Küldje el jó munkáját a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist használják tanulmányaik során és munkájuk során, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Közzétéve: http://www.allbest.ru

Bevezetés

Következtetés

Bevezetés

A vállalkozás teljes irányítási és termelési politikájának szerves része, amelynek célja a célok elérése, a személyzeti politika. A személyzeti politika keretein belül alakítják ki a munkavállalók érdekeinek, viselkedésének és tevékenységének befolyásolásának alapelveit, módszereit, eszközeit és formáit, hogy szellemi, fizikai és kreatív potenciáljukat maximálisan ki tudják használni munkájuk során. funkciókat minden egyes vállalkozásnál.

Ugyanakkor a szervezet fejlesztési stratégiája (1) és a szervezet személyzeti politikájának kialakítása (2) után a harmadik legfontosabb helyet, a személyzeti irányítási rendszerben a személyzeti tervezés foglalja el. A munkaerő -tervezési folyamat első lépése a személyzeti igények megtervezése. A személyzeti tervezés az egész rendszer tevékenységek, amelyeket meghatározott céllal hajtanak végre: a megfelelő helyen és a helyükön vannak a megfelelő idő az adott munka elvégzéséhez szükséges képesítéssel rendelkező szakemberek. Az ilyen tervezés fő feladatai:

A vállalat emberi erőforrásainak időben történő biztosítása (lehetőleg minden költség minimalizálásával);

Szervezet hatékony munka személyzet toborzására és képzésére.

A személyzeti menedzsment koncepcionális megközelítésének elméleti alapjait, beleértve a személyzeti tervezést, T.Yu munkái veszik figyelembe. Bazarova, B.L. M.I. Bukhalkov, Eremina, A. Ya. Kibanova, E.B. Morgunov, V.I. Starodubova és mások.

Ennek a munkának a célja: tanulmányozni a szervezet személyzetigényének megtervezésének jellemzőit.

Ebben az esetben a következő feladatokat kell megoldani:

Tanulmányozza a személyzeti szükségletek tervezésének sajátosságait;

Fedezze fel a személyzeti igények tervezésének módszereit.

A munka egy bevezetőből, a fő rész két fejezetéből, egy következtetésből és a felhasznált irodalom jegyzékéből áll.

1. A személyzeti szükségletek tervezésének jellemzői

1.1 A személyi igények tervezésének koncepciója és lényege

A személyzeti tervezés a személyzeti tervezés egyik legfontosabb területe, és úgy határozható meg, hogy egy adott időszakra a vállalkozás a szükséges számú képzett személyzetet biztosítja. A szervezet személyzeti menedzsmentje. Tankönyv / Szerk. ÉS ÉN. Kibanova. - M.: Infra -M, 2012. - P. 261. Amint a definícióból kitűnik, minőségi és mennyiségi szükséglet van a személyzetre. Az ilyen típusú igényeket a létszámtervezés gyakorlatában egységben és összefüggésben számítják ki.

A személyzeti tervezés fő feladata, hogy a szervezet megfelelő szintű személyzetet biztosítsa a megfelelő időben, megfelelő mennyiségben.

A szervezet létszámigényének tervezése a következő célokat szolgálja:

Vonzza a megfelelő minőségű és megfelelő mennyiségű alkalmazottakat a vállalathoz;

Hatékonyan használja ki a szervezet alkalmazottainak személyzetét;

A szükséges személyzet túlzott vagy hiánya által okozott problémák következményeinek előrejelzése vagy minimalizálása.

A személyzetigény megtervezését a vállalaton belüli tervezés minden szakaszában végre kell hajtani, mivel egyrészt a személyzet iránti igény közvetlenül függ a vállalkozás stratégiai terveitől, másrészt a személyi helyzet befolyásolja a vállalat terveinek kialakítását. vállalkozás.

A személyzeti tervezés fő feladatai: Antropov V.A. A vállalat személyzetigényének megtervezése. Oktatási segédlet / V.A. Antropov, A.P. Makaridin, K.A. Zavyalova. - Jekatyerinburg: UNUPS, 2010.- 15. o.

1) egészséges és hatékony munkaerő létrehozása, amely képes teljesíteni a stratégiai fejlesztési tervben meghatározott célokat;

2) a munkaerő -kollektíva optimális nemi, életkori és képesítési struktúrájának kialakítása;

3) fenntartása a megfelelő stratégiai célok a személyzet képesítésének szintje;

4) a termelékenység és a munka minőségének növelése;

5) a személyzet karbantartásához szükséges pénzeszközök optimalizálása stb.

Az 1. ábra jól mutatja a személyzeti tervezési rendszer szerepét és helyét a belső tervezési rendszerben. Iljin A.I. Tervezés a vállalkozásnál: Tankönyv / A.I. Iljin. - Minszk: Új ismeretek, 2010.- 38. o.

1. ábra - A személyzeti tervezés szerepe a rendszerben

vállalatközi tervezés

A személyzeti tervezésre vonatkozó követelmények - a személyzet számát és minőségét úgy kell kiszámítani, hogy biztosítsa a vállalkozás feladatainak hosszú távú teljesítését.

1.2 A munkaerő -tervezés típusai és tényezői

Létezik a következő típusokat tervezés (1. ábra).

1. táblázat - A személyzeti tervezés típusai

Stratégiai	Tervezés 3-10 éves időszakra. A vállalkozás hosszú távú stratégiáján alapul, és a szervezet személyzeti menedzsment stratégiájának eleme. Különböző tényezők (külső és belső) befolyásának figyelembevételére összpontosít
Taktikai	Tervezés 1-3 évre. Ez magában foglalja azon problémák azonosítását, amelyek akadályozzák a személyzeti menedzsment stratégiájának végrehajtását, és e problémák megoldására irányuló különféle intézkedések megszervezését. Konkrét célok kitűzésére és a célok elérését célzó tevékenységek tervezésére összpontosít
Működési	Tervezés legfeljebb 1 évre (hónap, negyedév). Az egyéni működési célok elérésére összpontosít (kiválasztás, képzés, alkalmazkodás, tanúsítás stb.). Ez magában foglalja a HRMS alkalmazottaira vonatkozó részletes cselekvési tervet (heti, napi), a szükséges erőforrások összegének megállapítását stb.

A személyzet tervezésekor figyelembe veendő tényezők: A. Miroshnichenko. A szervezet humánerőforrás -menedzsmentje: a személyi szükségletek megtervezése / A.N. Miroshnichenko. - M.: MIEP, 2012.- 39. o.

1) Személyzeti táblázat:

Az alkalmazottak száma;

Üresedések osztályok szerint;

Munkavállalói adatok: további készségek, karriertervek stb.

2) Személyzeti politika a személyzettel kapcsolatban:

Összpontosítson a szakemberek vonzására vagy saját képzésére;

Összpontosítson a személyzet megtartására vagy toborzására stb.

3) HR stratégia:

Az osztályok személyzetére vonatkozó követelmények;

A személyzeti szükségletek kielégítésének forrásai;

A személyzeti igények kielégítésének módjai stb.

4) A személyzet változásának százalékos aránya minden osztályon (átlag minden osztályon). A forgalom okai: a személyzet demotivációjának tényezői; a vezetők viselkedése; a pozíció alkalmassága (kompetenciaszint);

5) A személyzet és egyéb anyagi összetevők díjazásának összege:

A kompenzációs csomag versenyképessége a munkaerőpiacon;

Motiváló tényezők.

1.3 A személyzeti követelmények típusai

A személyi igényeket általában jellemzők határozzák meg: V.A. Antropov. A vállalat személyzetigényének megtervezése. Oktatási segédlet / V.A. Antropov, A.P. Makaridin, K.A. Zavyalova. - Jekatyerinburg: UNUPS, 2010.- 25. o.

Minőségi igény a személyzet létszámának igénye kategória, szakma, szakterület és képzettségi szint szerint. Ezt a vállalkozás célrendszere alapján határozzák meg; szervezeti struktúra; szakmai és képesítési munkamegosztás, rögzítve a termelési és műszaki dokumentációban a munkafolyamathoz; a kirendelt pozíciókra vonatkozó követelmények munkaköri leírások; a személyzeti táblázat, ahol a beosztások összetételét rögzítik; a különböző szervezeti és vezetői folyamatokat az előadók szakmai és képesítési összetételére vonatkozó követelmények kiosztásával szabályozzák. A szakmák, szakterületek stb. Minőségi szükségletének kiszámítását a minőségi igények minden kritériumához tartozó személyi létszám egyidejű kiszámítása kíséri. A személyzet iránti teljes keresletet az egyes minőségi kritériumokra vonatkozó mennyiségi követelmények összegzésével állapítják meg.

Például egy termék több egységének értékesítése érdekében nem mindig szükséges az eladók számának növelése. Ezenkívül emlékezni kell arra, hogy az értékesítési volumen bővülésével a terhelés nemcsak a kereskedelmi egységre nő;

Mennyiségi igény a személyzet igénye a képesítési követelmények és a szervezeti jellemzők figyelembevétele nélkül. A személyzet mennyiségi igényét úgy tervezik meg, hogy meghatározzák becsült létszámát, és összehasonlítják azt a tényleges rendelkezésre állással egy bizonyos tervezési időszakban. A személyzet mennyiségi igénye a szervezet rövid- és hosszú távú céljainak megvalósításához szükséges létszám előrejelzése. 13. o. 260 A következő példával szemléltethető: az értékesítés 20% -os növekedésével és a meglévő jövedelmezőség fenntartásával a vállalat várhatóan 15-30% -kal bővíti személyzetét (a szervezet típusától függően).

Ugyanakkor meghatározzák a személyzet általános és további szükségletét:

A teljes szükséglet a teljes létszám, amelyre a vállalkozásnak szüksége van a tervezett munkakör elvégzéséhez;

További szükséglet - a tervezési időszakban szükséges létszám a bázisév meglévő létszáma mellett, a vállalkozás aktuális igényei miatt.

1.4 A személyzeti követelmények tervezésének szakaszai

A személyzeti tervezési folyamat alá van rendelve annak a feladatnak, hogy a vállalat végrehajtsa az általános stratégiát. Hagyományosan a tervezés következő fő szakaszai különíthetők el (2. táblázat).

2. táblázat - A személyzeti szükségletek tervezésének szakaszai

Stratégiai célok meghatározása	A szervezet stratégiai tervei alapján meghatározzák a vállalkozás egészének, és különösen az összes részlegének konkrét mennyiségi céljait
Nyilatkozat a személyzeti problémáról	A követelmények különböző paraméterei személyzet vállalatok figyelembe véve tervezett átszervezésüket és optimalizálásukat. A vállalatok személyzetének összetétele magában foglalja az osztályok összetételének mennyiségi és minőségi paraméterezését
A szervezet emberi erőforrásainak felmérése	Az értékelés folyamatban van emberi Erőforrások: A rendelkezésre álló erőforrások állapotának értékelése (mennyiség, minőség, munkahatékonyság, forgalom, érdemek, kompetencia, munkaterhelés stb.); Külső források értékelése (más vállalkozások alkalmazottai, oktatási intézmények végzősei, diákok); A követelmények és az erőforrások megfelelőségének értékelése (most és a jövőben); A személyzeti problémák megoldásának különböző lehetőségeihez szükséges erőforrások értékelése
Cselekvési tervek kidolgozása a kívánt eredmények elérése érdekében	A személyzeti problémák megoldásának különböző lehetőségeinek meghatározása, a rendelkezésre álló erőforrások figyelembevételével (képzés, kiválasztás, külső vagy belső személyzeti források használata stb.); Az egyes lehetőségek összetettségének és erőforrásintenzitásának értékelése; A személyzeti probléma optimális megoldásának kiválasztása; Cselekvési terv kidolgozása a személyzeti probléma megoldására

Mindegyiküknek szüksége van olyan információkra, amelyeket a személyzeti menedzser kap az új alkalmazottakra szoruló osztályvezetõktõl. Az összes adat egyesítésével és a személyzet iránti igény általános képének megértésével a menedzser közvetlenül részt vehet a tervezésben.

Tehát a személyzeti tervezés első szakasza magában foglalja a végrehajtást stratégiai tervezés az egész vállalkozás tevékenységét. Alatt stratégiai menedzsment nagy figyelmet kell fordítani a külső és belső környezet a vállalkozásnál.

A 3. táblázat a szervezet létszámigényét befolyásoló fő tényezőket mutatja be. Shkatulla V.I. Személyzeti vezető kézikönyve / V.I. Koporsó. - M.: NORMA, 2001 - 560 p. A jól szervezett statisztikák itt fontosak:

A szervezet munkaerő-felépítése és dinamikája az alkalmazottak kategóriái szerint (termelő, nem termelő, adminisztratív személyzet);

A személyzet életkora és oktatási szerkezete;

Fluktuáció;

Munka költségek;

Személyi képesítések és szakképzési statisztikák.

3. táblázat - A személyzet igényét befolyásoló fő tényezők

Szervezeten belüli tényezők	Külső tényezők
1. Célok (stratégiai célok, üzleti tervek): Új termékek megjelenése; Új piacok fejlesztése; Bizonyos piaci szegmensek felszámolása.	1. A gazdaság egésze: Gazdasági növekedési ütem; Inflációs ráta; Munkanélküliségi ráta; Munkaerő -piaci helyzet.
2. A személyzet mozgása: Elbocsátások saját akaratukból; Nyugdíjazás; Szülési szabadság; Átmeneti fogyatékosság;	2. Politikai változások: Változások a Munka Törvénykönyvében; Adórendszer; Társadalombiztosítási rendszer.
3. Pénzügyi helyzet, hagyományok.	1. Mérnöki és technológiai fejlesztés.
	4. Verseny és piaci dinamika

Ebben a szakaszban elengedhetetlen, hogy folyamatosan hasonlítsuk össze a külső és belső tényezőkés megérteni, hogy ami a mai nap erőssége, a holnap válhat a vállalkozás gyengeségévé és fordítva. Ezenkívül minden olyan szervezetnek, amely sikeres akar lenni tevékenységében, folyamatosan „lépést kell tartania” minden új és ígéretes dologgal, pl. folyamatosan figyelemmel kell kísérni a tudományos műszaki, társadalmi és gazdasági összetevőit technikai haladásés azonosítani azokat a tényezőket, amelyek a jövőben pozitív hatással lehetnek a szervezet életére.

A jövőbe tekintve a vállalat képes lesz olyan rendszert létrehozni ma, amely lehetővé teszi a leghatékonyabb munkát most az ígéretes célok elérése érdekében. Iljin A.I. Tervezés a vállalkozásnál: Tankönyv / A.I. Iljin. - Minszk: Új ismeretek, 2010 .-- 635 p.

A második szakasz a vállalat belső munkaerő -potenciáljának meghatározásához kapcsolódik. Elemzik a szervezet sajátos igényeit (mikor, hányan, milyen képesítésekre lesz szükségük a munkavállalóknak a tervezett időszakban). Az alap egy részletes, hosszú távú terv a szervezet fejlesztésére. Ebben a szakaszban várható a személyzet minőségi és mennyiségi összetétele egy bizonyos jövőre nézve.

A harmadik szakaszban a vállalat meghatározza a további személyzet szükségességét, a szükséges képesítési szintet, valamint a saját fejlesztésének szükségességét. emberi Erőforrások, képzésen és szakmai fejlődésen keresztül. A szervezet sajátos igényeinek a meglévő személyzet rovására történő kielégítésének lehetőségeit elemzik. Ismerve tendenciáit és fejlődési kilátásait, és e tekintetben a személyzet további szükségletét, a vállalat fontos szakaszba lép: a személyzeti szükségletek kielégítésére irányuló intézkedések tervezésébe.

A negyedik szakaszban döntés születik a további források bevonásának szükségességéről, a szervezet jövőbeni igényeinek kielégítéséről a meglévő személyzet rovására, vagy a létszám részleges csökkentéséről.

A személyzeti tervezés folyamata a következő diagramon ábrázolható (2. ábra).

2. ábra - A személyzeti szükségletek tervezésének szakaszai

Azonban nem minden vállalkozás hajtja végre ezt a tervezési mechanizmust. Gyakran előfordul, hogy a vállalkozások olyan helyzetben vannak, amikor egyes szakaszokat kihagynak, vagy a tervezési folyamatban betöltött szerepük formális. Ez ahhoz vezet, hogy a tervezés eredményei nem tudják garantálni a személyzet valós szükségletének kielégítését, és ezáltal a vállalkozás hosszú távú sikerét.

Így a személyzet tervezése egy vállalkozásban a személyzet iránti igény és rendelkezésre állásának (mennyiségi és minőségi) összehangolása bérbeadással, képzéssel vagy elbocsátással.

2. A személyzeti szükségletek tervezésének módszerei

A személyi szükséglet kiszámításának módszerei - a szervezet vagy annak egysége tervezett létszámának meghatározásának módjai. A személyzet általános szükségletének meghatározásakor modern szervezetek használjon különböző módszereket - az egészen egyszerűtől a rendkívül összetettig, amelyek kiválasztása a szükséges erőforrások (pénzügyi, időbeli, információs) rendelkezésre állásától, a vállalat tevékenységének sajátosságaitól, valamint a szakember képesítési szintjétől függ aki végzi a tervezést.

Fontolja meg a személyi szükséglet kiszámításához használt módszereket. Ivankina L.I. Személyzeti menedzsment: tankönyv / L.I. Ivankina. - Tomszk: TPU, 2012.- 190 p.

Munkaintenzitás módszer (fénykép a munkahelyről). A HR -vezető összeállítja a feladatok listáját az alkalmazott tevékenységeihez, majd rögzíti azok végrehajtásának idejét. A munkaerő -normálási szakember rögzíti a termelési problémák (vagy az elvégzett műveletek, eljárások, műveletek stb.) Megoldásának idejét. A feladatok és műveletek listáját előre ki kell dolgozni. Az eredmény a munka elvégzéséhez szükséges átlagos idő. Feltételezzük, hogy egy ilyen elemzés eredményeként megkapják a termelési problémák megoldásához szükséges munkaerőköltségeket, optimalizálják az elvégzett műveleteket, kiszámítják, hogy hány alkalmazott és milyen képesítés szükséges bizonyos feladatok elvégzéséhez. Egy ilyen vizsgálat eredménye bizonyos műveletek megvalósíthatóságának és jelentőségének meghatározása. Előfordulhat, hogy néhányat el kell hagynia a fontosabbak javára, vagy akár a létszámcsökkentés útján kell haladnia, ötvözve több alkalmazott felelősségét és áthelyezve őket egy személyzeti egységbe.

Számítási módszer a szolgáltatási szabványoknak megfelelően. Ez a módszer részben hasonlít a munkaigényes módszerhez. A szolgáltatási szabványokat különböző GOST -ok, SNiP -k és SanPiN -ek rögzítik (minden iparágnak megfelelő). Ez a módszer lehetővé teszi a HR menedzsernek, hogy ismeri a tervezett termelés termelési ütemét és mennyiségét, és könnyen kiszámítja a szükséges személyzet számát. Például a varróiparban, ahol kabátokat készítenek, három képesítési kategória varrónői dolgoznak. Fényképeket kell készíteni az egyes képesítések varrónőinek munkanapjáról, és le kell vonni az előírt létszám átlagos értékét. Figyelembe véve a gyártási volumenre vonatkozó adatokat (600 kabát havonta; egy termék varrási ideje-20 óra) és egy 8 órás munkanap öt napos munkahét a HR -menedzser kiszámíthatja a gyártásban szükséges varrónők számát:

(20 óra x 600 kabát): (8 óra x 22 munkanap) = 68 varrónő.

Mindkét fenti módszer hatékonyan számítja ki a termelő és karbantartó személyzet szükségességét.

A szakértői értékelések módszere. Az egyes szakmai feladatok munkaerőköltségeire vonatkozó adatok forrása szakértők, általában vezetők véleménye. A módszer ezen emberek intuícióján és szakmai tapasztalatain alapul. Ezt a módszert szubjektív tényezők befolyásolják.

A Delphi módszer, amely egy speciálisan kialakított kérdőív alapján írásos eszmecseréből áll közöttük és a szakértők között, meglehetősen népszerű a személyzeti szolgáltatások és osztályok professzionális alkalmazottai körében. Szakértői és csoportos módszereket tartalmaz. Először sok független szakértőt kérdeznek meg, majd a felmérés eredményeit csoportos megbeszéléseken elemzik, és megfelelő döntéseket hoznak.

Extrapolációs módszer. E módszer alkalmazásakor a vállalat jelenlegi helyzete átkerül a tervezett időszakba, figyelembe véve a piac sajátosságait, a pénzügyi helyzet változásait stb. Ez a módszer jó rövid távú használatra és stabil vállalatok számára. Például egy élelmiszer -nagykereskedőnek 5 kereskedelmi ügynöke volt, értékesítési volumene 5000 dollár. Jövőre a társaság 7.000 ezer dolláros árbevételt kíván elérni. Ezért már 7 kereskedelmi ügynökre lesz szüksége (ügynökenkénti értékesítési mennyiség 100 ezer dollár). tervező személyzetre van szükség

Korrigált extrapoláció. A módszert akkor alkalmazzák, ha minden olyan külső tényezőt figyelembe vesznek, amelyek meghatározzák a személyzet szükségességét, például az áremelkedéseket, az ipar népszerűségét, a kormányzati politikát, a pénzügyi helyzet esetleges változásait, a munka termelékenységét, a helyi munkaerőpiac változásait stb.

Csoportos értékelési módszer. Ebben az esetben csoportok jönnek létre, amelyek közösen határozzák meg a megoldandó problémákat vagy feladatokat, és közösen javasolnak megoldásokat. A tervezett létszám meghatározásakor ez a módszer jó arra, hogy figyelembe vegye a személyzeti problémák megoldását befolyásoló számos tényezőt, valamint a közvetlen vezetők bevonását a személyzeti irányítási folyamatokba.

A személyzeti tervezés számítógépes modellje. Matematikai modell létrehozása a szervezet személyi állományának mozgásáról és a kulcsfontosságú tényezők (változók) figyelembevételével. A modell lehetővé teszi, hogy megértse, hogyan kell cselekedni különböző helyzetekben, és előre jelezheti ezeket a helyzeteket. A számítógépes modellek használata lehetővé teszi a különböző előrejelzési módok egyidejű alkalmazását, ami jelentősen növeli az előrejelzések pontosságát.

A személyi szükséglet tervezésekor figyelembe kell venni a személyzet forgalmát. A normák pontosabb meghatározásához szem előtt kell tartani a vállalkozás összes jellemzőjét, valamint az emberek számát, akik nem teljesítik a minősítést, a munkavállalók természetes távozását a vállalatból (például nyugdíj vagy szülési szabadság) ), szezonalitás (az elbocsátások száma függhet az évszaktól) ... Ugyanazon vállalkozás különböző részlegeinek saját forgalma lehet. Például egy értékesítési képviselő esetében az átlagos foglalkoztatási idő egy szervezetben 1,5-2 év. A termelési dolgozók és a vezetők számára a hatékonyság időszaka évekig tarthat, így forgalmuk aránya nem éri el az 5-10%-ot. Egyes források szerint a feldolgozóipar forgalma átlagosan 10%. Ha a vállalat aktívan fejlődik és tömeges toborzást végeznek, akkor ez a szám 20%-ra emelkedik. A kiskereskedelemben és a biztosítókban a munkavállalói forgalom természetes aránya 30%. A szálloda- és étteremiparban pedig még a 80% is a norma.

Ha a vállalat vezetése elégedetlenségét fejezi ki a beosztottak képzettségével, akkor nagy valószínűséggel a következő évben az alkalmazottak olyan eljárással szembesülnek, mint az értékelés vagy a tanúsítás. Ennek megfelelően a személyi szükséglet tervezésekor nemcsak a forgalom szintjét kell figyelembe venni (az elmúlt év adataira összpontosítva), hanem azt is, hogy mekkora valószínűséggel hagynak el bizonyos számú alkalmazottat. Például a cég létszáma a létszám táblázat szerint 100 fő. December 1 -jén 90 alkalmazott volt, 10 betöltetlen állás, létszámváltozás - 20%, azaz 20 ember. Tegyük fel, hogy további 10–10 munkavállaló „eltűnik” *. Kiderül, hogy még a meglévő létszám fenntartásához is 40 embert kell toboroznia (10 + 20 + 10). Ha az eladások várhatóan 20% -kal növekednek (és a személyzet száma 10-30% -kal nő), akkor legalább további 10 emberre van szükség. Következésképpen a tervezett évben 50 alkalmazottat kell foglalkoztatni, ami a létszámtáblázatnak megfelelően jelenlegi létszámuk 50% -a.

A tervezett személyi szükséglet alapján kiválasztják a fedezet módját és forrásait. Leggyakrabban a vállalatok proaktív megközelítést alkalmaznak, azaz az alkalmazottak felvételének módjai, ha a szervezet:

Közvetlenül az oktatási intézményekben toboroz alkalmazottakat;

Pályázatokat nyújt be a megüresedett állásokra a helyi és régiók közötti munkaügyi központokhoz (munkaerő -tőzsdék);

Igénybe veszi a HR tanácsadók és a speciális toborzóközvetítők szolgáltatásait;

Alkalmazottaik révén toboroz újakat.

A személyzeti igény fedezetének forrásai a következők lehetnek:

Külső - oktatási intézmények, kereskedelmi képzési központok, közvetítő munkaerő -közvetítő cégek, munkaügyi központok, szakmai szövetségek és szövetségek, szabad munkaerőpiac;

Belső - saját források.

Következtetés

A személyzeti tervezés, mint a személyzeti menedzsment egyik legfontosabb feladata, a személyi szükséglet mennyiségi, minőségi, időbeli és térbeli meghatározásából áll, amely a szervezet céljainak eléréséhez szükséges. A személyi szükséglet megállapításának célja az, hogy meghatározzák a hatósági és szakmai feladatok alkalmazottainak megbízható ellátásához szükséges létszámot.

A személyzeti szükségletek megtervezése lehet aktuális és előremutató. Mindkét esetben a személyi szükségletre vonatkozó terv három fő irányban alakul ki: a tervezett termelés vagy szolgáltatás mennyiségének igénye (adott vagy változó technológia körülményei között), figyelembe véve a meglévő létszámot; a személyzet várható (tervezett) nyugdíjazásának fedezése; a személyzet nem tervezett nyugdíjazásának fedezése.

Stratégiai (hosszú távú) tervezéssel egy program készül, amely meghatározza a vállalkozásban a jövőben szükséges szakemberek lehetőségeit. Az emberi erőforrások fejlesztésére vonatkozó stratégia kidolgozás alatt áll, és meghatározzák annak szükségességét a jövőben. A taktikai (szituációs) tervezés során a vállalat személyi szükségletét elemzik egy adott időszakra (hónapra, negyedévre). Ez attól függ, hogy az adott időpontban milyen mértékben változik a személyzet, hány nyugdíjas, szülési szabadság, elbocsátás stb. Ebben az esetben többek között figyelembe kell venni a piac dinamikáját és az iparági versenyt, a javadalmazás mértékét, a szervezet belső kultúráját, a vállalat fejlődési szakaszát stb.

A személyi szükségletek dinamikáját számos tényező befolyásolja, ezek egy része könnyen tervezhető, míg néhány tényező nagyobb vagy kisebb valószínűséggel előre jelezhető.

A személyzet szükségességének meghatározása a munkavállalók számának kiszámításának módszerének kiválasztásából, a szükséges létszám kiszámításának és egy adott időszakra vonatkozó közvetlen kiszámításának kezdeti adatainak megállapításából áll. Különféle módszereket alkalmaznak a személyzeti követelmények meghatározására.

A felhasznált források listája

Antropov V.A. A vállalat személyzetigényének megtervezése. Oktatási segédlet / V.A. Antropov, A.P. Makaridin, K.A. Zavyalova. - Jekatyerinburg: UNUPS, 2010 .-- 84 p.

Vesnin V.R. Vezetőség / V.R. Vesnin. - M.: Pénzügy és statisztika, 2010 .-- 504 p.

Durakova I.B. Személyzeti menedzsment. Tankönyv / I.B. Durakov. - M.: Infra-M, 2009.- 569 p.

Ivankina L.I. Személyzeti menedzsment: tankönyv / L.I. Ivankina. - Tomszk: TPU, 2012.- 190 p.

Iljin A.I. Tervezés a vállalkozásnál: Tankönyv / A.I. Iljin. - Minszk: Új ismeretek, 2010 .-- 700 p.

Miroshnichenko A.N. A szervezet humánerőforrás -menedzsmentje: a személyi szükségletek megtervezése / A.N. Miroshnichenko. - M.: MIEP, 2012.- 129 p.

A szervezet személyzeti menedzsmentje. Tankönyv / Szerk. ÉS ÉN. Kibanova. - M.: Infra-M, 2012.- 638 p.

Shkatulla V.I. Személyzeti vezető kézikönyve / V.I. Koporsó. - M.: NORMA, 2001 - 560 p.

Közzétéve: Allbest.ru

Hasonló dokumentumok

A személyzeti tervezés és személyzeti kontroll lényege és tartalma, a szervezés és a cél elvei. A személyzeti tervezés területei: személyzeti igények, toborzás, alkalmazkodás. A vállalkozás személyzetének üzleti karrierjének tervezésének elvei.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.10.21


A vállalat személyzetigényének megtervezésének jellemzői. Az LLC "NEW IMPULSE-50" általános jellemzői. A vállalat személyzeti politikájának elemzése. Gyakorlati ajánlások kidolgozása a személyzeti tervezés hatékony formáinak és módszereinek alkalmazására.

dolgozat, hozzáadva 2012.07.04


A személyzet szükségességének megtervezése, a toborzás forrásai. Az LLC "Legion" személyzeti igényeinek tervezési rendszerének elemzése: Általános tulajdonságok a hatékonyság értékelése és a tervezést és a személyzet kiválasztását javító intézkedések kidolgozása.

absztrakt hozzáadva: 2013.08.11


A tervezés lényege a gazdaságban. A gazdasági tervezés szükségessége és jellemzői. Vállalatközi tervezési koncepció. A vállalaton belüli tervezés típusai és tartalma. Cégen belüli tervezési módszertan.

szakdolgozat hozzáadva 2004.08.14


A szervezet személyzete: fogalma és jellemzői. Személyzeti tervezési rendszer: cél, tartalom, irányok. A személyzetszükséglet lényege és meghatározása, annak alapvető követelményei. Munkaerő -tervezési folyamat. A személyi költségek becslése.

bemutató hozzáadva: 2011.12.21


A személyzeti igények mennyiségi és minőségi értékelése, tervezési szakaszok. Az igények kiszámításának módszerei, a személyzet megtalálásának módjai. A személyzet toborzásával (toborzásával) és fejlesztésével (képzésével) kapcsolatos munka szervezése. Humánerőforrás -fejlesztési stratégia.

teszt, hozzáadva 2014.01.16


A személyzeti szükségletek tervezésének lényege, céljai, célkitűzései és módszerei. Alapképesítési követelmények számukra. Javítási irányok és ajánlások a munka hatékonyságának javítására a személyzeti politika területén a ZSC „Zelenstroy” vállalatnál.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.03.29


A vállalaton belüli tervezés szerepe és jelentősége a vállalatirányításban. A tervezés alapelvei és módszerei. A vállalaton belüli tervezés fő típusai és eszközei. Az üzleti terv, mint a belső tervezés javításának fő eszköze.

szakdolgozat, hozzáadva 2008.06.11


A vállalaton belüli tervezés elméleti alapjai, szerepe és jelentősége a vállalatirányításban. A házon belüli tervezés lényege és szervezése a vendéglátó-ipari vállalkozásoknál, kialakítása és költségvetése; stratégiai tervezés.

dolgozat, hozzáadva 2010.04.11


A személyzeti tervezés fő módszereinek leírása. A személyzetigény fogalma és típusai. A személyzet tényleges szükséglete és előrejelzése. A személyzet toborzásának megszervezésének forrásai. Az üres pozícióra pályázókra vonatkozó követelmények meghatározása.

Személyzet - bizonyos kategóriájú és szakmájú vállalkozás egyetlen alkalmazottja termelési tevékenységek nyereségre vagy jövedelemre és anyagi szükségleteik kielégítésére irányulnak. V modern körülmények a vállalkozás személyzetének szükségességét a munkaerőpiacon érvényes kínálati és keresleti törvények figyelembevételével határozzák meg.

A vállalati személyzet osztályozására többféle megközelítés létezik.

Általában a vállalkozás személyzete magában foglalja: ipari-termelő és nem ipari személyzetet. Ipari termelő személyzet - ezek munkások, mérnökök és technikusok és alkalmazottak, valamint tanoncok; ez a kategória a következőkre oszlik adminisztratív és vezetői és termelési személyzet. Nem ipari személyzet - közlekedésben, lakhatásban és kommunális szolgáltatásokban foglalkoztatott munkavállalók társadalombiztosításés egyéb nem termelési egységek.

Egy másik megközelítés szerint a személyzet az elvégzett funkcióktól függően menedzserekre, szakemberekre és előadókra oszlik.

Vezetők(vezetők, menedzserek) - olyan személyek, akik hivatalosan megbízták a vállalatirányítási funkciókkal, beleértve az erőforrások kezelését, a fejlesztési stratégia és taktika kidolgozását, a stratégiai tervek végrehajtásának biztosítását, az aktuális feladatokat és a fő célt. A vezetőket viszont a következőkre osztják: vezető tisztségviselők: az igazgatótanács elnöke, az elnök és alelnök, az igazgatótanács tagjai és a vezetők más kategóriái, akik meghatározzák a vállalkozás fejlesztésének általános politikáját és stratégiáját; középvezetők: a vállalat igazgatói, helyettesei és más termelési osztályainak és funkcionális szolgáltatásainak vezetői; alacsonyabb szintű vezetők: üzletvezetők, termelési helyszínek, osztályvezetők, ágazatok és szolgáltatások vezetői a vállalkozás funkcionális irányító szerveiben.

Szakember - egy szakmailag meghatározott típusú tevékenységet folytató személy: a vállalkozás tudományos, tervezési, technológiai, gazdasági és egyéb szolgáltatásainak alkalmazottai (mérnökök, technikusok, közgazdászok stb.). Nem önálló döntéseket hoznak, hanem a döntéshozatalhoz szükséges anyagokat, számításokat, ajánlásokat és egyéb termelési információkat biztosítanak a vezetőknek és a vezetőknek.

Fellépők elvégzi a fő termelési feladatokat és a vezetők, stb. (fő- és segédmunkások, könyvelők, értékesítési ügynökök, fogalmazók, ügyintézők stb.) által hozott döntéseket.

A tervezés során szokás figyelembe venni személyzeti struktúra vállalkozások, azaz az egyes munkavállalói kategóriák közötti arány.

Személyzeti tervezés magában foglalja az alkalmazottak számának és szerkezetének meghatározását, a személyzet jelenlegi és további szükségleteinek kiszámítását, a személyzet felhasználásának elemzését, a munkaidő -egyensúly felmérését stb.

A személyzeti tervezés célja ez a vállalkozás ésszerű személyi szükségleteinek meghatározása és a tervezett időtartamon belüli hatékony felhasználásának biztosítása.

A vállalati személyzet szükségességének megtervezése:

• ? stratégiai - az emberi erőforrások fejlesztésének stratégiáját dolgozzák ki, meghatározzák ezen erőforrások hosszú távú szükségességét;
• ? taktikaiés működőképes - elemzik a vállalkozás személyzet iránti igényét egy adott időszakra vonatkozóan, amely a személyzet változásának, a nyugdíjazásnak, a szülési szabadságnak, az elbocsátásoknak stb.

Szükség lehet személyzetre minőség(létszámigény kategória, szakma, szakterület és készségszint szerint) és mennyiségi(a személyzet szükségessége a vállalkozás képesítési követelményeinek és jellemzőinek figyelembevétele nélkül).

A fő a munkaerőre és a személyzetre vonatkozó terv kidolgozásának szakaszai. az előző időszak munkatervének teljesítésének elemzése (a vállalkozás személyzettel való ellátásának elemzése és felhasználásának hatékonyságának értékelése); a munkatermelékenység tervezett mutatóinak kiszámítása; a termelési program munkaintenzitásának megtervezése; a tervezett munkaidő -mérleg meghatározása; a személyzet tervezett szükségletének kiszámítása, beleértve annak szerkezetét és mozgását; személyzetfejlesztési tervezés (képzés).

Három fő csoport van a személyzeti szükségletek tervezésének módszerei.

• 1. A teljes kereslet, amelyet az egy alkalmazottra jutó értékesítés volumene, az adózás előtti eredmény, a hozzáadott érték (a termelésben felhasználva) tervez.
• 2. Kategória szerinti kereslet, tervezett idő és munka mennyisége (munkaintenzitás szempontjából), szolgáltatási színvonal, munkahelyek száma, létszám táblázat.
• 3. További szükséglet, amelyet a termelés bővítésével kapcsolatban terveznek, a távozó munkavállalók visszatérítésének szükségessége.

A tervezési folyamatban szokás különbséget tenni a bérszámfejtés és az alkalmazottak jelenléti száma között.

Reprezentatív összetétel határozza meg a dolgozók számának tervezésekor, azaz ez az összetétel magában foglalja azokat a munkavállalókat, akiknek minden nap be kell jelentkezniük a munkába, hogy biztosítsák a normális termelési folyamatot.

A bérszámfejtéshez a vállalat ipari és termelési személyzetének csoportjába tartozó összes alkalmazott, beleértve a nyaralókat, a betegség miatt hiányzó, üzleti úton lévő stb.

A bérszámfejtés folyamatosan változik, ezért szokás meghatározni az alkalmazottak átlagos száma a számtani átlag szám.

Lehetőség van a jelenlét és a bérszámfejtés összekapcsolására egy speciális együttható segítségével, amely a jelenléti és a bérszámfejtés arányát jellemzi a beszámolási időszakban, vagy a névleges munkaidő és a tervezési időszak hasznos arányát.

Módszerek a munkavállalók számának kiszámítására szabványosított vagy nem szabványosított munka teljesítményétől függnek. A gyakorlatban két egymást kiegészítő módszert alkalmaznak: a munkaintenzitás normái és a berendezések karbantartásának normái szerint. Fizetés fő bérszámfejtők száma(P) által munkaintenzitás szabványok a (12.1) képlet határozza meg:

ahol: N (- természetbeni termelési program;

Ф d - tényleges időalap egy évben;

Tr a termelés volumenének munkaintenzitása;

t a termelési egység tervezett munkaerő -intenzitása;

T - a munkások egy csoportja által elvégzett munka címeinek száma.

A termelési munkások, darabosok száma(P) minden típusú munkánál (megmunkálás, bélyegzés, hegesztés, összeszerelés stb.) A (12.2) képlet határozza meg:

ahol: t - a termelési program munkaintenzitása az ilyen típusú munkákhoz (normál órákban);

NAK NEK - a normák teljesítésének aránya (1,05 - 1,15);

F p p - évente egy dolgozó hasznos időalapja.

A hasznos alap a (12.3) képlet alapján határozható meg:

ahol: D - a munkanapok száma egy évben;

T cm - a műszakonkénti munkaórák száma;

/ C c n - egész napos munkaidő veszteségi együttható

hiányzás (ünnepek, betegség, szülés stb.). Általában _K cn = 0,1 - 0,15;

K n- a veszteségek együtthatója a műszak közbeni leállások esetén.

Az időmunkások és a segédmunkások száma személyzeti táblázatok szerint állítják be, ahol a részvételt mutatják, amelyet a munkahelyek száma határoz meg a gyártástechnológiának, a szolgáltatási szabványoknak és a műszaknak megfelelően.

Segédmunkások száma a szolgáltatás színvonala vagy a munkahelyek elérhetősége határozza meg (például a szolgáltatás munkaintenzitásának és egy munkavállaló hasznos munkaidő -alapjának arányaként).

Az RCC száma (vezetői, szakemberek, alkalmazottak) a vállalkozás jóváhagyott irányítási struktúrájának és a kidolgozott személyzeti táblázatnak megfelelően történik.

A vállalkozás ipari és termelési személyzetének többi kategóriájának igényeinek megtervezésekor csak a bérszámfejtésüket határozzák meg. Nem elfogadható a jelenlévő személyzet kiemelése, mivel ezeknek a kategóriáknak az alkalmazottai elláthatják a hiányzó szakemberek feladatait. Számuk kiszámításakor a mai napig összevont vagy egyszerűsített módszereket alkalmaznak.

Ezenkívül meg lehet tervezni a különböző személyi kategóriák számát nagyszabású módszerek vagy gazdasági és matematikai függőségek. A kidolgozott modellek és képletek alapján a menedzsment személyzetének szükségleteit kiszámítják a termelésben a különböző kategóriák szakemberei által végzett összes funkcióra.

A személyi szükséglet tervezése a további szükségletek meghatározásával és ellátásának forrásaival zárul. További szükséglet A különböző kategóriájú munkavállalók esetében a termelési volumen bővülése miatt a szükséges létszám növekedése, valamint a vállalkozás alkalmazottainak természetes és társadalmi tényezők hatására történő nyugdíjba vonulásáért vagy elvesztéséért járó kompenzációból áll. A vállalkozásnál az adott kategóriába tartozó személyzet iránti további szükségletet (H kiegészítő) legegyszerűbben a tervezett (aktuális) és a tényleges létszám különbsége jelentheti. Ugyanakkor figyelembe veszik a munkavállalók szokásos elvesztését (nyugdíjba vonulás, hadkötelezettség stb.) ((12.4) képlet:

ahol: Chf - a személyzet tényleges száma a tervezett év elején; H sp - bérszámfejtés;

A H * ® a személyi veszteség tervezett százaléka évente.

A kiegészítő szükségletek fedezetének forrásai lehetnek külső (üres álláshelyek kívülről történő betöltése) és belső (üres állások betöltése a vállalkozás alkalmazottai részéről: előléptetés - a személyzet függőleges mozgása; rotáció - a személyzet vízszintes mozgása).

1. FEJEZET... A vállalkozás személyi szükségletének megtervezésének elméleti alapjai

1.1. A tervezési igények lényege, céljai és célkitűzései a személyzetben ... .... 4

1.2. Az emberi erőforrások igényeinek tervezésének módszertana ..................... 7

1.3. A személyi igények tervezésének javításának fő irányai ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 12…

2. FEJEZET a "ZELENSTROY" JSC gazdasági tevékenységének főbb eredményeinek elemzése

2.1. A "Zelenstroy" JSC rövid leírása ........................................... .... 17

2.2. A Zelenstroy személyzet jellemzői .............................................. ...... 22

2.3. A Zelenstroy JSC személyi szükségleteinek tervezésének hatékonyságának elemzése ...................................... .. ................................................ .. ................ 25

Következtetés..................................................................................................44a felhasznált források listája.....................................46

BEVEZETÉS

Minden szervezet számára - nagy és kicsi, kereskedelmi és nonprofit, minden vállalkozás számára alapvető fontosságú a személyzet. Nincs szervezet emberek nélkül. Megfelelő emberek, szakemberek nélkül egyetlen szervezet sem tudja elérni céljait és fennmaradni. Ezért a vállalat személyi igényeinek racionális tervezésének problémája nagyon sürgető volt és továbbra is.

A világszínvonalú gyártóüzem létrehozása mindig a vállalkozásban dolgozó emberekkel jár együtt. A termelés megszervezésének helyes elvei, az optimális rendszerek és eljárások természetesen fontos szerepet játszanak, de az új menedzsment módszerekben rejlő lehetőségek megvalósítása már konkrét emberektől, tudásuktól, hozzáértésüktől, képesítésüktől, fegyelmezettségüktől, motivációjuktól függ. problémamegoldó képesség, fogékonyság a tanulásra.

Egy olyan vállalkozás számára, amely ma úgy dönt, hogy kitűnő a versenyben, minden munkavállalónak nagyon széles körű ismeretekkel kell rendelkeznie.

A szükséges kompetencia kialakítása a munkavállalók körében már a személyzet kiválasztása és a felvétel során megkezdődik. A szervezetbe érkező embereknek törekedniük kell arra, hogy maximalizálják az üzleti szempontok elsajátítását.

A személyzeti igények tervezése praktikus. A legtöbb vállalatnál a HR -osztályok vagy a HR -osztályok jobban alkalmazkodnak a vállalkozások létszámának megtervezéséhez. Fő feladatuk annak biztosítása, hogy a vállalkozásnak vagy szervezetnek annyi személyzete legyen, amennyi a létszámtábláknak megfelelően kell, hogy az igények ne lépjék túl a lehetőségeket és hasznosságot.

De ma fontos, hogy a HR -osztályok ne csak az üresedések időben történő betöltését érjék el a termelés megfelelő szinten tartása érdekében. A személyzettel való munkavégzés rendszerét úgy kell megtervezni, hogy folyamatosan törekedjen arra, hogy növelje a jó ismeretekkel rendelkező személyek számát a vállalkozás munkaerejében, és biztosítsa, hogy az ilyen alkalmazottak egyre többek legyenek minden egyes osztályon.

A munkaerő -kínálat és kereslet előrejelzése eredményeként bármely szervezet megtudhatja a szükséges személyek számát, képzettségük szintjét és a személyzet elhelyezkedését.

Ennek eredményeképpen összehangolt személyzeti politika alakítható ki, beleértve a személyzet toborzására, képzésére, javítására és javadalmazására szolgáló rendszereket, valamint a közigazgatás és az alkalmazottak közötti kapcsolatok politikáját. Ez a stratégiai terv konkrét munkaerő -programokra bontható.

A munkaerő -tervezés fogalma egyszerű. De a végrehajtása nehéz. A vállalati stratégia nem mindig alakul ki zökkenőmentesen, mivel a berendezések nem mindig állnak rendelkezésre időben, vagy nem teljesítik az előre jelzett feladatokat. Néha a termelés egyes területein és régióiban a vártnál nagyobb személyi ingadozás tapasztalható. A tervezett személyzeti toborzást nem hajtják végre. A lépésről lépésre történő képzés rosszul van kiszámítva, a lehetséges kiosztások hiteltelenek. Ennek eredményeként a tervek nem teljesülnek. A terv megléte azonban legalábbis perspektívát kelt, és végrehajtásának szisztematikus megfigyelése és nyomon követése segíthet a stratégiai iránytól való eltérések korrigálásában.

A kurzus célja, hogy alaposan tanulmányozza a menedzsment elméletének és gyakorlatának egyik legfontosabb aspektusát - a vállalat személyzetének igényeinek megtervezését, és fontolja meg a személyi igények tervezésének gyakorlati alkalmazását is a JSC Zelenstroy.

A kitűzött célok teljesítéséhez a következő feladatokat kell megoldani:

mérlegelje a személyzeti követelmények tervezésének elméleti vonatkozásait;

a vállalkozás tevékenységének általános elemzésére;

egy adott vállalkozás példájával elemezni kell a személyzeti szükségletek tervezésének hatékonyságát;

A kurzusmunka tárgya a Zelenstroy JSC, amely elvégzi gazdasági aktivitás Almatyban.

Ennek a kurzusmunkának a témája a személyzeti szükségletek tervezésével kapcsolatos kérdések, a szükséges személyzet elszámolásának módszerei, a tervezési tevékenységek hatékonysága stb.

1. fejezet.A vállalkozás személyi igényeinek megtervezésének elméleti alapjai.

1.1. A személyi igények tervezésének lényege, céljai és célkitűzései

vállalkozás.

A munkaerő -tervezés egyik fő feladata a személyzet igényeinek meghatározása. A vállalkozás személyzetigényét a szükséges mennyiségi és minőségi összetétel alatt értjük, amelyet a vállalat fejlesztési stratégiájának megfelelően határozunk meg. Ezt a tervezést annak érdekében végzik, hogy meghatározzák az alkalmazottak számát személyi kategóriák szerint, akik részt vesznek bizonyos feladatok elvégzésében. Ugyanakkor feltüntetik szakmai összetételüket, jóváhagyják az államokat.

Amint a fentiekből látható, különbséget kell tenni a személyzet minőségi és mennyiségi szükséglete között. Mindkét ilyen típusú igény a mérettervezés gyakorlatában egységben és összefüggésben van kiszámítva.

Minőségi igény, azaz a kategóriák, szakmák, szakterületek szükségességét, a személyzet képesítési követelményeinek szintjét a következők alapján számítják ki:

szakmai és képesítési munkamegosztás, rögzítve a termelési és technológiai dokumentációban a munkafolyamathoz;

a munkaköri leírásban vagy munkaköri leírásban meghatározott beosztásokra és munkakörökre vonatkozó követelmények;

a szervezet és részlegeinek létszámtáblája, ahol a pozíciók összetétele rögzített;

a különböző szervezeti és vezetői folyamatokat szabályozó dokumentáció az előadók szakmai és képesítési összetételére vonatkozó követelmények kiosztásával.

A szakmák, szakterületek stb. Minőségi igényének kiszámítása. a minőségi igények mindegyik kritériumához tartozó személyi létszám egyidejű számításával együtt. A személyzet iránti teljes keresletet az egyes minőségi kritériumok mennyiségi igényének összegzésével állapítják meg.

A szakemberek és vezetők minőségi igényét a következő szervezeti dokumentumok egymás utáni kidolgozása határozhatja meg:

célrendszerek, mint az irányítási struktúra alapja;

általános szervezeti felépítés, valamint az egységek szervezeti felépítése;

személyzeti asztal;

szakemberek és vezetők munkaköri leírása (munkaköri leírása). Ez a dokumentumtípus alapul szolgálhat a feladatok ellátásának összetettségének kiszámításához.

Egy tipikus munkaköri leírásnak a következő részeket kell tartalmaznia:

a pozíció szervezeti állapotának jellemzői (működő meta) - egy szervezet vagy egység, a javadalmazás csoportja stb. hierarchikus rendszerében elfoglalt hely;

az előadóra vonatkozó munkakövetelmények leírása - tudás, tapasztalat, képességek, a munkahely sajátosságai által megkövetelt jellemzők, szervezési készségek, vezetői tulajdonságok stb .;

jogok, felelősség, munkahelyi kapcsolatok-adott és hozzárendelt utasítások, bemeneti és kimeneti információk (és bemutatási formái), a döntéshozatali folyamatban való részvétel jellege, strukturális kapcsolatok más munkahelyekkel és alosztályokkal.

A személyzet mennyiségi szükségletének meghatározásának feladata mind a munkavállalók számítási módszerének megválasztására, mind a szükséges alkalmazottak számának kiszámítására és közvetlen kiszámítására szolgáló kezdeti adatok megállapítására korlátozódik. idő.

A vállalat igényeinek megtervezése a termelési terv teljesítéséhez és a termékek értékesítéséhez szükséges személyzetben munkaerő és személyzet szempontjából történik (1. ábra).

A munkaerőre és a személyzetre vonatkozó terv kidolgozásának célja, hogy meghatározza a vállalat racionális (gazdaságilag indokolt) szükségleteit a személyzetben, és biztosítsa annak hatékony felhasználását a tervezett időszakban.

A munkaerő -tervezési folyamat során megoldott fő feladatok a következők:

egészséges és hatékony munkacsoport létrehozása, amely képes teljesíteni a taktikai tervben meghatározott célokat;

a vállalat munkaerejének optimális nemi, életkori és képesítési struktúrájának kialakítása;

a vállalat személyzetének képzése, átképzése és továbbképzése;

a munkaszervezés javítása;

stimuláció;

a személyzet számára kedvező munka- és pihenési feltételek megteremtése;

a termelékenység és a munka minőségének növelése;

a személyzet létszáma közötti optimális arány biztosítása, bérekés a munka termelékenysége a tervezési időszakban;

személyzeti rotáció (felvétel, elbocsátás, áthelyezés másik munkahelyre);

pénzeszközök optimalizálása a személyzet fenntartásához stb.

A munkatervezési folyamat a taktikai tervezés szerves része. Ha azonban a termelés anyagi tényezőinek tervezése nem nehéz, akkor a személyzet tervezése a legnehezebb. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy a vállalat munkaerőjének minden tagja rendelkezik saját potenciális munkalehetőségekkel, jellemvonásokkal, és ebből a szempontból egyedülálló. Következésképpen a munkaerő -kollektíva, mint a taktikai tervezés tárgya nem a vállalat alkalmazottainak összegét képviseli, hanem szinergikus hatás jellemzi, amelyet rendkívül nehéz felmérni.

1.2. A személyzet igényeinek tervezésének módszertana.

Annak érdekében, hogy felmérhessük az egyes szerkezeti egységek személyi szükségleteit és a vállalkozás egészét, elemezzük a munka tervezésének technológiai folyamatát és az alkalmazottak számát. ez közvetlenül kapcsolódik a vállalkozás személyzetre vonatkozó igényeinek megtervezéséhez.

A munkaerő és a létszám tervezésének technológiai folyamata egymással összefüggő eljárások sorozata, amelyek rendelkeznek egy bizonyos kiindulási adathalmazzal, egy mutatószámítási algoritmussal és egy kész eredménnyel (2. ábra). A tervezési folyamat során a következő tervezett számításokat hajtják végre:

elemzi a terv végrehajtását a munkára és az előző időszakra vonatkozóan;

kiszámítják a munkatermelékenység tervezett mutatóit;

meghatározzák a termelési egység, a munka és az árutermelés egységének termelésének standard munkaintenzitását;

egy munkavállaló munkaidejének tervezett egyensúlya van;

kiszámítják a személyzet szükségességét, tervezési szerkezetét és mozgását;

személyzetfejlesztést terveznek.

A leggyakrabban használt munkatermelékenység tervezett mutatói közé tartozik a termelés és a munkaintenzitás.

A termelés (V) az időegységenként előállított termékek mennyisége. Ezt a mutatót a következő képlet szerint kell kiszámítani:

ahol O rfact a tényleges értékesítési volumen, T a végrehajtásra fordított idő.

A tervezési gyakorlatban leggyakrabban az éves, a havi, a napi és az óránkénti termelés mutatóit használják, amelyeket értékesített értékesítés alapján számítanak ki.

Éves (havi) termelés. Ezt a mutatót dolgozónkénti teljesítménynek nevezik. Az éves teljesítmény jellemzi a munkaidő felhasználását az évre, hónapra.

év =,

ahol Ch p a dolgozók átlagos száma.

H r * t dn

A közvetett termelés jellemzi a munkanap használatának hatékonyságát.

Napokban =,

ahol T nap a munkanapok száma.

H p * T dn * T cm

Aszov kimenet jellemzi a munka óránkénti hatékonyságát.

Óránként =,

ahol T cm a műszak időtartama.

In About rfact

A vállalaton belüli tervezés során, különösen az iparban, széles körben használják a munkaintenzitás mutatóit.

t ё = =;

Az egyik dolgozó munkaidejének tervezett egyensúlya feltételezi az egy dolgozó által az előre megtervezett időszakban ledolgozott napok és órák számát, valamint a munkaidő -alap felhasználását. Ezt az elemzést minden egyes szerkezeti egységre, munkavállalói kategóriára és az egész vállalkozásra vonatkozóan elvégezzük. A bázis és a beszámolási év mutatóit, valamint a jelentési időszak tervét elemezzük, és a következő mutatókat számítjuk ki:

F 1 P rd1 * P rp1 * H ss1

F 0 P rd0 * P rp0 * H ss0

A ledolgozott idő mennyiségének indexét (I ov) a jelentési F 1 és az F 0 bázis időszakban ledolgozott órák összehasonlításával határozzák meg.

Én ov = =,

ahol P rd1, P rd0 - a tényleges átlagos munkanap a beszámolási és bázisidőszakokban (h), P rp1, P rn0 - a munkaidő (hónap, negyedév, év) tényleges átlagos időtartama a beszámolási és a bázisidőszakban, H ss1, H ss0 - a dolgozók átlagos száma a jelentési és a kiindulási időszakokban (fő).

2. A munkanap időtartamának az összes ledolgozott óraszám változására gyakorolt ​​hatását a következőképpen kell meghatározni:

a) a munkanap időtartamának indexe (I rd):

pd =;

b) abszolút értékben (∆F pd):

∆F pd = P rd1 * P rp0 * H ss0 - P rd0 * P rp0 * H ss0 = (P rd1 - P rd0) * P rn0 * H ss0.

3. A munkaidő megváltoztatásának hatása:

) a munkaidő időtartamának indexe (I rp):

I pn =;

b) abszolút értékben (∆Ф рп):

∆F rp = P rp1 * P rd1 * H ss0 - P rn0 * P rd1 * H ss0 = (P rp1 - P rn0) * P rd1 * H ss0.

A variancia hatása a dolgozók számában:

a) népességindex (I h):

I h =;

b) abszolút értékben (∆F h):

∆F h = H ss1 * P rp1 * P rd1 - H ss0 * P rp1 * P rd1 = (H ss1 - H ss0) * P rd1 * P rp1.

P rd1 * P rp1

P rd0 * P rp0

A munkaidő -felhasználás integrált együtthatója (K irv) általában jellemzi a munkanap és a munkaidő használatának szintjét:

K irv =.

6. A munkanélküliek száma a munkaidő tervezett időtartamának hiányos felhasználása miatt (rP rp):

P rp p - P rp f

H rp = * H s f,

ahol P rp p, P rp f - illetve a munkaidő tervezett és tényleges időtartama (nap), H ss f - a vállalat dolgozóinak átlagos száma ebben az időszakban (fő).

A személyi szükségletek kiszámításához a következő mutatókra lesz szükségünk:

Az átlagos alkalmazotti létszám indexét (I HR) a jelentésben (tervezett) évben (H ss1) és a bázisévben egy vállalat (strukturális egység) egy naptári napra jutó átlagos alkalmazottainak aránya határozza meg. (H ss0):

I hss =.

Az ebbe a kategóriába tartozó személyzet arányának indexét (I uv i) az i-edik munkavállalói kategória aránya határozza meg a jelentéstételi (tervezett) évben (U uv1) a személyzet teljes létszámában. súly a bázisévben (U uv0):

Ivі =.

3. Munkaerő -index (I óra) a munkavállalók számának (általában egyéni kategóriák szerinti) változásának figyelembevételével kerül meghatározásra az elemzett időszak elején és végén.

ahol H 0 a munkavállalók száma az elemzett időszak elején (fő), H pr az újonnan felvett alkalmazottak száma egy adott időszakra (fő), H uv az adott időszakra elbocsátottak száma (fő ).

A kibocsátás és a további személyzeti követelmények tervezésekor a következő tényezőket veszik figyelembe:

1. A személyzet nyugdíjba vonulásának mértékét (K vk) az elemzett időszakban alkalmazott bérmunkások számának (H pr) és az ugyanezen időszak átlagos alkalmazottainak (H ss) aránya határozza meg (%-ban):

vk = * 100.

2. A személyzet toborzási együtthatóját (K db) az elemzett időszakban alkalmazott bérmunkások számának (H pr) és az ugyanezen időszak átlagos alkalmazottainak (H ss) aránya határozza meg (%-ban):

pc = * 100.

A munkavállalói forgalom arányát (K tk) úgy határozzák meg, hogy a nem tervezett okok miatt elbocsátott cég (osztály) alkalmazottainak számát (Ch unp) el kell osztani az ugyanezen időszakra eső átlagos létszámmal (Ch ss) (%-ban):

K mk = * 100.

4. A munkaerő relatív többletét (hiányát) (∆P) úgy határozzák meg, hogy összehasonlítják a tényleges alkalmazotti létszámot (Pf) a tervezett átlagos létszámmal (Pn), amelyet az értékesíthető ( bruttó) termelés (I vp): ∆P = (H f - H p) * I vp.

Személyzetfejlesztési tervezés – ez a tevékenységek tervezése, amelyeket a vállalatnál kell végrehajtani a személyzet fejlesztése, megtartása és hatékony felhasználása érdekében.

A személyzetfejlesztési tervezés feladatai a munkahelyekre vonatkozó jövőbeli követelmények (stratégiai feladatok) meghatározása, valamint az alkalmazottak szakmai fejlődését szolgáló tevékenységek tervezése annak biztosítása érdekében, hogy a személyzet megfeleljen a tudományos és technológiai fejlődés követelményeinek (taktikai feladatok). A személyzet képzésének és továbbképzésének tervezése pozitív hatással van a munka termelékenységének és a vállalkozás jövedelmezőségének növekedésére. Bővíti a vállalkozás képességeit, hogy képzettebben válasszon munkavállalót egy adott munkahelyre.

1.3. A személyi igények tervezésének javításának fő irányai.

A vállalkozás személyi szükségleteinek hatékonyabb megtervezéséhez fel kell mérni a személyzet szükségességét. Nyilvánvaló, hogy a személyzeti igények megtervezése része a szervezet általános tervezési folyamatának. Végső soron a sikeres munkaerő -tervezés a következő kérdésekre adott válaszok ismeretén alapul:

hány munkavállaló, milyen képesítés, mikor és hol lesz szükség;

hogyan lehet vonzani a megfelelő embereket, és csökkenteni vagy optimalizálni az elbocsátott személyzet alkalmazását;

hogyan lehet a legjobban használni a személyzetet képességeiknek, készségeiknek és belső motivációjuknak megfelelően;

hogyan kell feltételeket biztosítani a személyzet fejlődéséhez;

milyen költségekre lesz szükség a tervezett tevékenységekhez.

A személyzeti tervezés három szakaszban történik:

A személyi szükségletek előrejelzése, információgyűjtés a személyzet minőségi és mennyiségi igényeiről, az időfaktor figyelembevételével;

A személyzet rendelkezésre állásának tervezése: a személyzet tényleges rendelkezésre állásának megállapítása, figyelembe véve azok minőségi, mennyiségi jellemzőit és időbeli aspektusát;

A személyzet rendelkezésre állásának tényleges és tervezett mutatói közötti eltérés megtervezése: a munkaerőhiány vagy -többlet időben történő megállapítása, és ennek megfelelően a személyzet biztosítására, a személyzet felszabadítására és a személyzet képzettségének javítására irányuló intézkedések kidolgozása.

Amikor a szükséges létszám tervezése befejeződött, a következő lépés egy álláshirdetés közzététele. Ennek során a következő fő tényezőket kell figyelembe venni.

Győződjön meg arról, hogy hirdetései olyan módon vannak megírva és megjelenítve, hogy vonzóak legyenek azok számára, akik potenciálisan képesek elvégezni a munkát, és kizárják azokat, akik nem tudják. Semmi értelme vesztegetni sem a HR -alkalmazott, sem a jelöltek idejét azokra, akik nem alkalmasak a feladatra. A reklámozásnak nem a sok válaszra kell irányulnia, hanem a megfelelő válaszok egy ésszerű választására. A hirdetésben fel kell tüntetni a fizetést vagy annak méretét, mert ez az egyik legjobb iránymutatás a munka skálájához és szintjéhez.

Ha a hirdetést nem megfelelően állították össze, akkor a vállalat sok időt pazarolhat olyan munkavállalókra, akik nem alkalmasak a javasolt munkára. Miután a profilnak nem megfelelő munkavállalókat toborzott, a vállalkozás veszteségeket szenved, tk. a munka termelékenysége a munkaintenzitás növekedése miatt sokat fog csökkenni.

2. fejezeta gazdasági főbb eredmények elemzése

tevékenységekJSC "ZELENSTROY".

2.1. A JSC rövid leírása

Zelenstroy.

1934 októberében Alma-Ata városában megszervezték a "Város Zöldítési Irodáját", amely közvetlenül a kommunális szolgáltatások városi osztályának volt alárendelve. A 2003 -as sok átalakítás után egy nagyvállalati JSC "Zelenstroy" átszerveződött.

Ma a JSC "Zelenstroy" egy modern speciális vállalkozás. A szervezet átfogó munkát végez Almaty város zöldterületeinek, parkjainak, tereinek és virágágyásainak karbantartása és javítása terén. 2007 -ben a kiszolgált közintézmények területe 385,24 hektár. A Zelenstroy JSC minden évben felújítja a közterületeket a tereprendezés tekintetében. 2005-2006 -ban a következő létesítményeket helyezték üzembe és helyezték üzembe:

A 28 Panfilov gárdista parkjának nagyjavítása;

A Saina - Raimbeka kereszteződés zöldítése;

A zöldterületek nagyjavítása a Raimbek sugárúton, st. Khalliulina, st. Tattibekova;

Jól Ifjúsági Színház;

Nagyjavítás a Kok-Tobe hegyen;

Az Almati I. állomás térének parkosítása és javítása;

Tui cseréje az Akimat város nyilvános kertjében a Kazah Köztársaság tér déli oldalán;

A "Zhas Kanat" közkert javítása és parkosítása;

Alatau település területének parkosítása, Medeu régió;

A zöldövezet nyugati oldalának javítása st. Dulati;

Fa-cserje kompozíció létrehozása "Almaty város szimbóluma" a Kok-Tobe hegy nyugati lejtőjén;

A Kazah Állami Cirkusz nyugati oldalán lévő terület és az Esentai folyó töltése, a „Zhas Kanat” tér parkosítása és parkosítása;

Nagyjavítása st. Kurmangazy.

Zelenstroy a város öt kerületét szolgálja ki: Almalinsky - 60,5 hektár, Bostandyksky - 167,79 hektár, köztük a Dendropark - 73 hektár, Medeusky - 45,2 hektár, köztük a Park 28 Guard. Panfilovites - 17,6 hektár, Zhetysusky - 43,3 hektár, Turksibsky - 50,85 hektár. Minden termelési hely fel van szerelve használati és tároló létesítményekkel. Ezenkívül a Turksib, Medeu és Zhetysu termelőhelyek saját vízfelvevő állomásokkal rendelkeznek a zöldfelületek öntözésének biztosítására. A termelési helyeken vízellátás, csatorna és fűtés a város megfelelő hálózataiból áll.

A Zelenstroy JSC területén 1,5 hektár összterületű üvegházak találhatók. Tapasztalt szakemberek ültetési anyagot és virágpalántákat termesztenek a városi körutak, sikátorok, parkok és terek tereprendezéséhez. Évente több mint 250 ezer kannát, több mint 400 ezer tulipánhagymát, 983 ezer palántát (cserepes, szőnyeg), rózsát, valamint különféle virágokat (krizantém, széklet, frézia, dália ...) ültetnek üvegházakba. értékesítés harmadik fél szervezeteknek és a lakosságnak.

Az óvoda teljes területe 84,6 hektár, 35 hektárt fiatal ültetvények foglalnak el, köztük 3,3 hektár tűlevelű, 24,5 hektár lombhullató és cserje, 1,2 hektár tulipán. és 6 hektár. - pázsitfű. A fafajok nagy választékban kerülnek bemutatásra: 11 tűlevelű faj 17 000 db mennyiségben, 20 faj lombhullató fa 28 000 db mennyiségben, 15 cserjefaj 16 000 db mennyiségben. Óvodánk fő feladata ültetési anyag termesztése a város zöldítésére. .

2007 -ben a pázsitfű termesztésének területe 10 hektárra nőtt, 5 hektáron tűlevelűeket telepítettek, további 18 hektárt pedig lombhullató fák és cserjék ültetésére különítettek el.

Terveink között szerepel a fák fajösszetételének bővítése a város zöld alapjának dekoratív kialakításának frissítése érdekében. Ebből a célból szerződést kötöttek a külföldi ARBOR (Belgium) és LORBERG (Németország) faiskolákkal tűlevelű és lombhullató palánták szállítására, mind magánszemélyek számára történő értékesítésre, mind pedig termesztési anyagra, amelyet később ültetnek Almaty város közintézményeibe.

A vállalkozás területén van egy gépesítési bázis, amely fel van szerelve a gépjárművek javításához, karbantartásához és parkolásához szükséges helyiségekkel, beleértve a területet saját benzinkúttal, amely üzemanyagokat és kenőanyagokat biztosít. A munka elvégzéséhez 148 egység szükséges jármű (buszok, billenő teherautók, traktorok, vízmosógépek, rakodóberendezések, daruk, emelőkosarak) és 133 darab kis méretű gépesítő berendezés (fűnyíró, láncfűrész, bozótvágó) áll rendelkezésre. , motoros szivattyúk, gyepvágók, hóekék, mini traktorok).

A JSC Zelenstroy a tereprendezés mellett a város árokhálózatának javításával és karbantartásával is foglalkozik. Ehhez van egy speciális Hydro-telep, amely éjjel-nappal szolgálja a városi árokhálózat mintegy 130 kilométerét, a fejtisztító árok és a M. Almatinka folyó kaszkádjait, és az öntözéshez szükséges vízáram elosztásával foglalkozik. a város zöld területei. A vállalkozás városi szökőkutakat is karbantart, ahol külön csapat dolgozik.

A JSC "Zelenstroy" folyamatosan törekszik a város modern megjelenésének javítására. Az egykor elhagyott erdei parkok új életet kapnak. A szervezet sikeres tevékenységét számos oklevél, oklevél és hála átvétele jellemzi. A JSC "Zelenstroy" szakember a maga területén, és ma valóban büszke lehet eredményeire.

A "Zelenstroy" részvénytársaság független gazdasági társaság, jogi személy, önálló mérleggel, folyószámlával rendelkezik a bankintézetekben, pecsét és bélyegző a nevével, fejléces papírja.

A vállalkozás tevékenységeit a Kazah Köztársaság Polgári Törvénykönyve és a Kazah Köztársaság területén hatályos egyéb előírások és e Charta szerint végzi.

A társaság költségelszámoláson alapul, felelős termelési és gazdasági tevékenységeinek eredményeiért, valamint a beszállítók, a fogyasztók, a költségvetés és a bankok felé fennálló kötelezettségek teljesítéséért.

A vállalkozás saját nevében vagyoni és nem vagyoni jogokat szerez, és kötelezettségeket visel, felperesként és alperesként jár el a bíróságon és a választottbíróságon a Kazah Köztársaság hatályos jogszabályainak megfelelően:

a társaság nem felelős az alapító kötelezettségeiért;

az alapító nem felel a vállalkozás kötelezettségeiért, a törvényben meghatározott esetek kivételével;

a vállalkozás kötelezettségeiért minden hozzá tartozó vagyonnal felel.

Vállalati célok:

a munka elvégzése;

termékek előállítása;

szolgáltatások nyújtása a fejlesztés területén a társadalmi szükségletek kielégítése érdekében;

Nyereség megszerzése.

A Zelenstroy JSC termelési struktúráját a fő és a segédprogramok együttese képviseli, amelyek funkciókkal vannak ellátva, hogy biztosítsák az egész vállalkozás ritmikus, folyamatos működését (3. ábra).

O A fő részleg közvetlenül részt vesz a lakosság számára végzett munkák és szolgáltatások megvalósításában, elvégzi a fent felsorolt ​​fő tevékenységeket. A tereprendezési helyszín biztosítja a fő termelést nyersanyagokkal és kellékekkel.

A gépészeti javítóműhely felelős a berendezések és gépek normál működéséért és javításáért.

Garázs - helyiségek, ahol a gépeket és a berendezéseket a használat pillanatáig tárolják, valamint minden, ami javítást igényel. A termelési struktúrát csak a fő termelés képviseli, ami viszont nem zavarja a vállalkozás zavartalan és ritmikus működésének biztosítását. Ez a termelési struktúra tárgya, ennek megfelelő jellege és típusú szolgáltatásai vannak.

2.2. A "Zelenstroy" JSC személyzetének jellemzői

A JSC Zelenstroy felügyeleti rendszere két alrendszert tartalmaz: vezérlő és irányított (4. ábra). Az irányítási rendszer magában foglal egy igazgatót, főkönyvelőt, vezető közgazdászt, főmérnököt, HR -ellenőröt, akit a vállalkozás igazgatója vezet. A szolgáltatásnyújtás folyamatait ellátó fő- és segédmunkások felügyelt rendszerként működnek.

A vizsgált vállalkozást egy lineáris - funkcionális irányítási rendszer jellemzi, amikor a funkcionális szolgáltatások vagy az egyes szakemberek az elvégzett funkcióktól függően megoldásokat dolgoznak ki a termelési egységek számára, majd ezeket a döntéseket a közvetlen vezető hagyja jóvá.

TITKÁR

KÖZGAZDÁSZ

FŐMÉRNÖK

		MUNKÁSOK
O FŐ

VEZÉRLŐ

GÉPEZET

4. ábra A vállalkozás szervezeti felépítése

A vállalkozás vezérigazgatója az igazgató. Az igazgató kinevezését és a vele való munkaszerződés (szerződés) megkötését az alapító végzi. Az igazgató a szerződés által a hatáskörébe utalt kérdésekben az egyszemélyes menedzsment elvei alapján jár el.

Az igazgató a következő állandó feladatokat és feladatokat látja el a vállalkozás tevékenységének megszervezésében és támogatásában:

a vállalkozás törvényes tevékenységének megszervezése;

termelési munkatervek kialakítása;

belső dokumentumok jóváhagyása, a vállalkozás szervezeti felépítésének meghatározása;

személyzet kiválasztása, fogadása és elhelyezése;

a személyzeti táblázat jóváhagyása és alkalmazottai javadalmazása.

Alapján létrejövő kapcsolat az alkalmazottak és az igazgatók között munkaszerződés(szerződés) a munkajog szabályozza.

A főkönyvelő különböző típusú munkát végez könyvelés, elvégzi az elsődleges dokumentáció fogadását és ellenőrzését, előkészíti a jelentések feldolgozására, összeállítja a vállalkozás mérlegeit. A neki alárendelt két könyvelő pedig megosztotta a pénztáros és a számológép funkcióit.

A vezető közgazdász jelentéseket készít a munkáról, a bérekről, a költségekről és egyéb pénzügyi mutatókról. Minden év végén elemzést készít a Zelenstroy JSC pénzügyi és gazdasági tevékenységéről.

A főmérnök megszervezi a termelést a vállalatnál. Biztosítja a munkavédelmet és a biztonságot, a személyzet képzését stb.

A titkár ennek megfelelően a következő fő feladatokat látja el az irodai munkában:

könyvelés, nyilvántartásba vétel, a beérkező levelezések figyelembe vétele a vezetőség számára a jelentéshez;

az igazgató döntésének végrehajtásának ellenőrzése;

dokumentumok és megrendelések végrehajtása és nyomtatása;

ügyek előkészítése az archívumba történő benyújtásra.

A dolgozók szakterületüknek megfelelően végzik feladataikat.

2.3. A JSC személyi szükségletének megtervezésének hatékonyságának elemzése

Zelenstroy.

A Zelenstroy JSC személyi igényeinek tervezésének hatékonyságának elemzéséhez ki kell számítani az 1.2. ennek a kurzusmunkának.

Kezdeti adatok:

№ p / o	Mutatók
		emberi	fajlagos tömeg,%	emberi	fajlagos tömeg,%	emberi	fajlagos tömeg,%
	Átlagos létszám
Alkalmazottak:
	Vezetők
	Szakemberek
	Saját alkalmazottak
	A fő
	Leányvállalat
	Elvitték

Átlagos létszámindex: I pulzusszám =

Összesen a vállalkozás számára: I hss 2008 = 71: 80 = 0,89; I hss 2009 = 71: 71 = 1

Munkavállalók: I hss 2008 = 58: 67 = 0,87; I hss 2009 = 58: 58 = 1

A személyzet arányának indexe ebben a kategóriában

Alkalmazottak: 2008 2009

I uv (vezetők) = 7,05: 6,25 = 1,13 I uv (vezetők) = 7,05: 7,05 = 1

I uv (szakemberek) = 5,63: 5 = 1,13 I uv (szakemberek) = 5,63: 5,63 = 1

I uv (önálló vállalkozó) = 5,63: 5 = 1,13 I uv (önálló vállalkozó) = 5,63: 5,63 = 1

№ p / o	Mutatók			Eltérés			Eltérés
				abszolút	relatív,%		abszolút	relatív,%
	Teljes létszámindex
	Munkások
	Munkavállalói részvényindex:
	Vezetők
	Szakemberek
	Saját alkalmazottak
	A munkavállalók fajsúlyának indexe:
	A fő
	Leányvállalat
	Munkaerő -index

- dolgozók:

I uv (fő) = 74,65: 76,25 = 0,98 I uv (fő) = 77,46: 74,65 = 1,04

I uv (kiegészítő) = 7,04: 7,5 = 0,94 I uv (kiegészítő) = 4,23: 7,04 = 0,60

A dolgozók és dolgozók számának és arányának elemzése

JSC "Zelenstroy" 2007-2009

A vállalkozás átlagos létszámának indexe 2008 -ban 0,89 volt. Ez arra utal, hogy a vállalat alkalmazottainak száma 11%-kal csökkent, mert a szervezet által nyújtott szolgáltatások idén kevésbé voltak munkaigényesek, mint 2007-ben. A munkaerő -index nem sokban különbözik a teljes vállalkozás indexétől, itt a dolgozók száma 13%-kal csökkent. Ez annak köszönhető, hogy az AUP alkalmazottainak száma három éve változatlan. 2009 -ben nincs változás a teljes vállalkozás és a dolgozók számában sem, mert a 2008 -as átlagos munkavállalói létszám elegendő volt a szolgáltatások nyújtásához.

Az alkalmazottak arányának indexe az egyes kategóriákban 2008 -ban 1,13 volt, mivel az egyes kategóriák száma nem változott, de a dolgozók összaránya a dolgozók számának változása miatt változott (16,25% → 18,31%). A létszám aránya a 2008 -as szinten maradt: 18,31% / 87,69%.

A fő munkások részarányának indexe 2008 -ban 0,98, a segédmunkásoké 0,94 volt. 2009 -ben a fő dolgozók száma nőtt, így. a kategória fajsúlyának indexe 0,06 -tal nőtt, és 1,04 -re emelkedett. A segédmunkások részarányának indexe pedig 0,60 -ra (0,34 -re) csökkent az ebbe a kategóriába tartozó munkavállalók számának csökkenése következtében.

A munkaerő -index szerint:

2007 -ben az év eleji bérszámfejtés 62 fő volt, és a felvétel és az elbocsátás eredményeként az év végén 56 főre csökkent, ez a csökkenés 10%volt, azaz 6 személy;

2008 -ban, az év elején a bérszámfejtés 56 fő volt, a személyzet év végi felvétele és nyugdíjazása után 55 fő volt a szám 2%-kal csökkent, azaz 1 személy;

2009 -ben a bérek csökkenő tendenciája változatlan marad. Az év elején 55 fő volt, a személyzet év végi toborzása és nyugdíjazása következtében 54 fő, azaz a szám 1 fővel csökkent, azaz 2 %-on.

A felszabadítás és a további személyzeti követelmények tervezésekor a következő számítást alkalmazzák, annak kezdeti adatai:

№ p / o	Mutatók
	Átlagos dolgozók száma
	A fő munkások átlagos száma
	Létszám az év elején
	Elvitték
	Létszám az év végén

Nyugdíjazási arány: K vk = * 100.

K VK 2007 = (29: 61) * 100 = 47,54%

K VK 2008 = (34: 53) * 100 = 64,15%

K VK 2009 = (38: 55) * 100 = 69,09%

Keret vételi arány: K pc = * 100.

K pc 2007 = (23: 61) * 100 = 37,70%

K pc 2008 = (33: 53) * 100 = 62,26%

K pc 2009 = (37: 55) * 100 = 67,27%

A személyzet változási aránya: К тк = * 100.

K tk = K vk

A munkavégzés relatív többlete (hiánya): ∆CH = (H f - H p) * I VP

I vp = O p tény: O p terv

I. VP 2007 = 8588: 8319 ≈ 1,03;

I VP 2008 = 8845: 8647 ≈ 1,02;

I. VP 2009 = 11124: 11128 ≈ 1

∆H 2007 = (67 - 73) * 1,03 = - 6 fő

∆Ч 2008 = (58 - 70) * 1,02 = - 12 fő

∆Ч 2009 = (58 - 65) * 1 = - 7 fő

A Zelenstroy JSC személyi mozgásának mutatói 2007-2009 között

№ p / o	Mutatók			Eltérés			Eltérés
				abszolút	relatív,%		abszolút	relatív,%
	Nyugdíjazási arány,%
	Keret elfogadási arány,%
	Létszámváltozás,%
	Relatív munkaerőhiány, emberek

A nyugdíjazási arány ebben a vállalkozásban nagy százalék, mivel a vállalkozás szezonális jellegű. 2008 -ban és 2009 -ben a nyugdíjasok aránya először 35,49%-kal, majd további 11,73%-kal emelkedett. a toborzás is növekszik.

A személyzet elfogadási aránya három év alatt nőtt. Ball azt a feladatot kapta, hogy valósítsa meg a legtöbb szolgáltatást, amellyel a vállalat sikeresen teljesített. Ennek eredményeként a toborzási arány 2008 -ban 56,90%, 2009 -ben 63,79% volt.

A munkavállalói forgalom aránya megegyezik a munkavállalók nyugdíjba vonulásával, mivel a vállalkozás szezonális jellegű, és a fő elbocsátás csak egy okból következik be - a szezon vége.

A számítások azt mutatják, hogy munkaerőhiány van, de tisztán elméletben. A gyakorlatban nincs munkaerőhiány. A munka termelékenysége nem a munkavállalók számának csökkenése miatt csökken, hanem éppen ellenkezőleg, a munkaintenzitás csökkenése miatt nő. A munkaerőintenzitás viszont csökken a technikai felszereltség javításának köszönhetően.

A kurzusmunka ezen fejezetében a Zelenstroy JSC gazdasági tevékenységének főbb eredményeit elemeztük, amely megmutatta, hogy a vállalkozás stabilan működik. A szervezet fejlődése a létezés normális szintjén van: a béreket időben fizetik, bizonyos nyereség és kereslet van e szervezet szolgáltatásai iránt. Ennek a vállalkozásnak a hátránya nevezhető a tervezés hiányának a személyzeti politika területén. Ha nem tesz semmit a javítás érdekében, akkor a Zelenstroy JSC versenyképtelen vállalkozásnak bizonyulhat ebben az iparágban, mert a város területének különböző tervezése és tereprendezése meglehetősen magas versenyszinten zajlik.

Ebben a vállalkozásban nem végzik el a személyi igények tervezését. Az első tevékenység a Zelenstroy JSC személyzeti követelményeinek megtervezése.

Hogyan teheti ezt meg?

Először is meg kell találnia, hogy hány szerződést kötött a vállalat a három elemzett év során.

Másodszor, megtaláljuk a következő évben felajánlható szerződések átlagos számát (tervezzük):

Menny. Dán = 76

Számítsuk ki egy megrendelés átlagos költségét 2009 -ben:

S. zak. = 11124 t.t. : 70 szerződés = 158,9 ezer tonna

Most megtudhatja, mennyi lesz az értékesítés körülbelül jövőre:

Op = 76 megrendelés * 158,9 ezer tonna = 12076,4 ezer

A kapott adatok alapján megállapítható, hogy szükség van -e személyzetre (A) a következő évre, feltéve, hogy a munkavállalóra jutó teljesítmény és a munkaintenzitás nem változik:

A = 12076,4 tt. : 191,79 ezer. = 63 fő.

A vállalkozásnak pontosan 63 dolgozót kell teljesítenie a tervezett szolgáltatásmennyiséghez (12076,4 ezer tonna), miközben dolgozónként 191,79 ezer tonnát termel.

A munkaintenzitás jelentős hatással van a személyi igények tervezésére. Ha csökkentjük ezt a mutatót, akkor már kevesebb dolgozóra van szükségünk.

Ty 2009 = 1: 191,79 = 0,0052 óra / t. ;

Csökkentsük a munkaerő -intenzitást 0,005 -re.

Új produkciót találhat munkavállalónként:

B 1 = 1: Ty 2010;

B 1 = 1: 0,005 = 200 t.t.

Miután 200 ezer tonna termelést kaptunk, kiszámítjuk a szolgáltatások értékesítéséhez szükséges munkavállalók számát 12076,4 ezer tonnában:

A 1 = Op: B 1 = 12076,4 t.t. : 200 t. = 60 ember.

Készítsünk összefoglaló táblázatot:

A munkaintenzitás hatása a 2010 -es szükséges létszámra.

№ p / o	Index	2010 (tól től 20 09 )	2010 ’	Eltérés
				abszolút	relatív,%
	Az értékesítések volumene
	Munkaintenzitás, h / t.
	Termelés dolgozónként, com.
	A szükséges munkások, emberek száma

A táblázatból láthatjuk, hogy érdemes volt 0,0002 h / t -tal csökkenteni a munkaerő -intenzitást. , azaz 3,85%-kal, akkor a munkavállalóra jutó kibocsátás 8,21 ezer tonnával nő, azaz 4,28%-kal. Ennek eredményeként a személyi szükséglet 3 fővel csökken, azaz 4,76%-kal. Kiderül, hogy a tervezett munkamennyiség legkisebb munkaintenzitással (0,005 h / t) történő megvalósításához 60 főre lesz szükségünk.

Csökkentheti a komplexitást:

a régi berendezések műszaki állapotának javítása;

új berendezések vásárlása. Például vásároljon fűnyírót a legnagyobb átmérőjű pengével;

tapasztaltabb munkásokat vesz fel.

(Tr 1 - Tr 2) * A pl

Eh = * K Sze,

K ext = 2004: 1891,62 = 1,1

B w main (O (%) - H to main (%)

h =

Eh = = 1,38 ember.

H ref - Ech összesen

∆ Péntek = * 100

Ech összesen = 1,38 + 0,001 = 1,381 fő.

∆ Pt = * 100 = 2,36%

A létszámmegtakarítás 1381 főre tehető, a tervezett termelésnövekedés és a munkaerőintenzitás csökkenése elérhető lehet a vállalkozás meglévő humán erőforrásaival, de a technológia fejlődésével, mivel a végrehajtott intézkedés 2,36%-kal növeli a munka termelékenységét.

Kiderülhet, hogy a tervezés nem adja meg a kívánt eredményt. Mivel ma a szerződéseket verseny alapon kötik, azaz kérelmet nyújtanak be az ügyfélnek több vállalkozásból (a munka becslése a kérelemhez csatolva), és ő már kiválasztja, hogy ki a legmegfelelőbb a javasolt munkára. És nincs garancia arra, hogy az ügyfél a JSC Zelenstroy -t választja. Ezért korunkban az ilyen vállalkozások személyzetigényének megtervezésekor ez nem hosszú távú, hanem egyszeri fontosságú a megkötött szerződés teljesítésekor.

A személyzet munkájának hatékonyságának javítása érdekében szükség van egy eseményre a szakember képesítésének javítása érdekében. Esetünkben emelni fogjuk a vezető közgazdász szintjét.

Egy adott vállalat vezető közgazdászának egyik legfontosabb feladata a becslés elkészítése, amelyet számológép segítségével kézzel készít, mivel nincs külön költségvetési program. Hogy. egy megrendelés (szerződés) munkájának becslése átlagosan három munkanap, azaz a munkálatok megkezdése előtt bizonyos számú napot kell várnia, mert amíg a becslés nem készül el, lehetetlen megkezdeni a munkát a megrendelt szolgáltatások nyújtásával kapcsolatban.

A számítás a 2009 -re vonatkozó legfrissebb adatokon alapul.

Kezdeti adatok:

№ p / o	Index		Növekedési üteme, %	Információforrás, számítás
	A szolgáltatások értékesítésének volumene, t.			vállalati jelentések
	Szerződések száma, egységek			vállalati jelentések
	Szolgáltatások költsége, t.			vállalati jelentések
	Nyereség az értékesítésből, t.t.			vállalati jelentések
	HÉA,%			vállalati jelentések
	Egy szerződés átlagos költsége, t.
	A költségvetéshez szükséges átlagos napszám, nap			vállalati jelentések

* Megjegyzés: csak azokat a növekedési ütemeket tüntetjük fel, amelyek számításhoz szükségesek.

Számítsuk ki, hogy egy szakember hány napot töltött évente 70 szerződés becsléseinek becslésére:

K dn g = K kutya * K srdn1cm,

ahol K dn g - a 70 költségbecslés elkészítésére fordított napok száma; K kutya - a szerződések száma évente; K srdn1cm - az egy szerződés költségvetésére fordított napok átlagos száma.

Y napra = 70 * 3 = 210 nap.

Kiderült, hogy a vezető közgazdász 2009 -ben részt vett a 210 napra vonatkozó becslések elkészítésében.

Tegyük a következőket:

vásárolunk egy speciális programot 25 ezer rubel becsléséhez;

vezető közgazdászt küldünk a tanfolyamokra (a képzés költsége 0,8 tr., a képzési idő 5 munkanap).

A program használata következtében a szakember már kevesebb időt, mintegy 2 munkanapot fordít a költségvetésre. Nézzük meg, hány becslést köt a szerződésekre a vezető közgazdász:

K kutya = (K dn g - K dnob): K srdn1cm;

és K dnob a képzéssel töltött napok száma;

K kutya = (210 - 5): 2 = 102 szerződés.

A vezető közgazdásznak 102 becslést kell készítenie a szerződésekről 2010 -ben.

A szerződések számának ismeretében megtaláljuk a 2010 -es átlagos értékesítési mennyiséget:

O r cf = K kutya * C cf 1 kutya,

ahol C cf 1dog egy szerződés (megrendelés) átlagos költsége;

O p cf = 102 * 158,91 = 16208,82 t.t.

Lássuk az eladásból származó bevételt:

В р = О р - ÁFA;

B p = 16208,82 - 2917,59 = 13291,23 t.t.

Lássuk az eladásból származó nyereséget:

P p = B p - Ss 2010;

P p = 13291,23 - 10899,14 = 2392,09 tt.

De annak érdekében, hogy ne vegyünk fel további munkavállalókat, csökkentenünk kell a munkaintenzitást, ezt új gépek és berendezések beszerzésével tehetjük meg:

№ p / o	Technika, felszerelés, stb.	Ár, t.
	Buldózer
	Rakodó
	Motoblokk
	Kasza (3 egység * 22,138 t.)
	Láncfűrész (3 egység * 12,38 t)
	Fűnyíró (3 egység * 12 t.)
	A program költsége + szakember képzése
Összesen: 1700,15 tonna.

Ehhez egy évre hitelt veszünk fel egy banktól, évi 20% -kal (Tsesna Bank), plusz a hitelösszeg 1% -a - jutalék a hitel feldolgozásáért.

1700,15 tonnát vesz fel hitelre, az éves kamat 340,03 tonna, plusz a regisztrációs kamat - 17 tonna. Ennek eredményeként az év végén a banknak 2057,18 tonnát kell visszaadnia.

Ezt az összeget vonjuk le az értékesítésből származó nyereségből:

P p '= P p - BC, ahol BC banki kölcsön és minden kamat;

P p '= 2392,09 - 2057,18 = 334,91 t.

Állítsunk össze egy táblázatot a műszaki és gazdasági mutatókról, amelyeket a vállalkozás vezető közgazdászának képesítését javító intézkedések eredményeként kaptunk.

A Zelenstroy JSC műszaki és gazdasági mutatóinak dinamikája

2009-2010 között

№ p / o	Mutatók				Eltérés
					abszolút	relatív,%
	Értékesítési volumen értékben
	A természetbeni értékesítés mennyisége (a megkötött szerződések száma)
	Áfakulcs
	Az értékesítésből származó bevételek
	Szolgáltatások költsége
	Eladásból származó nyereség mínusz hitel és kamat
	Gépek és berendezések vásárlása
	Termelés dolgozónként
	Egy dolgozó munkaintenzitása

Egy szakember képesítésének és munkakörülményeinek javításának eredményeként változásokat látunk a műszaki és gazdasági mutatókban. A program segítségével a vezető közgazdász évente megközelítőleg 102 költségbecslést készít, ami 5084,82 tonnával növeli az értékesítés mennyiségét. Műszaki és gazdasági mutatók, a nyereség jelentősen, mintegy négyszeresére nő. Ugyanakkor az új berendezések alkalmazása 0,0016 órával csökkenti a munkaintenzitást. , aminek következtében egy dolgozó teljesítménye nő.

(Tr 1 - Tr 2) * A pl

Számítsuk ki a munkaerő -intenzitás csökkentésével kapott létszámmegtakarítást:

Eh = * K Sze,

ahol Tr 1, Tr 2 - a termékek és szolgáltatások gyártásának munkaintenzitása az OTM bevezetése előtt és után; Körülbelül pl - a tervezett időszakban értékesített szolgáltatások mennyisége; F 1 - hatékony munkaidő -alap az OTM bevezetése után; K vn - a termelési teljesítmény szabványainak együtthatója; K cf - az esemény időtartamának együtthatója.

K vn = T normák: T neg,

ahol T normák - a munka elvégzéséhez szükséges normál órák összege; T neg - a ténylegesen ledolgozott órák összege.

K ext = 2009: 1891,62 = 1,1

(0,0052 – 0,0036) * 16208,82

Eh = * 1 = 0,012 ember.

Számítsuk ki a szolgáltatások értékesítési volumenének növelésével kapott létszámmegtakarítást (nem fő munkavállalók esetében):

B w main (O (%) - H to main (%)

h =

16 (45,71 – 0)

Eh = = 7,31 ember

H ref - Ech összesen

Nézzük a munkaerő termelékenységének növekedését a létszámmegtakarítások eredményeként:

∆ Péntek = * 100

Ech összesen = 7,31 + 0,012 = 7,32 fő.

∆ Pt = * 100 = 14,44%

A létszámmegtakarítás 7,32 főre tehető, a tervezett termelésnövekedés és a munkaerőintenzitás csökkenése elérhető lehet a vállalkozás meglévő humán erőforrásaiból, de szükség volt új gépek és berendezések beszerzésére. A végrehajtott intézkedés a munka termelékenységének 14,44%-os növekedését biztosítja.

Ennek az intézkedésnek a következményei - a szakember képesítésének javítása érdekében - pozitív eredménnyel járnak a vállalkozás technikai és gazdasági potenciáljának növelésében, amely a munka minőségének javításában, a szolgáltatásnyújtás folyamatának felgyorsításában, munkaintenzitásuk csökkentésében és biztos nyereséget.

Következtetés

A személyzeti tervezés a szakképzett személyzet kiválasztására szolgáló rendszer, amely kétféle - belső és külső - forrást használ fel, azzal a céllal, hogy egy meghatározott időkeretben kielégítse a szervezet igényeit a szükséges számú dolgozóban.

A munkaerő -szükséglet meghatározása a munkaerő -tervezés kezdeti szakasza. Anélkül, hogy tudnánk, hány emberre lesz szükség (kategóriák szerint is), lehetetlen megtalálni a leghatékonyabb személyzeti módot.

A piacgazdaságra való áttéréssel a vállalkozások helyzete gyökeresen megváltozott. Először is, a termelés stabilitása csökkent a következők miatt:

a termelés átszervezésének szükségességével, összekapcsolva a szolgáltatások mennyiségét az iránti kereslettel;

az alkotások versenyjogi átvételével;

azzal, hogy a vállalkozásnak új berendezéseket kell elsajátítania.

Mindez csak bonyolíthatja a munkaerő -szükségletek számítását, különösen a jövőben.

A személyzeti tervezés során különféle nehézségek merülhetnek fel, de számos „botlás” van, amelyek elhanyagolása végzetes következményekhez vezethet.

A munkavállalói igények megtervezése a rendelkezésre álló állásokra vonatkozó adatokon, valamint a jövőbeli időszakban létszámukon és szerkezetükön alapul, figyelembe véve a szervezeti és technikai intézkedések tervét.

A létszámra vonatkozó tervet össze kell kapcsolni az egyedi szolgáltatások elérhetőségére vonatkozó tervvel, pénzügyi és befektetési tervekkel stb., Bizonyos mutatók előrejelzésével.

Ebben a tanfolyamban a munkaerő -tervezést javasolták a 2009 -re vonatkozó legfrissebb tényleges adatok alapján. Bizonyos számítások segítségével megszerezték a szükséges munkavállalói létszámot a vállalkozás jövőbeli munkaszakaszára. Ennek az eseménynek a gyakorlati jelentősége a Zelenstroy JSC gazdasági tevékenysége szempontjából a munkák elvégzésére irányuló szervezetek versenyképes kiválasztásával összefüggésben problematikus. A munkaterv stabil beérkezése esetén a munkaerőintenzitás csökkenése miatt a vállalkozás némi előnyhöz juthat a személyzet számának csökkentésében.

A második esemény célja egy szakember (vezető közgazdász) képesítésének javítása volt. A javaslatok és a nyertes pályázatok sokasága miatt ez a rendezvény a jelzett sikert aratja, azaz nyereség, azonban instabil szerződéskötés esetén, a vállalkozás munkaterhelésének hiányában ismét problémás a JSC "Zelenstroy" munkájának hatékonysága.

A felhasznált források listája

A Zelenstroy JSC alapokmánya

Akimov O.Yu. Kicsi és közepes üzlet... - M.: Pénzügy és statisztika, 2004.

Brooking E. Szellemi tőke. - SPb.: Péter, 2001.

Bychin V.B. és egyéb munkaügyi szervezés és szabályozás. - M.: "EXAMEN" kiadó, 2005.

Volkova K.A., Dezhkin I.P. Vállalat. - M.: Közgazdaságtan: NORMA, 1997.

Volgina N.A., Odegova Yu.G. Munkagazdaságtan. - M.: "EXAMEN" kiadó, 2003.

Volkov V.P., Iljin A.I. és a vállalkozás egyéb gazdaságtanai. - M.: Új ismeretek, 2003.

Genkin B.M. A gazdaság gazdaságtana és szociológiája. -M .: NORMA-INFRA-M, 2000.

Demchenkov V.S., Mileta V.I. A vállalkozások tevékenységeinek rendszerelemzése. - M.: Pénzügy és statisztika, 2001.

Iljin A.I. Vállalati tervezés. - Minszk: Új ismeretek, 2000.

Kara A.N., Erokhina L.I., Marchenko T.I. Tanulmányi útmutató a "Vállalkozásgazdaságtan" tudományágról gazdasági szakterületek hallgatóinak. - Togliatti, 2003.

... Tanfolyammunka>> Állam és jog

És elvek tervezés személyzet. ……………… .4 1.2. Tervezés igények v személyzet. …………………………………10 1.3. Szükség v személyzetés számítási módszerei. ……………………… ... 13 2. fejezet. Tervezés igények v személyzet Például...

1. Minőségi és mennyiségi meghatározása igények v személyzet

   Absztrakt >> Menedzsment

   Termelési volumen és javult termelési hatékonyság. Tervezés igények v személyzet ez a felvételi folyamat első lépése ...

A személyzeti tervezés a munkaerő -tervezési folyamat kezdeti lépése, és a rendelkezésre álló és tervezett munkahelyek adatain, a szervezeti és technikai intézkedések tervén, a létszámtáblázaton és az üres álláshelyek betöltésének tervén alapul. A személyzetigény megtervezésének eredményeit a munkaerő egyensúlyának fenntartása érdekében, a munkavállalók szabadon bocsátása és a szükséges szakemberek felvételének biztosítása érdekében meghatározott intézkedések sorában fejezik ki.

A személyzeti tervezés része a szervezet általános tervezési folyamatának. A vállalkozás személyzete és annak változásai bizonyos mennyiségi, minőségi és strukturális jellemzőkkel rendelkeznek, amelyek a következő abszolút és relatív mutatókban mérhetők és tükrözhetők:

a vállalkozás és annak belső részlegei, az egyes kategóriák és csoportok alkalmazottainak bérszámfejtési és jelenléti száma egy adott időpontban;

a vállalkozás és belső részlegeinek átlagos száma egy adott időszakban;

az egyes részlegek (csoportok, kategóriák) alkalmazottainak aránya a vállalkozás teljes létszámában;

a vállalkozás alkalmazottainak számának növekedése (nyeresége) egy bizonyos időszakra;

a vállalkozás munkavállalóinak átlagos kategóriája;

a felső- vagy középfokú szakirányú végzettséggel rendelkező munkavállalók aránya a vállalkozás összes alkalmazotti és (vagy) alkalmazotti létszámában;

átlagos munkatapasztalat a vállalkozás vezetőinek és szakembereinek szakterületén;

fluktuáció;

a vállalkozás dolgozóinak tőke-munka aránya stb.

Ezeknek és számos más mutatónak a kombinációja képet adhat a vállalkozás személyzetének mennyiségi, minőségi és strukturális állapotáról, valamint annak változásáról a személyzeti menedzsment céljaira, beleértve a tervezést, elemzést és fejlesztést. a munkaerő -források felhasználásának hatékonyságát javító intézkedések.

A szervezet személyzeti szükségleteinek értékelése lehet mennyiségi és minőségi.

A mennyiségi értékelés a javasolt szervezeti felépítés, a gyártási technológia követelményeinek, a marketingtervnek, valamint a személyzet mennyiségi jellemzőinek változásának előrejelzésén alapul. A munkaerőforrások mennyiségi jellemzőit elsősorban olyan mutatók mérik, mint a munkavállalók forgalma és átlagos létszáma.

A vállalkozás alkalmazottainak bérszámfejtése az adott létszámra vagy időpontra vonatkozó bérszámfejtésben szereplő alkalmazottak száma, figyelembe véve az adott napra felvett és otthagyott alkalmazottakat.

A bérszámfejtésben foglalkoztatottak száma a bérszámfejtésen megjelent dolgozók száma.

Az alkalmazottak számának meghatározásához egy bizonyos időszakra az átlagos létszámmutatót kell használni. A munka termelékenységének kiszámítására szolgál, átlagos bérek, a forgalom aránya, a személyzet változása és számos más mutató. A havi átlagos létszámot úgy határozzák meg, hogy összegzik a bérszámfejtésben foglalkoztatottak számát a hónap minden naptári napjára, beleértve az ünnepnapokat és a hétvégéket, és a kapott összeget elosztják a hónap naptári napjainak számával. Az átlagos munkavállalói létszám helyes meghatározásához napi nyilvántartást kell vezetni az alkalmazottakról a bérszámfejtésen, figyelembe véve a felvételi, az alkalmazottak másik munkába való áthelyezésére és a munkaszerződés felmondására vonatkozó utasításokat.

A minőségi értékelés több összetett nézet előrejelzést, mert az elemzést követően. Hasonlóképpen, a mennyiségi értékelés szempontjából figyelembe kell venni az értékorientációkat, a szervezet igényeinek megfelelő személyzet kultúráját és képzettségét, szakmai készségeit és képességeit. Különösen nehéz a vezetői személyzet szükségességének felmérése.

A vállalat létszámigényének kiszámítását két fontos területen végzik:

1) az általános szükséglet meghatározása;

2) további személyzeti követelmények meghatározása.

A teljes (teljes) létszámigény meghatározásakor három egymást kiegészítő módszert kell alkalmazni:

1) a személyzet-nómenklatúra módszer, amelynek lényege, hogy összehasonlítja egy cég személyzetét egy másik vállalat személyzetével, amely azonos tevékenységi területen ugyanannyi munkát végez, de kisebb létszámmal;

2) a számítási és egyensúlyi módszer, amely a munkaerő -mérleg erőforrás- és elosztási része közötti egyenlőség elvének megvalósításán alapul;

3) elemző kutatási módszer, amely az elvégzett munka tanulmányozásából és elemzéséből áll, akár megfigyelések során, vagy pontos mérés információmennyiség.

A szakemberek további igényét a következő három tényező befolyásolja:

a) a társaság fejlesztése;

b) a gyakorlók cseréjének szükségessége;

c) a szakembereket és vezetőket betöltő alkalmazottak esetleges nyugdíjazása.

Ezen adatok alapján állítják össze a személyzeti táblázatot. Tartalmazza az álláshelyek számát osztályok és szakcsoportok szerint, a szolgáltatási színvonal, az idő, a munkaintenzitás stb.

A személyi szükséglet meghatározásakor minden egyes esetben az érintett osztályok vezetőinek részvétele javasolt.

A személyzeti tervezési séma a B. függelékben található.

A személyzet szükségességének konkrét meghatározása a szükséges létszám számítása, képzettsége, ideje, foglalkoztatottsága és elhelyezkedése szerint, a vállalkozás jelenlegi és jövőbeli fejlesztési céljainak megfelelően. A számítás a becsült munkaerő -kereslet és a tényleges ellátási állapot egy bizonyos időpontra vonatkozó összehasonlítása alapján történik, és információs alapul szolgál a menedzsment döntések a személyzet toborzása, képzése és átképzése területén.

A fiatal munkavállalók képzésével és a teljes munkaidőben foglalkoztatottak továbbképzésével kapcsolatos intézkedések összessége külön fejlesztés alatt áll. A szükséges létszám meghatározásához szükséges kezdeti adatok, azok szakmai és képesítési összetétele a következő: a termelési program, a termelési arányok, a munkatermelékenység tervezett növekedése, a munka szerkezete. Mindezeket az információkat a személyi nyilvántartások eredményeként gyűjtik össze.

A személyi számvitel módszerek rendszere a mennyiségi mérések megfigyelésére, valamint a szervezet összes alkalmazotti kategóriájának állapotának és használatának rögzítésére.

Általában a személyzet szükségességét az üzleti terv elkészítésének és kidolgozásának szakaszában határozzák meg. Az előkészítő szakaszban összehangolják a vállalat szervezeti, gazdasági és termelésfejlesztési kilátásait; pályázatok gyűjtése a menedzserektől részlegeik kialakítására. Az üzleti terv kidolgozásának szakaszában szakaszai össze vannak kötve egymással, és egyensúlyban vannak az időzítés, a végrehajtók, az erőforrások és a beérkezésük forrásai tekintetében. A cég személyi szükségletét befolyásoló tényezők állapotának értékelése alapján a cég személyzeti politikáját a tervezett időszakra dolgozzák ki: közelgő csökkentések, toborzás, beleértve a kulcsfontosságú szakembereket; áthelyezés, szakmai fejlődés, változások a motivációs és eredményértékelési rendszerben, a munkavédelem színvonalának növelése stb. A szükséges menedzserek számának meghatározásához az irányíthatóság átlagos szabványai vannak.

Az üzleti terv kidolgozásakor különös figyelmet kell fordítani a kulcsfontosságú szakemberekre és szakmai felkészültségükre. Ugyanakkor először összeállítják a vállalkozás területeinek és tevékenységi területeinek listáját, és feltüntetik az ezeken a területeken tevékenységet végző szakemberek nevét. A nyílt, üres területeken dolgozó szakemberek számára összeállítják a pályázó által birtokolt tudásterületek listáját, majd a rendelkezésre álló területek közül meghatározzák az optimális jelentkezőt.

Azzal a céllal, hogy a megfelelő időben és a szükséges mennyiségben állást biztosítsanak a munkavállalók képességeinek, hajlamainak és a követelményeknek megfelelően.

A munkaerő -tervezés összetett feladat, amely nagyszámú független változót tartalmaz - új találmányokat, népességváltozásokat, változásokkal szembeni ellenállást, fogyasztói keresletet, kormányzati beavatkozást az üzleti életbe, külföldi versenyt és mindenekelőtt versenyt a nemzeti piacon.

A munkaerő -tervezésnek tartalmaznia kell visszajelzés lehetősége mert ha a terv nem teljesíthető, gyakran szükség van a vállalat célkitűzéseinek kiigazítására, hogy azok megvalósíthatók legyenek az emberi erőforrások tekintetében.

Munkaerő -tervezési célok

Munkaerő -tervezési célok szisztematikusan kell megfogalmazni... Ebbe beletartozik a szervezet céljait és személyzetének céljait... A célok tervezésekor figyelembe kell vennie a jogi szabályozást, valamint a szervezet politikájának alapelveit. A munkaerő -tervezés céljait a 12. ábra sematikusan mutatja be.

Rizs. 12. A szervezet személyzeti tervezésének céljai és céljai

Fokozatosan céltervezési folyamat a következők: a célok keresése, a célok és azok rangsorolásának elemzése, a megvalósítási lehetőségek értékelése, a célok kiválasztása és végrehajtása, ellenőrzés és felülvizsgálat (13. ábra).

Rizs. 13. Humánerőforrás -tervezési folyamat

Hatékony munkaerő -tervezés válaszolnia kell a kérdésekre:

1. Hány munkavállalóra, milyen képesítésre, mikor és hol lesz szükség?
2. Mi a legjobb módja annak, hogy vonzza a megfelelőt, és csökkentse vagy optimalizálja az elbocsátott személyzet alkalmazását?
3. Hogyan lehet hatékonyan használni a személyzetet képességeiknek, változásaiknak és belső motivációjuknak megfelelően?
4. Hogyan lehet feltételeket biztosítani a személyzet fejlesztéséhez?
5. Mennyibe kerülnek a tervezett tevékenységek?

A munkaerő -tervezés szakaszai és típusai

Az időzítés szerint a munkaerő -tervezést a következőkre osztják:

• hosszú távú (előrejelzés 3 évtől vagy tovább)
• rövid távú (legfeljebb 1 év)

Tekintsük részletesebben a hosszú távú és a rövid távú személyzeti tervezést.

Hosszú távú munkaerő-tervezés

A munkaerő hosszú távú tervezésének eszköze az emberi erőforrás terv, ami rendszerint 3-5 év előrejelzését kíséri.

A vállalatnak fel kell mérnie a munkaerő iránti keresletet, a kínálati lehetőségeket és a külső tevékenységi környezet állapotát. Mindezen tényezők kölcsönhatása révén humánerőforrás -tervet készítenek, amely jelzi, hogy hány és milyen munkavállalóra lehet szükség a jövőben.

A fő figyelembe veendő pontok a következők:

1. A vállalat személyzeti tervezési csoportjának létrehozása, beleértve a vállalat alapvető funkcióinak végrehajtásáért felelős vezetőket.

2. Az emberi erőforrások feladatai a vállalat céljainak elérésében, figyelembe véve:

• beruházási tervek (a társaság mérlegében rögzítve);
• átszervezés, például központosítás vagy decentralizáció;
• a termékek körének vagy mennyiségének változása;
• pénzügyi korlátok.

3. Az emberi erőforrások felhasználásának jellemzői, különösen:

• a különböző kategóriákban dolgozók száma;
• a személyzet változásának kiszámítása az egyes munkavállalói kategóriákra, és a magas vagy alacsony létszámváltozásnak a vállalat teljesítményére gyakorolt ​​hatásának elemzése;
• az elvégzett túlórák száma;
• a jelenlegi személyzet teljesítményének és lehetőségeinek értékelése;
• a javadalmazás általános szintje más társaságok javadalmazási szintjéhez képest.

4. A vállalat külső környezete:

• toborzási helyzet;
• demográfiai tendenciák;
• lakhatási és közlekedésfejlesztési helyi tervek;
• a munkakörülményekről szóló nemzeti megállapodások;
• kormányzati politika az oktatás, a nyugdíjazás, a regionális támogatások stb.

5. Potenciális kínálat a munkaerőpiacon, különösen:

• a helyi bevándorlás és elvándorlás hatása;
• a helyi vállalatok által többletmunka toborzásának és elbocsátásának következményei;
• annak lehetőségét, hogy vonzzák azokat a munkavállalói kategóriákat, akik jelenleg nem vesznek részt, például részmunkaidős munkavállalókat.

Mindezen tényezők mérlegelése és összehangolása után megteheti emberi erőforrás terv, részletesen tükrözi, hogy a jövőbeli időszak különböző szakaszaiban hány alkalmazottat, funkciót, képesítést, munkahelyet és elhelyezkedést kell alkalmazni. A tervnek tükröznie kell:

• az esetlegesen megjelenő, bármilyen változtatáson vagy megszüntetésre kerülő munkahelyek és pozíciók listája;
• milyen mértékben lehetséges a személyzet áthelyezése vagy átképzése;
• a szükséges változtatások a közép- és felsővezetők szintjén;
• szakképzési igények;
• toborzási programok, létszámleépítések vagy szolgálati idő elbocsátások;
• visszajelzési lehetőségek a vállalat tervének vagy céljainak módosítására;
• a munkaerőhiány vagy -többlet miatti személyzeti problémák kezelésére tervezett intézkedések (például a korengedményes nyugdíjazás vagy a személyzet csökkentésére irányuló egyéb eljárások).

Rövid távú munkaerő-tervezés

A rövid távú munkaerő-tervezést általában rövid távú munkaerő-terv vagy operatív terv alapján végzik, amelyet legfeljebb egy éves időszakra terveztek, és a gyakorlatban gyakoribb, mint egy humánerőforrás-terv.

A személyzettel folytatott munka operatív terve - részletezve van idő (év, negyedév, hónap, évtized, munkanap, műszak), objektum (szervezet, funkcionális egység, műhely, terület, munkahely) és a terv szerkezeti (szükséglet, toborzás, alkalmazkodás, használat, képzés, átképzés és továbbképzés, üzleti karrier, személyzeti költségek, felszabadítás) jelei, az operatív intézkedések részletes tanulmányozásával, a szükséges számítások és indoklások alátámasztásával.

A személyzettel való együttműködésre vonatkozó operatív terv kidolgozásához adatokat kell beszerezni a speciálisan kialakított kérdőívek segítségével:

• a munkavállalók állandó összetételéről (név, utónév, vezetéknév, lakóhely, életkor, munkába lépés időpontja stb.);
• a személyzet szerkezetéről (képesítés, életkor és nem, nemzeti struktúra, a fogyatékkal élők aránya, a munkavállalók, a munkavállalók, a szakmunkások aránya stb.);
• fluktuáció;
• az állásidő, betegség miatti időveszteség;
• a munkanap hossza (teljes vagy részben alkalmazott, egy, több műszakban vagy éjszakai műszakban, a vakáció időtartama);
• a munkavállalók és alkalmazottak béreiről (bérek szerkezete, kiegészítő bérek, juttatások, díjszabás szerinti és tarifa feletti fizetés);
• az állam és a szervezetek által nyújtott szociális szolgáltatásokról (a jogszabályoknak, tarifális megállapodásoknak megfelelően önkéntesen elkülönített szociális kiadások).

A kérdőíveket úgy kell megtervezni, hogy a termelési célok mellett munkaerő -tervezésként is szolgálhassanak.

A személyi adatoknak meg kell felelniük a következő követelményeknek:

• egyszerűnek kell lennie - annyi adatot kell tartalmaznia, és csak olyan mértékben, amennyire és milyen mennyiségben szükséges ebben az esetben;
• legyen vizuális - az információt úgy kell bemutatni, hogy lehetővé váljon a legfontosabb dolog gyors meghatározása, és ne rejtsük el a bőbeszédűség mögött. Ehhez használjon táblázatokat, grafikonokat, az anyag színtervét;
• legyen egyértelmű - az információnak világosnak kell lennie, értelmezésükben szemantikai, szintaktikai és logikai egyértelműségnek kell lennie;
• összehasonlíthatónak kell lenniük - az információkat összehasonlítható egységekben kell bemutatni, és összehasonlítható objektumokra kell utalni mind a szervezeten belül, mind nem;
• egymást követőnek kell lenniük - a személyzetre vonatkozó, különböző időszakokra benyújtott információknak azonos számítási módszerrel és azonos bemutatási formával kell rendelkezniük;
• legyen naprakész-az információnak frissnek, működőképesnek és időszerűnek kell lennie, azaz késedelem nélkül be kell nyújtania.

A személyzet tervezést igényel

A munkaerő -tervezési folyamat kezdeti szakasza a személyzeti igények tervezése. A rendelkezésre álló és tervezett adatokon, a szervezeti és technikai intézkedések végrehajtásának tervén, a létszámtáblázaton és az üres álláshelyek betöltésének tervén alapul (14. ábra).

Rizs. 14. Személyzeti tervezési rendszer

A személyi szükséglet meghatározásakor minden egyes esetben az érintett osztályok vezetőinek részvétele javasolt.

Létezik a munkavállalók négy kategóriája amelyre tervezést végeznek:

1. Üzemeltető személyzet;
2. Kezdők;
3. Lehetséges alkalmazottak;
4. A szervezetből kilépő személyzet.

E kategóriák mindegyikével kapcsolatban a vállalat vezetésének különböző intézkedéseket kell tennie (11. táblázat).

A vezetők által a személyzettel kapcsolatos intézkedések

NAK NEK a munkaerő -tervezés előnyei a következőket tartalmazzák:

1. A szervezet jobban felkészült a változó működési környezet következményeinek kezelésére.
2. A lehetséges jövőbeni humánerőforrás -szükségletek gondos felismerése segít a szervezetnek új és jobb módszereket találni az emberi erőforrások kezelésére
3. Egy szervezet elkerülheti mind a többletet, mind a munkaerőhiányt.
4. A tervezés segít a szervezetnek képzési és vezetői folyamatossági programok létrehozásában és továbbfejlesztésében.
5. A menedzsmentnek kritikusan értékelnie kell a vállalat humánerőforrás- és személyzeti politikájának erősségeit és gyengeségeit.
6. Lehetővé teszi a vállalat alkalmazottainak párhuzamos erőfeszítéseinek elkerülését, és javítja koordinációjukat és integrációjukat a munka elvégzésében.

Személyzeti tervezési módszerek

V munkaerőtervezés kioszt mennyiségi és minőségi mutatók.

A mennyiségi tervezés a következő módszereket alkalmazza:

1. Egyensúly módszer alapja a szervezet rendelkezésére álló erőforrások és a tervezési időszakon belüli igények kölcsönös összehangolásán alapul. Egy ilyen terv egy kétoldalú költségvetési táblázat, amelynek egyik részében az erőforrások forrásai, a másik részükben pedig az elosztás tükröződik.
2. Normatív módszer... Lényege abban rejlik, hogy egy bizonyos időszakra tervezett célok alapját a különböző erőforrások termelési egységre jutó fogyasztási arányai tartalmazzák.
3. Statisztikai módszer megállapítja a vizsgált mutató függését más változóktól.

Jó tervezés esetén a következő módszereket különböztetjük meg:

1. Szakértői megítélési módszer... Ehhez egy szakértőt vonnak be, aki elemzi a tervezési problémákat, és kombinálja a rendelkezésre álló tervezési változókat és az ezeket a változókat befolyásoló értékeket. A szakértő ajánlásai alapján tervezési célokat alakítanak ki, a szakértők lehetnek személyzeti tervezési szakemberek vagy vezetők.
2. Csoportos értékelési módszer... Ebben az esetben csoportok jönnek létre, amelyek közösen dolgoznak ki cselekvési terveket a kijelölt feladatok megoldására. Ezek a módszerek magukban foglalják például az ötletelést.
3. szakértői és csoportos módszereket tartalmaz. Először sok független szakértőt kérdeznek meg, majd a felmérés eredményeit csoportos megbeszéléseken elemzik, és megfelelő döntéseket hoznak.