzük, hogyan befolyásolhatja a szervezeti struktúra működésének hatékonyságát.

Az irányítási struktúrák tervezésére szolgáló módszerek fejlesztése lehetővé teszi az irányítás javítását és a termelési hatékonyság növelését, mivel:

Először,új feltételek mellett számos esetben lehetetlen olyan régi szervezeti formákkal működni, amelyek nem felelnek meg a piaci kapcsolatok követelményeinek, és megteremtik a menedzsment feladatainak deformálódásának veszélyét;

Másodszor, a gazdasági menedzsment területén lehetetlen átadni a műszaki rendszerek irányítási törvényeit. Az automatizált vezérlőrendszerek létrehozását gyakran elkülönítve tekintik az irányítási struktúra javítására;

harmadik, egy struktúra létrehozásakor nemcsak a tapasztalatokra, analógiára, ismerős sémákra kell támaszkodnia, hanem a szervezeti tervezés tudományos módszereire is;

negyedszer, a legösszetettebb ellenőrzési mechanizmust olyan szakembereknek kell megtervezniük, akik ismerik a szervezeti rendszerek kialakításának módszertanát.

A menedzsment szervezeti struktúráinak felépítéséhez a közelmúltig alkalmazott módszerek normatív jellegűek, változatosak, szabványos megoldásokat alkalmaztak, ami a múltban használt szervezeti formák mechanikus áthelyezéséhez vezetett új feltételekhez. A struktúrák kialakulásának kezdeti tényezőit nagyon szűken vették figyelembe: a személyzet létszámát a szervezet céljai helyett, az irányító testületek állandó csoportját, ahelyett, hogy összetételüket és kombinációjukat különböző körülmények között változtatnák, elavult sémákat és állami struktúrákat, mint átlagolt mutatókat szervezetek hiányosságainak és alkalmassági fokának elemzése nélkül.

Ma a szervezeti struktúrák létrehozásakor szisztematikus megközelítést alkalmaznak, amely a gyakorlatban a szervezet minden erőforrásának - anyagi, technikai, pénzügyi és munkaerő - hatékonyabb felhasználásához vezet, ami gazdasági előnyöket teremt a szervezet tevékenységében, ami a modern körülmények között a siker fő tényezője. Különösen fontos a szervezet felépítésével és fejlesztésével kapcsolatban felmerülő problémák azonosítása és elemzése. Ez a megközelítés feltételezi a szervezeti célok rendszerének kezdeti meghatározását, amelyek meghatározzák a feladatok szerkezetét és a menedzsment apparátus funkcióinak tartalmát.

A menedzsment -apparátus belső struktúrájának kialakításának rendszer -elveinek megvalósítása kapcsán szem előtt kell tartani, hogy a szervezeti felépítés az irányítási rendszer összetett jellemzője. A szervezeti irányítási struktúrák kialakításának különféle módszereit, amelyek közül sok csak az utóbbi években jelent meg, szintén egységes rendszerben kell figyelembe venni. Ezek a módszerek eltérő természetűek, mindegyikük külön -külön nem teszi lehetővé az adminisztratív apparátus szervezeti felépítésének gyakorlatilag fontos problémáinak megoldását, és ezeket szervesen együtt kell alkalmazni másokkal.

A hatékonyság végső kritériuma a szervezeti struktúra különböző lehetőségeinek összehasonlításakor a termelés, a gazdaság, a technológiai fejlődés és a társadalmi fejlődés területén kitűzött célok legteljesebb és fenntarthatóbb elérése. Célszerű a menedzsmentberendezés normatív jellemzőinek halmazát használni: termelékenysége az információfeldolgozásban, a vezetési döntések meghozatalának hatékonysága, az irányítóberendezés megbízhatósága, kifejezve a határozatok végrehajtását a meghatározott határidőkön és erőforrásokon belül, alkalmazkodóképesség és rugalmasság, amelyet a szervezeti problémák időben történő azonosításának képessége és a munka megfelelő átszervezése jellemez.

A szervezeti irányítási struktúrák tervezése a következő fő kiegészítő módszerek alapján történik:

• 1) analógiák;
• 2) az export-analitikai módszer;
• 3) célok strukturálása;
• 4) szervezeti modellezés.

Röviden jellemezzük ezeket a módszereket.

Hasonló módszer a meglévő szervezetek szervezeti formáinak és irányítási mechanizmusainak alkalmazásából áll a tervezett szervezethez képest. Az analógiák módszere magában foglalja az ipari és gazdasági szervezetekre jellemző irányítási struktúrák kidolgozását, valamint az alkalmazási határok és feltételek meghatározását.

Export elemzési módszer a szervezet felméréséből és elemző tanulmányából áll, amelyet szakképzett szakemberek végeznek annak érdekében, hogy azonosítsák a menedzsment apparátusának sajátosságait, problémáit, és racionális ajánlásokat dolgozzanak ki a szervezet megalakítására vagy szerkezetátalakítására a mennyiségi értékelések alapján a szervezeti felépítés hatékonysága, racionális irányítási elvek, szakértői vélemények, valamint a menedzsment -szervezés területén a legfejlettebb tendenciák általánosítása és elemzése.

A célok strukturálásának módja előírja a szervezet célrendszerének kidolgozását és a szervezeti struktúrák ezt követő elemzését a célrendszernek való megfelelés szempontjából.

Szervezeti modellezési módszer a szervezetben a hatáskörök és felelősségek elosztásának formalizált matematikai, grafikai, gépi és egyéb ábrázolásainak kifejlesztése, amelyek a szervezeti struktúrák különböző lehetőségeinek kialakításának, elemzésének és értékelésének alapját képezik a változóik összefüggése szempontjából.

A menedzsment szervezeti felépítésének kialakításának folyamatának a fent leírt módszerek közös használatán kell alapulnia. A kompozíció és a strukturálás szakaszában a legfontosabbak a célszerkezeti módszer, az export-analitikai módszer, valamint a szervezeti prototípusok azonosítása és elemzése. Formalizáltabb módszereket kell alkalmazni az egyes alrendszerek szervezeti formáinak és mechanizmusainak mélyreható tanulmányozására a szabályozás szakaszában. Az új szervezetek szervezeti felépítésének kialakításához elsősorban formális elemzési módszereket és modelleket használnak, a meglévő szervezetek fejlesztésére - diagnosztikai vizsgálatok módszerei és a szervezeti rendszer szakértői tanulmányozása. Egy adott szervezeti probléma megoldásának módszerének megválasztása annak jellegétől, valamint a megfelelő kutatás elvégzésének lehetőségeitől függ, amelyet a módszertan rendelkezésre állása, a szükséges információk és a fejlesztők képesítése határoz meg. rendszer és az ajánlások időzítése.

A szervezeti menedzsment struktúrák tervezésének elvei és módszerei alapján léphet a szervezeti tervezés leírására.

A szervezeti felépítés folyamatának tartalma nagyrészt egyetemes. Ez magában foglalja a célok és célkitűzések megfogalmazását, az egységek összetételének és elhelyezkedésének meghatározását, azok erőforrás -támogatását (beleértve az alkalmazottak számát), a szabályozási eljárások, dokumentumok, rendelkezések kidolgozását, amelyek konszolidálják és szabályozzák azokat a formákat, módszereket, folyamatokat, amelyek a szervezetirányítási rendszerben hajtják végre. Ez a folyamat három szakaszra osztható:

• ? a felügyeleti berendezés általános szerkezeti diagramjának kialakítása;
• ? a fő felosztások összetételének és a köztük lévő kapcsolatoknak a fejlesztése;
• ? a szervezeti felépítés szabályozása.

Az első szakaszban meghatározzák a szervezet fő jellemzőit, és azokat az irányokat, amelyek mentén mind a szervezeti felépítés, mind a rendszer egyéb fontos szempontjainak részletesebb kialakítását el kell végezni. A szervezeti struktúra alapvető jellemzői, amelyeket ebben a szakaszban határoznak meg, tartalmazzák a termelési és gazdasági rendszer céljait és a megoldandó problémákat, az elérésüket biztosító funkcionális és programcélú alrendszerek általános előírásait, a szintek számát. az irányítási rendszerben a hatáskörök központosításának és decentralizációjának mértéke, valamint a felelősség a különböző irányítási szinteken, a szervezet külső környezethez való viszonyának főbb formái, a gazdasági mechanizmusra vonatkozó követelmények, az információfeldolgozás formái, a szervezeti rendszer.

A menedzsment szervezeti felépítésének megtervezésének második szakaszának fő jellemzője, hogy nemcsak a nagy lineáris-funkcionális és programcélú blokkok esetében biztosítja a szervezeti megoldások megvalósítását, hanem a menedzsment apparátus, a konkrét feladatok elosztása közöttük és a szervezeten belüli kapcsolatok kiépítése. Az alapvető alosztályok önálló szerkezeti egységek (osztályok, közigazgatások, irodák, szektorok, laboratóriumok), amelyek szervezetileg lineáris-funkcionális és programcélú alrendszerekre oszlanak.

A harmadik szakasz a menedzsmentberendezés és az irányítási eljárások mennyiségi jellemzőinek kidolgozásáról rendelkezik. Magába foglalja:

• 1) az alapegységek (irodák, csoportok és pozíciók) belső elemeinek összetételének meghatározása;
• 2) az alosztály tervezési számának, a fő munkafajták munkaintenzitásának és az előadók minősítési összetételének meghatározása;
• 3) a feladatok és a munka megoszlása ​​meghatározott teljesítők között, a végrehajtásért való felelősség megállapítása;
• 4) eljárások kidolgozása az osztályok vezetői munkájának elvégzésére (beleértve az automatizált információfeldolgozást is);
• 5) eljárások kidolgozása az osztályok közötti kölcsönhatásra, amikor egymással összefüggő munkakomplexumokat végeznek;
• 6) a menedzsment költségeinek és az irányítóberendezés teljesítménymutatóinak számítása a tervezett szervezeti struktúrával összefüggésben.

Így megvizsgáltuk a menedzsment szervezeti felépítésének fogalmát, a szervezeti tervezés elveit és módszereit, a szervezeti tervezés szakaszát. A téma megfontolt meghatározásai lehetővé teszik a menedzsment szervezeti felépítésének hatékonyságának meghatározását.

Leggyakrabban a szervezeti struktúrákat maga az irányító apparátus hozza létre, nem a tudományos ajánlásokra, hanem elsősorban saját érdekeikre összpontosítva. Az ezen a területen végzett külföldi kutatások elsősorban a piacgazdaságban hatékonyan működő vállalkozások tapasztalatait tükrözik, és csak iránymutatásként tekinthetők az átmeneti gazdaság irányítási munkájának megszervezésére. Jelenleg nyilvánvalóvá vált, hogy a progresszív szervezeti rendszerek és struktúrák használatán alapuló hatékony menedzsment szinte a fő eszközzé válik a termelő szervezet versenyképességének biztosításához.

A működő ipari vállalkozások szervezeti felépítésének kialakításával, javításával, racionalizálásával kapcsolatos, napirenden lévő problémákat felépítésük különböző módszereinek szemszögéből oldják meg. A szervezeti irányítási struktúrák kialakítására nincs univerzális módszer. Az ismert módszerek mindegyikének megvannak az alkalmazási korlátai, és egyenként egyikük sem felel meg teljes mértékben azoknak a feladatoknak, amelyek biztosítják a termelő szervezet irányítási rendszerének fejlődését egy dinamikusan változó külső környezetben. A hazai vállalatok szervezeti tervezése a következő fő megközelítések alapján történt: normatív-funkcionális, funkcionális-technológiai és rendszer-cél.

Normatív-funkcionális megközelítés, amelyet a Szovjetunió Állami Munkaügyi Bizottságának Munkaügyi Kutatóintézete fejlesztett ki, egy időben a legelterjedtebb volt, és számos módszertani ajánlás alapját képezte az irányítóberendezés tipikus struktúráinak kialakítására. A vezetői funkciók besorolása és a szervezeti struktúrák tipikus változatai alapján történő fejlesztése lehetővé tette, hogy egységes megközelítést biztosítsunk a strukturális egységek összetételének meghatározásához. A vállalkozás szerkezetének és személyzetének szabályozása nem vette figyelembe az adott vállalkozás tevékenységének sajátosságait és feltételeit. Ezután az optimális tipizálási keret keresésének eredményeként felmerült a menedzsment szervezeti felépítésének blokk -megközelítésének ötlete, amikor a szabványos megoldásokat "nem a szerkezet egészére, hanem az egyes részeihez - megnövelt blokkokhoz. " Mindegyik blokk a megfelelő alrendszer funkcióit ellátó szervek vagy linkek halmazát jelentette.

Séma 7. A menedzsment szervezeti felépítésének hatékonyságának kritériumai

A szervezeti struktúra blokk kialakításakor most figyelembe vettük a blokkparaméterek értékét befolyásoló tényezők listáját. A tényezők rendszerezése és kiválasztása szakértői kutatások segítségével történt, beleértve a szakértők felmérését és a szakértői értékelések statisztikai elemzését. Egy adott vállalkozás szervezeti felépítését a blokkok szintézisével fejezték be, ami némi rugalmasságot biztosított az irányítási rendszerben. Az iparágra vonatkozó ajánlások 35 függvény használatát feltételezték a számításokhoz. Az adminisztratív apparátusban foglalkoztatottak teljes létszáma funkciójuk szerinti létszámukból tevődött össze.

Ennek a megközelítésnek a normatív jellege, a már meglévő szervezeti megoldások használatára való orientáció gyakorlatilag kizárja alkalmazását.

Szinte párhuzamosan a normatív és funkcionális fejlesztették funkcionális és technológiai megközelítés, amelynek alapjait az SA Valuev, az AS Kazarnovsky, az SE Kamenitser és mások vizsgálták. Hálózati modellek kialakításán alapult, amelyek leírják az információs dokumentumok elkészítésének és továbbításának szervezeti technológiáját, amelyek a döntések meghozatalának és tevékenységének szabályozásának alapját képezik. osztályok és munkavállalói vállalkozások. Az információáramlás racionalizálása és feldolgozásának technológiája hozzájárult a párhuzamos munkavégzés megszüntetéséhez, a hatáskörök és felelősségek egyértelműbb elosztásához az osztályok és pozíciók között, az adminisztratív és irányítási költségek megtakarításához, és végül az egész irányítóberendezés ésszerűsítéséhez. . Ez a módszer az előzővel ellentétben használható új szervezetek létrehozásakor és a szervezeti struktúrák radikális javítására. A hiányosságok közé tartozik a magas munkaerő -intenzitás, a vezetési funkciók stabil nómenklatúrájának használata, a szervezeti struktúra alárendelése a munkafolyamat -sémához, ami korlátozta alkalmazási körét az ismétlődő munkák elvégzésére összpontosító épületszerkezetekre, meglehetősen meghatározott külső szervezeti környezet. Alig alkalmazható olyan szervezetekre, amelyek bonyolult és nem kellően determinisztikus irányítási rendszerekkel rendelkeznek, és gyakorlatilag nem alkalmazható olyan struktúrák kialakítására, amelyek a különféle innovációkra összpontosítanak, és azok gyors megvalósítására.

Aztán nagy jelentőségre tett szert rendszerspecifikus megközelítés , amely a célok szerkezetének felépítéséből, a funkciók kijelöléséből és szervezeti felépítéséből áll. Egy ilyen struktúra a célok kitűzésének, az információk gyűjtésének, továbbításának, fogadásának és elemzésének, a fejlesztési alternatívák kialakításának, a megoldások kidolgozásának és megvalósításának folyamatainak szisztematikus megközelítése alapján épül fel, és lehetővé teszi a szervezeti irányítási struktúrák előrejelzését. A módszer alkalmazható olyan irányítási struktúrák kialakítására, amelyek tevékenységi területén nincs analóg.

A tudományos szakirodalomban publikációk találhatók a szervezeti rendszerek kiépítésére szolgáló univerzális technológia kifejlesztéséről, ún problémás megközelítés ... A nem ipari szféra menedzsment automatizálásával foglalkozó Szövetségi Kutatóintézetben (VNIINS, Moszkva) kifejlesztett megközelítés lényege, hogy a szervezet életképességét és tagjainak jólétét az észlelési képesség határozza meg és időben megoldja a problémákat. A fejlesztők különös figyelmet fordítanak arra, hogy illegálisan azonosítják ezt a megközelítést a programorientált megközelítéssel. « Programszerűen-célmódszer (vagy megközelítés) a jól strukturált problémák megoldására összpontosít, amelyekhez célfát lehet építeni, és ennek megfelelő intézkedéscsomagot lehet meghatározni, amely megvalósítja ezeket a célokat, és ezáltal a problémát összességében. A problémás megközelítést elsősorban olyan rosszul strukturált problémák megoldására tervezték, amelyekhez lehetetlen célfát építeni ... Általánosabb a program-cél módszerhez képest, ezért a az utóbbit, amelyet néha célmegvalósító komplexeknek is neveznek, a szervezeti rendszerek sajátos esetének tekinthetjük ”. A szerző szerint nem illik a hangsúlyt csak a problémák felé tolni. A program-cél és a probléma-cél blokkok korlátozott időn belül és korlátozott erőforrásokon belül megoldják saját, rosszul strukturált feladataikat, de a probléma azonnali választ igényel, és a program-célcsoport tevékenységei megelőzőek a problémával kapcsolatban . A szervezeti rendszerek felépítésének általános technológiájának első három szakasza a problémamegoldás keretében kiemelt - azonosítás (észlelés), válogatás, kutatás, fejlesztés és a szervezeti rendszerek megvalósítása - a menedzsment diagnosztikai elemzése keretében történik rendszer, amely lehetővé teszi a menedzsment hibáinak okának azonosítását és azok megszüntetésének feltételeinek meghatározását. A problémák és a köztük levő összefüggések azonosítása, előfordulásuk okainak megállapítása, a problémák rangsorolása lehetővé teszi számunkra, hogy problémaként írjuk le a rendszert, ami viszont lehetővé teszi a problémák fájának felépítését. Ezért nincs elegendő ok arra, hogy a szervezeti rendszerek felépítésének univerzális technológiájáról beszéljünk, amelyet problémás megközelítésnek neveznek. Ennek oka az is, hogy a szervezeti irányítási struktúrák kialakításában nincs egyértelmű különbség a "megközelítés" és a "módszer" fogalma között. A megközelítés egy bizonyos tudományos koncepció, amelynek keretében módszereket dolgoznak ki annak megvalósítására. A szervezeti irányítási struktúrák felépítésére számos alapvető módszer létezik.

Blokk módszeráltalános irányításával alakult ki prof. G. E. Slesinger. A módszert továbbra is a szervezeti struktúrák egyes blokkjainak tervezésére használják. Alkalmazása tele van az elavult irányítási formák megszilárdításával.

Hasonló módszer olyan szervezeti formák és irányítási mechanizmusok alkalmazásából áll, amelyek jól beváltak a hasonló típusú szervezetekben.

A célok strukturálásának módja az egymást követő lépések láncolatán alapul, a vállalkozás fő céljának meghatározásától és megfogalmazásától a részekre vagy részcélokra bontásig, majd - a céloktól a funkciókig. A szervezet, mint rendszer jellemzője az osztályozás jellemzőjeként lehetővé teszi az anyagi, pénzügyi és munkaerő -gazdálkodási funkciók megfogalmazását. Az irányítási folyamat tartalma lehetővé teszi a tervezés, szervezés, szabályozás, ellenőrzés, számvitel és motiváció funkcióinak kiemelését. A funkciókról a strukturális egységek összetételére, azok alárendeltségére és a kommunikáció kialakítására térnek át. A részcélok összetételét az eléréséhez szükséges erőforrások határozzák meg. Az ismételt bontási eljárás eredményeként kialakul a célok hierarchiája, amelyet célfának neveznek. Az egyes célok elérését biztosító tevékenység a strukturális egység funkcionális felelősségévé válik. Az alcélok minden következő szintje a magasabb cél megvalósításának eszköze. A menedzsment struktúrák fejlesztésekor a módszer nemcsak a szervezeti célok rendszerének kialakítását, hanem a szervezeti struktúrák elemzését is biztosítja a célrendszerrel való összhang szempontjából.

Szakértő-elemző módszer tartalmazza a meglévő irányítási rendszer diagnosztikai elemzését és a szakértői vélemény alapján a szervezeti irányítási struktúrák javítására vonatkozó ajánlások kidolgozását. A módszer lehetővé teszi a menedzsment szervezés területén a legfejlettebb trendek általánosítását és megvalósítását.

Szervezeti modellezési módszer gazdasági és matematikai modellezést alkalmazó formalizált szervezeti rendszer kialakításából áll. Jelenleg nem létezik a formalizált modellek egységes osztályozása. A leginkább elméletileg az optimalizálási modelleket tanulmányozták, amelyekben két csoportot különböztetnek meg: azokat a modelleket, amelyekben a szervezeti struktúra hatékonyságának kritériuma tükrözi a vállalkozás végeredményét, és a hatékonyság közvetett kritériumain alapuló modelleket. A módszer még nem kapott széles körű elterjedést és jelentős gyakorlati megvalósítást az irányítási struktúrák modellezésének összetettsége és fáradságossága miatt, ami nem zárja ki, hogy kiegészítő tudományos és elemzési eszközként használják a szervezeti menedzsment kialakításával kapcsolatos racionális döntések megtalálására, indoklására és megválasztására. szerkezetek.

Célprogramozott módszer, amely alapján struktúrákat alakítanak ki, a programok és projektek gyorsított végrehajtására összpontosítva. Általában ideiglenes jelleggel jönnek létre, azaz a projekt, a program és a probléma megoldásának időtartamára.

A gyakorlatban elsősorban az analógiák módszereit használják, és lényegesen kevesebb a szakértői értékelés. A program-cél módszer széles körben elterjedt, és a közelmúltban a szervezeti struktúrák fejlesztői egyre inkább kezdenek a célok strukturálásának és a szervezeti modellezésnek a módszerei felé fordulni, a szervezeti célok rendszerét tekintve a strukturálás alapjának. A hatékony szervezeti felépítés a szervezeti irányítási struktúrák építésének alapelveinek optimális megvalósításának eredménye.

A szervezeti irányítási struktúrák kialakításakor a következő alapvető rendelkezéseket veszik alapul:

1. A termékek előállításának folyamata, mint termelési és gazdasági műveletek összessége, amely az anyagáramlást meghatározott tulajdonságokkal rendelkező végtermékké alakítja, a szervezeti rendszer alapja, alapja. A vezérlőrendszer a termelési folyamat információs megjelenítésével működik, reakciókészletet dolgoz ki annak érdekében, hogy a termelési rendszer végső céljainak elérése irányába igazítsa.

2. A menedzsment szervezeti formája a rendszer minden szervezeten belüli és szervezeten belüli kapcsolatának stabil halmazaként értendő, mint egy magasabb rendű rendszer eleme:

kapcsolatok egy nagyobb rendszer irányítási kapcsolataival (vertikális integrációs kapcsolatok, kormányzati megrendelések, részvétel az új technológia bevezetését célzó programokban, új technológiai folyamatok, új termékek fejlesztése stb.);

kommunikáció, amely információs kapcsolatokat biztosít a kapcsolódó rendszerekkel (tudományos, tudományos és módszertani, projekt-, információs támogatás);

életfenntartó infrastruktúra: technológiai (termékek, anyagok, energia áramlása), gazdasági, társadalmi.

3. A rendszerelemek kölcsönös függősége és kölcsönhatása a közvetlen és visszacsatolásos kapcsolatok belső struktúráját hozza létre, amelynek célszerű működését számos paraméter határozza meg:

a kapcsolat típusa és iránya (vertikális alárendeltség vagy horizontális ok -okozati összefüggés);

a kommunikáció mennyisége, azaz mennyi információ továbbítható közvetlen és visszacsatolási vonalakon keresztül időegységenként vagy adott időpontban;

a kommunikációs folyamat ideje, időtartama vagy időtartama;

kommunikációs módszer.

4. Cél - a rendszer gerincfaktora. Ugyanakkor célszerű kiemelni annak célkitűzési (külső) aspektusát, amely a szervezet küldetésének (tevékenységi körének) és a célérzékelő (belső) szempontjának megválasztásában nyilvánul meg, amikor figyelembe veszik, amikor célok kialakítása (lásd 4.4). Egy külső cél szolgál alapul funkcionális céljának nagyobb rendű rendszerben történő megvalósításához, meghatározza a termelést és a gazdasági specializációt, a fejlesztés prioritási irányait és a vezetési tevékenységek irányát. A belső cél biztosítja a külső cél elérését.

5. A központosítás foka - a menedzsment decentralizációja az egyik fő tényező, amely befolyásolja az irányítási struktúrák hatékonyságát. Viszont a központosítás mértéke - a decentralizáció is számos tényezőtől függ, amelyeket figyelembe kell venni az irányítási struktúrák kialakításakor.

6. A központosítás késleltetéshez vezet a döntéshozatalban, ezért decentralizáció nélkül egy gazdasági szervezet csak egy bizonyos szintre nőhet. Minél nagyobb a bizonytalanság a célok elérésében, annál nagyobb a decentralizáció mértéke.

7. A szerves szerkezetek különféle formáinak létrehozása a mechanikai szerkezeten belül hozzájárul az irányíthatóság megőrzéséhez, és lehetővé teszi egy gazdasági szervezet számára a stabilitás, a manőverező képesség, a rugalmasság és a megújulási képességek biztosítását, amelyek nem őrizhetők meg egyben sem. típus.

8. A szervezet kultúrája, a csapat társadalmi fejlődése az az alap, amely alapján csak a központosítás ésszerű foka - a menedzsment decentralizációja - határozható meg.

9. A szervezet vezetésének szükségszerűen ki kell használnia az önszerveződés jelenségét különböző aspektusaiban.

10. A szervezeti változás nem lehet forradalmi, és nem is lehet folyamatos. Meg kell valósítani elkerülhetetlenségüket.

A szervezeti struktúrák építésekor három fő szakasz van:

a kezelőberendezés általános szerkezeti diagramjának kialakítása ("összetétel" szakasza);

a fő felosztások összetételének és a köztük lévő kapcsolatoknak a kialakítása (a "strukturálás" szakasza);

a vezetői tevékenységek jellemzőinek és eljárásainak kidolgozása ("szabályozás" szakasza).

Az általunk kiemelt, hagyományosan elnevezett elvek első csoportja "A forma elvei", az építés első szakaszában valósul meg. Ezen a ponton:

alapvető szervezeti elemek alakulnak ki, többek között stratégiai gazdasági területek létrehozása révén (termékenként, régiónként);

szervezeti-gazdasági és szervezeti-jogi formák jönnek létre;

kiválasztják a szervezet határait;

kiderül a vállalkozás általános szervezete.

Az alapvető szervezeti elemek kialakításához össze kell állítani a vállalati tevékenységek minden típusának listáját, kezdve az üzleti típusokkal, és befejezve a nyújtott termékek és szolgáltatások listáját. A strukturálás elvégezhető a funkcionális vagy objektív elv szerint, ha az objektum függetlenül elvégzi az összes általános vezérlési funkciót. Ugyanakkor széles körben használják az olyan szervezeti fogalmakat, mint a gazdasági tevékenységek szegmentálása, a profitközpontok fogalma (jövedelem, költségek, befektetések), amelyek lehetővé teszik a magas fokú vertikális és horizontális autonómiával rendelkező strukturális egységek kiemelését, hogy meghatározzák tevékenységük piaci értékelését (nyereség, jövedelmezőség stb.) stb.). Az önálló produkciók mellett az ilyen autonómiát támogatással (beszerzés, szerszámüzletek stb.), Strukturális egységek (információs osztályok, számítástechnikai szolgáltató központok stb.) Kiszolgálásával lehet birtokolni - mindazt, ami lezárta a munkaciklusokat, és belső és külső fogyasztók számára egyaránt.

A kiindulópont A "kompozíció" szakaszai a rendszer célfájának felépítése, amelynek információs bázisa az elemzés diagnosztikai és prognosztikai típusa. Az alapvető szervezeti elemek kialakításához össze kell állítani a vállalati tevékenységek minden típusának listáját, az üzleti típusoktól a nyújtott termékek és szolgáltatások listájáig. A stratégiai gazdasági övezeteket a stratégiai tervezés szakaszában határozzák meg.

Nagyon fontos szerkezeti paraméter a multicégeknél a jogi forma kialakítása. A kis- és középvállalkozások jogi nyilvántartásba vétele nem jelent különösebb nehézséget, és az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyve szabályozza. Amint azt a külföldi és a hazai gyakorlat is mutatja, az uralkodó üzleti forma a részvénytársaságok vezetési formája. Bizonyos összetettséget mutat a vállalati szövetségek jogi bejegyzése az integrációs folyamatok eredményeként. A kitűzött feladatoktól függően a vállalkozások együttműködés vagy koncentráció alapján egyesülnek. Az együttműködésen alapuló integráció (kartell, pool, konzorcium, gazdasági unió stb.) Céljai lehetnek a nagy projektek megvalósítása, az értékesítési piacon a magatartás koordinálása, a közös tudományos és műszaki problémák megoldása, stb.). Ugyanakkor az ilyen társuláshoz tartozó vállalkozások megőrzik jogi függetlenségüket, és csak a közös célok elérése szempontjából vannak alárendelve az általános vezetésnek. A vállalatok koncentráción alapuló integrációja azon alapul, hogy az ilyen társulásba tartozó vállalatok részvényeinek többsége közvetlen vagy közvetett tulajdonban van. A gazdasági tevékenység vállalati szervezetének fő előnyei a pénzeszközök felhalmozásának képessége korlátlan számú befektető bevonásával, a vállalat pénzügyi erőforrásainak mozgósítása és a tevékenységük kulcsfontosságú területeire való koncentrálása, a menedzsment hatékonyságának javítása a vállalati stratégia kialakításával. a külső környezethez való alkalmazkodás érdekében. Ha a vállalkozások társulása nem folytat termelési és gazdasági tevékenységet, hanem csak a részvények egy részével rendelkezik, akkor részesedésről van szó, amelynek fő előnyei a magas fokú decentralizáció és a stratégiai rugalmasság. A vízszintes, vertikális koncentráció, a diverzifikáción alapuló koncentráció, anélkül, hogy megfosztanák a vállalkozást a jogi függetlenségtől, egyenlő partnerségeket vagy függőségi kapcsolatokat hoz létre. Az egységes pénzügyi ellenőrzés kiegészíthető a funkcionális menedzsment (marketing, beszerzés stb.) Központosításával.

Ugyanilyen fontos szerkezeti paraméter a szervezeti határ. A határok kérdését a vezetői struktúrák hatékonyságának diagnosztikai és prediktív elemzései keretében oldják meg, amelyek lehetővé teszik számunkra, hogy meghatározzuk, hogy az egyes célok esetében a tevékenység melyik részét végzi (vagy fogja végrehajtani) a vállalkozás, és milyen része van azon kívül. A legtöbb kutató azon a véleményen van, hogy egy szervezet határait nem mindig pontosan és vitathatatlanul határozza meg a jogi norma és a formális szerkezet. Ennek meghatározásához szükség van a külső szervezeti környezetet alkotó szervek és intézmények világos elképzelésére, és jóindulatú hozzáállásával a cél elérése érdekében végzett tevékenység bizonyos része a szervezeten kívül is megvalósítható. A releváns külső környezet kiosztása, a külső tényezők relevanciájának korlátainak meghatározása lehetővé teszi számunkra, hogy megoldjuk a védelmi eszközök kérdését, amelyek közül az egyik a speciális osztályok vagy problémaorientált struktúrák létrehozása a tartós hatásra adott válaszként. a környezeti tényezőkről. E tekintetben figyelmet kell fordítani az O. Morgenstern által felvetett, majd G. Simon által a "Science of the Mesificial" -ben kifejtett elképzelésre, amely egy bizonyos szervezeti mag létezéséről szól. Lényege a következő:

a szervezet magja olyan blokkok összessége, amelyek biztosítják a szervezet fő funkciójának megvalósítását;

azok a blokkok, amelyek nem érintik vagy közvetve befolyásolják a szervezet fő funkcióját, a mag előtagjai;

a mag, amely rendelkezik a szükséges számú és összetételű előtaggal, magas szintű szervezeti tevékenységet biztosít;

a termelés és a menedzsment szerkezetének hasonló jellemzői mellett a magon és a kötődéseken keresztül történő kapcsolódásuk eltérő lehet, és eltérő gazdasági hatáshoz vezethet;

a probléma a mag azonosítása és az előtagok leghatékonyabb kombinációjának meghatározása ebben a helyzetben;

növekvő rendszer esetén viszonylag nagy feldarabolás hatékony (decentralizáció vagy a mellékletek számának növelése révén), zsugorodó rendszer esetén pedig nagy szilárdság.

Az általános szervezet létrehozása viszont három konkrét problémára oszlik:

a vállalkozás fő feladatának felosztása különálló, viszonylag nagy részekre, a termelési egységek megfelelő összekapcsolásával;

általános szerkezeti felépítés;

a legfontosabb koordinációs eszközök azonosítása vállalati szinten.

Az első építési szakasz (a "kompozíció" szakasza) keretében a strukturálást számos paraméter szerint hajtják végre, de nem a funkcionális szempontjait részesítik előnyben, hanem a piaci objektumok szerinti szegmentációt, elsősorban áruk és régiók szerint. A központosítás racionális kombinációjának elve - a decentralizáció ebben a szakaszban az úgynevezett szövetségi decentralizáción keresztül valósul meg, amikor egy autonóm egység felhatalmazást kap tevékenysége minden területén (nagyobb autonómiát biztosítva a vállalat részlegeinek azáltal, hogy a termék vagy régió, azonosítva annak lehetőségét, hogy kettős részlegeket és iparágakat helyezzen el és fejlesszen a vállalaton belüli verseny megnyerése érdekében). Ismeretes, hogy decentralizáció nélkül egy vállalkozás csak egy bizonyos szintre nőhet. Az autonóm decentralizált egységek, ha a szervezet mérete lehetővé teszi szétválasztásukat, egyfajta konglomerátumot alkotnak, fogékonyak az innovációra.

A szervezeti felépítésnek biztosítania kell a mozgásvektor megválasztását a célkitűzés mechanizmusán és a rendszer elemeinek összehangolt célirányos működésén keresztül a cél elérésének mechanizmusán keresztül, amely a képzett szakemberek szakmai potenciáljának felhasználásán alapul. A célok kitűzése minden tevékenységfogalom meghatározó eleme, amely meghatározza szerkezetének minden fő aspektusát. A „kompozíció” szakaszban a célszerkezési módszerrel részcélokat határoznak meg az integrált vállalati struktúrák vagy strukturális részlegek, osztályok, műhelyek, gyártási helyek független elemei számára. A vállalati és divíziós stratégiák kidolgozása lehetővé teszi a részcélok erőforrás-ellátásának meghatározását. Így megvalósul a célok és az erőforrások összekapcsolásának elve, amely megköveteli annak megvalósítását a különböző hierarchikus szinteken és építési szakaszokban. A szervezeti irányítási rendszer hatékonyságának elve a minimális redundancia - hatékonyság arány optimalizálása révén valósul meg. A hatékony struktúra kiválasztása kompromisszum keresése a szükséges megbízhatósági szint, a szervezet működőképességének biztosítása és a minimális redundancia (gazdaságosság) között.

A teljesítménymutatók fa lehetővé teszi az alrendszerek fő céljának, részcéljainak, kulcsfontosságú céljainak beállítását kritériumok és gazdasági keretfeltételek alapján. A tevékenységi kör megváltoztatása, a működés feltételei megváltoztatják a problémák összetételét és a szervezet működésének és fejlődésének hatékonyságát befolyásoló tényezők körét, és ennek eredményeként befolyásolják a funkciók szerkezetét: egyes funkciók az izolációig részletesek különálló, függetlenekké, néhányat kibővítenek. azt az építés második szakaszának területe– a "strukturálás" szakasza és a menedzsment szervezeti struktúráinak kialakításának strukturális és funkcionális elvei. Ebben a szakaszban a központosítás racionális kombinációjának elve - a decentralizáció az úgynevezett funkcionális decentralizáció révén valósul meg, amely magában foglalja a hatáskörök átruházását a funkcionális specializációnak megfelelően. Egyes funkciók jellemzőek minden üzleti szervezetre, és jelen vannak a termelés és a gazdasági tevékenység minden területén. Az általános menedzsment funkciók összetétele képezi a modellezés alapját.

A cél mindig a menedzsment folyamat első, kezdeti szakasza, mint annak megvalósítására irányuló tevékenység. Ez a tevékenység az időbeli (a menedzsment folyamat szakaszai: előkészítés, döntéshozatal, a végrehajtás megszervezése, végrehajtásának figyelemmel kísérése, az eredmény értékelése) és térbeli vonatkozásokban (funkcionális blokkokra osztás) tekinthető. A vezérlési folyamat időbeli aspektusát szabályrendszer, döntéshozatali algoritmusok és egy kontrolltevékenység fejlesztése biztosítja, amelyet ún. ellenőrző mechanizmus , ami végül meghatározza hatékonyságát. A menedzsment folyamat térbeli vonatkozása funkcionális kapcsolatokat valósít meg a szervezeti struktúrában, amelyeket a cél határoz meg. Ennek a kapcsolatnak az eredménye a menedzsment folyamat elemeinek vagy szakaszainak elkülönítése. Így a menedzsment folyamat meghatározza mind az irányítási rendszer felépítésének fő jellemzőit, tükrözve a menedzsment törvényeinek követelményeit, mind a struktúra egyes kapcsolatainak jellemzőit és kapcsolataikat. A menedzsment felépítése és funkciói dialektikus egységben vannak egymással. Egy adott irányítási funkció mindig megfelel egy adott szerkezeti egységnek, és fordítva, a menedzsment struktúra minden eleméhez egy meghatározott funkciót vagy vezetői funkciócsoportot rendelnek. A vezérlési folyamat jellemzői közvetlenül kapcsolódnak a vezérlőrendszer felépítésének jellemzőihez. A menedzsment folyamatának dinamikája, stabilitása és folyamatossága megköveteli a központosítás optimális szintjét. Az összetett többszintű struktúrák nem biztosítják a vezérlési folyamat fenti tulajdonságait, ami természetes egyszerűsítési vágyhoz vezet, de az egyszerű rendszerek nem rendelkeznek kellő diverzitással ahhoz, hogy megfelelően reagáljanak a külső környezet számos és változatos hatására. A vezetői döntések fő csoportjainak irányítási folyamatának jellemzői befolyásolják a kapcsolatok méretét és szervezeti helyzetét. Ezért az optimális szerkezet olyan szerkezetnek tekinthető, amely biztosítja az optimális megoldások szisztematikus fejlesztését.

A „strukturálás” szakaszában célszerű a blokkmódszert használni, mivel minden blokkot egymással összekapcsolt linkek halmazaként fejlesztettek ki, amelyek feladata az, hogy az egyik alrendszer funkcióit célorientáltan végezzék el. Az alapvető erőforrástípusok esetében (figyelembe véve tartalékaik kialakulását) egy minimális konfigurációjú irányítási rendszer modelljét fogadták el az alrendszerek (marketing, K + F, termelés, pénzügy, személyzet) és modulok (anyagi és műszaki) kiosztásával. ellátás, anyagi és műszaki szolgáltatások, tőkeépítés). A "kompozíció" és a "strukturálás" szakaszában megoldandó problémák ismert általánossága miatt ez utóbbi nemcsak az általános funkciókra vonatkozó szervezeti megoldások kidolgozásáról rendelkezik, hanem a részlegek sajátos feladatainak elosztásáról is. az alrendszerek és modulok keretét, amelyek saját belső struktúrával is rendelkeznek ...

A termelési tevékenységek közvetlen irányítását a "termelési" alrendszer látja el. A végtermék jellemzői (mind rendelkezésre álló, mind előrejelzett, és néha létrehozott) alapul szolgálnak a gyártáshoz szükséges technológia létrehozásához, amely viszont a termelés megszervezésének alapja. Így a "termelés" alrendszer egyrészt termelési ellenőrző rendszerként működik, amely közvetlen irányítást biztosít a termelési szerkezeti részlegek (termelés, műhelyek) számára, másrészt annak érdekében, hogy funkcionális alrendszerként funkcionáljon. biztosítja a termelésnek a követelmények szerinti technológiák szerinti megszervezését. Az első blokk "vonalvezetést" képez, amelynek célja a közvetlen termelésirányítás, a termelési folyamat elemei közötti mennyiségi és minőségi (gazdasági kapcsolatok fejlesztése, integráció) kapcsolatok szabályozása. E blokk alapvető alapja a termelés operatív irányítása. A termelés technológiai előkészítésének és műszaki karbantartásának kezeléséhez blokk "műszaki menedzsment" van kiosztva.

Az alapvető blokkok kiosztása lehetővé teszi az egyes blokkok szerkezetének meghatározását, a benne lévő alkalmazottak számának kiszámítását, figyelembe véve az irányíthatóság normáit, az alárendeltség egységét, a jogok és felelősségek egyensúlyát.

Az alapvető blokkok szintjén a tervezési szakaszok rendszerezhetők, ezek:

szervezési tervek (értékesítési terv, termelési terv, beszerzési terv, pénzügyi terv, szervezeti terv stb.);

e tervek megvalósítása érdekében elvégzendő munkamenetek listájának összeállítása;

azonos munkaműveletek csoportosítása;

a szükséges központosítás mértékének meghatározása - decentralizáció a blokkon belül az elv szerint: minél nagyobb a bizonytalanság a célok elérésében, annál magasabb szintű a tevékenységek decentralizációja;

a személyi szükséglet mennyiségi és minőségi számítása;

rétegződés (irányítási szintek kiosztása);

a munkaműveletek végrehajtásáért való felelősség egy adott személyre ruházása;

mind a tömbök, mind azok elemei integrációjának és kölcsönhatásának biztosítása a leggazdaságosabb és leghatékonyabb módon.

A kiválasztott blokkok és modulok keretében megoldott fő feladatok listája a gazdasági szervezetek minden egyediségével együtt meglehetősen stabil. A rendszer új állapotba való átlépése (minőségi ugrás) változtatásokat (kiegészítéseket, kombinációkat, szükségtelenek kiküszöbölését) igényel a speciális funkciók összetételében, ami a szerkezeti elemek számának csökkenéséhez (növekedéséhez) vezet, elmozdulás a szakterületükön. Különösen fontos ebben a szakaszban, hogy ne az egyes sajátos funkciók önellátás elve szerinti elosztására figyeljünk, hanem annak megértésére, hogy milyen feladatokra van ez a funkció kiosztva. A működési zavarok akkor alakulnak ki, amikor a szerkezet nem felel meg a funkciók tartalmának, elveszíti rugalmasságát és elveszíti hatékonyságát. A blokk elemeit (szolgáltatások, osztályok, irodák stb.), Funkcióik szerint kiosztva, ezenkívül a kezelési objektumok szerint osztályozni kell. Tehát a tervezési és gazdasági osztály tartalmazhat csoportokat a költségek, a nyereség stb.

Tovább A "strukturálás" szakaszai a gazdasági rendszer funkcióinak és szerkezetének (mind meglévő, mind újonnan létrehozott) rendezettségét és következetességét a strukturális és funkcionális elvek betartása biztosítja. Hagyományosan a fájdalmas pontok azok, ahol a működés költségei magasak, és nem felelnek meg sem ennek az egységnek (modulnak) a vezérlőrendszerben betöltött szerepéhez, sem a funkció ellátásának minőségéhez, mivel a működési zavarok kifejlesztése többletköltségeket igényel. -a funkció minőségi teljesítménye. Ugyanakkor a működési zavarok nem szűnnek meg, és a többletköltségek csak ideiglenesen növelik az egység (modul) hatékonyságát, csökkentve annak rugalmasságát.

A blokkok (modulok) szerkezeti paramétereinek kialakításának fő feladata a különféle speciális vezérlőfunkciók kombinálása a diagnosztikai elemzés eredményeként azonosított homogén problémacsoportokkal. Lehetséges olyan helyzet, amikor az azonosított probléma megoldásához önálló szerkezeti elem felépítése szükséges. A szervezeti modulok összetételének meghatározásának utolsó szakasza a funkciók összesítése az egyes alrendszereken belül (blokk, modul), valamint azoknak az elemeknek a kiválasztása (szolgáltatások, osztályok, tisztviselők), amelyek biztosítják azok végrehajtását a munkakör, az ellenőrzési szabványok és a határértékek alapján a kezelőberendezés karbantartásának költségei.

A főre szervezeti tervezési szabványok lásd [108 alapján, p. 68–69]:

a) a kezelési hierarchiát jellemző paraméterek:

a lineáris vezérlés szintjeinek száma, amelynek értéke függ a vezérelt objektum jellemzőitől;

a funkcionális menedzsment szintjeinek száma, amelynek értéke főként az irányítóberendezés személyzetének számától függ;

a közvetlen vezetők aránya a vezető személyzet számában, amely a kezelt objektum termelési struktúrájától függ (a strukturális részlegek számának növekedésével nő a közvetlen vezetők száma);

az irányíthatóság normája, amely alatt az egy menedzsernek közvetlenül alárendelt alkalmazottak számát értjük (a paraméter mennyiségi jellemzőinek változásának időtartama 7 ± 2, a konkrét érték pedig a meghozott döntések összetettségétől és hatékonyságától függ) ;

b) az ellenőrző mechanizmus központosításának foka, amelyet a következők jellemeznek:

az irányítási funkciók központosítási együtthatója;

a vezetői döntések centralizációs együtthatója (a mennyiségi jellemzők változásának időtartama nagyon széles tartományban változik - a vezetői döntések teljes megszüntetésétől a teljes részvételig). Minél magasabb a hatványok központosítása, annál nagyobb a paraméter mennyiségi jellemzőjének értéke.

A hatáskör -átruházás jellege nagyban függ attól, hogy milyen funkciókon keresztül hajtják végre. Tehát a környéken Termelés a hatáskörök átruházása széles körben történik, de a decentralizáció ellenőrzés alatt áll; marketing más funkcióknál gyakrabban válik a decentralizáció tárgyává. Pénzügy a legtermékenyebb talajt jelentik a felelősség központosítására. Ami a menedzsmentet illeti személyzet a megoldásoknak rugalmasabbnak kell lenniük. De olyan szempontokat kell központosítani, mint a kollektív szerződések megkötése, a javadalmazás rendszere, a személyzet értékelése. Számviteli és statisztikai jelentések mind centralizációt, mind decentralizációt igényel. A központosítás kényelmes a vállalat felső vezetése számára, de megnehezíti a köztes vezetők teljesítményének hatékony nyomon követését. Valaminek a területén beszerzés van centralizáció és decentralizáció is, a jelenlegi helyzettől függően.

Ezenkívül szabályozási anyagként a következők használhatók:

tipikus irányítási struktúrák;

a strukturális osztályok irányítási funkcióinak szabványos listái.

A funkciók összesítésének szakasza azzal ér véget, hogy meghatározzák az alrendszerek, blokkok, tevékenységek és funkciók megvalósítására szolgáló modulok részét képező szervezeti egységek felelősségi területeit. azt vetítési módszer, amely széles alkalmazási területtel rendelkezik a cégek menedzsmentjének racionalizálásában, és lehetővé teszi az elemek egyik csoportjának strukturális kapcsolatainak rendszerezését, azonosítását és tükrözését a másikkal. A táblázatot lehet alapul venni, amelyben vízszintesen - az irányítási struktúra szervezeti kapcsolatainak listája, alrendszerekbe és modulokba egyesítve, valamint függőlegesen a táblázat soraiban - a fő irányítási eljárások. A szervezeti előrejelzések mátrixa kompakt formában információkat tartalmaz arról, hogy ki mit csinál a szervezetben.

Az alapvető eljárások listája az V.S. Rapoport és Kibanov A. Ya. Ide tartozik: kutatás és fejlesztés előrejelzése; kutatási és fejlesztési projektek; leendő és aktuális műszaki és gazdasági tervezés; racionalizálás, feltalálás és szabadalmazás; értékesítési tevékenységek; anyagi és műszaki ellátás; külső együttműködés és akvizíció; tervezés előkészítés a gyártáshoz; a termelés technikai és technológiai előkészítése; a gyártás műszeres előkészítése; termelés javítási szolgáltatás; a termelés energetikai szolgáltatása; szabványosítás; a termelés metrológiai támogatása; termelési szállítási szolgáltatás; a gyártás gépesítése és automatizálása; műszaki ellenőrzés és tesztelés; a termelés működési szabályozása és szállítása; a munka és a bérek megszervezése; jegyrendszer; pénzügyi források kezelése; könyvelés és beszámolás; gazdasági elemzés; személyzeti menedzsment; termékminőség -menedzsment; munkahelyi biztonság és egészségvédelem; épületek és építmények javításának és karbantartásának irányítása; tőkeépítés menedzsment; jogi támogatás; menedzsment információs támogatás; műszaki ellenőrzések biztosítása; szabályozási dokumentáció biztosítása; gazdasági menedzsment támogatás; irodai munka és kommunikáció; szolgáltatás karbantartása; Biztonság; ártalmatlanítás; környezetvédelem és természetgazdálkodás.

A vetítési módszer lehetővé teszi, hogy ellenőrizze a menedzsment funkciók végrehajtásának teljességét, azonosítsa azokat a funkciókat, amelyeket jelenleg nem hajtanak végre, ésszerűen osztja el a hatásköröket és felelősségeket a döntéshozatal és a végrehajtás minden szakaszában a hierarchikus szintek és kapcsolatok között, megszilárdítani a legcélszerűbb stabil kapcsolatokat, hogy biztosítsák az intézkedések egységét a célok elérését célzó szervezeti mechanizmus fejlesztésében.

Az alrendszerek, blokkok, modulok összetételének meghatározása után kidolgozzák belső szerkezetüket, amelyet funkcionális és erőforrás -paraméterek halmaza ír le. A fő funkcionális paraméterek a következők:

egy alrendszer, blokk, modul célorientációja;

a funkciók listája, amelyek végrehajtását biztosítja;

státusz (osztály, iroda, csoport, tisztviselő);

vezetői jogok és felelősség;

szervezeti interakciós rendszer val vel egyéb blokkok minden vezérlőfunkcióhoz;

a szervezeti egység problémáinak megoldásához szükséges információs bázis;

technológia információk megszerzésére, feldolgozására, felhasználására, tárolására és továbbítására;

az irányító személyzet karbantartására vonatkozó költségszabványok;

a munkavállalók kategóriáinak arányára vonatkozó szabványok;

szakmai képesítési szint;

szervezeti és technológiai támogatás.

Az egyes egységekben foglalkoztatottak számának kiszámítása az alsó vezetési szintről indul, a feldolgozott információ mennyisége alapján. Az egység felépítése az egyes alkalmazottak feladatainak, jogainak és kötelezettségeinek körének, a munkatevékenység feltételeinek előre meghatározásával a képzett szakemberek szakmai potenciáljának céltudatos és összehangolt felhasználásának fenntartásának egyik formája. Meghatározva az egyes pozíciók helyét és szerepét a vállalat irányítási rendszerében, biztosítani kell azok harmonizációját a közös célok hatékony megvalósítása érdekében.

A "strukturálás" szakaszában program-cél blokkok kerülnek kiosztásra. Ez a szakasz nagyon fontos, mivel a fő szervezeti átalakítások ebben a szakaszban kapcsolódnak a vállalkozás gazdasági, műszaki és társadalmi fejlődésének stratégiáihoz.

A gazdasági szervezet fő blokkjainak azonosítása, azok hierarchiájának és kapcsolatainak meghatározása lehetővé teszi, hogy továbblépjen a következő szakaszba - "szabályozás" szakasza. A legelterjedtebb lineáris-funkcionális struktúra általában nem tud menedzsment folyamatot biztosítani egyértelmű irányítási szabályozó rendszer nélkül.

A szervezet fő szerkezeti dokumentuma A szervezeti felépítésre vonatkozó szabályok, amely a következő részeket tartalmazza:

tevékenységek típusai (termékek, szolgáltatások, üzleti típusok);

az alrendszerek, blokkok és modulok listája az állapotuk megjelölésével (osztály, iroda, csoport stb.), a célorientáció bármely kritérium szerint és a funkciók listája, amelyek megvalósítását biztosítja;

autonóm alosztályokra, alrendszerekre, modulokra vonatkozó rendelkezések;

munkaköri feladatok;

szervezeti struktúra diagram (organigramma);

személyzeti asztal.

A szervezeti felépítésre vonatkozó szabályozás az egyik fő rendszeralkotó belső vállalati dokumentum. A munkaköri feladatok helyettesíthetők munkaköri képesítési kártyával. Tekintettel a szervezet kultúrájának fontosságára, személyzeti nyilatkozatot és üzleti magatartási kódexet lehetne kidolgozni.

13. téma: Szervezeti rendszerek tervezése

A szervezetfejlesztés folyamatában

11. ábra A szervezeti irányítási struktúrák fő típusai és lehetséges átalakításuk módja

A szervezeti irányítási struktúrák kialakításának, fejlesztésének, racionalizálásának problémái, amelyek élesen napirenden vannak, felépítésük különböző módszereinek szemszögéből oldódnak meg. A szervezeti irányítási struktúrák kialakítására nincs univerzális módszer. Az ismert módszerek mindegyikének megvannak a maga alkalmazási korlátai, és egyenként egyikük sem felel meg teljes mértékben azoknak a feladatoknak, amelyek biztosítják a termelő szervezet irányítási rendszerének fejlődését egy dinamikusan változó külső környezetben.

Hasonló módszer olyan szervezeti formák és irányítási mechanizmusok alkalmazásából áll, amelyek jól beváltak a hasonló típusú szervezetekben.

A célok strukturálásának módja, amely az egymást követő lépések láncolatán alapul a vállalkozás fő céljának meghatározásától és megfogalmazásától a részekre vagy részcélokra bontásig, majd a céloktól a funkciókig. A funkciókról a strukturális egységek összetételére, azok alárendeltségére és a kommunikáció kialakítására térnek át. A részcélok összetételét az eléréséhez szükséges erőforrások határozzák meg. Az ismételt bontási eljárás eredményeként kialakul a célok hierarchiája, amelyet „célfának” neveznek. Az egyes célok elérését biztosító tevékenység a strukturális egység funkcionális felelősségévé válik. Az alcélok minden következő szintje a magasabb cél megvalósításának eszköze. A menedzsment struktúrák fejlesztésekor a módszer nemcsak a szervezeti célok rendszerének kialakítását, hanem a szervezeti struktúrák elemzését is biztosítja a célrendszerrel való összhang szempontjából.

Szakértő és elemző tartalmazza a meglévő irányítási rendszer diagnosztikai elemzését és a szakértői vélemény alapján a szervezeti irányítási struktúrák javítására vonatkozó ajánlások kidolgozását. A módszer lehetővé teszi a menedzsment szervezés területén a legfejlettebb trendek általánosítását és megvalósítását.

Szervezeti modellezési módszer, amely egy formalizált szervezeti rendszer fejlesztéséből áll, gazdasági és matematikai modellezés segítségével. Jelenleg nem létezik a formalizált modellek egységes osztályozása. A leginkább elméletileg az optimalizálási modelleket tanulmányozták, amelyekben két csoportot különböztetnek meg: azokat a modelleket, amelyekben a szervezeti struktúra hatékonyságának kritériuma tükrözi a vállalkozás végeredményét, és a hatékonyság közvetett kritériumain alapuló modelleket. A módszer még nem kapott széles körű elterjedést és jelentős gyakorlati megvalósítást az irányítási struktúrák modellezésének összetettsége és fáradságossága miatt, ami nem zárja ki, hogy kiegészítő tudományos és elemzési eszközként használják a szervezeti menedzsment kialakításával kapcsolatos racionális döntések megtalálására, indoklására és megválasztására. szerkezetek.

Célprogramozott módszer, amely alapján struktúrákat alakítanak ki, a programok és projektek gyorsított végrehajtására összpontosítva. Általában ideiglenesen jönnek létre, azaz a projekt, program, problémamegoldás időszakára.

A gyakorlatban elsősorban az analógiák módszereit használják, és lényegesen kevesebb a szakértői értékelés. A program-cél módszer széles körben elterjedt, és a közelmúltban a szervezeti struktúrák fejlesztői egyre inkább a célok strukturálásának és a szervezeti modellezésnek a módszerei felé fordulnak, tekintve a szervezeti célok rendszerét a strukturálás alapjául.

A szervezeti struktúrák építésekor három fő szakasz van:

A kezelőberendezés általános szerkezeti diagramjának kialakítása (szakasz "Kompozíciók" );

A fő felosztások összetételének és a köztük lévő kapcsolatoknak a fejlesztése (szakasz "Strukturálás" );

A vezetői tevékenységek jellemzőinek és eljárásainak kidolgozása (szakasz "Előírások" ).