Vezetői tapasztalat. A sikeres vezetők fontos készségei Játékok és tréningek

Jevgenyij Szmirnov

bsadsensedynamick

# Üzleti árnyalatok

Vezetői kompetenciák

A tapasztalat a vezetői kompetenciák alapja. A tapasztalat nemcsak az elméleti ismeretek rendelkezésre állását jelenti, hanem a szakmai területen való alkalmazásának képességét is.

Cikk navigáció

  • A szakmai kompetenciák típusai
  • A vezetők vezetői kompetenciái
  • Alap- és speciális vezetői kompetenciák
  • Kompetenciafejlesztési módszerek
  • Szakmai kompetenciák különböző területeken
  • Ügyvédi szakmai kompetenciák
  • Mérnök szakmai kompetenciái
  • A szakács szakmai kompetenciái
  • Kimenet

A vezetői kompetenciák olyan ismeretek, készségek és személyes jellemzők összessége, amelyek lehetővé teszik a vezető számára, hogy hatékonyan megbirkózzon a vezetői feladataival. Az, hogy egy adott vezető milyen magas szintű hatósági kompetenciákat mutat be, meghatározza, hogy a kitűzött célok elérése érdekében milyen hozzáértéssel oldja meg az operatív és stratégiai feladatokat.

A tapasztalat a vezetői kompetenciák alapja. A tapasztalat nemcsak az elméleti ismeretek rendelkezésre állását jelenti, hanem a szakmai területen való alkalmazásának képességét is. Mindenekelőtt ezek azok a készségek, amelyeket a különböző cégeknél különböző pozíciókat betöltő szakember sajátít el és a gyakorlatban is tesztel. Más szóval, a vezetői kompetenciák a vezető professzionalizmusának kulcsmutatói a hatékony irányítás szempontjából.

A szakmai kompetenciák típusai

Függetlenül attól, hogy egy személy vezetői vagy vezetői pozíciót tölt be, a kompetenciáknak két kulcscsoportja van:

  • Alapkompetenciák- személyes tulajdonságok összessége, amelyek meghatározzák egy adott szakember egészének hatékonyságát. Ebbe a csoportba tartoznak a személy akarati, intellektuális, érzelmi és kommunikációs jellemzői.
  • Speciális kompetenciák- ez egy sor tudás, készségek és képességek, amelyek közvetlenül kapcsolódnak egy adott szakember szakmai tevékenységéhez. A különböző pozíciókban ezek a kompetenciák eltérőek. Például a szakértő tolmács speciális kompetenciája a szinkrontolmácsolás készsége, a titkári kompetenciák pedig a vezetői munkarend hozzáértő összeállítása és kezelése.

A munkavállaló minden kompetenciája, amely tükrözi személyes növekedésének lehetőségeit, feltételesen két csoportra osztható:

  • szakember műszaki kompetenciái - szakmai ismeretek, készségek és képességek, amelyek egy meghatározott pozíciót betöltő munkavállalóhoz szükségesek;
  • a viselkedési kompetenciák a munkavállaló univerzális kompetenciái, ideértve azokat a személyes jellemzőket, amelyek a személy egészének eredményességét jellemzik.

Más módon ez a besorolás a menedzser személyes és funkcionális jellemzőiként is ábrázolható. A vezető személyes kompetenciái sok tekintetben a szakember kezdeti hajlamai. A szakmai lécet emelni kívánó menedzser feladata erősségei fejlesztése és gyengeségei felhúzása. Míg a könnyen elsajátítható funkcionális kompetenciák a képzés során és a munkavégzés során jelentkeznek, addig a vezetés személyes vezetői kompetenciái erős akaratú erőfeszítéseket igényelnek természetes hajlamuk fejlesztése és a hiányosságok lehetőség szerinti kiküszöbölése érdekében.

A vezetők vezetői kompetenciái

A szakmai vezető olyan szakember, akinek rendelkeznie kell az alapvető vezetői kompetenciákkal és munkája során alkalmaznia kell azokat. Míg például egy elektronikai értékesítő szakmai kompetenciái nem igényelnek komoly szervezőkészséget, addig egy vezetőnél az üzleti folyamatok és a beosztottak irányításának képessége az alapok alapja. A vezetői pozíciónak megvannak a maga sajátosságai, amelyek a kompetenciákban is megmutatkoznak. Ezt a sajátosságot az alábbiakban absztrakt formájában mutatjuk be:

  • A menedzser munkája, ellentétben más típusú értelmiségiekkel munkaügyi tevékenység, nincs konkrét időkerete. Ezért a köztes eredmények elérési szintje és mutatói a fő irányvonalak a vezető értékelésében.
  • A vezető stratégiái és működési lépései a külső piaci viszonyok hatására folyamatosan igazodnak. Belépés képessége nem szabványos helyzetek nem az utolsó helyet foglalja el a vezetői kompetenciák listáján.
  • A vezető felelős beosztottjai tetteiért, figyelembe veszi a kockázatokat és megragadja a lehetőségeket. A vezető szakmai kompetenciái megkövetelik az erős csapat összeállításának és a hatékony munkafolyamat megszervezésének képességét.
  • Kialakul a vállalati vezetési kultúra és az általuk gyakorolt ​​vezetési stílus üzleti hírnév cégek. Bármely kapcsolat menedzsere olyan vállalati értékek hordozója, amelyek közvetlenül érintik a speciális kompetenciákat.

Mindezek a tényezők meghatározzák, hogy egy menedzsernek milyen kompetenciákkal kell rendelkeznie. Azt, hogy egy szakember rendelkezik-e bizonyos szakmai ismeretekkel, a közvetlen felettes és a HR osztály szakemberei ellenőrzik, akik speciális táblázatokba írják be a munkavállaló paramétereit, és nyomon követik az előrehaladást. Ez a formátum lehetővé teszi a gyors azonosítást gyenge oldalai menedzserét, és dolgozzon ki egy programot ezek megszüntetésére.

Alap- és speciális vezetői kompetenciák

A menedzser alapvető kompetenciái a következők:

  1. Szisztematikus stratégiai gondolkodás. Az a vezető, aki nem gondolkodik előre és nem követi a globális trendeket, nem tud hosszú távon hatékony lenni.
  2. A marketing alapjainak elsajátítása. A piac és a cég piaci helyének megértése, információelemzés és hatékony marketingmegoldások szintetizálásának képessége korlátozott költségvetés mellett - marketing kompetenciák rövid ismertetése.
  3. Pénzügyi menedzsment ismeretek. A menedzsernek képesnek kell lennie a vállalat korlátozott erőforrásainak helyes elosztására és hatékony befektetési mechanizmusok alkalmazására a bevétel növelése érdekében.
  4. Termelési, kereskedelmi és logisztikai folyamatok ismerete.
  5. Fejlesztési készségek új termékekhez és szolgáltatásokhoz.
  6. Üzleti és ügyviteli ismeretek.
  7. Profil megértése és alkalmazása jogszabályi keret egy adott üzleti területet irányítanak.
  8. Fejlett kommunikációs és személyzeti menedzsment készség.
  9. Az információs, kereskedelmi és gazdasági biztonság alapjainak megértése és alkalmazása.

Ami a speciális vezetői kompetenciákat illeti, ezek az adott iparágtól és a betöltött pozíció sajátosságaitól függenek. Például a ténylegesen vezetői pozíciót betöltő főkönyvelő kompetenciái jelentősen eltérnek a kereskedelmi igazgató vagy a PR-menedzser kompetenciáitól.

A vezetői kompetenciák nem csak az alap- és speciális készségek összefüggésében tekinthetők. Alternatív besorolás a vezetői kompetenciák megoszlása ​​a vezető cselekedeteinek jellege szerint. Ebbe beletartozik:

  • A vízió az előrejelzés és a taktikai és stratégiai szintű gondolkodás képessége, figyelembe véve a kockázatokat és megragadva a felmerülő lehetőségeket.
  • A cselekvés az a képesség, hogy célirányosan és hatékonyan megszervezze tevékenységeit és csapata tevékenységeit egy adott eredmény elérése érdekében.
  • Az interakció az a képesség, hogy hatékony és kényelmes kapcsolatokat alakítsunk ki partnerekkel, felső vezetéssel, beosztottakkal és más emberekkel.

Kompetenciafejlesztési módszerek

A sikeres menedzser szisztematikusan fejleszti az alap- és speciális kompetenciákat. Emel szakmai szinten többféle módon hajtják végre, amelyek feltételesen a következőkre oszlanak:

  1. Hagyományos oktatási módszerek;
  2. Aktív tanulási módszerek;
  3. Munkahelyi képzés.

Hagyományos oktatási módszereket alkalmaznak, ha a szakembernek át kell adnia a tudásmennyiséget és segítenie kell azok beillesztését rövid időszak. A hagyományos oktatási módszerek a következők:

  • előadások - oktatási anyagok egyoldalú bemutatása elsősorban elméleti formában minimális visszajelzéssel;
  • szemináriumok - olyan képzési formátum, amelyben aktív kommunikáció folyik a tanár és a közönség között;
  • Az ismeretterjesztő filmek kényelmes formátum, amely lehetőséget ad az új kompetenciák távoli fejlesztésére.

Aktív tanulási módszerek összehasonlítva hagyományos módszerek, a nagyobb hatékonyság és az egyéni megközelítés jellemzi, amely lehetővé teszi a kompetenciák szintjének rövid időn belüli növelését. Ez a kategória a következőket tartalmazza:

  • képzések - tömör elméleti képzés a képességek maximális gyakorlati fejlesztésével;
  • a számítógépes képzés a megszerzett ismeretek, készségek bemutatásának és gyakorlásának szoftveres módja;
  • csoportos beszélgetések - szóbeli tapasztalatcsere egy konkrét probléma megoldásával összefüggésben;
  • üzleti játékok - a szakmai gyakorlatban felmerülő helyzetek modellezése és kidolgozása;
  • szerepjátékok - interperszonális kommunikáció tanítása tanulási helyzetek modellezésével.

A munkahelyi tanulási módszerek egy teljes értékű gyakorlat valós készségek elsajátításával, tapasztalatcserével. Ezek a módszerek a következők:

  • ideiglenes szakmai gyakorlatok a vállalat más részlegeiben a horizontális vállalati kapcsolatok megerősítése érdekében;
  • fogalmazás egyéni program a tesztelt szakember munkafolyamatának harmadik fél általi megfigyelésének eredményein alapuló képzés;
  • egyenlő coaching informális mentorálás elemeivel a különböző területek szakemberei közötti tapasztalatcsere érdekében;
  • vertikális közvetlen mentorálás felső vezetés irányítása alatt;
  • coaching önálló megoldáskereséssel tréner segítségével;
  • a vezető vállalati kultúrájának és értékkompetenciájának megismerése.

A kompetenciák fejlesztésének számos módja van. A hatékony tanuláshoz fontos, hogy az új ismeretek és készségek fejlesztése a jelenlegi trendeket kissé megelőzve, a vállalat átfogó fejlesztésére és a hatékony interperszonális kommunikációra összpontosítson.

Szakmai kompetenciák különböző területeken

Egy-egy szakember szükséges személyes és intellektuális kompetenciái az egyes területeken eltérőek. Az érthetőség kedvéért hasonlítsuk össze a képzett jogászként, mérnökként és szakácsként végzett munkához szükséges ismereteket, készségeket és képességeket.

Ügyvédi szakmai kompetenciák

A képzett jogász fő mutatói az alábbi szakmai kompetenciák:

  • alapvető törvények ismerete, kompetens értelmezése és gyakorlati alkalmazása;
  • az események és tények jogi szempontból történő minősítésének képessége;
  • jogi dokumentumok elkészítésében, tanácsadásban és jogi szakvélemények készítésében való jártasság;
  • képes jogi döntéseket hozni és a törvényen belül eljárni;
  • készségek a bűncselekmények tényállásának megállapítására és a megsértett jogok helyreállítására irányuló intézkedések megtételére;
  • szisztematikus szakmai fejlődés;
  • a jogszabályok és alkalmazási gyakorlatának elmélyült tanulmányozása.

Mérnök szakmai kompetenciái

A mérnöknek széles körű műszaki ismeretekkel és számos személyes tulajdonsággal kell rendelkeznie. Szakmai kompetenciái közé tartozik:

  • a technológia és a termelésszervezési elvek ismerete;
  • elemző készség birtoklása, matematikai és gazdasági számítások alkalmazása;
  • üzleti és mérnöki dokumentáció karbantartása;
  • képzett vállalkozók kiválasztása és hatékony együttműködés velük;
  • a szabályozási dokumentáció és a GOST ismerete;
  • fejlett számítógépes ismeretek és speciális szoftverek;
  • felelősségvállalás és gyors döntéshozatali képesség nehéz helyzetekben;
  • Magas szintű kommunikációs készség beosztottakkal és felettesekkel.

A szakács szakmai kompetenciái

A séfnek, mint az intézmény működéséért felelős személynek széles körű szakmai kompetenciákkal kell rendelkeznie, amelyeket az alábbiakban foglalunk össze:

  • a nemzeti konyhák árusítási és főzési technikáinak alapjainak megértése;
  • az étterem megfelelő zónázásának képessége az egészségügyi szabványoknak és az ergonómia elveinek megfelelően;
  • pénzügyek intézése, költségvetések kialakítása és a konyha és az intézmény egészének eredményességének értékelése;
  • a személyi kiválasztási módszerek birtoklása, hatékony állomány kialakítása és a beosztottakkal való kommunikáció kialakítása;
  • az éttermi üzletág jogi oldalának ismerete, a belső dokumentáció vezetésére vonatkozó szabályok és előírások ismerete.

A vállalati kompetenciák jellemzője, hogy a vállalat minden alkalmazottja számára univerzálisak - a közönséges szakembertől a felső vezetőig. A vállalati kompetenciákat a vállalat értékei és belső vállalati kultúrája határozzák meg. Ezért ebbe a kategóriába tartoznak a készségek és személyes tulajdonságok amivel a cég minden dolgozója rendelkeznie kell.

A vállalati modellek és kompetenciák fejlesztése a menedzsment feladata. Minden vállalat a maga módján nevezi meg a munkavállalók értékeléséhez használt speciális kompetenciákat. A vállalati kompetenciák példái így néznek ki:

  • vezetés;
  • csapatmunka képességek;
  • hűség a vállalathoz;
  • ügyfél orientáció;
  • eredményorientáció.

A vállalati kompetenciákat a vállalat vezetése választja ki a tevékenység sajátosságainak megfelelően, és általában a munkavállalók gondolkodásának, viselkedésének és etikájának bizonyos modelljeire redukálódik. Ha egy vállalat a magas szintű szolgáltatásra fókuszál, akkor az értékkompetenciák a vevőközpontú megközelítés körül alakulnak ki. Ha egy vállalat értékeli a csapat összetartását és az egyéni kreatív potenciál feltárását, akkor a kommunikációs és szervezési készségek dominálnak a vállalati kompetenciákban.


Vezetői tapasztalat leírása

Omoloeva Nadezhda Alekseevna -

Az MBOU 10. számú irkutszki középiskola igazgatója. P.A. Ponomarjov

Az életben egyszer megszerzett tudás már nem szolgálhatja a szakmai siker garanciáját. Előtérbe kerül az emberek eligazodásának képessége egy hatalmas információs mezőben, az önálló megoldások megtalálásának és sikeres megvalósításának képessége.

V. V. Putyin

A tapasztalat és a szerep két szó, ami sokat elárulhat az ember életében, a menedzser életében pedig ez a két tényező, amely értékelheti a szervezet irányításában nyújtott teljesítményt. Beszéljünk az iskolaigazgató szerepéről. Valaki úgy véli, hogy az iskola igazgatója egy bálvány, aki egy trónon ül, közeli munkatársaival veszi körül magát, és dönt az emberek sorsáról. Vagy lehet, hogy az iskola igazgatója Hamupipőke, akinek mindenért felelősséget kell vállalnia, és ugyanakkor időben kell lennie a bálhoz.

Nehéz a malomban lenni két malomkő között, egyrészt a szülők, tanárok, diákok csapata, másrészt az oktatás vezetése, a társadalmi környezet. Az igazgatónak pedig az a legfontosabb, hogy megtalálja azt az arany középutat, amelyben az igazgató által betöltött szerep mindenki számára optimális lesz.

Az iskola az élet, nem pedig az időtöltés helye, igazgatóként arra törekszem, hogy mindenki jól érezze magát az iskolában: a tanulók tudást kapjanak és további képzésben részesüljenek, a szülők bíznak az oktatási folyamat biztonságában és minőségében, a tanárok és a személyzeti iskolák tisztességes munkába jártak, nem félve a jövőjüket.

Az élő szervezet kezelése mindig nehéz. Úgy tűnik, csak egy test van, de lelkek ezrei vannak benne. És ki a fő benne - a diák - a tanár - a szülő? Úgy tűnik, hogy az iskola világa a diákhoz kötődik. De mit kezdhet egy diák tanár nélkül? Minden szülő a legjobb tanárt szeretné kiválasztani gyermekének. De hol lehet beszerezni őket – a legjobbakat? Itt kell az igazgatónak megmutatnia vezetői kvalitásait, kertészként viselkedni, aki olyan tanárokat nevel, akikre a társadalomban szükség van, akik képesek ellátni a magasan fejlett személyiség nevelésének feladatát.

Én is, mint a legtöbb igazgató, kaptam egy olyan iskolát, amelynek már kialakult csapata volt, aminek megvoltak a maga szabályai és hagyományai, és ami a legfontosabb, saját iskolám volt. Ott tanultam, gyakorlaton voltam, és 18 évesen kezdtem el általános iskolai tanárként. Feladatot tűztem ki: ne veszítsük el, hanem a jövőben fejlesszük, gyarapítsuk azt, amink van. Úgy kellett gazdálkodni, hogy az iskola iránti érdeklődés csak nőjön, bővüljön. Senki sem szeret elemezni - sem a kórházban, sem az életben, sem a munkában, és az egész további út ezen múlik.

Elemezze, és tudni fogja, hová kell mennie Ez lett az első szabályom.

Az iskola hasonló gondolkodású emberek csoportja, az iskola vezetése pedig csapatmunka. Nem lesz finom sütemény, ha az egyik rétege keserű. És most van egy csapatom, és ez is egy élő szervezet. Három éve változások történtek benne, de a vezetői csapatom továbbra is egy olyan csapat maradt, ahol kényelmes és kényelmes a munka, ahol mindenki nagybetűvel profi, nem fél beismerni a hibákat, igyekszik új dolgokat tanulni. . A helyetteseim kezdeményező, kreatív és aktív lányok. Minden évben igyekszem elküldeni őket különféle továbbképzésekre, figyelemmel kísérem különböző szintű szemináriumokon és webináriumokon való részvételüket. Szakmai versenyeken való részvételre küldöm, ezért a következőket kell bevezetni:a vezetői csoport szakmai növekedése - az oktatási intézmény presztízse. Ne félj attól, hogy a csapatod valamikor kinő, mert én igazgatóként velük együtt fejlődök, és a tanári gárda potenciálja nő mögöttünk.

Valószínűleg nincs egyetlen oktatási intézmény sem, ahol ne lennének buktatók. Az én iskolámban a panaszok nagy kő volt. Tudatos életem során városunkban nőttem fel és dolgoztam, és nagyon jól ismertem az iskola „történetét”. Szóval, amikor rendezőnek mentem, azt hittem, hogy ez a hullám nem fog megérinteni, de nem volt ott. Úgy záporoztak, mint a bőségszaruból: ésszerűtlenek és alaptalanok, kegyetlenek és igazságtalanok. Uram, mennyi erő kellett mindezek elviseléséhez, de soha nem volt vágy elmenni. És valószínűleg sem a szülőkkel, sem a kollégákkal való beszélgetések nem befolyásolták eltűnésüket, nevezetesen az iskola ügyei, a vezetőség nyitottsága és hozzáférhetősége, az intézmény életével kapcsolatos információk birtoklása mindezeket a panaszokat semmivé tette. Bár még most is van "szilánk" az iskolámban - mindig mindennel elégedetlen a tanár -, de ez az én lakmuszpapírom, mindig színezi, ha valami baj van. És ez az a "szilánk", ami nem engedi, hogy megadjam magam a nehézségeknek. Egyébként pedig úgy gondolom, hogy szerencsém volt a csapattal: mellettem olyan emberek állnak, akik készek az új változásokra, innovatív irányokat vesznek, oktatási programokat valósítanak meg. De ugyanakkor ezek olyan emberek, akik megbetegedhetnek, megváltoztathatják lakó- és munkahelyüket. Tehát a harmadik szabály:ne féljen fiatal tanárokat felvenni. Természetesen könnyebb egy tapasztalt tanárt meghívni, kényelmes körülményeket kínálva neki. A piaci kapcsolatok keretein belül ez egy teljesen vállalható lépés egy olyan iskolaigazgató számára, aki törődik a nevelési folyamat eredményével. De honnan szerezzenek ennyi tapasztalatot? Szóval nagyszerű dolog a saját szakembereidet felnevelni.

Minden évben fiatal tanárok cseperednek be az iskolámba. Igen, félelmetes, de egyszer kezdő tanárként jöttem az iskolába, és valami nem jött össze, de hálás vagyok a mentoroknak, remélem, hogy „patakaim” hálával emlékeznek vissza az első tanítási évükre. – Ne feledje, igazgató úr, ön felelős azokért, akiket megszelídített. Ne hagyd szabadon lebegni a fiatal tanárokat. A mindent látó szemednek mindig felettük kell lennie. Útmutató, javaslat, tanítás, esetleg erőltetés. És ne feledd: amint elfordulsz tőlük, elveszíted őket. Egy fiatal tanár olyan, mint egy csecsemő, akinek gondoskodó kezekre van szüksége. És már a 2. évben szakmai tevékenység eredményt, terméket fognak adni. Már a második iskolai munkaévben a számítástechnika tanár a Pedagógiai debütáló verseny győztese, az általános iskolai tanár az „Első tanár” szakmai verseny győztese lett, a tanár testnevelés- sportköri és iskolai olimpiai mozgalom szervezője, kiegészítő nevelő tanár - énekegyüttes vezetője - "Februári szél" verseny győztese

"Ha a fiatalság tudná, ha az öregség tudná." Az elcsépelt kifejezés kisebb változtatásokkal újabb vezetési szabály lett:"Amikor az öregség tudja, a fiatalság tudja."

Egy modern iskola nagyszerű: új infrastruktúra, anyagi-technikai bázis változás, tanári létszám növekedése. Itt abbahagyjuk a növekedést.

Mint mondtam, jó szakembergárdám van. De mindannyian ismerjük ezt a kifejezést szakmai kiégés". Hogyan ne veszítsük el azt, ami lelkesedés, kreatív csepp volt az egyes tanárok munkájában, hogyan lehet egy lelkesedést szőlővé varázsolni, és a serleget megtölteni kreatív cseppekkel. Igen, igazgató vagyok, és minden vállalkozás megszervezésében az én példám lesz a fő. Tehát van egy másik szabály:– Ha nem én, akkor ki? és amíg megtartom, vele együtt jó minőség a hallgatók oktatása a tanárok magas szintű szakmai eredményei, és ha ebben egy csapat keze van, akkor az eredmény megduplázódik, esetleg háromszorosára. Szóval én magam is díjazott vagyok regionális verseny Az év tanára nem áll meg itt. Programot írtam a katonai-hazafias nevelésre, és nyertes lettem az irkutszki régióban, az általam megvalósított „Millió a jó cselekedetekért” projekttel, bejutottam az önkormányzati verseny döntőjébe, esszét írok a városi fórumra és lettem. nyertese, gyermekeim rendszeres résztvevői az NPK Evrika, a Bajkál ösvények "," Irkutszkhoz kötődő sorsok.

Iskolám tanárai évről évre aktívabb résztvevőivé válnak különböző versenyeknek. Magas helyezések a „Szociális tanár” versenyeken önkormányzati szinten, a „Legjobb leckém” versenyen regionális szinten, a vágy, hogy megmutassák szakmai hozzáértés- ez iskolánk pedagógusainak fő hitvallása, és ez egy újabb lépés egy modern iskola oktatásának színvonalának javításához. Tehát a hatodik szabály:"A tanárban rejlő potenciál megőrzése, fenntartása és növelése."

Ön azt fogja mondani, hogy ez mind jó: a vezetőség, a fiatalok növekedése, a tanári kar professzionalizmusa, de az iskola a gyerekek.

Igen, az iskola a gyerekek, és az iskola a szülőkkel egyenrangúan felelős a nevelésükért, a személyiségformálásért. A szülők pedig az iskola társadalmi besorolása alapján választják meg gyermekük iskoláját. Mögött utóbbi évek Jelentősen emelkedett az iskola minősítése. Nőtt a tervezési és kutatási tevékenységben részt vevő hallgatók száma.

Az iskolák önállóságának növekedésével lehetővé vált a világismeret bővítését, a kultúra nevelését célzó tantárgyak tananyagba vétele - ezek a természettudományi kutatások, a felső tagozatos szakirányú oktatás megszervezésének alapjai. az iskolából.

Így beléptünk az irkutszki régió kísérleti platformjába az oktatási folyamat környezetbarátabbá tételére és a Dzjatkovszkaja „Tanulj tanulni”, „Tanulj kommunikálni” kurzusok bevezetésére. Bevezettük és teszteltük a „Bajkál tanulmányok” és az „Ökológia” kurzust is az 5-7. Tanáraim írták, regisztrálták és bevezették a „Tűzoltás története”, „Az orvosi ismeretek alapjai”, „Túlélés szélsőséges helyzetekben” stb.

Érdekesebbé válik az oktatási ismeretek megszerzése és az anyagi-technikai bázis fejlesztése miatt. Új eszközök rendelésénél meghallgatjuk a tanulók kívánságait. Az iskolatestület másik szerve a diákönkormányzat.

Megelevenednek az iskolai rendezvények elképzelései, megvalósításának formái, amelyek a gyerekek fantáziájából születnek. És ennek eredményeként egy másik szabály -"Az autoriter iskolától az együttműködés iskolájáig". Ne féljen új utakat követni: ezek a sikerhez vezetnek, a lényeg a megfelelő cél kitűzése.

A játékpedagógia elemeinek bevezetése lehetővé tette, hogy az új ismeretek elsajátítását tapasztalaton, kísérleten keresztül a tudás szintjére hozzuk.

A hosszú távú oktatójátékok szervezése fejleszti a tanulók egyéni tulajdonságait, érdeklődőnek, barátságosnak és önálló cselekvésre késznek tárja fel őket.

A tankerület társadalmi környezete nagyon nehéz. Néhány mikrokörzet erős távolsága az iskolától - Pad Topka, Síbázis, Parfyonovka falu, Iskra. Az iskola a régi lakóépületek között található. Az iskolai mikrotársadalom társadalomdiagnosztikájának eredményei a következőket mutatták:

az iskolások egyötöde egyszülős családban nevelkedik;

a szülők magas foglalkoztatottsága miatt a gyermekek otthoni nevelése alacsony szinten folyik;

az iskolai kontingens 40%-át az alacsony jövedelmű és nagycsaládosok teszik ki;

diszfunkcionális családok, nehéz élethelyzetben lévő tanulók - a kontingens 10%-a.

A gyermekek 20%-ának nehéz élethelyzete van: ivó szülőkkel, nevelt gyerekekkel, szociális menhelyről származó gyerekekkel.

Csökkent a kontingens, nőtt a bűncselekmények száma, nőtt a rosszul működő családok és a „nehéz” tinédzserek száma.

Ezzel kapcsolatban néhány döntést meg kellett hozni.

Így az iskola kidolgozta és sikeresen tesztelte a rosszul alkalmazkodó serdülők szociális és pedagógiai rehabilitációjának modelljét. Iskolánk a mikrokörzet kulturális és oktatási központjaként a NAP szerepét tölti be, amely nem csak minden gyermeket, hanem felnőttet is felmelegít, simogat, meleget ad, energiával tölt fel. Az egész tanári kar munkájának fő mottója Sh.A. Amonašvili"Minden emberben ott van a nap, csak hagyd, hogy ragyogjon."

Az iskolapszichológus kidolgozta a "Rainbow" önkéntes klub programját, amelynek tagjai a 7-11. osztályos tanulók aktív gyermekei voltak. A negatív jelenségek megelőzése az ifjúsági környezetben az "egyenlő egyenlőt tanít" vagy "az idős ember tanít egy juniort" elv megvalósításával

Pszichológus önkéntesekkel tart külön foglalkozásokat, általános iskolásoknak tréningek, játékok készülnek. A program célja a helyes viselkedés és a nehéz élethelyzetekben való ellenállás képességének elsajátítása. A gyermekek elmerülése a kommunikáció világában, mint az emberek közötti interakció összetett folyamata, valamint a megfigyelési, önmegfigyelési és elemzési készség, amely megteremtheti a feltételeket a gyermekek életerejének, vitalitásának és vidámságának.

Pszichológus Az iskolák képzéseket tartanak veszélyeztetett tanulókkal. A veszélyeztetett gyermekeket 3 alcsoportra osztják. Hetente egyszer ezek a srácok edzésre jönnek a gyülekezeti terembe. Kidolgozásra került egy órarendszer: „Magabiztosnak lenni nagyszerű”, „Új külső”, „Életkészségek”, „Hogyan legyél sikeres” A tréning a csoporttagok közötti interakciót szervezi, amely lehetővé teszi a konfliktusok megoldását anélkül, hogy kárt okoznál magadnak, mások betartják a törvényeket és élnek erőszak nélkül, pozitív kommunikációt tanítanak Három-öt óra után a "nehéz" tinédzserek között önkéntes csoportok diákjai vagy a középiskolások tanácsának srácai mutatkoznak be nekik. Tehát egyenlő alapon, megbeszélve a problémákat és megoldva néhány problémát, hangosan kifejezve gondolataikat és érzéseiket, a srácok megtanuljákkommunikálni, megtanulni szerepet játszani, érvelni, értékelni és következtetéseket levonni. Feltűnően játszani gyerekekkel (különösen 1 junior csoport 2-6 évfolyam) többet érhet el, mint ha kioktatja őket és moralizálja őket, felhívja a szüleiket és szidja mindenkit a rossz viselkedésért.

Az iskolánkban fogyatékkal élő gyerekeknek vannak osztályok SK K 7 féle , melyben heti rendszerességgel tartanak egyéni csoportos foglalkozásokat, melynek célja az eltérésekkel küzdő gyermekek pszichés támogatása.szellemi és szellemi fejlődés. Ezek a srácokkülönösen hajlamosdeviáns viselkedés, amely gyakran rosszul igazodik a társadalomban. Ezért a tanárok építenek óráikat úgy, hogy alternatívát mutassanak a rossz szokások ellen, olyan aktív tevékenységeket szervezzenek, amelyekben a gyerekek a legjobb oldalukat tanulják meg.

Az iskolában különböző életkorú általános műveltségi osztály működik, ahol a szociálisan és pedagógiailag elhanyagolt családokból származó, iskolába járó gyerekek nem nagykorúak (10-16 évesek). Ezeket az órákat létrehozva sokáig gondolkodtunk azon, hogyan melegítsük fel és keltsük fel érdeklődésüket, hogy kedvvel járjanak iskolába, tanuljanak. A feladat nem könnyű. A tanáraim pedig úgy építették fel a tudományos folyamatot és az oktatási tevékenységeket, hogy ezek a gyerekek ne érezzék magukat hibásnak. Először is - egyéni tanterv hetente háromszor, majd ezeknek a srácoknak a bevonása a kölcsönös együttműködés és az összes iskolai ügyekben való teljes részvétel rendszerébe. Ebben az osztályban egy pszichológus naponta dolgozik a „Hogyan legyünk sikeresek” programon. És látjuk az eredményt: 6 srác végzett sikeresen a kólával és kapott oklevelet. 18 éves korukra hármat megtanítottunk írni és olvasni. 16 évesen jöttek iskolába. Most három, 17-20 éves lány már gyerekes, de 9. osztályt végez, és hálás, hogy ilyen lehetőséget kaptak.

Együttműködés a szülőkkel tevékenységünk egyik fontos szempontja. Ez a munka több irányban történik:

szülői tanácsadás a szociálpszichológiai szolgálat szakemberei, az iskola tanárai által. Az első konzultációk alkalmával a család egyéni szociális térképét, a család genogramját, kérdőívet, valamint a gyermek egyéni térképét készítik el. A tanácsadás a probléma alapján csoportos és egyéni is.

Szülői nevelés. Mert osztályfőnökök témaköröket dolgozott ki a szülői értekezletek és a természetvédelmi konzultációk számára egészséges életmódélet.

Negyedévente egyszer működik a „Szülőklub”, melyet az iskolapszichológus vezet. Olyan szülőket várnak, akiknek gyermekei nehéz élethelyzetben vannak. Pszichológiai tréningeket, üzleti játékokat, gyakorlatokat tartanak velük. Például a „Megértelek téged” tréningen egy órarendszert dolgoztak ki a szerető felnőtt helyzetének kialakításáról az általános iskolások szülei számára. A következő témákat ajánljuk: Érzelmi-bizalmas kapcsolat kialakítása gyermek és szülő között, empátia fejlesztése, könnyű-e szülőnek lenni, nevelés, felelősségvállalás.

„Néhány hónap alatt lehet háborút nyerni, de kulturálisan ilyen időszakban nem lehet, a dolog lényegét tekintve hosszabb időszakra van szükség, és ehhez az időszakhoz kell alkalmazkodni, számolva a munkájával. a legnagyobb kitartást, kitartást és rendszerességet mutatva” - A.S. Makarenko.

Minden munkánkkal, fáradságos és kívülről láthatatlan munkánkkal pozitív eredményeket látunk, amit az iskola szociális útlevele is igazol. A kontingens 3 év alatt 300 fővel bővült, és ez nem csak demográfiai mutatók, hanem az oktatási intézmény imázsának növekedése is. Háromszorosára csökkent a szabálysértések száma (2010-ben - 10, 2014-ben - 2), az ODN-ben nyilvántartott gyermekek száma 16 fővel, felére csökkent az alapos ok nélkül mulasztott tanórák száma. A gyerekek iskolába akarnak járni, és ez a legfontosabb.

Az orosz társadalom változásai változást idéztek elő a társadalom társadalmi rendjében az oktatási intézmények felé. Az oktatás meghatározza, és ami a legfontosabb, megoldja a személyes fejlődés problémáit, ezáltal a társadalom fejlődésének hatékony tényezőjévé válik. Ilyen körülmények között nyilvánvaló, hogy sürgősen meg kell oldani egy olyan személy kialakulásának és fejlődésének problémáját, aki rendelkezik a polgári tulajdonságokkal - a szülőföld hazafia, és képes sikeresen ellátni polgári kötelezettségeit béke- és háború idején. Ez határozta meg az általános iskolai bázisú kadét osztályok létrehozásának szükségességét. A tanulók és szüleik hajlamainak, érdeklődésének céltudatos tanulmányozása, figyelembe vételével társadalmi rend társaságában megnyílt az első kadét osztály iskolánkban. Az osztály megkapta a "Tűzoltó kadétok osztálya" státuszt, és a képzés katonai-hazafias irányultságú lett. Az ilyen foglalkozások megnyitásának célja: a serdülők hazafias nevelésének rendszerének kialakítása és fejlesztése, magas állampolgári felelősségtudat és hazaszeretet nevelése, köz- és katonai kötelességtudat, magas erkölcsi tulajdonságok fejlesztése, pszichés stabilitás, fizikai stabilitás. műveltség, a Haza iránti szeretet és a megvédés készsége.

A katonai, fizikai, pszichológiai és egyéb speciális képzést kiegészítő programok szerint végzik a tanórán kívüli tevékenységek, körök és szekciók, katonai terepképzés költségére. Az oktatási folyamat részét képező oktatási folyamat a tanulók hazafias, lelki, jogi, testi, erkölcsi és esztétikai nevelésének problémáinak megoldásának integrált megközelítése alapján szerveződik.

Így a kadetizmus az oktatási folyamat speciális összetevője, és a kadétképzés az egyik fontos feltétele annak, hogy általános iskolánkban egy személy polgári fejlesztési rendszerét hozzuk létre.

Így jött létre a kísérleti program."A kadétoktatás, mint az egyik feltétele az ember polgári fejlesztési rendszerének megteremtésének az általános iskolában"

Az „A személyiség polgári fejlesztési iskolájának innovatív modelljének megtervezése” (2010-2015) iskolafejlesztési program szerint az intézményben az állampolgári nevelés és a partnerség rendszere alakul ki az oktatási folyamat valamennyi résztvevőjének közös tevékenységében. . A tűzoltó kadét osztályok kiemelt szerepet töltenek be az iskola oktatási terében.

Az állampolgárság és hazaszeretet elvein alapuló kadétoktatás nemcsak a kadétok személyes önbecsülését növeli, hanem hozzájárul az iskolai tanulók tekintélyének formálásához, fegyelmet és felelősséget formál. Bár kezdetben az osztályokat olyan tinédzserekből alakítják ki, akiknek családi nevelési, tanulási és viselkedési problémákkal küzdenek.

Az iskola minden tanulójának egyik kulcsfontosságú személyiségjegye az állampolgári tudat, állampolgári pozíció, melynek kialakulása elválaszthatatlanul összefügg a kadétórák jelenlétével.

Az, hogy az iskola ma már nemcsak oktatási intézmény, hanem a mikrokörzet kulturális fejlődésének központja is, arra ösztönzi az iskola tanári állományát, hogy új korszerű oktatási és gyermeknevelési formákat találjanak.

A kadét osztályok létrehozása fontos körülményként szolgált az intézmény arculatának kialakításában, emelve a tanulók és szüleik szociális környezetének színvonalát. Az iskola célja a kadétképzés erősítése, fejlesztése.

Az iskola tanulói és szülei körében végzett felmérés a következő eredményeket tárta fel: az általános nevelési osztályú gyermekek 82%-a szeretne kadét osztályban tanulni; 25%-uk úgy gondolja, hogy a kadétoknak katonává (tűzoltóvá) kell válniuk. A szülők és a diákok véleménye szerint az ilyen szakmák presztízse nő: a katonaság, a rendkívüli helyzetek minisztériumának munkatársai, a Belügyminisztérium munkatársai, így a kadétképzés megoldja a szakmaválasztás problémáját.

A kísérlet során a következő feladatokat oldjuk meg: a kadétok oktatói szerepének növelése; közös, társadalmilag hasznos civil tevékenységek szervezése iskolán belül és kívül egyaránt; a polgári-demokratikus életforma kialakítása egy mikrokörzet társadalma szempontjából jelentős iskolában. Valamint a hálózatépítés és a profil előtti képzés.

Mivel iskolánk bázisán már több mint egy éve működik a kadét osztály, így már az első eredményekről beszélhetünk.

Az első hagyományok már elkezdtek formálódni:

A 7. szakasz kadétjai minden év decemberében, a Rendkívüli Helyzetek Minisztériumának napján tesznek ünnepélyes kadétesküt.

Májusban az éves terepgyakorlatokat a mikrokörzet rakétaosztályának bázisán tartják. Zöld.

Minden év februárjában egy gyönyörű ünnepi kadétbál

Minden évben egy-egy kadétszakasz részt vesz a Tűzoltóság városi találkozóján, ahol a csapat rendszeresen nyer díjakat. 2014-ben a Gyermek- és Ifjúsági Szakszervezet regionális összejövetelén elsőkként részt vettünk Vlagyivosztokban az összoroszországi versenyeken és harmadikok lettünk.

A hazafias neveléshez sokféle tevékenység létezik.

Kiépült a kommunikáció és aktív közös munka folyik a Városi Veteránok Tanácsával. A Patriot klub Nadezhda Ivanovna Golovina vezetésével működik.

A kadétok gyűjtik a kadétmozgalom archívumát, pártfogolják Marat külvárosának veteránjait. A találkozók és kirándulások segítik a gyerekeket a tanulásban és a múlt, a jelen és a jövő összekapcsolódásában. Találkozókat szerveztek Irkutszk díszpolgáraival (V. Raszputyin, B. Govorin), az afgán és csecsen háború veteránjaival. Hálózati interakciót alakítottak ki az orosz Usolsky Gárda Kadet Hadtesttel az Irkutszk régióban.

A kadét órákon folyó nevelő-oktató munkát elemezve elmondható, hogy a hallgatók minden tekintetben magasabb tudást mutatnak a főkontingenshez képest.

A tanulók egészségi állapota - az oktatási folyamat eredményességének egyik kulcsmutatója. Fő okoz Az iskolások egészségi zavarait a következőkben látjuk: a pedagógia stresszes taktikái; saját túlterheltség, az információterhelés volumenének növekedése; az oktatási folyamat irracionális megszervezése. A gyermek egészségi állapota fontos feltétele az általános oktatási iskolai programok sikeres beillesztésének. Az „Egészség az iskolába” átfogó célzott program célja az egészségkultúra kialakítása gyermekek, tanárok és szülők számára.

Az iskola 5 éve az „Egészséges Oroszország” projekt részeként megelőző programot valósít meg a 10-11. osztályban „Hasznos védőoltás”. Emellett zajlik a "Családi élet etika és pszichológiája" kurzus, melynek fő szála az erkölcsileg egészséges nemzedék nevelése; az általános iskolában a "Jó szokások" tanfolyamot hajtják végre, a gyerekeket megtanítják a higiéniára, a keményedésre és a mások nyomásával szembeni ellenállásra. Ebben a programban különös hangsúlyt kap a szülőkkel való együttműködés, részt vesznek az órákon való részvételben és az elemzésben. 2012 óta a „Beszélgetés a helyes táplálkozásról” tanfolyam bekerült a 2-3. osztályosok tantervébe.

Az „Egészség az iskolába” program egyik célja az iskola tárgyi bázisának fejlesztése az iskolások és a pedagógusok egészségének megőrzése érdekében:

Nagyjavítás Sportcsarnok;

Az ivási rendszer megszervezése - adagolók, ivókutak minden emeleten;

Az előcsarnokban teniszasztalok találhatók a szünetben;

Vannak fülkék és puha székek az üléshez és a pihenéshez;

Minden tanteremben a táblák fölé lámpákat szerelnek fel;

Az ablakokon minden irodában redőnyt használnak;

A folyosókon és az irodákban a szobanövények "zöld" sarkai vannak;

Az utcában gyermek- és sportpálya épült;

Létrejött egy életvédelmi szoba biztonsági sarokkal, újraélesztési szimulátorral, elsősegélynyújtó dobozokkal és elsősegélynyújtással;

Az orvosi rendelő engedélyt kapott, a kezelőszobához szükséges eszközöket megvásárolták.

Minden sportfelszerelés frissítése;

Felújították a fűtési rendszert, kicserélték a nyílászárókat és a szellőzést;

A vendéglátó egység nagyjavítása.

"Az egészséget választjuk" - ez a legtöbb tanórán kívüli, iskolai szintű tevékenység fő gondolata. Iskolánk hagyományosan tematikus hetet tart „Szavazunk az egészséges életmódra”. Ennek a hétnek a fő célja nem az előadásokon, beszélgetéseken keresztüli meggyőzés, hanem minden gyermek számára vonzó, intenzív tanórán kívüli foglalkozások szervezése, melynek középpontjában az egészséghez való értékszemlélet kialakítása, a sport iránti fenntartható érdeklődés kialakítása áll.

Iskolánk egyik ígéretes területe a sport. Iskolánk 2 tornateremmel rendelkezik. A sportpályán folyamatosan futball- és jégkorongversenyeket rendeznek. Az iskolai sportcsapatok a kerületi és városi tornák résztvevői és győztesei. A jelenlegi kickbox klub ismételt résztvevője városi és nemzetközi versenyeknek egyaránt. Iskolánk tanulóinak foglalkoztatása a sporttagozatokon több mint 650 gyermek. Ez ismét arról szól, hogy fiatal szakembereket vonzanak az iskolába. A 6 fő kiegészítő oktatóból 5 fiatal szakember.

A tanórán kívüli sportolás és a tömegmunka az iskolában nem válhat teljessé, ha nem párosul az iskolai sportrendezvények rendszerével. Ezek egészségnapok, szabadtéri sportjátékok, sportnapok, kerékpáros váltó, vidám rajt. Hajrá srácok! "", "" Ó, hajrá lányok; síelés, szánkózás, korcsolyázás.

Az iskolában van egy "SZIVÁRVÁR" sajtóközpont. Ami negyedévente 1 alkalommal vezeti a "Szülők Klubja" újságot. Különböző témájú füzetek jelennek meg diákok és szülők számára, Plakát újságok fiatalabb diákok számára Mini-bemutató brosúrák.

Minden osztály nyilvántartást vezet a Hogyan őrizzük meg egészségünket, amelyet minden év végén bemutatnak minden tanulónak. Vita és javaslatok zajlanak az egészség megőrzésére, elősegítésére.Az egészséges tanár egészséges gyerek . Munkatársaim egészségére törődve kialakítottam egy szenzoros szobát a pszichés megkönnyebbülés érdekében. Kirándulásokat szervezek turistagyűlésekre, versenyeket szervezek tanárok között. Szintén hagyománnyá vált, hogy születésnapra adunk egymásnak előfizetést az uszodába vagy a fitneszklubba.

minőség iskolai étkezés gyermekeink egészséges életmódjának egyik fontos összetevője.Az iskolában minden feltétel adott ahhoz, hogy a tanulók meleg- és szeszesitalos étkezést biztosítsanak.

A pedagógusok korszerű pedagógiai tudás birtokában, szoros együttműködésben a tanulókkal, szüleikkel, egészségügyi dolgozókkal, kollégákkal, a pedagógiai folyamatban résztvevők egészségének megőrzésének és erősítésének prioritásait figyelembe véve tervezik meg munkájukat.

Ismert Igazság„Egészséges ember lehet boldog, beteg aligha” vezérelvvé vált iskolánk munkájában, amely lehetővé teszi a fiatalabb generáció és maguk a pedagógusok egészségének megőrzését.

2014-ben, pontosan 3 éve, hogy szülőföldem tizedik iskolájának igazgatója lettem. Milyen gyorsan elrepültek ezek az évek. Sok mindent megtettünk, sok minden történik, és még sok a tennivaló. Valószínűleg valaki büszke lehet arra, hogy sikerült új számítástechnikai osztályt nyitnia, európai stílusú felújítást végezni, fődíjat nyerni, új multimédiás eszközöket vásárolni, bár ez is megvan. Büszke vagyok a csapatomra, amely ma már nem csak dolgozni, hanem alkotni is tud.

Az iskolába érkezésemmel áttértünk aúj bérrendszer.

Bármilyen újítás általában félelmet kelt: bármennyire is rosszabb. Főleg, ha ezek az új bérrendszerre való átálláshoz kapcsolódnak. Gondosan felkészültünk az NSOT-ra való átállásra: megtanultuk az árnyalatokat azokból a régiókból származó kollégáktól, ahol már dolgoztunk. új rendszer információkat keres az interneten.

Közvetlenül az NSOT-ra való átállás után az iskola dolgozói érezték a különbséget: nem minden kolléga fizetése nőtt, sőt volt, aki csökkent. Számomra úgy tűnik, hogy ahhoz, hogy a csapat számára fájdalommentes legyen az átállás, fontos, hogy az iskolavezetés jól működjön, alaposan átgondolja a tanári munka értékelésének szempontrendszerét. Iskolánkban minden negyed végén a Moszkvai Régió osztályfőnökei és vezetői szorgalmasan írnak le pontszámokat hatalmas „lapokra”, amelyek általános képet adnak arról, hogy ki mit csinált. Természetesen sok papírt kell kitölteni, azonban az NSOT bevezetése előtt voltak.

Az iskolában ezeknek a kritériumoknak a kidolgozásakor úgy ítélték meg, hogy a pedagógus tevékenységének minden területét figyelembe kell venni, mert az oktatási folyamat nemcsak oktatási, hanem kiegészítő oktatásés nevelőmunkát. Tehát a nevelési rész vezetőjének saját „rövid listája” van, amelyen minden megtartott rendezvényért pontokat ad a tanárnak, illetve a nevelő-oktató munkáért vezető tanár is rendelkezik hasonló lapokkal. A pedagógusok pontot kapnak a gyermekek olimpián, tudományos és gyakorlati konferencián való részvételéért, az osztálynaplók színvonalas kitöltéséért, a tantárgyi tanulmányi teljesítményért. A módszertani munkát, a munkaprogramok elkészítését, a szaktanfolyamokat, a nyílt rendezvényeket, a gyalogtúrákat, a színházba járást, a stadionlátogatást is figyelembe veszik.

A tanári munka minőségének végső értékelését a tanévben egyszer végzi el egy bizottság, amelynek tagjai az igazgató, helyettesei és felügyelői. módszeres társulások tanárok. A bizottság megvitatja a pontozás igazságosságát, majd a közösen elkészített dokumentumokat a szakszervezet képviselője aláírja. Érdemes megjegyezni, hogy vannak kritériumok, amelyek alapján a pontokat eltávolítják. Ezek lehetnek tanulók vagy szülők indokolt panaszai, szabálysértései munkafegyelem, mint például a tanuló eltávolítása az óráról. A munkafegyelem durva megsértéséért pedig a tanár akár ösztönző juttatást is elveszíthet. Mostanra a kritériumok sok durvaságát kiküszöbölték. És a statisztikák szerint most egy tanár átlagos fizetése egy iskolában 29 000 rubel, az NSOT bevezetése előtt pedig 14 930 rubel. Jelentősen emelkedtek a bérek technikai személyzet iskolák: 6692-9680 rubel. Az NSOT-n végzett három éves munka során egyetlen panasz sem érkezett tanároktól.

Sok iskolai probléma megoldását magam számára a következőképpen határoztam meg:a lényegeset csináld, ne a sürgőset . Vagyis ma, most tenni valamit, ami holnap megváltoztathatja az iskolát. Itt nagyon fontos eszköz a vezető motivációs irányítása: az erkölcsi és anyagi ösztönzés.

Javaslom egy „befagyási elméletet”: „Nem az a baj az oktatási rendszerrel, hogy rosszak a színvonalunk, hanem az, hogy az oktatásunk „remeg”, és végül is minden rendszer, amely az instabilitás zónájába került, végül összeomlik. ” Véleményem szerint az állandó változások, instabilitás helyett, amibe a pedagógusok belefáradtak, be kellene fagyasztani a 2008-as tantervet és a 2013-as szintű finanszírozást. Ha megszűnik az iskolaakkreditációs eljárás, és megszűnnek a felügyeleti struktúrák, akkor javul az iskolafinanszírozási rendszer. "Semmi sem fog változni a link megsemmisítésétől, és kevesebb lesz az ellenőrzés, és könnyebb lesz az iskolának"

És a legfontosabb, amit mindebben emlékeznünk kell, hogy a gyerekek a legértékesebb kincsünk!

Tudod, miért repül a Serpent-Gorynych ilyen kis szárnyakkal? Igen, mert nagyon jó kormánya van – a farka.

Az iskola vezetésében tehát nem szégyen a farkában lenni, ha ilyen fejek vannak: szülők, diákok és tanárok.

A legfontosabb dolog, amit ne felejts el: te vagy az élen!

Az autóipar ma nehéz időket él át. A gazdasági világválság miatt egyes autóipari óriáscégek már csődöt mondtak, van, amelyik radikális kapacitás- és létszámleépítéshez ment.

És csak a legnagyobb japán autógyártó, a Toyota szerepel egyedül ezen a listán. A cég újonnan kinevezett elnöke, az alapító Akido Toyoda unokája első beszédében azt mondta, hogy nem szándékozik csökkenteni a létszámot és a termelési kapacitást, legalábbis Japánban.

A nyugati típusú drasztikus intézkedéseket elutasítva a japán autóipari óriás úgy döntött, hogy optimalizálással tovább csökkenti a költségeket menedzsment folyamatok. A Toyodához csatlakozott vezetőség számításai szerint a cég akkor is nyereséges tud maradni, ha a kapacitáskihasználás 70%-ra csökken, és a szolgálaton kívüli dolgozókat továbbképző tanfolyamokra küldik.

A szakértők túl liberálisnak tartják a javasolt intézkedéseket, és szerintük az a kiút a válságból, ha a cég megszabadul a kapacitás- és létszámfeleslegtől. De Akido Toyoda soha nem fog nekimenni, és nem azért, mert nem tud, hanem mert nem akar.

A cég nagyapja által alkotott vezetői modellje „beavatkozik”.

Vezetők – az irányítási modell irányításának alapja

A Toyota vállalat vezetési modelljét általában, és különösen a személyzeti irányítási rendszert az üzleti élet speciális megközelítése és egy speciális filozófia jellemzi, amely nem a „technológiára” (és még kevésbé a „pénzügyre”) való összpontosításon alapul. ), hanem az embereken.

A Toyotánál gyakori a mondás: "Mielőtt autókat hozunk létre, embereket teremtünk." A cégvezető célja, hogy az embereket úgy fejlessze, hogy méltóan hozzájárulhassanak a közös ügyhöz, tudjanak gondolkodni és követni tudják a Toyota alapelveit a szervezeti struktúra minden szintjén. A Toyota vállalati kultúrája szempontjából a vezetőnek előrelátónak kell lennie ahhoz, hogy megértse, mit kell tennie, hozzáértőnek kell lennie ahhoz, hogy megtanítsa másoknak, hogyan kell csinálni, és ügyesnek kell lennie arra, hogy az embereket arra nevelje, hogy azt tegyék, amit elvárnak tőlük, és végezzék el a munkát. .

Vezetők, akik észrevehető nyomot hagytak a cég történetében:

A kiemelt stratégiai Toyota, amely hozzáadott értéket teremt a társadalom számára,

Soha nem sértette meg a Toyota Tao alapelveit, vallotta ezeket az elveket és példa volt mások számára,

Kemény munkával jutottak fel a csúcsra, és folyamatosan ott voltak, ahol az értéknövelő munkát (gemba) végzik,

A problémákat az emberek oktatásának és képzésének lehetőségének tekintette.

A nyugati szabványok szerint a Toyota nem hatékony szervezeti struktúra- egy-egy vezető kis munkavállalói csoportonként. A vezető általában négy-nyolc fős csoporttal dolgozik, és legtöbbször nem vesz részt produktív munkában. A csoportvezetőnek általában három-négy csoport tartozik a parancsnoksága alá. A vezető nem jelentkezhet fegyelmi eljárás, feladata a csapattagok támogatása.

A Toyota vezetői egy ideje dolgoznak munkakörben, ismerik beosztottjaik funkcióit és képesek gondoskodni az emberek fejlődéséről, készek vezetésre utasítani őket.

A Toyota vezetői ritkán adnak parancsot. Kérdésekkel vezetik és képezik a beosztottakat. A vezető kérdéseket tesz fel a jelenlegi helyzetről és arról, hogy a beosztott milyen stratégiát kíván követni.

Toborzás

A Toyota az egyéni munkavállaló és egy kis csoport munkájának harmonikus kombinációját érte el. Bár a csapatmunka fontos, nem tudja kompenzálni az egyes dolgozók szakértelmének hiányát. Másrészt a munkájukat kiválóan teljesítő alkalmazottaktól elvárják a csapatban való jó munkavégzés képességét. Ezért a Toyota ilyen figyelmet fordít a potenciális alkalmazottak felkutatására és kiválasztására. Magasan képzett emberekre és csapatjátékosokra is szükség van egyszerre. A cég több száz jelentkező közül választ ki egy személyt munkahelyés több hónapig keresheti a megfelelő jelöltet és hosszú évekig képezheti a dolgozót. Ennek a képzésnek az a célja, hogy a személynek műszaki tudás, széleskörű képesítések, növekedési kilátások, és a Toyota filozófiája másodlagossá válik.

Az irányítási modell Tao-ja

Ha röviden leírjuk a Toyota személyzetével való munka modelljét, három fő posztulátumot különböztethetünk meg:

Élethosszig tartó foglalkoztatás - azt, hogy a japán személyzeti menedzsment az "életre szóló foglalkoztatás" filozófiáját vallja, mindenki tudja, de amit a Toyotában megvalósítanak, azt nevezhetjük "életre szóló foglalkoztatásnak az abszolútumban", a cég saját filozófiáját dolgozta ki, amelyet vezetése még arra sem hajlandó, hogy felhagyjon a vállalkozás csődjének fenyegetésével,

A vezetők szerepe - a vezetők nagyon jelentős szerepet töltenek be a Toyotában, lényegesen többen vannak, mint más cégeknél, ők a vállalkozás vállalati kultúrájának hordozói,

- "képzési szervezet" - a Toyota vezetési technológiája a "kiképzés", nem a "parancs" ideológiáján alapul, a "Toyota" vezetői nem parancsokat adnak, hanem a személyzetet képezik ki.

Megvalósítható Oroszországban?

Az elmúlt években a Toyota vezetői tapasztalatait számos olyan cégnél sikeresen alkalmazták, amelyek Japántól mentálisan nagyon távol vannak. Oroszország sem kivétel e tekintetben, különösen azért, mert ez az élmény nem különbözik annyira a mi hagyományainktól, mint az első pillantásra tűnhet.

Ha részletesebben megvizsgáljuk a "dél-keleti tigrisek" általában és a "Toyota" vezetői tapasztalatait, akkor sok közös vonást fogunk látni azzal, ami a Szovjetunióban történt, és meglehetősen jónak bizonyult. jó (legalábbis HR szempontból).

A hazánkban is létező mentormozgalom, a szocialista verseny, a csapatszerződések nagyon emlékeztetnek a Toyota személyi modell megfelelő elemeire. Az a tény, hogy ezek a fogalmak a "fejlett szocializmus" idején ideológiailag elfajultak, nem változtat a dolog lényegén - az ismétlés a tan anyja.

Egyszer Henry Ford felhívta a vállalata részlegeit vezető vezetőket, és hirtelen két hétre tengeri körútra küldte őket a Karib-térségbe. Amikor a vakáció véget ért, és a vezetők megérkeztek a munkahelyükre, meglepetés várta őket. Egy részüket előléptették, néhányat pedig elbocsátottak. Milyen okból?

4. Szervezőkészség, csapatmunka


Az a képessége, hogy a vezető egységes, jól koordinált csapatot tud alkotni, lehetővé teszi számára, hogy erős kereteket hozzon létre a vállalat számára. A vezető alapvető kompetenciája a csapatban való munkavégzés képessége és akarása, pályázó hatékony mechanizmusok motiváció, jutalmazási rendszer és belső kontroll. Hozzáértő, példakép a dolgozók számára. Megalkotja a szabályokat, felállítja a rezsimet, és maga pártatlanul követi azt. Kedvező légkört, kényelmes munkakörülményeket teremt a csapatban, és tudja, hogyan tudja befolyásolni a csapat szociálpszichológiai légkörét.

„Ahhoz, hogy motiváld az embereket, tudnod kell, mit akarnak, mi a fontos számukra. Pénz, karrier, személyes fejlődés? Ismerje meg azokat az embereket, akikkel dolgozik, kommunikáljon velük. Ekkor képes lesz előre látni alkalmazotta igényeit és vágyait.”

Vlagyimir Tarasov

A hatékony vezető ismeri az egyes alkalmazottak erősségeit és gyengeségeit, elemzi képességeiket, és figyelembe veszi azokat a kiemelt és másodlagos feladatok ellátásába történő besoroláskor. A jó vezető megérti a munkatársak képzettségének növelésének fontosságát, ezért a kiemelt fejlesztési területeket figyelembe véve időben bevezeti a személyzeti képzési rendszert.

5. Saját hatékonyság


A kommunikációs készség, a helyes bemutatás képessége, a meggyőzés jelenkori adottsága és a gondolatok kifejezésének pontossága a vezető kulcskompetenciái bármely üzleti területen. A „tömegek” meggyőzéséhez, cégen belül és kívül is nagy mentális rugalmasságra van szükség. Az értekezletek hatékony lebonyolításához, a hallgatóság figyelmének lekötéséhez és a csoport magabiztos helyes irányba vezetése érdekében fejleszteni kell az információ-előadás képességét, valamint az érzelemkezelési készségek gyakorlását és a helyzet gyors elemzését.

Ugyanakkor ahhoz, hogy a vezetői kompetenciák fejlesztése növekedjen, bővüljön, saját hatékonyságon kell dolgozni, tanulni, önfejlesztéssel foglalkozni, új technológiákat, haladó módszereket elsajátítani. Az online iskola olyan ajánlatokat kínál, amelyek segítenek a bizonyos tapasztalattal rendelkező és nem rendelkező embereknek képzettségük és vezetői készségeik fejlesztésében.

Dolgozz, dolgozz, ne hagyd abba!

„Ahhoz, hogy igazi vezető legyél, hajlandónak kell lenned mindent elveszíteni. A vezető átveszi az ütést, és ha elesik, elesik. Természetesen nem kell felkészülni az esésre, de fel kell készülni rá. Aki esik és felemelkedik, az a nagy vezető, aki a Nagy Utat választotta."

Vlagyimir Tarasov

Az a vezető, aki a változó piacon és az instabil társadalmi környezetben megtalálja a megfelelő megoldásokat és előreviszi cégét, minden bizonnyal hitelességre tesz szert, és a legjobb jutalomban részesül. Egy hatékony vezető, aki sikerre vezeti csapatát, hatékony vezetési technikákat és készségeket fejleszt ki, amelyek segítik őt a munkában és az életben.

Mindent tud az üzleti világról, képes lesz alkalmazkodni annak változékony pályájához és a piac hirtelen kataklizmáihoz. Folyamatosan tanul és irányít másokat. A legfontosabb azonban az, hogy egy ilyen vezető pozitív irányításra van beállítva, bizalmat ébreszt az emberekben, és energiával tölti fel azokat, akik segítik, támogatják küldetését és kéz a kézben járnak vele a Nagy Úton.

Folyamatosan gondolkodom azon, hogyan kellene felépíteni a vezetőképzést. Nem csak arra gondolok. Nagyon szeretném, ha új vezetési kultúránk lenne. Új kapcsolati kultúra a vállalkozásoknál. Új hagyományok hatékony irányítás. És ennek eredményeként az új gazdaság. Ne hidd, hogy naiv vagyok. Tökéletesen megértem, hogy valószínűleg az életemben nem fogok tudni gyökeresen megváltoztatni valamit. De ha nem teszel semmit, akkor semmi sem fog változni. Eközben a vállalkozásoknál végzett helyi munka igen lenyűgöző eredményeket hoz. Amelyeket szintén képzéssel szereznek meg. Azt kell mondanom, hogy a t-rening általában az egyik jó eszköz a változtatások bevezetésére. Kivéve persze, ha a menedzserek számára tartják, és nem azért, hogy szórakoztassák az edzőt, és egyszerűen elsajátítsák a kiosztott költségvetést.

Az edzés hatékonyságáról

Nyomasztóak azok a gondolatok, amelyek arról szólnak, hogy az üzleti oktatási piacon a termékek nagy száma ellenére miért nagyon kevés változik maguknál a vállalkozásoknál. Hiszen a menedzsereket rendszeresen küldik különféle képzésekre, szemináriumokra. Ugyanis ezek az emberek felelősek a termelési kultúra kialakításáért. A vállalatok megfigyelésekor pedig egy tendencia jól látható. Változások akkor következnek be, ha két alapelvet tartanak be: az emberekkel végzett munka szisztematikusan történik, és a vezetőket olyan szakemberek képezik, akik maguk is értek el eredményeket a vezetésben.

Nem akarok még egyszer követ dobni az edzők kertjébe. Valószínűleg nem olyan nagy a hibájuk az edzés alacsony hatékonyságában. Így tanították őket. Sokkal több kárt okoz az inkonzisztens módszertani alap és az ebből fakadó felnőttkori tanulási folyamat félreértése. Ez tulajdonképpen a hiány elég szakmódszerészek. És a szükséges világkép hiánya a standard programok szerint dolgozó oktatók körében. Vezetői.

A menedzserek mindegyike nagyon hasonló eszközökre van kiképezve. Van aki jobban csinálja, van aki rosszabbul. Van, akinek erősebb a módszertani alapja, van, akinek gyengébb. Amikor azonban egy vezető tanít, aki átesett egy egység irányításán, az emberek ellenőrzése alatt, az alkalmazottak elbocsátása, az utódok növekedése és a vezetői élet minden egyéb öröme, a tanulási eredmények sokkal magasabbak. Még akkor is, ha ez a vezető kevesebb képzésben részesült, mint egy pszichológiai diplomával rendelkező lány, akinek van egy csomó bizonyítványa különböző üzleti iskolákból.

A Kolb-ciklus a vezetőképzés gyakorlatában

A vezetőképzés alacsony hatékonyságára egyszerű a válasz. Könnyen megszerezhető a felnőttkori tanulás egyik legnépszerűbb elméletével, a Kolb-ciklussal. Minden esetre hadd emlékeztesselek a szakaszaira:

  1. Konkrét tapasztalat (Konkrét tapasztalat rendelkezésre állása)
  2. Ennek a tapasztalatnak a megfigyelése és reflektálása (a meglévő tapasztalatok áttekintése és elemzése)
  3. Elvont fogalmak kialakítása a reflexió alapján (Új elméleti koncepció kialakítása)
  4. Az új koncepciók tesztelése (Új koncepció tesztelése).

Kolb – Konkrét tapasztalattal rendelkezik

Ha a gyerekek oktatása az első szakaszban a tudás átadásán alapul, és csak ezután kerül a gyakorlatba, akkor szükség van a felnőttoktatásra, hogy megváltoztassák a hozzáállásukat ahhoz, amit már csinálnak. Így először is szinte lehetetlen megtanítani az embernek azt, ami nem volt a tapasztalatában (Fel lehet készülni olyan helyzetekre, amelyekben még nem találta magát, de ez egy teljesen más képzés). Ezért mindig figyelmeztetem, hogy nincs értelme menedzseri képzésen tanulni azoknak, akiknek három hónapnál kevesebb vezetői tapasztalatuk van. Másodsorban pedig annak, aki tanít, hasonló tapasztalatokkal kell rendelkeznie, mint a diákoké. Ha nincs, akkor a tanárnak egyszerűen nem lesz mit fogni.

Milyen helyzetekről fog beszélni, ha soha nem látta, hogy a beosztottak milyen arccal jönnek a vezetőhöz, és milyen indokokkal indokolják hibáikat? Vagy ha soha nem számolt be a saját főnökének problémákról vagy eredményekről? Nincs más választása, mint felhasználni mások történeteit erről vagy kitalálni. És az emberek azonnal hamisságot és alkalmatlanságot éreznek. Igen, és menjen bele annak árnyalataiba, aki csak elméletben tanulmányozta a vezetői interakciókat, ez nem működik. Tapasztalata szerint ezek az árnyalatok egyszerűen nem léteznek.

Kolb – A meglévő tapasztalatok mérlegelése és elemzése

Mit tesznek az edzők, hogy pótolják saját hiányosságaikat? Olyan játékot (esetet vagy gyakorlatot) használnak, amelyben úgy gondolják, hogy az emberek aktiválják tapasztalataikat. Azonban távol van a munkahelyétől, sőt olyan környezetben is, amely sokkal kevésbé magas felelősséget von maga után saját megoldások A résztvevők hanyagul játszani kezdenek. És nem a valós tapasztalataikat használják, hanem gyakran azokat a viselkedéseket, amelyeket éppen ellenkezőleg, nem tudnak alkalmazni a való életben. Tehát ebben a játékban nem a tapasztalat, hanem a potenciál frissül. Valószínűleg ezért hallom gyakran az edzőktől, hogy „nincs főnök, de egy fiatal alkalmazott előnyben részesíti őket”. Hiszen a coach a főnököt és a fiatal alkalmazottat is megfigyeli a játék valóságában, amikor nem a pénz, a tervek és a munkahelyek múlnak a döntésen. És ebben a környezetben a főnök a képzési időt arra használja fel, hogy pihenjen, és ne döntsön. Ezzel szemben egy fiatal munkavállaló azt teszi, amit nem szabad munkaidőben.

Természetesen Ön is profitálhat az ilyen esetekből. De ehhez ismernie kell az emberek viselkedésének árnyalatait a képzésen kívül. És itt ismét visszatérünk az edző menedzseri tapasztalatához.

Azok az edzők, akik a menedzseri programjaimra jönnek, nagyon gyakran csalódnak. A résztvevők visszajelzéseinek elolvasása után arra számítanak, hogy most néhány új gyakorlatot tanulnak meg. Hiszen nem azért jönnek, hogy megtanuljanak vezetni, hanem kölcsönkérjenek valamit a programjaikhoz (egyébként én csak érte vagyok). A tréning első részében azonban egyszerűen nem figyelhető meg erőteljes tevékenység: megbeszéljük a résztvevőkkel a gyakorlatból származó különböző helyzeteket. megbeszéljük. Nem játszunk, nem dobálunk labdákat egymásnak, nem rajzolunk bemutatókat. Az edzők pedig gyakran egyszerűen nem értik, hogy a Kolb-ciklus első szakaszai éppen abban a pillanatban indulnak el, amikor a szokásos beszélgetés folyik a vezetői mindennapokról. Hiszen a vezetők ebben az időben csak megtapasztalják ezt a tapasztalatot. És elemzik. Nos, és az edzők, akik nem rendelkeznek ezzel a tapasztalattal, csak üljenek és várják, mikor kezdődik majd az edzés. (Ez egyébként több tréner igazi mondata: „Várom, hogy véget érjenek a beszélgetések és elkezdődjön az edzés.” Általában az első edzésnapon ebédnél mondják).

Kolb - Formációújelméletifogalmak

A lombikciklus következő szakaszában létre kell hozni új modell gondolkodás. Vagyis néhány új elméletet nemcsak tanulmányoznak, hanem áthelyeznek a meglévő tapasztalatokra, és egy új cselekvési algoritmust dolgoznak fel. Amelyet azonnal erőpróbára tesznek. Elkezdődnek a gondolatkísérletek. A résztvevők különféle feltételezéseket fogalmaznak meg az általuk javasolt eszközök hatékonyságáról, vagy éppen ellenkezőleg, haszontalanságáról. Ebben a szakaszban a trénernek nemcsak vezetői tapasztalattal kell rendelkeznie, hanem az általa tanított eszközök sikeres alkalmazásában is. És nem csak. Fontos, hogy olyan hiedelmekkel is rendelkezzen (a pszichológusok attitűdöknek neveznék), amelyek lehetővé teszik az eszközhasználatot, és a vezető világképének alapját képezik. Például pragmatikusnak kell lennie az alkalmazottak cselekedeteinek értékelése során. Helyesen kell mérlegelni mind az alkalmazottak előléptetését, mind a büntetést és az elbocsátást. Ellenkező esetben a vezetői eszköztárat egy hétköznapi előadó közvetíti, aki arról álmodik, hogy saját főnöke (vagy ügyfele) kedvezően bánjon vele, és nem gyakorlatilag. És az ajánlásai a beosztottak, nem pedig a vezetők ajánlásai lesznek. A kérdésekre pedig úgy fog válaszolni, mint egy előadóművész.

A kifogáskezelés hatalmas arzenálját fejlesztették ki az oktatók számára, hogy ellenálljanak a képzés ezen szakaszának. És ezt az arzenált külön kell mondani. Amikor a képzések bekerültek a valóságunkba, a hibás angol fordítások miatt sok szükséges eszköz lényege elferdült. Például az „eldobni” szót a „kidobás” jelentésében használjuk, míg ennek a szónak a valódi jelentése a „használat”. Azaz, amikor a képzésben résztvevő kifogásával dolgozunk, az eredeti koncepcióban a kifogást hivatott felhasználni arra, hogy érveket építsen rá. És meggyőzni az illetőt. Valóságunkban gyakrabban alkalmazzák azokat a módszereket, amelyek „kikapcsolnak egy nehéz résztvevőt” a folyamatból. Valójában befogja a száját annak, akinek megvan a maga véleménye. Talán. Egyszer majd írok egy hosszú cikket erről az "eszköztárról", de egyelőre visszatérek a fő témához.

Tehát az új elméleti koncepciók kidolgozásának szakaszában a vezető világképét kell átadni. És természetesen csak releváns tapasztalattal rendelkező személy, vagy ritka esetben olyan szakember tudja átadni, aki olyan mértékben tanulmányozta és átélte valaki más tapasztalatát, hogy azt magáénak tudja tekinteni.

Kolb – Új koncepció tesztelése

A következő lépés a gondolatkísérletet gyakorlatiassá kell tenni. Ez egy nagyon felelősségteljes szakasz. Mindent tönkretehet. Hiszen egyrészt hagyni kell, hogy a résztvevők saját maguk hibázhassanak, másrészt lehetőséget kell adni nekik arra, hogy ezeket a hibákat kijavítsák és az eszközt helyesen alkalmazzák. Itt sok árnyalatot kell tudnia. Sőt, nemcsak a beosztottakra és reakcióikra vonatkozó árnyalatok, hanem azok az árnyalatok is, amelyeket maga a vezető tapasztal az eszköz használatakor. Nemcsak egy hibát kell elmagyarázni az embernek, hanem azt is, hogy miért követte el. Amit megint csak nagyon nehéz megtenni, ha nincs saját tapasztalatunk a hibák elkövetésében és kijavításában.

Sok oktató az eszközök gyakorlása során nem figyel arra, hogy a résztvevők olyan viselkedésmódokat alkalmazzanak, amelyeket a való életben soha nem fognak alkalmazni. Nos, például egy ritka főnök a következő szavakkal kezdi a beszélgetést: "Kedves Ivan Ivanovics, sok éve dolgozunk együtt, szóval beszéljük meg a jelenlegi helyzetet." Inkább azt fogja mondani: "Ivan Ivanovics, van egy beszélgetés." A tréningeken azonban mindenhol megtalálhatók a természetellenes viselkedési minták az új eszközök gyakorlásakor. És senki sem javítja ki őket. Hiszen az edzőnek nincs tapasztalata ilyen beszélgetésekről a beosztottakkal. És ennek eredményeként? Az emberek azzal az érzéssel hagyják el a „jó” edzést, hogy „ott” minden menő volt, és holnap minden normális lesz. Ahelyett, hogy világos és érthető kifejezéseket vinne magával, amelyeket holnap már használhat az alkalmazottakkal folytatott beszélgetés során. Ám az edzés végén az is előfordul, hogy mindenki, aki felháborodhatott volna a pátosszal és kijavította a helyzetet, az edzője „lekapcsol”, hogy ne zavarja az edzését. Nem titok, hogy a „nehéz” résztvevőket gyakran vitatkozó embereknek nevezik. Egyébként néhány edző teljesen elfelejti, hogy az ember nem vitatkozik, ha nem akar meggyőzni. Ha az ember ezt nem akarja, akkor hallgat.

Kolb – Ismétlés

Van még egy szakasz a Kolb-ciklusban. Ismétlés. Természetesen a képzésben meg kell valósítani. A megfelelő program pedig úgy van kialakítva, hogy az új eszközök gyakorlásakor a résztvevők a már tanultak elemeit használják fel. De a képzés ezzel nem ér véget. Valójában ez még csak most kezdődik.

Az emberek elhagyják a képzést, és megkezdődik a szokásos munkarutinjuk. Vannak, akik két nap után nem is emlékeznek arra, amit tanultak. Mások azért küzdenek, hogy új vezetői eszközöket vigyenek be munkájukba. És itt számos gyakorlati árnyalattal szembesülnek. Új tapasztalatot szereznek a hibákról és a helyes cselekedetekről. Valaki saját maga is megtapasztalja. És valaki az edzőhöz fordul. És itt kezdődnek a legkellemetlenebb következményei az edző vezetői tapasztalatának hiányának. Ha a tréningen ő irányítja a folyamatot, akkor az egy-egy kommunikációban (és az emberek sokszor egyetlen tréning utáni rendezvényen sem akarnak valós eseteket hirdetni) nincs ekkora előnye. De meg kell tapasztalnia azoknak a problémáknak a megoldását, amelyekkel az ember hozzá fordult. Eléggé szabványosak. És ha öt évet töltött egy vezetői székben, akkor úgy ismeri őket, mint a tenyerét. A teoretikusok azonban nem ismerik ezeket az árnyalatokat. És haszontalanok. És nem hajlandók kapcsolatba lépni az emberekkel, akár elfoglaltságukra hivatkozva, akár más elfogadható ürüggyel. Bár senki sem akadályozza meg őket abban, hogy például cikket írjanak a képzés egykori résztvevőjének kérésére. És tegye közzé a nyilvánosság számára.

Játékok és edzések

Nos, az utolsó dolog, amit szeretnék elmondani ebben a cikkben. Elképzelhető, hogy az üzleti képzés hatékonyságával kapcsolatos problémák gyökere nem csak abban keresendő, hogy kevés az oktatói gyakorlat. Amelyek közül sokakat egyébként az edzői szakma romlott imázsa állít meg a tanítástól. A probléma az, hogy ma már szinte minden képzési formát képzésnek neveznek. És felülmúlja az ügyfelek elvárásait. De lehetőség van képzések, szemináriumok és üzleti játékok elkülönítésére. És legyenek az edzők az elsők, az előadók a másodikak, a játéktechnikusok és a szórakoztatók a harmadikak. Akkor helyesebben alakulnak ki az elvárások. Senki sem várja el, hogy egy szemináriumon nagyszámú gyakorlati gyakorlatot végezzen el. Vagy hogy igazi eszközöket kap majd egy üzleti játékban. Nos, a képzéseket azok rendelik majd, akik egyértelműen értik, milyen kompetenciákat kell fejleszteni a dolgozók körében.