Marketingstratégiák az innováció előmozdítására. Az innovációs tevékenység stratégiai tervezése Az innovációs tevékenység sikerének kulcsa a stratégia megválasztása. Ily módon stratégiai tervezés a stratégiai menedzsment folyamatának szükséges eleme, szerves része a szervezeti stratégia kialakításának. A stratégia megválasztása összefügg a kutatás-fejlesztési tervek kidolgozásával és az innováció egyéb formáival.
Ossza meg munkáját a közösségi médiában
Ha ez a munka nem felelt meg Önnek, az oldal alján található a hasonló művek listája. Használhatja a kereső gombot is
Téma. Az innováció tervezése
1. Innovációs tevékenységek stratégiai tervezése
2. Innovatív stratégiák osztályozása
1. Innovációs tevékenységek stratégiai tervezése
A stratégia megválasztása az innováció sikerének kulcsa. Egy cég válságba kerülhet, ha nem látja előre és nem reagál időben a változó körülményekre. A stratégia döntéshozatali folyamatként határozható meg.
Stratégia - összefüggő cselekvések összessége, amelyek a vállalkozás (cég) vitalitását és erejét erősítik versenytársaival szemben. Ez egy részletes, átfogó, átfogó terv a kitűzött célok eléréséhez.
A második félidőben XX v. egyre több olyan új vezetési probléma, amely a korábbi tapasztalatok alapján nem jelezhető előre. Bővül a szervezet tevékenységi köre földrajzilag, ami a vezetői tevékenységet is bonyolítja. A fő teher a felső vezetésre hárul, amely felelős a stratégiák kidolgozásáért, a stratégiai tervek kialakításáért.
Egyre több vállalat ismeri fel a stratégiai tervezés szükségességét, és aktívan végrehajtja azt. Ennek oka az erősödő verseny: nem lehet csak a mának élni, előre kell látni és meg kell tervezni a lehetséges változásokat, hogy túlélhess és nyerhess a versenyben.
A 70-es évek elejére. XX v. nyugaton olyan helyzet alakult ki, amelyet a stratégiai tervezésről a stratégiai menedzsmentre való átmenet jellemez.
A stratégiai menedzsment irányítási technológia a környezeti tényezők fokozott instabilitása és időbeli bizonytalansága esetén. A stratégiai menedzsment tevékenység a szervezet céljainak és célkitűzéseinek meghatározásával, a szervezet és a környezet közötti kapcsolatrendszer fenntartásával jár, amely lehetővé teszi céljainak elérését, megfelel belső képességeinek, és lehetővé teszi, hogy fogékony maradjon a külső kihívásokra. Az operatív vezetéstől eltérően, amely a szervezet konkrét taktikai céljainak elérését szolgálja, a szervezet stratégiai irányítása úgy van kialakítva, hogy biztosítsa a szervezet hosszú távú stratégiai pozícióját.
A stratégiai tervezés és a stratégiai menedzsment közötti jelentős különbséget elsősorban az jellemzi, hogy az első, különösen a fejlesztés kezdeti szakaszában, tulajdonképpen a stratégiai programozásban, azaz a meglévő stratégiák vagy stratégiai jövőkép formalizálásában és részletes kidolgozásában csapódott le. Ezért a hatékony stratégiai változtatásokhoz áttörésre van szükség a hagyományos kereteken és az adott vállalkozással kapcsolatos uralkodó elképzeléseken túl. A túlzottan formalizált stratégiai tervezéstől eltérően a stratégiai menedzsment elsősorban szintézis.
Ily módon A stratégiai tervezés a stratégiai menedzsment folyamatának szükséges eleme, szerves része a szervezeti stratégia kialakításának folyamatának..
A stratégia megválasztása összefügg a kutatás-fejlesztési tervek kidolgozásával és az innováció egyéb formáival.
A stratégia kidolgozásának két fő célja van.
1. Az erőforrások hatékony elosztása és felhasználása.Ez egy „belső stratégia” – a tervek szerint korlátozott erőforrásokat használnak fel, mint például a tőke, a technológia, az emberek. Ezen kívül vállalkozások felvásárlása új iparágakban, kilépés a nem kívánt iparágakból, a vállalkozások hatékony "portfóliójának" kiválasztása.
2. Alkalmazkodás a külső környezethez- a feladat a külső tényezők változásaihoz (gazdasági változások, politikai tényezők, demográfiai helyzet stb.) való hatékony alkalmazkodás biztosítása.
A stratégia kidolgozása a szervezet átfogó céljának megfogalmazásával kezdődik., amit minden szakembernek meg kell értenie. A célmeghatározás fontos szerepet játszik a vállalat külső környezettel, piaccal, fogyasztóval való kapcsolatában.
A szervezet általános céljának figyelembe kell vennie:
A cég fő tevékenysége;
Működési elvek a külső környezetben (kereskedési elvek;
Fogyasztói kapcsolatok; üzleti kapcsolatok);
A szervezet kultúrája, hagyományai, munkakörnyezete.
A célpont kiválasztásakor két szempontot kell figyelembe venni: ki az
a cég ügyfeleit, és milyen szükségleteket tud kielégíteni.
A közös cél kitűzése után megtörténik a stratégiai tervezés második szakasza -célok specifikációja.Például a következő fő célkitűzések azonosíthatók:
1) jövedelmezőség - 5 millió nettó nyereség elérése a tárgyévben. e .;
2) piacok (eladási volumen, piaci részesedés) - a piaci részesedés 20%-ra, vagy az értékesítés 40 ezer darabra történő növelése;
3) termelékenység – az egy dolgozóra jutó átlagos óránkénti teljesítménynek 8 egységnek kell lennie. Termékek:
4) pénzügyi források (a tőke nagysága és szerkezete; a saját tőke és a kölcsöntőke aránya; a működő tőke nagysága stb.);
5) termelő létesítmények, épületek és építmények - 4000 négyzetméteres új raktárak építésére. m;
6) szervezet (változások szervezeti struktúraés tevékenységek) - nyisson képviseletet egy adott régióban stb.
A cél elérése érdekében a következő követelményeket kell figyelembe venni a kitűzésekor:
A cél világos és konkrét megfogalmazása, konkrét intézkedésekben kifejezve (pénzbeli, természeti, munka);
Minden célt időben korlátozni kell, határidőt kell kitűzni a megvalósítására.
Célok:
Lehetnek hosszú távú (maximum 10 év), középtávú (legfeljebb 5 év) és rövid távú (legfeljebb 1 év): a helyzet változásait és az ellenőrzés eredményeit figyelembe véve kerülnek meghatározásra:
Elérhetőnek kell lennie;
Nem szabad megtagadnunk egymást.
A stratégiai tervezés a vállalat külső és belső környezetének alapos elemzésén alapul:
Felmérik a tervezési időszakban bekövetkező vagy lehetséges változásokat;
Azonosítják azokat a tényezőket, amelyek veszélyeztetik a cég pozícióját;
Megvizsgálják a cég tevékenysége szempontjából kedvező tényezőket.
A külső környezet folyamatai és változásai létfontosságú hatással vannak a cégre. A külső környezethez kapcsolódó fő tényezők a gazdaság, a politika, a piac, a technológia, a verseny. A verseny különösen fontos tényező. Ezért szükséges a fő versenytársak azonosítása és piaci pozícióik (piaci részesedés, értékesítési volumen, célok stb.) feltárása. Ehhez célszerű kutatást végezni a következő területeken:
Értékelje a versenytársak jelenlegi stratégiáját (piaci magatartásukat, áruk reklámozásának módszereit stb.);
A külső környezet versenytársakra gyakorolt hatásának vizsgálata;
Próbáljon meg információkat gyűjteni a riválisok tudományos és technikai fejlődéséről és egyéb információkról, készítsen előrejelzést a versenytársak jövőbeli lépéseiről, és vázolja fel az ellenlépés módjait.
A versenytársak erősségeinek és gyengeségeinek alapos tanulmányozása és eredményeik saját mutatóival való összehasonlítása lehetővé teszi, hogy jobban átgondolja versenystratégiáját.
A stratégia az elméleti és empirikus kutatás kiindulópontja. A szervezetek témájában eltérőek lehetnek. kulcsfontosságú döntéshozóik milyen mértékben kapcsolták össze magukat az innováció felhasználási stratégiájával. Ha a felső vezetés támogatja az innováció megvalósítására irányuló törekvést, megnő annak a valószínűsége, hogy elfogadják azt a szervezetben való bevezetésre. Ahogy a felső vezetés részt vesz a döntéshozatalban, megnő a stratégiai és pénzügyi célok jelentősége,
2. Innovatív stratégiák osztályozása
Az innovációs stratégia a szervezet céljainak elérésének eszköze a szervezet belső környezetével kapcsolatban. Az innovációs stratégiák a következő csoportokra oszthatók:
élelmiszerbolt - új termékek, szolgáltatások, technológiák létrehozására összpontosított;
funkcionális - ezek közé tartoznak a tudományos és műszaki, termelési, marketing- és szolgáltatási stratégiák;
forrás - újdonság elemet vezetnek be az erőforrás-ellátásba (munkaerő, anyagi-technikai, pénzügyi, információs):
szervezési és vezetői -az irányítási rendszerek változásait érinti.
A fejlődés alapja innovációs stratégia alkotják a cég által követett tudományos és műszaki politikát, a cég piaci pozícióját és a termék életciklusának elméletét.
Az innovációs stratégiáknak három típusa van, a tudományos és műszaki politikától függően.
1. Támadó - jellemző azokra a cégekre, amelyek tevékenységüket a vállalkozói verseny elveire építik; jellemző az innovatív kis cégekre.
2. Védekező - arra irányult. a cég versenypozíciójának megőrzése a meglévő piacokon. Egy ilyen stratégia fő funkciója a költség-haszon arány aktiválása az innovációs folyamatban. Egy ilyen stratégia intenzív K+F-et igényel.
3. Szimuláció - erős piaci és technológiai pozícióval rendelkező cégek használják: nem úttörő szerepet töltenek be bizonyos innovációk piacra kerülésében. Ezzel egyidejűleg a kis innovatív cégek vagy vezető cégek által piacra hozott innovációk alapvető fogyasztói tulajdonságait (de nem feltétlenül műszaki jellemzőit) másolják.
Jelenleg az alapvető (referencia) innovációs stratégiákat széles körben alkalmazzák. Céljuk a versenyelőnyök kialakítása, ezért nevezik őketnövekedési stratégiák(5.2. ábra).
Az alapvető növekedési stratégiák négy csoportra oszthatók:
1) az intenzív fejlesztés stratégiája;
2) integrációs fejlesztési stratégia:
3) diverzifikációs stratégia:
4) csökkentési stratégia.
A megvalósítás soránintenzív fejlesztési stratégiáka szervezet a belső erők és a külső környezet adta lehetőségek jobb kihasználásával építi ki potenciálját.
Az intenzív fejlesztésnek három stratégiája van:
„Meglévő termék a meglévő piacon” - a stratégia célja ennek a terméknek a piacra való mélyebb behatolása;
Az „Új termék – régi piac” egy termékinnovációs stratégia, amelynek során új fogyasztói tulajdonságokkal rendelkező terméket fejlesztenek ki és értékesítenek a régi piacon;
A „régi termék – új piac” egy marketing innovációs stratégia, amelynek célja egy jól ismert termék értékesítése új piaci szegmensekben.
Itt három van integrációs fejlesztési stratégiák:
vertikális integráció a beszállítókkal;
vertikális integráció a fogyasztókkal;
Horizontális integráció (interakció az iparági versenytársakkal).
Három is vandiverzifikációs stratégiák:
Design - termékstratégia, amelynek célja további üzleti lehetőségek felkutatása és felhasználása; stratégia megvalósítási séma: új termék - régi technológia - régi piac;
Tervezési és technológiai stratégia - a termékben és a technológiában bekövetkező változásokat foglalja magában: stratégia megvalósítási séma: új termék - új technológia - régi piac:
A tervezési, technológiai és marketing stratégiát a séma szerint alkalmazzuk: új termék - új technológia - új piac.
Csökkentési stratégiaabban nyilvánul meg, hogy a szervezetek azonosítják és csökkentik a nem megfelelő költségeket. A vállalkozás ezen intézkedései új típusú anyagok, technológiák beszerzését, a szervezeti struktúra megváltoztatását vonják maguk után.
Többféle metszési stratégia létezik:
Menedzsment (szervezeti) - a vállalkozás szerkezetének megváltoztatása és ennek eredményeként az egyes strukturális kapcsolatok megszüntetése;
Helyi innováció - a vállalkozás egyes elemeinek változásaihoz kapcsolódó költséggazdálkodás;
Technológiai - a technológiai ciklus megváltoztatása a személyi és összköltségek csökkentése érdekében.
A termék életciklusának elmélete alapján kidolgozott innovatív stratégia figyelembe veszi azokat a fázisokat, amelyekben a termék elhelyezkedik. Néha egy innováció életciklusa több szakaszból áll: eredet, születés, jóváhagyás, stabilizáció, egyszerűsítés, bukás, kivonulás és megsemmisülés.
1. Eredet. Ezt a fordulópontot egy új rendszer embriójának megjelenése jellemzi a régi környezetben, ami a teljes élettevékenység átstrukturálását igényli. Ilyen például az első ötlet (formalizált műszaki megoldás) megjelenése, vagy a régi piaci szegmensek új vagy radikális átalakítására szakosodott cég megszervezése, amely új technika kidolgozására vállalkozik.
2. Születés. Ebben a szakaszban egy új rendszer jelenik meg, amely nagyrészt az azt létrehozó rendszerek képében és hasonlatosságában alakult ki. Például egy műszaki megoldás formalizálása után áttérnek egy új típusú technológia általános bemutatására (elrendezési diagram készítése), vagy egy létrejött vállalat átalakítására, amely egy szűk piaci szegmensben működő és a specifikus igényeket kielégítő céggé alakítható. létező rajta.
3. Jóváhagyás. Itt létrejön és kialakul egy rendszer, amely egyenlő feltételekkel kezd versenyezni a korábban létrehozottakkal. Például az első ötlet felbukkanása lehetővé teszi, hogy továbblépjünk egy új típusú technológia első mintáinak gyakorlati megalkotására, vagy egy korábbi vállalat átalakulása „hatalmi” stratégiával rendelkező céggé. v nagy standard üzlet.
4. Stabilizálás. A fordulópont abban rejlik, hogy a rendszer belép egy olyan időszakba, amikor kimeríti a további növekedési potenciálját, és közel áll az érettséghez. Ilyen például a nagyüzemi megvalósításra alkalmas műszaki rendszerek gyakorlati megvalósítására való átállás vagy egy cég világpiacra lépése és azon az első ág kialakítása.
5. Egyszerűsítés. Ezen az etánon a rendszer kezd "fakulni". Például a létrehozott műszaki rendszer optimalizálása vagy egy transznacionális vállalat (TNC) cégének oktatása.
6. Ősz. Sok esetben a rendszer élettevékenységének legjelentősebb mutatói csökkennek, ami a törés lényege. Ebben a szakaszban kezdődik a korábban megalkotott technikai rendszer fejlesztése a racionalizálási javaslatok szintjén, a TNC-k szétesése számos különálló cégre, amelyek a helyi igények kielégítésére végeznek közép- és kisvállalkozásokat.
7. Exodus. Az életciklus ezen szakaszában a rendszer visszatér eredeti állapotába, és felkészül az új állapotba való átmenetre. Például az üzemben lévő berendezések funkcióiban bekövetkezett változás vagy a TNC-ktől kivált egyik vállalat halála.
8. Destrukturálás.Itt a rendszer összes életfolyamata leáll, vagy más minőségben kerül felhasználásra, vagy megsemmisítésre kerül. A cég megszűnik létezni; ez általában azt jelenti, hogy más termékek forgalomba hozatalára specializálódott.
A modern közgazdaságtudomány szerint minden meghatározott időszakban egy versenyképes termelőegység (cég, vállalkozás), amely egy meghatározott társadalmi szükségletet kielégítő termékek előállítására szakosodott, kénytelen a technológia három generációjához tartozó terméken dolgozni - a kimenő. , domináns és feltörekvő (ígéretes).
A technológia minden generációja külön életcikluson megy keresztül fejlődése során. Például egy cég egy időszakon belül t 1-től t 3-ig a technológia három generációján dolgozik - A, B, C, egymás után felváltva (5.3. ábra). A magképződés szakaszában és a B termék kibocsátásának növekedésének kezdetén (pillanat t 1 ) előállítási költségei továbbra is magasak, miközben a kereslet továbbra is csekély és a termelés mennyisége elenyésző (diagram a ábrán. 5.3). Ezen a ponton az A termék (előző generáció) gyártási volumene nagy, de a C terméket még egyáltalán nem gyártják (diagram a ábrán. 5.3).
A B generációs termékek előállításának stabilizálásának szakaszában (idő t 2 , telítettségi, érettségi és stagnálási szakaszok) technológiája teljesen elsajátította; nagy a kereslet. Ez az adott termék maximális kibocsátásának és legnagyobb kumulált jövedelmezőségének időszaka. Az A termék kibocsátása csökkent és tovább csökken (ábra b ábrán. 5.3.).
A technológia új generációjának (C termék) megjelenésével és fejlődésével a B termék iránti kereslet csökkenni kezd (pillanat t 3 ) - csökken a termelés volumene és az általa termelt nyereség (diagram v ábrán. 5.3), míg az A generáció nem létezik, vagy csak ereklyeként használják.
Rizs. 5.3. A kimenet szerkezetének diagramjai különböző időpontokban:
a - pillanat t 1; b - t 2 nyomaték; t időpontban 3
ábrán. 5.3 látható, hogy a vállalkozás (cég) összbevételének stabil értékét az egymást követő termékek (technológia generációi) közötti megfelelő erőfeszítések elosztása biztosítja. Az ilyen elosztás elérése a vállalat tudományos és műszaki politikájának kialakításának és végrehajtásának célja. Ennek az irányelvnek az optimalizálásához ismerni kell a technológia egyes egymást követő (és egymással versengő) generációinak műszaki és technológiai képességeit. Ahogy egyik-másik műszaki megoldást elsajátítják, megváltozik annak valós képessége, hogy megfeleljen a társadalom megfelelő igényeinek és a gazdasági jellemzőknek, ami tulajdonképpen meghatározza a technológia generációinak fejlődésének ciklikusságát.
Egy vállalkozás (cég) versenyképes tudományos-műszaki stratégiájának kialakításában azonban az a döntő tényező, hogy a pénzeszközöket egy termék fejlesztésébe és elsajátításába sokkal korábban kell befektetni, mint a valódi hatást nyereség formájában elérni. erős pozíciók a piacon. Ezért a tudományos és műszaki politika stratégiai tervezése megköveteli a fejlődési trendek megbízható azonosítását és előrejelzését a megfelelő technológia minden generációjára vonatkozóan, annak életciklusának minden szakaszában. Tudni kell, hogy a fejlesztésre javasolt technológiai generáció mikor éri el a maximális fejlődését, mikor kerül ebbe a szakaszba egy konkurens termék, mikor célszerű a fejlesztést elkezdeni, mikor - a bővítést, mikor következik be visszaesés. termelésben.
3. Marketingstratégiák az innováció elősegítésére
A stratégia megválasztása a vállalat állapotát jellemző kulcstényezők elemzésén alapul, figyelembe véve a vállalkozási portfólió elemzésének eredményeit, valamint a megvalósítandó stratégiák jellegét és lényegét.
Jelenleg az amerikai, japán és európai nagyvállalatok a termelés koncentrációjának és diverzifikációjának útját követik annak érdekében, hogy a radikális innovációk érdekében monopolizálják az árutermelést, és csökkentsék a kockázati üzletág befolyását a végeredményre. Amerikai vállalatok General Motors Corporation, Ford Motor Company. General Electric, japán "Sony". Toyota, svéd Electrolux, német Siemens ", Dél-koreai" Samsung "És sok más szervezet a következő elvek alapján alakítja ki stratégiáját:
a) az iparcikkek diverzifikálása;
b) a különféle típusú innovációk bevezetésének eredményeként továbbfejlesztett áruportfólió kombinációja:
c) az áruk minőségének javítása és az erőforrások megtakarítása a K+F elmélyítésével és az innováció fokozásával;
d) különféle stratégiák alkalmazása különböző árukra, versenyképességüktől függően: ibolya, szabadalom, kommutátor vagy exportőr (e stratégiákról a 6. fejezetben lesz bővebben szó);
e) a nemzetközi integráció és együttműködés fejlesztése;
f) a vezetői döntések minőségének javítása stb.
Ha egy vállalat többféle árut gyárt, akkor ezekre gyakran eltérő stratégiákat alkalmaz. Ebben az esetben az egész vállalat kockázata kiegyenlítődik.
Összességében a nagyvállalatok működési stratégiáinak elemzése azt mutatja, hogy a tiszta verseny arányának növekedésével a feltáró stratégia aránya nő.
Az innovációs stratégiával és a hozzá kapcsolódó beruházási politikával (erőforrás-beruházások tervezésével) kapcsolatos ajánlások kidolgozásának alapja a technológia (termék) fejlődési pillanatainak, generációváltásának előrejelzése.
Az innovatív stratégia kiválasztásának irányai a piaci pozíció figyelembevételével (ellenőrzött piaci részesedés és fejlődésének dinamikája, finanszírozási forrásokhoz és nyersanyagokhoz való hozzáférés, vezető vagy követő pozíció az iparági versenyben) az 1. ábrán láthatók. 5.4.
A stratégia kiválasztása irányonként történik, a célok kitűzésekor kiemelve.
|
Piaci pozíció |
Erős |
Felvásárlás egy másik cégtől |
Vezetőt követő stratégia |
Intenzív K+F, technológiai vezető szerep |
|
Kedvező |
Racionalizálás |
Keressen nyereséges technológiai alkalmazási területeket |
||
|
Gyenge |
Vállalkozás felszámolása |
Racionalizálás |
Egy "kockázatos" projekt szervezése |
|
|
Gyenge |
Kedvező |
Erős |
||
|
Technológiai pozíció |
||||
ábra: 5.4. Útmutató az innovatív stratégia kiválasztásához
A BCG (Boston Advisory Group) mátrix (5.5. ábra) segítségével kiválasztható a stratégia a piaci részesedés és az iparág növekedése alapján. E modell szerint azoknak a cégeknek, amelyek nagy piaci részesedést szereztek a gyorsan növekvő iparágakban („sztárok”), növekedési stratégiát kell választaniuk. A stabil iparágakban magas növekedési részesedéssel rendelkező cégek (cash cows) korlátozott növekedési stratégiát választanak. Fő céljuk a pozíciók megtartása és a profitszerzés. A lassan növekvő iparágakban kis piaci részesedéssel rendelkező cégek ("kutyák") a "felesleg levágása" stratégiát választják.
Rizs. 5.5. BCG mátrix
Különféle vállalkozások stratégiai pozícióinak megjelenítésére és összehasonlító elemzésére kereskedelmi szervezet használt mátrix McKinsey ... Leküzdi a BCG modell ilyen jelentős hátrányát. mátrixa vízszintes és függőleges tengelyének egyszerűsített konstrukciójaként.
További hasonló művek, amelyek érdekelhetik Önt Wshm> |
|||
| 12251. | Vízgazdálkodási innovációk stratégiai tervezése (a "BOZ-SUV" Öntözőrendszerek Tanszékének példáján) | 89,66 KB | |
| A piaci infrastruktúra hatása az innovációs tevékenységek fejlesztésének szervezeti és gazdasági mechanizmusára. A vízgazdálkodási vállalkozás innovációs tevékenységének fő irányai. Egy innovatív vállalkozás tudás- és szellemi erőforrás-menedzsmentje | |||
| 1888. | AZ INNOVÁCIÓ HATÉKONYSÁGÁNAK ELEMZÉSE | 77,76 KB | |
| Az innovációk hatásának és hatékonyságának kategóriáinak lényege Az innovációk eredményességének mutatói a termelési szférában Innovációs tőkebefektetés gazdasági hatékonysága Az innovációk eredményességének felmérésére szolgáló statisztikai módszerek Az innováció hatékonysága külső finanszírozási források bevonásával az innovációk hatásának és hatékonyságának kategóriáinak lényege Kategóriák ... | |||
| 10759. | Az innováció hatékonyságának értékelése | 19,41 KB | |
| Jövedelmezőségi index. Megtérülési ráta. Jr. Innovációs Profitability Index Ilyen helyzetekben ajánlatos az összes elérhető innovációs lehetőséget a jövedelmezőség csökkenésének sorrendjében rangsorolni. | |||
| 4784. | Az innovációk osztályozása és lényegük | 15,99 KB | |
| A tervrendszereket általában szakaszok képviselik: a termékek gyártási és értékesítési terve; logisztikai terv; beruházási és tőkeépítési terv; munkaterv a személyzetre és a bérekre vonatkozóan; a tudomány és a technológia fejlesztésének terve; terv a termelés gazdasági hatékonyságának növelésére; terv társadalmi fejlődés a vállalkozás csapata; természetvédelmi terv; pénzügyi terv. A vállalkozás munkatervének központi része a termékek gyártási és értékesítési terve gyártási program ... | |||
| 16892. | Az innovációk fejlődését befolyásoló tényezők | 13,09 KB | |
| Mivel Oroszországban éles társadalmi megrendelés van a gazdasági fejlődés korszerűsítésére, gyakran szóba kerül az innováció témája.Cikszentmihályinak igaza van, akkor hamarosan az innovációk arányának meredek növekedésére lehet számítani. Ezért az innovációk fejlődését elsőként befolyásoló tényező a társadalom gazdasági fejlettségi szintje. | |||
| 16375. | -monetáris szféra Az innováció elmélete J. | 10,53 KB | |
| Moszkva Oroszország innovatív gazdaságának lassulása a monetáris szférában Innovációk elmélete J. Az oroszországi innovatív gazdaság kilátásai számos pénzügyi és monetáris szféra probléma megoldásához kötődnek. A felkészültség nem a pénzügyi-hitelrendszer készsége arra, hogy az export-nyersanyag-gazdaságot innovatív gazdaságba helyezze át, nevezetesen a környezet innováció befogadó és terjesztő képessége. A fiskális és monetáris politika alkalmazkodása a gazdaság meglévő szerkezeti deformációihoz abnormális fejlődésben tükröződik... | |||
| 9811. | Az innováció meghatározása és típusai. Innovációs ciklus | 17,56 KB | |
| A következő kockázati csoportokat különböztetjük meg: a világgazdaság egészének működésével összefüggő megagazdasági kockázatok; makrogazdasági kockázatok az adott állam gazdasági rendszerének kockázatai; az egyes nemzetgazdasági ágazatok szintjén kialakult mezogazdasági kockázatok; Az egyes vállalkozói egységek mikrogazdasági kockázatai Konvencionálisan cégen belüli kockázatoknak nevezhető kockázatok 7. A külső kockázatok a külső környezetben felmerülő kockázatok megagazdasági makrogazdasági ... | |||
| 16278. | Egy innovatív projekt minősége, mint az innováció hatékonyságának alapja | 22,82 KB | |
| Az innovációs folyamat korábbi résztvevőihez hasonlóan lehetnek magánszemélyek és jogi személyek is. az innovatív ötletből egy innovatív termék születési folyamatának finanszírozásában. e Egy innovatív termék késleltetett vagy éppen ellenkezőleg idő előtti megjelenése a piacon. | |||
| 11274. | A 122. számú gimnázium hagyományai, mint a pedagógiai folyamatban megvalósuló újítások eredményes megvalósításának alapja | 7,47 KB | |
| A 122. számú gimnázium hagyományai, mint a pedagógiai folyamatban megvalósuló újítások eredményes megvalósításának alapja A gimnázium fejlesztésének újdonságai az oktatási folyamat új minőségi szintjére való átmenetben vannak. A gimnázium tantestülete tudósokkal együttműködve olyan programdokumentumokat dolgozott ki, amelyek fejlődésének új állomását határozták meg, mint például a humanitárius és természetmatematikai orientációjú gimnázium fejlesztési koncepciója, a 2006-2010 közötti időszakra vonatkozó fejlesztési program. 2005 decemberében a gimnázium... | |||
| 17158. | Az innovációk alkalmazásának lényege és módszerei az omszki régió oktatási rendszerében | 989,73 KB | |
| A fejlesztés igénye oktatási intézmények belépésüket egységes rendszer folyamatos orosz oktatás meghatározza az innováció szükségességét. A munka célja, hogy megvizsgálja az innovációk alkalmazásának lényegét és módszereit az omszki régió oktatási rendszerében. A munka céljának eléréséhez számos feladat megoldása szükséges: 1 az innováció lényegének átgondolása; 2 azonosítsa az innováció főbb típusait; 3 írja le az innováció értékét; 4 az omszki régió oktatási rendszerének jellemzése; 5 fontolja meg a rendszer innovációjának terjedelmét ... | |||
Bármely szervezet fejlesztését egy adott időszakra meghatározott cselekvési programnak kell meghatároznia - egy olyan stratégiának, amely lehetővé teszi a kockázatok és lehetőségek figyelembevételét, az erőforrások hatékony elosztását. A stratégia megléte elengedhetetlen eleme egy modern szervezet vezetésének. A siker vagy a kudarc nagymértékben összefügg azzal, hogy a szervezet mennyire aktívan használja fel az innovációkat, és melyek azok, amelyek az adott stratégiában szerepelnek.
Az innovációs stratégia olyan tevékenységek összefüggő összessége, amelyek célja egy adott szervezet életképességének megerősítése és kapacitásának fejlesztése. Ez egy részletes, átfogó terv céljainak eléréséhez.
Az innovációs folyamat a termék újszerűségi szintjétől függően lehet differenciálás vagy diverzifikáció jellegű. A termékdifferenciálás egy sor olyan jelentős termékmódosítás kifejlesztésének folyamata, amely megkülönbözteti azt a versenytársak termékeitől. A termékdiverzifikációt akkor alkalmazzák, amikor egy szervezet további termékeket kezd gyártani, amelyeket új piacokra kíván kínálni. A diverzifikációval lehetőség nyílik mind a termék, mind a piacok vagy ezek kombinációjának megváltoztatására.
Ez alapján kétféle megközelítés létezik a célok meghatározására és az innovációs stratégia megvalósítására:
1.az egymást követő fejlesztés módszere
2.az ugrások módszere
A szekvenciális fejlesztés módszere (konzervatív módszer) a meglévő technológia és termék változtatásainak szekvenciális bevezetését jelenti. A következő pontok jellemzik:
1) nem igényel jelentős pénzügyi befektetést és kevésbé kockázatos;
2) magában foglalja a külső környezet egy olyan szegmensének felkutatását, ahol a szervezet meglévő potenciálja realizálható;
3) alkalmas a tőkeintenzív iparágakra, ahol megnövekedett a speciális alacsony likviditású eszközök aránya, valamint olyan innovatív folyamatokhoz, amelyek hosszú távon alacsony pénzügyi vonzerővel rendelkeznek;
4) hatékonyabbnak bizonyul, ha a cégnek kellően erős innovációs potenciálja van – van innovatív termék valamint a marketing erőfeszítések maximalizálása szükséges a lehetséges értékesítési piacok megtalálásához (a marketing szükséges ahhoz, hogy egy terméket a piacon keresett termékké alakítsunk).
Ennek a stratégiának az a hátránya, hogy a fejlesztések nem folytatódhatnak a végtelenségig, egy bizonyos szakaszban a profit csökken.
Az ugrások módszere (radikális módszer) a technológia és a termék radikális változásainak végrehajtását jelenti, amelyek néha nem kapcsolódnak a szervezet korábbi tevékenységeihez. Ezt a módszert a következő pontok jellemzik:
1) nagy kockázattal jár a szervezet potenciáljára nézve;
2) a legígéretesebb (fizetőképes) piaci szegmens kiválasztására és saját innovációs potenciáljának szintre emelésére összpontosított;
3) dinamikusabb kis- és középvállalkozásokra jellemző, nagyobb szervezeteknél elfogadható, ha az innovációs folyamatot radikális innovációra pörgetik fel, és oda vonzzák a kockázati tőkét;
4) a hangsúlyt azokra a tudományos és műszaki tevékenységekre kell helyezni, amelyek lehetővé teszik a szervezet számára az innovációs potenciál szükséges szintjének elérését.
Az innovatív stratégia céljait és megvalósításának lehetőségét a szervezet potenciáljának állapota és a külső környezetnek való megfelelése határozza meg. (6.1. táblázat.)
Abban az esetben, ha a potenciál és a külső környezet viszonylag kiegyensúlyozott, a szervezet a tevékenységbővítés céljait követi, akkor a stratégiai tervezés a versenyelőnyök megőrzésére irányul. Ez a stratégiai tervezés rendszeres marketingnek minősül.
A szervezet ugyanakkor követi a kínált áruk és szolgáltatások minőségének javítására és megőrzésére irányuló stratégiát, vizsgálja versenyképességüket, elemzi a meglévő és potenciális ügyfelek versenyelőnyeit, és folyamatosan innovációs politikát folytat.
A valóságban azonban gyakoribbak azok a helyzetek, amikor a szervezet innovációs potenciálja és a külső környezet állapota nincs egyensúlyban. Egy változat akkor lehetséges, ha a szervezet kellően erős előnyökkel rendelkezik (tudományos-műszaki eredmények, erőforrások stb.), és nem talál keresletet termékeire. Egy másik eset, amikor az innovatív kereslet szintje magasabb, mint a szervezet potenciálja, i.e. nem tud modern terméket kínálni a piacnak. Itt inkább alkalmazható az átszervezési marketing, melynek lényege az erőforrások átcsoportosításával, a szervezeti struktúra és vezetési stílus változásaival együtt járó innovációs folyamat átszervezése. Ebben az esetben az innovációs folyamatok elsősorban a legdrágább erőforrások megtakarításához és a költségek csökkentéséhez kapcsolódnak.
Az innovatív stratégia kialakításának és megvalósításának szükségességét két fő cél határozza meg:
1. Erőforrások hatékony elosztása és felhasználása: „belső stratégia”. Ilyenkor portfólióstratégiák kidolgozásáról beszélnek, ami meghatározza a szervezet tevékenységeinek kombinációját.
2. Alkalmazkodás a külső környezethez: hatékony alkalmazkodás a külső tényezők változásaihoz. Itt a versenyelőnyök értékelése alapján versenyképes stratégiák amelyek meghatározzák azt a megközelítést, amely alapján egy szervezetnek az iparágában működnie kell.
Az erőforrások optimális elosztása és a portfólióstratégia kiválasztása érdekében termékportfólió mátrixokat (mátrix BCG, GE stb.) használnak. Ugyanakkor az innovatív tevékenységek stratégiai tervezése a termék életciklus-menedzsmentjén alapul, ami a termékfejlesztés minden szakaszában egy konkrét stratégia megválasztását jelenti. Az életciklus figyelembe vételével egy szervezet a termékkombináció megváltoztatásával, új termékek bevezetésével, illetve olyan termékek kivonásával alakíthat ki termékpalettát, amelyekből már nem lehet a kellő keresletet biztosító termék. Itt az a döntő, hogy a vállalat hogyan valósítja meg innovációs potenciálját, hogyan oszlik meg a kockázat az innovációs folyamat különböző szakaszaiban, hogyan allokálják az erőforrásokat.
A külső környezethez való alkalmazkodás során a szervezetnek meg kell határoznia pozícióját a versenytársakkal és a partnerekkel (beszállítókkal, fogyasztókkal, közvetítőkkel) szemben.
A versenytársakkal kapcsolatban a szervezet a következő stratégiákat választhatja:
- támadó stratégia, ha K+F-re kerül sor, elegendő a vezető szerep eléréséhez;
- védelmi stratégia, amely a saját NIKOR-ját olyan szintre orientálja, amely lehetővé teszi a vezető cégek eredményeinek gyors reprodukálását;
- abszorpciós stratégia, amelynek célja a fejlett technológia utánzása, és a gyártási folyamat magas hatékonyságának biztosítására összpontosít.
A szervezet partnerei (beszállítói, közvetítői, fogyasztói) vonatkozásában meg kell határozni, hogy milyen munkát végez önállóan, és milyen részvételükkel. Ebben az esetben a szervezet több együttműködési stratégia közül választhat:
1. közvetlen szerződéskötés - szerződéses alapon történő ideiglenes átruházás harmadik fél szervezet számára egy külön szervezet által az áruk (építési munkák, szolgáltatások) marketingjére, forgalmazására és értékesítésére.
2.fordított szerződéskötés - egyedi termelési és támogató funkciók átadása
3. közös termelés - más szervezettel való társulás az egyes termelési és szolgáltatási funkciók ellátásának biztosítására.
Egy új vállalkozás fejlesztése során kétféleképpen lehet növelni a sikeres termékek számát:
1. Új termék piacra lépésének sebességének növelése;
2. Következetesen piacra dobni kis mennyiségű különböző projektet abban a reményben, hogy ezek egy része állandó keresletre talál.
A legtöbb vállalatnak van olyan politikája, amely az új termékek piacra lépésének sebességének növelését célozza, amely magában foglalja a piackutatást, szegmenseinek elemzését, a fejlesztés alatt álló termék minőségi mutatóinak összehasonlító elemzését a versenytársak termékeivel, valamint az iparági szerkezet elemzését. Ám egy termék piackutatása egy új koncepció használatán alapuló rendszerint nagyon pontatlan, a siker alul- és túlbecslése éppoly gyakori, mint a túlbecslés, mindkét esetben az eredmény katasztrofális. Ha a siker lehetőségét erősen alábecsülik, az úttörő vállalat fennáll annak a veszélye, hogy egy versenytárs újra próbálkozik egy termékötlettel. Ezzel szemben a túlzottan optimista értékelés akkora szakadékot hoz létre az elvárások és a valóság között, hogy a vállalat ezt a lehetőséget nem fogja tudni realizálni.
Tekintettel arra, hogy a fogyasztók gyakran nem tudnak világos elképzeléseket alkotni az új termékekről, kihívást jelent a piaci reakciók minél gyorsabb megismerése, ezért az ún. forwarding marketing stratégia válik előnyben. Mint látható, a név analógiát tartalmaz az „expedíció” fogalmával, és ez önmagában is azt sugallja, hogy ezt a marketingtípust a kiaknázatlan piacok tanulmányozására használják, ahogyan az expedíciót is új területek felfedezésére vagy felfedezésére használják fel.
G.Hemmel és K.Prahalad a szállítmányozási marketing definícióját adják: „A szállítmányozási marketing feladata pontosan meghatározni a tevékenység célját, vagyis a termék azon funkcionális jellemzőinek összességét, amelyek valódi értéket képviselnek a szállítmányozó számára. fogyasztói, illetve a céltól való távolság olyan technikai és egyéb problémák, amelyekről döntést kell hozni az ár-teljesítmény arány biztosítása érdekében, amely új versenyteret nyit."
A szállítmányozási marketing koncepciójának megfelelően gyorsan el kell sajátítani a kis szériás olcsó áruk gyártását, és figyelemmel kell kísérni a fogyasztó reakcióját. Napjainkban egy terméket vagy szolgáltatást csak akkor hagynak jóvá a kívánt piacon, ha a funkcionalitás, az ár és a teljesítmény pontosan megegyezik. Egy ismeretlen terület kialakítása egymást követő közelítések folyamata (iterációs módszer). Nem az a legfontosabb, hogy elsőre eltaláljuk a pontot, hanem a nyilak kilövési sebessége. Az, hogy egy vállalat milyen gyorsan tudja kiválasztani a megfelelő egyensúlyt a termékjellemzők, az ár és a funkcionalitás között, attól függ, hogy mennyire sikeres a piacon."
A fogyasztói reakciók valódi ismerete csak akkor nyerhető el, ha egy terméket, bármilyen tökéletlen is, forgalomba hoznak. A továbbítási marketing növeli a piaci sikerarányt, de nem azért, mert növeli a termékbevezetések sebességét, hanem azért, mert növeli a lehetőségek számát a különböző rések feltárása során, illetve a különböző fogyasztók termékmódosításokra adott reakcióit. Legfőbb érdeme tehát, hogy növeli a potenciális piacokkal kapcsolatos ismeretek felhalmozódásának ütemét.
A kihívás az, hogy miként lehet növelni a gyakori piaci behatolás lehetőségét a vállalat minimális kockázatával. A megoldás a termékmódosítási idő és költség minimalizálása.
A cél felé vezető egyes iterációk sebessége a termék kifejlesztéséhez, gyártásba való beindításához, a piacról történő adatgyűjtéshez, a későbbi változtatásokhoz és a termelés újraindításához szükséges időtől függ. Minden módosítás a fogyasztótól kapott információk alapján végrehajtott tervezési változtatások eredménye, és egy továbbfejlesztett változat a következő "invázióhoz". Ha egy vállalat termékfejlesztési ciklusa hosszabb, mint a versenytársak termékeinek életciklusa, esélye sincs megnyerni a fogyasztót.
Az új termékek elsajátításának és módosításának sebessége a Toshibánál lehetővé teszi, hogy minden lehetséges versenyrést feltárjon, és nem hagy esélyt arra, hogy lépést tartson versenytársaival, mint például a Zenit, a Grid, a Compak. 1986 és 1990 között a Toshiba 31 laptop modellt adott ki, és ezalatt több modellt szüntetett meg, mint amennyit lassan mozgó versenytársai piacra dobtak.
A szállítmányozási marketing szempontjából az előállítás költsége nem kevésbé fontos, mint a termékfejlesztés sebessége. Ha minden nyíl arany, a vezetés nem valószínű, hogy nagy számú nyilat akar majd a ködbe lőni. A japán autógyártó cégek minden piaci rést behatolnak, a nagy luxusautóktól a "bevásárlókocsikig". Az ehhez hasonló kísérletek csak a modellfejlesztés és a gyártási átszerelés rendkívül alacsony költsége miatt lehetségesek.
Természetesen problémákkal kell szembenéznie a gyártónak, akinek az egyes módosítások létrehozásának költségei 3-4-szer magasabbak, mint egy versenytárs költségei. Egy ilyen vállalat nem engedheti meg magának azt a kockázatot, hogy piacvezető legyen. Elkötelezett, hosszú távú fogyasztói vannak, de újakat biztosan nem fog tudni vonzani. A vezető szerepet azok a vállalatok fogják betölteni, amelyek bővítik a fogyasztói elvárások teljesítésének képességét.
A módosítások kidolgozásával kapcsolatos gyakori kísérletezés azt is lehetővé teszi, hogy a vállalat információt halmozzon fel meghatározott fogyasztói csoportok igényeiről és igényeiről.
Az innovatív stratégia sikeres megvalósításának képességét a következő tényezők határozzák meg:
- Kiváló termék: megkülönböztetett, egyedi tulajdonságokkal, amelyek további előnyökkel járnak a vásárló számára.
- Erős marketing orientáció: ügyfél- és piacközpontúság.
- Globális termékkoncepció: a terméktervezés és -fejlesztés orientációja a globális piacra.
- Intenzív kezdeti elemzés: a fejlesztés megkezdése előtt megvalósíthatósági tanulmányra van szükség.
- A koncepció pontos megfogalmazása: konkrét feladatok listájának bemutatása, célpiac kiválasztása, ingatlankészlet és termékpozicionálás.
- Strukturált fejlesztési terv: átállás a célzott pozicionálásról a marketingmixen alapuló operatív marketingtervre.
- Keresztfunkcionális koordináció: K+F, termelés és marketing interakciója a stratégia megvalósítása során.
- Szükséges vezetői támogatás: források, ösztönzők biztosítása.
- Szinergia felhasználása: külső résztvevők bevonása az interakcióba.
- Piaci vonzerő: a piac értékelése a vonzerő és a jövedelmezőség kritériuma szerint.
- Előválogatás: egy termék sikerességének értékelése előzetes elemzés alapján.
- A fejlesztés előrehaladásának nyomon követése: a stratégia végrehajtása feletti ellenőrzés biztosítása.
- Hozzáférés az erőforrásokhoz: Az emberi és pénzügyi erőforrásokat befektetésnek kell tekinteni, nem költségnek.
- Az időfaktor szerepe: gyors piacra lépés, amely a szervezet versenyelőnyévé válhat.
- Kockázat: Milyen szintű kockázatot tart elfogadhatónak a cég az egyes döntései során?
- A múltbeli stratégiák és alkalmazásuk eredményeinek ismerete: ez lehetővé teszi a cég számára, hogy sikeresebben dolgozzon ki újakat.
- Reakció a tulajdonosokra: a stratégiai tervet a cégvezetők dolgozzák ki, de gyakran a tulajdonosok erőszakkal is megváltoztathatják azt.
Egy innovatív stratégia sikeres megvalósításának fontos tényezője annak hatékony szervezés, amely magában foglalja az innováció résztvevői közötti kapcsolat szerkezetének és jellegének meghatározását
A stratégiák és innovációk értékelésének, kiválasztásának és megvalósításának módszertani megközelítései közötti kapcsolat megteremtése. A vállalkozás innovatív fejlesztésen alapuló termelése és gazdasági tevékenysége a stratégiai tervezési feladatok összetételének és tartalmának változásához vezet. Ebben az esetben a stratégiai és az innovatív menedzsment funkciói közötti kapcsolat lehetővé teszi az innovatív fejlesztés stratégiai irányításának hatékony irányainak kidolgozását egy innovatív stratégia kialakításával.
Az innovációs tevékenység minden szinten történő aktiválása az ország gazdasága szempontjából releváns, és csak a fejlesztés innovatív módja biztosítja a termékek és a vállalkozások versenyképességét a berendezések és technológiák folyamatos frissítésével, az értékesítési piacok bővítésével, a tudományos és technológiai potenciál hatékony kihasználásával. és növekedésének serkentése.
Célszerű az innovatív fejlesztést úgy definiálni, mint amely a fejlesztési stratégiák értékelésére és az innovációk kiválasztására szolgáló módszerek integrálására épül.
A vállalkozás azon képessége, hogy önállóan dinamikusan fejlődjön az innovációk kidolgozását, megvalósítását és további módosítását célzó cselekvések rendszeres kialakítása révén. Az innovációs potenciál a vállalkozás rendelkezésre álló erőforrásainak összességét fejezi ki, az innovációs folyamatba való bekapcsolódási képességük révén elszigetelve.
A stratégiai innovációs menedzsment feladata a rendelkezésre álló innovációs potenciál forrásainak hatékony allokációja, a teljes életciklusra kiterjedő innovációt biztosító forrásigény meghatározása, a vállalkozás életképességét és kapacitását erősítő intézkedéscsomag kidolgozása - az innovatív fejlesztés belső stratégiájának kialakítása. , valamint az átvett innovációk adaptív megvalósítása az innovációs folyamat szakaszainak és a külső környezet változásainak megfelelően - az innovatív fejlesztés külső stratégiája.
A vállalkozás innovatív fejlesztésének stratégiai irányításának fontossága szükségessé teszi egy innovatív stratégia meghatározását a vállalkozás átfogó stratégiájának szerkezetében. Az innovatív fejlesztés viszont egymáshoz kapcsolódó szakaszok rendszerén alapul, amelyek célja az innovációk hatékony értékelése és kiválasztása a vállalatnál történő megvalósításhoz. Ezeket a szakaszokat az innovációs hatékonyság gazdaságossági módszerei támasztják alá, hogy a vállalkozások vállalati szinten a hosszú távú célok meghatározásakor elemezni tudják és figyelembe tudják venni az innovációs fejlesztés feladatait.
A stratégiai és innovációs folyamatok konvergenciáját és átjárhatóságát a fejlesztési stratégiák értékelésére és az innovációk kiválasztására szolgáló módszerek integrálása a következő fő szakaszok alapján biztosítja:
1) a külső környezet elemzése és az innovatív magatartás kialakítása;
2) a belső környezet elemzése és értékelése innovációs tevékenység;
3) a stratégiai célok elérésének alternatív lehetőségeinek mérlegelése;
4) innovatív projektek kiválasztása;
5) az innovatív stratégiák műszaki, gazdasági és szervezési és műszaki megalapozása;
6) az innovációs potenciál elemzése;
7) a termék- és technológiai innovációk fejlesztésének és megvalósításának eredményességének értékelése a belső infrastruktúra-képességek figyelembevételével;
8) az innovációs folyamat elemzése az innovációk megvalósításának elért és tervezett eredményei közötti összefüggések azonosítására.
Így a stratégiai és innovatív fejlesztés integrálását szolgáló mechanizmus egyik lényeges jellemzőjének megvalósítása, amely e két folyamat konvergenciájában és áthatolásában áll, megvalósítható a módszertani megközelítések közötti kapcsolat megállapítására szolgáló modell alapján. stratégiák és innovációk értékelése, kiválasztása és végrehajtása.
Ez hozzájárul a vállalkozás innovatív fejlesztésének hatékony forrásainak megvalósításához, nevezetesen:
- az innováción alapuló stratégiai célok és célkitűzések meghatározása,
- hatékony innovációs politika kialakítása,
- innovációk kidolgozása és megvalósítása, mint stratégiai fejlesztési irányok,
- innovatív folyamatok beruházási támogatása vállalati szinten.
Egy vállalkozás fejlesztését az erőforrás-képességek megszerzésének és bővítésének folyamatos folyamatának tekinteni. Hangsúlyozni kell, hogy mivel minden vállalkozás fejlődése szigorúan egyéni. Ez azt jelenti, hogy minden vállalkozásnak egyedi erőforráskészlete van, lehetetlen nem figyelembe venni a hatást. Ez a meglévő erőforráskészletet a vállalati stratégia kiválasztására teszi. Azzal érvelve, hogy a vállalkozás egy adott típusú innovációs stratégiájának megválasztásában fontos tényező az erőforrások biztosítása a stratégia céljaival szervesen kombinálva. Vizsgáljuk meg e két tényező kölcsönhatását és hatását a vállalkozás innovatív fejlesztési stratégiájának kialakítására. Figyelembe véve, hogy a szervezet innovációs céljai az általános stratégiai célokból következnek, és a vállalkozás erőforráskészlete képezi a szükséges innovációs potenciált.
Elmondható tehát, hogy egy vállalkozás innovatív fejlesztésének irányítása nem korlátozódik csupán az innovációs stratégia céljainak meghatározására, hanem szükséges a cég képességeinek felmérése azok megvalósításához.
Ebből következik, hogy az innovációs cél a fejlődés vektorát képezi, aminek biztosítania kell a kitűzött célok elérését, de a legjobb eredményt a vállalkozás csak akkor érheti el, ha céljai megfelelnek a meglévő innovációs potenciálnak, amelyen keresztül a szervezet fejlődik.
Az innovációs stratégia kiválasztása és megvalósítása az innovációs potenciál állapotától függ. Amelynek kialakítása a szervezet belső környezetének összetevőinek, elemeinek köszönhetően valósítható meg. A szervezet rendelkezésére álló erőforrások összessége formálja innovációs potenciálját, és jellemzi a szisztematikus innovációs fejlesztésre való felkészültségét. Ezért hatással van az innovációs stratégia szerkezetére és irányaira.
Kapcsolatban áll
„Az innováció egy vállalkozás tevékenységében csak akkor fontos, ha az üzletfejlesztési stratégiával összhangban fejleszti tevékenységét. Valójában az innovációk egy vállalkozás tevékenységének folyamatában lehetetlenek, ha véletlenszerű egyszeri hatások, és nem az üzleti tevékenység stratégiai részére összpontosítanak, és a stratégiai célok elérését jelentik.
Az innovatív vállalkozás, még inkább, mint más típusú kereskedelmi tevékenységek, stratégiai tervezést igényel. A stratégiai tervezés az innovatív erőforrások koncentrálásával, az innovációs tevékenység eredményeinek jelentős javulásával és azon innovatív lehetőségek feltárásával biztosítja az innovatív vállalkozás versenyképességét, amelyek lehetővé teszik a beruházási források megszerzését. Az innovatív vállalkozás finanszírozásán gondolkodó befektetők és hitelezők számára az innovatív vállalkozás fejlesztési stratégiája lehetővé teszi, hogy a vállalkozás kitűnjön versenytársai közül, és növelje a finanszírozás megszerzésének esélyeit.
A stratégiai tervezési folyamat négy szakaszból áll:
- Stratégia kidolgozása
- Tervezés
- Végrehajtás
- Folyamatos fejlesztés.
Minden szakasz a stratégiai tervezési folyamat szerves részét képezi. A stratégia meghatározza, hogy mire kell a főbb erőfeszítéseket összpontosítani a kitűzött célok elérése érdekében. A tervezés többnyire magában foglalja a vállalaton belüli új stratégiával kapcsolatos információk cseréjét, valamint a stratégia végrehajtásának módját a vállalat részvényeseivel, az ügyfelekkel, a befektetőkkel és a hitelezőkkel való megbeszélést. A kivitelezés a vállalkozás terveinek megvalósítása. És végül, a folyamatos fejlesztés azt jelenti, hogy a terveket folyamatosan módosítani és javítani kell, amint azokat idővel végrehajtják. Ezért a sikeres stratégia kidolgozása folyamatos folyamat, nem egyszeri esemény.
Miért csinálunk stratégiai tervezést?
- A fenntartható fejlődés biztosítása bizonytalan üzleti környezetben;
- Kiaknázni a technológiai képességek gyors változásait;
- Az Ön tevékenységére vonatkozó korlátozások felmérése érdekében;
- Lehetőségek keresése;
- Versenyben maradni.
Mi a stratégiai tervezés?
A stratégiai tervezés egy vállalkozás fenntartható versenyképességének fejlesztésének és folyamatos erősítésének folyamata. A stratégiai tervezés olyan vállalatirányítást biztosít, amely lehetővé teszi céljainak elérését. A stratégiai tervezés a következő vállalati problémákat oldja meg:
- Milyen ügyfelei lesznek a vállalatnak, és mely piacokon fog működni;
- Milyen üzleti folyamatokat kell fejleszteni a vállalkozásban;
- Melyek azok a külső tényezők, amelyek leginkább befolyásolják a vállalkozás eredményét;
- Milyen új termékeket, új szolgáltatásokat kínál majd a vállalkozás;
- A vállalkozás mely konkrét paramétereit kell leginkább fejleszteni;
- Milyen pénzügyi, logisztikai és humán erőforrásokra lesz szükség a választott stratégia megvalósításához.
Más szóval, a stratégiai tervezés megmutatja, hogyan fogja irányítani a vállalkozás tevékenységét az elkövetkező néhány évben, milyen erőforrások szükségesek ahhoz, hogy tevékenysége sikeres legyen, mit kell tennie céljainak elérése érdekében, és milyen kockázatok várnak rájuk. te ezen.utakon.
A legkorlátozottabbak az olyan erőforrások, mint az idő és a pénz. Ezért a stratégiai tervezés egyik legfontosabb feladata az erőforrások elosztásával kapcsolatos döntések meghozatala a vállalkozás különböző igényei között. Ez a döntéshozatali folyamat a stratégiai tervezés magja. Stratégiai tervezés nélkül az erőforrások allokációja történhet a pillanat hatása alatt, és a pillanatnyi szükségszerűség megfontolások alapján történhet, nem pedig a stratégiai fontosságon, pl. az „égető problémák megoldása” elve szerint dolgoznak.
A vállalatnak meg kell határoznia, hogy hová koncentrálja erőfeszítéseit, hogy teljes mértékben kiaknázza a benne rejlő lehetőségeket. Az üzlet az ügyfelektől függ, vagy az innovációra, a folyamatok kiválóságára, a szigorú beszerzési menedzsmentre vagy a technológiára támaszkodik?
A stratégia nem a különböző tervek előállítója. A tervek csak a stratégiafejlesztés melléktermékei. A stratégia az eredmények termelője. A stratégia a vállalatirányítási folyamat része. Mint minden folyamatnál, a stratégia kidolgozásakor mindenki "azt kapja, amit elvet". Ha időt és pénzt fektetünk a stratégiai tervezésbe, óriási haszonnal jár a vállalkozásban rejlő lehetőségek felszabadítása, egy működőképes csapat felépítése és a kitűzött cél elérését célzó folyamatos összpontosítás formájában. A stratégiai tervezés végső soron a vállalkozás versenyképességének növekedéséhez vezet.
Asztal 1.
A stratégiai tervezési rendszerek jellemzői
|
A stratégiai tervezés jellemzői
A stratégiai tervezési rendszerek sajátos jellemzőit a 2. táblázat foglalja össze, és egy ötfokú Likert-skálán alapulnak, amely 1-től – „nincs hangsúly erre a jellemzőre” 5-ig – „a legnagyobb koncentráció erre a tulajdonságra” terjed. az ügyfélszolgálatra fordított lehetséges figyelem mértéke, a termelési folyamat hatékonysága, a magasan képzett munkaerő vonzása és megtartása, valamint a vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek elemzése.
A kifelé irányuló orientációt a befektetések és a fel nem osztott források felhasználásának elemzéséhez, a verseny- és piacelemzéshez kapcsolódó négy tényező értékeli. A funkcionális orientáció értékelése egy négyfokú skálán történik, amely megkülönbözteti a stratégiai tervezési tevékenységekben a funkcionális tervezésre, a koordinációra és az integrációra helyezett hangsúly várható mértékét. A kulcsszemélyek bevonását az alapján értékelik, hogy a vállalatvezető, az igazgatósági tagok és a különböző szintű vezetők milyen mértékben vesznek részt a stratégiai tervezési folyamatban. A kreativitást a stratégiai tervezésben egy kilencfokú skálán értékelik, amely leírja a vállalkozás azon képességét, hogy képes-e előre látni a meglepetéseket és válságokat, alkalmazkodni az előre nem látható körülményekhez stb. A menedzsment szempontjait egy 10 fokú skálán értékelik, amely megmutatja a vezetők motivációjára, a szervezeti hierarchiában való keresztirányú információcserére, a termelési szempontok integrálására stb. Végül a tervezési módszerek alkalmazását a pénzügyi modellek, a portfólióelemzés és a prediktív elemzési módszerek használatára helyezett hangsúly mértéke alapján értékelik.
2. táblázat.
A stratégiai tervezési rendszerek súlyjellemzői
|
Mit ad a stratégiai tervezés?
- Vállalkozásfejlesztési irány értékelése - hogyan változnak a vállalkozás funkcionális feladatai;
- A vállalkozás, mint vállalat fejlődési irányának felmérése;
- A technológiai fejlődés irányának felmérése - mely technológiák lesznek költséghatékonyak a jövőben;
- Stratégiai terv, amely egybeesik a vállalkozás lényegével és céljaival;
- Stratégiai terv, amely feltárja a vállalkozás tevékenységének kritikus paramétereit.
Milyen előnyei vannak a stratégiai tervezésnek a vállalkozás számára?
- Koncentráció azokra a paraméterekre, amelyek kritikusak a teljesítménycélok sikeres eléréséhez;
- A kockázatok minimalizálása;
- Az erőforrások felhasználásának javítása;
- A vállalkozás rugalmasságának növelése;
- Megszabadulni a vállalkozás felesleges paramétereitől;
- A vállalkozás prioritásainak meghatározása;
- A vállalkozás általános fejlődési irányának meghatározása;
- A teljesítetlen feladatok és az el nem ért célok mennyiségének csökkentése.
Mi az ára egy vállalkozásnak stratégiai terv nélkül?
- A versenyképesség elvesztése;
- Menedzsment válság - a menedzsment hatások megoldják a felhalmozódott problémákat, és nem látják előre azok megjelenését;
- Túl sok irányba való mozgás és a teljesítetlen feladatok és eléretlen célok felhalmozódása;
- A vállalkozást erősen befolyásolja a külső környezet;
Milyen kritikus kérdésekre kell választ adni az üzletfejlesztés lényegének meghatározásához?
- Milyen vállalkozásban szeretnénk dolgozni?
- Milyen képességeket és képességeket vihetünk magunkkal a továbblépéshez?
- Mit fognak tenni a versenytársaink?
- Mit tehetsz, hogy versenyképes maradj?
Az innovatív vállalkozások lehetőségei folyamatosan bővülnek. Egészen a közelmúltig sok innovatív vállalkozás, különösen a fejlődés korai szakaszában, csak a helyi piacokra korlátozódott. Manapság még a legkezdõbbek számára is nyitottak a világpiacok. Ezzel párhuzamosan a globális verseny fokozódik. Ez oda vezet, hogy a stratégiai tervezés fő feladata a vállalkozás fenntartható versenyképességének biztosítása. Az új technológiák folyamatos bevezetése gyakran a legfontosabb stratégiai tényező sok vállalkozás számára a sikeres versenyben. Sőt, még fontosabb tényező a közötti versenyben innovatív vállalkozások az új fejlesztések megvalósításának sebessége válik. Idővel a gazdaság egyre inkább befektetési alapokká válik. Ugyanakkor a befektetők egyre válogatósabbak. Ezért egyre élesebbé és aktuálissá válnak a stratégiai tervezés iránti igények, amelyek meghatározzák a vállalkozás sikeres működésének előfeltételeit.
BeruházásokA vállalkozások gyakran dolgoznak ki üzleti terveket a finanszírozás megszerzésére. A befektetők és a hitelezők azonban manapság gyakrabban igényelnek stratégiai tervezést egy potenciális befektetési objektumtól, ahelyett, hogy termelési üzleti tervet írnának. Ezért az üzleti tervnek tükröznie kell a stratégiai tervezés megközelítéseit. Az ilyen megközelítések azt jelzik, hogy a vállalkozás vezetése mennyire sikeresen irányítja tevékenységét. Az üzleti terv azt tükrözi, hogy a vezetés megérti a vállalat állapotát és azt a környezetet, amelyben működik, a vállalat minden tagja megérti a vállalat céljait és a célok elérésének stratégiáját. A hitelezőket és a befektetőket jobban érdeklik az Ön stratégiája, mint a pénzügyi előrejelzések, mivel a vállalati stratégiához való hozzáállása megmutatja, hogy mekkora valószínűséggel lesz képes elérni a bemutatott pénzügyi előrejelzéseket.
Miért csinálunk stratégiai tervezést?A stratégiai terv hasonló bármely sportcsapat játéktervéhez. Konkrét játékterv nélkül az edző egyszerűen utasíthatná a csapatot azzal, hogy "Gyere a pályára és játsszon." Bár egy ilyen csapat a játékosok fizikai képességének köszönhetően nyerhet, ez nem valószínű. Ugyanakkor a jó játékosok önmagukban nem elegendőek a meccsek megnyeréséhez. Sok vállalkozónak vannak nagyszerű ötletei, de nem valósítják meg őket sikeresen. Egyszerre szükséges a kiváló stratégia és annak kiváló végrehajtása. Ennek ellenére a siker nem garantálható. Ha azonban mindkettő birtokában van, egy vállalkozó jelentősen növeli a siker esélyeit. Ez az elv kulcsfontosságú a stratégiai tervezésben: a kiváló stratégia és a tökéletes végrehajtás ötvözése. Ugyanakkor végső soron nem maga a stratégiai tervezés a fontos, hanem az, hogy ezt hogyan egészíti ki három kulcsfontosságú paraméter: a tervezés, a végrehajtás és a folyamatos fejlesztés.
A stratégiai tervezés és a kiváló végrehajtás elengedhetetlen elemei a siker eléréséhez a mai verseny világában. Az információcsere egy másik lényeges elem. A tervek megvalósításának folyamatában legyen visszacsatolás és a tervek folyamatos korrekciója, adaptálása. Ezt a folyamatot nevezzük folyamatos fejlesztésnek.
A stratégiafejlesztésbe történő befektetések növelik a vállalat sikerének esélyeit, egyesítik a cég menedzsmentjét és az előadókat ugyanazon problémák megoldása érdekében. Ebből a szempontból a stratégiai tervezés rövid vagy hosszú távú feladat?
Sokan úgy gondolják, hogy a stratégia hosszú távú cél. Vitatott, hogy a stratégia rövid távú lehet. Valójában a stratégiának semmi köze az időhöz. A stratégia a versennyel foglalkozik. Az utolsó állítás demonstrálására a következő példa hozható fel. Képzeld el, hogy te vagy a világ egyetlen hadseregének tábornoka. Nincsenek versenytársak, mint a többi hadsereg. Ennek eredményeként nincs szüksége stratégiára. Ehelyett egy jó gyártási tervre van szükség, amely eldönti, hogy milyen színű katonákat viseljenek, és hogyan válasszunk zenészeket az ezredzenekarokhoz. Amint azonban egy újabb versenyzőt bevonnak a „csatába”, a stratégia azonnal fontos tényezővé válik. Ezért a stratégiának semmi köze az időhöz. A stratégiai tervezés a versenyről szól.
A stratégiai tervezés a nagyvállalatok kiváltsága? A stratégiának semmi köze a vállalkozás méretéhez. Bármilyen versenykörnyezetben versenyelőnyre tesznek szert azok a vállalkozások, amelyek a versenytársaknál jobban képesek átgondolni cselekvéseiket, jobban megtervezik tevékenységeiket, mint a versenytársak, és jobban manővereznek a piacon.
A kis- és középvállalkozásoknak olyan stratégiát kell kidolgozniuk, amely kiterjed a versenyre a következő három évben. Mivel ez gyors technológiai és marketing változásokat fog okozni, ezeknek a vállalkozásoknak terveiket a belső és külső környezet változásaihoz kell igazítaniuk. Amint azt a fenti általános példák mutatták, újra kell gondolnia a taktikáját, és finomítania kell manőverezési technikáit. Ez a rugalmasság a siker kulcsa.
A stratégiai tervezés dinamikus folyamat. Ahogy a vállalat megvalósítja fejlesztési folyamatát, úgy változik a vállalat piaci magatartása is. Elég gyorsan kell intézkedni. A stratégiai megközelítésen alapuló gyors cselekvés és a gyors sikerek megteremtik a hajtóerőt a továbblépéshez.
A vállalkozók többsége, különösen az innovatív üzletágban, kiválóan dönt a fejlesztési stratégiáról, mert állandóan azon gondolkodnak, hogyan javítsák vállalkozásukat. E tekintetben nincs hiány stratégiai ötletekből. Ezért, ha egy innovatív vállalkozás megbukik, az legtöbbször a gyenge tervezési, végrehajtási és folyamatos fejlesztési folyamatok eredménye. Sok vállalkozó úgy gondolja, hogy a csapatában mindenki érti vállalkozása céljait, ezért nem szán rá időt arra, hogy mindenkivel közölje a vállalkozás céljait. Sok vállalkozónak vannak nagyszerű ötletei, de nem tudják sikeresen megvalósítani azokat. A vállalkozások gyakran nem tudnak egyszerűen azokra a kritikus paraméterekre összpontosítani, amelyek elősegítik a sikerüket.
StratégiaA stratégia kidolgozási folyamatának szórakoztatónak kell lennie, világos motiváción kell alapulnia, és fel kell emelnie a vállalkozás szellemét. A stratégiaalkotás folyamata az üzletről való gondolkodás ideje, a napi gondok elkerülésének és a vállalkozás jövőjéről való gondolkodásnak a folyamata. A stratégiai gondolkodás erősítése érdekében javasolt legalább két napra a teljes vezetői csapattal elszakadni a napi gondoktól, és független szakembert - tanácsadót hívni a stratégia kialakításához. A tanácsadónak ismernie kell a stratégiai tervezés folyamatát, rendelkeznie kell üzleti tapasztalattal a gyakorlati ajánlások megalkotásához, és képesnek kell lennie a csoportos megbeszélések eredményeinek szisztematikus összegzésére.
A stratégiai tervezési folyamat az aktuális üzleti helyzet őszinte felmérésével kezdődik. Albert Einstein nevéhez fűződik annak mondása, hogy ha csak egy órája lenne a világ megmentésének problémájának megoldására, akkor az első 50 percet magának a problémának az elemzésével töltené. Ez a koncepció a stratégiai tervezésre is érvényes. Sok vállalkozó azonban álmodozik, és soha nem talál ki tervet céljainak eléréséhez.
A stratégiafejlesztési folyamat a következő 4 kérdésre ad választ:
- Hol tartunk most?
- Hová megyünk?
- Hogyan jutunk oda?
Bár ez nagyon egyszerű feladatnak tűnik, valójában nem az. A fenti 4 komponensből álló stratégiai tervezési folyamat azonban bizonyos struktúrát ad a vállalkozók erőfeszítéseinek, és segít a legtöbbet kihozni a vállalkozói tevékenységből.
Hol vagyunk?A válasz erre a kérdésre az, hogy megértsük, mi a vállalat és mi a mai tevékenysége. Ez a szó legtágabb értelmében vett termelési tevékenységek objektív értékelése. A vállalkozásnak ezt az elemzését gyakran úgy nevezik, hogy "az utca másik oldaláról nézi a vállalkozását". Vállalkozását mások szemével kell néznie. Ehhez meg kell nézni a cégét a cég részvényesei, a cég ügyfelei, személyzete, beszállítói, valamint magának a menedzsmentnek a szemszögéből. Ebben a szakaszban fel kell mérni a vállalkozás erősségeit és gyengeségeit, le kell írni a sikeres tevékenységeit és a vállalkozást ért kudarcait, értékelni kell az elért eredményeket és problémákat, a sikeres tevékenységet fenyegető lehetőségeket és veszélyeket. A stratégák egy másik kifejezést használnak a folyamat leírására: "Léggömbből nézve" vagy "10 000 méter magasból nézve". A vállalkozásról szóló információgyűjtés ezen folyamata nem korlátozódik a vállalkozás pénzügyi paramétereinek egyszerű áttekintésére. Ez a folyamat magában foglalja a vállalkozás részvényesei közötti információcserét is. Végül néha a probléma megoldásának első lépése annak elismerése, hogy a probléma létezik.
A stratégiai tervezéshez szükséges adatgyűjtési folyamatnak tartalmaznia kell a vállalkozás összes tevékenységének rövid áttekintését, valamint külső információk gyűjtését azokról a piacokról és a gazdaságról, amelyben a vállalkozás működik. Az összes összegyűjtött adatot ezután bemutatják a csoportnak, amely stratégiai tervet dolgoz ki az üzlet objektív értékelésére.
Az objektív információgyűjtés megkönnyítése érdekében ajánlatos felmérést végezni a vállalkozás egyes elemeit képviselők, valamint az összes részvényes körében. Ezeknek a felméréseknek ki kell terjedniük az üzem személyzetére is, beleértve a különböző szintű vezetőket, ügyfeleket és beszállítókat. Ezeket a közvélemény-kutatásokat a vállalkozás vezetésétől független személyeknek kell lebonyolítaniuk, hiszen ha ezeket a közvélemény-kutatásokat maga a vezetés végzi, akkor az nem fog objektív eredményt elérni. Mivel nem lehet mindenkivel interjút készíteni, képviselőket kell választani különböző csoportok válaszadók. A felmérést egyetlen kérdőív alapján kell elvégezni, és elegendő teret kell adni azoknak a kérdéseknek a megvitatására, amelyeket a válaszadók fontosnak tartanak a vállalkozás fejlődése szempontjából.
A stratégiaalkotás során az első napot a vállalkozás tevékenységének stratégiai értékelésének finomítása, megbeszélése szánjuk. Minél pontosabb az értékelés, annál könnyebb lesz meghatározni, min kell dolgozni a kitűzött célok elérése érdekében.
Miután a stratégák elé tárták a vállalkozás jelenlegi állapotának értékelését, a következő lépés ennek az állapotnak az elemzése. Ennek az elemzésnek egy egyszerű és hatékony módja a SWOT-elemzés, vagyis a vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek, a vállalkozás képességeinek és a tevékenységét fenyegető veszélyeknek az elemzése. A SWOT-elemzés lehetővé teszi az információk strukturálását és annak meghatározását, hogyan lehet kihasználni az erősségeket, hogyan kell kezelni a gyengeségeket, hogyan kell mérlegelni a lehetőségeket és hogyan védekezhet a fenyegetésekkel szemben. Az elemzés során elkerülhetetlenül reagálni fog az információkra az azonosított problémák megoldásának kidolgozásával.
Ebbe a csapdába azonban nem eshet. Döntés előtt meg kell hallgatnia, tanulmányoznia és elemeznie kell az összes tényt. A tanácsadónak le kell írnia az ötleteket és a javasolt intézkedéseket, hogy később áttekinthesse azokat. Ebben a szakaszban nem az a fő feladat, hogy a problémákra és gyengeségekre összpontosítsunk, hanem az, hogy objektíven felmérjük a vállalat jelenlegi helyzetét.
Ebben a szakaszban csak azokat a szempontokat tudja meghatározni a vállalkozásnak, amelyekre koncentrálnia kell a kitűzött célok elérése érdekében. Csak ha már látta, hol tart ma a vállalkozása, akkor annak a prizmáján keresztül tekinthet a jövőbe, hogy mit szeretne elérni, hol szeretne lenni a vállalkozásával és hogyan érheti el azt.
Hová megyünk?Miután elvégezte vállalkozása stratégiai értékelését, meg kell értenie, hogy a vállalkozásnak milyen irányba kell haladnia. Vállalkozását 3 év múlva kell bemutatnia. Mit fog elérni három év alatt? Milyen képességeket fejlesztettek ki? Mit mondanak ügyfelei, beszállítói, munkatársai és részvényesei vállalkozásáról? Milyen pénzügyi eredményeket ért el? Melyek a legfontosabb eredmények, amelyeket elért? Bár ez a folyamat bizonyos mennyiségű álmodozást rejt magában, reálisnak kell maradnia, és a jövőjének elérhetőnek kell lennie. Meg kell találnia az egyensúlyt az ambiciózus célok között, annak tudatában, hogy a jövő, amelyet fest, elérhető. Az elérhető jövőt a csapat minden tagjának meg kell értenie. Akkor a jövőt mindenki "kívánja".
A stratégiai tervezés során a csapattagoknak részletesen le kell írniuk a vállalkozás jövőbeli állapotáról alkotott elképzelést annak minden fő elemével együtt. Minél világosabban leírják ezt a jövőképet, annál könnyebb megérteni ezt a jövőt, és közvetíteni az egész csapat számára. A látás megfelelő kifejezés, mert maga a kifejezés azt jelenti, hogy meg kell nézni, hogyan néz ki a jövő. A vállalkozás jövőképének kialakításakor figyelembe kell vennie vállalkozása fejlesztésének stratégiai célját. Ez azt jelenti, hogy el kell döntenie, hogy a gyártási kiválóságra, az ügyfélkapcsolatokra, a termékekre és szolgáltatásokra, az innovációra, az értékesítésre és a marketingre vagy a csatornafejlesztésre összpontosít. A koncentrációs pontok meghatározása jövőképet alkot, és segít a kiemelt pontokra koncentrálni a választott stratégia végrehajtásának folyamatában. A vállalkozás fő céljának vagy a vállalkozás mozgatórugójának megválasztása segít meghatározni, hogy a csapatnak milyen tudással kell rendelkeznie a kitűzött célok eléréséhez. Legalább fél napba telik, hogy kialakuljon egy ilyen, mindenki által vágyott jövőkép.
Hogyan jutunk oda?Miután felmérte az üzlet jelenlegi állapotát, és kialakította a közös elképzelést a vállalkozás jövőjéről, sokkal könnyebbé válik a céljai elérésének módja. Ezt a folyamatot gyakran „hiányelemzésnek” is nevezik. Ez az elemzés eltéréseket azonosít aközött, hogy hol van most, és hol szeretne lenni.
Ebben a szakaszban azonosítja vállalkozásának azokat a szempontjait, amelyeken változtatnia kell, és amelyekre összpontosítania kell, hogy a jelenlegi helyzetről oda lépjen, ahol a jövőben elhatározta. Bár nem tud előre látni minden lehetséges akadályt, a cél az, hogy vezetői erőfeszítéseit a vállalkozása sikerét meghatározó kritikus paraméterek kiemelésére összpontosítsa. Az előző szakaszban kialakított stratégiai vízió segít azonosítani ezeket a kritikus paramétereket. A következő kérdésekre kell válaszolnia: A vállalkozás milyen paramétereit kell fejlesztenie a kitűzött célok elérése érdekében? Milyen infrastrukturális objektumok kell elsősorban az Ön figyelmét felkelteni? Milyen akadályokkal néz szembe? Milyen forrásokra van szüksége?
A válasz a "Hogyan fogjuk elérni céljainkat?" magában foglalja azon kulcsfontosságú mutatók azonosítását is, amelyek az Ön teljesítményét tükrözik, és amelyek kulcsfontosságúak a siker szempontjából. Ezek a kulcsparaméterek képezik az alapját a változás lefolyásának a vállalaton belüli kezelésének, és ezek a paraméterek eltérhetnek a korábbi tevékenységei során alkalmazott kezelési módszerektől. A stratégia sikeres végrehajtásának egyik kulcsa a vállalkozás mérhető paramétereinek kezelése. A régi mondás: „Az vagy, amit mérsz” ebben az esetben igaz. A vállalkozását leíró kulcsfontosságú mutatók azonosítása és mérése segít a kulcsfontosságú sikertényezőkre összpontosítani, hogy elképzelt jövőjét valósággá tudja váltani. Segít abban, hogy végrehajtsa azokat a változtatásokat, amelyekre szüksége van ahhoz, hogy elérje üzleti céljait.
Végül el kell döntenie, hogy vállalkozása szervezete mennyire illeszkedik a választott stratégiához. Például az Ön által használt kompenzációs programok javítják-e céljainak elérését? Az üzleti terv gyakran egy célt hagy jóvá, és a vállalat vezetése teljesen más kompenzációs programokat ösztönöz. Fontos, hogy a vállalkozás minden struktúrája megértse annak előnyeit, ha a vállalkozás eléri céljait.
Hogyan támogatjuk az állandó változás folyamatát?A siker kulcsa az állandó változás, amely tükrözi a változó környezetet. Sok vállalkozás részt vesz a stratégiai tervezésben, de ekkor hiányzik belőlük az akarat, hogy a választott stratégiát megvalósítsák, és folyamatos változtatásokat hajtsanak végre szervezetükben. Például, amikor a stratégiai tervek kidolgozása után visszatér egy vállalkozás napi gondjaihoz, ismét rutinszerű és pillanatnyi problémákba merülhet. Ezt nem szabad megengedni. A stratégiai tervezés során olyan tevékenységeket kell kialakítani, amelyek környezetet biztosítanak a stratégiai tervek folyamatos megvalósításához. Ez bizonyos mértékű struktúrát és fegyelmet igényel, és általában az elért eredmények folyamatos megvitatásával jár.
A stratégiai tervezés befejeztével foglalkozni kell a távolléte során felgyülemlett problémákkal, kérdésekkel. Csak miután megbirkózott az ipari válságokkal, összpontosíthat azokra a stratégiailag kiemelt tényezőkre, amelyek kulcsfontosságúak sikere szempontjából. Ki kell dolgozni egy folyamatot a stratégiai terv elemeinek folyamatos megvalósítására, hogy a „terv élhessen”. Ellenkező esetben lehetetlen stratégiai sikert elérni. Ahhoz, hogy a stratégiai terv „éljen”, meg kell vitatni a kitűzött célokat, a megvalósítási terveket és azt, hogy a vállalat milyen állapotban van e tervek megvalósítása felé. A stratégiai terv végrehajtásával kapcsolatos munka folyamatának formalizálása és strukturálása érdekében a következő munkák elvégzése szükséges:
- a vállalat minden dolgozójához eljuttatni a vállalkozás számára kitűzött célokat;
- felelősséget jelöl ki a stratégiai terv egyes kulcselemeiért;
- csoportos és egyéni célokat határoz meg;
- meghatározza a stratégiai terv végrehajtásához szükséges kulcsfontosságú tevékenységeket;
- Folyamatos megbeszélések lefolytatása a stratégiai terv előrehaladásáról.
Javasoljuk, hogy a stratégiai terv előrehaladásáról legalább kéthetente megbeszélést tartsanak. Ez jó út a stratégiai terv kidolgozása során generált lelkesedés felfrissítése érdekében. A stratégiai terv megvitatása világosabb megértést biztosít a végrehajtási kihívásokról, és biztosítja, hogy a csapat tagjai elkötelezettek legyenek a stratégiai terv iránt. Az állandó lendület megteremtése céljainak eléréséhez nagy fegyelmet igényel. A vállalkozás üzleti folyamatainak állandó változásai az üzleti tevékenység részévé kell, hogy legyenek. Új módszerek bevezetése a vállalkozás tevékenységének értékelésére, a munka előrehaladásáról szóló jelentés új formái, új kompenzációs tervek, amelyek egybeesnek stratégiai célok, új befektetési prioritások – mindez segítheti a stratégiai tervek megvalósítását.
TervezésMiután kidolgozta a vállalat fejlesztési stratégiáját, tudja, milyen irányba tart, és hogyan kell elérnie céljait. Ezt követően el kell juttatnia a stratégiai terv tartalmát a vállalat összes struktúrájához és alkalmazottjához. Sok vállalat nem szán elég időt erre a kommunikációs folyamatra. Ha azonban a kommunikációs folyamat nincs megfelelően kialakítva, és a vállalat alkalmazottai és részvényesei nincsenek tisztában a stratégiai tervekkel, akkor a stratégiai terv végrehajtása nagyon nehéz lesz. A stratégiai terv tartalmát a vállalkozás minden tulajdonosának, részvényesének és alkalmazottjának, valamint ügyfeleinek és befektetőinek ismertetni szükséges, kiemelve, hogyan segíthetik a terv megvalósítását, és mit kaphatnak a terv megvalósításából. . Tekintse át terveit, és minden alkalommal számoljon be az előrehaladásról.
A stratégiai terv kidolgozása után azonnal el kell kezdeni az információcserét, miközben minden ötlet még frissen van minden résztvevő fejében. Ez azt is lehetővé teszi, hogy a folyamat minden résztvevője megértse, milyen megállapodások születtek, hogy a csapat minden tagja milyen hozzájárulást tud tenni, milyen perspektívát vár a vállalkozás. Az információcsere folyamata magában foglalhat rendszeres találkozókat is a stratégiai fejlesztési terv előrehaladásának megvitatása, a korrekciós irányítási intézkedések kidolgozása, a felelősség és az anyagi és technikai erőforrások újraelosztása céljából.
A stratégiai terv kidolgozása után egy hónappal megbeszélést kell tartani a munkatársakkal, hogy megvitassák az elért eredményeket. A vállalatvezetőnek el kell magyaráznia, hogy mit tett a múltban, és le kell írnia a kitűzött célokat. Ennek a találkozónak motiválónak kell lennie. Ha a találkozót növekvő ütemben tartják, akkor a csapatnak éreznie kell a vállalkozás sikerét a jövőben. Ki kell fejteni a siker szempontjából kritikus tényezők lényegét és a vállalat eredményességét mutató paramétereket. A jelentés összefoglalóját minden jelenlévőnek ki kell osztani. Egy ilyen találkozó fő feladata a kidolgozott stratégia bemutatása, a csapat motivációja, valamint annak biztosítása, hogy a csapat minden tagja hozzájáruljon a vállalkozás általános sikeréhez. Csak a csapat összes tagjának részvételével érheti el az elképzelése iránti elkötelezettséget. Az alkalmazottaknak meg kell érteniük szerepeiket, és meg kell érteniük, mit várnak el tőlük, hogy sikeresek legyenek a vállalat egészében.
Üzleti terv írásaNéha a stratégiai terv vezetőinek ülésén készített feljegyzések elegendőek lehetnek a stratégiai tervezés eredményeiről szóló információcseréhez. Szükséges lehet azonban a vállalkozás tevékenységének valamennyi aspektusának részletesebb bemutatása a stratégiai terv végrehajtásával összefüggésben. Ezért a stratégiai tervről szóló információcsere másik hatékony eszköze az üzleti terv. A növekvő vállalkozások általában nem rendelkeznek pénzáramlással. Ezért az üzleti tervek kidolgozása segít a vállalkozásnak abban, hogy meghatározza a finanszírozási igényeket és a finanszírozás vonzásának módjait. Ha további finanszírozásra van szükség a stratégiai terv végrehajtásához, a legtöbb hitelező és befektető írásos üzleti tervet kér. Egy ilyen terv a finanszírozás megszerzésének előfeltétele, és hasznos dokumentum mind a befektetők, mind a vállalkozás alapítói és alkalmazottai számára. Míg egy jól megírt üzleti terv nem garantálja a finanszírozást, a rosszul megírt üzleti terv az ajánlat elutasításához vezet.
Az üzleti terv kidolgozása előtt stratégiát kell kidolgoznia. Bár ez az axióma nyilvánvalónak tűnik, sok vállalkozó üzleti terv megírásával kezdi. Ha nincs jól meghatározott stratégiája, nem tudja sem tervét megvalósítani, sem finanszírozást nem kapni. A befektetők és a hitelezők jól képzett szemmel ismerik fel, hogy az üzletvezetők nem gondolták át részletesen a projektet és/vagy nem dolgoztak ki projektstratégiát. Bár a hitelezők és a befektetők fontolóra veszik pénzügyi teljesítmény Tervei közül őket leginkább a terv mögött meghúzódó stratégia érdekli. Gondoskodni szeretnének arról, hogy a lehetőség megvalósítható legyen, a célok eléréséhez jók legyenek a tervek, és a menedzsment képes legyen a tervet életre kelteni.
Jó terv az, hogy ezeket az információkat eljuttatjuk az olvasóhoz. Míg a külső tanácsadók segíthetnek az üzleti terv kialakításában és a stratégia kialakításában, a tervnek a vállalaton belülről kell kiindulnia. A hatékony üzleti tervnek hasznos eszköznek kell lennie a vállalkozás működtetéséhez. Ha az üzleti terv leköti az olvasót, többet szeretne megtudni a tervben rejlő lehetőségről.
A pénzügyi előrejelzések az üzleti terv fontos részét képezik. Ezek az adatok az Ön vállalkozásfejlesztési terveinek mennyiségi kifejeződése, tervei megvalósításának várható pénzügyi eredménye. Sok vállalkozó gyakori hibát követ el, amikor konkrét paraméterek kiszámításával kezdi meg az üzleti terv kidolgozását. Az olyan pénzügyi előrejelzések kiszámítása, amelyek azt tükrözik, amit az olvasó az üzleti tervben látni szeretne, nem pedig stratégia bemutatása, jó recept a kudarcra. Ezt a megközelítést gyakran "fejjel lefelé történő tervezésnek" nevezik. A profit nem a vállalkozása mennyiségi teljesítményére való összpontosítás eredménye. A profit annak az eredménye, hogy vállalkozása helyesen cselekszik. A profitszerzés nem stratégia, hanem eredmény. A stratégiai tervezés lehetővé teszi, hogy azonosítsa azokat a kritikus tényezőket, amelyek meghatározzák céljainak elérését. A mennyiségi mutatók bemutatásának az üzleti tervezési folyamat végét kell jelentenie, amely megmutatja, merre tart, és hogyan fogja elérni céljait. A számok a terv egyszerű pénzügyi kifejezéseivé válnak.
A kidolgozott terv tartalmaMiután elkészítette a stratégiai tervet és összegyűjtötte a háttérinformációkat, megkezdheti az üzleti terv kidolgozását. Bár bizonyos szabványos információkat kell tartalmaznia az üzleti tervben, tükröznie kell cége és helyzete egyedi jellemzőit. Ne feledje, hogy egyes olvasók számára az üzleti tervben szereplő információ lehet az egyetlen információ a vállalatáról. Ezért pozitív benyomást kell keltenie cégéről. Elképzelheti, hogy egy üzleti terv megírása több memorandumot ír különböző témákban. Ez a megközelítés megkönnyíti az üzleti terv kidolgozásának folyamatát, és lehetővé teszi az üzleti terv különálló részeinek kidolgozásához szükséges funkciók delegálását a csapat különböző tagjaira. A jól kidolgozott üzleti terv megmutatja, hogy a vállalkozás mely költségvetési vagy mérlegmutatói mutatják a vállalkozás eredményességét, megadja azokat a kritériumokat, amelyek alapján a vezetés meghozza a vezetési döntéseit, és felkéri a külső olvasókat, hogy ismerkedjenek meg a vállalkozás fejlődési irányaival. Az üzleti tervnek tükröznie kell a vállalkozás kultúráját, értékeit és a vezetői szerepek megoszlását a vállalaton belül. A tervnek világosnak, tömörnek és hibáktól mentesnek kell lennie. Az üzleti terv tartalmának logikusnak kell lennie, például a pénzügyi előrejelzéseknek összhangban kell lenniük az értékesítési volumenekkel és a marketingtervvel. Ez nyilvánvalónak tűnhet, azonban sok olyan helyzet van, amikor egy üzleti terv nem logikus. Képzelje el egy potenciális befektető reakcióját, ha egy üzleti terv olvasása közben egymásnak ellentmondó állításokra és helyesírási hibákra bukkan. Mit gondolna azokról az emberekről, akik ilyen tervet készítettek Önnek?
VégrehajtásA stratégiai terv végrehajtása az, ami megkülönbözteti az egyik vállalatot a másiktól. A stratégiának az üzleti kultúrájának és a mindennapi munkájának kell lennie. Az egyik leghatékonyabb módszer ennek a megközelítésnek a bevezetésére az, ha megváltoztatod azokat a paramétereket, amelyekkel a vállalkozásod sikerét értékeled. A stratégiai tervben kiemelt, a siker szempontjából kritikus 5-6 tényező mindegyikéhez meg kell határoznia a vállalkozás azon kulcsfontosságú paramétereit, amelyeket folyamatosan rögzítenie kell. Ebben az esetben minden változás szorosan beépül a vállalkozás üzleti folyamataiba. Ez oda vezethet, hogy azokat a paramétereket regisztrálja, amelyeket korábban egyáltalán nem vett észre. Például megállapíthatja, hogy ahhoz, hogy sikeres legyen a vállalkozásában, nyomon kell követnie az ügyfélkapcsolatokat. Ezután rendszeres időközönként mérheti ezeknek a kapcsolatoknak a minőségét az ügyfelekkel folytatott kommunikáció révén. Az ilyen menedzsment hatékonyságának javítása érdekében meg kell osztania csapatával ezen tevékenységek eredményeit, függetlenül attól, hogy azok pozitívak vagy negatívak, és csapata erőfeszítéseit olyan változtatások végrehajtására kell összpontosítania, amelyek biztosítják a kívánt eredmény elérését.
A stratégiai terv sikeres megvalósításának másik tényezője a „csapáspontok” kiosztása. Ez azokra a változtatásokra vonatkozik, amelyek gyorsan végrehajthatók a siker kulcsának megteremtése és a továbblépés érdekében. Ki kell választani az ilyen „sokkpozíciókat”, és el kell osztani a prioritásokat közöttük. Figyelembe kell venni az átmeneti előrehaladást a változás felgyorsítása érdekében. A stratégiai terv végrehajtásának másik hatékony eszköze a kompenzációs stratégia megváltoztatása. A kompenzációs intézkedéseket össze kell kapcsolni a teljesítménnyel, amelyet a stratégiai tervben meghatározott kritikus sikertényezők alapján értékelnek. Ez lehetővé teszi a csapattagok számára, hogy a vállalkozás bizonyos aspektusaira összpontosítsanak. Ezeknek a tényezőknek és tevékenységeknek tükrözniük kell a terv tartalmát, és összhangban kell lenniük az Ön javadalmazási és juttatási struktúrájával. Ezt a folyamatot "igazításnak" is nevezik.
A sikeres végrehajtás másik összetevője az, hogy mennyire tartja magát a kidolgozott tervhez. Míg a kisebb változtatások elkerülhetetlenek a tervben, a nagyobb változtatások, a tevékenységszervezési szabályok gyakori változtatásai oda vezethetnek, hogy a vállalkozás dolgozói felhagynak az Ön által végrehajtott intézkedések komolyan vételével. A vállalkozás felső vezetésének nemcsak támogatnia kell a kezdeményezéseket, és utat kell nyitnia azokhoz, hanem folyamatosan emlékeztetnie kell a munkavállalókat arra, hogy a terv megvalósítása során mire kell összpontosítania. A sikeres dolgozókat folyamatosan ünnepelni kell, mert A közös ügyhöz való hozzájárulás elismerése és az erkölcsi bátorítás szintén fontos összetevő a pénzbeli ellentételezés mellett.
Folyamatos fejlesztésA stratégiai terv sikeres végrehajtása után is mindig van hova fejlődni. Ez a folyamatos fejlesztési folyamat magában foglalja annak elemzését, hogy mit lehet jobban csinálni, mely intézkedések működtek a legjobban, és melyek nem hozták meg a várt eredményeket. Arra kell ügyelni, hogy a csapat ne legyen olyan mereven a stratégiai tervhez kötve, hogy az ne hagyjon teret a manővereknek, változtatásoknak. Például a stratégia megváltozhat, ha a külső környezet megváltozott új versenytársak megjelenése vagy a gazdasági jogszabályok változása formájában. Változások a vállalkozás folyamatos értékelésének mechanizmusán keresztül történhetnek. Javasoljuk, hogy legalább havonta egyszer megbeszéléseket tartsanak az eredmények megvitatására, és intézkedéseket dolgozzanak ki a tanfolyam korrekciójára. A sikeres stratégia magában foglalja a koncentrációt, a strukturáltságot, a fegyelmet, az óvatosságot, a hajtóerőt, az elkötelezettséget, az értékelhetőséget, a kompenzációt, a kommunikációt, a finanszírozást, a célokat és a stratégiai terv megvalósítását támogató környezetet. De ha ez a folyamat egyszerű és könnyű lenne, mindenki megvalósítaná terveit, gazdag és boldog lenne.
Menedzsment osztály
Menedzsment és Marketing Tanszék
TESZT
tudományág szerint: Innovációmenedzsment
Téma: Innovációs tevékenységek stratégiai tervezése
Elvégezte a 3. éves hallgatót,
UZs21.1_B2-14,
Oksana Prokopova
Előadó: a tanszék professzora. Alekseev A.N.
Bevezetés
Az innováció fogalma és lényege
1 Általános elmélet
2 Az innováció típusai
3 Az innovációk osztályozása az innováció tárgyának figyelembevételével
Innováció tervezése egy szervezetben
1 Innovatív projekt előkészítése
2 Üzleti terv készítése egy innovatív projekthez
3 Kockázatszámítás az innovációban
Következtetés
Bevezetés
Az elmúlt évtizedben az innovatív tevékenységek aktívan bekerültek a piaci rendszerbe. Az egyik legfontosabb feladat a vállalkozások innovációs képességének növelése, nevezetesen: képesek legyenek egyértelműen és megfelelően reagálni a piaci változásokra új termékek kibocsátásával vagy meglévő fejlesztésekkel, új termelési és marketing technológiák bevezetésével, szerkezetátalakítással, belső irányítási rendszer fejlesztésével. és a legújabb marketingstratégiák alkalmazása. Ennek eredményeként az innovációs potenciál kialakítása és fejlesztése a stratégia szerves részévé válik modern vállalkozások... A kereskedelmi siker elérése érdekében a vállalkozói struktúráknak olyan termékeket és szolgáltatásokat kell létrehozniuk, amelyek felkeltik a fogyasztók figyelmét, annak ellenére, hogy számos hasonló van a piacon. Ez különösen fontos azon kis- és középvállalkozások számára, amelyek költség- és árpolitika terén nem tudják felvenni a versenyt a nagyvállalatokkal, hanem az innovációnak köszönhetően, vagyis az igényeknek megfelelő új termék piacra kerülésének köszönhetően. a fogyasztók jobb, mint a meglévő termékek, növelhetik vállalkozói jövedelmüket. E munka célja a következő főbb kérdések átgondolása:
Az innovációs stratégia lényege a vállalkozás tevékenységében,
Az innováció tervezésének fő szakaszai a szervezetben:
Innovatív projekt előkészítése,
Üzleti terv készítés,
Kockázatszámítás az innovációban.
A téma aktualitását az adja, hogy a szervezet tevékenységének dinamikus külső gazdasági és társadalmi-politikai környezetében az alkalmazott technológiai, vezetési és beszerzési-marketing folyamatok folyamatos frissítése nélkül hosszú távú pozitív eredmények elérése lehetetlen. , a termékkör (áruk, szolgáltatások) és az új piaci lehetőségek felkutatása (új piaci szegmensek kialakítása).
1. Az innováció fogalma és lényege
Az innovációk a fő eszközei a termékek versenyképességének és a vállalkozás (vállalat) sikerének fenntarthatóságának biztosításában a piac egészén. Ennek köszönhetően az innovációs tevékenységek irányítása a vállalkozás stratégiai irányításának szerves része és egyik fő iránya.
Az innováció fogalma (oroszul - innováció) az angol innováció szóból származik, amely angol fordításban innovációk (innovációk) bevezetését jelenti. Az innováció alatt új rendet, új módszert, új terméket vagy technológiát, új jelenséget értünk. Az innováció tehát olyan tevékenység, amely új típusú termékek, technológiák, szervezeti formák kifejlesztésére, létrehozására és forgalmazására irányul.
A tágabb értelemben vett innováció alatt az innovációk nyereséges felhasználását értjük új technológiák, termék- és szolgáltatástípusok, termelési, pénzügyi, kereskedelmi, adminisztratív vagy egyéb szervezési, műszaki és társadalmi-gazdasági megoldások formájában. Más szóval, az innovációt egy potenciál átalakulásaként értelmezik tudományos és technológiai haladás valódivá, új termékekben és technológiákban testesül meg.
Az innováció különféle definícióinak elemzése arra a következtetésre jut, hogy az innováció sajátos tartalma a változás, az innováció fő funkciója pedig a változás funkciója. J. Schumpeter osztrák tudós öt tipikus változást azonosított:
· új technológia, új technológiai eljárások alkalmazása vagy a termelés új piaci támogatása · új tulajdonságokkal rendelkező termékek bevezetése · új nyersanyagok felhasználása · változások a termelés szervezésében és anyagi és technikai támogatásában · új értékesítési piacok megjelenése Az innovációs folyamatban jelentős szerepet játszanak az innováció létrehozói (innovátorok), akiket olyan kritériumok vezérelnek, mint a termék életciklusa és a gazdasági hatékonyság. Stratégiájuk célja, hogy felülmúlják a versenytársakat egy olyan innováció létrehozásával, amelyet egy adott területen egyedülállónak ismernek el. Ennek ellenére az innovációk kidolgozása és a mindennapi gyakorlatban való megvalósítása bizonyos anyagi forrásokat igényel. 1 Az innováció típusai innovatív stratégiai tervezés Az innováció két fő típusra osztható: technikai és szervezeti. A műszaki innovációk közé tartoznak az új termékek, új technológiák vagy új szolgáltatások. Egy vállalkozás sikerét gyakran egy új termék bevezetésének együttes hatása határozza meg, új technológiaés új szolgáltatások. A műszaki innovációk a tudásintenzív, a beruházási ráfordítások, a megtérülési idők és az adott vállalkozás vagy iparág fejlődésére gyakorolt hatásuk alapján is osztályozhatók. Ebben az esetben alapvető és alkalmazott innovációk, termékek, technológiák vagy szolgáltatások fejlesztését célzó innovációk és módosítási innovációk közé sorolhatók. A vállalkozás és a gazdaság egészének sikerére a legradikálisabb befolyást a tudományos és technológiai fejlődéshez kapcsolódó alapvető innovációk hordozzák. Az ipari vállalkozások gyakorlatában a legnagyobb arányban a termékek javítását (javítását) szolgáló innovációk, a legkisebbek pedig a módosítási innovációk vannak. A műszaki innovációk megjelenésének fő objektív előfeltételei (kiváltó okai) az új technikai képességek és új igények, amelyekre az innovációs folyamat két jól ismert modellje épül. A különböző iparágakban és országokban megnyilvánuló innovációk kiváltó okainak elemzési eredményeinek statisztikái azt mutatják, hogy az innovációs folyamatok fejlesztésében a szükségletek fontosabb szerepet játszanak, mint az új technikai lehetőségek. A gyakorlat ugyanakkor azt mutatja, hogy a siker eléréséhez figyelembe kell venni és időben alkalmazni kell mind a kiváltó okokat, mind a megfelelő innovációs modelleket. A szervezeti innovációk általában gyorsabban térülnek meg, mint a technikai innovációk, ezért a vállalkozás sikeréhez is elengedhetetlenek. Ide tartoznak a termelésszervezési innovációk, az új marketing módszerek, a pénzügyi innovációk, az új irányítási módszerek, a strukturális innovációk, a verseny, a piaci jellemzők és a szegmentáció változásaihoz kapcsolódó innovációk és egyéb innovációk. 2 Az innovációk osztályozása az innováció tárgyának figyelembevételével A technológiai és technológiai innovációk új termékek, gyártási technológiák, termelési eszközök formájában nyilvánulnak meg. Ezek képezik a technológiai haladás és a termelés technikai újrafelszerelésének alapját. A szervezeti innovációk a termelés és a munkaerő megszervezésének és szabályozásának új formáinak és módszereinek elsajátításának folyamatai, valamint azok az innovációk, amelyek a szerkezeti egységek, társadalmi csoportok vagy egyének befolyási övezeteinek (vertikális és horizontális) arányának megváltozásával járnak. Vezetési innovációk - a funkciók összetételének, a szervezeti struktúráknak, az irányítási folyamat technológiájának és szervezetének, az irányítási apparátus működési módszereinek célirányos megváltoztatása, amely az irányítási rendszer (vagy a teljes rendszer egészének) elemeinek cseréjére összpontosít. a vállalkozásra háruló feladatok megoldásának felgyorsítása, elősegítése vagy javítása. A gazdasági innováció egy vállalkozásnál úgy definiálható, mint a pénzügyi, fizetési, számviteli tevékenységi körökben, valamint a tervezésben, az árképzésben, a motivációban, valamint a javadalmazásban és a teljesítményértékelésben bekövetkezett pozitív változások. A társadalmi innovációk az emberi tényező aktiválásában nyilvánulnak meg egy fejlesztési rendszer kialakításán és megvalósításán keresztül személyzeti politika; rendszerek szakképzésés a munkavállalói fejlesztések; az újonnan felvett személyek társadalmi és szakmai adaptációs rendszerei; a javadalmazási és teljesítményértékelési rendszerek. Szó esik továbbá a dolgozók szociális és életkörülményeinek javításáról, a munkabiztonsági és egészségügyi feltételekről, a kulturális tevékenységekről, a szabadidő szervezéséről. A jogi innovációk olyan új és módosított törvények és rendeletek, amelyek meghatározzák és szabályozzák a vállalkozások minden tevékenységét. Környezeti innovációk - olyan változások a technológiában, a szervezeti felépítésben és a vállalkozás irányításában, amelyek javítják vagy megakadályozzák a környezetre gyakorolt negatív hatásokat. Az innovációs menedzsment a stratégiai menedzsment egyik területe, amelyet a vállalat menedzsmentjének legmagasabb szintjén végeznek. Célja, hogy meghatározza a társaság tudományos, műszaki és termelési tevékenységének fő irányait az alábbi területeken: · Új termékek vagy szolgáltatások fejlesztése és bevezetése. · A termékek korszerűsítése és fejlesztése. · A hagyományos vállalati típusú termékek és szolgáltatások előállításának fejlesztése, fejlesztése. · A hatékonyabb működés feltételeinek megteremtése, a vállalkozás versenyképességének növelése. Az innováció tehát az innováció végeredménye, amely a piacra kerülő új vagy továbbfejlesztett termék, a gyakorlatban alkalmazott új vagy továbbfejlesztett technológiai folyamat vagy a szociális szolgáltatások új megközelítése formájában testesül meg. 2. Innováció tervezése a szervezetben Az innovatív projekt úgy definiálható, mint céltudatos, egymásra épülő, jelentős mértékben egyedi és autonóm, tervezett és dokumentált események összessége, amelyek egy árucikk vagy technológiai jellegű innováció kifejlesztésére és/vagy megvalósítására irányulnak, időben korlátozott. és források. Az innovatív projekt tervezése három szakaszból áll: egy innovatív projekt elkészítése, a projekt üzleti tervének elkészítése, valamint a kockázatok és azok jellemzőinek figyelembevétele. Az innovatív projekt előkészítése magában foglalja: az innovatív projekt problémájának és céljának meghatározását; munkacsoport létrehozása; a projekt megértése, a projekt megvalósításának tervének és szakaszainak kidolgozása, valamint azok ütemezése; a várt eredmények meghatározása; naptári terv elkészítése a projekttel kapcsolatos munka végrehajtásához. Egy innovatív projekt üzleti tervének elkészítése a következőket foglalja magában: egy innovatív projekt üzleti tervére vonatkozó követelmények meghatározása; üzleti terv tartalmának elkészítése és innovatív projektbe történő beruházások eredményességének értékelése. Az innovatív projektek kockázatainak figyelembevételének szakasza az innovatív kockázatok osztályozásának meghatározása és az innovatív projektek kockázatkezelésének alapvető technikáinak megalkotása. 1 Innovatív projekt előkészítése Tekintsük a projekt létrehozásának első szakaszát - egy innovatív projekt előkészítését. Minden projektben közös a probléma azonosítása és a célok kitűzése. A kutatási projekt kidolgozása a következő szakaszokból áll: a probléma kidolgozottságának elemzése és a megoldásához szükséges anyag gyűjtése; a kapott anyagok feldolgozása; kutatási eredmények nyilvántartása. A projekt előkészítő szakasza minden résztvevő számára fontos, különösen a befektető vagy az ügyfél számára, akik döntenek a projekt megvalósíthatóságáról és a megvalósítás kilátásairól. A kutató számára a probléma azonosításával és ötletek kezdeményezésével kezdődik. Probléma alatt vagy a megállapított normáktól, követelményektől és szabványoktól való bármely jelentős eltérést, vagy a legfontosabb feladatot értjük, amelynek nincs egyértelmű megoldása. A problémákat innovatív projektek előkészítésével és megvalósításával oldják meg. Egy projekt sikerének egyik legfontosabb feltétele a jól meghatározott, reálisan elérhető, hosszú távú és aktuális célok megléte, amelyeket közvetlenül generálnak a problémák. A projekt céljainak leírása határozza meg a projekt lényegét. A célokat fontosságuk szerint strukturálják, és mindazok, amelyek a főhöz képest alacsonyabbak, olyan feladatokként működnek, amelyeket a projekt előkészítése, megvalósítása és megvalósítása során időben el kell végezni. A projekt megrendelői bármilyen jogi és magánszemélyek, kormányzati szervek, költségvetésen kívüli és jótékonysági alapítványok, valamint külföldi befektetők és alapítványok. A K+F projektek (kutatási projektek) és K+F projektek (kísérleti tervezési munkák) megvalósításához szükséges pályázati anyagok benyújtásának rendje szigorúan szabályozott, különösen, ha a projektet állami költségvetési forrásból finanszírozzák. A megvalósításhoz és a megvalósításhoz vezetőkből és végrehajtó szakemberekből álló csapat jön létre. A csapat összetétele és felépítése a projekt relevanciájától és követelményeitől függ. A csapatot a vezető vagy a projektmenedzser alkotja. A csapat kiválasztásakor a szakmai mellett a kompatibilitási tényezőket és a személyes tulajdonságokat is figyelembe veszik. A K+F és K+F pályázatok megvalósításához szükséges dokumentumok elkészítésével, a tudományos és műszaki termékek létrehozására vonatkozó szerződésekkel, azok árának megállapodásával egyidejűleg a projektet egymáshoz kapcsolódó, egymásra épülő elemek rendszereként értelmezzük, amelyek egységben vannak és teljesítenek. különböző (specifikus) funkciókat, ellentétben a projekttel általában. A rendszernézet számos előnnyel rendelkezik, és lehetővé teszi a szinergikus hatás elérését közös tevékenységek résztvevők. A projekt teljes megértésének anyagi megtestesítője a kutatás-fejlesztés és fejlesztés módszertanának és megvalósíthatósági tanulmányának kidolgozása. A műszaki megbízás legfontosabb elemei: a munka célja, az eredmények köre, a munka tartalma, végrehajtásának programja, műszaki-gazdasági és egyéb mutatók, a munkavégzés szintjére vonatkozó követelmények és a megvalósításának módja, a munka eredményei, az elvárt eredmények tudományos, tudományos, műszaki és gyakorlati értéke; az eredmények tervezett felhasználása és a jelentési anyagok típusa, bemutatásának formája. A kiindulási anyagok és dokumentumok elfogadásakor és jóváhagyásakor elkészül a projekt megvalósításának szervezeti feltételei, megtörténik a munka tervezése - ez az előkészítő folyamat olyan szakasza, amely a projekt tárgykörének számviteli meghatározását írja elő. alkalmazott kutatás vagy K+F, a projekt ütemezése és egyes szakaszai, a munka és szakaszok költsége, a végső és közbenső eredmények, az átvétel eljárása és a munka finanszírozási forrásai. A kutatás-fejlesztési munkák, a technológiai munkák, valamint a tudományos-műszaki szolgáltatások végrehajtásának naptári tervének kidolgozásával párhuzamosan kötelezően költségbecslés készül, amely indokolja a berendezések és anyagok beszerzéséhez szükséges kiadások szükségességét, előadóművészek és társvégrehajtók díjazása, ütemezése. A projekt költségének meghatározása után költségvetést dolgoznak ki, amely a költségek elosztása a munka szakaszainak és feltételeinek megfelelően. A projekt megvalósítása eredményeként kapott végső mutatók lehetnek tárgyi (anyagok, folyamat, technológia), szervezeti (norma, szabvány), tudományos és műszaki (tervdokumentáció, kutatás, tudományos-műszaki jelentés, program), immateriális ( szabadalmak, monográfiák, cikkek) és más formákban. A projekt várható eredményeinek gazdasági értelme abban rejlik, hogy a szervezetnek a projekt megvalósításából származó bevétele meghaladja a megvalósítás és a megvalósítás költségeit. 2 Üzleti terv készítése egy innovatív projekthez A második lépés egy innovatív projekt üzleti tervének megírása. Egy innovatív projekt stratégiai irányításának egyik fő része a stratégia megválasztása. Ugyanakkor minden innovatív projekt tervének kidolgozásának szükséges feltétele és alapja. Az elvégzett kutatások és eszközök módszertani bázisának jelenléte lehetővé teszi a legmegfelelőbb magatartási stratégia kiválasztását a projekt piaci, technológiai és erőforrás-pozícióitól, a külső versenykörnyezet állapotától és a személyzeti képességektől függően. Például stabil külső környezet, mérsékelt verseny, alapvetően új technológiák és termékek vállalatnál való jelenléte mellett az innovációs stratégiának vezető, offenzív jellegűnek kell lennie. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az új ismeretek és készségek, valamint az új technológiák létrehozása önmagában nem vezet a jövedelem maximalizálása és a gyümölcsöző növekedés hosszú távú céljainak megvalósításához. A hosszú távú fejlesztés céljainak és stratégiáinak helyzeti megalapozottságúnak kell lenniük, figyelembe véve a jelenlegi állapotot. Az innovatív stratégia megvalósításának stratégiai szakasza a helyzet pontos elemzésén és előrejelzésén, a legmegfelelőbb típusú stratégia elemzési adatain alapuló alternatív választáson, majd a stratégia megvalósításának irányításán alapul. Ha a külső és belső környezet kedvező (stabil környezet és radikális innovációk), az egyetlen alternatíva a vezetői stratégia. És fordítva, instabil külső környezet és utánzó technológiai tevékenység mellett a kedvező körülmények a gyenge verseny és az alacsony költségek formájában nem kényszeríthetik a vállalkozást egy offenzív stratégia felé, mert a helyzet csak egy stratégia lehetőségét diktálja - a vezető követését. Ugyanakkor a stabil piac és a nagy kereslet mellett ugyanaz a cég alacsony költségek mellett képes vezetői stratégiát kialakítani. Az üzleti terv egy átfogó, stratégiai, végleges dokumentum, amely egy innovatív projektet különböző szempontok szerint alátámaszt és értékel, és elemzésének minden területéről tartalmaz adatokat. Feltárja a projekt erősségeit és gyengeségeit, versenypiaci környezetben az elvárt jövedelem és életfenntartás megszerzésének lehetőségeit, amely a megvalósításhoz anyagi támogatás megszerzésének és tőkebevonási eszközeinek alapja. Az üzleti terv kidolgozásának fő okai a következők: · a kutatás eredményeként felmerülő problémák észlelésének képessége, mielőtt azok felmerülnének; · a befektetések vonzásának szükségessége. Jelenleg az üzleti terv szabványos dokumentum a projekt megismeréséhez, és a civilizált piac kötelező követelménye. A dokumentum összetétele, szerkezete és részletezettsége a projekt célfókuszától, méretétől és költségétől függ, pl. - minél jelentősebb a projekt, annál részletesebb és átfogóbb legyen az üzleti terv. Legelterjedtebb formája jelenleg egy olyan dokumentum, amely az innovatív projektet megvalósító vállalkozásra vonatkozó információkat tükrözi; termékek (áruk, szolgáltatások, munkák); termékértékesítési piacok; versenytársak; marketing stratégiák és pénzügyi stratégia; kockázatok és azok ellentételezése; termelési, szervezési és pénzügyi (esetenként jogi) terveket. Az innovatív üzleti tervek többsége azon beruházási projektek csoportjába tartozik, amelyek mind tartalmilag, mind az alkalmazásuk eredményességének értékelésére szolgáló módszerekben és technikákban jelentősen eltérnek a standardoktól. A beruházási projektek kölcsönzött források felhasználásával járnak, ezért a kereskedelmi, pénzügyi és gazdasági hatékonyság meghatározása feltétlenül szükséges a források időbeni megtérülésének garanciáinak indoklásaként. 3 Kockázatszámítás az innovációban Az innovatív projekt létrehozásának utolsó szakasza a kockázatok és jellemzőik figyelembevétele. Az innovatív projektek kockázatait két oldalról vizsgáljuk: osztályozási szempontok szerint; valamint az innovatív projektek kockázatkezelésének főbb módszereiről. Az innovatív projektek a legmagasabb befektetési kockázat kategóriájába tartoznak. Ezért, amikor kereskedelmi forrásból keres befektetést, az innovatív projekt kezdeményezőjének reálisan fel kell mérnie esélyeit. Az innovatív projektek kockázata figyelembe veszi a várható eredmény valószínűségi jellegét a bizonytalanság körülményei között. Más szóval, az innovatív projektek kockázata a döntések meghozatalával járó bizonytalanság, amelyek végrehajtása csak idővel következik be. A kockázatértékelés minden üzleti döntés részét képezi, beleértve az innovatív projektekkel kapcsolatos döntéseket is. Az innovatív projektek bizonyos iparágakba, vállalkozásokba és termelésbe történő beruházásokhoz kapcsolódnak. Az innovatív projektek kockázati osztályozásának elkészítésekor célszerű a blokk elvét alkalmazni. Az innovatív projektek kockázati osztályozásának blokk elve magában foglalja a kockázatok kategóriák, alfajok, csoportok és alcsoportok, valamint egyéb szintek szerinti megoszlását. Éppen az innovatív projektek kockázatainak sokfélesége miatt történik a kockázatok besorolása nem végponttól végpontig, hanem blokk elve szerint. A kockázatok lehetnek külsőek, belsőek és vegyesek. A külső kockázatok közé tartoznak az általános gazdasági, piaci, társadalmi-demográfiai, természeti és éghajlati, információs, tudományos, műszaki és szabályozási kockázatok. Ugyanakkor a külső gazdasági, piaci, természeti és éghajlati, információs, tudományos, műszaki és szabályozási típusú kockázatok okai a külső környezet alanyainak tevékenységében, valamint a belsőben rejlenek, ezért a vegyesek kategóriájába tartoznak. Vegyes kockázatok kapcsolódnak az innovatív projektek fejlesztőinek tevékenységéhez. Az innovatív kockázatok kezeléséhez célszerű ezeket rendszerezni. Az innovatív projekteknél fontos figyelembe venni annak kockázatát, hogy nem lesz kereslet az új termékekre, új tervezési megoldásokra stb. A termékek iránti kereslethiány következményeinek elkerülése érdekében a gyártónak elemeznie kell ennek okait. Ezért szükséges a termékek iránti kereslethiány kockázati tényezőinek osztályozása. A termék kereslettelenségének kockázata annak a valószínűsége, hogy a gyártó vállalkozása veszteséget szenved, amiért a fogyasztó esetlegesen visszautasítja termékeit. Jellemzője annak a nagyságrendű gazdasági és erkölcsi kárnak, amelyet a cég emiatt ér a termékei iránti kereslet csökkenése következtében. A termékek iránti kereslet hiányának kockázata a vegyes kategóriába tartozik, és mind a külső környezet bizonytalanságához, mind a termékeket előállító és (vagy) értékesítő vállalkozás tevékenységéhez kapcsolódik. Az innovatív termékek iránti kereslet hiányának kockázata belső és külső okokra vezethető vissza. A belső okok a szervezetek tevékenységétől függenek. Ezek tartalmazzák: · a személyzet elégtelen képzettsége; · a gyártási folyamat nem megfelelő megszervezése; · a vállalkozás anyagi erőforrásokkal való ellátásának helytelen megszervezése; · a késztermékek értékesítésének nem megfelelő megszervezése; · fuzzy vállalatvezetés. A külső okok általában nem függenek közvetlenül az innovatív projektek fejlesztőinek tevékenységétől. A főbb külső okok, amelyek a kereslet hiányának kockázatát okozzák: · mérnöki és tervezési; · a fogyasztó fizetőképessége; · szállítás; · a munkaszervezés és a pénzügyi rendszer állapota; · a betéti kamatok emelkedése; · társadalmi-gazdasági; · demográfiai; · földrajzi; · szabályozási és jogi. Az innovatív projektek kockázatkezelése a következő feladatok megoldását foglalja magában: kockázatok felderítése; fokozat; hatás a lehetséges kockázatokra; kockázatkezelés (információk gyűjtése és elemzése a projekt megvalósítása során felmerülő kockázatokról, a kockázatok kiküszöbölését célzó intézkedésekről stb.). A döntéselmélet klasszikus modelljei a következő helyzeteket írják elő: · játékhelyzet: a környező világ állapotát egy racionális ellenfél/versenytárs lehetséges tettei határozzák meg; · kockázati helyzet: a környezet állapotát bizonyos, a döntéshozó által ismert valószínűségek jellemzik; · bizonytalansági helyzet: a környező világ eseményeit jellemző kritériumok / valószínűségek ismeretlenek, vagy objektíve nem adottak. Kockázatos helyzetben a következő döntési lehetőségek lehetségesek: · kockázatkerülés - a döntéshozó igyekszik a lehető legnagyobb mértékben elkerülni az esetleges kockázatokat, ezért készen áll magas költségeket viselni a kockázatok ellenőrzésére és biztosítására irányuló különféle intézkedésekért; · kockázat előnyben részesítése - az alany szívesen vállalja a kockázatot, csak minimális intézkedéseket tesz annak biztosítására, és kész felelősséget vállalni annak következményeiért. Ez a stratégia azokra a magánszemélyekre jellemző, akik a spekulatív kockázatok eredményeként nyereséges hozamra számítanak, ezért gyakran alkalmazzák a fiatal, növekvő vállalkozások; · a kockázattal szembeni közömbösség - a döntéshozó a kockázati költségek optimalizálására törekszik, és igyekszik körültekintően alkalmazni a különféle biztosítási és kockázatkiküszöbölési eszközöket és módszereket A kockázatok projektrésztvevők közötti megoszlását főszabály szerint a projektszerződés rögzíti. Fontos szem előtt tartani, hogy a kockázatos helyzetekben való viselkedés elsősorban attól függ, hogy a projekt egyik vagy másik résztvevője mennyire ismeri a különböző feleket és a projekt megvalósításának szempontjait. A kockázatok kezelése érdekében ezeket fel kell mérni. Kockázat észlelésekor mindenekelőtt meg kell határozni, hogy az elvégzett munkához vannak-e kockázati zónák, és ha vannak, akkor legalább minőségileg fel kell mérni e kockázatok jelentőségét. A gazdasági kockázatok szakértői értékelési módszerének algoritmusa a következőket tartalmazza: a lehetséges kockázatok listájának kidolgozása a megvalósított megoldás minden szakaszára és kulcsfontosságú eseményeire vonatkozóan; az egyes kockázatok veszélyének meghatározása az elfogadott vezetői döntés végrehajtásának és a kitűzött cél elérésének lehetőségéhez; a kockázat valószínűségének megállapítása. Így az innovatív projektek kidolgozását és megvalósítását különféle tényezők befolyásolják. Az innovatív projektek kockázatának csökkentése érdekében fontos a végrehajtás marketing kutatás, amely meghatározza az innovatív termékek iránti keresletet. Az eredmény kiszámíthatósága csökkenti a kockázatot. Nulla variancia esetén egyáltalán nincs kockázat. A kockázat csökkenthető az új termékek (kereskedelmi, műszaki, szervezeti, társadalmi, környezeti, gazdasági) projektelemzésével, ami egy innovatív projekt kidolgozása szempontjából fontos. A nagy innovatív projekteknél az időzítési kockázatok különösen fontosak. Olyan helyzethez vezethetnek, amikor a projekt határidejét nem tartják be, ami többletköltségekhez vezet (kifizetések késése, kamatkiesés stb.; megnövekedett projektköltségek). Minden innovatív projekt (kutatás és vállalkozás) szakértelem alá tartozik, amelynek eredményeit figyelembe veszik a projektek finanszírozásának eldöntésekor. Bizonyos esetekben a leghatékonyabb módja annak, hogy elkerüljük negatív következményei vagy az innováció kockázati szintjének csökkentése érdekében közvetlen vezetői hatások a lehetséges kezelhető kockázati tényezőkre. Ilyen például: · egy innovatív projekt elemzése és értékelése; · egy innovatív projekt leendő partnereinek ellenőrzése; · innovatív tevékenységek tervezése és előrejelzése; · az innovatív tevékenységek megvalósításában részt vevő személyzet kiválasztása stb. Az innovációs kockázat csökkentése szempontjából kiemelt jelentőséggel bír az üzleti titok védelmének szervezeten belüli megszervezése. Az innovációs kockázat minimalizálásának konkrét módja a vezető tapasztalatától és az innovációs szervezet képességeitől függ. A hatékonyabb eredmény elérése érdekében azonban általában nem egy, hanem egy módszert alkalmaznak a kockázatok minimalizálására a projekt minden szakaszában. Következtetés Az innováció eredményeként új ötletek születnek, új és továbbfejlesztett termékek, újak vagy továbbfejlesztettek technológiai folyamatok, a gazdaság különböző szféráinak és struktúráinak új szervezési és irányítási formái jelennek meg. Az innováció hatékony eszköz a recesszió leküzdésére, a strukturális alkalmazkodás ösztönzésére és a piac számos versenyképes termékkel való telítésére. Válságba kerülhet egy cég, ha nem látja előre a változó körülményeket és nem reagál azokra időben. A piacgazdaságban nem elég, ha a menedzsernek jó terméke van, szorosan figyelemmel kell kísérnie az új technológiák megjelenését, és meg kell terveznie azok bevezetését cégében, hogy lépést tudjon tartani a versenytársakkal. A modern menedzsmentnek innovatív típusúnak kell lennie, vagyis rendelkeznie kell bizonyos innovációs potenciállal. A piacgazdaságban jellemzőek a fejlődés felgyorsulásának tendenciái, az idő konszolidációja, a változások számának és változatosságának növekedése, amelyek a cég működési feltételeit jellemzik. A menedzsmentnek lépést kell tartania a valóságban bekövetkező változásokkal. A vezetésnek a gazdasági életben, a tudományban és a technológiában végbemenő változásoknak való megfelelésének tényezője pedig a menedzsment innovatív potenciálja, amely a személyzettel való munkában, a vezetők képzésében, a vezetés megszervezésében alakul ki, a dinamikára összpontosítva. Összegzésként le kell szögezni, hogy az innovatív vállalkozás támogatása az állami tudomány-, műszaki- és gazdaságpolitika egyik kiemelt területe minden fejlett piacgazdaságú országban. Általánosságban elmondható, hogy az innovációs tevékenység megvalósítása nagy jelentőséggel bír az egyes országok gazdaságának fejlődése szempontjából, attól függ, hogy az innovációs tevékenység melyik formája a domináns, attól függ a világ összes országának nemzetgazdaságának gazdasági fejlődésének előrejelzése. Bibliográfia 1. Barasheva A.V. Innovációs Menedzsment: 2015 V. I. Goncsarov Menedzsment. M. Modern Iskola, 2014 Kirina L.V., Kuznetsova S.A. Vállalati innovációs stratégia. 2016 Lapin N.I. Az innováció elmélete és gyakorlata. 2016 Yu.P. Morozov Technológiai innovációk menedzselése a piacgazdaságban. N. Novgorod, 2015 T. Ya. Nerisyan Vállalkozói szellem. 2014 Schumpeter J. A gazdasági fejlődés elmélete (a vállalkozói profit, tőke, hitel, kamat és az üzleti ciklus tanulmányozása) 2015 T. V. Yarkina Vállalati gazdaság. 2016Hasonló munka: - Innovációs tevékenységek stratégiai tervezése