Bevezetés……………………………………………………………………………….3

1. A stratégiai tervezés fogalma és lényege ……………………………5

1.1 A stratégiai tervezés története, alapfogalmak………………………………………………………………………………………5

1.2 A stratégiai tervezés fogalmai és elvei…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1.3 A stratégiai tervezés lényege és funkciója……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1.4 Stratégiai tervezési dokumentumok: típusok és célok ... ..16

1.5 A stratégiai tervezés előnyei és hátrányai………19

2. A stratégiai tervezés főbb szakaszai……………………………..23

2.1. A szervezet külső és belső környezetének értékelése……………………23

2.2. A szervezet küldetésének és céljának meghatározása……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2.3. Stratégia kiválasztása és kidolgozása………………………………………….31

2.4. A stratégia végrehajtása……………………………………………………..34

2.5. A stratégia értékelése és ellenőrzése……………………………………………36

Következtetés ………………………………………………………………………..39

Hivatkozások …………………………………………………………………..42

Stratégiai tervezés- ez a menedzsment egyik funkciója, amely a szervezet céljainak és azok elérésének módjainak megválasztásának folyamata. A stratégiai tervezés mindenki számára alapot ad vezetői döntések, a szervezési, motivációs és ellenőrzési funkciók a stratégiai tervek kidolgozására összpontosulnak. A dinamikus stratégiai tervezési folyamat az az esernyő, amely alatt minden vezetői funkciók A stratégiai tervezés előnyeinek kihasználása nélkül a szervezetek egésze és az egyének megfosztják attól, hogy világosan felmérhessék a vállalati vállalkozás célját és irányát. A stratégiai tervezési folyamat biztosítja a keretet a szervezet tagjainak irányításához. A fent leírtakat hazánk realitásaira vetítve megállapítható, hogy a stratégiai tervezés egyre fontosabb orosz vállalkozások, amelyek kiélezett versenyt folytatnak egymással és a külföldi vállalatokkal egyaránt.

A stratégiai tervezés problémája nagy figyelmet kapott a nyugati szakirodalomban, de sajnos hazánkban ez a probléma sokáig nem kapott kellő figyelmet. A tervezési oktatói kézikönyvek megjelenésének szükségességét a központi tervezés rendszerré alakítása okozta állami szabályozás, amely a vállalaton belüli tervezési rendszer minden elemének radikális felülvizsgálatát igényelte. E kézikönyvek célja, hogy tanulmányozzák a vállalatnál a tervezett döntések megalapozásának eszközeit, módszereit és technológiáit, elsajátítsák a stratégiai, taktikai és operatív naptári tervek kidolgozásához szükséges készségeket.

Ennek a munkának a fő célja annak bemutatása, hogy a stratégiai tervezés a vállalatirányítás legfontosabb része, és e nélkül aligha lehetséges egy vállalkozás sikeres működése a piacgazdaságban. A mai rohamosan változó gazdasági helyzetben lehetetlen pozitív eredményeket elérni anélkül, hogy megterveznéd a tetteid és nem becsülnéd meg a következményeket.

A munka első fejezetében egy olyan fogalom definícióját adjuk meg, mint a stratégiai tervezés. Bemutatásra kerül a stratégiai tervezés tartalma, funkciói és alapelvei, valamint a stratégiai tervezési dokumentumok. A stratégiai tervezés előnyei és hátrányai tükröződnek.

A második fejezetben egy cég (vállalkozás) stratégiai tervezési folyamatának szakaszait mutatjuk be részletesen.

FEJEZET 1. A STRATÉGIAI TERVEZÉS FOGALMA ÉS LÉNYE

1.1 A stratégiai tervezés kialakulásának története, alapfogalmak

A „stratégia” fogalma az 50-es években került be a menedzsment fogalmába, amikor a külső környezet váratlan változásaira való reagálás problémája nagy jelentőségűvé vált. Eleinte nem volt világos ennek a fogalomnak a jelentése. A szótárak nem segítettek, mert a katonai használatot követően továbbra is úgy határozták meg a stratégiát, mint "a csapatok harcra való bevetésének tudományát és művészetét".

Akkoriban sok menedzser, valamint néhány tudós kételkedett az új koncepció hasznosságában. Az ő szemükben az amerikai ipar fél évszázadon keresztül remekül teljesített mindenféle stratégia nélkül, és megkérdezték, miért van erre hirtelen szükség, és mi haszna van a cégnek.

A stratégia lényegében olyan döntéshozatali szabályok összessége, amelyek irányítják a szervezet tevékenységét. Van négy különféle csoportok.

1. A vállalat jelenlegi és jövőbeni teljesítményének értékelése során alkalmazott szabályok. Az értékelési szempontok minőségi oldalát szokták benchmarknak, a mennyiségi tartalmat pedig feladatnak nevezni.

2. Azok a szabályok, amelyek alapján a vállalat külső környezetével kapcsolata alakul, meghatározva: milyen típusú termékeket és technológiát fejleszt ki, hol és kinek adja el termékeit, hogyan érhet el előnyt a versenytársakkal szemben. Ezt a szabályrendszert termék-piaci stratégiának vagy üzleti stratégiának nevezik.

3. A szervezeten belüli kapcsolatok és eljárások kialakításának szabályai. Gyakran nevezik őket szervezeti koncepciónak. .

4. Azok a szabályok, amelyek szerint a cég napi tevékenységét végzi, ezeket alapvető működési eljárásoknak nevezzük.

A stratégiáknak számos megkülönböztető jellemzője van.

1. A stratégiaalkotási folyamat nem ér véget semmilyen azonnali cselekvéssel. Általában általános irányvonalak kialakításával zárul, amelyek előmozdítása biztosítja a vállalat növekedését, pozíciójának erősödését.

2. A megfogalmazott stratégiát a keresési módszerrel stratégiai projektek kidolgozására kell használni. A stratégia szerepe a keresésben először is az, hogy segítse a figyelmet bizonyos területekre és lehetőségekre összpontosítani; másodszor, el kell vetni minden más lehetőséget, mint a stratégiával összeegyeztethetetlent.

3. A stratégia iránti igény megszűnik, amint a fejlődés valódi menete a szervezetet a kívánt eseményekhez juttatja.

4. A stratégia megfogalmazásakor nem lehet előre látni az összes lehetőséget, amely a konkrét tevékenységek megfogalmazásakor megnyílik. Ezért a különféle alternatívákról erősen általánosított, hiányos és pontatlan információkat kell használni.

5. Ahogy a keresési folyamat konkrét alternatívákat tár fel, pontosabb információk jelennek meg. Ez azonban megkérdőjelezheti az eredeti stratégiai választás érvényességét. Ezért a stratégia sikeres alkalmazása lehetetlen visszacsatolás nélkül.

6. Mivel a projektek kiválasztásához stratégiákat és benchmarkokat is használnak, úgy tűnhet, hogy ezek egy és ugyanaz. De ezek különböző dolgok. A benchmark az a cél, amelyet a cég megpróbál elérni, a stratégia pedig a cél elérésének eszköze. A tereptárgyak a döntéshozatal magasabb szintjét jelentik. Egy adott benchmark alatt indokolt stratégia nem lesz indokolt, ha a szervezet benchmarkjai megváltoznak.

7. Végül, a stratégia és az irányelvek felcserélhetők mind az egyes pillanatokban, mind a szervezet különböző szintjein. A hatékonyság egyes paraméterei (például a piaci részesedés) egy pillanatban iránymutatásul szolgálnak a vállalat számára, máskor pedig stratégiájává válnak. Továbbá, mivel az irányelveket és stratégiákat a szervezeten belül alakítják ki, tipikus hierarchia alakul ki: ami a vezetés legfelső szintjén van, az a stratégia elemei, az alsóbb szinteken irányvonalakká alakulnak.

Egyszerűen fogalmazva, a stratégia megfoghatatlan és kissé elvont fogalom. Fejlesztése általában nem hoz azonnali hasznot a cégnek. Ráadásul drága mind pénzben, mind a vezetők idejében.

A „stratégiai tervezés” kifejezést a 60-70-es évek fordulóján vezették be. a jelenlegi termelési szintű irányítás és a legmagasabb szinten végzett irányítás közötti különbség megjelölése érdekében. Ennek az eltérésnek az igényét elsősorban az üzleti feltételek változása okozta. A stratégiai menedzsment ötletek fejlődését olyan szerzők munkái tükrözik, mint Frankenhofs és Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel és Hatten (1972), Irwin (1974) és mások, az átmenet lényegét tükröző vezető gondolat tól től operatív irányítás a stratégia felé az az elképzelés merült fel, hogy a felső vezetés fókuszát a környezetre kell helyezni, hogy megfelelően és időben reagálhasson a benne végbemenő változásokra.

Számos konstruktív definícióra mutathatunk rá, amelyeket a stratégiai menedzsment elméletének tekintélyes fejlesztői javasoltak. Schendel és Hatten úgy tekintett rá, mint "a kapcsolat azonosításának és ()létesítésének folyamatára". , szervezet a környezetével, amely a választott célok megvalósításában és a környezettel való kapcsolat kívánt állapotának elérésére irányuló kísérletekben áll olyan erőforrások allokációjával, amely lehetővé teszi a szervezet és egységei hatékony és eredményes működését. Higgens szerint "a stratégiai tervezés az a menedzsment folyamata, amelynek célja a szervezet küldetésének elérése a szervezet és a környezet kölcsönhatásának menedzselésével", Pierce és Robinson a stratégiai menedzsmentet "a megfogalmazás és végrehajtás során hozott döntések és cselekvések összességeként határozza meg". stratégiák, amelyeket a szervezet céljának elérése érdekében alakítottak ki. Számos olyan definíció létezik, amelyek a stratégiai menedzsment bizonyos aspektusaira, jellemzőire, illetve a „hétköznapi” menedzsmenttől való eltéréseire összpontosítanak.

1.2 A stratégiai tervezés fogalmai és alapelvei

A tervezés a menedzsment egyik fő funkciója, amely magában foglalja a célok kiválasztását és megfogalmazását, azok elérésének leghatékonyabb módjainak és erőforrásigényének meghatározását. A stratégiai tervezés elengedhetetlen eleme a stratégiai menedzsmentnek, melynek fő célja egy stratégia kidolgozása és sikeres megvalósítása.

Stratégiai tervezés- ez a szervezet jövőbeni pozíciójának meghatározásának folyamata, a tevékenység külső feltételeitől függően. Szisztematikus és szituációs megközelítésen alapul. A kezdeti elem az, hogy a szervezetet nyitott rendszernek tekintsük.

Ennek alapján a stratégiai tervezésben a szervezet sikerének fő forrását a külső környezetben határozzák meg. A stratégiai tervezési eljárás eredménye a küldetés, a célok, a stratégia és az erőforrás-allokáció meghatározása.

A szervezet stratégiája alatt a szervezetek általános cselekvési programját értjük, figyelembe véve a feladatok, az erőforrások és a cselekvések fontosságát.

A stratégiai tervezés szükségessége modern körülmények között változások miatt következik be külső környezet amely változtatásokat igényel a szervezet tevékenységében.

A stratégiai tervezés szakaszai:

1) küldetés és célok.

A szervezet küldetése a szervezet célja a társadalomban, ez a legfőbb közéleti célja, i.e. ami a társadalomban létezik. A küldetés feltárja a szervezet jelentését, a szervezet sajátos státuszát.

Küldetés értéke:

a) az alapja a szervezet minden tervezési döntésének, a szervezet céljainak és célkitűzéseinek meghatározásának,

b) a küldetés általános képet ad a szervezet felépítéséről, vagyonformáinak tartalmáról,

c) a küldetés, mint a szervezet általános célja, egyesíti minden alkalmazott tevékenységét.

Célok, milyen feladatok megoldására irányul a szervezet,

A szervezet köre

A szervezetben elfogadott filozófia, értékek tükröződjenek,

A tevékenységek végrehajtásának módjai.

A célokat a küldetés alapján határozzák meg.

egy adott végállapot vagy kívánt eredmény. A legtöbb szervezet többcélú jellegű.

A célok a következőkre oszlanak:

A) gazdasági - mennyiségi és minőségi,

B) nem gazdasági – javítja a munkakörülményeket.

Minden cél a következőkre oszlik:

a) stratégiai - nagyszabású programok megoldására irányulnak, a szervezet egészére vonatkoznak, ezek hosszú távú célok, felsővezetők tűzik ki őket,

b) taktikai - a problémák megoldására irányul, ezek középtávú, középszintű vezetők által kitűzött célok, operatív célok - aktuális problémák megoldására irányulnak, rövid távú célok, amelyeket alsóbb szintű vezetők tűznek ki.

A célokat a főbb területeken dolgozzák ki:

* pozíció a piacon,

* innováció,

*teljesítmény,

*erőforrások,

*nyereség,

*ellenőrzési szempontok,

*személyzet,

* társadalmi felelősség.

Általában három fő területet választanak a célok kidolgozására. Bármely szervezet céljai a célok hierarchiáját alkotják. Ossza ki a magas szintű célokat, majd az azt követőket. A célok hierarchiája alapján alakul ki az irányítási apparátus felépítése.

A célok kialakításának 2 fő módja van:

1. központosított - a célokat a szervezet legmagasabb szintű vezetése tűzi ki, méltóság - minden cél egyetlen irányultság alá tartozik, mínusz - alacsonyabb szintek nem fogadhatják el ezeket a célokat,

2. decentralizált - 2 séma: a) a célok fejlesztése fentről lefelé halad, ugyanakkor minden következő szint egy magasabb szint alapján határozza meg saját céljait, b) a célok kitűzése alulról felfelé halad, ezek a célok magasabb szint kialakításának alapjául szolgál.) ;

2)környezetelemzés.

Az alapja. Lehetővé teszi a stratégiaalkotást.

* a külső és belső környezet azon tényezőinek azonosítása, amelyek befolyásolhatják a szervezet céljainak elérését.

A külső környezet magában foglalja a hátteret (a gazdaság állapota, politikai környezet) és az üzletet (beszállítók, közvetítők, fogyasztók, versenytársak). Ezt követően a belső és külső környezettel kapcsolatos információk értékelése történik. Ezen információk kiértékelésének fő célja a szervezet jövőbeli teljesítményére gyakorolt ​​negatív és pozitív hatások meghatározása.

Különféle értékelési módszereket alkalmaznak - a SWOT mátrix, amely kideríti a szervezet erősségeit és gyengeségeit. Valamint a lehetőségeket és a fenyegetéseket.

3) stratégia megválasztása.

4 alapvető stratégia:

1. stabilitási stratégia - a szervezet az elért eredmények alapján választja meg stratégiáját,

2. növekedési stratégia - a szervezet teljesítményének jelentős növelése, kockázatosabb cselekvési út,

3. csökkentési stratégia - tevékenységei egy részének elkülönítése,

4.kombinált - a korábban említett stratégiák bármilyen kombinációja, kb. nagy szervezetek.

4) a stratégia végrehajtása.

A stratégia megvalósításához szükséges a feltételek megvalósítása.

A feltételek megteremtése érdekében stratégiai méréseket végeznek - 3 típus:

* radikális átszervezés, alapvető mérések,

* drasztikus változások

*mérsékelt változások.

A stratégia megvalósításához végrehajtási mechanizmusra van szükség, amely 4 elemből áll:

1. taktika – a stratégia meghatározott, rövid távú szakaszai,

2. politika – általános iránymutatások a cselekvéshez és a döntéshozatalhoz,

3. az eljárások olyan tevékenységek, amelyeket egy adott helyzetben meg kell tenni,

4. szabályok - pontos utasítások egy adott helyzetben.);

5) a végrehajtás értékelése és ellenőrzése.

Tisztázzák a stratégia további megvalósításának lehetőségeit, a stratégia kialakítását a kitűzött célok elérésében. A visszacsatolás jelenléte azt jelenti, hogy a szakasz teljesítése után vissza lehet térni az előző szakaszba.

Üdvözlettel: Fiatal elemző

A stratégiai tervezés folyamata egy vállalatnál több szakaszból áll:

1. A szervezet küldetésének és céljainak meghatározása.
2. A környezet elemzése, amely magában foglalja az információgyűjtést, a vállalat erősségeinek és gyengeségeinek elemzését, valamint potenciális lehetőségeit a rendelkezésre álló külső és belső információk alapján.
3. A stratégia megválasztása.
4. A stratégia végrehajtása.
5. A megvalósítás értékelése és ellenőrzése.

A szervezet küldetésének és céljainak meghatározása

"A célfunkció a vállalkozás küldetésének meghatározásával kezdődik, kifejezve létezésének filozófiáját és értelmét."

"A küldetés egy koncepcionális szándék, hogy egy bizonyos irányba haladjunk." Általában részletezi a vállalkozás helyzetét, ismerteti működésének alapelveit, a vezetés tényleges szándékait, és meghatározza a vállalkozás legfontosabb gazdasági jellemzőit is.

A küldetés kifejezi a jövőre való törekvést, megmutatja, mire irányul a szervezet erőfeszítései, milyen értékek lesznek ebben az esetben prioritások. Ezért a küldetés nem függhet a vállalkozás aktuális állapotától, nem tükrözhet pénzügyi problémákat stb. A misszióban nem szokás a profitot a szervezet létrehozásának fő céljaként feltüntetni, pedig a profit az a legfontosabb tényező a vállalkozás működését.

"A célok a küldetés meghatározása a szervezetben olyan formában, amely elérhető a megvalósítás folyamatának irányításához."

A cél főbb jellemzői a következők:

• világos összpontosítás egy meghatározott időintervallumra;
• specifikusság és mérhetőség;
• következetesség és összehangolás más küldetésekkel és erőforrásokkal;
• célzottság és irányíthatóság.

A szervezet létének küldetése és céljai alapján fejlesztési stratégiákat építenek, meghatározzák a szervezet politikáját.

A stratégiai elemzés fogalma

A stratégiai elemzés vagy más néven portfólióelemzés a stratégiai tervezés fő eleme. "A szakirodalom megjegyzi, hogy a portfólióelemzés olyan stratégiai menedzsment eszközként működik, amelynek segítségével a cég vezetése azonosítja és értékeli tevékenységét annak érdekében, hogy a legjövedelmezőbb és legígéretesebb területeken fektessen be."

A stratégiai elemzés az 1960-as évek végén kezdődött. Ebben az időben a nagyvállalatok és a legtöbb közepes méretű cég komplexekké alakult, amelyek kombinálták a heterogén termékek előállítását, és számos árupiacra léptek be. A növekedés azonban messze nem minden piacon folytatódott, és némelyik még csak nem is volt biztató. Ez az eltérés a kereslet telítettségi fokának különbségei, a változó gazdasági, politikai és társadalmi feltételek, a fokozódó verseny és a technológiai fejlesztések gyors üteme miatt keletkezett.

Nyilvánvalóvá vált, hogy az új iparágakra való átállás nem segíti a céget a problémák megoldásában. stratégiai kérdések Vagy használja ki a teljes potenciálját. A helyzet megkövetelte a vezetőktől, hogy radikálisan megváltoztassák szemléletüket. Ilyen feltételek mellett az extrapolációt a stratégiai tervezés és a portfólióelemzés váltotta fel.

A portfólióelemzés egysége a „stratégiai üzleti zóna” (SZH). SZH minden olyan piac, amelyre a cégnek van vagy próbál kiutat találni. Minden SBA-t egy bizonyos típusú kereslet, valamint egy bizonyos technológia jellemez. Amint az egyik technológiát egy másik váltja fel, a technológiák arányának problémája a cég stratégiai választásává válik. A portfólióelemzés során a vállalat felméri egy adott tevékenységi terület kilátásait.

A portfólióelemzés fő módszere a kétdimenziós mátrixok felépítése. Az ilyen mátrixok segítségével a gyártásokat, részlegeket, folyamatokat, termékeket a vonatkozó kritériumok szerint hasonlítják össze.

Három megközelítés létezik a mátrixok kialakítására:

1. Táblázatos megközelítés, amelyben a változó paraméterek értékei nőnek, ahogy távolodnak a paraméterek nevének oszlopától. Ebben az esetben a portfólióelemzés a bal felső saroktól a jobb alsó sarokhoz haladva történik.
2. A koordináta megközelítés, amelyben a változó paraméterek értéke a koordináták metszéspontjától való távolsággal nő. A portfólióelemzés itt a bal alsó sarokból a jobb felső sarokból történik.
3. Logikus megközelítés, amelyben a portfóliót a jobb alsó saroktól a bal felső sarokhoz elemezzük. Egy ilyen kampányt a legszélesebb körben alkalmaznak a külföldi gyakorlatban.

A megvalósítás során környezeti elemzés szükséges stratégiai elemzés, mert ennek eredménye olyan információ beérkezése, amely alapján becslések készülnek a vállalkozás jelenlegi piaci helyzetére vonatkozóan.

A környezetelemzés három összetevőjének tanulmányozását foglalja magában:

• külső környezet;
• közvetlen környezet;
• a szervezet belső környezete.

A külső környezet elemzése magában foglalja a gazdaság hatásának vizsgálatát, jogi szabályozásés menedzsment, politikai folyamatok, természeti környezet és erőforrások, a társadalom társadalmi és kulturális összetevői, a társadalom tudományos, műszaki és technológiai fejlődése, infrastruktúra stb.

A környezetelemzés az a folyamat, amelynek során a stratégiai tervezők a szervezeten kívüli tényezőket szabályozzák, hogy azonosítsák a vállalatot érintő lehetőségeket és veszélyeket.

A külső környezet elemzése segít fontos eredmények elérésében. Ez időt ad a szervezetnek a lehetőségek előrejelzésére, időt a váratlan események megtervezésére, időt a lehetséges fenyegetések korai figyelmeztető rendszerének kidolgozására, és időt ad olyan stratégiák kidolgozására, amelyek a múltbeli fenyegetéseket bármilyen nyereséges lehetőségsé változtathatják.

„E veszélyek és lehetőségek felmérése szempontjából a környezeti elemzés szerepe a stratégiai tervezési folyamatban alapvetően három konkrét kérdés megválaszolása:

1. Hol tart most a szervezet?
2. A felső vezetés szerint hol kell lennie a szervezetnek a jövőben?
3. Mit tegyen a vezetés, hogy a szervezet a jelenlegi helyzetből oda kerüljön, ahol a vezetés szeretné?

A szervezet előtt álló veszélyek és lehetőségek általában hét területre oszthatók. Ezek a területek a gazdaság, a politika, a piac, a technológia, a verseny, a nemzetközi pozíció és a társadalmi viselkedés.

Gazdasági erők. A gazdaság jelenlegi és várható állapota drámai hatással lehet a szervezet céljaira. A gazdasági környezet bizonyos tényezőit folyamatosan diagnosztizálni és értékelni kell. „A makrokörnyezet gazdasági összetevőinek tanulmányozása lehetővé teszi számunkra, hogy megértsük, hogyan keletkeznek és oszlanak el az erőforrások. Nyilvánvalóan ez létfontosságú a szervezet számára, mivel az erőforrásokhoz való hozzáférés nagyban meghatározza a szervezet bejelentkezési állapotát.

A gazdaság vizsgálata számos mutató elemzését foglalja magában: a GNP értéke, az inflációs ráták, a munkanélküliség, a kamatlábak, a munka termelékenysége, az adókulcsok, a fizetési mérleg, a megtakarítási ráták stb. A gazdasági komponens tanulmányozása során fontos figyelmet fordítani olyan tényezőkre, mint a gazdasági fejlettség általános szintje, Természetes erőforrások, éghajlat, a versenyviszonyok típusa és fejlettségi szintje, a népesség szerkezete, a munkaerő képzettségi szintje és a bérek.

A stratégiai menedzsment számára a felsorolt ​​mutatók és tényezők tanulmányozásakor nem a mutatók értékei önmagukban az érdekesek, hanem elsősorban az, hogy ez milyen üzleti lehetőségeket ad.

Szintén a stratégiai menedzsment érdekkörébe tartozik a vállalatot fenyegető potenciális veszélyek feltárása, amelyeket a gazdasági komponens egyes összetevői tartalmaznak. Gyakran előfordul, hogy a lehetőségek és a fenyegetések kéz a kézben járnak.”

„A gazdasági komponens elemzését semmiképpen sem szabad az egyes összetevők elemzésére korlátozni. Arra kell irányítani átfogó értékeléstállapotát. Ez mindenekelőtt a kockázati szint, a verseny intenzitása és az üzleti vonzerő szintjének rögzítése.”

piaci tényezők. A változó piaci környezet folyamatosan foglalkoztatja a szervezeteket. A piaci környezet elemzése számos olyan tényezőt tartalmaz, amelyek közvetlen hatással lehetnek egy szervezet sikerére és kudarcára.

nemzetközi tényezők. Veszélyek és lehetőségek adódhatnak a nyersanyagokhoz való könnyű hozzáférésből, a külföldi kartellek (például OPEC) tevékenységéből, az árfolyam változásából, ill. politikai döntéseket befektetési tárgyként vagy piacként működő országokban.

A külső környezet elemzésével a szervezet összeállíthat egy listát azokról a veszélyekről és lehetőségekről, amelyekkel az adott környezetben szembesül.

A közvetlen környezet elemzése a következő fő összetevők szerint történik: vevők, beszállítók, versenytársak, munkaerőpiac. A belső környezet elemzése feltárja azokat a lehetőségeket, lehetőségeket, amelyekre a vállalat számíthat verseny céljaik elérésének folyamatában.

„A belső környezetet a következő területeken elemezzük:

• a vállalat személyzete, lehetőségeik, képzettségeik, érdeklődési körük stb.;
• menedzsment szervezet;
• gyártás, beleértve a szervezeti, működési és műszaki és technológiai jellemzőket és Tudományos kutatásés fejlesztés;
• vállalati pénzügyek;
• marketing;
• szervezeti kultúra."

A stratégia megválasztása a stratégiai elemzés eredményeinek megfelelően

A stratégia a szervezet fejlődésének hosszú távú, minőségileg meghatározott iránya, amely a tevékenységi köréhez, eszközeihez és formájához, a szervezeten belüli kapcsolatrendszerhez, valamint a szervezet környezetben elfoglalt helyzetéhez kapcsolódik, a szervezetet céljaihoz vezetni.

A stratégiát a következők figyelembevételével választják ki:

• a vállalat versenyhelyzete ezen a stratégiai irányítási területen;
• a leginkább stratégiai gazdasági övezet fejlesztésének kilátásai;
• bizonyos esetekben figyelembe véve a vállalat technológiáját.

A technológiai tényezőnek jelen kell lennie egy olyan vállalkozás stratégiájának kiválasztásakor, amely olyan iparágban működik, ahol ez a tényező kritikus, és a technológiák gyorsan változnak.

A stratégiáknak négy fő típusa van:

1. Koncentrált növekedési stratégiák - piaci pozíciók erősítésére szolgáló stratégia, piacfejlesztési stratégia, termékfejlesztési stratégia.
2. Integrált növekedési stratégiák – fordított vertikális integrációs stratégia, előre irányuló vertikális integrációs stratégia.
3. Diverzifikációs növekedési stratégiák – központosított diverzifikációs stratégia, horizontális diverzifikációs stratégia.
4. Csökkentési stratégiák – megszüntetési stratégia, betakarítási stratégia, csökkentési stratégia, költségcsökkentési stratégia.

A választott stratégia értékelése

A választott stratégia értékelése annak a kérdésnek a megválaszolásából áll: vajon a választott stratégia elvezet-e a vállalat céljainak eléréséhez?

Ha a stratégia megfelel a vállalat céljainak, akkor annak további értékelése a következő területeken történik:

• a választott stratégia megfelelése a környezet állapotának és követelményeinek;
• a választott stratégia összhangja a vállalat potenciáljával és képességeivel;
• a stratégiában megtestesülő kockázat elfogadhatósága.

A stratégia végrehajtása és ellenőrzése

I. Ansoff "Stratégiai menedzsment" című könyvében a stratégiai irányítás alábbi alapelveit fogalmazza meg:

1. A számítások bizonytalansága és pontatlansága miatt egy stratégiai projekt könnyen üres vállalkozássá válhat. Ezt nem szabad megengedni, a költségeknek a tervezett eredményekhez kell vezetniük. De a gyártásellenőrzés szokásos gyakorlatával ellentétben a hangsúlyt a költségmegtérülésre kell helyezni, nem a költségvetés ellenőrzésére.
2. Minden mérföldkőnél fel kell mérni egy új termék életciklusa alatti költségmegtérülést. Amíg a megtérülés meghaladja az ellenőrzési szintet, a projektet folytatni kell. Ha ez a szint alá esik, más lehetőségeket is mérlegelni kell, beleértve a projekt leállítását.

Felső vezetési funkciók:

1. A környezet állapotának, a céloknak és a stratégiák kidolgozásának mélyreható tanulmányozása: egyes célok lényegének végső megértése, valamint a stratégiák elképzeléseinek és a célok jelentésének szélesebb körű megismertetése a vállalat dolgozóival.
2. Döntéshozatal a vállalat rendelkezésére álló erőforrások felhasználásának hatékonyságáról.
3. Szervezeti felépítési döntések.
4. A szükséges változtatások elvégzése a cégben.
5. A stratégia végrehajtási tervének felülvizsgálata előre nem látható körülmények esetén.

A stratégiák végrehajtása során végrehajtott változtatásokat stratégiai változtatásoknak nevezzük. A szervezet átalakítása történhet radikális átalakítás, mérsékelt átalakítás, hétköznapi és kisebb változtatások formájában.

A szervezeti struktúrák típusai: elemi, funkcionális, divíziós, SEB struktúra, mátrix. A szervezeti struktúra megválasztása függ a tevékenységek nagyságától és sokféleségének mértékétől, a szervezet földrajzi elhelyezkedésétől, a technológiától, a szervezet vezetőinek és dolgozóinak a szervezethez való viszonyulásától, a külső környezet dinamizmusától és a a szervezet által megvalósított stratégia.

A változtatásokhoz fel kell tárni, elemezni és megjósolni, milyen ellenállásba ütközhet a változás tervezése során, ezt az ellenállást a lehető legkisebbre kell csökkenteni, és meg kell teremteni egy új állapot status quo-ját. Stílusváltás: versengő, öntörvényű, kompromisszum, alkalmazkodás, együttműködés. Az ellenőrzés feladata annak kiderítése, hogy a stratégia megvalósítása elvezet-e a célok eléréséhez.

A stratégiai tervezés a vezetői tevékenység legfontosabb típusa egy vállalkozásban. Fejlődés nagy üzlet jól megtervezett tervek elkészítését, az általuk hozott döntések hatékony végrehajtását, valamint a munka eredményeinek megfelelő értékelését követeli meg. Melyek a stratégiai tervezés főbb szakaszai? Milyen tényezők befolyásolhatják azok tartalmát?

Mi a stratégiai tervezés?

Mielőtt feltárná a stratégiai tervezés szakaszait, mint lényeges elem vállalatvezetés, vegye figyelembe a kutatók megközelítéseit a megfelelő kifejezés lényegének megértéséhez.

Elterjedt az az álláspont, amely szerint stratégiai tervezés alatt olyan mechanizmusok kialakításának és fenntartásának folyamatát értjük, amelyek egyensúlyt biztosítanak a hosszú távú üzleti célok és a jelenlegi piaci viszonyok között azok elérésének lehetőségei között. a fő feladat stratégiai tervezés - az alapvető erőforrások gazdálkodással történő azonosítása, aminek köszönhetően lehetséges a vállalkozás perspektivikus fejlődése.

A tervezés legfontosabb lépései

A stratégiai tervezés főbb szakaszai a kutatók szerint a következő listában rögzíthetők:

• kulcsfontosságú üzleti célok meghatározása;
• annak a társadalmi környezetnek az elemzése, amelyben a vállalkozás működik (piaci, jogi, politikai szempontból);
• hatékony stratégia kiválasztása;
• a stratégia előírásainak végrehajtása;
• a kitűzött feladatok megoldásának eredményeinek értékelése.

Tekintsük most részletesebben a megjelölt pontok sajátosságait.

Tervezési szakaszok: Célok meghatározása

Tehát a stratégiai tervezés első szakasza a kulcsfontosságú célok kialakítása. Ha egy kereskedelminek minősülő, szabadpiacon működő cégről beszélünk, akkor a tervben szereplő megfelelő tétel a piacbővülés folyamatához kapcsolódhat. Így a kulcsfontosságú vállalkozásfejlesztési célok a következőkhöz kapcsolódhatnak:

• meghatározott piaci részesedéssel,
• a bevétel meghatározott mutatókra való növekedésével,
• márkaképviselet biztosításával a piac ilyen-olyan földrajzi területén.

A célok kitűzése nagymértékben függ az üzletfejlesztés jelenlegi szakaszától. Tehát egy induló vállalkozás számára talán ugyanaz a kapitalizáció lesz a prioritás, amihez a bevétel vagy a tárgyi eszközök értékének növekedése társul. A nagyobb vállalkozásoknál a fejlesztési hangsúly valószínűleg a piaci jelenlét földrajzi földrajzi kiterjesztésének igénye alapján kerül kialakításra.

A stratégiai tervezés első szakasza olyan tevékenységet foglalhat magában, amely a vállalat fejlődésének néhány filozófiai vonatkozását is magában foglalja. Ez azt jelenti, hogy a cég olyan célt tűzhet ki magának, amely nem csak néhány elérése gazdasági mutatók, hanem például egy jelentős társadalmi, ideológiai probléma megoldására is hivatott. Mint például a tudomány ösztönzése a régióban, vagy bármely oktatási szakterület népszerűségének növelése a munkavállalóktól megfelelő képzettséget igénylő munkahelyek teremtésével. Megállapítható, hogy egyes vállalkozások általában nem veszik figyelembe a jövedelmezőséggel kapcsolatos szempontokat a megfelelő cél kitűzésekor. A vállalkozásfejlesztés filozófiai, ideológiai komponense válik számukra prioritássá.

A célok kitűzésének módszertanától függetlenül azonban számos kritériumnak meg kell felelniük. Nevezetesen: egy adott időszakra való orientáció, mérhetőség (pénzegységben, egy adott szakterületen dolgozó szakemberek számában), más célokkal való összhang, vállalati erőforrások, ellenőrizhetőség (vannak módok az elérést kísérő folyamatok nyomon követésére a célt, valamint szükség esetén beavatkozni bennük) .

A célok meghatározása után a cég megkezdheti a megvalósítást következő lépések stratégiai tervezési folyamat. Különösen a társadalmi környezet elemzése. Vessünk egy pillantást a legfontosabb jellemzőire.

Tervezési szakaszok: a társadalmi környezet elemzése

A stratégiai tervezés szakaszai közé tartoznak azok, amelyek – amint fentebb megjegyeztük – a vállalat működésének társadalmi környezetének elemzéséhez kapcsolódnak. Ennek összetevői lehetnek: piaci, jogi, társadalmi-gazdasági, valamint politikai szféra.

Melyek a társadalmi környezet első szakaszának legfontosabb jellemzői? Ezek között:

• a verseny szintje (amely például az adott szegmensben működő játékosok száma alapján értékelhető);
• a kereslet jelenlegi és potenciális intenzitása;
• az infrastruktúra jellemzői (a vállalkozások által a szállítókkal folytatott interakciók során, valamint a végfelhasználóhoz történő áruszállítás során használt közlekedési kommunikáció minősége).

Ha a társadalmi infrastruktúra jogi összetevőjéről beszélünk, akkor a legfontosabb jellemzőit nevezhetjük:

• az adózás intenzitása, amelyet a vonatkozó jogi aktusok- például az Orosz Föderáció adótörvénykönyve, szövetségi törvények, regionális és önkormányzati forrásokból jogok, amelyek bizonyos szinten rögzítik az adóbeszedés kritériumait;
• a vállalkozás indítását akadályozó jogi akadályok jelenléte (ez az engedélyek, tanúsítványok, egyéb engedélyek megszerzésének szükségességében fejeződhet ki);
• a különböző jogforrások rendelkezései, az ellenőrzések és felügyeleti eljárások intenzitása, a Szövetségi Adószolgálat és más hatóságok felé történő jelentési kötelezettségek előre meghatározottak.

A társadalmi-gazdasági szféráról, mint a társadalmi környezet egyik összetevőjéről érdemes elmondani, hogy a legfontosabb jellemzői a következők lehetnek:

• a lakosság vásárlóerejének szintje (ha a célközönség egyének);
• a jogi személy státuszú ügyfelek célkategóriájának fizetőképessége;
• jelenlegi munkanélküliségi ráták;
• szociokulturális jellemzők célcsoportügyfelek;
• a beszállítók fizetőképessége és megbízhatósága.

Egy másik fontos eleme annak a társadalmi környezetnek, amelyben a vállalat működni fog, és amellyel kapcsolatban elemzést kell végezni, a politikai szféra. A stratégiai tervezés szakaszait alkotó cégeknek bizonyos esetekben célszerű kiemelten elemezni a megjelölt területet. Előfordul, hogy a politikai helyzet a biztosnál sokkal nagyobb mértékben érinti az üzletet gazdasági számítások. A politikai szféra, mint annak a társadalmi környezetnek a fő jellemzői, amelyben a vállalat fejlődni fog:

• a határok nyitottságának mértéke, egyes külpiacok elérhetősége;
• a demokratikus eljárások fejlettségi szintje az országban;
• általában a politikai stabilitás (amelyet előre meghatározhat például a hatóságokba vetett közbizalom szintje).

Egyes elemzők úgy vélik, hogy ennek a listának még egy elemet kell tartalmaznia - a politikai verseny szintjét, vagyis azon csatornák jelenlétét a politikai intézményrendszerben, amelyeken keresztül bárki részt vehet a választásokon és más politikai kommunikációkban. Ezért a választói képesítést bármilyen alapon minimálisra kell csökkenteni. Ennek az álláspontnak azonban van egy ellenérve is, ami abban rejlik, hogy a gazdaság és az üzleti élet hatékony fejlesztése minimális politikai verseny mellett is megvalósítható - mint például Kínában vagy Szingapúrban.

A társadalmi környezet elemzésének módszerei

A legfontosabb árnyalat, amely a stratégiai tervezés általunk vizsgált szakaszait jellemzi, az, hogy a vállalatvezetők milyen módszereket alkalmazhatnak bizonyos problémák megoldása során. A megfelelő irányítási eszközök különösen fontosak annak a társadalmi környezetnek az elemzésében, amelyben a vállalkozás működik. Tanulmányozzuk részletesebben a megfelelő módszereket.

A modern kutatók az egyik leghatékonyabb SWOT-elemzésnek tartják. A SWOT az angol erősségek -" szavak rövidítése. erősségeit", gyengeségek - "gyengeségek", lehetőségek - "lehetőségek", valamint fenyegetések - "fenyegetések". Így a társadalmi környezet valamennyi fenti összetevője - a piac, a jogi, a társadalmi-gazdasági és a politikai szféra - vizsgálható a vállalat erősségei, gyengeségei, lehetőségei és veszélyei szempontjából, amelyek az üzleti kommunikációt jellemzik interakcióban: a versenytársakkal, ha piacelemzésről beszélünk, az állammal a jogalkalmazási gyakorlat szempontjából, ha a jogi szféráról, a fogyasztókkal és a beszállítókkal, ha a társadalmi-gazdasági szféráról, akkor a politikai struktúrákkal.

Egy másik figyelemre méltó módszer, amelyet a vállalatvezetők használhatnak a stratégiai tervezési folyamat lépéseinek kidolgozása során, a portfólióelemzés. Különösen hatékony a társadalmi környezet azon piaci összetevőinek tanulmányozásában, amelyben a vállalat fejlődni fog. A portfólióelemzés segítségével a vállalat vezetése elemezni tudja üzleti modelljét, és azonosítani tudja a külső szereplőkkel való kommunikáció legígéretesebb és legkevésbé ígéretes területeit, a leghatékonyabb befektetési lehetőségeket, a legvonzóbb ötleteket, koncepciókat a cég fejlesztéséhez.

Tehát a stratégiai tervezés szakaszait – a társadalmi környezet elemzését – magában foglaló vizsgált probléma megoldását követően a vállalat vezetői továbbléphetnek a következőre - a hatékony üzletfejlesztési stratégia kiválasztásával. Tekintsük részletesebben.

A tervezés szakaszai: stratégia kiválasztása

Milyen stratégiai terveket mérlegelhetnek a vállalkozás vezetői? A stratégiai tervezés általunk vizsgált szakaszai, ahogy fentebb is jeleztük, a vállalat fejlődésének különböző szakaszaiban felsorakozhatnak.

Így egy piacra lépő cég tervezésének sajátosságai, illetve a már lett cég vezetői által meghatározott prioritások. főszereplője, jelentősen eltérhet. Ezért a vállalat fejlesztési stratégiájának megválasztását nagymértékben meghatározhatja az a szakasz, amelyben a vállalat vállalkozást épít. Természetesen a SWOT módszerrel, portfóliós megközelítéssel vagy egyéb eszközökkel végzett analitikus vizsgálatok eredményei is jelentős tényezőt jelentenek majd.

A modern szakértők a következő fő üzletfejlesztési stratégiákat különböztetik meg: stabilitás, növekedés, csökkentés. Lehetőség van ezek kombinálására is – ebben az esetben egy kombinált stratégia épül fel. Tanulmányozzuk sajátosságaikat.

Stabilitási stratégia

A vállalatfejlesztési prioritások megválasztását meghatározó egyik tényező lehet, mint fentebb megjegyeztük, a stratégiai tervezés fejlesztési szakaszaiban szereplő vállalkozás társadalmi környezetének elemzése. Abban az esetben, ha kimutatja, hogy a jelenlegi munkakörülmények nem járulnak hozzá az aktív növekedéshez, akkor a vezetés dönthet úgy, hogy stabilitási stratégiát választ. Hasonló forgatókönyv lehetséges, ha például az elemző munka során kiderül, hogy az a piaci szegmens, amelyben a cég fejlődik, kellően telített, a megcélzott vásárlók vásárlóereje átlagos, és a politikai helyzet nem teszi lehetővé a márka terjeszkedését. jelenléte a külföldi piacokon. A stabilitási stratégia jellemzői, ha modernről beszélünk kereskedelmi vállalkozás, lehet:

• prioritást használjon saját tőke cégek;
• a hitelalapok és portfólióbefektetések vonzásának korlátozott intenzitása;
• a költségek csökkentésére és ennek eredményeként a vállalkozás jövedelmezőségének növelésére összpontosítani;
• A bevétel növekedésének biztosítása - lehetőség szerint a jelenlegi termelési műveletek optimalizálása.

Általánosságban elmondható, hogy a stratégiai tervezés fejlesztési prioritások meghatározásához kapcsolódó szakaszainak jellemzői tükrözik a vállalat azon vágyát, hogy átlagos ütemben fejlődjenek, túlnyomórészt konzervatív megközelítést alkalmazzanak az üzletvezetésben, és megtagadják az olyan koncepciókba való befektetést, amelyek nagy valószínűséggel minden külső vonzerejük ellenére hatástalanok.

Növekedési stratégia

A vállalat működési társadalmi környezetének elemzése kimutathatja például, hogy a jelenlegi piaci szegmensben alacsony a verseny szintje, a politikai környezet kedvez a külföldi beszállítókkal való interakciónak, és magas a célvevők vásárlóereje.

Ebben az esetben azokat a megközelítéseket, amelyekkel a vezetés felépíti a szervezet stratégiai tervezésének szakaszait, a vállalat vezetőinek azon törekvése jellemezheti, hogy biztosítsák:

• intenzívebb bevétel, amely esetleg költségnövekedéssel és a jövedelmezőség csökkenésével jár, de abszolút értékben több profitot képes termelni;
• aktív hitelezés, befektetők vonzása;
• befektetések ígéretes innovatív koncepciókba.

Csökkentési stratégia

Egy másik lehetséges forgatókönyv az eredmények elemző munka jelzi, hogy a vállalat szociális munkakörülményei messze nem optimálisak. Ez kifejezhető például a munkanélküliség növekedésében, és ennek eredményeként a vállalat megcélzott vásárlóinak vásárlóerejének csökkenésében.

Ebben az esetben a vállalkozás jelenlegi léptéke veszteséges lehet. Ennek eredményeként a menedzsment a stratégiai tervezés fejlesztési szakaszait építve dönthet úgy, hogy stratégiát választ az üzletág csökkentésére. Fő jellemzői:

• bármilyen nagy projektbe történő befektetés megtagadása;
• a márka földrajzi jelenlétének csökkentése azokban a régiókban, ahol a vállalkozás jövedelmezősége alacsony;
• költségcsökkentés a vállalat jelenlegi forgalom melletti jövedelmezőségének növelése érdekében;
• hitelek idő előtti visszafizetése.

Mi lehet a kombinált vállalkozásfejlesztési stratégia? Alkalmazása főszabály szerint azt jelenti, hogy bizonyos megközelítések alkalmazását egy adott üzleti területen vagy egy külön régióban, ahol a márka jelen van, előre meghatározza a helyzet.

Könnyen kiderülhet, hogy az egyik államban, ahol a cég működik, gazdasági válság van, míg a másikban folyamatos a nemzetgazdaság növekedése. Ennek eredményeként a stratégiai tervezés kidolgozásának szakaszait felépítő vezetés dönthet úgy, hogy az első országban növekedési stratégiát, a másodikban pedig stabilitást vagy csökkentést alkalmaz. Ugyanaz a döntési elv a termelés különböző területeire vonatkozhat. Kiderülhet például, hogy a televíziók gyártása kevésbé jövedelmező, mint a vasalók piacra juttatása. Ennek eredményeként a vezetőség, meghatározva a vállalkozás stratégiai tervezésének szakaszait, dönthet úgy, hogy a tévékészülékek gyártását kevésbé intenzíven csökkenti, ennek megfelelően csökkenti az üzletág ezen részébe történő beruházásokat, illetve a vasalószállítást további finanszírozást küld ennek a szegmensnek.

A stratégiai tervezés következő szakasza a vállalat vezetése által kigondolt forgatókönyvek tényleges megvalósítása. A fő feladat ebben az esetben a vállalat felelős személyeinek és struktúráinak meghatározása, akik közvetlenül részt vesznek a felsővezetői szinten elfogadott módszerek és megközelítések gyakorlati megvalósításában. Tanulmányozzuk részletesebben.

Tervezési szakaszok: A stratégia megvalósítása

A stratégiai tervezés szakaszainak sorrendje tehát nemcsak az elméleti részt foglalja magában, hanem a vállalkozás vezetése által kidolgozott döntések végrehajtásának gyakorlatát is. Ahogy fentebb megjegyeztük, kulcsfontosságú feladat ebben az esetben a szóban forgó tevékenységekben közvetlenül részt vevő felelős személyek kijelölése. A társaság vezetése mindenekelőtt hozzáértően delegálja a szükséges jogköröket az alárendelt struktúrák szintjére. E kihívás kezelése során a vezetőknek figyelmet kell fordítaniuk a következőkre:

• a szükséges tevékenységek finanszírozásának mechanizmusainak meghatározása;
• belső ellenőrzési és jelentéstételi eljárások kiépítése;
• a választott stratégia megvalósításában részt vevő felelős személyek és szervezeti struktúrák munkájának minőségi kritériumainak meghatározása.

A vezetők által hozott döntések gyakorlatba ültetése után nyomon kell követni azok eredményességét, értékelni kell a vezetők munkájának eredményeit.

Tervezési szakaszok: az eredmények értékelése

A vizsgált szakasznak nagyon egyszerű a tartalma. Valójában mindezt a vezetőknek vagy azoknak a struktúráknak kell megtenniük, amelyek felelősek az eredmények értékeléséért gyakorlati megvalósítás vállalkozásfejlesztési megközelítések – az eredmények összehasonlítása az első szakaszban kitűzött célokkal. Egyes esetekben az eredmények helyes értelmezésére is szükség lehet - amikor a cég tulajdonosainak vagy befektetőinek kell jelentést tennie.

Tehát a stratégiai tervezés bizonyos logikai sorrendben elrendezett szakaszokat tartalmaz. A vezetők számára az a legfontosabb, hogy kövessék a sorrendet, amikor mindegyiken dolgoznak. Ez a kritérium az egyik kulcsfontosságú a vállalkozásfejlesztésben a kívánt eredmények elérése szempontjából.

Stratégiai tervezés- a vezetés által hozott cselekvések és döntések összessége, amelyek konkrét stratégiák kidolgozásához vezetnek, amelyek célja a szervezet céljainak elérésében.

Peter Lorange szerint a stratégiai tervezési folyamat egy olyan eszköz, amely segíti a vezetői döntések meghozatalát.
Az ő feladata az innovációt és változást kellően biztosítani a szervezetben.
A vezetői tevékenységnek 4 fő típusa van:

• forráselosztás- korlátozott szervezeti erőforrások, például alapok, szűkös vezetői tehetség és technológiai szakértelem elosztása;
• alkalmazkodás a külső környezethez- kiterjed minden olyan stratégiai jellegű tevékenységre, amely javítja a vállalat és a környezet kapcsolatát. A vállalatoknak alkalmazkodniuk kell mind a külső lehetőségekhez, mind a veszélyekhez, meg kell határozniuk a megfelelő lehetőségeket, és biztosítaniuk kell, hogy a stratégiát hatékonyan alkalmazkodják a környezethez.
• belső koordináció - koordinációt tartalmaz stratégiai tevékenységek a cég erősségei és gyengeségei megjelenítése a belső működés hatékony integrációja érdekében.
• a szervezeti stratégiák ismerete - a vezetők gondolkodásának szisztematikus fejlesztése olyan szervezet kialakításával, amely képes tanulni a múltbeli stratégiai döntésekből.

Stratégia egy részletes átfogó átfogó terv, amely a szervezet küldetésének megvalósítását és céljainak elérését hivatott biztosítani.

A stratégia fő tézisei:
a) a stratégiát többnyire a felső vezetés fogalmazza meg és dolgozza ki, de megvalósításában a vezetés minden szintjén részt vesznek;
b) a stratégiai tervet a vállalat egésze, nem pedig egy adott személy szemszögéből kell kidolgozni;
c) a tervet kiterjedt kutatásokkal és bizonyítékokkal kell alátámasztani;
d) a stratégiai terveket nem csak úgy kell megtervezni, hogy hosszú időn keresztül koherensek maradjanak, hanem kellően rugalmasak legyenek is ahhoz, hogy szükség szerint módosíthatóak és átirányíthatók legyenek.
Szervezeti tervezés és siker.

A változás és a tudás növekedésének jelenlegi üteme olyan nagy, hogy a stratégiai tervezés az egyetlen módja annak, hogy formálisan előre jelezzük a jövőbeli problémákat és lehetőségeket. Biztosítja a felső vezetést a hosszú távú terv elkészítéséhez. A stratégiai tervezés alapot ad a döntéshozatalhoz is. A formális tervezés csökkenti a döntéshozatal kockázatát. A tervezés, amennyiben a kitűzött célok megfogalmazását szolgálja, elősegíti a közös cél egységének megteremtését a szervezeten belül.
A stratégiai terv megfogalmazása alapos felkészülést jelent a jövőre nézve. Ha valamennyi vezetőnek részt kellene vennie a formális stratégiai tervezésben, akkor az egész szervezetre kiterjedő stratégiai tervek elkészítése elsősorban a felső vezetés feladata. A közép- és alsó vezetők releváns információkkal és visszajelzésekkel vesznek részt ebben a munkában.

A stratégiai tervezési folyamat szakaszai

1. A szervezet küldetése.
2. A szervezet céljai és értékei.
3. A külső környezet felmérése, elemzése.
4. Erősségek és gyengeségek vezetői felmérése.
5. Stratégiai alternatívák elemzése.
6. A stratégia megválasztása.
7. A stratégia megvalósítása.
8. Stratégia értékelés.

rizs. 2 Stratégiai tervezési folyamat

1. A szervezet küldetése

A tervezés első és legfontosabb döntése a választás lesz célokat szervezetek - küldetése és konkrét céljai.
A szervezet fő átfogó célja, i.e. létezésének világosan kifejezett oka - jelölése annak küldetés. A célokat ennek a küldetésnek a végrehajtására dolgozzák ki.

Az ennek alapján kidolgozott célok a teljes későbbi vezetői döntési folyamat kritériumaiként szolgálnak. Ha a vezetők nem tudják, mi a szervezetük fő célja, akkor nem lesz logikus kiindulópontjuk a legjobb alternatíva kiválasztásához.
A küldetés részletezi a cég státuszát, és iránymutatást és viszonyítási alapokat ad a célok és stratégiák meghatározásához különböző szervezeti szinteken. A szervezet küldetésnyilatkozatának tartalmaznia kell a következőket:

• A cég feladata főbb szolgáltatásai vagy termékei, főbb piacai és főbb technológiái tekintetében, pl. melyik vállalkozói tevékenység csinálja a cég?
• A céggel kapcsolatos külső környezet, amely meghatározza a cég működési elveit.
• Szervezeti kultúra. Milyen típusú munkakörnyezet létezik a cégen belül? Milyen típusú embereket vonz ez az éghajlat?

A küldetést az ügyfelek alapvető szükségleteinek azonosítása és azok hatékony kielégítése szempontjából tekintve a menedzsment valójában ügyfeleket hoz létre a szervezet támogatására a jövőben.

A misszió iránymutatásul szolgál, amelyre a vezetők alapozzák döntéseiket. A túl szűk cél megválasztása korlátozhatja a menedzsment azon képességét, hogy alternatívákat találjon a döntéshozatal során. Ha túl tág küldetést választunk, az árthat a szervezet sikerének.

2. A felső vezetés értékei és céljai

Az értékeket tapasztalatunk, végzettségünk és társadalmi-gazdasági hátterünk formálja. értékek, ill relatív érték, amelyet dolgokhoz és jelenségekhez kötünk, irányítjuk és orientáljuk a vezetőket, amikor kritikus döntések meghozatalának szükségességével szembesülnek.
Gut és Tagiri 6 értékorientációt határozott meg, amelyek befolyásolják a vezetői döntéshozatalt:

Értékorientációk		A szervezetek által preferált célok típusai
Elméleti	Igaz Tudás racionális gondolkodás	Hosszú távú kutatás és fejlesztés
Gazdasági	Praktikusság Hasznosság vagyon felhalmozása	Növekedés Jövedelmezőség eredmények
Politikai	Erő Gyónás	Összes tőke, árbevétel, alkalmazottak száma
Társadalmi	Jók emberi kapcsolatok Melléklet Nincs konfliktus	Társadalmi felelősségvállalás a profittal kapcsolatban közvetett verseny Kedvező légkör a szervezetben
esztétika	Művészi harmónia Összetett Forma és szimmetria	Termék dizájn Minőség Vonzerő, akár a profit rovására is
vallási	Hozzájárulás az Univerzumban	Etika erkölcsi kérdések

Fontos a kapcsolat a felső vezetés által vallott értékek és a vállalati szintű célok között. A vezetői értékek a szervezet céljaiban nyilvánulnak meg.

A céloknak számos jellemzővel kell rendelkezniük:
1. Kell lennie nak nek konkrét és mérhető
Céljait konkrétan, mérhetően kifejezve a menedzsment világos alapot teremt a későbbi döntésekhez és az előrehaladás értékeléséhez.
2. A célok időbeni orientációja.
Nemcsak azt kell meghatároznia, hogy a szervezet mit akar elérni, hanem azt is, hogy az eredményt mikor kell elérni. A célokat általában hosszú vagy rövid időre tűzik ki.
A hosszú távú cél Steiner szerint megközelítőleg 5 éves tervezési horizonttal rendelkezik. A rövid távú cél a legtöbb esetben a szervezet egyik terve, amelyet egy éven belül meg kell valósítani. A középtávú célok egy évtől öt évig terjednek.
3. Elérhető célok.
A cél legyen elérhető – ami hozzájárul a szervezet hatékonyságához.
4. egymást támogató célok.
Az egyik cél eléréséhez szükséges cselekvések és döntések nem akadályozhatják más célok elérését.

A stratégiai vezetési folyamat akkor lesz sikeres, ha a felső vezetés részt vesz a célok kitűzésében, és mennyiben tükrözik ezek a célok a menedzsment értékeit és a cég realitását.
3. A külső környezet felmérése, elemzése
A vezetők három paraméter szerint értékelik a külső környezetet:

• Értékelje azokat a változásokat, amelyek a jelenlegi stratégia különböző aspektusait érintik.
• Határozza meg, milyen tényezők jelentenek veszélyt a jelenlegi stratégiára.
• Határozza meg, mely tényezők biztosítanak több lehetőséget a vállalati szintű cél eléréséhez a terv módosításával.

A külső környezet elemzése - az a folyamat, amelynek során a stratégiai tervezők figyelemmel kísérik a szervezeten kívüli tényezőket, hogy meghatározzák a vállalatot érintő lehetőségeket és veszélyeket.
E veszélyek és lehetőségek felmérése szempontjából a környezeti elemzés szerepe a stratégiai tervezési folyamatban három konkrét kérdés megválaszolása:

• Hol tart most a szervezet?
• A felső vezetés szerint hol kell lennie a szervezetnek a jövőben?
• Mit kell tennie a vezetésnek, hogy a szervezetet a jelenlegi helyzetből oda helyezze, ahol a vezetés szeretné?

A cég előtt álló veszélyek és lehetőségek 7 területre oszthatók:

• gazdasági erők (infláció vagy defláció, foglalkoztatási szint, nemzetközi fizetési egyenleg, az amerikai dollár stabilitása külföldön és az adókulcs);
• politikai tényezők (a menedzsmentnek következnie kell normatív dokumentumok helyi hatóságok, kormányzat, a politikusok attitűdje a trösztellenes tevékenységekkel kapcsolatban, a munkaerő-felvétel korlátozása és a hitelfelvétel lehetősége stb.);
• piaci tényezők (demográfiai viszonyok, életciklusok különböző termékek vagy szolgáltatások, a piacra jutás könnyűsége, a lakosság jövedelemeloszlása ​​és az iparági verseny szintje);
• technológiai tényezők (figyelembe véve a gyártástechnológia változásait, a számítógépek használatát az áruk és szolgáltatások tervezése és nyújtása során, vagy a kommunikációs technológia fejlődését);
• nemzetközi tényezők (a nyersanyagokhoz való könnyű hozzáférés, külföldi kartellek tevékenysége, árfolyamváltozások és politikai döntések a befektetési tárgyként vagy piacként működő országokban);
• versenytényezők (a versenytársak jövőbeli céljainak elemzése, a versenytársak jelenlegi stratégiájának értékelése, a versenytársakkal és az iparággal kapcsolatos feltételezések áttekintése, ahol ezek a cégek működnek, a versenytársak erősségeinek és gyengeségeinek mélyreható vizsgálata);
• a társas viselkedés tényezői (a társadalom elvárásainak, attitűdjének és szokásainak megváltozása);

4. Vezetői felmérés a szervezet belső erősségeiről és gyengeségeiről

A következő probléma, amellyel a szervezetnek szembe kell néznie, annak meghatározása lesz, hogy a cég rendelkezik-e ilyenekkel belső kényszeríti a külső lehetőségek kihasználására, valamint a belső gyengeségek azonosítására, amelyek bonyolíthatják a külső fenyegetésekkel kapcsolatos problémákat.
A belső problémák diagnosztizálásának folyamatát ún vezetői felmérés.

Menedzsment felmérés a szervezet funkcionális területeinek módszeres felmérése, amelynek célja a stratégiai erősségek és gyengeségek azonosítása.

Marketing

A marketing funkció vizsgálatakor 7 terület érdemel figyelmet elemzésre és kutatásra:

• piaci részesedés és versenyképesség;
• a termékválaszték változatossága és minősége;
• piaci demográfiai statisztikák;
• piackutatás és fejlesztés;
• értékesítés előtti és értékesítés utáni ügyfélszolgálat;
• áruk hatékony értékesítése, reklámozása és promóciója;
• megérkezett.

Pénzügyi és Számviteli

A pénzügyi helyzet részletes elemzése feltárhatja a szervezet meglévő és potenciális belső gyengeségeit, valamint a szervezet versenytársaihoz viszonyított helyzetét.

Tevékenységek(szűk értelemben - termelés).

A felmérésben megválaszolandó kulcskérdések közül néhány:

1) Előállíthatjuk-e áruinkat vagy szolgáltatásainkat versenytársainknál alacsonyabb költséggel? Ha nem, miért nem?

2) Berendezéseink modernek és jól karbantartottak?

3) Ki vannak téve termékeink szezonális kereslet-ingadozásainak, ami miatt ideiglenesen elbocsátjuk a munkavállalókat?

4) Ki tudunk-e szolgálni olyan piacokat, amelyeket versenytársaink nem tudnak kiszolgálni?

5) Rendelkezünk-e hatékony és eredményes minőség-ellenőrzési rendszerrel?

Emberi Erőforrások.

Ha egy szervezetnek jól motivált célokkal rendelkező, képzett alkalmazottai és vezetői vannak, akkor különféle alternatív stratégiákat tud követni.

A vállalat kultúrája és imázsa.

kultúra tükrözi a szervezetben uralkodó szokásokat, szokásokat és elvárásokat.
A vállalatról alkotott kép a szervezeten belül és kívül egyaránt arra a benyomásra utal, amelyet a munkavállalók és általában a közvélemény segítségével kelt.

5. Stratégiai alternatívák elemzése

A szervezet 4 fő stratégiai alternatívával néz szembe:

• korlátozott növekedés - célok kitűzése az elértekből, inflációhoz igazítva.
• Növekedés - a rövid és hosszú távú célok szintjének éves jelentős emelkedése az előző évi mutatók szintjéhez képest.
• Növekedés lehet belső és külső.
• belső növekedés az árukínálat bővítésével történhet.
• Külső növekedés lehet a kapcsolódó iparágakban vertikális vagy horizontális növekedés formájában.
• Csökkentés - az elérni kívánt célok szintje a múltban elért szint alatt van. Számos csökkentési lehetőség:
• felszámolás- a szervezet készleteinek és eszközeinek teljes körű értékesítése;
• levágva a felesleget- a cégek gyakran hasznosnak találják egyes részlegek vagy tevékenységek elkülönítését maguktól;
• leépítés és átirányítás- tevékenységük egy részének csökkentése a nyereség növelése érdekében;
• Kombináció - a 3 említett stratégia bármelyikének kombinációja.

6. Stratégia kiválasztása

A Boston Advisory Group mátrixa segíthet a lehetőségek és a vezetői döntések megválasztásában.

Készpénztermelés (piaci részesedés)

Készpénz használata
(növekedési ütem) magas magas alacsony

Például, ha terméke vagy szolgáltatása nagy piaci részesedéssel és magas növekedési rátával (csillag) rendelkezik, akkor nagyobb valószínűséggel követi a növekedési stratégiát. Másrészt, ha az Ön terméke vagy szolgáltatása kis részesedéssel rendelkezik a piacon, és alacsony a növekedési üteme (kutya), akkor választhat a többlet levágásának stratégiáját.

A vezetők stratégiai döntéseit számos tényező befolyásolja:

• kockázat;
• múltbeli stratégiák ismerete;
• válasz a tulajdonosoknak;
• időfaktor.

A menedzsment azután választ stratégiát, hogy elemzi a külső lehetőségeket és veszélyeket, a belső erősségeket és gyengeségeket, és értékeli annak összes alternatíváját és lehetőségét.

7. A stratégia megvalósításának tervezése

Miután kiválasztottunk egy mögöttes átfogó stratégiát, azt más szervezeti funkciókkal integrálva kell végrehajtani.
A stratégia összekapcsolásának fontos mechanizmusa a tervek és irányelvek kidolgozása: taktikák, politikák, eljárások és szabályok.

Taktika

Ahogyan a vezetés olyan rövid távú célokat dolgoz ki, amelyek összhangban vannak a hosszú távú célokkal, és megkönnyítik azok elérését, gyakran olyan rövid távú terveket kell kidolgoznia, amelyek összhangban vannak általános hosszú távú terveivel. Az ilyen rövid távú stratégiákat ún taktikát.

A taktikai tervek néhány jellemzője:

• a taktika kialakítása a stratégia kidolgozása során történik;
• míg a stratégiát szinte mindig a vezetés legmagasabb szintjein dolgozzák ki, addig a taktikát gyakran a középvezetés szintjén alakítják ki;
• többre tervezett taktikát rövid időszak mint stratégia;
• míg a stratégia eredményeit évekig nem lehet felfedezni, a taktikai eredmények nagyon gyorsan megjelennek, és könnyen korrelálhatók a konkrét akciókkal.

Politika

Politikaáltalános útmutatót ad a cselekvéshez és a döntéshozatalhoz, amely elősegíti a célok elérését.

A politikát általában a felső vezetők alakítják ki hosszú időre. A politika irányítja a döntéshozatalt, de a cselekvés szabadságát is meghagyja.

Eljárások

Eljárások – írja le az adott helyzetben végrehajtandó intézkedéseket.

Az eljárások általában leírják az adott helyzetben végrehajtandó cselekvések sorrendjét. Általában az eljárás szerint cselekvő egyénnek kevés a szabadsága és kevés az alternatívája.

szabályokat

Amikor a célok eléréséhez nagyfokú alárendeltségre van szükség, a vezetők alkalmazzák előírások . Amikor a vezetés korlátozni akarja az alkalmazottak cselekvéseit annak érdekében, hogy bizonyos tevékenységeket meghatározott módon hajtsanak végre, szabályokat alkotnak.

szabály pontosan meghatározza, hogy egy adott helyzetben mit kell tenni.

A stratégiai terv értékelése.
Egy stratégiai terv kidolgozása és utólagos megvalósítása úgy tűnik egyszerű folyamat. De a terv folyamatos értékelése elengedhetetlen a hosszú távú sikerhez.

8. Stratégia értékelés

Stratégia értékelés a munka eredményeinek a célokkal való összehasonlításával valósul meg. Az értékelési folyamatot visszacsatolási mechanizmusként használják a stratégia módosítására. A hatékonyság érdekében az értékelést szisztematikusan és folyamatosan kell végezni.
A stratégiai tervezési folyamat értékelésekor 5 kérdésre kell választ adni:

• A stratégia belsőleg kompatibilis-e a szervezet képességeivel?
• Tartalmaz-e a stratégia elfogadható mértékű kockázatot?
• Rendelkezik-e a szervezet elegendő erőforrással a stratégia megvalósításához?
• A stratégia figyelembe veszi a külső veszélyeket vagy lehetőségeket?
• Ez a stratégia a legjobb mód céges erőforrások felhasználása?

Az értékelési folyamat során számos – mennyiségi és minőségi – kritériumot alkalmaznak.
Mennyiségi értékelési kritériumok:

• piaci részesedés
• értékesítés növekedése
• költségszint és termelési hatékonyság
• költségszint és értékesítési hatékonyság
• fluktuáció
• hiányzás
• alkalmazotti elégedettség
• nettó nyereség
• értékpapír kifizetések
• részvényárfolyam
• osztalék mértéke
• részvényenkénti eredmény

Minőségi értékelési kritériumok:

• képes vonzani a magasan képzett vezetőket
• szolgáltatások bővítése az ügyfelek felé
• mélyreható piaci ismeretek
• veszély csökkentése
• lehetőségek kihasználása

A későbbi terv kidolgozására vonatkozó stratégia kiválasztása után a vezetőségnek alaposan át kell tekintenie a szervezet felépítését, hogy kiderüljön, az hozzájárul-e a vállalati célok eléréséhez. A stratégia határozza meg a struktúrát. Koncepcionálisan a struktúráknak mindig tükrözniük kell a stratégiát.

a legjobb szervezeti struktúra lesz olyan, amely megfelel a szervezet méretének, dinamizmusának, összetettségének és összetételének. Ahogy a szervezetek fejlődnek és céljaik fejlődnek, stratégiáik és terveik is változnak. Ennek meg kell történnie a szerkezetükkel is.