A legtöbb gyakran Ismételt kérdés, ami azoknak a cégeknek a vezetőitől származik, amelyekkel együtt kellett dolgoznom: hogyan lehet motiválni a dolgozókat? Azonnal visszaküldöm párbeszédpartneremnek az ilyen kérdéseket: „Hogyan motiválod magad?”.

Sajnos a vezetők nagyon kis százaléka kész válaszolni erre a kérdésre... És ennek megvan a magyarázata: az üzleti életben a vezetők annyira szenvedélyesen foglalkoznak a személyzet motivációjával, hogy teljesen megfeledkeznek saját vágyait, motívumok és örömök. Ugyanazok a vezetők, akik továbbra is a legfontosabb motivátorok kérdésére válaszolnak, rendkívül lakonikusan: „Pénz”.

Természetesen a munkahely kiválasztásánál pénzügyi kérdés nagyon fontos. Érdemes azonban megjegyezni, hogy a pénz önmagában nem motiváló tényező, a bérek csak a munkával való elégedettség mértékét befolyásolják. A bérek emelkedésével csak a munkahely értéke nő, az üzleti folyamatokba való bekapcsolódás viszont nem. Mindeközben a vállalatoknál a vezetők és a HR-esek leggyakrabban a kizárólag anyagi ösztönzés kérdéséről vitatkoznak (a válságra és a finanszírozás hiányára vonatkozó eseti panaszokkal). Miert van az? Igen, mert ez a legegyszerűbb lehetőség. Sajnos a legtöbb menedzser nem tudja, és nem is akarja keresni az innovatív gyakorlatokat, „felvenni a kulcsot” az embereihez. Ennek eredményeként minden a „pénzre” múlik, és mivel nehéz kielégíteni az alkalmazottak összes pénzügyi szükségletét, a vezetők kezdik azt hinni, hogy a kezük meg van kötve ...

A Vodafone Ukraine B2C coaching stábjának kurátoraként, valamint a közvetlen kapcsolattartó alkalmazottak fejlesztése és képzése közben feltettem magamnak a kérdést: mi motiválja az embereket arra, hogy jobban végezzék a munkájukat, ne kényszer alatt, túlszárnyalják a szokásos elvárásokat, támogassák a céget. tevékenységében való őszinte részvételükkel? Egy bizonyos ponton azt vettem észre, hogy a plusz anyagi jutalom ehhez semmilyen módon nem járul hozzá.

Mi tölti fel tehát energiával az alkalmazottakat, ébreszti fel a vágyat a jelentős célok elérése és a siker érdekében?

El kell ismerni, hogy a HR-nek a középvezetőkkel (és esetenként a felsővezetőkkel) folytatott kommunikáció során gyakran "el kell magyaráznia az alapokat". Amikor a munkavállalói motivátorokkal dolgozik, a vezetőnek figyelembe kell vennie, hogy az ember természetében alapvető szükségletek vannak:

1. a cselekvés szabadsága. Fontos, hogy az emberek felismerjék, van választásuk. A vállalata folyamatait értő munkavállaló a cselekvések kezdeményezője igyekszik lenni: maga akarja meghatározni az eredmény elérésének stratégiáját, megválasztani a probléma megoldásának módjait. Egy jó szakembernek nem kell „a lélek fölött állnia”.
2. Jelentőség, összetartozás. Egy normális ember számára fontos, hogy érezze, hogy törődnek magával, és törődjenek másokkal. Ez azt jelenti, hogy az üzleti folyamatok mögött fel kell ismerni az emberi tapasztalatokat, oda kell figyelni az emberek érzéseire. Valódi emberek jönnek dolgozni, nem robotok! Ezért a menedzsernek fejlesztenie kell érzelmi intelligenciáját, különösen azt az elképzelést, hogy minden érzelem elfogadható a munkahelyen, de nem minden viselkedés. Érzelmek az ember életében mindig mindkettőben fontos szerepet játszanak magánélet valamint a munkahelyen.
3. Fejlődés- a hozzáértő érzés, az összetett feladatokkal való megbirkózás képessége, a felelősségvállalás vágya, képességeik bemutatása, fejlesztése. A menedzsereknek hetente meg kell válaszolniuk a kérdést: „Mit tanultak az embereim abból, hogy egy csapatban dolgoztak velem?”

Tehát rájöttünk, hogy három létfontosságú szükséglet kielégítése lehetővé teszi az emberek számára, hogy fenntartsák az erőforrások integritását - egészség, élet iránti érdeklődés, aktív érdeklődés a munka iránt.

Milyen hibákat kerüljön el a vezető, hogy ne motiválja le az alkalmazottakat?

1. hiba: "Semmi személyes". Milyen gyakran hallod a vezetőtől: „Semmi személyes, ez csak munka!” Ez a kifejezés körülbelül ugyanolyan hatással van a munkavállaló összetartozás érzésére és jelentőségére, mint a hígító a lakkozott felületen. A vezető minden olyan cselekedetét és kommunikációját, amelyet a beosztottak látnak és hallanak, mélyen személyesnek érzik. Egy alkalmazott számára a munka a legszemélyesebb dolog.

2. hiba: Mikromenedzsment. Azok az alkalmazottak, akik többször bizonyították hozzáértésüket (mind a vezetői szabadság alatt, mind a negyedéves beszámolók készítése során, stb.) nem szorulnak aprócska vezetői ellátásra. Autonómia hiányában az emberek kifulladnak, "kimennek".

Ha a pszichológiai szükségletek közül legalább egy nem teljesül, kártyavárként összeomlik a minőségi munkavégzés, a kreatív kezelés és az eredmények javításának összes motívuma. Vannak alkalmazottak, akik „a munka kedvéért dolgoznak” azért, hogy fizetést kapjanak – ez az egész motiváció...

És ez az „automatikus motiváció” első jele: a munkavállalók nem érzik a munkavégzés jelentőségét és értékét. A kérdés "miért csinálja ezt?" megválaszolatlan marad, nincs elégedettség a munkavégzéssel, megjelenik az érzelmi kimerültség. A vezetők elkezdik demonstrálni hatalmukat, nyomást gyakorolnak. Az alkalmazottak csak meghatározott ideig végeznek minőségi munkát, a fő mozgatórugó a félelem, a bűntudat vagy szégyenérzet elkerülésének vágya. Az exponenciális tevékenység időszakaiban a vezetők inkább becsapják őket, és azt hiszik, hogy az emberek mindent felismertek és megváltoztak. Az alkalmazottak ezzel szemben gyakran igazolják viselkedésüket, azt gondolva, hogy ez segít megtartani a munkahelyüket.

Három lehetőség van az „automatikus” vagy „kiszabott” motivációból való kilábaláshoz:

1. A vezető megváltoztatja az alkalmazottakkal való interakció stílusát.
2. Az alkalmazottak munkahelyet váltanak – menjen másik céghez.
3. Az alkalmazottak elkezdenek mozogni a vállalatban (függőlegesen vagy vízszintesen).

Háromra figyelemmel pszichológiai tényezők az alkalmazottak gyakran „konszenzusos” motivációban vannak. Az a személy, aki tisztában van azzal, hogy miért végzi a munkáját, elvégzi a funkcionálist annak érdekében, hogy felfedje professzionalizmusát, felfedje igazi „én”-ét, az akadályok nem ijesztik meg, és az anyagi jutalmat megfelelően – higiéniai tényezőként és további előnyökként – érzékelik. a cél felé vezető úton .

Kellemes nézni az ilyen alkalmazottakat, áramlási állapotban vannak, teljesen elmerülnek az üzletben. Amit csinálnak, az önmagában jutalom és öröm, amely nem igényel további motivációt.

Az ember pszichológiai szükségleteitől függően sokkal könnyebb egy beosztottat „összehangolt” motivációba vonni. A vezetőknek kommunikálniuk kell a beosztottakkal, meg kell hallgatniuk őket, meg kell érteniük mindegyikük értékeit. Az alkalmazottakkal való kapcsolatfelvétellel a vezetők képesek lesznek célirányosan dolgozni értékeikkel, megmutatni a beosztottaknak a kapcsolatot vágyaik teljesítése és az üzleti célok teljesítése között.

A menedzserek segítésére nagyon hasznos lesz egy olyan stábfejlesztési és motivációs módszer, mint a coaching, melynek egyik eszköze a motivációs beszélgetés. A motivációs beszélgetés egy alkalom arra, hogy egy alkalmazottat az „automatikus” motivációról a „koordinált” motivációra helyezzünk át.

A motivációs beszélgetések lebonyolításához a coaching két modellje javasolt.

1. AID modell(alkalmas olyan értekezletre, amelyen a vezető tervezi megbeszélni a munkavállaló munkájának eredményét, javító visszajelzést adni):

2. SLC modell(alkalmas olyan értekezletre, amelyen a vezető azt tervezi, hogy megvitassák a munkavállaló munkájának eredményeit, pozitív visszajelzést adni).

• Mit fontos megtanulnod?
• Mi volt a tanulság számodra ebben a helyzetben?
• milyen újat vettél?

C (módosítás) - változások

• Milyen tulajdonságokra tettél szert?
• Mitől lettél erősebb?
• Mi változott benned, a viselkedésedben, a valamiről alkotott nézeteidben?

Mi a fontos egy vezető számára a motivációs beszélgetésekben?

1. A partnerpozíciónak való megfelelés.
2. A beszélgetés céljának megértése, követése a beszélgetés során.
3. Nyitott kérdések és a beosztott aktív meghallgatása.
4. A munkavállaló értékeinek és aktuális motivációs állapotának meghatározása.
5. A beszélgetés időben történő befejezése és a munkavállaló támogatásának kifejezése.
6. A következő ülés megtervezése, annak időpontja alapján.

Motivációs beszélgetés tabu:

• Erőszakolja az értékeit.
• Ajánlja fel a helyzet megoldási lehetőségeit a munkavállalónak.
• A beszélgetés végén naponta kérdezd meg, hogy „hogy vagy?” és "mit csináltál már?" (Ezeket a kérdéseket a következő ülésen kell megvitatni.)

megállapításait

Az alkalmazottak motivációjának növelése érdekében a vezetőknek:

1. Lépjen kapcsolatba az alkalmazottakkal, figyelembe véve három pszichológiai szempontot.
2. Párosítsa az alkalmazottak motivációit és értékeit az üzleti célokkal, ezáltal fordítsa le és tartsa őket „koordinált” motivációban.
3. A munkatervbe folyamatosan iktasson be motivációs beszélgetéseket.

Nagyon kívánatos, hogy minden vezető részt vegyen a coaching képzésben, hogy annak módszereit a menedzsmentben alkalmazza. A coaching az alkalmazottakkal való hatékony interakció eszköze, amely lehetővé teszi az irányító stílus használatának csökkentését a vezetésben, növeli az emberek tudatosságát, és arra ösztönzi őket, hogy a munkában és az életben „felnőtt” pozíció alapján cselekedjenek.

Amikor a vezetők az alkalmazottak pszichológiai szükségleteinek kielégítésére, értékeinek megértésére, az egyes beosztottak egyéniségére való odafigyelésre helyezik a hangsúlyt, akkor a beosztottak sokkal jobban odafigyelnek a külső és belső ügyfelek igényeire. És ez a kulcsa a cég sikerének.

A cikk portálunknak biztosított
a folyóirat szerkesztői "Humán erőforrás vezető"

A motivációs interjú kérdései általában a legnehezebbek egy jelölt számára. Az tény, hogy az interjúra érkezők közül kevesen értik, miért kell a munkáltatónak tudnia, hogyan látja az életét egy potenciális munkavállaló 5 év múlva, vagy mit csinál szabadidejében. Tudat alatt jön a megértés, hogy ezek az ártalmatlannak tűnő kérdések döntőek lesznek a jelölt kiválasztásánál, de hogyan válaszoljunk rájuk helyesen?

Hogyan lehet felismerni a motivációs interjú kérdéseit?

A modern HR-esek beleszeretnek a jelöltek motivációs profiljának összeállításába, hiszen úgy gondolják, hogy a motiváció típusa a fő mutatója a potenciális szakmai eredményességnek és a szakember munkafolyamatba való bevonásának. Az interjúztatók különféle technikákat alkalmazhatnak a jelölt motivációjának azonosítására. Nézzünk néhányat a leggyakoribb jelöltek közül:

1. Standard módszertan 3 kérdés: Miért van szüksége erre a munkára? Hogyan látja karrierjét cégünknél? Hogyan látod a jövődet 5 év múlva? - ezek a kérdések lehetővé teszik a jelölt jelentős értékeinek és munkához való hozzáállásának meghatározását.
2. Pszichológiai módszerek: itt található a Luscher-módszer szerinti színteszt, és a kép leírása, valamint az iskolai pszichológiai tesztekhez hasonló, hétköznapi tesztelés. Minden a HR vezető választásától függ.
3. Múltbeli tapasztalatok értékelése: itt a kérdések a korábbi munkahelyre vonatkoznak, de nem a tapasztalat minőségének és a szolgálati időnek a meghatározása a lényeg, hanem a jelölt munkamotivációinak, karrier-aspirációinak megértése.

Mindegyik módszer szabványos paraméterekkel rendelkezik, de itt meg kell érteni, hogy minden pozícióhoz és minden egyes vállalatnál van egy ideális motivációs profil. A kérdés az, hogyan lehet kideríteni, hogy a munkáltató milyen indítékokat értékel? Ez a jelölt fő feladata az interjúra való felkészülésben.

Hogyan válaszoljunk a motivációs interjú kérdéseire?

Tehát a jelöltet megkérdezték az indítékokról, mit tegyen? Először is, a körültekintő jelöltek már tanulmányozták azokat a tulajdonságokat, amelyeket a munkáltató látni akar a munkavállalóban, most pedig motívumokká kell alakítani őket. Például, ha egy álláshirdetésben az szerepel, hogy értékes tulajdonság a céltudatosság, akkor egy motivációs kérdés megválaszolása során érdemes beszélni a munkában kitűzött célokról és azok elérésének fontosságáról.

– Hogyan látja a jövőjét 5 év múlva? Ez a legtágabb kérdés, és a leginkább leleplező a kérdező számára. Ha egy jelölt ragaszkodik ahhoz, hogy csak arról beszéljen, hogy milyen jól fog teljesíteni az adott pozícióban, és mennyire fontos a cég fejlesztése, a HR-es azonnal hazugnak írja le. A kérdés megválaszolásakor nem csak lehet, hanem kell is beszélni a családról, a hobbiról, de a jóléted összefüggésbe hozható a céges munkával. Ez jó.

"Csendes" motivációs interjúkérdések

A motivációval kapcsolatos kérdések megválaszolására felkészült jelöltek gyakran nincsenek tisztában azzal, hogy a HR-esek nem tesznek fel minden kérdést hangosan. Mint ez? Nagyon egyszerű: sok kérdésre választ ad a jelölt viselkedése az interjún.

Mit ne tegyünk:

• kritizálja az előző munkahelyet és a csapatot,
• késni, sokat aggódni és viccelni.

Amit fontos tenni:

• pozitívan beszélni a múltról és a potenciális vezetőről/csapatról,
• magabiztosan cselekedjen, tegyen fel kérdéseket a munka jellegével és a cég értékeivel kapcsolatban.

A javasolt tippek felhasználásával a jelölt képes lesz megmutatni a HR vezetőnek, hogy tudatos munkamotivációi vannak, és megfelelően értékeli a munka helyét az életében. Ez pedig a helyezés sikerének 70%-a.

Kérdések a személyzet motivációjával kapcsolatban: miért nem motivál a pénz?

Amikor az alkalmazottak motiválásáról van szó, mindannyian megszoktuk, hogy mindenekelőtt a fizetésemelésre gondolunk. A tapasztalat azonban azt mutatja, hogy ez ritkán működik. Miért nem motiváló, hanem ösztönző a pénz? És mi motiválja igazán a dolgozókat? Ismerjük meg az ösztönzőket, és tanuljuk meg azonosítani a valódi motivátorokat

A motivációról szóló tréningeken szinte mindig felmerül a kérdés: „Ön szerint mi motiválja az alkalmazottakat?” Automatikus választ hallok: Pénz". Mi az oka ennek az automatizmusnak? Mindannyian azt szoktuk gondolni, hogy fizetésért megyünk dolgozni: "ha pénzre van szüksége, menjen pénzt keresni." Amint azt valószínűleg sejti, ez egy trükkös kérdés, és itt van, miért.

Jómagam több évig vezettem a saját cégemet, és nem egyszer szembesültem azzal a helyzettel: a munkavállaló sokáig kért fizetésemelést, találtunk rá módot (pl. plusz feladatokat vezettünk be), de aztán - és itt van a paradoxon! Valamiért az alkalmazott nem dolgozott jobban. Körülbelül az első egy-két hétben a teljesítmény valóban javul, de aztán minden visszatér a normális kerékvágásba.

Mert a tapasztalatok szerint a legtöbb esetben a pénz a rövid távú ösztönző szerepét tölti be nem pedig hosszú távú motiváló.

Mit különbség az inger és a motivátor között? Ezek és más, a személyzet motivációjával kapcsolatos kérdések nagyon fontosak. Az inger az külső hatás, egy tárgyra (jelen esetben egy munkásra) irányul. Amint leáll, vagy amint a tárgy alkalmazkodik hozzá, az inger eltűnik. A motiváció viszont egy olyan erő, amely általában a tárgyon belül helyezkedik el, és az ingerléssel ellentétben nem függ a külső hatásoktól.

Ugyanezen az edzésen egy egyszerű gyakorlatot végzünk. Képzelje el, hogy állást ajánlottak Önnek nagyon magas fizetéssel, és egy trópusi szigetre költözik. Lakhatásban részesül, mindennel, amire szüksége van (élelmiszer, ruha, háztartási cikkek stb.). Álommunka, igaz? (Ekkor szinte minden résztvevő kész elfogadni egy ilyen ajánlatot). Van azonban egy feltétel - 50 évig nem hagyhatja el a szigetet: csak ezen idő után fejeződik be a szerződése, és kifizetik a teljes fizetését (a szerződés lejártáig nem használhatja fel a pénzt) . Ön szerint ez hogyan befolyásolja a résztvevők döntését az állás elfogadásáról?

Kevesen veszik figyelembe, hogy az embereket nem a pénz, hanem az általa nyújtott lehetőségek motiválják: például megvenni azt, amire régóta vágynak, családjuk életszínvonalának, életminőségének javítása stb. Igaz, ha az ember a túlélés küszöbén él, és a fizetése elég közel van ahhoz, hogy csak lakhatást, élelmet és munkábautazást fizessen, akkor a fizetésemelések és a bónuszok az ösztönzés fő motivációjává válnak. De amint ezek az alapvető szükségletek kielégítésre kerülnek, a pénz minden bizonnyal háttérbe szorul, és ismét ösztönzővé válik.

Akkor mi motiválja az embereket?

Különböző dolgok hatalmas választéka: karrier, státusz, csapat, elismerés stb. Mindenkinek megvan a maga nem anyagi motiváló készlete, melyek azonosításával és kielégítésével eredményes és lojális munkatársat kapunk.

De hogyan lehet azonosítani őket hiba nélkül?

A legrosszabb, amit itt tehetsz, ha véletlenszerűen kezdesz találgatni a motivátorokat. Sok menedzser, aki egy ígéretes alkalmazottat hív egy beszélgetésre, először fizetésemelést ajánl fel, majd - előléptetést vagy áthelyezést egy új, ígéretes projektbe ... hogyan szerezhet olyan magabiztosságot, hogy az illető érdeklődik iránta? – Ne kérdezd közvetlenül! - mondják el a tréning résztvevői.

Biztosan, Ne is kérdezz közvetlenül.. Először is, egy ilyen kérdés a homlokban könnyen összezavarhat, és az alkalmazott szégyellni fogja önnek bevallani. Másodszor, sok alkalmazott ritkán van tisztában saját motivátoraival, ezért nem valószínű, hogy tud listát adni.

Az én gyakorlatomban a következő módszerek működnek jól:

• A munkavállaló megfigyelése - milyen munkát preferál (egyéni vagy csoportos), hogyan kommunikál a csapattal, hogyan vesz részt a cég életében, milyen gyakran és milyen kezdeményezéseket vállal, milyen merészen vállal új feladatok stb.;
• Projektív kérdések- vagyis olyan kérdéseket, amelyeket úgy alakítottak ki, hogy a munkavállaló általános válaszokat adva valóban magáról beszéljen. Ideális, ha közvetlenül az interjún adunk ki egy kérdőívet projektív kérdésekkel (ez segít feltárni a jelöltet, néha jobban, mint egy személyes beszélgetés), azonban semmi sem akadályozza meg, hogy máskor is kitöltse. Példa a projektív kérdésre: „Mit szeretnek az emberek a munkában?”
• Motivációs beszélgetés - amikor a menedzser meghívja a munkavállalót, hogy megvitassa a jövőbeli kilátásokat, megkérdezi, hogy szeretne-e részt venni projektekben vagy új feladatokban, érdekli a munkavállaló véleménye

Ezeket a módszereket egyszerre lehet alkalmazni a legteljesebb kép érdekében. Például, amikor a cégemnél készítettem interjút, mindig projektív kérdéseket tartalmazó kérdőívet használtam, motivációs beszélgetést is beiktattam az interjúba, majd a gyakorlatban ellenőriztem az eredményeket, szükség esetén javítottam azokat.

És ami a legfontosabb, ne felejtsük el, hogy nem csak a munkavállaló motivátorainak azonosítása és a főbbek azonosítása fontos (elvégre kettőnél több van belőlük). Sokkal később fontosabb kielégíteni tudja őketés szükség esetén új motivátorok kialakítása, amelyek lehetővé teszik az alkalmazottak (és így az Ön cége) számára, hogy hatékonyabbak és sikeresebbek legyenek.

Interjúkérdés: Miért mondanak le az emberek?

A kulcsfontosságú alkalmazottakat motivációjuk alapján kell kiválasztani. Hogyan lehet olyan alkalmazottat találni, akinek motivációs profilja megfelel a cég céljainak, és hogyan lehet felmérni a jelölt motiváltságát?

A motiváció megválaszolja a kérdést: miért cselekszik az ember így, és miért nem másként? Ezzel a kérdéssel csak akkor tudunk foglalkozni, ha megpróbáljuk azonosítani mindazokat a belső és külső hajtóerőket, amelyek a munkavállaló viselkedését magyarázzák. Rengeteg külső változó lesz a munkafolyamatban. Az ember azonban a belső ösztönzőknek megfelelően fogja megválasztani a "párt általános irányvonalát".

Elég sok kérdés a jelöltek motivációjának felméréséhez.
És általában legalább 5-7-et adok belőlük az interjú során, kaotikusan.
De a kedvenc kérdésem az interjún a motivációról (amit mindig használok - függetlenül attól, hogy kit választok, vezetőt vagy hétköznapi alkalmazottat - egy kérdés, amelyet Szvetlana Ivanovától kölcsönöztem) -

A munkavállaló próbaidőt töltött le, vezetésével teljesen elégedett, ugyanakkor felmondólevelet nyújt be. Képzeld, mihez lehet köze?

Ezt tartom az egyik legjobb kérdésnek a motiváció meghatározására és az elfogadhatatlan pillanatok azonosítására egy személy munkahelyén. Az ilyen jellegű interjúk motivációs kérdései is jól megvilágítják a jelölt értékrendjét.

A „miért mondanak fel az emberek” kérdés projektív, a gyakorlatban a jelöltek elég gyorsan választ adnak.
Az első három választ rögzítem magamnak, majd az interjú során további kérdésekkel ellenőrzöm.
Úgy gondolom, hogy az ember munkavégzési motivációjának meghatározásában nincsenek társadalmilag kívánatos válaszok. A kérdés más.
1. A jelölt által "elvárt" és a munkáltató által biztosított "szolgáltatás" egybeesik.
2. Milyen fontos motivátorokat szeretne a munkáltató látni a leendő munkavállalótól.

A jelölt válaszaiban nyomon követhető a vezető, mint motiváló tényező, illetve anyagi motiváció és motiváció a csapathoz való tartozásban. A jelölt válaszaiban gyakran láthatja a korábbi (esetleg negatív) tapasztalatokat és a cég elhagyásának okát is.

Válaszok:

• volumenhiány, az üzlet elhalványul (ha látni szeretné, hogy volumene és pozíciója jelenleg hogyan felel meg a vártnak, további kérdésekre van szükség).
• valószínűleg nem elégedett bér/ alacsony fizetés (ha látni szeretné, hogy a jelölt elsődleges motivációja a pénz, további kérdésekre van szükség).
• konfliktusok a vezetőséggel / alkalmazottakkal lehetségesek (lásd, mennyire fontos a jelölt számára a céghez való motivációs kötődés, további kérdések + konfliktusokkal kapcsolatos kérdések).
• a munkával szemben támasztott elvárások nem egyeztek, a projekt nem érdekes (hogy mennyire fontos, hogy a jelölt érdeklődjön a feladatok és funkciók, kilátások iránt a cégben).
• a munka mennyisége meglehetősen nagy (nézze meg és értékelje, milyen volumenre áll készen a jelölt).

További kérdések:

* A menedzser nyaral, vagy hosszú üzleti úton van, a távollétében lévők a megszokott módon dolgoznak Ön szerint mi az oka ennek?
*Ha két ajánlatot kap különböző cégektől, hogyan fog választani?

Nem mondok semmi újat - a vágyak hajtják a világot... Ha pedig hatékony üzlethez keresünk alkalmazottat, akkor az elsődleges feladat az, hogy olyan munkatársakat találjunk, akiknek motivációja ebben a kérdésben egybeesik a vezető motivációjával.

Minél több mérkőzés van, annál nagyobb a valószínűsége a hosszú távú és eredményes együttműködésnek.