2016. szeptember 5. Business coach. Egyéni vállalkozó Vysotskaya A.B.

Személyzeti motivációs kérdések: miért nem a pénz motivál?

Amikor az alkalmazottak motiválásáról van szó, mindannyian megszoktuk, hogy először a béremelésre gondolunk. A tapasztalat azonban azt mutatja, hogy ez ritkán működik. Miért nem motiváló, hanem ösztönző a pénz? És valójában mi motiválja az alkalmazottakat? Nézzük meg az ösztönzőket, és tanuljuk meg, hogyan lehet azonosítani a valódi motivátorokat.

A motivációról szóló tréningen szinte mindig a „Szerinted mi motiválja az alkalmazottakat?” kérdésre. Automatikus választ hallok: " Pénz". Mi az oka ennek az automatizmusnak? Mindannyian hozzászoktunk a gondolathoz, hogy fizetésért megyünk dolgozni: „pénzre van szüksége – menjen pénzt keresni”. Amint azt valószínűleg sejti, ez egy trükkös kérdés, és itt van, miért.

Jómagam több évig vezettem a saját cégemet, és nem egyszer szembesültem azzal a helyzettel: az alkalmazott sokáig kért előléptetést, mi is találtunk rá módot (például további feladatokat vezettünk be), de aztán – és itt van egy paradoxon! - a munkavállaló valamiért nem dolgozott jobban. Körülbelül az első egy-két hétben a termelékenység valóban javul, de aztán minden visszatér a normális kerékvágásba.

Mert a tapasztalatok szerint a legtöbb esetben a pénz rövid távú ösztönző szerepét tölti be nem pedig hosszú távú motiváló.

Miben az inger és a motivátor közötti különbség? Ezek és más, a személyzet motivációjával kapcsolatos kérdések nagyon fontosak. Az inger egy tárgyra (jelen esetben egy alkalmazottra) irányuló külső hatás. Amint leáll, vagy amint a tárgy alkalmazkodik hozzá, az inger eltűnik. A motiváció viszont egy olyan erő, amely általában a tárgyon belül helyezkedik el, és az ingerléssel ellentétben nem függ a külső hatásoktól.

Ugyanazon az edzésen egy egyszerű gyakorlatot végzünk. Képzeld el, hogy állást ajánlanak neked nagyon magas fizetéssel, és egy trópusi szigetre költözöl. Lakhatásban részesül, mindennel, amire szüksége van (élelmiszer, ruha, háztartási cikkek stb.). Álommunka, igaz? (Ekkor szinte minden résztvevő kész elfogadni egy ilyen ajánlatot). Van azonban egy feltétel - 50 évig nem hagyhatja el a szigetet: csak ezen idő letelte után fejeződik be a szerződése, és a teljes fizetést megkapja (a szerződés lejártáig nem használhatja a pénz). Ön szerint ez hogyan befolyásolja a résztvevők állásfoglalási döntését?

Kevesen veszik figyelembe, hogy az embereket nem a pénz, hanem az általuk nyújtott lehetőségek motiválják: például megvásárolni azt, amire régóta vágynak, családjuk életszínvonalának, életminőségének javítása stb. Igaz, ha az ember a túlélés küszöbén él, és a fizetése éppen elég a lakhatásra, az élelmezésre és a munkábautazásra, akkor a fizetésemelés és az ösztönzésből származó prémiumok a fő motivátor. De ha ezek az alapvető szükségletek teljesülnek, a pénz minden bizonnyal háttérbe szorul, és ismét ösztönzővé válik.

Akkor mi motiválja az embereket?

Nagyon sokféle, nagyon különböző dolog: karrier, státusz, csapat, elismerés stb. Mindenkinek megvan a maga nem anyagi motiváló készlete, amelyek azonosításával és kielégítésével hatékony és lojális munkatársat kapunk.

De hogyan lehet azonosítani őket hiba nélkül?

A legrosszabb, amit itt tehetsz, ha véletlenszerűen kezdesz találgatni a motivátorokat. Sok menedzser, aki egy ígéretes alkalmazottat beszélgetésre hív, először fizetésemelést javasol, majd - pozícióba emelést vagy új, ígéretes projektbe való áthelyezést ... honnan szereztek ekkora bizalmat, hogy valakit ez érdekel? – Ne kérdezd közvetlenül! - mondják nekem a tréning résztvevői.

Természetesen, közvetlenül se kérdezz... Először is, egy ilyen kérdés a homlokon könnyen zavarba ejtheti, és az alkalmazott zavarba ejti, hogy bevallja neked. Másodszor, nagyon sok alkalmazott ritkán ismeri fel saját maga motiváló tényezőit, így valószínűleg nem tudnak listát adni.

Az én gyakorlatomban a következő módszerek működnek jól:

• Munkavállaló megfigyelése - milyen munkát preferál (egyéni vagy csoportos), hogyan kommunikál a csapattal, hogyan vesz részt a cég életében, milyen gyakran és milyen kezdeményezésekkel áll elő, mennyire merészen új feladatokat vállalnak fel stb.;
• Projektív kérdések - vagyis olyan kérdések, amelyeket úgy fogalmaznak meg, hogy a munkavállaló általános válaszok megadásakor valójában önmagáról beszél. Ideális, ha közvetlenül az interjún adunk ki egy kérdőívet projektív kérdésekkel (ez segít a jelölt feltárásában, néha még jobban, mint egy személyes beszélgetés), azonban semmi sem akadályozza meg, hogy máskor is kitöltse. Példa egy projektív kérdésre: "Mit szeretnek az emberek a munkában?"
• Motivációs beszélgetés - amikor a vezető meghívja a munkavállalót, hogy megvitassák a jövőbeli kilátásokat, megkérdezi, hogy szeretne-e részt venni projektekben vagy új feladatokban, kikéri a munkavállaló véleményét

Ezeket a módszereket egyszerre is lehet alkalmazni a legteljesebb kép érdekében. Például, amikor a cégemnek készítettem interjút, mindig projektív kérdéseket tartalmazó kérdőívet használtam, motivációs beszélgetést is beiktattam az interjúba, majd a gyakorlatban is ellenőriztem a kapott eredményeket, szükség esetén javítottam azokat.

És ami a legfontosabb, ne felejtsük el, hogy nem annyira fontos azonosítani a munkavállaló motivátorait, és azonosítani a főbbeket közöttük (végül is kettőnél több van belőlük). Sokkal fontosabb, hogy később kielégíthessük őket.és ha szükséges, alakítson ki új motivátorokat, amelyek lehetővé teszik az alkalmazottak (és ezáltal az Ön cége) hatékonyabbá és sikeresebbé válását.

Lilia Koh, tréner, a Rusonix cég edzője

A HR-vezetők és vezetők évről évre új módszereket találnak ki az alkalmazottak motiválására. Minden vezető azt szeretné, ha nem csak szakemberek dolgoznának a csapatában, hanem jól motivált szakemberek. És ez nem meglepő, a verseny kiélezett, versenyelőnyt teremteni lojális alkalmazottak nélkül nem könnyű.

A tapasztalt HR-menedzserek már régóta meglehetősen pontos tesztelési sémákat dolgoztak ki a jelöltek számára az interjúk során. Ez lehetővé teszi, hogy megtudja a munkavállaló alkalmasságának szükséges mutatóit, valamint a motiváció szintjét. A jó HR, amely egy személy non-verbális megnyilvánulásain alapul, megmondja a menedzsernek, hogy mit várhat el egy újonctól. De mi van akkor, ha az újonc távoli alkalmazott, és nem tud eljönni az irodájába, hogy legalább egy szintű interjút teljesítsen? Ha pedig egy kezdő tesztfeladatokat adva tesztelheti technikai tudását, akkor egy távoli alkalmazott lojalitását és motivációs szintjét nem lehet megtudni.

Számos kérdés merül fel:

• Hatásos lesz-e új alkalmazott?
• Meddig fog dolgozni a cégnél?
• Hogyan lehet megtudni a munkavállaló egyéni indítékait?

Nem ritka, hogy egy távoli alkalmazott elégedetlenség miatt néhány hónapon belül felmond. De a valódi okokat és indítékokat már nem lehet kideríteni. Annak elkerülése érdekében, hogy az ilyen esetek megismétlődjenek, és a távoli alkalmazottak hosszú ideig és hatékonyan dolgozzanak, az interjú szakaszában fel kell mérni a jelölt motiváltságát. Ő a felelős a magas termelékenységért és a vállalat iránti lojalitásért.

Az interjú során fontos kérdéseket feltenni, amelyekre adott válaszok segítenek megérteni, hogy mi az illető fő motívuma. Ez lehetővé teszi, hogy megtalálja az egyes alkalmazottak motiválásának egyéni módját.

A projektív kérdések segítenek tisztázni a képet, amennyire csak lehetséges. Ezek megválaszolásával a jelölt nem önmagát, hanem más embereket értékel. Az emberek hajlamosak arra, hogy élettapasztalatukat (projektjüket), jellemzőiket, nézeteiket, törekvéseiket, értékeiket és valamiről alkotott elképzeléseiket átadják mások cselekedeteinek, még akkor is, ha az egy kitalált karakter. A projektív kérdés elvontnak hangzik, és nem magára a jelöltre és viselkedésére vonatkozik. A motiváció értékelésekor a projektív kérdések segítenek kizárni a „helyes”, társadalmilag kívánatos válaszokat.

Példa projektív kérdések az egyéni motiváció azonosítása:

• Milyen okok motiválják az embereket a hatékony munkára?
• Miért választ az ember egy bizonyos szakmát?
• Mi motiválja az embereket a célok elérésére?
• Mit szeretnek az emberek a munkájukban?
• Mi késztetheti az embert, hogy felmondjon?
• Mi motiválja az embereket a hatékony munkára?
• Milyen szempontok alapján választanak új állást?

Nem kell minden kérdést feltenned. Kettő vagy három elég lesz ahhoz, hogy megértsük a leendő alkalmazott személyes motivációját. Sokkal fontosabb, hogy meghalljuk a választ, és a legpontosabban értelmezzük a kulcsingereket.

Ösztönzők és motivációs módszerek

Anyagi érdeklődés

Tegyük fel, hogy a fő motivátor a magas fizetés, prémiumok, prémiumok, egyszóval az anyagi kamat volt. Ez nem rossz, de egy vezetőnek fontos tudnia, hogy az anyagi motiváció nem tart sokáig. Ezért minél előbb további motivátorokat kell kialakítani egy kezdő számára. Ehhez vessen egy pillantást a többi válaszára. A másodlagos motivátorokból további munkaösztönzők hozhatók létre és erősíthetők.

Ha az anyagi érdek, ellenkezőleg, semmilyen módon nem jelenik meg, tudnia kell, hogy ha a szubjektív ösztönzők elvesznek, akkor az alkalmazottja nagyon gyorsan lecsapódik. A szubjektív ösztönzők közé tartozhat a fokozott figyelem, a pozitív visszajelzés, a vállalat üzleti tevékenységéhez való hozzájárulás elismerése, nyilvános hála formájában történő ösztönzés stb.

Pozitív értékelés

Néha az interjúk során az emberek nyíltan beszélnek a feladat helyességében való biztosak fontosságáról. Egyszerűen fogalmazva, az elismerés és a dicséret fontos az ember számára. Ezek az ösztönzők szintén szubjektívek, és rendkívül fontosak az ilyen típusú emberek számára. Ebben az esetben fontos, hogy a vezető gyakran adjon visszajelzést, túlsúlyban a pozitív. Legyen óvatos, amikor kritizál vagy negatívan értékel. A kritikák helytelen kezelése befolyásolhatja a munkavállaló azonnali távozását.

Állapot elérhetősége

Az interjú során gyakran kiderül, hogy az ember számára fontos a státusz. Például olyan történetek, amelyekben hangsúlyt kapott, hogy hol és milyen pozíciót töltött be, milyen okleveleket kapott, hogyan értékelték felettesei, milyen gyorsan lépett előre a karrierlétrán. Ha ugyanakkor az igazi sikerek nem elegendőek, tudnia kell: az ember inkább a külső, felületes pillanatokra koncentrál, de nem a valódira. Ugyanakkor meglehetősen magas minőségben tud szervezési, rövid távú munkát végezni. Mindentől, aminek a tetején kell ragyognia, ragyogó lesz! Ezeket az alkalmazottakat meglehetősen könnyű motiválni. Elég megváltoztatni a státusztényezőket a felelősségi kör megváltoztatása nélkül.

Néhány évvel ezelőtt egy csodálatos munkatársunk volt ebből a kategóriából. Amikor a céghez kerültem, ő volt az első számú jelölt a szervezettség hiánya, a hatékonyság hiánya miatt, és az elmúlt napokban dolgozik. Abban az időben minden alkalmazottal tájékoztató megbeszéléseket tartottam, beleértve a távoli alkalmazottakat is. Ezért találkoztam vele, akárcsak a többiekkel, Skype-on. Miután kitaláltuk a fő motivációs ösztönzőket, a munkatárs további két évig dolgozott, és sok fontos dolgot tett a cégért. Ezalatt az idő alatt sikerült egyszerre projektszervezőnek, az adatbázisban a főnek és az ügyfélalkalmazások terjesztéséért felelősnek lenni... és ugyanakkor elégedett és hatékony volt. Ezért ne sajnálja a munkavállaló státuszát, ha ez fontos számára.

Karriernövekedés, perspektíva, hírnév, elismerés

Ha egy újonc válaszaiban egyszer olyan tényező hangzott el, mint a karrier, ez nem kritikus. De ha ez gyakoribb, és perspektívával és elfogadással párosul, legyen óvatos. Nem baj, ha az emberek növekedni akarnak, de ha ez a fő motiváció és cél, akkor egy ambiciózusabb ember áll előtted. Mik a nehézségek?

Először is, az emberek, akik a karrier növekedésére és az elismerésre összpontosítanak, potenciálisan ellentmondásosak. Másodszor, az ilyen alkalmazottak gyakran versenyeznek a vezetővel. Főleg, ha nem látnak kilátásokat. Ezért a motiváció egyetlen módja az új, a lehető legnehezebb és nagyobb feladatok.

Képzés, szakmai fejlődés, fejlődés

Ha a válaszok értelmezésekor ezek az ösztönzők önálló értékként kerülnek azonosításra, akkor gratulálok a kiváló vásárláshoz! Az ilyen munkatársakat már az is motiválja, hogy tanulhatnak a kollégáktól, egy vezetőtől, egyszóval azoktól, akiknek szakmai véleménye jelentős, szakértőként elismert. Távoli alkalmazottainkból álló csapatunkban mindenki egyedi abban, hogy olyan tudáskészlettel rendelkezik, amivel mások nem. Nem tudom, hogy a mi srácaink szándékosan verbuváltak-e ilyen csapatot vagy sem, de ez mindenkinek bevált! Az új projekt témájától függően a szakértő lesz az, aki mélyebben ismeri a területet. A kollégák tisztelettel bánnak egymással, és élvezik a tanulást. Így mindenki többet tesz hozzá, mint a következő feladat elvégzéséhez.

A cég céljainak és érdekeinek megosztása

Ha a célok egybeesnek, az ilyen alkalmazottak inspirációval dolgoznak. De minden új projekt, a váltás, némi erőfeszítésbe kerül. Ebben az esetben a munkavállaló problémás figurává válhat. Csak akkor hatékonyak, ha megértik és szívesen osztják meg a magas szintű célokat. Egy alkalmazott minden tekintetben nagyszerű tud lenni, és ha megbecsüli őt, készüljön fel arra, hogy részletezze és megindokolja a stratégiaváltást, és általában a munkáját érintő változtatásokat. Ha a célok idegenek, az ilyen alkalmazottak vagy hatástalanok, vagy gyorsan távoznak. Elengedhetetlen, hogy a vezető bizalmat építsen és tiszteletben tartsa kolléga jövőképét.

Világos célmeghatározás

Amikor az interjú során kiderül, hogy az embert egyértelműen kitűzött célok motiválják, úgy tűnik, mi sem lehet könnyebb. De!

Természetesen jó forgatókönyv esetén a felelős alkalmazott világosan kitűzött célokon akar dolgozni, hogy ismerje felelősségi területét és hatékonyabb legyen. Igen ez így van! De ez az ösztönzés jelezheti az önálló munkavégzés képtelenségét vagy nem hajlandóságát is, ami rendkívül fontos a távoli munkavégzés során. Talán ez a múltbeli negatív tapasztalatoknak köszönhető, amelyek után a munkavállaló úgy döntött, hogy szigorúan az utasítások szerint végzi a munkát. Néha szóba kerül az igazi „literalizmus”, amely arra kényszeríti a vezetőt, hogy minden szót átgondoljon, megfogalmazza a feladatot. Nos, ez egy jó lehetőség egy vezető számára, hogy fejlessze a világos célok kitűzésének képességét!

Mindenesetre egyértelműen meghatározott célok védik a távoli alkalmazottat az esetleges hibáktól.

Eredmény

A vezetők gyakran örülnek, ha eredményekre motivált emberek jönnek a csapatba. Egy távoli alkalmazott számára az eredmény viszonyítási alapja, az érettség mutatója. A kérdés az, hogy az eredmény mit jelent magának a munkavállalónak? Milyen gyakran és milyen szakaszokban fontos számára, hogy eredményt érjen el? Milyen munkadinamika szükséges a tevékenység érdeklődéséhez, értelméhez? Ahhoz, hogy egy dolgozó jó, motivált állapotban maradjon, időben "tűzifát kell feldobni", bátran emelni a lécet.

Jó vezető, csapat

Ne lepődjön meg, sok távoli dolgozó számára ez ugyanolyan fontos, mint az irodai dolgozók számára. Távoli alkalmazottainkból álló csapatunkban az a szabály, hogy a gyűléseken adásba kell menni és beszélni az elvégzett munkáról. A srácok így ismerik egymást látásból, nem csak a céges portálon lévő fotókról, hanem egy videokonferencia kamerán keresztül is.

Tehát, amikor egy alkalmazott fő motivációja a vezető személyisége és a csapaton belüli légkör, akkor az ember számára fontos az emberek közötti kapcsolatok tényezője. Az ilyen személyt jobb motiválni az egész csapat javára és a kollégák körében szerzett hírnévvel.

Összegzés

Mindenkinek megvannak a saját ösztönzői, amelyek motiválnak, jelentéssel töltenek fel és érdekessé teszik a munkát. A távoli alkalmazottak motivációjának megértése különösen fontos, mivel a távoli motiváció lehetőségei korlátozottak. Különböző időpontokban, különböző embereknél az ösztönzők változhatnak. A vezetőnek nem csak az interjú során, hanem az együttműködés teljes ideje alatt is meg kell hallgatnia a dolgozókat. Minél figyelmesebb vagy, annál finomabbnak érzik magukat a csapattagok. Ez azt jelenti, hogy készek vagyunk időben megadni az embernek, amire szüksége van a hatékony munkához. Ez a csapathoz való hozzáállás tükrözi az Ön lojalitását, és növeli az alkalmazottak lojalitását a vállalat iránt.

Megtanítjuk kompetens interjúkérdéseket írni, és a válaszokból levonni a helyes következtetéseket. Vegye figyelembe a HR hibákat, amikor projektív kérdéseket kezel.

A cikkből megtudhatja:

Hasznos anyagok a témában:

A projektív kérdések célja

Amikor valaki meg akarja magyarázni a másik viselkedését, saját tapasztalataira támaszkodik. Ez az alapja a projektív kérdések módszerének. A kérelmezőt mintegy egy másik személyről, vagy általában az emberekről kérdezed, ő is mintegy másról válaszol, de valójában önmagáról.

A HR gyakran tartalmaz projektív kérdéseket az interjúkban, hogy megértse:

• mik a jelölt értékei, mennyire lojális és őszinte;
• mi a motivációja és az élet prioritásai;
• hogyan látja a kapcsolatot a leendő vezetővel;
• hogyan viszonyul valójában a konfliktusokhoz;
• milyen tervei vannak további szakmai fejlődésével stb.

Például, ha meg akarja tudni egy személytől, hogy milyen értékekhez fog ragaszkodni a cégben, tegye fel neki a kérdést: " Miért indokolt a munkavállaló azonnali elbocsátása»?

Ha azt szeretné, hogy a projektív kérdések 100%-ban működjenek, oszd el őket az interjú során. Kezdje projektív kérdések blokkjával, majd használja őket egy kompetenciainterjún, majd az interjú utolsó szakaszában. Minden a helyzettől és a jelölttől függ.

★ Felhívjuk figyelmét, hogy a projektív kérdésekre nincs „helyes” vagy „rossz” válasz. Vannak olyanok, amelyek egyszerűen nem egyeznek a cég magatartási kódexekkel és értékekkel kapcsolatos meggyőződésével. Az "Emberi Erőforrások Igazgatója" magazin szakértői szétszedték

Példák projektív kérdésekre

A projektív kérdések példái téma szerint vannak kategorizálva. A kérdés témája függ annak céljától, pl. mit szeretne tudni a jelöltről.

Téma	Mintakérdések
A jelölt értékei, mennyire lojális és őszinte	Miért hagyják el a jó emberek a cégeket? Miért lopnak egyes cégeknél az emberek, másoknál miért nem?
A jelölt motivációja	Mi készteti az embereket munkára? Miért szívesen dolgoznak egyes alkalmazottak?
A konfliktusokhoz való hozzáállás	Ismertesse a leggyakoribb csapatkonfliktusokat! Mik az okai?
A jelölt karrier érdekei	Miért törekednek az emberek karriert csinálni? Mi általában akadályozza meg az embereket abban, hogy karriert építsenek? Miért választ az ember szakmát, és néhány év után átképzi magát, és más területen keres munkát?

Töltse le a táblázatot teljes egészében

Hogyan tegyünk fel projektív kérdéseket: 6 szabály

1. Kérdésének megfogalmazásakor győződjön meg arról, hogy valóban másokról szól, és nem tartalmaz utalást jelöltre.
2. Használj nyitott kérdéseket. Ez azt jelenti, hogy a kérdésre nem lehet csak "Igen" vagy "Nem" válaszolni, meg kell indokolnia, hogy miért. Például: "Miért mondanak le az emberek?"
3. Tegyen fel kérdéseket gyors ütemben, de úgy, hogy a jelölt megértse Önt. A lényeg az, hogy csökkentsük a gondolkodási időt. A jelöltnek spontán válaszokat kell adnia, pl. az első dolog, ami eszedbe jut.
4. Ne tegyél fel több kérdést egymás után ugyanarról a témáról (például karrierről vagy konfliktusokról). Ez növeli annak valószínűségét, hogy a jelölt megérti a szándékait, és elkezd „helyes” válaszokat adni.
5. Próbáld meg összekapcsolni a projektív kérdést az előző beszélgetés témájával.
6. Válaszait rögzítse papírra. Különös figyelmet kell fordítani a jelölt válaszának első szavaira. Valószínűleg ezek a legfontosabb okok az ő szemszögéből (mondjuk "alulbecsüljük", "keveset fizessenek"). A jelölt válaszában személyesebb okok is megjelenhetnek: „nem megy a kapcsolat a vezetővel”, „sok felesleges munkát kell végeznie”.

Szakértői tanács. Végezzen finom átmenetet, mielőtt projektív kérdéseket tenne fel. Beszéljétek meg a jelölt hobbijait és hobbijait, ezzel oldva a légkört és nyugodt légkört teremtve. Az ilyen feltételek a legalkalmasabbak egy elvont témájú beszélgetéshez, mivel a projektív kérdésre adott válasznak látszania kell a jelentkező számára. Ekkor a személy ellazul, pozitív hangulatra hangol, hajlamosabb lesz az őszinte beszélgetésre, és őszintén válaszol.

Potenciális kihívások, amelyekkel a HR vezetők szembesülnek, amikor projektív kérdéseket alkalmaznak

Probléma	Hogyan lehet leküzdeni
A „Minden más” válasz típusa személytől függ stb.	Ragaszkodjon három vagy négy fő tényezőhöz, hogy valódi választ kapjon.
Homályos válasz, például „önmegvalósítás”, „hasznosság” stb.	Kérje meg a jelöltet, magyarázza el, hogyan érti és értelmezi ezeket a jelentéseket
A válasz típusa "Személyesen én"	Tegyél fel még két-három kérdést a témával kapcsolatban. A közvetlen válaszok egybeesése megbízhatónak tekinthető.
A jelölt sokáig nem ad választ	Kérd meg, hogy gondolkodj, és mégis adj választ (ez akkor fordul elő, ha valaki nem találkozott ezzel, vagy nem gondolt rá)
A válasz semleges, és nem tár fel negatív vagy pozitív pontokat	A válasz meghallgatása után tegyen fel egy közvetlen kérdést, hogy tisztázza, mi a pozitív és mi a negatív a jelölt számára.

A projektív kérdések értelmezése: példa

Tekintsünk egy példát a kérdésre adott válaszok értelmezésére Miért lopnak egyes cégeknél az emberek (balra dolgoznak), míg másokban nem?».

1. válasz. „Nem lopnak ott, ahol mindenki egy csapatként dolgozik. Kiderült, hogy a saját embereidtől lopsz."

Értelmezés: pozitív motiváció az őszinteségre. Egy ember számára a közös ügy és a csapat a legfontosabb.

2. válasz. – Fizetni kell rendesen, senki nem fog lopni.

Értelmezés: negatív motiváció az őszinteségre, i.e. ha keveset fizetnek, akkor lophatsz. Ilyen válasz érkezésekor érdemes alaposan felmérni a jelölt őszinteségét, más módon próbálni „megszondázni”.

3. válasz.– Valószínűleg nincs mit lopni.

Értelmezés: negatív motiváció az őszinteségre, i.e. ha van mit lopni, akkor mi is lopunk. Az eset hasonló az előzőhöz. A jelölt további igazolást igényel.

4. válasz. – Sikerült tehát becsületes alkalmazottakat találnunk.

Értelmezés: pozitív motiváció az őszinteségre. Ebben a válaszban nincs szubjektív mentség a becstelenségre: minden attól függ, hogy milyen ember.

★ Lelkiismeretes jelöltek, akik aktívan fontolgatják a javaslatokat, általában elolvassák az interneten található utasításokat a projektív kérdések megválaszolására vonatkozóan, ezért legyen óvatos a válaszok értelmezésekor.

HR hibák projektív kérdések kezelésekor

1. A HR túl tágan és általánosan fogalmazza meg a kérdést

Ez alapvetően egy kérdés a kérdés kedvéért. Semmilyen módon nem segít a jelölt értékelésében. Például: "Miért dolgoznak az emberek?"

1. A HR túlságosan egyenesen értelmezi a kérelmező válaszát

Például arra a kérdésre: "Mitől dolgozik jobban az ember?" a kérelmező azt válaszolja: "Dicséret és elismerés." A HR válaszából arra a következtetésre jut, hogy az álláskeresőnek nem fontos a fizetés.

1. A HR projektív kérdéseket használ a HR vezetők, toborzók, trénerek kiválasztásánál

Azok azonnal megértik, mit akarnak tőlük, és társadalmilag orientált választ adnak, i.e. a technika nem működik.

Az anyagi motiváció felmérése projektív kérdések segítségével

A projektív kérdések segítségével megtudhatja, hogy a jelölt mit akart eltitkolni az interjú során

Vannak ilyen típusú projektív kérdések, amelyekre válaszokat kaptál, amelyekre tudsz magas arányban annak valószínűsége, hogy felmérjük, hogy jelenleg melyik tényező a legfontosabb a kérelmező számára – anyagi vagy immateriális. Ilyenek például a kérdések: „Miért keresnének többet az emberek?”, „Mit jelent a munkahelyi siker?”, „Mitől nő az ember személyes hatékonyság munkatevékenység?"

Tanítsd meg, hogy ha egy motivátor háromnál többször szerepel egy jelölt válaszában, akkor az többet jelent számára. Tehát a válaszok hallatán: „Siker a munkában az, ha többet kapsz prémiumot, mint a többi alkalmazott”, „Az ember nem törekszik arra, hogy munkahelyet váltson, ha versenyképes fizetést kap”, „Ösztönzi az ember hatékony munkavégzési képességét a bónusz mértékének befolyásolásának lehetőségével”, arra a következtetésre juthatunk, hogy Ön előtt túlnyomórészt jelölt anyagi motiváció... Amikor a válaszában a „tisztességes fizetés” kifejezést hallja, figyeljen rá. Ez azt jelenti, hogy az ember számára nem csak az összeg a lényeg, bár jelentős, hanem a kapott javadalmazás aránya a ráfordított erőfeszítéssel, képzettséggel, tapasztalattal stb.

Példa

Ha az anyagi motiváció magas, valószínűleg ilyen mondatokat fog hallani: „Jó pénzt akarok keresni, hogy autót, lakást vegyek”, „Ha a menedzser értékes szakembernek tart, bónuszt ad. vagy emeljem a fizetésemet.” De ha meghallja a válaszokat: „Azt szeretném, ha a munkám lehetőséget adna önmagam kifejezésére, szakmai fejlődésre” vagy „Számomra a legfontosabb a munkámban a nyugodt légkör és nem messze az otthontól”, egyértelmű, hogy az anyagi tényező ebben az esetben nem a fő. Az egyik jelentkező azt írta a kérdőívben, hogy számára a legfontosabb az érdekes munkaés az önmegvalósítás képessége, ezért kezdett el kutatni új Munka... De egy projektív interjú során kiderült, hogy nagyon megsértette utolsó menedzsere, aki nem értékelte megfelelően a munkához való hozzájárulását, jobban meg volt elégedve a bónusz-ösztönző rendszerrel, és érdekelte az idő. alapú bérrendszer sokkal kisebb mértékben.

Hogyan lehet megtudni, hogy egy jelölt csapatorientált-e, és képes lesz-e csatlakozni a csapathoz

Ne tegyél fel túl sok projektív kérdést. Öt-tíz elég lesz

A projektív kérdések segítenek kideríteni, hogy a jelölt mennyire koncentrál a csapatmunkára, és milyen típusú embereket lát szívesebben kollégájaként. Ezek a kérdések a következők: „Miért gondolja, hogy az emberek nem találják a közös nyelvet kollégáikkal?” képesek-e konstruktív kapcsolatokat fenntartani más osztályok alkalmazottaival? Kérjük, vegye figyelembe, hogy egy projektív kérdésre adott válasz nem tekinthető helyesnek vagy helytelennek. Egyszerűen megmutatják, hogy a jelentkező milyen gyorsan tud majd alkalmazkodni az új csapathoz, hogyan alakulnak üzleti kapcsolatai a kollégákkal.

Még mielőtt feltenné a fenti kérdéseket a jelölttel való interjún, kérje meg azokat az alkalmazottakat, akik már dolgoznak az Ön cégénél, hogy válaszoljanak rájuk. Párosítsa a jelölt válaszait az övéivel! A pályázó válaszainak elemzésekor ügyeljen arra is, hogy azok hogyan egyensúlyozzák a személyes és a munkahelyi kapcsolatokat. A praxisomban volt olyan eset, amikor felvettek egy lányt, aki "vidám és barátságosnak" jellemezte álomcsapatát, tekintettel arra, hogy készen áll a csapatban való együttműködésre. De számára a személyes kapcsolatok fontosabbak voltak, így nagyon gyorsan elhagyta a csapatot, ahol az üzleti munkakapcsolatok uralkodtak.

Példa

A projektív interjúkérdések segítenek kitalálni, hogyan vélekedik a jelölt a csapatmunkáról. Kérdezd meg tőle: "Miért szeretnek egyesek jobban csapatban dolgozni, mások pedig egyedül?" Az a jelölt, aki a csoportos interakcióra koncentrál, valószínűleg ezt válaszolja: „Csapatban dolgozva többet tud kommunikálni a kollégákkal, együtt tud felülkerekedni a nehézségeken és gyorsabban ér el eredményeket. Nehéz megítélnem, hogy egyesek miért szeretnek egyedül dolgozni.”

Jó, ha a pályázó megemlíti a csapatmunka előnyeit a megpályázott pozícióhoz képest. Például olyan fogalmakra összpontosít, mint a „cél elérése”, „ eredményes munka"," Összehangolt cselekvés "," felcserélhetőség ". Nem kívánatos, ha a kérelmező nem hajlandó erről semmit mondani.

A „Mit tekinthetünk jó csapatnak?” kérdésre válaszolva az egyéni jelölt nehézségekbe ütközik, válasza kitérő és homályos lesz. Az a jelentkező, aki hajlandó csapatban dolgozni, valószínűleg több példát hoz a gyakorlatából.

Olesya Baturko, a GUTA csoport humánerőforrás-igazgató-helyettese

Kérem a jelöltet, hogy meséljen részletesebben életrajzának néhány vonatkozásáról, és nézze meg, mik az indítékai.

A legmagasabb pozíciókra jelöltekkel folytatott interjúk során fontos azonosítani a legfontosabb motivációikat. Ehhez hagyományos, komplex értékelési eszközöket használok - esetek, projektív, nyitott és kényelmetlen kérdések. Például amikor egy jelölttel az egyik munkahelyről a másikra költözés okairól beszélek, odafigyelek a beszédmódjára (non-verbális kommunikáció). A legtöbb álláskereső előre elkészített történetet mesél el. De arra kérlek, térjen ki részletesebben néhány érdekesnek tűnő pontra, konkrétabb kérdéseket teszek fel. Ennek köszönhetően világossá válnak a jelölt magatartásának valódi indítékai. Így nemcsak azt láthatjuk, hogy egy jelölt alkalmas-e számunkra vagy sem, hanem azt is, hogyan kezeljük.

Hogyan lehet felmérni a konfliktus lehetőségét

A kifejezetten egy személy konfliktus-potenciáljának azonosítására kialakított projektív kérdések alkalmazása segít a toborzási vezetőnek azonosítani a fő problémaköröket és azokat az okokat, amelyek különböző esetekben konfliktushelyzetet okozhatnak (szervezet, kollégák, ügyfelek).

Kérje meg a jelöltet, hogy írja le a csapat legjellemzőbb konfliktusát, és elemezze a kiváltó okokat. Sorolja fel, mi okozza az idegenkedést a munkakörnyezetben, nevezze meg az ügyfelet, aki a legproblémásabb lesz a cég számára?

Példa

Klasszikus munkahelyzetekben konfliktusok nemkívánatos tulajdonságokra utal, így ritkán van olyan, aki a jelentkezők közül hajlandó őszintén kijelenteni veszekedős természetét. És ilyenkor ismét projektív kérdések jönnek a toborzók segítségére. Például kérje meg a jelöltet, hogy nyilatkozzon az ilyen esetekről:

• Kollégája beszél az értekezleten. Hangot ad álláspontjának, amely alapvetően különbözik a tiédtől, és ezzel nagyon érzelmileg bizonyítja ártatlanságát. Milyen megoldást tudtok javasolni?
• A férfit felvették és odajött új csapat... A kollégák egyértelműen ellenségesen viszonyulnak az új jövevényhez. Hogyan tudod legyőzni ezt a negatív hozzáállást magaddal szemben?
• Vannak-e olyan esetek, amikor a konfliktushelyzetek indokolhatók, sőt az ügy javát szolgálják?
• Egy hosszú távú üzleti partner vagy stratégiailag fontos ügyfél nagyon érzelmes panaszokat fogalmaz meg egy alkalmazottja ellen, akit személyesen nem okolhat ellentmondásos helyzet(a meghibásodás egy másik osztály hibájából következett be). Milyen intézkedéseket kell tenni?

Ha egy jelölt vezetői pozícióra pályázik, akkor szüksége van egy olyan tulajdonságra, mint a konfliktuskezelési képesség. Az ilyen pozíciókra jelentkezők kiválasztásánál a legjobb olyan speciális eseteket használni, amelyek segítenek értékelni ezt a kompetenciát. Ilyen esetekre az alábbi táblázatban talál példákat.

Esetek, amelyek segítenek felmérni a „konfliktuskezelés” kompetenciát

Ügy	Egy válasz, aminek figyelmeztetnie kell	Magyarázat
Új munkatárs jelent meg a kollektívában, aki szakemberként nagyon értékes, de negatív attitűdöt kelt a kollégákban Önnel kapcsolatban, ezzel is aláásva a hitelességét. Hol van a kijárat?	A "szabotőr" elbocsátása a többiek előtt	A jelölt nem próbálja megérteni a munkavállaló viselkedésének okait. Ily módon csak a probléma külső összetevője küszöbölhető ki. Nagy a kockázata annak, hogy valószínűtlen, hogy sikerül a probléma mélyére jutni
Ön egy új céghez érkezett saját magának vezető pozícióban, hogy egy nagyszámú innovációval járó projektet valósítson meg. Ugyanakkor a legtöbb felsővezető minden javaslatot visszautasít, és folyamatosan egy küllőt tesz a kerekébe. Mit kellene tennem?	Adminisztratív erőforrások használata, például egy vállalkozás tulajdonosának bevonása a maga oldalára	A jelölt nem tárgyalásos úton próbálja megoldani a rábízott feladatokat. Ez egy konfliktushelyzet továbbfejlődéséhez vezethet.

A válaszok elemzésekor fel kell mérni egy személy konfliktusának mértékét, figyelembe véve, hogy a kérelmező által a konfliktusok okaként megnevezett okok mennyire súlyosak vagy éppen ellenkezőleg, jelentéktelenek. Például előfordult, hogy ügyfélszerzési menedzsereket vettek fel az értékesítési osztályba. A HR vezető megkérdezte az egyik jelöltet: „Mi lehet az oka az ügyféllel való konfliktusnak?” Példaként említette a kérelmező, hogy az ügyfél homályos, nem tisztázott igényeivel. De egy ilyen ok nem szolgálhat okként az egyet nem értésre, és az adott válasz a konfliktusokra való fokozott hajlamra, valamint az ügyfelekkel való konstruktív interakcióra, igényeik azonosítására való képtelenségre utal.

Hogyan határozzuk meg a vezető-alkalmazott viszonyt

A HR vezetők a felmondás egyik leggyakoribb okának a főnök és a beosztott közötti nézeteltéréseket nevezik, mind szakmai kérdésekben, mind életszemléletben, nézetekben. Már a színpadon toborzás meg kell határozni, hogy a pályázónak milyen preferenciái vannak a vezetővel szemben.

Ehhez a következő projektív kérdéseket használhatja: "Hogyan szerezhet egy főnök tekintélyt és tiszteletet a beosztottaitól?" Tegyen fel tisztázó kérdéseket, hogy megbizonyosodjon arról, hogy helyesen értette a választ, és mire gondolt a pályázó. A jelölt válaszainak elemzése lehetővé teszi, hogy pontos képet kapjon arról, hogy a menedzserrel való interakció konstruktív lesz-e, és hogy a jelentkező képes lesz-e szakmailag megvalósítani magát.

Példa

Az interjú szakaszában kiderült, hogy a jelölt nem tudna jól együttműködni egy potenciális vezetővel. Arra a kérdésre: "Milyen környezet szükséges ahhoz, hogy egy munkavállaló teljes mértékben felfedje potenciálját és a lehető leghatékonyabban tudjon dolgozni?" Amikor megbízik a beosztottaiban, célokat tűz ki számukra, és teljes szabadságot ad a feladatra a legjobb megoldás kiválasztásában." A válasz alapján egyértelmű, hogy a jelölt nagyra értékeli képességeit, önálló döntéseket tud hozni, és kész beszámolni a vezetőnek a munka végeredményéről. De ugyanakkor nem fogadja el a lépésről lépésre történő irányítást, ez demotiválja. A jelölt nem tud jól együttműködni a vezetővel, akinek stílusa minden szakaszban a munka irányítását feltételezte.

fejezet III. A kérdések feltevésének és a válaszok megszerzésének művészete

A szigorúan meghatározott tudás megszerzéséhez a kérdés és a szerkezet felépítésének sokféle formája és módszere szükséges.

Talán először egy mesterséges, formális nyelv, például a szociológiai kérdőív nyelvezetének fejlesztésében vált sürgetővé a kérdés felépítésének problémája. A társadalmi jelenségek gazdagsága és a különféle információk megszerzésének igénye, mint mondják, minden alkalomra meghatározta a (leggyakrabban élő nyelvből kölcsönzött) különböző típusú és tartalmi kérdések kidolgozásának feladatát.

A válaszadóval a kérdések és válaszok rendszerén keresztül történő kommunikációba lépve a szociológusnak szilárdan meg kell győződnie arról, hogy a kérdezett a kérdés tartalmát és a kérdés tartalmának megfelelő választ megfelelően értelmezi. A szociológusnak szüksége van annak világos ismeretére, hogy a kérdés és a válasz milyen információkat hordoz, és ennek megfelelően milyen objektív valóságot tükröz, csak akkor lehetséges, ha általános ismeretekkel rendelkezik a kérdés-felelet viszonyok természetéről, fejlődésük törvényeiről, mintáiról kérdés felépítésének szabályai.

Tényszerű és motivációs kérdések

A sokféle kérdés közül kiemelhetők azok, amelyek egy már elvégzett cselekvést rögzítenek, valamilyen tény jelenlétét jelzik. Például felmondott a munkahelyén, vett egy színes tévét, a tengerparton nyaralt, van könyvtára stb. Ezek az úgynevezett ténykérdések. Általában időben egyértelműen meghatározottak: "Volt rendes munkája az elmúlt évben?"

A ténykérdések a kérdőíves kérdések egyik fő típusa, és fontos szerepet töltenek be a szociológiai kutatásokban. Először is érdekesek, hogy egy már megtörtént tényt, tettet, cselekedetet rögzítve a kérdés pillanatában már nem függenek a válaszoló véleményétől, állapotától, megítélésétől stb. Ez lehetővé teszi, hogy objektívet kapjunk. képet az emberek tevékenységének bizonyos aspektusairól. Egyes társadalmi csoportok életszínvonalának meghatározásakor tehát azt az utat lehet követni, hogy azt a válaszadók maguk határozzák meg. A válaszadók saját magukról alkotott véleménye is érdekes, és esetenként szükséges is egy-egy probléma megoldása során. De fel lehet építeni egy olyan mutatórendszert, amely csak a gazdasági jólét tényét rögzíti, mondjuk egy autó, lakás, bútor, háztartási cikkek stb. meglétét, és ezen adatok elemzése alapján levezet egy a vizsgált csoportok életszínvonalának átfogó objektív értékelése. A két tanulmány eredményei nagyon eltérőek lehetnek. Nem tudom, más országokban hogyan, de Oroszországban szeretnek szegények lenni, mindig alábecsülik jólétük szintjét. És csak a tényszerű adatok teszik lehetővé, hogy többé-kevésbé pontos képet kapjunk.

A tényszerű kérdéseket általában nem nehéz megérteni és nehéz megválaszolni. Igaz, némelyikük jó memóriát és jelentős szellemi erőfeszítést is igényelhet, amikor egy kutató például a távoli múltról kérdez, vagy néhány cselekedet összegzését vagy átlagolását kéri: „Hány csésze kávét iszik naponta? ", "Átlagos Tanulsz? "," Általában mivel töltöd a szabadidőd? stb. Az átlag ebben az esetben nem a tevékenység értékelése, hanem valamilyen átlagos cselekvés.

Ezzel kapcsolatban meg kell jegyezni a ténykérdések néhány jellemzőjét a távoli múltra és a jövőbeli cselekvésekre vonatkozóan.

A ténykérdések, mint már említettük, rögzítik a történteket, a tények függetlenek a válaszadó értékelésétől. De fennáll a veszélye, ha a távoli múltról van szó, hogy a tény (a jelenlét, cselekvés) a helyzet minőségi értékelésén keresztül érzékelhető. Megkérdezzük például, hogy 15 évvel ezelőtt hány négyzetméter lakóterülete volt a válaszadónak. A válaszadók többsége erre legfeljebb körülbelül emlékszik. A lakásról készült felvételeket ezekben az esetekben gyakran kvalitatív definíciókon keresztül rögzítik: nagy vagy kis szoba, pl. amilyen a válaszoló felfogásában megmaradt. Ennek megfelelően a szoba felvételének elképzelése is megváltozik. Miután megvizsgáltuk a válaszadók 15 évvel ezelőtti életkörülményeit, váratlanul azt tapasztaltuk, hogy a lakásban élők számának növekedésétől vagy tartásától függően annak összterülete a bérlők megítélésében csökken vagy nő. Ez azzal magyarázható, hogy a túlzsúfolt lakást kicsinek, míg a ritkán lakott lakást nagynak tekintik.

És bár az adott példában a válaszadók válaszát néhány mennyiségi egységben fejezték ki, valójában itt filmre vették a válaszadók életkörülményeikről alkotott értékelését. Mint látható, ez a fogalmak helyettesítése volt, aminek következtében a kapott információk nem tükrözték a szociológus által vizsgált valóságot.

Nehezebb az elmúlt évek eseményeinek elemzése, mert a válaszadó tudatosan vagy nem, de a jelenkor, a jelenlegi helyzet kontextusában szemléli azokat, és ennek megfelelően alakítja át tettét, megítélését, őszintén hiszi, hogy ez a valóságban is így volt. . Nem véletlen, hogy a múlt sokszor jobbnak tűnik, mint a jelen.

A jövőbeli cselekvéssel kapcsolatos ténykérdések más jellegűek. Amikor egy szociológus megkérdezi, mit tenne a válaszadó, ha találkozna egy zaklatóval az utcán, valójában nem a viselkedés tényéről, hanem a cselekvéshez való hozzáállásról távolítja el az információkat. Ha a válaszadó azt válaszolja, hogy határozottan visszavágna (sőt, ez sokszor fordítva történik), akkor válasza nem valós viselkedést tükröz, hanem csak véleményét erről a cselekvésről, ami korántsem ugyanaz.

A ténykérdések fő hátránya, hogy nem a cselekvést tanulmányozzák a fejlesztés során, csak a tényt rögzítik, pillanatnyi vágást adva. Ez az információ azonban gyakran nem elegendő ahhoz, hogy megértsük ennek vagy annak a jelenségnek az okait. Éppen ezért a szociológusok az úgynevezett motivációs kérdéseket használják ennek vagy annak a jelenségnek a mély gyökereinek tanulmányozására, bizonyos társadalmi-gazdasági és spirituális folyamatok helyes felmérésére.

Többféle formájuk és ennek megfelelően céljuk is van: megszüntetik a folyamat intenzitását, kiderítik a viselkedés motivációit, értékelik a tevékenységet (a válaszadók véleménye alapján), kiderítik a személyes attitűdöket, értékorientációkat, irányt mutatnak a folyamat stb.

A folyamat intenzitását megszüntetik az ilyen jellegű kérdések: milyen gyakran, ritkán, többet, kevesebbet? Tegyük fel: "Milyen gyakran nézel tévét?" (válaszlehetőségek: nagyon gyakran, gyakran, ritkán, nagyon ritkán, nem nézek tévét). A folyamat intenzitását vizsgáló kérdéseket a szociológusok meglehetősen szívesen alkalmazzák, de nehezen elemezhetők, mivel értelmezésük nem egyforma a különböző emberek számára.

– Mit jelent hosszú időre hazaérni egy kis és nagy városban? A válaszadók mindkét esetben azt válaszolhatják, hogy sok időt töltenek, de egy olyan városnál, mint Moszkva, ez körülbelül másfél órát jelent, és egy olyannak, mint például Vlagyimir, mindössze tizenöt percet vesz igénybe.

– Mit jelent gyakran tévézni? Egy felsőfokú végzettségűnél ez átlagosan napi egy-két óra, az alapfokú végzettségűeknél öt-hat óra is lehet. Ezért a „gyakran”, „ritkán”, „több”, „kevesebb” stb. válaszok elemzésekor mindenekelőtt tisztán kell tudni, hogy a válaszadók hogyan értik ezeket a szavakat, mivel értelmezésük nagyon eltérő lehet. a kutató hozzáállásától.

A motivációs kérdések nagyon vonzóak a szociológusok számára. Gyakran használják a közvélemény-kutatásban, például a választások idején.

A motivációs kérdések képet adnak a válaszadó attitűdjeiről, arról, hogyan ért meg és hogyan érzékel bizonyos eseményeket stb. Anélkül, hogy részletesen elemeznénk a motivációs viselkedés lényegét és tanulmányozásának szociológiai kutatási értékét, csak annyit jegyezünk meg, hogy elsősorban az emberi viselkedés egyfajta ideális modelljeként érdekesek. De az ideális teljesítmény és a tényleges viselkedés nem ugyanaz.

A múlt tapasztalatai alapján kialakult ideális elképzelést egy konkrét viselkedésben valós helyzet, életkörülmények közvetítik. Megkérdezzük a nőket, hogy hány gyermeket szeretnének. Leggyakrabban azt válaszolják: két vagy három gyerek. Valójában a legtöbbnek egy gyermeke van, legalábbis Moszkvában.

A kérdőívekben gyakran arra is kérik a válaszadót, hogy értékelje egy-egy munka presztízsét, egyes eseményeket, cselekedeteket, határozza meg hozzáállását ehhez vagy ahhoz a jelenséghez stb. Tipikus kérdések: "Mondja meg, kérem, hogyan értékeli helyettese munkáját?", "Elégedett a munkájával?" stb.

Általános megközelítésben ezek a kérdések a válaszadó véleményének megismerésére irányulnak. Mint tudják, a szociológusok főként a közvéleményt tanulmányozzák. Nem véletlen, hogy a legtöbb kérdőíves kérdés a következő szavakkal kezdődik: „Szerinted hogyan…?”, „Mit gondolsz…?”, „Ön szerint milyen lehetőségek állnak a rendelkezésünkre... .?" stb. A motivációs kérdések használatának gyakorlatában szükséges az értékelési szempontok megjelölése, illetve a fogalmak egyeztetése. Anélkül, hogy meghatározná, hogy a válaszadó és a kutató mire gondol, hogyan érti ezt vagy azt a jelenséget, a szociológus fennáll annak a veszélye, hogy nem megfelelően értékeli a válaszadó válaszait.

Bármely csoport kulturális fejlettségi szintjét vizsgálva elvileg a közvetlen kérdésre szorítkozhatunk: „Hogyan értékeli kulturális fejlettségi szintjét?” Ha a válaszadóknak némi skálát kínálunk. Mit nyer a kutató az ilyen közvetlen kérdéssel, önértékeléssel szerzett információkkal? Csak azt, hogy a megkérdezettek így és úgy értékelték magukat. De mennyiben felel meg ez az információ az adott csoport kulturális fejlettségi szintjére vonatkozó általános kritériumoknak? Csak annyi mondható el, hogy az önértékeléssel nyert, a kulturális fejlettség szintjére vonatkozó adatok a válaszadók néhány saját kritériumát tükrözik.

Az ilyen információk csekély értékűek, ha nem választanak ki referenciapontokat, értékelési szempontokat. Az ilyen kritériumokat más kérdések határozzák meg és határozzák meg. A kutató ezt a kritériumot egy sor kérdés megfogalmazásával állítja fel, például a kulturális javak családban való jelenlétéről, kulturális intézmények látogatásáról stb. A válaszadók válaszait valamilyen fontosság szerint rangsorolva a szociológus meghatározza a kulturális fejlettség szintjét. a vizsgált embercsoportok közül. A kutató össze tudja hozni kritériumát, a kulturális fejlettségi szintet a saját maguk által meghatározott fejlettségi szinttel, és ezáltal azonosítani tudja az eltéréseket, mennyire túl- vagy alulbecsült, mennyire objektív az önértékelése stb., ami lehetővé teszi majd. a kulturális fogyasztás szerkezetének és irányának meghatározására különböző csoportok válaszadók.

Ahhoz, hogy a kutató és a válaszadó egy nyelvet beszéljen, megértse egymást, a kérdőívben kontrollkérdések megfogalmazása szükséges. Például a „Mondd meg, kérlek, van otthonodban nagy könyvtár?” kérdés után. (Válasz: "Nagy") a következő kérdést teszik fel: "Meg tudná nevezni a könyvtárában található könyvek hozzávetőleges számát?" (Válasz: "Körülbelül 100 könyv"). Az ellenőrző kérdéssel definiáljuk, mit ért a válaszadó "nagy könyvtár" alatt. A "nagykönyvtár" reprezentációjának elemzésével és az általánosan elfogadott felfogással vagy a kutató megértésével összefüggésbe hozva meghatározható a válaszadó néhány tulajdonsága, például, hogy kívánja-e magát kedvezőbb formában bemutatni. könnyű.

Ahhoz tehát, hogy a válaszadó egy adott jelenségről alkotott megértésének helyességét meg lehessen állapítani, össze kell kapcsolni egy másik felfogással. Ez a másik megértés lehet magának a kutatónak a nézőpontja. A válaszadók válaszainak és elképzeléseiknek az összevetésével a szociológus következtetést vonhat le, hogy a válaszadó mennyire érti helyesen a vizsgált jelenséget. De szigorúan véve sem a kutató, sem a válaszadó nem állíthatja, hogy megértésük igaz, i.e. mennyiben esik egybe a vizsgált jelenségnek a kutató és a válaszadó általi megértése az objektív valóságot tükröző megértéssel. A szociológus természetesen elfogadhatja álláspontját igaznak és maradéktalanul kielégítheti a kutatási feladatokat, de ez még nem bizonyítja, hogy felfogása megfelel az objektív valóságnak. Ehhez egy harmadik kritériumot kell bevezetni. Például vegyük alapul egy tárgy jelenségének olyan megértését, amely elfogadott a tudományos irodalomban, és amely számos szociológiai tanulmányban jó próbát kapott. Kritériumként egy tárgy jelenségeinek egy bizonyos szakértői csoport általi megértését vehetjük fel. Ez utóbbi jellemző azokra az esetekre, amikor egy kicsit kidolgozott koncepció definiálása szükséges. Így egyfajta koordinációs rács jön létre, ahol a válaszadók válaszai megtalálják a helyüket és egyértelmű koordinátákkal rendelkeznek.

A közvélemény egy különleges világ, saját belső törvényeivel és fejlődési dialektikájával. Hogyan formálódik a közvélemény? Hogyan hat a köztudatra és a közviselkedésre? Milyen objektív folyamatokat tükröz? Végső soron mindent a tudatossággal, akarattal, értékorientáltsággal felruházott emberek határoznak meg, akik érdeklődnek bizonyos problémák megoldásában, valódi elképzelésük van arról, hogyan érjék el céljaikat. Az objektív valóság viszont, amely nem függ az egyén tudatától, befolyásolja a közvélemény és a köztudat kialakulását. E jelenségek közötti kapcsolat nagyon összetett, és még nem teljesen érthető. Bátran kijelenthetjük azonban, hogy csak a reprezentáció és a valós viselkedés motívumainak átfogó, alapos tanulmányozása egymáshoz való viszonyában teszi lehetővé mindkettő szerepének tisztázását a vizsgált problémában, egy konkrét okok azonosítását. jelenség.

Gyakran a társadalmi élet két formája, azaz az ideális reprezentáció és a valós viselkedés közötti lényeges különbség megértése miatt keverednek, majd a motívumok lépnek fel a viselkedés okaiként. A szociológusok gyakran okkal fogadják el a válaszadók viselkedési motívumain alapuló válaszait, és ennek eredményeként alaptalan ajánlásokat fogalmaznak meg. Az emberek ideális és valós viselkedése, attitűdjeik és tetteik nem feltétlenül esnek teljesen vagy részben egybe, sőt ellentétesek is lehetnek egymással.

Természetesen az elmondottakból nem következik, hogy a viselkedés motívumainak tanulmányozása nem teszi lehetővé a valódi okok feltárását. A viselkedési motívumok több-kevesebb információt tartalmaznak, amelyek bizonyos fokig valóságos folyamatokat tükröznek, amelyek tanulmányozása révén megközelítést lehet találni a viselkedés okainak azonosítására.

Motiváló kérdések: alvás, ébredés, munka, érzelmek, természet, testmozgás

1. Eleget pihentél a tegnap estéről? Emlékeztetni kell arra, hogy az alváshoz szükséges idő minden ember számára más. Az éjszakai pihenés optimális időpontja a korosztálytól, a szellemi-testi típustól és sok egyéb tényezőtől függ. A tanulmányok azonban kimutatták, hogy mind az alváshiány, mind annak túlzott mennyisége a depresszió jele. És aligha meglepő, hogy a függőségek hatása alatt álló emberek hajlamosak a depresszióra. És bizonyos beállításokat kell végrehajtania, ha az alvás meghaladja a 10 órát, vagy nem éri el a 6 órát.

2. Azzal az eltökéltséggel ébredsz, hogy elméd és tested erősítésével kezdd a napot? Ne felejtsd el, hogy az ébredés utáni első órákban alakul ki a tudatod "napi rutinja". Lehetőleg ne használj ébresztőt az ébresztéshez, ha ez nem lehetséges, akkor inkább időzítős rádiót használj, miközben nyugodt hangzású rádióhullámot válassz magadnak. Kerülje a reggeli híreket és tévéműsorokat, mivel ezek gyakran tele vannak negatív információkkal és érzelmekkel. Most a reggeliről: bár az Ayurveda azt javasolja, hogy korlátozza magát egy könnyű reggelire, figyeljen saját igényeire. Kell valami sűrűbb? Kérem - sokkal jobb ez így, mint az erőltetett absztinencia, ami a legcsekélyebb örömet sem hordozza magában. Ha azonban szabálysá teszed, hogy a reggeledet meditációval kezded, akkor hamarosan a könnyű reggelit részesíted előnyben.

3. Elégedett a saját munkájával? Az emberek gyakran éppen azért hajlamosak a depresszióra, mert a munkahelyen lehetetlen az önmegvalósítás. És még a munkához való negatív hozzáállásoddal járó anyagi előnyök sem lesznek képesek kompenzálni a körülötted lévő világhoz való hozzáállásodban okozott károkat. A zseni definíciójába a következők is beletartoznak: zseni az, aki megtalálta a módját, hogy kitaláljon egy szükséges foglalkozást. Ezen túlmenően minden munkának nemcsak elégedettséget kell nyújtania, hanem a kreatív növekedés lehetőségét is. Előfordulhat, hogy jelenleg nem tud döntő ugrást megtenni saját karrierje előmozdításában, de senki sem zavarja, hogy olyan területekre figyeljen, amelyek kívül esnek a jelenlegi tevékenységén, mint ahogy senki sem zavarja, hogy ebben a tevékenységben próbálja ki magát. munkaidő.

4. Ha dühös vagy valakire vagy valamire, tudnál-e építő jellegű kiutat adni az érzelmeidnek? A dühből való féktelen fröcsögés sokszor ártalmas is lehet, azonban ezt magadban tartani nem a legjobb kiút. Az Ayurveda azt tanácsolja, hogy "emésztesd meg" a haragot, ahogy a szervezet is képes mindent megemészteni. A lényeg ez a folyamat annak megértése, hogy a haragot Ön generálja, és nem mások szavai vagy tettei. És csak a te döntésed, hogy melyik reakciót választod. Ha tudatosan választasz, megtanulod úgy megemészteni a haragot, mint az ételt, és csak ha ilyen emésztésed működik, akkor tudsz kommunikálni másokkal anélkül, hogy kárt okoznál magadnak és nekik.

5. Meglehetősen tudatosan észlelted-e ma a természetet magad körül, miközben átélted a hála érzését? Az Ayurveda szerint a természetben létezik egy univerzális életerő, amely minden létező energiáját adja, és szanszkritul pránának hívják. Az egészséges táplálkozás egyike ezeknek a kezdeteknek, bár messze nem a fő, és természetesen nem az egyetlen. Még egy technológiával és autókkal teli városban is van lehetőség a természettel való kapcsolatra - ehhez elég egy sétát tenni a parkban, vagy csak sétálni a friss levegőn, megérintve a fákat és virágokat az út mentén. Már pusztán egy virágmag elültetésével, gondozásával és a virág növekedését figyelve is érezheti az egységet a természettel.

6. Meg tudja találni az edzéshez vagy más tevékenységekhez szükséges időt? Az elmúlt évtizedekben a tudósok kimutatták, hogy az egyén érzelmi és fizikai szférájának kényelme attól függ, hogy a szervezetben vannak-e „endorfinnak” nevezett hormonok. A gyakorlat pedig kiválóan serkenti az agyat endorfin termelésére. Azonban nincs különösebb szükség a fárasztó edzésekre az endorfin megszerzéséhez. A jóga képes mozgásba hozni a marmákat, tested energiaközpontjait. Ráadásul a jóga nem válogatós, és nem igényel különleges anyagi ráfordításokat, mint a többi sport. És még ha nincs is lehetőséged túl sok időt szentelni a jógának, napi pár perc elég ahhoz, hogy érezd magadon a tested erősítő pozitív hatását.

Motiváló kérdések: csend, nevetés, pihenés, étel, szerelem, kölcsönös szerelem

7. Sikerült legalább rövid ideig magányban és csendben lenni? A modern ember élete tele van mindenféle zajjal, amelyektől nagyon nehéz elszigetelni magát, és amelyek hozzájárulnak az egyensúlyhiány kialakulásához. Gyógyszerkészítmény egy ilyen betegségtől egy csendes, félreeső hely, ahol megpihenhet a környező világ zajhatásaitól. A rendelkezésedre álló csenddel tudsz majd meditálni. Az önfegyelem még kis adagokban is a „nyugodt éberség” élményéhez vezet, amely egyesíti a békét és az ellazulást.

8. Tényleg élveztél ma nevetni? Sajnos a problémákkal és stresszel teli világunkban az emberek gyakran elfelejtik, mi az őszinte, boldog nevetés. A legtöbb modern humor olyan helyzeteken alapul, amelyek különféle zavarokból és mások hibáinak megfigyeléséből adódnak. A gonosz hideg nevetés csak kárt okoz; a tiszta és meleg nevetés mind a testi, mind az érzelmi fájdalmat csillapíthatja. De mikor nevettél utoljára jóízűen? Ha voltak ilyen pillanataid, kezeld őket kincsként, és emlékezz azokra a pillanatokra az életedben, amikor lelked és szíved tele van negatív érzelmekkel.

9. Ha úgy érzi, hogy elmerül a fáradtság vagy a depresszió állapota, képes vagy megengedni magának a pihenést? Az emberek nagyon nagy százaléka úgy érzi, hogy egyetlen perce sem lenne szabadideje. Ha megszabadulsz a Vata egyensúlyhiánytól, ne feledkezz meg a pihenés szükségességéről, még akkor sem, ha ez időnként irreálisnak tűnik. Az Ayurveda szerint a természetben van egy idő, amely előre meghatározott a hatékony kikapcsolódásra. Ebben a napszakban, reggel 6-tól 10-ig és este 6-tól 22-ig a Kapha dominál, a doshák legkiegyensúlyozottabb és legnyugodtabbja. Adj magadnak egy kis pihenést ezekben az órákban, végezz meditatív gyakorlatokat, felejtsd el a problémákat és a munkát – hidd el, nem zuhan a világ szakadékba, ha lehetőséget adsz magadnak egy kicsit kikapcsolódni.

10. Étkezés közben elég kellemes volt a környezete és a társasága? Az Ayurveda azt állítja, hogy az elfogyasztott étel nem olyan fontos, mint az azt kísérő érzelmek. Még azok érzései is határozottan befolyásolhatják, akik elkészítették a felszolgált ételt. Természetesen a modern világban sokan gyorsételeken és egyéb "gyorséttermeken" nevelkednek, de mindenesetre az embernek szüksége van arra, hogy élvezze az ételt, mert e nélkül lehetetlen élvezni az életet. Nem tudja, hogyan kell élvezni az életet, az ember gyenge és hajlamosabb a függőségekre. Próbáljon meg naponta egyszer – ha többet nem tud – kellemes társaságban és hangulatos légkörben vacsorázni. És az Ayurveda szerint ezt a legjobb délben megtenni.

11. Világossá tetted ma szeretteidnek, mennyire szereted őket? Egy személy sokféleképpen kimutathatja szeretetét. Az érintés a legtöbb A legjobb mód hogy kimutassa a szeretetét. És annak érdekében, hogy kifejezze a szeretetét, sokféleképpen lehetséges: meghitt beszélgetés, csendes séta, zenés est vagy közös vacsora. Sajnos be modern világ tele nyüzsgéssel és stresszes helyzetekkel, ezeket az aranyos módokat olyan könnyű elfelejteni. De a szerelmet nem lehet tervezni vagy félretenni, nemcsak időt kell találni, hanem a vágyat is, hogy megvalósítsa saját szeretetét a család és a barátok iránt, valamint meg kell tanulnia azt szóban vagy tettben, tiszta örömmel kimutatni. Nem valószínű, hogy van még valami, ami ennyire fontos az életedben.

12. Képes vagy-e örömmel, a legkevésbé sem zavartan elfogadni azoknak a szeretetét, akik kedvesek neked? Ha egyszer ráébredsz arra a tényre, hogy sok ember van körülötted, akik őszintén és szabadon szeretnek, akkor megérted, hogy nincs szükséged ragaszkodásra. A szeretet a legértékesebb minden létező kincs közül, és egyetlen olyan tényező sem okozhat igaz szerelmet, amely függőséget okozhat.