Melyik vezetői szervezeti felépítési modell a leghatékonyabb? Melyik modellnél maradjunk? (10+)

Lineáris-funkcionális, divíziós, mátrixos szervezeti struktúrák - Összehasonlítás

Egy ilyen modellben minden iparág projektekhez (a termelés alatt termékek előállítását vagy szolgáltatások nyújtását értendő) és minden fejlesztési projekthez van hozzárendelve. A termelési projekteknek bevételt kell termelniük. Előfordulhat, hogy a fejlesztési projektek nem termelnek bevételt, de a menedzsment konkrétan mérhető feladatokat is meghatároz számukra, amelyeket megoldani kell, például egy új termék gyártásra való előkészítését. Amint a titkárt példálózó diagramon láthatjuk, egy alkalmazott több projektben is részt vehet, és egyszerre több vezetőnek is beszámolhat a projektjeikre szánt időn belül.

Mivel a mátrix modell elég trükkös, mondok egy kis példát. Tegyük fel, hogy el kell indítanunk az elektronikus dokumentumkezelést az ügyfelekkel. Egy projekt létrehozása folyamatban van. Vezetőjét kinevezik. Feladata, hogy lehetőséget biztosítson az ügyfeleknek a jelentkezésre elektronikus formátumban, meg kell oldania a problémát ilyen és ilyen számmal. A projektcsapatban egy informatikus, egy jogász, egy marketingszakember és egy dokumentációs titkár található. Vegyük például egy ügyvéd munkáját egy ilyen csoportban. Közvetlen vezetője arra utasítja, hogy vegyen részt ebben a projektcsapatban, töltsön annyi időt ezzel a projekttel, vegye figyelembe a belső jogi normákat és ajánlásokat. A projektmenedzser megbízza ezt az ügyvédet, hogy dolgozzon ki konkrét kérdéseket a projekttel kapcsolatban, határidőket szab. A projektmenedzser beadványt küldhet a közvetlen vezetőnek jutalmazás vagy büntetés céljából, szakember pótlását kérheti, ha nem tudja megbirkózni, javasolhatja a munkavállalónak a projektre szabott határidők felfelé (túlterhelés esetén) vagy csökkentésére (ha van) módosítását. kevés munka van ebben a szakaszban). Az ügyvéd jogi segítségért fordulhat közvetlen vezetőjéhez, ha arra szüksége van.

Optimális szervezeti felépítés

Felmerül a kérdés, hogy melyik szervezeti struktúra a leghatékonyabb? A legoptimálisabb a mátrixvezérlési modell egy NEM-et figyelembe véve. A mátrixos struktúrában végzett munka magasan képzett és motivált vezetői személyzetet igényel. Ezért nagyon kevés hatékony vállalat van mátrix menedzsment modellel. Személy szerint csak a vezetési tanácsadás területén találkoztam velük. E cégek vezetői nemcsak maguk fejlesztik vezetői készségeiket, hanem tanítják is őket. Ez láthatóan lehetővé teszi, hogy a munkáját úgy csiszolja, hogy a mátrix szerkezetben végzett munka többé ne okozzon nehézséget.

A vonalfunkcionális modell a legkönnyebben megvalósítható, de viszonylag kicsi, kompakt fekvésű szervezetek számára alkalmas. A vállalat növekedésével ennek a megközelítésnek a hatékonysága meredeken csökken, mivel minden kérdésben minden döntés központilag történik, és rengeteg kérdés merül fel egyszerre rengeteg területen. Mindezeket a témákat lehetetlen szem előtt tartani. Például egy szervizmenedzser információs technológiák kénytelen szem előtt tartani az összes részleg és minden iroda automatizálásának jellemzőit, és Főkönyvelő- emlékezzen az adózási és számviteli rendszerek sajátosságaira a különféle vállalkozások és országok esetében, ahol ezek a vállalkozások működnek.

A felosztási modell a legelterjedtebb a valóságban. Bár elméletileg nem optimális, lehetővé teszi az üzleti problémák közös piaccal történő megoldását vezetői személyzet akik vagy saját vállalkozói tapasztalattal rendelkeznek, vagy hasonló struktúrában dolgoznak. Az osztályvezető feladatai az összetételben nagy cég nagyon hasonlít a vezetői funkciókhoz kis vállalkozás részletes beszámolóval a tulajdonosoknak.

Minden menedzser fő feladata az hatékony irányítás. A teljesítménykritériumok lehetővé teszik, hogy részletesen felmérje a vezető munkájának minőségét a megfelelő kiigazítások érdekében. Rendszeresen értékelő munkát kell végezni az erősségek és a gyengeségeit ezt követi az időszerű kiigazítások.

A koncepció lényege

A menedzsment hatékonysága egy olyan gazdasági kategória, amely bemutatja a vezető és környezete hozzájárulását a szervezet általános teljesítményéhez. Sok kutató éppen ilyen jelentést tulajdonít ebbe a fogalomba. Ebben az esetben a gazdálkodás hatékonysági kritériumai a tevékenységek eredményeként és a tárgyidőszakra kitűzött célok és célkitűzések megvalósulásának mértékeként kerülnek bemutatásra. A profit a fő mutató.

Megjegyzendő, hogy a menedzsment hatékonysága az, amely a menedzsment egészét vagy annak különálló alrendszerét jellemzi. Erre a célra különféle integrálmutatókat használnak, amelyek pontosabb számszerű definíciót adnak az eredményekről.

Megjegyzendő, hogy a megfelelő iskolai végzettséggel és végzettséggel rendelkező, gazdaságilag aktív népesség jelentős része részt vesz a gazdálkodási folyamatban. Mivel sok időt és pénzt fordítanak az ilyen személyzet képzésére, nagy figyelmet fordítanak egy olyan paraméter értékelésére, mint a menedzsment hatékonysága. A hatékonysági kritériumok lehetővé teszik ennek a kérdésnek az alaposabb vizsgálatát.

Az elméleti tanulmányokban a következő fajtákat különböztetik meg:

• a gazdasági hatékonyság a termelési és gazdálkodási költségek, valamint az elért eredmények aránya;
• a társadalmi hatékonyság a fogyasztók különböző kategóriáinak elégedettsége az áruk és szolgáltatások választékával és minőségével.

A következő fogalmakat is meg kell különböztetni:

• a belső hatékonyság a szervezet saját céljainak elérése állandó költségszint mellett;
• külső hatékonyság - a vállalkozás teljesítése az igényeknek és követelményeknek külső környezet.

Az értékelési algoritmus így néz ki:

• a teljesítményértékelés céljának meghatározása;
• kritériumok kiválasztása és részletes indoklása;
• az elemzési folyamatban felhasználandó kezdeti adatok összegyűjtése;
• az eredményül kapott mutatókra vonatkozó követelmények kidolgozása;
• olyan módszertan kidolgozása vagy kiválasztása, amely alapján számításokat végeznek;
• számítások elvégzése és a kapott mutatók értékelése.

Minden szervezetnek konkrét céljai vannak. A végeredmény értékelése során bizonyos ellentmondások fedezhetők fel. A felülvizsgálat eredménye alapján lehet döntést hozni a helyesbítésről menedzsment folyamat vagy módosítsa a terveket.

A gazdálkodás hatékonyságának gazdasági kritériumai

A menedzsment fő célja az folyamatos fejlesztés a szervezet teljesítménymutatói. Különösen fontos a menedzsment. A hatékonysági kritériumok lehetnek általánosak és egyediek. Az első esetben a teljesítményeredmények globális aspektusát vesszük figyelembe. Fontos a maximális eredmény elérése minimális erőforrás-ráfordítással.

A menedzsment hatékonyságának konkrét mutatói a következők:

• a termelési folyamatban foglalkoztatott munkavállalók munkaerőköltségeinek szintje;
• az anyagi erőforrások elköltésének ésszerűsége;
• a pénzügyi források minimális költségei;
• a termelő állóeszközök felhasználását és értékcsökkenését jellemző mutatók;
• az előállítási költség nagysága (minimális szinten kell tartani);
• a termelés jövedelmezőségének mutatója;
• gyártóüzemek műszaki felszerelése (megfelelőség modern vívmányok műszaki fejlődés);
• az alkalmazottak munkaintenzitása, amelyet a munkakörülmények és a szervezeti struktúra határoznak meg;
• a költségráta betartása az összes szerződéses kötelezettség maradéktalan betartása mellett;
• a személyzet számának és összetételének stabilitása;
• a környezetvédelmi előírások betartása azonos költségszint mellett.

A vállalkozás hatékonyságának értékelése érdekében mindenekelőtt ezeket használják fel gazdasági mutatók. A legfontosabb a nyereségnek a jelentési időszakban felmerült összes költséghez viszonyított aránya. Ha eltéréseket vagy nem kielégítő eredményeket észlel, a faktoranalízis konkrét okok meghatározására.

A hatékonyság összetevői

A szervezetirányítás eredményességének értékelése során a következő mutatók használhatók:

• teljesítmény, amely a vezetés által kitűzött célok elérésének mértékében nyilvánul meg;
• anyaghasználati képesség és pénzügyi források, teljes mértékben kielégítve a szervezet összes struktúrájának és részlegének igényeit;
• az elért gazdasági eredmények és a gyártási folyamat során felmerült költségek optimális arányának elérése;
• a közvetlen vagy közvetett tényezők hatásának mértéke a végeredményre.

Kritériumcsoportok

A menedzsment eredményességének értékelési kritériumai olyan konkrét mutatók, amelyek lehetővé teszik bizonyos tevékenységek végrehajtásának megvalósíthatóságának és eredményességének értékelését. A modern közgazdaságtan két csoportra osztja őket:

• privát (helyi) kritériumok:
• az áruk vagy szolgáltatások közvetlen előállításában részt vevő munkavállalók munkaerőköltségei;
• anyagi erőforrások vezetési és egyéb célú kiadásai;
• pénzügyi források kiadása;
• a tárgyi eszközök felhasználását jellemző mutatók (cél, értékcsökkenés, hatékonyság stb.);
• az alapok forgalmának sebessége;
• a beruházások megtérülési ideje (annak csökkentése vagy növelése).
• minőségi kritériumok:
• a legmagasabb kategóriába tartozó termékek kibocsátásának növekedése;
• a szervezet környezeti felelősségvállalása, valamint a korszerű energiatakarékos technológiák bevezetése;
• a termékek megfelelése a társadalom sürgős szükségleteinek;
• a munkavállalók munkakörülményeinek, valamint szociális színvonalának folyamatos javítása;
• erőforrások megtakarítása.

Érdemes megjegyezni, hogy minden irányítási hatékonysághoz társulnia kell az output (vagy a nyújtott szolgáltatások számának) maximalizálásával. A profitszintet is növelni kell.

A menedzsment hatékonyságának kritériumai és mutatói

Az értékelés érdekében gazdasági eredményeket a vezetői tevékenységek végzésétől vagy a döntések meghozatalától megfelelő módszereket alkalmaznak. Így a menedzsment hatékonyságának kritériumai és mutatói a következők:

• a gazdálkodás hatékonyságának általános mutatója (a beszámolási időszak nyereségének a gazdálkodáshoz rendelt költségekhez viszonyított aránya);
• vezetői létszám aránya (a felsővezetők számának és a vállalkozásnál foglalkoztatott teljes létszámának aránya);
• gazdálkodási költségek együtthatója (a szervezet összköltségének és az irányítási tevékenységek költségeinek aránya);
• az irányítási költségek aránya a kibocsátás volumenéhez (fizikai vagy mennyiségi értelemben);
• a gazdálkodás fejlesztésének hatékonysága (az év gazdasági hatását elosztjuk a mennyiséggel Pénz vezetői tevékenységekre fordítottak);
• éves gazdasági hatás (a végrehajtott gazdálkodási intézkedésekből adódó összes megtakarítás és a költségek szorozva az ágazati együtthatóval).

A szervezetirányítás hatékonysága

A közgazdászok a következő kritériumokat különböztetik meg a szervezetirányítás hatékonyságára vonatkozóan:

• az irányító egységek szervezete, valamint tevékenységük teljes érvényessége;
• a felső vezetés hatáskörébe tartozó egyes kérdések megoldására fordított összeg;
• a vezetői tevékenység stílusa;
• az irányító testületek felépítése, valamint a különféle kapcsolataik közötti kapcsolat gördülékenysége;
• az adminisztratív apparátus karbantartására háruló összes költség.

Bármely szervezet a maximális haszonra törekszik. Meg kell jegyezni, hogy a profit növekedése az egyik fő paraméter, amely szerint a gazdálkodás hatékonyságát meghatározzák. A szervezet hatékonyságának kritériumai ebben az összefüggésben az egész vállalkozás munkájának végeredményét jelentik. Ez annak köszönhető, hogy a tervek megvalósítása nagyban függ a vezetők minőségi munkájától.

A teljesítményértékelés alapvető megközelítései

Minden szervezet működésének legfontosabb mutatója a menedzsment eredményessége. A teljesítménykritériumokat több alapvető megközelítés szerint lehet meghatározni és alkalmazni:

• A célmegközelítés, ahogy a neve is sugallja, a tervezett eredmény elérési fokának értékeléséhez kapcsolódik. Ugyanakkor sokkal bonyolultabbá válik a cselekvés, ha a vállalkozás nem gyárt kézzelfogható termékeket, hanem például különféle szolgáltatásokat nyújt. Szó lehet egymással átfedő célokról is. Emellett a szervezet irányítási hatékonyságának értékelési kritériumai gyakran olyan formális célok halmazát jelentik, amelyek nem tükrözik a valós helyzetet.
• A szisztematikus megközelítés magában foglalja az irányítási folyamatot a bemenet, a közvetlen működés és a kimenet kombinációjaként. Ugyanakkor a menedzsment mind a legmagasabb, mind a középszinten szóba jöhet. Leggyakrabban a rendszert a folyamatosan változó belső és külső feltételekhez való alkalmazkodás összefüggésében vizsgálják. Egyetlen szervezet sem korlátozódhat csupán termékek előállítására és szolgáltatások nyújtására, mert a piaci feltételeknek megfelelően kell eljárnia.
• A többdimenziós megközelítés célja a szervezetben kialakult valamennyi csoport érdekeinek lefedése.
• A versengő értékelések megközelítése lehetővé teszi olyan kritériumok alkalmazását a vállalatirányítás, mint kontrollrendszer hatékonyságára, valamint a belső ill. külső hatások. Ugyanakkor a vezető gyakran szembesül egy egymást kizáró választással.

A személyzeti menedzsment eredményességének értékelése

A személyzeti menedzsment eredményességének kritériumai közé tartozik az egyes munkák elvégzésének minősége, időszerűsége, teljessége, a célok elérése. Az összesített számszerű mutató, amely alapján a munkavállalók teljesítménye értékelhető, az elért mutatók egy adott időszakra vonatkozó munkaerőköltséghez viszonyított aránya.

A személyzeti menedzsment eredményességének értékelése általában azért történik, hogy felmérjék a motivációs mechanizmusok vagy a személyi változások bevezetésének megvalósíthatóságát és érvényességét. Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy a személyi költségek lehetnek elsődlegesek (bérek) és másodlagosak ( szociális Szolgálatés egyéb, jogszabályi szinten előírt költségek).

A munkavállalók munkájának biztosítania kell a cél elérését. A személyzeti menedzsment hatékonyságának kritériumai többnyire specifikus mutatók, amelyeket egységnyi termelési kapacitásra vagy kibocsátásra számítanak ki.

Az irányítási rendszer hatékonyságának értékelése

Az irányítási rendszer hatékonyságának értékelésére a következő kritériumok vonatkoznak:

• a szervezeti felépítés összetettsége és az egyes láncszemei ​​működésének célszerűségének indokoltsága;
• az újonnan kialakuló helyzetekre való reagálás sebessége és a megfelelő elfogadása vezetői döntések;
• stratégia, amely szerint a szervezet egészének és egyes alrendszereinek irányítása történik;
• az adminisztratív apparátus fenntartásának költségeit, valamint ezek kapcsolatát az elért eredményekkel;
• a felső vezetési tevékenységek folyamatos nyomon követésének eredményei;
• az irányítási apparátusnak a vállalkozás végeredményére gyakorolt ​​hatásának értékelése;
• a menedzsment számszerű és minőségi összetétele, valamint az összlétszámhoz viszonyított aránya.

Megjegyzendő, hogy a szervezet tevékenységének eredménye nem csak a termelési személyzet hatékonyságától függ, hanem attól is, hogy mennyire van felépített a szervezeti struktúra. Ehhez időszakos ellenőrzést végeznek az eltérések azonosítása, valamint a paraméterek korszerű követelményekhez és szabványokhoz való igazítása érdekében (az irányítási rendszerek hatékonyságának kritériumait használják).

A menedzsment hatékonyságát értékelő módszerek osztályozása

A menedzsment hatékonyságának értékelésére szolgáló kritériumok és mutatók a következő megközelítések szerint alkalmazhatók:

• orientáció az eredetileg kitűzött feladatok meghatározásához a végrehajtás mértékének meghatározása érdekében;
• az adminisztratív apparátus hatékonyságának értékelése, valamint a vezetők információs és egyéb erőforrásokkal való ellátottságának mértéke;
• a gyártott termékek vagy nyújtott szolgáltatások értékelése a végfelhasználó elégedettségének meghatározása érdekében;
• szakmai szakértők bevonása a szervezet működésének gyenge és erős pontjainak azonosítására;
• a vezetők vagy irányítási rendszerek különböző nézőpontjainak összehasonlító elemzése;
• az összes fél és résztvevő bevonása az irányítási és termelési folyamatba a hatékonyság mértékének meghatározása érdekében.

Az értékelési tevékenység a következő típusok egyikének felelhet meg:

• alakítás:
  • a kívánt és a tényleges állapot közötti eltérés meghatározása;
  • a gyártási folyamat értékelése az erősségek és gyengeségek meghatározása érdekében;
  • a kitűzött célok megvalósulásának mértékének értékelése.
• összefoglalva:
  • valós gazdasági hasznot hozó termékek és szolgáltatások fajtáinak meghatározása az irracionális irányok kiküszöbölése érdekében;
  • az alkalmazottak és az ügyfelek jólétében a szervezet tevékenységéből adódó változások tanulmányozása;
  • a költségek és a ténylegesen elért gazdasági eredmények arányának felmérése.

következtetéseket

A vezetési hatékonyság egy olyan közgazdasági kategória, amely bemutatja a vezető hozzájárulását a szervezet teljesítményének ebből eredő mutatójához. A meghatározó mutató itt a profit (nevezetesen az elért mutató és a megfelelő időszakra vonatkozó tervben szereplő mutató összehasonlítása).

Az irányítás hatékonysága több okból is kritikus. Az első közülük az, hogy sok időt fordítanak az ilyen típusú személyzet képzésére, és számuk meglehetősen nagy. Ezen túlmenően a felső vezetést a legmagasabb fokú javadalmazás jellemzi a vállalkozásban, aminek gazdaságilag indokoltnak kell lennie.

A gazdálkodás hatékonysága lehet gazdasági (termelésbe fektetett költségek megtérülése) és társadalmi (a lakosság minőséggel, mennyiséggel, valamint a termékek és szolgáltatások körével való elégedettségének mértéke) egyaránt. Külön is érdemes kiemelni a belső és külső teljesítményt.

Egy vagy több megközelítés használható a szervezet menedzsmentjének hatékonyságának értékelésére. A cél tehát magában foglalja az elért eredmény értékelését és annak összehasonlítását az időszakra tervezetttel. Ha szisztematikus megközelítésről beszélünk, akkor a szervezet munkájának holisztikus folyamatként való felfogásáról beszélünk. A többváltozós értékelés minden olyan csoportot érint, amely valamilyen módon kapcsolódik a vállalkozás tevékenységéhez, vagy érdeklődik annak eredményei iránt. Érdemes odafigyelni a versengő becslések megközelítésére is, amely ellentétes irányú tényezőket is figyelembe vesz.

A gazdálkodás eredményességének értékelése során számos kritériumot alkalmaznak, amelyek önmagukban vagy kombinálva is alkalmazhatók. Tehát a fő mutató a költségek és a nyereség aránya. Szintén fontos szerepet játszik a termelésben dolgozók optimális aránya és a rendszeres vezetői létszám, valamint a menedzsmenthez rendszeresen hozzárendelt költségek. Az utolsó mutató azért fontos, hogy ne csak a profit szintjével, hanem a termelés tényleges mennyiségével is korreláljon (fizikai vagy mennyiségi értelemben). Számításkor is gazdasági hatékonyság fontos az ágazati együttható értékek mutatóinak korrekciója.

Fontos megérteni, hogy egy vállalkozás sikerének elérésében nem csak a termelőszemélyzet összetétele a főszerep, hanem a vezetési minőség hatékonyságának kritériumai sem kevésbé fontosak. Meg kell választani a megfelelő szervezeti struktúrát, amely biztosítja az optimális interakciót a vállalat összes részlege között, valamint csökkenti az időt és a kommunikációt.

Max Weber (német szociológus) jelölte ki.

A tudós olyan koncepciót fogalmazott meg, amely magában foglalja az irányítási struktúra bizonyos törvényeit, elveit és kritériumait. A gyakorlatban a lineáris-funkcionális irányítási struktúra a szerkezeti egységek csoportosításán alapuló elveket alkalmaz: funkcionális, folyamat, projekt, termék és partner. Ennek a fogalomnak a kettős neve a lényegének kettősségét adja.

Meghatározás

A Modern Közgazdasági Szótár szerint a lineáris-funkcionális irányítási struktúra a gazdálkodó egység irányítási formáit jelenti, amelyekben a lineáris és a funkcionális irányítás kombinációját hajtják végre, ami lehetővé teszi a különböző irányítási formák kombinációjának elérését. (centralizáció és decentralizáció).

Egy ilyen szervezeti struktúra különféle szempontjait figyelembe véve mindenekelőtt arra kell figyelni, hogy képes-e hozzájárulni a gazdálkodó egység magas szintű gazdasági hatékonyságának eléréséhez. A vezetés lineáris-funkcionális szervezeti felépítése felelős azért, hogy egy bizonyos piaci körülmények között működő vállalkozás számára a maximális gazdasági hatást biztosítsa.

Struktúrahasználati elvek

Ennek az irányítási rendszernek biztosítania kell, hogy a társaságot egyetlen személy – az igazgató – irányítsa. Ha a társaságban a teljesítmény javítása érdekében változtatásokat kell végrehajtani, az alsóbb strukturális osztályok megfelelő határozattervezeteket készítenek, amelyek elfogadását vagy el nem fogadását a vezető mérlegeli.

A lineáris-funkcionális irányítási struktúra kevés hierarchikus szint és stabil piaci feltételek mellett hatékonyabb lehet. Nem szabad megfeledkeznünk egy olyan mutatóról sem, mint az emberi tényező, amely közvetlenül függ a vállalat vezetőjének tekintélyelvűségétől: minél magasabb, annál magasabb a vállalati munkaszervezés, de annál alacsonyabb a dinamizmus.

Ennek a szerkezetnek a használata különböző cégeknél

A szervezetirányítás lineáris-funkcionális struktúráját különféle gazdasági egységek alkalmazzák: a különböző piaci körülmények között működő kisvállalkozásoktól a csak stabil piaci körülmények között működő speciális szervezetekig. A vállalkozás léptékének növekedésével a hierarchia szintjeinek száma növekszik és a döntéshozatali idő is késik. Mert nagyvállalat dinamikus piacon működve olyan speciális szerkezeti egységekre van szükség, amelyek leegyszerűsíthetik és lerövidíthetik a vezetői döntések meghozatalának folyamatát. Más szóval, átmenet történik más irányítási struktúrákra. Lehetőség van vízszintes linkekkel rendelkező szerkezetek használatára is. Így a különböző modern gazdasági egységeket a hierarchiaszintek számának csökkenése vezérli.

A vállalkozás optimális struktúrájának kialakítása azt jelenti, hogy létre kell hozni a strukturális felosztások optimális rendszerét, ezen részlegek hatékony munkamegosztási rendszerét és a tevékenységek koordinációs rendszerét. A 15-20 fő feletti vállalkozásoknál ez egy hierarchikus rendszer.

Senki sem vitatja azzal, hogy „a stratégia határozza meg a struktúrát”, és egy vállalkozás optimális szervezeti felépítése az a struktúra, amely a stratégia leghatékonyabb megvalósítását biztosítja. A stratégia viszont a „célfán” alapul, amely a vállalkozás társadalmi-gazdasági céljából indul ki, és minden strukturális részleg számára magáncélokat határoz meg.

Így ha felépítjük a „célok fáját”, akkor egyúttal meghatározzuk a vállalkozás optimális szervezeti felépítését is.

Egy ilyen fa létrehozásának alapjait röviden ismertetjük „A vállalkozás célja és az eléréséhez szükséges stratégia. Fogalmi alapok". Ez a cikk a cél- és stratégiafa következő szintjeit tartalmazza:

1. Közös célmeghatározási stratégia
   Közeli és hosszú távú társadalmi-gazdasági célok.
2. Általános stratégia
   Társadalmi-gazdasági célok a tevékenységi területeken.
   Termelés, kutatás, fejlesztés és egyéb lehetséges irányok egyensúlya.
3. Tantárgyi stratégia (a tevékenységi tárgyak meghatározása)
4. Technikai stratégia (az egyes tevékenységi tárgyak meghatározása)
5. Az egyes tevékenységi tárgyak előállítása és megvalósítása (végrehajtása) - taktika

A stratégia és a struktúra felülről lefelé épül fel. A kezdeti cél, mint már említettük, a társadalmi-gazdasági célok rövid és hosszú távú. És ezek a vállalkozások tulajdonosi és vezetői szintjének céljai. Ez alapján a vállalkozás vezetőjének meg kell határoznia a tevékenységi területek társadalmi-gazdasági céljait, és természetesen először ezeket a területeket. Nyilvánvaló, hogy a kompetenciáktól és a személyes kötődésektől függően különböző módon határozhatók meg.

Milyen tevékenységi irányokat szabhat meg a fej. Ezek egyrészt vezetői és kisegítő jellegűek (számvitel, ACS, IT, tervezés és diszpécser, stb.), ezekre itt most nem térünk ki, bár egyértelmű, hogy megvannak a maguk magáncéljai és saját szervezeti felépítésük.

A felső szintű célok (top managerek) egyik lehetősége például a piaci igények feltárása, új versenyképes termékek fejlesztése, alacsony költséggel történő előállítása, termékek értékesítése, ennek megfelelően lineáris szervezeti struktúra kialakítása a formációval. szerkezeti felosztások funkcionális jellemzője szerint (1. ábra, ezek a felosztások minden ábrán sárgával vannak kiemelve).

1. kép Lineáris szervezeti felépítés szerkezeti egységek kialakításával funkcionális alapon

Cél: minimális gyártási költség
Célelérési irányelvek: specializáció, munkamegosztás
Szervezeti struktúra: lineáris funkcionális szervezeti struktúra
Lehetséges problémák: a termék nem megfelelő minősége, a vállalkozás végeredményének motivációjának összetettsége

Mindazonáltal rögtön megjegyezzük, hogy a marketing, a fejlesztés, a gyártás és a megvalósítás önmagában nem célok, hanem funkciók. A fejlesztési osztály célja például a projektek új termékek- termékek dokumentációjának kidolgozása, és nem csak dokumentáció, az adott mennyiségben elfogyasztott termékek dokumentációja életciklus termékek, és adott végső társadalmi-gazdasági hatást hoznak a vállalkozás számára. A fejlesztési részleg céljának elérését pedig pontosan az egyes projektekből elért hatás értékeli, nem pedig a projektre fordított munkaórák vagy a kiadott dokumentációs formátumok száma. Ha egy ilyen cél megfogalmazásra kerül, annak elérését nyomon követik és értékelik, akkor az egység hatékonyan fog működni, összehangolja tevékenységét más, a végeredményt befolyásoló egységekkel. Ez az egyetlen módja annak, hogy az egyes egységekhez hozzárendeljük a szükséges erőforrásokat és hatékony struktúrát kapjunk.

Lineáris szervezeti felépítés esetén, funkcionális alapon részlegek kialakításával a megjelölt részlegek szállítószalag elven működnek, de az összeszerelő műhely szigorúan szabályozott szállítószalagjával ellentétben számos ellentmondás adódik a köztes eredmények divíziók közötti átvitelénél. , nem világos, hogy ki a felelős a végeredményért. Ezzel a célmeghatározással a vállalkozás vezetőjének kellő kompetenciával kell rendelkeznie ahhoz, hogy megoldja a marketing, a fejlesztők, a termelés és az értékesítés közötti kérdéseket.

A stratégia másik változata például az egyik termék létrehozásának és kiadásának, egy második termék létrehozásának és kiadásának céljainak kiemelése stb. termékek és ennek megfelelően lineáris szervezeti struktúra alakul ki összetett szerkezeti felosztások termékalapú kialakításával (2. ábra), a komplex felosztások minden ábrán zölddel vannak kiemelve. Ebben az esetben a vállalkozás vezetője már nem avatkozik bele a fejlesztési, gyártási és értékesítési kérdésekbe, minden részleg teljes mértékben felelős a termékéért – mind az osztály, mind a vállalkozás egészének végeredményéért, ami javítja a termék minőségét. termék. Ugyanakkor megkettőződnek a funkciók, és magas a gyártási költség.

2. ábra. Lineáris szervezeti felépítés termékalapon strukturális felosztások kialakításával

Cél: Jó minőség Termékek
Célelérési irányelvek: egyetemesítés (a specializáció ellentéte), az egyes termékek (kapcsolódó termékcsoportok) teljes munkakörének egy egységbe zárása
Szervezeti struktúra: lineáris termék szervezeti struktúra
Lehetséges problémák: magas gyártási költség

Hasonlóan alakíthatók ki komplex területi felosztású struktúrák, különböző fogyasztókra orientált felosztások stb.

A legfelső szintű funkciók megkettőzésének csökkentése érdekében komplex és funkcionális részlegeket is létrehoznak, utóbbiak az összes terméken a komplex divízió (vízszintes kapcsolatok) és a vállalatvezető kettős irányítása alatt dolgoznak (3. ábra). ). Ez egy mátrix szervezeti struktúra. Ebben a struktúrában a komplex divízió vezeti termékének létrehozását, kiadását és értékesítését valamennyi funkcionális divízión keresztül, és teljes mértékben felelős érte.

3. ábra Mátrix szervezeti felépítés termelési (termék) és funkcionális felosztással

A 4. ábra a mátrix szerkezet egy másik nézetét mutatja, ahol a komplex egységek kettős irányítás alatt működnek: a vállalat vezetője és a funkcionális egységek.

4. ábra Mátrix szervezeti felépítés termelési (éttermek) és funkcionális részlegekkel

Cél: A termékek optimális ár-érték aránya
Célelérési irányelvek: közös specializáció és univerzalizálás
Szervezeti struktúra: mátrix szervezeti struktúra
Lehetséges problémák: a kettős irányítás megszervezésének bonyolultsága

Ezért először is meg kell határoznunk a vállalkozás stratégiáját, milyen célokat és hogyan helyezzük el az egységeket a legfelsőbb szint elé, egyúttal el kell dönteni, hogy milyen egységeket alakítsunk ki.

Miután eldöntöttük a vállalkozás legfelső szintű részlegeinek felépítését, áttérhetünk az egyes részlegek felépítésére. Könnyű megérteni, hogy ez pontosan ugyanúgy történik. Például egy vállalkozás legfelső szintű részlegében, amelynek célja az 1. és 4. termék létrehozása és értékesítése, külön kiemelhetjük a fejlesztés, a termelés, az értékesítés privát céljait és a hierarchia második szintjének megfelelő részlegeit. . A 2. és 3. termékek esetében (például ezek szoftvertermékek) minden munkát egy osztályon végeznek.

5. ábra Lineáris szervezeti struktúra termék alapú strukturális felosztások kialakításával, a hierarchia második szintjével.

A stratégia és a struktúra kialakítása a legmagasabb szintről indul, és e séma szerint a hierarchia legalacsonyabb szintjéig jut el minden hétköznapi alkalmazotthoz. Ezt részletesen leírja a „Hatékony stratégia és vállalati struktúra kidolgozása – gyakorlati, lépésről lépésre módszertan” című cikk.

A legnehezebb a szerkezeti felosztások felső szintje, amikor az általános társadalmi-stratégiai célokból konkrét termékekre vonatkozó tartalmi célok, konkrét belső és külső környezetre vonatkozó projektek alakulnak ki. Itt nem lehetnek formális szabályok. És ha formálsz szerkezeti egységek konkrét célok kitűzése nélkül, akkor a hatékony irányítás gyakorlatilag lehetetlen, mert minden menedzsment a cél elérését szolgáló irányítás.

Ha a tantárgyi célokat meghatározzák, akkor az alsóbb szinteken a kérdés már sokkal egyszerűbb - a "tantárgy" összetevőire bontása és a komponensek létrehozásának céljai már teljesen világosak.

Megjegyezzük a környezeti változásokhoz való alkalmazkodóképesség kérdését is, amelyet nagyrészt hatáskör-átruházás és decentralizáció old meg. Ha az ábra lineáris szorzatszerkezetében. 2 jelentős felhatalmazást ad a termékdivízióknak a célok kitűzésére: termékek, kibocsátási mennyiségek meghatározása, költségvetés tervezése és selejtezése stb. (bizonyos korlátok között), akkor ez már egy olyan szerkezeti egységekből álló divíziós struktúra lesz, amely önállóan és gyorsan, túlzott bürokrácia nélkül oldja meg a külső környezettel felmerülő problémákat. Ha az ábra mátrix szervezeti felépítése. 4 étterem jelentős hatáskört biztosít, akkor ez egy viszonylag független éttermek hálózata lesz.

Cél: magas szintű alkalmazkodás a külső környezet változásaihoz
Célelérési irányelvek: hatáskör átruházása, decentralizáció
Szervezeti struktúra: divíziós szervezeti felépítés, hálózati szervezeti struktúrák
Lehetséges problémák: a decentralizált egységek céljainak a vállalkozás céljaival szembeni dominálásának lehetősége, csökkentve a kezelhetőséget

Így a vállalkozás általános céljának megfelelő magáncélokat kitűzve és ezekre strukturális felosztásokat kialakítva megkapjuk a vállalkozásnak a cél eléréséhez optimális szervezeti felépítését és az eléréséhez szükséges stratégiát, a kidolgozott célfa szerint felépítve.

Bibliográfia

1. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. // Az International Research Institute for Management Problems hivatalos kiadványa International Journal "Problems of Theory and Practice of Management" 5. szám, 2014 p. 75-80.

2. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. Vállalkozás hatékony stratégiájának és struktúrájának kidolgozása - gyakorlati lépésről lépésre történő módszertan // A közgazdaságtan és menedzsment problémái 6. szám 2013 p. 15-21.

A hatékonyság megkülönböztetése szervezeti folyamatokés magának a szervezetnek a minősége. A hatékonyság a szervezeti struktúra tulajdonságaitól, munkamódszereitől és a külső környezet hatásától függ. A hatékonyság csak a szervezet munkájának eredményeként nyilvánul meg.

A szervezeti struktúrák kialakításának célja a szervezet leghatékonyabbnak tűnő fejlesztési irányainak kiemelése. A tervezési folyamat egyik feladata a szervezet eredményességét értékelő mechanizmus, az értékelési eszközök kiválasztása. A probléma megoldása érdekében tanulmányozzák a vezetés jellemzőit, a szervezet működésének feltételeit, a vezetés korlátait, azonosítják a hatékonysági tényezőket és a hierarchia osztályai és szintjei közötti interakció értékelésére szolgáló mutatókat. Ennek a feladatnak a jelentősége abban rejlik, hogy a szervezeti struktúra nem külön-külön létezik a teljes munkafolyamattól, hanem befolyásolja azt. Ezért a szervezet általános eredményessége a szervezeti struktúra hatékonyságától függ.

A szervezeti struktúra kialakításakor vagy a vállalat átalakításakor szükséges:

• előre meghatározza azokat a kritériumokat, amelyek alapján a hatékonyságot értékelni fogják;
• a kritériumok alapján alakítson ki egy mutatókészletet, amelyre vonatkozóan az értékelést elvégzik;
• vezesse a mutatók egész tömegét egységes rendszer a hierarchia szintjei közötti kölcsönös függőségek elemzésére.

A gyakorlatban alkalmazott értékelési szempontok, teljesítményelemzés eszközei és módszerei eltérőek lehetnek. A teljesítménykritérium egy általánosított mutató, egy szabály, amely alapján kiválasztják a legjobb megoldást vagy a legjobb folyamatot egy szervezetben. A teljesítménykritériumok megmutatják a szervezet legfontosabb paramétereit, és lehetővé teszik a teljesítménymutatók rendszerének kialakítását, amely lehetővé teszi a későbbi elemzést és ellenőrzést.

Teljesítményértékelési mutatók

Három csoportra oszthatók:

1. A tevékenység végeredményének kifejezése. Többek között: profit növekedés, termelés növekedés, termelési költségek csökkentése, jövedelmezőség növekedése, termékminőség javítása, gyártási idő csökkentése, bevezetés új technológiaés technológiák.
2. Az ellenőrzési folyamat kifejezése:

• teljesítmény. Ez az egy alkalmazottra-vezetőre jutó termékek száma; vagy az egy vezető munkásra jutó termelés növekedési ütemének és az egy termelési munkásra jutó termelés növekedési ütemének aránya.
• alkalmazkodóképesség, rugalmasság. Ezeket szakértői értékeléseken alapuló pontozási rendszerrel határozzák meg. Jellemzik a vezetés azon képességét, hogy a szervezet igényeitől és a külső környezet követelményeitől függően változtassa meg viselkedési stílusát.
• hatékonyság. Időmutatók határozzák meg (az erőforrások termékekké történő átalakítására fordított idő).
• gazdaság. Ezt a vezérlőberendezés költségszintje határozza meg. A következő mutatók szerint becsülik: az irányítás fenntartására fordított költségek aránya a termelési költségekben; költségének részesedése bérek vezetők a termelési költségekben; az egy alkalmazottra-vezetőre jutó nyereség összegének változása; a vezetők részesedése a teljes létszámban.
• megbízhatóság. A vezérlőberendezés zavartalan működése jellemzi. A megbízhatósági együttható a következő képlettel számítható ki:

K \u003d 1 - Kn / Ktotal, ahol

Kn - a meg nem valósult megoldások száma,

A Ktot a szervezetben hozott döntések teljes száma.

A szervezeti felépítés racionalitásának, a technológiai szintnek és a koordinációnak a kifejezése.

• link tényező. A képlet határozza meg:

Kzv \u003d Pzv f / Pzv o, ahol

Pzv f - a linkek száma a szervezetben pillanatnyilag,

Pzv o - a linkek optimális száma a szervezetben.

• duplikációs tényező. A képlet határozza meg:

Kd \u003d Koz / Kn, ahol

Koz - az alosztályokhoz rendelt állások száma valójában,

Kn - a szabványok által meghatározott munkák száma.

• a funkciók központosításának mértéke. A képlet határozza meg:

Kc \u003d Rfc / Rf, ahol

Rfts - a funkcióra vonatkozó döntések száma a vezetés legfelső szintjein,

RF - teljes szám funkciódöntéseket a hierarchia minden szintjén.

• hatékonysági arány információáramlások. A képlet határozza meg:

Ki \u003d Te / Din, hol

Te - az információ hatékony felhasználásának eseteinek száma (dokumentum példáján mérve),

Dinput - a bemeneti információ teljes mennyisége (dokumentumokban mérve).

• szabályozhatósági szintek együtthatója. A képlet határozza meg:

Ku \u003d Uf / Un, ahol

UV - a szabályozhatóság skálája valós,

Un - a szabványok szerinti szabályozhatóság normája.

Más értékelési mérőszámok is használhatók, az iparág sajátosságaitól, a szervezet méretétől, a hierarchia szintjétől stb. függően.