A vállalkozás strukturálása és a cégcsoport felépítése során mindig felmerül a teljes csoport irányíthatóságának megőrzésének kérdése, feltéve, hogy az üzletág vezető állománya általában egy, és nem osztható fel. cégek.

Ebből kifolyólag ez mindig egy ilyen irányítási lehetőség keresésének szükségességét vonja maga után, amikor a tulajdonos a gazdasági nehézségek ellenére továbbra is képes a döntéshozatalt ellenőrizni és befolyásolni mind az egész üzlet egészében, mind annak bármely szegmensében. a csoport minden tagjának függetlensége.

Ebben az esetben az üzleti modell megtervezésekor az alapkezelő társaság kapcsot jelenthet az egyes elemei között.

Alapkezelő társaság bármely szervezeti és jogi forma (tapasztalataink szerint nem csak LLC vagy JSC, hanem szövetkezetek, társulások, partnerségek stb. non-profit szervezetek), amely stratégiai, taktikai, általános marketing (beleértve a márkamenedzsmentet is), szervezési, motivációs és ellenőrzési funkciók, valamint a tudományos-technikai fejlesztési, ill. pénzügyi menedzsment a vállalatcsoport összes többi jogalanyára vonatkozóan.

Az alapkezelő társaság ilyen funkcióinak kialakítása a következő gazdasági és vezetési okokból adódik:

1. A vállalatcsoport valamennyi alanya iránti igény jelenléte a mindenki számára közös támogató funkciókban:

számviteli, jogi, marketing és egyéb szolgáltatások, amelyeknek egy szakosodott szervezet alkalmazottai általi nyújtása szervezetileg és gazdaságilag is jövedelmezőbb, mint az egyes cégeknél hasonló teljes munkaidős szolgáltatások létrehozása.

Leggyakrabban sikerült jogalanyok nincs ügyvéd, nincs könyvelő, nincs rendszergazda - mindezt az alapkezelő cég munkatársai intézik. Objektíven nem minden vállalkozás tud ilyen személyzetet a Csoport minden egyes szervezetébe bevonni. De még a szervezeti felépítés ezen változatánál is léteznie kell egy központi láncszemnek, amely a területen dolgozókat irányítja.

Ezért előfordulnak olyan esetek, hogy funkcionálisan hasonló szolgáltatásokat hoznak létre mind az alapkezelő társaságban, mind az irányított társaságban (például amikor a struktúra elágazó, amikor az egyes társaságok jelentősen eltávolodnak egymástól és magától az alapkezelő társaságtól), azonban Ebben az esetben az alapkezelő társaság stratégiai problémák megoldásával foglalkozik, majd az irányított vállalat alkalmazottai hogyan végzik az aktuális munkát, amely nem igényel magas képzettséget és a stratégiai üzletfejlesztési terv egészének ismeretét.

2. A korábban kidolgozott stratégia gyors megvalósításának és fejlesztésének, valamint a vállalatcsoport egészének tevékenységéhez való igazításának képessége.

Kétségtelen, hogy a cégtulajdonosoknak teljes körű információval kell rendelkezniük annak működéséről, pénzügyi teljesítményéről, a korábban meghozott vezetői döntések hatékonyságának mértékéről.

Ebben az értelemben mind a tulajdonosok, mind a felső vezetés számára felbecsülhetetlen értékű, ha minden jelentős eseményről közvetlenül a „központhoz” jutnak információk.

3. A menedzsment áthelyezése az „itt ő a legfontosabb, őt mindenki ismeri” síkról a jogi területre, az irányító és az alárendelt társaságok közötti kapcsolatok polgári jogi eszközökkel történő formalizálása és ezáltal a kezelt társaságok tevékenysége feletti megfelelő ellenőrzés biztosítása. .

Gyakorlatunkban többször találkoztunk olyan helyzettel, amikor egy kis tulajdonosi körrel rendelkező vállalkozás növekedésével új cégeket jegyeznek be, amelyek vezetői csak formálisan ilyenek; valójában a vezetés a valódi haszonélvezők kezében összpontosul.

Ám eljön az idő, amikor egy vállalkozáson belül a létszám és az egyes szervezetek száma eléri a kritikus szintet, a tulajdonosokat látásból nem ismerik fel, szóbeli utasításaikat nem teljesítik (és írásbeli utasításaikat sem jogosultak kiadni). Rosszabb esetben egy igazgatójelölt „csinálhat dolgokat”, mert törvényileg joga van olyan döntéseket hozni, amelyek hátrányos (elsősorban pénzügyi) következményekkel járnak.

Nem szabad megfeledkeznünk a kinevezett menedzser fizetésének költségeiről, amelyek így vagy úgy jelentkeznek, valamint a szociális adó megfizetésének szükségességéről.

A Btk.-on keresztüli vezetés segít elkerülni az ilyen negatív pillanatokat.

4. Az adóteher jogszerű csökkentésének lehetősége az egyszerűsített adózási rendszer Btk.

Az alapkezelő társaság és a kezelt társaságok közötti kapcsolat szerződéses szabályozását kétféle szerződés közvetítheti:

menedzsment szolgáltatások nyújtására vonatkozó szerződés;

szerződés a talp funkcióinak ellátására végrehajtó szerv.

Az egyik vagy másik szerződéses eszköz kiválasztása számos tényezőtől és a vállalatcsoport sajátos struktúrájától függ. Vegye figyelembe az egyes szerződések alkalmazásának jellemzőit külön-külön:

Menedzsment szolgáltatás nyújtására irányuló szerződés.

A jelen megállapodás megkötésével az alapkezelő társasághoz kerül az üzemeltetési maghoz kapcsolódó stratégiai, valamint kisegítő funkciók egy része vagy egésze: jogi, számviteli és személyi támogatás, biztonság, stb., amelynek szükségessége minden holding entitások tapasztalatai szerint azonban mindegyikben hasonló egységek létrehozása veszteséges és nem praktikus.

Az alapkezelő társaság feladata ebben az esetben a fő tevékenységi vektorok meghatározása (marketingstratégia kidolgozása, tudományos és műszaki fejlesztés végrehajtása, egy cégcsoport egy éves tevékenységi programjának kidolgozása stb.) , amelyet kivétel nélkül minden kezelt cégnek követnie kell.

Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy a kezelt társaságnak saját egyedüli végrehajtó szerve van (igazgató, egyéni vállalkozó vagy más ügyvezető társaság, de az egyedüli végrehajtó szerv (SEO) szerepében), amely a társaság operatív irányítását látja el. társaság, meghoz minden aktuális döntést, és felelős a pénzügyi eredményért. Ő szerepel a jogi személyek egységes állami nyilvántartásában, mint a társaság nevében meghatalmazás nélkül eljárni jogosult alany.

A vezérigazgató és az alapkezelő társaság ilyen interakciójával az előbbinek csak az alapkezelő társaság által meghatározott stratégiai keretei szabnak határt, és cége jelenlegi tevékenységének irányítása során teljesen független. Ezen túlmenően ezeket a kereteket (jelentési formák és időszakok, valamint felelősségi mechanizmus formájában) az alapkezelő társasággal kötött szerződésben is meg lehet és kell rögzíteni (ez az a feltétel, amely mellett az alapkezelő társaság vállalja a kezelést), és magával a vezérigazgatóval kötött szerződésben.

Tapasztalataink azonban azt mutatják, hogy a tulajdonosok (főleg, ha egyetlen céget holdinggá alakítanak) mindent megtesznek annak érdekében, hogy elkerüljék a hatáskörök átruházását a bérelt vezetőkre, attól tartva, hogy kicsúsznak az irányításuk alól.

Ilyenkor az elme összeütközésbe kerül az érzésekkel: egyrészt a tulajdonos megérti azt az objektív igényt, hogy „feladja” a kormányzat gyeplőjét (nem alaptevékenység kifejezetten neki, munkavállalás egy másik projektben, a képtelenség üzleti tevékenységének minden területére lefedni), másrészt pszichológiailag nem tud belenyugodni abba, hogy valaki más irányítja majd az ötletét.

Ebben a tekintetben különösen fontos a tulajdonos által felvett menedzser iránti bizalom kérdése.

Ugyanakkor nem lehet figyelmen kívül hagyni az igazgatónak az irányított társaság tevékenységének eredményei iránti lényegesen nagyobb fokú személyes érdeklődését, mint az egyedüli végrehajtó szerv funkcióinak átadásáról szóló szerződésben, ami automatikusan tükröződik. személyes (és nem kívülről kiszabott) felelősségének szintjén.

Ennek az önállóság mértékének kontrollált növelésének eszközének köszönhető, hogy a vállalkozási strukturálásból szinergikus hatás érhető el - az adóoptimalizálás a vezetési hatékonyság növelésével erősíthető.

Ezen túlmenően a kezelt társaság tevékenységének bármilyen hátrányos következménye esetén (a legegyszerűbb példa az adókövetelések) nem valószínű, hogy valaki határozottan állíthatja (és bizonyította), hogy ilyen következmények következtek be a a kezelt társaság igazgatója által a Btk.

Más szóval, a Btk. megvédi magát negatív következményei, valamint lehetőséget kap az üzleti hírnév és a jól bevált arculat megőrzésére is, utalva a felvett igazgató "amatőrére".

Megállapodás az egyedüli végrehajtó szerv feladatainak ellátására

Emlékezzünk vissza arra a lehetőségre, hogy átruházzuk a hatalmat a szervezet irányítására Menedzsment cég következő szövetségi törvények:

Például:

1. o. Az LLC-ről szóló szövetségi törvény 42. cikke: A társaságnak jogában áll az egyedüli végrehajtó szerve jogkörének gyakorlását a szerződés alapján az ügyvezetőre ruházni. cikk (1) bekezdése. 69 Szövetségi törvény a részvénytársaságokról: határozattal Általános találkozó részvényesek, a társaság egyedüli vezető testületének jogköre megállapodás alapján átruházható kereskedelmi szervezet (irányító szervezet) vagy egyéni vállalkozó(menedzser).

Ebben az esetben megállapodást kötnek az alapkezelő társasággal az egyedüli végrehajtó szerv funkcióinak átruházásáról. Az alapkezelő társaság (amelyet az igazgatója képvisel) kap felhatalmazást arra, hogy a kezelt társaság nevében meghatalmazás nélkül eljárjon: képviselje a kezelt társaság érdekeit minden szervezetben és intézményben, valamint csatlakozzon bármely szervezethez. gazdasági kapcsolatok. A kulcsfontosságú üzletvezetők, tulajdonosai ebben az esetben az alapkezelő társaság alkalmazottai és/vagy résztvevői, és már annak szintjén és az alapkezelő társaság nevében ellátnak minden irányítási funkciót.

Természetesen az alapkezelő társaság igazgatója nem tudja hatékonyan irányítani magát az alapkezelő társaságot, sőt az összes kezelt társaságot sem, ezért meghatalmazás alapján hatáskörét egy speciális alkalmazottra ruházza át, aki az alapkezelő társaság tényleges vezetője lesz. az irányított cég.

Ugyanakkor egy ilyen tényleges vezető a Btk (!) állományában van, és abban kap fizetést.

A tulajdonosok ellenőrzésének, elszámoltathatóságának és felelősségének mértékét, valamint a tényleges vezető döntéshozatali függetlenségének mértékét ebben az esetben a rendelkezések határozzák meg. munkaszerződés az Egyesült Királysággal.

Az ilyen vezető kinevezésének negatív következménye lehet felelősségének csekély mértéke és az irányított vállalat eredményei iránti mély személyes érdeklődés hiánya.

Amint láthatja, az Alapkezelő társaság bevonása az üzleti modellbe kétségtelenül segít számos nehézség megoldásában egy kiterjedt jogi üzleti struktúra jelenlétében.

Ugyanakkor, tekintettel az adóigazgatás realitásaira és tendenciáira, nem lehet figyelmen kívül hagyni azt a kérdést, hogy miként tekintenek az alapkezelő társaságra erről az oldalról.

Hiszen a Btk. léte okot ad arra, hogy az általa irányított jogalanyok egymáshoz való viszonyáról beszéljünk (még ha a cégek tulajdonosai nem is egyeznek). Természetesen, ha például tisztán könyvelésről és jogi szolgáltatások(nem az alapkezelő társaság vezérigazgatói státuszáról) és az ilyen szolgáltatásokat nem csak szerződéses jogviszonnyal összefüggő szervezetek, hanem külső jogalanyok is nyújtják, ez alapján nehéz lesz a hovatartozást felismerni. A vezérigazgatói szerepkör betöltésének lehetőségével - több jogi személy egyetlen irányító szervezetének jelenléte, amelyeket még inkább más megállapodások kötnek egymással (ami általában akkor történik, ha az üzlet egy cégcsoporton belül épül fel) minden szervezetet egyetlen struktúrába kapcsolni.

Ez nem kritikus, ha minden alany DOS-t alkalmaz, és nincs lehetőség a fent leírt adómegtakarításra az egyszerűsített adórendszer azonos Btk. alkalmazásával. Az ilyen hovatartozás azonban felkelti majd a figyelmet, amikor a különböző speciális rendszerekben lévő entitások interakciójáról van szó, ami önmagában az üzleti bevételek adóztatásának minimalizálásához vezet.

Tekintettel arra, hogy az adóhatóság egyre nagyobb figyelmet fordít az ilyen struktúrákra, próbálva igazolni azok több szervezetre való felosztásának mesterségességét, vagy magának az alapkezelő társaságnak a bevonásával járó költségek indokolatlanságát, az alapkezelő társaság szétválásával kapcsolatban a következő szabályokat kell betartani:

1) Meg kell határozni a nyújtott szolgáltatások típusait. Minél részletesebben leírják a Btk. tevékenységi tárgyát, annál nehezebb bizonyítani annak egy cégcsoportban való szétválásának mesterséges voltát (lásd pl. a Tizenhetedik Választottbíróság október 30-án kelt határozatát, 2012 17AP-11284/12 sz.: az adózónak sikerült megnyernie a vitát a szerződés teljesítésének bizonyítékainak maximális részletezésével A vezérigazgatói jogkör teljesítéséről szóló beszámolóban a jelenlegi tevékenység irányítására végzett munka mennyisége feltüntetve az egyes részlegek (szolgáltatások) alkalmazottai által végzett munka bontásával, és még az egyes szolgáltatásokra fordított órák mennyiségét is feltüntetik).

Tekintettel arra, hogy jelenleg sok vállalat használ különféle szoftverrendszereket, amelyek lehetővé teszik bizonyos feladatok alkalmazottak általi elvégzésének időpontját, az ilyen információk gyűjtésének problémája automatizálható.

Ezzel egyidejűleg az Alapkezelő társaság egyedüli végrehajtó szervként látja el a társaság mindenkori irányítását, melynek szerződésben történő teljes körű leírása nem lehetséges. Mind a társasági jogszabályok, mind általában a társasági szerződések általában a vezérigazgatóra hagynak maradék hatáskört: „és egyéb, a Társaság más szerveinek hatásköréhez nem kapcsolódó dolgokat”. Ezért, ha a vezérigazgatói szerepkörben az alapkezelő társasággal kötött kezelési megállapodás nem tartalmazza az alapkezelő társaság jogköreinek konkrét felsorolását, akkor nem beszélhetünk az alapkezelő társaság funkcióinak részletezésének hiányáról, és ebből következően mesterséges kiosztása. Ezt a következtetést a joggyakorlat is alátámasztja:

A jelenlegi vezetési tevékenység természetéből adódóan a vezérigazgató (alapkezelő társaság) hatáskörének és feladatkörének kimerítő meghatározása nem csak törvényi szinten, hanem a társasági alapszabály, megállapodás szintjén sem lehetséges. hatáskör-átruházás, helyi szabályozás, mivel nem lehet előre látni minden olyan kérdést, amely az irányított szervezet tevékenységében naponta felmerül, és amely nem tartozik a közgyűlés és az igazgatóság kizárólagos hatáskörébe.

A Nyugat-Szibériai Kerületi Szövetségi Választottbíróság 2014. május 12-i F04-2761 / 14. sz. rendelete az N A81-2271 / 2013 sz.

2) Gondosan olvassa el az alapkezelő társaság szolgáltatásaiért fizetendő díjazás számítási eljárásának leírását.
Tehát, ha a díjazást valamilyen mutató eléréséhez köti (bevételnövekedés, nyereség, ügyfelek száma stb.), akkor minden alkalommal meg kell erősítenie azok teljesítését vagy kudarcát, és elkészítenie kell az összes szükséges dokumentációt. Ellenkező esetben az adóhatóság megtámadja a befizetéseket a Btk. irányába (Az Észak-Kaukázusi Kerületi Választottbíróság 2016. július 11-i N F08-3871 / 16. sz. határozata az A01-1790 / 2015. sz. ügyben, A tizenötödik választottbíróság határozata Fellebbviteli Bíróság 2016. február 16-án kelt 15AP-22105/15.

A bíróságok általában az adóhatóság oldalára állva azt mondják, hogy nem tudták megerősíteni, hogy az alapkezelő társaság milyen konkrét munkát végzett, és hogyan határozták meg az egyes szolgáltatástípusok költségeit. Ezért az alapkezelő társasággal való együttműködés előfeltétele, hogy magában a szerződésben meg lehessen határozni a nyújtott szolgáltatások költségeit, és részletezze a végső költséget az Alapkezelő Társaság minden tevékenységi időszakára vonatkozóan.

Természetesen a díjazásnak tartalmaznia kell az alapkezelő társaság tevékenységeinek fenntartásához szükséges összes folyó kiadást: irodabérlet, alkalmazottak bérszámfejtése stb. Ez az összeg képezi a javadalmazás alapösszegét. Ha az üzleti eredmény egy része nem halmozódik fel az alapkezelő társaságon, akkor a díjazás tartalmazhat egy fix fix összeget, amely fedezi az alapkezelő társaság költségeit, esetleges kismértékű emeléssel, például legfeljebb évi 1 alkalommal (amennyiben a bérszámfejtés vagy egyéb kiadások növekedése);

A javadalmazás fenti számítása bonyolult lehet, ha például az alkalmazottak bére a teljesítménymutatóiktól függ, és hónapról hónapra változik. Ennek érdekében a cégek saját rendszert dolgoztak ki az egyes alkalmazottak javadalmazásának kiszámítására, amely az alapkezelő társaság díjazásának kiszámításakor is alapul szolgálhat. Ebben az esetben az egyes mutatókat részletezni kell annak érdekében, hogy megerősítsük az MC kiadásainak érvényességét a bejelentett összegben.

A díjazás a CM alapkiadásainak fedezése mellett változó részt is tartalmazhat, attól függően, hogy pénzügyi eredmény az alapkezelő társaság tevékenységei: például a kezelt társaság bevételének vagy nyereségének százalékában. Ez lehet az alapjavadalmazás havi emelése, vagy a pénzügyi év eredményei alapján az alapkezelő társaságnak járó „éves bónusz”. Mindenesetre az ilyen formájú javadalmazást a kezelt társaság bevételének/nyereségének kötelező növekedésével és annak megerősítésével kell igazolni, hogy ez a növekedés az Alapkezelő Társaság és alkalmazottai tevékenységéhez kapcsolódik. Ugyanakkor természetesen a díjazásnak ez a része nem vezethet oda, hogy az üzemeltető társaság teljes nyeresége az alacsonyabb társaságiadó-kulcsot alkalmazó alapkezelő társaságba áramlik.

3) Az alapkezelő társaság tevékenységének eredményességét és valóságosságát bizonyítja a kezelt társaság bevételének, nyereségének, vagyonának növekedése, ami viszont például a rá fizetett adók növekedéséhez vezetett (ez a mutató különösen értékes lesz).

4) A Btk. mint gazdálkodó egység függetlenségének bizonyítéka lesz a végrehajtás vezetői funkciók több, lehetőleg egymással nem összefüggő cégnél (egyiknek pl. vezérigazgatói szerepkörben, másiknak csak könyvelési szolgáltatás nyújtása stb.).

5) Az alapkezelő társaság személyzetének magas professzionalizmusa (összehasonlítva az irányított társasággal), fokozott követelmények a végzettségükre, munkatapasztalataikra stb. is megerősíti szakmai hozzáértésés a Büntető Törvénykönyv függetlensége (lásd például az Észak-Kaukázusi Kerületi Választottbíróság 2015. január 26-i F08-9808/14 sz. határozatát az NА32-25133/2013 ügyben).

Figyelembe véve a leírt árnyalatokat, gondosan meg kell közelíteni az Alapkezelő Társaság valós tevékenységének jogi rögzítését és a szolgáltatást igénybe vevő ügyfelekkel való interakció eljárását. Amellett, hogy folyamatosan, szisztematikusan gyűjtik a bizonyítékokat, amelyek alátámasztják ezt a tevékenységet és annak az irányított társaságok számára való hasznosságát, az adóhatósággal sem lehet gond.

Az Ashridge Business School azzal büszkélkedhet, hogy végzettjei sikeres vezetőkké válnak nagy cégek különböző tevékenységi területeken. Természetesen nem mindenki engedheti meg magának, hogy ilyen szintű iskolákban tanuljon, de mindenki megérti, hogy sok múlik a vállalat megfelelő és hatékony irányításának képességén.

Öt tippet kínálunk a tanításhoz, amelyeket az Ashridge School egyik legjobb tanára fogalmazott meg Roger Delves.

A prioritások fontossága

Egy céget vezetve sok problémát és feladatot kell megoldania napi szinten. Rendkívül fontos, hogy felismerjük fontosságuk mértékét, és tudjunk rangsorolni. A válságokkal, konfliktusokkal és előre nem látható problémákkal kapcsolatos feladatoknak mindig elsőbbséget kell élvezniük. Háttérbe kell szorulni azokat a dolgokat, amelyek semmilyen módon nem befolyásolják a cég sikerét.

Hogyan határozható meg az egyes feladatok prioritási szintje? Fel kell tennie magának a kérdést, hogy mennyire fontos ez a vállalat fő céljai szempontjából. Az időgazdálkodás során fontos szempont, amire oda kell figyelni, a feladatok fontossága és sürgőssége közötti különbség. Minden fontos feladatot (például egy nagy projektet) előre el kell kezdeni, hogy az utolsó napokban ne váljon sürgőssé, és ne váljon „időpazarlássá”, amit más fontos dolgokra fordíthat. De a kolléga segítése gyakran sürgős, de nem mindig fontos (a cég céljaira).

Az időtervezés képessége segít megtanulni kellő figyelmet fordítani a fontos feladatokra, és sikerül időben elvégezni a sürgős feladatokat. Ügyeljen arra, hogy naptári tervet vezessen, ahol minden feladatot fontossági sorrendben ad meg, feltüntetve a teljesítési határidőt.

Legyél "guru"

A vezetőjükkel szemben az alkalmazottaknak mentort kell látniuk. Sok vezető elköveti azt a hibát, hogy megpróbálja elnyerni beosztottjai tiszteletét - minden kérdésére kész választ adnak munkatársaiknak, és világos tervet adnak ennek vagy annak a feladatnak a végrehajtására. Így nem leszel igazi "guru" a csapatod számára.

De ha az Ön irányítása és mentorálása mellett maga a beosztott hozta meg a megfelelő döntést, akkor valóban hatékony vezetőnek nevezhető. A mentornak olyan légkört kell teremtenie, amelyben a csapat konstruktívan tud gondolkodni, és megtalálja a megfelelő módszereket a feladatok elvégzéséhez.

Feladat delegálása

A feladatátirányítás nagyon hasznos a munka hatékonyságának javítása szempontjából. Nemcsak időt szabadít fel más problémák megoldására, hanem lehetővé teszi alkalmazottai számára, hogy fejlesszék magukat és új magasságokat érjenek el. Itt azonban az a legfontosabb, hogy ne hibázz. A beosztott számára célt kell kitűzni, amit egy konkrét feladat elvégzésével kell elérnie, nem pedig részletes utasításokat adni.

A jó menedzsernek meg kell értenie, mely feladatok delegálhatók és melyek nem. Például a személyzeti intézkedések tervezése és értékelése mindig csak a vezető ellenőrzése alatt maradjon.

Kommunikáció

Kommunikáció a csapaton belül fontos eleme bármely cég. Legyen óvatos és komoly a kapcsolatépítésben a munkatársakkal, mert a cég sikere nagyban függ ettől. A beszélgetés során folyamatosan tartsa fenn a szemkontaktust, alkalmazzon aktív hallgatást (mikor beszélgetőpartnere beszél, ne csak hallgasson, hanem tegyen felvilágosító kérdéseket is).

Próbáljon megnyílni a beszélgetőpartner felé, és hagyja, hogy ő is tegye ezt. Van, aki hallgat, és van, aki csak arra vár, hogy szóljon. Egy cégben minden alkalmazottnak az első típusúnak kell lennie, és csak ezután épül fel a hatékony kommunikáció.

Tanuld meg megérteni a testbeszédet és a tudattalan testmozgásokat, és elkezded megérteni azt is, ami nem volt szavakkal kifejezve.

helyzetkezelés

Egy időben amerikai szociálpszichológus Douglas McGregor megfogalmazta az "X" és "Y" motiváció elméletét, amely azon alapul, hogy mindig kétféle ember lesz minden társaságban: 1) lusták, akik igyekeznek kerülni a munkát és kibújnak mindenféle feladat elől. Az ilyen alkalmazottak azért dolgoznak, hogy fizetést kapjanak; 2) ambiciózus, kész kezdeményező és felelősségteljes. Az ilyen alkalmazottak azon dolgoznak, hogy kiaknázzák potenciáljukat és fejlődjenek.

Ennek az elméletnek az a lényege, hogy az embereket mindig különböző motívumok vezetik a céljukhoz, és fontos, hogy a különböző típusú emberekhez egyéni megközelítést tudjunk találni. A menedzser választhat az irányítási típusok közül - ösztönző vagy utasítás. Az első típusú irányításban a fő hangsúly a beosztottak kényelmén van, a másodikban az eredmények elérésén. A jó menedzser hatékonyan ötvözi az első és a második típusú menedzsmentet.

Fontos, hogy helyesen tudja felmérni egy beosztott motivációját, és akkor a tetteivel a maximális eredményt tudja elérni ettől a munkavállalótól. Vannak, akiknek csak egy kis lökésre van szükségük az ötlethez, és készek a saját kezükbe venni a kezdeményezést, és megpróbálni különböző módokat alkalmazni a cél elérése érdekében. Más, kevésbé aktív és munkára kész alkalmazottak alaposabb mentorálást, támogatást és segítséget igényelnek.

Hogyan vezesse saját cégét

Minden szervezetnek szüksége van VEZETÉSRE. Ez az erő az, amely egy üzleti vállalkozás minden elemét egyesíti és mozgásba hozza. A menedzsment (menedzsment) lényege a szervezet ERŐFORRÁSAI - MUNKAERŐ és TŐKE - OPTIMÁLIS kombinációjában van a kitűzött CÉL ELÉRÉSÉHEZ.

Az erőforrások optimális kombinációjának kiválasztásának számos alapelve gyakorlatilag bármilyen típusú szervezetre alkalmazható, méretétől és célkitűzéseitől függetlenül. Amíg az emberek együtt dolgoznak egy adott cél elérése érdekében, valakinek vállalnia kell a FELELŐSSÉGET azért, hogy eldöntse, ki mit tegyen, mikor és milyen erőforrásokat használjon fel.

VEZETÉSI SZEREPEK.

A VEZETŐK hatalmat gyakorolnak mások felett, és helyzetüket ez a hatalom határozza meg. Kapcsolatot tartanak fenn felettesekkel, társaikkal és beosztottakkal, és ezek a kapcsolatok SZEREPEKKÉNT vagy VISELKEDÉSI MODELLEKKÉNT írhatók le.

SZEMÉLYKÖZI SZEREPEK.

Képviselőként a vezetők a cég nevében járnak el, ünnepélyes feladatokat látnak el hivatalos üzleti rendezvényeken és fogadják a látogatókat. VEZETŐKÉNT a vezetők felvehetik, képezhetik és ösztönözhetik az alkalmazottakat, hogy a szervezet céljai felé tereljék őket. KÖZVETÍTŐKként a menedzserek embercsoportokat és egyéneket kapcsolnak össze a vállalaton belül és kívül is (beszállítók, versenytársak, vevők, egymással összefüggő munkacsoportok).

INFORMÁCIÓS SZEREPEK.

Ezek a szerepkörök a legfontosabb vezetői szerepkörök közé tartoznak. A vezetők "gyűjtőként" az alkalmazottak megkérdezésével és más források felhasználásával keresik a hasznos információkat, hogy a lehető legteljesebb információs képet kapják. FORGALMAZÓKÉNT a vezetők információkat közölnek az alkalmazottakkal és a felettesekkel. BESZÉLŐKÉNT a menedzserek a vállalaton kívülre juttatják el az információkat az igazgatósággal való megbeszéléseken, postai úton vagy más külső kapcsolatokon keresztül.

DÖNTÉSHOZATÓ SZEREPEK.

A vezetők a kapott információkat a legjobb megoldások megtalálására használják fel. SZERVEZŐKÉNT a menedzserek az erőforrások és a technológia felhasználásának új módozatait keresve igyekeznek javítani osztályukat. VÉSZHELYZET-specialistákként olyan váratlan problémákon küzdenek le, amelyek veszélyeztethetik a szervezeti célok elérését (legyen szó gazdasági válságról vagy alkalmazotti kötelességszegésről). ERŐFORRÁS KIBOCSÁTÓKÉNT fejlesztik a szervezet erőforrásainak felhasználásának módjait a tervezett célok elérése érdekében. Tárgyalóként a menedzserek különféle egyénekkel és csoportokkal tárgyalnak, beleértve a beszállítókat, az alkalmazottakat, a fogyasztókat és a szakszervezeteket.

A menedzserek folyamatosan változtatják szerepüket, miközben napi kihívásokkal és előre nem látható helyzetekkel néznek szembe. A vezető szervezeti szintjétől függően azonban az egyik szereptípus fontosságát tekintve elsőbbséget élvezhet másokkal szemben.

A MENEDZSMENT HIERARCHIA

A legkisebbek kivételével minden szervezetben egynél több vezetőre van szükség a többi alkalmazott tevékenységének felügyeletére. Viszonylagosan elmondható, hogy a cégnél van egy vezetési HIERARCHIA, vagyis a FELSŐ, KÖZÉPES és ALSÓ láncszemekből álló struktúra. Több menedzser van a vezetés alsó szintjén, mint a felső szinten. A SENIOR menedzserek a vezetés legmagasabb szintjén azok, akiknek a legnagyobb hatalmuk és felelősségük van az egész vállalat működéséért. Példa erre egy cég elnöke, aki meghatározza a szervezet céljait, hosszú távú terveket dolgoz ki, politikát alakít ki, és képviseli a vállalatot azon kívül.

Ugyanazon vállalatok felsővezetőit másként is hívhatják - elnöknek, igazgatósági elnöknek -, de az általuk ellátott funkciók tartalmilag teljesen hasonlóak lehetnek. A középvezetők feladata a legmagasabb vezetési szinten meghatározott átfogó célok megvalósítására vonatkozó tervek kidolgozása, az alsóbb vezetők munkájának összehangolása. Átlagos szint a menedzsment magában foglalja a vállalat vezetőit, az osztályok és szolgáltatások vezetőit, valamint más részlegeket. A vezetési hierarchia legalsó szintjén az alacsonyabb szintű vezetők (vagy felügyeleti vezetők) koncentrálódnak. Felügyelik az előadók munkáját, megvalósítják a magasabb vezetési szinteken kidolgozott terveket. Ez a szint a következő beosztásokat egyesíti: műhelyvezető, telephelyi művezető, csoportvezető és iroda jellegű alosztályvezető.

Ahogy egyre több vállalat csökkenti a termelési költségeit és decentralizálja működését, a középvezetői szinten kevesebb a munkahely, és ezzel párhuzamosan több hatalmi funkció kerül át az alsóbb szintű vezetőkre. A magasabb szintű felelősség arra kényszeríti az alsóbb szintű vezetőket, hogy javítsák iskolai végzettségüket és jobb vezetői képességeiket.

VEZETŐI KÉPESSÉGEK

A szervezet típusától és méretétől függetlenül a vezetőknek három fő készségtípussal kell rendelkezniük: TECHNIKAI, KOMMUNIKÁCIÓS (vagyis kommunikációs készségekkel) és ELEMZŐI. De ezeknek a készségeknek az alkalmazása a vezetés szintjétől függően változik. Mivel a vezetők főként mások segítségével érik el céljaikat, a KOMMUNIKÁCIÓS készségektől nem lehet eltekinteni a vezetés minden szintjén.

AZ ELEMZŐ készségekre elsősorban a Felső vezetők, a TECHNIKAI készségekre inkább a hierarchia ALACSONY szintjein van szükség.

Egy felsővezető, például a vállalat elnöke vagy az igazgatótanács elnöke sok időt tölt az információk, például az iparági trendek és az általános gazdasági környezet ELEMZÉSÉVEL, és az elemzés alapján hozott döntésekkel. Ezenkívül a felsővezetők sok időt töltenek az emberekkel való kommunikációval, hogy információkat szerezzenek tőlük, és közöljék velük döntéseiket. Így a felsővezetők inkább az elemző és kommunikációs készségekre támaszkodnak, és kevésbé a technikaiakra.

A KÖZÉPSZÁMÚ vezetők KÖZVETÍTŐKként működnek a felső és a vonalvezetés között. A tervezés, a döntéshozatal és a felmerülő nehézségek leküzdése szintén a középszintű vezetők feladata, és abból adódik, hogy a felső vezetés utasításait követni kell, és az alsóbb vezetés jelzésére a problémákat megoldani. A középvezetők nagymértékben függenek az emberekkel való kommunikáció képességétől; ezekhez több technikai készségre is szükség van, mint analitikushoz.

A hierarchia ALSÓ szintjéhez tartozó vezető közvetlenül irányítja a szervezetben technikai feladatokat ellátó alkalmazottakat, és közvetlenül kommunikál velük. Például egy étteremben egy műszakvezető a legtöbb időt a felszolgáló személyzettel és a konyhai dolgozókkal tölti, megmutatja nekik, mit kell tenni, sürgetni őket, átadni a tulajdonos (vagy felső vezetés) és a vezető (középvezetés) kívánságait. nekik. Így az ALACSONYABB vezetés többnyire TECHNIKAI és KOMMUNIKÁCIÓS készségeket használ, és sokkal kevésbé igényli az elemző készségeket.

Előfordul, hogy egyesek e három vezetői – technikai, kommunikációs vagy elemző – vezetési képességek közül egy vagy több nélkül kezdik meg vállalkozásukat, de több-kevesebb sikerrel idővel mindegyik megszerezhető. Egyes készségeket azonban nehezebb elsajátítani, mint másokat. Sokan például azt gondolják, hogy a KOMMUNIKÁCIÓT a legnehezebb megtanulni.

TECHNIKAI KÉSZSÉGEK

Olyan ember, aki tud bármilyen mechanizmust használni, aki képes felkészülni pénzügyi dokumentum, számítógépes programot ír, TECHNIKAI ismeretekkel rendelkezik, azaz képes KONKRÉT munkát végezni. Egy alacsonyabb szintű vezetőnek, mondjuk egy termelési művezetőnek általában TECHNIKAI képességekkel kell rendelkeznie ahhoz, hogy képes legyen a dolgozókat betanítani feladataikra, és tájékoztatást tudjon adni a magasabb szintű vezetőknek a gyártási folyamat során felmerülő problémákról.

Egyes cégeknél azonban előfordul, hogy megfelelő műszaki ismeretekkel nem rendelkező vezetők felügyelik az olyan képzett munkavállalók munkáját, mint a programozók, mérnökök és könyvelők.

Függetlenül attól, hogy rendelkezik-e az általa felügyelt munka elvégzéséhez szükséges technikai ismeretekkel, minden vezetőnek rendelkeznie kell „műszaki” vezetési készségekkel, vagy ADMINISZTRATÍV készségekkel, például képes ütemtervet írni és számítógépes nyomatokat olvasni. És ha sok technikai képességet nem használnak széles körben a különböző iparágakban, akkor az adminisztratív képességek használatának tere meglehetősen széles. Például, ha tudja, hogyan kell dolgozni egy szövetvágó gépen, valószínűleg nem fogja tudni alkalmazni képességeit az étteremben. De ha szabócéget vezet, akkor más iparágakban is alkalmazni tudja adminisztrációs képességeit.

KOMMUNIKÁCIÓS KÉPESSÉGEK

A többi ember megértéséhez, a velük való hatékony interakcióhoz és a velük való csapatmunka megkönnyítéséhez szükséges összes készség a KOMMUNIKÁCIÓS készség, vagy az EMBEREK INTERAKCIÓS készsége. A vezetők számtalan helyzetben nem nélkülözhetik ezeket a készségeket – az ő feladatuk valójában az, hogy emberek segítségével elérjék a célokat.

Az egyik kommunikációs készség, amellyel minden vezetőnek rendelkeznie kell, a KOMMUNIKÁCIÓS készség, vagyis az INFORMÁCIÓCSERE készsége. A kommunikáció az, ami hozzájárul a vállalaton belüli üzletmenet gördülékeny lebonyolításához, a vállalat és a külvilág közötti kedvező kapcsolatok kialakításához. A kommunikációs siker tagadhatatlanul kétirányú utca. A képzett menedzser mindig érzékeny arra, hogy az emberek hogyan reagálnak a szavaira, és – ami a legfontosabb – meghallgatja, amit válaszul mondanak.

A képzett menedzser tudja, hogyan kell kiválasztani a legmegfelelőbb MÉDIA-t vagy kommunikációs csatornákat. Az ilyen menedzser megérti, hogy a kommunikáció formája befolyásolja a továbbítandó üzenet természetét. Így a szóbeli (személyes beszélgetés, csoportos értekezlet, konferenciahívás vagy televíziós megbeszélés, videofelvétel) vagy írásbeli forma (levél, jegyzet vagy e-mail) megválasztása az üzenet jellegétől függ.

Az információs eszközök gyűjteményét egy folyamatos sorozatnak tekinthetjük, a gazdagtól a szegényig, attól függően, hogy mennyire jól állnak:
1) többféle információs jel továbbítása: intonáció, arckifejezések, verbális kontextus;
2) gyors visszacsatolás;
3) személyes kommunikációra alkalmas.
Az összetett, nem szabványos üzenetek a legjobban a leggazdagabb csatornán (személyes vagy telefonos beszélgetés) továbbíthatók, míg az egyszerűbb rutininformációk általában könnyen észlelhetők, ezért nem igényelnek gazdag információcserét.

SZÓBELI KOMMUNIKÁCIÓ

Minden munkanap jelentős részét a szóbeli kommunikáció tölti ki, melynek lényege, hogy beszélj magadról és hallgass meg másokat. A beosztottakkal való jó kapcsolatok kialakítása és fenntartása, valamint a dolgok valós helyzetének első kézből való megismerése érdekében sok vezető alkalmazza a „néphez menés” révén történő irányítás módszerét. A cégen kívüli értékesítési tárgyalásokon, megbeszéléseken, beszédeken és sajtótájékoztatókon a vezetők erőfeszítései is a verbális kommunikációra összpontosulnak szervezetük céljainak elérése érdekében.

A vezetők munkájuk EGYEDI jellege miatt gyakran előnyben részesítik a szóbeli kommunikációs formákat az írásbeliekkel szemben. A privát beszélgetések lehetővé teszik a résztvevők számára, hogy lássák partnerük arckifejezését, hallják egymás hangját és intonációit. Még a telefonbeszélgetések során is gyors visszajelzést tud kötni a beszélgetőpartnerrel, és észreveszi a hangszínének és hangjának kisebb változásait; azonban nincs szemkontaktusuk, nem engedik látni sem a fejbiccentést, sem a testtartást, sem a jelbeszédben rejlő, a személyes kommunikációra oly jellemző jeleket. Minél fontosabb és szokatlanabb információkat kell közölni, annál valószínűbb, hogy a vezető verbális kommunikációhoz folyamodik. Néhány „csúszós” helyzet azonban könnyebben kezelhető ÍRÁSBELI kommunikációs formákkal, amelyek elkerülik a felesleges érzelmeket.

ÍROTT KOMMUNIKÁCIÓ

A képzett vezetők írásos kommunikációt használnak egyszerű és rutinszerű üzenetek közvetítésére, valamint összetett és kétértelmű helyzetekben. Egy szervezetben, különösen egy nagy szervezetben, memorandumok, levelek, jelentések, nyilatkozatok a vállalat céljairól, munkaköri leírásokés az írásbeli kommunikáció egyéb formái. A vállalati terveket cégpolitikai dokumentumok, magas szintű ülésekről szóló jelentések, költségvetések, szabályzatok és egyéb írásos anyagok formájában kell elkészíteni. Az írásbeli kommunikáció ugyanakkor nagyon fontos a szervezet vállalaton kívüli képviseletéhez. Levelek, sajtóközlemények, éves jelentések, értékesítési prospektusok, reklámok – mindez közvetlenül befolyásolja a cég arculatának kialakulását. A sikeres írásbeli kommunikáció képessége ezért értékes készség a vezetés minden szintjén.

Az alábbiakban néhány fontos tippet adunk ehhez a témához.

Üzenetének figyelembe kell vennie annak a célközönségnek a sajátosságait, amelynek címzettje. Egy szélmalom működésének leírásánál például egy stílust érdemes használni, ha egy gyerekmagazinba írunk róla cikket, és teljesen más stílust, ha a potenciális vásárlóknak szánt árusító prospektusban írjuk le.

Írj TISZTÁN és TISZTÁN. A hosszú, szükségtelenül összetett mondatok csak megnehezíthetik az olvasást, és elhomályosíthatják az üzenet jelentését.

Ragaszkodj a TÉNYekhez. Ha üzenete nem kellően alátámasztott, akkor nem fog sikerülni azoknak az olvasóknak, akik elfogultnak és megbízhatatlannak találják állításait.

ELEMZÉSI KÉSZSÉGEK

A vezetőknek képesnek kell lenniük a GONDOLKODÁSRA – hogy a szervezetet EGÉSZnek tekintsék, és megértsék az egyes részei közötti interakciót. A vezetők ELEMZŐ készségeket használnak információk rögzítésére, feldolgozására és elemzésére, irányelvek kidolgozására, kapcsolatok kialakítására, a kihívások és lehetőségek azonosítására, következtetések levonására, döntések meghozatalára és tervezésre.

A döntéshozatal kulcsfontosságú momentum a vezetők tevékenységében, elemző készségeket igényel. Sok kutató részletesen tanulmányozta a döntéshozatali folyamatot, és hat szakaszra bontotta azt.

1. A döntés szükségességének azonosítása.
A vezetők folyamatosan figyelik a környezetet a szervezeten belül és kívül, hogy ne maradjanak le olyan változásokról, amelyek azonnali megoldást igénylő problémákat vagy megragadandó lehetőségeket okozhatnak.

2. A felmerült probléma vagy lehetőség elemzése és meghatározása.
A menedzserek meghatározzák azok okait, és meghatározzák azokat a követelményeket, amelyeknek a jövőbeli megoldásoknak meg kell felelniük.

3. Fedezze fel a lehetséges alternatívákat.
A menedzserek többféle megoldást vagy cselekvési irányt dolgoznak ki.

4. A kívánt alternatíva kiválasztása.
Az egyes alternatívák előnyeinek és hátrányainak mérlegelése után a vezetők a legígéretesebb cselekvési módot választják (ami több megfontolt alternatíva kombinációja is lehet).

5. A választott megoldás megvalósítása.
A vezetők gondos tervezés és a döntéshozók reakcióinak és az érintettek reakcióinak figyelembevételével a gyakorlatba is átültetik döntésüket.

6. A kapott eredmények értékelése.
A vezetők figyelemmel kísérik döntéseik eredményét, hogy a választott út vezetett-e a cél eléréséhez, adódnak-e új problémák, lehetőségek ennek a döntésnek a hatására, kell-e új döntést hozni.

Vezetési döntések két típusba tartozik.

PROGRAMOZHATÓ megoldások- Ezek ismétlődő mindennapi döntések, amelyek a korábban erre kidolgozott szabályok alapján születnek.

NEM PROGRAMOZHATÓ megoldások EGYEDI és általában nem ismétlődő, ezért előre meghatározott eljárások vagy szabályok alapján nem fogadhatók el. A vezetők különböző mennyiségű információ alapján hoznak döntéseket, így a sikeres vagy negatív eredmény valószínűsége különböző esetekben nem azonos.

Négyféle feltétel létezik a döntések meghozatalára.

1. Ha a vezetők MINDEN információval rendelkeznek, amire szükségük van, akkor biztosak a sikerükben, és magabiztosan hoznak döntéseket.
2. Amikor a vezetők rendelkeznek a megfelelő információkkal, de NEM az összessel, akkor nagy a valószínűsége annak, hogy döntéseikben kudarcot vallanak, így némi kockázattal hoznak döntéseket.
3. Amikor a vezetők TELJES információval rendelkeznek, FELTÉTELEZÉSEKET kell tenniük, amelyek esetleg nem helyesek, így döntésükben bizonytalanság van.
4. Ha a vezetők TISZTÁZATLAN CÉLKITŰZÉSEK, rosszul definiált alternatívák, és kevés vagy egyáltalán nincs információjuk, akkor a döntésük nagy valószínűséggel kudarcot vall, mert kétes feltételezések alapján hozták – a döntéshozatal legNEhezebb és legKOCKÁZATOSABB feltételein.

MENEDZSMENT FOLYAMAT

Minden vezetőnek, beosztásától függetlenül, általában ugyanaz a feladatköre bármely típusú szervezetben. Még a legkisebb szervezetekben is, mind a vállalkozás alapításának kezdeti szakaszában, mind működése során a vezetők részt vesznek a tervezésben, a szervezési kérdésekben, a vezetésben és az ellenőrzésben. A vezetési folyamat alábbi leírásának elolvasásakor emlékezni kell arra, hogy a vezetés különböző szintjei a folyamat minden szakaszában különböző felelősségi csoportoknak felelnek meg.

TERVEZÉSI FUNKCIÓ

A tervezés az ALAP felügyeleti funkció, amelytől az összes többi funkció függ. A tervezési vezető meghatározza a szervezet CÉLJAIT, és megkísérli meghatározni legjobb módjai EREDMÉNYEKET. Elemzi a költségvetéseket, ütemterveket, az ipar és a gazdaság egészének helyzetére vonatkozó információkat, a vállalat rendelkezésére álló erőforrásokat és a megszerezhető erőforrásokat. A tervezés legfontosabb szempontja a KEZDETI adatok gondos felmérése. Mivel a vállalkozás a múltban uralkodó viszonyok hatására így vagy úgy bizonyos módon fejlődik, amennyiben azok változása a vállalkozási tevékenység új módszereit teszi szükségessé. Ez a funkció megköveteli a vezetőtől, hogy ELEMZŐ készségekkel rendelkezzen.

CÉLOK ÉS CÉLKITŰZÉSEK

Egy szervezet célja az ÁLTALÁNOS célja. A kérdésre adott válaszban testesül meg: "Mit szándékozik tenni ez a szervezet?" A mottó vagy küldetésnyilatkozat a szervezet CÉLJAIT verbálisan kifejezi, és felvázolja tevékenységi körét, amely lehetővé teszi, hogy minden alkalmazottja egy irányba összpontosítsa erőfeszítéseit.

Például így néz ki a Motorola mottója: A Motorola célja, hogy megfelelően kiszolgálja a társadalom igényeit, termékekkel és szolgáltatásokkal ellátva a fogyasztókat. kiváló minőségű mérsékelt áron.

A tervezés során a cég célját megfelelő CÉLOK, CÉLKITŰZÉSEK kialakításával kell támogatni. A GOALS a szervezet átfogó, HOSSZÚ TÁVÚ céljai. A CÉLKITŰZÉSEK konkrét RÖVID TÁVÚ célok. Mindazonáltal mindkét kifejezést gyakran felcserélve használják. A kitűzött célok és célkitűzések elérését célzó intézkedésrendszert TERV-nek nevezzük. A célok és a tervek több, egymással összefüggő szintre oszlanak.

CÉLSZINTEK

A hatékony munkavégzés érdekében a vezetők meghatározott, mérhető, releváns, ösztönző, látható célokat tűznek ki a szervezet számára egy bizonyos időtartamra. A hatékony célok kitűzése fokozza az ösztönzőket, egyértelmű teljesítménynormákat és benchmarkokat határoz meg, és világos képet ad a várható eredményekről.

A TOP-szintű menedzserek STRATÉGIAI célokat tűznek ki, amelyek nagy léptékű problémákat kezelnek, és a vállalat egészére vonatkoznak. Ezeknek a céloknak 8 fő területet kell lefedniük: PIAC, INNOVÁCIÓ, EMBERI ERŐFORRÁS, PÉNZÜGYI ERŐFORRÁS, ANYAGI ERŐFORRÁS, TERMELÉKENYSÉG, TÁRSADALMI FELELŐSSÉGVÁLLALÁS és EREDMÉNY.

A KÖZÉP-vezetők TAKTIKAI célokat tűznek ki, amelyek a szervezeti problémákkal foglalkoznak, és leírják a szervezet stratégiai céljainak eléréséhez szükséges eredményeket. A ALACSONYABB szintű vezetők olyan MŰKÖDÉSI célokat tűznek ki, amelyek az AKTUÁLIS problémák megoldásához kapcsolódnak, és leírják a szervezet taktikai és stratégiai céljainak eléréséhez szükséges eredményeket.

Nem szabad elfelejteni, hogy a célok önmagukban nem az eredmény, hanem csak az ESZKÖZÖK az eléréséhez; vagyis még ha a kitűzött céljait maradéktalanul elérte is, fontos, hogy ez segíti-e a felső vezetést saját céljaik elérésében. Az operatív célok elérése hozzájárul a taktikai célok eléréséhez, ez pedig a stratégiai célok eléréséhez.

TERVEZZE SZINTEKET

A szervezet számára célokat kitűzve a vezetők megteremtik a megvalósításukhoz szükséges tevékenységi kört. E tevékenységek tervezése nélkül nagyon kicsi a valószínűsége a kitűzött célok elérésének. A célok minden szintjének megvannak a maga szintű tervei, amelyek felvázolják a célok elérésének konkrét módjait.

STRATÉGIAI tervek stratégiai célok elérését célzó cselekvések. A stratégiai tervek általában HOSSZÚ TÁVÚak, és két-öt éves időszakra határozzák meg a cselekvéseket. Ezeket felsővezetők dolgozzák ki az igazgatótanácsi tagokkal és középvezetőkkel egyeztetve.

TAKTIKAI tervek- ezek olyan akciók, amelyek a taktikai célok elérését és a stratégiai tervek TÁMOGATÁSÁT célozzák. Ezeket középvezetők dolgozzák ki, akik megbeszélik a terveket az alsóbb vezetőkkel, mielőtt bemutatnák azokat a felső vezetésnek.

MŰKÖDÉSI TERVEK- ezek olyan akciók, amelyek célja az operatív célok teljesítése és a taktikai tervek támogatása. Az OPERATÍV tervek általában egy évnél rövidebb időszakra vonatkoznak. Alacsonyabb vezetők dolgozzák ki őket a középvezetők tanácsadói részvételével.

SZERVEZETI FUNKCIÓ

A szervezeti funkció a tervezéshez hasonlóan megköveteli a vezetőtől, hogy folyékonyan rendelkezzen ELEMZŐ készségekkel. A szervezési munka (szervezés) a tervek végrehajtásához szükséges erőforrások elosztásának folyamata. Ebben a szakaszban a vezetőnek figyelembe kell vennie az alkalmazottak által végzett összes tevékenységet, től szoftver a cég számítógépeihez a kamionsofőrök munkájához és a levelezés küldéséhez - valamint mindenhez technikai eszközökkelés a munkavállalók által tevékenységük során használt berendezések.

A fő probléma, amellyel a vezető szembesül a SZERVEZETI munka szakaszában, a munkamegosztás legmegfelelőbb változatának kiválasztása a szervezet céljaihoz és célkitűzéseihez, és az azt követő létszám, amely magában foglalja a megfelelő pozíciókat, vagyis a keresést. és olyan személyek kiválasztása, akik képesek megbirkózni bizonyos felelősségekkel. E munka további fontos elemei a dolgozók bérének meghatározása, a készségek elsajátításának segítése és munkájuk minőségének felmérése.

Egyre több vállalat használja a CSAPATOKAT, nem pedig egyéneket szervezete "építőköveként". A csapat két vagy több ember, akik együtt dolgoznak egy adott feladat elvégzése érdekében. Csapatok bármely szervezeti szinten megtalálhatók. Lehetnek formálisak és állandóak (állandó szervezeti struktúra részeként jönnek létre), lehetnek informálisak és ideiglenesek (a munkavállalók vállalati ügyeibe való aktívabb bevonására jöttek létre), de lehetnek valami a kettő között. A csapatok hatékony vezetési eszköz: elősegítik a munkavállalók közvetlen részvételét a döntéshozatalban és a visszacsatolásban, növelik az alkalmazottak befolyását a vállalatban azáltal, hogy növelik a tőlük a vezetőkhöz érkező információk mennyiségét. Úgy tűnik, hogy ezáltal a csapatok növelik az alkalmazottak munkával való elégedettségét, az általános szervezeti termelékenységet és a termékminőséget. Emellett az alkalmazottak feladatkörének bővítése rugalmasabbá teszi a szervezetet. Egyes szakértők a "személytelen" vállalatok sikerére hívják fel a figyelmet (azok a cégek, amelyek csapatszellemre épülnek, nem pedig egyetlen felsővezető kiemelkedő személyiségére), azzal érvelve, hogy a csapatok értékesebbek egy szervezet számára, mint egy magányos zseni.

Általában a vezetés TOP szintjén határozzák meg a vállalat egészének szervezeti felépítését és a legmagasabb szintű személyzetet. A középvezetés ugyanazokat a funkciókat látja el, de általában csak egy egységen belül. A közvetlen vezetők ritkán vesznek részt a szervezeti struktúra kialakításában, ennek ellenére nagy felelősség hárul rájuk a szervezeti munka egy olyan területéért, mint az új munkavállalók felvétele és betanítása.

A SZERVEZÉSI folyamat összetett, mert ez a terület folyamatosan változik. A régi alkalmazottak távoznak, helyükre újak lépnek. A sérült vagy elavult berendezés üzemképtelen, a meglévőt cserélni kell. Változik a fogyasztók ízlése és érdeklődése, így a szervezet céljai nem maradhatnak változatlanok. Az újonnan megjelenő politikai és gazdasági folyamatok a termelés csökkentését, átszervezését, esetleg bővítését vonhatják maguk után. Minden hónapban (talán hetente is) minden struktúra új képet mutat, így a menedzsment szervezési feladatai soha nem merülhetnek ki.

GUIDE FUNKCIÓ

Bizonyos pozíciókban és az emberekkel való kapcsolatokban diktálják szervezési folyamat, jönnek az emberek különböző múltbeli tapasztalatokkal, egyéni érdeklődéssel, törekvésekkel és személyes célokkal. Ahhoz, hogy az alkalmazottakat és a szervezet egészét egy hatékony munkacsoportba tömörítse, a menedzsernek sikeresen el kell sajátítania a harmadik területet. menedzsment tevékenységek- MENEDZSMENT. A MENEDZSMENT egy összetett funkció, amelynek célja, hogy az embereket hatékony és vágyakozó munkára ösztönözze. A felügyelő beosztottak, vezetők feladatokat adhatnak, megmutathatják a munkavégzést, parancsolhatnak, értékelhetik a dolgozók munkáját, kijavíthatják hibáikat. A vezetői funkciót ellátva a menedzser használja kommunikációs készségeit.

A kormányzás két KAPCSOLÓDÓ folyamatból áll. Először is magában foglalja a MOTIVÁCIÓT, vagyis a munkavállalók ösztönzését a teljes odaadással végzett munkára. Másodszor, a menedzsment magában foglalja a MENTORÁLÁST, amikor a vezető bemutatja a munkavállalónak, hogy mit és hogyan kell csinálnia, megmutatja neki a munkavégzés konkrét módszereit, valamint bemutatja személyes hozzáállását és hozzáállását a munkához. Itt részletesen kitérünk a vezetői funkció második aspektusára.

A VEZETŐ TULAJDONSÁGAI

A gyakorlat azt mutatja, hogy minden egyén sikere vezetőként elsősorban attól a HELYZETtől függ, amelyben cselekszik. A HAGYOMÁNYOS nézet a vezetést olyan tevékenységekhez társítja, mint: 1) A munkavállalók KÉPESÍTÉSE a kívánt szintű teljesítményre, 2) olyan STRUKTÚRA kialakítása, amelyben a munkavállalók szerepei és feladatai egyértelműen körvonalazódnának, 3) közvetlen kapcsolat létrehozása a JUTALMA (elégedettség) között. önérdek) a munkavállaló és a CÉLOK elérése. Ez a hagyományos megközelítés jellemzi az ún. SZABÁLYOZÁSI gazdálkodást. A hatékony vezetés azonban nem korlátozódik a hagyományos megközelítésre. A leghatékonyabb vezetők az elvártnál jobb teljesítményre ösztönzik a dolgozókat, olyan feladatok elvégzésére ösztönzik a munkavállalókat, amelyek nem hoznak azonnali hasznot (érdekeiken kívül), és önbizalmat keltenek abban, hogy az elképzeléseiket valósággá tudják váltani. Ezt a megközelítést TRANSFORMÁCIÓS vezetésnek hívják, és szükségszerűen tartalmaz olyan jellemzőket, mint a karizma, az EGYÉNI megközelítés és az INTELLEKTUÁLIS STIMULÁCIÓ.

VEZETÉSI STÍLUSOK

A vezetési stílus az, ahogyan a vezetők gyakorolják hatalmukat. Minden vezetőnek van egy jól meghatározott vezetési stílusa. És bár minden vezetőnek megvannak az egyéni tulajdonságai, a vezetésnek három leggyakoribb típusa van: AUTORITÁRIS, DEMOKRATIKUS és NEM BEAVATKOZÓ stílus.

tekintélyes stílus.
A tekintélyelvű vezető saját kezében koncentrálja a hatalmat, és nem engedi, hogy mások részt vegyenek a döntéshozatalban. Ez a fajta vezető nem titkolt formában használja hatalmát, és egyszerűen parancsokat ad. A döntéshozatalnak ez a megközelítése, amely kizárja a beosztottakkal való egyeztetést, nagyon hatékony azokban az esetekben, amikor a döntést RÖVID időn belül meg kell hozni - természetesen feltéve, hogy a vezetőnek tényleges hatalma van a döntés végrehajtására -, mivel a vezető az, aki az ehhez szükséges információkat. De ennek a stílusnak vannak hátrányai is. Konkrét esetekben a vezetőnek objektívebbnek kell lennie döntéseiben, vagy hatékonyabban kell ösztönöznie az alkalmazottakat a munkára, vagy jobban oda kell figyelnie mások véleményére. Sokáig ez a stílus volt a norma, és még ma is sok menedzser ezt preferálja.

Demokratikus stílus.
A demokratikus vezető a vezetés minden szintjére delegálja a hatalmat, bevonja a beosztottakat a döntéshozatalba, és ösztönzi a munkavállalók közötti szabad információcserét, ugyanakkor világossá teszi, hogy mindig övé lesz az utolsó szó. A demokratikus vezetési stílus viszonylag kevés kontrollt igényel, és akkor a leghatékonyabb, ha a beosztottak kiváló szakemberek. De neki is van gyenge oldalai: a csapat gyakran lassan közös döntésre jut, és a vezető végül teljesen vagy részben elveszítheti az uralmat alkalmazottai felett. Ez a stílus manapság egyre népszerűbb.

Laissez-faire stílus.
A laissez-faire vezető tanácsadóként tevékenykedik, gondoskodik arról, hogy beosztottai elképzelései életre keljenek, és csak akkor fejti ki nézeteit vagy véleményét, ha erre kérik. Ez a megközelítés arra ösztönzi a csapattagokat, hogy kreatívan fejezzék ki magukat, de perverz lehet, ha a csapat olyan célokat követ, amelyek nem esnek egybe a szervezet céljaival. Bár sok éven át ezt a stílust általánosságban negatívan fogadták, manapság fokozatosan újjáéled olyan elnevezésekkel, mint „önmenedzselés” vagy „menedzsment a munkacsoport részvételével”.

VEZETÉSI MEGKÖZELÍTÉSEK

Egyetlen vezető sem ragaszkodik mindig csak egy vezetési stílushoz. Minden valós helyzet megköveteli a saját stílusát. A legjobb megközelítés kiválasztása a vezető személyiségétől függ, szakmai kiválóság valamint a munkavállalókban rejlő lehetőségeket és azokat a problémákat, amelyeket a vállalatnak ebben a pillanatban meg kell oldania. Számos előre nem látható körülmény (esetleges esemény) megváltoztathatja a helyzetet. Például egy cég megkezdheti a kibocsátást új termékek vagy a korábban gyártott termékek gyártási módszereinek javítása. A vezetés elveinek a vállalkozás aktuális igényeihez igazítását HELYZET- vagy készenléti menedzsmentnek nevezzük. Ez a megközelítés hatékonyabb, mint a szilárd elkötelezettség bármely vezetési stílus mellett.

Az a vállalat, amely szisztematikusan bevonja alkalmazottait a döntéshozatali folyamatba, a KOLLEKTÍV menedzsmenthez folyamodik. Ez nem egy egyéni vezetőben rejlő stílus, hanem a szervezetben elfogadott általános megközelítés. Az ilyen kollektív irányítási módszert a modern vállalatok fontos eszközének tekintik. Jól működik, ha az emberek rendelkeznek azzal a tudással és tapasztalattal, hogy pozitívan járuljanak hozzá a döntéshozatali folyamathoz. A kollektív menedzsment sikere annak köszönhető, hogy a vezetők képesek magukkal ragadni az alkalmazottakat, és a megbeszéléseken, üléseken eredményesen tudják erőfeszítéseiket a közös problémamegoldás felé irányítani.

A vezetőn múlik, hogy felkéri-e a beosztottakat, hogy tegyenek javaslatokat, és ösztönzi-e a vitákat, vitákat. A menedzsmentben való közös részvétel jelentősen javítja a csapaton belüli kapcsolatokat, de ez fő érték abban, hogy növeli a termelékenységet és a munka minőségét, valamint csökkenti a költségeket.

VEZÉRLŐ FUNKCIÓ

A KONTROLL a menedzsmentben figyelemmel kíséri, hogy a vállalat hogyan halad a kitűzött cél felé, felülvizsgálja annak irányát (ha a célok és célkitűzések a változó körülmények hatására változnak) és korrigálja az elfogadott iránytól való eltéréseket (ha a kitűzött célokat nem lehet elérni, ill. célkitűzések). Az irányítási funkció ellátása során, vagyis a vállalat által elért eredmények összehasonlítása azokkal, amelyeket el kellett volna érnie, a vezetők technikai készségeiket használják fel. Ha a dolgok simán mennek, akkor az ellenőrzés lehetővé teszi, hogy fenntartsa ezt az elfogadható irányt. Ha az eredmények a vártnál sokkal rosszabbak, akkor a vezérlő segít a szükséges beállítások elvégzésében.

A vezetők a vállalat egyéb alkalmazottaitól, illetve külső forrásokból származó JELENTÉSEK alapján ítélik meg a cég helyzetét. Irányelveket dolgoznak ki a tervezési szakaszban felvázolt céloknak és célkitűzéseknek megfelelően. Majd ha szükséges, átütemezéssel, átszervezéssel vagy fókuszálással módosítanak. Így az ellenőrzés folyamatában mindhárom irányítási funkció összehangolásra kerül, mivel a végrehajtásuk során tapasztalt hiányosságokat azonosítják.

A vezérlés közvetlenül kapcsolódik a TERVEZÉS funkcióhoz. A stratégiai tervek tükrözik a szervezeten belüli és kívüli változásokat, és az ellenőrzési folyamat lehetővé teszi a vezetők számára, hogy megbizonyosodjanak arról, hogy az elfogadott stratégia működik-e vagy sem. Ha a cég folyamatosan figyel, akkor a hibák már korai szakaszban észrevehetők, és időben megtehető a probléma kezelése, megelőzve ezzel az esetleges súlyos károkat.

Az ellenőrzési folyamat egy zárt ciklus, amely az irányítás minden szintjét lefedi, és négy szakaszból áll.

Az első szakaszban Ebben a ciklusban a felsővezetők szabványokat, azaz kritériumokat határoznak meg a szervezet egésze teljesítményének értékeléséhez. Az irányításra használt standardoknak szorosan illeszkedniük kell a stratégiai célokhoz, különben a vállalat a rossz feladatot szorosan ellenőrizheti.

Példák konkrét szabványokra:

A nyereség 2002-ben 17%-ról 20%-ra emelkedik;
- Ez a részleg havonta 1500 elektronikai kártyát fog gyártani, 1%-nál kisebb hibaaránnyal;
- Az értékesítési ügynökök hetente 20 leendő ügyféllel veszik fel a kapcsolatot.

A MÁSODIK szakaszban Az ellenőrzési ciklus a vállalat minden szintjén, minden osztályon értékeli a teljesítményt. A legtöbb vállalat MENNYISÉGI (specifikus, numerikus) és MINŐSÉGI (szubjektív) értékelési kritériumokat egyaránt alkalmaz.

A HARMADIK szakaszban a valós teljesítményeredményeket összehasonlítják az elfogadott szabványokkal. Az esetleges eltérések okainak feltárása a vezetők felelőssége.

Ha a teljesítmény megfelel a szabványnak, akkor a NEGYEDIK szakaszban nincs szükség változtatásokra. Ha azonban a teljesítmény eredménye ilyen vagy olyan okból nem felel meg a szabványoknak, akkor a NEGYEDIK szakaszban bizonyos korrekciós intézkedésekre kerül sor, amelyek vagy magában a szervezet tevékenységében történő változtatásokat, vagy a szabványok újraértékelését foglalhatják magukban.

Egy másik széles körben ismert ellenőrzési módszer a TARGET MANAGEMENT. Ez a módszer MINDEN menedzsment szinten célkitőzésen alapul. A célmenedzsment program négy szakaszon megy keresztül:

1. Tábornok stratégiai célok a szervezeteket a lehető legnagyobb világossággal közöljük a program minden résztvevőjével. Ezeket a célokat a felső vezetés dolgozza ki középvezetők közreműködésével.
2. A középvezetők találkoznak alacsonyabb szintű vezetőkkel (és néha a frontvonalbeli dolgozókkal), hogy kidolgozzák a feladatokat. E megbeszélések után minden résztvevő meghatározza saját cselekvési tervét, amely összhangban van a szervezet céljaival. Ezeket az új feladatokat írásban rögzítik, majd ezt követően felülvizsgálják.
3. A középvezetők rövid időközönként találkoznak a program minden résztvevőjével, hogy megbeszéljék munkájuk eredményét a kitűzött feladatok tekintetében.
4. Minden résztvevő rendszeres (éves, féléves, negyedéves) találkozókat tart, hogy felmérje, történt-e előrelépés a stratégiai célok elérésében. Ezt a ciklust azután tökéletesítik és megismétlik.

KRÍZISKEZELÉS

Minden vállalkozás legfontosabb célja a túlélés. De senki sem mentes a komoly problémáktól, amelyek a vállalat létét veszélyeztethetik. Vállalaton belüli tisztességtelen hatalmi harc, egy termék meghibásodása a piacon, zavarok a napi működésben (például tűzvész következtében) – minden váratlan esemény súlyos és pusztító válsághoz vezethet. A válságkezelés, vagyis az előre nem látható és súlyos problémák leküzdése nagymértékben meghatározza a cég további sorsát.

Azok a cégek, amelyek nem készülnek fel komolyan a kritikus helyzetekre, azokba kerülve, rendszerint egy sor hibát követnek el. Azzal kezdődik, hogy figyelmen kívül hagyják a problémák lehetséges előfordulására vonatkozó figyelmeztetéseket a vezetés egy vagy több szintjén. Aztán jön a VÁLSÁG. És ebben a helyzetben a cég a lehető legrosszabbat teszi: tagadja a probléma súlyosságát vagy az abban való érintettségét. Végül, amikor egy vállalat kénytelen szembenézni az igazsággal, elhamarkodott, rosszul kigondolt lépéseket tesz.

Cselekedhetsz másként is. A válság ELSŐ napjai rendkívül fontosak. Első lépésként el kell magyarázni a cég dolgozóinak a probléma LÉNYEGET. Ezzel egyidejűleg a hibát okozó terméket el kell távolítani a polcokról, vagy a hibát okozó intézkedéseket fel kell függeszteni, illetve lehetőség szerint alá kell vonni. az ellenőrzés a probléma forrása, bármi legyen is az.

Mindezek a lépések nem nehezek, ha a vezetőség előre felkészül a válsághelyzetekre. Sok előrelátó vállalat hozott létre dedikált válságkezelési csoportokat, amelyekben olyan emberek is vannak, akik vészhelyzetekben tudnak cselekedni. Ezek a csapatok azonosítják vállalatuk működésének legsebezhetőbb területeit a maguk vagy más cégek múltbeli hibáinak elemzésével. Ráadásul ezek a parancsok maguk. lehetséges cselekvési módok megtervezése nehéz helyzetekben. A tervek elkészítésekor kiemelt figyelmet fordítanak a gördülékeny információcserére, és minden körülmények között figyelembe veszik a cég stratégiai céljait. Végül a kritikus helyzetekre leginkább felkészült cégek egyfajta „tréninget” tartanak, krízishelyzeteket imitálva.

© "Business Encyclopedia" Patlakh V.V. 2005-2010

Minden szervezet vagy cég megfelelő irányítást igényel, amelynek célja az árutermelés vagy a szolgáltatásnyújtás hatékonyabbá tétele. A várt eredmény nem csak a vállalkozás vagy cég bevételének növekedése, hanem a piac erősítése vagy a terjeszkedés hosszú távú céljai is, még akkor is, ha ez utólag nem vezet nyereséghez. A cég megfelelő irányításának szabályai tartalmazzák a befolyási rendszert, amely a piaci viszonyokat figyelembe véve, jelentős veszteség nélkül hozzájárulna a vállalkozásban kitűzött célok eléréséhez. Ezeket az üzleti célokat a vállalat vezetése határozza meg annak érdekében, hogy a szolgáltatások vagy áruk piacának egy külön szegmensét meghódítsa, és ennek eredményeként pénzügyi haszonra tegyen szert. Egy vállalat irányítása azt jelenti, hogy bizonyos mutatók stabilitását fenntartjuk, ugyanakkor hozzájárulunk mások növekedéséhez.

A cégvezetés módjai

Egy vállalatot irányítani annyit tesz, hogy megtaláljuk a befolyásolási módokat, hogy a vállalat a változó piaci körülmények között elérje céljait, miközben megőrzi stabilitását. Ehhez tudnia kell, hogyan kell megfelelően irányítani egy céget. Általában a cég stratégiája, amit a tulajdonosa elé állít, egy bizonyos piaci részesedés megszerzése, vagy bizonyos profit elérése. Ennek alapján a menedzsmentnek olyannak kell lennie, hogy fenntartsa a teljesítménymutatókat - munkatermelékenység, kereskedelmi árrések, eszközök megtérülése stb. De ugyanakkor hozzájáruljon más mutatók - értékesítési volumen, vállalati vagyon, nyereség - növekedéséhez.

Annak a menedzsernek, aki szeretné tudni, hogyan kell egy céget stratégiailag irányítani, tudnia kell, hogy ezek a mutatók pontosan mit tartalmaznak, és mik legyenek a várható vagy minimális értékeik. A vállalat számára kitűzött célok különböző módon valósíthatók meg, melyeket alá kell rendelni a vállalat irányítási rendszerének. A cég megfelelő irányításának rendszere a következő:

• Tudnia kell döntéseket hozni, megszervezni a munkafolyamatot.
• Legyen képes a vállalat és a munkavállalók tevékenységének szabályozására vagy felügyeletére.
• Visszacsatolás létrehozása - a vállalat tevékenységének és munkájának ellenőrzésének való megfelelés a munkavállalók által.
• A munka minden szakaszára egyértelműen célokat kell kitűzni, a vállalat üzleti stratégiája alapján. Ezeket a célokat rendszeresen közölni kell a vállalat minden alkalmazottjával. Ha egyértelmű iránymutatásokat adnak a csapat számára, akkor ennek keretein belül az Ön alkalmazottai önállóan dönthetnek.
• Be kell vonnia munkatársait is a vállalat egésze előtt álló tervek és célok megvitatásába. Egy ilyen megbeszélés megérzi a kollektív felelősséget e célok elérése érdekében.
• A cégvezetés során az is fontos, hogy meghatározzuk cége alapértékeit, amelyek alapján a munkavállalóknak és Önöknek is vezérelniük kell a döntések meghozatalakor. Ez segít racionálisan bővíteni és javítani vállalkozását, és világos rendszert ad neki.
• Figyelnie kell a versenytársakra is az iparágban. És derítse ki, hogy az Ön cége másképp csinál-e valamit, mint a legtöbb vállalat ebben a piaci szegmensben.
• Meg kell próbálni elemezni is ezt az üzletet- egy valódi megtérülést biztosító stratégia. Még egy dologra kell gondolni - a vállalatnak és fejlesztési stratégiájának rendelkeznie kell bizonyos potenciállal, hogy magasabb szintre, egy másik piaci szegmensre vagy nemzetközi piac, és egy bizonyos időszak után növekedni tud.

Személyzeti menedzsment

De minden jó vezető tudja, hogy a döntések meghozatala és a stratégiaalkotás nem minden, és ez nem is fog megtörténni magától. Vannak helyzetek, amikor egy cég olyan nehezen irányítható, hogy egyetlen irányítóközpont sem elegendő a tevékenységének biztosításához. Ezért a döntések meghozatala után a vezető feladata egy ügynek a képviselők közötti helyes felosztására redukálódik. A személyzeti menedzsmentben is fontos:

• Az egyes helyettesek feladata, hogy a feladatok végrehajtását megosszák asszisztensei és a többi munkatárs között, és ezt a folyamatot a tényleges eredményig irányítsák. A felelősségek kezdeti megosztásának fő kritériumai a termelés, az ellátás, az értékesítés stb.
• Ezért a célok eléréséhez és a vállalat irányításához létre kell hozni Funkcionális struktúra vállalkozások. A funkcionális területeken a felelősség és a feladatok megoszlanak a vezetők között – így jelenik meg a hierarchikus struktúra a vezetésben.
• A menedzser feladata, hogy ismerje a csapat minden egyes tagjának szerepét. Ez lehetővé teszi a folyamat sikeres irányítását. A felelősségek kijelölése után nincs szükség mikromenedzsmentre. Ha megváltoztat valamit, vagy időnként beavatkozik, az alkalmazottak nem tudnak önálló döntéseket hozni, mindig Önre összpontosítanak.
• A munkavállalók kezdeményezését csak támogatni kell. Csapatdöntés meghozatalakor a vezetőnek támogatnia kell azt. Ha kétségeit fejezi ki, és a projektet nem hagyják fejlődni, akkor a csapat elveszíti a továbblépéshez szükséges lelkesedést vagy önbizalmat. Ha folyamatosan ragaszkodik ahhoz, hogy minden fontosabb döntést egyedül hozzon meg, akkor csapatát zsákutcába vezetheti.
• Nem kell rendszeres jelentéstételt követelni a beosztottaitól, ami a cég fejlesztésének szükségességét igazolná. El kell kerülni a határozatlanságot és a haladás hiányát.
• A vezető bizonyos mértékig pszichológus is. Minden munkavállaló számára kedvező munkakörnyezetet kell teremteni, egészséges légkört kell biztosítani a csapatban, és erős kapcsolatokat kell kialakítani a vállalati alkalmazottak között. Ezek a szempontok csak hozzájárulnak a termelékenység növeléséhez és a munka minőségének javításához, lehetővé teszik a kreatív kezdeményezés kialakulását, jelentős mértékben hozzájárulnak termelési hatás. Ez még jobb lesz, mint a munkaerő-automatizálás fejlett technológiáinak bevezetése.
• Képesnek kell lennie arra is, hogy hozzáértően válassza ki a személyzetet a sikeres munkához és a vállalat előmozdításához. Megfelelően meg kell szervezni a dolgozók munkáját minden szinten, figyelemmel kell kísérni motivációjukat a hatékony teljesítményre, különösen, és az egész vállalat egészét. Tudnod kell értékelni a gondozottak és a saját idejét is. Ehhez világosan meg kell fogalmaznia a célokat és a célkitűzéseket, a főbb gondolatokat, amelyeket minden alkalmazottja tudtára kell közvetítenie. Ezenkívül nem lesz felesleges, ha képes hallgatni ellenfelét, megszervezni a munkaidejét és egyértelműen követni a felállított cselekvési tervet, szükségtelen kitérések nélkül.

Most már mindent tud arról, hogyan kell megfelelően irányítani egy céget. Ez lehetővé teszi, hogy saját vállalkozást alapítson, vagy jó vezetővé váljon. nagy szervezet. Mivel a csapatban minden a vezetőn múlik, a vállalat sikere pedig a menedzser tettein múlik.

Ne veszíts. Iratkozzon fel, és e-mailben megkapja a cikk linkjét.

A vezető az a személy, aki nem csak egy vezető, és egy embercsoportot irányít, hanem olyan személy, aki olyan különleges tulajdonságokkal, tudással, készségekkel és képességekkel rendelkezik, amelyek lehetővé teszik számára, hogy megfelelően megszervezze a felügyelete alatt álló emberek munkáját, és elérje céljait és célkitűzéseit. . De ezen felül a vezetőnek alkalmaznia kell néhány olyan szabályt a munkájában, amelyek lehetővé teszik számára, hogy a lehető leghatékonyabban tudja ellátni feladatait. Ma pedig arról fogunk beszélni, hogy egy sikeres vezetőnek milyen szabályokat kell követnie tevékenysége során.

A vezető olyan személy, aki folyamatosan kommunikál az emberekkel. Az egyes személlyel való kapcsolatteremtés képessége nem csupán betartandó szabály, hanem szükséglet, amely nélkül a vezető nem lesz sikeres. A "" online programban megtudhatja, hogyan lehet jobban kommunikálni az emberekkel. Megtanulod és alkalmazhatod az életedben azt a 72 legjobb kommunikációs technikát, amelyeket több tucat könyvből és tréningből gyűjtöttünk össze.

Az alábbiakban egy tucat univerzális szabályt ajánlunk minden olyan vezető számára, aki sikerre és magas eredményekre törekszik:

• A legelső dolog, amit meg kell jegyezni, hogy a vezetőnek példakép szerepet kell játszania beosztottai körében. Ő legyen a tekintély számukra, és olyan személy, akinek az utasításait megkérdőjelezhetetlenül követni fogják. Ne feledje, hogy a vezető olyan személy, aki képes és hozzászokott ahhoz, hogy felelősséget vállaljon tetteiért, csapata cselekedeteiért és bármely más, neki alárendelt személy tetteiért.
• Egy sikeres vezetőnek természetesen meg kell tudnia mutatni ezeket beosztottainak, és el kell magyaráznia, milyen módokon érheti el ezeket. A vezető nem lehet az, aki valamire kényszeríti az embereket, hanem ő legyen az, akit az emberek követnek. Ez pedig csak akkor érhető el, ha meg tudja mutatni a jellem szilárdságát, meg tudja jelölni a főbb irányvonalakat az eredmény felé vezető úton, megszervezi minden csapattag munkáját, és mindegyikben támogatja a biztosítékot és a kezdeményezést. Nincsenek jelentéktelen emberek a csapatban, és mindenki érezze a részvételét a közös ügyben
• Az emberek kompetens és hatékony irányításához többek között fontos a jól fejlett retorikai készség, a nyílt és meggyőző beszédkészség. Mindez nagy segítséget jelenthet a csapattagokkal való hatékony kommunikáció kialakításának folyamatában. A sikeres vezető mindig úgy tudja átadni az információkat a munkavállalónak, hogy az ne csak értse, mit kell tennie, hanem meg is akarja tenni.
• Egy sikeres vezető alapvető tulajdonságai, akinek a legfontosabb csapata győzelme és sikere, kimeríthetetlen energiának és lelkesedésnek nevezhető. A céltudatosság, az eredmény és az optimizmus pedig minden eszközzel lehetővé teszi a kitűzött célok elérését és szinte azonnal újak kitűzését. Azzal, hogy így és nem másként cselekszik, a vezető példát mutat a csapatának, ami azt jelenti, hogy ugyanazokat az értékeket fogja betartani.
• A sikeres vezető szükség esetén képes egy lépést visszalépni, ami abban nyilvánul meg, hogy több mozgásteret biztosít a beosztottaknak és ösztönzi kezdeményezésüket. Ennek köszönhetően van lehetősége megérteni, hogy az egyes alkalmazottak hogyan vesznek részt a közös ügyben. Alkalmazottainak át kell érezniük egyéni felelősségüket, és meg kell érteniük, mi következhet ennek vagy annak az ügynek a teljesítményéből vagy elhanyagolásából. Ez segít elszántságra és függetlenségre szert tenni, és komoly munkához való hozzáállást is kialakít bennük. Ha nincs egyértelmű cselekvési útmutató, akkor nagy a valószínűsége a hibáknak, de a megszerzett tapasztalat minden esetben rendkívül értékes lesz.
• Fontos megérteni, hogy a csapat a siker garanciája, de úgy kell csapatot létrehozni, hogy az megszűnjön csak egy csapat lenni. A hozzáértő vezető pedig az, aki össze tudja gyűjteni a csapatot, és olyan légkört teremteni benne, amelynek köszönhetően a munkatársak hasonló gondolkodású emberekké válnak. A vezetőnek tudnia kell bölcsen alkalmazni és megszervezni a csapattagok interakcióját, amely a közös célok vágyán alapul.
• Minden alkalmazott rendelkezik egyéni tulajdonságokkal, jellemzőkkel és képességekkel; mindegyiknek megvan a maga és saját tehetsége. A hatékony vezető képes egyéni megközelítést találni minden emberéhez, hogy megértse, hogyan motiválja őket, és meghatározza, melyik utat irányítsa az emberek számára a legmagasabb eredmények elérése érdekében.
• A jó vezetőnek tudnia kell bölcsen használni népe jutalmazási rendszerét. De a jutalmazási rendszernek mindenki és mindenki számára azonosnak kell lennie, és a bátorítás megközelítésének tisztán egyéninek kell lennie. Valakit a karrier növekedése motivál, valakit a több bevétel lehetősége, valakit pedig az, hogy több szabadideje és szabadsága lesz a döntéshozatalban. Mindezt figyelembe kell venni, de ezt csak egyéni munkával lehet megérteni.
• Egy sikeres és önmagát tisztelő vezetőnek minden lehetséges módon el kell kerülnie az "elérhetetlen bálvány" vagy a "vérszomjas szörny" státuszt a csapat tagjai között. fogadalom eredményes munka a csapat sikeres működése pedig a rövidítések, a minőségi visszajelzések, a kölcsönös tisztelet és bizalom hiánya. A vezetőnek ideje egy részét az alkalmazottakkal való kapcsolattartásra kell fordítania, ugyanakkor a tiszteletlenséget, az alá- és beosztottság megsértését kiiktatja. Ezen túlmenően a vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy az információkat érthető formában közvetítse az emberek felé, és a szervezet életét, tevékenységét a munkavállalók számára minél átláthatóbbá, nyitottabbá tegye.
• Sokan úgy gondolják, hogy a szigor a jó vezető nélkülözhetetlen tulajdonsága. De itt nagyon fontos, hogy érezzünk egy speciális határt, hogy az alkalmazottak nyitottak és készek legyenek az interakcióra, ugyanakkor megfigyeljék az alárendeltséget és ellenőrizzék magukat. A sikeres vezető feladata ennek a határnak a megtalálása. A vezető főként a követelmények és a fegyelem kérdéseit vitassa meg embereivel együtt, mert az egész munkafolyamat egyenes arányban van azzal, hogy mi a határa annak, hogy mit lehet és mit nem. Ezen túlmenően a munkarendet, a napi rutinokat és más hasonló dolgokat helyesen kell kialakítani. Ezt követően ez lehetővé teszi a félreértéseket
• A profi és hozzáértő vezető folyamatos ön- és önfejlesztési folyamatban van. Soha nem szabad megelégednie azzal, amit elért szakmai szinten, mivel csak új információk megszerzésével és folyamatos önfejlesztéssel érhető el a kreativitás maximális feltárása és a kreatív potenciál kiaknázása
• Az utolsó dolog pedig az, hogy egy sikeres vezetőnek éreznie kell, hogy felelős azokért az emberekért, akik megbíznak benne, és úgy döntenek, hogy követik őt. Így teljességgel elfogadhatatlan a becsapás, a tisztességtelen cselekmények elkövetése és a beosztottakkal való tisztességtelen bánásmód. Ahogy mondani szokták, örökké tartó lehet, hogy kivívjuk mások bizalmát és tiszteletét, de elveszítéséhez egy másodperc is elég. Az emberek soha nem bocsátják meg az árulást, ami azt jelenti, hogy mindig őszintének kell maradnia önmagával és a körülötte lévőkkel.

Végezetül pedig csak annyit fűzünk hozzá, hogy egy sikeres vezetőnek nem szabad csupán a célok kitűzésére, a követelmények felállítására és a munka minőségének figyelemmel kísérésére korlátoznia tevékenységét. Neki kell az alkotónak lennie egy hatékony csapat létrehozásában, inspirálónak és fő motiválónak kell lennie minden embere számára. Emiatt feladatai között szerepeljen a fejlődés talajának megteremtése, a hatékony kommunikációs rendszer kiépítésén való munka, valamint az egyes dolgozók képességeit korszerűsítő tevékenységek.

MI VEZETŐ VAGY: Természetesen légy jó és sikeres vezető Nehéz lehet, mert a vezetés elsősorban az emberekkel való munka. De ahhoz, hogy emberekkel dolgozhasson, ismernie kell mindegyikük egyéni megközelítését, látnia kell jellemzőit és egyediségét. De hogyan érthetsz meg valakit, ha nem ismered magad? Valószínűleg nagyon nehéz lesz ezt megtenni, ezért először meg kell ismernie magát. És ma nagyszerű lehetőséged van erre, és nem kell sok időt töltened vele, nem kell újraolvasnod sok összetett irodalmat, és végtelenül megértened magad. Meghívjuk Önt szerzőnk szisztematikus önismereti tanfolyamára, amely bemutatja vezetői képességeit, csapatmunka képességeit, egyéni tulajdonságait és előnyeit, és sok egyéb, nem kevésbé érdekes és fontos információval is szolgál. Tehát ne pazarolja az idejét, és ismerje meg önmagát – a tanfolyamot a címen találja.

Sok sikert kívánunk a tanfolyam elvégzéséhez és azt a vágyat, hogy mindenekelőtt önmaga sikeres vezetőjévé váljon!