1. Bevezetés

Stratégiai tervezés- Ez a stratégiai menedzsment egyik funkciója, amely a szervezet céljainak és azok elérésének módjainak megválasztásának folyamata. A stratégiai tervezés célja, hogy biztosítsa a szükséges gazdasági növekedést és a vállalkozások kívánt fejlettségi szintjét az elkövetkező időszakra hosszútávú.

A fejlett piacgazdasággal rendelkező országokban a verseny egyre inkább hiperverseny formáját ölti, amelyben a versenyelőnyök gyorsan megszerezhetők vagy gyorsan elveszíthetők. Ilyen körülmények között a vállalkozásoknak készen kell állniuk a folyamatos változásokra, amelyek aktív piaci fellépést igényelnek, mint például a termék- és erőforrás-rugalmasság, a versenytársak lépéseire való gyors reagálás. A vállalkozások személyzetének modern szervezeti kultúrával, különösen magas kognitív potenciállal és változásra való készséggel kell rendelkeznie. A fentiek nem jelentik azt, hogy a stratégiai menedzsment, mint vállalatirányítási rendszer ma értelmét veszti, és felváltja az improvizáció művészete. A stratégiai reakció ideje egyszerűen beszűkül, amihez folyamatosan működő hatékony rendszerre van szükség a piac és a vállalkozás erőforrás-bázisának állapotának figyelésére, valamint a veszélyhelyzet felmerülésére szolgáló stratégiai vészhelyzeti válaszrendszer meglétére. . Ami az orosz vállalkozásokat illeti, mind a verseny intenzitása, mind a piaci fejlődés azon szakasza, amelyben elhelyezkednek, meghatározza a stratégiai változások (transzformációk) relevanciáját a fenntartható piaci versenyképesség elérése érdekében.

A stratégiai változtatások lebonyolítása egy vállalkozásban (cégben) tervezett és ellenőrzött folyamat. Megvalósítása a változásmenedzsment területén végzett elméleti és alkalmazott kutatásokon alapul.

Az üzleti átalakulás egyidejű munka eredményeként valósul meg, bár eltérő sebességgel, a bemutatott négy területen: átkeretezés - egy vállalkozás (cég) vállalati tudatának átalakítása a kiindulási helyzet tudatosítása irányába, a vállalati tudat feltöltése a perspektíva és a változás iránti eltökéltség új víziója. Ebben a szakaszban az alapvető szint (mentalitás, kulturális, intézményi, kognitív jellemzők) rutinjait minőségi változásoknak kell alávetni; szerkezetátalakítás - a vállalkozás hatékonyságának és versenyképességének minimális szintjének elérése, lehetővé téve a piacon maradást; átalakulások a funkcionális rutinok szintjén; revitalizáció (revitalizáció) - növekedési szakaszba lépés a piaci környezettel való hatékony kapcsolat kialakításával; megújulás - a környezeti változásokhoz való alkalmazkodás stabil reflexének megszerzése, amely lehetővé teszi a vállalat számára, hogy fenntartható, magas színvonalú fejlődést érjen el.

A stratégiai változás elmélete és gyakorlata a következő módszertani megközelítéseken alapul: módszer szervezeti fejlesztés a vállalati (szervezeti) kultúra célirányos alapvető megváltoztatásaként a szervezet alkalmazkodása a külső környezet változó feltételeihez (a vállalkozásszervezés társadalmi alrendszere); az üzleti folyamatok újratervezésének módszere, mint azok alapvető és radikális újratervezése annak érdekében, hogy jelentős javulást érjenek el az olyan kulcsmutatókban, mint a költségek, a minőség, a szolgáltatási szint (az üzleti szervezet technológiai alrendszere); szisztematikus módszer - a szervezetfejlesztés és újratervezés szintézise, ​​mint az átalakítás leghatékonyabb módszere, amely megköveteli a szervezet szisztematikus diagnosztikáját és a stratégiai tervezési eszközök segítségével a rendszerszintű hatások kialakítását.

A vállalati stratégia a stratégiai célok elérése érdekében tervezett cselekvések átfogó programja. A stratégia kialakítása magában foglalja a vállalkozás minden területének megújítását szolgáló programok elemzését és kidolgozását, és sok esetben a teljes reformhoz vezet. A stratégia kialakításának eszköze a stratégiai tervezés módszere.

1. A stratégiai tervezés lényege, fogalma

A stratégiai tervezés a vállalkozás sikeres működésének egyik legfontosabb feltétele. Egy ilyen terv nélkül a vállalkozás az ismeretlenbe megy, csak a rendszertelen külső hatások és a vezetők belső döntései vezérlik. A stratégiai tervezés adja a fő dolgot - a célt, amelynek ismeretében a cég vezetése megalapozott és annak elérésére irányuló döntéseket hoz. A vállalatnál minden folyamat meg van tervezve: marketing, termelés, pénzügy stb. A stratégiai tervezés magában foglalja ezeket és más terveket is. Végrehajtásakor a vállalkozásnál zajló összes folyamatot össze kell hangolni. Ez azért történik, hogy a szervezetben minden apró döntés egyértelműen a stratégiai tervezés eredményeként kialakult konkrét célra való hivatkozással születhessen.

Jelenleg a stratégiai tervezés számos irányítási funkcióban átvette a helyét. Ma a formális, kvantitatív módszerek mellett a stratégiai tervezés kreatív, intuitív megközelítést alkalmaz. Bár nem univerzális módja az üzleti siker elérésének, egyben megalapozza a vállalat sikeres működését.

A szervezet környezetének elemzése a külső és belső környezet azon kritikus elemeinek azonosításának folyamata, amelyek befolyásolhatják a vállalat azon képességét, hogy elérje céljait.

A környezetelemzés számos fontos funkciót tölt be a társaság tevékenységében: a stratégiai tervezés szempontjából javítjuk a gazdálkodó szervezetet és annak jövőjét befolyásoló legfontosabb tényezők elszámolását; a vállalat politikája szempontjából segíti, hogy a legkedvezőbb benyomást keltse magáról; az aktuális tevékenység szempontjából a munkafunkciók legjobb ellátásához szükséges információkat.

A szervezet életerejének forrása a belső környezet. Tartalmazza azt a potenciált, amely lehetővé teszi egy szervezet működését, ezáltal létezését és fennmaradását egy bizonyos ideig. De a belső környezet is problémák, sőt szervezetrombolás forrása lehet. A vezetés feladata a szervezet és a külső környezet egyensúlyának fenntartása a termék létrehozásával a belső környezet potenciáljának felhasználásával, és annak a külső környezetben történő cseréjével a szervezet életének biztosításához szükséges erőforrásokra. szervezet. A szervezet külső környezettel való interakciójának folyamatában a stratégiai vezetés elsősorban abban érdekelt, hogyan kell a szervezetnek hosszú távon viselkednie, hogy fenntartsa a külső környezettel való cserében az egyensúlyt más szervezetekkel folytatott versengő interakció feltételei között, és ebből következően a szervezet stabil létének biztosítása.

A külső környezetben folyamatosan dinamikus változási folyamatok mennek végbe, valami állandóan eltűnik és valami megjelenik. E folyamatok egy része új lehetőségeket nyit meg a szervezet számára, kedvező feltételeket teremt számára. A másik rész éppen ellenkezőleg, további nehézségeket és korlátozásokat okoz. A hosszú távú sikeres fennmaradás érdekében egy szervezetnek képesnek kell lennie arra, hogy előre jelezze, milyen nehézségekkel nézhet szembe a jövőben, és milyen új lehetőségek nyílhatnak meg előtte. Ezért a külső környezet tanulmányozása során arra kell koncentrálni, hogy megtudjuk, milyen veszélyeket és milyen lehetőségeket rejt a külső környezet.

A környezetelemzés nagyon fontos a szervezet stratégiájának kialakításához, és egy nagyon összetett folyamat, amely megköveteli a környezetben zajló folyamatok gondos nyomon követését, a tényezők felmérését, valamint a tényezők és az erősségek és gyengeségek, valamint a lehetőségek és veszélyek közötti kapcsolat megteremtését. a külső környezet tartalmazza. Nyilvánvalóan a környezet ismerete nélkül a szervezet nem tud létezni. Azonban nem lebeg körülvéve, mint egy csónak, amelynek nincs kormánya, evezője vagy vitorlája. A szervezet tanulmányozza környezetét, hogy megbizonyosodjon arról, hogy sikeresen halad a céljai felé. Ezért a stratégiai tervezési folyamat felépítésében a környezet elemzését követi a szervezet küldetésének és céljainak meghatározása.

A belső és külső környezet elemzése után a cég az előző szakasz eredményei alapján meghatározza tevékenységének fő irányelveit. Néha a stratégiai tervezésben a célok kitűzése megelőzi a környezet elemzését. Ennek a gyakorlatnak megvan a maga jelentése: egy gazdasági szervezet léte feltételezi, hogy vannak életcéljai és motívumai. Ez a folyamat abból áll, hogy meghatározzuk a cég létezésének értelmét, célját, szerepét és helyét a piacgazdaságban. A külföldi szakirodalomban ezt a kifejezést általában vállalati küldetésnek vagy üzleti koncepciónak nevezik. A piaci igények, a fogyasztók természete, a termékjellemzők és a versenyelőnyök elérhetősége alapján azt az üzleti irányt jellemzi, amelyhez a vállalatokat vezérlik.

A stratégiai elemzés eszköze annak, hogy az adatbázist a környezet elemzéséből a szervezet stratégiai tervévé alakítsuk.

A stratégiai elemzés eszközei a következők: formális modellek és kvantitatív módszerek... Az irántuk való különös érdeklődés és a legnépszerűbb modellek megjelenésének időszaka az előző század 70-es éveire esik; önálló kreatív elemzés a szervezet sajátosságaira, a vezetők és tervezők elemző és intuitív képességeire alapozva.

A stratégiai elemzés két fő szakaszra osztható: a cég által felvázolt benchmarkok és a környezet által kínált valós lehetőségek összehasonlítása, a köztük lévő szakadék elemzése; a vállalat jövőjére vonatkozó lehetséges opciók elemzése, stratégiai alternatívák azonosítása.

A stratégiai alternatívák azonosítása után a cég a stratégia kidolgozásának utolsó szakaszába lép – kiválaszt egy konkrét stratégiai lehetőséget és elkészíti a stratégiai tervet.

Az innovációs stratégia a vállalkozás versenyképességének és fenntartható fejlődésének biztosítását célzó műszaki, technológiai és szervezeti tevékenységek egymással összefüggő komplexumaként definiálható. Az innovatív stratégia kialakításának alapja a termék életciklusának elmélete, a vállalat piaci pozíciója és tudományos-technikai politikája.

A kidolgozott stratégia megvalósításának szakaszában folyamatos stratégiai ellenőrzést kell végezni. A monitoring feladata annak megállapítása, hogy a stratégia megvalósítása elvezet-e a célok megvalósulásához.

1. Az örökbefogadás szakaszai stratégiai döntéseket

Az első szakaszban átfogó piackutatásra kerül sor, nevezetesen a piac termék- és márkaszerkezetének vizsgálata, a fogyasztói preferenciák és motivációk elemzése, a fogyasztói szegmentáció és a piaci ablakok lehetséges meghatározása, a vállalat makrokörnyezet, a kereskedelmi gyakorlatok és a kereskedelmi magatartási normák elemzése, a jogi keretek tanulmányozása.

A második szakaszban meghatározzák a vállalat saját képességeit, és meghatározzák egy adott innovációs stratégia alkalmazásának kereteit.

A harmadik szakaszban a piaci tényezők instabilitása és bizonyos vállalaton belüli limitek megléte miatt alternatív stratégiákat (lehetőleg legalább hármat) dolgoznak ki, hogy a vállalatot alkalmazkodják az új külső környezethez.

A negyedik szakaszban a vállalat vezetése költség- és célbecslést készít az egyes alternatívákról, mérlegeli a kiválasztott megoldás finanszírozási lehetőségeit.

Az ötödik szakasz a kiválasztott innovációs stratégia végrehajtására vonatkozó cselekvési terv elkészítését foglalja magában. Ugyanebben a szakaszban projektmenedzsert neveznek ki, és üzleti tervet készítenek, figyelembe véve a projekt minden lehetséges kockázatát (gazdasági, politikai, műszaki).

A döntéshozatal szervezése - a hatodik szakasz, amelyre sor kerül: a vezetés legmagasabb szintjén megfogalmazott következtetések és következtetések konkretizálása; a határozatban foglaltak eljuttatása a vezetés minden szintjére; funkciók elosztása; jogkör átruházása a beosztott vezetőkre.

Az innovatív menedzsment vívmányait felhasználva a saját versenystratégia kialakításának középpontjában a külső környezet, a stabilitásra törekvő működő rendszer (szervezet) és a szervezet alkalmazkodását biztosító irányítási rendszer kölcsönhatása áll. működési feltételek (a külső környezetre).

1. A vállalkozás külső és belső környezetének diagnosztikája

Az üzleti diagnosztika magában foglalja a külső és belső tényezők alapos elemzését, ami a stratégiai tervezés kiindulópontja.

A vállalkozás diagnosztikáját minden erőforrás-összetevőre és alapvető folyamatra vonatkozóan (a lineáris és funkcionális tevékenységek típusai) elvégzik.

A vállalkozás erőforrásai a tárgyi eszközök és forgóeszközök, a technológiák, a személyzet, az innovációs potenciál és a finanszírozás.

A fő folyamatok (a funkcionális tevékenységek típusai), amelyek diagnosztizálása kötelező: marketing és értékesítés, beszerzés (ellátás), termelés, személyzet, pénzügy. A diagnosztika fent említett kötelező tárgyai mellett a vállalkozás tulajdonosi szerkezete, a jelenlegi irányítási rendszer és szervezeti felépítés.

Vállalati elemzési módszerek: SWOT - elemzés; az árak költségeinek elemzése a versenytársak költségeivel és áraival összehasonlítva; üzleti portfólió versenyképességének és hatékonyságának felmérése speciális mátrixok segítségével.

A munka ezen részének célja egy ipari vállalat innovációs tevékenysége stratégiai tervezésének fontosságának (szükségességének, megvalósíthatóságának) alátámasztása és jellemzőinek alátámasztása. Mindenekelőtt azonosítottuk az ilyen típusú tevékenység jeleit és céljait, valamint eredményeinek értékelését. A rész utolsó része a kohászati ​​innovációs tevékenységek stratégiai tervezésének megszervezésének sajátosságaival és azon belül a stratégiai gazdasági övezetek azonosításának fontosságával foglalkozik (az üzleti tervezés keretein belül).

Az általunk vizsgált téma aktualitását az ipar szerkezeti elemeinek beruházási támogatásának növekvő jelentősége és a világközösségben elfoglalt kulturális státuszának növekedése határozza meg. Fontos továbbá a beruházási tevékenységek eredményeinek hosszú távú értékelése, figyelembe véve mind az anyagi és technikai, mind a munkaerő- és szervezeti erőforrások felhasználását, hozzájárulva Oroszország társadalmi-gazdasági fejlődéséhez.

A stratégiai tervezésnek megvannak a maga sajátosságai a rövid távú tervezéshez képest, nem csak az - időben - megoldandó feladatokból. Nem célja nyereséges és racionális használat egy gazdálkodó szervezet minden típusú erőforrását, valamint a versenyképesség javítását, melynek egyik módja az innovatív fejlesztés. Ugyanakkor fontos a stratégiai tervezés (SP) előzetes reakciója a külső változásokra is, amelyet a célok kitűzése, az erőforrások többlépcsős allokációja, valamint a tervezett tevékenységek (beleértve a jelenlegi és az operatív) kombinálásának művészete is meghatároz.

Ebben az esetben az ún. funkcionális stratégiákat stratégiai gazdasági övezetek formájában kell koncentrálni (a tudományos és innovatív fejlődés következtében új iparági szegmensek, az egyes kreatív csapatok tevékenysége a vállalatirányítási rendszer keretein belül). A tervezett tevékenységek jövőbeni befektetési vonzerejének növelése kiemelten fontos.

A fentiek az ipari vállalat (PC) fejlesztésének alapvető (innovatív) és funkcionális stratégiáinak megvalósításának eredményeinek magas gazdasági értékére utalnak. Ez a körülmény aktualizálja az ellenőrző funkció fontosságát a létrehozott kohászati ​​termékek fajtáinál (minőségükben), a szervezeti kultúra-építésben és az innovációs tevékenységek pénzügyi támogatásában. A környezeti tényezők hatásának bizonytalansága megnöveli az innováció stratégiai tervezési ciklusainak számát és a valószínűségi reprezentációjuk prognosztikai értékelésének kialakítását (kultúra-konstruktív menedzsmenten alapuló kiigazításukat).

Az innovációs tevékenység stratégiai tervezésének (SP) alapja a „külső körülmények dinamikájának” (és mindenekelőtt a piac volumenének, szerkezetének, egyes szegmenseinek, a versenytársak viselkedésének) elemzése és előrejelzése. Ugyanakkor "bele kell nézni" a vállalati kapcsolatokat is - a gazdasági hírszerző szolgálat tevékenységét, amely a vállalati tevékenység biztonságát biztosítja, a kulturális menedzsmentet e kapcsolatok bizalma szempontjából, egy bizonyos típusú tevékenységet. Az alapvető (innovatív) stratégia és a megfelelő személyzeti (kiválasztás, elhelyezés, ösztönzés), elszámolási, beszámolási és ellenőrzési rendszer gyakorlati megvalósításának szükségességén alapuló szervezeti felépítés.

A kidolgozott innovatív fejlesztési stratégiai terv hosszas jóváhagyásokon megy keresztül (a társaság ügynöki központjában és annak egyes részlegeiben). Megvalósításának sikere nagyban függ attól is, hogy a stratégiai pozíciókat milyen mértékben kommunikálják az egyes szereplők (főleg, ha a vállalatirányítási rendszerről van szó), a partnerek, a befektetők, a fogyasztók és az aktivátori, szabályozói, szabályozói funkciót ellátó nagyközönség felé. vállalati tevékenységek elemzője.

Az általunk vizsgált kérdés algoritmikus ábrázolása a következő (22. ábra). A legáltalánosabb formában a PC-n belüli üzleti sikerek innovatív fejlesztése révén történő elérésének elméleti és módszertani alapjairól beszélünk.

Az üzleti siker szempontjából a befektetések olyan befektetések, amelyek célja azok további növelése. Ez utóbbi kompenzálja a befektetőt (és különösen a PC-t) a megfelelő költségekért, hosszú távon biztosítsa a kockázat megtérülését és a versenyképességet.

22. ábra A vizsgált kérdés algoritmikus ábrázolása: 1, 2 - blokkok

Elsősorban valós PC-eszközökbe való befektetést, azaz új gyártásba való beruházást és annak hatékonyságának növelését fontolgatjuk (beleértve a vállalati gazdálkodás fejlesztését és az állami irányító testületek gazdasági és termékbiztonsági követelményeinek teljesítését). Ezek elsősorban az üzleti sikert biztosító "aktív befektetések" (jövedelmezőség, versenyképesség és a PC értékének növekedése, tulajdonosai vagyonának növekedése). Ebben az esetben a készpénzbevételek (azok áramlása) alapvetőek a befektetések elfogadhatóságának minden számításánál.

Az innováció menedzselése szempontjából az üzleti siker gazdasága a befektetési piac állapotának és fejlődésének felméréséhez kapcsolódik. A vállalati tevékenységet tekintve a közvetlen tőkebefektetések piacáról és a pénzügyi befektetési intézmények (részvény és pénz) piacáról beszélünk. Befektetési forrásként a gazdálkodó egységeket (és elsősorban társaságokat) tömörítő központosított befektetési alapoktól újraelosztás útján kapott egyéb pénzeszközök is szolgálhatnak.

A fejlődés ciklikussága és a befektetési piac változékonysága az innovációra jellemző jelek Oroszország kohászati ​​iparában. Ezért az üzleti siker elérése érdekében minden számítógépnek tanulmányoznia kell konjunktúrájának állapotát (befektetési vonzerő, klíma a régióban, országban, iparágban), hogy hatékony befektetési stratégiát alakítson ki, és megalapozott vezetői döntéseket hozzon. Figyelembe veszi a PC pénzügyi stabilitásának és fizetőképességének biztosítását innovációs tevékenységének bármely időszakában ) befektetési irányultság.

Így az innovációs tevékenységek stratégiai tervezése szervesen kapcsolódik egy ipari vállalat befektetési tevékenységének stratégiájához. Szervezeti kultúraépítésről is beszélünk, aminek bizonyos mértékig előremutató jellegűnek kell lennie, hiszen a személyzet (és mindenekelőtt a vállalati vezetés) képzéséről van szó a hatékony innovációs és befektetési PC-tevékenységre, összhangban a alapvető vállalati fejlesztési stratégia.

Az elmúlt években ehhez kapcsolódóan megjelent egy olyan fogalom, mint a „learning corporation concept”. Ez azt jelenti, hogy képes (amelyet a vállalati vezetők képviselnek) versenytársainál gyorsabban elérni az üzleti sikereket. Ezt a koncepciót (módszertani szempontból) az üzleti siker szorzójának elvével társítjuk, amely az innovációba való befektetés változása és a bevétel változása közötti kapcsolatot mutatja meg, valamint a gyorsulás elvével. Ebben az esetben a vállalati menedzserek jövedelmének növekedéséről és (az említettekkel összefüggésben) további innovációs és befektetési vágyukról van szó.

A fentiekkel kapcsolatban beszélhetünk egy innovatív cég stratégiai erőforrásairól (maguk az innovációk, befektetések és "humán tőke" - immateriális javak formájában). Kialakításukra vonatkozó stratégia kialakítása szakaszosan történik: 1) az igények előrejelzése, 2) a formálás lehetőségeinek tanulmányozása a források megadásával; 3) releváns programok és projektek kidolgozása; 4) a tárgyi eszközök és immateriális javak (erőforrások) képzési forrásainak struktúrájának optimalizálása. A szakaszok e konkretizálása során biztosított a cselekvések stratégiai irányának időbeni külső és belső szinkronizálása a - jövőbeni - üzleti siker elérése érdekében.

A kutatási folyamatban kidolgozott algoritmus módszertani blokkját az innovatív PC-stratégia kialakításának és megvalósításának folyamatainak modellreprezentációja határozza meg (23. ábra). Alapja: a célintegrátorok elemzése, a PC stratégiai potenciáljának felmérésének képessége (erőforrás és innováció), innovatív üzleti stratégia megválasztása.

A PC-fejlesztés innovatív stratégiájának kialakítására és megvalósítására javasolt módszertant öt szakasz határozza meg. Először is, ez egy diagnosztikai (előkészítő) szakasz, másodszor, egy elemző szakasz, harmadszor a tervezett (innovatív) intézkedések kidolgozásának és végrehajtásának szakasza, negyedszer, amely szakaszt biztosít, ötödször egy ellenőrzési szakasz.

E módszertannak megfelelően fontos a vállalat innovációs céljainak, potenciáljának és piaci innovációs igényeinek arányának helyes meghatározása. Fontos továbbá a tervezett tevékenységek finanszírozási forrásainak felkutatása, a személyi motivációs rendszer kialakítása és a tervezett tevékenységek megvalósításához szükséges kulturális építkezés szervezeti struktúráinak kialakítása.

23. ábra Egy innovatív PC fejlesztési stratégia kialakításának és megvalósításának folyamatainak modellábrázolása: OS - visszacsatolás

A PC innovációs tevékenységének gyakorlati megvalósítása során lehetőség nyílik a külföldi (és újabban) és néhány hazai szervezet által használt szekvenciális vagy párhuzamos szervezeti formák vételére. Lehetőség van az innovációs tevékenység szervezésének mátrixrendszerére épülő ún. „innovációs tevékenység integrált formájára” is.

Fontos az is, hogy a PC fejlesztési innovatív stratégia megvalósításának folyamata az ügynökségi központjának (ha részvénytársaságról beszélünk) sajátos innovációs tevékenysége. A szokásostól menedzsment tevékenységek elsősorban abban különbözik, hogy azonosítja és értékeli a stratégiai változtatások végrehajtásának hatását számos PC-rendszerre és megfeleltetésre. Emellett fontos a megfelelő költségvetés kialakítása, az információk megváltoztatása és (legfontosabb) új szervezeti kultúra és stratégiai vezetési stílus kialakítása, amely a vezetésen és a választott üzleti stratégiát támogató légkörön alapul egy ipari vállalat személyzetéből. .

A kutatás ezen területére vonatkozó következtetést "az üzleti siker gazdaságossága" az alábbiakban bemutatott rendelkezések formájában látjuk.

1. Az ipari vállalat innovációs tevékenysége alatt olyan intézkedések összességét értjük, amelyek a gazdasági előnyök megszerzését és a (jövőbeni) tervezett üzleti siker elérését célozzák. Ebben az esetben az áruk (szolgáltatások) és a technológiai folyamatok innovációjáról, valamint társadalmi és szervezeti innovációról beszélünk. Az innovációelmélet lényege ugyanakkor szervesen kapcsolódik egy ipari vállalat fejlesztésének intézményi irányultságához.

2. Minden innováció meghatározó eleme a PC versenyképességének. Ugyanakkor versenyképesség alatt olyan stratégiai sikertényezők létrehozásának és felhasználásának képességét értjük, amelyek megkülönböztetik a PC-ket a versenytársaktól, és bizonyos piaci előnyöket biztosítanak a termékek értékesítésében és ezen az alapon az innovációba fektetett tőkén alapuló nyereség megszerzésében.

3. Az innovációs stratégia a PC hosszú távú cselekvési terve, amely rögzíti a termelési, kereskedelmi és pénzügyi tevékenységek tudományos és műszaki támogatásának prioritását. Progresszív (sok tekintetben nem szabványos) vezetői döntésekkel valósul meg, figyelembe véve azok kockázatainak rövid és hosszú távú értékelését. Ez a PC-menedzsment által kidolgozott üzleti stratégia az áruk és szolgáltatások piacán való versenyhelyzet biztosítása érdekében.

4. A kutatás során kidolgozott algoritmus módszertani blokkját a PC-k innovatív fejlesztésére vonatkozó üzleti stratégiák kockázati szint és innovációs tevékenység szerinti osztályozása jelenti. Ezek támadó stratégiák az integráció, a diverzifikáció és a koncentrált növekedés érdekében. Ezek a vezetőket követő stratégiák és a fókuszált diverzifikációs stratégiák is. Mindegyikük a szinergikus megközelítésre (vagy a halasztott teljesítményértékelésnél a szinergia elvére) támaszkodik (a fejlesztés során).

5. Az innovációs stratégia kialakításának és megvalósításának mechanizmusa a felmérés eredményein alapul: a külső környezet és erőforrás-potenciál (a PC belső képességei), valamint a stratégiai alternatívák felmérése, a 2011. évi adatok alapján. SWOT és COPS elemzés. Ugyanakkor módszertani szempontból fontos a „jól cselekedni” (külső hatékonyság), mint a „jól csinálni” (belső hatékonyság).

6. A kutatás ajánlási aspektusa az ilyen típusú tervezés elemeinek szisztematikus megjelenítéséhez kapcsolódik: az innovatív projektek értékelési módszerei, az indikatív tervezés tényezői, az innovációs tevékenységek stratégiai tervezésének funkciói (motiváció, előrejelzés, optimalizálás, dokumentálás, koordináció). és integráció). Ez egyben a PC gazdaságpolitikája, a stratégiai tervezés céljai és célkitűzései.

7. Az innovatív tevékenységek stratégiai tervezése szerves összefüggésben történik a beruházási tervezéssel és általában a vállalati tevékenységek stratégiai tervezésével. Ennek a megközelítésnek köszönhetően lehetővé válik az általános PC-vezérlés és a változásmenedzsment (a vállalati kultúra területén beruházást és változást igénylő projektek) megkülönböztetése, kapcsolatok kialakítása. A közös vállalkozás forrása a nálunk és külföldön is rendkívül népszerű reengineering elmélet. Ennek megfelelően szükséges az üzleti folyamatok ugrásszerű újratervezése a bevezetett innovációk szempontjából. A vállalatirányítás keretein belül a kialakult rendszereket elhanyagolják, az elavult szabályokat, előírásokat elhagyják. Ez különösen akkor fontos, ha a vállalati tevékenységre vonatkozó előrejelzések kedvezőtlenek, vagy éppen ellenkezőleg, amikor a PC-k vezetik a piacot (feladatuk az üzleti siker növekedésének felgyorsítása). Mindenesetre fontos, hogy legyen „a vállalat jövőképe” (modellje a PC-s üzleti környezet kapcsán). És mindenekelőtt a következőkről beszélünk: 1) új információs technológiák; 2) új, az innovatív tevékenységeknek, a személyzet funkcióinak megfelelő; 3) a kiválasztott üzleti folyamatok újratervezése hatékonyabb munkafolyamatok alapján.

Felhívjuk figyelmüket a Természettudományi Akadémia által kiadott folyóiratokra

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Bevezetés

1. A régió innovatív fejlesztése stratégiai tervezésének elméleti és módszertani alapjai

1.1 A stratégiai tervezés fejlődésének története

1.2 A tervezés alapvető megközelítései

2.1 A régió innovatív fejlesztésének céljai és célkitűzései

2.2 A térség innovatív fejlesztésével kapcsolatos végrehajtási intézkedések és kihívások

3. Stratégiai terv kidolgozása a régió innovatív fejlesztésére

Következtetés

Felhasznált irodalom jegyzéke

Bevezetés

Napjainkban az innováció-orientált gazdaságra való átállás a fő globális trend, amely a stabil gazdasági fejlődés kialakítását célozza, és szellemi erőforrásokra, új technológiákra épül, ami az innovációs folyamatok menedzselésének jelentőségének növekedését eredményezi. a régiók. A stratégiai tervezés az innovatív fejlesztés egyik fő eszközévé válik, és a célok szelektivitásának, a multiplicativitásának, az erőforrások korlátozottságának elvein kell alapulnia, figyelembe véve a régió sajátosságait stb.

A régió innovatív fejlesztési stratégiájának kidolgozása és megvalósítása szükséges a termelés intenzitásának és korszerűsítésének, a versenyképesség növelésének, a gazdaság exportorientáltságának, a térség globális és országos helyzetének erősítésének problémáinak megoldásához. , valamint társadalmi és gazdasági problémák megoldása.

A munka témájának aktualitása a régiók innovatív fejlesztésére irányuló stratégiai tervezés alkalmazásának különböző szempontjainak elégtelen kidolgozottságából adódik. Tekintettel a téma nagy elméleti és gyakorlati jelentőségére, a régiók innovációs potenciáljának javításával kapcsolatos kérdések alaposabb tanulmányozása és annak felmérésére szolgáló hatékony módszerek keresése, az innovációs folyamatban résztvevők interakciója, az intézkedések kidolgozása. az innovatív fejlesztés stratégiai prioritásainak megvalósítása szükséges.

A régiót innovatív ideológia, történelmi hagyományok, versenyelőnyök alapján fejlődő gazdasági egységként tekintve szükséges az innovatív fejlesztés stratégiai tervezésének gyakorlati eszközeinek kidolgozása.

A jólét magas és stabil szintjének biztosítása, a lakosság életminőségének javítása, a régiók versenyképességének növelése lehetetlen a régiók innovatív gazdaságfejlesztési modelljének kialakítása nélkül. Az ország gazdaságának innovatív fejlesztési modellre való átorientálása meglehetősen hosszadalmas és munkaigényes folyamat, amely az innovatív folyamatok aktiválását, az erőforrások átalakítását, az időzítést és a szakaszokat összehangoló célzott intézkedéscsomagot foglal magában, egyetlen stratégiává kombinálva.

Az innovatív fejlesztés egységes koncepciója és modelljei hiányában az ország innovatív gazdaságának kialakulása a növekvő társadalmi-gazdasági egyensúlytalanságok hátterében zajlik. Mára érezhetően megnőtt azoknak a régióknak a száma, amelyek gazdasági fejlettségükben a növekedési ütemek tekintetében jelentősen elmaradnak az átlagos orosz mutatókhoz képest.

Ilyen körülmények között a régiók innovatív fejlesztési stratégiájának kidolgozása a további hatékony átalakítások és az integrációs folyamatok fejlesztésének előfeltételévé válik. A stratégia kialakításának problémája meghatározza a stratégiai tervezési módszerek jelenlegi állapotának elemzésének fontosságát a régió innováció-orientált fejlesztési igényeinek való megfelelés érdekében. Az Orosz Föderáció hosszú távú társadalmi-gazdasági fejlődésének koncepciója a 2020-ig tartó időszakra // az Orosz Föderáció kormányának 2008. november 17-i, 1662-r számú rendeletével jóváhagyva

A régiók társadalmi-gazdasági fejlesztésének jelenlegi stratégiai irányítási rendszere tökéletlen: hiányzik a kapcsolat a régiók gazdasági és innovációs fejlesztésének stratégiai tervezése között, nem alkalmazza a regionális innovációs fejlődés előrejelzéseit. Az alkalmazott célok nem adnak átfogó értékelést az innovációs folyamatokról és az innovációs rendszerek állapotáról a régiókban.

A régiók társadalmi-gazdasági fejlesztésének jelenleg alkalmazott irányítási és tervezési módszerei az innovatív modellre való átállás kontextusában eredménytelenségüket mutatják, és szükségessé teszik a stratégiai tervezés módszertanának fejlesztését.

E munka célja egy olyan intézkedéscsomag szisztematikus tanulmányozása és kidolgozása, amelyek korszerűsítik az innovációs tevékenységek stratégiai tervezését a régiókban.

A cél eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:

- feltárni a „régió innovatív fejlesztési stratégiája” koncepció lényegét, átgondolni az innovatív fejlesztés stratégiai tervezésének alapelveit;

- tanulmányozza az innovációs potenciál felmérésének módszertanát;

- elemezni a régió fejlődésének főbb társadalmi-gazdasági mintázatait, amelyek hatással vannak az innovációs tevékenységekre;

- a bruttó regionális termék és az innovációs potenciál mutatóinak kapcsolatának meghatározása;

- a régió innovatív fejlesztésének stratégiai tervezésének végrehajtásához szükséges intézkedések listájának kidolgozása.

A kutatás tárgya a régió innovatív fejlesztésének irányítása.

A kutatás tárgya a régió innovációs fejlesztésének stratégiai tervezését javító gazdasági és vezetési mechanizmusok.

A tanulmány elméleti alapját hazai és külföldi tudósok az innovációs fejlesztés stratégiai tervezésével foglalkozó tudományos munkái, valamint előírások Az Orosz Föderáció véleményét a társadalmi-gazdasági és innovációs politika problémáiról.

1. A régió innovatív fejlesztése stratégiai tervezésének elméleti és módszertani alapjai

1.1 A stratégiai tervezés fejlődésének története

A nemzetközi gyakorlat azt mutatja, hogy a piacgazdaságban érezhető tendencia a kormányzati és a piaci önszabályozó mechanizmusok közötti kölcsönhatás erősödésére. A régiók fenntartható fejlődésének biztosítása ilyen körülmények között a gazdaságirányítás fontos feladatává válik.

Tekintettel arra, hogy a menedzsment fő funkciója a tervezés, sürgető feladattá válik a régiók stratégiai fejlesztését szolgáló tervezési rendszer kialakítása.

A tervezés a köz-állami és önkormányzati tulajdon fejlesztésével válik szükségessé. Történelmi adatok alapján megállapítható, hogy a Szovjetunió lett az első olyan állam, ahol a K. Marx által javasolt nemzetgazdaság tervszerű irányításának lehetőségét a gyakorlatban megvalósították.

A tervszerű vezetés megszervezésére a Szovjetunióban 1917-ben létrehozták a Nemzetgazdasági Legfelsőbb Tanácsot (VSNKh), 1920-ban pedig az Állami Villamosítási Bizottságot, amely alapján az Állami Tervbizottságot (Állami Tervezési Bizottságot) megszervezték: év.

A külgazdasági szintű tervezési és előrejelzési módszerek kialakulása és fejlesztése Oroszországban az 1920-as években kezdődött. A. P. Karagadyan Az Orosz Föderáció régióinak gazdasági fejlődésének stratégiai tervezése: hagyományos tudományos koncepciók és modern megközelítések // Az Orosz Tudományos Akadémia Közgazdaságtudományi Intézetének közleménye. - 2009. -№2.

A fő tervezési kérdések a következők voltak:

Tervezési megközelítések. Egyes tudósok a tervalkotás genetikai és teleológiai alapelveit tekintették a tervezési módszertan kiindulópontjának. A genetikai megközelítés objektív feltételeken, más országok tapasztalatainak elemzésén és a jövőre vonatkozó extrapoláción alapul. Ez a tervezés szempontjából azt jelentette, hogy a korábbi tapasztalatokon alapuló tudományos előrelátásra kell összpontosítani, nem figyelembe véve a társadalom igényeit és a jelenlegi viszonyokat. A teológiai megközelítés feltételezi az átalakulások célzott felépítését;

A tervezési módszertanban sokáig vitatott maradt az objektív és szubjektív elvek arányának kérdése a terv kidolgozásában. Egyes tudósok úgy vélték, hogy a célpont kiválasztásának folyamata egy adott szakember vagy kormányzati tisztviselő szubjektív helyzetétől függ. Ez a tény háttérbe szorította az objektív feltételeket, és problémássá tette a terv célmeghatározását. Ez a probléma a gazdaságirányítás bürokratikus stílusának kialakulásához vezetett;

- az akkori tudósok figyelme a tervek valóságtartalmára, a rendelkezésre álló lehetőségekkel való összhangra irányult.

Az első tervek sajátossága volt a megvalósításuk fakultatív jellege. Csak az 1930-as években váltak szigorúan kötelezővé, és váltak irányelv jellegűvé. A tervezési objektumok és a megfelelő indikátorok listája bővülni kezdett. A gazdaságfejlesztés tervezése mellett figyelmet fordítottak a társadalmi-gazdasági fejlesztés, majd a környezetvédelem tervezésére.

A tervezési eszközök fejlesztéséhez fontos hozzájárulást tettek az orosz tudósok, V.V. Leontyev, V.S. Nyemcsinov, L.V. Kantorovich és N.P. Fedorenko. A mérlegmódszert kezdték használni fő tervezési módszerként, később pedig a problémakomplexumot és a területi komplexumot. A 70-es évek végén a Szovjetunióban előtérbe kerültek az optimalizálási módszerek, amelyek alapján a gazdaság és az ágazati tervezés hatékony működésének közgazdasági és matematikai modelljeit dolgozták ki.

Ennek egyik fontos állomása volt „A tervezés javításáról és a gazdasági mechanizmusnak a termelés hatékonyságának és a munka minőségének növelésére gyakorolt ​​hatásának megerősítéséről” című rendelet 1979-ben történő elfogadása. A dokumentum szerint a középtávú tervek szerepének erősítését tervezték.

A következő, 1987-es rendeletben számos olyan intézkedést határoztak meg, amelyek a tervek tudományos érvényességének növelését és a gazdasági tervezési módszerekre való átállást célozták. Ugyanakkor fontos szerepet játszott az ország társadalmi-gazdasági fejlesztési koncepciójának hosszú távú kidolgozása, amely meghatározta a gazdaságfejlesztés prioritásait, valamint a beruházási politika irányait, tudományos és technológiai haladásés társadalompolitika... Emellett éves és ötéves terveket kellett volna kidolgozni, valamint csökkenteni a mutatók listáját.

Tudományos érvényességük ellenére azonban ezeket a megközelítéseket a gyakorlatban nem alkalmazták. A 90-es évek gazdasági reformjai sok helytelen gazdasági ítéletet szültek az ország gazdaságának fejlődésével kapcsolatban. Különösen a tervszabályozási módszerek elutasítása volt a piacgazdaság módszereinek javára.

Megsemmisült a központosított gazdaságtervezés rendszere, a területi közigazgatás struktúráiban a tervezőtestületek megszűntek. A társadalmi-gazdasági helyzet átfogó elemzésével és a társadalmi-gazdasági fejlődés előrejelzésével kapcsolatos munka megszűnése az analitikai számítások információs bázisának megsemmisülését okozta. Ez a gazdaság szervezetlenségéhez és az irányítás elvesztéséhez vezetett. A hatékony gazdaság megteremtését célzó gazdasági reformokról kiderült, hogy az ország lakossága ellen irányultak. A demográfiai helyzet romlására irányuló negatív tendenciák kezdtek érvényesülni a társadalomban:

- népességcsökkenés;

- a születési arányhoz viszonyított többlethalálozás;

- a várható élettartam csökkenése;

- az általános morbiditás növekedése;

- az életszínvonal általános csökkenése;

- a szociális szféra tönkretétele.

Regionális szinten a társadalmi-gazdasági folyamatok alakulásának tendenciái szinte teljes mértékben megfelelnek az összoroszországinak. Az, hogy a szervezetek feljogosították a termékek árát önállóan meghatározni, a költségek inflációjának növekedéséhez vezetett, és áthárította azokat a fogyasztókra. Ennek eredményeként csökkent a tényleges kereslet a termékek iránt, ami a természetes termelési volumen meredek visszaesését okozta.

A tervszerű gazdálkodásról a piaci gazdálkodásra való áttérés negatívan érintette a súlyos recessziót átélt mezőgazdaságot. A mezőgazdasági ágazat válságát a mai napig az állam támogatása ellenére sem sikerült teljesen leküzdeni.

Így a társadalmi-gazdasági folyamatok tervezésében szerzett orosz tapasztalatok arra utalnak, hogy a Szovjetunióban a tervezési rendszer fejlesztése a stratégiai indikatív tervezéstől a teljes direktívás tervezésig haladt. A huszadik század 90-es éveinek elején az ország egésze társadalmi-gazdasági fejlődésének tervezésétől, beleértve a regionális társadalmi-gazdasági rendszereket is, teljesen felhagytak, ami jelentősen csökkentette a hatalmi struktúrák tevékenységének hatékonyságát, és a gazdaság és a szociális szféra romlásának főbb tényezői közül.

A tervezés felhagyásának fő okai először is az irányított tervezés tökéletlensége és a tervek fokozott részletezése voltak; másodsorban a „terv és a piac összeférhetetlenségéről” szóló tézis elfogadása; harmadszor, a társadalmi-gazdasági fejlődéshez szükséges források hiánya.

1.2. A tervezés alapvető megközelítései

A tervezés hazai közgazdászok által megalkotott elméleti és módszertani alapjai, valamint a Szovjetunió gyakorlati tapasztalatai a külföldön zajló gazdasági tervezés és előrejelzés fejlesztésének alapját képezték.

A huszadik század 60-as éveiben külföldön megindult az indikatív tervezés körének bővülése, az államapparátus bonyolítása. A makrogazdasági folyamatok tervezésének szükségességét a gazdasági instabilitás, a különböző gazdasági egységek és a gazdaság ágazatai integráltságának növekedése, a GDP felhasználásában az állam részesedésének növekedése, valamint az ebből adódóan fokozódó környezetromlás okozta. magánvállalkozások tevékenysége.

A huszadik század 50-es éveiben számos kapitalista országban az indikatív tervezést széles körben fejlesztették ki, amely bebizonyította a piacgazdaság állami szabályozásának eszközeként való nagy hatékonyságát.

A következő évtizedben ezek az államok elkezdték bővíteni a tervezési területet és az adminisztratív apparátus összetettségét. A tervezés kezdett fontos helyet foglalni a gazdaság állami szabályozásának módszerei között.

A külföldi államok tervezési tapasztalatait elemezve az indikatív tervezés fogalmának meghatározásában négy megközelítést különböztethetünk meg, tükrözve annak különböző aspektusait.

Az első megközelítés szerint az indikatív tervezés a gazdálkodó egységektől viszonylag független makrogazdasági tervezés. Ezt a megközelítést Oroszországban és Kínában alkalmazták. Az indikatív tervezést úgy tekintették, mint "az ország gazdaságának állapotát és fejlődését jellemző paraméterek (mutatók) rendszerének kialakítását az állami gazdasági-társadalmi politikával összhangban, valamint a társadalmi és gazdasági folyamatokra gyakorolt ​​állami befolyás mértékének megállapítását. e mutatók elérése érdekében." Világgazdaság: tankönyv / A. A. Abalkina et al. - Moszkva: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - 241. o.

Az indikatív tervezés következő megközelítése annak információ-orientáló és motiváló funkcióit tükrözi. Szerinte az indikatív tervezés azt jelenti, hogy „az állam az egész nemzet érdekében, a régiók, valamint a piaci szereplők igényeit figyelembe véve az egész nemzetgazdaság (beleértve a magánszektort is) gazdaságfejlesztését szolgáló projekteket dolgoz ki. ágazat); meghatározott üzleti referenciaértékeket határoznak meg, beleértve a makrogazdasági paramétereket és az erőforrás-alapú strukturális mutatókat." Uo., 242. o. A magánvállalkozások tehát motiváltak arra, hogy aktívan részt vegyenek az állam előtt álló feladatok ellátásában és a nemzeti projektek megvalósításában.

A harmadik megközelítés azon alapul, hogy az indikatív terv az állami vállalatok számára kötelező feladatokat tartalmaz. A magánvállalkozásokat is e terv mutatói vezérlik, bár ez nem kötelező. Ennek megfelelően indikatív terv alatt olyan mutatórendszert értünk, amely a gazdaság különböző ágazatainak központosított irányítását és közvetett szabályozását valósítja meg. Ide tartoznak azok a referenciaértékek, amelyek információs értékkel bírnak a vállalatok, irányelvek és gazdasági szabályozók számára, beleértve az adókat, árakat, kamatlábakat és egyéb gazdasági szabványokat.

A negyedik megközelítés követői úgy vélték, hogy az indikatív tervezés az állam és más gazdasági szereplők intézkedéseit és érdekeit összehangoló mechanizmus. Kudrov, V.M. Világgazdaság: tankönyv / V.M. Kudrov. - Moszkva: Yustitsinform, 2010. - 215.o. Ez a tervezés információs és koordináló szerepet is tölt be, és magában foglalja az állami szervek, régiók és vállalkozások tevékenységének koordinálását az önálló fejlesztési folyamatban, mindegyik saját terve és termelése és gazdasági programok. E megközelítés támogatói a tervet különféle pontosítások, megegyezések eredményének tekintették, ami minden résztvevőt érdekeltté tesz a megvalósításban. A tervezett mutatók ugyanakkor nem kötelezőek, és csak a várható gazdasági helyzetre vonatkozó információkat tükröző gazdasági mutatóként szolgálnak.

Az indikatív tervezés koordináló funkciója a fő, hiszen minden más funkció így vagy úgy is jelen van a központi direktíva tervezés rendszerében. De éppen az indikatív tervezés teszi lehetővé az állami szervek és a magánvállalkozások közötti egyenlő interakciót.

Az indikatív tervezés tehát egy olyan paraméterrendszer kialakításának folyamata, amely az ország gazdaságának állapotát és fejlettségét jellemzi; prioritások meghatározása és intézkedések kidolgozása a társadalmi-gazdasági folyamatok állami szabályozására a megállapított mutatók elérésére.

Az indikatív tervekben gazdálkodó szervezetek számára nem szerepelnek kötelező feladatok, azokat a magánvállalkozások javaslatait figyelembe véve alakítják ki. Az indikatív tervek tehát nem akadályozzák az önállóan működő gazdálkodó egységek szabad célkitőzését, hanem "a gazdasági konjunktúra és az állampolitika ígéretes területeit kiemelő jelzőfények" funkcióját töltik be számukra. Kudrov, V.M. Világgazdaság: tankönyv / V.M. Kudrov. - Moszkva: Yustitsinform, 2010 .-- p. 294

A magánvállalkozások részvétele a tervezési folyamatban az indikatív tervezés strukturális formájához vezetett, amikor is az állam a vonatkozó célprogramoknak megfelelő strukturális politikát folytat. A magánvállalkozásokat a programokban való részvételük arányában támogatják. A kormányzat köz- és magánszektorának érdekeit adókedvezmények, kedvezményes kölcsönök és egyéb állami támogatási intézkedések alkalmazásával szabályozzák.

Az indikatív tervezés stratégiai formáját a gazdaság gyors változásai során megkövetelt rugalmasság jellemzi, amely hozzájárul a hosszú távú társadalmi-gazdasági politikák kialakításához és megvalósításához. A stratégiai tervezésben strukturális formájához képest jelentősen csökken a tantárgyak cselekvéseinek szabályozása, a tervezési mutatók időzítése és száma.

stratégiai tervezés innovációs potenciálja

2. A térség innovatív fejlesztésének irányai és megvalósításuk módjai

2.1 A régió innovatív fejlesztésének céljai és célkitűzései

Az innovatív fejlődés a tudomány és a csúcstechnológiák folyamatosan növekvő erején alapul, és a modern civilizáció körülményei között a társadalom fejlődésének fő útjává válik. Az innovatív megközelítés fő jellemzője, hogy a tudományos-műszaki tevékenység területe meghatározóvá válik a területek fejlődésében, és a gazdasági növekedés, a társadalmi haladás és a környezetvédelem optimális kombinációját biztosítja.

A modern gazdaságban lezajló folyamatok elemzése azt mutatja, hogy hatékonyságának növelése érdekében ösztönözni kell a tudás felhalmozódásának és megvalósításának folyamatát, a régiók képességét az új fejlesztések, technológiák termelésbe való bevezetésére. Ezek a szempontok a fenntartható gazdasági növekedés és a társadalmi fejlődés fő forrásai.

E tekintetben napjainkban sürgető tudományos feladat az innovációs rendszer fejlesztésének módszertani megközelítéseinek tanulmányozása és az ilyen fejlesztések megalapozása, amelyek célja a régiók stabil gazdasági növekedésének biztosítása.

Szükségesnek látszik meghatározni egy regionális szintű innovációs rendszer kialakításának módszertani alapjait, amelynek előfeltételei a huszadik század második felében kezdtek formálódni.

Az akkori hazai tudósok az innovatív gazdaságot a kiterjesztett reprodukció alapvetően új modelljének tekintették, amelyben az innovatív fejlesztés, a tudományos és technológiai haladás a főszerep, és az információ a reprodukciós folyamat fontos elemévé válik.

Az innovatív gazdaság megvalósítása a következő innovációkon keresztül valósul meg:

- technológiai innovációk, amelyeket az emberi erőforrások jelentős hozzájárulása jellemez az anyagiakhoz képest;

- szervezési és vezetési technológiák vagy innovációmenedzsment;

- innovatív kultúra, beleértve az oktatási technológiákat.

Az innovatív gazdaságra való átállás fő problémái az innovációk létrehozása, a társadalom innovációra való felkészültsége, azok újratermelése, valamint az innovációs tevékenység újratermelése és szabályozási mechanizmusai.

A régió innovatív fejlesztésének céljai és célkitűzései a regionális tudományos és innovációs politikából következnek, amelyet az adott régió gazdasági adottságai határoznak meg. A régió innovatív fejlesztésének feladatai a korszerű infrastruktúra és pénzügyi támogatási rendszer kialakításán és fejlesztésén, a prioritások meghatározásán, a releváns programok, projektek létrehozásán és megvalósításán alapulnak.

Az innovatív fejlesztés prioritásainak megválasztásának a meglévő erőforrások tanulmányozásán, az ipari termelés különféle korlátainak elemzésén kell alapulnia a hazai termelők stabil versenyképességének biztosítása érdekében az orosz és a világpiacon, valamint az innovációs tényező lehetőségeinek felmérésén. legyőzni őket.

Az innovatív fejlesztés regionális szabályozása szisztematikus megközelítés szempontjából nyitott rendszer, amelyet külső és belső tényezők befolyásolnak.

A régiók innovációs politikájának irányait befolyásoló külső tényezők a következők:

- nemzeti prioritások;

- regionális prioritások;

- szövetségi tudományos, technológiai és innovációs politika;

- szövetségi jogszabályok;

- regionális jogszabályok stb.

Ezekben a tényezőkben bekövetkező bármilyen komoly változás a területfejlesztés stratégiai irányainak és a területgazdálkodás módszerének átalakulásához vezet.

A regionális innovációs politika irányait befolyásoló belső tényezők a következők:

- a regionális gazdasági környezet ágazati fókuszhoz kapcsolódó sajátosságai, a régió termelőerők fejlettségi foka, a rendelkezésre álló tudományos, termelési és műszaki potenciál;

- gazdálkodó egységek innovatív kezdeményezései;

- a munkaügyi kapcsolatok fejlődésével összhangban változó motivációs mechanizmus.

A tudósok szerint „nincs egyetlen recept a különböző intézkedések alkalmazására a regionális tudomány- és innovációs politika megvalósítására. Minden állam és minden régió sajátosságait, hagyományait, erőforrásait és igényeit figyelembe véve közelíti meg a regionális innovációs fejlesztés problémáinak megoldását." Regionális gazdaság / Szerk. G. Polyak. - M .: Unity-Dana, 2013. -242

2.2 A térség innovatív fejlesztésével kapcsolatos végrehajtási intézkedések és kihívások

A régiók innovációs tevékenységének elemzése számos olyan szervezeti és gazdasági intézkedést tár fel, amelyek hozzájárulnak a regionális innovációs fejlődéshez.

Ezek tartalmazzák:

- konkrét célprogramok végrehajtása országos, regionális és helyi szinten;

- közvetlen kormányzati támogatások és regionális hatóságoktól származó előirányzatok;

- adókedvezmények a regionális innovációs fejlesztés ösztönzésére;

- tudományos parkok létrehozása;

- inkubátorházak létrehozása innovatív kisvállalkozások számára;

- a közszférából az iparba történő technológiatranszfer központjainak kialakítása az állam támogatásával;

- tanácsadó vállalkozók szervezése innovációk bevezetésével és egyebekkel kapcsolatban.

Az innovációs folyamatok irányítása Oroszországban két szinten történik: regionális és szövetségi szinten. A szövetségi szint az innovációs tevékenységek szabályozására, a módszertanok és mechanizmusok kidolgozására, az adó- és befektetési politikák kidolgozására, valamint a megfelelő szabályozási keret meghatározására irányuló állami struktúrák létrehozására irányuló irányítást biztosít.

Az innovációs politika végrehajtásának alanyai a regionális önkormányzati szervek, a gazdálkodó szervezetek és a lakosság. Ezek a tantárgyak a regionális innovációs politika végrehajtásában feladatukat tekintve nem egyenértékűek. A regionális állami hatóságokat szélesebb feladatsorral bízták meg, és nemcsak végrehajtói, hanem a szakpolitikai tartalom szerzői is, legitim testület, amely az innovációs politika egészének végrehajtásáért felelős. Végrehajtóként a régiók állami szervei megteremtik a szükséges feltételeket a politika végrehajtásának ösztönzéséhez, és maguk is e feltételek szerint végzik tevékenységüket.

A gazdálkodó szervezetek és a lakosság annyiban vesz részt az innovációs politika megvalósításában, amennyiben az állam ösztönző feltételek megteremtésével sikerül ebbe a tevékenységbe bevonni.

Az innovációs politika megvalósítása a régióban egy speciális mechanizmus kialakítását feltételezi, amely a meghatározott prioritások és tevékenységi területek keretein belül a célok elérését és a stratégiai döntések meghozatalát szolgálja.

Az Orosz Föderációban ma aktív munka folyik egy nemzeti és regionális szintű innovációs rendszer létrehozásán. 1997 óta folyik ez irányú munka, de egyelőre megállapítható, hogy ennek a rendszernek az egyes elemei még nem kapcsolódnak egymáshoz és a gazdaság más ágazataihoz. Más országok tapasztalatainak tanulmányozása és átadása az orosz valóságba úgy történt, hogy az egyes elemeket a közös mechanizmusoktól elszigetelten kölcsönözték, ami nem vezetett pozitív eredményre. Ennek eredményeként Oroszország nem tudott áttörést elérni az innovatív gazdaságfejlesztés területén.

A régió innovatív fejlesztési rendszerének kialakításához a következő megközelítések léteznek:

- folyamat;

- intézményi és evolúciós;

- piac;

- a vezetés megszilárdítása.

Napjainkban az innovációs folyamat kialakításának rendszere nem kellően alkalmazkodott a piacgazdasághoz, aminek fő oka a tudomány, az innováció és a technológiai fejlődés válsága. Nemzeti és regionális szinten nincsenek stratégiai prioritások. Az együttműködés és az információcsere új mechanizmusait nem alkalmazzák kellőképpen.

A régiók innovációs tevékenységének fő szempontjait a főbb paraméterek szerinti innovációs állapotuk értékelésére kell alapozni. A meglévő megközelítések és gyakorlati tapasztalatok elemzése lehetővé teszi azon fő prioritási területek azonosítását, amelyeknek az innovatív fejlesztési stratégia kidolgozásának alapjául kell szolgálniuk. Tartalmazniuk kell:

- a legújabb technológiák elterjedése és a jövő technológiai struktúráinak új irányainak kialakítása, az orosz termelés versenyképességének növekedése, új piacok kialakítása és a lakosság életszínvonalának növekedése;

- kiemelten fontos technológiai és újgenerációs technológiák kutatásának elősegítése, amely biztosítja a hazai termelésű áruk hazai és külföldi piacokon való versenyképességét;

- az információs technológiák felgyorsult fejlődése a gazdasági növekedés és a munkatermelékenység növelésének forrásaként;

- innovatív jellegű beruházások megvalósítása, a gazdaság fejlesztése a legújabb tudományos-műszaki fejlemények alapján, átállás a fizikailag és erkölcsileg elavult tárgyi eszközökről a legújabb, erőforrás-megtakarítást és a termékek versenyképességének növelését lehetővé tevő technológiai rendszerekre, innovatív fejlesztés infrastruktúra.

Az innovatív áttörés érdekében az állam, az egyéni vállalkozók és a lakosság közötti kapcsolatok fejlesztése szükséges. E célok elérése és a régiók innovatív fejlesztésének kiemelt területeinek megvalósítása szisztematikus szemléleten alapuló irányítás megszervezését feltételezi, amely egységes irányítási rendszer kialakítását igényli a régiók innovációs rendszere keretében. A regionális innovációs rendszer a régió területén elhelyezkedő, új technológiák létrehozásának és elterjesztésének folyamatait, valamint irányításának szervezeti és jogi feltételeit lebonyolító, a régió területén elhelyezkedő, különböző tulajdonformájú intézmények és szervezetek együttese. a szövetségi szinten folytatott állami tudományos és innovációs politika, valamint a régió társadalmi-gazdasági politikájának kumulatív befolyása. Innovatív tevékenység irányítása a nemzetgazdaság modernizációja keretében: tankönyv / V.V. Grishin. - Moszkva: Dashkov és Kє, 2010 .-- p. A regionális innovációs rendszer funkciói között a tudomány- és technológiapolitika kialakítása kerül előtérbe.

Regionális szinten az irányítási feladatok a következők:

- a régiók fenntartható társadalmi és gazdasági fejlődése;

- az anyagi, technikai és munkaerő-potenciál hatékony kihasználása;

- a hazai piac igényeinek kielégítése;

- a működő vállalkozások versenyképességének felmérése az innovációs érzékenység és aktivitás szintjének meghatározása érdekében;

- azon kiemelt területek kiválasztása, amelyek versenypotenciálja a legmagasabb;

- innovációs politika megvalósítását szolgáló programok kidolgozása magánbefektetők (kereskedelmi bankok, pénzügyi társaságok, befektetési alapok) bevonásával;

- megfelelő differenciált gazdasági ösztönző rendszerek biztosítása.

Így a regionális önkormányzati szerveknek hatékony tudományos és műszaki politikát kell kialakítaniuk és megvalósítaniuk, amely az országos tudományos és innovációs politikán alapul. Ugyanakkor figyelembe kell venni az egyes régiók innovációs potenciáljának szintjét.

3. Stratégiai terv kidolgozása a régió innovatív fejlesztésére

A kialakulási folyamattal önkormányzatés az Orosz Föderációban a piaci reformok végrehajtása során alapvetően új nézetrendszer alakult ki a régiók innovatív fejlesztésének stratégiai tervezési folyamatával kapcsolatban, amely az érdekek egyensúlyának elvein és a kölcsönösen előnyös együttműködési rendszer kialakításán alapul. államhatalom, üzlet és társadalom. Ugyanakkor a költségvetésközi kapcsolatok átalakítása és a gazdasági válság megnövelte az önkormányzatok igényét a régiók innovatív fejlesztésének irányítására, amely a potenciál hatékony kihasználásán és a külső környezet változásaihoz való alkalmazkodáson alapul.

A térség stabil fejlődésének céljainak eléréséhez szükséges a stratégiai alternatívákon alapuló stratégiai tervezés korszerű mechanizmusának kidolgozása. Vakhromov E.N. Regionális gazdaság a piacgazdaság többszintű struktúrájában / E.N. Vakhromov // Az Irkutszki Állami Egyetem közleménye. 2009. - 2. sz. - P. 26-30

A stratégiai tervezés a stratégiai menedzsment része, amelynek célja a régiók kívánt állapotának hosszú távú elérése. A tervezés alapja a terület jövőbeni állapotára való orientáció, a potenciálok hatékony kiaknázása, a pozitív trendek erősítése.

A régió innovatív fejlesztésének stratégiai tervezése magában foglalja a gazdaság innovatív fejlődésének kilátásairól tudományosan megalapozott ítéletek kialakítását a gazdasági és társadalmi-politikai fejlődési mintákon, valamint a környezeti tényezők hatásán, meghatározatlan időn belül (1. ábra). ). Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. A kis- és középvállalkozások támogatási rendszerének korszerűsítése a régió innovatív fejlesztése érdekében // A gazdaság és a szolgáltató szektor elméleti és alkalmazott kérdései. - 2012. - 8. sz. - S. 96-108

1. ábra - A régió innovatív fejlesztését irányító stratégia kialakításának főbb állomásai

A régió innovatív fejlesztésére vonatkozó stratégiai terv kidolgozásának első szakaszában számos tényező gazdasági fejlődésre gyakorolt ​​hatását kell elemezni: belső és külső beruházások, mozgás. pénzügyi források, tudományos és innovációs szint, a munkaerő képzettségi foka.

A térség innovatív fejlesztésének stratégiai tervezése során elsősorban az innovációs képesség mennyiségi jellemzőinek meghatározására szolgáló normatív módszert kell alkalmazni, figyelembe véve a területfejlesztés stratégiai céljának elérését.

A hazai gyakorlatban stratégiai tervezés alatt olyan tervezési cselekvéseket értünk, amelyek tartalmilag és szervezeti formájukban teljesen eltérőek, jelentősen eltérnek a stratégiai tervezés ideális elképzelésétől.

A stratégiai tervezésnek a következő elveken kell alapulnia:

- a szubszidiaritás elve - a hatáskörök, az erőforrások és a felelősség átruházása a vezetés alacsonyabb szintjeire, céllal. Hatékonyabb felhasználásuk;

- külső és belső integráció - a régió bevonása a világ, szövetségi, interregionális társadalmi-gazdasági és kulturális folyamatokba a maximális előnyök és előnyök elérése érdekében;

- szociális partnerség – új típusú interakció kialakítása az állami hatóságok, a magánvállalkozások és a lakosság között;

- az erőforrások összevonása;

- a lakosság részvétele - az állampolgárok bevonása a térség problémáinak megvitatásába;

- átláthatóság - a hatóságok tevékenységének nyitottsága.

A stratégiai terv kialakításának több fő eleme van:

1) a régió modern megjelenése;

2) a régió ígéretes megjelenése;

3) a régió belső környezete;

4) a régió külső környezete;

5) stratégia - cselekvési rendszer a régió kívánt állapotának hosszú távú elérése érdekében.

Ezek az elemek különböző változatokban ötvözve alkotják a régió stratégiai innovatív fejlesztésének tervét. A régió stratégiai terve a következő szakaszokat tartalmazza:

- preambulum;

- stratégiai elemzés;

- innovatív fejlesztési forgatókönyvek;

- stratégiai irányok;

- a stratégiai terv és projektjei végrehajtásának irányítására szolgáló mechanizmusok;

- akcióterv a stratégia megvalósítására 1-2 évre.

Így a stratégiai terv meghatározóvá válik a térség innovatív fejlődésének kívánt állapotát elérő intézkedésrendszer kialakítása szempontjából. Ugyanakkor ki kell alakítani egy bizonyos stratégiai tervezési mechanizmust, amely a hatóságok, a vállalkozások és a lakosság közötti partnerségen alapul. Ez a mechanizmus nemcsak magának a dokumentumnak a szövegét foglalja magában, hanem a szervezeti struktúrákat és a folyamatosan reprodukált eljárásokat is a stratégia kidolgozására, megvitatására, végrehajtására, nyomon követésére és frissítésére. A régiók innovatív fejlesztésének stratégiai tervezésének mechanizmusa jól látható az ábrán. 2.

2. ábra - A régió innovatív fejlesztésének stratégiai tervezési mechanizmusa

A régió innovatív fejlesztésének stratégiai terve tehát szükséges a hatóságok számára a helyi hatóságok a hatóságok cselekvési tervként a forrásallokáció kiemelt területeinek kiválasztására, valamint a hosszú távú befektetésekkel kapcsolatos döntéseket hozó befektetők számára. A. P. Karagadyan Az Orosz Föderáció régióinak gazdasági fejlődésének stratégiai tervezése: hagyományos tudományos koncepciók és modern megközelítések // Az Orosz Tudományos Akadémia Közgazdaságtudományi Intézetének közleménye. - 2009. -№2.

Következtetés

A régiók innovatív fejlesztésének stratégiai tervezési módszereinek kidolgozása és végrehajtása biztosítja a zökkenőmentes és hatékony átmenetet a regionális gazdaság innovatív modelljére az innovatív fejlesztés társadalmi-gazdasági egyensúlytalanságával és régiók közötti differenciálódásával összefüggésben.

A vizsgálat során megalapozásra és kidolgozásra került a térség innovatív fejlesztésének stratégiai tervezésének módszertani megközelítése és eszköztára, amely lehetővé teszi az innováció-orientált gazdaságfejlesztési modellre való átállás hatékony stratégia kidolgozását.

A munka megírása során levont főbb következtetések:

1. A szociális innovatív fejlesztése gazdasági rendszer A régió olyan progresszív folyamatot jelent, amelynek célja az innováció fokozásának feltételeinek kialakítása egy regionális innovációs rendszer kiépítésével, amely a régió gazdaságának innovatív fejlesztési modellre való átállásának fő irányaiban valósul meg.

2. A régió innovatív fejlesztésének stratégiai tervezése között a főbb különbségek a hagyományos típustól a következők:

- a dekompozíció elvén alapuló egységes célrendszer kialakítása;

- az innovációk támogatásán és fejlesztésén alapuló, alapvetően új módszertani megközelítés alkalmazása;

- orientáció a régió gazdasági rendszerének jövőbeli állapotára a tudományos fejlesztések információs bázisának felhasználásával;

- a régiók innovációs rendszerének állapotát mutató mutatórendszer alkalmazása a régiók innovációs fejlődésének nyomon követésére és előrejelzésére;

- új megközelítések alkalmazása a vezetői döntések meghozatalában.

3. A területi stratégiai tervezés alapelveinek kialakítására vonatkozó megközelítések rendszerezésének kritériuma a Általános elvek a régiók innovatív fejlesztése stratégiai tervezésének tervezése és technológiai szakaszainak sajátosságainak figyelembevétele.

4. Annak érdekében, hogy az alapelvek a regionális stratégiák kidolgozásának problémáinak kiegyenlítésére irányuljanak, meg kell határozni a stratégiai tervezés fő elveinek összetételét a régió gazdasági rendszerének innovatív fejlesztése érdekében.

5. A régió gazdasági rendszerének innovatív fejlesztését célzó stratégia kidolgozásának módszertani megközelítése az egyedi, innovatív termékek, amelynek előállítása növeli az innovációs tevékenységek hatékonyságát a régióban.

A munkavégzés során a következő feladatokat oldották meg:

- az innovatív fejlesztés stratégiai tervezésének alapelveit felhasználva szisztematikus cél- és célkitűzésrendszer került kialakításra;

- ismertetjük az innovatív projektek stratégiai portfóliójának kialakításának algoritmusát, amely alapját képezheti a régió fejlesztését szolgáló innovatív stratégia kialakításának;

- módszertani megközelítést javasolt a régió innovatív fejlettségi szintjének elemzésére a meglévő módszerek általánosítása és a mutatók univerzalitásának figyelembevételével;

- pontosította az eredményesség értékelésének módszertani megközelítését regionális programok stratégiai tervezés a célmutatók elérése és a régió pozíciójának változása alapján a megfelelő minősítésben.

A munka gyakorlati jelentősége abban rejlik, hogy a munkában felvázolt elméleti rendelkezések kiegészítik a régiók társadalmi-gazdasági és innovatív fejlesztését szolgáló regionális stratégiai tervezés kialakításában a szakirodalomban és tudományos cikkekben korábban ismertetett ismereteket, pontosítják és bővítik. fogalmi apparátusukat. A tanulmány során megfogalmazott következtetések és javaslatok kiegészítik a regionális gazdaságfejlesztés stratégiai tervezésének eszköztárát, és a téma további tanulmányozásának alapjául szolgálhatnak.

A munkában megfogalmazott, a regionális gazdaság innovatív fejlesztése stratégiai tervezésének javítására irányuló javaslatok felhasználhatók a vezetői döntések hatékonyságának növelésére, a régiók társadalmi-gazdasági fejlesztését szolgáló programok, innovációs tevékenységüket növelő intézkedések kidolgozására.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Az Orosz Föderáció hosszú távú társadalmi-gazdasági fejlődésének koncepciója a 2020-ig tartó időszakra // jóváhagyva az Orosz Föderáció kormányának 2008. november 17-i 1662-r számú rendeletével

2. Az Orosz Föderáció innovatív fejlesztési stratégiája a 2020-ig tartó időszakra (az Orosz Föderáció kormányának 2011. december 8-i, 2227-r számú rendeletével jóváhagyva).

3. Andreev A.V. Regionális közgazdaságtan alapjai: tankönyv egyetemek számára / A. V. Andrejev. - M .: KnoRus, 2012 .-- 334 p.

4. Alexandrova, A.V. Stratégiai menedzsment: Tankönyv / N.A. Kazakova, A.V. Alexandrova, S.A. Kurashova, N.N. Kondrashev. - M .: NITs INFRA-M, 2013 .-- 320 p.

5. Vakhromov E.N. Regionális gazdaság a piacgazdaság többszintű struktúrájában / E.N. Vakhromov // Az Irkutszki Állami Egyetem közleménye. 2009. - 2. sz. - S. 26-30.

6. Ivanova M.V. Regionális gazdaság az orosz föderalizmus kontextusában / M.V. Ivanova // Észak és a piac: A gazdasági rend kialakulása. - 2011. - T. 2. - No. 28. - S. 146-149.

7. Innovációmenedzsment: tankönyv / А.G. Ivasenko, Ja. I. Nikonova, A.O. Sizov. - Moszkva: KnoRus, 2009 .-- 415 p.

8. Innovációmenedzsment: tankönyv / A.V. Gugelev. - Moszkva: Dashkov és Kє, 2010 .-- 335 p.

9. Innovációmenedzsment: tankönyv / K.V. Baldin és mások - Moszkva: Akadémia, 2010 .-- 362 p.

10. Kistanov V.V. Oroszország regionális gazdasága: Tankönyv / V.V. Kistanov, N.V. Kopylov, Moszkva: Pénzügy és Statisztika, 2011, 584 p.

11. Kozieva I.L. Gazdaságföldrajz és regionális tanulmányok: tankönyv / I.L. Kozieva, E.N. Kuzbozsev. - M .: KNORUS, 2012 .-- 346 p.

12. Kudrov, V.M. Világgazdaság: tankönyv / V.M. Kudrov. - Moszkva: Yustitsinform, 2010 .-- 509 p.

13. Kurnyshev V.V. Regionális gazdaság. Az elmélet és a kutatási módszerek alapjai: tankönyv egyetemek számára / V.V. Kurnyshev, V.G. Glushkova. - M .: KnoRus, 2012. - 254 p.

14. Világgazdaság: tankönyv / А.А. Abalkina és mások - Moszkva: Yurayt: ID Yurayt, 2011 .-- 589 p.

15. Regionális gazdaság. Természeti erőforrás és ökológiai alapok / Szerk. V. Glushkova, Yu. Simagina. - M .: KnoRus, 2012 .-- 320 p.

16. Regionális gazdaság / Szerk. G. Polyak. - M .: Unity-Dana, 2013. - 464 p.

17. Regionális gazdaság: tankönyv egyetemeknek / T.G. Morozova, M.P. Pobedin, G.B. Pole és mások; Szerk. prof. T.G. Morozova. - 2. kiadás, Rev. és add hozzá. - M .: UNITI, 2012 .-- 472 p.

18. Innovatív tevékenység irányítása a nemzetgazdaság modernizációjának összefüggésében: oktatóanyag / V. V. Grishin. - Moszkva: Dashkov és Kє, 2010 .-- 366 p.

19. Fetisov G.G. Regionális gazdaság és gazdálkodás: tankönyv / G.G. Fetisov, V.P. Oreshin. - M .: INFRA-M, 2012 .-- 416 p. - (Felsőoktatás).

20. Chapek V.N. Regionális gazdaság: tankönyv egyetemeknek / V.N. Chapek - Rostov-on-Don: Phoenix, 2012. - 256 p.

21. Közgazdaságtan és innovációmenedzsment: oktatási és módszertani komplexum / V.I. Kudashov, E.V. Ivanova, T.G. Maskovszkaja. - Minszk: MIU Kiadó, 2012 .-- 239 p.

22. A.P. Karagadyan Az Orosz Föderáció régióinak gazdasági fejlődésének stratégiai tervezése: hagyományos tudományos koncepciók és modern megközelítések // Az Orosz Tudományos Akadémia Közgazdaságtudományi Intézetének közleménye. - 2009. -№2.

23. Petrukhina E.V. A régiók innovatív fejlesztésének stratégiai tervezésének jellemzői és mintái // Fundamental research. - 2013. - 4. szám (3. rész). - S. 710-714.

24. Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. A kis- és középvállalkozások támogatási rendszerének korszerűsítése a régió innovatív fejlesztése érdekében // A gazdaság és a szolgáltató szektor elméleti és alkalmazott kérdései. - 2012. - 8. sz. - S. 96-108.

25. Yakovleva N.V. Elméleti és módszertani megközelítések az innovatív közgazdaságtan mezoökonómiai rendszereinek elemzéséhez // Bulletin of the South Ural State University. Sorozat: Gazdaság és menedzsment. - 2009. - 29. szám (162). - S. 57-62.

Közzétéve az Allbest.ru oldalon

Hasonló dokumentumok

Innováció: a koncepció elméleti elemzése. Az innovációs potenciál elméleti és módszertani alapjai, fogalma, szerkezete és funkciói. Az innovációs potenciál és a személyzet kutatása és értékelése a Habarovszki Személyszállítási Igazgatóság példáján.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.07.20


A szervezet innovációs potenciáljának alapfogalmai és kategóriái. Az innovációs potenciál mennyiségi és szakértői értékelése. Az innováció személyi, információs, pénzügyi, anyagi és technikai, szervezeti és vezetési összetevői.

szakdolgozat hozzáadva 2015.12.01


A szervezet dolgozóiban rejlő innovációs potenciál lényege, alapfogalmai. Javaslatok kidolgozása a szervezet személyzetének innovációs potenciáljának javítására a CJSC "RosEnergoStroy"-nál. A felhasznált munka képzettségi szintje, értékelése.

szakdolgozat hozzáadva 2015.12.04


Az innovatív klíma fogalma és kialakulása. A vállalkozás innovációs potenciáljának lényege és szintjének kiszámítása. Kialakításában az intellektuális potenciál prioritása. Módszertani rendelkezések egy vállalkozás innovációs potenciáljának felméréséhez.

teszt, hozzáadva: 2013.11.06


A szervezet innovációs légkörének és potenciáljának lényege. Az irányítási rendszerek struktúráinak kialakításának fő funkciói. Az innovációs folyamat szerkezete. A szervezet innovatív állapotának mutatói. A kiegyensúlyozott eredményjelző a szervezetben.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.12.16


Oroszország és a Habarovszki Terület nemzetgazdaságának általános technikai potenciáljának jellemzői a gazdaság szerkezetátalakításának összefüggésében. A Szahalini Vasút Információs és Számítástechnikai Központjának innovációs potenciáljának felmérésének jellemzői.

szakdolgozat hozzáadva 2014.01.20


Az innovatív javaslat relevanciájának indoklása, leírása. Intézkedések kidolgozása egy új termék piaci bevezetésére és promóciójára, figyelembe véve az innovatív javaslat sajátosságait és a kapott értékelési mutatókat gazdasági hatékonyság.

szakdolgozat hozzáadva 2011.08.06


A vállalkozás innovatív gazdasági potenciálja: osztályozási és szerkezeti jellemzők elemzése. Az OJSC "Myasokombinat" elemzése: feladatok, az innovációs klíma szerkezete, értékelés. Innovációs potenciál fejlesztése a termékinnovációk kereskedelmi forgalomba hozatalával.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.03.24


Az innovatív menedzsment fogalma, lényege és jellemzői, helye és jelentősége egy modern szervezet irányításában. Az innovációmenedzsment szintjei, jellemzőik és megkülönböztető jegyeik. Az oroszországi innovációs szféra fejlesztésének összetettségének okai.

absztrakt, hozzáadva: 2009.04.17


Az innovatív menedzsment elméleti apparátusa fejlődési irányzatainak és kialakulásának előfeltételeinek tanulmányozása. Az innovatív menedzsment, mint tudományág fejlődésének főbb szakaszainak azonosítása. A tudományág jelenlegi állapotának meghatározása.

Menedzsment osztály

Menedzsment és Marketing Tanszék

TESZT

tudományág szerint: Innovációmenedzsment

Téma: Innovációs tevékenységek stratégiai tervezése

Elvégezte a 3. éves hallgatót,

UZs21.1_B2-14,

Oksana Prokopova

Előadó: a tanszék professzora. Alekseev A.N.

Bevezetés

Az innováció fogalma és lényege

1 Általános elmélet

2 Az innováció típusai

3 Az innovációk osztályozása az innováció tárgyának figyelembevételével

Innováció tervezése egy szervezetben

1 Innovatív projekt előkészítése

2 Üzleti terv készítése egy innovatív projekthez

3 Kockázatszámítás az innovációban

Következtetés

Bevezetés

Az elmúlt évtizedben az innovatív tevékenységek aktívan bekerültek a piaci rendszerbe. Az egyik legfontosabb feladat a vállalkozások innovációs képességének növelése, nevezetesen: képesek legyenek egyértelműen és megfelelően reagálni a piaci változásokra új termékek kibocsátásával vagy meglévő fejlesztésekkel, új termelési és marketing technológiák bevezetésével, szerkezetátalakítással, belső irányítási rendszer fejlesztésével. és a legújabb marketingstratégiák alkalmazása. Ennek eredményeként az innovációs potenciál kialakítása és fejlesztése a modern vállalkozások stratégiájának szerves részévé válik. A kereskedelmi siker elérése érdekében a vállalkozói struktúráknak olyan termékeket és szolgáltatásokat kell létrehozniuk, amelyek felkeltik a fogyasztók figyelmét, annak ellenére, hogy számos hasonló van a piacon. Ez különösen fontos azon kis- és középvállalkozások számára, amelyek költség- és árpolitika terén nem tudják felvenni a versenyt a nagyvállalatokkal, hanem az innovációnak köszönhetően, vagyis az igényeknek megfelelő új termék piacra kerülésének köszönhetően. a fogyasztók jobb, mint a meglévő termékek, növelhetik vállalkozói jövedelmüket. E munka célja a következő főbb kérdések átgondolása:

Az innovációs stratégia lényege a vállalkozás tevékenységében,

Az innováció tervezésének fő szakaszai a szervezetben:

Innovatív projekt előkészítése,

Üzleti terv készítés,

Kockázatszámítás az innovációban.

A téma aktualitását az adja, hogy a szervezet tevékenységének dinamikus külső gazdasági és társadalmi-politikai környezetében az alkalmazott technológiai, vezetési és beszerzési-marketing folyamatok folyamatos frissítése nélkül hosszú távú pozitív eredmények elérése lehetetlen. , a termékkör (áruk, szolgáltatások) és az új piaci lehetőségek felkutatása (új piaci szegmensek kialakítása).

1. Az innováció fogalma és lényege

Az innovációk a fő eszközei a termékek versenyképességének és a vállalkozás (vállalat) sikerének fenntarthatóságának biztosításának a piac egészén. Ennek köszönhetően az innovációs tevékenységek irányítása a vállalkozás stratégiai irányításának szerves része és egyik fő iránya.

Az innováció fogalma (oroszul - innováció) az angol innováció szóból származik, amely angol fordításban innovációk (innovációk) bevezetését jelenti. Az innováció alatt új rendet, új módszert, új terméket vagy technológiát, új jelenséget értünk. Az innováció tehát olyan tevékenység, amely új típusú termékek, technológiák, szervezeti formák kifejlesztésére, létrehozására és forgalmazására irányul.

A tágabb értelemben vett innováció alatt az innovációk nyereséges felhasználását értjük új technológiák, termék- és szolgáltatástípusok, termelési, pénzügyi, kereskedelmi, adminisztratív vagy egyéb szervezési, műszaki és társadalmi-gazdasági megoldások formájában. Más szóval, az innovációt úgy értelmezik, mint a lehetséges tudományos és technológiai haladás valódi haladássá való átalakulását, amely új termékekben és technológiákban ölt testet.

Az innováció különféle definícióinak elemzése arra a következtetésre jut, hogy az innováció sajátos tartalma a változás, az innováció fő funkciója pedig a változás funkciója. J. Schumpeter osztrák tudós öt tipikus változást azonosított:

· új technológia, új technológiai eljárások alkalmazása vagy a termelés új piaci támogatása

· új tulajdonságokkal rendelkező termékek bevezetése

· új nyersanyagok felhasználása

· változások a termelés szervezésében és anyagi és technikai támogatásában

· új értékesítési piacok megjelenése

Az innovációs folyamatban jelentős szerepet játszanak az innováció létrehozói (innovátorok), akiket olyan kritériumok vezérelnek, mint a termék életciklusa és a gazdasági hatékonyság. Stratégiájuk célja, hogy felülmúlják a versenytársakat egy olyan innováció létrehozásával, amelyet egy adott területen egyedülállónak ismernek el. Ennek ellenére az innovációk kidolgozása és a mindennapi gyakorlatban való megvalósítása bizonyos anyagi forrásokat igényel.

1 Az innováció típusai

innovatív stratégiai tervezés

Az innováció két fő típusra osztható: technikai és szervezeti.

A műszaki innovációk közé tartoznak az új termékek, új technológiák vagy új szolgáltatások. Egy vállalkozás sikerét gyakran egy új termék, új technológia és új szolgáltatások bevezetésének együttes hatása határozza meg. A műszaki innovációk a tudásintenzív, a beruházási ráfordítások, a megtérülési idők és az adott vállalkozás vagy iparág fejlődésére gyakorolt ​​hatásuk alapján is osztályozhatók. Ebben az esetben alapvető és alkalmazott innovációk, termékek, technológiák vagy szolgáltatások fejlesztését célzó innovációk és módosítási innovációk közé sorolhatók. A vállalkozás és a gazdaság egészének sikerére a legradikálisabb befolyást a tudományos és technológiai fejlődéshez kapcsolódó alapvető innovációk hordozzák. A legnagyobb fajsúly gyakorlatban ipari vállalkozások innovációi vannak a termékek javítására (javítására), és a legkevesebb módosítási innovációra.

A műszaki innovációk megjelenésének fő objektív előfeltételei (kiváltó okai) az új technikai képességek és új igények, amelyekre kettő épül. híres modellek innovációs folyamat. A különböző iparágakban és az egyes országokban megvalósuló innovációk kiváltó okainak elemzési eredményeinek statisztikái azt mutatják, hogy az innovációs folyamatok fejlesztésében a szükségletek fontosabb szerepet játszanak, mint az új technikai lehetőségek. A gyakorlat ugyanakkor azt mutatja, hogy a siker eléréséhez figyelembe kell venni és időben alkalmazni kell mind a kiváltó okokat, mind a megfelelő innovációs modelleket.

A szervezeti innovációk általában gyorsabban térülnek meg, mint a technikai innovációk, ezért a vállalkozás sikeréhez is elengedhetetlenek. Ide tartoznak a termelésszervezési innovációk, az új marketing módszerek, a pénzügyi innovációk, az új gazdálkodási módszerek, a strukturális innovációk, a verseny, a piaci jellemzők és a szegmentáció változásaihoz kapcsolódó innovációk és egyéb innovációk.

2 Az innovációk osztályozása az innováció tárgyának figyelembevételével

A technológiai és technológiai innovációk új termékek, gyártási technológiák, termelési eszközök formájában nyilvánulnak meg. Ezek képezik a technológiai haladás és a termelés technikai újrafelszerelésének alapját.

A szervezeti innovációk a termelés és a munka megszervezésének és szabályozásának új formáinak és módszereinek elsajátításának folyamatai, valamint olyan innovációk, amelyek a szerkezeti egységek, társadalmi csoportok vagy egyének befolyási övezeteinek (vertikális és horizontális) arányának megváltozásával járnak.

Vezetési innovációk - a funkciók összetételének, a szervezeti struktúráknak, az irányítási folyamat technológiájának és szervezetének, az irányítási apparátus működési módszereinek céltudatos megváltoztatása, amely az irányítási rendszer (vagy az egész rendszer egészének) elemeinek cseréjére összpontosít. a vállalkozásra háruló feladatok megoldásának felgyorsítása, elősegítése vagy javítása.

A gazdasági innováció egy vállalkozásnál úgy definiálható, mint a pénzügyi, fizetési, számviteli tevékenységi körökben, valamint a tervezésben, az árképzésben, a motivációban, valamint a javadalmazásban és a teljesítményértékelésben bekövetkezett pozitív változások.

A társadalmi innovációk az emberi tényező aktiválásában nyilvánulnak meg a személyzeti politika fejlesztését szolgáló rendszer kialakítása és megvalósítása révén; az alkalmazottak szakmai képzésének és fejlesztésének rendszerei; az újonnan felvett személyek társadalmi és szakmai adaptációs rendszerei; a javadalmazási és teljesítményértékelési rendszerek. Szó esik továbbá a dolgozók szociális és életkörülményeinek javításáról, a munkabiztonsági és egészségügyi feltételekről, a kulturális tevékenységekről, a szabadidő szervezéséről.

A jogi innovációk olyan új és módosított törvények és rendeletek, amelyek meghatározzák és szabályozzák a vállalkozások minden tevékenységét.

Környezeti innovációk - olyan változások a technológiában, a szervezeti felépítésben és a vállalkozás irányításában, amelyek javítják vagy megakadályozzák a környezetre gyakorolt ​​negatív hatásokat.

Az innovációs menedzsment a stratégiai menedzsment egyik területe, amelyet a vállalat menedzsmentjének legmagasabb szintjén végeznek. Célja, hogy meghatározza a társaság tudományos, műszaki és termelési tevékenységének fő irányait az alábbi területeken:

· Új termékek vagy szolgáltatások fejlesztése és bevezetése.

· A termékek korszerűsítése és fejlesztése.

· A hagyományos vállalati típusú termékek és szolgáltatások előállításának fejlesztése, fejlesztése.

· A hatékonyabb működés feltételeinek megteremtése, a vállalkozás versenyképességének növelése.

Az innováció tehát az innováció végeredménye, amely a piacon bevezetett új vagy továbbfejlesztett termékben, a gyakorlatban alkalmazott új vagy továbbfejlesztett technológiai folyamatban vagy a szociális szolgáltatások új megközelítésében testesül meg.

2. Innováció tervezése a szervezetben

Az innovatív projekt úgy definiálható, mint céltudatos, egymásra épülő, jelentős mértékben egyedi és autonóm, tervezett és dokumentált események összessége, amelyek egy áru- vagy technológiai jellegű innováció kifejlesztésére és/vagy megvalósítására irányulnak, időben korlátozottak. és források.

Az innovatív projekt tervezése három szakaszból áll: egy innovatív projekt elkészítése, a projekt üzleti tervének elkészítése, valamint a kockázatok és azok jellemzőinek figyelembevétele.

Az innovatív projekt előkészítése magában foglalja: az innovatív projekt problémájának és céljának meghatározását; munkacsoport létrehozása; a projekt megértése, a projekt megvalósításának tervének és szakaszainak kidolgozása, valamint azok ütemezése; a várt eredmények meghatározása; naptári terv elkészítése a projekttel kapcsolatos munka végrehajtásához.

Egy innovatív projekt üzleti tervének elkészítése a következőket foglalja magában: egy innovatív projekt üzleti tervére vonatkozó követelmények meghatározása; üzleti terv tartalmának elkészítése és innovatív projektbe történő beruházások eredményességének értékelése.

Az innovatív projektek kockázatainak figyelembevételének szakasza az innovatív kockázatok osztályozásának meghatározása és az innovatív projektek kockázatkezelésének alapvető technikáinak megalkotása.

1 Innovatív projekt előkészítése

Tekintsük a projekt létrehozásának első szakaszát - egy innovatív projekt előkészítését. Minden projektben közös a probléma azonosítása és a célok kitűzése.

Egy kutatási projekt kidolgozása abból áll következő lépések: a probléma fejlettségi fokának elemzése és a megoldásához anyaggyűjtés; a kapott anyagok feldolgozása; kutatási eredmények nyilvántartása.

A projekt előkészítő szakasza minden résztvevő számára fontos, különösen a befektető vagy az ügyfél számára, akik döntenek a projekt megvalósíthatóságáról és a megvalósítás kilátásairól. A kutató számára a probléma azonosításával és ötletek kezdeményezésével kezdődik. Probléma alatt vagy a megállapított normáktól, követelményektől és szabványoktól való bármely jelentős eltérést, vagy a legfontosabb feladatot értjük, amelynek nincs egyértelmű megoldása. A problémákat innovatív projektek előkészítésével és megvalósításával oldják meg.

Egy projekt sikerének egyik legfontosabb feltétele a jól meghatározott, reálisan elérhető, hosszú távú és aktuális célok megléte, amelyeket közvetlenül generálnak a problémák. A projekt céljainak leírása határozza meg a projekt lényegét. A célokat fontosságuk szerint strukturálják, és mindazok, amelyek a főhöz képest alacsonyabbak, olyan feladatokként működnek, amelyeket a projekt előkészítése, megvalósítása és megvalósítása során időben el kell végezni.

A projekt megrendelői bármilyen jogi és magánszemélyek, kormányzati szervek, költségvetésen kívüli és jótékonysági alapítványok valamint a külföldi befektetők és alapok.

A kutatási projektek (kutatási munka) és a K+F (kísérleti tervezési munka) megvalósításához szükséges pályázati anyagok benyújtásának eljárási rendje szigorúan szabályozott, különösen, ha a projektet államilag finanszírozzák. költségvetési források... A megvalósításhoz és a megvalósításhoz vezetőkből és végrehajtó szakemberekből álló csapat jön létre. A csapat összetétele és felépítése a projekt relevanciájától és követelményeitől függ. A csapatot a vezető vagy a projektmenedzser alkotja. A csapat kiválasztásakor a szakmai mellett a kompatibilitási tényezőket és a személyes tulajdonságokat is figyelembe veszik.

A K+F és K+F pályázatok megvalósításához szükséges dokumentumok elkészítésével, a tudományos és műszaki termékek létrehozására vonatkozó szerződésekkel, azok árának megállapodásával egyidejűleg a projektet egymáshoz kapcsolódó, egymásra épülő elemek rendszereként értelmezzük, amelyek egységben vannak és teljesítenek. különböző (specifikus) funkciókat, ellentétben a projekttel általában. A rendszernézet számos előnnyel rendelkezik, és lehetővé teszi a szinergikus hatás elérését közös tevékenységek résztvevők.

A projekt teljes megértésének anyagi megtestesítője a kutatás-fejlesztés és fejlesztés módszertanának és megvalósíthatósági tanulmányának kidolgozása. Alapvető elemek feladatmeghatározás: a munka célja, az eredmények köre, a munka tartalma, végrehajtásának programja, műszaki-gazdasági és egyéb mutatók, a munka szintjére vonatkozó követelmények és a megvalósítás módja, a munka eredményeit, az elvárt eredmények tudományos, tudományos és műszaki és gyakorlati értékét; az eredmények tervezett felhasználása és a jelentési anyagok típusa, bemutatásának formája.

A kiindulási anyagok és dokumentumok elfogadásakor és jóváhagyásakor elkészül a projekt megvalósításának szervezeti feltételei, megtörténik a munka tervezése - ez az előkészítő folyamat olyan szakasza, amely a projekt tárgykörének számviteli meghatározását írja elő. alkalmazott kutatás vagy K+F, a projekt ütemezése és egyes szakaszai, a munka és szakaszok költsége, a végső és közbenső eredmények, az átvétel eljárása és a munka finanszírozási forrásai. A kutatás-fejlesztési munkák, a technológiai munkák, valamint a tudományos-műszaki szolgáltatások végrehajtásának naptári tervének kidolgozásával párhuzamosan kötelezően költségbecslés készül, amely indokolja a berendezések és anyagok beszerzéséhez szükséges kiadások szükségességét, előadóművészek és társvégrehajtók díjazása, ütemezése.

A projekt költségének meghatározása után költségvetést dolgoznak ki, amely a költségek elosztása a munka szakaszainak és feltételeinek megfelelően.

A projekt eredményeként kapott végső mutatók lehetnek tárgyi (anyagok, folyamat, technológia), szervezeti (norma, szabvány), tudományos és műszaki (tervdokumentáció, kutatás, tudományos-műszaki jelentés, program), immateriális (szabadalmak, monográfiák) , cikkek) és egyéb formák.

A projekt várható eredményeinek gazdasági értelme abban rejlik, hogy a szervezetnek a projekt megvalósításából származó bevétele meghaladja a megvalósítás és a megvalósítás költségeit.

2 Üzleti terv készítése egy innovatív projekthez

A második lépés egy innovatív projekt üzleti tervének megírása. Egy innovatív projekt stratégiai irányításának egyik fő része a stratégia megválasztása. Ugyanakkor minden innovatív projekt tervének kidolgozásának szükséges feltétele és alapja. Az elvégzett kutatások és eszközök módszertani bázisának jelenléte lehetővé teszi a legmegfelelőbb magatartási stratégia kiválasztását a projekt piaci, technológiai és erőforrás-pozícióitól, a külső versenykörnyezet állapotától és a személyzeti képességektől függően. Például stabil külső környezet, mérsékelt verseny, alapvetően új technológiák és termékek vállalatnál való jelenléte mellett az innovációs stratégiának vezető, támadó jellegűnek kell lennie. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az új ismeretek és készségek, valamint az új technológiák létrehozása önmagában nem vezet a jövedelem maximalizálása és a gyümölcsöző növekedés hosszú távú céljainak megvalósításához. A hosszú távú fejlesztés céljainak és stratégiáinak helyzeti megalapozottságúnak kell lenniük, figyelembe véve a jelenlegi állapotot.

Az innovatív stratégia megvalósításának stratégiai szakasza a helyzet pontos elemzésén és előrejelzésén, a legmegfelelőbb típusú stratégia elemzési adatain alapuló alternatív választáson, majd a stratégia megvalósításának irányításán alapul. Ha a külső és belső környezet kedvező (stabil környezet és radikális innovációk), az egyetlen alternatíva a vezetői stratégia. És fordítva, instabil külső környezet és utánzó technológiai tevékenység mellett a kedvező körülmények a gyenge verseny és az alacsony költségek formájában nem kényszeríthetik a vállalkozást egy offenzív stratégia felé, mert a helyzet csak egy stratégia lehetőségét diktálja - a vezető követését. Ugyanakkor a stabil piac és a nagy kereslet mellett ugyanaz a cég alacsony költségek mellett képes vezetői stratégiát kialakítani.

Az üzleti terv egy átfogó, stratégiai, végleges dokumentum, amely egy innovatív projektet különböző szempontok szerint alátámaszt és értékel, és elemzésének minden területéről tartalmaz adatokat. Feltárja a projekt erősségeit és gyengeségeit, versenypiaci környezetben az elvárt jövedelem és életfenntartás megszerzésének lehetőségeit, amely a megvalósításhoz anyagi támogatás megszerzésének és tőkebevonási eszközeinek alapja.

Az üzleti terv kidolgozásának fő okai a következők:

· a kutatás eredményeként felmerülő problémák észlelésének képessége, mielőtt azok felmerülnének;

· a befektetések vonzásának szükségessége.

Jelenleg az üzleti terv szabványos dokumentum a projekt megismeréséhez és kötelező követelmény a civilizált piac oldaláról. A dokumentum összetétele, szerkezete és részletezettsége a projekt célfókuszától, méretétől és költségétől függ, pl. - minél jelentősebb a projekt, annál részletesebb és átfogóbb legyen az üzleti terv.

Legelterjedtebb formája jelenleg egy olyan dokumentum, amely az innovatív projektet megvalósító vállalkozásra vonatkozó információkat tükrözi; termékek (áruk, szolgáltatások, munkák); termékértékesítési piacok; versenytársak; marketing és pénzügyi stratégiák; kockázatok és azok ellentételezése; termelési, szervezési és pénzügyi (esetenként jogi) terveket.

Az innovatív üzleti tervek többsége azon beruházási projektek csoportjába tartozik, amelyek mind tartalmilag, mind az alkalmazásuk eredményességének értékelésére szolgáló módszerekben és technikákban jelentősen eltérnek a standardoktól. A beruházási projektek kölcsönzött források felhasználásával járnak, ezért a kereskedelmi, pénzügyi és gazdasági hatékonyság meghatározása feltétlenül szükséges a források időbeni megtérülésének garanciáinak indoklásaként.

3 Kockázatszámítás az innovációban

Az innovatív projekt létrehozásának utolsó szakasza a kockázatok és jellemzőik figyelembevétele.

Az innovatív projektek kockázatait két oldalról vizsgáljuk: osztályozási szempontok szerint; valamint az innovatív projektek kockázatkezelésének főbb módszereiről.

Az innovatív projektek a legmagasabb befektetési kockázat kategóriájába tartoznak. Ezért, amikor kereskedelmi forrásból keres befektetést, az innovatív projekt kezdeményezőjének reálisan fel kell mérnie esélyeit.

Az innovatív projektek kockázata figyelembe veszi a várható eredmény valószínűségi jellegét a bizonytalanság körülményei között. Más szóval, az innovatív projektek kockázata a döntések meghozatalával járó bizonytalanság, amelyek végrehajtása csak idővel következik be.

A kockázatértékelés minden üzleti döntés részét képezi, beleértve az innovatív projektekkel kapcsolatos döntéseket is. Az innovatív projektek bizonyos iparágakba, vállalkozásokba és termelésbe történő beruházásokhoz kapcsolódnak.

Az innovatív projektek kockázati osztályozásának elkészítésekor célszerű a blokk elvét alkalmazni. Az innovatív projektek kockázati osztályozásának blokk elve magában foglalja a kockázatok kategóriák, alfajok, csoportok és alcsoportok, valamint egyéb szintek szerinti megoszlását. Éppen az innovatív projektek kockázatainak sokfélesége miatt történik a kockázatok besorolása nem végponttól végpontig, hanem blokk elve szerint.

A kockázatok lehetnek külsőek, belsőek és vegyesek. A külső kockázatok közé tartoznak az általános gazdasági, piaci, társadalmi-demográfiai, természeti és éghajlati, információs, tudományos, műszaki és szabályozási kockázatok. Ugyanakkor a külső gazdasági, piaci, természeti és éghajlati, információs, tudományos, műszaki és szabályozási típusú kockázatok okai a külső környezet alanyainak tevékenységében, valamint a belsőben rejlehetnek, ezért a vegyesek kategóriájába tartoznak.

Vegyes kockázatok kapcsolódnak az innovatív projektek fejlesztőinek tevékenységéhez.

Az innovatív kockázatok kezeléséhez célszerű ezeket rendszerezni.

Az innovatív projekteknél fontos figyelembe venni annak kockázatát, hogy nem lesz kereslet az új termékekre, új tervezési megoldásokra stb.

A termékek iránti kereslethiány következményeinek elkerülése érdekében a gyártónak elemeznie kell ennek okait. Ezért szükséges a termékek iránti kereslethiány kockázati tényezőinek osztályozása.

A termék kereslettelenségének kockázata annak a valószínűsége, hogy a gyártó vállalkozása veszteséget szenved, amiért a fogyasztó esetlegesen visszautasítja termékeit. Jellemzője annak a nagyságrendű gazdasági és erkölcsi kárnak, amelyet a cég emiatt ér a termékei iránti kereslet csökkenése következtében.

A termékek iránti kereslet hiányának kockázata a vegyes kategóriába tartozik, és mind a külső környezet bizonytalanságához, mind a termékeket előállító és (vagy) értékesítő vállalkozás tevékenységéhez kapcsolódik.

Az innovatív termékek iránti kereslet hiányának kockázata belső és külső okokra vezethető vissza.

A belső okok a szervezetek tevékenységétől függenek. Ezek tartalmazzák:

· a személyzet elégtelen képzettsége;

· a gyártási folyamat nem megfelelő megszervezése;

· a vállalkozás anyagi erőforrásokkal való ellátásának helytelen megszervezése;

· a késztermékek értékesítésének nem megfelelő megszervezése;

· fuzzy vállalatvezetés.

A külső okok általában nem függenek közvetlenül az innovatív projektek fejlesztőinek tevékenységétől.

A főbb külső okok, amelyek a kereslet hiányának kockázatát okozzák:

· mérnöki és tervezési;

· a fogyasztó fizetőképessége;

· szállítás;

· a munkaszervezés és a pénzügyi rendszer állapota;

· a betéti kamatok emelkedése;

· társadalmi-gazdasági;

· demográfiai;

· földrajzi;

· szabályozási és jogi.

Az innovatív projektek kockázatkezelése a következő feladatok megoldását foglalja magában: kockázatok felderítése; fokozat; hatás a lehetséges kockázatokra; kockázatkezelés (információk gyűjtése és elemzése a projekt megvalósítása során felmerülő kockázatokról, a kockázatok kiküszöbölését célzó intézkedésekről stb.).

A döntéselmélet klasszikus modelljei a következő helyzeteket írják elő:

· játékhelyzet: a környező világ állapotát egy racionális ellenfél/versenytárs lehetséges tettei határozzák meg;

· kockázati helyzet: a környezet állapotát bizonyos, a döntéshozó által ismert valószínűségek jellemzik;

· bizonytalansági helyzet: a környező világ eseményeit jellemző kritériumok / valószínűségek ismeretlenek, vagy objektíve nem adottak.

Kockázatos helyzetben a következő döntési lehetőségek lehetségesek:

· kockázatkerülés - a döntéshozó igyekszik a lehető legnagyobb mértékben elkerülni az esetleges kockázatokat, ezért készen áll magas költségeket viselni a kockázatok ellenőrzésére és biztosítására irányuló különféle intézkedésekért;

· kockázat előnyben részesítése - az alany szívesen vállalja a kockázatot, csak minimális intézkedéseket tesz annak biztosítására, és kész felelősséget vállalni annak következményeiért. Ez a stratégia azokra a magánszemélyekre jellemző, akik a spekulatív kockázatok eredményeként nyereséges hozamra számítanak, ezért gyakran alkalmazzák a fiatal, növekvő vállalkozások;

· a kockázattal szembeni közömbösség - a döntéshozó a kockázati költségek optimalizálására törekszik, és igyekszik körültekintően alkalmazni a különféle biztosítási és kockázatkiküszöbölési eszközöket és módszereket

A kockázatok projektrésztvevők közötti megoszlását főszabály szerint a projektszerződés rögzíti.

Fontos szem előtt tartani, hogy a kockázatos helyzetekben való viselkedés elsősorban attól függ, hogy a projekt egyik vagy másik résztvevője mennyire ismeri a különböző feleket és a projekt megvalósításának szempontjait. A kockázatok kezelése érdekében ezeket fel kell mérni.

Kockázat észlelésekor mindenekelőtt meg kell határozni, hogy az elvégzett munkához vannak-e kockázati zónák, és ha vannak, akkor legalább minőségileg fel kell mérni e kockázatok jelentőségét.

A gazdasági kockázatok szakértői értékelési módszerének algoritmusa a következőket tartalmazza:

a lehetséges kockázatok listájának kidolgozása a megvalósított megoldás minden szakaszára és kulcsfontosságú eseményeire vonatkozóan;

az egyes kockázatok veszélyének meghatározása az elfogadott vezetői döntés végrehajtásának és a kitűzött cél elérésének lehetőségéhez;

a kockázat valószínűségének megállapítása.

Így az innovatív projektek kidolgozását és megvalósítását különféle tényezők befolyásolják. Az innovatív projektek kockázatának csökkentése érdekében fontos marketingkutatást végezni, amely meghatározza az innovatív termékek iránti keresletet.

Az eredmény kiszámíthatósága csökkenti a kockázatot. Nulla variancia esetén egyáltalán nincs kockázat.

A kockázat csökkenthető az új termékek (kereskedelmi, műszaki, szervezeti, társadalmi, környezeti, gazdasági) projektelemzésével, ami egy innovatív projekt kidolgozása szempontjából fontos.

A nagy innovatív projekteknél az időzítési kockázatok különösen fontosak. Olyan helyzethez vezethetnek, amikor a projekt határidejét nem tartják be, ami többletköltségekhez vezet (kifizetések késése, kamatkiesés stb.; megnövekedett projektköltségek).

Minden innovatív projekt (kutatás és vállalkozás) szakértelem alá tartozik, amelynek eredményeit figyelembe veszik a projektek finanszírozásának eldöntésekor.

Bizonyos esetekben a leghatékonyabb módja annak, hogy elkerüljük negatív következményei vagy az innováció kockázati szintjének csökkentése érdekében közvetlen vezetői hatások a lehetséges kezelhető kockázati tényezőkre. Ilyen például:

· egy innovatív projekt elemzése és értékelése;

· egy innovatív projekt leendő partnereinek ellenőrzése;

· innovatív tevékenységek tervezése és előrejelzése;

· az innovatív tevékenységek megvalósításában részt vevő személyzet kiválasztása stb.

Az innovációs kockázat csökkentése szempontjából kiemelt jelentőséggel bír az üzleti titok védelmének szervezeten belüli megszervezése.

Az innovációs kockázat minimalizálásának konkrét módja a vezető tapasztalatától és az innovációs szervezet képességeitől függ. A hatékonyabb eredmény elérése érdekében azonban általában nem egy, hanem egy módszert alkalmaznak a kockázatok minimalizálására a projekt minden szakaszában.

Következtetés

Az innováció eredményeként új ötletek, új és továbbfejlesztett termékek, új vagy továbbfejlesztett technológiai folyamatok születnek, új szervezési és irányítási formák jelennek meg a gazdaság különböző ágazataiban, struktúráiban.

Az innováció hatékony eszköz a recesszió leküzdésére, a strukturális alkalmazkodás ösztönzésére és a piac számos versenyképes termékkel való telítésére.

Válságba kerülhet egy cég, ha nem látja előre a változó körülményeket és nem reagál azokra időben. A piacgazdaságban nem elég, ha a vezetőnek jó terméke van, szorosan figyelemmel kell kísérnie az új technológiák megjelenését, és meg kell terveznie azok bevezetését a cégében, hogy lépést tudjon tartani a versenytársakkal.

A modern menedzsmentnek innovatív típusúnak kell lennie, vagyis rendelkeznie kell bizonyos innovációs potenciállal. A piacgazdaságban jellemzőek a fejlődés felgyorsulásának tendenciái, az idő konszolidációja, a változások számának és változatosságának növekedése, amelyek a cég működési feltételeit jellemzik. A menedzsmentnek lépést kell tartania a valóságban bekövetkező változásokkal. A vezetésnek a gazdasági életben, a tudományban és a technológiában végbemenő változásoknak való megfelelésének tényezője pedig a menedzsment innovatív potenciálja, amely a személyzettel való munkában, a vezetők képzésében, a vezetés dinamikára orientált megszervezésében képződik.

Végezetül azt kell mondani, hogy támogatást innovatív vállalkozás az állami tudomány-, műszaki- és gazdaságpolitika egyik kiemelt iránya minden fejlett piacgazdaságú országban.

Általánosságban elmondható, hogy az innovációs tevékenység megvalósítása nagy jelentőséggel bír az egyes országok gazdaságának fejlődése szempontjából, attól függ, hogy az innovációs tevékenység melyik formája a domináns, attól függ a világ összes országának nemzetgazdaságának gazdasági fejlődésének előrejelzése.

Bibliográfia

1. Barasheva A.V. Innovációs Menedzsment: 2015

V. I. Goncsarov Menedzsment. M. Modern Iskola, 2014

Kirina L.V., Kuznetsova S.A. Vállalati innovációs stratégia. 2016

Lapin N.I. Az innováció elmélete és gyakorlata. 2016

Yu.P. Morozov Technológiai innovációk menedzselése a piacgazdaságban. N. Novgorod, 2015

T. Ya. Nerisyan Vállalkozói szellem. 2014

Schumpeter J. A gazdasági fejlődés elmélete (a vállalkozói profit, tőke, hitel, kamat és az üzleti ciklus tanulmányozása) 2015

T. V. Yarkina Vállalati gazdaság. 2016

Hasonló munka: - Innovációs tevékenységek stratégiai tervezése

„Az innováció egy vállalkozás tevékenységében csak akkor fontos, ha az üzletfejlesztési stratégiával összhangban fejleszti tevékenységét. Valójában az innovációk egy vállalkozás tevékenységének folyamatában lehetetlenek, ha véletlenszerű egyszeri hatások, és nem az üzleti tevékenység stratégiai részére összpontosítanak, és a stratégiai célok elérését jelentik.

Az innovatív vállalkozás, még inkább, mint más típusú kereskedelmi tevékenységek, stratégiai tervezést igényel. A stratégiai tervezés az innovatív erőforrások koncentrálásával, az innovációs tevékenység eredményeinek jelentős javulásával és azon innovatív lehetőségek feltárásával biztosítja az innovatív vállalkozás versenyképességét, amelyek lehetővé teszik a beruházási források megszerzését. Az innovatív vállalkozás finanszírozásán gondolkodó befektetők és hitelezők számára az innovatív vállalkozás fejlesztési stratégiája lehetővé teszi, hogy a vállalkozás kitűnjön versenytársai közül, és növelje a finanszírozás megszerzésének esélyeit.

A stratégiai tervezési folyamat négy szakaszból áll:

• Stratégia kidolgozása


• Tervezés


• Végrehajtás


• Folyamatos fejlesztés.

Minden szakasz a stratégiai tervezési folyamat szerves részét képezi. A stratégia meghatározza, hogy mire kell a főbb erőfeszítéseket összpontosítani a kitűzött célok elérése érdekében. A tervezés többnyire magában foglalja a vállalaton belüli új stratégiával kapcsolatos információk cseréjét, valamint a stratégia végrehajtásának módját a vállalat részvényeseivel, az ügyfelekkel, a befektetőkkel és a hitelezőkkel való megbeszélést. A kivitelezés a vállalkozás terveinek megvalósítása. És végül, a folyamatos fejlesztés azt jelenti, hogy a terveket folyamatosan módosítani és javítani kell, amint azokat idővel végrehajtják. Ezért a sikeres stratégia kidolgozása folyamatos folyamat, nem egyszeri esemény.

Miért csinálunk stratégiai tervezést?

• A fenntartható fejlődés biztosítása bizonytalan üzleti környezetben;


• Kiaknázni a technológiai képességek gyors változásait;


• Az Ön tevékenységére vonatkozó korlátozások felmérése érdekében;


• Lehetőségek keresése;


• Versenyben maradni.

Mi a stratégiai tervezés?

A stratégiai tervezés egy vállalkozás fenntartható versenyképességének fejlesztésének és folyamatos erősítésének folyamata. A stratégiai tervezés olyan vállalatirányítást biztosít, amely lehetővé teszi céljainak elérését. A stratégiai tervezés a következő vállalati problémákat oldja meg:

• Milyen ügyfelei lesznek a vállalatnak, és mely piacokon fog működni;


• Milyen üzleti folyamatokat kell fejleszteni a vállalkozásban;


• Melyek azok a külső tényezők, amelyek leginkább befolyásolják a vállalkozás eredményét;


• Milyen új termékeket, új szolgáltatásokat kínál majd a vállalkozás;


• A vállalkozás mely konkrét paramétereit kell leginkább fejleszteni;


• Milyen pénzügyi, logisztikai és humán erőforrásokra lesz szükség a választott stratégia megvalósításához.

Más szóval, a stratégiai tervezés megmutatja, hogyan fogja irányítani a vállalkozás tevékenységét az elkövetkező néhány évben, milyen erőforrások szükségesek ahhoz, hogy tevékenysége sikeres legyen, mit kell tennie céljainak elérése érdekében, és milyen kockázatok várnak rájuk. te ezen.utakon.

A legkorlátozottabbak az olyan erőforrások, mint az idő és a pénz. Ezért a stratégiai tervezés egyik legfontosabb feladata az erőforrások elosztásával kapcsolatos döntések meghozatala a vállalkozás különböző igényei között. Ez a döntéshozatali folyamat a stratégiai tervezés magja. Stratégiai tervezés nélkül az erőforrások allokációja történhet a pillanat hatása alatt, és a pillanatnyi szükségszerűség megfontolások alapján történhet, nem pedig a stratégiai fontosságon, pl. az „égető problémák megoldása” elve szerint dolgoznak.

A vállalatnak meg kell határoznia, hogy hová koncentrálja erőfeszítéseit, hogy teljes mértékben kiaknázza a benne rejlő lehetőségeket. Az üzlet az ügyfelektől függ, vagy az innovációra, a folyamatok kiválóságára, a szigorú beszerzési menedzsmentre vagy a technológiára támaszkodik?

A stratégia nem a különböző tervek előállítója. A tervek csak a stratégiafejlesztés melléktermékei. A stratégia az eredmények termelője. A stratégia a vállalatirányítási folyamat része. Mint minden folyamatnál, a stratégia kidolgozásakor mindenki "azt kapja, amit elvet". Ha időt és pénzt fektetünk a stratégiai tervezésbe, az óriási hozamot hoz a vállalkozásban rejlő lehetőségek felszabadítása, egy működőképes csapat felépítése és a kitűzött cél elérését célzó folyamatos összpontosítás formájában. A stratégiai tervezés végső soron a vállalkozás versenyképességének növekedéséhez vezet.

Asztal 1.
A stratégiai tervezési rendszerek jellemzői

Jellegzetes Leírás Befelé orientáció Milyen mértékben fordítanak figyelmet a szervezet közelmúltbeli történetére és jelenlegi helyzetére, múltbeli teljesítményére, valamint a vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek elemzésére Kifelé orientáció Megbízható és időszerű kutatási információk fogadásának képessége a külső környezet képességei és veszélyei szempontjából történő tanulmányozása érdekében Funkcionális integráció A vállalat különböző funkcionális területeire fordított figyelem mértéke annak érdekében, hogy a különböző funkcionális követelményeket egyetlen átfogó vállalatfejlesztési menedzsment perspektívába integrálják Kulcsszemélyzet bevonása A vezetők, igazgatósági tagok, közép- és alsó szintű vezetők bevonásának mértéke Analitikai technikák alkalmazása Milyen mértékben támaszkodik egy vállalat a megfelelő tervezési technikákra az összetett stratégiai tervezési kihívások kezelésében A stratégiai tervezési erőfeszítések milyen mértékben összpontosítanak új gondolkodásmódokra Koncentráció a menedzsmentre A tervezésre, mint a szervezetirányítási eszközre való koncentrálás mértéke

A stratégiai tervezés jellemzői

A stratégiai tervezési rendszerek sajátos jellemzőit a 2. táblázat foglalja össze, és egy ötfokú Likert-skálán alapulnak, amely 1-től – „nincs hangsúly erre a jellemzőre” 5-ig – „a legnagyobb koncentráció erre a tulajdonságra” terjed. az ügyfélszolgálatra fordított lehetséges figyelem mértéke, a termelési folyamat hatékonysága, a magasan képzett munkaerő vonzása és megtartása, valamint a vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek elemzése.

A kifelé irányuló orientációt a befektetések és a fel nem osztott források felhasználásának elemzéséhez, a verseny- és piacelemzéshez kapcsolódó négy tényező értékeli. A funkcionális orientáció értékelése egy négyfokú skálán történik, amely megkülönbözteti a stratégiai tervezési tevékenységekben a funkcionális tervezésre, a koordinációra és az integrációra helyezett hangsúly várható mértékét. A kulcsszemélyek bevonását az alapján értékelik, hogy a vállalatvezető, az igazgatósági tagok és a különböző szintű vezetők milyen mértékben vesznek részt a stratégiai tervezési folyamatban. A kreativitást a stratégiai tervezésben egy kilencfokú skálán értékelik, amely leírja a vállalkozás azon képességét, hogy képes-e előre látni a meglepetéseket és válságokat, alkalmazkodni az előre nem látható körülményekhez stb. A menedzsment szempontjait egy 10 fokú skálán értékelik, amely megmutatja a vezetők motivációjára, a szervezeti hierarchiában való keresztirányú információcserére, a termelési szempontok integrálására stb. Végül a tervezési módszerek alkalmazását a pénzügyi modellek, a portfólióelemzés és a prediktív elemzési módszerek használatára helyezett hangsúly mértéke alapján értékelik.

2. táblázat.
A stratégiai tervezési rendszerek súlyjellemzői

Tényezősúly 1 2 Befelé orientáció - Vevőszolgálat 0.57 - Gyártási folyamatok hatékonysága 0.91 - Magasan képzett munkaerő bevonása és megtartása 0.86 - A pénzügyi tevékenységek erősségeinek és gyengeségeinek elemzése 0.80 Kifelé orientáció - Befektetési lehetőségek elemzése 0.75 - Szabad pénzeszközök elhelyezési lehetőségeinek elemzése 0.87 - Versenyelemzés 0.73 - Piackutatás lebonyolítása 0.71 Funkcionális integráció - Marketing funkció 0.77 - Pénzügyi funkció 0.86 - Személyzeti funkció 0.77 - Termelési funkció 0.72 Kulcsfontosságú személyek bevonása - A vállalkozás vezetője által stratégiai tervezésre fordított idő 0.93 - Középszintű vezetők bevonása a stratégiai tervezésbe 0.54 - Az elnökségi tagok részvétele a stratégiai tervezésben 0.77 Stratégiai tervezési technikák alkalmazása - Pénzügyi modellek 0.90 - Trendek előrejelzése, elemzése 0.86 - A befektetési portfólió elemzési módszerei 0.71 Kreativitás a tervezésben - Képes előre jelezni a váratlan eseményeket, veszélyeket és válságokat 0.74 - Rugalmas alkalmazkodás a váratlan változásokhoz 0.70 - Az új üzleti lehetőségek azonosítására szolgáló mechanizmus értéke 0.53 - A meghatározás szerepe kulcskérdések 0.78 - A költség, mint az innováció alapja 0.69 - Képes új ötleteket generálni 0.68 - Versenykörnyezetben elérendő célok megfogalmazása 0.50 - Képes számos stratégiai alternatíva létrehozására és értékelésére 0.72 - A stratégiai tervek megvalósításának előrejelzése, elkerülése és az akadályok felszámolása 0.73 Koncentráció a menedzsmentre - Költség ellenőrzési eszközként 0.66 - Képes kommunikálni a vezetői elvárásokat az egész csapattal 0.81 - A költségek, mint a vezetői csapat motiválásának eszköze 0.79 - Vezetőképzési képesség 0.78 - Képes az alsóbb szintű vezetési problémákat a felső vezetésbe hozni 0.84 - A költség, mint a különféle funkciók és termelési folyamatok integrálásának mechanizmusa 0.60 - A stratégiai terv végrehajtásának nyomon követése és irányítása 0.90 - Számos pénzügyi és nem pénzügyi gazdálkodási módszer alkalmazása 0.83 - Vezetési technikák alkalmazása a vállalkozás tevékenységének ellenőrzésére 0.89 - Menedzsment rendszerek rendelkezésre állása az aktuális tervek módosításához 0.83

Mit ad a stratégiai tervezés?

• Vállalkozásfejlesztési irány értékelése - hogyan változnak a vállalkozás funkcionális feladatai;


• A vállalkozás, mint vállalat fejlődési irányának felmérése;


• A technológiai fejlődés irányának felmérése - mely technológiák lesznek költséghatékonyak a jövőben;


• Stratégiai terv, amely egybeesik a vállalkozás lényegével és céljaival;


• Stratégiai terv, amely feltárja a vállalkozás tevékenységének kritikus paramétereit.

Milyen előnyei vannak a stratégiai tervezésnek a vállalkozás számára?

• Koncentráció azokra a paraméterekre, amelyek kritikusak a teljesítménycélok sikeres eléréséhez;


• A kockázatok minimalizálása;


• Az erőforrások felhasználásának javítása;


• A vállalkozás rugalmasságának növelése;


• Megszabadulni a vállalkozás felesleges paramétereitől;


• A vállalkozás prioritásainak meghatározása;


• A vállalkozás általános fejlődési irányának meghatározása;


• A teljesítetlen feladatok és az el nem ért célok mennyiségének csökkentése.

Mi az ára egy vállalkozásnak stratégiai terv nélkül?

• A versenyképesség elvesztése;


• Menedzsment válság - a menedzsment hatások megoldják a felhalmozódott problémákat, és nem látják előre azok megjelenését;


• Túl sok irányba való mozgás és a teljesítetlen feladatok és eléretlen célok felhalmozódása;


• A vállalkozást erősen befolyásolja a külső környezet;

Milyen kritikus kérdésekre kell választ adni az üzletfejlesztés lényegének meghatározásához?

• Milyen vállalkozásban szeretnénk dolgozni?


• Milyen képességeket és képességeket vihetünk magunkkal a továbblépéshez?


• Mit fognak tenni a versenytársaink?


• Mit tehetsz, hogy versenyképes maradj?

Fenntartható versenyképesség

Az innovatív vállalkozások lehetőségei folyamatosan bővülnek. Egészen a közelmúltig sok innovatív vállalkozás, különösen a fejlődés korai szakaszában, csak a helyi piacokra korlátozódott. Manapság még a legkezdõbbek számára is nyitottak a világpiacok. Ezzel párhuzamosan a globális verseny fokozódik. Ez oda vezet, hogy a stratégiai tervezés fő feladata a vállalkozás fenntartható versenyképességének biztosítása. Az új technológiák folyamatos bevezetése gyakran a legfontosabb stratégiai tényező sok vállalkozás számára a sikeres versenyben. Sőt, az új fejlesztések megvalósításának gyorsasága egyre fontosabb tényezővé válik az innovatív vállalkozások közötti versenyben. Idővel a gazdaság egyre inkább befektetési alapokká válik. Ugyanakkor a befektetők egyre válogatósabbak. Ezért egyre élesebbé és aktuálissá válnak a stratégiai tervezés iránti igények, amelyek meghatározzák a vállalkozás sikeres működésének előfeltételeit.

Beruházások

A vállalkozások gyakran dolgoznak ki üzleti terveket a finanszírozás megszerzésére. A befektetők és a hitelezők azonban manapság gyakrabban igényelnek stratégiai tervezést egy potenciális befektetési objektumtól, ahelyett, hogy termelési üzleti tervet írnának. Ezért az üzleti tervnek tükröznie kell a stratégiai tervezés megközelítéseit. Az ilyen megközelítések azt jelzik, hogy a vállalkozás vezetése mennyire sikeresen irányítja tevékenységét. Az üzleti terv azt tükrözi, hogy a vezetés megérti a vállalat állapotát és azt a környezetet, amelyben működik, a vállalat minden tagja megérti a vállalat céljait és a célok elérésének stratégiáját. A hitelezőket és a befektetőket jobban érdeklik az Ön stratégiája, mint a pénzügyi előrejelzések, mivel a vállalati stratégiához való hozzáállása megmutatja, hogy mekkora valószínűséggel lesz képes elérni a bemutatott pénzügyi előrejelzéseket.

Miért csinálunk stratégiai tervezést?

A stratégiai terv hasonló bármely sportcsapat játéktervéhez. Konkrét játékterv nélkül az edző egyszerűen utasíthatná a csapatot azzal, hogy "Gyere a pályára és játsszon." Bár egy ilyen csapat a játékosok fizikai képességének köszönhetően nyerhet, ez nem valószínű. Ugyanakkor a jó játékosok önmagukban nem elegendőek a meccsek megnyeréséhez. Sok vállalkozónak vannak nagyszerű ötletei, de nem valósítják meg őket sikeresen. Egyszerre szükséges a kiváló stratégia és annak kiváló végrehajtása. Ennek ellenére a siker nem garantálható. Ha azonban mindkettő birtokában van, egy vállalkozó jelentősen növeli a siker esélyeit. Ez az elv kulcsfontosságú a stratégiai tervezésben: a kiváló stratégia és a tökéletes végrehajtás ötvözése. Ugyanakkor végső soron nem maga a stratégiai tervezés a fontos, hanem az, hogy ezt hogyan egészíti ki három kulcsfontosságú paraméter: a tervezés, a végrehajtás és a folyamatos fejlesztés.

A stratégiai tervezés és a kiváló végrehajtás elengedhetetlen elemei a siker eléréséhez a mai verseny világában. Az információcsere egy másik lényeges elem. A tervek megvalósításának folyamatában legyen visszacsatolás és a tervek folyamatos korrekciója, adaptálása. Ezt a folyamatot nevezzük folyamatos fejlesztésnek.

A stratégiafejlesztésbe történő befektetések növelik a vállalat sikerének esélyeit, egyesítik a cég menedzsmentjét és az előadókat ugyanazon problémák megoldása érdekében. Ebből a szempontból a stratégiai tervezés rövid vagy hosszú távú feladat?

Sokan úgy gondolják, hogy a stratégia hosszú távú cél. Vitatott, hogy a stratégia rövid távú lehet. Valójában a stratégiának semmi köze az időhöz. A stratégia a versennyel foglalkozik. Az utolsó állítás demonstrálására a következő példa hozható fel. Képzeld el, hogy te vagy a világ egyetlen hadseregének tábornoka. Nincsenek versenytársak, mint a többi hadsereg. Ennek eredményeként nincs szüksége stratégiára. Ehelyett egy jó gyártási tervre van szükség, amely eldönti, hogy milyen színű katonákat viseljenek, és hogyan válasszunk zenészeket az ezredzenekarokhoz. Amint azonban egy újabb versenyzőt bevonnak a „csatába”, a stratégia azonnal fontos tényezővé válik. Ezért a stratégiának semmi köze az időhöz. A stratégiai tervezés a versenyről szól.

A stratégiai tervezés a nagyvállalatok kiváltsága? A stratégiának semmi köze a vállalkozás méretéhez. Bármilyen versenykörnyezetben versenyelőnyre tesznek szert azok a vállalkozások, amelyek a versenytársaknál jobban képesek átgondolni cselekvéseiket, jobban meg tudják tervezni tevékenységeiket, mint a versenytársak, és jobban manővereznek a piacon.

A kis- és középvállalkozásoknak olyan stratégiát kell kidolgozniuk, amely kiterjed a versenyre a következő három évben. Mivel ez gyors technológiai és marketing változásokat fog okozni, ezeknek a vállalkozásoknak terveiket a belső és külső környezet változásaihoz kell igazítaniuk. Amint azt a fenti általános példák mutatták, újra kell gondolnia a taktikáját, és finomítania kell manőverezési technikáit. Ez a rugalmasság a siker kulcsa.

A stratégiai tervezés dinamikus folyamat. Ahogy a vállalat megvalósítja fejlesztési folyamatát, úgy változik a vállalat piaci magatartása is. Elég gyorsan kell intézkedni. A stratégiai megközelítésen alapuló gyors cselekvés és a gyors sikerek megteremtik a hajtóerőt a továbblépéshez.

A vállalkozók többsége, különösen az innovatív üzletágban, kiválóan dönt a fejlesztési stratégiáról, mert állandóan azon gondolkodnak, hogyan javítsák vállalkozásukat. E tekintetben nincs hiány stratégiai ötletekből. Ezért, ha egy innovatív vállalkozás megbukik, az legtöbbször a gyenge tervezési, végrehajtási és folyamatos fejlesztési folyamatok eredménye. Sok vállalkozó úgy gondolja, hogy a csapatában mindenki érti vállalkozása céljait, ezért nem szán rá időt arra, hogy mindenkivel közölje a vállalkozás céljait. Sok vállalkozónak vannak nagyszerű ötletei, de nem tudják sikeresen megvalósítani azokat. A vállalkozások gyakran nem tudnak egyszerűen azokra a kritikus paraméterekre összpontosítani, amelyek elősegítik a sikerüket.

Stratégia

A stratégia kidolgozási folyamatának szórakoztatónak kell lennie, világos motiváción kell alapulnia, és fel kell emelnie a vállalkozás szellemét. A stratégiaalkotás folyamata az üzletről való gondolkodás ideje, a napi gondok elkerülésének és a vállalkozás jövőjéről való gondolkodásnak a folyamata. A stratégiai gondolkodás erősítése érdekében javasolt legalább két napra a teljes vezetői csapattal elszakadni a napi gondoktól, és független szakembert - tanácsadót hívni a stratégia kialakításához. A tanácsadónak ismernie kell a stratégiai tervezés folyamatát, rendelkeznie kell üzleti tapasztalattal a gyakorlati ajánlások megalkotásához, és képesnek kell lennie a csoportos megbeszélések eredményeinek szisztematikus összegzésére.

A stratégiai tervezési folyamat az aktuális üzleti helyzet őszinte felmérésével kezdődik. Albert Einstein nevéhez fűződik annak mondása, hogy ha csak egy órája lenne a világ megmentésének problémájának megoldására, akkor az első 50 percet magának a problémának az elemzésével töltené. Ez a koncepció a stratégiai tervezésre is érvényes. Sok vállalkozó azonban álmodozik, és soha nem talál ki tervet céljainak eléréséhez.

A stratégiafejlesztési folyamat a következő 4 kérdésre ad választ:

• Hol tartunk most?


• Hová megyünk?


• Hogyan jutunk oda?

Bár ez nagyon egyszerű feladatnak tűnik, valójában nem az. A fenti 4 komponensből álló stratégiai tervezési folyamat azonban bizonyos struktúrát ad a vállalkozók erőfeszítéseinek, és segít a legtöbbet kihozni a vállalkozói tevékenységből.

Hol vagyunk?

A válasz erre a kérdésre az, hogy megértsük, mi a vállalat és mi a mai tevékenysége. Ez a szó legtágabb értelmében vett termelési tevékenységek objektív értékelése. A vállalkozásnak ezt az elemzését gyakran úgy nevezik, hogy "az utca másik oldaláról nézi a vállalkozását". Vállalkozását mások szemével kell néznie. Ehhez a cég részvényesei, a cég ügyfelei, személyzete, beszállítói, valamint magának a menedzsmentnek a szemszögéből kell tekintenie a cégére. Ebben a szakaszban fel kell mérni a vállalkozás erősségeit és gyengeségeit, le kell írni a sikeres tevékenységeit és a vállalkozást ért kudarcait, értékelni kell az elért eredményeket és problémákat, a sikeres tevékenységet fenyegető lehetőségeket és veszélyeket. A stratégák egy másik kifejezést használnak a folyamat leírására: "Léggömbből nézve" vagy "10 000 méteres magasságból nézve". A vállalkozásról szóló információgyűjtés ezen folyamata nem korlátozódik a vállalkozás pénzügyi paramétereinek egyszerű áttekintésére. Ez a folyamat magában foglalja a vállalkozás részvényesei közötti információcserét is. Végül néha a probléma megoldásának első lépése annak elismerése, hogy a probléma létezik.

A stratégiai tervezéshez szükséges adatgyűjtési folyamatnak tartalmaznia kell a vállalkozás összes tevékenységéről szóló rövid áttekintések elkészítését, valamint külső információk gyűjtését azokról a piacokról és a gazdaságról, amelyben a vállalkozás működik. Az összes összegyűjtött adatot ezután bemutatják a csoportnak, amely stratégiai tervet dolgoz ki az üzlet objektív értékelésére.

Az objektív információgyűjtés megkönnyítése érdekében ajánlatos felmérést végezni a vállalkozás egyes elemeit képviselők, valamint az összes részvényes körében. Ezeknek a felméréseknek ki kell terjedniük az üzem személyzetére is, beleértve a különböző szintű vezetőket, ügyfeleket és beszállítókat. Ezeket a közvélemény-kutatásokat a vállalkozás vezetésétől független személyeknek kell lebonyolítaniuk, hiszen ha ezeket a közvélemény-kutatásokat maga a vezetés végzi, akkor az nem fog objektív eredményt elérni. Mivel nem lehet mindenkivel interjút készíteni, a válaszadók különböző csoportjainak képviselőit kell kiválasztani. A felmérést egyetlen kérdőív alapján kell elvégezni, és elegendő teret kell adni azoknak a kérdéseknek a megvitatására, amelyeket a válaszadók fontosnak tartanak a vállalkozás fejlődése szempontjából.

A stratégiaalkotás során az első napot a vállalkozás tevékenységének stratégiai értékelésének finomítása, megbeszélése szánjuk. Minél pontosabb az értékelés, annál könnyebb lesz meghatározni, min kell dolgozni a kitűzött célok elérése érdekében.

Miután a stratégák elé tárták a vállalkozás jelenlegi állapotának értékelését, a következő lépés ennek az állapotnak az elemzése. Ennek az elemzésnek egy egyszerű és hatékony módja a SWOT-elemzés, vagyis a vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek, a vállalkozás képességeinek és a tevékenységét fenyegető veszélyeknek az elemzése. A SWOT-elemzés lehetővé teszi az információk strukturálását és annak meghatározását, hogy hogyan lehet kihasználni az erősségeket, hogyan kell kezelni a gyengeségeket, hogyan kell mérlegelni a lehetőségeket és hogyan védekezhet a fenyegetésekkel szemben. Az elemzés során elkerülhetetlenül reagálni fog az információkra az azonosított problémák megoldásának kidolgozásával.

Ebbe a csapdába azonban nem eshet. Döntés előtt meg kell hallgatnia, tanulmányoznia és elemeznie kell az összes tényt. A tanácsadónak le kell írnia az ötleteket és a javasolt intézkedéseket, hogy később áttekinthesse azokat. Ebben a szakaszban nem az a fő feladat, hogy a problémákra és gyengeségekre összpontosítsunk, hanem az, hogy objektíven felmérjük a vállalat jelenlegi helyzetét.

Ebben a szakaszban csak azokat a szempontokat tudja meghatározni a vállalkozásnak, amelyekre koncentrálnia kell a kitűzött célok elérése érdekében. Csak ha már látta, hol tart ma a vállalkozása, akkor annak a prizmáján keresztül tekinthet a jövőbe, hogy mit szeretne elérni, hol szeretne lenni a vállalkozásával, és hogyan tudja elérni azt.

Hová megyünk?

Miután elvégezte vállalkozása stratégiai értékelését, meg kell értenie, hogy a vállalkozásnak milyen irányba kell haladnia. Vállalkozását 3 év múlva kell bemutatnia. Mit fog elérni három év alatt? Milyen képességeket fejlesztettek ki? Mit mondanak ügyfelei, beszállítói, munkatársai és részvényesei vállalkozásáról? Milyen pénzügyi eredményeket ért el? Melyek a legfontosabb eredmények, amelyeket elért? Bár ez a folyamat bizonyos mennyiségű álmodozást rejt magában, reálisnak kell maradnia, és a jövőjének elérhetőnek kell lennie. Meg kell találnia az egyensúlyt az ambiciózus célok között, annak tudatában, hogy a jövő, amelyet fest, elérhető. Az elérhető jövőt a csapat minden tagjának meg kell értenie. Akkor mindenki "kívánja" a jövőt.

A stratégiai tervezés során a csapattagoknak részletesen le kell írniuk a vállalkozás jövőbeli állapotáról alkotott elképzelést annak minden fő elemével együtt. Minél világosabban leírják ezt a jövőképet, annál könnyebb megérteni ezt a jövőt, és közvetíteni az egész csapat számára. A látás megfelelő kifejezés, mert maga a kifejezés azt jelenti, hogy meg kell nézni, hogyan néz ki a jövő. A vállalkozás jövőképének kialakításakor figyelembe kell vennie vállalkozása fejlesztésének stratégiai célját. Ez azt jelenti, hogy el kell döntenie, hogy a gyártási kiválóságra, az ügyfélkapcsolatokra, a termékekre és szolgáltatásokra, az innovációra, az értékesítésre és a marketingre vagy a csatornafejlesztésre összpontosít. A koncentrációs pontok meghatározása jövőképet alkot, és segít a kiemelt pontokra koncentrálni a választott stratégia végrehajtásának folyamatában. A vállalkozás fő céljának vagy a vállalkozás mozgatórugójának megválasztása segít meghatározni, hogy a csapatnak milyen tudással kell rendelkeznie a kitűzött célok eléréséhez. Legalább fél napba telik, hogy kialakuljon egy ilyen, mindenki által vágyott jövőkép.

Hogyan jutunk oda?

Miután felmérte az üzlet jelenlegi állapotát, és kialakította a közös elképzelést a vállalkozás jövőjéről, sokkal könnyebbé válik a céljai elérésének módja. Ezt a folyamatot gyakran „hiányelemzésnek” is nevezik. Ez az elemzés eltéréseket azonosít aközött, hogy hol van most, és hol szeretne lenni.

Ebben a szakaszban azonosítja vállalkozásának azokat a szempontjait, amelyeken változtatnia kell, és amelyekre összpontosítania kell, hogy a jelenlegi helyzetről oda jusson, ahol a jövőben elhatározta. Bár nem tud előre látni minden lehetséges akadályt, a cél az, hogy vezetői erőfeszítéseit a vállalkozása sikerét meghatározó kritikus paraméterek kiemelésére összpontosítsa. Az előző szakaszban kialakított stratégiai vízió segít azonosítani ezeket a kritikus paramétereket. A következő kérdésekre kell válaszolnia: A vállalkozás milyen paramétereit kell fejlesztenie a kitűzött célok elérése érdekében? Milyen infrastrukturális objektumok kell elsősorban az Ön figyelmét felkelteni? Milyen akadályokkal néz szembe? Milyen forrásokra van szüksége?

A válasz a "Hogyan fogjuk elérni céljainkat?" magában foglalja azon kulcsfontosságú mutatók azonosítását is, amelyek az Ön teljesítményét tükrözik, és amelyek kulcsfontosságúak a siker szempontjából. Ezek a kulcsparaméterek képezik az alapját a változás lefolyásának a vállalaton belüli kezelésének, és ezek a paraméterek eltérhetnek a korábbi tevékenységei során alkalmazott kezelési módszerektől. A stratégia sikeres végrehajtásának egyik kulcsa a vállalkozás mérhető paramétereinek kezelése. A régi mondás: „Az vagy, amit mérsz” ebben az esetben igaz. A vállalkozását leíró kulcsfontosságú mutatók azonosítása és mérése segít a kulcsfontosságú sikertényezőkre összpontosítani, hogy elképzelt jövőjét valósággá tudja váltani. Segít abban, hogy végrehajtsa azokat a változtatásokat, amelyekre szüksége van ahhoz, hogy elérje üzleti céljait.

Végül el kell döntenie, hogy vállalkozása szervezete mennyire illeszkedik a választott stratégiához. Például az Ön által használt kompenzációs programok javítják-e céljainak elérését? Az üzleti terv gyakran egy célt hagy jóvá, és a vállalat vezetése teljesen más kompenzációs programokat ösztönöz. Fontos, hogy a vállalkozás minden struktúrája megértse annak előnyeit, ha a vállalkozás eléri céljait.

Hogyan támogatjuk az állandó változás folyamatát?

A siker kulcsa az állandó változás, amely tükrözi a változó környezetet. Sok vállalkozás részt vesz a stratégiai tervezésben, de ekkor hiányzik belőlük az akarat, hogy a választott stratégiát megvalósítsák, és folyamatos változtatásokat hajtsanak végre szervezetükben. Például, amikor a stratégiai tervek kidolgozása után visszatér egy vállalkozás napi gondjaihoz, ismét rutinszerű és pillanatnyi problémákba merülhet. Ezt nem szabad megengedni. A stratégiai tervezés során olyan tevékenységeket kell kialakítani, amelyek környezetet biztosítanak a stratégiai tervek folyamatos megvalósításához. Ez bizonyos mértékű struktúrát és fegyelmet igényel, és általában az elért eredmények folyamatos megvitatásával jár.

A stratégiai tervezés befejeztével foglalkozni kell a távolléte során felgyülemlett problémákkal, kérdésekkel. Csak miután megbirkózott az ipari válságokkal, összpontosíthat azokra a stratégiailag kiemelt tényezőkre, amelyek kulcsfontosságúak sikere szempontjából. Ki kell dolgozni egy folyamatot a stratégiai terv elemeinek folyamatos megvalósítására, hogy a „terv élhessen”. Ellenkező esetben lehetetlen stratégiai sikert elérni. A stratégiai terv „éléséhez” szükséges a kitűzött célok, az azok elérését célzó tervek megbeszélése, valamint arról, hogy a vállalat milyen állapotban van e tervek megvalósítása felé. A stratégiai terv végrehajtásával kapcsolatos munka folyamatának formalizálása és strukturálása érdekében a következő munkák elvégzése szükséges:

• a vállalat minden dolgozójához eljuttatni a vállalkozás számára kitűzött célokat;


• felelősséget jelöl ki a stratégiai terv egyes kulcselemeiért;


• csoportos és egyéni célokat határoz meg;


• meghatározza a stratégiai terv végrehajtásához szükséges kulcsfontosságú tevékenységeket;


• Folyamatos megbeszélések lefolytatása a stratégiai terv előrehaladásáról.

Javasoljuk, hogy a stratégiai terv előrehaladásáról legalább kéthetente megbeszélést tartsanak. Ez egy jó módja annak, hogy felfrissítsék a stratégiai terv kidolgozása során keletkezett lelkesedést. A stratégiai terv megvitatása világosabb megértést biztosít a végrehajtási kihívásokról, és biztosítja, hogy a csapat tagjai elkötelezettek legyenek a stratégiai terv iránt. Az állandó lendület megteremtése céljainak eléréséhez nagy fegyelmet igényel. A vállalkozás üzleti folyamatainak állandó változásai az üzleti tevékenység részévé kell, hogy legyenek. Új módszerek bevezetése a vállalkozás tevékenységének értékelésére, a munka előrehaladásáról szóló jelentés új formái, a stratégiai célokkal egybeeső kompenzációs tervek, új beruházási prioritások – mindez segítheti a stratégiai tervek megvalósítását.

Tervezés

Miután kidolgozta a vállalat fejlesztési stratégiáját, tudja, milyen irányba tart, és hogyan kell elérnie céljait. Ezt követően el kell juttatnia a stratégiai terv tartalmát a vállalat összes struktúrájához és alkalmazottjához. Sok vállalat nem fordít elegendő időt erre a kommunikációs folyamatra. Ha azonban a kommunikációs folyamat nincs megfelelően kialakítva, és a vállalat alkalmazottai és részvényesei nincsenek tisztában a stratégiai tervekkel, akkor a stratégiai terv végrehajtása nagyon nehéz lesz. A stratégiai terv tartalmát a vállalkozás minden tulajdonosának, részvényesének és alkalmazottjának, valamint az ügyfeleknek és a befektetőknek ismertetni szükséges, hangsúlyozva, hogyan segíthetik a terv megvalósítását, és mit kapnak a terv megvalósításából. . Tekintse át terveit, és minden alkalommal számoljon be az előrehaladásról.

A stratégiai terv kidolgozása után azonnal el kell kezdeni az információcserét, miközben minden ötlet még frissen van minden résztvevő fejében. Ez azt is lehetővé teszi, hogy a folyamat minden résztvevője megértse, milyen megállapodások születtek, hogy a csapat minden tagja milyen hozzájárulást tud tenni, milyen perspektívát vár a vállalkozás. Az információcsere folyamata magában foglalhat rendszeres találkozókat is a stratégiai fejlesztési terv előrehaladásának megvitatása, a korrekciós irányítási intézkedések kidolgozása, a felelősség és az anyagi és technikai erőforrások újraelosztása céljából.

A stratégiai terv kidolgozása után egy hónappal megbeszélést kell tartani a munkatársakkal, hogy megvitassák az elért eredményeket. A vállalatvezetőnek el kell magyaráznia, hogy mit tett a múltban, és le kell írnia a kitűzött célokat. Ennek a találkozónak motiválónak kell lennie. Ha a találkozót növekvő ütemben tartják, akkor a csapatnak éreznie kell a vállalkozás sikerét a jövőben. Ki kell fejteni a siker szempontjából kritikus tényezők lényegét és a vállalat eredményességét mutató paramétereket. A jelentés összefoglalóját minden jelenlévőnek ki kell osztani. A fő feladat egy ilyen találkozó a kidolgozott stratégia bemutatása, motivációt teremtve a csapatban és biztosítva, hogy minden csapattag hozzájáruljon a vállalkozás általános sikeréhez. Csak a csapat összes tagjának részvételével érheti el az elképzelése iránti elkötelezettséget. Az alkalmazottaknak meg kell érteniük szerepeiket, és meg kell érteniük, mit várnak el tőlük, hogy sikeresek legyenek a vállalat egészében.

Üzleti terv írása

Néha a stratégiai terv vezetőinek ülésén készített feljegyzések elegendőek lehetnek a stratégiai tervezés eredményeiről szóló információcseréhez. Szükséges lehet azonban a vállalkozás tevékenységének valamennyi aspektusának részletesebb bemutatása a stratégiai terv végrehajtásával összefüggésben. Ezért a stratégiai tervről szóló információcsere másik hatékony eszköze az üzleti terv. A növekvő vállalkozások általában nem rendelkeznek pénzáramlással. Ezért az üzleti tervek kidolgozása segít a vállalkozásnak abban, hogy meghatározza a finanszírozási igényeket és a finanszírozás vonzásának módjait. Ha további finanszírozásra van szükség a stratégiai terv végrehajtásához, a legtöbb hitelező és befektető írásos üzleti tervet kér. Egy ilyen terv a finanszírozás megszerzésének előfeltétele, és hasznos dokumentum mind a befektetők, mind a vállalkozás alapítói és alkalmazottai számára. Míg egy jól megírt üzleti terv nem garantálja a finanszírozást, a rosszul megírt üzleti terv az ajánlat elutasításához vezet.

Az üzleti terv kidolgozása előtt stratégiát kell kidolgoznia. Bár ez az axióma nyilvánvalónak tűnik, sok vállalkozó üzleti terv megírásával kezdi. Ha nincs jól meghatározott stratégiája, nem tudja sem tervét megvalósítani, sem finanszírozást nem kapni. A befektetők és a hitelezők jól képzett szemmel ismerik fel, hogy az üzletvezetők nem gondolták át részletesen a projektet és/vagy nem dolgoztak ki projektstratégiát. Míg a hitelezők és a befektetők figyelembe veszik a terv pénzügyi teljesítményét, őket leginkább a terv mögött meghúzódó stratégia érdekli. Gondoskodni szeretnének arról, hogy a lehetőség megvalósítható legyen, a célok eléréséhez jók legyenek a tervek, és a menedzsment képes legyen a tervet életre kelteni.

Jó terv az, hogy ezeket az információkat az olvasóhoz juttatjuk. Míg a külső tanácsadók segíthetnek az üzleti terv kialakításában és a stratégia kialakításában, a tervnek a vállalaton belülről kell kiindulnia. A hatékony üzleti tervnek hasznos eszköznek kell lennie a vállalkozás működtetéséhez. Ha az üzleti terv leköti az olvasót, többet szeretne megtudni a tervben rejlő lehetőségről.

A pénzügyi előrejelzések az üzleti terv fontos részét képezik. Ezek az adatok az Ön vállalkozásfejlesztési terveinek mennyiségi kifejeződése, tervei megvalósításának várható pénzügyi eredménye. Sok vállalkozó gyakori hibát követ el, amikor konkrét paraméterek kiszámításával kezdi meg az üzleti terv kidolgozását. Az olyan pénzügyi előrejelzések kiszámítása, amelyek azt tükrözik, amit az olvasó az üzleti tervben látni szeretne, nem pedig stratégia bemutatása, jó recept a kudarcra. Ezt a megközelítést gyakran "fejjel lefelé történő tervezésnek" nevezik. A profit nem a vállalkozása mennyiségi teljesítményére való összpontosítás eredménye. A profit annak az eredménye, hogy vállalkozása helyesen cselekszik. A profitszerzés nem stratégia, hanem eredmény. A stratégiai tervezés lehetővé teszi, hogy azonosítsa azokat a kritikus tényezőket, amelyek meghatározzák céljainak elérését. A mennyiségi mutatók bemutatásának az üzleti tervezési folyamat végét kell jelentenie, amely megmutatja, merre tart, és hogyan fogja elérni céljait. A számok a terv egyszerű pénzügyi kifejezéseivé válnak.

A kidolgozott terv tartalma

Miután elkészítette a stratégiai tervet és összegyűjtötte a háttérinformációkat, megkezdheti az üzleti terv kidolgozását. Bár bizonyos szabványos információkat kell tartalmaznia az üzleti tervben, tükröznie kell cége és helyzete egyedi jellemzőit. Ne feledje, hogy egyes olvasók számára az üzleti tervben szereplő információ lehet az egyetlen információ a vállalatáról. Ezért pozitív benyomást kell keltenie cégéről. Elképzelheti, hogy egy üzleti terv megírása több memorandumot ír különböző témákban. Ez a megközelítés megkönnyíti az üzleti terv kidolgozásának folyamatát, és lehetővé teszi az üzleti terv különálló részeinek kidolgozásához szükséges funkciók delegálását a csapat különböző tagjaira. A jól kidolgozott üzleti terv megmutatja, hogy a vállalkozás mely költségvetési vagy mérlegmutatói mutatják a vállalkozás eredményességét, megadja azokat a kritériumokat, amelyek alapján a vezetés meghozza a vezetési döntéseit, és felkéri a külső olvasókat, hogy ismerkedjenek meg a vállalkozás fejlődési irányaival. Az üzleti tervnek tükröznie kell a vállalkozás kultúráját, értékeit és a vezetői szerepek megoszlását a vállalaton belül. A tervnek világosnak, tömörnek és hibáktól mentesnek kell lennie. Az üzleti terv tartalmának logikusnak kell lennie, például a pénzügyi előrejelzéseknek összhangban kell lenniük az értékesítési volumenekkel és a marketingtervvel. Ez nyilvánvalónak tűnhet, azonban sok olyan helyzet van, amikor egy üzleti terv nem logikus. Képzelje el egy potenciális befektető reakcióját, ha egy üzleti terv olvasása közben egymásnak ellentmondó állításokra és helyesírási hibákra bukkan. Mit gondolna azokról az emberekről, akik ilyen tervet készítettek Önnek?

Végrehajtás

A stratégiai terv végrehajtása az, ami megkülönbözteti az egyik vállalatot a másiktól. A stratégiának az üzleti kultúrájának és a mindennapi munkájának kell lennie. Az egyik leghatékonyabb módszer ennek a megközelítésnek a bevezetésére az, ha megváltoztatod azokat a paramétereket, amelyekkel a vállalkozásod sikerét értékeled. A stratégiai tervben kiemelt, a siker szempontjából kritikus 5-6 tényező mindegyikéhez meg kell határoznia a vállalkozás azon kulcsfontosságú paramétereit, amelyeket folyamatosan rögzítenie kell. Ebben az esetben minden változás szorosan beépül a vállalkozás üzleti folyamataiba. Ez oda vezethet, hogy azokat a paramétereket regisztrálja, amelyeket korábban egyáltalán nem vett észre. Például megállapíthatja, hogy ahhoz, hogy sikeres legyen a vállalkozásában, nyomon kell követnie az ügyfélkapcsolatokat. Ezután rendszeres időközönként mérheti ezeknek a kapcsolatoknak a minőségét az ügyfelekkel folytatott kommunikáció révén. Az ilyen menedzsment hatékonyságának javítása érdekében meg kell osztania csapatával ezen tevékenységek eredményeit, függetlenül attól, hogy azok pozitívak vagy negatívak, és csapata erőfeszítéseit olyan változtatások végrehajtására kell összpontosítania, amelyek biztosítják a kívánt eredmény elérését.

A stratégiai terv sikeres megvalósításának másik tényezője a „csapáspontok” kiosztása. Ez azokra a változtatásokra vonatkozik, amelyek gyorsan végrehajthatók a siker kulcsának megteremtése és a továbblépés érdekében. Ki kell választani az ilyen „sokkpozíciókat”, és el kell osztani a prioritásokat közöttük. Figyelembe kell venni az átmeneti előrehaladást a változás felgyorsítása érdekében. A stratégiai terv végrehajtásának másik hatékony eszköze a kompenzációs stratégia megváltoztatása. A kompenzációs intézkedéseket össze kell kapcsolni a teljesítménnyel, amelyet a stratégiai tervben meghatározott kritikus sikertényezők alapján értékelnek. Ez lehetővé teszi a csapattagok számára, hogy a vállalkozás bizonyos aspektusaira összpontosítsanak. Ezeknek a tényezőknek és tevékenységeknek tükrözniük kell a terv tartalmát, és összhangban kell lenniük az Ön javadalmazási és juttatási struktúrájával. Ezt a folyamatot "igazításnak" is nevezik.

A sikeres végrehajtás másik összetevője az, hogy mennyire tartja magát a kidolgozott tervhez. Míg a kisebb tervmódosítások elkerülhetetlenek, addig a nagyobb változtatások, a tevékenységszervezési szabályok gyakori változtatásai oda vezethetnek, hogy a vállalkozás alkalmazottai felhagynak az Ön által végrehajtott intézkedések komolyan vételével. A vállalkozás felső vezetésének nemcsak támogatnia kell a kezdeményezéseket, és utat kell nyitnia azoknak, hanem folyamatosan emlékeztetnie kell a munkavállalókat arra, hogy a terv megvalósítása során mire kell összpontosítania. A sikeres dolgozókat folyamatosan ünnepelni kell, mert A közös ügyhöz való hozzájárulás elismerése és az erkölcsi bátorítás szintén fontos összetevő a pénzbeli ellentételezés mellett.

Folyamatos fejlesztés

A stratégiai terv sikeres végrehajtása után is mindig van hova fejlődni. Ez a folyamatos fejlesztési folyamat magában foglalja annak elemzését, hogy mit lehet jobban csinálni, mely intézkedések működtek a legjobban, és melyek nem hozták meg a várt eredményeket. Arra kell ügyelni, hogy a csapat ne legyen olyan mereven a stratégiai tervhez kötve, hogy az ne hagyjon teret a manővereknek, változtatásoknak. Például a stratégia megváltozhat, ha a külső környezet megváltozott új versenytársak megjelenése vagy a gazdasági jogszabályok változása formájában. A változtatások a vállalkozás folyamatos értékelésének mechanizmusán keresztül történhetnek. Javasoljuk, hogy legalább havonta egyszer megbeszéléseket tartsanak az eredmények megvitatására, és intézkedéseket dolgozzanak ki a tanfolyam korrekciójára. A sikeres stratégia magában foglalja a koncentrációt, a strukturáltságot, a fegyelmet, az óvatosságot, a hajtóerőt, az elkötelezettséget, az értékelhetőséget, a kompenzációt, a kommunikációt, a finanszírozást, a célokat és a stratégiai terv megvalósítását támogató környezetet. De ha ez a folyamat egyszerű és könnyű lenne, mindenki megvalósítaná terveit, gazdag és boldog lenne.