Közgazdaságtudományi doktor, E. N. Veduta professzor - a Moszkvai Állami Egyetem Filozófiai Karának gazdaságpolitikai tanszékének vezetőhelyettese M. V. Lomonoszov.

Elena Nikolaevna, mi az oka a jelenlegi globális pénzügyi válságnak?

Minden válság oka a termékek gyártói és fogyasztói közötti kapcsolatok összehangolásának problémája. A spontán szervezett piacgazdaságban ezek a kapcsolatok időben és térben megszakadnak. A társadalmi reprodukció aránytalan fejlődése alapján a szakadék a termékek előállítói és fogyasztói közötti hitelviszonyok láncolatában lendületet ad a monetáris rendszer "duzzadásának". Egyrészt "táplálja" a termelés fejlődését, másrészt elősegíti a fiktív tőke különböző formáinak feloldását, kezdve a bronzjegyekkel, és az amerikai államadósság és más pénzügyi spekulatív eszközök óriási növekedésével végződve . A pénz- és a reáltőke kényszerű egyensúlyozása elkerülhetetlenné válik.

A piacgazdaság válságának és káoszának alternatívája a társadalmi szaporodás tervezése, amelyet a szovjet idők óta ismerünk. A tervezési folyamat során biztosított a termelők időben és térben fennálló kapcsolatainak szükséges összehangolása és a pénzügyi áramlások megfelelő mozgása. Ezért az államgazdaság fejlesztésének stratégiai tervezése a fenntartható, válságmentes fejlődés előfeltétele.

Milyen egyszerű. De ezt már átéltük!

A szovjet tervezés a második világháború alatt bizonyította erejét, a nemzetgazdaság gyors helyreállításában és az ország belépésében a világközösség vezető ipari hatalmaiba. Az ötvenes évek óta azonban a tervezés egyre rosszabb minőségű lett, hozzájárulva a szovjet gazdaság aránytalan fejlődésének megerősítéséhez. Az Egyesült Államokkal folytatott katonai paritás elérésének körülményei között az országnak át kellett orientálnia a szovjet tervezést, hogy biztosítsa az életminőség fenntartható növekedésének maximális ütemét, ami magába foglalta a fogyasztói piac bevonását a terv arányainak meghatározásába, valamint az arányos fejlődés számításainak pontosságának növelése a tervezett számítások számítógépekkel történő automatizálásával. Szükséges tudományos stratégiai tervezés, amelyet a gazdasági kibernetika módszerével fejlesztettek ki. 1949 -ben áltudattal vádolták. És az 50 -es évek óta az utunk lement - lassan és biztosan. 1991 -ben, amikor a Szovjetunió összeomlott, ezt a területet teljesen megszüntették.

A szovjet tervezés hátránya az volt, hogy a katonai-ipari komplexum kiemelt fejlesztésére összpontosított, és nem az emberek életszínvonalának növekedésére. A növekvő termelés és az egyre bonyolultabb termelési kapcsolatok "kézi" kezelése objektíven csökkentette a tervezés pontosságát, növelve a gazdaságszervezés spontaneitását. Az országban végrehajtott gazdasági reformok egyre inkább felgyorsították az átmenetet a gazdaság spontán szervezésére, amely 1991 -ben a Szovjetunió összeomlásával ért véget. A de facto terv elutasítása és a piacgazdaságra való áttérés még nagyobb aránytalansághoz vezetett a termelés fejlődésében, ami termékeny alapja a fizetések elmaradásának válságának és hatalmas pénzügyi helyzet kialakulásának. spekulatív eszközök.

Vagyis a piacgazdaság provokálja a spekulatív tőke fejlődését?!

Igen. Jelenleg az amerikai vezetés arra törekszik, hogy a globális infláció kiváltásával megszüntesse a nemfizetések válságát. 5 billió dollárt különítenek el arra, hogy másfél éven belül valahogy felszámolják a nem fizetési válság problémáját. De ezek a hatalmas pénzeszközök, anélkül, hogy megoldanák a világtermelés aránytalanságának problémáját, csak még nagyobb pénzügyi "buborékok" létrejöttéhez vezetnek, amelyek elnyelik a fiktív tőkét, amely megszabadul a korábban elindított deflációtól. Az ilyen intézkedések a pénzügyi „buborékok” „mennydörgő” túlcsordulásához és a válság legsúlyosabb szakaszához vezetnek. Ha figyelembe vesszük, hogy a tőke növekvő központosítása (a válság idején még erősebbé válik, mivel a gyengébb szereplők értékpapírjait aprópénzért veszik meg) erősíti a szűk számú ember uralmát, akkor hibáik és rombolóbb következményekkel jár. Így a transznacionális tőke uralmának feltételei között a globális válság az első világháborúval ért véget, majd a második világháború még rombolóbbá vált. És most a válságfejlődés a legpusztítóbb következményekhez vezet az egész világ közösségére nézve.

Elkerülhetetlen?

Elkerülhetetlenül. A világ óriási veszteségeket szenved, amíg a káoszról az állam (államközi blokk) gazdaságának hatékony irányítására való áttérésre nem kerül sor, amelynek magja a tudományos stratégiai tervezés. Csak ebben az értelemben van szükség a globális fejlődési válság regionalizálására. Hol kezdjem? A termelők és a végső fogyasztók - háztartások, állam (költségvetés), exportőrök és importőrök - bevételeinek és kiadásainak egyenlegére vonatkozó kezdeti információkat racionalizálni kell. fizetési egyenleg folyó tranzakciók esetén) az input-output mérleg (IOB) táblázata formájában. A fejlesztési célokat a végfelhasználók határozzák meg. Az állami ipari beruházások tényleges eloszlását a MOB dinamikus modellje alapján határozzák meg, amely algoritmusrendszer az ország lakóinak tervezett számításainak (anyagi, munka- és pénzügyi mérlege) hatékony koordinációjához. tulajdonjog. Ugyanakkor az ország vezetése lehetőséget kap arra, hogy a fejlesztési célokat on-line módon, a lakosok termelési képességeinek specifikációjától és a végfelhasználók keresletének dinamikájától függően kiigazítsa, figyelembe véve a nemzetbiztonsági követelményeket, ezáltal gyorsan megsemmisítve a válság kialakulásának lehetőségeit. Az ország gazdasági fejlődésének előrejelzése a nemzeti erőforrások legjobb kihasználására vonatkozó terv (pálya) kiszámításának eredményeként, hogy a kívánt irányba történő mozgás gyorsulását maximalizálja, reális lesz

Az információ ma teljesen megsemmisült. A Rosstat sokkal rosszabb minőségű információkkal rendelkezik, mint 1991 -ben. Az IMF ajánlásai szerint a termék végső felhasználásának elve alapján a „tiszta” iparágak körében átmenet történt a jelentéskészítés kialakítására, amelynek semmi köze a gazdaságirányítás megszervezéséhez.

Nemrég tért vissza a bukaresti Nemzetközi Gazdasági Fórumról. Mik a benyomásaid?

Nehéz. Szörnyű időszakba lépünk, amikor az összes létező probléma (környezeti biztonság, nemzetközi terrorizmus stb.) Egyszerre növekszik. Ugyanakkor az infláció óriási ütemben fog növekedni, és a hitelek drágák lesznek. A pénzügyi spekulatív "buborékok" "összeomlása" a termeléscsökkentés hátterében súlyos teher lesz az emberek vállán. Európát aggasztják a fejlesztési tendenciák, és reméli, hogy át tudja venni a pénzügyi spekulációk irányítását. De ez a felügyelet a „buborékok” összeomlásával, anélkül, hogy a válság kialakulásának fő okát - a társadalmi termelés aránytalanságát - érintené, csak kísérni fogja az európai életminőséget rontó válságot. Csak egy kiút van - a tudományos stratégiai tervezés. És minél gyorsabb, annál jobb.

Amikor a fórumon előadást tartottam, és azt mondtam, hogy össze kell fognunk Európával, figyelembe véve a pénzügyi piacok felügyeletében szerzett tapasztalataikat és a tervezésben szerzett tapasztalatainkat, az egyik amerikai szovjetológus azonnal kiabálni kezdett: „Nem elég, hogy a Gazprom integet a csőnek politikai érdekeinek megoldásában most már készen áll arra is, hogy marxistává váljon! " Azok számára, akik szeretnek profitálni a pénzügyi spekulációkból, és ezért cinikusak a fejlődési kilátásokkal kapcsolatban, fontos, hogy ne engedjék meg stratégiai tervezés, a dolgok rendezése a termelésben és a pénzügyekben. A stratégiai tervezés a veszteségek minimalizálása hazánk számára a globális válság leküzdésében. Ez nem egy ember terve, hanem egy terv, amelyen az egész ország dolgozni fog! Egyszerűen nincs más lehetőségünk.

Eddig az előny - és ez ideiglenes - azoknál van, akik billiónyi fedezetlen dollárt futtatnak. Ez a fiktív tőke, amely üres rekord, stabilizációs alapunkat is fiktívvá teszi, feltételeket teremtve az amortizálódó nemzeti tőke nemzetközi pénzügyi iparmágnások általi megvásárlásához. Ebből a célból hozták létre a nemzetközi pénzügyi központok piramisát (IFC), amelyben a hierarchia legalacsonyabb szintjén Oroszországnak van hely fenntartva.

És azt mondjuk, hogy a piacgazdaságban nincs tervezés! Itt van...

Ez pénzügyi spekulációs tervezés! Két módja van: vagy a társadalmi termelés fejlesztésének megtervezését az életminőség fenntartható növekedése irányába, vagy a pénzügyi spekulációk elindításának tervezését, amely magában foglalja az IFC rendszer létrehozását. Az ilyen pénzügyi tapasztalatokat az ókori Babilon óta gyűjtötték, gazdagítva az olasz városállamok banki struktúráinak, a templomosok rendjének stb. Elképzeléseivel. A pénzügyi spekulációkon dolgozó piramis régen jött létre, sikeresen dolgozik a jelenlegi globális válságban a pénzügyi oligarchák érdekében.

A válságban, amelyet a pénzügyi "buborékok" "összeomlása" kísér, verseny folyik a tőke tulajdonosai között a veszteségek felosztásáért. Ez a felosztás a készpénztőke értékcsökkenéséhez kapcsolódik. És itt a gyenge játékos nem tudja elviselni. Ez a mi országunk, amely egy olaj- és gázárbuborékon "ül". "Összeomlása" elkerülhetetlen - a nyersanyagok ára csökkenni fog. Egy erősebb játékos jelenik meg, aki szinte semmiért felveszi az ország nemzeti vagyonát. Ez a válságfejlődés lényege, amely a világtőke központosítását szolgálja.

És amíg az urak harcolnak, a rabszolgák megeszik az utolsó darabot ...

Tegyük fel, hogy a kormány úgy dönt, hogy megkezdi a tervezést. Ez azt jelenti, hogy változás lesz a politikai rendszerben?

Úgy gondolom, hogy az ország uralkodó elitje csak megerősíti hatalmukat. Nemcsak a vállalati "cső", hanem az összes nemzeti erőforrás valódi irányítási karjait kapja. Tudományos módszertanunk van a stratégiai tervezéshez, de sürgős képzésre van szükségünk ahhoz, hogy azonnal bekapcsolódhassunk a tervezési folyamatba az ország régióiban. Mindenki részt vesz annak a problémának a megoldásában, hogy a szükségleteket hatékonyan össze kell hangolni az állam fejlődéséhez szükséges erőforrásokkal az ország vezetése által meghatározott irányban. Például az egészségügy, a környezetbiztonság, a mezőgazdaság, a katonai-ipari komplexum és a polgárok életminősége a fejlesztés kiemelt területévé válhat. A prioritások megválasztása a belső és külső helyzet jelenlegi állapotától függ, és a terv csak eszköz a hatóságok szuverenitásának megerősítésére a globális válsággal összefüggésben. Bízom benne, hogy Oroszország stratégiai tervezését, amely a Szovjetunió egyedi tervezési tapasztalatainak utódja, az egész világ tanulmányozni fogja. Mindenkinek ki kell jutnia a válságból, többek között Európa és az Egyesült Államok "gorombázta" a piacgazdaság angolszász tapasztalatait.

A nemzetközi fórumon kiderült, hogy Európa, Oroszországgal ellentétben, keresi a módját a hatékony gazdaságirányítási rendszer létrehozásának. Oroszország képviselőit, köztük a tudományok doktorait (!), Uralják a „szabad piac” elképzelései, bár tudják, hogy nincs más, csak olaj- és gázbuborékunk. Megdöbbentett, hogy mennyire csökkent a gazdasági ismereteink szintje a Szovjetunió összeomlása után. Illúziókban élünk. Ezt mondtam a fórum résztvevőinek. Végül is Oroszország képe szenved.

Válság idején különösen a nemzeti ötletre van szükség ... Hosszú évek óta próbálják megtalálni ...

Nem kell keresned. Ez a nemzetgazdaság hatékony kezelése, amelynek magja a tudományos stratégiai tervezés. Csak ez az eszköz biztosítja a nemzeti termelés fejlődését hazánkban élők érdekében.

A világ a ciklikus fejlődés új szakaszába lép. A pénzügyi spekulációkat a globalizációval és a regionalizációval kell felváltani. Ha késleltetjük a válságból való kilábalást, akkor vagyonunk szinte semmire megy, és Oroszországot egy idegen elit fogja uralni.

Popova Marina (a "Gorislavtsev and K0" cég vezető tanácsadója, a gazdaságtudomány kandidátusa)

A pénzügyi válság okai a vállalkozásban a piac általános recessziója, a rosszul választott fejlesztési stratégia és a menedzsment eredménytelen munkája lehetnek. Ettől függetlenül a vállalat kilábalásához a válságból univerzális eszközöket használhat: költségcsökkentést, értékesítésösztönzést, pénzforgalom -optimalizálást, együttműködést az adósokkal és a tartozások átstrukturálását.

A pénzügyi válság diagnosztizálása

A válság leküzdésének sebessége és módszerei nagymértékben függnek annak előfordulásának okaitól és attól, hogy milyen gyorsan azonosítják. A pénzügyi válság kialakulásának folyamatában négy fő szakasz különböztethető meg:

• a tőkefelhasználás hatékonyságának csökkenése, a jövedelmezőség és a nyereség volumenének abszolút értékei;
• a veszteséges termelés előfordulása;
• a szavatolótőke és a tartalékeszközök hiánya, a vállalat fizetőképességének meredek csökkenése. Ez gyakran a termelés jelentős csökkenésével jár együtt, mivel a forgóeszközök egy része a megnövekedett tartozások kezelésére szolgál;
• akut fizetésképtelenségi állapot. A vállalat nem képes a termelés finanszírozására és a korábbi kötelezettségek teljesítésére. Valódi fenyegetés áll fenn a termelés felfüggesztésével vagy akár teljes leállításával, majd csőddel.

Személyes tapasztalat

Vjacseszlav Gvozdev,

Nikpa (Moszkva) pénzügyi igazgatóhelyettese

Vállalatunknál a közeledő pénzügyi válság fő kritériuma a lejárt tartozások dinamikus növekedése, valamint az ügyfeleknek történő áruszállításra vonatkozó határértékek gyakori túllépése és a megállapított fizetési határidők be nem tartása. Egy másik mutató, amelyet folyamatosan figyelemmel kísérnek a válság után, amelyben társaságunk két és fél évvel ezelőtt volt, a fennmaradó állomány és azok dinamikája. A válság idején szembesültünk azzal a ténnyel, hogy a raktári készletekben jelentős mennyiségű pénzeszközöknél a végrehajtás gyakorlatilag leállt, mivel a raktárban lévő áruk vagy nem azonosak, vagy nem megfelelő minőségűek a fogyasztói kereslet szempontjából .

Grigorij Dorokhin,

A Stroydormash gyár (Jekatyerinburg) JSC tervezési és költségvetési osztályának vezetője

A legtöbb esetben a válság nem következmény hatékony menedzsment fejlesztési stratégia hiányában. A fő oka annak, hogy a vállalkozások a pénzügyi tönkremenetel szélén állnak, az, hogy egy ügyfélnek dolgoznak. A rosszul diverzifikált ügyfélportfólió negatív következményekhez vezet. A vállalat megszűnik rugalmasnak lenni, elveszíti az olyan kezelési mechanizmusokat, mint az árképzés és a követeléskezelés, mivel kénytelen alkalmazkodni az igényeihez az ügyfél megtartása érdekében. A válság kialakulásának másik gyakori oka, hogy a pénzügyi és gazdasági blokk hatékony kezelése hiányzik olyan modern mechanizmusok alapján, mint a költségvetés, a marginális elemzés és a hitelpolitika. A gazdasági okokon kívül figyelembe kell venni a meglévő jogi kockázatokat, amelyek hátrányosan befolyásolhatják a vállalkozás pénzügyi helyzetét.

Marina Osipova,

A Dionis Club társaság pénzügyi igazgatója (Moszkva)

Megfelelő menedzsment mellett a vállalat válságának kialakulásának fő oka a piac általános hanyatlása. A vállalat folyamatos, több mint egy évig tartó stagnálása a válság nyilvánvaló mutatója. Az ilyen jelenségeket könnyű megkülönböztetni a szezonális ingadozásoktól, amelyek ritkán tartanak két -három hónapnál tovább.

A válságból való kiút csak akkor lehetséges, ha kiküszöbölik annak előfordulásának okait. Ehhez alapos és átfogó elemzést kell végezni a külső és belső környezetről, ki kell emelni azokat az összetevőket, amelyek valóban kiemelten fontosak a vállalkozás számára (készletek, berendezések, kulcsfontosságú személyzet), információkat kell gyűjteni az egyes összetevőkről, és fel kell mérni a vállalkozás valós helyzete. A vállalati válság kialakulásának lehetséges okainak átfogó diagnosztikája a következőket tartalmazza:

• a jelenlegi stratégia és annak funkcionális területeinek hatékonyságának elemzése (stratégia a pénzügyi menedzsment, az értékesítés és a termelés területén). Ehhez figyelemmel kísérik a vállalat legfontosabb teljesítménymutatóiban bekövetkező változásokat a funkcionális területeken;
• a vállalat versenyelőnyeinek, erősségeinek és gyengeségeinek, valamint lehetőségeinek és veszélyeinek elemzése (SWOT -elemzés 1);
• a vállalkozás árainak és költségeinek versenyképességének elemzése. Ehhez időszakos marketingkutatást és a versenytársak munkájának operatív nyomon követését végzik.

Fáradságosságuk miatt a felsorolt ​​eljárások többsége - a kulcsfontosságú teljesítménymutatók figyelésének kivételével - nem hajtható végre havonta. Javasoljuk, hogy évente végezzen diagnosztikát, vagy olyan esetekben, amikor a vállalat külső és belső működési feltételei jelentősen megváltoznak.

Személyes tapasztalat

Anna Nekhina,

A Válságellenes Kutató Kft. Laboratóriumának igazgatója (Moszkva)

A válság okai lehetnek a piac általános recessziója és a vállalkozás fejlesztésének helytelenül megválasztott stratégiája, de a gyakorlatban a legfontosabb és leggyakoribb ok a vállalatirányítás általános válsága, beleértve:

• érdekütközés a vállalat vezetése és tulajdonosai között;
• a menedzsment elégtelen képesítése.

Sőt, azért Orosz vállalkozások a válság másik jellegzetes oka a rendelkezésre álló termelési eszközök (termelési eszközök, technológiák, személyzet) közötti eltérés a vállalkozás által meghatározott feladatok között. Ez a probléma, amely a gazdaság 90 -es évekbeli komoly strukturális változásai után merült fel, mindeddig nem oldódott meg.

Súlyos válság kezdetét diagnosztizálom egy vállalkozásban, ha több negyedévig nem termel nyereséget. A modern vállalatoknál azonban ez a pénzügyi kimutatásokban tükröződő érték nagyon feltételes, ezért csak az összes konszolidált kimutatás alapján határozható meg jogalanyok a vállalkozással kapcsolatos. Úgy vélem, hogy lehetetlen kilépni a válságból ugyanazon emberek segítségével, akiknek vezetésével a vállalkozás a válsághoz érkezett. Szükség van egy munkacsoport létrehozására (ez magában foglalhatja mind a külső szakembereket, mind a vállalat alkalmazottait), amely különleges hatáskörökkel rendelkezik. Ennek a csoportnak össze kell gyűjtenie a szükséges információkat, és ki kell dolgoznia egy válságellenes cselekvési tervet (pénzügyi helyreállítási terv). Ezt részletesen meg kell vitatni a vállalkozás tulajdonosainak és a vezetőségnek, munkacsoportés hozzáértő szakemberek ebben a kérdésben. A válság okaitól és mélységétől függően a terv különféle intézkedéseket írhat elő, egészen a vállalkozás felszámolásáig vagy eladásáig.

Személyes tapasztalat

Marina Osipova

A következő lépéseket emelném ki a válsághelyzet orvoslására:

• a válsághelyzet diagnosztizálása és felismerése;
• a válság "fókuszának" meghatározása. Ezek lehetnek elavult technológiai folyamatok, a költségek ellenőrizhetetlen növekedése, az áruk helytelen piaci elhelyezése;
• a "kezelés" módszereinek fejlesztése;
• integrált terv kialakítása a válság leküzdésére.

Annak ellenére, hogy a pénzügyi válság okai minden vállalkozás esetében egyediek, számos univerzális menedzsment eszköz létezik, amelyek lehetővé teszik a válság leküzdését:

• költségcsökkentés;
• értékesítésösztönzés;
• a pénzáramok optimalizálása;
• az adósokkal való foglalkozás és a kereskedelmi hitelezési politika reformja;
• a tartozások átstrukturálása.

Csökkentett költségek

Nyilvánvaló, hogy az értékesítések jövedelmezőségének növelése és a pénzforgalom további növelése érdekében csökkenteni kell a költségeket. Válsághelyzetben a költségcsökkentés 2 az egyik leghatékonyabb eszköz, amellyel a vállalkozás pénzügyi helyzetének stabilizálására használhat.

Személyes tapasztalat

Marina Osipova

A fő eszközök, amelyeket a vállalatnál kellett használnom kedvezőtlen pénzügyi körülmények között, az összes költségtétel arányosítása és a megállapított szabványok végrehajtásának szigorú ellenőrzése. Ez a megközelítés nem nevezhető forradalmi, de kézzelfogható eredményeket hoz, és lehetővé teszi a vállalat költségeinek adott szinten tartását.

A vállalat költségeinek csökkentése válság esetén a következőkre van szükség: a költségek engedélyezésére vonatkozó eljárások szigorítása, a személyzet motiválása a költségek csökkentésére és a vállalat alapvető tevékenységeivel nem összefüggő költségek csökkentésére. A felsorolt ​​tevékenységek keretében az alábbi eljárásokat kell végrehajtani.

1. A társaság költségvetésének kialakítása. A költségek tervezése és a kezelésükre vonatkozó felhatalmazás átruházása az osztályvezetőkre jelentősen csökkenti a vállalat költségeit. Ha a pénzügyi válság kezdetekor a költségvetés -tervezést nem hajtották végre, javasolhatja, hogy korlátozza magát a fő költségvetés (előre jelzett egyenleg, pénzforgalmi költségvetés, valamint a bevételek és kiadások költségvetése) elkészítésére. kulcsfontosságú termelési egységeket, valamint a követelések és kötelezettségek, valamint a nyersanyagok és anyagok mozgásának költségvetését ... Ez optimalizálja a pénzforgalmat, és a költségeket adott szinten tartja.
2. Vízszintes és vertikális integráció. A horizontális integráció magában foglalja a vásárlási lehetőségek keresését egy másik ügyféllel. A vásárlások mennyiségének növekedése lehetővé teszi az úgynevezett mennyiségi kedvezmények megszerzését. A vertikális integráció szorosabb együttműködést jelent a kulcsfontosságú nyersanyagok és anyagok szállítóival (a szerződéses kötelezettségek időben történő teljesítése, pénzügyi átláthatóság stb.).
3. A drága folyamatok kiszervezésének lehetőségeinek elemzése. Fel kell mérni, hogy mely alkatrészeket lehet nyereséges önállóan előállítani, és melyeket olcsóbban lehet más gyártóktól beszerezni. Például a legtöbb kazánházzal rendelkező vállalkozás a városi közigazgatás tulajdonába adta át őket, mivel a karbantartás és a szolgáltatás túl drága volt.
4. Új elszámolási formák bevezetése partnerekkel (váltók, barter).
5. Mindenféle költség szigorúbb ellenőrzése. Észrevettük, hogy amikor egy cég például elkezdi regisztrálni a munkavállalók távoli hívásait, a személyes ügyekben folytatott beszélgetések csökkenése miatt csökken a teljes hívások száma.
6. Optimalizálás technológiai folyamatok... Az optimalizálási problémák megoldhatók, ha a pénzügyi igazgató és a termelési igazgató megbeszéli a gyártástechnológiát és a termékminőséget. Az egyik vállalkozásnál a termelési hulladék csak a személyzet munkájának folyamatos figyelemmel kísérésének és a gyártási fegyelem szigorításának köszönhetően csökkent jelentősen. A probléma az alapanyagok óvatlan kezelése volt a dolgozók részéről.
7. A munkaerőköltségek csökkentése. Bónuszrendszereket kell kidolgozni a vállalati személyzet számára, és motiválni kell őket a költségek csökkentésére. Alapul vehet egy olyan rendszert, amelyben a megtakarított költségek egy részét kifizetik a munkavállalónak. Szükséges az átgondolás is szervezeti struktúra hogy kizárják a fölösleges ellenőrzési szinteket.

Személyes tapasztalat

Vjacseszlav Gvozdev

Cégünk igyekszik elkerülni az olyan költségtétel csökkentését, mint a személyi költségek. A legtöbb esetben az alacsonyabb bérekből származó megtakarítások szinte észrevehetetlenek, de az ilyen intézkedések provokálhatnak személyi válság személyzet, ami jelentősen megnehezíti a vállalkozás állapotát. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy annak érdekében, hogy rövid távon kompenzálni tudják a vállalatból kiáramló személyzetet, időbe telik és meg kell erősíteni a fennmaradó alkalmazottak munkáját, és ezek a tényezők nagyon korlátozottak a válságban lévő vállalkozás számára . Hosszú távon ezek a tényezők sikeresen alkalmazhatók.

Értékesítési promóció

Az egyik elterjedt hiba az, hogy válság idején sok vállalat előzetes piackutatás nélkül próbálja növelni a pénzforgalmát a termékek árának emelésével. Az értékesítés aktivizálódását válsághelyzetben a meglévő ügyfelekkel való kapcsolatok fejlesztésében és újak vonzásában kell kifejezni, új termékeket kell kínálni a piacra, szerződéseket kell kötni az útdíjas nyersanyagokkal végzett munkára, valamint felül kell vizsgálni a meglévő kedvezményrendszert. előnyök a vásárlók számára.

1. Korlátozott marketingkutatás lefolytatása. A tanulmány fő célja a piaci kapacitás meghatározása, az értékesítési volumen és az eladási árak növelésének lehetőségének felmérése. Szükséges továbbá a fogyasztói preferenciák azonosítása, azaz a fontosság mértéke szerint rangsorolni a termék azon jellemzőit, amelyekre a vásárlók figyelnek. Ez megszünteti a nem igényelt jellemzőket, és következésképpen csökkenti a költségeket.
2. Olyan árucsoport kiosztása, amely a legnagyobb nyereséget hozza a vállalatnak. ABC elemzést készítenek a vállalat termékeinek jövedelmezőségéről. Az értékesítési vezetők figyelmét az áruk első csoportjára ("A") kell összpontosítani. Ennek érdekében differenciált motivációs rendszert hoznak létre, amikor a vezetők különböző árukategóriák értékesítésének eltérő százalékát kapják.
3. A vállalat választékának és árpolitikájának felülvizsgálata 3. Minden termékkategória esetében meg kell becsülni a megtérülési pontot, és össze kell hasonlítani több korábbi időszak értékesítési adataival. Ha a megtérülési pont magasabb, mint bármely terméknév értékesítési volumene, akkor felül kell vizsgálni ennek a terméknek az árpolitikáját, vagy elemezni kell a termelésből való eltávolításának lehetőségét.

A cash flow optimalizálása

A pénzáramok optimalizálása a válságellenes pénzügyi menedzsment egyik fontos feladata.

Az első tennivaló ebben az irányban a napi pénzmaradvány -egyeztetési eljárás végrehajtása. Ez kiküszöböli az esetleges visszaéléseket, megbízható információkat biztosít a vezetőknek a pénzeszközök jelenlegi számláján és a vállalkozás pénztárában fennálló egyenlegéről, ami szükséges a folyó fizetések végrehajtásával kapcsolatos döntések meghozatalához. Ezután létre kell hoznia egy nyilvántartást az aktuális fizetésekről, és priorizálnia kell. A felső vezetőknek fontolóra kell venniük ezt vagy azt a kifizetést a havi megbeszélés során, rendes alkalmazottak részvételével. Ezt követően folytathatja a következő beszámolási időszak (hónap) legrészletesebb pénzforgalmi költségvetésének felépítését. Ez optimalizálja a vállalat pénzforgalmát, és előre látja a pénzhiányokat.

Ezenkívül szükséges fenntartani a különböző bankok folyószámláinak alacsony egyenlegét, vagyis a készpénz mennyiségét a minimálisra csökkenteni. Ha a vállalat egyik számláját lefagyasztják, akkor folytathatja a munkát más bankok fiókjaival. Ez az intézkedés megvédi a vállalatot az olyan kockázatoktól, mint a bankcsőd vagy a számla benyújtása.

Figyelembe kell venni az úgynevezett nem működési bevétel növelésének lehetőségét is. Ehhez a mérnöki szolgálattal együtt elemzik a fel nem használt berendezések egy részének értékesítésének vagy megőrzésének lehetőségét. A berendezések megőrzéséről szóló törvényt benyújtják az adóhivatalhoz, amelynek köszönhetően elkerülhető lesz a molyos tárgyak után az ingatlanadó megfizetése. Gyakran előfordul, hogy egy vállalkozás további bevételhez juthat a kihasználatlan terület bérbeadásával vagy egy iroda olcsóbb helyre történő áthelyezésével.

A pénzforgalom optimalizálása érdekében felsorolt ​​intézkedésekkel együtt felül kell vizsgálni a vállalat tőkebefektetési politikáját:

• felfüggeszti vagy lezárja azokat a hosszú távú beruházási projekteket, amelyek a közeljövőben nem hoznak jövedelmet;
• olyan projektek esetében, amelyeket nem lehet leállítani, a beruházási folyamat ütemezését úgy kell megváltoztatni, hogy kizárják a készpénzhiányok előfordulását a vállalat költségvetésében.

Adósviszonyok és kereskedelmi hitelezési politika reformja

A pénzügyi válság körülményei között a vállalatnak nem szabad teljesen lemondania a termékek részletekben történő értékesítéséről, mivel ez valószínűleg az eladások meredek csökkenését idézi elő. Az adósokkal végzett munka optimalizálása érdekében 4 javasolhatja a következő lépéseket.

1. Az adósok strukturálása esedékesség szerint. Például a következő lejáratú adóscsoportokat lehet megkülönböztetni: legfeljebb 15 nap, 15-20 nap stb. és a kötelezettségek teljesítésének teljessége az ügyfelek részéről ... Célszerű bevezetni egy bónuszrendszert a vezetők motiválására, a kintlévőségek lejárati idejéhez kötve, például az időben érkezett pénzeszközök 1% -a; 0,5% a pénzeszközök beérkezésekor, egy -két napos késéssel stb.
   Személyes tapasztalat

   Marina Osipova

   A válság idején fennálló követelésekkel kapcsolatos munkát a következőképpen kell felépíteni. Először a társaság adósainak leltárával kell kezdenie, vagyis a követelések összegének és a törlesztés időzítésének meghatározásával minden partner esetében. Ezenkívül a leltározás szakaszában felmérik a rossz adósság valószínűségét. Ezután meghatározzák az adósokra gyakorolt ​​befolyás módszereit az adósság állapotától függően (késedelmi idő, méret stb.).

2. A faktorvállalattal szembeni követelések végrehajtására vonatkozó lehetőségek mérlegelése.
3. Formalizált elvek kidolgozása az ügyfelek hitelképességének felmérésére. Célszerű a vevőt hitelképesnek tekinteni mindaddig, amíg a tőle kiszállított termékekért kapott pénzeszközök az eladott áruk költségeit fedezik. Az újonnan vonzott ügyfelek esetében indokolt a teljes vagy részleges előtörlesztés használata fő szállítási feltételként.
4. A kedvezmények skálájának kialakítása az előtörlesztéshez és a pénzáramok növekedésének előrejelzése. Mielőtt elfogadná az új szerződési feltételeket a partnerekkel, szükség van a helyzet szimulálására egy pénzforgalmi költségvetés, valamint a bevételekre és kiadásokra vonatkozó költségvetés felépítésével. Ha optimális eredmény születik, akkor egy új számítási sémát hagynak jóvá a vállalkozás számára.

Személyes tapasztalat

Grigorij Dorokhin

Mondhatok egy példát a saját gyakorlatomból.

Egy vállalatnak két fő tevékenységi területe volt: a csomagolás gyártása és az építőanyagok kereskedelme. A csomagolás irányában helytelen árazás miatt a termelést nagyrészt az építőanyag -kereskedelemből finanszírozták. A helyzetet súlyosbította, hogy a társaság mérleg szerinti kötelezettségét kizárólag rövid lejáratú kötelezettségek (tartozások és rövid lejáratú banki hitelek) képviselték. A legsúlyosabb probléma az volt, hogy a gyártás elsősorban egy ügyfél számára működött. Természetesen, amikor a menedzsment megpróbálta megemelni a termékek árát, a vásárlók egyszerűen megtagadták a vásárlást.

Ilyen körülmények között a következő lépéseket tettük: korlátokat szabtunk az általános termelési költségeknek, megerősítettük az ellenőrzést a segédműhelyek költségei felett, csökkentettük a beruházásokat a berendezésekbe és a termelési létesítményekbe, és minimalizáltuk az általános üzleti költségek szinte minden tételét.

Szükséges volt a nyereséges árucikkek forgalmának növelése is. Saját tőke nem volt elegendő az értékesítés fejlesztéséhez és aktiválásához, és a társaság megtagadta a banki hiteleket. A szükséges pénzeszközöket egy olyan eszköz használatával találták meg, mint a faktoring, amely ugyan csökkentette az egyes műveletek jövedelmezőségét, de lehetővé tette a pénzügyi ciklus jelentős csökkentését, miközben növelte az értékesítést és a teljes nyereséget.

Kötelezettségek szerkezetátalakítása

A szállítói kötelezettségek szerkezetátalakítása magában foglalja a hitelezőktől különböző engedmények megszerzését, például a tartozás csökkentését vagy a hitel kamatának csökkentését a társaság tulajdonában lévő különböző eszközök fejében. Számos fő módja van a fizetendő számlák átstrukturálásának.

1. Az állóeszközök tulajdonjogának átruházása. A társaság megállapodhat a hitelezővel, hogy a fizetendő számlák egy részét törlesztőeszközökért cserébe kifizeti. Mielőtt bármilyen eszközt felvásárlásként kínálna, fel kell mérnie, mennyire fontosak számukra termelési tevékenységek a vállalkozásokról, és biztosíték -e más kötelezettségekre. Ez a módszer alkalmas olyan vállalatok számára, amelyek nagyszámú állóeszközzel rendelkeznek, amelyeket nehéz megfizethető áron értékesíteni, vagy tárolásuk és karbantartásuk költségei meglehetősen magasak. Célszerű felajánlani ezt a szerkezetátalakítási módszert azoknak a hitelezőknek, akik felhasználhatják vagy értékesíthetik a keletkező eszközöket.
2. Vállalati részvények átruházása. A kompenzáció egyik típusa részvénycsomag felajánlása a vállalkozás mérlegében. Ebben az esetben az újonnan kibocsátott részvények nem használhatók fel a tartozások csökkentésére. A megállapodás a hitelező és a vállalkozás tulajdonosai között jön létre, akik készek a vállalkozás részvényeinek egy részét átruházni a hitelfeltételek javítása fejében. A hitelezők ezt a módszert választhatják, ha a vállalkozással szemben fennálló követeléseik a teljes adósság jelentős részét teszik ki, vagy ha diverzifikálni kívánják tevékenységüket más társaságok részesedéseinek megszerzésével.
3. Ellensúlyozás. Az adósság -kiegyenlítés az adósságátalakítás gyakori módja. A követelések és tartozások elemzése során gyakran kiderül, hogy a társaságnak tartozásai vannak a társasággal szemben, amelyekkel szemben viszontkövetelései is vannak. Ilyen helyzetben a gazdálkodó egység mindkét összeget kiegyenlítheti. Ezenkívül a nettósítás egyoldalúan is végrehajtható a másik fél értesítésével (lehetőleg írásban és a levél kézbesítésének megerősítésével). A gazdálkodó egység megpróbálhatja jelentős kedvezménnyel visszavásárolni a hitelező tartozásait egy harmadik féltől, majd kiegyenlíteni a teljes összeget.
4. A tartozások újraregisztrálása. Nagyon gyakran a hitelezőkkel szembeni tartozásokat semmi sem biztosítja. Ha az ilyen hitelezők bíróságon követelik az adósság visszafizetését, akkor fennáll annak a kockázata, hogy csak részben vagy egyáltalán semmit sem kapnak, mivel követeléseiket utoljára elégítik ki. A gazdálkodó egység felajánlhatja fedezetlen hitelezőknek, hogy az adósságot biztosított kötelezettségekké alakítsák, cserébe az adósság, a kamat és / vagy az adósság lejáratának csökkentéséért. A fedezetlen hitel szerkezetátalakításához felajánlhatja a hitelező biztosítékát garancia vagy harmadik fél kezesség formájában is, amely szerint a harmadik fél vállalja, hogy visszafizeti a vállalkozás adósságát, ha ezt önállóan nem tudja megtenni.
5. Fizetendő számlák törlesztése váltólevéllel. A váltó, mint az adósságátalakítás eszköze új kötelezettség, amelyet az újonnan megállapított feltételeknek megfelelően, gyakran alacsonyabb kamatokkal kell teljesíteni. Ez felszabadítja a vállalatot az adósságfizetés alól ebben az időszakban, hozzájárulva a vállalat teljesítménymutatóinak javulásához. A pénzügyi nehézségekkel küzdő vállalatok a váltókat kölcsönszerkezet -átalakítási eszközként használhatják, ha van harmadik fél, aki érdekelt a társaság kötelezettségeinek megszerzésében.

Sokkal hatékonyabb a banki számlák felhasználása. Ehhez kölcsönszerződést kötnek egy bankkal, amely a bankjegyek megvásárlásához szükséges összegre biztosított. A jövőben a társaság banki számlákkal fizeti ki hitelezőjével. Ebben a tranzakcióban a társaság ténylegesen lecseréli sok „fedezetlen” hitelezőjét egy „biztosítottra” - egy bankra, amely a szerkezetátalakítatlan adósságok kamatánál alacsonyabb kamat mellett nyújt hitelt a társaságnak. A hitelezők előnyösek, mert a kétséges tartozások fejében nagyon konkrét követeléseket kapnak a bankkal szemben. Az ilyen szerkezetű szerkezetátalakítási módszert alkalmazó vállalatok általában sok kis hitelezővel rendelkeznek, jó kapcsolataik vannak egy stabil bankkal, és olyan eszközeik vannak, amelyek felhasználhatók a hitel fedezeteként.

Személyes tapasztalat

Vjacseszlav Gvozdev

Cégünk hitelezőinek nagy része nyugati áruszállító. Egy olyan helyzetben, amikor egy vállalatnak lejárt tartozása van, két módszert alkalmazunk. Először is megállapodást kötnek a szállítóval arról, hogy a vállalat törleszti az adósságot, amikor új áruszállítmányokat szerez be. Például új áruk vásárlása zajlik. Ebben az esetben a vásárolt tétel teljes költsége és a régi lejárt tartozások egy része kifizetésre kerül. A második megközelítés szerint a szállítónak fizetendő számlákat vagy átstrukturálják a kifizetések jövőbe történő átutalásával, vagy törlesztik a forgóeszköz-utánpótláshoz kibocsátott rövid lejáratú banki kölcsön révén, figyelembe véve a „beragadt” valós forgalmát ettől a szállítótól kapott készletek.

Marina Osipova

Véleményem szerint a szállítók átstrukturálásának leghatékonyabb eszköze a követelések egy vagy több adósnak történő átruházása következtében fizetendő számlák visszafizetése. Ez a módszer nem igényli a pénzeszközök forgalomból való elterelését, és lehetővé teszi a fizetendő számlák karbantartásának költségeit.

Anna Nekhina

Úgy vélem, hogy a fizetési kötelezettségek szerkezetátalakításának fő mechanizmusa a bíróság által jóváhagyott békés megállapodás megkötése. Ebben az esetben a vállalat és a vállalatok válságból való kilábalásában érdekelt személyek bizonyos mértékig biztosítva vannak a gátlástalan hitelezőkkel szemben. Végül is egy válságban lévő vállalkozás nagyon érdekes célpont az egyesülések és felvásárlások (vállalati felvásárlások) szakemberei számára.

És már egy békés megállapodás keretei között lehetőség van szerkezetátalakítási intézkedések végrehajtására: részletekben, adósságok értékpapírra cserélésére, adósság -elengedésre stb.

Személyzeti menedzsment válsághelyzetben

Külön kell szólni a személyzet irányításáról a válság felszámolásának összefüggésében. Ha a külső fenyegetés megjelenését időben figyelemmel kísérik, és van idő a változások szisztematikus végrehajtására, akkor komoly problémák nem merülnek fel. A legtöbb válsághelyzetben azonban minden szervezeti változások a költséggazdálkodást tekintve a követelések és a készpénz szoros ütemterv szerint történik, ami növeli a munkavállalók munkaterhelését. Mindez ellenállást szül a folyamatban lévő reformokkal és azok szabotázsával szemben. E helyzet leküzdése érdekében magyarázó munkát kell végezni a személyzet körében, és tervet kell készíteni számukra a válság leküzdésére. Ezt úgy is meg lehet tenni, mint korábban közgyűlésekés az osztályvezetőkön keresztül.

Személyes tapasztalat

Anna Nekhina

A válság alatti személyzeti problémával folyamatosan szembe kell nézni. A személyzet némi stabilitásának biztosítása érdekében, legalább a legalacsonyabb és a középszinten, a vállalkozás pénzáramlását úgy kell megtervezni, hogy soha ne legyen késés a bérek kifizetésében. Elvégre a bérek kifizetése az, ami számomra úgy tűnik, a fő fizetőképesség mutatója a vállalat rendes alkalmazottai számára. Ezenkívül növelnie kell a vállalkozás pénzügyi helyzetével kapcsolatos minden bizalmas jellegét. A pletykákat továbbra sem valószínű, hogy el lehet kerülni, de a titoktartás és a "bennszülött növény" iránti lojalitás növelését célzó tevékenységek kombinációjával (levelek, gratulációk, munkaerőversenyek), úgy gondolom, hogy a csapat hangulata sokkal pozitívabb lesz, mint ha hagyjuk, hogy a helyzet alakuljon ...

Egy pénzügyi helyreállítási terv kidolgozása után el kell magyarázni a csapatnak, hogy pontosan mi is ez, és esetleg létre kell hozni valamilyen jutalmazási rendszert a megvalósításával kapcsolatban.

Marina Osipova

A személyzet irányításakor különös figyelmet kell fordítani az informális vezetőkre, akik negatívan állnak a meghozott válságellenes intézkedésekhez. Ezeket az alkalmazottakat meg kell győzni a megtett vagy elbocsátandó intézkedések szükségességéről és indokoltságáról.

A személyzettel végzett ilyen jellegű munka segít a fenti intézkedések végrehajtásában, és hozzájárul a válság megszüntetéséhez a vállalatnál.

Gyakorlati tapasztalatok a pénzügyi válság leküzdésében

Anton Khodarev, az OOO TK "Russian Coal" (Moszkva) pénzügyi igazgatója

A helyzet leírása

Az Orosz Szén Vállalat, a Regionális Fejlesztési Támogatási Alap és az Orosz Föderáció Építőipari és Lakás- és Közműszolgáltató Szövetségi Ügynöksége megalapította az Interregional Utility Company -t (MRKK), a lakás- és közműpiaci alapkezelő társaságot. 2004 júliusában az MRKK első objektuma Raichikhinsk város önkormányzati szolgálatai voltak, amelyek akkoriban a Raichikhinsk (Amur régió) város Housing and Communal Services önkormányzati egységes vállalkozás joghatósága alá tartoztak, amely vállalkozásokat és lakosság teljes körű önkormányzati szolgáltatásokkal. A kommunális gazdaság ekkor tartós pénzügyi válságban volt: három és fél hónapig nem fizettek béreket, a vállalkozásnak nagy tartozása volt a költségvetési és nem költségvetési alapokkal szemben, valamint magas fizetési kötelezettségei voltak. -a fizetési válság kialakulóban volt. Pénzügyi menedzsment szempontjából a menedzsment számvitel és a költségszámítás fogalma teljesen hiányzott, a könyvelés manuálisan történt. A vállalkozás felső vezetése aláásta a vállalkozás személyzetének és a városvezetésnek a hitelességét. Megkezdődött a szabotázs, és a balesetek száma meredeken nőtt. A vállalkozás a csőd szélén állt, és sürgős válságellenes intézkedésekre volt szükség.

Mit tettek

A jelenlegi helyzet összetettsége az volt, hogy az MRKK külső válságellenes menedzserként működött. Vezetősége nem rendelkezett elegendő mennyiségű megbízható információval a vállalkozás külső és belső környezetéről. Ennek ellenére a következő tevékenységeket hajtották végre.

1. Költséggazdálkodás. A válságkezelési folyamat a meglévő költségek csökkentésével indult. Ehhez a jelentési időszak elején és végén (kezdetben egy hónap) globális leltárt készítettek. Ez lehetővé tette a triviális lopások felszámolását, amelyek féktelen méreteket öltöttek a bérek kifizetésének hiányában. Ennek eredményeképpen megközelítőleg meg lehetett becsülni a nyersanyagok és anyagok tényleges fogyasztását az adott időszakban, és össze lehetett állítani a tipikus műveletek egységköltségének elsődleges mátrixát.

   A költségek csökkentésének következő lépése az elsődleges költségvetés bevezetése volt. A költségvetés kialakítása után költségvetési bizottságot hívtak össze, ahol megvédték a tervezett kiadásokat. A költségtételek részletes elemzése során kiderült, hogy a legtöbb költségtétel túlbecslése körülbelül 30%. Például a költségvetésben előirányzott villamosenergia -költségek részletes elemzése, amely körülbelül 10 millió rubelt tett ki, azt mutatta, hogy a valóságban nem haladják meg a 8,5 millió rubelt. Annak érdekében, hogy az emberek teljesítsék a költségvetést, ennek alapján indikátorrendszert hoztak létre, amelynek megvalósításáért a felelősséget elosztották a vállalkozás alkalmazottai és a felelősségi központok között. Ez lehetővé tette a költségvetéshez, mint hivatalos dokumentumhoz való hozzáállás kizárását, amelynek végrehajtása nem kötelező.

2. Együttműködés a szolgáltatókkal. Elhatározták, hogy felhagynak néhány korábbi nyersanyag- és anyagszállítóval, amelyek az előző vezetéssel kötött hallgatólagos megállapodások alapján felfújt árakon szállították az alapanyagokat és az anyagokat. Minden vásárlás meghaladja a 15 ezer rubelt. A válságellenes intézkedések eredményeként azok központosításra kerültek és az MRCC-n keresztül valósultak meg, emiatt a beszerzési költségek jelentősen csökkentek. Ezenkívül a beszerzések úgynevezett horizontális integrációját egy másik helyi vállalkozással, az Amurskiy Ugol céggel hajtották végre, amely nagy mennyiségű üzemanyagot vásárol szénbányászatra - megállapodást írtak alá az üzemanyag közös beszerzéséről. Ez jelentősen megnövelte az üzemanyag -megrendelések mennyiségét és csökkentette annak költségeit.
3. Az eszközök felhasználásának optimalizálása. Az állóeszközök használatának elemzésének eredményei alapján lehetőséget találtak az egyik termálállomás molyosítására, a terhelés újraosztására a fennmaradók között. Ezzel megtakarították az ingatlanadót és csökkentették a karbantartási költségeket. A fafeldolgozó és gépműhelyek folyamatait is kiszervezték. A felszabadult területeket raktáraknak adták ki.
4. Pénzkezelés. Kidolgozták a legmagasabb prioritású kifizetések listáját, amelyben csökkenő fontossági sorrendben a következő tételek szerepeltek:
   
   
   • elektromosság;
   • bér;
   • költségvetési és nem költségvetési alapokba történő kifizetések;
   • anyagok;
   • egyéb költségek.
   
   

Ezenkívül sikeres áttérést hajtottak végre az automatizált számviteli módszerre, amelynek köszönhetően jelentősen csökkentek a standard számviteli műveletek elvégzéséhez szükséges személyzeti költségek, és lefektették az elsődleges vezetési számvitel alapjait. A jövőben ez lehetővé tette a vállalkozás számára alapvetően fontos mutatók - például a szolgáltatások költségei - hibáinak elkerülését.

1. Az adósság átstrukturálása. Az áfa -tartozást az adófelügyelőséggel folytatott tárgyalások eredményeként átstrukturálták. Ezt úgy sikerült elérni, hogy egy évre és öt évre szóló pénzügyi terveket nyújtottak be az adófelügyelethez: e tervek alapján úgy döntöttek, hogy három éven belül fizetik az áfa -hátralékot. A bérek kifizetésére vonatkozó valamennyi kötelezettséget négy hónapon belül törlesztették a társaság nyereségének rovására. A szállítók és a vállalkozók felé fennálló egyéb tartozásokat felszámolták közüzemi számlák biztosítása fejében.
2. Dolgozzon a személyzettel. A reformok során nagyszámú ülést tartottak az összes személyzet részvételével, amelyek fő gondolata az volt, hogy a vállalkozás minden nehézsége átmeneti, és a közeljövőben leküzdik őket. Aktívan beszéltek a már elért reformok sikeres eredményeiről is, és példákat hoztak a divíziók hatékony munkájára. Ez növelte a csapatszellemet, és minimálisra csökkentette a változásokkal és a szabotázsokkal szembeni ellenállást.

A személyzettel való együttműködéshez helyi szakembereket vontak be, akik órákat tartottak az üzleti folyamatok optimalizálásáról és automatizálásáról, ami lehetővé tette a tevékenységek végrehajtásának költségeinek jelentős csökkentését.

Válságkezelési eredmények

A kiegyensúlyozott vezetési döntéseknek köszönhetően fél év alatt stabil vállalattá lehetett alakítani a csődbe ment vállalkozást: a tartozások 80%-kal csökkentek, az adósságokat teljes mértékben visszafizették. bérek, a vállalat nyereségessége nőtt.

1 Az eszközről további információt a „SWOT -elemzés a CFO szolgálatában” című cikkben talál („CFO”, 2005, 2. sz., 12. o.). - Jegyzet. kiadás.

2 A költséggazdálkodás módszereit lásd a "Hogyan alakítsunk ki költséggazdálkodási rendszert" című cikkben ("Pénzügyi igazgató", 2003, 11. sz., 12. o.). - Jegyzet. kiadás.

3 A termékpaletta optimális szerkezetének felépítésével kapcsolatos további részletekért olvassa el a "Hogyan optimalizálható a termékkínálat" című cikket.

4 A követelések kezelésével kapcsolatos további részletekért lásd az „Ajánlások a követelések kezelésére” című cikket („Pénzügyi igazgató”, 2004, 1. sz., 31. o.). - Jegyzet. kiadás.

Küldje el jó munkáját a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist használják tanulmányaikban és munkájukban, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Válságtervezés

Meghívtunk több tucat pénzügyi igazgatót és gazdasági igazgatót, hogy vegyenek részt ebben a tanulmányban.

A különböző iparágakból és régiókból származó vállalatok felső vezetői szakértők voltak a témában: Acron, Angstrem TM, Brok-Invest-Service, GazReserv Group, OMZ Mining Business, LenSpetsSMU, Lyubimy Krai KO, Magnitogorsk Kohászati ​​üzem, RIAT, IK RED, HC Sibirskiy Cement, Sibelektromotor, STEP, Üzemanyagrendszerek, Ékszerhálózat

Nem az eredmények statisztikai szignifikanciájára összpontosítottunk; fontos volt, hogy a tervezéshez sokféle véleményt és megközelítést kapjunk. A legfontosabb számunkra az volt, hogy halljuk mindazokat, akiket nehéz pénzügyi helyzetbe hozott a válság, mind azokat, akiket ez eddig alig érintett. A szakértők a gazdaság kulcsfontosságú ágazatait képviselik: az ipar és a fogyasztási cikkek; fejlesztés és építés; forgalmazás és kiskereskedelem.

A tanulmány a következő kérdésekre összpontosít:

1. Milyen jellemzői vannak a tervezésnek válságban?

2. Melyek a fő megközelítések az ilyen tervezéshez?

3. Hogyan kezelik a nagy bizonytalanság problémáját a terv elkészítésekor?

4. Hogyan alkalmazzák a forgatókönyv -tervezést a gyakorlatban?

5. Milyen hasznos gyakorlati "trükkök" vannak a gyakorlók számára?

Terv - a válságra

A vezetők többsége úgy látja, hogy a terv elengedhetetlen eszköz a vállalat vezetéséhez válság idején. Ivan Bagazeev, a Sibelectromotor gazdasági igazgatója szerint „a célszámok a stabilitás elemei a válság káoszában”. Ezenkívül a tervezésnek nemcsak operatívnak, hanem középtávúnak is kell lennie. Bár a középtávú fogalom válság idején némileg megváltozik. Ha a stabilitási időszakban az 1-3 éves tervet középtávú tervnek tekintették, akkor most csak 1 évre szól. Alekszej Taraszov, az IK RED (fejlesztés) pénzügyi igazgatója is beszél a tervezési idő változásáról: „Kidolgoztuk az év terveit. A hosszabbak értelmetlenek, a bizonytalanság mértéke túl nagy. Nem tervezhet kevesebbet, mint egy év. Negyedéves tervezés keretében korrigáljuk és pontosítjuk a terveket. Egy hónapig csak a megadott DDS-ki-t végezzük. "

Válsághelyzetben megváltozik az éves terv szerepe a vállalat vezetésében. Először is, a terv nem annyira pénzügyi mutatók összességévé válik, mint cselekvési indikációvá, a különböző kockázati tényezők végrehajtásától függően. Ivan Bagazeev úgy véli, hogy a céloknak "ésszerűen homályosnak" kell lenniük, azaz határozza meg a fejlődés irányát és határozza meg a vállalat prioritásait, ugyanakkor hagyja a szabadságot egy konkrét értelmezés szempontjából. Ez lehetővé teszi a tervezés számára, hogy fenntartsa az egyetlen mozgási irányt, és meghagyja annak lehetőségét, hogy megválassza azokat az utakat, amelyek mentén a vállalat fejlődni fog. Sőt, a válság idején nő a terv koordinációs funkciójának jelentősége, ami biztosítja a vállalat minden részlegének válságellenes intézkedéseinek következetességét.

Ezenkívül a tervnek lehetővé kell tennie, hogy operatív döntéseket hozzon a folyamatos változásokra reagálva. külső környezet... A szűkös költségvetésekből származó túlzott nyomás csökkentheti a középvezetői döntések hatékonyságát, korlátozva azok rugalmasságát a változó piaci körülményekre való reagálás során. Erre Igor Basov külső pénzügyi vezető szerint Ékszerhálózat"585", "a vállalat vezetésének maximális figyelmet kell fordítania a divízió közötti hatékony információcserére, és visszajelzést kell adnia a menedzsment minden szintjére, néha még az információbiztonsági megfontolások ellenére is."

Ahogy Ivan Bagazeev találóan megjegyezte, a vezetők és a részvényesek számára a terv pszichoanalitikus funkciót tölt be - a bajokat még azelőtt tapasztalják, hogy azok felmerülnének. Egy jól megtervezett terv biztosítja a bizalmat, hogy minden kihívás leküzdhető.

Tehát a válsághelyzetben történő tervezés megközelítésének fő jellemzői a részletesség csökkentése, a rugalmasság és a hatékonyság növelése. Matti Tauk, az Acron fejlesztési igazgatója megjegyezte, hogy „a tervezés minden típusának továbbra is léteznie kell, csak a részletek részletezése változik”. Először is csökken a középtávú tervek részletezési szintje. Jevgenyij Cserevko, a "Szibériai Cement" holding gazdasági osztályának igazgatója úgy véli, hogy a középtávú terv kidolgozásának részletei indikatív tervezésre redukálhatók. Natalya Kovalchuk, az OMZ Bányászati ​​Felszerelések és Technológiák (OMZ GOiT) pénzügyi igazgatója és Mark Sorokin, az IZ-KARTEX pénzügyi igazgatója sikeres kritériumot javasolt a szükséges részletességre: „A tervnek pontosan olyan részletességet kell megadnia, amely lehetővé teszi a menedzsment számára, hogy irányítani a vállalkozást ".

A tervezés rugalmasságát és hatékonyságát illetően a szakértők nagyra értékelik az ilyen eszközt, mint a gördülő tervezést. Így a Brok-Invest-Service fémkereskedelmi vállalatnál három hónapra gördülő tervet dolgoznak ki, és havonta körülbelül 2-3 alkalommal felülvizsgálják. Fontos megjegyezni, hogy a középtávú és operatív tervek jelentős változékonysága és rugalmassága mellett a vállalat stratégiai tervei csak különleges esetekben változhatnak: „A stratégiai tervek semmilyen esetben sem változhatnak azonos sebességgel - a vállalatnak„ dinamikusan stabilnak kell lennie ” "Jobban, mint valaha a válság idején ... Ez azt jelenti, hogy a stratégiai célok és a küldetés változatlansága mellett az operatív terveknek teljes mértékben meg kell felelniük az üzleti környezet realitásának ” - mondja Anton Evdokimov, a LenSpetsSMU alelnöke. Viszont Oleg Fedonin, pénzügyi és gazdasági alelnök Menedzsment cég Az MMK megjegyzi az iparági sajátosságok figyelembevételének fontosságát: „A kohászat nem kiskereskedelem, itt lehetetlen egyszerre megváltoztatni a tevékenység irányát vagy a választékot, erősek a tehetetlenségi pillanatok. De mindenképpen meg kell tenni, hogy felül kell vizsgálni a célok számszerű kifejezését. "

Első pillantásra válsághelyzetben a vállalatok tervezéshez való hozzáállása egységessé válik. A tervezés rugalmasabbá, kevésbé részletessé, ugyanakkor kritikusabbá válik a vállalat számára. A tervezési eszközök összessége általában ugyanaz.

Közelebbről megvizsgálva azonban kiderül, hogy a különböző vállalatok tervezési prioritásai eltérőek. Egyesek számára a vállalat fennmaradása kritikus fontosságú, mások számára a makrogazdasági tényezők viselkedése. A harmadiknál ​​szinte semmi sem változott.

A szakértő szakemberek tapasztalatai és a tanácsadói tapasztalatok alapján három megközelítést határoztunk meg a tervezéshez válság esetén:

1. a "megélhetési bértől"

2. a külső környezet fejlődésének forgatókönyveiből

3. a célmutatókból

Természetesen a gyakorlatban sokkal több lehetőség van. Általában különböző arányokban mindhárom megközelítést kombinálják. Fontos azonban világosan megérteni, hogy melyik megközelítés a fő a vállalat számára, és melyik kiegészítő.

1. A „megélhetési bértől” megközelítés meglehetősen elterjedt a jelenlegi időszakban. Aktívan használják a válság által leginkább érintett iparágak vállalatai vagy a viszonylag virágzó iparágak vállalatai, amelyek jelentős adósságteherrel válságba kerültek. Így írja le a tervezés megközelítését Alekszandr Szeljukov, a RIAT pénzügyi igazgatója: „Minden héten, a külső környezet (vásárlási megrendelések és a vevők előzetes tervei) értékelése alapján, a költségvetés módosított változatát alakítják ki és vizsgálják felül . A forgatókönyv pesszimista, de figyelembe véve a DC pozitív egyensúlyának fenntartásának szükségességét, további feladatokat tűznek ki a raktárak, a távirányítók iránti kereslet csökkentése érdekében. "

Általában ezzel a megközelítéssel kulcsfeladat célja a társaság likviditásának fenntartása. A gyakorlatban azonban más mutatókat is alkalmaznak. "Vállalataink" túlélésére " fő feladat a minimális előírt szerződéskötés, amely biztosítja a vállalkozás legalább 50% -os kihasználtságát, még a gyártott termékek fizetési feltételeinek romlása árán is (például 100% -os halasztott fizetés)- mondja Natalja Kovalcsuk és Mark Sorokin (OMZ bányavállalat).

2. A „külső környezet kialakulásának forgatókönyveiből származó” megközelítés kritikus fontosságú azon vállalatok számára, amelyek üzleti tevékenysége jelentősen függ a makrogazdasági mutatók dinamikájától és a hatóságok döntéseitől. Először is ez vonatkozik az importőrökre és az exportőrökre, a monopolisztikus vállalatokra. Az ilyen vállalatokkal folytatott konzultáció során szerzett tapasztalataink azt mutatják, hogy a jelentős környezeti tényezők kombinációjától függően a pénzügyi és gazdasági eredmények jelentősen eltérhetnek. A belső tényezők hatása rájuk általában kevésbé jelentős. A forgatókönyvek tervezése minden bizonnyal nagyon hasznos a „rendes” cégek számára is. Roman Gusev, az Angstrem TM pénzügyi igazgatója (az importált nyersanyagok jelentős része a termelésben) megjegyzi, hogy a forgatókönyveket piacelemzés, a gazdasági helyzet előrejelzései és az iparágra vonatkozó kormányzati döntések alapján dolgozzák ki. „Ez az alapja a tervünk elkészítésének” - mondja.

A korábbi megközelítéssel ellentétben az olyan mutatók, mint a dollár árfolyama, az olaj ára, a Gazprom befektetési programja stb., A tervezés alapjául szolgáló kulcsmutatók lesznek. Így kommentálja ezt a kérdést Julija Belova, a GazReserv Group gazdasági igazgatója: „Mivel cégünk az északnyugati régió egyik vezető importőre, a legnagyobb nehézség az euró és az euró árfolyamának előrejelzése. dollár. Jelenleg az árfolyamváltozások több lehetséges forgatókönyve alapján számos tervet dolgoznak ki. Magunk számára elfogadtuk: egy optimista opciót - a dollár és az euró árfolyama 33, illetve 43 rubel, reális - 36 és 47 rubel, valamint pesszimista 40 és 50 rubel ”.

3. A „célból” megközelítés a vállalatokra jellemző, a válság hatása az üzleti tevékenységükre eddig jelentéktelen. A tervezés általában ugyanazon mutatókon alapul, mint a válság előtti időszakban. A legtöbb vállalat számára azonban ez problémás. Tehát Yulia Koshkina, az "Fuel Systems" TM Pekar cég marketingigazgatója úgy véli, hogy most a célmutatók használata csak a működési időszakban hatékony.

Elena Streltsova, a Lyubimy Krai Cukrászipari Szövetség főigazgatója nem gond a tervezéssel válsághelyzetben: „És normális időben úgy éltünk, mint egy vulkánon, így nem kellett semmit változtatnunk, mivel tervezési rendszerünk teljes mértékben megfelel a a valóság, amelyben most sokan vannak ”. A vállalat alacsony árrésű mézeskalácsot és kekszet gyárt, és a legtöbb lánccal aktív. „Számunkra a legnagyobb kockázat a lakossági és nagykereskedelmi ügyfelek nem fizetése, és ezt nagyon alaposan követjük, amíg nem panaszkodunk”-mondja Elena Streltsova.

A három leírt megközelítés közötti különbségeket jól szemlélteti, hogy a vállalatok hogyan közelítik meg a terveikben a likviditás és a jövedelmezőség kiegyensúlyozását. Az első megközelítés esetében ez a „likviditás biztosítása a minimális elfogadható jövedelmezőségi szinttel”, a harmadik megközelítés „az adott jövedelmezőségi szint biztosítása elfogadható likviditási szint mellett”.

Szakértőink különböző „ellenállási szinteket” jelölnek ki. Ivan Bagazeev (Sibelektromotor) megjegyzi, hogy az idei év jövedelmezősége nem célmutató, "az, hogy a számítások eredményeként hogyan alakult, jó". Natalya Kovalchuk és Mark Sorokin (OMZ Mining Business) kijelenti, hogy "kompromisszumot kell kötniük a jövedelmezőségben (de nem alacsonyabb, mint a változó költségek !!!), de ennek köszönhetően kedvezőbb fizetési feltételeket kapnak". Oleg Fedonin (MMK) szerint „rövid távon a vállalat elsőbbséget élvez a likviditási párnájának fenntartásában. Ez annak a feladatnak köszönhető, hogy az adótőke beszerzésének rendkívül magas költségei mellett megfelelő működőtőke -szintet kell fenntartani. Az előállított termékek körének meghatározásakor a fő kritérium a változó költségek fedezésének feltétele, hogy legalább a termékek marginális nyereséget hozzanak. " A RIAT -nál a jövedelmezőségi cél nulla (azaz a veszteségek elkerülése), figyelembe véve az összes általános költséget. Ugyanakkor Roman Gusev (Angstrem TM) megjegyzi, hogy az éves terv növeli a jövedelmezőséget, figyelembe véve az inflációt és az árfolyamkockázatokat.

A válságban a tervezés legnehezebb jellemzője a jövővel kapcsolatos nagyfokú bizonytalanság.

"Sün a ködben"

Szakértő gyakorlóink ​​tapasztalatai alapján számos szabályt lehet megkülönböztetni a válságterv reálisabbá tételéről.

Számítás pesszimista előrejelzésen alapul. Ha a vállalat felkészült a legrosszabb forgatókönyvre, akkor biztosan megbirkózik a legjobbal. „Működési szempontból szándékosan használjuk fel a pesszimista előfeltételeket a különböző tényezők kifejlesztésére, és maximálisan kompenzáló intézkedéseket alkalmazunk az esetleges zavarok biztosítására. Ez lehetővé teszi, hogy elkerülje a nagyfokú bizonytalanságot "- osztják meg tapasztalataikat Natalia Kovalchuk és Mark Sorokin.

A munkavállalók szakértői értékeléseinek használata. Jevgenyij Cserevko (Sibirskiy Cement Holding Company) a szakértői értékelések módszerét az egyik főnek nevezi a bizonytalanság problémájának leküzdésében, bár megjegyzi, hogy a vállalatnál nem kellően formalizált. Amikor mi magunk végzünk válságellenes tervezési üléseket, a szakértői értékelések módszere fontos szerepet játszik, és lehetővé teszi számunkra, hogy hatékonyan felhasználhassuk a vállalat felső vezetői által rövid idő alatt felhalmozott hatalmas tapasztalatokat és ismereteket. A vállalatok jelenlegi gyakorlatában ezt a módszert általában nem használják eléggé. Megállítja, hogy ezek nem pontos adatok és előrejelzések. De a válság idején történő tervezéshez nincs szükség pontos tervekre.

Az értékesítési szolgáltatás tudására és tapasztalatára támaszkodva. Ugyanakkor fontos reálisan értékelni a vállalat piacának megértési szintjét. Sajnos többször is találkoztunk olyan helyzettel, amikor a cég vezetése bízik abban, hogy a piacot jól tanulmányozták, majd kiderült, hogy ezt a tudást jelentősen túlbecsülték, és a vállalat nem értette, mi történik az eladásokkal válsághelyzetben. Véleményünket megerősítik Natalja Kovalcsuk és Mark Sorokin: „Sokat beszélhet a piaci előrejelzésekről, a globális és a hazai gazdaság trendjeiről, de professzionális, felelős értékesítési szolgáltatás nélkül szinte lehetetlen reális tervet készíteni.”

Gyors válasz a változásokra. Lehetőség van egy speciális menedzsercsoport létrehozására is a vállalatban, amely figyelemmel kíséri a főbb iparági és makrogazdasági mutatókat, és az eredményeket a gyors reagálás érdekében sugározza. A Fuel Systems vállalatnál létrehozták a változásmenedzsment ilyen munkacsoportját. Andrey Kazinsky, a Brok-Invest-Service gazdasági igazgatója szerint a legfontosabb operatív tervezés a felső vezetők csoportmunkája a kifizetések és bevételek összehangolása érdekében: "Lényegében a vállalat fő üzleti folyamatait szinkronizálják, és" rövid és gyors "megoldásokat dolgoznak ki a jelenlegi helyzetre."

Támogatás a stabil beszerzési és értékesítési rendszerhez. Így nyilatkozik Yulia Belova (GazReserv vállalatcsoport): „Mivel a GazReserv több mint 6 éve aktívan jelen van a piacon, az összes működési megállapodás 70% -a a társaság állandó partnereivel jön létre, amelyek gyakorlatilag eltéréstől mentesen kerülnek végrehajtásra. hónapról hónapra. Az ingyenes eladások és vásárlások aránya kevesebb, mint 30% - így, még ha az értékesítési terv ebben a részben negyedével is „kudarcot vall” (aminek elvileg nem szabadna lennie), ez a a teljes értékesítési terv mindössze 7,5% -kal ”.

A forgatókönyv -tervezés kétségtelenül kulcsfontosságú tervezési eszköz nagy bizonytalanság esetén.

Hogyan írjunk szkripteket

A gazdasági egyetemeken nincs forgatókönyvírói tanfolyam, ami kár. A szorosan kötött forgatókönyv írásának képessége most benne van az árban. A pénzügyi vezetők pedig aktívan elsajátítják ezt a mesterséget.

Minden vállalatnak megvannak a sajátosságai a forgatókönyvek fejlesztésében. Az általános megközelítés azonban gyakran ugyanaz. A vállalat forgatókönyveinek tervezésének 5 fő szakaszát különböztetjük meg:

A vállalatot érintő legfontosabb környezeti tényezők meghatározása

Nagyon fontos, hogy egyéni megközelítést alkalmazzunk abban a kérdésben, hogy kiemeljük a befolyásoló tényezőket minden egyes vállalat esetében. Nem szabad elragadtatni a külső makrogazdasági tényezők túlzott elemzésétől és előrejelzésétől, amelyek egyrészt nem lehetnek olyan jelentősek a vállalat számára, másrészt gyakran még a speciális szakértői struktúrák sem tudják pontosan megjósolni.

Az igazán befolyásoló tényezők száma csekély lehet. Így Alekszej Taraszov (IC RED) szerint csak két tényező fontos a cégük számára: a pénzpiac állapota (hitelfelvétel lehetősége) és a termék iránti kereslet (helyiségek vásárlása / bérbeadása) a gazdasági helyzet az országban vagy a régióban.

A forgatókönyvek minőségi megfogalmazása

A forgatókönyv -előrejelzés során nagyon fontos, hogy minőségileg különböző forgatókönyveket fogalmazzunk meg az események alakulására. A vállalatok gyakran arra szorítkoznak, hogy pesszimista, reális és optimista forgatókönyveket dolgozzanak ki, ami helytelen, mert lényegében ugyanazon forgatókönyv matematikai változatai. Ezenkívül gyakran túl nehéz megfelelő mennyiségi előrejelzéseket készíteni, ugyanakkor reálisabb meghatározni a lehetséges főbb trendeket és fejlődési irányokat.

A jelenlegi válság jellemző jellemzője a túlnyomórészt pesszimista üzleti előrejelzések. Ez gyakran indokolt. Rendszeresen találkozunk azonban olyan helyzettel, amikor meg sem próbálják keresni a pozitív lehetőségeket és a nem triviális válságellenes ötleteket. Például a közelmúltban, a válságellenes ülésünk során a vállalat vezetése egyszerűen meglepődött, amikor végül kiderült, hogy a válság pozitív hatása a vállalat üzleti tevékenységére (az exportértékesítés növekedési lehetőségei stb.) Erősebb azt. negatív hatás(a belföldi kereslet csökkenése stb.).

A megkérdezett vállalatok egy része azonban forgatókönyveiben figyelembe veszi a válság adta lehetőségeket. Például a STEP fővállalkozó 2 forgatókönyvet dolgozott ki: pesszimista - csak a meglévő létesítményekre állították össze az ügyfelek fizetőképességének értékelésével, és optimista, amely feltételezi, hogy 2009 -ben új építési megrendelések jelennek meg. Pavel Mikhailushkin, a vállalat pénzügyi igazgatója ezt kommentálja: „A következő tényezőkön alapultunk: a befektetési aktivitás csökkenése az országban és új lehetőségek megjelenése a strukturális változások miatt. Különösen a rubel leértékelődése okozhat tevékenységet az importpótló iparágakban, az orosz eszközök értékének csökkenése és a rubelben kifejezett kiadások növelik a külföldi vállalatok érdeklődését az oroszországi befektetések iránt. "

Forgatókönyvek digitalizálása - a tényezők fejlődésének előrejelzése és a piacok fejlődésének előrejelzése

A forgatókönyvek kibővített digitalizálására van szükség, mivel lehetővé teszi a vállalat terveinek kidolgozását, amelyek mindig a "digitális" -ban vannak. A Magnitogorski Vas- és Acélművek esetében a forgatókönyvben szereplő kulcsfontosságú tényezők az árfolyamok, a piaci feltételek és az Orosz Föderáció makrogazdasági paraméterei. Oleg Fedonin megjegyzi, hogy „középtávon meglehetősen nehéz meghatározni az árak valódi szintjét. És itt helyesebb meghatározni a fém- és nyersanyagárak arányát, mivel ezek az árak szoros összefüggésben léteznek ”.

A vállalat kockázatainak és lehetőségeinek azonosítása minden esetben

Ebben a szakaszban lefektetik a válasz megfogalmazásának alapvető előfeltételeit.

Julia Belova (GazReserv Group of Companies) érdekes tapasztalatokat osztott meg a forgatókönyv -fejlesztésről az ellenintézkedésekre való áttérésről: hagyományos egységekben történő értékesítés (egyenlő a dollárral). Ebben az esetben kiküszöböli azt a kockázatot, hogy miután a szállítást követően (feltételesen) 100 rubelt kaptunk 100 kg -onként havonta (áruhitel 30 napra), csak 85 kg -ot vásárolhatunk a következő tételből, mivel a rubel 15% -kal gyengült a hónap során ”.

Kritikus események azonosítása és mérföldkövek meghatározása a forgatókönyvek kidolgozásához

Ebben a szakaszban kétféle mutatót határoznak meg:

1) Olyan események a külső környezetben, amelyek bekövetkezése a forgatókönyvek változásának mutatója lesz.

2) Mutatók, amelyek alapján a forgatókönyvek alakulását rendszeresen nyomon követik.

Andrey Kazinsky (Brok-Invest-Service) a következőképpen kommentálja ezt a kérdést: „A 2009-es tervezés részeként két ellenőrző számkészletet használtunk: az alapesethez (elértük az iparág„ alját ”) és egy nagyon kemény. A második lehetőséget a tevékenységek összefüggésében dolgozták ki, párhuzamosan az alapopció költségvetésének létrehozásával. Feltételezzük, hogy amikor a külső környezet romlik, a vállalat szinkronban vált erre a lehetőségre, és minden vezető fejben tartja a szükséges intézkedéseket az átálláshoz. "

Anton Evdokimov (LenSpetsSMU) szintén arról beszél, hogy fontos, hogy világos forgatókönyvek legyenek a menedzserek fejében. Ehhez az esetek alakulásának lehetséges forgatókönyveit többször is "futtatják" a vállalat felső vezetőinek csoportjában.

Hasznos trükkök szakértőinktől

A tervezés a vállalkozás összes felső vezetőjének feladata, amelynek eredményeit közlik minden alkalmazottal.

Az elfogadott tervezési rendszernek és az előrejelzési módszereknek következeteseknek kell lenniük, és nem változhatnak ad hoc módon, azaz (és ok nélkül) következetesnek kell lenniük.

Ha a pesszimista opció nem teszi lehetővé a DS pozitív egyensúlyának fenntartását és a kötelezettségek teljesítését, akkor a motivációval kapcsolatos célokat kell kitűzni (raktárak értékesítése, a DS követelésére irányuló intézkedések aktiválása).

Tükröződő szerződések a fizetési feltételek végrehajtására az adásvételi szerződésekben: 100% -os halasztott fizetés a lehető leghosszabb ideig, a vásárlók érve - a szállító termelésének garantált betöltése versenyelőny.

Az állandó költségek lefoglalása és azok bevételre vonatkozó arányosítása, azaz Változó költségekbe való „lefordítása”.

Válság esetén a „nulla” költségvetés -tervezést az eszközök tekintetében alkalmazzák, amikor a költségvetéseket nem az előző időszak eredményei, hanem a számlázási időszakra tervezett stratégiai és operatív intézkedések alapján állítják össze.

Szándékosan túl sok intézkedés kidolgozása a "problémás hiányosságok" (forráshiány, nyereséghiány) kompenzálására. Ebben az esetben nem szabad belecsúszni az erőfeszítések kaotikus szétszórtságába - lehet, hogy egyáltalán nem fog semmilyen hatást elérni. Mindegyik mini-projekt eseményen fontos a vezető. "

Végezetül pedig Natalia Kovalchuk és Mark Sorokin szavait szeretném idézni, amelyek váló szavakként szolgálhatnak a vállalatok vezetései számára a nehéz időkben: „A válság„ lakmuszteszt ”a vállalatvezetés számára: mennyire hatékony reagálunk a külső környezet negatív változásaira, és „kioltjuk” azt, hogy mennyire vagyunk képesek változtatni és fejlődni, ezáltal esélyt adva a vállalatnak, hogy túlélje a válságot ... "

Hasonló dokumentumok

A stratégiai tervezés fogalmának, fő céljainak és célkitűzéseinek leírása. A "TVK" LLC alapítás történetének, tevékenységi irányainak és jogi formájának figyelembe vétele. Vállalatirányítási stratégia kialakítása válsághelyzetben.

tanfolyam munka, hozzáadva 2012.04.20


A TAIDA forgatókönyv -tervezési algoritmus elemzése, amelyet M. Lindgren és H. Bandhold svéd futuristák javasoltak. A szervezet fejlesztési stratégiájának kialakításához használt fő megközelítések. A forgatókönyvek tervezése mint bayesi tanulási folyamat.

cikk hozzáadva 2017.07.08


A bizonytalanság és a kockázat fogalma a vezetési döntések meghozatalakor válságban. A megoldás elemzése a kiindulási adatok és az információ költségei érzékenysége szempontjából. A menedzsment döntési lehetőségeinek modelljeinek kidolgozása és kritériumaik indoklása.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.12.22


A stratégiai tervezés lényege. Az Orosz Vasút döntéshozatali folyamatainak elemző vizsgálata. Az orosz vasutak működésének optimalizálása a pénzügyi válsággal összefüggésben. A reform gazdasági hatásának meghatározása.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.03.19


HR megoldások: definíciók, fogalmak és függvények megközelítései. A személyzeti vezető tevékenysége a személyzeti tervezés megvalósításában. A személyzettervezés javítására szolgáló módszerek kidolgozása a válságban lévő vállalkozás sikeres fejlesztése érdekében.

dolgozat, hozzáadva 2015.01.21


A minőségirányítási folyamat tervezésének lényege. A minőségi tervezés fő megközelítései, jellemzőik. A minőségbiztosítás szervezésének elemzése és értékelése az OJSC "Uraltrubprom" szervezetében. Javaslatok a termékminőségi tervezési folyamat javítására.

dolgozat, hozzáadva 2012.08.29


A tervezési folyamat lényegének és fő feladatainak vizsgálata piacgazdaságban. Vállalati tervek rendszerének és kapcsolatuk tanulmányozása. Az OJSC "Ural Plant of Chemical Reagents" jellemzői a termelésirányítás tárgyaként.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.03.08


szakdolgozat hozzáadva 2007.02.11


Alapvető megközelítések a válságvállalat versenyképességének növeléséhez. A termelés és a reprodukció fő folyamatai és a vállalatirányítási döntések osztályozása. A szervezet menedzsmentje válsághelyzetekben a "TVK" LLC példáján.

kurzus, 2012.02.20


Az üzleti tervezés elkészítésének és hozzárendelésének fő szakaszai a vállalkozásnál, különös jelentősége a pénzügyi válsággal összefüggésben. Eszközök a teljesítmény javítására a költségek csökkentésével. Pénzügyi terv kidolgozása és végrehajtása.

Az anyagban tárgyalt kérdések:

• Mik lehetnek a válság következményei
• Miért van szüksége vállalatoknak válságellenes programra?
• Milyen válságellenes cselekvési tervek lehetnek
• Milyen lépéseknek kell tartalmazniuk a válságellenes intézkedések illetékes tervét

A vállalati válságot általában a makro- és mikrogazdasági problémák teljes skálája okozza, amelyeket a tevékenységek ésszerűtlen magatartása vagy a környezeti feltételek okoznak. A meglévő gazdasági akadályok leküzdése érdekében a vállalkozás üzleti tevékenységét a legújabb követelményekhez és a piaci változásokhoz kell igazítani. Ezt az eredményt hatékony válságellenes cselekvési terv kidolgozásával lehet elérni.

Vállalati válság és annak lehetséges következményei

A válságot a társadalmi-gazdasági rendszer (vállalat) ellentmondásainak súlyosbodásának nevezik, ami ahhoz vezet, hogy képtelen ellenállni a külső tényezőknek. A válságról beszélve a kockázatok témája nem kerülhető el. A vállalkozás veszélyes helyzetbe kerül egy egész halmaz miatt belső okok tervezés és technológiai, gazdasági, pénzügyi jelleg, hiányosságok gazdaságirányítás a vállalaton belül.

A válság okai mellett fontosak annak különféle következményei: a szervezet megújítása, megsemmisítése, helyreállítása vagy új válságra való áttérés. Érdemes elmagyarázni, hogy gyakran válságok lépnek fel láncreakcióként, és a válsághelyzetek tartós megőrzése is lehetséges.

A válság vagy drasztikus változásokhoz vezethet a vállalatban, vagy hosszú, de lágy és következetes kiutat eredményezhet. A szakértők a válságváltozásokat hosszú és rövid távú, minőségi és mennyiségi, reverzibilis és visszafordíthatatlanokra osztják.

A válság következményei a természetétől, valamint a válságellenes intézkedések választott tervétől függenek - ez utóbbi enyhítheti és súlyosbíthatja a vállalat helyzetét. Ebben az esetben sok múlik a vezető céljain, szakmai felkészültségén, vezetői készségein, motivációján, az okok, következmények, felelősség megértésén.

Válság alakulhat ki egy vállalatnál különböző okokból, a legfontosabb az, hogy időben észrevegyék fejlődésének tüneteit, hogy legyen idő a válságellenes kezelési programok alkalmazására. Ehhez minden vezetőnek meg kell értenie a válság tényezőit, tüneteit és okait.

Amint a menedzser észreveszi, hogy a vállalkozás fejlődése fokozatosan kezd válsághelyzetet követni, válságellenes cselekvési tervhez kell folyamodnia. Ellenkező esetben a vállalatnak jelentős negatív következményekkel kell szembenéznie, és nehéz kiutat találnia a helyzetből.

A válságellenes program minden tényezőjét hagyományosan négy csoportra osztják.

Első csoport- a válság előtti helyzetek azonosításának problémái. Valójában ez a tevékenység nem könnyű, mert időben észre kell vennie és fel kell ismernie a válság kezdetének jeleit, meg kell határoznia annak jellegét. A további ellenkezés ezeken a lépéseken múlik.

Egy másik nehézség, amellyel minden menedzsernek szembe kell néznie, az, hogy válságmegelőzési mechanizmusokat kell kialakítani és elindítani. Azonban nem minden válsághelyzet elkerülhető, sokaknak egyszerűen át kell menniük, és ez nem lesz lehetséges hozzáértő menedzsment nélkül.

Második csoport a vállalat életének problémáiból áll, nevezetesen pénzügyi és gazdasági jellegű nehézségek komplexumából. Megoldásuk során meghatározzák a válságellenes kezelés küldetését, célját, módjait, eszközeit és módszereit.

Harmadik csoport a válságellenes kezelés tényezőjére utal, amely a menedzsmenttechnológiák diverzifikációjában képviselhető. Tartalmazza a válságok előrejelzésének problémáit és a társadalmi-gazdasági rendszer válságállapotbeli viselkedési mintáit, az információk megtalálásának és a vezetési döntések előkészítésének problémáját. A válsághelyzetek elemzésének és értékelésének problémái nem kis jelentőségűek.

Negyedik csoport tényező a válságellenes személyzeti menedzsment.

A válságellenes program a menedzsment külön típusa, amely sajátosságaiban különbözik a többitől. Bár meg kell jegyezni, hogy hasonlósága van más típusú gazdálkodással is. Tehát minden menedzsment egyik legfontosabb jellemzője az emberi tevékenység, vagyis egy vállalat vezetése az emberek közös tevékenységeinek irányítása, amely számos problémával jár.

A válságellenes intézkedések tervének tárgya a válság tényezői vagy az azt okozó ellentmondások súlyosbodásának minden megnyilvánulása.

A válságellenes program célja a csőd megelőzése, vagy a helyzet időben történő, hozzáértő és a lehető leggyorsabb kiútja.

A válságellenes program fő célja, hogy a vállalat stabil piaci pozíciót és stabil pénzügyeket biztosítson, függetlenül a gazdasági, politikai és társadalmi szféra... Egy ilyen program lehetővé teszi, hogy még egy nehéz helyzetben is, például a csőd szélén állva, irányítási és pénzügyi mechanizmusokat alkalmazzanak, és segítségükkel minimális veszteséggel legyőzzék a nehézségeket.

A vállalat válságellenes intézkedéseinek tervét "védekező" vagy "támadó" taktikával összhangban lehet felépíteni. Íme a fő védelmi intézkedések:

• a társaság termékeinek alacsonyabb árai, gyors értékesítés;
• létszámleépítés;
• a termelési volumen csökkenése;
• a termelés ideiglenes leállítása vagy egy részleg bezárása;
• bizonyos mennyiségű berendezés értékesítése.

A válságellenes cselekvési terv "támadó" taktikája aktív stratégiai cselekvéseken alapul, nevezetesen:

• berendezések korszerűsítése;
• innovatív módszerek bevezetése a menedzsmentben, a termelésben, az értékesítésben stb.
• dolgozzon a termékek minőségén;
• az értékesítési piacok bővítése és más lehetőségek kihasználása;
• az irányítási rendszer átszervezése.

A válságellenes intézkedések tervének felhasználásának célja a folyó és az adósság fizetőképességének helyreállítása lehet. A második esetben a saját tőke keresése a forgóeszközök immobilizálásával történik. Más szavakkal, a társaság a becslésben nem szereplő költségek miatt kivonja a forgalomból a pénzt. A pénzeszközök másik forrása lehet a termelésben nem használt állóeszközök egy részének értékesítése.

A jelenlegi fizetőképesség helyreállítása érdekében a tulajdonosok kárára növelik az alaptőkét, további részvényeket helyeznek el, növelik a forgalmat, csökkentik a cég innovatív területeinek költségeit, mivel a legköltségesebbek közé tartoznak, kölcsönök, garanciák révén átszervezik az adósságot. .

A lehető legkomolyabban kell venni a válságellenes intézkedések tervének elkészítését, mert az egész vállalat sorsa bizonyos intézkedések ésszerű megválasztásától függ. A válságellenes intézkedések optimális listája egy adott helyzetben a válság mélységétől függ, és operatív és hosszú távú pénzügyi intézkedésekből áll.

Azonnal meg kell mondanunk, hogy a válság leküzdésének módszerei nem empirikusan megalapozottak, a választásukat és a felhasználási sorrendet az adott vállalkozás feltételeinek megfelelően választják ki. A terv elkészítésekor azonban érdemes a következő kulcsfontosságú elvekre támaszkodni:

• összpontosítson tényleges problémák;
• a határidők betartása;
• a válságellenes intézkedés érvényessége;
• többváltozós megoldások;
• szakértő szakmai megközelítés;
• teljesítményoptimalizálás és kockázati intézkedések.

A válságellenes cselekvési terv elkészítésének első lépése a vállalat belső tartalékainak és ügyei pénzügyi elemzése. Ehhez analitikai mérleget készítenek.

A válság elleni pénzügyi intézkedések a következők:

• a veszteséges osztályok elutasítása;
• a költségek (költség) csökkentése;
• a választék megváltoztatása;
• a költségvetési rendszer megkezdése;
• a munka normálása.

A válság hatásaival való megbirkózás érdekében a vállalatnak minden lehetséges pénzügyi és innovatív intézkedést igénybe kell vennie.

6 alapelv a szervezet válságellenes intézkedési tervének elkészítéséhez

A válságellenes intézkedések tervének elkészítésekor és végrehajtásakor azt javasoljuk, hogy számos elvből induljunk ki - ezek alapvető követelmények összessége a vállalat helyreállítási programjának kidolgozásához és végrehajtásához.

Amint megérti, a válságellenes program olyan intézkedésrendszer, amelynek célja az üzleti tevékenységre veszélyes jelenségek megelőzése vagy megszüntetése. Ehhez a modern menedzsment teljes potenciálját használják fel, és egy speciális stratégiai program kidolgozása és végrehajtása folyik. Utóbbi előnye, hogy lehetővé teszi a vállalat saját erőforrásainak kárára az ideiglenes nehézségek leküzdésére irányuló intézkedések végrehajtását, piaci pozícióinak megőrzését és javítását, külső tényezőktől függetlenül.

Mik lehetnek válságellenes intézkedések cselekvési tervei

Amikor a vállalat vagyoni helyzetét, pénzügyi és gazdasági tevékenységét felmérték, a pénzügyi igazgató megkezdi a válságellenes intézkedések tervének elkészítését. Formája a helyzet összetettségétől, az eszközök és források szerkezetétől, a szervezet tevékenységének típusától függ.

Válságellenes cselekvési terv: tartalom, kidolgozás és végrehajtás

Bizonyos gyakorisággal bontakoznak ki nemzeti és globális szintű válságok. Jelenleg csak néhány vállalat képes megakadályozni pénzügyi teljesítményének csökkenését. De még akkor is, ha az általános gazdasági helyzet továbbra is nyugodt marad, a szervezetben belső válság is fellángolhat, amelynek okai általában az iparág vagy a termékkategória problémái. Milyen válságellenes intézkedéseket kell tenni ebben az esetben? Hogyan lehet leküzdeni a helyzet alakulásának negatív forgatókönyvét?

1. Vallja be a problémát.

Egyszerű lépésnek tűnik, de amíg a menedzser nem hajlandó elismerni a válsághelyzet fennállását, addig nem tehet ellene. Minél több időt fordít erre a folyamatra, annál több nehézséggel kell szembenéznie a jövőben. Sokáig várhat arra, hogy minden helyreálljon, a közeljövőben csökkenni fog az árfolyam, lehetőség lesz nyereséges szerződés megkötésére, de ne feledje: ha a pénzügyi mutatók havonta két hónapig tovább csökkennek negyedévben, meg kell kezdeni a válságellenes cselekvési terv elkészítését.




Ezenkívül végezze el saját képességeinek elemzését annak megértése érdekében, hogy a vállalat képes -e megbirkózni a válsággal külső segítség nélkül, vagy ideje lezárni vagy egyesülni egy erősebb partnerrel.

2. A legfelső vezetők naprakészen tartása.

Minél hamarabb felismerik a vezetők a helyzet komolyságát, annál hamarabb lehet reagálni a válság jelenségeire. Adja meg szakembereinek az összes finomságot, a fő kockázatokat. De vigyázzon, nehogy pánikot okozzon - tartsa meg a konstruktív munkához való hozzáállást.

3. Keressen hasonló gondolkodású embereket.

Rendkívül nehéz egy vállalatnak túlélni a válságot jól összehangolt csapatmunka nélkül. Nyugodjon meg, ha ötször csökken az esélye, ha nem sikerül hasonló gondolkodású embereket találnia és egyesítenie őket egy közös elképzeléssel vagy céllal. Válsághelyzetben a tapasztalatokra és a hűségre kell hagyatkoznia, megfeledkezve a magas pozíciókról és a regáliákról.

4. Hozzon létre egy elkötelezett válságkezelő csapatot.

Gyűjtsön össze tizenöt legtapasztaltabb vezetőt, és mondja el, mi történik a vállalkozásában és a piacon, kérje támogatásukat és megértésüket, és világossá tegye, hogy hamarosan népszerűtlen intézkedésekhez kell folyamodnia. Fontos, hogy a vezetők ezen a ponton megértsék, mit várnak el tőlük a maximális hozam és a hatékonyság érdekében. Így képesek lesznek megmenteni magukat és csapatukat az elbocsátástól, a fizetés késedelmétől, a bónuszok törlésétől stb. A válság aktív szakaszában havonta 1-2 alkalommal össze kell hívni egy ilyen bizottságot.

5. Stratégia kidolgozása.

Melyek a legfontosabb mutatók a vállalkozásod számára? Értékesítési volumen, piaci részesedés, nyereség vagy túlélés? A nagy tapasztalattal rendelkező vállalatok ritkán kerülnek olyan helyzetbe, ahol életük vagy haláluk kérdése dől el - még a legnehezebb időszakokban is vannak erőforrásaik ahhoz, hogy komoly veszteségek nélkül kijussanak a válságból. Gyakran kihasználják a nehéz gazdasági helyzetet a gyors, nagyszabású terjeszkedés érdekében: felvásárolják a versenytársak vállalkozásait, megnyerik a polcterületeket, és kiterjesztik a reklámkampányokat.

Veszélyes, hogy a kis- és középvállalkozások belépjenek ebbe a játékba, feladatuk a kockázatok és költségek csökkentése. Az illetékes fellépéseknek és az ésszerűen kidolgozott válságellenes cselekvési tervnek köszönhetően jelentősen megnövelheti annak esélyét, hogy a válság akut szakasza után a vállalkozás hirtelen emelkedni fog. A jó formában lévő és hatékonyan működő vállalat sokkal gyorsabban lép a fejlődés szakaszába, mint a többi piaci képviselő, akik meg akarják tartani részesedésüket, de elvesztették "forgalmukat", vagy adósságot halmoztak fel.

6. Készítse el a legpesszimistább forgatókönyvet.

Miután megbeszélte a pesszimista értékesítési tervet, vonjon le belőle további 15-20% -ot. A tény az, hogy gyakran nem vagyunk hajlandóak hinni egy ilyen erős recesszióban, ezért jobb, ha biztonságban játszunk.




Ha a dolgok a vártnál jobban alakulnak, akkor váratlan nyereségre számíthat. Készítsen költségkeretet egy pesszimista értékesítési terv szerint, hogy a marzsok minimálisak maradjanak.

7. Csökkentse a pénzügyi költségeket ehhez a forgatókönyvhöz.

A költségek drámaian és késedelem nélkül csökkennek. Először is teljesen fel kell hagynia a felesleges beruházásokkal, valamint komolyan csökkentenie kell a fennmaradó költségtételeket.

8. Csökkentse a vásárlásokat.

Vásároljon a pesszimista terve szerint, de figyelmeztesse a beszállítókat, hogy készen álljanak az újrarendelésre. Az Ön feladata, hogy ésszerűen áthelyezze a kockázatot a beszállítóira. Egyébként válság esetén a legjobb helyzet az, ha a raktárakból (saját és partnerei) értékesíti az alacsony likviditású áruk maradványait. Kihívja vásárlóit, hogy az értékesítési pénznemben körülbelül 10% -kal csökkentsék a szerződéses árakat. Még ha ezt csak 5%-kal is meg lehet tenni, az már jó, mert a válság hátterében az árfolyamok emelkedése miatt sokszor meredeken emelkednek a beszerzési árak.

9. Csökkentse a rezsijét.

Nem csak számos hatástalan és szükségtelen szolgáltatásról kell lemondania, hanem 20-30%-kal kell csökkentenie a többiek költségeit. Tárgyalásokat folytatni a szállásadókkal - tanácsos egy tanácsadó cég tapasztalt tárgyalóját bevonni ebbe, mert az ilyen szakemberek pontosan tudják, hogyan kell kialakítani a tárgyalási stratégiát és az alkut. Fontos válságellenes intézkedés lehet az informatikai költségvetés csökkentése, mert könnyen folytathatja a munkát új számítógépek nélkül.

10. Elemezze az alkalmazottak munkáját.

Krízishelyzetben mindig megjelennek olyan emberek, akik instabillá teszik a rendszert: megrázzák a csapatot, és a pálya szélén érvelnek, hogy „minden elmúlt”.




Jobb, ha azonnal elválik az ilyen alkalmazottaktól, de ha ez nem lehetséges, akkor legalább el kell különíteni őket.

11. Csökkentse a bérszámfejtést.

Mondjon búcsút a nem hatékony csapattagoknak - ez nagyon fontos része a válságkezelési tervnek. Ideiglenesen tiltsa meg a fizetések emelését, akár csökkentését is, miközben ezt a politikát követi: minél magasabb pozíciót tölt be valaki, annál jobban csökken a fizetés.

Ha a célokat nem sikerült elérni, a fix kifizetés egy részét át kell utalni egy változóra, az időszak végén törölni kell a bónuszokat. Hat hónapra - egy évre - halasztja el a jól megérdemelt bónuszok kifizetését, mert ez mindig jó ösztönzés egy szakember számára, hogy válság esetén sem hagyja el a céget. Ha nem hagyta figyelmen kívül a tizedik pontot, a bérek csökkentése nem okoz nehézséget az Ön számára, különösen országos válság esetén.

12. Dobja el a veszteséges projekteket.

Zárja be vagy fagyassza le a projekteket, ha tudja, hogy nem valószínű, hogy nyereséget hoz a következő hat hónap és egy év között.

13. Gondoljon más keresési lehetőségekre.

Például olyan szolgáltatásokat kínálhat a fogyasztóknak, amelyek megmentik Önt válság idején.




Ha sikerül megtalálni a megfelelő lehetőségeket, kutasson fel egy potenciális értékesítési piacot, készítsen előrejelzést az értékesítési volumenről, készítsen termelési / értékesítési / szolgáltatási tervet, valamint marketing- és szervezési terveket.

14. Ügyeljen anyagi biztonságára.

A lehető leghamarabb utalja át a számlákat abszolút megbízható bankokba, nálunk kettő -háromnál nincs több, így gyorsan dönt a választásról. Ha nincs kifogástalanul bizalmi kapcsolata a beszállítóival, ne feledje, hogy bármelyikük egyszer csődbe juthat, és Ön lesz az utolsó, aki értesül erről. Ezért egyeztessen három -öt szállítóval, hogy váratlan helyzetben legyen tartalék lehetősége, készítsen szerződéseket, szállítási terveket.

Ha a technológia lehetővé teszi, vásároljon egyszerre két vagy három különböző beszállítótól. Vásároljon felosztó-kirovó vagy halasztott alapon, és eladja előre fizetett alapon, de ebben az esetben rugalmasnak kell lennie, mert ügyfelei pénzügyi nehézségekkel is járhatnak. A túlságosan kemény fizetési álláspont azt eredményezi, hogy az ügyfelek a megfelelőbb versenytársakhoz mennek. De ne felejtsük el, hogy a válságban elhúzódó elhalasztás a fizetés teljes hiányához vezethet, ezért meg kell találnia a középutat ebben a kérdésben.

15. Próbáljon szövetségeket építeni.

Minden nagyon egyszerű: négy anya minden nap egy gyermeket vihet iskolába négy autóban, de sokkal kényelmesebb, ha egy anya négynaponként vezeti mind a négyet egy autóban.




Úgy tűnik, hogy a leghatékonyabb szövetségek azokkal a vállalatokkal köthetők, amelyek ügyfélenkénti változó költségei jóval alacsonyabbak, mint a teljes költségek. Tegyük fel, hogy a moziban egy film bemutatásának költsége 2000 rubel. A teremben 100 ülőhely van, 20 jegyet 100 rubelért adtak el, ami azt jelenti, hogy az ülésre sor kerül. Ha ehhez a százhoz még egy nézőt adunk, a költségek nem emelkednek az önköltségi árhoz - a 21. néző változó költségei közel állnak a nullához, valamint a 22. és a 23. helyen.

Ha csinál egy mozit érdekes ajánlat nulla költségű jegyekért cserébe, majd a kapott jegyeket a termékéhez csatolt ingyenes csatolmánysá alakítsa, új értéket kapnak. Természetesen nem minden ügyfelet fog érdekelni ez az érték, de a szövetség jelentése egyértelmű.

A válságkezelés tervezésekor gondolja át, hogy mely vállalatok és hogyan tudnak összefogni az általános költségek csökkentése és az ügyfelek nagyobb elkötelezettsége érdekében.

16. Tegye elérhetőbbé a termékeket / szolgáltatásokat.

Válság esetén a vásárlóerő csökken, ezért el kell döntenie, hogyan teheti megfizethetőbbé a terméket. Valójában nem kell olcsóbbnak lennie, bár ebben az időben az ár jelentős szerepet játszik.

Tegyük fel, hogy termékeket állít elő, majd növelje a csomagolást, és csökkentse a térfogatot. A 900 grammos csomagolásban lévő termék 90 rubelért jobban eladható, mint a kilogramm súlya 100 rubelért.

Ha lehetséges, vásároljon gyengébb minőségű nyersanyagokat, de ne vigye túlzásba, mert a minőség csökkentése érdekében le kell engednie az árat. Ezeknek az eseményeknek a célja nem a többletnyereség megszerzése, hanem a termék elérhetővé tétele a közönség számára. Ellenkező esetben az emberek azt fogják gondolni, hogy egyszerűen megcsalja őket, ami azt jelenti, hogy túlélési esélyei jelentősen csökkennek.

Az ipari termékeknél csökkentheti a funkciók számát, egyszerűsített konfigurációkat kínálhat, és csökkentheti azok árát is.

Ha a szolgáltatásokról beszélünk, akkor azokat alkatrészekre, elemekre, szakaszokra lehet bontani, így a végső ár több apró részből áll. Soha ne foglalja össze a teljes költséget, például a szolgáltatásleírásokban, a kereskedelmi ajánlatokban - az emberek negatívan reagálnak a nagy számokra, erkölcsileg könnyebb számukra öt külön szolgáltatásért fizetni 100 000 -nél, mint 500 000 -ért.

17. Mindig őrizze meg a reményt.

Legyen optimista, még olyan helyzetekben is, amikor kevés oka van a boldogságra. A nehéz időkben az embereknek reményre van szükségük, mert néha ez az utolsó, ami megmarad.

Reményt adhat beosztottjainak, kollégáinak, fogyasztóinak, kellemes és ingyenes bónuszt adhat javaslatainak. Kevés ember szeret vásárolni a sötét típusoktól, akik folyamatosan azt állítják, hogy a világ omladozó, különösen akkor, ha a dolgok nem igazán mennek jól. A gazdaság ciklikus, ezt nem lehet elkerülni, és minden válság után biztosan lesz fellendülés.

A válságellenes intézkedések végrehajtásának időzítésének meghatározása

A helyzet összetettségétől, a vállalat munkájának mértékétől és iparágától függően két héttől akár több évig is eltarthat, amíg egy válságellenes cselekvési terv kidolgozásra kerül. Ha az átszervezés lett a fő válságellenes intézkedés, akkor ez hat hónaptól másfél évig is eltarthat. Ha ingó vagyon értékesítését tervezik, az időzítésnek figyelembe kell vennie az alapítók értekezletének szükségességét az ingatlanértékesítés napirendjével (nagy ügyletek esetén). Ez körülbelül egy hónapig tart.

Az értékelő jelentés elkészítése szintén időt igényel, ez utóbbi a tárgyak számától és regisztrációjuk szakaszától függ, de az erre az eseményre fordított becsült idő két hét - hat hónap. A követelések beszedése két héttől hat hónapig tart. A válságellenes cselekvési tervnek tartalmaznia kell minden cselekvéshez meghatározott időkeretet, mert így könnyebb nyomon követni az intézkedések végrehajtását és az azokból származó hatást.

1

A kutatás a pénzügyi tervezés kérdéseivel foglalkozik válságos körülmények között. Ennek a munkának a célja a pénzügyi tervezés és beruházás helyének meghatározása a gazdaság mikro- és mezo-szintjén. A szerzők tanulmányt készítettek a vállalati pénzgazdálkodás hatékonyságáról, értékelték a befektetések megvalósíthatóságát válságban és bizonytalanságban. Tanulmányozzák a befektetések fő irányait és a vállalkozások pénzügyi munkájának lehetséges nehézségeit. A munka példaként az Udmurt Köztársaság mutatóit tekinti tipikus orosz régiónak, amely ipari fejlődésre specializálódott. Az elvégzett kutatás fő módszerei a dedukció, az indukció, a tudományos analógia, az elemzés és az összehasonlítás. A kutatás eredményei felhasználhatók a vállalkozások pénzügyi és gazdasági tevékenységében, valamint oktatási és tudományos munkában a tervezés, a vállalati gazdaság, a pénzügyi és befektetési menedzsment területén. A szerzők javaslatokat tesznek a hatékony pénzügyi tervezésre, és kiemelik annak legfontosabb szempontjait.

adófizetések

ipari régió

a gazdaság szerkezete

regionális gazdaság

kormányzati támogatás

beruházások az agrár-ipari komplexumba

pénzügyi piacok

vállalati pénzügyek

piaci előrejelzés

üzleti tervezés

összevont költségvetés

árdinamika

Udmurtia

beruházások

pénzügyi válság

gazdasági válság

Pénzügyi tervezés

1. Annenkov V.I. Adminisztratív tevékenység: szervezés és technológia: tankönyv / V.I. Annenkov, N.N. Barchan, S.N. Baranov, A.V. Moiseev // Szerk. Prof. Annenkova V.I. - M.: OROSZORSZÁG. 2015 .-- 350 p.

2. Barchan N.N. A közigazgatási határozat nem klasszikus ábrázolásainak elemzése / N.N. Barchan // A tudomány felhője. - 2013. - 1. sz. - 33–36

3. Bubnov G.G. A stratégiai tervezés, mint a menedzsment legfontosabb funkciója / G.G. Bubnov, A.V. Pautova, V.I. Zolotarev // Oroszország közlekedési üzletága. - 2011. - 7. szám - P. 24–26.

4. Bubnov G.G. Az innovatív projektek adaptív-fejlesztő irányítása az érettségi modellek alapján. Kutatás / K + F jelentés / G.G. Bubnov, S.A. Titov, E.V. Boriszova, S. N. Suetin. - M.: Moszkvai Technológiai Intézet, 2014.- 127 p.

5. Glinkina O.V. Menedzsment: Monográfia. - M.: TechPoligrafCenter, 2014.- 226 p.

6. Danilova I.L. Adósságtőke -gazdálkodás a mezőgazdaságban / I.L. Danilova, S.N. Suetin // Bulletin of KIGIT. - 2010. - 3. szám (12). - S. 57-60.

7. Ilyin S.Yu. Alapvető termelési eszközök a mezőgazdaságban: tankönyv / S.Yu. Iljin. - Izhevsk: Udmurt Egyetem, 2005.- 101 p.

8. Ilyin S.Yu. A gazdaság agrárágazatának erőforrás -potenciálja: monográfia / S.Yu. Iljin. - Izhevsk: Számítógépes Kutatóintézet, 2011. - 155 p.

9. Ilyin S.Yu. A termelési erőforrások intenzív felhasználása a gazdaság mezőgazdasági ágazatában: monográfia / S.Yu. Iljin. - Izhevsk: Számítógépes Kutatóintézet, 2012. - 105 p.

10. Ilyin S.Yu. A termelési erőforrások felhasználásának hatékonyságának átfogó értékelése (az Udmurt Köztársaság mezőgazdaságának példáján) / S.Yu. Iljin // Regionális gazdaság: elmélet és gyakorlat. - 2012. - 31. szám - P. 49–53.

11. Kloyan K. A 2007–2009 közötti pénzügyi világválság: okok és intézkedések az új gazdasági anomáliák megelőzésére / K. Kloyan, S.N. Suetin // Bulletin of KIGIT. - 2012. - 8. (26). - S. 52–58.

12. Kondratyev D. V. A szervezeti és gazdasági végrehajtási mechanizmus és a termelési szinergia tényezők optimalizálásának modellje az élelmiszeripari szervezetekben. Kondratyev, S.N. Suetin, K.N. Juskov // Kaszpi -folyóirat: Menedzsment és magas technológiák. - 2014. -3. (27). - S. 33–48.

13. Kondratyev D.V. Vezetői döntéshozatali módszerek. Műhelytankönyv / D.V. Kondratyev. - Izhevsk: FGBOU VPO Izhevsk Állami Mezőgazdasági Akadémia, 2013.- 124 p.

14. Kotlyachkov O.V. A befektetői pénzeszközök innovatív tevékenységekben való felhasználásának hatékonyságának értékelése. Kollektív monográfia / Kotlyachkov O.V., Ilyin S.Yu., Kochetkova I.A., Vasilyeva G.N., Pavlov K.V .., Mokhnachev S.A. Shamaeva N.P., Verezubova T.A., Sava A.P., Kachala T.N., Yatsenko V.N., Shevchenko A.N., Kolesnikova A.V., Lyashenko S.V., Yatsenko A V.V., Kernasyuk Yu.V. - Izhevsk: Shelest, 2014.- 200 p.

15. Kotlyachkov O.V. A befektetési alapok felhasználásának hatékonyságának ellenőrzése / O.V. Kotlyachkov, N.V. Kotlyachkova, S.N. Suetin // Bulletin of KIGIT. - 2012. - 8. (26). - S. 83–89.

16. Matosyan V.A., Suetin S.N. A modern pénzügyi oktatás problémái és azok megoldásának módjai. A IX Nemzetközi Tudományos és Gyakorlati Konferencia tudományos dolgozatainak gyűjteménye G.G. Bubnova, E.V. Pluzhnik, V.I. Soldatkina. - M., 2014. - S. 270–272.

17. Az Udmurt Köztársaság Pénzügyminisztériuma. Hozzáférési mód: http://www.mfur.ru/budjet/ispolnenie/index.php (a hozzáférés dátuma: 2015. 05. 05).

18. Nagovitsyna Yu.S. Pénzügyi válság: megnyilvánulási formái és leküzdésének módjai / Yu.S. Nagovitsyna, S.N. Suetin // Bulletin of KIGIT. - 2010. - 5. (14). - S. 59–62.

19. Pavlov K.V. Az állóeszközök kiterjedt és intenzív felhasználásának problémái Udmurtia mezőgazdasági termelésében / K.V. Pavlov, S.Yu. Iljin // Regionális gazdaság: elmélet és gyakorlat. - 2007. - 11. sz. - P. 15–21.

20. Struchkova E.S. Módszertani rendelkezések kidolgozása az ipari termelés pénzügyi infrastruktúrájának objektumai tevékenységeire / E.S. Struchkova, S.N. Suetin // Gazdaság és vállalkozói szellem. - 2014. - 7. (48). - P. 806-813.

21. Struchkova ES Módszertani megoldások a termelési folyamatok pénzügyi erőforrásainak kezelésére azok konszolidálása és racionalizálása alapján / Struchkova ES, Suetin SN. // Tudományos Szemle. - 2014. - 8. (2) bekezdés. - S. 688–693.

22. Struchkova E.S. A termelés adóigazgatási hatásának erősítése a gazdasági modernizáció folyamatában. Struchkova, S. N. Suetin // A tudomány felhője. - 2015. - T. 2. - 1. sz. - P. 152–169.

23. Suetin A.N. Pénzügyi piacok a változó volatilitás összefüggésében // Oktatási környezet ma és holnap. A IX Nemzetközi Tudományos és Gyakorlati Konferencia tudományos dolgozatainak gyűjteménye G.G. Bubnova, E.V. Pluzhnik, V.I. Soldatkina. - M., 2014. - S. 355–357.

24. Suetin A.N. A pénzügyi előrejelzés és tervezés jellemzői telített információs környezetben / A.N. Suetin, V.A. Matosyan, S.V. Emeljanov, O. V. Kotlyachkov // Alapvető kutatás. - 2014. - 12–12. - S. 2616–2620. URL: http://rae.ru/fs/?section=content&op=show_article&article_id=10006007

25. Suetina N.A. Az udmurtiai agrár-ipari komplexum alkalmazkodása a pénzügyi piacok feltételeihez. Suetina, S.N. Suetin // A tudomány és az oktatás modern problémái. - 2013. - 6. sz. URL: http: //www.site/113-11046

26. Suetin S.N. Egy vállalat pénzügyi erőforrásainak kezelése a pénzügyi piacok fokozott volatilitása esetén / S.N. Suetin, V. N. Anoshin, O. V. Kotlyachkov, V.G. Keschyan // Alapvető kutatás. - 2015. - 3. szám - P. 212–216.

27. Suetin S.N. Gazdasági kapcsolatok a "város-falu" rendszerben. Monográfia / S.N. Suetin, M.I. Shishkin, L.G. Kim. - Izhevsk: Egyesület "Tudományos könyv", 2006. - 208 p.

28. Suetin S.N. Kríziskezelés. Tankönyv / S.N. Suetin, S.F. Zaitsev. - Izhevsk: RIO NOU VPO "KIGIT", 2011. - 256 p.

29. Suetin S.N. Város és vállalkozások: a közös fejlesztés stratégiája. Hazai és Külföldi tapasztalat// A gazdaság valódi szektora: a menedzsment elmélete és gyakorlata. - 2005. - 4. szám - P. 152–155.

30. Suetin S.N. Stratégia állami szabályozás gazdasági kapcsolatok a város és a falu között // A gazdaság valós szektora: a menedzsment elmélete és gyakorlata. - 2005. - 3. szám - 131–136.

31. Suetin S.N. A gazdasági válságok kialakulásának okai és azok leküzdésének módjai F. Engels és K. Marx munkáiban // A „Marxizmus és modernitás: a jövő vázlatai F. munkáiban” című II. Nemzetközi tudományos és gyakorlati konferencia anyagai. Engels " / Kijevi Politechnikai Intézet. - Kijev, 2010. - S. 309–311.

32. Suetin S.N. Kölcsönösen előnyös gazdasági kapcsolatok kialakítása a "város-falu" rendszerben. Értekezés a közgazdaságtudományi kandidátusi fokozatért. - Izhevsk: Az Udmurt Állami Egyetem Kiadója, 2006. - 198 p.

33. Suetin S.N. A tudományos és technológiai fejlődés szerepe az agrár-ipari komplexum fejlesztésében / S.N. Suetin, S.Yu. Iljin // Bulletin of KIGIT. - 2010. - 3. szám (12). - S. 110-113.

34. Suetin S.N. Oroszország agrár-ipari komplexumának pénzügyi mechanizmusa a WTO feltételeiben // "Tudományos támogatás az agrár-ipari komplexum és az agrárképzés innovatív fejlesztéséhez." Az Összoroszországi Tudományos és Gyakorlati Konferencia anyagai 2012. február 14-17. III. Kötet / FSBEI HPE Izhevsk Állami Mezőgazdasági Akadémia. - Izhevsk, 2012. - S. 201–204.

35. Suetin S.N. Hatékony a formázás befektetési stratégia a pénzügyi és gazdasági válság körülményei között (a válság "második hullámának" példáján) // Gyűjtemény "Oktatás és tudomány - A NOU HPE" KIGIT "innovatív fejlesztései". A NOU VPO "KIGIT" 20. évfordulójának szentelt. Válasz M.A. kiadására Loyferman. - Izhevsk, 2013.- 37. o.

36. Suetin A.N. Számviteli automatizálás és válságkezelés / A.N. Suetin, N.A. Suetina, S.N. Suetin // Az Udmurtia államiságának 90. ​​évfordulójának szentelt összoroszországi tudományos-gyakorlati konferencia anyagai. FSBEI HPE Izhevsk Állami Mezőgazdasági Akadémia. - Izhevsk, 2010. - 283–284.

37. Suetin SN Az ipari és mezőgazdasági vállalkozások közötti gazdasági kapcsolatok javítása // Science of Udmurtia, 2005. - № 6. - P. 139-145.

38. Suetin S.N. A regionális hatóságok szerepe a város és a falu közötti hatékony kapcsolatok kialakításában // Udmurtia tudománya. Izhevsk, 2005. - 3. szám - P. 191–107.

A jelenlegi gazdasági helyzetben a vállalkozások minden iparágban törekednek tevékenységük hatékonyságának javítására. Ez elsősorban maguknak a szervezeteknek a túlélésének, valamint az alkalmazottak életfenntartásának kérdése. Az elmúlt évek kedvezőbb gazdasági körülményei lehetővé tették a nem mindig helyes és gazdaságilag megalapozott döntések végrehajtását. A menedzsment - elsősorban a pénzügyi tervezés - hibáit a magas jövedelmezőség fedezte. Most, hogy a piac egészében csökkent a kereslet, a pénzügyi tervezés sok pontatlansága jelentős veszteségek formájában kezdett megnyilvánulni.

A tényleges probléma a befektetési területek meghatározása, valamint a bevételek és kiadások pénzügyi tervezése. Ez rendkívül fontos feladat, mert a vállalkozások hibája csődbe fordulhat.

A modern menedzsmentet és annak fejlesztésének problémáit sok tudós munkái figyelembe veszik, ragaszkodunk N. N. Barchan véleményéhez. , Glinkina O.V. , Ilyina S.Yu. ... Kondratyev D.V. nézeteit relevánsnak tartjuk. és Kotlyachkova O.A. az agrár-ipari komplexum fejlődésének útján.

Az Udmurt Köztársaság példájával megvizsgáltuk a fogyasztói, ipari és mezőgazdasági szektorban működő vállalkozások pénzügyi tervezésének főbb jellemzőit. Számos társadalmi-gazdasági mutató szerint ez a régió jellemző Közép-Oroszországra, ezért bizonyos mértékig ez a tapasztalat átvihető más régiókba. Átfogó regionális értékelési módszertant alkalmaztunk a kockázatok és lehetőségek kulcshipotéziseinek megfogalmazására. Ez a kutatás stratégiának tekinthető egy adott régió piacára való belépéshez és hatékony működéséhez.

Megállapítottuk, hogy az Udmurt Köztársaság meglehetősen erőteljes ipari régió: nagyméretű különböző típusú gyárak, a Kalasnyikov, Rosatom, Izhevsk Autógyár szövetségi konszern gyártóberendezései. A mezőgazdaságot is itt fejlesztik, kisebb mértékben - a szénhidrogének előállítását és feldolgozását. Az UR gazdaságának fejlődésének problémáit, beleértve az agrár-ipari komplexumot, részletesen tanulmányozták S. N. Suetin munkáiban. ...

A tanulmány elején általános képet kell készíteni a régió gazdasági helyzetéről. Az elemzésből kiderült, hogy az Udmurt Köztársaság Pénzügyminisztériuma szerint a köztársaság 2014. január-júliusi konszolidált költségvetését 3935 millió rubel hiánnyal hajtották végre. (1. táblázat, az UR Pénzügyminisztériumának adatai alapján).

Asztal 1

Az Udmurt Köztársaság 2014. január-júliusi összevont költségvetésének végrehajtása (millió rubel)

			többlet, hiány (-)			többlet, hiány (-)
január február
Január március
Január-április
Január-május
Január június
Január-július
Január-augusztus
Január-szeptember
Január-október
Január-november
Január december

2014 januárjában-júliusában a köztársaság összevont költségvetése 36,818 millió rubelt kapott, ami 10% -kal több, mint 2013 azonos időszakában. 26%), egyetlen adó, amelyet az egyszerűsített adózási rendszer alkalmazásával vettek ki ( 11%), jövedelemadó egyének(8%-kal), közlekedési adó és magánszemélyek ingatlanadója (7%-kal). Ugyanakkor csökkent az ásványok kitermeléséből származó adóbevétel (29%-kal), az Orosz Föderáció területén előállított jövedéki termékek (termékek) jövedéki adója (5%-kal), az ingatlanok használatából származó jövedelem állami és önkormányzati tulajdon (4%-kal)., ingyenes bevételek (3%-kal).

Az elemzésből arra a következtetésre juthatunk, hogy a költségvetési hiány növekszik, és nem kevésbé fontos, hogy a költségvetés következetesen hiányos.

Ennek a tényezőnek a hatását bizonyos szempontokban figyelembe kell venni.

• A stabil hiány arra utal, hogy a költségvetési regionális szervezetekkel való együttműködés során a vállalatnak mindig figyelembe kell vennie a késedelmes követelések jelentős kockázatát, valamint az eladott áruk minimális felárát. A költségvetési szervezetek azonban mindig fizetnek, a tranzakciók dokumentálása és jogszerűsége a legtöbb esetben nem kétséges.
• Magas hiány esetén a régió nem tud beruházni az infrastruktúrába (utak, kommunikáció, új, társadalmi jelentőségű létesítmények), valamint új vállalkozások létrehozásába. Ez egyrészt mínusz, másrészt határozott előny lehet. A megfelelő tőkével rendelkező vállalatok bizonyos területeken de facto monopóliummá válhatnak (például utakat építhetnek, kommunikációt folytathatnak és nagy bevásárló központ). Ugyanakkor a kisebb vállalatok egyáltalán nem tudnak behatolni bizonyos piaci szegmensekbe, mivel a minimális kezdeti befektetés nagyon magas.

A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy a jövőbeli piac külső környezetének értékelésekor a vállalatoknak figyelniük kell a régió adóhátralékaira.

A pénzügyi tervezési kérdések tükröződnek az MIT és az izhevszki vezető egyetemek közgazdászainak munkájában. Az elmúlt években a közgazdászok különös figyelmet fordítottak a válság aspektusára és annak a szervezetek pénzügyeire és a regionális gazdaságra gyakorolt ​​hatására.

A 2. táblázat Udmurtia helyét mutatja az összevont költségvetésbe történő kifizetések tekintetében. Az egyik fontos paraméter az adósság aránya az összes elhatárolt fizetésből (2. táblázat).

2. táblázat

Adófizetések és egyéb bevételek bevétele az Orosz Föderáció 2014. január-júliusi konszolidált költségvetésébe, valamint adóhátralékok 2014. augusztus 1-jétől a Volgai Szövetségi Körzet alanyainak összefüggésében (a Szövetségi Adók Interregionális Felügyelősége szerint) Oroszország szolgálata a Volgai Szövetségi Körzetben), millió rubel

	Adót és egyéb bevételeket kapott az Orosz Föderáció összevont költségvetésébe	Adót és egyéb bevételeket kapott az Orosz Föderáció szövetségi költségvetésébe	Elmaradt adófizetések	Összes kifizetés	Az adósság aránya az összes kifizetésben,%
Tatár Köztársaság
Orenburg régió
Permi terület
Bashkortostan Köztársaság
Udmurtia
Samara régió
Nyizsnyij Novgorod régió
Szaratov régió
Uljanovszk régió
Penza régió
A Mordoviai Köztársaság
Mari El Köztársaság
Chuvash Köztársaság
Kirov régió

A számítások azt mutatják, hogy Udmurtia megközelítőleg a lista közepén van. Ez azt sugallja, hogy a régió vállalkozásainak bizonyos problémái vannak a fizetőképességgel, de általában a köztársaság nem tűnik ki a Volga szövetségi körzetben.

Ezen adatok felhasználásának részletesebb megértése érdekében ki kell egészíteni az adósságstruktúrával.

Ábra elemzése során kiderült, hogy a legtöbbet az áfa és a jövedelemadó elmaradása foglalja el. A hátralékok egy részét a nagyvállalatok hozzák létre, de a jövedelemadóra és az áfára is, jelentős hányadát a "röpképes cégek" egész sora hozhatja létre, amelyek fiktív szerződésekkel, a lakosság megtévesztésével legalizálják a be nem fizetett adókat stb. adózás alá illegális módon.

Az esetleges hátralékok jelenlétét negatív tényezőnek kell tekinteni, mert a vállalat adócsaló, még az államnak sem fizet pénzt, annál is inkább reménytelen adósnak kell tekinteni más szervezetekkel kapcsolatban.

Rizs. 1. A hátralékok szerkezetének dinamikája az adók és illetékek típusai szerint

A pénzügyi tervezés egyik legfontosabb területe a fogyasztói szektor erejének kiaknázása.

Mutassuk meg fontosságát a következő kutatási lépés eredményeként.

Tekintsük az alapvető élelmiszerek árának dinamikáját az Udmurt Köztársaságban.

A pénzügyi és gazdasági válság körülményei között az élelmiszerek beszerzése következetesen nagy költségtétel. Kulcsfontosságú szerepet játszik a lakosság jövedelmének elosztásának szerkezetében: minél alacsonyabb az élelmiszerköltség, annál több pénzt lehet fordítani ipari termékek vásárlására, megtakarításokra, betétekre, értékpapír -befektetésekre stb.

A jelenlegi gazdasági helyzet az alábbiak szerint más.

Néhány külföldi ország szankciókat vezetett be az orosz vállalkozásokkal szemben. Ez az áruk, anyagok vételi és eladási lehetőségeinek korlátozásában, a hitel- és egyéb források megszerzésének lehetetlenségében nyilvánul meg. Ugyanakkor Oroszország gyakran nem vezethet be hasonló, közel szimmetrikus válaszokat: például az A országgal kapcsolatban, amely lezárta a hitelforrásokhoz való hozzáférést, lehetetlen korlátozni például az almaellátást, mivel ez ellentmond a WTO normáinak. Meg kell jegyezni, hogy az ország vezetésének válaszát sokkal kézzelfoghatóbbá tették: a dollárt szabadon engedték, növekedése szinte nem volt visszafogott. Ez automatikusan kivitelezhetetlenné tette az importált termékek szállítását, mivel azok versenyképtelenné váltak. Ez az állapot lehetővé teszi az importpótló politika intenzív folytatását.

Ugyanakkor, tekintettel a jelenlegi gazdasági tendenciákra, az árdinamika negatív hatással lesz a belföldi fogyasztásra.

Elemezzük a 3. táblázatot, ahol az élelmiszerárak dinamikáját látjuk.

3. táblázat

Élelmiszerárak az Udmurt Köztársaságban, dörzsölje.

	Átlagos ár rubel / kilogramm
		2014. augusztus	2014. augusztus és 2013. augusztus között,%
Marhahús (a csont nélküli hús kivételével)
Sertéshús (a csont nélküli hús kivételével)
Hűtött és fagyasztott csirkék
Félfüstölt és főtt-füstölt kolbász
Főtt kolbász
Fagyasztott, vágatlan halak
Vaj
Napraforgóolaj
Margarin
Pasztőrözött tej, liter
Alacsony zsírtartalmú túró
Kemény és lágy sajtok
Tojás, 10 db.
Kristálycukor
Ehető asztali só
Búzaliszt
Rozs-búza kenyér
Búza kenyér 1c. és 2c.
Őrölt hajdina
Cérnametélt
Burgonya
Hagyma

A táblázat azt mutatja, hogy a sertéshús, a tejföl és a túró emelkedett a legjelentősebben. A dollár és az euró magas értéke mellett a helyzet még keményebb lesz. Figyelembe véve a külső környezet hatását, az élelmiszertermelőknek sokkal kevésbé jövedelmező a belföldi értékesítésük, mint külföldön. Jelenleg jelentősen nőtt irántuk a kereslet: India és Kína, ahogy a népesség növekedik a jólétben, egyre több kiváló minőségű fehérjetartalmú ételt fogyaszt. Ezek az országok nem rendelkeznek elegendő természeti erőforrással, hogy elegendő kínálattal kielégítsék a belföldi keresletet. Ezért dollárban kifejezve az orosz termékek egyre megfizethetőbbek és ugyanakkor keresletesebbek. Ilyen körülmények között számításaink szerint a tejtermékek drágulnak leginkább. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy legelőkre van szükség a tej beszerzéséhez.

Számos más termék is beszerezhető kereskedelmi forgalomban (sertéshús, csirke, tojás stb.). Az ipari termelésnek gyakorlatilag korlátlan növekedési lehetőségei vannak, de a legelőtermesztésnek nincs. Azt is meg kell jegyezni, hogy a tejtermékeket gyakran mély feldolgozás eredményeként nyerik (tej, sajt, túró), ami jelentős hozzáadott értéket teremt.

A fehérje tartalma a tej minőségének egyik mutatója. Ha a zsírtartalom egyszerűen növelhető zsír hozzáadásával a tejhez, akkor a fehérje mennyiségét csak az állomány fajtájának frissítésével lehet növelni, mivel ez genetikailag függő tulajdonság. Ez a frissítés időt és pénzt igényel. Így a következő 2-3 évben nagyon valószínű az orosz piacon a tejhiány és az emelkedő árak forgatókönyve. Mivel ez a termék szerepel a társadalmilag jelentős listán, és növekedését a hatóságok minden lehetséges módon korlátozzák, elkerülhetetlen az értékesített termékek minőségének csökkenése.

Hasonló növekedés várható a búzaszemek, a növényi olajok és a halak esetében. Következésképpen a szállítást átvivő és külföldön igényes termékek árának emelkedése szinte elkerülhetetlen, valamint rendkívül valószínű, hogy minőségük jelentősen csökken az üzleteinkben.

A teljesítmény javítása érdekében az alábbi ajánlásokat nyújtjuk.

Van egy ígéretes irány a befektetők számára a pénzügyi tervezés szempontjából - agráripari komplexum... A külföldi és hazai fejlesztési tapasztalatokat figyelembe véve a termékek drágulása az ipari termékek iránti kereslet csökkenéséhez vezet. A lakosság jövedelmének jelentős részét élelmiszerre költi. A külföldön megnövekedett kereslet azonban növeli az élelmiszerpiac fogyasztását, amelyet korábban csak a belföldi kereslet korlátozott.

Továbbá, az ipari termékek iránti kereslet csökkenése miatt minden szint költségvetésének bevételei elkerülhetetlenül csökkenni fognak. A mezőgazdasági termelés ezt nem fogja tudni kompenzálni, már csak azért sem, mert a régió lakosságának nagy része és az ország egésze városokban koncentrálódik. Itt az államnak figyelnie kell az állampolgárok támogatására, hogy fenntarthatóan kitarthassanak a válság időszakában. Becsléseink szerint 1,5-2 év telik el a növekedés kezdete előtt. Amint a növekedés megkezdődik, az ipari termékek és pénzügyi szolgáltatások iránti kereslet nagyon gyorsan megnő, és a korábban elköltött pénzeszközök elég hamar megtérülnek.

A megfogalmazott kérdések megoldását a Moszkvai Technológiai Intézetben hajtották végre, amely széles körben folytat tudományos és gyakorlati tevékenységeket a pénzügyek területén, ami tükröződik a tudományos kutatás végzős hallgatók.

Az Udmurt Köztársasághoz hasonló régiókban végzett számítások alapján a vállalkozásoknak figyelembe kell venniük a pénzügyi tervezés alábbi fontos tényezőit és költséghatékony területeit.

1. Az ipar állami támogatása a válság első szakaszában lehetséges. A cél az, hogy olyan termékeket bocsássanak rendelkezésre, amelyek az árak vagy az Oroszországba irányuló export korlátozása miatt nem váltak elérhetővé, valamint támogatják a vállalkozásokat a csökkent kereslet időszakában (például az autóiparban).

2. Az agrár-ipari komplexum beruházásainak jelentős növekedése lehetséges. Különösen fontos az olyan gazdaságok esetében, amelyek az ipart és a mezőgazdaságot is magukban foglalják. A cél az, hogy drámaian növeljék az exportra szánt termékek kibocsátását. A hatás az, hogy ez lehetővé teszi a költségek mielőbbi megtérülését, ami nem válságos körülmények között sokkal több időt vesz igénybe.

3. Rendelkezni kell a termékek kivitelére vonatkozó törvényi tilalom bevezetésének lehetőségéről. Ez különösen igaz az élelmiszertermékekre, amelyekre 2010 -ben került sor, amikor a búza kivitelét korlátozták. Az ilyen nem piaci módszerek gyakran jelentősen csökkentik a jövedelmezőséget, és alternatív befektetési lehetőségeket igényelnek.

4. Jelentősen megnő az adóbehajtás iránti igény, ezért a számviteli munka minőségének a legmagasabb szinten kell lennie. A költségvetéssel rendelkező települések pénzügyi tervezésének prioritást kell kapnia.

5. A költségvetési szervezetekkel való együttműködés során a lehető legalacsonyabb beszerzési árakkal kell számolnia, de a rossz követelések valószínűsége majdnem nulla.

6. A nagyvállalatoknak figyelniük kell azokra a régiókra, ahol nincs lehetőség infrastruktúra létrehozására. A hatás az, hogy ebben az esetben a cégek viszonylag könnyen meg tudják oldani azokat a kérdéseket, amelyek az ipari termeléshez szükséges földterületek megszerzésére vagy a kereskedési szintek létrehozására vonatkoznak.

Főbb következtetések:

1. Költséghatékony az agráripari komplexumba történő beruházások növelése.

2. Az igényes adóbehajtás jelentősen megnövekszik, ezért a számviteli munka minőségének a legmagasabb szinten kell lennie. A költségvetéssel rendelkező települések pénzügyi tervezésének prioritást kell kapnia.

3. A költségvetési szervezetekkel való együttműködés során a lehető legalacsonyabb beszerzési árakkal kell számolnia, de a rossz követelések valószínűsége nulla.

4. A nagyvállalatoknak figyelniük kell azokra a régiókra, amelyek nem rendelkeznek a nagy piaci részesedések kiépítéséhez szükséges infrastruktúrával.

Véleményezők:

Kuzminova T.V., gazdasági doktor, professzor, Moszkvai Technológiai Intézet, Moszkva;

Emelyanov S.V., gazdasági doktor, professzor, a Moszkvai Business School professzora.

Bibliográfiai hivatkozás

Suetin A.N., Matosyan V.A. PÉNZÜGYI TERVEZÉS ÉS BEFEKTETÉSI JÓVÁNYOK A VÁLSÁG FELTÉTELEIBEN // A tudomány és az oktatás modern problémái. - 2015. - 1-1. Sz .;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=19502 (megtekintés dátuma: 2020.03.20.). Felhívjuk figyelmét a "Természettudományi Akadémia" által kiadott folyóiratokra