2.2 Versenykörnyezetben való viselkedés stratégiái

A versenykörnyezet elemzése, a versenyképes erők szerkezete, a versenytársak tanulmányozása, a vállalat versenykörnyezetben elfoglalt helyzetének megértése lehetővé teszi, hogy megfelelő magatartási stratégiát dolgozzon ki a versenyharcban. F. Kotler és R. Turner négy meglehetősen egyértelműen meghatározott pozíciót különböztet meg, amelyekben a vállalatok versenyben lehetnek:

1) a piac vezető pozíciója;

2) a piaci környezet kihívásának helyzete;

3) a következő vezető pozíciója;

4) azok helyzete, akik tudják a helyüket a piacon.

Piacvezető stratégia.

A termékpiac vállalatvezetője vezető helyet foglal el, és ezt a versenytársak is elismerik. Vezető pozíciójának védelme érdekében a vezető cég stratégiai alternatívák egész sorával áll a rendelkezésére.

Először is, innovációs stratégiát folytathat, amely az új termék- és vevőszállítási rendszerek vezető szerepén alapul. Másodszor, a vezető beilleszkedési stratégiát alkalmazhat a versenyképesség fenntartására. Ez a stratégia a megfizethető árak fenntartására és a termék új méretekre, formákra és márkákra történő frissítésére összpontosít. Harmadszor, a vezető olyan konfrontációs stratégiát valósíthat meg, amely gyors és célzott választ tartalmaz a kihívóra.

Olyan stratégia, amely kihívást jelent a piaci környezet számára

Ennek a stratégiának az a célja, hogy elfoglalja a vezető helyét. A piaci környezetet kihívó cégnek elég erősnek kell lennie, de nem vezető pozícióban. Az ilyen cégek növekedésének fő stratégiai célja a piac további részeinek elfoglalása azáltal, hogy visszafogják azokat más cégektől. Kétféle stratégia közül választhat:

1) a vezető elleni támadás;

2) gyengébb és kisebb versenytárs elleni támadás.

Például egy cég csak akkor indíthat támadást egy vezető ellen, ha egyértelmű versenyelőnyökkel rendelkezik, és a vezetőnek vannak olyan hiányosságai, amelyeket a cég fel tud használni a versenyharcban. E módszerek bármelyikével folytatott versenyképes küzdelemhez a következő eszközöket lehet használni:

Árak meghatározása a termékeknél, amelyek alacsonyabbak, mint a támadó személy termékei;

Új termék piacra dobása és új igények teremtése;

Az ügyfélszolgálat javítása, különösen az áruk szállítási és szállítási rendszere;

Értékesítési és elosztási rendszerek fejlesztése és bővítése;

A Leader stratégiát követve

A vezető után egy kis piaci részesedéssel rendelkező versenytárs következik, tevékenységében összehangolja döntéseit a versenytársak döntéseivel. Ez a stratégia a kisvállalkozásokra jellemző.

A követők versenyképes magatartási stratégiája az, hogy nem a vezető megtámadására törekszik, hanem szigorúan őrzi piaci részesedését. A Követő megpróbálja megtartani ügyfeleit, bár nem tagadja meg részesedésének megszerzését az újonnan feltörekvő piacokon.

Azoknak a cégeknek a stratégiája, amelyek tudják, hogy helyük van a piacon

A versenystratégia azon cégek számára, amelyek ismerik a helyüket a piacon, arra összpontosít, hogy megtalálja és megragadja azokat a szegmenseket, amelyek nem keltenek érdeklődést, vagy átmenetileg nem foglalják el erősebb versenytársak. Annak érdekében, hogy üzleti tevékenységet folytasson ezekben a szabad helyeken, a cégnek szigorú szakosodással kell rendelkeznie.

A versenyt titokban és nyíltan lehet lebonyolítani. A titkos forma a legnagyobb cégek, nemzetközi vállalatok közötti magatartási stratégia meghatározásakor játszódik le. A legnagyobb cégek megértik, hogy a nyílt harc értelmetlen. Ezért kénytelenek összeesküdni. Mivel a legtöbb országban törvényileg tilos nyílt formában, titokban történik. A cégek, felmérve egymás erősségeit, hallgatólagosan elismerik az elsőbbségi jogot egy tárgy tekintetében. "Divatformáló" lesz, a többi pedig alkalmazkodik hozzá.

A nyílt versenyt ár- és nem ármódszerekkel bonyolítják le. Az árverseny lényege az árszínvonal manipulálása és ezáltal a vásárlók vonzása. Különféle kedvezmények rendszerét is alkalmazzák az áruk vásárlásának különleges feltételeire (hitelre vagy készpénzre). A tisztán árképzési stratégia azonban önmagában nem egyértelmű, mert az árcsökkentésnek természetes küszöbértéke van - a költségek szintje. Ezenkívül a dömpingpolitikát a legtöbb országban törvény tiltja. A versenytársak is elkezdik az árakat csökkenteni. Ennek eredményeként mindenki veszteségeket szenved, és az erőviszonyok változatlanok maradnak.

Ezért ma sok vállalkozás feladja az árversenyt, és áttér a nem árversenyre. Ebben az esetben a manipuláció tárgya a termék minősége, értékesítés utáni szolgáltatása, a fizetés megszervezése és egyéb tényezők.

A verseny típusának (ár vagy nem ár) megválasztásával kapcsolatos információ fontos a vállalkozás versenystratégiájának meghatározásához.

3. Ipari stratégiák az iparági életciklus -modell alapján

3.1 Stratégiák az iparág korai szakaszában

Az iparág kezdeti évei alatt még nem alakultak ki azok a minták, amelyek szerint működni fog. A piaci paramétereket (kapacitás, szegmensstruktúra, növekedési ütem stb.) Csak szakértői módszerekkel lehet megbecsülni. Bizonytalanok bizonyos technológiák hatékonysága, a fogyasztói preferenciák, és nehézségek merülhetnek fel a nyersanyagok és alkatrészek beszerzésében. Az iparág belépési korlátai ebben a szakaszban viszonylag alacsonyak, így nagy és kis szervezetek is beléphetnek az ipari piacra. Az iparágban bekövetkezett változásokat (innovációkat) dinamikusan hajtják végre, az áruk rövid életciklusban vannak (mivel a piaci bevezetés után gyakran finomítják és javítják).

A leghatékonyabb kezdő stratégiák közül néhány:

Stratégia új típusú áruk vagy szolgáltatások kifejlesztésére és a piacra történő felajánlására (innovációs stratégia);

Támadó stratégia (a legerősebb fogyasztói rés elfoglalása a skála hatásának kihasználása és a versenytársak sikeres ellensúlyozása érdekében);

Védekező stratégia (hogy megvédje piaci részesedését és megvédje magát a versenytársak utánzásától szabadalmak, know-how, monopólium helyzet, ár- és nem árverseny stb. Révén);

A vállalati védjegy (márka) kialakításának stratégiája - ez segít biztosítani a presztízst, a bizalmat a termékminőség megfelelő szintjén;

Skimming stratégia (új termék beállítása a magas jen elején, majd csökkentése a piac telítődésével). Ez lehetővé teszi a K + F és a piacfejlesztés költségeinek gyors megtérülését;

Alacsony jen stratégia a piac meghódítására és a versenytársaktól való gyors elszakadásra;

A globális kereslet bővítésének stratégiája (az iparág piacvezetői számára), amelynek célja a termék új fogyasztóinak megtalálása, a termék hatókörének vagy gyakoriságának bővítése - ez a stratégia ígéretes, ha nagy növekedési potenciál van az iparágban ;

Az a stratégia, hogy könyörtelenül követik a vezetőt (a cégeket utánozzák), és szándékosan megosztják a piacot;

A vezető elleni közvetlen támadás stratégiája (leggyakrabban ez a kis kockázati tőke cégek stratégiája).

A versenystratégiák csoportjába tartoznak, amelyek magukban foglalhatják a versenykörnyezetben való viselkedés stratégiáit is. Mindegyikük egy bizonyos versenyelőny kialakításán alapul.

A versenyelőny egyedülálló tárgyi vagy immateriális körülmény, vagy a cég vagyona, vagy különleges kompetenciája (például innovatív technológiák, modern berendezések, márkanév, személyzet képesítése, pénzügyi stabilitás, biztonság, valamint rugalmasság, alkalmazkodóképesség, kreativitás stb.)

A legfontosabb versenyelőny stratégiák:

1. Stratégia a költségek minimalizálására (Vezetés a költségekben) Feltételezi az áruk alacsonyabb rendszerköltségeinek biztosítását a versenytársakhoz képest, míg az áruk ára csökkenhet vagy a korábbi szinten maradhat. Ennek a stratégiának az az előnye, hogy viszonylag hatékony védelmet nyújt M. Porter 5 versenyereje ellen. Az infláció és a technológiai újítások megjelenése negatívan befolyásolja a stratégiát.

2. A differenciálás stratégiája. A stratégia célja, hogy megkülönböztető tulajdonságokat adjon a terméknek, amelyek növelik a versenyképességet és megfelelnek a vevői követelményeknek. A differenciálás elvégezhető a személyzet, a kínált szolgáltatás, az imázs stb. Vonatkozásában is. Egyrészt az új ingatlanok átadása többletköltségeket igényel, ami növeli a költségeket, másrészt a jövedelmezőség biztosított, mivel a vevő hajlandó fizetni egy differenciált termékért. A differenciálási stratégiák minden fajtája közül a következők kerülnek előtérbe:

2.1. A termékminőség új megközelítése

2.2. Tudásmenedzsment stratégia vagy a személyzet szellemi potenciáljának kihasználása. Ezenkívül 2 típusra osztható:

2.2.1. Kodifikációs stratégia - magában foglalja a felhalmozott tudáson alapuló adatbázis létrehozását, és rögzítését dokumentáció segítségével, azaz a kifejlesztett dokumentumokat vagy referenciakereső rendszereket folyamatosan használhatják az új alkalmazottak

2.2.2. Megszemélyesítés - magában foglalja a kompetenciájukban egyedülálló szakemberek hálózatának létrehozását. A tudást nem kodifikálják, hanem az ötletelés, a párbeszédek és konzultációk módszerével halmozzák fel és továbbítják.

3. Fókuszálási stratégia. Szakosodást feltételez a különböző piaci szegmensek (különböző vevőcsoportok) igényeire. E stratégia célja nem a teljes piac, hanem egy külön szegmens igényeinek kielégítése, és a versenytársaknál jobb szinten. Általában az erőforrások hiányában vagy hiányában, vagy az iparba vagy a piacra való belépés jelentős akadályainak jelenlétében használják.

4. Innovációs stratégia. A cél a versenyképesség növelése alapvetően új termékek, technológiák létrehozásával vagy a piaci igények új módon történő kielégítésével. A stratégiát magas kockázat jellemzi, de kedvező eredménnyel jelentős ugrást biztosít a jövedelmezőség szintjén. Általában nagyvállalatok vagy kis kockázati tőkevállalkozások végzik.

5. Gyors reagálási stratégia. Ez magában foglalja a siker elérését a külső környezet változásainak mielőbbi gyors reagálása révén.

6. Szinergia stratégia. Ez magában foglalja a versenyelőny megszerzését 2 vagy több üzleti egység (ugyanazon kézben lévő üzleti egységek) összekapcsolásával. A szinergia az erőforrások megosztásával érhető el, az esetleges költségmegtakarítás, a közös értékesítés, a menedzsment tervezési rendszerek kialakítása stb. A szinergiahatás, bármennyire nagy is, nem jelenik meg önmagában. Meg kell tervezni és elő kell keresni. A szinergia révén vízszintes és függőleges integráció lehetséges.

Viselkedési stratégiák versenykörnyezetben

A versenykörnyezet, a versenyerők szerkezetének elemzése, a versenytársak tanulmányozása, a vállalkozás helyzetének elemzése lehetővé teszi, hogy versenyképes környezetben viselkedési stratégiát dolgozzon ki. A vállalkozás sajátos viselkedése az adott pillanatban betöltött pozíciótól függ.

F. Kotler és R. Turner a vállalkozás 5 lehetséges pozícióját azonosítja:

1. A piacvezető pozíciója. Egy vállalkozás a következő stratégiákat alkalmazhatja:

1.1. Bővítse a termék általános piacát új ügyfelek vonzásával, új lehetőségek keresésével a termék használatához

1.2. Bővítheti piaci részesedését

1.3. A stratégia, amellyel megvédi pozícióját (vezetőjét) a piacon innovációkon, konszolidációs stratégiákon (árak rögzítése, termék megjelenésének megváltoztatása), konfrontáción keresztül (változó árak, hírnév befolyása), szorongással a versenytárs felé (befolyásolja a versenytársait) kínálat, marketing, fogyasztói vélemény stb.).

2. A kihívó helyzete a piaci környezetben. Ugyanakkor a cégnek elég erősnek kell lennie, de nem vezetőnek. Lehetséges stratégiák:

2.1. Támadás a vezető ellen (lehetséges, ha a vezetőnek vannak hiányosságai)

2.2. Egy gyengébb és kisebb versenytárs támadása.

Támadási módszerek:

1. Nyílt közvetlen sztrájk (a versenyharc az „erő ellen erő” elvén alapul, azaz az erősségek támadása)

2. Szélső támadás, pl figyelmet fordítanak a versenytárs tevékenységének gyenge irányaira.

3. Támadás minden irányban (jelentős erőforrásokat igényel, mivel minden versenytárs termékre, minden piacra figyelnek)

4. Körforgalmi támadás (a vállalat nem támadja meg versenytársát, hanem új piacot hoz létre, majd ezt követően csábítja a versenytársat erre a piacra, és előny birtokában megnyeri azt)

5. Gerillaháború. Olyan piacokat választanak ki, amelyeken a versenytárs gyengébb, és a gyors támadások miatt versenyelőnyök jönnek létre.

3. A követő pozíciója. Ez a versenyképes magatartási stratégia az, hogy a vállalat nem a vezető megtámadására törekszik, hanem szigorúan őrzi piaci részesedését. A követő megpróbálja megtartani ügyfeleit, de amikor új piacokat hoz létre, új ügyfeleket is szeretne megnyerni. Ezek általában rendkívül nyereséges cégek, és fő céljuk a nyereség, nem pedig a verseny.

4. Annak helyzete, aki tudja a helyét a piacon. Ezek a vállalatok érdeklődnek azoknak a piaci szegmenseknek a tanulmányozása iránt, amelyeket nem foglalnak el a versenytársak, vagy amelyek még nem érdeklik a versenytársakat. Ugyanakkor a cégnek szigorú szakosodással kell rendelkeznie, folyamatosan tanulmányoznia kell a piacot, és általában stabil növekedési ütemre kell támaszkodnia.

5. A széttöredezett vállalatok helyzete. Ezek olyan cégek, amelyek nem rendelkeznek kifejezett vezető pozícióval. Az ilyen cégek közötti működés során a következő stratégiákat alkalmazzák:

5.1. Tevékenységi szabványosítás (gyógyszertárak)

5.2. Szűk gyártósor létrehozása

5.3. Fókuszáló stratégia

Ipari stratégiák

Egy iparág mérlegelésekor meg kell határozni az alábbi mutatókat:

2) Az életciklus szakasza

3) Skála

4) Költségszint

5) Kulcsfontosságú sikertényezők stb.

Egy adott iparág vállalkozásának stratégiájának kidolgozásakor különösen fontos az életciklus szakasza:

1. Stratégiák az iparág kezdeti szakaszában. Az iparág kezdeti szakaszában az olyan paramétereket, mint a piaci kapacitás, a szegmensstruktúra, a növekedési dinamika és mások, csak szakértői módszerrel lehet értékelni, mivel maga az ipar gyerekcipőben jár. Ugyanakkor bizonytalanság uralkodik bizonyos technológiák hatékonysága, a fogyasztói preferenciák, az erőforrás -alap kialakításának lehetősége, az értékesítési garanciák stb. Ugyanakkor a kezdeti szakaszban az iparág belépési korlátai viszonylag alacsonyak, és az ágazaton belüli változások meglehetősen dinamikusak. A leghatékonyabb stratégiák ebben az időszakban a következők:

1.1. Stratégia új típusú áruk, szolgáltatások fejlesztésére és a piacra történő felajánlására (innovációs stratégia)

1.2. Támadó stratégia. Magában foglalja a legnagyobb kapacitású piaci részesedés megszerzését és a méretarányos hatás elérését

1.3. Védekező stratégia

1.4. Magában foglalja a know-how, a monopólium, az árképzés stb.

1.5. Védjegy (márka) kialakulása, amely presztízst és bizonyos minőségi szintet biztosít

1.6. Felhordási stratégia. Magas árak megállapítása az új termékekre.

1.7. Alacsony árstratégia - Gyors előnyt biztosít a versenytársakkal szemben

1.8. Az iparág vezetői stratégiája magában foglalja az új fogyasztók megtalálását, a termékek használatának módjának és gyakoriságának bővítését

1.9. A stratégia, amely könyörtelenül követi a vezetőt

1.10 A vezető elleni közvetlen támadás stratégiája

2. Stratégiák az érettségi szakaszban. Az iparág érettségét a magas szintű verseny és az új vevők vonzásának nehézsége jellemzi. Másrészt nagy tapasztalatokkal rendelkezik az eladó, a költségek optimális szintje, a szolgáltatás elérhetősége, a személyi állomány és a termelési kapacitás legmagasabb növekedési pontjának áthaladása, a marketing innovációk jelenléte, esetleg külföldi gazdasági aktivitás. Ajánlott stratégiák:

2.1. Erős, hosszú távú kapcsolatok biztosítása a beszállítókkal és a fogyasztókkal a bizalom és a kölcsönös előnyök alapján.

2.2. Diverzifikációs stratégia (választék vagy értékesítési csatornák bővítése)

2.3. Új piaci szegmensek elfoglalása

2.4. Az ipar újjáélesztése (innováció, reklám, árak)

2.5. Költségcsökkentési stratégia (megtakarítás vagy fokozott ellenőrzés révén)

2.6. A nyereség stabilizálása

2.7. Tevékenységek fejlesztése (termékminőség, menedzsment)

3. Stratégiák az iparág visszaesésének szakaszában. A recessziós szakaszt a kereslet csökkenése, a verseny erősödése, az ár-minőség viszonyában megnövekedett szerep, a kapacitásbővítési problémák megjelenése, az innovációk bevezetésének nehézsége, a fokozódó nemzetközi verseny, az iparág átlagos jövedelmezőségének csökkenése, a mennyiség növekedése, egyesülés, belépés, az iparból való kilépés stb. Ajánlott stratégiák:

3.1. Keresse meg a stabil kereslettel rendelkező szegmenst

3.2. A versenytársak téves információi, amelyek az iparból való kilépéshez vezetnek

3.3. Belépés a nemzetközi piacokra

3.4. Betakarítási stratégia (csak értékesítést feltételez befektetés nélkül)

3.5. Termékszűkítő stratégia

3.6. Technológiai vagy szervezeti innovációk bemutatása

3.7. Ipari kilépés (egyszeri vagy fokozatos)

Funkcionális stratégiák

A funkcionális stratégiákat a vállalat funkcionális osztályai vagy szolgálatai dolgozzák ki. A funkcionális stratégia célja az erőforrások elosztása a részlegek között, egy osztályon belül, és a leghatékonyabb felhasználási mód meghatározása. Sok közgazdász úgy véli, hogy a funkcionális stratégiák kialakításában rejlik a hatalmas hatékonyságtartalék, mivel nemcsak az egyes osztályok céljai vannak meghatározva, hanem a költségek megtakarításának módjai is. A funkcionális stratégiák a következők:

1. Termék marketing stratégia. A fő összetevők a következők:

1.1. Kutatási funkció. Marketingkutatást kell végezni

1.2. Árupolitika. A termékválaszték kialakításával, az áruk leírásával jár együtt, értékesítési volumenük megtervezése terméktípusonként, piaci szegmensenként, beleértve. a termék életciklusának megfelelően.

1.3. Árpolitika (magában foglalja az árak alakulásának módszereit, önköltségen, árrésen, a dömpingárak alapján)

1.4. Értékesítés (a logisztikai értékesítési útvonalak kidolgozása, az elosztóhálózatot befolyásoló tényezők, a közvetítők kínálata, pénzügyi lehetőségek)

1.5. Értékesítési intenzitási rendszer stb.

2. A személyzeti menedzsment stratégiája. (Figyelembe veszi, hogy minden munkavállaló egyén, aki bizonyos tulajdonságokkal rendelkezik, és viselkedését különböző tényezők hatására megváltoztatja.) A stratégia célja a vállalkozás versenyképes személyzetének kialakítása, amely lehetővé teszi a kitűzött célok elérését. a vállalat és az egyes munkavállalók személyes céljai. Ennek eredményeként a következőket fejlesztik:

2.1. Toborzási politika

2.2. Szervezeti struktúra

2.3. Munkautasítások

2.4. A javadalmazás módszerei és rendszere

2.5. Munkaösztönző és motivációs politika

2.6. Szakmai fejlesztési politika

2.7. Közkapcsolatok

3. Innovációs stratégia. Több lehetőséget feltételez:

3.1. Technológiai vezetés (a technológiai innováció folyamatos fejlesztése). A cél a vezető szerep elérése és a technológiai motor pozíciójának meghódítása

3.2. A vezető után

3.3. Reaktív innovációt tartalmaz. A stratégia előnye, hogy követendő sablonnal rendelkezik.

3.4. Diverzifikációs stratégia. Bonyolult innovációk fejlesztését foglalja magában különböző területeken (technológia, értékesítés, pénzügy)

3.5. Szimulációs stratégia. A jól ismert technológiák használatán és a piaci követelményeknek megfelelő fejlesztésükön alapul

4. Technológiai stratégia. Ez kapcsolódik a vállalkozás műszaki és technológiai politikájának kialakításához. A cél az ellátás hatékony termelés figyelembe véve a költségmegtakarítást és a magas termelékenységet. Különös figyelmet fordítanak a minőségre, az árra és a versenyképességre. A stratégiának tartalmaznia kell a termelési folyamat technikai támogatásának leírását (az állóeszközök rendelkezésre állása, termelékenységük szintje, az értékcsökkenés mértéke, a tőke termelékenysége, a tőkeintenzitás) és a technológiai (egy hatékony termelési technológia elérhetősége) leírását.

5. A külgazdasági tevékenység stratégiája. Kidolgozza a vállalat viselkedési szabályait a külföldi piacon exportőr és / vagy importőr szerepében, vagy export / import műveletek végrehajtásakor. A külföldi gazdasági tevékenység (FEA) stratégia a következőket foglalhatja magában:

5.1. Átmenet az öregedésből a globális gazdaság hatékony ágazataiba

5.2. Közvetlen külföldi befektetések megvalósítása (külföldi társaság részvényeinek 10-20% -ának megvásárlása)

5.3. Nemzetközi konzervgyár vagy fiókhálózat létrehozása

5.4. A tőke áthelyezése a magas adózású országokból viszonylag alacsony adózású országokba vagy offshore -ba

5.5. Egy speciális típusú lízing - lízing

Ebben a stratégiacsoportban négy meglehetősen jól meghatározott pozíció létezik, amelyekben a verseny területén tevékenykedő cégek lehetnek:

1) A piac vezető pozíciója;

2) A piaci környezet kihívást jelentő helyzete;

3) Követő pozíció;

4) Annak a helyzete, aki tudja a helyét a piacon.

Piacvezető. Az a cég, amely ezt a stratégiát választotta, megpróbálhatja azt a következő módokon végrehajtani:

1) Bővítse a termék általános piacát új fogyasztók vonzásával, új lehetőségek keresésével a termék használatához vagy a termék fogyasztásának fokozásával:

2) Növelje piaci részesedését abban az esetben, ha felgyorsult növekedés irányába indul, vagy tartsa fenn meglévő piaci részesedését abban az esetben, ha a vállalat gyorsított növekedése nem várható.

Cég, amely kihívást jelent a piaci környezetben. A cégnek, amely ezt a stratégiát választotta, elég erősnek kell lennie, de nem vezetői pozícióban. Az ilyen cégek fő stratégiai célja a piac további részeinek elfoglalása azáltal, hogy visszaszerezik azokat más cégektől. E cél megvalósítására való áttéréskor a vállalatnak egyértelműen meg kell határoznia magának, hogy kitől nyeri vissza a piac egy részét. Ebben az esetben két lehetőség lehetséges:

1) Támadás a vezető ellen;

2) Támadás egy gyengébb és kisebb versenytárs ellen.

A vezető támadásának öt lehetséges módja van:

1) A cég nyílt közvetlen csapást mér a vezetőre. Ebben az esetben a versenyképes küzdelem az "erő ellen erő" elve szerint folyik. Egy ilyen küzdelemben általában az nyer, akinek a legtöbb erőforrása van, és akinek erős előnyei vannak;

2) A cég oldalirányú támadást hajt végre a vezető ellen. Ebben az esetben a támadás azon irányok mentén halad, amelyekben a vezető gyengeségekkel rendelkezik. Jellemzően ezek a területek vagy olyan régiók, amelyekben a vezető nem rendelkezik erős pozícióval, vagy olyan igények, amelyeket a vezető terméke nem fedez;

3) A cég minden irányban támadást indít. Ebben az esetben a vezetőnek meg kell védenie az első pozícióit, a hátsó és a szárnyakat. Az ilyen típusú támadás a sikeres befejezéshez sokkal több erőforrást igényel a támadó vállalattól, mivel feltételezhetően minden olyan piacra előre kell lépnie, ahol a vezető jelen van, és a vezető által gyártott minden típusú termékre;

4) Bypass támadás. Ebben az esetben a cég nem közvetlenül támadja meg a vezetőt, hanem új piacot hoz létre, amelyre ezután csábítja a vezetőt, és ezen a piacon előnyei birtokában megnyeri őt. A körforgalom leggyakoribb típusai a helyettesítő termék létrehozása vagy új földrajzi piacok megnyitása. Szintén széles körben alkalmaznak egy bypass támadást egy termék előállítására szolgáló új technológiák kifejlesztése és bevezetése formájában;

5) Gerillaháború. Jellemzően az ilyen típusú küzdelmet olyan kis cégek veszik igénybe, amelyek nem engedhetik meg maguknak a vezető támadásának más módszereit. A gerillaharcban a cég kiválasztja azokat a piacokat, ahol a vezető a leggyengébb, és gyors támadásokat hajt végre ellene némi előny megszerzése érdekében. Ugyanakkor nagyon fontos, hogy a társaság állandó készenlétben legyen mind a támadás megkezdésére, mind annak leállítására.

Az öt módszer bármelyikével való versengéshez a következő eszközöket lehet használni:

§ A termékek árainak megállapítása, amelyek alacsonyabbak, mint a támadó személy termékei;

§ Új termék piacra hozása és új igények teremtése;

§ Az ügyfélszolgálat, különösen az áruszállítás és -szállítás rendszerének javítása;

§ Az értékesítési és elosztási rendszerek fejlesztése és bővítése;

Követő versenyképes magatartás. Ez abban áll, hogy nem a vezető megtámadására törekszik, hanem egyértelműen védi piaci részesedését. A követő megpróbálja megtartani ügyfeleit, bár nem adja fel részesedését az újonnan létrehozott piacokon. Az ilyen társaság üzleti tevékenységének fontos jellemzője, hogy meglehetősen nyereséges, és piaci stratégiájában a nyereségre összpontosít. Ez eltávolítja őt a heves versenytől.

Versenystratégia azon cégek számára, amelyek tudják, hogy helyük van a piacon. Arra összpontosít, hogy megtalálja és elfoglalja azokat a helyeket a piacon, amelyek nem keltenek érdeklődést, vagy ideiglenesen nem foglalnak el erősebb versenytársak. Annak érdekében, hogy sikeresen üzleti tevékenységet folytasson ezekben a kihasználatlan piaci résekben, a cégnek nagyon szigorú szakosodással kell rendelkeznie, nagyon alaposan tanulmányoznia kell a piacon lévő területét, csak a jól meghatározott megengedett növekedési ütem keretein belül kell fejlődnie, és erős és befolyásos vezetővel kell rendelkeznie. .

4. Ipari stratégiák. Egy iparág mérlegelésekor olyan indikátorokat kell meghatározni, mint a típusa (adminisztratív vagy gazdasági), az életciklus szakasza, a skála, az átlagos költségek, a kulcsfontosságú sikertényezők stb. Például az életciklus -modell alapján minden iparág három csoportra osztható: fejlődő, érett és recesszióban van. Ezen iparágak vállalkozásai hasonló stratégiákat dolgoznak ki:

1) Stratégiák az iparág kezdeti szakaszában. Az iparág kezdeti szakaszában a leghatékonyabb stratégiák közé tartoznak a következők:

§ Stratégia új típusú áruk vagy szolgáltatások fejlesztésére és kínálatára a piacon (innovációs stratégia);

§ Támadó stratégia (a legerősebb fogyasztói rés elfoglalása a skála hatásának kihasználása és a versenytársak sikeres ellensúlyozása érdekében);

§ Védekező stratégia (piaci részesedésük megvédése és a versenytársak - imitátorok - szabadalmak, know -how, monopólium helyzet, ár- és nem árverseny stb.);

§ A vállalati védjegy (márka) kialakításának stratégiája - ez segít a presztízs, a bizalom biztosításában a termékminőség megfelelő szintjén;

§ Az „átfutási” stratégia (az újdonság kezdetén magas árakat határoz meg, majd a piac telítődésével csökkenti);

§ Alacsony árak stratégiája a piac meghódítására és a versenytársaktól való gyors elszakadásra;

§ A globális kereslet bővítésének stratégiája (az iparág piacvezetőinek), amelynek célja a termék új fogyasztóinak megtalálása, a termék hatókörének vagy gyakoriságának bővítése - ez a stratégia ígéretes, ha nagy a növekedési potenciál ipar;

§ A vezető könyörtelen követésének stratégiája (a cégek utánzására) és a piac szándékos megosztása;

§ A vezető elleni közvetlen támadás stratégiája.

2) Érettségi stratégia. Ebben a szakaszban a következő stratégiák ajánlottak:

§ Erős, hosszú távú kapcsolatok biztosítása a beszállítókkal és a fogyasztókkal, kölcsönös bizalom és kölcsönös előnyök alapján;

§ Értékesítési hálózat fejlesztése;

§ Új piaci szegmensek keresése, új régiók fejlesztése;

§ Érett iparág fejlődésének revitalizálása (új formák és forgalmazási csatornák, új eredeti reklámok, új árpolitika, állami támogatás igénybevétele, új technológiák bevezetése stb. Segítségével);

§ Alacsony költségű stratégia (a termelés méretgazdaságossága, az olcsó nyersanyagok használata, az olcsó munkaerő stb. Miatt);

§ Nagyobb nyereség érdekében a piac bővítésének stratégiája;

§ Profit -stabilizációs stratégia;

§ A teljesítmény javításának stratégiája.

3) Stratégia az iparág visszaesésének szakaszában. Ebben a szakaszban a következő stratégiák láthatók:

§ A piaci rések vagy a megmaradt stabil kereslet szegmenseinek keresésének stratégiája;

§ A versenytársak félreinformálásának stratégiája, amely megkönnyíti a tömeges kilépést az iparból annak érdekében, hogy továbbra is azon kevés iparági szervezetek egyike maradjon, és vezető pozíciót foglaljon el;

§ Betakarítási stratégia (a befektetések ellenőrzött csökkentése a jövedelemforgalom maximalizálása érdekében);

§ A nemzetközi piacokra lépés stratégiája;

§ Stratégia az előállított termékek körének szűkítésére a méretarányos hatás maximalizálása érdekében;

§ Stratégia technológiai és szervezeti innovációk bevezetésére a termelés hatékonyságának javítása érdekében;

§ Az iparágból való kilépés stratégiája (az eszközök egy részének vagy egészének eladása).

5. Portfólió (vállalati) stratégiák - Ezek olyan stratégiák, amelyek leírják egy vállalkozás általános fejlődési irányát különböző típusú vállalkozásokkal, és az áruk és szolgáltatások listájának (portfóliójának) kiegyensúlyozását célozzák. Az ilyen szintű stratégiai döntések a legnehezebbek, mivel a vállalat egészére vonatkoznak. Ez a stratégiacsoport a következőket tartalmazza:

1) A vállalati termékek elemzésén alapuló stratégia a BCG (Boston Consulting Group) mátrix segítségével.

E mátrix szerint a vállalatok összes terméke feltételesen 4 csoportra oszlik, amelyek finanszírozási és marketing szempontból különleges megközelítést igényelnek:

§ A „csillagok” piacvezető termékek, amelyek a termelési ciklusuk csúcsán vannak, de jelentős beruházásokat igényelnek a magas növekedési ütem biztosításához;

§ A „készpénzes tehenek” korábbi árucikkek - „csillagok” a piaci növekedés lassulása után. Ezek az áruk már nem igényelnek nagyberuházásokat, de alacsony növekedési ütem mellett jó jövedelmet adnak;

§ "Problémák" - alapvetően új termékek, amelyek nagy kilátásokkal rendelkeznek, de jelentős pénzügyi befektetéseket igényelnek;

§ "Kutyák" - olyan termékek, amelyek alacsony piaci részesedéssel rendelkeznek, és nincsenek növekedési lehetőségeik, mert nem vonzó iparágakban találhatók. Leggyakrabban ezeket az üzleti egységeket kell ártalmatlanítani.

A legtöbb termék esetében a kívánt piacfejlesztési sorrend a következő:

A BCG mátrixot használó elemzés eredményeként a következő stratégiák lehetségesek:

• Termékfejlesztés - "probléma" a "csillag" szintre;
• Befektetés a "sztár" növekedésébe
• A készpénzes tehenek jövedelmezőségének fenntartása és más divíziókba történő befektetés;
• Osztály felszámolás vagy "betakarítás".

2) A McKincey - General Electric mátrix elemzésén alapuló stratégia;

3) Az Arthur D. Little cég mátrixán alapuló stratégia;

A marketing rendszer hatékonyságának javítása a megfelelő marketingmenedzsment stratégia megválasztásával jár. Az egyes vállalkozások és üzleti területek stratégiai tervezési folyamata 8 lépésből áll:

1. Az üzlet küldetése

A vállalat minden stratégiai részlegének meg kell határoznia sajátos küldetését, amely illeszkedik a vállalat általános küldetésének keretébe. Ez a küldetés meghatározza az áruk sajátosságait, hatókörét, versenyhelyzetét, piaci szegmenseit, függőleges pozicionálását, földrajzi elhelyezkedését.

2. A külső szféra elemzése: lehetőségei és veszélyei Tudni kell, hogy milyen külső tényezőket kell kordában tartani annak érdekében, hogy a vállalat elérje céljait. A makro- és mikrotényezők befolyásolják a gazdálkodó nyereségének bevételét, ezért figyelemmel kell kísérni ezeknek a tényezőknek a változásait és fejlődésük fő tendenciáit.

A siker érdekében a vállalatnak nemcsak a piac követelményeinek kell megfelelnie, ahol működni kíván, hanem meg kell haladnia versenytársai lehetőségeit is. A legnagyobb esély a sikerre abban a cégben van, amely a piacon a legértékesebb terméket kínálja, amely kiállja az idő próbáját.

A fenyegetéseket valamilyen veszélyként lehet meghatározni, amelyet kedvezőtlen tendenciák vagy fejlemények okoznak, és amelyek védő marketingtevékenység hiányában az értékesítés vagy a bevételek csökkenéséhez vezetnek. Ezeket a tényezőket súlyosságuk és előfordulási valószínűségük szerint osztályozzák.

3. A belső környezet elemzése: előnyök és hátrányok

A külső körülmények kedvező egybeesése nem elegendő. A vállalkozásnak belső erővel kell rendelkeznie ahhoz, hogy sikeres legyen ilyen körülmények között. Ezért mindig ismernie kell vállalkozása versenyerősségének szintjét.

Az előnyök értékelését a vállalat vezetése vagy független tanácsadója végezheti el a következő paraméterek alapján: marketing, pénzügyi, termelési és szervezési szempontok. Az erősségek és gyengeségek tanulmányozásának célja, hogy a vállalat maga döntse el azt a kérdést, hogy érdemes -e megnyugodni az elért pozícióval, vagy harcolni kell a legjobbakért.

Néha a vállalkozás gyenge teljesítményét nem azzal magyarázzák, hogy az egyes szolgáltatások gyengék, hanem azzal, hogy hiányzik a koordináció a munkájukban. Ezért időről időre fel kell mérni az osztályok közötti kapcsolatot, hogy ellenőrizhessük belső környezetének állapotát. Annak érdekében, hogy egy vállalkozás túl tudjon élni egy erős versenykörnyezetben, meg kell tanulni, hogyan kell ezeket a folyamatokat úgy kezelni, hogy összehangoltan haladjanak.

4. Vállalati célok megfogalmazása

Miután a vállalat meghatározta a fő, stratégiai küldetést, elemezte erősségeit és gyengeségeit, lehetőségeit és veszélyeit, meg tudja fogalmazni a tervezési időszakra vonatkozó céljait. Ezt a szakaszt "célok kitűzésének" nevezik.

Általános szabály, hogy a vállalkozás több cél elérését célozza, amelyek között említhetjük például a vállalat jövedelmének növelését, az értékesítés növelését, a piaci részesedés növelését, a tevékenységek kockázatának csökkentését, a hírnév megőrzését. A terv tervezésének és végrehajtásának jobb összehangolása érdekében meg kell határozni a célok fontosságát hierarchikus sorrendben, kezdve a legfontosabbal. Ugyanakkor szükséges a kitűzött célok mennyiségi kifejezése. Például 20% -os növekedést kell elérni a befektetés megtérülésében a következő 2 évben. A hosszú távú célok részletezése leegyszerűsíti a tervezési, végrehajtási és ellenőrzési folyamatot.

A kitűzött célok elérését következetesen kell végrehajtani. Ezeket néha kompromisszumokkal érik el, amelyek közül a legjellemzőbbek:

magas nyereség vagy a vállalkozás nagy részesedése a piacon;

nyereséges vagy veszteséges célok;

kockázatos célok gyors növekedéssel, vagy nem kockázatosak, de nem ígérnek semmi különlegeset.

5. Stratégia megfogalmazása

A célok jelzik azokat a mérföldköveket, amelyeket a vállalat el akar érni, a stratégiák azok elérésének módjait. A vállalat saját stratégiát dolgoz ki a problémák megoldására. A versenystratégiák négy típusát szokás megkülönböztetni:

1) A vezető stratégiája.

A cég erőfölényben van, és ezt a versenytársai elismerik. Gyakran a vezető "referenciapont" a versenytársak számára, akik támadják, utánozzák vagy kerülik őt.

A vezető a legnagyobb mértékben hozzájárul az alapul szolgáló piac fejlődéséhez. A mögöttes piac kibővítésével a vezető a piac összes versenytársa számára előnyös. Hasonló stratégiát (az elsődleges kereslet bővítését) választanak a termék életciklusának kezdeti szakaszában.

A védekező stratégia célja, hogy megvédje piaci részesedését a legveszélyesebb versenytársaktól. Gyakran elfogadja egy innovatív cég, amelyet megtámadnak a versenytársak utánzása egy új piac megnyitása után. A támadó stratégia célja a piaci részesedés növelése. A domináns cégek használják a tapasztalati effektust felhasználva.

A demarketing stratégia célja piaci részesedésének csökkentése, és célja, hogy megvédje a céget a monopólium vádjaitól.

2) A "kihívást jelentő" stratégia.

A nem domináns cég dönthet úgy, hogy követi a vezetőt, vagy támadja a vezetőt, azaz kihívni őt. Ebben az esetben két probléma merül fel: a hídfő megválasztása a támadáshoz, valamint a reakció- és védekezési képességeinek értékelése.

A talp kiválasztásakor két alternatívát veszünk figyelembe.

A frontális támadás abból áll, hogy ugyanazokat az eszközöket használja, mint a vezető maga, anélkül, hogy megpróbálná megtalálni a gyenge pontjait. Ez a módszer jelentős erőfölényt követel meg a támadótól (a katonai stratégiában ezt az arányt 3: 1 -nek veszik).

A szélső támadás magában foglalja az ilyen irányú harcokat; ahol a vezető gyenge vagy gyengén védett. Ez lehet regionális piac vagy értékesítési hálózat.

A reagálási és védekezési képességek értékelésénél a következő kritériumokat kell figyelembe venni:

* sebezhetőség. Milyen stratégiai manőverek, események és cselekvések tekintetében a versenytárs a legsebezhetőbb?

* provokáció. Milyen lépések veszélyeztethetik annyira a versenytárs céljait, hogy kénytelen lesz visszavágni, még akkor is, ha ez rontja gazdasági teljesítményét?

a visszautasítás hatékonysága. Milyen intézkedéseket lehet tenni, amelyekre egy versenytárs nem tud hatékonyan reagálni, még akkor sem, ha megpróbál ellenállni vagy megismételni azokat?

A klasszikus "kihívó" stratégia az áron való támadás. ugyanazt a terméket kínálják, de lényegesen alacsonyabb áron. Minél nagyobb piaci részesedéssel rendelkezik a vezető, annál hatékonyabb, mivel a csökkentett ár elfogadása nagyon nagy veszteségeket jelent számára. A kihívást jelentő cég lényegesen kevesebbet veszít, különösen, ha kicsi.

3) A "vezető követése" stratégia.

Egy versenytárs cég kis piaci részesedéssel, amely az adaptív viselkedést választja. Célja a békés együttélés és a piac tudatos megosztása. Az ilyen viselkedés leggyakrabban oligopol helyzetben fordul elő, amikor a differenciálódás lehetősége kicsi. Itt jön létre a kreatív piacszegmentáció. A vállalat bizonyos szegmensekre összpontosíthat, ahol jobban tudja megvalósítani sajátos kompetenciáját. Javítja a technológiát a költségek csökkentése érdekében. A profitra koncentrál.

4) A szakember stratégiája.

A szakembert csak egy vagy néhány szegmens érdekli, a piac egésze nem. A cél az, hogy egy kis folyóban nagy halakká váljunk, nem pedig nagy halakká. Ez a versenystratégia egybeesik a koncentrációs stratégiával.

6. A program megfogalmazása

A stratégia kidolgozása és elfogadása után a vállalat folytatja a támogató program kidolgozását. Például egy utazási társaság úgy döntött, hogy vezető szerepet tölt be a magas színvonalú ügyfélszolgálatban. Képzési programot kell kidolgoznia minden alkalmazottja számára, új alkalmazottakat kell felvennie, akik vonzzák a vállalathoz szükséges embereket, javítják a termék minőségét, kényszerítik az értékesítést, és reklámkampányt folytatnak.

7. Végrehajtás

Nincs stratégia, még a legjobb sem, és az azt támogató programok semmire sem juthatnak, ha a vállalat nem hajtja végre. A vállalat minden személyzetének el kell fogadnia a stratégiát, hinnie kell benne, és ennek megfelelően kell viselkednie. A vezetőség felelőssége, hogy előzetesen tájékoztassa alkalmazottait az új stratégiáról, hogy mindenki megértse szerepét a végrehajtás közös erőfeszítéseiben. A stratégia végrehajtásához a vállalatnak rendelkeznie kell minden szükséges erőforrással, beleértve a képzett személyzetet is.

8. Visszajelzés és ellenőrzés

Stratégiájának végrehajtása során a vállalatnak ellenőriznie kell az eredményeket, és a terveket az üzleti környezet változásainak megfelelően kell kiigazítania.

Egyes tényezők évről évre meglehetősen stabilak, mások nagyon gyorsan, mások fokozatosan változnak. A külső és belső környezet leggyorsabb nyomon követése a vállalkozás helyzetének mátrixanalízisével hajtható végre, a pozitív és negatív szempontokra összpontosítva.

FEJEZETII

GAZDASÁG ÉS OKTATÁS

tudományos tanácsadó - Ph.D. D., prof.

Modellezés és stratégiaválasztás

az ügynökök versenyképes magatartása a piacon

A versenyképes stratégiák és az üzleti szervezetek szervezeti formáinak sokfélesége számos stratégiai lehetőséget teremt és látszólag óriási teret az ügynök számára, hogy sikeres versenystratégiát válasszon. Annak érdekében, hogy eligazodjon ezen a megoldási területen és sikeresen illeszkedjen a piaci struktúrába, megfelelően fel kell mérnie a helyét benne.

Az elemző egyik feladata a szervezet, stratégiai versenymagatartásának és versenytársai viselkedésének azonosítása.

Számos módszer létezik a versenykörnyezet felmérésére és a szervezet pozicionálására. A leggyakrabban használt stratégia előrejelzés MAGOLÁS-elemzés... A módszer lényege egy mátrix kialakításában rejlik, amely figyelembe veszi a szervezet erősségeinek és gyengeségeinek, képességeinek és a külső környezetből származó veszélyeinek kombinációját. Szintén használt benchmarking technológia- technológia egy gyártott vagy tervezett termék minőségének (tulajdonságainak) összehasonlítására a piacon lévő hasonló termékek legjobb képviselőivel. A termékek versenyképességének értékelését a kutatási objektum műszaki és gazdasági mutatóinak összehasonlításának szakaszában is elvégezzük funkcionális költségelemzés (FSA).

A stratégiai menedzsment szakirodalomban használt „stratégia” kifejezés egyik jelentése a versenyképes magatartásra utal. Versenyképes magatartási stratégia - egy bizonyos viselkedésmodell betartása, a vállalkozás reakciója a külső környezet változó paramétereire.

Alapvető versenyképes viselkedési stratégiák.

Amint azt M. Porter, F. Kotler mutatta, minden versenyképes interakciójú iparágban három alapvető típusú szervezeti magatartási stratégia létezik - „skimmer”, „költségvezető” és „niche -játékos”.

“Fölözött krém „Használja monopóliumukat az innovatív termékek előállítására és értékesítésére, vagy egyszerűen csak jelentősen előzze meg a versenytársakat nemcsak az új termékek kifejlesztésében, hanem a piacra juttatásában is. Valójában lehetséges monopolisztikusan (azaz valódi verseny hiányában) magas árakat megállapítani a nagy keresletű árukra. Egy ilyen stratégia lehetővé teszi, hogy még kis piaci részesedés mellett is magas hozamot érjen el a befektetett tőkéből, ha meg tudja szerezni a lábát, gyakran ezek olyan cégek, amelyeket rövid távú projektre hoztak létre, és eltűnnek a versenytársak megjelenésekor (különösen kockázati tőke) cégek). Ez a stratégia azonban magas kockázattal jár, és proaktív viselkedést követel meg a vezető részéről. Ez a helyzet egy új piac (például banki szolgáltatások) megjelenése (megnyitása) vagy a gazdasági feltételek jelentős megváltozása következtében következik be (például az alkoholos italok állami monopóliumának felszámolásával). Ez a piac elfoglalásának és megosztásának a szakasza.

“Költségvezetők „Legyen hatékony mechanizmusa az erőforrások befogására és a termelés fokozására. Megtalálják a módját, hogy kevesebb munkaerő és anyag felhasználásával előállítsanak egy egységnyi teljesítményt. Ehhez bizonyos tartalékok szükségesek a költségek csökkentésében, vagy jelentős folyamatos beruházások a termelés racionalizálásába az állandó árelőny fenntartása és a termékek értékesítésének bővítése érdekében. Alkalmazkodtak az erőforrásokban gazdag és ennek megfelelően sűrűn „lakott” rendszerekben való élethez (a piac megosztott). A gazdasági téren az igazi versenytársak a cégek (bankok), amelyek azáltal, hogy minden versenytársat kiszorítottak a piacról, szinte süllyeszthetetlen pozíciót értek el ilyen feltételek mellett, és a műveletek volumenét tekintve többszörösek (és gyakran megbízások) nagyságrenddel) jobbak, mint legközelebbi riválisaik (például a Microsoft).

3) Monopolisztikus verseny A Chamberlina a piac normális egyensúlyi állapotára utal, kizárva a bérmunka "kizsákmányolását", és megfelel a vásárlók igényeinek. Ez az egyensúlyi állapot nem igényel kormányzati beavatkozást.

Nyilvánvaló, hogy e három megközelítés mindegyike csak a meglévő gazdasági valóság egyik oldalát jellemzi. A sokféleség megértéséhez e megközelítések szintézise szükséges. Az egyik kísérlet a neoklasszikus és a neo-keynesi megközelítések szintetizálására V. Mayevsky „Bevezetés az evolúciós gazdaságba” című monográfiája (Moszkva: Japán ma, 1997), az egyidejű együttélés koncepcióján alapulva, különböző ügynökök gazdasági rendszerében. versenystratégiák (J. Schumpeter szerint újítók és konzervatívok), amelyeket különféle versenyelméletek írnak le.

A hipotézis arról, hogy a fent említett versenyelméletek megfelelnek az életciklus különböző szakaszainak gazdasági rendszerek művekben mutatjuk be stb .: elmélet tökéletlen verseny Robinson meccsek durva a gazdasági rendszer (kezdeti) fejlődési szakasza, elmélet tökéletes verseny – kompetitív színpad, és monopolisztikus verseny Chamberlin - stressztűrő a rendszerfejlesztés (utolsó) szakasza.

A verseny életciklusa (LCL) az életciklusok folyamata (LC - egy objektum teljes leírása, beleértve annak fejlődésének minden szakaszát: „születése”, fejlődése, „elhervadása”), az ügynökök, erőforrások, kölcsönhatásaik és a teljes rendszer (piac) egészét. Ezért az életciklus-komplexum matematikai modellje tartalmazza az egyes elemek (mikroparaméterek) leírását: alanyok (versengő szerek); tárgyak (versenyeik tárgyai - erőforrások) és mezőszerkezetek (az alanyok és tárgyak potenciális kölcsönhatásának mezői); valamint a rendszer egészének leírása (makroparaméterek).

A verseny életciklusának számszerű modellezése (LCL) kitölti a meglévő leírások hiányosságait, amelyek informális minőségi jellegűek. Az LCM modell prototípusa a növekedési modell a fázisváltások során a fizikai rendszerekben, amelyekben verseny folyik az új fázis magjai között a kezdeti (szülő) fázis anyagáért. A gazdasági rendszerek életciklus -modellje figyelembe veszi az egyes ügynökök változó és állandó költségeit. A numerikus modellezés a "cellás automaták" számítási környezetében valósul meg.

Az életciklus -politika mennyiségi leírása lehetővé teszi számunkra, hogy megállapítsuk: a) kiválasztási kritériumokat az egyes szakaszokban és azok gazdasági értelmezését; b) a gazdasági rendszerek életciklusának alakulására vonatkozó meglévő alaptípusok, valamint azok empirikus adatok felhasználásával történő azonosításának lehetősége a valós piacokon; c) a rendszer külső kontrolltevékenységeire vonatkozó követelmények az életciklus adott forgatókönyvének elérése érdekében (olyan intézményi feltételek megteremtése, amelyek ösztönzik az ügynökök innovatív tevékenységét stb.).

Az LCC matematikai modelljének diszkrét jelölési formája megfelel a kezdeti és a határfeltételeknek: az egyes ágensek szerkezete és formája, az erőforrások, a környezet részecskéinek és az ágensek eloszlása ​​a rácsformán verseny morfológiai modellje; egymással való kölcsönhatásuk határozza meg viselkedésmodell; külső ellenőrzés a modell működése a paraméterek időbeli megváltoztatásával valósul meg; korlátozott számú részecske (erőforrás) a rácson lehetővé teszi, hogy mindent megfigyelhessen az önfejlesztés szakaszai rendszerek (ZHCK).

A javasolt modell példaként tekinthető a numerikus megvalósítás ún. "Zéró összegű játék", amely evolúciós tulajdonságokat kapott, mivel az ügynökök működését figyelembe vették a környezet figyelembevételében. A hagyományos nullaösszegű játékmodellben a csere az erőforrások újraelosztásához vezet az ügynökök között, ami csak az ügynökök között megosztott stabil piacra jellemző. Az LCC modell ezenkívül tartalmaz egy környezetet, amely kívül esik az ágensek populációján (környezet Z és ingyenes forrás L ). Ezért a hagyományos modellel ellentétben az ügynökök egy "nyitott" rendszer, amely dinamikusan kölcsönhatásba lép a külső környezettel (amelynek erőforrásai korlátozottak), és amely módszeresen bővíti e modellek osztályát, evolúciós képességeket biztosítva számukra.

Az ügynök állandó költségeinek szintjének csökkenése (azonos eszközstruktúrával) a modellben egy alapvető innováció (egy vagy több) bevezetésének, a változó költségek részesedésének csökkenésének (a azonos jövedelem) a javuló innovációk bevezetésének eredményeként (egy vagy több) értelmezik. A modellre épülő számítások eredményei lehetővé teszik a gazdasági rendszerek életciklus -pályájának egyetemességének alátámasztását, amely szükséges a rendszer fejlődésének előrejelzéséhez és kezeléséhez.

Ezt a munkát az Orosz Bölcsészettudományi Alapítvány („A verseny életciklusa”) támogatásával végezték.

(Menedzsment, Marketing és Pénzügyi Intézet,

Boriszoglebszk)

Üzleti oktatás Oroszországban: problémák és kilátások

Ebben a cikkben röviden megpróbáljuk leírni az oroszországi üzleti oktatás jelenlegi helyzetét, és felmérjük annak érdemi fejlődésének kilátásait.

Az oroszországi társadalmi-gazdasági reformok sorsát az esetek túlnyomó többségében a jogalkotás javítása, az iparpolitika fejlesztése, a közigazgatási rendszer megváltoztatása stb. Szempontjából tekintjük. Az oktatás, mint a a társadalom ilyen összefüggésben ritkán kerül szóba. Azonban még akkor is, ha az orosz oktatás modernizálásának módjairól beszélünk, a "másolatok" leginkább a középfokú oktatás tartalmával, az első felsőoktatás finanszírozásával kapcsolatos problémák körül bomlanak le - egyszóval a társadalom figyelme csak a középfokú és az alapfokú oktatás. Sokkal ritkábban és szinte kizárólag a szakkiadványok oldalain találhatók az üzleti oktatási programok áttekintései, amelyek általában az orosz és a nyugati fejlett országok üzleti oktatásával kapcsolatos helyzet közvetlen összehasonlításából erednek.

Eközben az orosz üzleti oktatás állapota jelentős mértékben meghatározza és meghatározza a társadalmi-gazdasági reformok menetét az országban, ezért a szakemberek és az üzleti közösség képviselői részletes megbeszélések tárgyává kell válniuk.

A felsőoktatásban több összetevő van. Az első - általános műveltség - általános kulturális műveltség, gondolkodási és értékorientációs rendszer kialakítását célozza. A második komponenst akadémikusnak nevezhetjük. Az akadémiai oktatás célja az alapvető ismeretek átadása, valamint az ismeretek keresésének, megszerzésének és fejlesztésének készségeivel kapcsolatos tevékenységekre való felkészülés. A kulcsfontosságú elem itt pontosan a tudás megszerzése, míg a készségek fejlesztése a tudás gyarapításának és továbbításának folyamatát szolgálja. A szakmai oktatás alatt olyan oktatást értünk, amelynek célja egy adott szakmai gyakorlat előkészítése. A gyakorlati ismeretek elsajátítására és az elsődleges szakmai készségek kialakítására összpontosít. A rendszerben szakképzés az egyes technológiák és kompetenciák (mérnökök, orvosok, tanárok, pszichológusok stb.) szakembereinek és vezetőinek képzése kiemelt.

A professzionális menedzserek képzésének sajátos sajátosságai vannak, mivel egyrészt inkább a gyakorlati készségek megszerzésére összpontosít, másrészt sokkal nagyobb alkotóelemet, magasabb szintű személyre szabást és nagyobb részesedést tartalmaz. az élettapasztalatról. Ennek megfelelően a menedzsmentképzés a „tisztán szakmai” képzéshez hasonló mértékben nem támaszkodhat sablonokra. Néha a menedzsment oktatásának meghatározott sajátosságait abszolutizálják, azzal érvelve, hogy a menedzsment művészet, nem pedig tudomány. Ez nem teljesen pontos. A menedzsmentben vannak tudományos elemek is, és ezért beszélhetünk a menedzsment területén végzett oktatásról (vagy az üzleti oktatásról).

Ma a menedzsment oktatást Oroszországban többféle módon is el lehet érni.

Az első - formális -hagyományos - módszer a menedzsment alapképzés vagy mesterképzés megszerzése, vagy ezen a területen szakirányú diploma megszerzése. Más szóval az első felsőoktatásról beszélünk. Ezt a módszert külföldön is alkalmazzák, de nem túl népszerű, például az USA -ban, ahol úgy vélik, hogy az általános és funkcionális menedzsment tanítása sokkal hatékonyabb, ha a hallgató gyakorlati tapasztalattal rendelkezik.

A második módszer egyfajta származéka az elsőnek: abból áll, hogy második felsőoktatásként (bármely első mellett) menedzsment végzettséget szerez. A jelenlegi szabályozás szerint ezt legalább hároméves tanulással lehet megtenni, ami jelentősen csökkenti az ilyen képzések vonzerejét a már vezetőként dolgozó felnőttek számára.

A harmadik út a legalább 500 órás programok szerinti szakmai átképzés, ezt követően a program végzőse jogosult új szakmai tevékenység végzésére. Ezek a viszonylag rövid programok nem tudnak alapképzést nyújtani egy új szakterületen dolgozó szakember számára, ezért végzőseiknek nem adnak új képesítést, ami Oroszországban a kormánydokumentumokban való mélyen gyökerező "bizalmával" komoly hátrány.

Végül egy viszonylag új típusú oktatási program a menedzsment területén az MBA programok (felsővezetői képesítések a gyakorlati menedzsment területén, amelyeket speciális képzési programot elvégzett vezetőknek osztanak ki), amelyeket az orosz Oktatási Minisztérium "legalizált" Szövetség 1999 -ben. az Orosz Üzleti Oktatási Szövetség (RABO) kezdeményezésére. Az MBA programok az Oktatási Minisztérium által jóváhagyott koncepcióval összhangban olyan magasan képzett vezetők képzését célozzák, akik képesek egy szervezet egészének vezetésére, vagyis ezek "általános" programok, bár elismerik bizonyos specializációt.

Az üzleti oktatás megszerzése az egyik fő humán tőkebefektetés, amelyet egy személy élete során megengedhet magának. A nemzetközi tapasztalatok azt mutatják, hogy az üzleti oktatás iránti végső tényleges igényt magánszemélyek jelentik, nem pedig családok vagy vállalkozások.

Tehát a gazdaság mely ágazataiban lesz elsősorban kereslet az üzleti oktatásra? Feltételezhető, hogy a modern üzleti oktatás iránti keresletet azok az ágazatok fogják bemutatni, ahol a vállalkozások a valós piaci viszonyok közé tartoznak, vagyis a versenytársak nyomást gyakorolnak rájuk, és folyamatosan gondoskodniuk kell hatékonyságuk növeléséről. Ezeknek a vállalkozásoknak piaci kritériumokkal kell rendelkezniük hatékonyságuk és létezésük szempontjából. Eddig sok "régi" gyártó vállalkozás és a szociális vállalkozások túlnyomó többsége létezik, hogy megtartsa meglévő foglalkoztatását. Az ilyen vállalkozások - szociális intézmények - nem termelnek hozzáadott értéket, vagy nem termelnek negatív hozzáadott értéket.

Az üzleti oktatás iránti keresletet csak a legáltalánosabb formában tudjuk felmérni, kiemelve a vállalkozások kiemelt HR stratégiáit, és azokat közösnek tekintve az azonos méretű vállalkozáscsoportok számára.

A "minőségi aljnövényzet" stratégia. A nagyvállalatoknak állandó keresletük lesz az MBA -ra és a speciális műhelyprogramokra, amelyek tucatnyi munkahelyet töltenek be, kezdve a junior menedzserekkel. 5 év múlva (ma már több száz helyett) nagyvállalatok ezreire lesz jellemző ez a viselkedés Oroszországban, az összesített kereslet becslése évente több tízezer MBA és MB.

A "teljes csapat" stratégia. A 100-nál több alkalmazottat foglalkoztató középvállalkozások csak addig mutatják igényüket a kézművesek iránt, amíg a vezetői csapatot meg nem töltik speciális vezetőkkel. A szükséges készlet a végrehajtó + pénzügyektől (minimális konfiguráció) a vezetői + pénzügyi + marketing + informatika + HR + PR -ig terjed. Meg kell jegyezni, hogy a funkcionális menedzserek pozícióit a megfelelő alapképzésben végzettek helyettesíthetik. A mesterképzések iránti összesített kereslet 2010-re évente 50-100 ezer fő lesz.

Stratégia a rutin kisvállalkozások számára. A rutinszerűen működő kisvállalkozások általában családi alapon működnek, és ritkán van igényük üzleti oktatási programokra. Mindazonáltal, figyelembe véve a "felsőoktatás előnyben részesítésének" orosz hagyományát és az ilyen üzletvitel hagyományainak hiányát, a piacon tényleges igény jelentkezhet az üzleti oktatásra, akár mesterképzésben is. Nélkülözhetetlen tényező a kedvezményes pénzügyi feltételekkel (oktatási hitelek) rendelkező megfelelő programokról szóló javaslat rendelkezésre állása. Ebben az esetben az összesített keresletet évente több ezer alkalmazásban, 2010 után - tízezrekben - lehet becsülni.

Stratégia egy innovatív kisvállalkozás számára. Az ilyen jellegű vállalkozásokat rendszerint szakemberek - szellemi tőke hordozói (a szellemi tulajdon valódi vagy potenciális tulajdonosai) - csoportja indítja el. Az "üzleti mesterek" iránti kereslet két formában mutatható be: az "alapítók" saját képzése (MBA, MBF) és a kész funkcionális szakemberek vonzása (MBF, PR, marketing). Az összesített kereslet értékelése - évente több ezer.

1990-2004 az orosz egyetemek nagy része közgazdasági és menedzsmentoktatási akadémiai programokat szervezett, több mint egynegyede pedig bizonyos üzleti oktatáshoz sorolható programokat. Az egyetemek stratégiái, amelyeket a "hagyományos" karok képviselői vezetnek, az üzleti oktatáshoz való hozzáálláson alapulnak, mint a meglévők kihelyezésén. személyzet megfelelő (és bizonyos esetekben nem mag) képességek. Az üzleti oktatást az egyetem költségvetésének jelenlegi feltöltésének egyik eszközének tekintik, amely lehetővé teszi, hogy "kivárja" a hagyományos programok iránti kereslet visszaesését. Ennek megfelelően az egyetemek nemcsak nem fektetnek be elegendő forrást az üzleti oktatási programok fejlesztésébe, hanem ezeket a programokat "készpénz tehénnek" tekintik más területeken, és onnan folyamatosan vonják ki a befektetési forrásokat.

Ennek fényében megkülönböztethető a vezető egyetemek viszonylag szűk csoportja, amely

átálltak az üzleti oktatási programokba való befektetés stratégiájára, mivel azt az egyik fő tevékenységi körnek tekintik. Az ilyen egyetemek száma nem haladja meg a 15 -öt, kétharmaduk Moszkvában és Szentpéterváron koncentrálódik. Nyilvánvaló, hogy az ilyen egyetemek gyorsan bővítik üzleti oktatási programjaikat, de feltételezhető, hogy a személyzet és a területi korlátok miatt piaci részesedésük még csökkenni is fog.

A magán oktatási programok az állami egyetemek alternatívái. "Achilles -sarkuk" a saját tanári karuk hiánya, ami nem teszi lehetővé a diákok és a tanárok közötti folyamatos kapcsolat megszervezését, ami szükséges a konzultációhoz és az oktatási projektek megvalósításához. Ezenkívül az örökölt anyagi bázis hiánya az erőforrásokat is eltereli, és megakadályozza a programfejlesztésbe való befektetéseket. A kínálati válságnak előfeltétele, a tényleges kereslettel való összeegyeztethetetlensége van.

Melyek a lehetséges forgatókönyvek az események alakulására 2004-2010 között? és hosszabb távon? Az üzleti oktatás minőségellenőrzésének célzott politikájának hiányában előfordulhat a megfelelő programok leértékelődése (hasonlóan a mérnöki képzés leértékeléséhez az 1970 -es és 1980 -as években, valamint a gazdasági és jogi oktatáshoz az 1990 -es években). Az "orosz MBA" minőségének nyilvánvaló ellentmondása a nemzetközi szabványokkal a hazai cégek képességeinek szűkítéséhez vezet a külföldi piacokra való behatolás tekintetében, és gyengíti versenypozíciójukat a nemzeti piacon. Hosszabb távon valószínűsíthető, hogy az "orosz" üzleti oktatást a középkategóriás nyugati üzleti iskolák importált programjai váltják fel.

Feltéve, hogy kialakul az üzleti oktatás hatékony minőségellenőrzési rendszere (mindenekelőtt annak nyilvánosságának biztosítása a fogyasztók számára), de a megfelelő programok kidolgozásához szükséges források hiányában a legvalószínűbb eredmény a mesterképzések lecserélése lesz. a piacon az alapvető szakoktatási programokkal az adott területen, amelyek bizonyos mértékig lelassíthatják az oktatás alkalmazkodását az orosz üzleti valósághoz. Az oktatási rendszer üzleti fejlődésre gyakorolt ​​hatása ebben az esetben semleges lesz. Ennek ellenére a magas (monopólium) árak a kiváló minőségű orosz mesterképzésekért fokozatosan ösztönzik az egyetemeket, hogy fektessenek be az ilyen programok létrehozásába, ami 2010 után hosszú távon az orosz egyetemek fő testületének piaci alkalmazkodásához vezet.

Pozitív változások az oktatási rendszerben:

Új és változatos specialitások megjelenése;

Az egyetemek megkapták a jogot, hogy a szakterület oktatását kiegészítő tudományágakat (egyetemi komponens) a tantervbe foglalják;

A nem állami egyetemeken az oktatáshoz való hozzáférés térítéses alapon bővült az állami egyetemeken.

Negatív változások:

A felsőoktatásban részesülők növekvő száma nem felel meg a gazdaság valós igényeinek;

A diplomások (50-60%) nem találnak munkát szakterületükön;

Az állam nem képez megbízást a szakemberek számára, amely előírná az oktatás jóváírását bármely tulajdonosi és foglalkoztatási formájú egyetemen.

Az oroszországi üzleti oktatás problémáinak hatékony megoldása nem érhető el anélkül, hogy jelentős forrásokat vonzanának a vonatkozó programok személyzetének, információinak és módszertani bázisának fejlesztéséhez. Ha az üzleti oktatási programok mai költségvetése általában tartalmazza a tanárok versenyképes fizetését, a diákok oktatási segédeszközök biztosítását és a minimális "társadalmi vonzódás" feltételeinek fenntartását (helyiségek fenntartása, étkeztetés stb.), Akkor a programok túlnyomó többségében nincs forrás tanárok átképzésére, gyakorlók meghívására, az orosz üzleti gyakorlat konkrét helyzeteinek összegyűjtésére és elemzésére. Ha szabad erőforrások állnak rendelkezésre, azokat általában az üzleti oktatási modell aktuális igényeinek kielégítésére vonják vissza - készpénz tehén, vagy bérleti díjat fizetnek a magán üzleti oktatási program modelljében.

Az erőforrásokat magában az oktatási rendszerben kell keresni. A szakképzés piaci reformja az egyetemek eredménytelen irányításának gyors változásához, az inerciális túlélési stratégiák és az új oktatási piacok megtalálására és fejlesztésére irányuló befektetési stratégiák megváltoztatásához vezet. Természetesen az üzleti oktatás az egyik ilyen típusú piac.

Az állam legnagyobb hozzájárulása az üzleti oktatás fejlesztéséhez - és egyben megoldás az erőforrások problémájára - az oktatási hitelek állami garanciarendszere lenne. Mint már említettük, az üzleti oktatást igénybe vevők sokkal valószínűbbek, mint más oktatási programok fogyasztói, hogy előre láthassák és megtervezzék jövőbeli karrierjüket és jövedelmüket. A magasan képzett vezetők munkaerőpiaci hiányával összefüggésben az érettségi utáni első néhány évben a várt jövedelem növekedése lehetővé teszi a hitel visszafizetését. A hatékony oktatási hitelek rendszerének kialakítása 2-2,5-szeresére növeli a mesterképzésekre jelentkezők számát, és átlagosan 1,3-1,5-szeresére emeli a programok jövedelmezőségét. Az üzleti oktatás rendszere lehet az oktatási reform első teszthelye.

(Uráli Állami Műszaki Egyetem);

tudományos tanácsadó - Ph.D. NS. NS.

Szisztematikus megoldás a vállalatok informatikai technológiákon alapuló hatékonyságának növelésére

Bevezetés. Az információkkal való munka szisztematikus megközelítése

A szisztematikus megközelítés szerint az információval végzett munka minősége három részből áll: az információ megbízhatósága, teljessége és időszerűsége (relevanciája). Ha mindhárom feltétel teljesül, a munka hatékony. A rendszerből bizonyos információk időben történő megszerzése lehetővé teszi, hogy bizonyos adatok megjelenéséről beszéljünk. Amikor garantált a megbízhatóságuk, már lehet beszélni az információkról. Ha a teljességét minden szükséges és lényeges vonatkozásban biztosítják, akkor megjelenik a legfontosabb - a tudás.

Hagyja, hogy a vállalat értékesítési volumene másfélszeresére növekedjen. Lehetséges, hogy az ebből származó többletbevétel lényegesen kisebb, mint a növekedés alátámasztására felmerülő költségek. Az eladások növekedési üteme csak adat. A vevők és termékek bizonyos kategóriáival kapcsolatos részletesebb információk már információk. És csak a költségek, a marketingtevékenységek és a piaci kilátások összefüggésében végzett elemzése vezet tudáshoz arról, hogy az ilyen értékesítési növekedés valóban nyereséges -e, és ha igen, hogyan növelheti azt a jövőben.

Az információ szisztematikus megközelítésének másik fontos aspektusa az elválaszthatatlan kapcsolat a vállalkozás valódi egyensúlyával, eszközeinek és kötelezettségeinek állapotával és dinamikájával. Így beszélhetünk a vállalkozás gazdasági tevékenységének szinte automatikus ellenőrzéséről. A belső mérleg bemutatható a tulajdonosnak vagy a vezérigazgatónak a legkényelmesebb formában, tetszőleges számú sorral és a kívánt fokú elemzéssel.

Az orosz vállalkozások fő problémái az információval való munka területén

A legtöbb hazai vállalkozásban létező számviteli és beszámolási rendszer, amelyet még a szovjet időkben fogadtak el, nagy mennyiségű papírhordozó jelenlétét vonja maga után, amelyek feldolgozása kényelmetlen, nehéz és időigényes. Ezenkívül ez gyakran nem praktikus - amikor a feldolgozási folyamat végre befejeződik, annak eredményei elkerülhetetlenül elavulttá válnak. A vezetők ekkor már új problémákkal és kérdésekkel szembesülnek.

A hazai vállalkozásoknál kiemelt fontosságú az aktuális folyamatokkal kapcsolatos elemi, rutin információk cseréje. A vállalatoknál, különösen a nagyvállalatoknál, meglehetősen gyakori észrevenni, hogy a számviteli osztály teszi a dolgát, a beszerzési osztály a sajátját, az értékesítési osztály a sajátját ... Egy összetett rendszer, amelyen belül minden adat összegyűlik optimalizálja az egyes osztályok tevékenységét, nagyon ritka. Bármely üzemben általában több raktár található, és a rajtuk fekvő készletek gyakran megismétlik egymást a nómenklatúra szempontjából. Egyetlen központ koordinációja, egyetlen működési elszámolás nélkül előfordulhat, hogy egy adott pillanatban túl sok pozíció van, mások egyáltalán nem. Ez pedig nemcsak irracionális felhasználásnak bizonyulhat pénzügyi források, de egyben akadály is egy fontos és nyereséges megrendelés végrehajtásában, elmaradt haszon.

Még ritkábban létezik holisztikus kép az üzlet területi elosztása esetén, amikor az anyavállalat kiterjedt fiókhálózattal rendelkezik. Gyakran előfordul, hogy egy ilyen cég információs rendszerei megszakadnak, a menedzsmenthez szükséges információkat jelentős késéssel gyűjtik és elemzik a „központban”. For gyártó vállalkozások mivel más területeken vannak fióktelepei, az egységes információs rendszer segít optimalizálni a feladatok és funkciók osztályok közötti megosztását, az ügyfelekkel való munkát. Egyetlen információs mezővel a legtöbb kérdésre szinte azonnal választ kaphat. És használat nélkül információs technológiák teljes egészében elkerülhetetlen a "bürokratikus trükk", amikor napokig, sőt hetekig kell választ várni. Manapság az ügyfelek nagyon el vannak kényeztetve, és nem mindenki szeretne néhány percnél tovább várni a kérésére adott válaszra.

Vállalati információs piramis

Az információval való munkavégzés során a hatékonyság és a megbízhatóság optimális kombinációját különösen az „információs piramis” elnevezés világos megértése biztosítja. Alapja a működési számviteli adatok, az összegyűjtött információk tömbjének kezdeti szintje. Minél feljebb mászunk ezen a piramison, annál általánosabb és strukturáltabb információ válik. Az információ strukturálása és összeomlása ebben a folyamatban tükrözi a vállalat és vezetői értékrendjét, mutatóit, prioritásait.

Nincs általános szabvány az "összecsukható" információkra, vannak általános elvek. Az egyik alapvető a technológiai garancia arra, hogy az összes szükséges mennyiségű elsődleges információt összegyűjtik az előírt formában, időben és egy meghatározott módszer szerint. Ez lehetővé teszi, hogy a következő elvre támaszkodjon - képesség vizuálisan látni az egyes folyamatok fejlődésének dinamikáját, és ezen keresztül a szervezet egészét. Sőt, az "információs piramis" megfelelő felépítésével az alsó emeletein - a maximális részletesség és a minimális dinamika, a felső részen pedig - fordítva. Ez lehetővé teszi a menedzsment számára, hogy ne fulladjon apróságokba, és lépést tartson azokkal a trendekkel és dinamikával, amelyek a vállalkozás szempontjából jelenleg a legjelentősebbek.

Az "információs piramis" talán a legjobb tükre a vállalkozásnak, mint menedzsment objektumnak. Ezek nem csak számok és mérlegsorok. Ez tükrözi a valódi üzleti folyamatokat, azok minden előnyével és hátrányával. Az "információs piramis" hierarchiája közvetlenül kapcsolódik a szervezet személyzeti hierarchiájához. A tudatosság szintje, a tekintély szintje és a felelősség szintje egyetlen komplexumot alkot.

Az IP hatása a vállalkozás különböző területeire

Egy jó információs rendszer lehetővé teszi az adatok gyűjtését, konszolidálását, strukturálását és online rendelkezésre bocsátását a vezetők számára - valós időben. Általában egy ilyen rendszer a következőképpen épül fel. A központi iroda rendelkezik a szükséges szerverekkel és szoftverekkel a legfontosabb folyamatok nyomon követéséhez. Pontosan ugyanez a szoftver található a kirendeltségekben és a távoli üzletágakban, amelyek hasonló típusú üzleti tevékenységet folytatnak. Adott frekvencián vagy on-line módban az anyavállalat adatbázisa jön létre, amelynek segítségével a fej és az összes szolgáltatás folyamatosan tartja az ujját a történéseken. Ennek eredményeként optimalizálják a raktári készleteket, a logisztikát, a forgótőke mozgását stb., Stb.

A számvitel hatékonyságának és eredményességének javítása

Technikai szempontból a hatékonyság maximális lesz. Az egész kérdés az adatgyűjtés megfelelő mértékű diszkréciójában rejlik. Ez sajátosságaiktól, a vállalkozás sajátosságaitól függ. Az egyik információt naponta kell megkapni, a másik elegendő, és hetente egyszer, vagy akár havonta egyszer. Az információs technológiák lehetővé teszik az információáramlás oly módon történő modellezését, hogy annak különböző összetevői pontosan olyan formában és időben kerülnek kézbesítésre a különböző címzetteknek, amelyre szükség van az egyes menedzserek, és nem csak a menedzser leghatékonyabb munkájához . Az egyik információs szelet fontos a vezérigazgató, a másik a pénzügyi, a harmadik a műszaki, a negyedik a könyvelő és az ötödik a pénztáros számára ...

A jó információs rendszer biztosítja azt a koherenciát, amelyben a pénzt, az időt, az erőfeszítést és az erőforrásokat a leghatékonyabban használják fel. Elvileg lehetetlen ilyen mértékű egyensúlyt elérni modern információs technológiák nélkül. Csak a szoftvertermékek biztosítják a vállalkozás minden részét, minden üzleti folyamatát a szükséges és kellő rugalmassággal, és nem a teljes üzleti szervezet rugalmasságának rovására. Nehéz megtalálni egy ilyen "arany középutat", még nehezebb azt folyamatosan fenntartani. És itt a számítógépes technológiák pótolhatatlanok.

Napjainkban a legtöbb vállalkozás elkezdi használni az információs technológiát az elemi rend kialakítása érdekében. Mindenekelőtt egy hatékony működési számviteli rendszert kell létrehozni. Különféleképpen nevezhető: menedzsment, gazdasági, termelési. Mindenesetre az anyagi erőforrások és költségek mozgásának ellenőrzéséről beszélünk.

Az üzleti információk valós idejű nyomon követése

A strukturális és matematikai modellek segítségével, az elsődleges információkon alapuló vizuális kép alakul ki, amely meghatározott mutatókban, grafikonokban, táblázatokban tükrözi a vállalkozás életét, amelyekből láthatóak a történések és a dinamika. Ez azt jelenti, hogy időben észreveheti az új lehetőségeket és a vállalkozást fenyegető új veszélyeket.

Az információtechnológia konkrét gyártási folyamatba való integrálásának egyértelmű bizonyítéka a szovjet idők óta ismert CNC (numerikus vezérlésű) gépek. Ma ez a terület még fejlettebb, és nem csak az egyes műveletekről, a késztermékek ellenőrzéséről lehet beszélni, hanem a teljes technológiai folyamat minőségéről, a termelés irányításáról egyetlen központból. Az információs technológiák lehetővé teszik a termelés gyárthatóságának nagyságrendi emelését. És nagyságrenddel csökkenteni a késztermékek hibáinak arányát.

Ezenkívül a modern technológiák lehetővé teszik a késztermékek nyomon követését és működés közben. A CRM (ügyfél -erőforrás -menedzsment) modul rendszerint a vállalatnál épül fel, a fogyasztók visszajelzéseit folyamatosan végzik, és ennek alapján fejlesztik a termékeket.

A vállalkozás személyzetére vonatkozó követelmények

Az információtechnológiát néha csúcstechnológiának nevezik. Ez természetesen magában foglalja a személyzet magas képzettségét is. De ha mélyebben megvizsgálja a problémát, két ellentétes irányú vektort láthat. Egyrészt ahhoz, hogy a modern szoftvertermékek meglehetősen széles skáláját hatékonyan használhassuk, rendelkeznünk kell egy bizonyos szintű gondolkodással, műveltséggel és a technológiával való munka kultúrájával.

Másrészt az információs technológiák széles körű bevezetése a vállalatnál jelentősen csökkentheti a rendes pozíciókban dolgozó személyzet képesítésével kapcsolatos követelmények szintjét. Az információtechnológia lehetővé tette a világ vezető vállalatai számára, hogy olcsó munkaerővel tömegesen vigyék át kiváló minőségű áruk gyártását a fejlődő országokba.

A vállalati kultúra fejlesztése

Mint egyetlen információs tér forrása, a csúcstechnológiák a legelőnyösebb hatást gyakorolják a vállalkozás vállalati kultúrájára. Még ha az ember, ahogy mondani szokás, megállás nélkül, egy műszakban ül a számítógépnél, akkor is úgy érzi magát, mint a társaság része, a csapat része. A belső hálózatok megjelenésével elvileg megszűnt a zárt munkahely érzése. Még egy üzleti út során is, amikor a munkavállaló hozzáfér a vállalat belső információs erőforrásaihoz, teljes mértékben kommunikálhat osztályával, részt vehet az egész csapat előtt álló feladatok kollektív megoldásában. Az ilyen folyamatos részvétel minden bizonnyal növeli mind a munka termelékenységét, mind a vállalat személyzetének lojalitását.

A belső portálok nagyon kényelmes munkainformációk. Ugyanakkor az új alkalmazottak naprakészen tartásához szükséges idő jelentősen lecsökken. Ha a változtatások érettek a dokumentációban, az utasításokban, akkor azok gyorsan és központilag végrehajthatók. Az egész szervezet tapasztalatait nem egyszerűen elektronikus formában rögzítik - a gyakorlati használatra optimálisan felépíthető, és mindig elérhető a rászorulók számára, a szükséges mennyiségben.

Az IS fejlesztésének és megvalósításának eljárása

Miután a vállalat felső vezetői között elképzelések születtek a szükséges "információs piramisról", folytatják a szoftvertermékek kiválasztását és lehetőségeik elemzését. Az információszükségleteinek lényegét bemutatva a vállalat elkezdi világosabban elemezni az egyes szoftvertermékeket, elmélyedni abban, hogy milyen operatív számviteli adatokat képesek működtetni, és milyen formában „tolni” ezt vagy azt az információt a csúcsra. információs piramis ".

Napjainkban a piac számos szoftverterméket kínál az üzleti menedzsment számára. Szegmensek szerint vannak felépítve: fogyasztók, tevékenységi típusok, méretek, információmennyiségek, egyes munkahelyek automatizáltsága.

Az IS fejlesztési és megvalósítási folyamata a következő fő lépésekből áll.

1. A vonatkozó kérdőívek alapján koncepciót dolgoznak ki, amely egyértelműen jelzi, hol vannak a szűk keresztmetszetek, és hogyan kell azokat orvosolni. Konkrét célokat tűznek ki és azok elérésének módjait, megfogalmazzák az ezekhez a feladatokhoz optimális technikai eszközök tárházát. Így az információs rendszerek kereteit alakították ki.

2. A személyzetet kiképezik a rendszer bevezetésére és képzik.

3. A végrehajtási folyamat közvetlenül történik.

4. A rendszer működésének folyamatos ellenőrzése.

Két lehetőség van az IS fejlesztésére és bevezetésére a vállalatnál: a) kész szoftvertermékek vásárlása; b) az üzleti folyamatok automatizálása a vállalat teljes munkaidős programozóinak segítségével.

Mindegyik lehetőségnek megvan a maga előnye és hátránya. Első pillantásra a késztermék drágább, különösen azért, mert a megvalósítás költségeit általában hozzá kell adni az azonnali árhoz. És ezek a költségek összehasonlíthatók a termék árával, néha jelentősen meg is haladják azt. De mindezek a költségek indokoltak, ha megfelelnek az információs technológia segítségével megoldandó problémák szintjének. Néha nehéz kiszámítani a végrehajtás nettó hatását. Lehetséges azonban olyan koncepcióval működni, mint a „nem megvalósításból származó veszteség”. Ha a tétlenség egyre drágább lesz, akkor minél hamarabb bevezeti a vállalat a szükséges információs rendszereket, annál jobb.

A második lehetőséget - a független programozási kreativitást - elemezve két utat figyelhetünk meg, amelyeket a megközelítés támogatóinak többsége követ. Néha külső cégek vesznek részt, általában kis szoftvercégek. Szoftverterméket készítenek kifejezetten egy adott ügyfél számára. De ilyen esetek kevés. Leggyakrabban a vállalatok belső munkacsoportokat hoznak létre, amelyek a szervezet személyzetében dolgozva kifejlesztik a megfelelő szoftvert.

Következtetés. IP és a vállalkozás - holisztikus rendszer

A vállalkozás látható, anyagi része és információs rendszere egyetlen egészet alkot, a fejlesztési és módosítási folyamat mindkét irányba megy. Egyrészt a rendszer a vállalat meghatározott üzleti folyamataihoz van konfigurálva. Másrészt a technológiai folyamatok egy része módosítható, vagy akár felmerülhet az információs rendszer által biztosított új lehetőségek és erőforrások miatt.

Ezt az integritást tükrözi a vállalati automatizálás két meglévő alapvető megközelítése: 1) információs rendszer bevezetése a meglévő üzleti folyamatokra; 2) üzleti folyamatokat épít a rendszer által diktált új követelményeknek megfelelően. Ebben a kérdésben nincs egyetértés a szakértők között. Ésszerű kompromisszum, hogy mindkét megközelítés előnyeit ki kell használni, a vállalkozás sajátosságaitól, a speciális feltételektől és a telepített információs rendszer jellemzőitől függően. A meglévő üzleti folyamatok jobb megértése, előnyeik és hátrányaik felismerése érdekében logikus a tényleges állapotból kiindulni. Annak érdekében, hogy a vállalkozás tevékenységét az akkori követelményeknek, a nemzetközi szabványoknak, a világtapasztalatnak megfelelően optimalizálni lehessen, célszerű teljes mértékben figyelembe venni az információs rendszer fogalmi lényegét. E két megközelítés harmonikus szintézise képes biztosítani egy adott vállalkozás dinamikus elmozdulását egy tökéletesebb állapotba, ami általában a versenyharc sikerének alapja.

Jelenleg jelentős potenciállal rendelkezünk az üzleti élet és a gazdaság egésze szempontjából. Mivel az információs rendszerek oroszországi bevezetése természetesen elmarad Nyugat -Európától, az Egyesült Államoktól, Japántól, különleges lehetőségeink vannak. Először is vegyen kész, kipróbált és tesztelt termékeket. Másodszor, vegye figyelembe mások tapasztalatait, mások eredményeit és hibáit. Ennek eredményeképpen az út, amely sok külföldi úttörővállalat számára néha nagyon kanyargós volt, ma már egyszerűbb a hazai vállalkozások számára. érthető, és ami a legfontosabb, olcsóbb.

Irodalom:

A 20. század folyamán Kínában az oktatás modernizálásának koncepciója jelentős változásokon ment keresztül, és a 21. század elején elérte az információs társadalom modelljére való áttérés szintjét. Az oktatás ebben a szakaszban minden folyamat kereszteződésében áll, és valójában meghatározza a társadalom modernizációs változásainak minőségét.

A kínai modernizáció 90 -es évekbeli sikereit több tényező is magyarázza: először is azzal, hogy megszűnt felülről leszármazott irányelv lenni, de engedelmeskedni kezdett az ellenkező impulzusnak - a nyilvános kezdeményezésnek és a társadalmi önfejlesztés mechanizmusainak; eltért az eredeti technokrata értelmezéstől, szélesebb összetett jelleget nyert. A kínai vezetés csatlakozott ahhoz a felismeréshez, hogy a modernizáció messze túlmutat a gazdasági szerkezetváltás keretein, mély átalakításokat igényel a politikai, társadalmi-kulturális és szellemi területeken. Különös figyelmet fordítottak a társadalom értékorientációinak, stílusának és minőségének átalakítására. az élet és a társadalmi kapcsolatok. Ennek eredményeképpen a személy személyiségében bekövetkező változásokat feltételezzük.

Az elért sikerek ellenére a kínai vezetés többször is megjegyezte, hogy az oktatás nem felel meg teljes mértékben a nemzeti igényeknek. Nem lehet egyetérteni a kínai tudósok véleményével: „... az anyagi bázis, a lakosság kultúrájának és az oktatási hagyományoknak a különbségei miatt Kína információs társadalomba való belépésének módja, különösen az oktatás belépése az információs korba , nagyon különbözik a fejlett országokétól. De nem szabad megelégednünk azzal, hogy lemaradunk e különbségek hangsúlyozásáról. "

Az oktatási rendszer kínai modernizációjában, számunkra úgy tűnik, vannak olyan nyomok, amelyek meglehetősen jellemzőek a távol -keleti régió országaira: az állam paternalista szerepe a reformok szervezésében, koordinálásában és célok kitűzésében; különleges, konfuciánus prioritásokból kinőve, az oktatás szerepe az állam jólétének fő forrása, ennek következtében az oktatásfejlesztési tervek minden nemzeti tervezés középpontjában állnak; a nemzeti etikai és kulturális értékek megőrzése a nyugati módszerek és technikák alkalmazása mellett; a közpénzek aktív vonzása és fellebbezés a befektetők - honfitársak külföldön. Annak ellenére azonban, hogy Kína - sok ázsiai országhoz hasonlóan - még mindig túl magas árat fizet az "emberi tőke" előkészítéséért, stratégiájának fenti sajátosságai lehetővé teszik, hogy reménykedjünk abban, hogy a következő egy -két évtizedben legyőzni azt a szakadékot, amely elválasztja a délkelet-ázsiai országok legnagyobb sikereitől, és egyenlő lesz.

Irodalom:

1. Emberi fejlődési jelentés 2001. N-Y. –0xford, 2001, 171-172.

2. „Kína a modernizáció és a reform útján. ". M.: Kiadó cég "Eastern Literature" RAS, 1999. Pp. 368.

3. Deng Xiaoping Szocializmus építése kínai jellegzetességekkel. Cikkek és beszédek. -M.: 1997; Gazdasági reform Kínában: Evolúció és valódi gyümölcsök.- M.: Keleti irodalom. RAS, 1997.

(BPGU, Biysk névre keresztelt);

A munka termelékenysége és a munka szabályozása

kapcsolatok az iparban és a mezőgazdaságban

A munka termelékenysége a társadalom fejlődésének dinamikájának és a nemzeti vagyon növekedésének minőségi mutatója. A munka termelékenységének mennyiségi mérése a Szovjetunió tervezési és számviteli gyakorlatában nem elterjedt. A dinamika, a növekedési ütemek és a munkaerő -termelékenység összehasonlításának szintjének meghatározásához különböző vállalkozásokban és különböző időszakokban a költség (érték) mérési módszer vált a legelterjedtebbé. A vállalkozásoktól az iparig és az egész nemzetgazdaságig használták. Az iparban a bruttó kibocsátás teljes mennyiségét nagykereskedelmi árakon x (meglehetősen stabil) elosztották az összes ipari és termelő személyzet átlagos számával. A mezőgazdaságban - elosztva a bruttó kibocsátást pénzben (összehasonlítható árakon) a listán szereplő átlagos számmal.

A szovjet statisztikák felismerték, hogy az alkalmazott módszerek gyakran nagy torzulásokhoz vezettek a vállalatok és iparágak munkaerő -termelékenységének dinamikájának számításaiban a termékválaszték, a munkaintenzitás, a termelésszervezés stb.

A termelés dinamikája azonban alapul szolgált a társadalom jólétének növeléséhez, elsősorban az állami forgalmazási alapok és az áruk és szolgáltatások viszonylag stabil árai révén. Súlyos konfliktusok elsősorban abban a helyzetben keletkeztek, amikor a mezőgazdasági termelést az iparági árak és árak csökkentésével próbálták ösztönözni.

Ebben az időszakban a munkaképes lakosság majdnem teljes foglalkoztatottsága megmaradt az országban. Ugyanakkor természetesen nem volt közvetlen kapcsolat a bérek és az egyes termelési létesítmények munka termelékenységi szintje között, ami általában megfelelt annak a szabálynak, hogy a bérek növekedése meghaladja a termelékenység növekedését. Meg kell jegyezni, hogy a normális (társadalmi szempontból) munkaerő -kollektíva fenntartása érdekében a vállalkozások vezetői igyekeztek biztosítani vállalkozásaik számára a béralapok és más társadalmi elosztási alapok növekedését, ami lényegében az egyik a társadalmi partnerség megnyilvánulásai. A szakszervezetek voltak a társadalombiztosítási alap tulajdonosai.

Jelenleg Oroszországban megváltoztak a munkaügyi kapcsolatok. A kutatók többsége azonban úgy véli, hogy az állam fő feladata a munka termelékenységének növekedéséhez szükséges feltételek megteremtése, amely lehetővé teszi a munkaügyi kapcsolatok teljes komplexumának megoldását: bérek, foglalkoztatás, szociális garanciák, biztosítás stb. az úgynevezett munkaerőpiac.

Meg kell jegyezni, hogy jelenleg az ország egy főre jutó GDP -jét a munka termelékenységének szerves értékeléseként ismerik el. E mutató összehasonlíthatóságát Oroszország országai és régiói, és még inkább a vállalkozások között bonyolítja az a tény, hogy azonos árak eléréséhez szükség van a vásárlóerő -paritás mutató (PPPP) használatára. A számítási módszer elfogadható eredményeket ad azoknak az országoknak, ahol meglehetősen stabil átváltható devizák vannak. A regionális szintű számításokhoz csak szakértői értékelések megengedettek. Másrészt maga a GDP volumene sok tekintetben nem felel meg az árnyékkomponensnek. (Ez az árnyékgazdaság eredményeire vonatkozik.) A munkaügyi vitáknak a munkáltatók és a munkavállalók közötti partnerségek alapján, a szakszervezetek részvételével történő megoldására tett kísérletek inkább formálisak, mint valósak, mivel a szakszervezetek jelenleg nem a szociális biztosítási alap.

Ilyen körülmények között a munkaügyi kapcsolatok problémái sok tekintetben tisztán vállalati vagy regionális aspektusokat öltenek. E tekintetben közvetlenül ki kell mondani, hogy ez a helyzet különösen nehéz helyzetbe hozza a támogatott régiókat.

Ugyanakkor különbséget kell tenni a túlnyomórészt ipari lakosságú régiók és az ún. városképző ipari vállalkozások és agráripari régiók. Altajnak jellegzetes jellegzetessége van az ilyen típusú régiókban.

Az ilyen felosztás szükségességének lényege, hogy a munkaügyi kapcsolatoknak az első típusú lakott régiókban a munka termelékenységi mutatója alapján történő szabályozása valóban állami figyelmet és speciális eszközöket igényel a tudományos munkaszervezés arzenáljától [lásd. erről K. Adamecki "A munkaszervezet tudományos rendszere".]

Az agrár-ipari régiók sajátossága, hogy a munkaerő nem idegenkedik el a földtől, mint termelési eszköztől a városképző vállalkozásokkal rendelkező városok lakóival szemben. E városok lakosságának életképességét és gazdasági aktivitását elsősorban a konjunkturális (külső) gazdasági tényezők határozzák meg, amelyek meghatározzák a munka termelékenységének mértékét. A munkavállalók nem tudják megtervezni vagy megjósolni a hatékony teljesítményt.

A paraszti gazdaság nem igényli a NOT ötleteit a hatékony munka termelékenységének fejlesztéséhez (F. Taylor, K. Adametsky.). A családi-munkagazdaság jellegzetes vonását a "hajlító kínálati görbe" (meghatározás) hatása határozza meg: amikor az "evők" szükségleteinek bizonyos mértékű telítettségét elérik, a parasztok termékeik áremelkedéséért nem a növekedéssel, hanem a termelés csökkenésével, mivel ingyenesen spórolnak a termelési költségek szempontjából családja munkájával. Az udvar tulajdonosa maga is alkalmazott. Megjegyezzük, hogy a "harmonizáció" elméletében K. Adamecki minden produkcióra létezik ipari vállalkozás optimális munkatermelékenységét, amely túllépése pazarláshoz vezet. Az ipari és mezőgazdasági szervezetek közötti különbségek figyelmen kívül hagyása a gyakorlatban a szerzők (A.M. Sergienko) által a következő munkákban megjelent paradoxonokhoz vezet. [lásd 1. és 2. ..]

Irodalom:

1. Kormányzati szabályozás gazdaság. M. INFRA-M, 20s

2. A lakosság gazdasági aktivitása Oroszország munkaerőpiacán és szociálpolitikájában: átalakulási folyamatok a XX-XXI. Század fordulóján: Monográfia.-Barna 3.-308.

(BPGU, Biysk névre keresztelt);

tudományos tanácsadó - Ph.D. D., Assoc.

A munka termelékenységének kérdéséről

(Marx új olvasata)

A politikai gazdaságtan két nagy elméletet ismer, amelyek az egyenértékű csere problémáját tanulmányozzák az "érték" kategória segítségével, amelynek monetáris kifejezése az ár. Ezek az elméletek a Karl Marx -féle értékmunka -elmélet és a marginális hasznosság elmélete, amelyek különböző kategorikus apparátussal és kutatási módszertannal rendelkeznek.

A két megnevezett elmélet közül csak Karl Marx elméletében az érték értékét a társadalom számára szükséges munkaidő határozza meg, és segítségével elméletileg megoldható a munka termelékenységének növelésének és az árak csökkentésének gyakorlati problémája monopolisztikus vállalkozások. Ebben az elméletben is van egy "gazdasági hasznosság" kategória, mint egy dolog képessége a szükségletek kielégítésére. Vagy K. Marx elmélete az „áru értéke” kategóriákon alapul, amelyeket absztrakt munka hoz létre, és „ugyanazon áru gazdasági hasznossága”, amelyeket konkrét munka hoz létre.

Az árutermelés Marx szerint a munka anyagi-anyagi folyamatának és az értékteremtés monetáris folyamatának dialektikus egysége. A dialektikus materializmus módszertana azt bizonyítja, hogy egy áru értékteremtésének folyamatát logikusan a "többletérték" mutató, a munkafolyamatot pedig a "tőkebefektetés" mutatója értékeli. Mert: 1) a termék értékesítése és a nyereség (többletérték) beérkezése után a vállalkozás szükségszerűen megtéríti költségeit (költségét), amelyektől mentálisan el lehet térni tőle; 2) többlettermék (pénzben - többletérték) csak termelékenyebb munkaerő vagy technológia (pénzérték - tőkebefektetések) segítségével érhető el.

De Marx figyelmen kívül hagyja a marginális hasznosság elméletének alapjait, vagyis kortársai ízlésének változását, érzéseiken keresztül tükrözve az egykor létező objektív valóságot, vagy az egyes fogyasztók gazdasági magatartásának pszichológiai motivációját. kapcsolatban egy adott dologgal. Más szavakkal, kizárja az egyéni megközelítést, amely a marginális hasznosság elméletében jelen van.

Ismeretes, hogy az egyenértékű csere képviselője a gyakorlatban Karl Marx elmélete szerint az érték törvénye: "Az áruk, egyenértékűek, egyenlő mennyiségű materializált munka cseréjében hatályos értéktörvénynek megfelelően, cserélnek ... "

írta: "... a verseny elindítja az árutermelésben rejlő értéktörvényt ..."

A vezető közgazdászok magabiztosak: „A verseny az árutermelés objektív szabályszerűsége, amely külső kényszerítő erőként hat, és arra kényszeríti a gazdasági szereplőket, hogy növeljék a munka termelékenységét, bővítsék a termelést, felgyorsítsák tudományos és technológiai fejlődés... A monopólium előtti kapitalizmus korszakában az ún. szabad tőke (szabad verseny) széttöredezett és viszonylag kis vállalkozások, amelyek ismeretlen piacra termelnek árukat. Ebben az időszakban a verseny olyan formái, mint az iparon belüli verseny és az iparágak közötti verseny a legtisztább formában jelennek meg. "

„A K. század folyamán. (iparágon belüli verseny) Az egyes termelők további nyereség megszerzése érdekében csökkenteni kívánják termelési költségeiket. " K. Marx ugyanezről ír: "... többletnyereség ... keletkezik ... a termelési költségek, termelési költségek csökkenése következtében."

Világos, hogy a gyártó csak a növekvő munkatermelékenység segítségével képes csökkenteni az áruk előállítási költségeit, amelyek a munkaérték -elmélet szerint tükrözik munkaidőáruegység gyártására költötték. Marx szerint "... az alkalmazott munkaerő nagy egyéni termelési ereje csökkenti ... a termelési költségeket ...", a vegyi eszközöket stb., Röviden, új, továbbfejlesztett, az átlagosnál magasabb termelési eszközöket és gyártási módszerek. "

Meg kell jegyezni, hogy a fogyasztó a szabad, azaz tiszta (tökéletes) verseny piacán, ahol a kínálat meghaladta az ugyanazon termék iránti keresletet, „... minden homogén áru azonos minőségű volt a piacon.

Így a 19. század első felében K. Marx elmélete szerint a munka termelékenységének növekedésével az áruk előállításának költségei (költségei) mindig csökkentek. Elméletében nincs más út.

Természetesen, ha ugyanazon versenytárs gyártó áruinak árában a költségek csökkennek, az árban foglalt egyéni nyereség mindig növekszik. Ennek a gyártónak a termelési volumene növekszik.

Az értékesítési piac megragadása érdekében az iparági átlag alatti egyedi költségekkel rendelkező gyártó csökkentette terméke alapárát úgy, hogy az egyéni nyereség új alacsonyabb árán a többletnyereséggel magasabb volt, mint az iparági átlagos alapár -nyereség. Marx szerint "... az a gyártó, aki új találmányt használ, mielőtt az általános forgalmazást talált, olcsóbban (piaci áron) értékesíti versenytársait, és mindazonáltal meghaladja áruinak egyedi értékét ... Így realizálja a többlet nyereséget "minden termékének csökkentett ára.

Akadémikus írja: "A magas termelékenységű vállalkozások ... termékeik értékesítésekor ... még kissé csökkentett áron is további nyereséget kapnak ...", amely az alapár iparági átlagnyereségével együtt meghatározza az új csökkentett ár egyéni nyereségét . Mert Marx szerint a többletprofit "... pontosan az egyéni profit többletére csökken az átlagnyereséghez képest".

Akadémikus: "A többletnyereség az egyéni vállalkozások és vállalatok egyéni nyereségének növekedése az átlagos iparági szint felett az egyéni termelési költségek csökkenése következtében."

A 19. században, a monopólium előtti piacon Marx szerint az érték törvénye minőségileg nyilvánult meg a versenyképes gyártó árazásának gyakorlata révén: a munka termelékenységének növekedésével az áruk egyedi költsége csökkent, ami lehetővé tette hogy a gyártó némileg csökkentse az árát, hogy a csökkentett árban foglalt egyéni nyereség mindig egyidejűleg növekedjen.

Karl Marx szerint tehát az értéktörvény, egyrészt az áru árának nyereségének növekedésével, gazdaságilag ösztönzi a költségek csökkenését, és ennek következtében a tudományos és technológiai eredmények bevezetését előrelépés a termelésbe; másodszor, az árképzés gyakorlatában a 16. század óta, vagyis az elmúlt ötszáz év óta az iparágon belüli tökéletes verseny mindig megoldotta az egyenértékű csere problémáját.

A Capital első kötetének 327-329. Oldalán K. Marx leírta, hogy az iparon belüli verseny hogyan változtatja meg vizuálisan az árstruktúrát.

Karl Marx kimutatta, hogy egy új, termelékenyebb technológia bevezetése után az árutermelő 0,92 fillérről csökkenti az azonos minőségű áruk egységének egyedi termelési költségeit. akár 0,71 sh. és megduplázza a munka termelékenységét, 12 -ről 24 darabra. Megragadni a piacot további 12 darabért. áruként köteles csökkenteni az eredeti 1,0 fillér árát. az új előtt - 0,83 fillér. Ez nem mond ellent a munka termelékenységének növelésének törvényéhez. Kétségtelen, hogy az árcsökkentés előnyös a vevő (fogyasztó) számára. Ebben az esetben az adott termelő többlettermékének tömege növekszik, ezért a termelése egy egységének árfolyamában a relatív többletértéknek (nyereségnek) növekednie kell és növekednie kell 0,08 fillérről. (1,0 shilling - 0,92 shilling) 0,12 shillingig. (0,83 fillér - 0,71 fillér). Kétségtelen, hogy a többletérték (nyereség) növekedése az egyensúlyi egységárban előnyös az eladó (termelő) számára.

Itt kell megjegyezni, Marx szerint: 0,92 fillér. - átlagos ipari költségek; 0,08 fillér. - az iparág átlagos nyeresége; 0,71 fillér. - egyéni költségek; 0,12 fillér - egyéni nyereség; 1,0 shill. (0,92 + 0,08) - piaci (alap) ár; 0,79 fillér. (0,71 + 0,08) - egyedi ár; 0,83 fillér. (0,71 + 0,12) az az új ár, amelyen egy versenytárs gyártó eladja termékét; 0,21 fillér. (1,0 - 0,79) - többletérték; 0,04 fillér. (0,83 - 0,79 = 0,12 - 0,08) - többletnyereség.

Irodalom:

1. Foglaljon egyet. Tőkegyártási folyamat. Hatodik fejezet: A közvetlen termelési folyamat eredményei [Kiadatlan kézirat a tőke első kötetéhez] II. Kötet (VII) 69. o.

2. Marx és Rodbertus. Előszó Karl Marx "A filozófia szegénysége" első német kiadásához // Művek. 2. kiadás. T.21. 189-190.

3. Politikai gazdaságtan: szótár / Szerk. et al. M.: Politizdat, 1990. P.215-P.217.

4.

5. Főváros. A politikai gazdaságtan kritikája. T.3. 3. könyv. A kapitalista termelés folyamata összességében. 2. rész // Működik. 2. kiadás. T.25. 2. rész. P.192-P.195.

6. Főváros. A politikai gazdaságtan kritikája. T.3. 3. könyv. A kapitalista termelés folyamata összességében. 1. rész // Működik. 2. kiadás. T.25. 1. rész. 266. o.

7. Politikai gazdaságtan: szótár / Szerk. és mások, 3. kiadás, kiegészítés. Moszkva: Politizdat, 1989, 48. o.

8. Főváros. A politikai gazdaságtan kritikája. T.3. 3. könyv. A kapitalista termelés folyamata összességében. 2. rész // Működik. 2. kiadás. T.25. 2. rész. P.194.

9 .. Politikai gazdaságtan: szótár / Szerk. et al. M.: Politizdat, 1990. P.118.

(BPGU, Biysk névre keresztelt);

tudományos tanácsadó - Ph.D., prof.

A munka termelékenysége és sajátosságai

az orosz gazdaság körülményei között

A munka termelékenységét az eredmények és a munkaerőköltségek aránya jellemzi, és minden társadalmilag hasznos tevékenység hatékonyságának legfontosabb mutatója. A munka termelékenységének növelése kiemelt irány az iparosodott országok gazdaságainak fejlődésében. Jelenleg ez a probléma különösen Oroszország számára releváns, mivel a válság és a termelés hirtelen visszaesése esetén a reálgazdasági növekedés fő forrása a munka termelékenységének növekedése.

Oroszország piaci viszonyokra való áttérésével összefüggésben sürgősen szükség van a munka termelékenységének új módszertani megközelítéseinek megértésére és a növekedéshez szükséges tartalékok meghatározására. Indokolatlan lenne figyelmen kívül hagyni az elméleti fejlődés e fontos területét. Hazánkban és külföldön a gazdasági építés minden szakaszában nagy figyelmet fordítottak a munka termelékenységének elméletének fejlesztésére. Az átmeneti gazdaság körülményei között nő a munka termelékenységének a termelési szerkezet változásaitól, a gazdasági mechanizmus állapotától, az uralkodó piaci helyzettől, valamint a termelt áruk versenyképességétől való függése. A hazai gazdaságelmélet világtudományi rendszerbe történő fokozódó integrációja kapcsán a különböző tudományos iskolák és doktrínák eredményeivel való kölcsönös gazdagodás kérdése észrevehető fontosságot kapott, ami lehetővé teszi a fogalmi rendelkezések tisztázását és a kiegészítő fogalmi apparátus kialakítását. . Konvergens pontokként javasoljuk, hogy a munka termelékenységével kapcsolatos kezdeti axiómákat válasszák a legfontosabb gazdasági kategóriának, mint a gazdaság intenzív fejlődésének meghatározó tényezőjét.

Elméletben és gyakorlatban meg kell különböztetni a növekvő munkatermelékenység gazdasági törvényének cselekvését, megnyilvánulását és használatát, mivel a törvény működése összefügg a mély lényegével, megnyilvánulásával - felszínes, külső összefüggéseivel és használata - azzal a képességgel, hogy mind a mély, mind a felületes kommunikációt a gyakorlatban alkalmazni tudja.

Megállapítást nyert, hogy a piaci kapcsolatok az önszabályozó mechanizmus kiemelt működésének, a vállalkozói tevékenység lazaságának, a rugalmas munka- és termelési motivációs módszereknek köszönhetően a parancsnoki-adminisztratív rendszerhez képest viszonylag több hatékony előfeltételei a tudományos és technológiai fejlődés érzékenységének, a személyes tényező aktiválódásának és velük együtt a növekedésnek, a munka termelékenységének, amit a fejlett piacgazdasággal rendelkező országok mutatói is megerősítenek.

Piaci körülmények között különösen fontos a termékek minőségének javítása, ami a munka termelékenységének növekedésének előfeltétele, mivel növeli a termékek megbízhatóságát és tartósságát, ráadásul a kereslet bővítésével ezenkívül befolyásolja a munkaerőköltségek hatékonyságát. termékek esetében, új értékesítési piacokra való belépés, objektív lehetőségek a nyereség növekedésében.

A hagyományos bölcsességgel ellentétben a munka termelékenységének növekedése nemcsak a megélhetési költségek csökkenését és a materializált munkaerő költségeinek növekedését feltételezi az összes munkaerőköltség általános csökkenésével, hanem a modern tudományos és technológiai forradalom körülményeit is. , mind az élő, mind a korábbi munkaerő gazdaságát egyre inkább egyszerre biztosítják, új távlatokat nyitva a gyorsuló gazdasági növekedés és az olcsóbb termelés előtt.

A munka termelékenységét befolyásoló tényezőket az alábbi kritériumok szerint osztályozzák és csoportokba sorolják:

A természeti és éghajlati viszonyok természetes előfeltételeket teremtenek a munka termelékenységének egy kezdeti szintjéhez;

Technikai és szervezeti előre meghatározza a fejlesztést termelési erők társadalom;

A társadalmi-gazdasági a társadalmi kapcsolatok szerves rendszerét képviseli mind a termelés, mind a nem termelés területén, és közvetíti a termelési és munkaeszközök technikai és szervezeti kölcsönhatását.

Januárban az infláció elérte az éves növekedési cél harmadát. 2005 első hónapjának adatai meghaladták a szakértők legpesszimistább várakozásait, és a Szövetségi Állami Statisztikai Szolgálat hivatalos tájékoztatása szerint 2,6% -ot tettek ki (korábban feltételezték, hogy az árak 2,1–2,4% -kal emelkedhetnek). Ez az elmúlt három év legmagasabb mutatója. Csak 2002 januárjában volt magasabb - 3,1%. Emlékezzünk vissza, hogy a Központi Bank idén a maximális inflációs rátát 8,5% -ra tette. A szakértők egyhangú véleménye szerint nem fogja tudni az árakat a megadott határokon belül tartani, az év végére az infláció különböző becslések szerint 9% -ról 15% -ra tehető

A foglalkoztatás csökkenése természetes folyamat a gazdasági visszaesésben. Oroszországban azonban sajátos formát öltött: a termelés visszaesése nem járt együtt a foglalkoztatás megfelelő csökkenésével, más szóval a munkanélküliség látens formájáról beszélünk. Ezért a koldus fizetés, amely nem teszi lehetővé a munkaerő egyszerű reprodukálását.

A Koppenhágai Társadalmi Fejlesztés Világtalálkozó résztvevői (1995. március 6-12.) Hangsúlyozták, hogy a munkanélküliséggel kapcsolatos kérdések háttérbe szorítása az infláció elleni küzdelemhez képest túl messzire ment. Hogy a második világháború után széles körben elterjedt, a teljes foglalkoztatás eszméinek nemzetközi újjáéledése megteremti az alapot az államok közötti együttműködésre a termelő foglalkoztatás növelése érdekében. Ez a megközelítés a „jóléti állam” fontos tulajdonsága.

A probléma nemcsak a munkanélküliek számában rejlik, hanem abban is, hogy mennyi ideig tartózkodnak az emberek ebben az állapotban. Hazánkban egyre több ember számára a munkanélküliség stagnál, és a munkaképesség elvesztésével jár.

Mindezek következménye a lakosság amúgy is alacsony életszínvonalának gyors csökkenése volt. A legoptimistább becslések szerint ez nem több, mint 60% 1991 -hez képest. A hivatalos statisztikák szerint a reformok időszakában a lakosság reálpénzből származó jövedelmének szintje átlagosan 40%-kal csökkent. Ismeretes, hogy a fő tevékenységi helyen lévő béreknek kell a fő bevételi forrásnak lennie. Stabil paraméter a fejlett országokban - a fizetés a fő munkahelyén eléri az összes munkavállaló jövedelmének 70-80% -át, vagyis a fő forrása a normális élet biztosításának. És így volt ez velünk is. De 1994 közepére ez az arány már csak 45%volt, most pedig megközelíti a 30%-ot. Következésképpen a fizetés elvesztette fő funkcióit - reproduktív és ösztönző, és lényegében munkajuttatás.

A jövedelmek és bérek jelenlegi helyzetének elemzésekor felhívjuk a figyelmet a differenciáltságuk mértékére.

A pénzügyi nehézségek közepette a szociális szektorra fordított kiadások meredeken csökkentek, a GDP 9% -ára. Az Egyesült Nemzetek humánerőforrás-fejlesztésének szakértői-szakértői véleménye szerint a szociális szféra kiadásait a GDP legalább 20% -ára kell hozni.

Kétségtelen, hogy a szegénység oka a lakosság iskolai végzettsége is. A szakképzettséggel nem rendelkező lakosság esetében nagyon nagy annak valószínűsége, hogy a társadalom szegény rétegeinek csoportjába kerül.

2000 -ben a felsőfokú végzettségűek aránya a szegény lakossági rétegek összetételében 20,6%, míg az alapfokú középfokú végzettségűeké 46,1, az alapfokú végzettségűeké pedig 54,8%. Ezek a mutatók azt mutatják: minél alacsonyabb az iskolai végzettség, annál magasabb a szegénység.

Jelenleg az oktatás területén olyan intézményi mechanizmusok hiánya, amelyek biztosítják a kapcsolatot a humán tőke fejlődése és az ország polgárainak jólétének növekedése között, azt eredményezi, hogy az oktatási rendszer reprodukálja az állampolgárok az államhoz, nem alkotja, és néha visszafogja az egyén tevékenységét a munkaerőpiacon. Nem tekinthető magas színvonalúnak az az oktatás, amely nem befolyásolja a polgárok sikerét, a gazdaság hatékonyságát, nem vezet az állam pozíciójának megerősítéséhez a világ színpadán. A minőségi oktatás, annak minden állampolgár számára egyenlő hozzáférhetőségének biztosítása érdekében szükség van az oktatási rendszer intézményi átalakítására, amely az oktatás és a munkaerőpiac közötti hatékony kölcsönhatáson alapul. A holnap gazdasága a tudás, a beruházási projektek és a csúcstechnológiák innovatív gazdasága. Az oktatás tartalma, az oktatási technológiák, az oktatási szféra teljes szerkezete és infrastruktúrája, az oktatási rendszer humánerőforrás -szintje és a gazdaság szükségletei közötti növekvő szakadék leküzdéséhez új körülmények között mechanizmusokat kell létrehozni. nem csak az ország belső társadalmi-gazdasági szükségleteire összpontosított, hanem Oroszország versenyképességének biztosítására is a globális munkaerőpiacon. A technológia megújulásának felgyorsulása megfelelő oktatási tartalom és megfelelő tanulási technológiák kifejlesztésének szükségességéhez vezet. Az oktatás tartalmának és technológiáinak fejlesztésének sikere nagymértékben összefügg azzal, hogy milyen hatékonyan lehet csökkenteni az oktatás minősége és a munkaadói követelmények közötti növekvő eltérést.

Ez a lemaradás elsősorban abban nyilvánul meg, hogy a szakképzési rendszer nem reagál megfelelően a munkaerőpiac igényeire. A felsőfokú szakképző intézményekben végzettek több mint negyede és a középfokú szakképző intézményekben végzettek mintegy harmada nem dolgozik az oktatási intézményben kapott szakterületén. A szakmájukba való belépés esetén pedig nem ismerik a termelésben való munkavégzés modern és hatékony módjait. A modern orosz oktatási rendszert jellemzi az oktatási intézmények felelősségének gyakorlati hiánya az oktatási tevékenységek végső eredményeiért. A polgárok, a munkaadók, a szakmai közösségek oktatáspolitikai kérdések megoldásában való részvételének önálló formái és mechanizmusai, beleértve az oktatás minőségének független nyilvános értékelési folyamatait, nincsenek megfelelően kidolgozva. Az oktatási és tudományos tevékenységek rossz integrációja a jövőben a tudományos szféra emberi erőforrásainak jelentős csökkenéséhez vezethet. A szakképzés, a kutatás és a gyakorlati tevékenységek közötti teljes értékű kapcsolatok hiánya azt eredményezi, hogy az oktatás és az oktatási technológiák tartalma egyre kevésbé felel meg az orosz oktatás világpiaci versenyképességének biztosításának modern követelményeinek és feladatainak. oktatási szolgáltatások. Ez negatívan befolyásolja az orosz oktatási rendszer felkészültségét a világ oktatási és gazdasági terébe való integrációra. Az oktatási rendszer rugalmatlansága és tehetetlensége nagyrészt abból adódik, hogy hiányzik a szükséges képesítéssel rendelkező oktató és vezető személyzet. Az alacsony bérszínvonal miatt az állami oktatási rendszer egyre kevésbé vonzó szakmai tevékenységgé válik. A hivatalos bérek alacsony szintje és a további legális keresetek mechanizmusainak fejletlensége az árnyékpénzáramok mennyiségének növekedéséhez vezet az oktatási rendszerben. A tanári hivatás presztízsének csökkenése a fő oka annak, hogy a szakképzett személyzet más tevékenységi területekre áramlik. Az ipar valós igényeitől elmaradó átképzési és továbbképzési rendszer nem teszi lehetővé olyan humán erőforrások fejlesztését, amelyek képesek biztosítani az oktatási folyamat modern tartalmát és a modern oktatási technológiák alkalmazásával dolgozni.

A tanár számára a legvonzóbb karrierlehetőség az adminisztratív pozíciókba való kinevezés lehetőségével függ össze, azonban az oktatási rendszerben a vezetők személyzetének rotációjára hatékony mechanizmusokat nem fejlesztettek ki. Az adminisztratív és vezetői személyzet jelentős részének alacsony képzettsége nem teszi lehetővé az oktatási rendszer fejlesztését a hatékony szervezeti és irányítási formák és technológiák bevezetése alapján.

A hagyományos oktatási rendszer gyenge fogékonysága a külső igényekkel szemben és a képzett személyzet hiánya annak a következménye, hogy az ezen a területen működő közigazgatási mechanizmusok nem egyeztethetők össze azzal a feladattal, hogy kedvező feltételeket teremtsenek az oktatási rendszer fejlődéséhez. Ugyanakkor az állami és szakmai szervezeteket az oktatáspolitika kialakításába és végrehajtásába bevonó mechanizmusok fejletlenek. Nincsenek feltételek az oktatás minőségének független értékelési formáinak kifejlesztésére, valamint mechanizmusok az innovatív oktatási tevékenységek legjobb példáinak azonosítására, támogatására és terjesztésére. Az átalakítások deklarált céljai és célkitűzései közötti jelentős mértékű inkonzisztencia a megvalósítás során elért eredményekkel annak a következménye, hogy a nyílt oktatási térben aktívan tevékenykedő alanyok mindegyike értelmezi ezeket a célokat és célkitűzéseket. saját út. Szövetségi célprogram hiányában, amely az oktatás területén az egységes állami politika megvalósításának egyik fő eszköze, vagyis programközpontú módszerek alkalmazása nélkül a fennálló ellentmondások nem szüntethetők meg, és az oktatási terület előtt álló feladatok nem találják meg a megoldást.

Ez a helyzet nem csak az iskolai végzettséget jelöli meg a szegénység okának, hanem azt is hangsúlyozza, hogy sürgősen meg kell oldani ezt a problémát az országban. Szeretném remélni, hogy az Oktatásfejlesztés Szövetségi Célprogramja, amelyet az Orosz Föderáció kormánya ez év január 10 -én fogadott el, valóban ilyen döntés lesz.